Implementación de Un Sistema de Gestión de Calidad en La Empresa Cupid Nicaragua S.A.

Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en la empresa Cupid Nicaragua S.
INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 4
OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 7
MARCO TEÓRICO......................................................................................................................................... 8
I. CALIDAD ............................................................................................................................................... 8
1. Definición ........................................................................................................................................ 8
Normas ISO............................................................................................................................................... 9
1. Generalidades ................................................................................................................................. 9
2. Normas ISO 9000 .......................................................................................................................... 11
2.1. La serie de estándares ISO 9000 .............................................................................................. 11
2.2. Aplicación................................................................................................................................. 12
2.3. Requisitos de la documentación ............................................................................................... 12
2.4. Requisitos generales ................................................................................................................. 12
2.5. Requisitos de documentación.................................................................................................... 12
2.6. Compromiso de la Dirección.................................................................................................... 13
2.7. Enfoque al cliente ..................................................................................................................... 13
2.8. Política de la Calidad ............................................................................................................... 13
2.9. Planificación............................................................................................................................. 13
2.9.1. Objetivos de la Calidad ............................................................................................................ 14
2.9.2. Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad................................................................. 14
2.10. Responsabilidad, autoridad y comunicación ............................................................................ 14
2.10.1. Responsabilidad y autoridad ............................................................................................... 14
2.10.2. Representante de la dirección.............................................................................................. 14
2.10.3. Comunicación interna.......................................................................................................... 14
2.11. Revisión por la dirección.......................................................................................................... 15
2.11.1. Generalidades ...................................................................................................................... 15
2.11.2. Entradas para la revisión .................................................................................................... 15
2.11.3. Salidas de la revisión ........................................................................................................... 15
2.12. Gestión de los recursos............................................................................................................. 16
2.13. Realización del producto .......................................................................................................... 16
2.14. Mediciones, análisis y mejora .................................................................................................. 16
2.14.1. Generalidades ...................................................................................................................... 16
2.14.2. Supervisión y Medición........................................................................................................ 17
2.14.3. Control de Servicio no Conforme ........................................................................................ 17
2.14.4. Análisis de Datos ................................................................................................................. 17
2.14.5. Mejora.................................................................................................................................. 17
2.15. El proceso de certificación ....................................................................................................... 18
2.16. Alcance y vigencia de las certificaciones ................................................................................. 19
2.17. Costos ....................................................................................................................................... 19
2.18. ¿ISO 9000 es la solución a todos los problemas? .................................................................... 19
2.19. Beneficios de la ISO 9000 – 2000............................................................................................. 20
2.20. ¿Por qué algunas organizaciones fallan? ................................................................................ 21
Sistema de Gestión de Calidad (SGC) .................................................................................................... 21
Manual de Calidad.................................................................................................................................. 22
Calidad en los procesos .......................................................................................................................... 24
1. Concepto de proceso: elementos de los procesos.......................................................................... 24
2. Tipos de procesos: mapa de procesos. .......................................................................................... 25
II. PRODUCTIVIDAD ................................................................................................................................. 27
Donald Antonio Vanegas Corrales
Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en la empresa Cupid Nicaragua S.A
1. Definición ...................................................................................................................................... 27
2. Factores internos y externos que afectan la productividad........................................................... 27
3. Materiales...................................................................................................................................... 28
3.1. Materiales Directos .................................................................................................................. 28
3.2. Materiales Indirectos................................................................................................................ 28
4. Materia Prima ............................................................................................................................... 29
5. Mano de obra ................................................................................................................................ 29
5.1. Mano de obra directa ............................................................................................................... 29
5.2. Mano de obra indirecta ............................................................................................................ 29
6. Recursos ........................................................................................................................................ 29
Diagrama de Ishikawa o causa- efecto ................................................................................................... 29
1. Definición ...................................................................................................................................... 29
2. Se usa para:................................................................................................................................... 30
3. ¿Cómo Construirla?...................................................................................................................... 30
Análisis FODA ........................................................................................................................................ 31
Análisis Costo-Beneficio ......................................................................................................................... 32
HIPÓTESIS..................................................................................................................................................... 33
DISEÑO METODOLÓGICO ....................................................................................................................... 34
1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................................................... 34
2. POBLACIÓN Y MUESTRA ...................................................................................................................... 34
3. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................................................... 34
4. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS ....................................................................................................... 35
5. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS ........................................................................................... 36
6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ................................................................................................ 37
DIAGNOSTICO ............................................................................................................................................. 39
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ......................................................................................................................... 48
ANÁLISIS FODA........................................................................................................................................... 50
Fortalezas ............................................................................................................................................... 50
Oportunidades......................................................................................................................................... 51
Debilidades ............................................................................................................................................. 51
Amenazas ................................................................................................................................................ 52
MANUAL DE CALIDAD .............................................................................................................................. 53
1.Requisitos legales y reglamentarios .............................................................................................. 54
2.Norma utilizada:............................................................................................................................ 55
3.Requisitos de nuestro Cliente ........................................................................................................ 55
PROCESOS OPERATIVOS................................................................................................................................ 58
Proceso: Planeación ............................................................................................................................... 58
Proceso: Recepción, manejo y distribución de materiales ..................................................................... 63
Proceso: Corte ........................................................................................................................................ 68
Proceso: Producción............................................................................................................................... 72
Proceso: Control de Calidad .................................................................................................................. 77
Proceso: Directo al Cliente .................................................................................................................... 81
Proceso: Trabajo en equipo (TSS) .......................................................................................................... 85
Proceso: Empaque .................................................................................................................................. 88
PROCESOS DE APOYO ................................................................................................................................... 92
Proceso: Control de documentos, registro y comunicación ................................................................... 92
Proceso: Gestión del Recurso Humano .................................................................................................. 96
Proceso: Ingeniería............................................................................................................................... 100
Proceso: Mantenimiento ....................................................................................................................... 105
Proceso: Compras................................................................................................................................. 109
PROCESOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................................................... 113
Donald Antonio Vanegas Corrales 2

Proceso: Auditorias Internas ................................................................................................................ 113

Proceso: Gestión de NC, AP y AC ........................................................................................................ 117
Proceso: Medición y Mejora................................................................................................................. 120
Proceso: Gestión Gerencial.................................................................................................................. 124
ANÁLISIS FINANCIERO........................................................................................................................... 132
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS........................................................................................ 135
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................ 137
RECOMENDACIONES .............................................................................................................................. 138
TABLAS ........................................................................................................................................................ 139
Tabla 1. Total de horas sin trabajo....................................................................................................... 140
Tabla 2. Total de horas con problemas de corte por semana ............................................................... 141
Tabla 3. Total de docenas recortadas por semana ............................................................................... 142
Tabla 4. Total de horas de maquina mala por semana......................................................................... 143
Tabla 5. Horas de ajuste de modulo ..................................................................................................... 144
Tabla 6. Total de horas en transferencia .............................................................................................. 145
ANEXOS ....................................................................................................................................................... 146
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 157
MATRIZ DE MARCO LÓGICO ............................................................................................................... 159

Introducción
En la actualidad, la calidad ha dejado de ser una ventaja competitiva y

se ha convertido en un requerimiento más de los clientes, provocando esto que las
empresas busquen maneras más eficaces de controlar sus procesos, con la
finalidad de elevar la misma sin incurrir en costos elevados de producción.
Para esto, las organizaciones tienden a abocarse en un Sistema de

Gestión de Calidad, el cual esta enfocado al logro de los resultados, en relación
con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y
requisitos de las partes interesadas.
Una vez implementado SGC, la organización debe volver dinámico el

sistema y trabajar continuamente buscando maneras de mejorar sus procesos y
mantenerlos actualizados.
Por eso, este estudio pretende analizar los procesos de Cupid

Nicaragua S.A., para lograr implementar un Sistema de Gestión de Calidad que
contribuya al crecimiento de la empresa, por medio de la elaboración de un
manual de calidad para brindar soporte del sistema de garantía de calidad.
La necesidad de un Sistema de Gestión de Calidad surge con la

exigencia de los mercados por productos que satisfagan sus requerimientos a
costos favorables pero sin sacrificar conformidad.
Asimismo, las constantes perdidas de tiempo que conllevan a un

incumplimiento de los pedidos obligan a la empresa a buscar una forma más
eficiente de manejar sus actividades.
Evidentemente, un Sistema de Gestión de Calidad proporcionará a la

gerencia un mejor control de las operaciones de la compañía y de esta manera la
toma de decisiones se verá influenciada en las consecuencias directas de las
mismas sobre los procesos y no sólo en el posible beneficio que puedan tener
sobre un proceso en especifico.

Para esto, se identificarán y analizarán los principales factores que

afectan el funcionamiento óptimo del proceso de producción de la compañía,
mediante herramientas adecuadas para dicho fin como un análisis FODA y un
diagrama de causa-efecto, mapas de proceso, costo-beneficio y las normas ISO.
La empresa objeto del estudio, esta dedicada a la confección de ropa

interior femenina, utiliza el sistema de producción de justo a tiempo (JIT) cuyo
objetivo es disminuir los inventarios al mínimo mediante la reducción de los
tiempos de preparación, tiempos de esperas, costos de programación y control de
la producción.
Cuenta actualmente con alrededor de 800 empleados directos e

indirectos, una nave industrial con un área de aproximadamente 17,000 metros
cuadrados.
El proceso operativo de la empresa está compuesto por cinco áreas

específicas interrelacionadas entre si, como lo son la planeación de la producción,
corte, recepción, manejo y distribución de materiales, producción y por último
empaque y despacho. De éstas, depende el desempeño adecuado de la planta.
Asimismo, si alguno de estos procesos ve su funcionamiento afectado, se reflejará
en los demás procesos y por ende en el producto final.
Además, existen procesos cuya función es tratar de garantizar un flujo

ininterrumpido de trabajo, entre los que tenemos a Control de documentos,
registros y comunicación, Gestión del Recurso Humano, Ingeniería, Mantenimiento
y Compra.
Actualmente, existen procedimientos para cada área de trabajo con el

fin de mejorar las tareas en la organización, sin embargo, acoplarse de una
manera eficiente a los mismos les resulta a algunos un poco difícil.
Por otro lado, la gerencia trata de inculcar una cultura organizacional en

los empleados por medio de charlas y afiches, cuando el tiempo lo permite.

Con la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, la

organización obtendría una base sólida para un futuro proceso de certificación,
además facilitaría una práctica adecuada de sus tareas, beneficiándola con una
reducción de costos al evitar los retrasos en el flujo continuo del trabajo.
A lo anterior, se suma factores positivos como la ubicación geográfica

de la planta que junto a su sistema productivo permiten un tiempo de entrega
menor, el mercado poco explotado como lo es el de ropa interior femenina que
moldea la figura y el reciente Tratado de Libre Comercio del cual la empresa ya
está viendo frutos al adquirir materia prima a menor costo.
Desde otro punto de vista, el Sistema de Gestión de Calidad, garantiza

un crecimiento estable, lo que se traduce en generación de empleos, es decir,
tendrá un impacto positivo tanto en el ámbito social como económico. Estos
resultados, siendo debidamente explotados por el gobierno, podría atraer nuevas
inversiones, crear nuevos empleos y mejorar el nivel de vida de los nicaragüenses.

Objetivos
Objetivo General
Implementar un Sistema de Gestión de Calidad en la empresa Cupid

Nicaragua S.A., para mejorar la calidad de los productos y aumentar la
productividad con el fin de reducir costos, en el primer semestre del 2007
Objetivos Específicos
1. Realizar un diagnostico de la situación actual de la empresa Cupid Nicaragua

S.A., para conocer los principales problemas presentes en los procesos
operativos.
2. Elaborar un Manual de Calidad con la finalidad de representar la estructura del
Sistema de Gestión de Calidad en la empresa.
3. Evaluar la viabilidad de la implementación de un Sistema de Gestión de
Calidad a través de un estudio Costo-Beneficio para determinar su factibilidad.

Marco teórico
I. Calidad
1. Definición
El significado histórico de la palabra calidad es el de aptitud o

adecuación al uso.
Se dice que un producto o servicio es de calidad cuando satisface las

necesidades y expectativas del cliente o usuario, en función de parámetros como:
Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente

Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las
funciones especificadas, sin fallo y por un periodo determinado de tiempo
Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo
del producto o servicio
La Sociedad Americana para el Control de Calidad (A.S.Q.C), define

la calidad como el conjunto de características de un producto, proceso o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usurario o cliente.
Por otro lado, existen algunas confusiones en lo que a calidad se

refiere. Calidad no es necesariamente lujo, complicación, tamaño, etc. Muchos
productos de alta calidad son de diseño sencillo, con mínimas complicaciones. El
tamaño tampoco define la calidad de un producto, es decir, por ser más grande no
implica una mayor calidad. En definitiva, tendrá que ser acorde con las
necesidades del cliente o usuario.
Para algunos la relacione entre la calidad de un producto o servicio y el

precio que el cliente debe pagar no queda suficientemente contemplada en las
definiciones anteriores y prefieren definir la calidad siguiendo a Meter F. Drucker,
dejando claramente indicada la relación calidad-precio, que será, en definitiva, el
aspecto diferencial en el que se basará el cliente a la hora de adquirir un producto

o servicio. Y por tanto podemos definir la calidad como aquello que el cliente
está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora.
A partir de momento en que se hace necesario el uso de

especificaciones, el concepto de calidad genera otra serie de definiciones entre las
que citaremos:
a. Característica de calidad o propiedad de un producto o servicio que

contribuya a su adecuación al uso, como por ejemplo: rendimiento,
sabor, fiabilidad, apariencia, etc.
b. Calidad de diseño o adecuación de las características de calidad
diseñadas para la generalidad de usuarios.
c. Calidad de conformidad o calidad de fabricación que indica la fidelidad
con que un producto se ajusta a lo establecido en su proyecto
Solo obtendremos productos o servicio de calidad cuando se cumplan

totalmente los tres apartados anteriores, es decir, cuando podamos definir un
conjunto de características de calidad que garanticen una total adecuación al uso
por parte del cliente (se puede ver que esto es imposible de definir sin tomar en
cuenta al cliente o usuario como parte interesada). Es necesario que se elabore
un diseño acorde a todas estas características, determinando las especificaciones
en cada caso. A partir de aquí lo que falta es fabricar el producto conforme a las
especificaciones de diseño. Es decir y resumiendo, la calidad de un producto o
servicio se puede entender como el nivel de excelencia que se ha escogido
alcanzar para satisfacer al sector de mercado al cual va dirigido el producto o
servicio, cumpliendo las exigencias de dicho sector, y representa, al mismo
tiempo, la medida en que se logra dicha calidad.
Normas ISO
1. Generalidades
La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus

siglas en inglés (International Organization for Standardization), es una federación
mundial que agrupa a representantes de cada uno de los organismos nacionales

de estandarización (como lo es el IRAM en la Argentina), y que tiene como objeto

desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.
Cuando las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la

calidad de los procesos de un proveedor, el riesgo de hacer negocios con dicho
proveedor se reduce en gran medida, y si los estándares de calidad son los
mismos para todo el mundo, el comercio entre empresas de diferentes países
puede potenciarse en forma significativa – y de hecho, así ha ocurrido –.
Durante las últimas décadas, organizaciones de todos los lugares del

mundo se han estado preocupando cada vez más en satisfacer eficazmente las
necesidades de sus clientes, pero las empresas no contaban, en general, con
literatura sobre calidad que les indicara de qué forma, exactamente, podían
alcanzar y mantener la calidad de sus productos y servicios.
De forma paralela, las tendencias crecientes del comercio entre

naciones reforzaba la necesidad de contar con estándares universales de la
calidad. Sin embargo, no existía una referencia estandarizada para que las
organizaciones de todo el mundo pudieran demostrar sus prácticas de calidad o
mejorar sus procesos de fabricación o de servicio.
Teniendo como base diferentes antecedentes sobre normas de

estandarización que se fueron desarrollando principalmente en Gran Bretaña, la
ISO creó y publicó en 1987 sus primeros estándares de dirección de la calidad: los
estándares de calidad de la serie ISO 9000.
Con base en Ginebra, Suiza, esta organización ha sido desde entonces

la encargada de desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad,
facilitando así la coordinación y unificación de normas internacionales e
incorporando la idea de que las prácticas pueden estandarizarse tanto para
beneficiar a los productores como a los compradores de bienes y servicios.
Particularmente, los estándares ISO 9000 han jugado y juegan un importante
papel al promover un único estándar de calidad a nivel mundial.

2. Normas ISO 9000
2.1. La serie de estándares ISO 9000
Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la

última década y en la actualidad es utilizada en más de 120 países.
Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan

controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos.
Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos
que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que
los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo.
Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de

Calidad de una organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo crearlo e
implementarlo; éste será diferente en función de las características particulares de
la organización y sus procesos.
Las normas se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las

tendencias y dinámica del contexto mundial. En el año 2000 cobraron vigencia los
cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales
Normas ISO 9000 versión 2000.
Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:
ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario.

ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de
Calidad, y las
ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las
mejoras de calidad
Las características más importantes y novedosas de esta serie son:
La orientación hacia el cliente

La gestión integrada

El énfasis en el proceso de negocios

La incorporación de la Mejora Continua
La medición de la satisfacción del cliente
2.2. Aplicación
La ISO 9001 – 2000 se puede aplicar en cualquier tipo de organización,

ya sea con o sin fines de lucro, manufacturera o de servicios, grande, mediana o
pequeña.
2.3. Requisitos de la documentación
Una organización que adopte el enfoque de un sistema de gestión de

calidad genera confianza en la capacidad de sus procesos en la calidad de sus
productos y proporciona las bases para la mejora continua
2.4. Requisitos generales
La Organización debe de:
Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y el control
de estos procesos sea eficaz.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
2.5. Requisitos de documentación
La documentación debe incluir:
Procedimientos e instrucciones Procedimientos e instrucciones.

Declaraciones de la Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad.

Manual de la Calidad.
Los Procedimientos requeridos en esta Norma.
Los Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control
de los procesos.
Los Registros requeridos por esta Norma.
Responsabilidad de la dirección
La Alta Dirección debe tener compromiso con el Sistema de Gestión de la
Calidad y su mejora continua
2.6. Compromiso de la Dirección
Comunicando a la organización la importancia del cumplimiento de los

requisitos:
Estableciendo su Política de Calidad

Estableciendo sus objetivos de Calidad
Revisar el Sistema de Calidad
Proporcionado los recursos Adecuados
2.7. Enfoque al cliente
La Alta Dirección debe asegurarse que se cuenta con un enfoque al cliente

SUPER Operador
Importante como nos aseguramos que entendemos las necesidades de los
Clientes (Se audita en el Departamento Comercial cuando se revisa el
Requisito 7.2)
2.8. Política de la Calidad
La Alta Dirección debe asegurar que la política de la cumple los

requisitos solicitados por la entidad certificadora.
2.9. Planificación

2.9.1. Objetivos de la Calidad
La Alta Dirección debe establecer sus objetivos de Calidad que sean

medibles, cuantificables y consistentes con la política de Calidad
2.9.2. Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad
La Alta Dirección debe asegurar que:
Se planea la implantación del Sistema de Gestión de Calidad

Se planean los cambios al sistema de Gestión de Calidad
Debemos asegurar que el proceso de planeación y transición del Sistema se
lleve de Acuerdo a lo planeado
2.10. Responsabilidad, autoridad y comunicación
2.10.1. Responsabilidad y autoridad
La Alta Dirección debe asegurar que las responsabilidades, autoridades

sean definidas y comunicadas dentro de la organización.
2.10.2. Representante de la dirección
La Alta Dirección debe definir a un representante Coordinador del

Sistema de Gestión de Calidad con responsabilidad y autoridad para:
Asegurar que se implementa el Sistema de Gestión de la Calidad

Mantener informada a la Dirección
Asegurar que se tiene el enfoque al cliente en todos los niveles de la
Organización
2.10.3. Comunicación interna
La Alta Dirección debe asegurarse de una comunicación efectiva dentro

de la Organización.

Se va a Auditar que los proceso de comunicación se encuentren bien

definidos, por ejemplo que se envié la información, que se confirme la recepción y
si existe la respuesta, como se dio esta.
2.11. Revisión por la dirección
2.11.1. Generalidades
Deben llevarse a cabo Revisiones por la Alta Dirección en intervalos

planificados para:
Asegurar la continua consistencia adecuación y efectividad del SGC

Visualizar oportunidades para mejora
Determinar la necesidad de cambios
Revisar la política de Calidad
Monitorear los objetivos
Generar y mantener registros de las revisiones
2.11.2. Entradas para la revisión
La información a ser usada en la revisión de la Alta Dirección es:
Los resultados de auditorias

Retroalimentación de los clientes
Desempeño de los procesos y conformidad del producto
Situación de las acciones correctivas y preventivas
Seguimientos de las acciones derivadas de las revisiones anteriores de la
dirección
Cambios planeados que podrían afectar al Sistema de Gestión de la Calidad
Recomendaciones de mejora
2.11.3. Salidas de la revisión
Los resultados de la revisión por la Alta Dirección deben incluir

decisiones y acciones asociadas a:

Mejora de la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos

Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente y
Necesidades de recursos.
2.12. Gestión de los recursos
Provisión de recursos
Recursos Humanos
Infraestructura
Ambiente de trabajo
ISO nos solicita que determinemos los recursos necesarios para operar con
calidad y de esa manera será más probable lograr la satisfacción del cliente
2.13. Realización del producto
Planificación de la Realización del producto

Procesos Relacionados con los Clientes
Diseño y Desarrollo
Compras
Prestación del Servicio
Control de Equipos
2.14. Mediciones, análisis y mejora
Nos pide que establezcamos procesos de inspección y supervisión para

demostrar en todo momento la conformidad del servicio, del sistema de gestión y
de la mejora continua
2.14.1. Generalidades
La organización debe planificar e implementar los procesos de

seguimiento, mediación, análisis y mejora necesarios para:
Demostrar la conformidad del producto

Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y

Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
2.14.2. Supervisión y Medición
Satisfacción del cliente

Auditoria Interna
Supervisión de procesos
Inspección de Servicio
2.14.3. Control de Servicio no Conforme
2.14.4. Análisis de Datos
2.14.5. Mejora
Mejora Continua
Acciones Correctivas
Acciones Preventivas
¿Qué se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la

Calidad s/Normas ISO serie 9001-2000?
Compromiso real y participación de los directivos

Involucramiento de todos los empleados
Comunicación
Capacitación de todas las áreas de la organización
Disponibilidad de recursos dedicados a la implementación del SGC
(responsables, tiempos, dinero, espacios físicos para reuniones, etc.)
Definición clara de responsabilidades
Realización de un diagnóstico de calidad
Comprensión de los requerimientos de los clientes
Fijación de políticas y objetivos de calidad
Establecimiento de un plan de calidad
Ordenamiento de la documentación existente

Creación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad,

procedimientos, instrucciones de trabajo)
Puesta a punto o calibración de máquinas, equipos, etc.
Diseño e implementación de mecanismos de mejora continua
Definición, planificación e implementación de actividades de medición y
seguimiento necesarias para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la
norma.
El proceso de creación y puesta a punto del SGC puede realizarse con

o sin ayuda externa, es decir, puede llevarse a cabo por personal interno de la
organización o contratando un consultor externo.
Los tiempos estimados para la implementación de los requisitos de la

norma ISO 9001-2000 varían en función del estado inicial de los procesos,
documentación existente, prácticas vigentes, complejidad del sistema de negocios,
tamaño de la empresa, entre otros, siendo el tiempo mínimo de alrededor de 1 año
para las organizaciones más simples.
Una vez que la organización ha preparado su SGC e implementado

todos los requerimientos de la norma, debe acudir a una organización
independiente, conocida como Organismo de Certificación, quien evaluará el
sistema contra los estándares de la norma.
2.15. El proceso de certificación
Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de

Certificación para que realicen auditorias y emitan una recomendación; una vez
emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo
Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el
Organismo Certificador o de Registro).
El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los

auditores del organismo contratado, evaluación que puede dar lugar a sugerencias
por parte de éstos para tomar acciones correctivas. Superada esta instancia, se
realiza una auditoria completa, de donde surgen las recomendaciones que los

auditores elevan al organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada,

existen mecanismos para apelar la decisión.
2.16. Alcance y vigencia de las certificaciones
El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la

empresa en los cuales se han seguido los pasos de gestión de calidad dictados en
la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo de productos, hasta el
proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un
certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de
producción, o para una línea de productos, por ejemplo.
Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese

tiempo se deben llevar a cabo auditorias de vigilancia, a cargo del organismo
certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y
complejidad de la organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la
conveniencia de una re-certificación.
2.17. Costos
Inicialmente, el desarrollo e implementación de un SGC cuesta dinero,

pero el costo bien se ve superado por las ganancias en eficiencia, productividad,
rentabilidad, satisfacción del cliente y aumento de la presencia en diferentes
mercados.
Los costos de una certificación varían de acuerdo al tamaño de la

organización, la complejidad de sus procesos y la dispersión geográfica de sus
operaciones, entre otras variables. A los costos de la certificación deben
agregarse los gastos previos de preparación y puesta a punto.
2.18. ¿ISO 9000 es la solución a todos los problemas?
La gestión de la calidad según estos estándares no cura todos los

problemas, pero ofrece una gran ayuda para mejorar el desempeño de la
organización.

Implementando un SGC se pueden tener más posibilidades de detectar

los problemas con anticipación y utilizar la experiencia para evitar futuros errores,
ya que, como las normas requieren el planeamiento del trabajo antes de efectuarlo
- antes de fabricar el producto o brindar el servicio -, los problemas pueden
identificarse en etapas tempranas, de tal forma de permitir la buena realización de
las cosas desde la primera vez.
2.19. Beneficios de la ISO 9000 – 2000
A continuación se enumeran algunos de los aspectos positivos de la

certificación de un SGC de acuerdo a las Normas Internacionales de Calidad:
Mejorar el ordenamiento interno de las organizaciones

Mejora el análisis de los productos y procesos a través de un sistema
organizado de registros
Facilita el planeamiento de todas las actividades
Confianza en la capacidad para controlar productos y procesos
Mayor precisión en las especificaciones
→ Correcto interpretación
→ Mayores chances de satisfacer al cliente
Identificación de errores en las especificaciones/ordenes
Reducción de las no conformidades
Disminución de reclamos de clientes
Mejor comunicación
→ Mejor comprensión de políticas, objetivos y procesos de trabajo
→ Mejor aptitud y actitud de los empleados, mejor clima laboral
→ Mejores relaciones entre clientes y proveedores
Aumento de la eficiencia
Disminución de costos
→ Menores errores de diseño, procesamiento y entregas
→ Reducción de desperdicios
→ Menores gastos por garantías
Mayor control sobre contratistas y proveedores
Promoción de mejoras continuas
Mejor posicionamiento en mercados actuales

→ Mejor reputación de la organización

→ Mejores productos
→ Posibilidad de disminución de precios
Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados
Mayor competitividad
2.20. ¿Por qué algunas organizaciones fallan?
La mayoría de las compañías que han fracasado en su intento en la

implementación de un SGC s/ las Normas ISO poseen algo en común: la falta de
compromiso.
No alcanza solamente con cumplir los requisitos de documentación

exigidos por la norma, no alcanza con poner en marcha el sistema y dejarlo actuar
por sí mismo. La verdadera diferencia está en la gente. Si los directivos no se
involucran seriamente, si realmente no comprenden la necesidad de cambiar, si no
prestan atención a sus mercados, si no ponen en práctica un liderazgo
participativo, si no impulsan una cultura de calidad a lo largo y a lo ancho de la
organización, la implementación de las normas sólo será un mero requerimiento
formal condenado al fracaso.
Sólo el esfuerzo compartido de todos los integrantes de la organización

hará posible que los beneficios de trabajar s/ según los estándares de la ISO se
hagan realidad.
Otros motivos que pueden hacer que los resultados obtenidos no sean
los deseados se relacionan con una mala definición de los objetivos de calidad,
mala planificación, errores en la identificación y definición de los procesos críticos
y/o una incorrecta evaluación costos-beneficios.
Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
Un Sistema de Gestión de Calidad se entiende como un método de

Gestión para las organizaciones, el cual está soportado por una estructura
documental que recoge el conocimiento y los métodos de actuación de la Entidad.

Está enfocado al logro de los resultados, en relación con los objetivos de la

calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes
interesadas.
El Sistema de Gestión de la calidad combina la Calidad del proceso con

la Satisfacción de los usuarios y de los clientes. Representa un mínimo de
requerimientos a implantar, dejando libertad a la organización para aumentarlos.
Como principales ventajas que se pueden obtener al Implantar un

Sistema de Calidad se pueden destacar las siguientes:
Adaptación a las exigencias y expectativas de los clientes/usuarios finales.

Estructura firme de todos los procesos de la organización.
Estandariza y sistematiza las actividades.
Planificación estratégica de la calidad.
Identificación de las áreas de la empresa susceptibles de mejora.
Establecimiento de indicadores de negocio y del cuadro de mando de forma
global.
Implantación de una metodología de mejora continúa a través del análisis de
los indicadores.
Adopción de una cultura de calidad por parte del Personal.
Participación e involucración del personal de la empresa.
Establece relaciones ínter departamentales.
Potencia la iniciativa y creatividad.
Manual de Calidad
Un manual de calidad es parte de la documentación de soporte del

sistema de garantía de calidad para una empresa. Este documento enuncia la
política referente al tema y describe el sistema de calidad ideal de una
organización.
Esta documentación en cualquier institución o empresa tiene una

estructura jerárquica que aborda cada uno de los temas, desde lo general hasta lo
específico. Los diferentes documentos conforman lo que suele llamarse la

"pirámide documental" (ver figura 1), en cuyo vértice está el manual de calidad que
comprende los aspectos más generales, hasta fichas técnicas y formatos, que
documentan pasos específicos.
Figura 1.
ESTRUCTURA DOCUMENTAL
Durante mucho tiempo, se consideró que el manual de calidad de una

organización era un documento absolutamente confidencial que poseía todo el
know-how (saber hacer) y por ende su divulgación era limitada a algunas personas
de la organización. Actualmente, el manual de calidad se reconoce como un
documento sencillo en el cual se muestra cómo está estructurado el sistema de
calidad en la organización y relaciona los diferentes procedimientos con que se
realizan las actividades descritas en un sistema de calidad; es de entender que
cada una de estas partes del manual debe ser desarrollada hasta el nivel de
detalle adecuado a cada organización.
El contenido de un manual de calidad debe incluir:
a. Titulo, objetivo y alcance1

b. Tabla de contenido
c. Sección de definiciones y abreviaturas
1
En negrita se encuentra el contenido obligatorio de un manual de calidad, en texto normal son
recomendaciones,

d. Presentación de la organización
e. Exclusiones y justificación.
f. Descripción del sistema por procesos
g. Anexos
Aunque no existe un criterio único acerca de por cuál nivel debe

empezar la documentación, se recomienda iniciar definiendo los estándares del
sistema (norma fundamental de estandarización), continuar por el manual de
calidad y los procedimientos específicos o instrucciones de trabajo, con lo cual se
logra una mayor efectividad, evitando duplicidad de actividades.
Calidad en los procesos
1. Concepto de proceso: elementos de los procesos.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que

transforma elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs) puede
considerarse como un proceso. Los procesos utilizan recursos para llevar a cabo
dicha transformación. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos.
En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:
Elemento procesador: Son las personas o máquinas que realizan el conjunto

de actividades que constituye el proceso.
Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza
el elemento procesador.
Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para
poder desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs son materiales, información,
condiciones medioambientales, etc.
Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como
consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que constituyen el
proceso. La salida es el flujo resultado del proceso. Ya sea interno o externo.
Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para
desarrollar las actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las
máquinas.

Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el

destinatario es una persona de la organización se dice que es un cliente
interno. Si el destinatario es el usuario final, entonces se trata de un cliente
externo.
Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida: Son
conceptos que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida
del proceso y que si no aparecen será capaz de detectar. Condicionan su
satisfacción.
Indicador: Es la medición de una característica de un proceso.
Responsable del proceso. Es el propietario del proceso.
2. Tipos de procesos: mapa de procesos.
Toda organización puede representarse como una compleja red de

elementos que realizan actividades que les permiten interrelacionarse unas con
otras para alcanzar los fines (misión) del conjunto. Cada una de estas
interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.
En función de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres

categorías: Procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte.
Procesos de dirección o estratégicos: Son procesos destinados a definir y

controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten
llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la
misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la

organización. Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos:

Comunicación interna/externa, Planificación, Formulación estratégica,
Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad
total, etc.
Procesos de realización u operativos: Son procesos que permiten generar el
producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en
la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones.
Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Ejemplos: Desarrollo
del producto, Fidelización de clientes, Producción, Logística integral, Atención
al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el nombre de procesos
clave.
Procesos de apoyo o soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes
son internos. Ejemplos: Selección de personal, Formación del personal,
Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también
reciben el nombre de procesos de apoyo. Cuando ya se han identificado todos
los grandes procesos de la organización, éstos se representan en un mapa de
procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los procesos de una
organización en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá determinada por
la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo un
proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el mismo
proceso en otra organización puede ser de soporte.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de mapa de procesos de

una organización genérica.

II. Productividad
1. Definición
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de

bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las
máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.

En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de

sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en

la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Productividad = Salida/ Entradas

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida mas grande
Entrada mas pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida mas rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
2. Factores internos y externos que afectan la productividad
Factores Internos:

Terrenos y edificios
Materiales
Energía
Máquinas y equipo
Recurso humano
Factores Externos:
Disponibilidad de materiales o materias primas.

Mano de obra calificada
Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e interese
Medidas de ajuste aplicadas
3. Materiales
Son los principales recursos que se usan en la producción. Estos se

transforman en bienes terminados con la adición de mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricación. El costo de los materiales puede dividirse en
materiales directos e indirectos.
3.1. Materiales Directos
Son todos los elementos, que pueden identificarse en la fabricación de

un producto terminado, que fácilmente se asocian con éste y, que representan el
principal costo de materiales en la elaboración del producto.
3.2. Materiales Indirectos
Son aquellos elementos considerados como materiales no directos,

que están involucrados en la elaboración de un producto. Estos elementos, se
incluyen como parte de los costos indirectos de fabricación.

4. Materia Prima
Productos que han sufrido poca o ninguna transformación y que

formarán un producto terminado.
5. Mano de obra
Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un

producto. Los costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra directa e
indirecta.
5.1. Mano de obra directa
Es un elemento directamente involucrado en la fabricación de un

producto terminado que puede asociarse con éste con facilidad. La mano de obra
representa además, un importante costo en la elaboración del producto.
5.2. Mano de obra indirecta
Es aquella involucrada en la fabricación de un producto que no se

considera mano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye como parte
de los costos indirectos de fabricación.
6. Recursos
Son todos aquellos elementos necesarios, tanto tangibles como

intangibles, para que una organización cumpla con sus objetivos. Principalmente
al referirse a ello son clasificados en: instalaciones y equipos, materiales e
insumos, (recursos físicos), energía, informaciones y datos, recursos humanos,
dinero o capital.
Diagrama de Ishikawa o causa- efecto
1. Definición

Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica

gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones
entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo
para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta

herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de
la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los
ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.
2. Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su
análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o
hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada
etapa del proceso.
No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y
valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
3. ¿Cómo Construirla?
Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.

Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al
interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas
que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por
qué está sucediendo?".

Agrupe las causas en categorías.

Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra,
método y materiales.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros
diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal.
Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que
convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su
línea inclinada, si es necesario.
Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro

de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT:
Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,

y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades
que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades
que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Análisis Costo-Beneficio
Instrumento para formular y evaluar proyectos; trata acerca de los

costos y beneficios de un plan, cuantificando ambos en términos monetarios y
sociales, directos o indirectos, con el propósito de que los beneficios sean
mayores a los costos. Los métodos que se usan con mayor frecuencia en este tipo
de análisis son: tasa de rentabilidad interna, valor neto y actual, y análisis costo-
eficiencia.
La diferencia esencial entre el análisis de costo - beneficio y los

métodos ordinarios de evaluación de inversiones que emplean las empresas, es el
énfasis en los costos y beneficios sociales. El objetivo consiste en identificar y
medir las pérdidas y las ganancias en el bienestar económico que recibe la
sociedad en su conjunto.

Hipótesis
A través de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en

la empresa Cupid Nicaragua S.A, la gerencia obtendrá un mejor control sobre sus
procesos, al mismo tiempo, disminuirán los problemas operativos(tiempos fuera de
estándar) del área de producción elevando así la productividad, la cual indicará
una reducción de costos en su funcionamiento.

Diseño Metodológico
1. Tipo de Investigación
En esta investigación se utiliza el modelo de enfoque dominante, es

decir prevalece el enfoque cualitativo pero se utiliza también el cuantitativo.
Cualitativo pues se pretende generar información a través del análisis

de las observaciones de los procesos existentes en la empresa para determinar
los principales problemas y poder ejecutar decisiones adecuadas para cada
situación en particular.
Cuantitativo, debido a que para comprobar la viabilidad de la propuesta

se recurrirá a un estudio financiero.
Asimismo, es de tipo descriptivo ya que tiene como propósito describir

los procesos con el fin de identificar los principales factores que los afectan tanto
negativa como positivamente.
2. Población y muestra
Se considera como población a toda Cupid Nicaragua S.A., es decir a

todas las personas que participan en cada uno de los distintos procesos envueltos
en la elaboración de prendas intimas para dama.
La muestra seleccionada son los procesos operativos puestos que

estos son los mas importantes al ser Cupid una empresa manufacturera.
3. Técnicas de recolección de datos
Con el fin de alcanzar los objetivos planteados y comprobar la hipótesis

propuesta, se tomaran en cuenta lo siguiente:
a. Fuentes primarias

Consultas a trabajadores
Se realizaran a personas que se ven directamente involucradas en cada

proceso ya sea operativo, apoyo y/o estratégico, con el fin de identificar cada
etapa del proceso.
Observación
Se lleva a cabo por medio de visitas periódicas para identificar los

problemas que surgen durante ejecución de cada proceso.
b. Fuentes secundarias
Consultas bibliográficas
Para obtener información de apoyo en el desarrollo del estudio se

acudirá a libros y documentos encontrados en la navegación por Internet.
4. Técnicas de análisis de datos
Análisis Técnico
Se empleará para plasmar de manera mas ordenada toda la

información obtenida durante el diagnostico, auxiliándose de un análisis FODA
que determinará la situación actual de la empresa, un diagrama de Ishikawa para
encontrar el origen de los principales problemas presentes en los procesos
operativos y gráficos que demuestren la tendencia de los mismos.
Análisis Económico
El análisis económico estará constituido de una estudio costo-beneficio

que compruebe que la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad será
viable y a la vez confirme la hipótesis planteada.

5. Técnicas de procesamiento de datos

Los datos recopilados dependiendo de sus características serán
procesadas de la siguiente manera:
Información Numérica
Los datos numéricos cualesquiera que sea su origen serán procesados

de forma tal que su compresión sea fácil para el lector, empleando para esto el
programa Microsoft Excel y Microsoft Visio.
Información Descriptiva
La información verbal generada durante el desarrollo de este estudio

será procesada mediante el programa Microsoft Word.

6. Operacionalización de variables
Variables Independientes
Variable Sub-Variable Definición Indicadores Valores
Requerimientos del Aquello que el cliente
Satisfecho
cliente está dispuesto a pagar Grado de satisfacción
Calidad Expectativas del en función de lo que del cliente
cliente obtiene y valora. No satisfecho
Costos
Mano de obra la relación entre la Eficiencia de planta %

cantidad de bienes y
Materia prima
servicios producidos y Lista Guía
Productividad
Maquinaria la cantidad de Producción semanal
recursos utilizados
Tiempo Inserción
Conjunto de Bueno
Recursos
actividades
Requisitos interrelacionadas entre Grado de Regular
Procesos
si para conseguir un cumplimiento
Clientes del proceso
producto o servicio Malo
Sistema de Gestión de
Calidad final

Variables Dependientes
Variable Sub-Variable Definición Indicadores Valores
El producto es un
Calidad del producto Primera
conjunto de atributos
Producto físicos y tangibles Calidad del producto
Tiempo de entrega reunidos en una forma Segunda
identificable.
Grupo de personas Bueno
Directo que ejecutan
Personal Grado de capacitación Regular
determinadas tareas
para conseguir un fin
Indirecto Malo
en común
Asignación de cifras
Rentable
en dinero a los
Rentabilidad diferentes costos y Beneficio > Costos
beneficios de una No rentable
actividad

Objetivo 1: Realizar un diagnostico de la situación actual de la empresa Cupid Nicaragua S.A., para conocer los
principales problemas presentes en los procesos operativos
Diagnostico
Cupid Nicaragua S.A., cuenta con una estructura organizacional jerárquica bien definida. A continuación
se presenta el organigrama y una breve descripción de los puestos responsables de la toma decisiones.
C u p id N ic a r a g u a S .A
CEO
F in a n c e V ic e - E x e c u t iv e V ic e - T re a s u r e
p r e s id e n t P r e s id e n t S e cre ta ry
E x e c u t iv e D ire c t o r
o f M a n u fa c tu re E n g in e e r in g
D ire c t o r
C o rp o ra t iv e
C o n t r o lle r G e ne ral M a na g e r
P la n t
A cco untan t
P la n t M a n a g e r E n g in e e rin g
M anager
A c co u n ta n t
P la n n in g A s s o c ia t io n TSS
C le r k s M a in t e n a n c e IS O C o o rd in a t o r
C o o r d in a t o r A d m in is t r a t o r
P la n t E n g in e e rs
P r o d u c t io n M e c h a n ic M e c h a n ic P a rts P la n t
Cut M anager P la n n e r T ra in e r C o o r d in a t o r W are h o u se M a in t e n a n c e
W ebPD M M e c h a n ic s A s s is t a n t W e ld e r C a rp e n te r C le a n in g E le c t ric ia n
T ic k e t s / L a b e l A c c u m a rk
R ec u ts M e c h a n ic s P r o d u c t io n D ir e c t t o W are h o u se H u m an R e so u rce s
Q u a lit y M a n a g e r
M anager S to c k R e s p o n s ib le S u p e rv is o r
S u p e r v is o rs
E x p e d it e rs W are h o u se IN S S C o o d in a t o r
A s s it a n t Q u a lit y C o n t ro l
S ilic o n C u t t in g Q u a lit y in s p e c t o r s
A u x ilia r
R . R .H . H T e c .
T ra in e rs F in d in g S to c k e r
S p re a d in g T ie u p / S h ip p in g
R a w M a t e ria l In c o m p le t e R e c e p c io n is t
S u p e r v is o rs
In v e n t o r y C o n t r o l Checker R e c e iv in g
Donald Antonio Vanegas Corrales D riv e r 39
A u x ilia r s O p e r a t o rs
Gerente General: planifica, dirige, organiza, controla y coordina las

operaciones generales de la compañía con el fin de lograr la misión y los objetivos
establecidos para los cargos superiores que lo requieran.
Gerente de Planta y Producción: Coordina y dirige las actividades del

proceso de producción con el fin de asegurar el cumplimiento de las metas de
producción, con calidad y eficiencia.
Gerente de Corte: planifica, coordina y dirige las actividades del

proceso de corte con la finalidad de asegurar el cumplimiento de los programas de
producción, con calidad y eficiencia.
Gerente de Ingeniería: participa en el proceso de entrenamiento,

accesoria y supervisión técnica de la tecnología de la producción, velando por la
optimización del tiempo y los recursos (humanos y materiales).
Cabe señalar, que a pesar de tener sus funciones bien definidas, en

ocasiones no existe un alto grado de involucramiento en el proceso por parte de la
gerencia (general y corte), lo cual puede ocasionar problemas con la finalización
de los productos.
Por otro lado, se puede notar en la descripción de puestos que el

gerente de planta como el de producción tienen las mismas funciones sin embargo
el primero es reflejado como superior del segundo.
En cuanto al sistema productivo, la empresa trabaja con el Sistema

Justo a Tiempo (JIT), a través de una estructura modular, que a pesar de ser
considerado caro debido a la cantidad de maquinaria y espacio que se debe
utilizar, a diferencia de una línea de producción le permite un flujo continuo de
trabajo con un mínimo de inventario de productos.
A continuación se describe el proceso de producción de la empresa,

con el objetivo de señalar los problemas observados durante la ejecución del
mismo.

El proceso inicia con la elaboración del Four Week Production Planning

(4WPP), elaborado por el responsable de planeación y actualizado con la
coordinación del asistente de bodega y planificación de corte de Blackwell, los
martes de cada semana en la llamada del “four week”. Además de planeación y
bodega, asisten los gerentes de corte y producción.
Una vez negociada la Lista Guía2 y la producción de 50% de acuerdo a

la capacidad de la planta, el gerente de corte envía una copia de la lista guía al
área accumark3 proceden a imprimir los markers para ser posteriormente enviados
a corte. Finalizados los markers, son enviados al área de corte en donde se inicia
el proceso de tendido y corte.
Finalizado, se juntan los componentes y se ubican en cajas por estilo y

talla. Luego se trasladan a estantes. Al mismo tiempo, los expediters solicitan el
trabajo al personal de bodega quienes descargan la información de la materia
prima requerida por la lista guía del sistema de inventario AS400 e inician a reunir
los insumos. En el caso de las etiquetas de cuidado y de precio, son elaborados
de acuerdo a la lista guía y almacenados en estantes, pero solo cuando bodega
les proporciona las etiquetas de corte.
En caso de que la prenda tenga componentes a los que se le pone

silicón, bodega se encarga de trasladar desde los estantes en donde se colocaron
las piezas cortadas hasta el cuarto de silicón, para que se les aplique.
Nuevamente, bodega se encarga de recoger los componentes y

depositarlos con los demás materiales en carros listos para empezar la
confección.
Son los expediters quienes tienen como tarea distribuir los carros a
cada modulo en el piso de producción. Una vez en el modulo, los operarios toman
2
Plan de producción semanal enviado por el departamento de planificación de Blackwell de estilos
bajos en inventario.
3
Área en el cual se imprime los markers, que son la distribución de los componentes para cada
estilo impresos en papel.

del carro la materia prima y la ubican en su respectivo lugar (maquina) e inician el

proceso de ensamblaje de la prenda.
Al finalizar cada bulto, el auxiliar del departamento coloca las prendas

terminadas en bolsas para trasladarlas al área de control de calidad. Es aquí,
donde la prenda es examinada aleatoriamente en busca de defectos.
Concluida la auditoria de calidad, las prendas son dispuestas en

estantes para que el personal de empaque proceda a empacarlas y sean enviadas
a la planta en Blackwell.
Durante la realización del proceso, se pueden observar distintos tipos

de problemas, entre los que más perjudican a la producción son:
Módulos sin trabajo (tabla 1)
500 horas/semana
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
08/10/2006
22/10/2006
05/11/2006
19/11/2006
03/12/2006
17/12/2006
31/12/2006
14/01/2007
28/01/2007
11/02/2007
25/02/2007
11/03/2007
25/03/2007
08/04/2007
22/04/2007
Grafico 1. Total de horas Sin Trabajo por semana
En el grafico anterior, se muestran la cantidad de horas ociosas o sin

trabajo por semana, estos se reflejan con comportamiento regular. Se observa
que entre las semanas del 17 de Diciembre del 2006 y el 07 de Enero del 2007

existe una cantidad elevada de horas sin trabajo, la razón de esto es que estas
fueron la última y la primera semana de trabajo respectivamente. A pesar de ser
un problema que afecta la planta su incidencia en la eficiencia de la misma se
puede considerar mínima (0.35% del total) aunque no satisfactoria pues estos
tiempo no deberían de existir.
Problemas de corte (tabla 2)
Otro factor que se observa durante el desarrollo del proceso productivo

son los problemas de corte, a continuación se presenta un gráfico de las horas
reportadas con problemas de corte por semana, este factor en cuanto producción
se refiere no afecta en gran escala, puesto que el sistema de trabajo de la
empresa lo evita.
40
horas
35
30
25
20
15
10
5
0
08/10/06
22/10/06
05/11/06
19/11/06
03/12/06
17/12/06
31/12/06
14/01/07
28/01/07
11/02/07
25/02/07
11/03/07
25/03/07
08/04/07
22/04/07
Grafico 2. Total de Horas con Problemas de Corte por semana
Sin embargo, el personal de recorte compuesto por 4 personas,

generalmente se encarga de afinar alrededor de unas 481 dz semanales
(promedio de las últimas 25 semanas, tabla 3), lo cual indica que los problemas de
corte son muy frecuentes. En el siguiente gráfico se observan la tendencia de la
cantidad de prendas recortadas por semana.

1350 docenas
1200
1050
900
750
600
450
300
150
0
08/10/2006
22/10/2006
05/11/2006
19/11/2006
03/12/2006
17/12/2006
31/12/2006
14/01/2007
28/01/2007
11/02/2007
25/02/2007
11/03/2007
25/03/2007
08/04/2007
22/04/2007
Grafico 3. Total de docenas recortadas por semana
Según lo anterior, la cantidad de docenas recortadas lleva una

tendencia regular, salvo por un par de semanas que efectivamente coinciden con
una serie de cambios en el plan de producción. Entre las principales causas de
solicitudes de recorte tenemos piezas incompletas, mal corte, tonalidades,
perforaciones y tela fallada.
Problemas de calidad
Los problemas de calidad son un factor por el cual el flujo continuo de

trabajo se ve interrumpido debido a que los módulos con defectos de calidad
tienen que dejar de elaborar las piezas para revisar y reparar los hallazgos
encontrados por el departamento de calidad.
Supervisión deficiente
En algunos casos, los supervisores se comportan de una manera sobre

protectora lo que provoca la indisciplina de los módulos y por consiguiente un mal
desempeño en eficiencia y calidad.

Tiempo de máquina mala (tabla 4)
El siguiente gráfico se presentan los tiempos de maquina mala por

semana, en el se puede observar que a diferencia de otros problemas este tiene
una tendencia irregular. Cabe mencionar que la cantidad de horas de maquina
mala esta directamente relacionada con la cantidad de trabajo que tenga la planta.
600 horas/semana
500
400
300
200
100
0
/2 006
/2 006
/2 006
/2 006
/2 006
/2 006
/2 006
/2 007
/2 007
/2 007
/2 007
/2 007
/2 007
/2 007
/2 007
08 /10
22 /10
05 /11
19 /11
03 /12
17 /12
31 /12
14 /01
28 /01
11 /02
25 /02
11 /03
25 /03
08 /04
22 /04
Grafico 4. Horas de Maquina Mala por semana
Ajuste de modulo (tabla 5)
El ajuste de modulo es considerado el tiempo en el que la instructora y el

mecánico están ajustando las maquinas de acuerdo a las especificaciones del
estilo. En el siguiente grafico se muestra el tiempo de ajuste de modulo por
semana. Aquí se puede ver que los tiempos semanales tienen un comportamiento
constante, este factor depende de la eficiencia de la instructora y los mecánicos
así como también de una buena planeación.

800 horas
700
600
500
400
300
200
100
0
08/10/2006
22/10/2006
05/11/2006
19/11/2006
03/12/2006
17/12/2006
31/12/2006
14/01/2007
28/01/2007
11/02/2007
25/02/2007
11/03/2007
25/03/2007
08/04/2007
22/04/2007
Grafico 5. Horas de Ajuste de Modulo por semana
De acuerdo al grafico anterior, la cantidad de horas de ajuste de modulo

ronda las 115 horas semanales, esto es equivalente a que alrededor de 12
operarios a la semana dejen de trabajar por motivos de ajuste de modulo.
Cumplimiento de metas
El cumplimiento de metas, es de los problemas que mayor influencia

tiene sobre la producción y la entrega de pedidos. Depende de un buen estudio de
capacidad y una supervisión rígida.
Transferencia (tabla 6)
Los continuos cambios de estilo obligan a la planta a pagarle a los

operarios la eficiencia alcanzada en su estilo anterior a esto se le llama
transferencia (TRU). El grafico a continuación refleja la tendencia del pago de TRU
por semana.

8.000,00 horas/sem
7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
3.000,00
2.000,00
1.000,00
0,00
08/10/2006
22/10/2006
05/11/2006
19/11/2006
03/12/2006
17/12/2006
31/12/2006
14/01/2007
28/01/2007
11/02/2007
25/02/2007
11/03/2007
25/03/2007
08/04/2007
22/04/2007
Grafico 6. Horas en Transferencia por semana
El grafica refleja un crecimiento en las últimas semanas en el pago de

TRU debido a una serie de cambios en el plan de producción.
Este es el problema que mayor peso tiene sobre la eficiencia de la

planta puesto que la mayoría de las veces la eficiencia de los operarios en TRU no
alcanza siquiera un 50% que es el mínimo de eficiencia para iniciar una curva de
recuperación.
Para obtener una mejor visualización de las posibles causas de estos

problemas se presenta el siguiente diagrama de causa-efecto.

Diagrama Causa-Efecto
Diagrama Causa-Efecto
Mala Calidad Maquina Mala
Falta de habilidad Maquinaria vieja

Falta entrenamiento Materia prima defectuosa
Bajo rendimiento
Metodos deficientes Problemas de corte
Mecanicos
Supervision deficiente Supervision deficiente
Materia prima defectuosa No capacitados
Cumplimiento de lista guía

No hay material Incumplimiento de curvas
Mala planeacion Pocas docenas solicitadas
Falla de proveedores Estilo inestable
Mala Calidad Ajuste de Modulo

Trabajo no fue despachado
Baja eficiencia Ausentismo
Modulos sin Trabajo Cumplimiento de Metas

Como se puede observar, todos los problemas encontrados repercuten de manera

directa en el cumplimiento de Lista Guía.
En la ramificación superior izquierda, se encuentra la calidad. Los

defectos de calidad tienen dos causas principales, métodos de costura deficientes
y problemas de corte. El primero esta relacionado directamente con las
habilidades de costura que tiene el operario así como el entrenamiento recibido y
la supervisión. Aquí, los operarios pierden tiempo al interrumpir el ritmo de trabajo
para reparar piezas defectuosas.
Por otro lado, los problemas de corte se pueden generar debido a

calidad deficiente de la materia prima, en este caso la tela y la supervisión, siendo
este ultimo mucho más importante. Los problemas de corte son detectados en el
modulo y reportados a la supervisora quien se encarga de enviar los componentes
al área de recorte.
Asimismo, en la segunda ramificación (superior derecha), se pueden

observar los problemas de maquinaria. Las causas principales de este problema
pueden ser ocasionados debido a la vejez de las maquinas o bien al desempeño
de los mecánicos. Este factor retrasa la producción al interrumpir el ritmo de
trabajo del operario, mientras se asiste al modulo para reparar la maquina.
En la tercera ramificación (inferior izquierda) se considera el tiempo

ocioso del los operarios (sin trabajo) cuya causa es la falta de insumos para el
modulo ya sea por falla de los proveedores o mala planeación.
Por ultimo se nota el incumplimiento de metas de producción. Cada

modulo tiene una meta diaria a completar, establecida por el gerente de
producción y la supervisora o a través de un estudio de tiempos realizado por los
ingenieros de planta. Este problema se determina como una consecuencia del mal
desempeño de una o más de las causas mencionadas anteriormente que afectan
el cumplimiento de la Lista Guía.

Análisis FODA
Para llevar a cabo la implementación de un Sistema de Gestión de

Calidad, fue necesario utilizar el Análisis de factores internos (fortalezas y
debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) que permitió evaluar las
condiciones actuales que tiene la empresa.
Fortalezas
Infraestructura adecuada. Recientemente se le adiciono a la nave industrial un

área de 6 mil metros cuadrados sumando un total de 16 mil metros cuadrados,
espacio que será utilizado para aumentar la capacidad de producción de la
planta cuando sea requerido.
Medio ambiente laboral adecuado. La planta cuenta con un ambiente

ergonómico para evitar a medida de lo posible el desgaste físico del operario.
Además de esto, le ofrece ciertos beneficios en cuanto a salud se refiere,
asimismo existen comités para brindar ayuda a operarios en ocasiones de
extrema necesidad. Todo esto para lograr fortalecer el lazo empleados-
empresa.
Sistema de producción. El sistema modular le permite a la empresa un flujo

continuo de trabajo garantizando una buena calidad y minimizando los
inventarios.
Precios competitivos. Los precios de todos los productos están a la altura de

los principales competidores. (tanto así que el 30% del mercado en EEUU de
corsetería SHAPE WEAR lo tiene Cupid Foundations)
Buena relación entre superiores y subordinados. La empresa maneja la política

de puertas abiertas para mejorar la retroalimentación entre los distintos niveles
de su estructura organizacional.

Proyecto Wonder Edge. El proyecto consiste en sustituir el elástico de las

prendas por silicón, para brindar un mayor confort a los clientes, estos
productos están actualmente protegidos por patente lo que se convierte en una
ventaja competitiva para la compañía.
Recursos necesarios para la implementación de un Sistema de Gestión de

Calidad. Los dueños de la empresa están comprometidos en mejorar el
funcionamiento de la planta, brindando los recursos necesarios y exigiendo a la
gerencia un mejor desempeño.
Oportunidades
Mano de obra barata. Nicaragua es atractiva al capital extranjero por poseer

mano de obra barata, esto favorece a las empresas que siempre buscan como
controlar sus costos operativos
Incursión a nuevos mercados. A partir de enero del 2007 se inicio la confección

de panties para intentar captar un 5% de este mercado.
Crecimiento de la empresa. A finales del 2006 la empresa inicio operaciones

en El Salvador, de esta forma aumentó su presencia en Centroamérica.
Tratado de Libre Comercio. La empresa actualmente se ve beneficiada con los

Tratados de Libre Comercio puesto que existen menos barreras para exportar
sus productos hacia Estados Unidos, al mismo tiempo que tienen la
oportunidad de adquirir materia prima (tela) a mejores precios.
Debilidades
No existe un Sistema de Gestión de Calidad implementado
Competencia del personal. En algunas áreas existen personal sin los

conocimientos necesarios para desempeñar sus funciones de manera más
eficiente.

Falta de compromiso de los empleados. Un problema que ocurre con

frecuencia es la falta de interés que se observa en ocasiones desde la gerencia
hasta puestos inferiores.
Deficiencias en algunos procesos. En ciertos procesos no existe un

funcionamiento adecuado y son mal utilizados.
Supervisión. Falta una mejor supervisión por parte de los supervisores hacia
los empleados y hacia ellos mismos.
Solución de problemas. En ocasiones los problemas no son resueltos atacando

a su raíz, sino que se resuelven temporalmente y se tornan personales.
Cultura Organizacional pobre. Falta de involucramiento del personal con las

política de calidad.
Amenazas
Riesgo País. Recientemente juramentado un nuevo gobierno, todavía hay

cierta expectativa de su desempeño y sus decisiones.
Calidad de proveedores. Hay ciertos materiales que son proporcionados

únicamente por un proveedor, razón por la cual es más difícil exigir una mejor
calidad.
Competidores. Cupid Foundations Inc., es considerada una empresa pequeña

con relación a sus principales competidores como lo son Vanity Fair, Sara Lee
Corp., y Mainderform Brands Inc. Además tenemos a Jockey International,
Triumph Internacional, Wacoal Corp y Wamaco Group.4
4
media.corporate-ir.net/media_files/ irol/19/190009/reports/MFB200510k.pdf

Objetivo 2. Elaborar un Manual de Calidad con la finalidad de representar la

estructura del Sistema de Gestión de Calidad en la empresa.
Manual de Calidad
Las Normas ISO no ofrecen una estructura definida para la

elaboración de un Manual de Calidad, pero si ofrecen pautas en las cuales se
debe basar el mismo.
En primer lugar se encuentra el titulo “Manual de Calidad de la

Empresa Cupid Nicaragua S.A”
Siempre siguiendo la estructura recomendada a continuación se

indican el objetivo y el alcance del Manual de Calidad.
El presente manual de la calidad ha sido desarrollado con la

finalidad de presentar la estructura del sistema de gestión de la calidad que
es implementado en CUPID NICARAGUA en base al enfoque de procesos,
de acuerdo a los lineamientos de la norma internacional ISO 9001:2000.
Así mismo, el Sistema de Gestión de Calidad en CUPID

NICARAGUA, S.A. abarca todas las actividades desarrolladas en los
procesos y sub procesos descritos en este manual de la calidad, gestionados
para la Producción de ropa interior femenina.
Cupid Nicaragua S.A. igualmente establece su compromiso de

implementar y mantener un sistema de gestión de calidad que garantiza el
cumplimiento de los requisitos de nuestro cliente y de nuestra misma
organización, las normas y aspectos legales aplicables.
En términos de exclusiones, se determino que los siguientes

numerales no están comprendidos en el alcance del Sistema de Gestión de
Calidad:

7.3 Diseño y desarrollo, puesto que El diseño de los productos

elaborados por CUPID NICARAGUA, S.A. es suministrado y gestionado
por nuestro cliente (Blackwell).
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación
del servicio, debido todos los productos resultantes de nuestros
procesos de producción, los resultados de las mediciones y seguimientos
para confirmar si dichos productos cumplen con los requisitos del cliente,
se encuentran disponibles de forma inmediata.
De acuerdo al marco conceptual para la elaboración de este

manual, la empresa adopto los lineamientos y definiciones de la norma
internacional ISO 9000:2000 a manera de desarrollo de términos referidos al
sistema de gestión de la calidad.
Al mismo tiempo, Cupid Nicaragua S.A adopta los lineamientos y

definiciones de la norma internacional ISO 9011:2002, como guía para
planificar y conducir auditorias internas de calidad.
En cuanto a lo que Política de Calidad se refiere a continuación se

describe para dejar un registro de la misma.
“Garantizar la satisfacción del cliente a través de la satisfacción

de todos los requerimientos y el mejoramiento continuo de nuestros
procesos”
Por otro lado, entre los requisitos de nuestra organización y de los

productos que elaboramos tenemos:
1. Requisitos legales y reglamentarios
Decreto No. 46-91, Ley de zonas francas industriales de exportación.

Decreto No. 50-2005, reglamento del decreto 46-91 o ley de zonas
francas de exportación.
Artículos 22, 55, 80, 81, 82, 83 y 85 del decreto No. 31-92.
Adición del inciso ‘’d’’ (del decreto 21-2003) al arto. 22 del decreto 31-92.

2. Norma utilizada:
Norma internacional ISO 9001:2000, para el desarrollo y aplicación de los

requisitos en nuestro sistema de gestión de la calidad.
3. Requisitos de nuestro Cliente
Los requisitos del cliente referidos a cantidad de producto

solicitado y plazos de entrega son registrados de acuerdo al proceso de
planificación de la producción a través de los documentos denominados
horario de producción, plan de producción para cuatro semanas (4WPP) y la
lista guía, donde se específica la cantidad semanal de producción solicitada.
Estos requisitos son revisados en conjunto con planificación,

producción, bodega y el apoyo de la gerencia general, con la finalidad de
verificar nuestra capacidad de cumplimiento. Como evidencia de estas
revisiones, se generan los comentarios por escrito que son comunicados al
cliente (Blackwell). Estos comentarios indican la capacidad de producción
con la cual cuenta la planta y especifica cambios solicitados en estilos,
cantidades, y el compromiso de entrega, a fin de ser aprobado por el cliente.
Aprobados los comentarios y resuelta toda diferencia entre los

requisitos originales y los aprobados finalmente, el proceso de planificación
de producción, genera toda la información requerida por producción para la
realización de los productos.
Esta información, es complementada por la gestión de los

procesos de corte, recepción, manejo y distribución de materiales, los que
son receptores de la materia prima y demás insumos e información
necesarios para cumplir con los pedidos.

Una vez esclarecidos los requisitos de la empresa, se propuso la siguiente estructura organizacional, la cual no
difiere mucho de la actual.

Con la estructura organizacional establecida, se procede a clasificar las actividades que se desarrollan en
la empresa en procesos operativos, de apoyo y estratégicos. Estas se pueden observan en el Mapa de procesos
presentado a continuación.

Procesos Operativos
Proceso: Planeación
Objetivo del Proceso:
Garantizar que todas las relaciones de negocio con nuestro cliente sean
controladas y gestionadas en base a nuestra capacidad de producir y de cumplir
los requisitos especificados
Controlar y asegurar un inventario tal que permita el cumplimiento de

todos los deliveries, a través del seguimiento de lista guía y su cumplimiento
efectivo.
Alcance del proceso:
Inicia el proceso con los requerimientos del cliente por medio del horario
de producción, informes de ventas, lista guía y four week, continua con la
planificación interna de la producción y asignación de trabajo a los módulos a
través de gerencia de producción, y finaliza con la verificación del cumplimiento de
lista guía.
Responsable del proceso:
Coordinador de Planificación
Planificador de producción.
Colaboradores del proceso
Coordinador de equipo TSS, gerente general, gerentes de producción,

supervisor de bodega, supervisora de control de calidad, responsable de
empaque.

Proveedores y Entradas
Planeación Blackwell: horario de producción, 4WPP, información de

deliveries, lista guía, ordenes de cambio, coverage summary, cumplimiento
de lista guía (quejas y reclamos), información de embarques
Style Managers/ WebPDM Blackwell: paso a paso, sistema de costura,

nesting, especificaciones de medida del estilo y de empaque, alineación de
maquinas.
Producción: comentarios de lista guía y horario, producción diaria, reporte de

eficiencia, trabajo en proceso (WIP)
Bodega: trabajo en proceso (WIP)
Empaque: trabajo en proceso (WIP)
Ingeniería: curvas de entrenamiento.
Descripción del proceso
Planeación desarrolla una revisión completa de la capacidad de

producción en coordinación con los procesos involucrados, a fin de confirmar los
pedidos o negociar las asignaciones de trabajo.
El proceso parte del horario de producción que permite estimar una

proyección de diez semanas de producción, a partir del análisis de este, se genera
a nivel mas detallado el four week production planning (4WPP), que es igualmente
analizado y discutido con los procesos que apliquen en función de cuatro futuras
semanas de trabajo. En ambos planes se revisan el nivel de inventario físico, los
insumos provenientes de Blackwell, las programaciones de corte, la capacidad
instalada y demás aspectos que puedan afectar el cumplimiento de entrega.

Por ultimo, se encuentra la lista guía o pedido semanal, que es

equivalente a cinco días de producción en planta más dos días de inserción. De
las revisiones del horario de producción y el 4WPP, se generan comentarios y
acuerdos que son comunicados y aprobados por el cliente.
Una vez superadas todas las diferencias, la lista guía es gestionada a

través del programa dispuesto para este fin y es entregada a producción y demás
partes interesadas para su ejecución.
Salidas y Clientes
Horario de producción: producción, ingeniería, corte y contabilidad
Lista guía revisada incluyendo cambios aprobados: producción (expediters) y

empaque.
Reporte de producción diario: producción e ingeniería
Paso a paso, sistema de costura, nesting, especificaciones de medida y de

empaque, alineación de maquinas: ingeniería y producción
Información de retroalimentación del cliente (cumplimiento de lista guía quejas

y reclamos): producción, ingeniería, contabilidad, gestión de NC, AP y AC
4WPP: producción, corte, gerencia general
Coverage summary y reporte de cumplimiento de lista guía: producción, corte y

gerencia general
Recursos del proceso
Maquinaria: computadoras e impresoras

Materiales: material de oficina en general
Medio Ambiente: N/A

Registros
Horario de producción.
4WPP
Lista guía.
Comentarios a horario de producción.
Coverage summary.
Cumplimiento porcentual de lista guía.
Resumen del cumplimiento de lista guía.
Incompletos de lista guía e inserción.
Producción diaria.
Reporte de estilos nuevos.
Listados de JC-PENNEY.
Documentos utilizados (procedimientos e instructivos)
Procedimiento de Planificación de la producción.

Paquetes de inserción: paso a paso, sistema de costura, nesting,
especificaciones de medida del estilo y de empaque, alineación de máquina.
Indicadores
Cumplimiento de Lista Guía

Nivel de satisfacción del cliente
Seguimiento al proceso
Se realiza a través del seguimiento periódico a lista guía y WIP. En reuniones de

información diaria se comunican los aspectos que causan o que podrían causar
atrasos en el cumplimiento de lista guía, con el objetivo de poder ajustar sobre la
marcha cualquier desviación.

Requisitos
Legales
N/A
ISO 9001:2000, numerales:
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.5.1 (incisos a y b) Control de la producción.
7.5.4 Propiedad del cliente.
8.2.1 Satisfacción del cliente.

Proceso: Recepción, manejo y distribución de materiales
Objetivo del Proceso:
Garantizar que la materia prima, componentes y accesorios sean

recibidos, almacenados, protegidos y distribuidos apropiadamente, en apego a las
solicitudes de producción, y manteniendo la exactitud del inventario requerido.
Alcance del Proceso
El proceso inicia con la recepción de los documentos de embarque

provista por Blackwell, abarca la revisión, ingreso a inventario y almacenamiento
de todos los materiales, recepción de las solicitudes de materiales por parte de
producción, hasta el despacho de los carros con los bultos a módulos.
Responsable del proceso
Supervisor de bodega.
Encargado de material prima y finding.
Coordinadora de planificación, chequeadores, despachadores, gerente

general, responsable de importaciones.
Embarque (Blackwell): documentación de los embarques, copia de la factura

comercial, materia prima e insumos.
Producción: solicitud de material, devoluciones, solicitud de reposición de

materiales, informes de incompletos
Corte: embarque de producto en proceso.

Planeación: Horario de producción y lista guía
Toda la materia prima y accesorios, usados en la elaboración de

nuestros productos, es suministrada por (Blackwell). Este mismo envía toda la
información concerniente a los embarques que ingresarán a Cupid Nicaragua.
Como parte de la información se reciben los detalles de carga y la

factura comercial para la realización de los trámites aduaneros.
Una vez que los materiales están disponibles en bodega, se procede a

revisar tanto la materia prima como los accesorios, revisando los bultos y
comparando los tickets de bultos con la lista de empaque. Igualmente se verifica
que el número de tinas y cartones coincide con los documentos de embarque.
Todas las entradas son escaneadas por lo que debe tenerse cuidado al momento
de leer los tickets y bultos. Finalizada la verificación del embarque y corregido
cualquier error, los depósitos de las materias primas se rotulan con su contenido y
son almacenados en sus respectivos estantes. En el caso de finding primero se
abre y verifica el embarque y se ajusta el sistema y después se deposita en el
estante.
Se despachara siguiendo el sistema PEPS. Si en el embarque se

detectan faltantes, componentes equivocados, defectuosos, etc, esto es
comunicado a Blackwell para su debida reposición. Los productos NCs, son
tratados de acuerdo al procedimiento dispuesto para tal fin.
Todas las solicitudes de material generadas por producción, son

gestionadas de acuerdo al procedimiento ‘’Recepción, manejo y distribución de
materiales’’. El proceso inicia con una solicitud de material que realiza el expediter,
el despacho se realiza por materia prima y finding, el carro es cargado, revisado y
entregado al expediter. Finalmente el carro es asignado a un módulo específico.
La parte trazable es controlada a través de la asignación de todos los

materiales al código del carro, y la lectura del carro al módulo referido. Para los

casos de bultos incompletos, devoluciones y demás detalles, pueden consultarse

en el procedimiento.
Salidas y Clientes
Materiales, insumos: producción
Solicitudes de reposición de materiales: Blackwell.
Reportes de entradas al sistema de bodega de todos los materiales recibidos:

planeación, embarque Blackwell.
Reporte de inventarios bajos: producción y planeación
Trabajo en Proceso (WIP): planeación
Comentarios para el 4WPP: planeación
Materiales, insumos menores, partes de repuestos: Mantenimiento
Recibido de lista de empaque (para gestión de cobro): proveedores externos
Toners, insumo para care label: corte
Recursos
Maquinaria: Montacargas, scanner, computadoras (sistema AS-400),

impresoras, rampas hidráulicas, cortadoras de elásticos
Materiales: papelería general de oficina
Medio Ambiente: N/A
Registros
Documentos de embarque.
Reporte de verificación de embarque.

Solicitudes de reposición de materiales por mala calidad, por embarques

incompletos, por componentes equivocados, artículos obsoletos, etc.
Solicitudes de material.
Hojas de despacho (finding).
Registros de No Conformes.
Procedimiento de recepción, manejos y distribución de materiales.

WIP
Listas guías.
Especificaciones de materia prima.
Hojas de despacho.
Indicadores del proceso
Tiempo de paro en módulos por gestión de bodega (ST).

Exactitud del inventario (producción cubierta).
Nivel de incompletos en inventario.
Seguimiento del proceso
Bodega y demás procesos involucrados, realizan una reunión

informativa en la cual se plantean necesidades de materiales para los módulos, los
problemas percibidos en los embarques, retrasos en las llegadas, etc, con la
finalidad de encontrar soluciones que permitan el cumplimiento a los compromisos
con nuestro cliente.
Requisitos a cumplir
Legales:
Decreto No. 46-91, Ley de zonas francas industriales de exportación.
Decreto No. 50-2005, reglamento del decreto
46-91 o ley de zonas francas de exportación.
Artículos 22, 55, 80, 81, 82, 83 y 85 del decreto No. 31-92.

Adición del inciso ‘’d’’ (del decreto 21-2003) al arto. 22 del decreto 31-92.
ISO 9001:2000, numerales

7.5.5 Preservación del producto.
7.5.4 Propiedad del cliente.
7.5.3 Identificación y trazabilidad.

Proceso: Corte
Objetivo del Proceso
Proveer al proceso de recepción, manejo y distribución de materiales

suficiente cantidad de trabajo en proceso, en consistencia con los planes de corte
de Blackwell, a fin de mantener flujos constantes de material al proceso de
producción.
Alcance del Proceso
Inicia con la recepción de los planes de producción provenientes de

Blackwell (corte), lista guía para silicón de parte de planeación de la producción,
recepción de materiales y finaliza hasta que los materiales procesados son
embarcados a bodega.
Gerente de Corte.
Supervisores de Corte
Gerente General, Gerente producción, responsable de bodega.
Planeación Blackwell: horario de corte
Suministros Blackwell: materia prima, materiales menores.
Marker room: Timesheets y markers
Planeación: Lista Guía

Recepción, manejo y distribución de materiales: material a silicón, suministros

menores
Gestión del recurso humano: personal de acuerdo a descripción de puestos
Producción: solicitud de recorte
El horario de corte es creado por planeación de la producción en

Blackwell. Este plan es el resultado de las ventas y es creado semanalmente.
Las Timesheets y markers son creados en base al horario de corte y

son transferidos de Blackwell a Cupid Nicaragua para ser procesados en
correspondencia con el horario de corte.
El gerente de corte y los supervisores elaboran la lista de bandeo diario

y el horario específico de material de cada orden para ser procesado. Los
materiales son programados para mantener un flujo constante en el proceso de
corte y que todas las ordenes de corte sean completadas y embarcadas a bodega
oportunamente y sean incluidas en el WIP.
Salidas y Clientes
Material embarcado (cortado y silicón): recepción, manejo y distribución de

materiales
Material de recorte: producción
Evaluación al personal (competencia y desempeño): gestión del recurso

humano.
Informe de producción embarcada: producción, gestión gerencial, planeación

Recursos
Maquinaria: maquinas para cortar, tender, y silicón, montacargas,

computadoras, impresoras (papel, “markers”, etiquetas, plotter)
Materiales: Tela, papel (rosada, verde, craft, plotter), Silicón, material de oficina
Medio ambiente: temperatura y humedad controlada en cuarto de silicón.
Registros
Horario de Corte (Blackwell)

Horario de Silicón (Planificación de Nicaragua)
Spread list
Pull Sheet
Time Sheet
Yardage Adjustment Sheet
4WPP
Daily Nicaragua Cutting Report
Documentación utilizados (procedimientos e instructivos)
Procedimiento del proceso de Corte

Instrucción de MARKER.
Instrucción de Inventario.
Instrucción de Silicón.
Instrucción de mantenimiento.
Cumplimiento de horario de corte

Cumplimiento de horario de silicón
Docenas recortadas
Solicitudes de Labels y Price tickets
Calidad de Label y Price Tickets

El proceso de corte a diario realiza reuniones con todo su personal a fin

de revisar el avance de los planes y resolver los problemas que puedan retrasar u
obstaculizar la terminación de los horarios de trabajo.
Legales
N/A

7.1 Planificación de la realización del producto.
7.5.1 Control de la producción.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto.

Proceso: Producción
Objetivo del proceso
Asegurar que los productos son elaborados en apego a los requisitos y

especificaciones del cliente, en términos de calidad, volúmenes de producción y
plazos de entrega establecidos en los horarios de producción y listas guías.
Alcance del proceso
Desde la recepción del horario de producción, listas guías y demás

informaciones pertinentes al proceso, solicitud de materiales a bodega, gestión de
los procesos de realización y apoyo, hasta la entrega de producto terminado al
proceso de empaque y despacho.
Gerente de producción
Personal de Ingeniería, directo al cliente, gestión del recurso humano,

mantenimiento, planificación y coordinador de equipo TSS.
Proveedores y entradas
planeación: horario de producción, lista guía oficial, revisada y aprobada,

reporte de producción diario, coverage summary, reporte de lista guía
Reporte de auditorias (JC Penney), fittings report, Weekly reconciliation of

operation: Blackwell
Control de calidad: reporte de módulos bajos en calidad

Bodega: materiales, insumos y demás requeridos por producir
Recursos Humanos: personal, plan de capacitaciones y adiestramiento
Mantenimiento: maquinas en buen estado, instalación de nuevos módulos, plan

de mantenimiento, herramientas, accesorios menores.
Directo al cliente y TSS: capacitación, entrenamiento
Ingeniería: asesoria y curvas
De acuerdo a la lista guía o plan de producción semanal, los

responsables del proceso, se reúnen con la responsable de planificación de la
producción y analizan si la planta posee la capacidad productiva para dar
cumplimiento a la lista guía, y realizar la distribución del trabajo a los módulos.
En los casos en los que no se cuenta con la capacidad de cumplimiento

de lista guía, producción genera comentarios a planificación, para que este
proceso negocie y establezca acuerdos con el cliente Blackwell. Después de
confirmar la lista guía oficial aprobada por Blackwell, los expendedores solicitan a
bodega todo el material requerido para producir. Los responsables del proceso
comunican a los supervisores de producción las cantidades por estilo que deben
ser elaboradas.
En el trabajo diario, las supervisoras de módulos revisan la asistencia

de sus operarios y la notifican a sus superiores, dada la afectación en la
productividad del día. Tanto los responsables de proceso como las supervisoras
realizan seguimiento al cumplimiento de las metas diarias, verificando que se
alcanzan las proyecciones o realizando los ajustes necesarios para cumplir con los
volúmenes.
Las instrucciones de trabajo y especificaciones de los productos a

elaborar están contenidas en los documentos sistema de costura, medidas,

procedimientos, etc. Las inspecciones en proceso y las inspecciones de calidad

final, son realizadas en base a lo establecido en los procedimientos e instructivos.
Los productos terminados que pasan la inspección final de calidad, son enviados
al proceso de empaque y despacho. Los instrumentos de medición en este
proceso, son gestionados de acuerdo a la instrucción específica.
La trazabilidad es controlada incluyendo la ubicación de los productos

en proceso por medio de los códigos de barra en los tickets de producción,
códigos en los carros y códigos en los módulos donde se asignan los bultos. Los
sub procesos que así lo requieren cuentan con sus respectivas instrucciones, y
pueden ser consultados para mayores detalles.
Salidas y Clientes
Comentarios a horarios de producción y lista guía: planeación
Información de módulos (cantidad de operarios, eficiencias): planeación
Solicitud de personal, promociones y capacitaciones: Gestión del Recurso

Humano
Solicitud de capacitación, motivación: Directo al cliente y TSS
Solicitud de curvas, asesoría a módulos: Ingeniería
Solicitud de materia prima y reposiciones: Bodega
Reporte de maquina mala: contabilidad
Productos terminados: empaque
Reporte de no conformidades, AP y AC: gestión de NC, AP y AC
Informe de producción diaria: planeación

Hoja de producción individual: contabilidad
Solicitud de recortes: corte
Reporte de asistencia: Recursos Humanos
Solicitud de maquinaria, infraestructura, recursos: gestión gerencial
Accesorios menores, solicitud de herramientas y reparaciones: mantenimiento
Recursos
Maquinaria: computadoras, impresoras, y todas las requeridas por los módulos

y sub procesos (paquetes de inserción y alineación de máquina).
Materiales: De acuerdo a los estilos y especificaciones generados por las style
manager de Blackwell (paquetes de inserción)
Medio ambiente: N/A
Registros
Horario de producción aprobado por Blackwell.

Lista guía aprobada por Blackwell.
Solicitud de materia prima.
Reporte diario de asistencia por sección.
Metas diarias por sección (production chart)
Control de producción y auditorias de módulos.
Reporte de máquina mala.
Hoja de producción individual.
Solicitud de recorte.
Ticket de producción.
Reporte de producción por estilo.
Curvas de recuperación y paralelas.

Documentos utilizados
Procedimiento de Producción.
Sistema modular y de costura.
Especificaciones de medidas y empaque.
Instructivo del expendedor.
Instructivo de control de calidad.
Instructivo del sistema de inspección.
Instructivo de control de los dispositivos de seguimiento y medición.
Eficiencia total de la planta.

En función de los niveles de producción y por la naturaleza de nuestro

trabajo, en reuniones de información diaria se indican los problemas o debilidades
que pueden afectar el cumplimiento de lista guía, con la finalidad resolver a la
brevedad cualquier desajuste.
Legales
N/A

7.1 Planificación de la realización del producto.
7.5.1 Control de la producción.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto.

Proceso: Control de Calidad
Asegurar que la conformidad del producto elaborado por nuestra

organización es verificada en las etapas apropiadas de realización del mismo, con
el fin de garantizar la conformidad con los criterios de aceptación establecidos.
Alcance del proceso
Desde las inspecciones en proceso realizadas por las supervisoras de

producción, hasta la inspección final del producto terminado.
Responsables del proceso
Gerente de Calidad.
Supervisora de control de calidad.
Auditores de calidad, supervisoras de producción.
Gerente de producción, Coordinador de equipo TSS, Responsable

directo al cliente, operarios.
Planeación: sistema de costura, nesting, especificación de medidas y de

empaque, prioridades, retroalimentación del cliente
Producción: productos terminados, prioridades, información para inspección

especial.

La inspección de nuestros productos en proceso es realizada por las

supervisoras de producción de acuerdo a lo establecido en el procedimiento de
producción y en los instructivos aplicables.
La inspección de producto terminado se desarrolla en tres niveles. El

primero, es la inspección rutinaria normal. Se selecciona aleatoriamente la
cantidad de prendas a inspeccionar según el plan de muestreo, el auditor cuenta
con las especificaciones de medidas, sistema de costura e inspección
correspondiente y la tabla de defectos. Una vez realizadas las inspecciones, los
bultos son aceptados o rechazados de acuerdo a la tabla de muestreo estadístico.
En segundo nivel, se realizan las inspecciones especiales. Como parte

de estas se encuentran las inspecciones al 100% para cuando se insertan nuevos
estilos, cuando un módulo cambia de estilo, o para bultos elaborados por personal
en última etapa de entrenamiento. También se realiza inspección al 100% a los
módulos que serán certificados “directo al cliente”. En este nivel se realizan
inspecciones requeridas por terceras partes (el cliente de nuestro cliente).
El tercer nivel de inspección, es realizado en el empaque. Los

empacadores realizan chequeo antes de empacar las prendas. Se hace revisión a
una de cada doce piezas. En esta revisión solamente se toma en cuenta si las
etiquetas de presentación, estilo, talla y color coinciden con el ticket del bulto.
Para los casos en que los bultos son rechazados por la existencia de no
conformes, estos bultos son colocados en los lugares dispuestos para este fin.
Son regresados al proceso de producción, para que la no conformidad sea
revisada y resuelta. Los bultos deben ser nuevamente inspeccionados y si son
aceptados, pasan al proceso de empaque.
Salidas y Clientes
Reporte de calidad, módulos bajos en calidad, control de calidad (nuevos

estilos): producción, planeación, gestión gerencial, contabilidad, ingeniería,

Recursos
Maquinaria: computadoras, impresoras, Scanner.

Materiales: Papelería general de oficina.
Medio ambiente: N/A
Registros
Control de calidad porcentual.

Porcentajes de calidad por departamento
Módulos bajos en calidad.
Bultos aceptados y rechazados por departamento
Auditoria final.
Instructivo de control de calidad.

Instructivo “sistema de inspección”
Instructivo directo al cliente.
Procedimiento ”Gestión de NC, AP y AC”
Sistema de costura, especificaciones de medida, especificaciones de
empaque.
Tabla de defectos.
Porcentuales de No conformes detectados por el cliente o terceras partes.
En reuniones informativas diarias se plantean problemas o posibles

situaciones que pueden afectar el desarrollo del proceso. Igualmente, en estas
reuniones se informan los cumplimientos y metas alcanzadas.

Legales:
N/A

8.2.4

Proceso: Directo al Cliente
Garantizar que los supervisores de producción desarrollan su trabajo en

apego a las instrucciones y sistema de trabajo en los cuales han sido capacitados
y entrenados, con la finalidad de lograr productos terminados 100% calidad.
Alcance del proceso
A partir de la detección de problemas de supervisión en los módulos de

producción que generan productos no conformes, continua con las charlas de
concientización, capacitación y adiestramiento (si es requerido), seguimiento a los
módulos, y evaluación de la eficacia de las acciones tomadas: certificación.
Responsable Directo al Cliente.

Asistente Directo al Cliente.
Gerente de producción, supervisora de control de calidad, Responsable

de empaque, coordinador de equipo TSS, personal de Ingeniería y contabilidad,
responsable de bodega, operarios.
Planeación: información de retroalimentación
Producción y gestión del recurso humano: solicitud de inducciones,

adiestramiento.
Control de calidad: reportes de calidad en los módulos

Por un período de ocho semanas las supervisoras de producción

realizan seguimiento a los operarios durante la verificación horaria. Para continuar
con el proceso de certificación al módulo, durante la supervisión no deben
presentarse rechazos por no conformidades.
En paralelo el proceso de control de calidad hace seguimiento al

módulo durante el mismo periodo, mediante la inspección normal del 10%,
igualmente no deben encontrarse rechazos.
Finalizado el periodo de preparación y seguimiento, la responsable del

proyecto Directo al Cliente en conjunto con la supervisora de producción del
módulo en observación informa al sub proceso de control de calidad para que
inicie con dos días de inspección de calidad al 100% a los productos terminados.
Durante estos dos días de inspección no deben encontrarse defectos que
ocasionen rechazos en las prendas. Control de calidad, mediante informe escrito
comunica los resultados a la responsable de directo al cliente (DAC) y esta a su
vez retroalimenta a la gerencia de planta y producción a través de las
supervisoras. Si no se encontraron rechazos, entonces el módulo es certificado
“DAC” y es beneficiado con los incentivos dispuestos por la empresa. Para los
casos en que se detectan rechazos, los módulos deberán iniciar desde cero con el
proceso de certificación “DAC”. Demás detalles pueden ser consultados en el
instructivo de “Directo al Cliente”.
Salidas y Clientes
Certificaciones y decertificaciones de módulos: Contabilidad y control de

calidad
Informe de control de calidad de módulos certificados: producción
Desarrollo de charlas, capacitación y adiestramiento: producción y gestión del

recurso humano

Módulos a certificar: control de calidad
Recursos
Maquinaria: computadoras, impresoras, etc.

Medio ambiente: N/A
Registros
Control diario de calidad

Formato de seguimiento a módulos.
Control de operarios certificados por módulos.
Documentos utilizados (Procedimientos e instructivos)
Instructivo de “Directo al cliente”

Procedimiento de gestión del recurso humano.
Gestión de NC, AP y AC.
Indicadores
Módulos certificados total en planta (actual).

Módulos que no han alcanzado certificación (QN).
El seguimiento en este es proceso es realizado a diario. Las

supervisoras de producción a través de la verificación horaria hacen seguimiento,
y el propio seguimiento que realiza la responsable del proyecto directo al cliente a
través del formato de seguimiento diario.
Requisitos
Legales:
N/A


7.5.1.e Control de la producción (implementación del seguimiento y de la
medición)

Proceso: Trabajo en equipo (TSS)
Garantizar un ambiente de trabajo adecuado en toda la compañía,

referido a las relaciones interpersonales, a fin de lograr armonía en las labores
diarias y consolidar el trabajo en equipo.
Alcance del proceso
Inicia con la detección de problemas de trabajo en equipo, continúa con

el desarrollo de actividades propias de TSS, seguimiento a los problemas, y
finaliza con la evaluación de la eficacia de las acciones tomadas.
Coordinador de Equipo (TSS).
Todos los responsables de proceso.
Producción: personal nuevo y de reingreso, cambios de equipo
Gestión del recurso humano: personal nuevo y de reingreso
Directo al cliente: solicitud de charla a personal de instituto
Todos los procesos: solicitudes de formación de trabajo en equipo
Contabilidad: presupuesto asignado

Los jefes de proceso que detectan problemas de equipo (conflictos

personales, inadaptabilidad, desmotivación) informan a la coordinación TSS para
planear acciones que puedan resolver eficazmente estas situaciones.
TSS cuenta con todos los medios de trabajo para desarrollar charlas,
dinámicas y ejercicios de aplicación laboral. Una vez desarrolladas las acciones
pertinentes, la coordinadora de equipo hace seguimiento a los involucrados, con el
objetivo de verificar que han superado sus problemas, y garantizar un ambiente
laboral que favorezca las relaciones de trabajo de todo el personal.
Salidas y Clientes
Desarrollos de charlas, ejercicios, inducciones: todos los procesos
Evaluación de las acciones tomadas en la solución de problemas de equipo y

charlas: todos los procesos
Rendición de cuentas: contabilidad
Recursos

Medio ambiente: N/A.
Registros
Evaluaciones o exámenes al personal.

Módulos resueltos.
Instructivo de “trabajo en equipo TSS”

Instructivo de Directo al cliente.

Procedimiento de gestión del recurso humano.
Instructivo ‘’sistema modular’’.
Indicadores
Total de módulos certificados
El seguimiento en este es proceso es realizado a diario. La

coordinadora verifica que los problemas de equipo han sido superados, para este
fin mantiene contacto directo con los responsables de proceso y supervisores.
Finalmente en reuniones diarias con el staff, se comunican las

actividades planeadas y las realizadas.
Requisitos
Legales:
N/A
6.4 Ambiente de trabajo.

Proceso: Empaque
Garantizar que todos los productos elaborados por Cupid Nicaragua,

son empacados en conformidad con las especificaciones establecidas por nuestro
cliente, y en cumplimiento de los plazos de entrega o embarque.
Alcance del proceso
Desde la recepción de los bultos de producto terminado provenientes

del departamento de control de calidad, hasta el cargamento de las cajas a los
contenedores.
Responsable de empaque.
Empacadores, auxiliares de empaque.
Responsable de planificación de la producción, supervisor de control de

la calidad, gerente de producción, supervisores y auxiliares de producción,
responsable de bodega.
Planeación: Lista guía
Producción: productos terminados y revisados
Ingeniería: recomendaciones e instrucciones para manejo del producto,

métodos usados

Mantenimiento: equipos en buen estado
Bodega: Material de empaque
Regularmente se realizan dos embarques semanales. En función de

esto y de acuerdo a lo solicitado por lista guía, inicia la gestión del proceso de
empaque.
Empaque consolida por SKU (un mismo estilo, color y talla) los
productos elaborados. Todos los productos (bultos) son recibidos de una sola
fuente: control de calidad.
Una vez recibidos los bultos, estos son clasificados por estilo, color y
talla. Los bultos clasificados son colocados posteriormente en la estantería
dispuesta para almacenar los productos que serán empacados.
En apego al procedimiento de control de calidad, el proceso de

empaque verifica las especificaciones del cartón o ticket de producción, y se
inspecciona una pieza de cada doce. Si las especificaciones no coinciden con el
ticket de precio y care label, entonces el bulto es regresado a control de calidad.
Igualmente son retornados a control de calidad las piezas que son

encontradas sin presentación, sin código de barra o con código de barra
equivocado y bultos incompletos. Solamente son empacados y despachados
bultos incompletos con la previa autorización de la gerencia general o la gerencia
de planta y producción.
Los bultos que pasan a la inspección aleatoria son empacados de

acuerdo a lo dispuesto en el procedimiento y en los instructivos aplicables. Por
trazabilidad e identificación en la acción de empaque se leen los códigos de barra
de los ticket de precio y códigos de barra de los ticket de producción y como parte
final, el responsable de empaque prepara la factura y la lista de empaque para

envíos marítimos (para envíos aéreos se agrega el offshore shipping custom

report) y facilita estos y demás documentos generados a los involucrados para que
gestionen las actividades propias de sus procesos.
Salidas y Clientes
Productos empacados listos para exportación: Blackwell
Productos no conformes: producción y gestión de NC, AP y AC
Factura: contabilidad, import/export
Offshore shipping custom report: producción, planeación y planeación

Blackwell
Informe semanal de cajas para empaque: suministro/Bodega Blackwell
Necesidad o solicitud de mantenimiento a equipos: mantenimiento
Recursos
Maquinaria: computadoras (AS-400), impresoras, transportador de banda,

transportador de rodos, encintador, scanner.
Medio ambiente: N/A
Registros
Lista guía.
Reporte de irregulares (no conformes).
Lista de empaque
Offshore shipping custom report.
Factura.

Procedimiento de empaque.
Gestión de NC, AP y AC.
Indicadores
Total de docenas embarcadas (lista guía).

Total de docenas embarcadas fuera de lista guía.
Total de irregulares
Total de incompletos
En reuniones informativas diarias se plantean problemas o posibles

situaciones que pueden afectar el desarrollo del proceso. Igualmente, en estas
reuniones se informan los cumplimientos y metas alcanzadas.
Requisitos
Legales:
N/A


Procesos de Apoyo
Proceso: Control de documentos, registro y comunicación
Asegurar que toda la documentación utilizada en las actividades del

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es controlada y adecuada en términos de
actualización y disponibilidad, asegurar que los Registros requeridos por el SGC a
fin de evidenciar su eficaz operación son establecidos y debidamente mantenidos
hasta su obsolescencia.
Toda la información contenida en los documentos y registros

generados por y en el SGC, debe ser comunicada a las partes involucradas de
una forma diligente.
Alcance del proceso
El proceso inicia con la solicitud de o inclusión de un documento o

registro que se relaciona directamente con el sistema de gestión de la calidad, es
debidamente procesado a través de los controles establecidos en el
procedimiento, hasta su retención o descarte final, según sea el caso.
Coordinador ISO

Todos los proceso: requerimiento de nuevos documentos y registros, solicitud

de modificación a documentación actual, información interna o externa que es
concerniente al SGC
Gestión gerencial: política de calidad y objetivos de calidad
Medición y mejora: estado de los proceso a través de los indicadores, metas

alcanzadas y pendientes en la gestión de los procesos.
Auditorias internas: Estado del sistema de gestión de calidad
El procedimiento establece controles, instructivos y las

responsabilidades de las personas habilitadas para revisar, aprobar, actualizar y
comunicar la información contenida en los documentos del SGC. En apego a la
norma, el procedimiento igualmente establece los controles necesarios para
detalles puntuales como legibilidad de los documentos, facilidad en la
identificación, estado de las revisiones o versiones de los documentos en uso,
cuido e identificación de la documentación externa.
El procedimiento igualmente incluye el control y la prevención del uso

no intencionado de los documentos obsoletos.
Los registros que son establecidos con el objetivo de evidenciar la

eficacia del SGC y la conformidad con los requisitos de nuestro cliente, los legales
y de conformidad con la norma ISO 9001:2000, son controlados de acuerdo al
procedimiento e instructivos aplicables, son debidamente identificados y
respaldados en apego a lo definido por la organización.
Como se define en el responsable y los colaboradores de este proceso,

todo el personal tiene la responsabilidad de cumplir y verificar el cumplimiento de
lo que se indica en el procedimiento en todo lo relacionado a la documentación y

registros del SGC. Como parte del control, el listado maestro de documentos
establece claves de acceso a los originales en uso.
Finalmente, como parte de la comunicación interna la empresa dispone

de los siguientes medios de comunicación: mural informativo de calidad, buzón de
sugerencias, informes internos, reuniones del staff de calidad, etc.
Salidas y Clientes
Documentación actualizada disponible a las partes que así lo requieran: todos

los procesos
Registros correctamente diligenciados, controlados y protegidos: todos los

procesos
Manual de Calidad: todos los procesos
Actas de reuniones realizadas por el staff de calidad, informes internos de

comunicación, mural informativo de calidad actualizado: todo el personal
Informe de las mejoras en los proceso y tablero de indicadores del SGC

actualizado: todo el personal
Informe de las NC y oportunidades de mejora detectadas en auditorias

internas: todo el personal
Recursos
Maquinaria: Computadoras, impresoras.

Materiales: Papelería, mural, marcadores y material de oficina en general.
Medio ambiente: N/A
Registros
Listado maestro de documentos y registros.

Actas de reuniones de medición y mejora.

Actas e informes de auditorias internas.
Informes intra procesos.
Notas o recomendaciones en el buzón de sugerencias.
Procedimiento de control de documentos, registros y comunicación.

Instructivo de la documentación interna.
Indicadores
No conformidades globales del SGC (atribuidos a control de documentos,

registros y comunicación).
Bimensualmente se revisará la documentación y registros de los

procesos que en las auditorias resulten con más no conformidades referidas al
estado de documentos y registros.
Requisitos
Legales
N/A.

4.2.2 Manual de la calidad.
4.2.3 Control de los documentos.
4.2.4 Control de los registros.
5.5.3 Comunicación interna.

Proceso: Gestión del Recurso Humano
Garantizar que el recurso humano que incide directamente en la calidad

y en la elaboración de nuestros productos es competente en base a la educación,
formación, habilidades y experiencias apropiadas, y de acuerdo al puesto en que
se desempeñe.
Alcance del proceso
Desde que se inicia la solicitud de contratación, incluyendo la

posibilidad de promover internamente a personal de la empresa, seguimiento
durante el mes de prueba al contratado, y hasta que el nuevo empleado es
evaluado y valorado como competente en el cargo.
Gerente de recursos humanos.

Coordinadora de INSS.
Recepcionista, técnico de recursos humanos, los responsables de

procesos y personal encargado de impartir cursos y talleres.
Todos los que lo requieran: solicitud de un nuevo recurso humano, promoción

o traslado de personal, capacitación o adiestramiento al personal, logística por
actividades especiales

En el procedimiento de gestión del recurso humano se establece que

ante toda solicitud de contratación para nuevo personal, se debe revisar la
descripción de cargos y en base a esta realizar la búsqueda externa o la
promoción de personal interno (en los casos en que aplique). Si es un nuevo
cargo, el solicitante realiza en la ficha respectiva la descripción de este nuevo
puesto, responsabilidades, etc.
Una vez elegido el nuevo recurso humano, debe cursar la inducción al

sistema de gestión CUPID NIC. Si es necesario, el contratado deberá recibir las
inducciones o conferencias referidas al puesto de trabajo que desempeñará. En
los casos de primer ingreso para personal indirecto, los contratos establecen un
período de prueba de un mes, después de este plazo el responsable del proceso o
departamento procede a evaluar al personal y determina si es competente según
lo planificado y requerido. Para los casos en los que la evaluación no es
satisfactoria, se incluyen en los planes de capacitación la necesidad de cursos o
adiestramiento que el personal necesite para ser competente.
De acuerdo al sistema de trabajo de nuestra organización, el personal

indirecto (operarios en módulos) es primero ingresado al ‘’instituto’’ por un período
limitado, plazo en el cual los aspirantes son capacitados y entrenados en las
diferentes actividades que deben manejar. El personal que aprueba la formación
en el instituto, es asignado a los módulos de trabajo bajo la dirección de un
supervisor de producción.
Los planes de capacitación y adiestramiento son igualmente

conformados por solicitudes de acciones preventivas, correctivas y las derivadas
del plan estratégico. Las responsabilidades del personal son comunicadas por
medio de la descripción de puestos. Si el sistema de gestión genera algún cambio
relacionado a las responsabilidades respectivas, estas son comunicadas por
medio de los perfiles de puestos, la reestructuración del organigrama (si aplica) y
mediante informes internos. Ver detalles específicos en el procedimiento de
gestión del recurso humano.

Salidas y Clientes
Evaluaciones de la competencia del personal, recurso humano competente:

proceso solicitantes
Planes de capacitación y adiestramiento: procesos solicitante
Reporte de asistencia del personal: producción y contabilidad
Recursos

Medio ambiente: N/A.
Registros
Solicitud de contratación de nuevo personal.

Formato multiuso.
Registro de inducción (TSS, DAC, ISO)
Contratos.
Solicitud de capacitación o adiestramiento.
Evaluación al personal (en toda actividad de formación, capacitación,
desempeño).
Documentación del contratado (títulos, constancias, cursos realizados).
Notificación de ingreso.
Traslado de personal directo.
Procedimiento de Gestión del recurso humano.

Instructivo de Directo al cliente y TSS.
Plan de capacitación y adiestramiento.
Descripción de puestos.
Inducción al sistema de gestión CUPID NIC

Reglamento interno y seguridad industrial.
Indicadores
Porcentuales de asistencia.
Tasas de rotación de personal.
Efectividad de planes de capacitación y adiestramiento.
Bimensualmente se revisan las evaluaciones a los empleados de primer

ingreso, para determinar si es competente al cargo o no, y tomar las medidas
respectivas. Igualmente, el plan de capacitación y adiestramiento es revisado en
esta misma frecuencia para verificar su cumplimiento o tomar acciones
emergentes de ser necesario.
Requisitos
Legales:
N/A

5.5.1 Responsabilidad y autoridad.
6.2.1 Generalidades (recursos humanos).
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.

Proceso: Ingeniería
Asegurar el desarrollo óptimo y el mejoramiento de las actividades

operativas del sistema integrado por personal directo, materiales, métodos e
instrucciones de trabajo, espacio y equipos utilizados.
Alcance del proceso
El proceso entra en función a partir del análisis de toda la información

operativa generada por los procesos vinculantes, continúa con la propuesta de
proyectos, la planificación y desarrollo de estos, el seguimiento y monitoreo, hasta
la evaluación de la eficacia de los proyectos ejecutados.
Gerente de ingeniería.
Ingenieros de planta.
Gerente de producción, gerente de recursos humanos, responsable de

DAC, responsable de planificación de producción, operarios, supervisoras de
producción, Gerente de mantenimiento.
Gestión del recurso humano: planes de capacitación y adiestramiento
Producción: solicitud de curvas, asesoría
Planeación: paso a paso, sistema de costura, reporte de producción diario,

horario de producción

Control de calidad: reportes de calidad
Todos los procesos que lo requieran: informes e indicadores de proceso a

analizar, planes o proyectos a desarrollar
Contabilidad: reporte de eficiencia semanal
El proceso de ingeniería se desarrolla mediante seis actividades claves:
1) Curvas de recuperación: utilizadas para establecer niveles de

eficiencias en módulos nuevos, o recuperar la eficiencia en módulos que
experimentan cambios de estilo.
2) Elaboración de reportes (semanal de eficiencia, tiempos perdidos,

máquina de oro): de la información facilitada por el departamento de contabilidad
se extraen datos como horas reales en std, horas ganadas en std, horas ganadas
fuera de std, tiempo normal TN, total horas MM, total horas ST, ST2, total horas
AM, total horas RE, total horas SE, total horas AU, total horas reposos y visitas al
doctor, total de horas RP, total operarios de la planta y total de horas disponibles.
Con estos datos y mediante el uso de algunas operaciones de cálculo se obtienen
los porcentajes de eficiencia requeridos.
3) Elaboración de estándares de producción: de acuerdo a toda la

información suministrada por la style manager, ingeniería analiza y calcula los
estándares y realiza observaciones de mejora en los métodos. Finalmente se
obtiene el std. para el modulo, esto se comunica al dpto. de contabilidad y al
modulo a través de la tabla salarial.
En esta actividad también se realizan las auditorias de estándares en el

sistema de planilla de contabilidad con el fin de verificar que estos coinciden con
los vigentes en el área de producción.

4) Seguimiento a módulos: por baja eficiencia, en consideración a

módulos de operarios nuevos, módulos que cambiaron estilos, módulos estáticos y
módulos con estilos en delivery.
5) Elaborar y ejecutar proyectos especiales: en base a mejorar

eficiencia, control de índices y métodos, ahorro económico, ajustes de sistemas y
procedimientos.
6) Asesoría y entrenamiento a supervisoras: en cálculo de eficiencias,

marcas de tiempo, pago de salarios, cálculo de metas, distribución de trabajo,
sistema modular.
Salidas y Clientes
Estándares de producción, métodos de trabajo: producción
Tabla salarial: producción y contabilidad
Auditoria a sistema de planilla: contabilidad
Solicitudes de cambios en los métodos de trabajo: Style manager (Blackwell)
Proyecciones de trabajo y requerimientos: todos los procesos involucrados
Proyectos de mejora o especiales: todos los procesos involucrados
Reporte de Maquina de oro: producción
Curvas de recuperación: producción
Recursos
Maquinaria: computadoras, impresoras,

cronómetro, cámara fotográfica, proyector.

Medio ambiente: No aplica.
Registros
Reporte semanal de eficiencia

Reporte de Ranking máquina de oro.
Estudio de capacidades.
Curvas de recuperación.
Documentación de proyectos (memorandun).
Revisión de métodos.
Estándares y métodos de producción.
Procedimiento de Ingeniería.
Instructivo “curvas de recuperación”
Paquetes de ingeniería (sistema de costura, paso a paso).
Indicadores
Eficiencia de módulos en curva y en TRU

Operarios en curva y en TRU
% de operarios en curva y en TRU
El procedimiento establece varias modalidades de seguimiento, de

acuerdo al fin específico del caso. Sin embargo, en reunión de información diaria,
en intercambio con todos los responsables de procesos se revisan las actividades
programadas y su avance (según aplique).
Requisitos
Legales:
N/A


7.5.1 (incisos b, c, d, e) Control de la producción.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.

Proceso: Mantenimiento
Asegurar que los equipos y la infraestructura utilizados por nuestra

organización para lograr la conformidad con los requisitos del producto, son
adecuados y son mantenidas en las condiciones operativas necesarias.
Alcance del proceso
Este proceso abarca todas las actividades de mantenimiento preventivo

de acuerdo a los planes o programas establecidos.
Igualmente, el proceso cubre lo relacionado al mantenimiento

correctivo, desde la detección de dicha necesidad, hasta la implementación y
evaluación de las acciones requeridas.
Gerente de mantenimiento.
Personal de mantenimiento.
Responsable de bodega, Gerente de producción, gerente General,

contador de planta, contralor corporativo.
Producción: solicitudes de ajustes y reparaciones de equipos, herramientas y

accesorios menores
Contabilidad: Reportes de MM, presupuestos

Todos los procesos: solicitud de mantenimiento de infraestructura
Blackwell: equipos, materiales, herramientas y accesorios
Proveedores externos: equipos, herramientas, materiales, accesorios y

servicios
El eje principal del proceso de mantenimiento es la estructuración de un

plan o programa de mantenimiento preventivo. Este plan o programa abarca a
todos los equipos e infraestructura que son utilizados en la realización del
producto.
En dos niveles se desarrollan los programas de mantenimiento:

1) El primero en función del equipamiento operativo de producción,
equipos de soporte al proceso de producción y toda la infraestructura de la
empresa. El proceso de corte cuenta con su propia actividad de mantenimiento a
nivel operativo.
2) El segundo nivel se relaciona con el mantenimiento de los equipos de

computación, impresoras y software Este segundo nivel está a cargo del
departamento de informática, incluyendo la detección de necesidades,
contratación de servicios externos y atención interna. La realización de
mantenimientos preventivos y correctivos genera un registro de las actividades
desarrolladas y de la efectividad de acuerdo al seguimiento dado en los planes o
programas.
El proceso de mantenimiento en el primer nivel, cuenta con su propia

bodega de repuestos, taller de reparaciones mecánicas, taller de carpintería, de
electricidad, talleres móviles y personal propio que forman parte del proceso.
Para los casos en los que el mantenimiento requerido debe ser sub
contratado, esta subcontratación es diligenciada a manera de auto compra, lo que
agiliza los requerimientos de producción y demás procesos. En ambos niveles se

realizan evaluaciones a los proveedores con el objetivo de controlarlos y mejorar

la gestión de compras, y se registran las no conformidades originadas y
detectadas por las compras o contratación de servicios.
Para ver mayores detalles puede ser consultado el procedimiento de

Mantenimiento y los instructivos que le apliquen.
Salidas y Clientes
Equipos e infraestructura adecuada y en condiciones operativas: todos los

procesos
Plan de mantenimiento preventivo: producción y demás procesos involucrados
Solicitudes de materiales: Blackwell
Solicitudes de cotizaciones de materiales y servicios: proveedores externos
Materiales, herramientas y accesorios menores: producción
Reporte de gastos por mes: contabilidad y gestión gerencial
Evaluación de proveedores: compras
Recursos
Maquinaria: Ver catálogo de equipos de mantenimiento.

Materiales: De acuerdo a los planes de mtto.
Medio ambiente: N/A
Registros
Plan o programa de mantenimiento preventivo.

Fichas de especificaciones de equipos.
Solicitudes de mantenimiento.

Ordenes de mantenimiento.
Bitácora de mantenimiento.
Reporte de máquina mala (MM).
Procedimiento de mantenimiento.
Instructivos de mantenimiento de los equipos operativos, de apoyo e
infraestructura.
Instructivo de bodega de repuestos.
Indicadores
Total de horas de MM.

Porcentual de horas de MM.
Tiempo de ajuste de módulos.
100 partes mas usadas cubiertas (stock)
El mantenimiento preventivo es monitoreado de acuerdo al plan o

programa con fechas definidas. El mantenimiento correctivo es revisado en las
reuniones informativas diarias con el staff de la compañía.
Requisitos
Legales
N/A
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo.

Proceso: Compras
Garantizar que la compra de materiales y servicios requeridos por los

procesos del sistema de gestión de la calidad, cumplen con los requisitos y
especificaciones definidos por nuestra organización.
Alcance del proceso
El proceso inicia con la solicitud o necesidad de material o servicio,

continua con solicitudes de cotizaciones, aprobación de presupuesto, revisión de
las compras y servicios contratados, aceptación y recepción a satisfacción.
Gerente de recursos humanos.
Todos los responsables de proceso, personal de contabilidad.
Todos los procesos: ordenes de compra
Proveedores externos: cotizaciones, materiales, productos, servicios

solicitados
Mantenimiento: evaluación a proveedores
Contabilidad: presupuesto asignado

Este proceso desarrolla en tres tipos de compras, e incluye igualmente

la adquisición de materiales y la contratación de servicios.
1) Compras regulares: los procesos solicitantes diligencian a la

responsables de compras el formato “orden de compra”, que incluye toda la
información necesaria para cotizar o realizar la adquisición. Para los casos en que
se deba cotizar, se establecen 48 horas para entregar a los solicitantes las
respectivas cotizaciones. En coordinación con contabilidad se revisan los fondos
de compra y se gestiona la autorización de la gerencia general. Finalmente se
procede a comprar el bien y es revisado con el objetivo de comprobar que cumple
con los requisitos y especificaciones requeridos por nuestra organización.
2) Compra de artículos de oficina: Cada departamento solicita el

material que requiere. Una vez consolidados todas las solicitudes, el proceso de
compra procede de la misma manera que el punto anterior.
3) Compras de emergencias: son consideradas compras de

emergencias, aquellos casos en que los materiales solicitados son críticos en la
calidad de los productos, y que por razones de fuerza mayor no están disponibles
en existencia.
Las actividades de compras (locales y de importaciones) y contratación

de servicios necesarios para el proceso de mantenimiento, son realizados a
manera de auto compra por el personal de mantenimiento, como una forma de
agilizar la gestión de adquisiciones y procurar el cumplimiento de los planes de
producción. El proceso de mantenimiento controla las compras de acuerdo al
presente proceso y reporta la evaluación de los proveedores.
Con frecuencia semestral, se realiza una evaluación de los proveedores

que suministran materiales y servicios críticos para la calidad final de nuestros
productos y para el sistema de gestión de la calidad. Más detalles pueden ser
consultados en el procedimiento de compras.

Salidas y Clientes
Materiales adquiridos y servicios contratados: todos los procesos
Facturas, rendiciones de cuenta: contabilidad
Evaluaciones a proveedores: medición y mejora
Registro de NC detectadas en y por el proceso de compras: Gestión de NC, AP

y AC
Recursos

Medio ambiente: N/A
Registros
Ordenes de compra.
Solicitud de cheque.
Rendición de cuentas.
Recepción de productos y servicios.
Facturas.
Contratos (cuando aplique).
Evaluaciones a proveedores.
Procedimiento de compras.
Formato de evaluación de proveedores.
Procedimiento de gestión de NC, AP, AC.

Indicadores
Compras a tiempo.
En reunión informativa con los responsables de procesos, se

comunican las causas de los atrasos en las compras de materiales y servicios, si
es el caso, y se implementan acciones inmediatas a fin de resolver el problema.
En caso de que el proceso no presente ningún problema o retraso, no

se necesita dejar registro del seguimiento.
Requisitos
Legales
N/A
7.4 compras.
7.4.1 proceso de compras.
7.4.2 información de las compras.
7.4.3 verificación de los productos comprados.

Procesos Estratégicos
Proceso: Auditorias Internas
Desarrollar programas y planes de Auditorias internas que permitan

determinar si el SGC, es conforme con las disposiciones y los requisitos de la
norma ISO 9001:2000 y con los requisitos del sistema que hayan sido
establecidos en la empresa incluyendo los legales aplicables, así como evaluar el
mantenimiento y la eficacia del SGC para cumplir sus objetivos y para cumplir con
las solicitudes y requisitos de los clientes.
Alcance del proceso
El proceso inicia con los programas y planes de auditorias, continúa con

el desarrollo de las mismas, formación de auditores internos, y finaliza con el
seguimiento a las acciones tomadas por los coordinadores y responsables de
proceso, en respuesta a las no conformidades detectadas en auditorias.
Coordinador ISO
Todos los procesos que conforman el SGC: importancia y desempeño de los

procesos en función de su aporte al cumplimiento de los objetivos de calidad,
no conformidades detectadas en auditorias anteriores.

Los planes de auditorias son realizados tomando en cuenta tres

grandes elementos: importancia y desempeño de los procesos en el SGC y el
número de no conformidades detectadas en auditorias previas.
El coordinador de calidad realiza una única planificación anual, que se

denominará Ciclo, en la cual se establece cuántas veces se auditarán los
procesos al año. Una vez conocido el plan anual se calculan cuantos períodos
conformarán al ciclo. Esto lo determina el proceso o los procesos que tengan el
mayor número de auditorias al año. Si un proceso será auditado tres veces,
entonces los períodos globales serán tres.
Cada período de auditoria será desarrollado por el auditor líder de turno

el cual debe realizar los programas de auditorias considerando los auditores
formados para realizar las auditorias y los recursos requeridos.
Después de realizadas las auditorias de cada período el staff de calidad

se reúne en pleno para conocer los resultados, revisarlos y proponer las acciones
de mejora que se estime a bien.
Tanto los tratamientos como las acciones generadas en auditorias

serán revisados en seguimiento del proceso de gestión de AC, AP y NC, hasta
que dichas acciones sean ejecutadas a satisfacción.
Los detalles de control, métodos para calcular los ciclos, periodos,

requisitos de los auditores internos, registros y documentación utilizada pueden
ser consultados en el procedimiento de auditorias internas.
Salidas y Clientes
Informe final de auditorias, con acciones correctivas propuestas: gestión de

NC, AC y AP, medición y mejora
Estado del SGC en función de la auditoria realizada: gestión gerencial

Recursos

Materiales: Papelería y material de oficina.
Medio ambiente: N/A
Registros
Programa de auditorias.
Plan de auditorias.
Informes de auditorias.
Actas de reunión (apertura y cierre).
Procedimiento de auditorias internas.

Programa de auditorias internas.
Plan de auditorias internas.
Indicadores
Proyectos de mejora realizadas / proyectos de mejora originadas de auditorias.

No conformidades globales del SGC detectadas en auditorias.
Al final de cada día en que se realicen las auditorias, se verificará que

todas las auditorias planificadas han sido realizadas, en caso contrario, se toman
las acciones apropiadas.
Requisitos
Legales
N/A

Norma ISO 9001:2000, numerales

8.2.2 Auditoria interna.

Proceso: Gestión de NC, AP y AC
Apoyar el desarrollo de la Mejora continua del SGC a través de la

eliminación de causas de no conformidades reales o potenciales de nuestros
productos y procesos.
Garantizar que si un producto no cumple con los requisitos establecidos

por el cliente, este es identificado, controlado y que la no conformidad será
resuelta a satisfacción del cliente.
Alcance del proceso
Desde la detección y análisis de una no conformidad real o potencial, el

desarrollo de los tratamientos en casos de no conformidad real, hasta la eficaz
implementación de una acción correctiva o preventiva según sea el caso.
Coordinador ISO
Todos los procesos: registros de las NC detectadas
Planeación: retroalimentación del cliente
Medición y mejora: actas de reunión con plan de acciones a ejecutar para

realizar seguimiento

Auditorias internas: informe final de auditorias con acciones propuestas para

seguimiento
La primera parte del proceso es iniciado con la detección de una no

conformidad real o una queja o reclamo del cliente.
El procedimiento detalla en una matriz de trabajo, las personas

responsables de tomar decisiones para ejecutar tratamientos. Este mismo
procedimiento establece los controles para manejar las no conformidades
detectadas. Al igual que una queja o reclamo, las no conformes internos son
registrados en la matriz dispuesta para este fin, que es insumo para la segunda
parte de este proceso: las acciones.
Con base en los registros de las no conformidades (NCs) internas y las

quejas / reclamos, el staff de calidad revisa en conjunto estas NCs y utilizando la
técnica de los PORQUÉ determina las causas de estas NCs, y de acuerdo a
criterios establecidos en el procedimiento decide abrir o implementar acciones
correctivas o preventivas según aplique.
Todo lo acontecido en la reunión del staff de calidad para revisión de

NCs, es registrado en la matiz “gestión de AC, AP y NC”, en esta misma matriz se
registran las acciones a tomar y los seguimientos realizados.
En las reuniones del staff de calidad, se hará seguimiento a todas las

acciones que estén en ejecución tanto a las generadas en este proceso como a
las generadas en: auditorias internas, medición y mejora y gestión gerencial. El
seguimiento es realizado hasta verificar la eficacia de las acciones implementadas.
Mayores detalles pueden ser consultados en el procedimiento.
Salidas y Clientes
Reportes o informes del estado general de las AC y AP: auditorias internas,

medición y mejora, gestión gerencial, todos los procesos del SGC

Recursos

Medio ambiente: N/A
Registros
Matriz de “gestión de AC, AP y NC”

Actas de reunión del staff de calidad.
Informes del estado de las NCs o matriz de gestión AC, AP y NC.
Procedimiento de AC, AP y NC.

Matriz de gestión de AC, AP y NC.
Indicadores
Acciones planificadas eficaces / acciones planificadas realizadas.

No conformidades globales del SGC.
Mensualmente el staff de calidad se reúne con el objetivo de revisar las

NCs del período, y para hacer seguimiento a las acciones en curso.
Requisitos
Legales
N/A.
8.3 Control del producto no conforme.
8.5.2 Acción correctiva.
8.5.3 Acción preventiva.

Proceso: Medición y Mejora
Determinar, recopilar y realizar análisis de los datos generados por el

SGC con el objeto de demostrar la eficacia del mismo y evaluar de acuerdo esta
información, donde implementar acciones que por consecuencia mejoren
integralmente al sistema y a la organización.
Alcance del proceso
Este proceso es vinculante con todos los procesos del SGC, inicia una
vez determinados y analizados los datos de entrada, continúa con la
implementación de acciones de mejora, seguimiento a las mismas y finaliza con la
evaluación de la eficacia de las acciones ejecutadas.
Coordinador ISO
Todos los coordinadores y responsables de proceso, incluyendo a la

gerencia general.
Auditorias internas: informe final de auditorias con resumen de la cantidad de

no conformidades detectadas en auditorias incluyendo las acciones propuestas
para los casos de mejora
Todos los procesos: informe de indicadores

Gestión de NC, AC y AP: reportes del estado general de las acciones

correctivas y preventivas
Mediante este proceso, todos los demás procesos establecen sus

indicadores o medios para monitorear la efectividad de sus actividades.
El principio de los objetivos individuales de todos los procesos, es estar

directamente alineados con los objetivos de calidad de la organización, incluyendo
en estos los objetivos estratégicos.
Mediante los indicadores de cada proceso es posible monitorear de

forma integral el estado del sistema y sus vínculos con los clientes internos y su
nivel de satisfacción, en conjunto con las no conformidades internas, relaciones
con los proveedores y el seguimiento a los productos elaborados por Cupid
nicaragua.
Mensualmente, todos los procesos reportan sus indicadores a este

proceso, los cuales se ingresan a la matriz o tablero de indicadores, que será
insumo principal para determinar acciones de mejora según el comportamiento de
los mismos.
En la misma frecuencia, el staff de calidad sesiona en conjunto para

revisar y analizar las acciones (previas) implementadas a partir del análisis de los
indicadores, a manera de ajuste si se encuentran atrasos en el desarrollo de
estas, pueden proponerse otras acciones de mejora.
Todos los procesos son generadores de acciones para mejorar el

sistema, y de forma general se focalizan en mejoras a productos, procesos,
condiciones de trabajo, condiciones de almacenamiento, métodos de trabajo,
planificación, riesgos en el aumento de quejas y observaciones del cliente, no
conformidades y falta de recursos.

En las reuniones del staff de calidad, igualmente se da seguimiento al

plan estratégico en toda su dimensión.
Salidas y Clientes
Análisis de los indicadores y determinación de oportunidades y

recomendaciones de mejora: gestión gerencial
Resultados globales de los indicadores del SGC: control de documentos,

registros y comunicación
Acta de reunión con todos los detalles de las acciones de mejora a

implementar: todos los procesos.
Recursos

Medio ambiente: N/A
Registros
Actas de reunión del staff de calidad.

Matriz o tablero de indicadores.
Procedimiento de medición y mejora.
Indicadores
Proyectos de mejora realizadas

Proyectos de mejora originadas en este proceso.

El seguimiento es realizado en las mismas reuniones del staff de

calidad. En el acta se incluye un numeral denominado “seguimiento”.
Requisitos
Legales
N/A.
8.1 Generalidades (medición, análisis y mejora).
8.2.3 Seguimiento y medición de procesos.
8.4 Análisis de datos.
8.5.1 Mejora continua.

Proceso: Gestión Gerencial
Asegurar que implementación del sistema de gestión de la calidad

(SGC) es conveniente para la organización, que dicho SGC es adecuado y que es
capaz de mantener una eficacia continúa en su desarrollo, todo esto mediante la
revisión planificada de dicho sistema.
La evaluación referida incluye la evaluación de las oportunidades de

mejora y las necesidades de efectuar cambios en nuestro sistema.
Alcance del proceso
Este proceso es vinculante con todos los procesos del SGC, e inicia con
planificación de todo el sistema de gestión, continúa con la recepción de toda la
información generada por los procesos que conforman al SGC, y finaliza con una
revisión integral del sistema, hasta realizar las acciones o mandatos que se
deriven de dicha revisión.
Gerente General
Todos los responsables de proceso, gerentes y coordinadores
Planeación: nivel de satisfacción del cliente
Auditorias internas: estado del SGC en función de la auditoria realizada

Gestión de AC, AP y NC: informes del estado de las acciones correctivas y

preventivas
Medición y mejora: análisis de los indicadores y determinación de

oportunidades y recomendaciones de mejora
Control de documentos, registros y comunicación: manual de calidad
Gestión Gerencial: política de calidad, plan estratégico, visión
La gerencia general, de acuerdo al procedimiento de este proceso,

convoca una vez al año al staff de calidad a la reunión denominada “Revisión
gerencial”. Esta reunión tiene por objetivo revisar el SGC, tomando en
consideración las oportunidades de mejora encontradas por los procesos y la
misma necesidad del SGC por efectuar cambios en el mismo y en su soporte
principal: la política de la calidad.
Los procesos involucrados proveen a la gerencia de toda la información

requerida para desarrollar la revisión gerencial en la base de las siguientes fuentes
de información:
→ Nivel de satisfacción de los clientes.

→ Estado de las acciones correctivas, preventivas y de mejora que
estén en ejecución.
→ Informes de las auditorias realizadas y mejoras propuestas.
→ Análisis de los indicadores en función del desempeño de los
procesos y del producto.
→ Actas de seguimiento al plan estratégico anterior.
→ Análisis FODA, por revisión del entorno, incluyendo las
observaciones más importantes.
→ Cambios que puedan afectar al SGC, incluyendo todas las
recomendaciones de mejora proveniente de los procesos.

El staff de calidad sesiona y en conjunto con la gerencia, dan salida a la

revisión en la base de:
→ Estructurar un nuevo plan estratégico o ratificar el mismo,

incluyendo las acciones referidas a cambios en la empresa y su
planificación.
→ Reestructurar o ratificar la política de la calidad.
Todas las conclusiones se consignan en acta firmada por todos los

presentes, y se hace de conocimiento a todo el personal de la empresa.
Salidas y Clientes
Plan estratégico (acciones definidas, responsables, términos, etc): todos los

procesos
Acciones de mejora en actas de revisión gerencial: medición y mejora
Política de calidad, objetivos, visión y misión: control de documentos, registros

y comunicación.
Recursos

Medio ambiente: N/A
Registros
Actas de revisión gerencial.

Actas del staff de calidad en medición y mejora (en el seguimiento al plan
estratégico).
Procedimiento de Gestión Gerencial.

Formato de acta de revisión gerencial.
Indicadores
Indicador de gestión gerencial.
El seguimiento al plan estratégico y a las acciones derivadas de la

revisión gerencial es realizado en las mismas reuniones del staff de calidad. En el
acta se incluye un numeral denominado “seguimiento”.
Requisitos
Legales
N/A
5.1 Compromiso de la dirección.
5.2 Enfoque al cliente.
5.3 Política de la calidad.
5.4 Planificación.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad.
5.5.2 Representante de la dirección.
5.6 Revisión por la dirección.
6.1 Provisión de recursos.

Una vez concluida la descripción de cada proceso, se presenta el

siguiente anexo.
Tipo de VS.
Descripción del indicador Valor U/M Frecuencia Meta
indicador IA
Producción requerida por lista
guía (original) Dz Semanal
Producción requerida por lista
guía (ajustada) Dz Semanal
Producción embarcada (lista
Globales guía) Dz Semanal Creciente
Cumplimiento de lista guía % Semanal Creciente
Nivel de satisfacción del
cliente (Blackwell) % Semanal Creciente
Quejas y reclamos recibidos
(de Blackwell) Und Semanal Decreciente
Recepción, Exactitud de inventario (cubre
producción) % Semanal Creciente
manejo y
Tiempo paro en módulos por
distribución
gestión bodega (ST) Hora Semanal Decreciente
de
Nivel de incompletos en
materiales Inventario Dz Semanal Decreciente
Total de piezas embarcadas
Corte (corte) Dz Semanal Creciente
Total de piezas producidas
Silicón (silicón) Dz Semanal Creciente
(silicón) grupo ''A'' Dz Semanal Creciente
(silicón) grupo ''B'' Dz Semanal Creciente
Eficiencia total de silicón % Semanal Creciente
Eficiencia total de silicón,
grupo ''A'' % Semanal Creciente
Eficiencia total de silicón,
grupo ''B'' % Semanal Creciente
Docenas recortadas (15.401
Recorte pzs / sueltas) **Dz** Semanal Decreciente
No. de solicitudes de tickets
Label & Tickets de precio Pieza Semanal Decreciente
No. de solicitudes de care
label Pieza Semanal Decreciente
Care Label incompletos, mala
impresión, equivocados Pieza Semanal Decreciente
Label perdidos, dañados
(operario, auxiliar, etc) Pieza Semanal Decreciente


total en planta % Semanal Creciente
Bodega % Semanal Creciente
Corte % Semanal Creciente
Recorte % Semanal Creciente
Silicón % Semanal Creciente
Control de calidad % Semanal Creciente
Planificación Empaque % Semanal Creciente
de la Cumplimiento de lista guía
producción Producción % Semanal Creciente
sección A % Semanal Creciente
sección B % Semanal Creciente
sección C % Semanal Creciente
sección D % Semanal Creciente
sección E % Semanal Creciente
sección F % Semanal Creciente
Total docenas canibalizadas Dz Semanal Decreciente
Eficiencia total de planta % Semanal Creciente
Eficiencia sección A % Semanal Creciente
Eficiencia sección B % Semanal Creciente
Producción
Eficiencia sección C % Semanal Creciente
Eficiencia sección D % Semanal Creciente
Eficiencia sección E % Semanal Creciente
Total producción embarcada Dz Semanal Creciente
Total producción embarcada
fuera de lista guía Dz Semanal Decreciente
Total de irregulares (de la
semana) Und Semanal Decreciente
Empaque Total de irregulares
acumulados Und Trimestre
Total de incompletos (de la
semana) Und Semanal Decreciente
Total de incompletos
acumulados Und Trimestre

Porcentual de calidad (en

Nicaragua) % Semanal Creciente
Porcentual de calidad (en
Blackwell) % acumulado Creciente
Total de prendas
inspeccionadas por
BLACKWELL Und acumulado
Prendas no conformes
detectadas por BLACKWELL Und acumulado
Control de
calidad Producción (std)
inspeccionada por Blackwell Und acumulado
Prendas NCs (std) detectadas
por Blackwell Und acumulado
Producción (nueva)
inspeccionada por Blackwell Und acumulado
Prendas NCs (nueva)
detectadas por Blackwell Und acumulado
Prendas no conformes
detectados por JCPENNEY Und Semanal Decreciente
Total de módulos en planta Und Creciente
Módulos certificados total de
planta (actual) Und Semanal Creciente
Módulos certificados sección
A (actual) Und Semanal Creciente
B (actual) Und Semanal Creciente
Directo al C (actual) Und Semanal Creciente
cliente Módulos certificados sección
D (actual) Und Semanal Creciente
E (actual) Und Semanal Creciente
Módulos que no han
alcanzado certificación (QN) Und Semanal Decreciente
Módulos descertificados de la
semana Und Semanal Decreciente
Módulos re-certificados de la
semana Und Semanal Creciente
Eficiencia módulos con curvas
de recuperación % Semanal Creciente
Personal en curvas de
recuperación Und Semanal
% de personal en curvas de
Ingeniería recuperación % Semanal
Eficiencia módulos en
transferencia % Semanal Creciente
Personal en transferencia Und Semanal
% de personal en
transferencia % Semanal

Total de horas MM (máquina

mala) Hora Semanal Decreciente
Porcentual de horas por MM
Mantenimiento (máquina mala) % Semanal Decreciente
Tiempo de ajuste de módulos Hora Semanal Decreciente
100 partes mas usadas
cubiertas (en stock) % Semanal Creciente
Ausentismo total Und Semanal Decreciente
Injustificados Und Semanal Decreciente
Permiso personal Und Semanal Decreciente
Recursos Subsidio Und Semanal Decreciente

Humanos Reposo Und Semanal Decreciente
Rotación del personal % Semanal Decreciente
Porcentual del ausentismo % Semanal Decreciente
Personal en formación vía
INATEC Und Acumulado Creciente
Total de acciones preventivas
Gestión de implementadas Und Acumulado
acciones Total de acciones correctivas
preventivas y implementadas Und Acumulado
correctivas
Total de proyectos de mejora
implementados Und Acumulado Creciente

Objetivo 3. Evaluar la viabilidad de la implementación de un sistema de gestión de

calidad a través un estudio Costo-Beneficio para determinar su factibilidad.
Análisis Financiero
Al implementar un SGC, el siguiente paso es acudir a un organismo

certificador con el fin de obtener el certificado ISO.
Con el fin de obtener la razón costo-beneficio del SGC, se cotizó una

empresa certificadora de la cual se obtuvieron los siguientes datos.
Servicio Costo ($)

Auditoria de Certificación 10,850.00
Impuestos locales (Certificación) ×15% 1,627.50
Auditorias semestrales × 5 12,500.00
Impuestos locales (Seguimiento) ×15% 1,875.00
5 6
Pasaje aéreo × 3 × 2 4,210.20
Tiempo de viaje ida y vuelta (16hrs 15 2,925.00
min.) × 3 × $60
Total al cabo de 3 años 33,987.70
Es necesario señalar que el certificado ISO tiene una vigencia de 3

años y las auditorias de seguimiento se realizan semestralmente.
Por otro lado, para establecer la comparación entre los costos y

beneficios, se tomaron en cuenta solo los beneficios a los cuales se les puede
calcular un valor tangible en este caso la reducción de los tiempos no productivos.
Para esto, se calculo un promedio anual de todos los tiempos muertos

que se generan y se estimó su equivalente monetario en dólares utilizando una
tasa de cambio de C$18.50 córdobas por cada dólar.
5
Pasaje aéreo cotizado en https://www.aa.com/aa/reservation/enterPassengerDetailsSubmit.do
6
Costo calculado en base a primer auditoria y 1 semestral

En las horas de maquina mala, se estimó un total de 14,819.58 horas

anuales, asumiendo que estas horas se reducirán en un 50% se obtuvo el valor
expuesto en la tabla, al cual se le calculo el costo de acuerdo a la tabla de marcas
de tiempos off Standard de la empresa en donde se especifica que el tiempo de
maquina mala se paga al salario mínimo de la empresa (C$ 6.15 por hora).
En cuanto al tiempo de ajuste de modulo, se paga al promedio es decir

la eficiencia alcanzada por el modulo, así que se consideró que el total de horas
anuales 5999.41 se eliminará y que la eficiencia media de la planta es de un 75%,
lo que dio como resultado $2,901.61.
El tiempo sin trabajo de los operarios se calculó suponiendo que será

aproximadamente de un 5%, es decir, habrá una reducción de los tiempos de un
95%, multiplicando el 95% por el salario básico y dividiendo entre la tasa de
cambio C$18.50 por dólar tenemos $1,453.98.
Por ultimo el periodo de transferencias, se calculo en base a que un

75% del tiempo de uso de esta marca es necesaria y con el mismo supuesto que
el de ajuste de modulo, resulta $21,709.69.
Para una mejor visualización, en la siguiente tabla se muestran dichos

valores.
Problema Horas al año Costo ($)

Maquina Mala 7,409.79 $ 2,463.26
Ajuste de Modulo 5,529.41 $ 2,901.61
Sin Trabajo 4,373.76 $ 1,453.98
Horas de Transferencia 44,887.32 $ 21,709.69
Además una reducción de costos existen beneficios extras como el

aumento de eficiencia, orden interno de la organización, mejor planeación,
detección de problemas en etapas iniciales, mejor comunicación. Todo esto tiene
como beneficio final una mayor competitividad.

Al momento de comparar el costo-beneficio se obtiene

28,528.54
= 1.2686 , es decir por cada dólar invertido se obtendrá de un ahorro de
22,487.70
1.2686 dólares.
Por lo tanto, es necesario decir que la propuesta de Implementación de
un SGC es viable.
Una vez obtenida la razón costo-beneficio y con el fin de

complementarla se procedió a encontrar el punto de equilibrio.
Costo = $22,487.70
Reducción de Costos= $28,528.54
Costo 22,487.70
PE = × 12 = × 12 = 9.46meses
Re d .Costos 28,528.54
Por consiguiente, el periodo para que la reducción de costos y la

inversión inicial estén en equilibrio es de aproximadamente 9 meses y medio.
En cuanto a la tasa interna de rendimiento (TIR), fue imposible calcular

su valor puesto que exponía información confidencial de la empresa.

Análisis y Discusión de Resultados
La última etapa del proceso de la investigación consiste en interpretar

los resultados obtenidos con la ayuda de los instrumentos construidos para ello.
Dicha interpretación es producto de la operación que se realiza entre el análisis y
la síntesis. Es decir, es el proceso mental con el cual se trata de encontrar una
significación más completa y amplia de la información empírica recabada.
1. Realizar un diagnostico de la situación actual de la empresa Cupid Nicaragua

S.A., para conocer los principales problemas presentes en los procesos
operativos.
En el desarrollo del proceso de producción de la empresa, se

observaron ciertos problemas, los cuales fueron analizados a través de un
Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa, herramienta que permitió
ver más allá de los problemas para encontrar la raíz de los mismos y de esta
forma poder atacarlo con el fin de reducirlos o eliminarlos por completo.
Asimismo, un análisis FODA facilitó el reconocimiento de los factores

internos (Fortalezas y Debilidades) y los externos (Oportunidades y Amenazas),
logrando conocer la situación actual de la empresa y por consiguiente establecer
cuales son los puntos que se deben atacar con mayor intensidad.
2. Elaborar un Manual de Calidad con la finalidad de representar la estructura del

Sistema de Gestión de Calidad en la empresa.
La implementación de un SGC, permitirá la estandarización y

sistematización de las actividades en áreas susceptibles con el fin de combinar la
calidad del proceso con la satisfacción de los usuarios y de los clientes.
La utilidad del SGC demostró una mejor gestión de los procesos

operativos controlando los tiempos no productivos que se ve reflejada en el
aumento de la productividad de la empresa.

Finalmente como se podrá observar el funcionamiento de un SGC en la

empresa, permitirá reducir sus problemas operativos y de calidad y como
consecuencia, una reducción de costos.
Por otro lado, el SGC está formulado de acuerdo a las Normas ISO y a
su vez está respaldado en un Manual de Calidad, en donde se plasmó el alcance
del SGC de la empresa y de cada proceso, así como objetivos, recursos,
requisitos, registros y la descripción de cada proceso. También, se clasificaron los
procesos de acuerdo a su función en estratégicos, operativos y de apoyo.
Evaluar la viabilidad de la implementación de un sistema de gestión de calidad

a través un estudio Costo-Beneficio para determinar su factibilidad.
Utilizando un estudio Costo-beneficio se pudo obtener una razón de

1.2686 dólares por cada dólar invertido, lo que indica la rentabilidad de la
propuesta.
Así mismo, se pudo determinar que el punto de equilibrio se alcanzaría

al cabo de 9.46 meses es decir alrededor de 9 meses y medio.

Conclusiones
1. El uso adecuado de los estándares de calidad permite la interrelación dinámica

de todos los procesos de la empresa Cupid Nicaragua S.A, de manera tal que
puedan responder de una forma eficiente a los requisitos del cliente, para
satisfacer sus expectativas y conservar su fidelidad.
2. Con procesos operativos más eficientes en la empresa, se logra minimizar los

tiempos que afectaban negativamente la fabricación de los productos, esto
favorecerá a un incremento de la productividad.
3. Al gestionar todos los procesos operativos de la empresa a través de un SGC,

se demuestra una reducción en sus costos logrando así la finalidad de esta
propuesta.
4. El SGC no resuelve todos los problemas presentes en la organización, pero si

contribuye a controlarlos y minimizarlos, además de identificarlos en sus fases
iniciales.

Recomendaciones
1. La empresa debe fundamentar su funcionamiento de acuerdo a sus

procedimientos de calidad para cumplir con las expectativas de los clientes.
2. Es importante que el personal esté completamente comprometido con sus

labores para permitir un mejor desempeño de sus actividades.
3. La participación de todas las áreas responsables en la toma de decisiones es

requerida para evitar problemas que afecten sistemas operativos.
4. Fomentar una cultura organizacional continua enfocada a la calidad ayudará a

adaptarse mejor a los cambios que son necesarios para la continuidad de toda
empresa.
5. Es indispensable que la gerencia establezca un seguimiento regular del SGC

una vez implementado, con el fin de mantenerlo activo y actualizado.
6. Sería aconsejable que la empresa explote las fortalezas actuales y ataque las
debilidades para aprovechar al máximo el impulso que brinda el SGC.
7. La empresa debe de coordinar mejor sus actividades con la planta en

Blackwell.
8. Es necesario que el departamento de calidad fortalezca el proceso de

inspección de prendas.
9. El personal de cada área debe manejar toda la información que se genere a

través de su proceso.
10. La empresa a pesar de contar con procedimientos establecidos se ve afectada

debido a la resistencia al cambio de la mayoría de los empleados, por lo que
tiene que emplear planes de capacitación para revertir esta mentalidad.

Tablas

Tabla 1. Total de horas sin trabajo
Semana ST ST2 Total

8-Oct-06 17,88 0 17,88
15-Oct-06 45,25 2,28 47,53
22-Oct-06 20,7 8,01 28,71
29-Oct-06 52,27 24,8 77,07
5-Nov-06 52,68 57,22 109,9
12-Nov-06 38 17 55
19-Nov-06 22,97 35,12 58,09
26-Nov-06 22,09 0 22,09
3-Dec-06 84,55 70,96 155,51
10-Dec-06 70,46 41,54 112
17-Dec-06 376,07 59,04 435,11
7-Jan-07 423,89 27,5 451,39
14-Jan-07 90,51 8,74 99,25
21-Jan-07 1,98 3,9 5,88
28-Jan-07 2,21 6,24 8,45
4-Feb-07 3,68 0 3,68
11-Feb-07 34,55 0 34,55
18-Feb-07 4,33 160,95 165,28
25-Feb-07 23,21 14,18 37,39
4-Mar-07 65,68 2,68 68,36
11-Mar-07 42,32 0 42,32
18-Mar-07 50,44 12 62,44
25-Mar-07 16,97 9,5 26,47
1-Apr-07 46,85 9,75 56,6
15-Apr-07 86,41 104,38 190,79
22-Apr-07 68,97 28,08 97,05

Tabla 2. Total de horas con problemas de corte por semana
Semana horas
8-Oct-06 5,02
15-Oct-06 4,81
22-Oct-06 2,61
29-Oct-06 0,5
5-Nov-06 6,1
12-Nov-06 11,06
19-Nov-06 1,52
26-Nov-06 15,23
3-Dec-06 11,79
10-Dec-06 15,68
17-Dec-06 2,79
7-Jan-07 37,09
14-Jan-07 5,73
21-Jan-07 0,96
28-Jan-07 0
4-Feb-07 0,54
11-Feb-07 9,73
18-Feb-07 2,52
25-Feb-07 2,28
4-Mar-07 2,88
11-Mar-07 0
18-Mar-07 0
25-Mar-07 8,37
1-Apr-07 3,57
15-Apr-07 0
22-Apr-07 0

Tabla 3. Total de docenas recortadas por semana
mal tela
Semana total incompleto corte fallada perforaciones tonos otros
8-oct-06 444 40 76 308 9 5 5
15-oct-06 559 42 133 368 2 4 11
22-oct-06 550 120 128 278 12 6 6
29-oct-06 376 60 107 193 3 6 7
5-nov-06 362 103 67 175 5 5 7
12-nov-06 438 93 75 203 6 56 6
19-nov-06 413 83 77 194 6 46 7
26-nov-06 328 66 45 193 4 16 4
3-dic-06 484 34 122 243 22 46 17
10-dic-06 308 20 43 200 8 29 8
7-ene-07 142 9 7 92 1 32 1
14-ene-07 472 18 63 346 11 27 7
21-ene-07 464 16 38 358 10 29 13
28-ene-07 374 15 29 282 11 28 9
4-feb-07 593 18 253 292 10 10 10
11-feb-07 1040 23 574 365 28 36 15
18-feb-07 760 22 322 380 11 13 12
25-feb-07 1158 227 408 470 18 20 16
4-mar-07 686 225 240 450 18 29 9
11-mar-07 415 227 73 364 11 20 5
18-mar-07 338 223 133 226 11 23 8
25-mar-07 351 11 98 181 15 35 10
1-abr-07 224 17 33 122 13 28 10
15-abr-07 341 56 59 183 17 18 9
22-abr-07 406 146 17 220 7 9 8

Tabla 4. Total de horas de maquina mala por semana
horas
Mes semana MM MM2 totales
8-Oct-06 217,12 81,16 298,28
15-Oct-06 229,85 91,18 321,03
22-Oct-06 227,29 90,39 317,68
Octubre 29-Oct-06 156,34 78,35 234,69
5-Nov-06 280,25 116,25 396,5
12-Nov-06 267,24 94,86 362,1
19-Nov-06 215,6 100,65 316,25
Noviembre 26-Nov-06 312,64 119,17 431,81
3-Dec-06 306,51 131,83 438,34
10-Dec-06 350,35 115 465,35
Diciembre 17-Dec-06 171,98 76,75 248,73
7-Jan-07 89,81 42,33 132,14
14-Jan-07 251,74 98,25 349,99
21-Jan-07 227,66 111,5 339,16
Enero 28-Jan-07 233,52 103,35 336,87
4-Feb-07 265,42 123,99 389,41
11-Feb-07 284,15 101,26 385,41
18-Feb-07 345,38 114,5 459,88
Febrero 25-Feb-07 394,29 125,95 520,24
4-Mar-07 414,03 134,69 548,72
11-Mar-07 395,55 122,5 518,05
18-Mar-07 393,82 131,05 524,87
Marzo 25-Mar-07 377,07 133,71 510,78
1-Apr-07 166,54 73,41 239,95
15-Apr-07 404,14 129,93 534,07
Abril 22-Apr-07 420,12 140,75 560,87

Tabla 5. Horas de ajuste de modulo
Semana horas
8-Oct-06 79,92
15-Oct-06 96,58
22-Oct-06 65,84
29-Oct-06 69,29
5-Nov-06 88,3
12-Nov-06 55,66
19-Nov-06 36,27
26-Nov-06 58,64
3-Dec-06 51,32
10-Dec-06 148,08
17-Dec-06 90,1
7-Jan-07 166,74
14-Jan-07 169,97
21-Jan-07 143,45
28-Jan-07 286,38
4-Feb-07 179,89
11-Feb-07 90,46
18-Feb-07 90,8
25-Feb-07 59,29
4-Mar-07 53,29
11-Mar-07 107,81
18-Mar-07 124,35
25-Mar-07 217,8
1-Apr-07 89,32
15-Apr-07 733,11
22-Apr-07 260,35

Tabla 6. Total de horas en transferencia
Semana horas/sem
8-Oct-06 3.781,01
15-Oct-06 3.224,89
22-Oct-06 2.962,07
29-Oct-06 1.920,59
5-Nov-06 2.745,58
12-Nov-06 3.067,70
19-Nov-06 4.625,41
26-Nov-06 4.896,11
3-Dec-06 4.618,49
10-Dec-06 3.873,92
17-Dec-06 3.083,79
7-Jan-07 1.082,87
14-Jan-07 3.099,07
21-Jan-07 3.169,20
28-Jan-07 2.617,55
4-Feb-07 2.661,88
11-Feb-07 2.851,20
18-Feb-07 3.688,44
25-Feb-07 4.580,93
4-Mar-07 4.623,78
11-Mar-07 4.382,49
18-Mar-07 5.478,03
25-Mar-07 4.697,45
1-Apr-07 4.251,96
15-Apr-07 6.396,53
22-Apr-07 7.530,83

Anexos

Anexo 1.Matriz Producto vs. Clientes
Cliente: Cupid Foundations Inc. (Blackwell)

Clientes externos de Cupid Foundation Inc.
Lane Miracle JC- Naomi &
Walmart Sears Maijer Mervin´s TC-Shape
Bryant Suit Penney Nicole
Panteleta
Calzon
Corselet
Faja Calzon
Panteleta talle alto
Brasier
P roducto
Coton
Faja
Bikini
Bustier

Anexo 2. Matriz de Relación: Requisitos de la Norma ISO 9001:2000 vs Procesos del SGC
Procesos del Sistema de Gestión de Calidad

Recepcion,
Numerales Manejo y Control de Gestión
de la Norma distribución documentos, del Gestión
ISO de Empaque y registros y Recurso Auditorias de NC, Medición
9001:2000 Planeación materiales Corte Producción despacho comunicación Humano Ingenieria Mantenimiento Compras Internas AC y AP y Mejora
4.2.2
4 4.2.3
4.2.4
5,1
5,2
5,3
5.4.1
5 5.4.2
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5,6
6,1
6.2.1
6 6.2.2
6,3
6,4
7,1
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7,4
7
7.5.1
7.5.3
7.5.4
7.5.5
7,6
8,1
8.2.1
8.2.2
8.2.3
8.2.4
8
8,3
8,4
8.5.1
8.5.2
8.5.3

Anexo 3. Productos elaborados en Cupid Nicaragua S.A

Anexo 4. Cotización de empresa certificadora







Bibliografía
Libros
De Holanda, Roberto R. B. 2003. Administración de Operación. Instituto

Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. México
Gutiérrez Pulido, Humberto. 2005. Calidad Total y Productividad. McGraw-

Hill. 2ª edición. México
Juran, Joseph. M. 1996. Juran y la calidad por el diseño. Díaz Santos. 1ª

edición. España
Manganelli, Raymond L. 1995. Como hacer reingeniería. Grupo Editorial

Norma. 1ª edición. Colombia
Ribera, Jaime, et al. 1997. Calidad: definirla, medirla y gestionarla. Ediciones

Folio. 1ª edición. España
Tschohl, John. 1994. Alcanzando la excelencia mediante el servicio al cliente.

Ediciones Díaz Santos S.A. 1ª edición. España
Direcciones Web
Análisis Costo-Beneficio. Sociedad Latinoamericana para la Calidad

http://www.gestionescolar.cl/doc/financieros/articles-101189_recurso_1.pdf
Calidad, Concepto y Generalidades. Rafael Torregrosa Sánchez

http://www2.san.gva.es/hguv/descargas/quiosco/Calidad_generalidades.pdf
Diagrama de Causa y Efecto. Ministerio de Industria, Turismo, Integración

y Negociaciones Comerciales Internacionales
http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm

¡Esto es FODA! Hugo Esteban Glagovsky

http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml
Normas ISO. Elda Monterroso

http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/normasiso.htm
Norma ISO 9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad, Requisitos

http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html
¿Qué es un Sistema de Gestión de Calidad? Ministerio de industria,

turismo y comercio. España
http://www.telecentros.es/sobre-telecentros/certificaciones.html
Secretaria Distrital de Salud de Bogota. Guía 1 para elaborar un manual

de calidad.
http://www.saludcapital.gov.co/secsalud/navleft/garantiadecalidad/mejoramient
odelacalidad/
7 Herramientas básicas para el control de calidad. Oswaldo Copin.

http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml

Matriz de Marco Lógico
Titulo Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en la empresa Cupid Nicaragua S.A
Implementar un sistema de gestión de calidad en la empresa Cupid Nicaragua S.A, para mejorar la
Objetivo General
calidad de los productos y aumentar la productividad
Herramientas
Objetivos Cronogram Recursos a
o métodos a Marco Teórico Actividades Indicadores Hitos
Específicos a Utilizar
utilizar
1. Realizar un Representación • Papelería

diagnostico de la de varios Problemas • Cronometro
• Visitas a la
situación actual de elementos de un actuales • Cinta
Diagrama de empresa Diagrama causa- Feb 10 –
la empresa Cupid sistema que identificados y métrica
Ishikawa • Entrevistas efecto Feb 25
Nicaragua S.A, para pueden oportunidades • Computador
• Observación
conocer los contribuir a un de mejora a
principales problema • Bibliografía
problemas Representación • Autor
presentes en los ordenada y • Tiempo
• Observación Feb 10 –
procesos de Flujograma secuencial de • Operaciones
• Entrevistas Feb 25
realización. las actividades • Eficiencia
de un proceso

Identificación de • Fortalezas
Fortalezas, • Oportunidad
Análisis • Visitas a la Feb 10 –
oportunidades, es
FODA empresa Feb 25
debilidades y • Debilidades
amenazas • Amenazas
Normas que
requieren de
sistemas
documentados
Normas ISO que permitan

2. Elaborar un • Desarrollar el
controlar los
manual de calidad manual Manual de
procesos que se
donde se plasmen Calidad de la • Papelería
utilizan para
las políticas de Empresa Cupid • Computador
desarrollar y • Completo Feb 26 –
calidad, el alcance, Nicaragua S.A, a
fabricar los • Incompleto Mar 10
requisitos y finalizado y • Bibliografía
productos
requerimientos de cumpliendo con • Autor
cada proceso de la las normas ISO
Representación
empresa.
ordenada y
• Analizar
Flujograma secuencial de
información
las actividades
de un proceso

Proceso de • Papelería
3. Evaluar el costo- colocar cifras en Evaluar costos y Factibilidad del • Computador
Análisis
beneficio de la dinero en los beneficios de la Mar 11- Sistema de a
Costo- • Rentabilidad
implantación de las diferentes costos implantación del Mar 16 Gestión de • Calculadora
Beneficio
mejoras propuestas y beneficios de plan de mejora calidad • Bibliografía
una actividad • Autor

1
DECRETO No. 50-2005
El Presidente de la República de Nicaragua,
En uso de las facultades que le confiere la Constitución Política,
HA DICTADO
El siguiente:
DECRETO
Reglamento del Decreto de Zonas Francas Industriales

de Exportación
Capítulo I
Disposiciones Generales
Arto. 1 Definiciones. Para los efectos del presente Decreto se entenderá por:
1. Servicio Aduanero: la autoridad aduanera a que se refiere el Código

Aduanero Uniforme Centroamericano (CAUCA).
2. Comisión Nacional de Zonas Francas o Comisión: órgano rector

del Régimen de Zonas Francas creado en el artículo 21 del Decreto
46-91, publicado en La Gaceta, Diario Oficial No. 221 del 22 de
noviembre de 1991, que tendrá el soporte de una Secretaría Técnica.
3. Corporación de Zonas Francas o Corporación: ente administrador

exclusivo de las zonas de dominio estatal creada por el artículo 9 del
Decreto No. 46-91.
4. Autoridad del Servicio Aduanero: Jefe de la Aduana en la Zona o

en su extensión territorial.
5. Empresa: empresa operadora o empresa usuaria autorizada por la

Comisión Nacional de Zonas Francas para operar bajo el Régimen de
Zonas Francas.
D-50-2005D
2
6. Decreto: El Decreto No. 46-91 de "Zonas Francas Industriales de

Exportación".
7. Permiso de Operación: Acuerdo mediante el cual la Comisión

Nacional de Zonas Francas, previo cumplimiento de los requisitos
señalados en el Decreto y su Reglamento, autoriza a una empresa a
operar bajo el Régimen de Zonas Francas.
8. Régimen Aduanero de Zonas Francas: Régimen que permite

ingresar en una parte delimitada del territorio nacional, mercancías
que se consideran generalmente como si no estuviesen en el territorio
Aduanero Nacional, con respecto a los derechos e impuestos de
importación, para ser destinadas, según su naturaleza, a las
operaciones o procesos establecidos en el Decreto No. 46-91.
9. Reglamento: El presente Decreto.
10. Zona Franca: La definida en el artículo 1 del Decreto No. 46-91, sea
ésta de dominio estatal, privada o mixta.
11. CAUCA: Código Aduanero Uniforme Centroamericano.
12. RECAUCA: Reglamento al Código Aduanero Uniforme

Centroamericano.
13. Exportación: Para fines exclusivos de contabilizar las exportaciones

directas e indirectas que se originen por parte de los usuarios de las
zonas francas de Nicaragua, se entiende por exportación:
1. La producción de bienes o servicios que es vendido a un país

diferente de Nicaragua.
2. El suministro de bienes o servicios a otros usuarios de las zonas

francas.
3. Los bienes o servicios suministrados a empresas ubicadas en el

territorio aduanero del país que a su vez sean utilizadas en la
producción de bienes o servicios de exportación.
14. DGA: Dirección General de Servicios Aduaneros.
Capítulo II
De la Comisión Nacional de Zonas Francas
Arto. 2 De la Comisión Nacional de Zonas Francas. Es el órgano rector del

Régimen de Zonas Francas y le compete el desempeño de las
atribuciones que le señala el presente Decreto.
D-50-2005D
3
Arto. 3 Integración de la Comisión Nacional de Zonas Francas. De

conformidad al arto. 23 del Decreto No. 46-91, la Comisión Nacional
estará integrada por:
1. El Ministro de Hacienda y Crédito Público.
2. El Ministro de Fomento, Industria y Comercio.
3. El Ministro del Trabajo.
4. El Presidente del Banco Central de Nicaragua.
5. Un miembro representante de la Cámara de Industrias de Nicaragua.
En caso de ausencia, podrán delegar únicamente en sus respectivos

Viceministros o Secretarios Generales. En el caso del Presidente del
Banco Central de Nicaragua, éste podrá delegar en el Gerente General.
La Junta Directiva de la Cámara de Industrias de Nicaragua designará
libremente al miembro propietario y su suplente, designaciones que
deberán ser comunicadas formalmente al Secretario Técnico de la
Comisión.
Arto. 4 El Presidente de la Comisión o quien haga sus veces tendrá la

representación judicial y extrajudicial de la Comisión Nacional de Zonas
Francas con facultades de Apoderado General de Administración sin
perjuicio de las especiales que la misma Comisión le designe cuando lo
considere conveniente.
Arto. 5 La Comisión podrá invitar con voz pero sin voto a representantes de las
entidades que promuevan las inversiones, las exportaciones, al Director
General de Aduanas y así como a las cámaras y asociaciones privadas
representantes de las empresas que operan en el Régimen de Zonas
Francas de Nicaragua.
Arto. 6 En virtud de las atribuciones de la Comisión establecidas en el artículo

22 del Decreto No. 46-91, se definen como objetivos para el mejor
desarrollo de éstas, los siguientes:
1. Velar que el Régimen de Zonas Francas sea contemplado

favorablemente dentro de los Acuerdos Internacionales que suscriba
Nicaragua, especialmente en el tema de normas de origen.
2. Realizar permanentemente análisis comparativos de las zonas francas

nicaragüenses frente a sus principales competidores, en materia de
incentivos, costos, trámites aduaneros y legislación en general, con el
fin de asegurar la competitividad del Régimen.
3. Incentivar las actividades de logística y servicios en las empresas

operadoras y usuarias de zonas francas.
D-50-2005D
4
4. Establecer los parámetros que deberán normar el funcionamiento y

operatividad en las zonas estatales, privadas o mixtas.
5. Velar para que las Empresas Operadoras y Usuarias del Régimen de

Zonas Francas establezcan el control de entradas y salidas en la zona,
conforme a los requerimientos de la Comisión Nacional de Zonas
Francas y de las autoridades competentes.
6. Establecer el monto en concepto de trámite de solicitud de servicios,

depósito en concepto de garantía que por uso del régimen de zonas
francas deben enterar las empresas operadoras y usuarias según lo
establece el Decreto No.46-91 de “Zonas Francas Industriales de
Exportación” en el numeral 4 del artículo 22, y en su artículo 24. El
depósito de garantía será única y exclusivamente para responder por
las obligaciones de la empresa para con la Comisión Nacional de
Zonas Francas.
Arto. 7 De la Secretaría Técnica de la Comisión. La Comisión elegirá un

Secretario Técnico, quien tendrá las facultades propias de un Apoderado
General de Administración y sus funciones serán las siguientes:
1. Coordinar las sesiones que celebre la Comisión, debiendo para ello

programar la agenda y convocar a las sesiones, elaborar las actas y
firmarlas junto con el Presidente y demás miembros de la misma.
2. Custodiar los libros de actas y librar certificaciones.
3. Diseñar, proveer y recomendar a la Comisión los elementos necesarios

que le garanticen el cumplimiento de las funciones encomendadas por
el Decreto y su Reglamento.
4. Nombrar y coordinar el equipo de trabajo formulando para ello políticas

salariales y de cualquier otra índole, necesarias para el buen desempeño
de sus funciones, todo dentro del marco legal vigente.
5. Otorgar Poder para atender los asuntos judiciales y extrajudiciales de la

Comisión.
6. Velar por el buen funcionamiento del Régimen de Zonas Francas dentro

de los Acuerdos Internacionales que suscriba la República de
Nicaragua.
7. Servir de órgano de comunicación de la Comisión Nacional de Zonas

Francas.
8. Promover la coordinación interinstitucional entre las distintas entidades

de Gobierno relacionadas con el Régimen de Zonas Francas para
incentivar y agilizar la operatividad del mismo.
D-50-2005D
5
9. Elaborar la propuesta de un Plan de Desarrollo para el Régimen de

Zonas Francas y velar por su implementación, el que deberá ser
revisado periódicamente.
10. Las demás que le asigne la Comisión.
Arto. 8 De las Sesiones de la Comisión. La Comisión Nacional sesionará

ordinariamente una vez al mes y si hubiere necesidad de reuniones
extraordinarias, será citada por su Secretario; éste podrá invitar a sus
sesiones con voz pero sin voto a otros funcionarios públicos o
representantes del sector privado, cuando lo estime necesario.
Arto. 9 Presupuesto de la Comisión. Para garantizar la operatividad y

administración del Régimen, la Comisión Nacional de Zonas Francas
queda facultada para establecer el monto que en concepto de servicios,
garantías, emisión de permisos y uso del Régimen, pagarán las empresas
operadoras y usuarias.
Capítulo III
Creación de Nuevas Zonas Francas
Arto. 10 De la Creación de Nuevas Zonas Francas. Las Zonas Francas que en

el futuro se establezcan, ya sean zonas estatales, privadas o mixtas, serán
aprobadas en virtud de los criterios que establezca la Comisión Nacional
de Zonas Francas.
La Secretaría Técnica será la encargada de conocer y estudiar la

conveniencia de establecer nuevas zonas, tanto de zonas privadas, estatales
o mixtas, y presentar sus recomendaciones a la Comisión, la que resolverá
en un plazo no mayor de treinta días a partir de la recepción de la solicitud y
el cumplimiento de los requisitos legales, técnicos y administrativos
establecidos por la Comisión, debiendo notificar su resolución a la empresa
y a las instituciones públicas relacionadas en un plazo no mayor de cinco
días hábiles después de tomada la decisión.
Una vez aprobada la solicitud por parte de la Comisión, el Secretario de la

misma remitirá a la Presidencia de la República, copia de la Resolución
para efectos de la emisión del correspondiente Acuerdo Ejecutivo
aprobando la creación de la zona. Dicho Acuerdo deberá publicarse en La
Gaceta, Diario Oficial.
Para el desarrollo y construcción de nuevos parques industriales, la

Comisión Nacional de Zonas Francas autorizará dicha construcción de
conformidad con la normativa y las leyes respectivas.
Arto. 11 De la Solicitud de Creación. La sociedad mercantil constituida de

conformidad con las leyes nicaragüenses e interesada en desarrollar,
operar, administrar y promover una Zona Franca, debe dirigir solicitud
por escrito en original y tres copias ( una copia en medio electrónico), a
D-50-2005D
6
la Secretaría Técnica de la Comisión Nacional de Zonas Francas,

expresando lo siguiente:
1. Nombre o razón social de la sociedad, y su domicilio.
2. Nombres y apellidos de los socios y accionistas miembros de la Junta

Directiva.
3. Fotocopia de la escritura de Constitución de la Sociedad debidamente

autorizada ante Notario Público.
4. Plazo de duración de la sociedad el cual no podrá ser menor de

veinticinco años.
5. Capital Social.
6. Descripción general del proyecto, señalando los siguientes aspectos:
6.1 Plano de ubicación y poligonal de la propiedad, especificando

linderos y dimensiones, el que debe concordar con la escritura de
dominio de propiedad del inmueble inscrita en el Registro Público
de la Propiedad Inmueble respectivo.
6.2 Área total del proyecto;
6.3 Área de techo industrial;
6.4 Puestos directos e indirectos de empleo a generar;
6.5 Fuentes de financiamiento para la construcción del proyecto;
6.6 Mecanismos que utilizará para la promoción del proyecto;
6.7 Área de influencia del proyecto, especificando la accesibilidad a las

fuentes directas de mano de obra y a las obras de infraestructura
externa requerida para el óptimo funcionamiento del proyecto;
6.8 Cronograma de ejecución del proyecto y del Plan Global de

Inversiones;
6.9 Constancia de uso del suelo extendida por la Alcaldía

competente;
6.10 Los demás que se consideren de interés para facilitar una

adecuada toma de decisiones de la Comisión Nacional de Zonas
Francas.
D-50-2005D
7
Arto. 12 De la Aprobación de una Zona Franca. La Comisión se reservará el

derecho de aprobar o denegar solicitudes que no se ajusten a los
requisitos establecidos en este Reglamento, o que no estén enmarcados
dentro de los planes económicos y sociales del país.
Capítulo IV
De las Empresas Operadoras de Zonas Francas
Arto. 13 Funciones y Obligaciones de las Empresas Operadoras. Serán

funciones y responsabilidades de las Empresas Operadoras de Zonas
Francas, las siguientes:
1. Promover, dirigir, administrar y operar la zona franca.
2. Dotar para uso exclusivo de la autoridad aduanera en la zona de las

instalaciones, mobiliario, equipos y servicios básicos necesarios para
el eficaz cumplimiento de sus labores.
3. Emitir un Reglamento Interno que regule el funcionamiento y

operatividad de la zona, conforme los parámetros generales
establecidos por la Comisión, copia del cual deberá remitirse a la
Secretaría Técnica de la misma.
4. Ejecutar el proyecto en los términos y plazos convenidos

originalmente.
5. Adquirir, arrendar o disponer a cualquier título, inmuebles destinados

a las actividades de zona franca.
6. Construir directamente o mediante contrato con terceros la

infraestructura y edificaciones de las zonas francas.
7. Acatar las directrices que en cuanto a la administración, promoción y

desarrollo de la zona, emita la Comisión Nacional y las autoridades
competentes.
8. Presentar un informe estadístico de sus actividades ante la Secretaría

Técnica de la Comisión, conteniendo la información que señale el
formulario que al efecto diseñe la misma, dentro de los primeros diez
días hábiles de cada mes. Adicionalmente, debe presentar un informe
de su gestión anual en la forma indicada por la misma Secretaría.
9. Garantizar a las Empresas Usuarias los servicios básicos necesarios

para su eficiente operación y colaborar con la prestación de los
mismos cuando se estime conveniente.
10. Comunicar mensualmente por escrito a la Secretaría Técnica de la

Comisión, los contratos de arrendamiento y sus cambios, servicios y
cualquier otro que se llegase a establecer en las zonas, para fines
informativos y de control estadístico, según formularios diseñados
por la Secretaría Técnica.
D-50-2005D
8
11. Establecer conforme los requerimientos de las autoridades

competentes, controles automatizados para las operaciones de las
empresas usuarias.
12. Pagar los montos que por uso del Régimen de Zonas Francas
establezca la Comisión, de conformidad al numeral 6 del artículo 6
de este Decreto.
13. Firmar Contrato de Inversión y Operaciones con la Comisión.
14. Pagar las tarifas por los servicios aduaneros que como Empresas
Operadoras de Zonas Francas, reciben de parte de la DGA.
15. Otorgar las facilidades requeridas (local, agua, luz, teléfono, Internet,
mobiliario y equipo de oficina) por la DGA, para el buen
funcionamiento del control aduanero en la zona. Además, la empresa
deberá dotar, en caso que la DGA lo requiera de básculas para el
pesado de contenedores y mercancías.
16. Suministrar la información necesaria para proceder a la liquidación

del Régimen, en caso que renuncie a éste o se le revoque por
cualquier causa. Se otorgará un plazo máximo de tres (3) meses para
su liquidación. En caso de que esta no se realice, las materias y
mercancías se tendrán por abandonadas.
17. Asimismo, se define que para optar a clasificar como empresa

operadora se requerirá un mínimo de 10 mil metros cuadrados de
techo industrial y un factor de ocupación de suelo no mayor del 50%
del área total. El 50% restante únicamente podrá ser utilizado para
estacionamiento vehicular, calles, andenes y lotes destinados a la
construcción de edificios menores de servicios conexos a la operación
de las empresas. Los diferentes ambientes deberán contar con las
áreas que se describen a continuación:
18.1 Edificaciones de Servicios:

18.1.1 Oficinas administrativas y de mantenimiento.
18.1.2 Oficina de delegación aduanera y fiscal.
18.1.3 Caseta de control de vigilancia.
18.2 Edificaciones en Naves Industriales:

18.2.1 Oficinas.
18.2.2 Área de producción y almacenaje.
18.2.3 Bodega de materia prima y producto terminado.
18.2.4 Zonas de carga y descarga.
18.2.5 Estacionamiento de vehículos.
18.2.6 Suficientes servicios sanitarios para mujeres y hombres

en cantidades acorde a la población laboral.
18.2.7 Comedor.
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9
Para garantizar mejores condiciones ambientales de las naves

industriales, el techo de las mismas debe ser recubierto con aislante
reflectivo.
18.3 Urbanización: deberá tener un factor de ocupación mínimo del

30% del área total del terreno y contemplar los ambientes
siguientes:
18.3.1 Área Verde: 30% del área total que incluye área
ecológica, zona deportiva.
18.3.2 Calles, pasajes y aceras.

18.3.3 Estacionamiento para vehículos.
18.3.4 Estacionamiento para contenedores.
18.3.5 Plaza peatonal.
18.4 Edificaciones Opcionales de uso exclusivo del parque:
18.4.1 Oficina de delegación del Ministerio del Trabajo.

18.4.2 Clínicas.
18.4.3 Banco.
18.4.4 Cafetería Industrial.
Los diseños de cada uno de los elementos señalados, están sujetos a

las normas y especificaciones contempladas en el Código de la
Construcción emitido por el Ministerio de Transporte e
Infraestructura.
18. Garantizar la seguridad en todo el perímetro de la empresa operadora

con cerca perimetral, sistemas modernos y certificados de vigilancia
que permitan el control durante y después de la incidencia.
19. Las sociedades que no hayan suscrito el cien por ciento (100%) de su
capital social, deberán notificar a la Comisión, en su momento, de los
nuevos suscriptores de éste capital. Asimismo, toda sociedad deberá
notificar de la transmisión o transferencia de acciones o partes
sociales y aumentos de capital, así como también de los cambios de
representación legal y gerentes generales de las empresas, y aquellos
cambios que resulten como consecuencia de los anteriores, tales
como: teléfonos, direcciones electrónicas, entre otros.
Arto. 14 Incumplimiento de las Empresas Operadoras. La Secretaría Técnica

pondrá en conocimiento el incumplimiento de las obligaciones por parte
de las empresas operadoras, para lo que estime conveniente de
conformidad a las leyes de la materia.
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10
Capítulo V
De la Corporación de Zonas Francas
Arto. 15 De la Corporación. La Corporación es el ente administrador exclusivo

de las zonas de dominio estatal creado en el arto. 9 del Decreto No. 46-
91. La Corporación será administrada por un Consejo Directivo, el que
deberá reunirse al menos cada treinta días, previa convocatoria efectuada
por el Secretario Ejecutivo. En el caso que así se requiera, el Consejo
podrá sesionar en forma extraordinaria.
Arto. 16 Administración y Patrimonio de las Zonas Francas Estatales. La

administración y patrimonio de las zonas estatales dependerá de la
Corporación.
Arto. 17 Ubicación de nuevas Zonas Francas Estatales. Las zonas estatales

pueden establecerse en cualquier lugar de la República, en terrenos
pertenecientes al Estado o adquiridos por éste mediante compra a sus
propietarios.
Arto. 18 Publicación de nuevas Zonas Francas Estatales. Una vez declarada

una Zona Estatal, el Acuerdo respectivo deberá publicarse en La Gaceta,
Diario Oficial e inscribirse en el Registro Público de la Propiedad
Inmueble y Mercantil respectivo.
Arto. 19 Presupuesto de Nuevas Zonas Francas Estatales. Al crearse una zona

estatal, la Corporación debe contemplar el presupuesto de construcción
de la infraestructura necesaria, conforme lo dispuesto en el Decreto y este
Reglamento.
Arto. 20 Quórum. Para que el Consejo Directivo pueda tomar resoluciones

válidas, es necesaria la presencia y el voto conforme de por lo menos tres
de sus miembros. En caso de empate decidirá el Presidente, quien tendrá
la representación legal de la Corporación y las facultades especiales que
el Consejo le señale.
Arto. 21 Funciones del Secretario Ejecutivo. El Secretario Ejecutivo de la

Corporación tendrá las facultades propias de un Apoderado General de
Administración, y sus funciones serán las siguientes:
1. Administrar, operar, mercadear y promocionar las zonas estatales, así

como fomentar el mejoramiento de las instalaciones y servicios que
se requieran.
2. Velar que a lo interno de las zonas se guarde el orden y, en casos de

peligro de quebrantamiento de dicho orden, solicitar la presencia de
la autoridad policial para reestablecerlo.
3. Fijar, cobrar y percibir los cánones de arrendamiento de locales

ocupados por las empresas usuarias, aplicando la tarifa pactada. Las
sumas así recibidas deberán depositarse en las cuentas bancarias de la
D-50-2005D
11
Corporación, contra la cual podrá girar los pagos de servicios o

trabajos realizados en beneficio de la zona.
4. Celebrar contratos con las empresas usuarias y prestatarias de

servicios, y en general gozar de todas las facultades que no excedan
de la simple administración de bienes ajenos.
5. Otorgar cuando la corporación así lo oriente, Poder para atender los

asuntos judiciales y extrajudiciales de la Corporación.
El Secretario Ejecutivo en las sesiones de la Corporación tendrá voz pero

no voto.
Capítulo VI
De las Empresas Usuarias
Arto. 22 De las Empresas Usuarias. En virtud del artículo 18 del Decreto No. 46-
91, se considerarán como Empresa Usuaria de Zona Franca, aquella que
haya sido autorizada por la Comisión para operar en un parque industrial
y las que por la naturaleza de su proceso productivo y otras
consideraciones de carácter técnico cumpla con lo estipulado en el
Capítulo VII de este Reglamento, el que se refiere a las Zonas Francas
Administradas.
Se considerará también como empresa usuaria aquellas que se dediquen a

la industrialización de productos agropecuarios y forestales (de alto valor
agregado) destinados a la exportación. La Comisión establecerá una
normativa especial que definirá los criterios que regirán para la
aprobación de estas empresas.
Las Empresas Usuarias se clasifican de la manera siguiente:
1. Productoras de Bienes: son aquellas empresas constituidas bajo el

Régimen de Zonas Francas para la producción de bienes, los cuales
podrán ser destinados a:
1.1 La exportación;
1.2 Otras Empresas Usuarias u Operadoras de las Zonas Francas;
1.3 Empresas ubicadas en el territorio aduanero nacional para su

actividad local, siempre y cuando se cumplan con los requisitos
establecidos en el Capítulo XII de este Reglamento y no
represente una competencia desleal a la producción nicaragüense.
2. Proveedora de Servicios: son aquellas empresas ubicadas y que

operan físicamente en una zona franca, que presten servicios, tales
como:
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12
2.1 Servicios Transados Internacionalmente, entre ellos:
2.1.1 Centros de llamadas al cliente, con el objetivo único de

exportar este servicio a petición de compañías extranjeras
bajo contratos determinados.
2.1.2 Procesamiento de datos y digitalización de texto e

imágenes, para fines de exportación.
2.1.3 Procesos administrativos a terceros (outsourcing), siempre

y cuando el servicio sea producto exclusivo para la
exportación, desarrollo de software.
2.1.4 Centro de investigaciones legales, científica y de

estadísticas con fines de exportación.
2.1.5 Cualquier otro servicio relacionado con la exportación de

talento humano tecnológico.
2.1.6 Construcción, arrendamiento, venta, financiamiento,

dentro de parques de zona franca de naves, edificios o
infraestructura, incluyendo aquella infraestructura de
apoyo o servicios a las operaciones de empresas operando
bajo el régimen de zonas francas; incluyendo, pero no
limitándolo, a empresas generadoras y comercializadoras
de energía, tratamiento de agua, servicios de capacitación,
transporte internacional, etc. Será potestad de la Comisión
Nacional de Zonas Francas determinar la elegibilidad de
estas empresas que desarrollen infraestructura o presten
servicios de apoyo.
2.1.7 Servicios logísticos, los cuales comprenden puertos secos

o terminales interiores de carga, actividades tales como:
el transporte, manipulación, almacenamiento, etiquetado
o redistribución nacional o internacional de mercancías,
que se realicen dentro de una zona franca, en apoyo tanto
de los usuarios de las distintas zonas francas, como de las
empresas e industrias internacionales y nicaragüenses; en
este último caso deberá cumplirse con los requisitos
establecidos en el Capítulo XII de este Reglamento y no
representar una competencia desleal a la producción
nicaragüense.
2.1.8 Suministro de materias primas, bienes intermedios,

equipos, repuestos, accesorios e insumos a empresas que
bien sean usuarias de zonas francas o estén ubicadas en el
territorio nacional o en el exterior. Para el suministro a las
empresas que estén ubicadas en el territorio nacional
deberá cumplirse con los requisitos establecidos en el
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13
Capítulo XII de este Reglamento y no representar una

competencia desleal a la producción nicaragüense.
Arto. 23 De la Solicitud de Autorización. La sociedad mercantil constituida de

conformidad con el artículo 16 del Decreto No. 46-91 e interesada en
establecerse como Empresa Usuaria bajo el Régimen de Zonas Francas,
deberán dirigir su solicitud por escrito en original y copia impresa y una
copia en medio electrónico a la Secretaría Técnica de la Comisión
Nacional de Zonas Francas, conteniendo la siguiente información:
1. Descripción completa del proceso industrial o de la prestación del

servicio;
2. Cronograma de ejecución del proyecto y fecha estimada de inicio de

operaciones;
3. Facilidades y necesidades de capacitación para el personal

nicaragüense que labore en su empresa;
4. Formulario de solicitud diseñado por la Secretaría Técnica de la

Comisión acompañado los documentos del caso;
5. En general, cualquier otra información que juzgue conveniente para

facilitar una adecuada toma de decisiones de la Comisión.
Arto. 24 De la Aprobación de las Empresas Usuarias. Las empresas usuarias

que en el futuro se establezcan, serán aprobadas en virtud de los criterios
que establezca la Comisión Nacional de Zonas Francas.
La Secretaría Técnica será la encargada de conocer y estudiar las solicitudes

que se presenten y dar a conocer sus recomendaciones a la Comisión quien
resolverá en un plazo no mayor de treinta días calendarios a partir de la
recepción de la solicitud, debiendo notificar su resolución a la empresa en
un plazo no mayor de cinco días hábiles después de tomada la decisión.
Las empresas usuarias cuyo objeto consiste en suplir de insumos a otras

empresas de zonas francas, podrán operar única y exclusivamente dentro de
un parque industrial de zona franca, es decir, no podrán clasificar como una
zona franca administrada.
Arto. 25 Certificado de Operación. A toda empresa usuaria, además del permiso

de operación, se le extenderá un certificado que le acredite como tal.
Este deberá contener el nombre de la empresa, fecha de aprobación, su
actividad y ubicación. Asimismo, debe llevar la firma del Presidente y el
Secretario Técnico de la Comisión, acompañado por el sello oficial de
ésta.
La Secretaría Técnica de la Comisión debe informar al Ministerio de

Hacienda y Crédito Público, Ministerio del Ambiente y de los Recursos
Naturales, Ministerio del Trabajo, Dirección General de Servicios
D-50-2005D
14
Aduaneros, Dirección General de Migración y Extranjería, Dirección

General de Ingresos, y cualquier otra autoridad competente para efectos
de los respectivos controles que ejerzan estas instituciones.
Arto. 26 Obligaciones de las Empresas Usuarias. Además de las obligaciones

que señalen el Decreto, este Reglamento, la legislación aduanera, el
permiso de operación, las que determine la Comisión, y demás
normativas aplicables, todo beneficiario debe:

días hábiles de cada mes. Adicionalmente, deberán presentar un
informe de su gestión anual en la forma indicada por la misma
Secretaría.
2. Implementar controles de las mercancías que ingresan, permanecen y

salen de la empresa, promoviendo para ello la adopción de
herramientas sistematizadas de control de inventarios, que permitan
en cualquier momento a las autoridades competentes determinar las
existencias. Cuando la DGA lo requiera deberá suministrar
información sobre coeficientes de producción y cualquier
información adicional relativa a sus inventarios que permita ayudar al
control aduanero.
3. Las empresas usuarias operando dentro de una zona franca deberán

contar con las facilidades requeridas por la DGA para la buena
operación y el buen funcionamiento del control aduanero.
4. Las empresas usuarias que operen bajo la modalidad de zonas francas

administradas deberán otorgar las facilidades requeridas por la DGA
para la buena operación y el buen funcionamiento del control
aduanero. Deberán dotar a la Delegación Aduanera en su zona, de las
instalaciones físicas, mobiliario, equipos de oficina y servicios
básicos necesarios para el eficaz cumplimiento de sus labores.

del régimen, en caso que se renuncie a éste o se le revoque por
cualquier causa. Se otorgará un plazo máximo de tres meses
calendario para la liquidación del régimen. En caso que ésta
liquidación no se realice, las materias y mercancías se tendrán por
abandonadas y a disposición de la DGA, a partir de los quince días
hábiles, contados desde el vencimiento del plazo otorgado para su
liquidación.
6. Establecer conforme los requerimientos de la autoridad aduanera

competente, controles automatizados para las operaciones de las
Empresas Usuarias.
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15
7. Pagar los montos que por uso del régimen de zonas francas establezca
la Comisión de conformidad al numeral 6 del artículo 6 de este
Reglamento.
8. Firmar Contrato de Inversión y Operación con la Comisión.
9. Pagar las tarifas por los servicios recibidos de parte de la DGA.
10. Ejecutar el proyecto en los términos y plazos definidos en el contrato

firmado entre la Comisión y la empresa. Lo anterior, según el
cronograma de ejecución presentado por la empresa en su solicitud
de ingreso.
11. Acatar las directrices emitida por la Comisión y las autoridades

competentes.
12. Cumplir con el Reglamento Interno vigente en la empresa operadora.
capital social, deberán de notificar a la Comisión, en su momento de
los nuevos suscriptores de éste capital. Asimismo, toda sociedad
deberá notificar de la transmisión o transferencia de acciones o partes
representación legal y de gerentes generales de las empresas, y de
aquellos cambios que resulten como consecuencia de los anteriores,
tales como: teléfonos, direcciones electrónicas, entre otros.
Capítulo VII
De las Zonas Francas Administradas (ZOFAS)
Arto. 27 De las Zonas Francas Administradas (ZOFAS). Son aquellas empresas

usuarias que por la naturaleza del proceso de producción, el origen de su
materia prima, o por las características de la empresa, son autorizadas por
la Comisión Nacional de Zonas Francas para establecerse fuera de un
parque industrial.
Para empresas de prestación de servicios transados internacionalmente de

conformidad al arto. 22 numeral 2.1 del presente Decreto, serán
aprobados de acuerdo con los criterios generales emitidos por la
Comisión y para ello será factor determinante la oferta de techo
disponible en el país, ubicación geográfica y naturaleza del servicio a
prestar.
Aquellas empresas que cumplan con las características estipuladas en

este artículo que deseen ser calificadas bajo la categoría de zona franca
administrada debe cumplir con los requisitos establecidos en el artículo
26 de este Reglamento.
D-50-2005D
16
Para la construcción, desarrollo y operación de una zona franca

administrada, la empresa interesada deberá cumplir estrictamente con lo
siguiente:
1. Que sus instalaciones cumplan con la legislación vigente de

seguridad industrial, laboral y ambiental;
2. Dotar para uso exclusivo de la autoridad aduanera en la zona de las

instalaciones, mobiliario, equipos y servicios básicos necesarios para
el eficaz cumplimiento de sus labores.
3. Ejecutar el proyecto en los términos y plazos convenidos

originalmente.
4. Adquirir, arrendar o disponer a cualquier título, inmuebles destinados

a las actividades de la ZOFA.
5. Construir directamente o mediante contrato con terceros la

infraestructura y edificaciones de la ZOFA.
6. Velar por el cumplimiento del Régimen de Zonas Franca en el país,

acatando las directrices que en cuanto a la administración y desarrollo
de la ZOFA, emita la Comisión Nacional y las autoridades
competentes.

días hábiles de cada mes. Adicionalmente, deberán presentar un
informe de su gestión anual en la forma indicada por la misma
Secretaría.
8. Establecer conforme los requerimientos de las autoridades

competentes, controles automatizados para las operaciones de las
empresas usuarias. Además, deberá implementar controles de las
mercancías que ingresan, permanecen y salen de la empresa,
promoviendo para ello la adopción de herramientas sistematizadas de
control de inventarios, que permitan en cualquier momento a las
autoridades competentes determinar las existencias. Cuando la DGA
lo requiera deberá suministrar información sobre coeficientes de
producción y cualquier información adicional relativa a sus
inventarios que permita ayudar al control aduanero.
9. Pagar los montos que por uso del régimen de zonas francas y
prestación de servicios establezca la Comisión de conformidad al
numeral 6 del artículo 6 de este Reglamento.
10. Firmar Contrato de Inversión y Operación con la Comisión.
D-50-2005D
17
11. Pagar las tarifas por los servicios aduaneros que como ZOFA,
reciben de parte de la Dirección General de Servicios Aduaneros.
12. Otorgar las facilidades requeridas (local, agua, luz, teléfono, Internet,
mobiliario y equipo de oficina), por la Dirección General de Servicios
Aduaneros, para el buen funcionamiento del control aduanero en la
zona.

del Régimen, en caso que se renuncie a este o se le revoque por
cualquier causa. Se otorgará un plazo máximo de tres (3) meses
calendarios para su liquidación. En caso que esta no se realice, las
materias y mercancías se tendrán por abandonadas.
14. Garantizar la seguridad en todo el perímetro de la ZOFA, con

sistemas modernos y certificados de vigilancia que permitan el
control durante y después de la incidencia.
15. El techo industrial mínimo de una ZOFA, será de 2,500 metros

cuadrados. Se entiende por techo industrial el área destinada para
producción, almacenamiento de materias primas y productos
terminados, administración, mantenimiento industrial, área de carga y
descarga.
Además de lo anterior, los establecimientos deberán cumplir con las

edificaciones, infraestructura y control aduanero y fiscal, necesarios
para el desarrollo y operación de las mencionadas actividades
comerciales, según se detalla a continuación:
1. Áreas para oficinas, naves industriales y centros de servicios:
1.1 Oficinas administrativas y de mantenimiento;
1.2 Oficina de delegación aduanera y fiscal;
1.3 Caseta de control y vigilancia;
1.4 Cerca perimetral;
1.6 Zona verde: como mínimo un 20% del área total;
1.7 Área para carga y descargue;
1.8 Área para parqueo de vehículos y contenedores;
2. Naves industriales: deberán contar con áreas para:
2.1 Producción y almacenaje;
2.2 Materia prima y producto terminado;
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18
2.3 Suficientes servicios sanitarios para mujeres y hombres en

cantidades acorde a la población laboral;
2.4 Área para cargue y descargue;
2.5 Para garantizar mejores condiciones ambientales de las naves

industriales, el techo de las mismas deberá ser recubierto con
aislante reflectivo.
16. Acatar las directrices emitidas por la Comisión y las autoridades

competentes.
capital social, deberán de notificar a la Comisión en su momento de
los nuevos suscriptores de éste capital. Asimismo, toda sociedad
deberá notificar de la transmisión o transferencia de acciones o partes
representación legal y de gerentes generales de las empresas, y de
aquellos cambios que resulten como consecuencia de los anteriores,
tales como: teléfonos, direcciones electrónicas, entre otros.
Aprobación: las empresas ZOFAS serán aprobadas por la Comisión

Nacional de Zonas Francas, según lo establecido en el artículo 24 de
este Reglamento.
Certificado de Operación: toda ZOFA, además del permiso de

operación se le otorgará un certificado que la acredite como tal, de
acuerdo a lo estipulado en el artículo 25 de este Reglamento.
Obligaciones: toda ZOFA, debe cumplir con las obligaciones

establecidas en el artículo 14, numeral 2 y el presente artículo.
El incumplimiento de las obligaciones por parte de las ZOFAS, dará

lugar a que la Secretaría Técnica ponga en conocimiento a las
autoridades competentes para efectos de la aplicación de las
sanciones correspondientes de conformidad a las leyes de la materia.
Capítulo VIII
Del Régimen Aduanero
Arto. 28 Control Aduanero. La autoridad aduanera en la zona, en coordinación

con la administración de la misma, ejercerá el control aduanero de
entrada y salida de personas, vehículos y mercancías de las zonas francas,
las que deben realizarse en los puntos destinados para tal efecto.
Arto. 29 Ubicación de la Autoridad Aduanera. Cada zona franca está obligada a

asignar a la autoridad aduanera, las instalaciones, mobiliarios, equipo y
servicios básicos necesarios para el eficaz cumplimiento de sus labores.
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19
La DGA establecerá las tarifas que deberán pagar las empresas

operadoras y usuarias por los servicios recibidos y designará los
funcionarios que ejercerán el control en cada zona.
Arto. 30 Creación del Comité Aduanero. Créase el Comité Aduanero de apoyo

al Régimen de Zonas Francas, integrado de la siguiente manera:
1. El Director General de Servicios Aduaneros, quien lo presidirá.

2. El Secretario Técnico de la Comisión Nacional de Zonas Francas
3. El Secretario Ejecutivo de la Corporación de Zona Francas
4. Un representante de las Empresas Operadoras.
5. Un representante de las Empresas Usuarias.
El Director General de Servicios Aduaneros podrá delegar su

representación en el Subdirector y para los operadores y los usuarios se
nombrará un principal y un suplente designados por la Comisión de
Zonas Francas de ternas presentadas por estos.
Arto. 31 El Comité Aduanero se reunirá por lo menos trimestralmente y tendrá las

funciones siguientes:
1. Verificar que los procedimientos aduaneros de las zonas francas de

Nicaragua se ajusten a los más altos estándares en esta materia;
2. Velar por la automatización de los inventarios de los usuarios de las

zonas francas y la conexión de éstos al Sistema Informático Aduanero
y de Comercio Exterior;
3. Garantizar la presencia de la autoridad aduanera en todas las zonas

francas autorizadas en el territorio nacional conforme a las
necesidades de cada zona; y
4. Otras funciones que le asigne la Comisión Nacional de Zonas

Francas.
Arto. 32 Infraestructura. Para que inicie sus operaciones una zona franca, es
requisito indispensable el dictamen favorable de la DGA en relación a las
disposiciones que la misma publique sobre las oficinas de la Delegación
de Aduana en la zona, cercas, muros o vallas que circundan el perímetro
de la zona, lo mismo que los puntos de entrada y salida de personas,
medios de transporte y mercancías.
Arto. 33 Terminales Interiores de Carga. En caso de constituirse un puerto seco

en la ciudad de Managua o cualquier otro punto del territorio nacional
para el desarrollo de estas instalaciones al servicio de la carga del
comercio exterior, la Dirección General de Servicios Aduaneros
colaborará para lograr una total sincronización con los puertos marítimos,
permitiendo que el despacho y recepción de las mercancías y las
gestiones aduaneras se realicen en el interior del país y no en los litorales.
D-50-2005D
20
Arto. 34 De los Agentes Aduaneros y Apoderados Especiales Aduaneros. La

intervención de agentes aduaneros o apoderados especiales aduaneros en
los trámites y operaciones relativas al régimen de zona franca, será
regulada por la Dirección General de Servicios Aduaneros.
Arto. 35 De los Formatos. Los formatos a utilizarse en los trámites, operaciones,

relativas al Régimen de Zonas Francas, serán establecidos por la DGA y
la Dirección General de Ingresos (D.G.I), en coordinación con la
Comisión.
El traslado de las materias primas e insumos desde la aduana de ingreso a

la zona se hará utilizando los formatos establecidos por la autoridad
aduanera.
Arto. 36 Transporte Aduanero. El traslado de las mercancías desde las aduanas

de ingreso al país hacia las zonas francas, desde éstas hacia las aduanas
de salida del país, o entre empresas beneficiarias del régimen de zonas
francas, se realizará conforme la normativa que dicte para ello la DGA.
Arto. 37 Descargue de Mercancías. Las mercancías que ingresen al territorio

aduanero nacional y estén consignadas a empresas usuarias de zona
franca, podrán ser descargadas directamente en la zona cuando el total
del embarque sea consignado a empresas que operan dentro de la misma
zona franca, actuando la Autoridad Aduanera como aduana de destino.
Se permite el traslado de mercancías entre usuarios de diferentes zonas

francas, en especial, como consecuencia de operaciones logísticas o de
subcontratación o coproducción. Tales traslados se efectuarán conforme
la normativa que para tal efecto disponga la DGA.
Arto. 38 De las Mercancías en Zona Franca. Realizada la descarga de las

mercancías, éstas quedarán a disposición del consignatario usuario de
zona franca. El despacho aduanero de dicha mercancía deberá efectuarse
posteriormente de acuerdo a la normativa correspondiente. La DGA
podrá, cuando lo considere pertinente realizar una verificación física de
los bienes depositados en la zona.
Arto. 39 Cuando las empresas no cumplan con la presentación de los registros

contables y demás información necesaria para efecto del control
aduanero, se aplicarán las sanciones administrativas que correspondan.
Arto. 40 De las Sanciones. Cuando se compruebe la comisión de faltas o delitos

aduaneros, se procederá conforme las leyes de la materia.
Arto. 41 Del Abandono. Las mercancías internadas en las zonas francas, solo
causarán abandono a favor del fisco cuando:
1. Sus propietarios hagan renuncia expresa de ellas, la que deberá ser

comunicada por escrito a la Secretaría Técnica de la Comisión.
D-50-2005D
21
2. A juicio de la Comisión se pueda establecer evidentemente que el

beneficiario-propietario las ha abandonado.
En ambos casos, la Comisión comunicará a la autoridad aduanera del

abandono para que proceda conforme a la legislación respectiva.
Capítulo IX
De la Internación de Mercancías requeridas en la Zona Franca
Procedentes del Territorio Aduanero Nacional
Arto. 42 Exportación desde Territorio Aduanero Nacional. Para fines de este

Reglamento, se considerará como exportación, toda internación de
materias y mercancías y/o servicios del territorio aduanero nacional a las
zonas francas.
Arto. 43 Formato de Ingreso. Para los casos contemplados en el artículo anterior,

deberá utilizarse el formato que determine la Dirección General de
Servicio Aduanero en colaboración con la Secretaria Técnica de la
Comisión, acompañados de la factura comercial, documentos de
transporte o conocimientos de embarque, según el caso, y demás
documentos requeridos, a fin de tramitar el internación como si se tratare
de una exportación de bienes.
Capítulo X
Del Control de los Beneficios Fiscales
Arto. 44 Control de los beneficios fiscales. Para el efectivo control de los

beneficios fiscales establecidos en el Decreto No. 46-91, la Comisión a
través de su Secretaria Técnica, deberá enviar a la Dirección General de
Ingresos y a la Dirección General de Servicios Aduaneros una lista
trimestral con los beneficiarios del Régimen de Zonas Francas y un
reporte de las actividades que estas realizan, en la forma que estas
instituciones lo requieran.
La Dirección General de Ingresos y la Dirección General de Servicios

Aduaneros podrán en cualquier momento realizar una inspección en las
instalaciones de las empresas beneficiarias para comprobar la veracidad
de la información señalada.
El uso indebido de los bienes bajo el Régimen de Zonas Francas, será

causa suficiente para que las autoridades competentes apliquen las
sanciones correspondientes.
Arto. 45 Sistema de Liquidación del Impuesto. Las Empresas Usuarias y

Operadoras de Zonas Francas, obtendrán la exoneración del Impuesto al
Valor Agregado a que se refiere el Decreto No. 46-91 mediante un
sistema de autoliquidación del impuesto, de conformidad al arto. 55 del
Decreto No. 31-92.
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22
Arto. 46 Las personas naturales o jurídicas que importen o efectúen compra local
de artículos exonerados al amparo de este Decreto, los vendan, arrienden,
traspasen, dispongan, o en cualquier forma le den un uso distinto de aquel
para el cual se haya concedido la exoneración de los derechos e
impuestos a la importación, o del IVA, en su caso, serán sancionados de
conformidad con lo dispuesto en la legislación de la materia.
Capítulo XI
Del Retorno al Exterior de los Bienes Internados en la Zona
Arto. 47 Del Retorno al Exterior de los Bienes. Para el retorno al exterior de los
bienes, el interesado presentará a la autoridad aduanera ubicada en la
zona franca, los formatos correspondientes.
Arto. 48 De las facilidades del CAUCA y del RECAUCA. En el caso de las

exportaciones la autoridad aduanera aplicará las facilidades establecidas
en el CAUCA y su Reglamento (RECAUCA).
Capítulo XII
De las importaciones de Bienes al Territorio Aduanero Nacional
Arto. 49 De las Importaciones de Bienes desde Zona Franca al Territorio

Aduanero Nacional. La empresa interesada en introducir bienes
producidos por la misma para ser consumidos en el territorio aduanero
nacional, deberá solicitar previamente un permiso al Ministerio de
Fomento, Industria y Comercio (MIFIC) a través de la Secretaría
Técnica. El MIFIC podrá aprobar total o parcialmente o negar tal
solicitud siempre que no constituyan una evidente desventaja para la
producción nacional, teniendo en cuenta si hay o no producción nacional
y si la hubiere, el impacto que la cantidad solicitada tenga en ésta y si
contribuye a sustituir importaciones.
Arto. 50 Una vez autorizado, este permiso tendrá una validez de seis (6) meses y
deberá contener la descripción y cantidad autorizada, que podrá ser
parcial o total, el importador deberá cumplir con las formalidades
establecidas en la legislación nacional, en especial el pago de los
derechos e impuestos respectivos, previo a la entrega de la mercancía.
Arto. 51 Requisitos para la Autorización. Para obtener la autorización, el

interesado deberá dirigir solicitud por escrito al Ministerio de Fomento
Industria y Comercio, detallando además la siguiente información:
1. Nombre y calidades del beneficiario;
2. Descripción detallada de los bienes o servicios a importar en el

territorio aduanero nacional, indicando la cantidad y el valor a
facturar, en pesos centroamericanos;
3. Cualquier información adicional solicitada por el MIFIC.
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23
Arto. 52 Plazo para Resolver la Solicitud. El MIFIC, deberá resolver en un plazo

no mayor a ocho días hábiles posteriores al recibo de la solicitud de
importación del bien o el servicio.
Arto. 53 Del Pago de los Derechos e Impuestos Correspondientes. Previo al

pago de los derechos e impuestos correspondientes, el importador deberá
presentar con la declaración de importación la autorización emitida por el
MIFIC.
En caso que un producto fabricado o transformado en una Zona Franca

de Nicaragua vaya a ser importado al territorio aduanero nacional, los
impuestos de importación se liquidarán de la manera siguiente:
1. Gravamen arancelario:
1.1 El gravamen arancelario se liquidará sobre el valor de los

componentes extranjeros incorporados al bien final.
1.2 El declarante podrá elegir entre las partidas arancelarias de las

materias primas utilizadas o la partida arancelaria del bien final, a
su elección.
1.3 Se considerarán como nacional aquellas materias primas e

insumos que provengan de países con los cuales Nicaragua tenga
Acuerdos de Libre Comercio y que estén completamente
desgravados y cumplan con las normas de origen.
1.4 Impuesto al Valor Agregado: El IVA se liquidará sobre el valor

total del bien que se pretende importar.
Capítulo XIII
De las Subcontrataciones
Arto. 54 Autorización de la Subcontratación. Las empresas usuarias de zonas

francas, podrán subcontratar su producción con:
a. Otros usuarios de zonas francas.

b. Cualquier persona natural o jurídica establecida dentro del Territorio
Aduanero Nacional.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. La Empresa Usuaria de Zona Franca solicitará autorización por un

período de hasta un año ante la Secretaría Técnica de la Comisión,
identificando el número de unidades y acompañando el cuadro de
insumo-producto.
2. Una vez aprobada la solicitud por la Secretaría, ésta informará a la

autoridad aduanera en la zona, la que autorizará la salida temporal de
las materias primas e insumos de la usuaria. Las materias primas e
D-50-2005D
24
insumos objetos del subcontrato podrán permanecer hasta tres meses

en poder del subcontratado.
3. En el caso señalado en el literal b), además de lo establecido en los

numerales 1 y 2, el procedimiento será el siguiente:
3.1 Las empresas usuarias podrán prestar maquinarias a las personas

naturales o jurídicas subcontratadas, previo pago del depósito de
garantía ante la DGA. El período de vigencia del préstamo
deberá ser menor o igual al período de autorización del
subcontrato.
3.2 Los beneficios fiscales otorgados a las empresas de zonas francas

no serán extensivos a las personas naturales o jurídicas
subcontratadas.
Arto. 55 Responsabilidad de los Derechos e Impuestos. La empresa usuaria de

zonas francas que solicite y obtenga la autorización de subcontratación,
responderá ante la DGA por los derechos e impuestos correspondientes a
las materias primas e insumos, objeto de la subcontratación enviados al
Territorio Aduanero Nacional y que no reingresen a la zona vencido el
plazo autorizado, sin perjuicio de las sanciones a que haya lugar.
Arto. 56 Del Informe a la Secretaría Técnica. La empresa usuaria que haga uso
de este beneficio, deberá rendir un informe semestral a la Secretaría
Técnica de la Comisión, sobre los montos, porcentajes y otras
condiciones. La no presentación del informe, podrá dar lugar a que la
Secretaría Técnica retire la autorización de subcontratación debiendo ésta
informar de la misma a las autoridades y entidades correspondientes.
Capítulo XIV
De los Productos Defectuosos, Subproductos y Mermas
Arto. 57 De los Productos Defectuosos. Los productos defectuosos podrán ser

introducidos al territorio aduanero nacional pagando los derechos e
impuestos de importación y siguiendo los procedimientos establecidos en
el Capítulo XII del presente Reglamento. Se entenderá por producto
defectuoso aquellos que no cumplan con los requisitos del control de
calidad requerido.
Arto. 58 De las Mermas y Subproductos. Se entenderá como mermas, aquellos

sobrantes de materia primas e insumos que no puedan ser utilizados de
ninguna forma en la fabricación del producto final; y como subproductos
aquellos que no siendo materias primas o insumos, sirven de empaque o
continente, soporte, sujetador de maquinarias, equipos, materia prima o
insumos.
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25
Para la salida de la zona de las mermas y subproductos deberán pagarse

de previo los derechos e impuestos correspondientes, salvo que los
mismos sean:
1. Abandonados a favor del fisco.

2. Destruidos bajo control de la autoridad aduanera.
Capítulo XV
De las Exoneraciones de Vehículos Automotores
Arto. 59 De la Exoneración. Para efectos de las exoneraciones a las Empresas

Operadoras y Usuarias de Zonas Francas establecidas en los artículos 8
numeral 2 y 20 numeral 5 del Decreto No. 46-91, respectivamente, se
procederá de conformidad con los artículos 81, 82, 83 y 85 del Decreto No.
31-92.
El valor CIF de los vehículos exonerados será el establecido en la Ley de la

materia.
Arto. 60 Autorización de la Importación de Vehículos. El Ministerio de

Hacienda y Crédito Público, con el aval de la Secretaría Técnica de la
Comisión Nacional de Zonas Francas, autorizará la importación de
vehículos de carga, pasajeros y de uso administrativo de conformidad
con el artículo anterior.
Arto. 61 Del Registro de Compras de Equipo de Transporte. La Secretaría

Técnica de la Comisión deberá llevar un registro por empresa de las
compras de equipo de transporte que ellas realicen.
Capítulo XVI
Régimen Ambiental
Arto. 62 Toda empresa aprobada por la Comisión Nacional de Zonas Francas para
operar dentro del régimen de zonas francas, sea esta usuaria u operadora,
de dominio público, privado o mixto, previo al inicio de sus operaciones
productivas deberá contar con un Permiso Ambiental o Autorización
Administrativa otorgada por el Ministerio del Ambiente y de los
Recursos Naturales.
Arto. 63 Del Permiso Ambiental. Toda empresa que de conformidad a la

legislación vigente deba elaborar un Estudio de Impacto Ambiental para
la obtención del Permiso Ambiental, debe solicitar el permiso respectivo
previo a la realización de la construcción e inicio de operaciones
productivas. En caso de llevar a cabo construcciones y operar sin el
Permiso Ambiental, el Ministerio del Ambiente y de los Recursos
Naturales actuará en conformidad a la legislación de la materia vigente.
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26
Arto. 64 De las Autorizaciones Administrativas. Aquellas empresas que dada la

naturaleza de su proceso productivo no requiera la elaboración de un
Estudio de Impacto Ambiental deberá contar previo a su construcción e
inicio de operaciones productivas con la Autorización Administrativa
emitida por la Dirección General de Calidad Ambiental del MARENA,
quien la emitirá previa verificación de la Norma Técnica Obligatoria
Nicaragüense que regulen este tipo de actividad.
Arto. 65 En caso que una empresa sea usuaria u operadora, de dominio público,
privado o mixto, que pretenda cambiar de ubicación o ampliar sus
operaciones a otro punto geográfico, previamente deberá solicitar el
permiso ambiental o autorización administrativa según corresponda.
Arto. 66 En caso de cierre definitivo o disolución de una empresa que opere bajo
el Régimen de Zonas Francas, esta deberá informar al Ministerio del
Ambiente y de los Recursos Naturales de su situación con treinta días de
anticipación, a fin de verificar que las condiciones ambientales del área
de influencia del proyecto están conforme a lo requerido en el permiso
ambiental o autorización administrativa correspondiente, para proceder a
su cancelación. La Comisión Nacional de Zonas Francas solicitará a las
empresas que se encuentran en este caso la cancelación del permiso
ambiental o autorización correspondiente para darle de baja del
Régimen de Zonas Francas.
Arto. 67 El Permiso Ambiental o la Autorización Administrativa que en su

oportunidad sean emitidos, son sin perjuicio de las demás autorizaciones
o permisos que en razón de su competencia deban emitir otros entes. Las
empresas sean estas usuarias u operadoras, de dominio público, privado o
mixto en cuanto a su ubicación, deberán cumplir las disposiciones de los
Planes de Ordenamiento Territoriales Municipales.
Capítulo XVII
Régimen Laboral
Arto. 68 Régimen Laboral. Las relaciones laborales en el Régimen de Zonas

Francas se regirán conforme lo establecido en el Código del Trabajo
vigente, sin perjuicio de las disposiciones contenidas en la Ley de
Servicio Civil y de la Carrera Administrativa, en su caso.
Capítulo XVIII
Renuncia y Revocación de Permiso de Operación
Arto. 69 Una empresa que opera bajo el Régimen de Zonas Francas podrá
renunciar a éste, o bien la Comisión Nacional de Zonas Francas podrá
revocar su permiso de operación.
Para tales efectos se procederá de la manera siguiente:
Renuncia: cuando a su juicio una empresa estime conveniente retirarse

del Régimen de Zonas Francas deberá comunicarlo por escrito al
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27
Secretario Técnico de la Comisión, adjuntando la documentación

siguiente: solvencia fiscal, solvencia ante la Dirección General de
Servicios Aduaneros, Solvencia ante el Ministerio del Ambiente y de los
Recursos Naturales y solvencia ante la Comisión Nacional de Zonas
Francas. El Secretario Técnico presentará formalmente la solicitud en la
siguiente sesión ordinaria de la Comisión quién resolverá.
Revocación: en caso que una empresa no cumpliere con el Decreto No.

46-91, el presente Decreto y demás leyes pertinentes; la Comisión podrá
revocar el Permiso de Operación.
Capítulo XIX
Sanciones
Arto.70 De las Sanciones. Cuando las empresas beneficiarias del Régimen de

Zonas Francas, infrinjan obligaciones de carácter laboral, seguridad
social, ambiental, aduaneras y fiscales, se aplicarán las sanciones
correspondientes establecidas en las leyes de la materia, poniendo en
conocimiento a la Comisión Nacional de Zonas Francas.
Capítulo XX
Disposiciones Finales
Arto. 71 Derogaciones. Se deroga el Decreto No. 31-92, publicado en La Gaceta,

Diario Oficial No. 112 del 12 de junio de 1992, excepto los artículos 22,
55, 80, 81, 82, 83 y 85, el Decreto No. 18-98, publicado en La Gaceta,
Diario Oficial No. 63 del 1 de abril de 1998; el Decreto No. 21-2003
publicado en La Gaceta, Diario Oficial No. 41 del 27 de febrero de 2003,
excepto la adición del inciso d) al arto. 22 del Decreto No. 31-92.
Arto. 72 Vigencia. El presente Decreto entrará en vigencia a partir de su

publicación en La Gaceta, Diario Oficial.
Dado en la ciudad de Managua, a los ocho días del mes de agosto del año dos mil cinco.
Enrique Bolaños Geyer

Presidente de la República de Nicaragua
D-50-2005D

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