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Unidad (II) del Curso

1 NEGOCIACIÓN

Sobre la negociación muchos autores opinan que es un arte y otros que es una técnica. En
todo caso constituye una necesidad en todos los campos de la actividad humana. Por otra
parte, arte o técnica, se puede aprender y mejorar. Algunas personas tienen habilidad
natural como negociadores pero, con la práctica aquellas personas que no la tienen, pueden
mejorar hasta alcanzar el mismo nivel de las personas que nacen con ese don.

“En cada negociación cada parte toma una postura y aboga por ella, lo importante es hacer
concesiones para llegar a un acuerdo mutuo” Esto implica que cada quien llega al proceso de
negociación con una expectativa (espera algún resultado específico) pero tiene alguna
disponibilidad a escuchar lo que la otra u otras partes esperan y tratarán todos, de llegar a
algún acuerdo que resulte satisfactorio para todos.

En cuanto a la negociación, existen muy diversas definiciones de lo que “negociación” es o

significa:

Puede ser definida como la relación que establecen dos o más personas en relación con un
asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea
beneficioso para todos ellos. En este caso, los elementos mismos.

Elaborado por Msc. Mislany Hernández Aguiar y Msc. Yineisy Cedré santos, se presentan las
definiciones siguientes:

“Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los
contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales,
tratando de resolver sus diferencias”. (Colosi y Berkely, 1981)
“¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su
sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una
potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación.
La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos
mismos o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de
relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando” (Nierenberg,
1981)

“La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto
comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a
lograr un acuerdo para sus relaciones futuras” (villalba, 1989)
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“Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado

posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas” (Correa y Navarrete, 1997)

1.1 Planeación de la negociación

Un buen negociador se anticipa a los hechos, es organizado, planifica y programa su

actividad, debe recordar que la improvisación puede llevarlo a tomar decisiones equivocadas
y fuera de contexto, convirtiéndose en un ¨apaga fuegos¨ lo cual hace que no se logren a
cabalidad las metas que se persigue en el proceso negociador.

Debe recordarse que, no existe una fórmula mágica para el éxito. Los negociadores eficientes
cuentan con dos elementos básicos a tomar en cuenta en el momento de la Planeación:
habilidades que son indispensables y técnicas de negociación que les permiten alcanzar la
satisfacción de todas las partes interesadas mediante un acuerdo.

• La capacidad negociadora es cada vez más importante. John P. Kotter, un conocido

profesor de la Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974, cuando el
entorno económico era muy estable, la cualidad más importante en los ejecutivos de las
empresas era la capacidad de gestión; pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario,
las cualidades más importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora.

El negociador no busca imponer su voluntad e intereses. Busca llegar a un acuerdo con las
otras partes, que represente beneficios para todos.

En ese contexto, se recomiendan las siguientes acciones como parte de la buena

Planificación del proceso negociador:

I. Intercambio inicial de cortesía las partes entrarán en materia. Por lo general la parte que
convocó a la reunión o que hace de anfitrión realiza una primera presentación.
II. Esa primera presentación se prepara a fondo, no se improvisa: Debe haber una agenda.
III. El encargado de realizarla busca transmitir una imagen de seguridad y confianza,
evitando dar muestra de temor o timidez o de falta de profesionalidad.
IV. En objetivo primario es captar la atención de la otra parte, despertando su interés en el
tema a tratar y en la propuesta que se formulará en su oportunidad.
V. La presentación debe ser atractiva, ligera, no demasiado extensa, sugerente.
VI. Se busca poner a todos en el contexto del tema, de la forma.

VII. En este primer momento es importante establecer o detectar la diferencia o diferencias

que existen entre las partes, dado que sobre ese punto se centrará todo el proceso
posterior.
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Recomendaciones generales:

• Las presentaciones iniciales deben de ser positivas y agradables. No se inicia con

hostilidades.
• Se trata de crear una atmósfera de cooperación y confianza mutua.
• Puntualizar ideas centrales, usar lenguaje (claro y directo), voz (modulada), tono, gestos,
movimientos, mirada y demás detalles cuidados.
• La presentación gana en interés si se apoya con medios audiovisuales, apoyo de
estadísticas, planos y otros recursos.
• Es mejor presentar al inicio de la jornada, cuando todos están más despiertos y atentos.

Tomar en cuenta que el planear adecuadamente el proceso de negociación permitirá por

parte del negociador un mejor control fundamentado en datos y no en supuestos que
típicamente sirven para acrecentar el conflicto o problema. Planificar ayuda a organizarnos
mejor, dirigir acciones más acertadas y nos lleva a la toma de decisiones efectiva con el
sentimiento de ganar – ganar a fin que las partes involucradas sientan que están cediendo
pero particularmente: obteniendo resultados de beneficio.

1.1.1 Bases de la planeación de la negociación:

Entre en muchos aspectos a considerar a continuación se desarrollan los fundamentales para

realizar la planificación en la negociación.

A. Herramientas de dirección

La negociación surge como una necesidad o una alternativa cuando hay diferencias en las
posiciones que mantienen las partes en relación a un tema de cualquier naturaleza. Esto
resulta obvio, dado que si las posiciones fueran totalmente coincidentes no haría falta
negociar.

La negociación busca eliminar las diferencias que se presentan en una situación

determinada. Por lo general acercando las posiciones de forma gradual hasta
llegar a un punto aceptable para todos.

Todas las partes deberían de salir del proceso de negociación convencidos de haber
alcanzado un acuerdo razonable. De hecho, el mejor acuerdo posible.

Estableciendo objetivos inteligentes: ambiciosos, alcanzables y medibles.

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Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder
llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.

B. Elementos de la negociación

Judith A. Gordon (“Comportamiento Organizacional” P. Hall, 1997. 5ta. Edición), señala que
las .negociaciones normalmente cuentan con cuatro elementos clave.
I Interdependencia de las partes: existen puntos de contacto y relación entre las partes,
actividades en común, que no sólo generan relación, sino algún grado de interdependencia,
en donde se generan las diferencias (problemas, conflictos, negocios, etc.)

II Conflicto o diferencia percibida: existen diferencias de alguna naturaleza que impiden

coincidencia absoluta de intereses o deseos. Ejemplo: diferencias entre dos partes de un
contrato comercial; entre el director de una empresa y el sindicato por un pacto colectivo de
condiciones de trabajo, etc.

III Intervención oportuna de las partes: las partes interrelacionadas por una situación
percibida (oportunidad, negocio, conflicto, problema), interactúan para llegar a una
resolución sobre el tema.

IV Posibilidad de acuerdo: mientras exista la posibilidad de llegar a un acuerdo (solución,

cierre) hay espacio para un proceso de negociación, que permita encontrar un punto de
encuentro que las partes esperan encontrar.

C. Fuerzas dinámicas de la negociación

En un proceso de negociación entran en juego una serie de fuerzas que determinan

actitudes, límites y comportamientos de los participantes. Tienen por lo tanto, una fuerte
incidencia en la forma y resultado de la negociación. Antes de entrar a la dinámica misma
del proceso, se revisa un aspecto que puede considerarse más como un condicionante
dentro de esta dinámica.

Como parte de estas fuerzas podemos mencionar:

1) Zonas de negociación: cada negociador en el proceso, está condicionado por

intereses que pueden o no representar zonas extremas. Esto se refiere a aquellos puntos de
ruptura reales reservas o topes, fuera de los cuales abandonará la negociación u optará por
la confrontación.
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2) Intereses (apuestas): Los intereses en juego, los objetivos fijados y las necesidades
constituyen factores básicos de la negociación. Los intereses o apuestas son analizados por
varios autores desde la perspectiva de la denominada “teoría de juegos”

3) Antagonismo: esta fuerza lleva a que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la
parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia o dándole muy poco

valor. El antagonismo entre negociadores aleja a las partes en una negociación.

El antagonismo puede conducir a confrontaciones directas o indirectas y puede producir el
rompimiento de la negociación.

4) Tiempo: El manejo del tiempo es una fortaleza, ya que cuando no se dispone de más
tiempo, la negociación tiende a concluir con lo acordado hasta ese momento. El tiempo
como estrategia en el proceso se trata en una sesión posterior.

D. Principios de una negociación

Antes de revisar el proceso mismo de la negociación cara a cara, es importante

mencionar algunos principios que el negociador debe tomar en consideración a lo largo de
toda la etapa de desarrollo del proceso negociador. Estos principios constituyen algunas de
las guías para su actuación.

• Principio uno: mentalidad abierta y objetividad

• Principio dos: concentrarse en los intereses ,no en las posiciones

• Principio tres: generar la mayor cantidad de opciones

• Principio cuatro: el resultado se basa en un criterio compartido

En función de los principios de la negociación vale mencionar que, en el proceso de

Identificación, desarrollo, del proceso negociador, se sugiere utilizar una herramienta que
ayude a coordinar ordenadamente las actividades, esta es la agenda, cuyos objetivos de
aplicación se p mencionan a continuación:

• Evitar pérdidas de tiempo e interrupciones

• Conocer con certeza los temas a tratar y participantes
• Permite estructurar la propia participación
• Comportamiento.
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Cuando alguien rompe el orden, se puede convertir en una confrontación. Por ello es mejor
determinar los criterios sobre cómo se realizarán los intercambios, los comportamientos que
cada parte desearía esperar de la otra y otras cuestiones que les interese precisar como
pueden ser, los “criterios objetivos” que mencionan Fisher-Ury, para considerar como
legítimas las referencias que se quieran tomar (precios locales, del mercado internacional,
índices, entre otros.)

El relator o secretario de la reunión debe tomar cuidadosa nota de estas reglas, ya que
regirán en todas las reuniones y deberán de tenerse siempre al alcance.

Recomendaciones generales para ser tomadas en cuenta por el negociador como

complemento de estos principios:

• Cuando el negociador está fuera de su oficina y en el salón de la reunión encuentra sillas

de diferente altura, tratará de elegir una de las más altas
• Trata de ubicarse con la luz de ventanas en la espalda, no de frente
• Ubicar un reloj visible (si es el anfitrión), genera mayor conciencia del tiempo.

1.1.2 Tareas y actividades

La responsabilidad que asume el negociador como parte de la planeación del proceso

negociador, representa la realización de una serie de tareas y funciones relacionadas con el
proceso. Se Mencionan las que, a juicio de los expertos son las principales:

A. Prepararse: Esto implica conocer el tema y sus derivaciones, utilizando información

propia e investigando para obtener la mayor cantidad y calidad de datos posible. Esto le
ayudará a determinar su posición y a basarla con datos y argumentos valederos y bien
estructurados.

B. Conocer a las contrapartes: Obtener información suficiente sobre cada una de las
contrapartes, para realizar un análisis previo de sus posiciones, fortalezas y debilidades. En
forma adicional, es importante tratar de conocer lo más a fondo posible al o los
negociadores que representarán a cada contraparte.

C. Datos: como: trayectoria de la organización que representa y del

representante, políticas generales, estrategias habituales o conocidas de la organización,
serán de mucha utilidad.
Determinar niveles mínimos de satisfacción Niveles de exigencia.

D. Establecimiento a nivel de exigencia: que se auto-impondrá, (su nivel deseado de

negociación), que puede coincidir con niveles fijados para la posición negociadora o no.
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Abarca no sólo aspectos cuantificables, sino que también aspectos de comportamiento,

ética, valores y otros que quiera considerar.

Por supuesto, todas estas tareas y actividades permitirán al negociador organizar su

presentación inicial.

Es importante, como parte de las tareas y actividades a tomar en cuenta en el proceso de

planeación de la negociación, el considerar:

Los negociadores son personas que se llevan, luego de cada sesión, mucho más que algunos
datos objetivos. Se llevan aprecio, simpatía o desprecio de su interlocutor.

1.1.3 Actitudes y características

Para llevar a cabo las actividades que implica su rol, el negociador debe contar con actitudes
y características positivas hacia el proceso y hacia los resultados esperados. El tipo de
actitudes y características necesarias se ejemplifica con las siguientes (Basadas en: Josep
Gumbau. Negociación de Alto Rendimiento, www.gerentes.com 2005)

• Querer negociar
• Disposición a aprender
• Saber escuchar
• Saber observar
• Contar con objetivos concretos
• Espíritu positivo
• Flexibilidad
• Imaginación y creatividad
• Asumir presiones y saberlas ejercer

“La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la

contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma”. Berlew y Moore (1987)

Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del
“negociador agresivo” o del mero “vendedor-charlatán”. No todos los negociadores tienen o
desarrollan todas las características, pero conocerlas contribuye a que cada quien determine
las que posee y las que puede adquirir. El negociador de éxito reúne, como puede notarse,
una serie de habilidades, conocimientos, actitudes y características que le permiten
desempeñar su rol con buenos resultados. Muchas personas tiene aptitudes naturales para la
negociación, pero esto no es un requisito indispensable. Todas pueden ser desarrolladas con
estudio y práctica.
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Dentro de este contexto, es de tomar en cuenta que una habilidad adicional del negociador
de éxito es que sabe determinar lo que la otra parte desea o busca obtener realmente. Esto
se debe a que existen objetivos manifiestos o visibles, pero también existen objetivos
ocultos. Cuando el negociador logra determinar los objetivos reales que lleva a la mesa de
negociación la otra parte, ha resuelto la mitad del problema.

Dice William Shakespeare: “quien está bien satisfecho está bien pagado”, es decir que, no
interesa tanto el precio pactado sino el grado de satisfacción que obtienen las partes.

1.1.4 El negociador y la inteligencia emocional

La expresión “inteligencia emocional” la introdujeron por primera vez en el campo

de la psicología en 1990 los investigadores Peter Salowey y John D. Mayer definiéndola como
“la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y
servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo”

El concepto sería presentado y desarrollado por Daniel Goleman en 1995 con el libro La
inteligencia emocional en la empresa (1998) en el que la define la “inteligencia emocional”
como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos
y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

La inteligencia emocional se fundamenta en tres dimensiones:

A. Autoconciencia: esta, implica la capacidad de percibir nuestro ser en toda su magnitud,

esto implica: tener conciencia de uno mismo, conocer diversos aspectos de su personalidad y
el nivel de confianza que maneja en función de su yo.

B. Autorregulación: implica la capacidad de administrar las emociones acordes al momento

que se vive y en función de actuar conforme a lo que cada ocasión amerita.

C. Aptitud social: esta, se refiere a la capacidad de ser empático y las habilidades sociales
que fomentan la buena comunicación y la aptitud que el negociador utiliza para regular sus
habilidades.

Las tres dimensiones van en función de aptitudes, motivación como la predisposición a

actuar positivamente y la aptitud personal como el hecho de actuar conforme a las
habilidades y destrezas, obviamente, en el contexto del ponernos en el lugar de los demás y
de actuar conforme a las necesidades del entorno como aspecto de la comunidad.

Las dimensiones de aptitud también pueden llamarse intrapersonales ( Autoconciencia y

auto _ regulación) ayudan al negociador a tener conciencia de sí mismo, en ellas, se toman
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en cuenta la conciencia emocional, conocimiento de uno mismo, confianza en sí mismo esto

lo lleva a auto-regularse lo cual significa que ejerce autocontrol, genera confiabilidad,
actuación en conciencia, flexibilidad y creatividad y también inspira a otros a motivarse
fomentando el afán de logro, compromiso, iniciativa y optimismo.

Las dimensiones de aptitud como las habilidades sociales provocan la influencia,

comunicación, manejo de conflictos, facilitación de cambios, establecimiento de
vínculos, colaboración y cooperación y espíritu de equipo.

El clímax de estas dimensiones puede ser la Competencia Emocional, la cual, se basa en la

inteligencia emocional y da lugar al desempeño laboral sobresaliente de todo negociador

Las competencias emocionales, contribuyen al alto rendimiento de un negociador generando

influencia en las siguientes situaciones:

• Autoconocimiento
• Control del estrés
• Flexibilidad
• Motivación al logro
• Iniciativa
• Responsabilidad
• Comprensión
• Gestión de la diversidad
• Influencia y
• Capacidad de liderazgo

1.2 Técnicas de negociación

Las actitudes, características, habilidades y otros factores propios del negociador, revisados
anteriormente, determinan que cada negociador es diferente, tiene un perfil propio que lo
identifica.
Un negociador no tiene que corresponder necesariamente a un estilo. La mayoría participan
de aspectos o componentes de dos o más.

Un negociador puede adaptar dentro de cierto límites de su propia personalidad su estilo al

caso particular y en especial al de la contraparte.

En función de lo anterior, existe diversidad de técnicas que permiten al negociador ser más
efectivo. Entre éstas se considera que la programación neurolingüística por su enfoque
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humanístico se considera la más apropiada porque facilita el proceso de ganar-ganar, como

se describe a continuación.

1.2.1 Programación Neurolingüística PNL: estudia la experiencia humana subjetiva, analiza

cómo el negociador organiza lo que percibe y filtra el mundo exterior a través de los
sentidos.

La teoría de la PNL indica que aunque todos perciben por medio de los sentidos, no todos
utilizan todos los sentidos ni en la misma proporción. Algunas personas utilizan con más
frecuencia, en la percepción del mundo exterior, unos sentidos que otros.

Algunos perciben el exterior preferentemente por la vista, otros por el oído y otros por el
olfato, gusto y tacto, dando lugar a los visuales, auditivos y kinestésicos (o cenestésicos)
respectivamente.

Conocer qué tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual o kinestésica)
facilita la preparación del proceso de intercambio (diálogo) Cuando el negociador, por otra
parte, percibe el lenguaje verbal de la contraparte, sabrá como manejar su propio lenguaje
en la comunicación. Esto quiere decir que el negociador puede preparar expresiones y
palabras para cada tipo de persona, con el fin de que la comunicación resulte fluida y
variada.

De acuerdo a la PNL se encuentra tres estilos de negociador:

A. Negociador visual

Percibe la realidad preferentemente a través de la vista. En el proceso de negociación tiene

que ver que se le presta atención, necesita ser visto. Por medio de la vista no sólo percibe,
sino que se retroalimenta, observa las reacciones y el lenguaje no verbal de la contraparte.
Ante un negociador visual, se debe transmitir información como seguridad, confianza,
aceptación, rechazo, interés, etc. por medio de lenguaje no verbal (gestos, posiciones,
ademanes).

El negociador efectivo mira directamente a la cara del negociador visual. Esto genera
confianza, además se siente atendido y entendido.

Una pista que ayuda a identificar al negociador visual: Utilizan palabras relacionadas con lo
visual.
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B. Negociador auditivo

Otras personas perciben la realidad preferentemente a través del oído. Esta naturaleza
define algunas características específicas para el negociador de esta clase.

Preferencias del negociador auditivo

Le gusta que se trate tema por tema. Se deben utilizar pausas frecuentes, gusta de organizar
los argumentos, tiende a alargar las conversaciones, trata tema por tema, sin prisa, siguiendo
el ritmo que él imponga a la conversación. Esto lo relaja. Necesitan sentirse escuchados. Son
útiles expresiones verbales de atención tales como “si, entiendo”. “Estoy de acuerdo”,
“claro”, “por supuesto”, “aja”.

En el caso del negociador auditivo, será la comunicación verbal la que adquiere importancia.
Se debe tener en cuenta que en la comunicación verbal existen dos aspectos relevantes: lo
que se dice y cómo se dice.

Cuando en un proceso de negociación uno de los negociadores es auditivo y el otro visual, se

dificulta la comunicación. En ese caso el negociador eficaz, trata de utilizar diversas técnicas
(como las mencionadas), para facilitar el proceso de diálogo, tratando de entender al otro y
la mejor forma de trasmitirle y escucharlo. La principal dificultad radica en que el visual habla
más rápido, no termina las frases y maneja varios temas a la vez, contrario a lo que hace el
auditivo.

C. Negociador kinestésico / cinestésico

Dentro del sistema cinestésico están aquellas personas que perciben el exterior
principalmente a través del tacto, gusto u olfato. O’connor y Seymour (Introducción a la
PNL1993) indican que “el sentido del tacto se llama sistema cinestésico. Los sentidos del
gusto y olfato no son tan importantes (en la cultura occidental) y a menudo se incluyen en el
sentido cinestésico. Sirven muchas veces como nexos inmediatos y muy poderosos a las
imágenes, sonidos y escenas asociados con ellos”.

Rasgos característicos del Negociador cinestésico: Alta capacidad de concentración, así

igual, demuestra cercanía para ganarse la confianza, avanzan lentamente en las
negociaciones, saludan amistosamente, dan palmadas en la espalda, toman del brazo para
hablar, aceptan cercanía física: apretones de mano, palmadas en la espalda, prefieren la
comunicación cara a cara. Es mejor sugerir reuniones que llamarlos por teléfono.

El encuentro entre un negociador cinestésico y un visual es complejo, porque las diferencias

son mayores. Por ejemplo: el visual guarda distancia para poder observar, el cinestésico
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busca acercamiento, prefiere la cercanía a distancias grandes. El visual es rápido, el

cinestésico avanza en forma lenta en el proceso.

Nadie se desenvuelve en un único sistema. Lo que existe es preferencia por uno de los
sistemas. Para el negociador de éxito, reconocer el sistema preferente del negociador de la
contraparte es importante, dado que le proporciona pistas sobre la mejor forma de
relacionarse.

“Las puertas de la percepción son los sentidos, nuestros ojos, oídos, boca y piel y éstos son
nuestros únicos puntos de contacto con el mundo”

Aldous Huxley

“Usamos las palabras para describir nuestros pensamientos, por que nuestra elección de
palabras indicará que sistemas representativos empleamos” (O’connor y Seymour).

1.2.2 Tipos de negociador

Clasificar de alguna forma los tipos o estilos de negociadores no resulta una tarea fácil dado
que cada persona realiza esta actividad de una forma muy personal, pero se han identificado
algunos rasgos básicos del negociador que permiten agrupar y diferenciar dos tipos que se
presentan con frecuencia.

• Negociador enfocado en los resultados

Se enfoca en alcanzar los objetivos que se ha trazado suele presionar, incluso intimidar.
Genera y trabaja bien en climas de tensión. Denota poca preocupación por los intereses de la
otra parte.

• Negociador enfocado en las personas

Busca la colaboración, facilita información con los otros.

De acuerdo a Joaquín Monzón no hay estados “buenos” o “malos”, mejores o peores, sin
embargo, la conducta puede ser positiva o negativa o positiva o cooperativa en
determinados momentos, dependiendo de factores internos y externos a la persona. Un
negociador exitoso debe saber manejar todos los estilos del Yo, adaptándose a cada
situación, interlocutor y momento.
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Señala Monzón que según el estado de la personalidad operante y con base en los estudios
realizados por M. James, se puede establecer una relación entre estado de personalidad,
estilo de dirección y estilo negociador, lo que se refleja en el siguiente cuadro (tomado del
artículo: ”Estilo de negociación del directivo según la personalidad y estilo de dirección”
Autor: Lic. Joaquín Monzón Sánchez 02/2003).

Se proyecta diferentes estilos negociadores según su estilo directivo y su estado del Yo

predominante.

Estado o estilo funcional del yo

Pre yo predominante
Estilo de dirección
Estilo negociador
Padre crítico
Directivo crítico Negociador crítico Colaborativo Negociador crítico Competitivo
Padre nutricio
Directivo paternal Negociador paternal Colaborativo Negociador paternal Competitivo
Adulto
Directivo calculador Negociador calculador Colaborativo Negociador calculador
Competitivo
Niño adaptado sumiso
Directivo complaciente Negociador complaciente
Colaborativo
Negociador complaciente
Competitivo
Niño adaptado rebelde
DIrectivo conflictivo
Negociador conflictivo Colaborativo
Negociador conflictivo Competitivo
Niño natural o libre

Directivo imaginativo
Negociador imaginativo Colaborativo
Negociador imaginativo Competitivo

El estado del YO cambia de acuerdo a circunstancias internas y externas a la persona, por lo

que su estilo negociador se mueve dentro de ciertos parámetros. Rara vez se va de una
posición a otra extrema, excepto bajo el influjo de emociones muy profundas. La mayoría de
negociadores derivan de una posición u otra similar, con pocas diferencias. Para el
negociador de éxito es importante observar e identificar los estilos negociadores que
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adoptan las contrapartes, para ajustar el suyo. También debe reconocer los estilos en los que
él mismo se mueve y las circunstancias que lo empujan de uno a otro.

“Según la definición de Adulto integrado de James y Jongeward, podemos decir que un buen
negociador es el que tiene un sentido honesto y una confianza en los demás propia del
negociador crítico colaborativo, al mismo tiempo que posee una inteligencia adecuada
para resolver problemas y tomar decisiones propia del estilo negociador calculador
colaborativo y sabe expresar sus sentimientos y emociones tal y como los siente sin dañar a
los demás, propia del negociador complaciente, peleonero e imaginativo colaborativo.
Adaptando estilos competitivos según las negociaciones que se estén llevando a cabo”
(Joaquín Monzón Sánchez).

De vital importancia es mencionar que, un buen negociador que se enfrenta a contrapartes

cuyo estilo predominante se centralice entre el yo niño o el yo padre en cualquiera de sus
manifestaciones, deberá provocar acciones que permitan llevar a la persona a su yo adulto, a
fin de tomar decisiones basados en la razón y en datos, no en impulsos emocionales o
supuestos.

“Cuando se trata de obtener la victoria en cualquier cosa, es imposible obtenerla sin razón”

Musashi Miyamoto

1.2.3 Tipos de técnicas de negociación

“Un poco de conocimiento que actúa es más valioso que mucho conocimiento ocioso”

Anónimo

“Es necesario que las personas negociadoras dispongan de ciertas habilidades con las cuáles
puedan reaccionar ante eventos críticos, garantizando en cierta medida que la actividad
central pueda llevarse a cabo sin mayores inconvenientes y que si esto se presentan, se
puedan asumir con madurez y enfrentarlos”

Como parte de una visión global, se considera dentro de las técnicas de negociación los
métodos, las estrategias, tácticas y procedimientos utilizados por los negociadores para
alcanzar el éxito en los procesos en que participan.

El mismo autor indica que entiende por habilidad, “una capacidad, disposición y destreza que
tiene una persona para ejecutar una acción” y que entiende por eventos críticos “aquellos
que suceden en una negociación, que no son comunes… y que representan tener que asumir
una posición de parte de los presentes frente a esa situación”
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Por lo general, las técnicas de negociación se dividen en tres grupos:

I. Obstuctivas:

Pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte. Equilibrar
el poder, compensar una posición débil.

II. Ofensivas:

Persiguen presionar o intimidar a la otra parte para obtener un resultado rápido en una fase
del proceso.

III. Sorpresivas:

Son las que se suelen llamar trucos. Son pequeñas trampas que persiguen proyectar sobre la
otra parte una visión errónea de las cosas, mediante el mecanismo de sorprender con una
salida inesperada.

La capacidad negociadora viene dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y de

habilidades sociales, unidas a un entendimiento profundo de lo que es un proceso
negociador. Esto deriva en el conocimiento de estrategias o tácticas específicas, que
contribuirán a mejorar la posición negociadora.

Dentro de las técnicas de negociación se reconocen las estrategias y las tácticas como
elementos importantes del proceso de negociación. Las estrategias entonces, definen la
manera en que cada parte trata de conducir la negociación para alcanzar sus objetivos, ¨la
estrategia marca la línea general de actuación”.

Por su parte, las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecución de su estrategia. “Las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha
estrategia”

Las estrategias conforman las bases sobre las que se edifica el plan de negociación. Son
directrices de carácter general que permiten a los negociadores identificar un curso de
acción, un estilo y un método para desempeñar sus funciones y alcanzar los objetivos
propuestos. Las estrategias por lo tanto, se definen para cada caso y desde el momento de la
planificación previa, aunque deben de ser lo suficientemente amplias y flexibles para que el
equipo negociador las adapte al entorno y las circunstancias.
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A. Estrategias

Entre las estrategias de negociación se pueden mencionar:

1) Estrategia ganar-ganar

Aunque muchos autores la consideran un tipo o clase de negociación, otros la clasifican

como estrategia. En este caso se trata de la negociación cuya finalidad es que todas las
partes ganen, obteniendo beneficios de acuerdo a sus necesidades e intereses.
Se dirige a la obtención de un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. Se defienden los
intereses propios, pero se tienen en cuenta los de la otra parte.

Se realizan esfuerzos por convertir a la otra parte en un colaborador, para trabajar juntos en
la búsqueda de soluciones compartidas y satisfactorias para todos. No se percibe al otro
como enemigo o como un contrincante a quien vencer.

Como consecuencia el negociador trata de establecer un clima de confianza y de

participación. No se llega a la mesa con posiciones cerradas, sino que con la apertura para
realizar un trabajo conjunto. Se consideran intereses no posiciones.

Se pueden lograr resultados óptimos para cada parte, por lo menos se buscan resultados
aceptables, suficientemente buenos para considerar que se ha ganado, se han obtenido
beneficios que no se tenían antes.

Un fin próximo o primario es la búsqueda de la ampliación de la base de la negociación

(agregar valor), para agrandar la torta y que cada quien obtenga la parte prevista. Se agregan
puntos o temas que puedan mejorar las condiciones para todos, por ejemplo.

Basado el trabajo en un espíritu colaborativo, esta estrategia posibilita una buena relación
interpersonal y una mejor proyección de relaciones a largo plazo. Resulta ideal con clientes
importantes, proveedores y otras relaciones de mayor permanencia.

Este tipo de negociación se utiliza muchos en contextos comerciales, porque permite

establecer relaciones a largo plazo con clientes o proveedores. Tiene la ventaja adicional de
que al formarse una buena relación interpersonal, se hace difícil que un tercero pueda
afectar la relación en el futuro (competidores, por ejemplo)
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2) Estrategia de “ganar-perder”

Típica posición “yo gano-tu pierdes” en la que cada parte trata de alcanzar el máximo
beneficio aún a costa del oponente. En este caso lo que uno gana, el otro lo pierde.

Este tipo de estrategia se utiliza en negociaciones únicas, cuando no se espera mantener una
relación de largo plazo, dado que pocas veces genera un buen nivel de interrelación. En
algunos casos, dependiendo de las circunstancias es efectiva. Por otra parte el negociador
debe conocerla porque la otra parte puede utilizarla o asistir a la mesa con una actitud muy
difícil.
El ambiente en este tipo de negociación es muy competitivo, incluso de confrontación. Esto
genera una relación de poca confianza, en donde cada parte observa cuidadosamente las
acciones de la otra, para prevenir sorpresas. Los negociadores no se visualizan como
colaboradores, sino como competidores e incluso como contrincantes.

En el caso de negociaciones de este tipo, los negociadores recurren a mecanismos de

presión. Estrategias y tácticas dirigidas a forzar determinadas acciones o decisiones, imponer
criterios, conducir las acciones y en general el proceso de acuerdo a criterios y objetivos
personales. Se puede describir como un pulso en el que se pone a prueba la fuerza de cada
parte.

El negociador debe de considerar el uso de esta estrategia en función de que, cuando se

da el caso de acuerdos muy presionados, la parte más afectada puede dejar de cumplirlos
luego de cerrado el proceso o puede abandonar la negociación ante una presión que
considera excesiva. No se puede olvidar que la negociación es un proceso voluntario por
naturaleza.

3) Estrategia de penetración

Se trata de una estrategia del tipo integrativo, que busca convertir al negociador de la otra
parte en un colaborador. Se basa en el control de las propias emociones y reacciones. Utiliza
principios de la Inteligencia emocional, tratando de comprender y comunicar con el otro la
relación interrelación está basada en el respeto y la empatía. La meta no es ganar al
adversario, sino ganarse al adversario. Por lo general es un proceso gradual que requiere
paciencia y prudencia. Puntos clave de la estrategia:

• Mantenerse firme, no retroceder aún cuando se desea hacerlo

• Preguntar y plantear nuevas preguntas en lugar de responder precipitadamente
• Escuchar empáticamente en lugar de hablar demasiado
• Sintonizar con la otra parte y enfatizar como medio de comprender lo que dice
 19

• Controlar las reacciones, no contraatacar aunque se tenga el deseo de hacerlo

• Desarrollar el mayor nivel de confianza posible

4) Estrategia: objetivar el conflicto

Persigue reducir los aspectos e interferencias emocionales en el tratamiento de los temas

(ser objetivos no emotivos) Se dirige a que las partes se concentren en el tratamiento de los
temas y no en las personas.
El negociador debe desarrollar la habilidad de examinar la posición de la otra parte, para
poder diferenciar lo que quieren de lo que piden. La identificación de los verdaderos
intereses lo pone en camino a encontrar las mejores soluciones.

5) Estrategia: improvisación

Algunos negociadores experimentados prefieren improvisar. Actúan “según como vengan

las cosas”. Por mucha experiencia que se tenga nunca se está seguro de que se vaya a
tener la atención, concentración y rapidez necesarias, para reaccionar adecuadamente. En
términos generales es mejor contar con información y preparación, lo
que permite un mayor grado de seguridad y control en la actuación, que es percibido por
la otra parte. En igual forma se percibe la duda, la improvisación, lo que el otro negociador
puede aprovechar.

La capacidad de improvisar, en todo caso, resulta indispensable, dado que se presentan

situaciones imprevistas, en las que se entra a un proceso de negociación sin ninguna
preparación. En estos casos es importante mantener el control (especialmente emocional) y
actuar de tal forma que no sea perceptible la situación.

En esos casos debe evitarse : Hojear expedientes y documentos en la sala de reunión.

Transmite inseguridad y desconocimiento, consultar a otros del equipo con la mirada o en
apartes obvios y frecuentes, cambiar posturas expresadas con frecuencia o contradecirse en
las exposiciones, hablar con exceso para disimular el desconocimiento. Por el contrario lo
pondrá en evidencia.

Lo mejor en estos casos es: demostrar seguridad, escuchar mucho y hablar poco, trazar la
idea en papel antes de expresarla, posponer puntos críticos para otro momento (cuando es
posible).
 20

6) Estrategia: retirada a tiempo

En ocasiones prolongar una discusión inútil solamente desgasta al equipo y la relación. En

esos casos la mejor estrategia es retirarse. Esta es una medida extrema, que debe manejarse
únicamente como última o única opción.

La coherencia, la seriedad y el respeto abrirán más puertas en el futuro que la obsesión por
el pequeño logro a corto plazo. A veces no vale la pena insistir. En relaciones a largo plazo,
una retirada a tiempo hoy puede ser una victoria mañana. Presionar por un acuerdo que no
es posible en ese momento, desgasta al propio equipo y a los interlocutores sin ningún
objeto. En estos casos se tienden a personalizar los comentarios, a surgir fricciones, a ser
subjetivas las posiciones. Una retirada evita esta situación.

B. Tácticas

Hablando de tácticas de negociación, éstas definen las acciones particulares que cada parte
realiza en la ejecución de su estrategia y están orientadas a la consecución de objetivos que
pueden ser inmediatos, de corto, mediano o largo plazo. Sus resultados pueden ser totales o
parciales. Se circunscriben en la esfera de la acción, dando realidad a la estrategia
planificada. Se mencionar las siguientes tácticas:

1) Desgaste: implica aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer

concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
2) Ataque: se basa en presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incómoda, en la que uno sabe
desenvolverse y que perjudica al oponente. Esto desubica a muchos negociadores.

3) Engañosa: su característica es dar información falsa, manifestar opiniones que no

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos
estados de ánimo. Esto es en definitiva, engañar al oponente y no se recomienda utilizar
ese tipo de tácticas, el negociador debe de actuar dentro de principios, normas y reglas, que
le permitan hacerlo en forma profesional y continuada, sin adquirir fama de poco ético,
tramposo o mal intencionado.

4) Progresiva: es gradualista, consistente en no solicitar de entrada la totalidad de lo

pretendido, lo que podría asustar a la otra parte, sino un sólo punto a la vez, en forma
gradual se van solicitando uno por uno los puntos que se esperan alcanzar.

5) Dar tiempo: todas las personas tienen un nivel de resistencia al cambio. Conceder un
tiempo para analizar las propuestas, permite reducir la resistencia para aceptar
ciertas condiciones que han provocado un rechazo inicial en la otra parte.
 21

6) Desglosar la oferta: es bueno ir al detalle, separar cada elemento, para explicar mejor
las razones de la propuesta, en especial cuando se incluyen prestaciones y
contraprestaciones.

7) Utilizar el silencio: un largo silencio controlado por el negociador ante una propuesta u
objeción de la otra parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente más sincera
o aclaradora o moderada. El punto aquí es mantener el silencio, para provocar que la otra
parte exprese algo.

“No es oro todo lo que reluce” que consiste en darle el mayor atractivo posible a la oferta,
resaltando los puntos más positivos y dejando al margen los puntos que la hacen
menos atractiva.

8) Tómelo o déjelo: representa poner un ultimátum a la otra parte. Puede ser muy eficaz
cuando se emplea en circunstancias adecuadas, nunca al principio de la negociación. Sólo se
debiera acudir a ella cuando haya indicios de que la otra parte está dispuesta a ceder, porque
el riesgo inherente es el rechazo y cierre del proceso.

9) Tome nota: al utilizar esta táctica nunca se utiliza los términos “tómelo o déjelo”, se
plantea esta disyuntiva de uniforma menos agresiva. “Quiero presentarle la que es en
este momento nuestra única y última opción y que creo satisface buena parte de su
solicitud”.

10) Hombre bueno - hombre malo: dentro del equipo negociador, una persona se mostrará
irrazonable, rígido, directo y hasta en el trato, mientras que el otro parece como razonable,
agradable, casi dispuesto a ponerse a favor de la otra parte. Tiene por objeto facilitar y abrir
la comunicación con el negociador abierto.

1.2.4 Clasificación general

Pueden presentarse negociaciones en las que participan dos o más individuos,

representando uno a cada parte (entre individuos); en otras participa un individuo y uno
o varios grupos (cada uno representa a una parte) y pueden darse negociaciones entre
grupos (un equipo negociador por cada parte).
 22

De acuerdo a la participación de los interesados, se reconocen dos formas bajo esta

perspectiva:

Negociacionesdirectas (los interesados negocian en forma personal)

Indirectas (utilización de mediadores, árbitros, abogados u otros expertos) A esta

segunda se le denomina “proceso experto”

En la primera modalidad el proceso suele ser más rápido y menos complicado, dado que las
personas toman decisiones directamente, en el segundo caso puede obtenerse un mayor
nivel de profundidad de análisis por tratarse de especialistas, pero puede ser más lento y
complejo porque no están presentes los involucrados para tomar decisiones inmediatas y
reciben información de segunda mano.

En cuanto al ritmo de la negociación, se habla de:

A. Negociación inmediata

Esta tiene como objetivo llegar a un acuerdo de la forma más rápida posible. Se trata
de resolver todo el tema en una sola reunión. Todos los días, en todo tipo de ambientes se
dan negociaciones de esta naturaleza, en las que las partes se sienten a la mesa a tomar
decisiones y resoluciones. No busca establecer o mejorar la relación personal, no se proyecta
a relación de largo plazo. Muchas de las transacciones comerciales, decisiones laborales y
aspectos operativos de una empresa se resuelven por esa vía.

B. Negociación progresiva

En este caso se busca una aproximación gradual de las diferencias. Las relaciones
interpersonales deben de ser bien manejadas por el negociador, para crear un clima de
apertura y confianza. Situaciones complejas pueden requerir de un proceso más extenso, por
lo general en varias reuniones separadas.
Este tipo de negociación permite trabajar la relación para mejorarla en el mediano y largo
plazo.

En cuanto a la actitud negociadora de muchas personas surge del concepto de competencia y

se refleja en un pensamiento de obtener lo más que se pueda, aún en detrimento de los
demás. Las negociaciones no son necesariamente de ese estilo, no se trata de una guerra
entre dos o más partes. El tipo de visión o actitud que se tiene frente al proceso de
negociación da origen a dos tipos:
 23

C. Negociación Cooperativa

En este tipo de negociación se parte del principio de que ambas partes pueden obtener
resultados positivos. Si se utiliza el tiempo y análisis necesario, todas las partes pueden
obtener el mejor trato posible para ellas.

D. Negociación Competitiva

Ésta recuerda el modelo “si yo gano tu pierdes”. Todos creen que ganan a costa de los otros.
Se trata de quien obtiene la tajada más grande del pastel. El beneficio de una parte sale del
bolsillo de la otra.

Clasificación de Acuerdo a la Visión de Ganar y Perder: Muy relacionada con la clasificación

anterior, algunos estudiosos se refieren a dos tipos de negociación:
E. Gana - Pierde

Negociación en la que lo que una parte gana lo pierde la otra. Ejemplos: al comprar un
vehículo, el vendedor acepta incluir un equipo de sonido extra como parte del precio. El
comprador gana, el vendedor pierde el precio del equipo de sonido, que era un adicional.
Otro caso: El supervisor indica a un trabajador que labora en un “call centeór” y gana por
hora, que ese día no trabajará porque hay pocas llamadas. Después de negociar pactan que
atenderá dos horas y no cuatro. El trabajador sólo tendrá el salario de dos hora, (pierde), la
empresa se ahorra ese salario (gana).

A este tipo de negociación se le conoce como “de suma constante” el negociador que la
adopta utiliza la frase “un quetzal solamente tiene cien centavos”

Si la tajada de una parte aumenta o disminuye, la otra parte pierde o gana en la misma
proporción.

F. Gana - Gana

En este segundo tipo se considera la posibilidad de que las dos partes salgan ganando,
porque los objetivos de las partes pueden ser coincidentes o complementarios y no
necesariamente excluyentes. Ejemplo: en una empresa en Japón los empleados quieren una
mejora de sueldo, la empresa aduce que no es posible. Los primeros ofrecen, “vamos a
producir más para aumentar los ingresos en un 20%, pero queremos que la mitad de ese
aumento sea en beneficio nuestro”. La empresa plantea “sólo podemos ceder el 30% del
incremento de ingresos”. Al final negocian que del aumento de ingresos 40% será trasladado
a los empleados. La empresa aumentará la producción y los ingresos (gana), los empleados
obtendrán mayor salario (ganan)
 24

Se le reconoce como negociación de suma variable, porque ambas partes pueden obtener
beneficios dos más dos suma más que cuatro.

Para analizar los tipos de negociación y las situaciones en que cada una de ellas pueda
resultar total o parcialmente adecuada, el negociador debe de tener en cuenta algunos
objetivos de tipo general, ya mencionados.
H. El Método Harvard de Negociación

Principio fundamental Del método Harvard

“La negociación según principios le muestra cómo obtener sus derechos y a la vez ser
decente… De vez en cuando deberá recordarse a usted mismo que está tratando de obtener
una mejor manera de negociar, una manera que evite el que usted tenga que escoger entre
la satisfacción de obtener lo que merece y poder ser decente. Usted puede lograr ambas
cosas”

La metodología del equipo Harvard se ha denominado también, negociación según

principios. Su postura resultó novedosa, parte del respeto mutuo. Esto la convierte en una
opción viable en la gran mayoría de los procesos de negociación, porque se rompe el
paradigma de un triunfador y un derrotado.

Partiendo de este supuesto, se desarrolla un método cuyas acciones básicas son la resolución
de las diferencias, problemas o situaciones, de acuerdo al análisis de sus propios méritos y no
por un proceso de regateo, en el que se parte de lo que cada parte manifiesta que pretende
o quiere hacer.

I. Negociación por Posiciones y por Intereses

Este sistema, de uso tradicional se basa en lo que cada parte desea obtener del proceso.
Cada parte formula entonces su posición inicial. Luego una de las partes hace una movida
inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Sigue un proceso más o menos largo de
idas y vueltas, hasta que se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10
trozos: 5 para cada uno, tres para uno y siete para el otro o dos para uno y ocho para el otro,
etc.

La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los

intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. El esfuerzo de los
negociadores se dirige a determinar posibles soluciones ganar-ganar. Este resultado sólo
puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
 25

Y. Cedré Santos y M. Hernández Aguilar, comentan que “El conocimiento pleno del proceso
negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes
de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de técnicas de
negociación en la que se va a participar”.

1.2.5 El Poder y la Negociación

El poder es un elemento que tiene fuerte incidencia en los procesos de negociación, puede
formar parte de la estrategia general o de tácticas específicas.

El poder está en la mente. Por ello cada persona reacciona diferente, aun cuando se le
presentan hechos y posiciones de poder idénticos. De cualquier forma, el poder influye en las
demás personas en mayor o menor gado. El negociador debe de conocer la mejor forma de
utilizarlo.
“El poder de negociación raramente es lo que parece. La gente tiene más poder de lo que
cree, lo que pasa es que están más conscientes de sus propias limitaciones, que de las que
tiene la otra parte. Lo que no pueden hacer es mirar en la mente de la otra parte y evaluar
qué tan preocupados están de no concretar el acuerdo...”

El poder no es más que la idea que nos hacemos de él, pero se convierte en algo real, “es
capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en
nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es...” (Gary Karrass)

Para un negociador vale la pena comprender las fuentes del poder propio, considerando que
el poder juega un papel clave para determinar los resultados de los procesos de negociación.

La reputación de tener poder, atrae más poder. El conocimiento es futuro. Las fuentes de
poder, (de dónde emana el poder de una persona) son muy diversas, por ejemplo,
basadas en recursos, en las leyes, reglamentos o precedentes, otras están basadas en
factores psicológicos, etc.
Como fuentes de Poder podemos mencionar:

Poder de la Información

Se ha dicho que “información es poder”. Luigi Valdés relaciona directamente la información y

el conocimiento (como la información procesada y utilizada) como la fuente de poder en
la denominada era la de información o la sociedad del conocimiento.
 26

Poder de la Competencia

Siempre representa un aumento de poder cuando la otra parte percibe que el negociador
cuenta con otras opciones (existe competencia).

Poder de la Legitimidad
Es probable que la fuente de poder que puede influir más en las personas, sea el poder
de la legitimidad. La autoridad de las cosas puede ser fuerte hasta el punto de no cuestionar
su aplicabilidad en situaciones cambiantes.

El poder está investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena
trayectoria, una posición bien respaldada y, cómo nos tratamos recíprocamente ayer.
Poder del Compromiso

El compromiso personal, derivado de la lealtad y la amistad, genera mucho poder. El

negociador comprometido con sus objetivos y con su organización cuenta con una fuente de
poder importante, que se percibe fácilmente por los otros.

Poder de las Opciones

La capacidad de aportar opciones durante el intercambio que se realiza en la negociación

representa una ventaja competitiva. Debe tomarse en cuenta que toda la mecánica de la
negociación se basa en la presentación y análisis de opciones. La cantidad y calidad de
opciones que un negociador pueda presentar actúa en su favor.

Es importante determinar el momento (la ocasión) propicio para presentar las opciones. De
igual forma, resulta útil la habilidad para identificar opciones en los aportes de la otra parte.

El Poder del Tiempo

El tiempo, por su carácter limitado y efímero, es una variable que puede influir, positiva o
negativamente, en el poder de negociación. La parte que tenga o muestre, mayor presión
por razones de tiempo, se encuentra en una posición de debilidad.

Para el negociador el tiempo será un aliado o su peor enemigo dependiendo de la forma en

que lo pueda manejar.

El tiempo y la paciencia representan poder. En una negociación, la parte que está más
restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.
 27

Por supuesto, los negociadores profesionales se coordinan con el apoyo de un equipo

interno, que dedica pocas horas a reunirse con ellos y trasladarles la información,
conocimiento y detalles necesarios. Parte de estos aspectos se pueden mencionar:

Dedicación a la tarea

Negociar, comprar, vender, obtener acuerdos, son trabajos arduos y agotadores,

por lo que el deseo de trabajar es poder. El negociador dispuesto a trabajar duro, dedicar el
tiempo necesario a planificar, esperar, negociar, gana del poder. Aquellos negociadores que
quieren salir rápido del tema o que no están dispuestos a trabajar tan duro, están perdiendo
una fuente importante de poder.

Administración del tiempo

Adquiere una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar los tiempos,
sin dejarse presionar por un límite cercano. Actuar precipitadamente conduce a cometer
muchos errores.
Darle tiempo al tiempo dice un refrán popular para expresar la necesidad de dedicar y
tomarse el tiempo necesario para cada cosa.

Los tiempos límites constituyen un fuerte factor de presión. Obligan, en ocasiones, a

que los negociadores realicen una elección, sin embargo, una persona nunca puede estar
segura de que el tiempo en una negociación es real.

Otras formas de adquirir poder:

Chester Karrass propone algunas ideas interesantes “que nos ayudarán a

adquirir poder sobre el tiempo”:

Tomarse tiempo para analizar opciones. No iniciar la búsqueda cuando, ya no queda tiempo
suficiente.

Llegar con alguna anticipación a las reuniones. Esto permite al negociador relajarse, revisar el
entorno y estar preparado con todos los detalles controlados.

Darse la oportunidad de pensar. Cada decisión se media, no se toma de primera intención,

aún cuando parezca muy acertada.
Son preferibles las reuniones cortas, con descansos intermedios, que reuniones largas y
cansadas. En estas últimas se adormece la capacidad de análisis y decisión.
 28

El horario para las negociaciones es importante. En general es mejor iniciar temprano de la

mañana, cuando se está más relajado. Sin embargo en algunos entornos (tipos de negocio,
por ejemplo) existen horarios más adecuados.

No se utiliza una agenda apretada, deben de existir espacios para el manejo de

contingencias.

Todo puede salir mal. Debe dejarse tiempo para recurrir a la segunda opción, cuando luego
de varias rondas es evidente que la primera opción no será aceptada.

Tiempo de aceptación
El negociador debe prever el tiempo necesario para que la otra parte acepte sus ideas y
planteamientos. Nadie puede esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean
aceptadas de inmediato por la otra parte. Las personas necesitan tiempo para ajustarse a
las nuevas ideas.
Ese tiempo de aceptación debe considerarse dentro de la planeación. En igual forma el
negociador debe tomarse tiempo para analizar las propuestas de la otra parte.

1.2.6 Cierre del proceso de negociación

De la etapa de presentación de propuestas e intercambio, se pasa gradualmente a la etapa

final o etapa de cierre, cuyo objetivo principal es la conclusión del proceso por medio de un
acuerdo beneficioso para todas las partes y la posterior ejecución de los acuerdos alcanzados
en los términos aprobados. Llegar a este punto de la negociación es un resultado natural y
lógico de un proceso en el que ambas partes buscan un acuerdo.

Un buen acuerdo, es aquel que toman voluntariamente las partes convencidas de que es la
mejor opción. Cualquier acuerdo obtenido por error o por engaño es precario, inseguro e
inestable, tiene a no ejecutarse y a deteriorar la relación entre las partes.

El Doctor Barrera Santos utiliza un concepto al que denomina NBN –Nivel base de
negociación- e indica “Cuando se dispone de un NBN, se pueden tomar decisiones oportunas,
inclusive, retirarse de la mesa, porque las propuestas sugeridas no satisfacen intereses o
necesidades comparadas con el NBN”

Por otra parte, es importante tratar de identificar el plan B de las otras partes. “De la misma
manera que anteriormente veíamos la importancia de conocer los objetivos y motivaciones
de la otra parte, conocer el plan B de la otra parte también aumenta las posibilidades de
lograr un acuerdo beneficioso”24, dado que le permite al negociador
 29

conocer el límite hasta el que puede llegar en las propuestas que plantea. Sabe que por
debajo de ese límite la otra parte opta por su propio plan B.

Por lo general, sucede que en cierto momento de la negociación una de las partes se
desplaza hacia las concesiones. Algunas señales pueden ser comentarios como:
“¿Supongamos que?” o “En el caso que”

Estas señales deben de ser atendidas, éstos, poner atención, no interrumpir, observar con
detenimiento, porque pueden ser indicadores de concesión o de acuerdo. La respuesta debe
formularse cuidadosamente, para evitar una precipitación que haga retroceder al otro.

Se define a las concesiones como el instrumento a través del cual las partes intercambian
opciones en la negociación cara- cara. Se otorgan para propiciar un acercamiento que pueda
conducir al logro de acuerdos y concretar los resultados de la negociación. Aunque se supone
que las partes “presionarán” para la obtención de concesiones de la otra parte, debe existir
conciencia de que las concesiones requieren de concesiones de la otra parte, por eso se
habla de concesiones mutuas.

Al inicio de las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si coincidieran
no haría falta negociar), el buscar un punto de encuentro va a exigir que las partes hagan
concesiones.

Siempre se requiere realizar algún tipo de concesiones en una negociación, de lo contrario

simplemente se quiere imponer una posición.

Luego de conocer todas las propuestas de las partes, el equipo se reúne para analizarlas y
determinar:

• Las diferencias (brecha)

• Los puntos claves que determinan las diferencias
• La estrategia para negociar esos puntos clave
• Definir los puntos cedibles y las concesiones que se pedirán

Las propuestas deben de ser reales. Si se reservan márgenes para negociar no deben de ser
exagerados, de lo contrario se desmotiva a la otra parte o notará en serio la propuesta.

El acuerdo marca el final de la etapa cara a cara de un proceso de negociación que ha

concluido con éxito. Llegar al acuerdo final es un momento clave en la negociación, en ese
momento quedan fijadas las condiciones, ya no debería de darse marcha atrás en ningún
aspecto contemplado en el mismo.
 30

Debería de suponerse que cuando las partes aceptan una solución propuesta, todos los
puntos que entran en el acuerdo están cubiertos, pero en ese momento deberían de
realizarse algunas acciones que permitan validar lo actuado. Por otra parte, puede ser que
aunque se han agotado los puntos a tratar y se han llegado a lo largo del proceso a
conclusiones sobre cada uno de estos, al final nadie da el paso definitivo diciendo “de
acuerdo…”, pero las señales de cierre son claras. En ese caso también se requiere de algunas
acciones que lleven a concretar la propuesta.
1.3 El proceso y los lineamientos de la negociación

Todo lo que hacemos es un proceso, la negociación no está ajena a ello, por lo cual, la
negociación debe visualizarse como una serie de pasos, ordenados, sistemáticos, basados en
lineamientos que agregan valor, así, podemos mencionar como parte del proceso:

1.3.1 Etapa previa o de preparación

A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparación previa. Pero la

preparación no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse una
buena situación de no-acuerdo y esto puede requerir mucho tiempo.

Preguntas del tipo:

¿Qué objetivos les gustaría conseguir?

¿Qué objetivos pueden conseguirse?
¿Qué objeciones se van a enfrentar?
¿Qué concesiones se va a hacer?

1.3.2 Preparación del proceso de negociación

La etapa de preparación o previa incluye dos bloques importantes de acciones: (1)

Preparación de los negociadores y (2) Preparación del proceso de negociación.
La preparación de los negociadores implica:

• Crear un equipo negociador idóneo

• Buscar el equilibrio
• Entablar adecuadas relaciones personales
• Negociar a partir de los puntos comunes
• Elaborar un acuerdo de confidencialidad
• Conformar el equipo
• Preparación del Proceso de negociación
• Conformar un equipo negociador idóneo
• Entablar adecuadas relaciones personales
 31

Los miembros del equipo negociador deben de tener la capacidad de entablar un buen nivel
de relación ente ellos. La coordinación y entendimiento entre ellos es fundamental, en
particular en momentos difíciles del proceso. Evitar absolutamente las contradicciones o
desacuerdos del equipo frente a las otras partes es básico. Por otra parte, se tratará más
adelante, la importancia del manejo de las relaciones personales cordiales que se deben
establecer durante la negociación, esto facilitará el buen desarrollo de la colaboración entre
todos los participantes en el proceso.

1.3.3 Factores iniciales del éxito

Una buena parte de los factores que aportan al éxito de un proceso de la negociación se
construyen antes de iniciar el proceso de negociación cara a cara (fase de discusión o
diálogo) Para cada miembro del equipo negociador prepararse es básico.

Algunos puntos que se consideran parte de esta fase de preparación, además de los temas,
ya tratados son:

• Recopilar información sobre la otra u otras partes

• Con quien se negocia
• Datos sobre las personas y sus organizaciones
• Datos sobre las necesidades, para identificar intereses
• Utilidad de la información de la otra parte

El conocimiento de información suficiente y de calidad permite, entre otras cosas:

• Conocer fortalezas y debilidades visibles de la otra parte

• Recabar opiniones que ha expresado (reflejan la forma de pensar)
• Recabar opiniones sobre la otra parte ¿Qué piensa otros?
• Reducir la incertidumbre o margen de sorpresa
• Identificar posibles objetivos y las necesidades reales detrás de éstos
• Anticipar posiciones y estilos de negociación

1.3.4 Problema

Determinar el problema se reduce a identificar la brecha, formada por las diferencias entre la
posición de una y otra parte. Se debe de realizar una detallada descripción de la situación
actual y de los puntos críticos. Determinar las posibles concesiones.
 32

Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo. Como
negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no
se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al otro a someterse
a la voluntad propia”

Karras indica que “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser
más importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de
las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con
frecuencia olvidamos”

I
Concesiones mutuas. Siempre que se cede en algo, se pide algo a cambio, bajo el supuesto
“yo cedo- tu cedes”

II
Resaltar lo excepcional de la concesión, “-Les pedimos discreción, dado que nunca…”

III
Resaltar el valor de lo concedido, “Para nosotros es duro desprendernos de...”

1.3.5 Determinar la maan

Se utiliza también el término BATNA (Best Alternative To A Negotiated Agreement), que se

define como “Establecer una posición alternativa en el caso de que los términos ideales del
acuerdo no se alcancen. Además permite comparar las contraofertas de la otra parte con una
posición propia, ya evaluada”

El equipo negociador debe de establecer con claridad la MAAN (Mejor Alternativa de

Acuerdo Negociado) y es de especial utilidad como referencia para determinar el “Punto de
Abandono”

La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de Harvard. Fisher
plantea” Consiste en evaluar las opciones o posibilidades para determinar una segunda vía
posible.

Esto significa que, si el equipo negociador no logra obtener el acuerdo determinado como
ideal, debe de conocer cuál es la segunda mejor posición. Con esto se puede tener el rango
de negociación (el acuerdo óptimo y el acuerdo aceptable), para comparar contra las
propuestas y determinar el punto para cerrar un acuerdo o retirarse de la negociación.
 33

1.3.6 Manejo del entorno

El entorno es el medio ambiente en el cual se desarrollará el proceso de negociación. El

equipo negociador buscará siempre crear (preparar) con anticipación un ambiente
agradable, adecuado para los negociadores de la otra parte, en donde existe un clima de
distensión, de confianza, de tranquilidad. De esta forma los negociadores de todas las partes
se sentirán cómodos, se reducen tensiones, desorden, interrupciones inadecuadas, etc.

el manejar el entorno nos va a permitir entre otros, negociar en un terreno neutral, para ello
se analizan las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas Desventajas
• No existe mayor grado de control por parte de ninguno
• Todos están en igualdad de circunstancias
• Útil cuando las partes no se conocen o no radican en la misma ciudad
• Los espacios pueden ser más adecuados puesto que se selecciona en esa base y son
lugares especializados (centros de negociación, hoteles, etc.)
• Cuenta con todo el personal, material y equipo de apoyo
• No se requiere de apoyo de personal de la empresa de ninguna de las partes • No
cuentan con la información que tienen en su oficina, ni el personal técnico o especializado
cuya opinión se puede requerir
• Se elevan los costos involucrados, lo que impacta en negociaciones muy largas o de
muchas personas
• El entorno puede ser frío, poco personalizado
• Se tiene menos control sobre la calidad de los servicios de apoyo

1.3.7 Recomendaciones generales

La negociación exige un aprendizaje permanente, los negociadores y las organizaciones a las

que representan deben de mejorar siempre la calidad de sus procesos de negociación. Se ha
dicho que Cada negociación es un ensayo general de la siguiente. Algunas recomendaciones
que el equipo negociador debe de tener en cuenta para el momento en que se realiza esta
primera etapa del proceso o etapa previa, son las siguientes:
En relación al ambiente general de la negociación en una situación de No Acuerdo:

Estar en situación de abandonar la negociación sin que ello suponga una pérdida importante,
permite aumentar el poder y la seguridad con la que actúa el equipo. Esto significa tener
prevista una situación de no acuerdo. Contribuye también a hacer comprender a la parte
contraria que tiene que ser flexible. Una vez iniciada la negociación frente a la otra parte,
ya no hay tiempos muertos. Todo vale, las palabras, gestos, actitudes,
 34

comportamientos; lo que se dice e incluso lo que se calla está siendo tomado en cuenta por
las partes. Esto hace necesario proponer:

a. Oportunidades de Ganar – Ganar: En función de ello, determinar con anticipación

las oportunidades de gana-gana y concesiones que puedan ser importantes para la otra
parte y tengan poco costo para el negociador. Todo esto se traslada a un listado, para
tenerlo como referencia en todo momento.

b. Reconocer límites de negociación: Dentro de la búsqueda de información, el negociador

debe establecer los límites de negociación que razonablemente tendrá la otra parte,
situaciones de no-acuerdo que pudieran surgir, así como intereses ocultos que pudiera tener
la parte contraria.

La utilidad de este conocimiento radica en evitar que un negociador llegue a una situación sin
retorno (o-acuerdo) por error. En ese caso o se cierra la negociación en un punto no deseable
o el negociador queda en una posición débil al tratar de retroceder sobre lo dicho.

c. Participación limitada: Un grupo grande de negociadores no favorece el clima de la

negociación. Para generar un clima abierto, de confianza y más manejable, es bueno sugerir
un número limitado de negociadores por cada parte.

En todo caso se debe determinar el número aproximado previamente, para evitar un

desbalance muy notorio entre los equipos (dos de una parte y siete de otra no resulta
cómodo).

1.3.8 Comunicación

Dentro del ámbito de la negociación, el tema de la comunicación resulta de gran

importancia. Al extremo que William Ury. Cofundador del Programa de Negociación de la
Universidad de Harvard1 , dijo que “Sin comunicación no hay negociación”. La
negociación constituye en última instancia, un proceso de comunicación que se realiza entre
dos o más partes, para llegar a un acuerdo que satisfaga las necesidades o deseos de las
partes involucradas.

Debemos recordar que: es más importante lo que entiende el receptor, que lo que dice el
emisor. En función de lo anterior, es el emisor quien quiere transmitir un mensaje, por lo
que es el responsable del éxito de ese cometido. Para ello debe de pensar en el receptor (sus
características) y adecuar el mensaje. Además debe de estar seguro de la efectividad de la
comunicación, lo que hace por medio de la retro alimentación. En el contexto de la
negociación, no solo se pretende comunicar.
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Es más importante lo que entiende el receptor, que lo que dice el emisor. Es necesaria la
congruencia entre el contenido del mensaje, con la forma en que se dice (voz que en este
caso consiste en la entonación, el ritmo y el volumen) Las expresiones faciales también
apoyan o no el mensaje. Recuerde la forma en que el segundo lugar felicita al campeón o el
perdedor al ganador.

Lo que se piensa de una persona, condiciona la forma de interpretar lo que dice. Cuando la
percepción que se tiene de una persona es negativa (se piensa que es un estafador, por
ejemplo), esta percepción condiciona la forma de apreciar lo que dice (no le da confianza; en
el ejemplo anterior) Por lo general, una persona se forma una imagen de otra en el primer
minuto de contacto visual. Esta imagen determinará la forma en que la percibe y la escucha.

Tipos de comunicación

Comenta el Doctor Habib Chamoun-Nicolás que los estilos de comunicación que utilizan las
personas impactan con su forma de manejar los procesos de negociación. En relación al
proceso de negociación se reconocen cuatro estilos de comunicación.

Analítico Directivo
Persuasivo Relacionador

Ninguna persona utiliza uno de estos estilos en forma pura. Todos utilizan una mezcla de
ellos. Puede afirmarse sin embargo, que cada persona tiene un estilo natural o preferente,
que será el que lo guía en la mayoría de procesos de comunicación. Conocer cada estilo y sus
principales características es útil al negociador para reconocer su propio estilo preferente e
identificar el de los negociadores de la otra parte, para determinar su forma de comunicar
con cada uno de ellos.

Los estilos mencionados, poseen las siguientes características:

• Analítico
Serio, metodológico, preciso

• Directivo
Eficiente, independiente, autoritario

• Persuasivo
Extrovertido, convincente, entusiasta
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• Relacionador
Comunicativo, mediador, integrador

Morganthau, tiene como base los comportamientos externos y observables de las

personas en los procesos de comunicación y no en su personalidad. Hace referencia a dos
aspectos en el comportamiento de la comunicación que determina cómo interactúan las
personas: Asertividad y el la sensibilidad. La primera implica la cantidad de control que se
soporta en un intercambio personal y la segunda, es el grado de importancia que se pone
para mantener la relación.

Finalmente y, tomando en cuenta que más adelante abordaremos en detalle el tema de la

Comunicación, vamos a concluir mencionando que, la misma es muy importante por cuanto,
está comprobado que, el 80% de los problemas en las organizaciones de todo tipo son de
corte humano y se centralizan en problemas de comunicación.