Contenido

1. ESTRATEGIA COMPETITIVA: LOS CONCEPTOS CENTRALES .......................... 4

1.1. EL ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES ......... 4
1.2. ESTRATEGIAS COMPETIVAS GENERICAS ...................................................... 5
PRIMERA PARTE: PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA ............................... 6
2. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA ....................................... 7
2.1. LA CADENA DE VALOR.......................................................................................... 7
2.2. PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR ................................. 8
3. VENTAJA EN COSTO ...................................................................................................... 9
3.1. LA CADENA DE VALOR Y EL ANALISIS DE COSTO ...................................... 9
3.2. COMPORTAMIENTO DEL COSTO ........................................................................ 9
3.3. VENTAJA DE COSTO .............................................................................................. 9
3.4. PASOS EN EL ANALISIS DE COSTOS .............................................................. 10
4. DIFERENCIACION .......................................................................................................... 10
4.1. FUENTES DE DIFERENCIACION ........................................................................ 10
4.2. EL COSTO DE DIFERENCIACION ...................................................................... 10
4.3. EL VALOR DE COMPRADOR Y DIFERENCIACION ....................................... 10
4.4. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION ................................................................. 11
4.5. PASOS EN LA DIFERENCIACION ...................................................................... 11
5. TECNOLOGIA Y VENTAJA COMPETITIVA .............................................................. 12
5.1. TECNOLOGIA Y COMPETENCIA ........................................................................ 12
5.2. ESTRATEGIA TECNOLOGICA............................................................................. 12
5.3. EVOLUCION TECNOLOGICA .............................................................................. 13
6. SELECCIÓN DE COMPETIDORES ............................................................................. 13
6.1. LOS BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORES ................. 13
6.1.1. AUMENTAR LA VENTAJA COMPETITIVA.................................................... 13
6.1.2. MEJORAR LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL PRESENTE. .......... 13
6.1.3. AYUDAR AL DESARROLLO DEL MERCADO. ............................................ 14
6.1.4. BLOQUEAR LA ENTRADA. .............................................................................. 14
6.2. ¿QUÉ HACE UN “BUEN” COMPETIDOR? ....................................................... 14
6.2.1. PRUEBAS DE UN BUEN COMPETIDOR. ...................................................... 15
6.2.2. “BUENOS” LÍDERES DE MERCADO. ............................................................ 15
6.2.3. DIAGNÓSTICO DE BUENOS COMPETIDORES. ......................................... 15

1
 6.3. INFLUIR EL PATRON DE LOS COMPETIDORES............................................ 16
6.4. Dañar a competidores buenos al luchar contra los malos. ........................ 16
6.5. Convertir a los malos en buenos. ...................................................................... 16
6.6. LA CONFIGURACION DE MERCADO OPTIMA ............................................... 16
6.7. TRAMPAS EN LA SELECCIÓN DE COMPETIDORES ................................... 17
SEGUNDA PARTE: PANORAMA COMPETITIVO DENTRO DE UN SECTOR
INDUSTRIAL............................................................................................................................. 18
7. SEGMENTACION DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA COMPETITIVA .... 19
7.1. BASES PARA LA SEGMENTACION DEL SECTOR INDUSTRIAL .............. 19
7.2. LA MATRIZ DE SEGMENTACION EN EL SECTOR INDUSTRIAL ............... 19
7.3. SEGMENTACION DEL SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA
COMPETITIVA ..................................................................................................................... 19
8. SUSTITUCION .................................................................................................................. 20
8.1. IDENTIFICACION DE SUSTITUTOS ................................................................... 20
8.2. LA ECONOMIA DE LA SUSTITUCION ............................................................... 20
8.3. CAMBIOS EN LA AMENAZA DE SUSTITUCION ............................................. 20
8.4. SUSTITUCION Y ESTRATEGIA COMPETITIVA ............................................... 20
TERCERA PARTE: ESTRATEGIA COPORATIVA Y VENTAJA COMPETITIVA ....... 21
9. INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO........................................ 22
9.1. LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL ....... 22
9.2. INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIOS ............................. 22
9.3. INTERRELACIONES TANGIBLES ...................................................................... 23
9.4. INTERRELACIONES INTANGIBLES................................................................... 23
9.5. INTERRELACIONES DE COMPETIDOR ............................................................ 23
10. ESTRATEGIA HORIZONTAL .................................................................................... 24
10.1. LA NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA HORIZONTAL EXPLICITA....... 24
10.2. INTERRELACIONES Y ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION............... 24
10.3. TRAMPAS DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL .......................................... 25
11. LOGRO DE INTERRELACIONES ............................................................................ 25
11.1. IMPEDIMENTOS PARA LOGRAR LAS INTERRELACIONES ................... 25
11.2. MECANISMOS ORGANIZACIONALES PARA LOGRAR
INTERRELACIONES ........................................................................................................... 26
11.3. ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ..................... 26
12. PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA ................. 27
12.1. CONTROL SOBRE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS ......................... 27
12.2. PAQUETES ........................................................................................................... 28
12.3. SUBSIDIOS CRUZADOS ................................................................................... 28

2
 12.4. COMPLEMENTOS Y ESTRATEGIA COMPETITIVA. ................................... 28
CUARTA PARTE: IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
OFENSIVA Y DEFENSA ........................................................................................................ 29
13. ESCENARIOS INDUSTRIALES Y VENTAJA COMPETITIVA BAJO
INCERTIDUMBRE ................................................................................................................... 30
13.1. CONSTRUCCION DE ESCENARIOS INDUSTRIALES ................................ 30
14. ESTRATEGIA DEFENSIVA ....................................................................................... 31
14.1. EL PROCESO DE ENTRADA O REPOSICION ............................................. 31
14.2. TECNICAS DEFENSIVAS .................................................................................. 31
14.3. EVOLUCION DE LAS TACTICAS DEFENSIVAS.......................................... 32
14.4. ESTRATEGIA DEFENSIVA ............................................................................... 33
15. ATAQUE A UN LIDER DEL SECTOR INDUSTRIAL ............................................ 35
15.1. CONDICIONES PARA ATACAR UN LIDER .................................................. 35
15.2. AVENIDAS PARA ATACAR UN LIDER .......................................................... 35
15.3. IMPEDIMENTOS A LAS REPRESALIAS DEL LIDER ................................. 36
15.4. SEÑALES DE LA VULNERABILIDAD DEL LIDER ...................................... 37
15.5. ATQUE A LOS LIDERES Y ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL37

3
 1. ESTRATEGIA COMPETITIVA: LOS CONCEPTOS CENTRALES

La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas. La

competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que
pueden contribuir a su desempeño.

1.1. EL ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

4
1.2. ESTRATEGIAS COMPETIVAS GENERICAS

5
PRIMERA PARTE: PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

6
2. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La cadena del valor y la ventaja competitiva:

Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en

el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.

2.1. LA CADENA DE VALOR

Es un conjunto de actividades que desempeñan para diseñar, producir,

llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos, todas estas cadenas
pueden ser representadas usando una cadena de valor que es la
siguiente:

• Requiere del aislamiento de las actividades que son tecnología y

estratégicamente distintas.

Dentro de esto podemos encontrar:

Actividades primarias: Tiene cinco categorías relacionadas con la

competencia en cualquier industria:

 Logística interna.

 Operaciones.

 Logística externa.

 Mercadotecnia y ventas.

 Servicio.

Actividades de apoyo: Pueden dividirse en cuatro categorías:

 Abastecimiento.

 Desarrollo de tecnología.

 Administración de recursos humanos.

 Infraestructura de la empresa.

7
 Tipos de actividad: Encontramos tres tipos de actividad.

 DIRECTOS: Implican en la creación del valor para el comprador, como

publicidad, diseño, búsqueda, etc.

 INDIRECTOS: Se hacen posible el desempeñar las actividades

directas en una base, como mantenimientos, administración, registro
de ventas, etc.

 SEGURO DE CALIDAD: Aseguran la calidad de otras actividades,

como monitoreo, incepción, revisión, etc.

2.2. PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR

Hay cuatro dimensiones:

 Panorama de segmento: Las variedades del producto producidas y los

compradores servidos.

 Grado de integración: El grado al que las actividades se desempeñan

en casa en lugar de por empresas independientes.

 Panorama geográfico: El rango de regiones, condados, o grupos de

países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

 Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en

los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

8
 3. VENTAJA EN COSTO

La ventaja en costo es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede

tener una empresa. El costo también es de vital importancia para las
estrategias de diferenciación, porque un diferenciador debe mantener una
proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos que el precio
premio resultante exceda al costo de la diferenciación también ejerce una
fuerte influencia en la estructura general del sector industrial.

La cadena de valor proporciona la herramienta básica para el análisis de

costos. Empezare por enseñar cómo definir una cadena de valor con
propósitos de análisis de costos y como asociar estos costos y activos con
las actividades de valor. Luego describo como analizar el comportamiento de
los costos.

3.1. LA CADENA DE VALOR Y EL ANALISIS DE COSTO

El comportamiento de los costos de una empresa y su posición de costo

relativo surgen de las actividades de valor que esta empresa desempeña
al competir, actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja
de costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor por
desempeñar, las actividades de valor que sus competidores.

3.2. COMPORTAMIENTO DEL COSTO

La posición en costo de una empresa es el resultado del comportamiento

de los costos de sus actividades de valor. El comportamiento del costo
depende de varios factores estructurales que influyen el costo, y que yo
llamo directrices del costo, varias guías de costo pueden combinarse para
determinar el costo de una actividad dada.

3.3. VENTAJA DE COSTO

Una empresa tiene ventaja de costo acumulado de desempeñar todas las

actividades de valor es menor que los costos e sus competidores. El valor
estratégico de la ventaja de costo depende de su mantenimiento.

9
3.4. PASOS EN EL ANALISIS DE COSTOS

 Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costos y

activos.
 Diagnostique las guías de costo para cada valor y cómo
interactúan.

4. DIFERENCIACION

Es uno de los tipos de ventaja competitiva que una empresa puede poseer.
A pesar de la importancia de la diferenciación, sus fuentes no son bien
comprendidas con frecuencia.

4.1. FUENTES DE DIFERENCIACION

Una empresa se diferencia de sus competidores cuando proporciona algo

único que es valioso para los compradores más allá de simplemente
ofrecer un precio bajo.

4.2. EL COSTO DE DIFERENCIACION

Una empresa puede con frecuencia incurrir en costos para ser única
porque la exclusividad requiere que desempeñe actividades de valor
mejor que sus competidores.

4.3. EL VALOR DE COMPRADOR Y DIFERENCIACION

El punto de inicio para comprender que es valioso para el comprador es

la cadena de valor del comprador. Los compradores tienen cadenas de
valor consistentes de las actividades que desempeñan. El producto o
servicio de una empresa es un insumo comprado para la cadena de valor
del comprador.

10
4.4. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

Surge de crear en forma única de comprador. Puede resultar a través de

la satisfacción de los criterios de uso y señalamiento, aunque en su forma
más sostenible viene de ambos. El cumplir con algunos criterios de
compra requiere que una empresa realice bien sólo una actividad de
valor.

4.5. PASOS EN LA DIFERENCIACION

 Determine quién es el comprador real.

 Identifique la cadena de valor del comprador.
 Determine el criterio de compra del comprador gradado.
 Asentar las fuentes existentes y potenciales de la exclusividad en
la cadena de valor de una empresa.
 Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de
diferenciación.
 Elija la configuración de las actividades de valor que crean la
configuración más valiosa para el comprador en relación al costo
de diferenciar.
 Pruebe la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación.
 Reducir el costo en actividades que no afecten las formas elegidas
de diferenciación.

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 5. TECNOLOGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El cambio tecnológico es una del principal guía para la competencia, juega

un importante papel en el cambio estructural de los sectores industriales,
así como la creación de nuevas industrias. Muchas de las grandes
empresas de hoy se originan en los cambios tecnológicos que fueron
capaces de explorar. De todas las cosas que pueden cambiar reglas de
competencia, el cambio tecnológico esta entre las más prominentes.

5.1. TECNOLOGIA Y COMPETENCIA

Una empresa implica un gran número de tecnologías. La importancia de

una tecnología para competencia no es función de un mérito científico o
su prominencia en el producto físico.
Una tecnología es importante para la competencia si afecta de manera
significativa la ventaja competitiva de la empresa o la estructura del sector
industrial.

5.2. ESTRATEGIA TECNOLOGICA

Debido al poder del cambio tecnológico para influir en la estructura del

sector industrial y a la ventaja competitiva, la estrategia tecnológica de
una empresa se convierte en un ingrediente esencial en su estrategia
competitiva general.

Se desarrollan en tres amplios aspectos:

 Que tecnologías desarrollar.

 Ya sea buscar o no liderazgo tecnológico en esas
tecnologías.
 El papel de licencias de tecnología.

12
5.3. EVOLUCION TECNOLOGICA

Se enfoca en las innovaciones del producto. Las innovaciones del

producto toman el lugar de las innovaciones del producto como la forma
principal de la actividad tecnológica.

6. SELECCIÓN DE COMPETIDORES
Son considerados por la mayoría de las empresas como una amenaza. La
atención se centra en como una empresa puede lograr una participación
contra ellos y como su entrada puede ser evitada por principio. Siguen líneas
de pensamiento, son el enemigo y deben ser eliminados.
Aunque pueden ser amenazas, los competidores correctos pueden reforzar
en lugar de debilitar la posición competitiva de la empresa pueden servir a
una variedad de propósitos estratégicos que aumentan la ventaja competitiva
y mejoran la estructura de sus sectores industriales.

6.1. LOS BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORES

La presencia de los competidores correctos puede dar una variedad de
beneficios estratégicos en cuatro categorías generales que son:

6.1.1. AUMENTAR LA VENTAJA COMPETITIVA:

La existencia de competidores aumenta su ventaja competitiva.
 Absorber las fluctuaciones de demanda.
 Aumentan la calidad de diferenciar.
 Proporcionar una sombrilla de costo.
 Mejorar la posición de negociación con mano de obra o
reguladores.
 Bajar el riesgo antimonopolio.
 Aumentar la motivación.

6.1.2. MEJORAR LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

PRESENTE.
El tener competidores también puede beneficiar la estructura general del
sector industrial de varias maneras:
 Aumentar la demanda del sector industrial.
 Proporcionar una segunda o tercera fuente.
 Reforzar los elementos deseables en la estructura del sector
industrial.

13
 6.1.3. AYUDAR AL DESARROLLO DEL MERCADO.
Los competidores pueden ayudar a desarrollar el mercado en sectores
industriales emergentes o en los sectores industriales en los que están
evolucionando la tecnología.
 Compartir los costos de desarrollo de mercado.
 Reducir los riesgos de comprador.
 Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnología.
 Promover la imagen del sector industrial.

6.1.4. BLOQUEAR LA ENTRADA.

Los competidores juegan un papel crucial al bloquear a otros
incursionistas, o al aumentar la sostenibilidad de la venta competitiva de
una empresa, pueden contribuir de varias maneras:
 Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias.
 Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa.
 Bloquear las avenidas de entrada lógicas.
 Atiborrar los canales de distribución.

6.2. ¿QUÉ HACE UN “BUEN” COMPETIDOR?

Es aquel que puede desempeñar las funciones benéficas, es aquel que
reta a la empresa a no ser complaciente, sino que es un competidor con
el que la empresa puede lograr un equilibrio estable y lucrativo.
Los competidores normalmente tienen algunas características de buen
competidor y otras de mal competidor.
Una empresa debe comprender donde cae cada uno de sus
competidores en el espectro de buen a malo y comportarse de acuerdo a
esto.

14
6.2.1. Pruebas de un buen competidor.
Sus características son:
 Creíble y viable.
 Debilidades claras, autopercibidas.
 Comprende las reglas.
 Suposiciones realistas.
 Conocimiento de costos.
 Una estrategia que mejora la estructura del sector industrial.
 Un concepto estratégico inherente limitante.
 Metas reconciliables.
 Tiene intereses estratégicos moderados en el sector
industrial.
 Tiene un blanco de retorno sobre inversión comparable.
 Acepta su utilidad actual.
 Tiene un horizonte a corto plazo.
 Tiene aversión al riesgo.
Un competidor con fortalezas puede ser un buen competidor si tiene las
metas y estrategias correctas. Sus metas y estrategias crean una
situación en la que una empresa y el competidor pueden coexistir.

6.2.2. “Buenos” líderes de mercado.

Pruebas de un buen competidor iluminan sobre lo que hace un buen
líder de mercado.
La calidad única más importante de un buen líder desde la perspectiva
de un seguidor es que el líder tenga metas y una estrategia que
proporciones una sombrilla bajo la cual el seguidor puede vivir con
utilidades.

6.2.3. Diagnóstico de buenos competidores.

Requiere de un análisis completo de competidor, las metas,
suposiciones, estrategias y capacidades juegan todo un parte en la
determinación de si es o no un buen competidor para una empresa.

15
6.3. INFLUIR EL PATRON DE LOS COMPETIDORES

Los beneficios de los buenos competidores sugieren que pueden ser

deseables para una empresa el atacar algunos competidores actuales y
no a otros, y a alentar la entrada de nuevos competidores siempre y
cuando cumplan con la pruebas de un buen competidor.
Las siguientes tácticas para seleccionar competidores son:
 Licencias tecnologías.
 Represalias selectivas.
 Detención de entrada selectiva.
 Coaliciones para meter a nuevos incursionistas.

6.4. Dañar a competidores buenos al luchar contra los malos.

Es difícil luchar contra los competidores malos sin que la batalla se

derrame y dañe a los buenos competidores. Es importante ajustar los
movimientos defensivos y ofensivos contra los malos competidores para
minimizar su impacto sobre los buenos.
6.5. Convertir a los malos en buenos.

Una empresa debe estar preparada para batallar para convertir a los
malos competidores en buenos. La batalla puede ser necesaria para
demostrar sus debilidades relativas a un competidor, o convencerlo de
que la empresa no tolerará la erosión de su posición.

6.6. LA CONFIGURACION DE MERCADO OPTIMA

Los principios de selección de competidores implican que el
mantener una participación de mercado del 100% casi nunca es
óptimo. Algunas veces es más sensato para las empresas el ceder
puestos y permitir a buenos competidores el ocuparlos en ligas de
mantener o aumentar la participación.

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6.7. TRAMPAS EN LA SELECCIÓN DE COMPETIDORES

Los principios de la selección de competidores no siempre se siguen.

Las siguientes trampas parecen ser las más comunes.
 No distinguir entre competidores malos y buenos.
 Llevar a la desesperación a los competidores.
 Tener demasiada participación.
 Atacar a un buen líder.
 Entrar a un sector industrial con demasiados competidores
malos.

17
SEGUNDA PARTE: PANORAMA COMPETITIVO DENTRO DE UN
SECTOR INDUSTRIAL

18
7. SEGMENTACION DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA
COMPETITIVA
Los sectores industriales son homogéneos. Los segmentos industriales
tienen una estructura de la misma los sectores industriales.
Es la división de un sector industrial en subunidades con propósitos de
desarrollar la estrategia competitiva. Debe ser más amplia que la noción
familiar. Combina el comportamiento de compra del comprador con el
comportamiento de los costos, abarca la cadena de valor completa. También
es la base para la elección de estrategias de enfoque.

7.1. BASES PARA LA SEGMENTACION DEL SECTOR INDUSTRIAL

Es un mercado en el que productos similares o estrechamente
relacionados se venden a los compradores, en algunos sectores
industriales una sola variedad de productos se vende a todos los
compradores. En algunos hay un solo comprador.

7.2. LA MATRIZ DE SEGMENTACION EN EL SECTOR INDUSTRIAL

 Relaciones entre las variables de segmentación.
 Combinación de las matrices de segmentación.

7.3. SEGMENTACION DEL SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA

COMPETITIVA
 El atractivo de un segmento.
 Interrelaciones de segmento.
 Interrelaciones de segmentos y estrategias a plazo amplio.
 La elección de enfoque.
 La factibilidad de enfocarse en nuevos segmentos.
 La sostenibilidad de la estrategia de enfoque.
 Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios.
 Sostenibilidad contra imitadores.
 Sostenibilidad contra sustitución en el segmento.

7.4. SEGMENTACION Y DEFINICION DEL SECTOR INDUSTRIAL

Una herramienta para probar las definiciones más estrechas del sector
industrial al exponer la heterogeneidad estructural dentro de un sector
industrial.
Debe abarcar todos los segmentos para los cuales las interrelaciones de
segmentación sean muy fuertes. Los sectores industriales relacionados
unidos por fuertes interrelaciones pueden en términos estratégicos ser
una sola industria.

19
 8. SUSTITUCION

Es el proceso por la cual un producto o servicio suplanta a otro en el

desempeño de una función, en particular o funciones para un comprador, se
aplica igualmente en productos y procesos.

8.1. IDENTIFICACION DE SUSTITUTOS

Lo primero que se hace es identificar los sustitutos a los que se enfrenta

un sector industrial, esto requiere la búsqueda de productos o servicios
que desempeñan la misma o mismas funciones genéricas que el producto
de la empresa, en lugar de los productos que tengan la misma forma.
8.2. LA ECONOMIA DE LA SUSTITUCION

Un producto sustituye a otro si ofrece a los compradores para cambiar que

exceda al costo o supera la resistencia de hacerlo.
La amenaza de sustitución, es una función de tres factores:

 El valor/precio relativo de un sustituto comparado con el

producto del sector industrial.
 El costo de cambiar al sustituto.
 La propensión del comprador para cambiar.

8.3. CAMBIOS EN LA AMENAZA DE SUSTITUCION

Los cambios en la amenaza de sustitución ocurren en cinco áreas

ampliamente definidas:

 Cambios en el precio relativo.

 Cambios en el valor relativo.
 Cambios en la percepción del comprador sobre el valor.
 Cambios en el costo de intercambios.
 Cambios en la propensión a sustituir.

8.4. SUSTITUCION Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

 Enfocarse a los que cambian pronto

 Mejorar las ofertas de la empresa en áreas con los mayores
impactos en VPR.
 Reducir o subsidiar los costos de intercambio.
 Invertir en señalamiento
 Usar integración hacia adelante sesgada o inducir a la
integración hacia atrás para crear impulso.

20
TERCERA PARTE: ESTRATEGIA COPORATIVA Y VENTAJA
COMPETITIVA

21
 9. INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO

Las empresas han desarrollado una teoría de planeación estratégica y

practica para reconocer dos tipos de estrategias: estrategia de unidad de
negocio y estrategia corporativa. La estrategia de unidad de negocio planea
el curso de las actividades de una empresa en los sectores individuales,
mientras que la cooperativa se enfoca en la composición del portafolio de la
empresa de las unidades de negocio.
La falla de la sinergia surgió de la incapacidad de las compañías, la sinergia
es la base de muchas estrategias de adquisición de la empresa. En esta
veremos un marco para analizar las interrelaciones entre las unidades de
negocios y como se relacionan a la ventaja competitiva.

9.1. LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL

 La filosofía de diversificación.
 El énfasis está cambiando del crecimiento al desempeño.
 El cambio tecnológico está proliferando las interrelaciones y hace más
accesibles.
 Aumenta la competencia en muchos puntos.

9.2. INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIOS

 Interrelaciones tangibles.
 Interrelaciones intangibles.
 Interrelaciones de competidor.

22
9.3. INTERRELACIONES TANGIBLES

Una unidad de negocios en la empresa puede compartir potencialmente

cualquier actividad de valor con otra unidad de negocio en la empresa,
incluyendo tanto las actividades primarias como de apoyo.

9.4. INTERRELACIONES INTANGIBLES

Llevan la ventaja competitiva a través de la transferencia de habilidades

entre cadenas de valor separadas, una empresa adquiere conocimientos
que le permiten mejorar la manera en que otras unidades negocio
similares compiten.

9.5. INTERRELACIONES DE COMPETIDOR

Están presentes cuando una empresa real o potencialmente compite con

rivales diversificados en más de una unidad de negocios.

23
 10. ESTRATEGIA HORIZONTAL

Hay dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa para la

empresa diversificada. El primero es la selección de los sectores industriales
en los que se debe competir la empresa diversificada. El segundo aspecto es
como deben ser coordinadas las estrategias de las unidades de negocio de
la empresa, ambos deben ser tratados y manejados por la ventaja
competitiva.

Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas.

10.1. LA NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA HORIZONTAL

EXPLICITA

La mayoría de las empresas trabaja en contra de lograr interrelaciones,

sin una estrategia horizontal, las unidades de negocios pueden muy bien
actuar de forma que reduzcan en lugar de aumentar su capacidad de
explorar interrelaciones.

10.2. INTERRELACIONES Y ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

Es la forma de diversificación con la mayor probabilidad de aumentar la

ventaja competitiva en los sectores industriales existentes o que lleve una
ventaja competitiva sostenible en los nuevos sectores industriales.

24
10.3. TRAMPAS DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL

La trampa más seria es el ignorar completamente las interrelaciones, pero

al mismo tiempo, puede ser igualmente un gran error el suponer que todas
las relaciones deben ser perseguidas.

11. LOGRO DE INTERRELACIONES

Para lograr interrelacionarse ha sido extraordinariamente difícil para muchas

empresas.

11.1. IMPEDIMENTOS PARA LOGRAR LAS INTERRELACIONES

Requiere que una unidad de negocios comparta actividades en su cadena

de valor con otras unidades mientras que permanece como una entidad
por separado que actúa independientemente en otras actividades de valor
y que mantiene responsabilidad de utilidades.

25
11.2. MECANISMOS ORGANIZACIONALES PARA LOGRAR
INTERRELACIONES

Para que una organización logre interrelacionarse debe lograr un balance

entre los elementos verticales y horizontales.

 Estructura horizontal.
 Sistemas horizontales.
 Prácticas de recursos humanos horizontales.
 Procesos de resolución de conflictos horizontales.
 El papel corporativo en la facilitación de
interrelaciones.
 Interrelaciones y el modo de diversificación.

11.3. ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

Se deberá reforzar la estructura por los ejecutivos de sector y de grupo,

quienes comprenden sus papeles como estrategias horizontales, así
como sistemas administrativos apropiados y políticas de recursos
humanos.

26
 12. PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA
COMPETITIVA

La mayoría de los sectores industriales son afectados de alguna manera por

los productos complementarios, son productos que se usan conjuntamente
con su producto por el comprador.
EL SOFWARE Y HARDWARE son complementos, los complementos son lo
contrario de los sustitutos, debido a que la venta de uno, promueve la venta
del otro.

Hay tres prácticas estratégicas importantes en los sectores industriales:

 CONTROL SOBRE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS:

Ofrecer un rango completo de productos complementarios
(vendemos ambos).
 PAQUETES: Vender un grupo de producto distintos pero
complementarios juntos solo como un paquete, a un solo
precio (solo los vendemos juntos).
 SUBSIDIO CRUZADO: Vender productos en términos que
liberadamente te promueven la venta de productos
complementarios (solo los vendemos juntos).

12.1. CONTROL SOBRE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

En casi todos los sectores industriales, se usan los productos por el

comprador con otros productos complementarios.
Las ventas de los productos complementarios están necesariamente
eslabonadas, de forma que sus distintos tienden a bajar y subir juntos, sin
embargo los productos complementarios puede tener una relación
estratégica entre sí que va más allá de las tazas de crecimiento
relacionadas.

27
12.2. PAQUETES

Los paquetes son vender productos separados por servicios separados a

los compradores solo como un “paquete”, los paquetes de alguna manera
son penetrantes, aunque no siempre se reconocen, para identificar el
paquete de requiere de dar un vistazo fundamental a un sector industrial
del mismo tipo a ese en la segmentación.

12.3. SUBSIDIOS CRUZADOS

Cuando una empresa ofrece productos que son complementarios en el

sentido estrictos de ser usados juntos o que se compran al mismo tiempo,
los precios pueden potencialmente explorar la relación entre ellos,
algunos productos tienen precios en el costo o por debajo de el para atraer
a compradores conscientes de la negociación a la tienda, la esperanza es
que los compradores adquieran mercancía de mayor utilidad durante su
visita.

12.4. COMPLEMENTOS Y ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Los complementos penetran en los sectores industriales, la empresa debe

saber de qué productos complementarios depende.

28
CUARTA PARTE: IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA OFENSIVA Y DEFENSA

29
13. ESCENARIOS INDUSTRIALES Y VENTAJA COMPETITIVA
BAJO INCERTIDUMBRE

Todas las empresas tratan con la incertidumbre de una u otra manera, sin
embargo las estrategias se basan con frecuencia en la suposición de que el
pasado se repetirá o en los pronósticos implícitos de los propios gerentes
sobre el futuro más probable, para el sector industrial.

13.1. CONSTRUCCION DE ESCENARIOS INDUSTRIALES

Es un panorama consistente internamente de la estructura futura de un

sector industrial, un escenario industrial no es un pronóstico, sino una
estructura futura posible, el periodo de tiempo usado en los escenarios
industriales debe reflejar el horizonte de tiempo de las decisiones de
inversión más importantes.

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 14. ESTRATEGIA DEFENSIVA

Trata de bajar lo prohibido de ataque, divertir los ataques hacia menos

amenazadoras, o disminuir la intensidad.

14.1. EL PROCESO DE ENTRADA O REPOSICION

Se divide en 4.
 Prentrada: El incursionista examina el sector industrial antes de su
entada.
 Entrada: El incursionista invierte en la base del sector industrial.
 Secuencia: La estrategia del incursionista evoluciona desde su
entrada a largo plazo.
 Postentrada: En esta etapa el incursionista mantiene y defiende su
posición dentro del sector industrial.

14.2. TECNICAS DEFENSIVAS

Aumento de barreras estructurales:

 Bloquear canales de acceso.
 Aumentar los costos de intercambio del comprador.
 Aumentar el costo de la obtención de prueba.
 Aumentar definitivamente las economías de escala.
 Aumentar definitivamente los requisitos de capital.
 Generar tecnologías alternativas.
 Invertir en proteger el conocimiento propietario.
 Alianzar proveedores.
 Aumentar los costos de insumos de os competidores.
 Perseguir definitivamente las interrelaciones.
 Aumentar políticas gubernamentales que aumenten barreras.
 Formar condiciones para aumentar barreas o coaptar
retadores.

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 Aumento de represalias esperadas:

 Señalar compañías para defender.

 Señalamiento de barreras incipientes.
 Establecimientos de bloqueo.
 Garantías de iguala.
 Aumentar la penalidad de salida.
 Acumular recursos represivos.
 Alentar a buenos competidores.
 Fijar ejemplos.
 Establecer coaliciones defensivas.
 Represalias durante el ataque.
 Mercados introductorios.
 Salto.
 Litigio.

Bajar la inducción de ataque:

 Reducción de objetivos de utilidades.

 Administrar las suposiciones del competidor.

14.3. EVOLUCION DE LAS TACTICAS DEFENSIVAS

 Valor a los compradores.

 Asimetría de costo.
 Sostenibilidad de efecto.
 Claridad de mensaje.
 Credibilidad.
 Impacto sobre las metas de los competidores.

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14.4. ESTRATEGIA DEFENSIVA

 Detención:
 Comprender completamente las barreras existentes.
 Anticipar a los retadores probables.
 Pronosticar posibles avenidas de ataque.
 Elegir tácticas defensivas para bloquear.
 Administrar la imagen de la empresa como un defensor
fuerte.
 Fijar esperanzas de utilidad realistas.
 Respuesta:
 Responder de alguna manera tan pronto como sea
posible.
 Invertir en el descubrimiento temprano de movimientos
reales.
 Basar las respuestas en las razones del ataque.
 Desviar a los retadores además de tratar de tenerlos.
 Tomar a todos los retadores con nuestra sociedad.
 Ver la respuesta como una forma de lograr posición.
 Respuesta a cortes en precios:
 Razones para que el competidor corte precios.
 Voluntad de dar batallas.
 Respuesta ubicada.
 Detención cruzada.
 Cortar el precio de otras maneras.
 Crear o emplear productos “especiales”.

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 Defenderse o desinvertir:
 Barreras bajas.
 Poca oportunidad de crear barreras.
 Incursionistas potenciales.
 Competidores con objetos de retorno.

 Trampas en la defensa: Es un caso interés en la utilidad a

corto plazo.

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 15. ATAQUE A UN LIDER DEL SECTOR INDUSTRIAL

15.1. CONDICIONES PARA ATACAR UN LIDER

 Ventaja competitiva sostenible.

 Proximidad en otras actividades.
 Algún impedimento de las represalias del líder.

15.2. AVENIDAS PARA ATACAR UN LIDER

 Reconfiguración:
 Cambios en el producto.
 Desempeño superiores del producto.
 Diseño del producto de bajo costo.
 Logística externa y cambios en el servicio.
 Sistema logístico más eficiente.
 Mejor procesamientos de pedidos.
 Apoyo a la venta con mayo respuesta.
 Cambios de mercadotecnia.
 Nueva posesión.
 Nueva organización de ventas.
 Reconfiguración hacia abajo.
 Pionero en un canal nuevo.
 Anticipar un canal emergente.

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  Redefinición:
 Enfoque dentro del sector industrial: Angostar las bases del
segmento en todas partes.
 Integración o desintegración: Ampliar el rango de
actividades desempeñadas internamente.
 Redefinición geográfica: Competencia de una región, en un
país mundo o viceversa.
 Estrategia horizontal: Ampliar la base a sectores industriales
relacionados.

 Gastos puros: Son el enfoque menos preferido para atacar a los

líderes.

 Alianzas para atacar a los líderes:

 Adquisición: Adquirir otra empresa.
 Coalición: Unir fuerzas una con otra sin mezcla directa.

15.3. IMPEDIMENTOS A LAS REPRESALIAS DEL LIDER

 Motivos mezclados.
 Altos costos de respuesta del líder.
 Diferentes prioridades financieras.
 Restricciones de portafolio.
 Presión regulatoria.
 Puntos elegidos precios incorrectos.
 Parte del juego de caballeros.

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15.4. SEÑALES DE LA VULNERABILIDAD DEL LIDER

 Señales industriales.-
 Cambio tecnológico discontinuo.
 Cambios de comprador.
 Canales cambiantes.
 Cambios de costos o insumos de calidad.
 Juego de caballeros.

 Señales de líder.-
 Atrapado en el centro.
 Compradores infelices.
 Pioneros de la tecnología industrial actual.
 Utilidades muy altas.
 Historia de los problemas regulatorios.

15.5. ATQUE A LOS LIDERES Y ESTRUCTURA DEL SECTOR

INDUSTRIAL

Una prueba final para atacar a un líder es ponderar el efecto sobre la

estructura general del sector industrial. Un ataque del retador sobre el
líder no es sabio si destruye la estructura del sector industrial.

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