Comunicación Interna en La Empresa - (Capítulo III. La Comunicación Seriada) PDF

Capítulo
III
La comunicación seriada
Jaume Almenara Aloy
La comunicación seriada implica una repetición de mensajes a través de

distintos sujetos. El proceso se concreta en una forma de transmisión
similar a la que refleja la figura 3.1. Estas cadenas comunicacionales reciben
el nombre de redes comunicativas de la organización y son los canales por
los que circula la información.
Figura 3.1. Forma de transmisión de la comunicación seriada
Por nuestra parte, atendiendo a los objetivos de este capítulo,

consideramos conveniente prestar atención no tanto a la naturaleza de los
procesos seriados, como a sus canales, es decir, a las redes comunicativas.
Veremos (figura 3.2) cómo estas redes comunicativas pueden dividirse,
según el carácter oficial o no del proceso seriado, en redes formales y redes
informales.
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Por otra parte, dedicaremos un apartado a los sistemas de comunicación

de los grupos. Dos motivos justifican el abordamiento por separado del
fenómeno de la comunicación global:
Aunque la estructura comunicativa de los grupos sigue las pautas que

organizan la comunicación en general, tiene unas peculiaridades que
recomiendan un tratamiento específico de la cuestión.
El fenómeno comunicativo de los grupos de la organización supera la
dicotomía mencionada de redes formales e informales, pues en la
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empresa podemos detectar la existencia de grupos formales creados por
ella para alcanzar sus objetivos (por ejemplo, un departamento). Pero
además, la dinámica del trabajo cotidiano genera una serie de
relaciones personales entre los individuos, las cuales pueden dar lugar a
que un número determinado de sujetos se agrupen de manera
espontánea por sus afinidades o afectos (grupos informales).
Figura 3.2. Redes formales y redes informales
1. Comunicación seriada. Algunos trabajos
La comunicación seriada es un fenómeno que ofrece notorias dificultades,

de modo que no es de extrañar que haya generado una extensa producción
científica. G. Allport y L. Postman[1] ya abordaron en su momento el

fenómeno de manera tangencial cuando trataron con detalle el tema de los
rumores. Sin embargo, son los expertos en el ámbito de la organización
quienes han estudiado sistemáticamente los efectos de los procesos
seriados.
Un supuesto que ejemplifica esta afirmación son los trabajos de J. March
y H. Simon. Estos autores, ya en 1958, observan en la comunicación
organizacional una característica que denominan absorción incierta. Tal
característica se refiere al hecho de que, a medida que los mensajes se
transmiten por las redes de la organización, tienden a perder detalles.
Sin embargo, hay que esperar hasta los años setenta para encontrar en
los estudios sobre la comunicación seriada una sistematización y un rigor
científicos. Una contribución muy importante a este avance son las
investigaciones de R.W. Pace y R. Boren. En 1973 estos autores ven
publicado su libro The human transaction, donde se exponen las
conclusiones siguientes:
En los procesos seriados se omiten detalles, aunque su número no

decrece de manera uniforme. Al principio de la serie se elimina una
cantidad alta de detalles, sin embargo, posteriormente esta pérdida se
atenúa de forma gradual hasta que, en un eslabón determinado de la
serie comunicativa, puede detenerse por completo y lograrse, a partir
de aquí, una transmisión exacta.
La información retenida por los diversos sujetos adquiere una gran
importancia y significatividad.
No sólo se retienen detalles esenciales del mensaje, sino que,
paralelamente, es habitual añadirle ciertos matices con el propósito de
embellecerlo.
Los detalles de la información se modifican, asimismo, para adecuarlos
a las expectativas e intereses del receptor. Este fenómeno se intensifica
si el emisor, por las circunstancias que sean, quiere causar una buena
impresión al receptor.
Los elementos del mensaje tienden a sintetizarse en un concepto
unitario. Por ejemplo, algo que concierne a tres individuos distintos se
convierte en un asunto que afecta a un grupo.
Los acontecimientos son descritos siguiendo el orden normal para el
emisor y no según su orden real.
El sentido de los detalles se varía para que los hechos parezcan más
creíbles.
Ciertas frases se adaptan al estilo de expresión propio del nivel social
de los individuos colectivamente involucrados en la reproducción
seriada del mensaje.
En un trabajo posterior, Pace y Boren, en colaboración con B. Peterson,

complementan su análisis afirmando que los errores en la transmisión
seriada aumentan cuando:
se mezclan mensajes de varios canales;
se intenta procesar un número excesivo de mensajes, y
los mensajes circulan a una velocidad excesiva.
Para ilustrar las distorsiones que pueden surgir en las redes

comunicacionales, debe permitírsenos acudir al documentado testimonio
de G.M. Goldhaber, quien narra el siguiente supuesto, extraído de su
práctica profesional: el director de una residencia masculina de una gran
universidad envió el siguiente mensaje al supervisor de las mujeres de la
limpieza: “Por favor, las personas encargadas de limpiar las habitaciones de
los residentes deberían llamar a la puerta antes de entrar en los habitáculos,
pues de lo contrario podría violarse la intimidad de los chicos”. Cuando el
supervisor habló con las catorce encargadas de la limpieza les espetó:
“Nuestros queridos niños no quieren ser vistos en ropa interior, por ello,
antes de entrar en sus habitaciones, llamen a la puerta. Probablemente
necesitarán tiempo para esconder las bebidas y las drogas”.[2] Habrán
reparado que estamos ante una cadena comunicativa ¡de tan sólo dos
eslabones!
2. Las redes formales
Cuando los mensajes recorren los caminos oficiales prescritos por la

organización, circulan por las redes formales. El organigrama de una
empresa (figura 3.3), por ejemplo, es una representación gráfica de algunos
aspectos de este tipo de redes.
Figura 3.3. Organigrama de una empresa
2.1. Las redes formales: la comunicación descendente
2.1.1. Concepto de comunicación descendente
Figura 3.4
En la actividad comunicativa estandarizada por la empresa

contemplamos una serie de mensajes que adoptan la dirección de la figura
3.4. Nos referimos, pues, a la seriación o comunicación descendente. Por
medio de esta vía fluyen mensajes de tarea, de mantenimiento y humanos,
relacionados, entre otros aspectos, con directrices, objetivos, disciplina,
órdenes, preguntas, política organizativa, motivación y evaluación.
Probablemente la comunicación descendente constituya el canal formal
más estudiado y que más controversias ha generado. Controversias que,
hasta cierto punto, consideramos normales, pues es totalmente cierto que
los procesos comunicativos descendentes proporcionan datos referidos a
características importantes de la empresa.
En efecto, para algunos se trata de la parte más importante de la
comunicación organizacional (R.L. Smith, G.M. Richetto y J.P. Zima[3]).
Para otros es un proceso en el que la ineficacia y la inoperancia debidas a
causas múltiples e inespecíficas constituyen la regla (P. Tompkins[4]). De
este cúmulo de opiniones quizá valga la pena mencionar, por la vigencia de
sus planteamientos, las aportaciones de F.M. Dwyer y J.A. Anderson,[5]
quienes, a título premonitorio, ya advertían que muchas organizaciones
confían excesivamente en los métodos de difusión escritos y tecnológicos
para transmitir este tipo de comunicación, en detrimento del contacto
personal y de la comunicación cara a cara.
A modo de ejemplo, a continuación señalamos algunos datos de la
organización que pueden obtenerse mediante el análisis de la
comunicación descendente:
La naturaleza y el estilo de la autoridad imperante en la empresa.

El prestigio que tiene la jerarquía.
El grado de precisión informativa exigido por el superior-emisor del
mensaje y la actividad desplegada para su difusión.
Quizá por eso muchas organizaciones reclaman con insistencia una

mayor eficacia y fluidez en sus circuitos descendentes. En el apartado
siguiente, “Problemas que dificultan la comunicación descendente”,
sintetizamos las circunstancias más habituales que dificultan el desarrollo
efectivo de la comunicación descendente.
2.1.2. Problemas que dificultan la comunicación

descendente
Los problemas que se presentan en la comunicación descendente son los

siguientes:
1) La sobrecarga informativa
Se trata de un fenómeno dramático que surge cuando los empleados se
ven desbordados por una cantidad ingente de órdenes, comunicados,
boletines, cartas, revistas, etc. En tales circunstancias muchos subordinados
se niegan a asimilar el alud de mensajes que reciben y establecen un
sistema selectivo de recepción informativa. En consecuencia, algunos
mensajes importantes se olvidan, no se toman en consideración, se
archivan, se destinan a la papelera o, sin más, se borran del correo
electrónico.
El origen de este problema de la comunicación descendente radica, en
muchas ocasiones, en el hecho de querer emitir mucha información,
aunque su contenido no sea relevante. Se pretende así mantener “bien
informada” a la organización.
El fenómeno contrario, es decir, emitir una comunicación insuficiente,
constituye también otro grave inconveniente que afecta al buen
funcionamiento del contenido de los canales descendentes.
2) Falta de confianza personal
Nos referimos al problema que con mayor frecuencia afecta a la

comunicación descendente: la falta de confianza en los superiores
jerárquicos. Cuando ello sucede, la información se obstaculiza o se bloquea
y se llevan a cabo acciones para boicotear la circulación de los mensajes o
para retener su contenido.
3) Inoportunidad de la información
G.M. Goldhaber[6] señala como una causa importante de ineficacia en la

comunicación descendente la inoportunidad del envío del mensaje. La

información debe difundirse en el momento en que represente un
beneficio para todos los estamentos de la organización.
Resumiendo, los problemas más comunes que afectan a la comunicación
descendente son:
Confianza excesiva en la comunicación escrita y en las tecnologías

como medios de transmisión informativa dentro de la empresa.
Déficit en el número de interacciones cara a cara.
Sobrecarga o insuficiencia informativas.
Cantidad suficiente de mensajes, aunque calidad baja de sus
contenidos.
Bajo nivel de confianza en los superiores jerárquicos.
Inoportunidad del mensaje.
El propio Goldhaber nos proporciona un ejemplo flagrante de

inoportunidad informativa al narrar el caso de un gerente que anunció la
programación de salarios del departamento (con reducciones importantes
para varios empleados) dos horas antes de iniciar la excursión de primavera
de la empresa.
2.2. Las redes formales: la comunicación ascendente
2.2.1. Concepto de comunicación ascendente
Figura 3.5
Se trata de la comunicación organizacional constituida por aquellos

mensajes que fluyen de los empleados a los superiores. Adopta la forma de
la figura 3.5. Los temas y actividades que abarca la comunicación

ascendente son: asesoramiento, planteamientos acerca de sistemas de
discusión de temas que atañen al día a día de la empresa, sugerencias y
quejas, transmisión de estados de opinión de los subordinados, cartas de los
empleados, reuniones conjuntas dirección-empleados, parecer de las bases
sobre la actuación de sus superiores, etc.
La importancia de la comunicación ascendente, puesta de manifiesto en
muchos trabajos de varios autores afines a la escuela de relaciones
humanas, se atribuye a los motivos siguientes:[7]
Indica el grado de receptividad y comprensión de las comunicaciones
descendentes.
Estimula la participación de los empleados en aquellos procesos de
toma de decisiones que requieran de su intervención, lo que da un
sentido democrático a la función decisoria.
Facilita, asimismo, la aceptación de las decisiones ya tomadas por los
superiores jerárquicos.
Estimula la presentación de ideas valiosas.
Satisface las necesidades humanas de valoración personal y autoestima
de los subordinados.
Canaliza la tensión emocional y las presiones inherentes al desempeño
de las funciones laborales.
Fomenta la moral, las actitudes positivas y la integración del personal
en la empresa.

ascendente
Los problemas que agrupamos en los dos amplios fenómenos siguientes

dificultan o distorsionan la comunicación ascendente:
1) La cortina escalar
Expresión utilizada por K. Davis[8] para aludir a las dificultades, tanto de

índole personal como jerárquica, de ciertos subordinados cuando deben
dirigirse a sus superiores. La superación de estas barreras depende, en gran
parte, de la actitud que aquellos adopten. En este sentido, todas las
conductas de los directivos encaminadas a fomentar una interacción

positiva en las múltiples situaciones de carácter informal que surgen en el
quehacer cotidiano del ámbito de trabajo constituyen una solución óptima
para franquear los obstáculos interpuestos por la “cortina escalar”.
2) La filtración positiva de información
El mecanismo hace referencia al hecho de que ciertos subordinados

tienden a enviar mensajes a las redes ascendentes tanto para mejorar su
prestigio como para incrementar su credibilidad y, de este modo, intentar
mejorar su posición y condiciones laborales. Para ello, bloquean o suavizan
los aspectos de la comunicación que puedan resultar desagradables para sus
superiores. En el despliegue de esta actividad, observamos lo siguiente:
La cantidad y el tipo de selección de los mensajes serán directamente

proporcionales a la necesidad y al deseo de promoción.
Los superiores jerárquicos pueden tolerar, de forma más o menos
implícita, el sesgo comunicativo, ya que así reciben contenidos
informativos que les resultan aceptables, aunque en contrapartida
paguen el precio de obtener percepciones falsas de la realidad o del
entorno de la organización.
2.3. Las redes formales: la comunicación horizontal
2.3.1. Concepto de comunicación horizontal
Figura 3.6
Al hablar de la comunicación horizontal, nos referimos al intercambio

de mensajes entre personas que tienen el mismo rango formal dentro de la
organización. Podemos representarla gráficamente en la figura 3.6. Quizá la
primera formulación que insinúa la necesidad de una comunicación

horizontal data de 1916. Durante este año, cuando los planteamientos al
uso defendían unas líneas comunicativas rígidamente jerarquizadas, H.
Fayol, representante destacado de la llamada teoría clásica de la organización,
repara en la necesidad de establecer un “puente” por el que circulen los
mensajes horizontales. Representamos en las dos figuras siguientes el
planteamiento de la teoría clásica de la organización y el famoso
“cortocircuito” de Fayol, respectivamente.
En la figura 3.7 (figura 1) observamos que un mensaje remitido por E1 a
E2 deberá recorrer ocho intervalos; en cambio, atendiendo al criterio de
Fayol (figura 2), la comunicación fluirá a través de un sólo relevo, de modo
que se incrementará su exactitud y la velocidad de transmisión.
Figura 3.7. Representación de la teoría clásica de la organización y del “cortocircuito” de Fayol
El estudio de las redes horizontales ha sido, desde siempre, uno de los

ámbitos de la comunicación organizacional que mayor complejidad ofrece.
Paralelamente, constatamos que se trata de una comunicación de enorme
incidencia en el logro de los objetivos de la empresa. En consonancia con
lo expresado, exponemos a continuación tres importantes funciones que
cumple la comunicación horizontal:
1) La coordinación de tareas
Los jefes de distintos departamentos pueden celebrar encuentros

periódicos para decidir cómo contribuirán las diversas divisiones que
dirigen a alcanzar los objetivos comunes que persigue la organización.
2) El intercambio de información
Cuando mencionamos esta función, nos referimos al intercambio de

datos propios de departamentos distintos, llevado a cabo para conseguir
metas comunes.
3) Resolución de conflictos
Se trata de una actividad de suma importancia, pues su objetivo es
generar un clima favorable, en el que las relaciones humanas funcionen de
manera óptima. Una manifestación de esta función son las reuniones
celebradas por los responsables de distintos departamentos de la empresa
para solventar las diferencias personales que puedan surgir en el transcurso
de su quehacer laboral.

horizontal
La importancia de la comunicación horizontal no es óbice para que su

funcionamiento se vea obstaculizado por causas diversas, entre las cuales
mencionamos algunas debido a la frecuencia con que aparecen en la
realidad cotidiana. Se trata de las siguientes:
1) La rivalidad y desconfianza interpersonales
Hoy en día, la competitividad es un rasgo de la personalidad potenciado,

de forma explícita o implícita, en muchas organizaciones. Este hecho
alienta la desconfianza y la rivalidad y explica que los sujetos tiendan a no
compartir información. Muchas personas que poseen determinados datos
los utilizan en beneficio propio como un instrumento tanto para alcanzar
prestigio como para hacerse con el poder. A menudo esta manera de actuar
incide negativamente en la consecución de los resultados globales que
persigue la entidad.
Otro factor agrava aún más el problema: la rapidez que preside la
dinámica organizacional, enfrentada a los entornos inestables de hoy en
día, impide que los miembros de las empresas dispongan del tiempo
necesario para conocerse a fondo y generar relaciones de confianza mutua.
El panorama descrito, por cierto no muy optimista, conlleva que la
desconfianza, la rivalidad y, en ocasiones, la agresividad más o menos
contenida sean cuestiones que con excesiva frecuencia bloquean la
comunicación horizontal.
Finalmente, hemos descubierto en algunas organizaciones una práctica
peculiar: el no estar al día en materia informativa es percibido como un
motivo de pérdida del respeto de los compañeros, circunstancia que incita
al sujeto “ignorante” a inventarse o distorsionar datos.
2) La especialización funcional
El carácter complejo de las organizaciones modernas obliga a dividirlas

en compartimentos funcionales, integrados por un personal altamente
especializado. Esta especialización, que se expresa en la idea de “saber
mucho de muy poco”, tiene una contrapartida: los sujetos se enfrentan con
notables dificultades para alcanzar una percepción globalizada de la
realidad. Tal circunstancia afecta muy seriamente a la actividad
comunicativa, pues los componentes de un área funcional suelen tener
problemas para entender, en toda su dimensión, la realidad de otras áreas
de trabajo, cuyos componentes, a su vez, no los comprenden a ellos. En
consecuencia, las brechas en la comunicación del personal de
departamentos distintos son un hecho cotidiano.
Todo ello puede desencadenar continuas discusiones entre los miembros
de estos departamentos, lógicamente dependiendo del perfil psicológico de
los mismos, ya que cada uno se cree en posesión de la verdad absoluta, y
como no entiende la realidad de los demás, intenta imponer sus criterios
por todos los medios. En suma, la solución de asuntos estrictamente
laborales se ve dificultada por la intromisión de aspectos relacionales. F.R.
Hunsicker[9] llega a una conclusión acertada y contundente: este estado de
cosas no hace más que favorecer la emergencia de “pequeños imperios” y
alentar la práctica de la comunicación vertical en detrimento de la
horizontal.
3) Ausencia de motivación
Salvo honrosas excepciones, los superiores jerárquicos no suelen

estimular la práctica de la comunicación horizontal. Como señalan D. Katz
y R.L. Khan,[10] los directivos creen que poseyendo el dominio informativo
se controla mejor la conducta de las bases y, por lo tanto, si aumenta la
comunicación horizontal, su poder puede verse mermado. Otra cuestión
totalmente distinta es la ausencia total de control sobre las redes
horizontales, pues si los cuadros medios de una organización tuvieran la
posibilidad de comunicarse en cualquier momento, sobre cualquier
temática y tomar decisiones a su libre albedrío, entonces las funciones de la
jerarquía podrían verse afectadas de forma negativa.
Esta afirmación resulta especialmente válida si la utilizamos para
examinar los circuitos informativos de aquellas organizaciones que
necesitan un control riguroso para alcanzar sus objetivos (organizaciones
militares y policiales, hospitales, etc.). En esta misma línea, H.H. Horan,[11]
entre otros especialistas, observa que cuando las organizaciones abusan de
la comunicación horizontal aparece un exceso de mensajes que fluye en
todas direcciones sin ningún tipo de filtro. La consecuencia es que el
sistema sufre una sobrecarga de mensajes que interfiere en la eficacia
organizativa.
3. Las redes informales
La comunicación que no sigue los circuitos “oficiales” de la

organización, sino que fluye de forma espontánea en el curso de las
interacciones cotidianas de su personal, recibe el nombre de informal. K.
Davis, autor al que ya hemos aludido, en su trabajo Management
communication and the grapevine (1953), denomina a este tipo de
comunicación grapevine.[12] La comunicación informal ha generado
abundante literatura. Una revisión bibliográfica del tema nos permite
exponer a continuación las siguientes características de esta comunicación:
1) Los grapevine se difunden con gran rapidez
Debido a que los grapevine no siguen los canales de difusión

estandarizados y poseen un poder de transmisión más personal, el mensaje

se mueve a la velocidad deseada por los comunicantes. Así, E. Walton[13]
sostiene, con razón, que esta modalidad informativa es la más veloz para
difundir mensajes entre miembros de una organización.
La alta velocidad a la que circulan los grapevine es incuestionable. En este
sentido, K. Davis explica que en una organización de envergadura
considerable, el 46% del grupo directivo tuvo conocimiento del nacimiento
del hijo de uno de los gerentes en menos de 13 horas.[14] Asimismo,
nuestro buen amigo G.M. Goldhaber[15] narra un episodio acontecido en el
ámbito universitario estadounidense: la noticia sobre la hipotética
jubilación de un profesor, emitida en un determinado estado del país, fue
conocida por más de veinte colegas originarios de puntos tan alejados
como Nueva York, Boston y San Francisco. Todo este “barullo” informativo
se produjo mientras asistían a una reunión celebrada en Montreal, ciudad
que, como saben nuestros lectores, se encuentra en Canadá. La distancia
entre el origen de la noticia y Montreal es de 4.300 kilómetros. En menos
de 36 horas, “se daba por sentado” que el docente al que aludía la
información que había recorrido todo el contexto académico
estadounidense “había sido retirado de su actividad profesional”.
Por nuestra parte, permítasenos narrar un simpático y entrañable
ejemplo, que vivimos personalmente, referido a la rapidez con que se
mueven los grapevine. Sucedió en un departamento universitario, el último
día lectivo antes de las vacaciones de Navidad, fecha que estudiantes y
profesores habían pactado como festiva. Esa mañana, aprovechando la
calma que reinaba en el edificio, se estaba celebrando una reunión a la que
asistían cuatro personas, una de ellas el jefe del departamento.
Aproximadamente a las once de la mañana un docente llamó a la secretaria
del departamento para felicitarle las Navidades. En el transcurso de la
conversación, aquélla le comunicó, en un tono claramente festivo y
chistoso, que hacia el mediodía los allí presentes celebrarían una pequeña
fiesta. A las dos de la tarde los asistentes estaban tomando un aperitivo
realmente opíparo. Siete profesores habían aportado abundantes y
deliciosos manjares para compartir de este modo el último día del trimestre
académico con las cuatro personas que inicialmente se encontraban en el
recinto. Lo curioso del caso es que cada uno de los siete profesores aportó
un producto distinto, dato claramente indicativo de cuán fulgurante fue la
rapidez informativa para coordinar una suculenta comida con sus

compañeros.
2) Los grapevine son exactos
La afirmación “los grapevine son exactos” está avalada por los trabajos de
E. Walton.[16] Este autor observó, en una investigación realizada para las
fuerzas navales de Estados Unidos, que un 78% de las personas
entrevistadas creía, por lo menos, en la mitad de la información recibida
vía grapevine. También E. Rudolph confirma las conclusiones de Walton y
explica que el 80% del contenido de los mensajes informales generados en
el seno de una compañía de servicios públicos era exacto. Finalmente, el ya
mencionado Davis cifra el índice de exactitud de los grapevine entre el 80%
y el 90%.
A pesar de que muchos expertos destacan las distorsiones comunicativas
que se producen en los grapevine, otros autores defienden el carácter
fidedigno de la comunicación informal. Sin embargo, los errores que se
producen en este tipo de comunicación tienen efectos graves y sus
inexactitudes, mucha trascendencia. En consecuencia, no es de extrañar
que las distorsiones de estos mensajes llamen más la atención que su
credibilidad, demostrada día a día.
Goldhaber concreta la cuestión al afirmar que la exactitud media de los
grapevine es bastante notable, pero cuando circulan a través de contextos
dominados por la ansiedad y la excitación o su contenido resulta de gran
importancia para los afectados, la información que difunden puede quedar
gravemente deformada.
Otro hecho lamentable, que desde nuestro punto de vista afecta a la
credibilidad de la comunicación informal en las organizaciones, es que en
ocasiones sus redes de difusión se utilizan para propagar rumores falsos, lo
que provoca una “intoxicación” informativa. Ello no es óbice para que
ciertos niveles jerárquicos utilicen esta perversión comunicativa con la
finalidad de obtener sus objetivos. Al margen de los criterios éticos, desde
los que se puede condenar el fomento de la desinformación, su utilización
también es condenable por razones técnicas, ya que en muchas ocasiones
los objetivos que persigue el emisor no se logran por la complejidad de la
transmisión comunicativa, pero además, los fallos detectados en su
ejecución tienen un efecto boomerang para el emisor, ya que cuestionan

seriamente su futura credibilidad. Ello no impide que los hipotéticos
receptores simulen una gran confianza sólo por razones prácticas, y que la
suspicacia y el escepticismo presidan la interpretación de cualquier mensaje
difundido por la fuente engañosa. Se ha generado una grave patología en
una o varias redes comunicativas de la organización.
Goldhaber informa de la importancia que muchas entidades otorgan a la
comunicación informal falsa.[17] Así, cita el hecho de que en ciertas
empresas existe la norma de que cuando un empleado recibe una
información sospechosa, debe informar de ella a una oficina especializada,
cuya función consiste en verificar si efectivamente se trata de un rumor y,
en caso afirmativo, seguir su pista para averiguar dónde o de quién partió y
cuándo lo hizo. Similares sistemas de control de rumores han dado óptimos
resultados en situaciones de inquietud civil acaecidas en Detroit,
Albuquerque o Boston.
3) Los grapevine contienen mucha información
Está comprobado que la comunicación informal es un hecho inherente

a la vida de cualquier organización. Por lo tanto, debemos aprovechar sus
ventajas y conocer sus limitaciones. Los grapevine ofrecen una red óptima
para difundir ciertos mensajes difíciles de transmitir a través de las redes
formales. Es un hecho cotidiano que en el momento de matricularse un
estudiante aconseje a otro: “Busca otro grupo de la asignatura porque en
éste los exámenes son muy difíciles”.
Otra ventaja de la comunicación informal viene determinada por el
enorme feedback que proporciona a los superiores en relación con los
sentimientos de sus subordinados. Asimismo, se ha descubierto su utilidad
como facilitadores de las relaciones humanas, debido a su especial
adecuación para la canalización de mensajes de contenido altamente
emocional. Tiene un sentido muy distinto expresar una crítica, por
ejemplo, a la hora del café, que en una situación oficial de jefe-
subordinado. Hay que tener en cuenta que si las limitaciones de las redes
formales impidieran la emisión de este tipo de mensajes, se fomentaría la
hostilidad entre los miembros de la organización.
Para finalizar, observemos que gracias a la comunicación informal se
aclaran algunas de las directrices emitidas por los superiores y no
comprendidas del todo por algunos elementos de la base. ¡En cuántas

reuniones una persona se dirige a su vecino en voz baja para preguntarle
qué significa exactamente lo que el superior jerárquico está comentando!
4) Los grapevine se arraciman
Este tipo de mensajes no sigue una cadena como la que vemos en la

figura 3.8. Por el contrario, adoptan la forma de la figura 3.9. Es decir,
como explica Davis,[18] un individuo transmitirá la información, por
ejemplo, a dos o tres receptores. De ellos, no todos pasarán la información
recibida, aunque los que lo hagan podrán comunicársela a una o más
personas. Por tanto, la información, a medida que envejece y se
incrementa el número de personas que la conocen, se ve sometida a una
muerte gradual, debido a que aumentan los que la reciben y no la repiten.
Aquellas personas que contribuyen activamente a la propagación del
mensaje serían los enlaces y quienes reciben información pero la transmiten
pobremente o no la transmiten reciben el nombre de aislados.[19]
Figura 3.8
Figura 3.9
4. La comunicación en los grupos
A semejanza de la organización en general, los grupos que la integran

establecen unos flujos de comunicación pautados, unas normas implícitas o
explícitas que definen las conexiones de los distintos individuos. Estas
estructuras comunicativas intragrupales fueron descritas por primera vez en
los trabajos de A. Bavelas y H.J. Leavitt.[20]
Se han llevado a cabo numerosos estudios para intentar averiguar cuál es
la red óptima para obtener mayor eficacia. J.F. Morales[21] ha realizado una
interesante aportación que divide las modalidades seriadas de un grupo en
dos categorías:
1) Red personal radial
Incluye el patrón de comunicación más centralizado. En ella, una

persona interactúa o se comunica con todas las demás, pero cada una de
éstas sólo se relaciona con aquélla. El modelo típico de dicha estructura
sería la cruz, estructura también denominada estrella, rueda o abanico
(figura 3.10).
Figura 3.10
2) Red personal entrelazante
En ella, todos los miembros o la mayoría de ellos se comunican con el

que ocupa la posición central y también entre sí. Esta categoría alude tanto
a las redes centralizadas, en las que alguien actúa como principal receptor
de los mensajes, como a las descentralizadas, en las que dos o más personas
se comunican entre sí sin que ninguna de ellas ocupe el centro
comunicativo.
Representamos gráficamente algunos ejemplos de las mencionadas
estructuras comunicativas. Siguiendo el criterio de su mayor o menor
centralismo, dichas estructuras son: la Y, la cadena, el círculo y todos-los-
canales (all channel). Si relacionamos la productividad del grupo y sus
estructuras comunicativas, observamos lo siguiente:
a) Las redes centralizadas (Figura 3.11: cruz, Y, cadena) suelen presentar

gran habilidad para ejecutar tareas sencillas. Sus actividades se
caracterizan por un menor número de errores cometidos, mensajes
emitidos y tiempo requerido para la tarea. La persona que ocupa la
posición central debe detentar un alto grado de competencia y
habilidades humanas, pues de ello depende la eficacia y la moral del
grupo.
Figura 3.11
b) Las redes descentralizadas (figura 3.12: círculo, todos-los-canales)

generan un mayor número de mensajes y errores y necesitan más
tiempo en el desarrollo de la tarea. Sus resultados, sin embargo, son
mejores en las actividades complejas, y sus miembros, al participar más
activamente en la tarea, mantienen la moral más alta.
Figura 3.12
Por otra parte, el análisis de las redes de comunicación grupal permite

observar lo siguiente:
No todas las personas desempeñan la misma función en la transmisión
informativa. Ni siquiera en las estructuras más descentralizadas la
comunicación será totalmente abierta, pues existen ciertas limitaciones
relacionadas, fundamentalmente, con el rol y estatus de cada miembro
del grupo.[22]
Las redes de comunicación constituyen un reflejo de la estructura
grupal, la cual condiciona la actividad comunicativa del grupo e
influye en las relaciones que éste pueda mantener con otras
agrupaciones.
Finalizamos nuestra exposición señalando que las relaciones humanas

juegan un papel decisivo en el funcionamiento de un grupo y en su eficacia
comunicativa. Y así, destacamos como uno de los problemas más graves
que afectan a estos subsistemas organizacionales el hecho de que ciertos
miembros asuman un rol egocéntrico, orientado a resolver sus problemas
individuales mediante actitudes de bloqueo, de evitación, dominantes o
agresivas.
Notas
[1] G. Allport y L. Postman (1947).
[2] G.M. Goldhaber (1979).
[3] R.L. Smith, G.M. Richetto y J.P. Zima (1972).
[4] P. Tompkins (1967).

[5] F.M. Dwyer (1967) y J.A. Anderson (1969).
[7] E. Planty; W. Machaver (1952); D. McGregor (1960); R.L. Smith; G.M. Richetto; J.P. Zima
(1972).
[8] K. Davis (1972).
[9] F.R. Hunsicker (1972).
[10] D. Katz y R.L. Khan (1966).
[11] H.H. Horan (1972).
[12] Esta palabra puede traducirse como ‘enredadera’ y en el argot organizacional, como
‘comunicaciones confusas’ o ‘clandestinas’. Parece ser que la expresión apareció en los días
de la guerra civil de Estados Unidos. Las líneas telegráficas de los servicios de inteligencia
colgaban entre los árboles, ofreciendo un aspecto muy similar a las enredaderas. Este
rudimentario sistema de comunicación hacía que la transmisión de mensajes no fuera muy
clara, por lo que cualquier rumor o información incierta se atribuía a la enredadera
(grapevine).
[13] E. Walton (1961).
[14] K. Davis (1953).
[16] E. Walton (1961).
[17] Goldhaber (1979).
[18] Davis (1953).
[19] Davis (1953).
[20] A. Bavelas (1950) y H.J. Leavitt (1951).
[21] J.F. Morales (1987).
[22] Munné (1974).


Comunicación Interna en La Empresa - (Capítulo III. La Comunicación Seriada) PDF

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Capítulo

La comunicación seriada implica una repetición de mensajes a través de

Figura 3.1. Forma de transmisión de la comunicación seriada

Por nuestra parte, atendiendo a los objetivos de este capítulo,

Por otra parte, dedicaremos un apartado a los sistemas de comunicación

Aunque la estructura comunicativa de los grupos sigue las pautas que

Figura 3.2. Redes formales y redes informales

1. Comunicación seriada. Algunos trabajos

La comunicación seriada es un fenómeno que ofrece notorias dificultades,

científica. G. Allport y L. Postman[1] ya abordaron en su momento el

En los procesos seriados se omiten detalles, aunque su número no

En un trabajo posterior, Pace y Boren, en colaboración con B. Peterson,

Para ilustrar las distorsiones que pueden surgir en las redes

2. Las redes formales

Cuando los mensajes recorren los caminos oficiales prescritos por la

Figura 3.3. Organigrama de una empresa

2.1.1. Concepto de comunicación descendente

En la actividad comunicativa estandarizada por la empresa

La naturaleza y el estilo de la autoridad imperante en la empresa.

Quizá por eso muchas organizaciones reclaman con insistencia una

2.1.2. Problemas que dificultan la comunicación

Los problemas que se presentan en la comunicación descendente son los

2) Falta de confianza personal

Nos referimos al problema que con mayor frecuencia afecta a la

G.M. Goldhaber[6] señala como una causa importante de ineficacia en la

comunicación descendente la inoportunidad del envío del mensaje. La

Confianza excesiva en la comunicación escrita y en las tecnologías

El propio Goldhaber nos proporciona un ejemplo flagrante de

2.2. Las redes formales: la comunicación ascendente

2.2.1. Concepto de comunicación ascendente

Se trata de la comunicación organizacional constituida por aquellos

la figura 3.5. Los temas y actividades que abarca la comunicación

2.2.2. Problemas que dificultan la comunicación

Los problemas que agrupamos en los dos amplios fenómenos siguientes

Expresión utilizada por K. Davis[8] para aludir a las dificultades, tanto de

conductas de los directivos encaminadas a fomentar una interacción

2) La filtración positiva de información

El mecanismo hace referencia al hecho de que ciertos subordinados

La cantidad y el tipo de selección de los mensajes serán directamente

2.3. Las redes formales: la comunicación horizontal

2.3.1. Concepto de comunicación horizontal

Al hablar de la comunicación horizontal, nos referimos al intercambio

primera formulación que insinúa la necesidad de una comunicación

Figura 3.7. Representación de la teoría clásica de la organización y del “cortocircuito” de Fayol

El estudio de las redes horizontales ha sido, desde siempre, uno de los

Los jefes de distintos departamentos pueden celebrar encuentros

Cuando mencionamos esta función, nos referimos al intercambio de

2.3.2. Problemas que dificultan la comunicación

La importancia de la comunicación horizontal no es óbice para que su

1) La rivalidad y desconfianza interpersonales

Hoy en día, la competitividad es un rasgo de la personalidad potenciado,

El carácter complejo de las organizaciones modernas obliga a dividirlas

Salvo honrosas excepciones, los superiores jerárquicos no suelen

3. Las redes informales

La comunicación que no sigue los circuitos “oficiales” de la

1) Los grapevine se difunden con gran rapidez

Debido a que los grapevine no siguen los canales de difusión

estandarizados y poseen un poder de transmisión más personal, el mensaje

rapidez informativa para coordinar una suculenta comida con sus