Estrategias de Generación de Valor

ESTRATEGIAS DE GENERACIÓN DE VALOR
La estrategia de generación de valor está basada en principios sólidos que guían

las principales decisiones de negocios:
 Búsqueda constante de satisfacer las necesidades del mercado, con los

mejores productos y servicios, y en las mejores condiciones para los clientes.
 Trabajar sobre tres pilares: gente, procesos y resultados.
o Capacitar y motivar a la gente a través de incentivos compatibles con
los objetivos del negocio.
o Revisión minuciosa de los procesos.
o Los resultados se revisan semanalmente: área por área, producto por
producto.
 Uso de tecnología de vanguardia que incremente la eficiencia y que brinde
información oportuna para la toma de decisiones.
 Convertir a cada empleado en un socio, en un verdadero empresario: que
aprenda a tomar riesgos de una manera responsable, con lo que se alinean
los intereses de los empleados con los de los accionistas.
 Búsqueda constante de la excelencia y de la cultura de la excelencia.
 Trabajo en equipo.
 Esquema de valores que guíen nuestras acciones.
 Conocimiento para trascender.
 Contribuir en la creación de una clase media sólida que de soporte a las
operaciones del grupo.
 Restituir a la sociedad la riqueza generada a través de proyectos sociales.
Estrategia empresarial: gestión del valor
La capacidad de gestionar el valor es un componente esencial para

desarrollar sólidas estrategias corporativas a medio plazo que permitan reforzar
tanto la solvencia como la rentabilidad de las distintas líneas de negocio.
La gestión del valor se puede desglosar en 3 fases:
1. La estimación ponderada inicial del valor de una empresa y de los

factores clave que aumentarían el mismo de forma continuada: crecimiento
de ventas, reducción de gastos y reestructuración financiera.
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2. La identificación de las oportunidades de creación de valor y los medios
necesarios para el éxito del proceso, implicando a menudo actuaciones tales
como apertura a nuevos mercados, reducciones de costes, inversiones en
tecnología (que aumenten la productividad del resto de activos),
desinversiones de negocios no nucleares (que permitan maximizar la
estructura financiera de la empresa), reorganización de funciones y recursos
dentro de la empresa, etc.
3. Inculcar una filosofía de creación de valor en la empresa. La gestión

eficiente del valor de una empresa es una creciente exigencia del mercado,
la mejor defensa contra procesos hostiles de adquisición y una estrategia que
mejora el valor de una compañía y de las personas que la componen de
forma continua y conjunta, cuantitativa y cualitativamente.
Método de valoración
Es muy importante identificar cuáles son los parámetros claves que más inciden
en su continua creación de valor, ya que, lógicamente, la importancia de cada
factor no será la misma para cada empresa ni para cada sector
El Descuento de Flujos de Caja (DFC) es el método de valoración más preciso y se
considera imprescindible en cualquier proceso de valoración.
Este método combina tanto variables internas y propias de cada empresa

(estructura económica y financiera y la rentabilidad de su actividad), como factores
externos del sector y de demanda de sus productos y servicios que se materializan
en un plan de negocio y unas previsiones de inversiones, financiación y resultados
en un horizonte temporal de entre 3 y 5 años.
Ejecución de la estrategia
El crecimiento y la rentabilidad sobre el capital invertido son los factores clave que
generan valor en una empresa.
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Para aumentar este valor, la empresa deberá planificar cómo conseguir uno o varios
de los siguientes objetivos:
1. Invertir capital adicional que proporcionen una rentabilidad superior a la

obtenida con el capital actual.
2. Aumentar la tasa de crecimiento de las ventas o reducir los costes de

explotación para que aumenten los beneficios y la rentabilidad del capital
actual.
3. Reducir el coste de capital actual sin minorar la rentabilidad de los activos.
Pregúntales a tus clientes
Para algunos clientes, una empresa con valor es aquella que ofrece descuentos y
precios bajos por sus productos; para otros, es la promesa de que u precio alto
significa calidad, estatus y exclusividad. Por eso, para elegir la estrategia de valor
para tu oferta, debes preguntarles a tus clientes que es lo que ellos consideran
valioso.
Innovación ante todo
Una empresa que se mantiene a la vanguardia, vale más que una compañía que
practica lo mismo desde hace años, por lo que poco a poco se va quedando
obsoleta. Innova no solo en tus productos o servicios, sino que también en tu forma
de comunicarte con tus clientes, de tratar con tus empleados, e incluso, de equipar
y adornar tu oficina.
El valor de marcas como Apple se ubica principalmente en este punto: sus
productos resaltan por presentar modificaciones constantes, por ser perfectibles y
por buscar satisfacer cada día más las necesidades de sus consumidores.
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Ofrece la mejor atención
Finalmente, lo que siempre busca cualquier consumidor es un buen servicio y

atención; que las marcas cumplan con sus expectativas y que el proceso sea lo mas
agradable, fácil y rápido posible. A pesar de que esta tendencia actual y que muchas
empresas han adoptado el modelo de CRM, donde el enfoque es hacia el cliente y
la relación con él, algunas de ellas no le cumple en el día a día. McDONALD´S tiene
como principal mandamiento para sus empleados el atender con una sonrisa,
mientras que en Starbucks te preguntan tu nombre o muchas marcas cuentan con
una mixtilínea para recibir quejas, sugerencias o comentarios.
Apoyate en el marketing
La mercadotecnia es tu mejor herramienta para transmitir y darles a conocer este

valor a los consumidores. En todos los artículos promocionales debes hacer énfasis
en aquel o aquellos elementos que te dan valor y te diferencian de los demás. Por
ejemplo, uno de los mejores slogans es el que maneja Coca-Cola: “Destapa la
felicidad” que hace referencia a que esta bebida literalmente te hace feliz, o el de la
marca cosmética LóREAL, “Porque yo lo valgo” es decir el producto es tan valioso
para que solo las mujeres que lo merecen pueden utilizarlo. El marketing sirva para
crear o resaltar el valor de tu negocio, aprovéchalo y usa tu creatividad para que tus
clientes no lo olviden y lo perciban como tal.
Encuentra lo que el mercado no hace
Una de las técnicas más comunes para conocer –y muchas veces imitar- a la
competencia es el Benchmarking. Sin embargo, para definir tu elemento
diferenciador debes ir de tienda en tienda, o de sitio en sitio, para descubrir que es
lo que ellos NO están haciendo; que necesidad o deseo hay en el mercado que no
se está satisfaciendo y que tú tienes la capacidad de satisfacer.
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La creación de ventajas sostenibles en el tiempo, más allá de su creación, es
un proceso complejo en el que el despliegue de recursos organizativos pone a
prueba la sustentabilidad mediante las capacidades de apropiación, (figura 1):
La creación de valor supone el desarrollo de un conjunto de capacidades

relacionadas con la creación y renovación de los caminos hacia la ventaja
competitiva, capacidades que se orientan al aprovechamiento de los beneficios que
se derivan del propio valor creado. Por otro lado, la apropiación de valor supone el
desarrollo de una serie de capacidades orientadas a extraer los beneficios derivados
de la creación de valor.
Para ello, el elemento de partida lo constituye la disponibilidad de los recursos
organizativos, criterio válido si se considera que de manera espontánea no se logra
la actuación del componente humano acorde a las expectativas de los clientes y los
cambios en el mercado. No obstante, en el proceso representado en la figura 1, no
se observa claramente, los términos en que dichos recursos organizativos se
reproducen, lo cual sugiere la necesidad de disponer de un modelo de gestión que
genere las condiciones para la reproducción de dichos recursos.
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“Ser el mejor no debe ser la competencia”, afirma Joan Magretta en este texto, “Lo
que es lo mejor para unos, no lo es para otros”. Entonces ¿Dónde está la clave? La
respuesta es sencilla: en la creación de estrategias efectivas para cuativar todos los
días a los clientes nuevos y a los que ya te compran ofrecer un valor extra que los
haga seguir apostando por los productos o servicios.
Eva Como Metodo De Valuacion
En esta ocasión vamos a describir uno de los Métodos de Valuación de Empresas

que son utilizados dentro de las empresas así como algunos de los beneficios que
se presentan al implementarlo dentro de una organización.
Actualmente una de las principales preocupaciones de las empresas es conocer

que tanta riqueza o beneficio se está generando con relación a la inversión realizada
por los accionistas o por los créditos solicitados a una entidad financiera.
Para medir los rendimientos de una organización; existen diferentes Métodos de

Valuación de Empresas, estos métodos son una herramienta que permite calcular
y evaluar las ganancias generadas por la empresa en un periodo determinado.
Uno de los métodos más utilizados en las organizaciones es el del Valor Económico
Agregado, mejor conocido como EVA(Economic Value Added, por sus siglas en
Inglés) este método consiste en calcular el rendimiento operativo después de
impuestos que genera la empresa, considerando factores macroeconómicos y
combinando las variables que contienen los estados financieros.
Este método EVA permite medir la creación de valor de las empresas; indicando si
se esta creando o destruyendo valor, o si al final del ejercicio la operación produjo
o consumió dinero; Debemos mencionar que el EVA no es un indicador o ratio, ya
que se mide en valores absolutos (valores monetarios).
Algunas de las ventajas de implantar el EVA dentro de una organización son:

• Permite ver si las inversiones realizadas están generando un rendimiento.
• Facilita detectar si las decisiones que están tomando los administradores acciones
generan valor.
• Presenta un reporte donde integra el desempeño operativo y financiero, que sirve
para tomar mejores decisiones.
Las ventajas que presenta el EVA son de suma importancia, ya que el actual entorno
en el que se desenvuelven las empresas es muy competitivo, si la alta dirección
utiliza el valor económico agregado, puede implementar medidas para mejorar el
rendimiento de la organización.
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En cuanto a sus desventajas podemos mencionar:
• El EVA no es comparable entre empresas de diferente tamaño, ya que pueden
existir factores de mercado que no apliquen igual a las organizaciones.
• Es un cálculo que depende de algunos estados financieros, por lo que el contenido
de los mismos puede ser sujeto de manipulación.
Como puede apreciarse el EVA es una herramienta que da una transparencia a la

administración del negocio permitiendo ver más allá del monto de ventas, ya que
también interpreta el comportamiento de la cartera, la acumulación de inventario y
la eficiencia de la distribución, así como la motivación del personal que labora.
El EVA permite medir la generación de riqueza en cada unidad de la organización

por lo que presenta, de una manera clara, si el monto que invirtieron los accionistas
está generando rendimientos, así mismo los accionistas podrían considerar mejores
inversiones, en caso que no muestre los resultados esperados se podría poner en
marcha un plan de trabajo donde se reflejen mejores resultados.
Además del EVA, existen más métodos para medir la generación de valor. Los más
conocidos son Generación Económica Operativa (GEO). Desde el punto de vista
financiero el Rendimiento sobre la Inversión Operativa Neta (RION); el Rendimiento
Sobre la Inversión (ROI) ó Earning Before Interests Taxes Depreciations and
Amortization (EBITDA por sus siglas en Inglés) o utilidad antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones.
En conclusión el proceso de creación de valor económico debe enfocarse en toda
la organización, y se recomienda sea presentado para cada una de las unidades del
negocio, esto con la intención de precisar en donde se genera valor y en dónde se
requiere implementar una estrategia para alinear los recursos y potenciales que
servirá para reflejar un mayor valor económico agregado.
El valor de mercado agregado

Según Stewart (p. 153), el EVA se ata directamente al valor intrínseco de
mercado de una compañía. Cuando el EVA es proyectado y descontado a su valor
presente, permite ver el valor de mercado que la administración ha agregado
o sustraído del capital que ha empleado.
MVA = valor de mercado - capital

MVA = valor presente de todos los EVAs futuros
El MVA es la diferencia absoluta en pesos (dinero) entre el valor de mercado de una

empresa y su capital. A diferencia de la tasa de retorno, la cual refleja el resultado
de un período, el MVA es una medida acumulativa del desempeño corporativo
la cual refleja qué tan exitosamente la empresa ha invertido el capital en el
pasado y qué tan bien lo hará en el futuro. Maximizar el MVA debería ser el
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objetivo primario para las compañías que estén interesadas en el bienestar de sus
accionistas.
El índice del Valor de Mercado Agregado

El MVA se puede expresar de una manera relativa y en este caso se obtiene el
IMVA, Indice del Valor de Mercado Agregado, el cual se debe adicionar a las ya
conocidas razones financieras básicas. (García, p. 23)
La fórmula de este ratio es:

IMVA = Valor de mercado / Valor contable
El EVA, nuevo método de valuación

Aunque este método da el mismo resultado, para una proyección dada, que el flujo
de caja neto, el método EVA tiene la ventaja de mostrar qué tanto valor está
siendo agregado al manejo y asignación del capital empleado en cada año de
la proyección. (Stewart, p. 307).
Cuando el EVA es proyectado y descontado a su valor presente, muestra el valor

de mercado que la administración ha agregado o sustraído del capital que ha
empleado:
Valor de la Firma = capital + valor presente de todos los EVAs futuros
El método EVA es equivalente al flujo de caja neto, pero con la ventaja de clarificar
que la calidad y no el nivel corriente del flujo de caja neto, es lo que realmente
importa (Stewart, p. 320)
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Resumidamente, se puede decir que existen una serie de estrategias para
incrementar el EVA de una compañía (o de una parte de ella):
 Mejorar la eficiencia de los activos actuales, es decir, aumentar el rendimiento de
los activos sin invertir más. Esto pasa por aumentar el margen de ventas (subir
precios, reducir costes o ambas cosas a la vez) o aumentar la rotación de los
activos.
 Reducir la carga fiscal mediante una correcta planificación, con lo que aumentará
el BAIDI.
 Incrementar las inversiones en aquellos activos que rindan por encima del coste
del pasivo.
 Reducir el coste medio del pasivo, para que sea menor la reducción que se le
hace al BAIDI en forma de coste financiero. Evidentemente, esta decisión o
estrategia dependerá en gran medida del comportamiento de los tipos de interés
en el mercado y de la capacidad de negociación de la sociedad con las entidades
financieras. Por ello, muchas veces esta estrategia está fuera de la capacidad de
decisión de los responsables de la gestión.
Por último, para el cálculo del EVA hay que centrarse en el BAIDI o NOPLAT (que
no son exactamente lo mismo, pero por simplicidad asumimos que lo son), que es
una de las variables que inciden en el EVA generado por una empresa. A la vista
de lo comentado, es evidente que el incremento del BAIDI es una de las formas de
aumentar el valor que una empresa crea para sus accionistas.
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CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y GENERACION DE VALOR
Crecimiento empresarial
Ser competitivos no es otra cosa que ofrecer nuestros productos o servicios
en las mejores condiciones de calidad y precio, pero siempre, como empresa
que somos, ordenando los medios humanos y económicos que ponemos a
disposición de la misma, con el claro objetivo de su rentabilidad y la obtención
del beneficio.
Al hablar de crecimiento empresarial la definición mas precisa sería la que lo

considera como el proceso de mejora de una compañía que la impulsa a
alcanzar determinadas cuotas de éxito.
El crecimiento interno u orgánico

El crecimiento del negocio puede lograrse de dos formas distintas: bien aumentando
los ingresos percibidos por la organización gracias al aumento del volumen de venta
de su productos o un incremento de los ingresos percibidos por sus servicios; bien
mediante el incremento de la rentabilidad de las operaciones, que es el que se
consigue al reducir de forma efectiva los costes.
Hay dos tipos de crecimiento empresarial, definición que puede

extraerse del modo a través del que este impulso es obtenido, así
puede diferenciarse entre.
 Mediante el aumento de financiación por parte de los accionistas, que

optan por contribuir con mas capital.
 Por reinversión de beneficios en el negocio
La principal desventaja de este enfoque es la inversión en tiempo que

requiere, un plazo que deja vía libre a los principales competidores
para ampliar y obtener ventajas competitivas. Sin embargo, al margen
de este inconveniente, esta modalidad de crecimiento de negocio
cuenta con importantes beneficios. El mas significativo es el hecho de
que permite a la empresa ser capaz de mantener una situación
económica saludable. Debido a que no está acumulado deudas
externas, que suelen llevar implícito el pago de intereses, este tipo de
empresas se hallan en mejores condiciones para mantener un
crecimiento solvente. Además, el control de la empresa no excede sus
fronteras.
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Crecimiento externo o estratégico:
Es el que implica fusiones y adquisiciones. El crecimiento empresarial, por definición
cuando es externo puede llevarse a cabo de distintas formas, aunque las mas
habituales son:
 Mediante la búsqueda de financiación externa
 A través de fusiones y adquisiciones
Ambos enfoques tienden a confiar en traer la financiación externa en

el negocio con el fin de hacer realidad la expansión, una estrategia que
puede llevar a una posición de apalancamiento, sobre todo si tiene en
cuenta que uno de sus principales aspectos negativos es que el control
de la compañía puede quedar en manos de accionistas ajenos a la
organización. Cuando se produce como resultado de una fusión,
implica que la empresa se ha unido a otra. En estas circunstancias,
normalmente una empresa emitirá acciones a cambio de acciones de
otra sociedad. Ambas entidades ostentan posiciones mas equilibradas
que cuando se formaliza una adquisición. En estos casos se produce
una toma de control, al adquirir una empresa participaciones de control
en otra, lo que implica que ha comprado, al menos, el 50% de las
acciones de la otra empresa. Estas modalidades de crecimiento
empresarial externo permite la expansión rápida de un negocio pero
conllevan una serie de problemas, entre los que destacan:
o La diferencia cultural entre las dos empresas que se unen
o La posible aparición de desacuerdos entre los gerentes que

están acostumbrados a trabajar con diferentes prácticas y
sistemas
o El aumento de complejidad en la gestión de recursos humanos

que se produce como resultado del cambio en los negocios.
Una organización que puede adaptarse a cambios internos y externos innovando

sin dejar de lado su estrategia de crecimiento a largo plazo.
Distintas formas en que puede crecer una empresa:
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Crecimiento externo
Logrado mediante la adquisición de otras empresas.
Crecimiento Interno:
Alcanzado por la realización de nuevas inversiones por la propia compañía.
Crecimiento cero:
También llamado control de desarrollo a un tamaño adecuado por su
supervivencia y eliminación de riesgos.
Factores de crecimiento empresarial

El objetivo del crecimiento empresarial es aplicar cualquier tipo de empresa y
de tamaño que sea un plan de crecimiento identificando los factores claves de
cada empresa para su potencial crecimiento. Una vez hayas encontrado los
factores claves para tu crecimiento debes marcar una hoja de ruta con las
pautas a seguir para que al final se materialice este plan estructurado de
crecimiento.
Algunos de los elementos clave que van acelerar el crecimiento de tu empresa

son la innovación, la internalización, la comercialización, las habilidades
directivas, la financiación, el desarrollo de nuevos productos y servicios, la
estrategia empresarial y la escalabilidad del modelo de negocio. A partir de
estos elementos y de analizar tu tipo de negocio serás capaz de mejorar y
hacer crecer tu empresa. Para ello te gas de centrar y analizar cada uno de
ellos utilizarlos y optimizarlos de la mejor manera dependiendo de las
características de tu modelo de negocio.
Objetivos de crecimiento empresarial

Los objetivos para llevar a cabo un crecimiento sostenible, eficaz y efectivo
son proporcionar herramientas y la información necesaria para poder llevar a
cabo una reflexión estratégica e identificar los factores clave y de éxito para el
crecimiento empresarial. También es necesario estructurar una hoja de ruta
para el comentado crecimiento empresarial, haciéndole un constante
crecimiento y comprobación tanto de la metodología como del resultado.
Por ultimo será también necesario poner a disposición del responsable de

realizar este proceso toda la información, los elementos y medios necesarios
para poder desarrollar el proyecto de desarrollo de crecimiento y que se pueda
materializar en un éxito demostrable.
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Hemos detectado si son aplicables cada uno de los conceptos clave a
nuestro modelo de negocio.
Innovación:
Es importante intentar hacer cambios sustanciales que generen valor
añadido y que repercutan positivamente en los resultados económicos.
Internacionalización:
Hemos de tener acceso e incluso consolidarnos en los mercados
internacionales como principal arma d estrategia de crecimiento
empresarial.
Comercialización:
Hemos de replantearnos la estrategia comercial que tenemos, buscar
otra forma de comercialización y desarrollar las habilidades necesarias
para el cometido.
Equipo directivo:
Se ha de desarrollar, fomentar, motivar, y formar a los componentes
directivos para que busquen y desarrollen nuevos modelos de gestión
que nos sirvan para nuestro cometido.
Financiación:
Escoger o negociar una buena financiación te va a ayudar por una parte
a disminuir costes y también te va ayudar a poder destinar mas dinero a
invertir en el crecimiento empresarial.
El desarrollo de nuevos productos y servicios:

Es uno de los caballos de batalla del crecimiento de una empresa, ya que
si consigues desarrollar nuevos productos y/o servicios tendrás un
mercado mas amplio y mas ventas y por consiguiente mas.
Estrategia empresarial:
Otro de los puntos clave para que el crecimiento de una empresa sea
efectivo y real es la elección de la estrategia empresarial que se escoge,
ya que en función de si se decide tomar mas o menos riegos, exportar
mas o menos, asumir mas riesgos financieros, como enfocar la estrategia
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de marketing, invertir en innovación, formación y en personal. Ya que si
la estrategia de empresa no va en consonancia con el resto de elementos
descritos anteriormente difícilmente podremos acelerar y crecer como
esperamos.
La escalabilidad del modelo de negocio:

Es una de las claves principales para poder convertir un negocio
tradicional en una empresa capaz de poder multiplicar sus beneficios con
el mínimo coste posible.
Cinco claves de crecimiento empresarial
Ventas:
Son el motor de empresa. E allí cuando aparece la segunda fuente de
prosperar.
El marketing (o mercadeo):
Cuando las ventas se estancan, las empresas empiezan a considerar
el mercadeo.
La marca:
Casi paralelamente al desarrollo de mercadeo en la compañía, el
empresario siente la necesidad de ver mas competitiva su marca, por eso
modifica el diseño o la imagen grafica.
La Innovación:
La mayoría de empresarios cree que la innovación es un asunto de
tamaño pero por lo general con la tecnología y grandes presupuestos de
investigación se produce una mezcla de mercadeo de los productos o
servicios
La gente:
Ninguna de las anteriores fuentes de crecimiento se maneja por si solas,

sino que requieren de personas, por ello el recurso humano necesita
potenciarse desde la administración hasta el departamento de recursos
humanos.
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Generación de valor
Una empresa, como sociedad de capital, es una maquinaria cuyo objeto es
la generación de valor: la inversión de recursos económicos, aportados por
la propiedad de la sociedad, permite generar nueva riqueza (valor), en el caso
más general, gracias al trabajo de los empleados. La razón primera para la
inversión de recursos es la generación adicional de riqueza que se espera
conseguir. En estas condiciones, parece claro que el objetivo de cualquier
directivo de una empresa debe ser la generación de valor para el accionista.
La forma más fácil de medir la generación de valor es, desde luego, en

términos económicos. El capital, abstracción de este valor, es la medida del
éxito en la gestión empresarial y los beneficios económicos la mejor
representación.
Para algunos, sin embargo, de esta forma se están ignorando otras formas
de crear valor que no necesariamente generan un beneficio económico. En
términos de sostenibilidad, el valor debería incluir, al menos, una competente
medioambiental y una componente social; hay quien incluye, también, como
valor para el accionista, aspectos intangibles como su propia
autorrealización. En el intento de gestionar estos intangibles se encuentra
la base de la responsabilidad social corporativa tan de moda últimamente en
las empresas.
Independientemente de la naturaleza de algunos de estos intangibles, el

creciente interés por el desarrollo sostenible y la responsabilidad social
corporativa pone de manifiesto un posible problema en la aplicación pura y
simple del paradigma de la generación de valor para el accionista, medido
exclusivamente en términos de los beneficios y dividendos que se generan y
reparten: se trata de a disyuntiva entre el bien propio y el bien común. Y es
que, en ocasiones (o con bastante frecuencia), maximizar los beneficios
individuales supone una estrategia en la que, finalmente, todos pierden.
Estrategia empresarial: generación de valor

La capacidad de gestionar el valor es un componente esencial para
desarrollar solidas estrategias corporativas medio plazo que permitan
reforzar tanto la solvencia como la rentabilidad de las distintas líneas
de negocio.
La gestión del valor puede desglosar en 3 fases:
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 La estimación ponderada inicial del valor de una empresa y de
los factores clave que aumentarían el mismo de forma
continuada: crecimiento de ventas, reducción de gastos,
restructuración financiera, etc.
 La identificación de las oportunidades de creación de valor y los

medios necesarios para el éxito del proceso, implicando a
menudo actuaciones tales como apertura a nuevos mercados,
reducciones de costes, inversiones en tecnología (que
aumenten la productividad del resto de activos), desinversiones
de negocios no nucleares (que permitan maximizar la
estructura financiera de la empresa), reorganización de
funciones y recursos dentro de la empresa, etc.
 Inculcar una filosofía de creación de valor en la empresa. La

gestión eficiente del valor de una empresa es una creciente
exigencia el mercado la mejor defensa contra procesos hostiles
de adquisición y una estrategia que mejora el valor de una
compañía y de las personas que la componen de forma
continua y conjunta, cuantitativa y cualitativamente.
Método de valoración
Es muy importante identificar cuales son los parámetros claves que
mas inciden en su continua creación de valor, ya que, lógicamente, la
importancia de cada factor no será la misma para cada empresa ni
para cada sector. El descuento de Flujos de Caja es el método de
valoración mas preciso y se considera imprescindible en cualquier
proceso de valoración.
Este método combina tanto variables internas y propias de cada

empresa (estructura económica y financiera y la rentabilidad de su
actividad), como factores externos del sector y de demanda de sus
productos y servicios que se materializan en un plan de negocios y
unas previsiones de inversiones, financieras y resultados en un
horizonte temporal de entre 3 y 5 años.
El valor de dicha empresa se obtiene mediante la estimación de la

tesorería que es capaz de generar en el desarrollo de su actividad
según una estrategia coherente y planificada y se descuentan
financieramente para estimar su valor en el momento actual.
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Ejecución de la estrategia:
El crecimiento y la rentabilidad sobre el capital invertido son los
factores clave que generan valor en una empresa.
Para aumentar este valor, la empresa deberá planificar como

conseguir uno o varios objetivos siguientes:
 Invertir capital adicional que proporcione una rentabilidad

superior a la obtenida con el capital actual
 Aumentar la tasa de crecimiento de las ventas o reducir los

costes de explotación para que aumenten los beneficios y la
rentabilidad de capital actual
 Reducir los costes de capital actual sin minorar la rentabilidad

de los activos
Principales decisiones de negocios
 Búsqueda constante de satisfacer las necesidades del

mercado, con los mejores productos y servicios, y en las
mejores condiciones para los clientes.
 Trabajar sobre tres pilares: gente, proceso y resultados.
 Uso de la tecnología de vanguardia que incremente la eficiencia

y que brinde información oportuna para la toma de decisiones.
 Convertir a cada empleado en un socio, en un verdadero

empresario: que aprenda a tomar riesgos de una manera
responsable, con lo que se alinean los intereses de los
empleados con los de los accionistas.
 Búsqueda constante de la excelencia y de la cultura de la

excelencia.
 Trabajo en equipo.
 Esquema de valores que guíen nuestras acciones.
 Conocimientos para transcender.

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 Contribuir en la creación de una clase media solida que de
soporte a las operaciones del grupo.
 Restituir a la sociedad la riqueza a través de proyectos sociales.
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ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR EL EVA
Cinco estrategias para incrementar el EVA
Mejorar la eficiencia de los activos actuales.
Se trata de aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. Para ello,
hay que aumentar el margen con el que se vende (a través de un aumento
en el precio de venta, o de una reducción de costos, o con ambas medidas
simultáneamente); o bien se debe aumentar la rotación de los activos (activos
fijos y activos circulantes) para generar mas ingresos sin necesidad de
aumentar las inversiones:
Una forma d conseguir aumentar el rendimiento es invertir en aquellas

divisiones que generan valor y desinvertir en aquellas que destruyen valor
que generan poco valor.
Formula:
Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y después de
impuestos (UAIDI
-valor contable del activo*costo promedio de capital
Reducir la carga fiscal
Mediante una planificación fiscal y tomando decisiones que maximicen las

desgravaciones y deducciones fiscales. Con ello se incrementara el UIADI:
Formula:
Utilidades de las actividades ordinarias antes de intereses y después de
impuestos (UIADI)
Aumentar las inversiones en activos
Que rindan por encima del costo del pasivo. Des esta forma, el incremento
de la utilidad superara el aumento del costo de su financiación, con lo que el
EVA será mayor:
Formula:
impuestos (UIADI)
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Reducir los activos
Manteniendo el UAIDI, para que se pueda disminuir la financiación total. Así,

al reducir el pasivo será menor el costo del mismo, que es lo que se reduce
de la utilidad. Por lo tanto aunque la utilidad (UAIDI) siga siendo la misma, el
EVA aumentara sin reducirse el costo financiero así como los activos:
Formula:
impuestos (UIADI)
Medidas como reducir el plazo de las existencias, alquilar equipos

productivos en lugar de comprarlos, reducir el plazo de cobro a clientes o
reducir los saldos de tesorería.
Reducir el costo promedio de capital
Para que sea menor la deducción que se hace al UAIDI por concepto de
costo financiero:
Formula:
impuestos (UIADI)
Esta estrategia depende de la evolución de los tipos de intereses en el

mercado, pero también de la capacidad de negociación de la empresa ante
las entidades de crédito y de riesgo financiero que represente para sus
financiadores.
Resultados de aplicar el EVA
Si el EVA (+) Creación de valor en el periodo referido
Rentabilidad (costo de capital)
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Si el EVA (-) Destrucción de valor en el periodo referido
Rentabilidad (costo de capital)
Aplicación de estrategias:
a) Revisar y mejorar el margen bruto
b) Aumentar la rotación de los activos
c) Mejorar la eficiencia de los procesos empleados
d) Planificar una política fiscal que redúzcala carga impositiva
e) Reducir costes de producción
f) Renegociar la deuda bancaria
g) Utilizar la financiación espontanea
h) Vender activos ociosos
i) Subcontratar en lugar de invertir en activos
Es importante añadir que la reducción de activos sería la última opción, ya que

podría poner en peligro la continuidad del proyecto o empresa.
Estrategias significativas:
a) Reducir tiempos muertos y costos de consumo de materia prima
b) Mejorar la satisfacción del cliente
c) Conocer su mercado y sus tendencias
d) Mantenimiento que utiliza la empresa
e) Identificar problemas de cobranza
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f) Eliminar errores de precios y pedidos
g) Favorecer a los clientes con convenios de financiamiento
h) Reducir sus inventarios, mejorar la coordinación de los proveedores
i) Vender activos ociosos, obsoletos y redistribuir los recursos
j) Reconstruir en lugar de remplazar
Cualquier empresa, especialmente si tiene ánimo de lucro, trata de lograr diversos

objetivos de tipo económico entre los que destaca:
 Elevar el valor de la empresa
 Trabajar con el mínimo de riesgo
 Disponer de un nivel adecuado de liquidez
De esto surge la convergencia de dos dimensiones
 La maximización del valor agregado
 Nivel de riesgo asumido
El EVA es el único sistema de administración financiera que provee un idioma

común para los empleados por todas las funciones operativas y de staff y permite
que todas las decisiones administrativas sean modeladas, monitoreadas,
comunicadas y compensadas de manera única y consistente, siempre en los
términos de valor agregado a la inversión del accionista.
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DETERMINACION CONCEPTUAL DEL MODELO ABC – VEA (EVA)
¿Qué sucedió con estos ejemplos cotidianos?
El Sistema Integrado ABC–EVA
Este sistema podríamos decir que es una metodología mixta, pues combina ambos
conceptos de ABC y EVA para determinar la rentabilidad de las líneas de productos
en compañías que manejan varios artículos. 10 Toma en cuenta la metodología del
EVA al cargar los costos de capital a los productos según el consumo que hagan
del mismo y dicho cargo lo hace considerando dos posibles formas: 1. Mediante el
sistema tradicional ABC de buscar inductores lógicos para cada partida que
consume capital. 2. Por medio de la Matriz de Dependencias de Actividades –
Partidas que consumen Capital (Activity–Capital Dependence Matrix), técnica
sugerida por los autores Roztocki y Needy de la Universidad de Pittsburg (1999 (b)).
Con esto es posible determinar aquellos productos que están generando valor
económico para la empresa y los que no lo están haciendo, o incluso, lo están
disminuyendo. Por su parte estos mismos autores señalan que algunas de las
estrategias para algún producto no redituable o que no genere valor, son las
siguientes: incrementar su precio de venta, disminuir su demanda de capital, reducir
costos operativos del producto, o descontinuar dicho producto. Además estos
mismos autores indican que han implantado este sistema en el sector de
manufactura en 1998 y en el de servicios en el 2001, en donde sugieren incrementar
los honorarios por servicios a clientes no redituables, hacer mejor uso del capital,
reducir gastos generales y agilitar la cobranza y los saldos de cuentas que emplean
capital, lo que lleva a mejoras en el desempeño. También Roztocki (2001 (c)) ha
empleado esta misma herramienta para el caso de administración de proyectos,
llegando a la conclusión que para proyectos con mano de obra intensiva, altos
costos de materiales y bajos gastos generales, es bueno el sistema tradicional de
costeo, sugiriendo el uso de la técnica ABC – EVA para aquellas situaciones que
impliquen altos gastos generales y alta demanda de capital, o bien si hay alta
fluctuación en el uso de capital. 11 Roztocki y Needy (2000) también han aplicado
este sistema para casos de pequeñas empresas de manufactura en las cuales hay
variaciones de volúmenes de producción, llegando a la conclusión de que a mayores
cambios de volumen, la ayuda que proporciona el sistema integrado ABC–EVA es
mayor.
El modelo del eva

Toda empresa tiene diferentes objetivos de carácter económico - financiero. A
continuación se enuncian los más importantes:
Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los

propietarios.
Este objetivo incluye las siguientes metas:
P á g i n a 23 | 50
Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas.
Lograr el mínimo costo de capital.
Trabajar con el mínimo riesgo.

Para conseguirlo, se deben lograr las siguientes metas:
Proporción equilibrada entre el endeudamiento y la inversión de los propietarios.

Proporción equilibrada entre obligaciones financieras de corto plazo y las de largo
plazo.
Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crédito y de los

valores bursátiles.
Disponer de niveles óptimos de liquidez.

Para ello se tienen las siguientes metas:
Financiamiento adecuado de los activos corrientes.
Equilibrio entre el recaudo y los pagos.
Propuesta de un modelo conceptual
En el diseño de la propuesta del modelo conceptual se consultaron algunos estudios

que investigan, mediante la aplicación de un modelo, el efecto económico de la
innovación. Dentro de ellos cabe destacar los que de una manera más directa
sirvieron de fuente de inspiración para el diseñado en este estudio:
- Sorescu & Spanjol (2008)
Formulan un modelo para examinar el efecto del incremento y progreso de la

innovación sobre el valor de la firma y el riesgo, presentando como principales
ecuaciones las determinantes de la Q de Tobin, de los rendimientos anormales y
del riesgo.
- Coad & Rao (2007)
Plantean un modelo de panel auto regresivo para observar la evolución del

crecimiento de las ventas, el empleo las ganancias con relación al crecimiento de
los gastos de investigación y desarrollo.
- House, Parks & Lindstrom (1994)
Diseñan un modelo que permita relacionar la rentabilidad y los gastos de

investigación y desarrollo con simulaciones entre dos empresas y dos industrias.
P á g i n a 24 | 50
- Morbey & Reither (1990)
Con un modelo de correlación evalúan si hay relación directa entre el gasto de

investigación y desarrollo y la rentabilidad.
- Grabowski & Mueller (1978) mediante un análisis de corte transversal, plantean un

modelo para examinar la relación entre el rendimiento (como variable
independiente) y la inversión en I+D, la concentración del mercado, el tamaño de la
firma y el crecimiento de la industria (como variables dependientes).
Objetivo y alcance
Se busca presentar un modelo conceptual que permita medir y gestionar los efectos
de la innovación sobre el valor de la empresa, haciendo un seguimiento a los
principales inductores de valor bajo un enfoque sistémico de la gerencia basada en
el valor. El modelo parte de dos ejes: la intensidad de la innovación y los efectos.
En el primero se muestra la cantidad de inversión en cada uno los tipos de
innovación (sea gasto, costo o capitalización en activo) y en el origen de los fondos,
que genera un costo de capital. En el segundo el efecto sobre los inductores que
explican la cadena de valor económico de la empresa. Los efectos permitirán
evaluar la toma de decisiones de nuevas innovaciones (Ilustración 3).
Ilustración 3. Mapa conceptual del efecto de la innovación sobre el valor de

empresa
P á g i n a 25 | 50
El modelo presenta como variables de input la información de la intensidad por cada
una de las actividades de innovación y los costos por las fuentes de uso utilizadas;
que va a generar dos variables output: la primera muestra los efectos económicos
a través de indicadores de gestión de valor, y la segunda, los efectos de la
intensidad de cada actividad de innovación sobre el EVA, como se observa en
la Ilustración 4.
Ilustración 4. Variables de entrada y salida del modelo5
Dentro de la cadena de valor es importante definir, clasificar y medir los inductores

de valor. Los inductores de valor son aquellos agentes impulsores de valor de la
empresa, que de acuerdo a su naturaleza pueden clasificarse en:
• Micro-inductores, muchos de los cuales pueden ser originados de

innovaciones.
• Inductores estratégicos
Como las competencias esenciales que tienen como fuente las innovaciones, y que
potencialmente son ventajas competitivas. También los proyectos de innovación
que ofrezcan rendimientos de capital superiores a la tasa mínima de rendimiento,
son impulsores estratégicos de valor.
P á g i n a 26 | 50
• Inductores operativos y financieros
Que se apoyan de los inductores estratégicos y muestran la eficiencia (rotación de

activos) y la eficacia (margen de utilidad) de toda la cadena de valor. El
apalancamiento es un inductor financiero que revela la competencia financiera de
la empresa, para que sus accionistas se beneficien de un apalancamiento financiero
positivo.
• Macro-inductores
Que recopilan el efecto de los propulsores de valor micros, estratégicos, operativos

y financieros. En un primer nivel, el rendimiento sobre activos (efectividad), refleja
la combinación de la eficiencia y eficacia, y el costo de capital es el resultado de una
estructura de capital óptima. En segundo nivel el EVA, que muestra el valor
económico creado en un período, que en condiciones óptimas debería ser
promovido por un AÑO bajo, una UODI alta y un Ko bajo. En un tercer nivel el VMA
que muestra el valor actual de EVAs proyectados en el futuro, conforme al tiempo
estimado del ciclo de vida la innovación; y el último nivel el valor de la empresa que
surge del VMA más la inversión inicial (Ilustración 2).
Ilustración 2. Inductores de valor
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Operatividad del modelo
Cuando la empresa está evaluando la posibilidad de realizar inversiones en

innovación, se capturará la información requerida para determinar el ROAt y
el Kot de los períodos t proyectado como ciclo de vida de la innovación; con estos
resultados se determinará:
El valor económico agregado = EVAt = ROAt -AÑOt Kot
Posteriormente el valor de mercado agregado, como el valor presente de los

EVAt proyectados de t = 1 hasta t = n de la forma en que esta expresada la ecuación
(5).
El valor de empresa, como: VM = AÑOt1 + VMA , o más detallada, como:
Estos primeros resultados permitirán realizar comparaciones con los indicadores del
sector, con las metas propuestas en el plan estratégico de la empresa y con el
registro histórico de indicadores.
Posteriormente, se hará un análisis del efecto que tiene la inversión de cada una de
las actividades innovadoras sobre el ROAt y Kot con el análisis de los resultados de
los dos modelos de regresión múltiple.
Con la evaluación de los efectos económicos y de la intensidad de las actividades

de innovación sobre el EVA, el VMA y VM, los directivos podrán saber si las
propuestas innovadoras satisfacen el propósito financiero de la empresa.
¿Qué sucedió con estos ejemplos cotidianos?

La buena administración en la toma de decisiones para crear el valor y las
desacertadas decisiones crearon destrucción del valor. De ahí la enorme
importancia de analizar la creación o destrucción de valor en el negocio, para
corregir a tiempo los errores y fomentar las decisiones acertadas en este mundo
donde:
Vemos los procesos de distribución y los costes se han modificado sustancialmente
en una amplia gama de sectores. La desintermediación afecta a la cadena de valor
del sector de que se trate, modifica las barreras de entrada, el motor de los
beneficios y permite el acceso rápido de nuevos competidores no tradicionales y
con espíritu creativo. Esta convergencia de tecnologías y sector supone la ruptura
de fronteras anteriormente muy claramente destinadas,.
P á g i n a 28 | 50
El EVA ha cobrado gran importancia al punto de que actualmente alrededor del 29%
de las empresas en los Estados Unidos de América lo están utilizando para sacar a
flote y crear valor en sus empresas.
P á g i n a 29 | 50
MEDIDAS ALTERNATIVAS DE GENERACION DE VALOR
El entendimiento de la creación de valor tanto para el mundo académico como
profesional pasa por darle una medición a este concepto, que permita superar las
limitaciones de la clásica medida de la ganancia contable en cuanto al cumplimiento
del objetivo empresarial. Para ello, haciendo un repaso a este concepto, podemos
encontrar que hay una serie de medidas que tratan de aproximarnos a la
cuantificación de la creación de valor, los cuales pueden estar clasificados en
aquellos que son producto de la información contable y aquellos que combinan
valores contables con valores de mercado. Estos indicadores son los que han
tratado de medir la creación de valor y cada uno de ellos nos ofrece una dimensión
y análisis que permite pasar del concepto a la medición del objetivo más importante
para la economía de una empresa.
Medidas Basadas en Datos Contables

Indudablemente que la contabilidad proporciona información, a través de los
estados financieros, que permiten diseñar indicadores básicos que nos
aproximan a la creación de valor de la empresa. El beneficio neto, el retorno
sobre la inversión (ROI), el retorno sobre el capital (ROE), el beneficio por
acción entre otros nos aproximan a un entendimiento generalizado sobre la
creación de valor de una compañía. Pero sus cálculos están cargados de
ciertas limitaciones con respecto a su fiabilidad y precisión, lo que genera
ciertas discrepancias con lo que hoy se entiende por crear valor. La
información contable tiene su base en datos históricos y estáticos, lo que
genera un fuerte cuestionamiento con respecto a que si los indicadores
generan criterios que podrían respaldar la captura de toda la información
necesaria para medir la creación de la riqueza para los accionistas. Otro
cuestionamiento claro que tienen estos indicadores es que son producto de
información que puede ser manipulable, lo que genera que no haya fiabilidad
en los datos que puedan generar estos indicadores. Hay que precisar,
asimismo, que a pesar de los cuestionamientos y limitaciones que tiene la
información proporcionada por la contabilidad, esta sigue vigente en lo que
significa su utilización para la creación de nuevas formas de medir el valor
que una empresa puede crear para sus accionistas. Frente a estas
limitaciones es que se va dando origen a la necesidad de proponer nuevas
formas de medir la creación de valor.
Medidas Basadas en Datos Contables y de Mercado

El valor de mercado siempre ha constituido un criterio más aceptado en
cuanto a las decisiones que se toman en el mundo empresarial. Esto ha
hecho que los enfoques relacionados con la creación de valor generan mayor
confiabilidad en lo que respecta a la confianza que pueda generar esta
información para aproximarnos de manera más objetiva a la medición del
P á g i n a 30 | 50
valor de una compañía. Pero, a pesar de su mayor confianza, por sí solo los
datos de mercado no pueden reflejar con cierta independencia los criterios
para medir el valor que una empresa pueda estar creando, es decir, la
información contable siempre es utilizada y quizá en esta combinación es
que reside IX-2 Instituto Pacífico IX Informe Financiero N° 166 Primera
Quincena - Setiembre 2008 mayormente la fortaleza en la determinación de
indicadores más aproximados al concepto de crear valor.
El precio de mercado de las acciones

Es la forma más habitual para medir la creación de valor para el
accionista. Es una medida clara, fi able y fácil de obtener para aquellas
empresas que cotizan sus acciones en los mercados de capitales
(bolsa de valores). Una de las mayores ventajas de este indicador es
que el precio de mercado de las acciones incorpora toda la
información disponible para los agentes del mercado (hipótesis de
eficiencia del mercado). Información como el riesgo con el que opera
la empresa, el valor de sus inversiones, las expectativas futuras de la
compañía, entre otros, es valorada por el mercado al momento de
determinar el precio de las acciones. Dentro de las limitaciones que se
pueden identificar, está el número limitado de empresas que cotizan
en la bolsa de valores, lo que dificulta la generalización de este
indicador; la cotización de las acciones está influenciada por la
evolución general de la bolsa, es decir, que el valor de las acciones
puede no corresponder con la gestión interna de la empresa y a través
de este indicador no se puede evaluar la gestión por cada unidad de
negocio de la empresa.
El Beneficio Económico (BE)

La idea del beneficio económico apareció en la literatura de la teoría
contable de las primeras décadas del siglo pasado. Inicialmente, lo
introdujo Church en 1917 y posteriormente sería Scovell en 1924.
También apareció en la literatura de contabilidad gerencial en los años
60. A comienzos de la década de los 70, algunos académicos
finlandeses discutieron dicho concepto. En 1975 es Virtanen quien lo
define como un complemento del retorno sobre la inversión (ROI),
para la toma de decisiones. El beneficio económico, también llamado
residual income, lo podemos definir como el beneficio contable neto
después de impuestos restado del valor contable del capital propio
multiplicado por la rentabilidad exigida por los accionistas (acciones).
BE = Beneficio Neto - (capital propio x Ke ) Nótese que el beneficio
económico mezcla parámetros contables (el beneficio neto y el valor
P á g i n a 31 | 50
contable de las acciones) con un parámetro de mercado (Ke, la
rentabilidad exigida a las acciones). Es evidente que el beneficio
económico resulta más apropiado que el beneficio contable para
evaluar la gestión de los directivos o las unidades de negocio. El BE
es un indicador utilizado por la consultora McKinsey & Co., como una
variante de Valor Económico Agregado (EVA).
Cash Value Added (CVA)

El CVA es una medida propuesta por la Boston Consulting Group, el
cual se expresa como el beneficio operativo neto después de
impuestos (NOPAT) más la amortización contable (AC), y restándole
la amortización económica (AE) y el costo de los recursos utilizados
(inversión inicial multiplicada por el costo de capital promedio
ponderado). CVA = NOPAT + AC – AE - [(Deuda + Capital) CCPP] La
amortización económica es la anualidad que capitalizada al costo de
los recursos (CCPP), acumulará el valor de los activos fi jos al fi nal
de su vida útil. AE = (Activo fi jo x CCPP)/(1+ CCPP)n-1 NOPAT = BAII
(1-t) Al igual que el beneficio económico, el CVA mezcla valores
contables con valores de mercado.
Cash Flow Return on Investment (CFROI)

El CFROI es otra medida propuesta por la Boston Consulting Group
que trata de medir la verdadera rentabilidad generada por las
inversiones de una empresa. También es conocido como la tasa
interna de retorno (TIR) de los flujos ajustados por inflación asociados
con la inversión. El CFROI representa la rentabilidad media de todos
los proyectos existentes de una empresa en un momento
determinado. Una empresa crea valor si el CFROI es mayor al costo
de capital promedio ponderado. Π = Σ n t-1 FCF (1 + CFR0I)-n Donde:
II es la inversión inicial, FCF es el fl ujo de caja libre ajustado por
inflación.
Total Shareholder Return (TSR)

El TSR o rentabilidad total del accionista es la rentabilidad del
accionista, que se compone de los dividendos que recibe y de la
apreciación de las acciones. El TSR se debe comparar con la
rentabilidad exigida por los accionistas (Ke). Una empresa crea valor
si el TSR es mayor al Ke. TSR = [(PAFP- PAIP)+ Dividendos] / PAIP
Donde: PAFP es el precio de la acción al final de período; PAIP es el
precio de la acción al inicio del período. Como se puede apreciar de
esta relación, el TSR sólo se puede calcular en aquellas empresas
P á g i n a 32 | 50
que cotizan sus acciones en la bolsa de valores. El TSR se puede
comparar con cierta facilidad de una compañía a otra sin tener que
preocuparse con respecto al tamaño de las empresas. Su valor está
expresado en términos porcentuales.
El Valor Económico Agregado (EVA)

El concepto de EVA surge al comparar la rentabilidad obtenida por
una empresa con el costo de los recursos utilizados para generar
dicha rentabilidad. Si el EVA es positivo, significa que la empresa ha
generado una rentabilidad por encima del costo que obtienen los
recursos empleados; mientras que si es negativo significa que la
empresa no ha cubierto el costo de estos recursos. En el primer caso,
la empresa ha generado valor y en el segundo lo ha destruido.
El EVA es un término acuñado y una marca registrada por Stern

Stewart & Co. El EVA es muy similar al beneficio económico (BE)
utilizado por McKinsey & Co., aunque con variaciones que han hecho
que sea uno de los indicadores más utilizados para medir la creación
de valor de la empresa. EVA = NOPAT – [CAPITAL x CCPP] Donde,
el CAPITAL representa el valor contable de la deuda y el capital propio
(acciones). Como se ha podido apreciar, este recorrido de indicadores
nos permite comprender que la creación de valor es uno de los
conceptos fundamentales en la gestión empresarial, lo que ha
generado que, a lo largo del tiempo, las consultoras internacionales
hayan planteado una serie de indicadores que, combinando datos
contables y de mercado, intenten dar una respuesta objetiva a la
medición del valor para el accionista. Como conclusión podemos decir
que para llegar entender la creación de valor para los accionistas se
hace necesario definir conceptos como capitalización bursátil,
rentabilidad para los accionistas y la rentabilidad exigida a las
acciones.
P á g i n a 33 | 50
La contabilización del valor creado cuenta con un gran número de modalidades y
posibilidades en la literatura económica dentro de la dirección estratégica. Es decir,
se trata de un campo de análisis y de estudio en el que el propio concepto de valor
es subjetivo y varía según el auto o investigador. Por este motivo, la creación de
valor es un parámetro complicado de estimar con precisión.
P á g i n a 34 | 50
La tendencia más extendía tiene en cuenta el beneficio obtenido, pero precisa
necesariamente también aquellos costes en los que la empresa ha incurrido a la
hora de lograr el mismo. De manera lógica, si los resultados obtenidos son mayores
cuantitativamente que los recursos empleados en la actividad económica diremos
que ha existido una creación de valor. En este aspecto, se suele hablar del Principio
fundamental del Valor Económico Agregado o EVA, una medida que equivale
al beneficio neto operativo de una compañía menos el costo de todo el capital
requerido a la hora de producir esos ingresos.
Otra de las maneras más comunes para medir la creación de valor de una
empresa es el estudio del valor creado para los accionistas, debido a que estos
son los agentes propietarios de la misma y los más interesados en su buen
funcionamiento. Alternativamente en la gestión empresarial otra tendencia es
el estudio del valor de marca en diferentes momentos para analizar su evolución
P á g i n a 35 | 50
RELACIÓN ENTRE LA GENERACIÓN DE VALOR Y EL MODELO
ABC
Interrelación entre la Gerencia Estratégica de Costos y la Generación de

Valor
Después de haber definido en que consiste la Gerencia Estratégica de Costos y la
Generación de valor medida a través del Valor Económico Agregado, podemos
señalar que ambos conceptos se encuentran fuertemente relacionados dado que:
La Gerencia Estratégica de costos
Busca utilizar la información de costos para tomar decisiones que conlleven
a la generación de valor de la empresa. Entendiéndose que la GEC conforma
tres aspectos: La cadena de valor, la situación estratégica de la empresa y
los causales de costos.
Un análisis de costos
En el cual se pueden identificar las actividades de valor y no valor para la
empresa, permite que se incentiven las primeras y se minimicen las
segundas. Buscando de este modo incrementar el valor para los accionistas.
Un análisis de la cadena de valor

Permite visualizar la estrategia de negocio desde el punto en el cual el
proveedor es capaz de participar en la generación de valor para el accionista.
Una toma de decisiones de costos

Basadas en la situación estratégica de la empresa le permite a la misma
responder de manera ágil y rápida ante los cambios en su entorno,
determinando de esta manera una ventaja competitiva sostenible, la que a
su vez generará mayores retornos sobre la inversión, generando de este
modo más valor.
La GEC apoyada en los costos ABC

El cual se centra en las actividades puede ser fundamental en un entorno de
alta tecnología, siendo necesaria esta información de cara a la consecución
del necesario proceso de mejora continua. Es decir se apoya en la gestión
de los procesos para alcanzar una mejora continua puesto que la gestión de
P á g i n a 36 | 50
costos esta compuesta por las actividades que integran dichos procesos.
Incidiendo de esta manera en la generación de valor para el accionista.
 Como se puede observar en la gráfica 2, la generación de valor para el accionista

comienza desde la identificación de los impulsores de valor a nivel de actividades
(costeo por actividades), pasando luego a la identificación de los impulsores de
valor a nivel de procesos clave, para por último plasmar la estrategia de negocio
a nivel de unidades de negocio.
Gráfico 2. La generación de valor y el costeo basado en actividades
 Por último en la gráfica 3, vemos a la GEC con sus tres elementos formando la
base para la generación de valor dentro de la organización.
P á g i n a 37 | 50
Gráfica 3. Valor Económico Agregado y GEC
ABC es particularmente útil en pequeñas y medianas empresas porque ofrece a

quienes las dirigen una incomparable metodología de trabajo que, por su sencillez
y claridad, reemplaza fácilmente a los engorrosos Balances, Cuadros de Resultados
y otros estados contables como herramienta para comprender la salud financiera y
operativa de la empresa. Aplicar y trabajar con ABC en una empresa es la mayor
contribución que un Contador o Gerente de Administración puede hacer para elevar
dramáticamente el nivel de rentabilidad de la misma.
El costeo por actividades (ABC)

Es un mecanismo de gran importancia, señala el camino más corto y preciso para
eliminar todo aquello que no tiene valor y que constituye una pesada carga para que
la empresa pueda competir exitosamente en mercados de productos o servicios. Un
sistema de este tipo correctamente aplicado, cambia la función del Contador o
Gerente de Administración, quien pasa de la tarea diaria de "apagar incendios" a la
tarea de convertirse en "estratega analítico", de apoyo a la dirección de la empresa
y a la creación de valor que se ofrece a los clientes. ABC puede utilizarse en
cualquier tipo de empresa u organización de producción o servicios.
El ABC es una herramienta que permite realizar un cálculo de costos más exacto
que los modelos tradicionales y además hacer un análisis de procesos que permita
su mejoramiento. Este sistema se basa en que los productos consumen actividades
y las actividades recursos (costos). Así, si se tiene información de lo que cuesta
P á g i n a 38 | 50
cada actividad y qué actividades son necesarias para la generación de cada
producto, entonces se puede saber cuánto cuesta cada producto a partir de las
actividades que lo constituyen:
Por otro lado al conocerse que actividades componen los procesos que generan los
productos, se puede hacer una evaluación de la capacidad de generación de valor
de estas actividades y un análisis de los procesos. Esta información es básica para
el mejoramiento. Así, estamos frente a un sistema integral que relaciona los costos
con los procesos, lo cual no permitía hacer el modelo tradicional que relacionaba
directamente los costos con los productos.
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Roztocki y Needy señalan enfáticamente que el sistema integrado ABC – EVA es
de suma utilidad. Sin embargo, algunos autores han señalado dificultades con su
implementación en las organizaciones, ante lo cual recomiendan algunos aspectos
que deben considerarse.
Es de esperarse que esta técnica puede ser de utilidad en nuestro país para las
empresas, con algunos ajustes contables como los comentados en este trabajo,
pero hay una seria dificultad, más de índole cultural que técnica: la típica resistencia
al cambio y en este caso acentuada por la mentalidad del empresario mexicano -en
especial en la pequeña empresa familiar- ante técnicas novedosas y sobre todo a
tener 17 que compartir su información financiera con personas ajenas a su
organización, por lo que habría que tener en cuenta la cultura organizacional para
la implementación exitosa de una metodología como el ABC – EVA.
La técnica parece apropiada, ya que toma en cuenta la demanda que tienen los
clientes sobre el capital, pues definitivamente el accionista, en caso que haya otra
mejor opción de invertir su capital, se irá a donde más le convenga.
La metodología es ciertamente novedosa, pues recién ha aparecido en esta década

y comienza a aplicarse en compañías y empresas de Estados Unidos y otros
países. De manera pragmática, con el paso del tiempo y con la aplicación de la
misma a diferentes tipos y tamaños de empresas, seguramente surgirán ajustes y
sugerencias que habrá que tomar en consideración a la hora de su implementación,
pero no por ello deja de ser una herramienta útil para discernir sobre cuáles clientes
están generando valor y cuáles no, de modo que se tomen las estrategias correctas
respecto a los clientes, ya que no todos son rentables.
Puede decirse, entonces, que los conceptos fundamentales del ABC son: los
recursos, las actividades y los productos o, en términos más generales, los objetos
de costos. Los recursos “son los costos o gastos que se acumulan en un período
para la fabricación de los productos o la prestación de los servicios” (Medina y
Medina Galván, 2005, p. 3). Las actividades involucran la realización de una acción
o un conjunto de actuaciones o de tareas que tienen como objetivo la aplicación de
un valor añadido a un objeto o permitir añadir ese valor (Castelló Taliani, 1992). Y
los objetos de costo pueden ser “cualquier entidad para la cual se desea una
medición separada de costos”
P á g i n a 40 | 50
DATOS DE LOS ESTADOS DE RESULTADO DE LA EMPRESA:
INTEPRETACION
¿Qué muestra este estado financiero?
En él puedes encontrar la diferencia entre el total de los ingresos generados por tu

compañía en sus distintas modalidades, ya sea por venta de bienes, servicios,
etc. y los egresos representados por el costo de ventas, el costo de los servicios,
gastos administrativos, gastos financieros, pago de impuestos, etc. Al monto final
que resulta de la resta entre tus ingresos y egresos se le llama utilidad.
¿Qué es el estado de resultados?

El estado de resultados, conocido también como estado de ganancias y pérdidas
o cuenta de pérdidas y ganancias, es un estado financiero plasmado en un
documento en el cual se muestran de manera detallada y minuciosa todos los
ingresos, gastos, así como el beneficio o pérdida que se genera en una empresa
durante un período de tiempo determinado (por ejemplo, un trimestre o un año).
Objetivos del estado de resultados

El estado de pérdidas y ganancias es mu útil para presentar la información de la
compañía en aspectos financieros, ya que se comprar las ganancias que ha tenido
la empresa con los gastos que se han producido durante un periodo determinado.
De esta forma, podemos ser conscientes de cuál ha sido el éxito de la empresa
durante un año. Algunos de los objetivos que posee la realización de estado de
resultados son:
o Determinar la rentabilidad de la empresa

o Ver cuánto se está consiguiendo por cada euro invertido en cada parte del
proceso
o Definir el reparto de dividendos
o Conocer los bienes de la empresas y cómo se han conseguido
o Concluir dónde se están destinando más recursos y si se pueden abaratar costes
Estructura del estado de resultados
P á g i n a 41 | 50
Existen algunos conceptos del estado de resultados que es conveniente conocer
para llegar a entenderlo y poder saber cómo se hace. Con esta guía para realizar
la presentación de resultados de la empresa podrás saber la estructura del estado
de resultados, destacamos los principales componentes o cuentas que quedarán
reflejadas:
1. Ventas: primer dato de cualquier estado de resultados. Se refiere a los ingresos

totales percibidos por las ventas realizadas en ese período concreto.
2. Coste de ventas: ¿cuánto le costó a la empresa el artículo que vende?
3. Utilidad bruta: diferencia entre ventas y coste de ventas, indicando qué gana la
empresa, en bruto, con el producto vendido.
4. Gastos de operación: gastos involucrados directamente en el funcionamiento de
la empresa (luz, agua, salarios, etc.).
5. Utilidad sobre flujo (EBITDA): ganancias de la empresa sin tener en cuenta gastos
financieros, impuestos y otros gastos contables.
6. Depreciaciones y amortizaciones: importes que disminuyen el valor contable de
los bienes tangibles que se utilizan en la empresa para llevar a cabo sus
operaciones. Por ejemplo: maquinaria, vehículos de transporte, etc.
7. Utilidad operativa: diferencia entre el EBITDA y el montante de las depreciaciones
y amortizaciones, indicando la ganancia o pérdida de la empresa en función de sus
actividades productivas.
8. Gastos y productos financieros: gastos e ingresos no relacionados directamente
con la operación principal de la empresa. Se refiere, normalmente, a importes
referentes a bancos: pago de intereses, por ejemplo.
9. Utilidad antes de impuestos: pérdida o ganancia tras cubrir obligaciones
operacionales y financieras.
10. Impuestos: importe que paga la empresa al Estado según su desempeño.
11. Utilidad neta: última cuenta del estado de resultados, que refleja la ganancia o
pérdida final tras gastos operativos, financieros e impuestos.
El estado de resultados es imprescindible para la realización del balance general.

Esto se debe a que del estado de resultados se obtiene la utilidad o pérdida del
P á g i n a 42 | 50
ejercicio que forma parte del balance general y específicamente del capital
contable.
¿Cómo interpretar un estado de resultados?
Uno de los datos más importantes que debes revisar en el estado de pérdidas y
ganancias es el primer renglón el cual muestra los ingresos, también llamado
ventas. En este apartado tienes la opción de dividir los datos en las categorías de
ventas derivadas de tus productos o servicios ofrecidos así como de otros ingresos
con los que cuentes según corresponda a la operación de tu empresa.
Es posible llevar a cabo un análisis del estado de resultados desde dos

perspectivas:
1) Analizando márgenes
Los márgenes se calculan dividiendo el total de una cuenta entre otra para obtener
una proporción, esto generalmente se realiza con el ingreso total para obtener el
porcentaje que cada uno de los gastos y/o costos representan del total de ventas o
ingresos generados. Por ejemplo, puedes dividir la utilidad de operación entre el
total de ingresos para calcular el margen operativo, el cual te otorga una visión de
la rentabilidad de la empresa. Este dato indica cuánto se está invirtiendo en la
operación para generar los ingresos, es decir qué tan eficiente es el uso de tus
recursos.
Otros márgenes comúnmente calculados como indicadores importantes para las

empresas son el margen bruto (utilidad bruta / ingresos netos), el margen antes de
impuestos y el margen neto (en base a la utilidad neta).
Para poder interpretar de manera correcta estos márgenes es importante que

cuentes con un punto de referencia contra el cual compararlo ya sea con un
indicador de la industria en la que se desempeña tu compañía o con un porcentaje
específico que manejes de manera interna de acuerdo a tus metas organizacionales
y planeación estratégica. Analizar los márgenes de cada una de las cuentas
principales te dará una visión más específica y completa de los ajustes y acciones
que debes llevar a cabo para lograr que la empresa sea más productiva y puedas
aumentar tu utilidad neta y por ende, la rentabilidad.
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2) Identificando tendencias
Otra forma de interpretar el estado de resultados es observar tendencias, esto

significa realizar una comparación del desempeño de la compañía durante periodos
de tiempo determinados.
Los análisis más comunes que se hacen en las organizaciones son :
a) Año actual vs. Año anterior.
b) Cuatrimestre actual vs. Cuatrimestre anterior.
c) Cuatrimestre vs. Cuatrimestre igual del año anterior.
Estos indicadores son considerados de corto plazo y aunque son de mucho valor
para toma de decisiones no proveen una visión a largo plazo de las tendencias que
está siguiendo la operación de la empresa. Es recomendable analizar los últimos 3
ó 5 años ya que esto te dará más información y podrás identificar comportamientos
en cada una de las principales cuentas.
El estado de resultados es uno de los principales estados financieros y te aporta

información importante que te permitirá identificar el nivel de eficiencia que está
teniendo tu empresa al poner en perspectiva tus ingresos contra tus costos y gastos.
Al analizar e interpretar los demás reportes como el balance general y el flujo de
efectivo, de los cuales hablaremos en próximos artículos podrás contar con una
visión integral de la situación financiera de tu empresa.
Principios
Aunque el emprendedor no elabore personalmente la contabilidad de la empresa,
sí le interesa conocer que hay que realizarla siguiendo una serie de principios, entre
los que cabe mencionar:
Principio de prudencia. No se contabilizarán los ingresos hasta el momento mismo

en que se hagan efectivos, mientras que sí se reflejarán los posibles gastos en la
medida en que sean previsibles (a través de provisiones).
Principio de empresa en funcionamiento. La aplicación de los principios

contables se hará bajo el supuesto de que la empresa tiene una duración ilimitada
y no para demostrar un determinado valor para la venta de la misma.
Principio de devengo. Los ingresos y los gastos se deben imputar al periodo en el

que se generan y no en el momento en el que se hace efectivo el cobro o el pago.
Principio de uniformidad. Una vez que se ha adoptado un criterio de aplicación

de los principios contables, deberán mantenerse en el tiempo, a no ser que
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cambien las circunstancias que motivaron esa elección, en cuyo caso habrá que
hacerlo constar en la memoria.
La interpretación de la cuenta de resultados

Para entender la contabilidad, en primer lugar hay que conocer el funcionamiento
de las cuentas financieras:
Dualidad de las cuentas

Toda cuenta está formada por un debe y un haber, que contienen sus aumentos y
disminuciones. Las cuentas de ingresos de pérdidas y ganancias y las de activo de
balance crecen por el debe y disminuyen por el haber, mientras que para los gastos
y para el pasivo ocurre a la inversa.
Dualidad  de los movimientos

Cada movimiento económico de la empresa se traduce en un movimiento contable
en el que entran en juego, como mínimo, dos cuentas, realizándose un apunte en
el debe –cargar– y otro en el haber –abonar–. Por ejemplo, si se venden
mercaderías se hará un abono en Ingresos de la cuenta de resultados y un cargo
en Bancos (de balance) por el importe cobrado en efectivo, haciendo otro apunte en
la cuenta Clientes (de balance) por la cantidad pendiente de cobro (además del
movimiento del IVA). Por tanto, la elaboración de la cuenta de resultados no puede
ser un hecho aislado sino que tiene que constituir un todo con el resto de estados
financieros. Centrándonos en la cuenta de resultados, muchos son los formatos que
podemos encontrar para su elaboración. El que aparece en el cuadro adjunto es el
presentado en el Plan General Contable. En él se separan las cuentas de gastos (a
la izquierda) y las de ingresos (a la derecha). El formato está separado por bloques
relacionados por el tipo de actividad por el que se generan (ordinaria, financiera,
extraordinaria, etc.). Una vez agregados todos los ingresos y gastos derivados de
una misma actividad aparecen subtotales. Los principales resultados reflejados en
esta cuenta:
Resultado de explotación. Se obtendrá por la diferencia entre los ingresos y

gastos de explotación derivados de la actividad ordinaria de la empresa: venta de
mercaderías, aprovisionamientos, gastos de personal, etcétera.
Resultado financiero. Aquel que se obtiene de calcular la diferencia entre los

ingresos y los gastos financieros, como son las diferencias de cambio, los ingresos
de participaciones en capital, etcétera.
Resultado de actividades ordinarias. Es la suma del resultado de explotación más

el resultado financiero.
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Resultados extraordinarios. Aquellos que se obtienen por actividades distintas a
las del objeto social de la empresa y por una operación extraordinaria dentro de su
dinámica normal.
Resultado antes de impuestos (BAI). Es la suma del resultado de las actividades

ordinarias y el resultado extraordinario del ejercicio, siendo éste la diferencia entre
gastos e ingresos extraordinarios, beneficios o pérdidas por venta del inmovilizado,
ingresos y gastos provenientes de otros ejercicios, etcétera.
Resultado después de impuestos o beneficio neto (BN). Es aquel generado

antes de impuestos menos el pago del impuesto de sociedades y otros impuestos.
EXPOSICION DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACION DE VEA

EN EMPRESAS VARIAS
Uno de los objetivos de la empresa con fines de lucro es la maximización de su valor

global, en ese sentido una de las responsabilidades del gerente financiero es
la estimación del valor de un negocio, a fin de conocer si la riqueza de los
accionistas está creciendo o no. La competitividad exige a las empresas
visualizar su futuro a través de la planeación estratégica, la misma que debe tener
un seguimiento mediante los llamados indicadores de gestión desde cuatro
perspectivas: de los empleados, de los procesos internos, del cliente externo
y desde la perspectiva económico-financiera, mencionados en el Cuadro de
Mando Integral de los autores Kaplan y Norton (ver g. 1). Se tiene que tomar
en cuenta que los factores clave de éxito desde las cuatro perspectivas antes
indicadas se encuentran íntimamente relacionados, por ejemplo, si una empresa
motiva a sus empleados, el efecto se sentirá en la mejora de los procesos internos,
esto a su vez repercutirá en la mejora de la calidad de los productos satisfaciendo
de mejor manera al cliente externo, lo que finalmente repercutirá en un incremento
de la riqueza de los accionistas.
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Perspectiva Económica - Financiera
Para una empresa con fines de lucro la perspectiva más importante
probablemente será la financiera y los indicadores propuestos son de tipo
monetario, tales como el EVA, la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE), la
rentabilidad sobre la inversión (ROI), la rotación de las ventas:
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“El Valor Económico Agregado (en inglés EVA, Economic Value Added) es
una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la
empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo con que opera”
En otras palabras el EVA es lo que queda una vez que se han satisfecho todos los
gastos, incluidos el pago de impuestos y el costo de oportunidad de los accionistas.
En consecuencia, se crea valor en una empresa cuando la rentabilidad generada
supera la tasa mínima aceptable de rendimiento de los Accionistas.
Compañías que utilizan el Eva como Herramienta
Muchas empresas, al evaluar sus resultados económicos, basándose solamente en

las cifras contables, no se dan cuenta que aunque mostraron utilidades realmente
no generaron riqueza. Es el viejo tema del valor, introducido por el economista Alfred
Marshall (1842-1924) y que en síntesis dice que las ganancias contables no son
suficientes para una empresa, si esas utilidades no son mayores que los costos de
oportunidad del capital empleado y que solo las ganancias de valor son la verdadera
guía para valorar la actividad empresarial.
1. Coca Cola implemento el sistema EVA hace más de veinte años, a la fecha
ha logrado ser una de las empresas de mayor crecimiento y
rentabilidad a nivel mundial, se apoya en EVA para la toma de decisiones
ing, producción y finanzas. Actualmente son más de 500 empresas de primer
nivel que las que han implementado el sistema EVA obteniendo un aumento
en sus rendimientos, además de recompensar y motivar al personal por tales
obtenciones. En Latinoamérica, empresas como Vitro de México, Brahma y
Globo par de Brasil, Sanford de Colombia y la principal embotelladora de
Coca Cola en Latinoamérica (Panamco) hicieron punta en la implementación
del EVA. La empresa General Electric lo estuvo utilizando a partir de los años
veinte.
Uno de los ejemplos típicos de creación de riqueza es el de Coca-Cola, que
el año pasado se convirtió en el líder de este grupo, al generarle cerca de
US$87.800 millones a sus accionistas. General Electric la siguió de cerca,
con una generación de US$80.800 millones, de acuerdo con datos
publicados por la revista Fortune.
2. En 1920 la General Motors Corporation adoptó el método del Valor

Económico Agregado (E.V.A.) para evaluar su desempeño, pero luego lo
abandonó. En los años 80 la firma neoyorkina de consultores Stern Stewart
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& Company lo reintrodujo y hoy lo usan compañías tales como IBM, AT&T,
Quaker, Dow Chemical, Eli Lilly, Deere.
Compañías como éstas lo usan para evaluar aspectos tan diversos

como planes estratégicos, adquisición de otras empresas, mejoras
operativas, descontinuación de líneas de productos, evaluación del capital de
trabajo, costo del capital y remuneración de sus más altos ejecutivos.
3. El caso contrario le sucedió a Motorola, que destruyó US$3.400 millones de

la riqueza de sus accionistas en el proceso. El descalabro se debió a una
desafortunada combinación de tres factores en el mercado de telefonía
celular: exceso de inventarios, presiones en los precios y descenso en la
demanda en Estados Unidos. Además, el EVA se afectó por fuertes sumas
de capital que se requirieron para hacer mejoras tecnológicas en las redes.
Una industria que se caracteriza por destruir riqueza es la automotriz, debido

a que centra sus energías en ganar participación de mercado, pero no hay
una compensación a largo plazo para los accionistas que invirtieron sus
recursos en el sector.
Llegó el EVA
De acuerdo con The Economist, más de 300 empresas alrededor del mundo han
adoptado el EVA como una herramienta de gerencia.
Los empresarios se han mostrado tímidos en adoptarlo, pero con todo y eso ya
hay por lo menos 40 compañías que entraron o están entrando en este mundo.
Entre otras empresas se encuentran el grupo Carvajal, Corfivalle, Lloreda Grasas
y Electrificadora del Pacífico. Estas dos últimas están todavía en el proceso de
implantación.
El grupo Sanford, por su parte, está siendo asesorado directamente por Stern
Stewart para adoptar este instrumento en las empresas de la organización.
Aunque esta firma estadounidense es la última palabra en el tema, también hay

compañías locales que llevan trabajando el tema desde hace tiempo. Consultores
Andinos, por ejemplo, fue el primero en traer el EVA a Colombia y desde hace
unos cinco años está prestando asesoría en el área.
De acuerdo con John M. Ferguson, vicepresidente senior de Stern Stewart, el EVA

es aplicable para todo tipo de empresas, desde entidades financieras hasta
compañías industriales.
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Su implantación no es un proceso que se pueda hacer de la noche a la mañana.
Implica un giro de 180 grados en la cultura organizacional de cada compañía y, a
pesar de ser un concepto sencillo, necesita del apoyo tanto del presidente o
gerente como de la junta directiva para que pueda salir adelante, explica Guillermo
Orozco, de Consultores Andinos. Es un hecho que cuesta más trabajo
desaprender que aprender.
La ventaja del EVA es su sencillez, pero curiosamente uno de los principales

problemas que puede tener en su aplicación es que se lo quiera volver
complicado.
Éxito
Si bien el éxito que empresas como Coca-Cola obtuvieron dejándose guiar por las
cifras encontradas en el EVA "disparó" la popularidad de este método, ya han
empezado a salir voces que cuestionan su efectividad.
Algunos opinan que no es una respuesta a todos los problemas de la firma, y que
al igual que la reingeniería es un instrumento útil pero no de cobertura universal.
Otros lo critican por considerar que sólo mira hacia el pasado y no les dice a los
gerentes cómo podrán efectuar sus estrategias actuales el comportamiento futuro
de la compañía.
Según Guillermo Orozco, lo que hay que tener en cuenta es que el EVA no es una
fórmula mágica y que mucho menos es un sustituto del buen juicio, la capacidad
empresarial o la oportunidad de hacer negocios.
Sólo puede orientar acerca del camino a seguir. Y eso es precisamente lo que
buscan las compañías colombianas. Un instrumento que les permita calcular el
rumbo.
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