3 EESTP Negociación y Resolución de Conflictos-2

NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES.
EO - PNP
POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL POLICIAL
ESCUELA DE EDUCACIÓN SUPERIOR TÉCNICO PROFESIONAL

PNP
DIVISIÓN ACADÉMICA
Programa de estudio: Ciencias Administrativas y

Policiales
Especialidad : Orden y Seguridad
SÍLABO DE
“NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS”
LIMA – PERÚ
2019
NEGOCIACION DE CONFLICTOS SOCIALES. EO - PNP
SILABO
NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

(PROGRAMACION REGULAR)
I. DATOS GENERALES
a. MÓDULO FORMATIVO :
b. UNIDAD DIDÁCTICA : NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
c. AÑO DE ESTUDIO :
d. HORAS SEMESTRALES :
e. HORAS SEMANALES :
f. CRÉDITOS :
g. PERIODO ACADÉMICO :
II. SUMILLA
La unidad didáctica forma parte del currículo de estudios de las Escuelas de

Educación Superior técnico profesional de la Policía Nacional del Perú (PNP) es
de naturaleza teórico – práctica y se orienta a desarrollar las bases doctrinarias
relacionadas a la Negociación y Conflictos Sociales.
Este reto implica generar una práctica de gestión de conflictos sociales al interior
de instituciones públicas como la Policía Nacional del Perú; para ello debe haber
un trabajo previo de desarrollo de capacidades, habilidades y actitudes que
fortalezca el rol facilitador de los efectivos en los procesos de negociación y
manejo de los conflictos sociales, en un espacio de tolerancia, confianza y
respeto, orientado a su trasformación en oportunidades para el desarrollo y
construcción de la paz.
En ese sentido el presente silabo se encuentra dividido en cinco unidades

temáticas:
Primera unidad: Comprende los aspectos teóricos y conceptuales del conflicto

social, el escenario social en que se desarrollan, el método de análisis de las 3P,
los enfoques de gestión como la clasificación de los conflictos sociales.
Segunda unidad: Referida al rol de Estado en la resolución de conflictos sociales,

desde la institucionalidad para la gestión de los conflictos sociales, los tipos de
intervención y la participación de la Policía Nacional del Perú en los conflictos
sociales.
Tercera unidad: Describe la importancia de identificar los diversos grupos étnicos

y sociales en el Perú, como la de incorporar el enfoque de interculturalidad en la
habilidades y competencias para una mejor prestación del servicio policial a la
sociedad, de acuerdo a las actuales Políticas Nacionales.
Cuarta unidad: Señala los aspectos conceptuales y la importancia de conocer y

manejar las habilidades de comunicación, a fin de fortalecer sus competencias y
habilidades personales y profesionales. También se indica el rol e influencia de
las herramientas y los medios de comunicación en los conflictos sociales.
Quinta unidad: Contiene los aspectos teóricos, elementos, tipos, técnicas de la

negociación, los mecanismos alternativos de resolución de conflictos sociales
(MARCS), los procesos de negociación como la propuesta del modelo de
negociación de Harvard.
En virtud de este proceso social, se ha creído conveniente desarrollar la

asignatura denominada: Negociación de conflictos sociales, con el objetivo de
fortalecer las capacidades y habilidades de los alumnos.
III. COMPETENCIAS GENERALES
A. COMPETENCIA GENERAL
Al culminar la asignatura el participante será capaz de intervenir como
facilitador en un proceso de negociación entre los actores principales de los
conflictos sociales con el fin de propiciar el dialogo y evitar hacer el uso de la
violencia.
B. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
1. Manejar información relevante sobre los conceptos básicos y herramientas
para el análisis del conflicto social.
2. Conocer el marco constitucional, legal y administrativo para la gestión de
conflictos sociales desde el Estado y el rol de PNP en dichos conflictos
sociales.
3. Comprender el funcionamiento de los procesos de intervención en los
conflictos sociales, identificando a los actores y facilitadores de la gestión
de conflictos.
4. Propender al cumplimiento racional del Principio de Autoridad del Estado
ante la comisión de ilícitos penales en los conflictos sociales y en
salvaguarda de los Derechos Humanos.
5. Identificar y describir los grupos de interés, como los grupos
organizacionales o colectivos conformantes del escenario nacional que
inciden en los conflictos sociales.
6. Respetar las diferencias culturales y los derechos que asiste a los Pueblos
Indígenas, incorporando el enfoque de interculturalidad en la prestación del
servicio policial a la sociedad.
7. Comprender la importancia de la comunicación y sus componentes,

utilizando las tecnologías de información y comunicación, valorando la
pertinencia de éstos.
8. Desarrollar habilidades blandas y de comunicación e incorporar las
principales técnicas de negociación como herramientas durante los proceso
de negociación en escenarios de conflictos sociales asumiendo posiciones
críticas y reflexionando sobre la solución de los conflictos dentro de una
cultura de paz.
IV. PROGRAMACION DE CONTENIDOS
PRIMERA UNIDAD: TEORÍA Y ANALISIS DEL CONFLICTO SOCIAL

Competencia: Maneja información relevante sobre los conceptos básicos así como
herramientas para el análisis y evaluación del conflicto social.
Semanas Conceptual Procedimental Actitudinal
El Escenario Social: Identifica el objetivo y
 Aspectos contenido del curso. Valora la importancia
conceptuales del de conocer los
escenario social. Identifica los componentes componentes del
1  Componentes del del escenario social. escenario social y la
escenario social. evolución de los
 Historia de la Recibe información sobre los conflictos sociales en
conflictividad social fundamentos teóricos de los el país, para su
en el Perú. conflictos sociales y su aplicación posterior
situación actual en el país. en su labor policial.
Conflictos Sociales: Comprende y define el

2  Concepto: Enfoque conflicto social.
tradicional, Valora de forma
relaciones humanas, Identifica sus elementos objetiva los diferentes
interactivo. objetivos y subjetivos. aspectos que influyen
 Tipología: conflictos al momento de
de relación- Aplica el aprendizaje basado producirse un
comunicación, de en ABP. conflicto social.
intereses –
necesidades por Participación activa.
preferencias, valores
y creencias.
 Factores positivos y
negativos derivados
del conflicto.
Clasificación de los Aplica el aprendizaje en Reconoce la
conflictos sociales: análisis crítico. importancia de
 PCM. diferenciar los tipos
3
 Características. Aplica el aprendizaje basado de conflictos sociales.
en estudio de casos.
 Estados del conflicto

social.
4 Elementos para  Establece diferencias y Entiende la

analizar los conflictos semejanzas entre los importancia de
sociales: actores primarios, centrar su análisis en
 Condiciones secundarios y terciarios en las necesidades de
psicológicas en los un proceso de conflicto las partes.
conflictos sociales. social.
 Método de las 3P  Identifica y analiza el Actúa
para analizar los problema del conflicto imparcialmente, luego
conflictos sociales. social. de identificar y
 Persona: actores,  Diferencia problema y evaluar la activación
mapeo de actores crisis en un conflicto de un conflicto social.
análisis sistémico de social.
los actores.  Establece las Reconoce la
 Problema: características de las importancia del rol de
identificación, etapas del proceso de un la PNP en cada etapa
factores que conflicto social. del proceso del
contribuyen.  Comprende la importancia conflicto social.
 Proceso: etapas, de identificar un conflicto
dinámica del social en su fase inicial.
conflicto social.
SEGUNDA UNIDAD: EL ESTADO Y SU PARTICIPACION EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES
Competencia: Comprende la institucionalidad para la gestión de los conflictos sociales así
como los diferentes tipos de intervención en los conflictos sociales y releva la importancia de
la prevención.
Institucionalidad para la
gestión de los conflictos
sociales: Presenta un cuadro de la Valora la importancia
 Presidencia del institucionalidad del Estado de conocer el rol del
Consejo de Ministros. en la gestión de los Estado en la gestión
 Defensoría del conflictos sociales. de conflictos sociales,
Pueblo. para su preparación
 Órganos públicos Identifica el rol e ante los escenarios de
especializados en la intervención de los Sectores conflictividad social en
5 gestión de conflictos del Estado en casos su labor policial.
sociales. prácticos de conflictos
 Gestión de conflictos sociales.
sociales en gobiernos
regionales y locales.
 Ministerio del Interior
 PNP
Tipos de intervención Establece las características Reconoce la
según etapa del conflicto de los tipos de intervención importancia identificar
social: en los conflictos sociales. la gestión de conflictos
 Gestión y asume un papel
 Administración. Explica las condiciones y la conciliador en los
 Resolución relación que existe entre sus diferentes momentos
 Transformación. elementos según tipo de de los conflictos
 Prevención. intervención. sociales.
La PNP y los conflictos  Justifica la intervención
sociales: adecuada en los Valora la importancia
 Funciones y conflictos sociales. del papel que
atribuciones de la  Explica y justifica los desarrolla la Policía
PNP. diferentes roles que Nacional en el proceso
6  Procedimientos en la asume la Policía de un conflicto social.
prevención y abordaje Nacional del Perú en un
de conflictos sociales. proceso de conflicto
 Los planes de social. Consciente y activo
operaciones.  Analiza el rol de la Policía critico de su rol en los
 Comité de crisis. Nacional del Perú en la conflictos sociales.
 El uso de las armas de prevención y gestión de
fuego en los conflictos los conflictos sociales.
sociales.
TERCERA UNIDAD: IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS ÉTNICOS Y SOCIALES EN EL

PERÚ.
Competencia: Conoce e identifica a los grupos étnicos y sociales presentes en el país y su
participación en los conflictos sociales, respetando las diferencias culturales y los derechos
que les asiste, incorporando el enfoque de interculturalidad.
Semana Conceptual Procedimental Actitudinal
Grupos de interés: Demuestra pluralidad

 Los partidos políticos. Identifica y define los grupos ante el rol de los
 Los medios de de interés en el Perú. grupos de interés en
comunicación social. los diferentes sucesos
 Los líderes. Define y diferencia la históricos y sus
7  Las organizaciones de aplicación de los pueblos causas.
la sociedad civil. indígenas y la necesidad de
 Las organizaciones no un enfoque intercultural en
gubernamentales la gestión de los conflictos Entiende la
(ONGs). sociales. importancia de centrar
 La iglesia católica. su análisis en las
 Los pueblos necesidades de las
indígenas: partes en un espacio
comunidades nativas de equidad e
y campesinas. interculturalidad.
 Las rondas
campesinas.
La interculturalidad en la Comprende y define los
gestión de los conflictos conceptos de cultura y Reflexiona sobre la
sociales: diversidad cultural. diversidad cultural del
 Cultura. Perú y los avances en
 Diversidad cultural. Conoce la importancia de la transversalización
 Cultura y conflicto. los usos y costumbres de los del enfoque de
 Interculturalidad. diversos grupos poblaciones interculturalidad en la
 Servicios públicos con del país en los escenarios gestión de los
pertinencia cultural. de conflictos sociales. conflictos sociales.
 Dialogo intercultural.
 Comunicación Define la interculturalidad y
8
intercultural. derechos de los pueblos
indígenas.
 Derechos de los
pueblos indígenas.
 La consulta previa.
Presentación de trabajos aplicativos a los docentes para inicio de

sustentación
Primer examen parcial
QUINTA UNIDAD: LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES.
Competencia: Comprende la importancia de la comunicación y sus componentes, utilizando las
tecnologías de información y comunicación, valorando la pertinencia de éstos.
La comunicación:  Identifica y analiza la Se comunica
 Concepto. comunicación y su asertivamente y con
 Elementos. empatía.
 Tipos de importancia de su desarrollo

9 comunicación: verbal como habilidad. Reconoce que la
y no verbal.  Determina los elementos de comunicación y el
 Comunicación la comunicación explicando diálogo es la
efectiva. las características de cada herramienta principal
 Barreras de la uno de ellos. para la resolución de
comunicación.  Conoce la importancia de conflictos.
 Habilidades de reconocer y desarrollar sus
comunicación. habilidades y competencias
 Inteligencia emocionales como parte de
emocional. su preparación personal y
profesional.
Herramientas Reconoce la influencia de las Critica la pertinencia
Tecnológicas y Medios herramientas de comunicación de las herramientas
de Comunicación: y los medios de comunicación tecnológicas y las
 La influencia de las en los conflictos sociales. ventajas y
herramientas y los desventajas de los
10 medios de Aplica la información recibida medios de
comunicación en los en el análisis de procesos de comunicación.
conflictos sociales. negociación.
 Tipos de medios de
comunicación.
 El rol de los medios de
comunicación.
QUINTA UNIDAD: NEGOCIACION

Competencia: Comprende los diferentes tipos de negociación de los conflictos sociales
centrado en el diálogo, asumiendo posiciones críticas y con enfoque de derechos,
interculturalidad, enmarcado en una cultura de paz.
11 Negociación:  Analiza los conceptos Valora la importancia de
 Aspectos teóricos. básicos de la la negociación como
 Importancia. negociación. herramienta en la
 Elementos  Establece diferencias y resolución de conflictos.
Tipos de negociación: semejanzas entre los
 Negociación tipos de negociación, Demuestra tolerancia y
competitiva. valorando la importancia empatía en el proceso
 Negociación del diálogo. de negociación,
integrativa.  Diferencia los tipos de actuando con respeto,
negociación equidad y sentido de
(competitiva, integrativa). inclusión.
Sustentación trabajos aplicativos
12 Mecanismos alternativos Identifica los diferentes Reconoce la
de resolución de mecanismos alternativos de importancia de conocer
resolución de conflictos y los MARCS en los
conflictos sociales establece las diferencias escenarios de conflictos

(MARCS): entre ellas. sociales.
 Negociación.
 Mediación.
 Conciliación.
 Arbitraje.
Negociación y Actúa con
diferencias: Define el perfil del responsabilidad,
 Modos y actitudes negociador explicando las respeto y tolerancia en
12 frente a la negociación características según los el proceso de
y gestión de roles que se identifican. negociación priorizando
diferencias. una solución en una
cultura de paz.
Segundo examen parcial
Proceso de negociación:  Conoce las técnicas de Propone y practica
 Fases: pre- negociación en los procesos de
negociación, conflictos sociales. negociación de acuerdo
desarrollo y cierre.  Conoce el perfil y los al contexto de su
 Tipos de diferentes roles en la desempeño profesional.
negociadores. negociación.
13  Estrategias  Identifica las estrategias Analiza un conflicto
 Tácticas y tácticas de negociación social y plantea una
 Lugar de la y establece las estrategia de
negociación. diferencias entre ellas. negociación.
14 Modelo de negociación  Elabora una estrategia Aprecia la importancia
de Harvard de negociación con los de contar con
conocimientos habilidades para la
adquiridos. negociación y manejo
de conflictos sociales.
15 EXAMEN FINAL
VI. ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente

docente – educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo en
equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los

conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente objetivos

mediante el empleo de mapas conceptuales y/o acorde al desarrollo de
cada unidad de aprendizaje.
VI. MATERIALES EDUCATIVOS Y OTROS RECURSOS DIDACTIVOS
El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos y

materiales:
A. EQUIPOS
Computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
De lectura, power point y/o videos.
VII. EVALUACIÓN
La asistencia a las sesiones académicas es obligatoria, en caso contrario de no

existir justificación alguna por la Unidad de Asuntos Académicos e Investigación,
el alumno (a) desaprobará la asignatura.
El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:
A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del

Cadete en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá Nota
de Paso Oral.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento

académico, pronosticar posibilidades de desarrollo de los Cadetes y
reorientar la metodología, para lo cual se aplicará:
1. Dos exámenes escritos parciales (8ª y 12ª semana), enmarcados en
los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contener
preguntas tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el
empleo de la capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el
análisis y el pensamiento lógico.
2. Un trabajo aplicativo de carácter monográfico sobre temas

relacionados con los contenidos silábicos.
C. Evaluación Sumativa para comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo,
reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un examen final
(15ª semana), de similar característica empleada en los exámenes
parciales.
D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:
Promedio General:
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10
PEP = Promedio del examen parcial.

PO = Promedio de intervención oral.
TA = Trabajo de investigación monográfica
EF = Examen Final
VIII. BIBLIOGRAFÍA
• Augsburger, D. (1992). Conflict mediation across cultures. Lousville, Kentucky:

Westminster/ John Knox Press.
• Alza Barco, Carlos. Conflictividad en el Perú: Una lectura desde las políticas
públicas. Consulta: 13 de marzo de 2017.
https://carlosalzabarco.files.wordpress.com/2009/08/conflictividad-en-el-
perc3ba-carlos-alza.pdf
• De Echave, J; Diez, A; Huber, L; Revesz, B; Lanata, X; Tanaka, M (2009).
Minería y Conflicto Social. CBC, CIPCA, CIES, IEP. Lima
• Defensoría del Pueblo (2017). Reportes Mensuales de Conflictos Sociales de
enero 2006 – febrero 2017. Consulta: 13 de marzo de 2017.
http://www.defensoria.gob.pe/temas.php?des=3#r
• Defensoría del Pueblo (2012). Violencia en los conflictos sociales. Serie
Informes Defensoriales. Informe N°156. Lima.
• Fisher, Uri (1981). Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Quinta
reimpresión 1991. Editorial Colombia Nueva Ltda. Bogotá.
• Fisher R, & Shapiro, D (2005) Beyond Reason: Using emotions as you
negotiate. New York: Pinguin Group.
• González García, Manuel Jesús (2006). Técnicas de negociación. Antequera:
Innovación y Cualificación. p.8. ISBN 84-96493-52-0. Consultado el 6 de
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http://www.train.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=97:l
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• González Montes de Oca, Rafael. Negociación. Consulta: 06 de noviembre de
2015.
http://formacionsociocultural.wikispaces.com/file/view/NEGOCIACION.pdf]
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http://www.lopezaso.com/adm/contenido/34.pdf
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• Kingdom, J. ([1984] 2003). The Policy Window and Joining the Streams. In J.
Kingdom, Agendas, Alternatives, and Public Policies (pp. 165-195). New York:
Longman.
• Lederach, John Paul y Maiese, Michelle. Transformación de conflictos. 2003.
• Ministerio de Cultura (2015). Dialogo Intercultural. Pautas para un mejor dialogo
en contextos de diversidad intercultural. Documento del Ministerio de Cultura.
Lima.
• Ministerio de Cultura (2015). Servicios públicos con pertinencia cultural. Guía
para la aplicación del enfoque intercultural en la gestión de los servicios
públicos. Parte I. Documento del Ministerio de Cultura. Lima.
• Ministerio de Energía y Minas (2001). Guía de relaciones comunitarias.
Asociación Prisma. Lima.
• Mnookin, Robert (2010). Negociando con el diablo. Grupo Editorial Norma.
Bogotá.
• Oliver, P., & Myers, D. (1991). How Events Enter the Public Sphere: Conflict,
Location and Sponsorship in Newspaper Coverage of Public Events. American
Journal of Sociology, 38-87.
• ORASI Consulting Group (2010) ORASI Consulting Group, servicios y
resultados.
http: //es.slideshare.net/oreluis/orasi-consulting-group-servicios
• Pro Dialogo (2007). Manejo constructivo de conflictos y promoción de
consensos. Proyecto FGDP Pasco. Lima.
• Redorta, Joseph. (2007). Cómo analizar los conflictos. La tipología de conflictos
como herramienta de mediación. Editorial PAIDÓS. España.
• Salazar, D. (2011). Movilización y conflictos en sistema abiertos y represivos.

Revista Andina de Estudios Políticos, I (7).
• Salazar, D., & Aurazo, R. (2011). De lo contenido a lo transgresivo: conflictos
sociales y consciencia colectiva en el Perú. Revista Andina de Estudios
Politicos, I (9).
• USAID / Perú Pro Descentralización (2012). Programa de Capacitación en
Gestión de Conflictos Sociales. Modulo I, II y III. Tarea Asociación Grafica
Educativa. Lima.
PRIMERA UNIDAD
TEMA UNO
TEORÍA Y ANÁLISIS DEL CONFLICTO SOCIAL
I. EL ESCENARIO SOCIAL
1. DEFINICIONES BÁSICAS
a. El Escenario
Es el conjunto de circunstancias que rodean a una persona o un suceso.
Es en el que ocurre o se desarrolla un suceso.
Es el conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la

trayectoria de eventos que permitan pasar de la situación origen a la
situación futura. Es el tejido social donde los actores sociales se
desarrollan contra el Gobierno y el Estado.
b. La Sociedad
Es el conjunto de personas que comparten fines, preocupaciones,
costumbres, intereses y que interactúan entre sí, constituyendo una
comunidad.
Es la entidad poblacional o hábitat, que considera los habitantes y su

entorno, todo ello interrelacionado con un proyecto común, que les da una
identidad de pertenencia.
2. EL ESCENARIO SOCIAL
Es el conjunto de circunstancias que se producen en torno a sucesos que
protagonizan las organizaciones sociales (gremiales, populares,
estudiantiles, educativas, indígenas o nativas u otras), en un determinado
espacio y tiempo de la realidad de un país.
3. LA COMPOSICIÓN DE ESCENARIO SOCIAL
a. El Coro
Conjunto de instituciones reunidas y distribuidas en un escenario social
con la finalidad de desempeñar voluntaria e involuntariamente un
determinado papel.
Conjunto de instituciones que interpretan actividades direccionadas en

colectivo o independientemente en un escenario social.
Comprende:
 Los Medios de Comunicación

Son los instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea para
informar y comunicar mensajes en versión textual, sonora, visual o
audiovisual. Es un poderoso medio de influencia social y política.
 Las Redes Sociales

Son las estructuras integradas por personas u organizaciones
conectadas entre sí por una o varios tipos de relaciones como:
relaciones de amistad, parentesco, económicas, sexuales, intereses,
experimentación de las mismas creencias, entre otras posibilidades.
b. El Elenco
Conjunto de organizaciones que ponen su cuota de participación en un
escenario social por representar determinados intereses. Conjunto de
organizaciones que intervienen en determinado momento en un escenario
social para defender intereses de sus representados.
Comprende:
 Las Organizaciones Gremiales

Es la composición u organización de personas dedicadas a las
actividades laborales en Sindicatos y federaciones, para realizar
protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas.
 Las Organizaciones Populares

Es la composición u organización de personas de la sociedad
dedicadas mayormente a actividades abiertas para realizar protestas
y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas de la
población en cuanto a satisfacción de necesidades básicas.
 Las Organizaciones Educacionales

Es la composición y organización de personas dedicadas a las
actividades educativas para realizar protesta y/o medida de fuerza y
exigir atención a sus demandas. De preferencia en el rubro estatal de
educación superior.
 Las Organizaciones Indígenas / nativas

Es la composición u organización de personas dedicadas a las
actividades agrícolas u otras, para realizar protestas y/o medidas de
fuerza y exigir atención a sus demandas. En el Perú tienen gran
resonancia y representatividad. Fueron protagonistas de grandes
conflictos sociales y con gran costo político y social.
c. Los Protagonistas
Conjunto de personajes principales que lideran un conflicto o una
situación de crisis en un escenario social. Conjunto de personas que
tienen a su cargo el papel principal en el desenlace de un conflicto en el
escenario social.
Comprende:
 El Líder
Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos y
guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas
organizacionales.
Es la persona que con su influencia logra llevar a una organización a

su máximo desempeño. Es la persona con mentalidad distinta a la de
los demás.
 El Dirigente
Es la persona que ejerce una función o un cargo directivo en una
asociación, organización o institución.
 El Político
Es la persona dedicada a realizar actividades políticas. Es la persona
vinculada a la administración pública y afiliada a un partido político y
elegida o nombrada en tareas de organismos, asociados o
instituciones públicas.
Es la persona afiliada a una asociación que desarrolla actividad

partidaria, con independencia de calentar algún cargo público.
 El poblador/ciudadano
Es el habitante nacional o extranjero de un lugar, territorio, ciudad o
país que participa directa o indirectamente en un escenario social y
por ende, en un conflicto social.
 El Activista
Persona debidamente capacitada en conocimientos y habilidades
que tiene la función de difundir permanentemente la ideología política
y actividades cotidianas de una agrupación política.
 Poderes del Estado

Lo constituyen el legislativo, judicial y ejecutivo. Unos regulan los
derechos y libertades, otros responsabilizan penalmente a los
trasgreden la normatividad penal y especial y otros organizan y
administran las funciones públicas. Tienen mucha importancia en la
prevención y gestión de los conflictos sociales.
 Iglesia católica
El credo católico tiene enorme influencia en la conciencia moral de la
población peruana. Sin embargo, ha participado, la iglesia, como
mediadora en innumerables conflictos sociales y mesas de diálogo y
desarrollo.
 FFAA Y PNP
Ambas instituciones públicas tienen especial participación en la
prevención, el primero y apoyo a la segunda. Las FFAA asumen el
control del orden interno cuando así lo dispone el presidente de la
república.
 Gobiernos regionales y locales

Ocasionan, muchas veces, conflictos sociales por decisiones

políticas.
 Serenazgo municipal
Es un aliado estratégico para la PNP en el cumplimiento de las
operaciones policiales. Requiere sistematizar sus procedimientos
con la PNP y FFAA.
 Cuerpo bomberos voluntarios del Perú

Tiene participación potente en ayuda al prójimo y operaciones
policiales, como órgano amigo de la PNP.
d. El Ambiente
Es el contexto que envuelve a la organización (o al sistema). Es la
situación en la que se encuentra una organización. Como ésta es un
sistema abierto, realiza transacciones e intercambios con su ambiente lo
que provoca que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya en lo
que sucede en el interior de la organización.
(1) Importancia
El ambiente alcanza verdadera importancia para las organizaciones
institucionales, etc. Porque:
 Considera los factores o tendencias que pueden afectarlo directa

e indirectamente.
 Contempla que dichos factores o tendencias puedan ser la causa

del éxito que del fracaso.
(2) Derivaciones
El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender
todo lo que lo compone es necesario analizarlo en razón de su
contenido o sea, según las variables complejas que lo conforman. Por
tal motivo, separamos el ambiente en dos escaños el ambiente general
y el ambiente de tarea.
a. El Ambiente General
Es el macro ambiente, es decir, el ambiente genérico y común a
todas las organizaciones (instituciones, empresas, etc), Todo lo
que sucede en el ambiente general afecta directa o indirectamente
todas las organizaciones en forma genérica.
El ambiente general está constituido por un conjunto amplio y

complejo de variables y factores externos que abarcan e influyen
difusamente todas las organizaciones.
Variables:
● Variable tecnológica
Dependiente del contexto económico general. En el campo
nacional, la variable tecnológica puede ser permanente o
temporal.
Las variables económicas permanentes son:

 Nivel general de actividad económica del país (desarrollo,
estancamiento y recesión).
 Grado de industrialización del país o de la región.
 Distribución de la riqueza y de la renta per cápita.
Dentro de las principales variables económicas temporales

podemos mencionar:
 Nivel de actividad económica local.
 Tendencias inflacionarias o deflacionarias.
 Balanza de pagos del país y la disponibilidad de diversas.
 Política fiscal en determinados sectores d la actividad
económica.
● Variable política
Influye decididamente en la paz y tranquilidad social. Hay
indicadores que suman o restan conflictos sociales. Las
decisiones políticas son, a veces, el caldo de cultivo de los
conflictos sociales.
● Variable económica (Tendencias):

La inflación, las variables micro y macro económicas influyen en
los conflictos sociales.
● Variable legal
Referida al contexto de leyes y normas legales que regulan,
controlan, incentivan o restringen determinados tipos de
comportamiento social. Ejemplo: Caso Bagua.
Es obvio que esta variable legal depende tanto de los contextos

económicos y aún del contexto social, sin importar su origen, la
legislación vigente ya sea tributaria, laboral, civil, comercial, etc.
Tiene el enorme poder de influencia sobre el comportamiento de
las organizaciones. Casi siempre la influencia del aparato

jurídico es restrictiva e impositiva porque establece mucho más
lo que no se puede hacer que lo que las organizaciones pueden
hacer.
● Variable demográfica
Referida a las características de la población, su crecimiento,
raza, religión, distribución, geográfica, distribución por sexo y
edad, aspectos más significativos, pues no solo es el tamaño de
la población en que determina la dimensión de la sociedad en sí.
Virtualmente, los factores demográficos provocan una profunda
influencia sobre todas las demás condiciones ambientales. Es
obvia la influencia del hombre sobre el mundo que lo rodea.
● Variable social
Como sociedad propiamente y como unidad económica, está
sujeta a presiones sociales y a influencias del medio que
repercuten en sus actividades.
 Tradiciones del país y de la comunidad.
 Estructura del presupuesto familiar de gastos.
 Importancia dada a la familia en la colectividad local y
nacional.
 Actitud de las personas frentes al trabajo y a las ideas en
cuanto a actitudes frente al dinero y al ahorro.
 Homogeneidad y heterogeneidad de las estructuras
nacionales y lingüísticas del país.
● Variable ecológica
Referida al marco físico y natural que nos rodea externamente
en la Organización. Desde el punto de vista más restrictivo, las
variables ecológicas incluyen las condiciones físicas y
geográficas (tipo de terreno, condiciones de clima, vegetación,
etc.) y la manera como el hombre la utiliza. Todas las
organizaciones funcionan dentro de ecosistemas naturales y
físicos que pueden ser modificados más o menos por el hombre
una ecología natural.
(3) El Ambiente de Tarea
Además:
Es el ambiente específico de las organizaciones (instituciones,
empresas, etc.) corresponde el segmento del ambiente general más
inmediato y próximo. Está constituido con las otras organizaciones,
instituciones, grupos e individuos con los cuales determinada
organización mantiene interfaz y entra en interacción directa para

operar. Es el contexto ambiental más próximo a la organización el cual
la proporciona las entradas o insumos de recursos. Un ambiente de
tarea está constituido por las partes del ambiente relevante para la
organización establezca y alcance sus objetivos.
a) Grupos de interés externo

Son personas del ambiente externo de la organización que afectan
las actividades de ésta, incluyen Grupos o sectores como:
proveedores, consumidores, competidores, grupos de interés
especial y oficinas de gobierno, medios, sindicatos de obreros,
instituciones financieras.
 Consumidores / clientes
Intercambian recursos normalmente en forma de dinero por los
productos y servicios de la organización. Un cliente puede ser
una institución (escuela, hospital u oficina de gobierno), otra
empresa (contratista, distribuidor o fabricante) o una persona
física.
 Proveedores
Quienes suministran capital y dinero de materiales (mercado de
proveedores manejado por el área de compras y suministros),
de fuerza laboral (mercado de recursos manejado por el área
de personal), de equipos y de servicios (compuestos de
empresas prestadoras de servicios, como publicidad,
procesamiento de datos, etc.) y espacio de trabajo. Este sector
es el mercado de proveedores de entradas o insumos
necesarios para las operaciones de la organización.
 Competidores
Tanto de mercados (clientes o usuarios como de recursos
(materiales, humanos, financieros, etc). Este sector está
formado por el mercado competidor, oxea, por organizaciones
o empresas que compiten entre sí para obtener los recursos
necesarios y conquistar los mercados en donde colocarán sus
productos y servicios.
Los competidores se pueden disputar las entradas (los mismos
proveedores de recursos) o las salidas (los mismos clientes) de
una organización o empresa.
 Gobierno
Estos actúan para ayudar y proteger a las industrias u
organizaciones. El Gobierno atreves de sus organismos
reguladores como la SUNAT, INDECOPI, CONASEV, etc.,
pueden afectar directamente las actividades de las

organizaciones.
b) Grupos de interés especial

Son grupos de personas que se organizan para usar el proceso
político con el fin de defender su posición en cuanto a temas
concretos, por ej: el aborto, el control de armas de fuego, la
enseñanza religiosa en colegios estatales, etc. Los Directores o
gerentes no saben cuándo se formarán un grupo de éste tipo que
se enfrente a la organización o empresa por alguna cuestión.
 Sindicatos
Es una agremiación o asociación constituida para defender los
intereses comunes de sus miembros. Existen los sindicatos de
empleados o trabajadores y los sindicatos de empleadores o
patronales. Los sindicatos piden acciones, reparto de
utilidades y programa de reparto de ganancias, que otorguen
a los trabajadores un interés en la organización, así como
programas para mejorar la calidad de vida laboral que les
otorgue mayor control de sus actos y de su forma de trabajar.
Cuando la organización emplea a trabajadores sindicalizados,

el sindicato y los directores-gerentes recurren a algún tipo de
negociación colectiva para negociar salarios condiciones
laborales, horarios, etc.
 Instituciones financieras
Las organizaciones dependen de una serie de instituciones
financieras, incluso bancos comerciales, de inversión y
compañía de seguros que les suministre fondos para mantener
y extender sus actividades.
 Medios de comunicación
Estos siempre han cubierto las actividades de las
organizaciones y la economía, porque las dos afectan a
muchas personas. Los medios permiten una cobertura más
amplia y compleja desde editoriales hasta investigaciones. En
la actualidad, los directores de las organizaciones grandes,
con el propósito de mejorar u comunicación con el público
interno y externo han constituido sofisticados departamentos
de comercialización y relaciones públicas. Los ejecutivos
cuentan con asesoría profesional que les ayude a presentar
información y opiniones en forma clara y eficaz.
c) Grupos de interés interno

Aunque en términos estrictos no forman parte del ambiente de la
organización (porque forman parte de la organización misma), si
forman parte del ambiente que es responsabilidad de un director
individual. Incluyen a empleados, accionistas y el consejo de
directores.
 Colaboradores
Estas personas apoyan laboralmente a la organización.
Muchas veces, pueden subvertir el orden público solicitando
mejoras laborales.
 Accionistas
Influyen en la organización ejerciendo su derecho al voto. Están
interesados en el rendimiento de su inversión. En los últimos
años han empezado a comprar pequeñas cantidades de
acciones con el propósito de imponer su voto.
 Consejo directivo
Es el máximo órgano del gobierno de una sociedad, cuentan
con un Presidente, varios consejeros, y un cuerpo colegiado.
Tienen notable influencia e importancia en los destinos y
funcionamientos de las organizaciones
II. HISTORIA DE LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN EL PERÚ
Según estudios realizados sobre el tema citado, durante el gobierno de Fujimori

las protestas sociales más bien fueron escasas hasta fines de 1997, momento
en que según las estadísticas existentes, se empieza a dar el repunte en las
protestas sociales. Entre 2000 y el 2005 (Paniaga y Toledo) el incremento de
los conflictos sociales fue en aumento.
En general, se puede plantear que a mediados de los noventa se cierra un ciclo

de la conflictividad social en el Perú, marcada por el conflicto armado interno
en el Perú desde su inicio en 1982 hasta su finalización, la cual coincide con
las capturas de los principales líderes de las organizaciones alzadas en armas
a mediados de los noventa. Entre los factores históricos se encuentran el
marcado centralismo que creo una abismal brecha entre la ciudad capital
(Lima) y las provincias del interior del país, sobre todo rurales; las antiguas y
persistentes divisiones der carácter estamental que si bien parecían diluirse no
han desaparecido más bien se han reconfigurado y sofisticado (ejemplo las
divisiones estamentales entre mestizos, blancos e indios).
Entre los factores institucionales tenemos un Estado poco legitimado, una

ciudadanía poco extendida, una modernidad trabada expresada en una
persistente desigualdad de orden social, económico y político. Los factores de

coyuntura se relacionaban con una persistente crisis económica agravada por
el peso de la deuda externa exorbitante, desastres naturales y desmanejo de
política económica, que hacia finales de los ochenta se expresaba en un
Estado prácticamente quebrado; vacíos de poder sobre todo de extensas zonas
andinas, donde el proceso de reforma agraria desmontó esquemas de
autoridad y poder que no lograron ser del todo reemplazados por otros que
aseguraran una real democratización del campo; la debilidad del sistema
político expresada en una crisis de representatividad que se anunciaba aún
incipiente y que actualmente se expresa en mayor magnitud.
Se presentaron algunas hipótesis a la luz de lo acontecido:
1. ¿Existe continuidad entre la violencia política y la actual conflictividad

social?
No hay una correlación directa, es más bien indiferente la comisión de
conflictos sociales y las zonas donde antes hubo violencia política.
2. ¿Es la pobreza el caldo de cultivo para los conflictos sociales?

No cabe duda de que la pobreza y la desigualdad pueden estar en la base
de la insatisfacción ciudadana y de hecho la mayor cantidad de conflictos
socioambientales se localizan en zonas rurales con altos índices de pobreza
y pobreza extrema, pero este es uno de los factores que inciden en la
activación de la conflictividad social, no es el factor por definición
determinante.
3. ¿La existencia y uso de los mecanismos formales de participación

ciudadana disminuyen las posibilidades de conflicto social?
Al contrario de lo que se creía, aparentemente los espacios de participación
se constituyeron en la arena de disputa política abierta, sobre todo en el tipo
de conflictos que enfrentan a ciudadanos y autoridades locales y regionales.
Ello se puede apreciar en los mecanismos de revocatoria de autoridades
que últimamente han sido bastante utilizados y más bien desbordados y se
manifiestan insuficientes.
4. ¿El retiro de los partidos políticos nacionales de las zonas más

alejadas del centro del país y la presencia de políticos independientes
como autoridades estatales aumentan los riesgos de algún estallido
de violencia social a partir de los conflictos sociales?
Pareciera que el sistema político peruano ha venido configurándose de
modo que se ha visto copado por operadores autónomos, con filiaciones
fluctuantes y con agendas particulares.
Según un estudio del banco mundial y el consejo internacional de minería y
metales existen una serie de factores:
a) El legado de la minería (pasivos ambientales y sociales).

b) Las dificultades de comunicación entre las empresas mineras y las
comunidades de sus entornos y, sobre todo, puntualizan que las
operaciones mineras se ven a menudo presas de la encrucijada de que
no se ha permitido a las comunidades locales participar efectivamente
en los procesos políticos, que el sistema legal formal no reconoce la
propiedad y los derechos de facto y que los servicios públicos no
satisfacen las expectativas de las poblaciones.
Otra lectura de los conflictos sociales (socio-ambientales) la hace la

defensoría del pueblo a través de su informe extraordinario, en la que se
explican las causas:
(1) La debilidad y desatención del Estado.

(2) La posición anti minera y las agendas ocultas de algunos líderes y
organizaciones.
(3) El temor real o percibido de la contaminación de los recursos
naturales.
(4) El problema social de la exclusión, desigualdad y discriminación.
(5) La afectación de derechos fundamentales.
(6) La desconfianza en el Estado como protector del ambiente.
(7) La presunta incompatibilidad entre actividades económicas.
(8) La actuación de algunas empresas en los conflictos que no asumen
con responsabilidad sus compromisos sociales y ambientales.
Apreciación del Mg. Rolando Luque Mogrovejo (ex jefe del órgano de
línea del Viceministerio de Gobernanza Territorial-antes ONDS1 de la
PCM):
(1) Los conflictos sociales no deben ser glorificados ni demonizados.

(2) Todos somos competentes en materia de conflictos sociales
(3) Los conflictos sociales más que se solucionan se transforman.
(4) El conflicto social es una forma de relacionamiento de poder.
(5) En el Conflicto social una de las partes buscar pasar de un estado de
humillación a un estado de reconocimiento.
(6) Los conflictos sociales son eventos complejos por el número de
personas que intervienen, por su conexión con problemas históricos,
por sus violaciones a los DDHH que suelen producirse, por la
simultaneidad con que a veces se presentan y por su incremento en
los últimos años.
(7) Rol del Estado:
1
Oficina Nacional de Dialogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros.
a) Insuficiente capacidad de respuesta.

b) Fallas en la normatividad.
c) Desconocimiento de los problemas y de los contextos.
d) Escasos conocimientos de las técnicas de manejo de conflictos
sociales.
(8) Desconfianza en los actores estatales: reprime antes que previene,
ignora los conflictos sociales, promesas incumplidas etc.
(9) Altos niveles de exclusión social, económica, política y cultural.
(10) La violencia es un medio más eficaz de alcanzar los objetivos de una
reclamación. Los mecanismos de diálogo se instalan a consecuencia
de las medidas de fuerza.
(11) Hay componentes culturales que dificultan la comunicación.
(12) Hay liderazgos antidemocráticos con agendas ocultas a las que les
conviene el conflicto social como mecanismo de lanzamiento político.
(13) No hay tradición dialogante en las partes fruto de una herencia
autoritaria de falta de arraigo de prácticas democráticas.
(14) Desconocimiento, en algunos casos, de los procedimientos legales
para resolver los conflictos sociales( ley de control y participación
ciudadana está subutilizada)
(15) Los conflictos sociales no están nacionalmente articulados.
(16) Los MMCS locales, especialmente, no se limitan a informar sino a
influir la conciencia ciudadana.
(17) Los conflictos sociales son signos o síntomas del estado de
convulsión que puede haber en una zona, institución o empresa.
(18) Constituyen un enfrentamiento al Estado.
(19) Los conflictos sociales violentos son procesos desestabilizadores ante
el gobierno político. Amenazan a la gobernabilidad y al desarrollo del
país. Ponen en peligro la vida de las personas.
(20) La CVR: sofocante centralismo y brechas sociales que crea distancia
entre la capital y el resto del país.
(21) Estado peruano poco legitimado ante la sociedad, que lo siente
distante y amenazador.
(22) Vacíos de poder en amplias zonas del país fundamentalmente rurales
(alto andinos).
(23) Debilidad de los partidos políticos o mecanismos de representación
que no recogen o tramitan las alarmantes necesidades sociales
imperantes.
(24) AFF: Canceló el ordenamiento institucional y un modelo de desarrollo
estructurado alrededor del Estado con agentes económicos centrales.
(25) Subyacen en el tiempo: pasivos ambientales y sociales, dificultades
comunicacionales entre empresas mineras y la comunidad.
(26) Manejo impropio del recurso agua que entre en competencia con otros
usos.
(27) Gran cantidad de ONGs que están detrás de los comités de defensa.
(28) Tipos de violencia: Directa, estructural y cultural.

(29) Compleja desigualdad en América Latina (social, económica y
cultural). Sociedades con concentración de ingresos y riquezas.
(30) Los conflictos sociales tienen racionalidad compleja e intensidad
distinta. Más conflictos sociales: más brechas sociales y menos
legitimidad.
(31) La conflictividad social reclama eficacia y eficiencia en las
instituciones del Estado.
(32) Los conflictos culturales son más fragmentados que el resto de
(33) Política constructivista: mejora democrática y recurso formidable.
(34) Buena técnica: Las 3Ps para el análisis de conflictos sociales.
La ONDS, ahora Secretaría de Gestión Social y Dialogo, ha pasado a

formar parte del Viceministerio de Gobernabilidad Territorial con claro
objetivo estatal de asumir las funciones de liderazgo y abordaje eficaz de
los conflictos sociales
TEMA DOS
CONFLICTOS SOCIALES
I. ANTECEDENTES:
Ferdinand Tonnies en su obra “comunidad y sociedad” aparecida en 1887,
describe la dirección de los cambios sociales como resultado del aumento de la
población y el desarrollo de las ciudades, debilitamiento de las familias y la
tradición, el avance del individualismo, énfasis en la eficiencia más allá de la
sociedad y el espectáculo de una sociedad móvil y anónima sin vínculos entre
grupos que la componen.
Marx analiza a la sociedad en la que vivió y las sociedades del pasado y

estableció una teoría sobre en cambio social, observando que las sociedades
suelen evolucionar de modo lento y gradual, para sufrir luego cambios radicales
y revolucionar en cortos periodos de tiempo. Según Marx, el cambio social está
en partes determinado por el desarrollo tecnológico. Pero la tecnología no
cambia la sociedad. Los que cambian la sociedad son las personas, o mejor
dicho, los conflictos económicos que enfrentan a las personas.
Es así, que en las sociedades de cazadores y recolectores todos tenían igual

acceso a los mismos recursos y hacían más o menos las mismas tareas por lo
tanto apenas había lugar para el conflicto social, en las primeras sociedades
agrarias ya había desigualdad social. En el mundo antiguo ya había aparecido

un sistema de dominación y el establecimiento militar. Para Marx la revolución
en la tecnología agraria agravo el conflicto social, el feudalismo era un sistema
de explotación disimulado por engaños religiosos y políticos, la industrialización
también creo el proletariado, que habiendo cobrado conciencia de su
explotación, se unió y enfrento con los capitalistas, iniciando de este modo una
nueva etapa en la historia de la humanidad.
La categoría de movimiento social fue la predominante en las ciencias sociales

hasta fines de la década de 1990, en realidad estaban asociadas con el interés
que se tenía de la marcha de los procesos políticos de transformación
revolucionaria de la sociedad, pasó a un segundo plano por la predominancia
que adquirió el concepto de conflicto social. Los estudios de esa época daban
cuenta de un fenómeno al parecer común en las ciencias sociales: la crisis de
los movimientos sociales que iba acompañada de la crisis de los modelos
socialistas; la crisis de los partidos políticos y, sobre todo, la crisis de legitimidad
y liderazgo de partidos y movimientos sociales.
El Conflicto Social, es una de las categorías fundamentales de la Sociología. Se
han desarrollado estudios, conceptos y métodos para entender y trabajar sobre
los conflictos sociales partiendo de una valoración sobre la sociedad, las
estructuras sociales y la dinámica de los cambios sociales, algunas escuelas
sociológicas consideran el conflicto como una manifestación de un mal
funcionamiento de las estructuras sociales, y como un indicador para producir
cambios en la sociedad.
II. CONCEPTO: Se han dado tres corrientes o enfoques al respecto:
1. ENFOQUE TRADICIONA. Defendía la idea de que todo el conflicto es

malo, que es sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad y que por
tanto había que evitarlo porque afectaba negativamente a las personas
grupos u organizaciones. Para resolverlo o prevenirlo, se plantea que solo
hay que atacar sus causas, que según este enfoque son la
mala comunicación, la falta de franqueza y de confianza entre otros.
2. ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS. Este enfoque sostiene las

relaciones humanas es un proceso natural y que por lo tanto es inevitable
ya que debemos aceptarlo como tal.
3. ENFOQUE INTERACTIVO. Este acepta el conflicto como algo natural, pero

además sostiene que es conveniente fomentarlo. Asegura que ün grupo
armonioso, pacifico, tranquilo y cooperativo, tiende a ser estático, apático,
y a no reposeer a las necesidades del cambio y la innovación¨. Recomienda
estimular el conflicto en un grado manejable que incentive el
agradecimiento, la reflexión, la forma más eficiente de tomar decisiones, el

trabajo en equipo, la disposición a un sentido de logro
Encontramos diferentes enfoques sobre Conflicto Social:

 Se considera conflicto social a “las divergencias, las tensiones, las rivalidades,
las discrepancias, las disputas y las luchas de diferente intensidad entre
distintas unidades sociales: entre (y dentro de) los roles sociales, grupos
sociales, organizaciones, sectores sociales, sociedades, Estados y entidades
supra estales”. 1.
 Pratt – Fairchild, lo define como “Especie de oposición social en la que a) el

objetivo inmediato consiste en el daño que puede causarse a uno o más de
los individuos o grupos opuestos en su captura o en los perjuicios que pueden
producirse a su propiedad o valores culturales o a cualquier cosa de su apego
y afecto, supone pues ataque y defensa; o bien aquella en que b) las
actividades de una persona o grupo, de modo no deliberado, impiden el
funcionamiento o dañan la estructura de la otra persona”2..
 Norbert Bobbio, señala que “El conflicto político social puede ser definido
como “una situación de competición” en las que las partes son conscientes
de la incompatibilidad de futuras potenciales posiciones y en las que cada
parte aspira a ocupar una posición que es incompatible con las aspiraciones
de la otra. Todo conflicto presupone interacciones entre los antagonistas lo
que equivale a decir que un cierto grado de organización o de integración es
inherente al concepto de conflicto” 3.
 Para Lewis Coser, “El conflicto social significa una lucha con respecto a
valores y derechos sobre estados, poderes y recursos escasos, lucha en el
cual el propósito es neutralizar, dañar o eliminar sus rivales”. 4
_______________________________________________________________
Karl-Heinz Hillman: “Diccionario Enciclopédico de Sociología”. Editorial Herder. Barcelona 2001. Página 162)
1
2
Pratt Fairchil, Henry: “Diccionario de Sociología”. Fondo de Cultura Económica. México 1974; página 62)
3
Bobbio, Norberto – Mattenci, Nicola: “Diccionario de Política”. Siglo XXI. Editores. México 1981; página 354.
4 Coser 1961, pág. 8
 Ralph Dahrendorf, pone en énfasis en la forma sistemática y continúa del

hecho para definir el conflicto social, y lo plantea en los siguientes términos:
“… toda relación de oposición entre grupos sociales, producida de manera
sistemática y continuada en el tiempo (esto es que no se produzca de manera
caprichosa, como las motivadas por ejemplo, por razones psicológicas
5
individuales) .
“En su formulación más formalista - dice el autor - los conflictos sociales se

dan siempre en torno a la conservación o conquista del poder, los grupos de
interés se constituyen con este objetivo, y no es casualidad que los
interesados dediquen la mayor parte de su atención a la esfera de la estructura

de gobierno” El poder es en esta medida, la categoría clave formal tanto de la
estructura, como del análisis del proceso de las sociedades. Sin poder no hay
sociedad”6.
 Ágnes Haller, desde una perspectiva de la Ética, considera que “El conflicto
es la forma de aquellas fricciones cotidianas en las que también pueden estar
presentes los intereses y afectos particulares, pero cuya motivación principal
viene dada por valores genéricos y principalmente morales”… “El conflicto…,
implica ya en sí la posibilidad del cambio de la forma de vida, o bien va
repitiéndose a niveles más elevados”7
La Resolución Ministerial N° 161-2011-PCM, del 24 de mayo del 2011, que

aprueba los lineamientos y estrategias para la gestión de conflictos sociales,
define el conflicto social:
“…como el proceso social dinámico en el que dos o más partes

interdependientes perciben que sus intereses se contraponen
(metas incompatibles, escasez de recursos e interferencias de
la otra parte para la consecución de sus metas u objetivos),
adoptando posiciones que pueden constituir una amenaza a la
gobernabilidad y/o el orden público”.
_________________________________________
5
DAHRENDORF, R. “Teoría de clases y del Conflicto Social” en Ficha 228 de la Fundación de Cultura Universitaria de la U de
la R-Uruguay, definición modificada por los autores de este documento. Definición tomada de “Horizonte 2010: Escenarios
de Conflicto en los Países del Mercosur y Chile”. Centro Latinoamericano de Economía Humana (CLAEH). Marzo 2003.
Documento a cargo de investigadores de la Red Sur Norte (RSN) con el apoyo de Cecilia Alemany (Coordinación) Mara Adi-
Verónica Vidal - Fernanda Pereira - Lucía Pérez. Documento en PDF.
6Dahrendorf, Ralf: “Oportunidades vitales. Notas para una teoría Social y Política”. Espasa – Calpe S.A. Madrid
1983, 223 páginas. Página 74

7
Heller, Ágnes: “Sociología de la vida cotidiana”. Ediciones Península Barcelona. 2002; página 651)
Para la Defensoría del Pueblo, el conflicto social debe ser entendido como un
proceso complejo en el sector de la sociedad, del Estado y las empresas
perciben que sus objetivos, intereses, valores o necesidades son
contradictorios y que esa contradicción puede derivar en violencia. Asimismo,
considera que conflicto y violencia no son lo mismo, pues la violencia es la
manifestación destructiva del conflicto social.
La PCM ha impulsado la creación de la Oficina Nacional de Diálogo y
Sostenibilidad (ONDS), mediante la promulgación del D.S. Nº 106-2012-PCM
del 25 de octubre del 2012. Esta la constituye como órgano técnico
especializado de la PCM y; en el ámbito de sus competencias, le asigna la
responsabilidad de conducir los procesos de diálogo con diversos actores
sociales, representantes de instituciones privadas y funcionarios públicos con
la misión de gestionar las diferencias, controversias y los conflictos sociales

en el país, la conceptualización del conflicto es un punto de partida fundamental
para abordar las tareas que corresponden a la ONDS.
Es así que se adopta una definición operacional, entendiendo al Conflicto

social como un proceso social dinámico en el que dos o más partes
interdependientes perciben que sus intereses se contraponen (metas
incompatibles, escasez de recursos e interferencia de la otra parte para la
consecución de sus metas u objetivos), adoptando acciones que pueden
constituir una amenaza a la gobernabilidad y/o el orden público, y para cuya
resolución, se requiere la intervención del estado en calidad de mediador,
negociador o garante de derechos.
TEMA TRES
CLASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

I. GENERALIDADES
Actualmente la creencia popular de considerar al conflicto como algo negativo

que habría que evitar, se entiende como un rasgo inevitable de las relaciones
sociales, sin embargo el problema estriba en establecer si su curso es
constructivo o destructivo, por ello, partimos del principio de que el conflicto tiene,
por lo tanto, muchas funciones y valores positivos, pues evita los
estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal
y social; no obstante, el conflicto también puede adoptar derroteros destructivos,
que nos lleva a círculos viciosos, hostiles, etc... En ese contexto y desde la
perspectiva de un carácter orientativo que permita entender mejor los conflictos
para la búsqueda de soluciones satisfactorias, se puede clasificar:
1. CONFLICTOS DE RELACIÓN/COMUNICACIÓN: No existe un móvil

concreto tangible, más allá de la propia relación deteriorada, en este tipo
estarían los conflictos de agresiones, lucha, insultos, desvalorizaciones,
rumores, confusión, malos entendidos etc., también estarían los conflictos
de percepción, aunque la realidad es una sola, cada parte tiene su propia
visión. El recurso a la expresión en primera persona comunicando

sentimientos puede ayudar mucho, pues esa expresión es incuestionable,
también puede ser interesante compartir los datos de tal modo que las
partes puedan partir de la misma información sobre un acontecimiento que
les afecta.
2. CONFLICTOS DE INTERESES, NECESIDADES: cuando se dan dichas

diferencias es cuando existe el problema de contenido, se trata de buscar
la forma de satisfacer los intereses y las necesidades a través de alguna
solución alternativa que supere la contraposición de las posiciones iniciales
(óptica: tu ganas – Yo gano).
Conflictos por recursos son los conflictos que se generan por tener,
acceder, prestar, no solamente objetos, sino tiempos, espacios y todo tipo
de recursos.
Conflictos por actividades desacuerdos en la forma de realizar trabajo o

tareas.
3. CONFLICTOS POR PREFERENCIAS, VALORES CREENCIAS: En

cuanto a las diferencias de valores, si la hay, quizás se puedan buscar
valores superiores que compartan todos, no todos los valores están al
mismo nivel en una jerarquía de valores.
Otra clasificación la encontramos al observar sus EFECTOS Y

CONSECUENCIAS, los cuales determinan que un conflicto sea bueno o malo,
funcional o disfuncional, positivo o negativo
4. CONFLICTOS FUNCIONALES: son aquellos conflictos que se presentan

y son de intensidad moderada, que mantienen y sobretodo mejoran
el desempeño de las partes, pertenecen a este grupo los conflictos que
posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar tensiones, fomentan
un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio; Por ejemplo: si
promueven la creatividad, la solución, la toma de decisiones, la adaptación
al cambio, estimulan el trabajo en equipo y fomentan el replanteamiento de
metas.
5. CONFLICTOS DISFUNCIONALES: Este tensiona las relaciones de las

partes limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Este tipo
de conflicto genera estrés, desconfianza, frustración, temores o deseos de
agresión, lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las personas,
reduciendo su creatividad y en general
su productividad y eficacia personal.
Factores positivos derivados del conflicto

 El conflicto es un motor de cambio

e innovación personal y social.
 Estimula el interés y la curiosidad.

Supone, frecuentemente, un reto
para las propias capacidades.
 El conflicto demarca a un grupo
frente a otros y contribuye a
establecer la propia identidad
personal y grupal.
 El conflicto permite mejorar la
calidad de la toma de decisiones y de la solución de problemas.
 Puede facilitar la comunicación abierta y honesta entre los participantes sobre
temas relevantes para ambos.
 Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.
Factores negativos derivados del conflicto

 La comunicación se reduce y se hace más insegura.
 Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambas
partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.
 Se forma una actitud hostil y sospechosa.
 Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones:
 Reducción de las alternativas
percibidas.
 Disminución de la perspectiva
temporal de las acciones.
 Polarización del pensamiento.
 Origina respuestas
estereotipadas.
 Incrementa la actitud
defensiva.
 Reduce los recursos
intelectuales disponibles.
LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS, establece una clasificación

de los conflictos sociales basados en los siguientes criterios:
1. Por el tipo de demanda que reclaman los actores sociales (económica,

productiva, social, cultural, ambiental); en cuya resolución se compromete
la participación de una o más de las autoridades del Ejecutivo o de las
instituciones públicas.
2. Por su pertenencia a una actividad productiva; en cuyo caso, su

resolución corresponde a uno o más sectores del Ejecutivo o de los niveles
de gobierno.
3. Por la afectación a los derechos de los actores sociales y al medio

ambiente.
4. Por las disputas entre pueblos o regiones por recursos, definición de

límites; o por disputas en la gestión de Gobierno Local o Regional.
En base a ello, la clasificación incluye la tipología siguiente, la que es extensible

a las diferencias y controversias.
 Minería: Conflictos ligados a la presencia de actividad minera en una zona

(ya sea por el impacto de dicha actividad o por el incumplimiento de acuerdos
o insatisfacción de la comunidad afectada).
 Energéticos: En torno a actividades de producción de energía, en los

últimos años principalmente hidroeléctrica, debido a los posibles impactos
de dichos proyectos.
 Hidrocarburífero: Relacionados con las actividades petroleras y gasíferas;

pueden ocurrir en cualquiera de las fases del ciclo productivo y suelen
involucrar a las empresas y poblaciones del entorno.
 Hídricos: Se desencadenan en torno al uso y distribución del agua para

riego y/o consumo doméstico.
 Minería informal e ilegal: Conflictos en torno a actividades realizadas por

personas que explotan riquezas mineras de manera ilegal (invadiendo
terrenos y concesiones ajenas) y sin las precauciones necesarias para evitar
impactos ambientales negativos.
 Demarcación territorial: Surgen en torno a la delimitación de un espacio

territorial, siendo frecuentes las disputas entre distritos y provincias, así como
entre regiones.
 Agrarios, forestales y por hoja de coca: Se desencadenan alrededor de las
actividades agropecuarias y forestales, debido a posiciones encontradas en
torno a ciertos temas, así como por problemas dentro de áreas naturales
protegidas.
 Laborales: Desacuerdos entre empleadores y trabajadores en torno a los

derechos y las relaciones laborales en el sector privado o público.
II. CARACTERÍSTICAS DE CONFLICTO SOCIAL
Como se ha manifestado el
conflicto es una característica 10% Dicen/Hacen
natural e inevitable de la
existencia humana, su
complejidad dependerá de las
consecuencias que originan, su
percepción, el número de actores
que intervienen, el estado en que PENSAMIENTOS
se encuentra, entre otros
elementos. SENTIMIENTOS
Entre sus principales
CREENCIAS
características, encontramos:
1. Se da por la existencia de
VALORES
alguna clase de interacción
2. Diferencias en las metas – 90%Acción:
NECESIDADES
objetivos (reales, percibidas
imaginarias)
3. Comportamiento a derrotar o
ganar
4. Enfrentamiento con reacciones opuestas, cada parte intenta crear frente al
otra un desequilibrio o poder favorable.
5. Surge como respuesta a los contrastes o diferencias de intereses, valores,
prioridades y demás factores resultantes de los procesos de relaciones entre
personas.
III. ESTADO DEL CONFLICTO SOCIAL
1. CONFLICTO ACTIVO: Es el conflicto social referido por cualquiera de las

partes o por terceros por medio de demandas públicas, consecuentes e
inconsecuentes.
2. CONFLICTO LATENTE: Es el conflicto social no citado abiertamente.

Subsiste de manera escondida, taciturna o indiferente, observándose la
abundancia de componentes que obtienen un rumbo de colisión pero no se
descubren o habiéndose revelado han dejado de hacerlo en un tiempo
desmedido.
3. CONFLICTO RESUELTO: Es el conflicto social cuyo cierre aprobado por

las partes, a través de compromisos, pronunciamiento legal, resolución
judicial o administrativa, etc., reintegra los vínculos entre ellas en
circunstancias de conformidad.
TEMA CUATRO
ELEMENTOS PARA EL ANALIZAR LOS CONFLICTOS

SOCIALES
I. CONDICIONES O ESTADOS PSICOLÓGICOS EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES
1. EMOCIONES
Las emociones son una constante en las situaciones de conflicto,
frecuentemente las partes vienen con una carga emotiva o afectiva
producto de una historia conflictiva intrincada. Durante un conflicto, las
partes experimentan una serie de sentimientos (ira, rabia, miedo,
desconfianza, resentimiento, etc.) en su mayoría sentimientos negativos,
los cuales influyen en los procesos de comunicación e interacción.
Para generar un buen proceso de comunicación es importante que las

emociones deben ser manejadas primero antes que cualquier otro tema. El
escuchar a la persona es uno de los primeros pasos para el manejo de
emociones. Las emociones fuertes evitan que uno piense racionalmente.
La situación ideal para realizar un mejor manejo de conflictos se encuentra
cuando las emociones están al mismo nivel que el raciocinio.
2. PERCEPCIONES
Los estudios realizados en psicología social sobre la percepción
demuestran que cada persona aprecia la realidad de modos distintos, lo
cual genera, a menudo, problemas. En una situación conflictiva, las partes
desarrollan una serie de procesos que distorsionan la imagen de su
contraparte o la realidad; las apreciaciones de la realidad se ven
distorsionadas por la relación que se tuvo con la contraparte anteriormente.
Se percibe la realidad de acuerdo a la forma en la que se relacionan las

partes en conflicto. Por esta razón, una parte empieza a asumir, por
ejemplo, una posición de víctima frente a la otra parte, de racional frente al
irracional, del que tiene la razón frente al que está equivocado.
A lo largo del proceso conflictivo, las partes almacenan y generan un

conjunto de percepciones, prejuicios y premisas. Cada una de las partes, a
menudo, piensa:
 Que tiene la razón (reforzamiento).

 Que la otra parte es su enemiga (imagen de enemigo).
 Que sus actos son razonables (racionalización).
 Que está siendo víctima de la otra parte (victimización).
 Que la otra parte no vale nada (deshumanización).
 Que la otra parte es siempre así (generalizaciones).
Por ello es importante este tipo de procesos psicológicos y proponer ideas

para la elaboración de la estrategia que ayude a manejar adecuadamente
estas percepciones.
II. MÉTODO DE LAS 3P PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES
LAS 3P PERSONA
CONFLICTO
PROBLEMA PROCESO
El método de análisis de problemas llamado de las 3P se basa en que se puede

comprender los ejes esenciales de todo conflicto social centrándose en el
análisis de las PERSONAS, el PROBLEMA y el PROCESO. Un buen análisis
debería facilitar la búsqueda de la mejor solución.
1. PERSONA:
Las personas, partes o actores del conflicto social son todas aquellas
personas y grupos que tienen un interés directo o indirecto en el objeto o
en el proceso del conflicto social. Este interés responde a que son
afectados (o tienen la percepción de ser afectados) por el problema.
a. Actores, partes o personas del conflicto social

Actores primarios Actores secundarios Actores Otros actores

terceros
Son los Pueden ser grupos Aquellos Observadores
protagonistas del que apoyan a alguna individuos o nacionales e
conflicto, los cuales de las partes; instituciones internacionales:
se reconocen como instituciones que pueden Con la función
actores con organizaciones de la contribuir en el social o
intereses sociedad o personas proceso del institucional de
mutuamente que tienen un interés manejo del estar vigilantes de
incompatibles y pero no son afectadas conflicto porque los procesos.
realizan diversas de forma directa. tienen el
acciones mandato, las Responsables
(comportamiento Pueden convertirse capacidades o estatales: Con la
conflictivo) para en actores primarios el funciona de cumplir
lograr sus fines. con el paso del reconocimiento con su mandato y
tiempo, dependiendo de las partes. dentro de sus
de su nivel de competencias.
involucramiento y
compromiso con el
conflicto.
MAPEO GRAFICO DE LOS ACTORES EN EL CONFLICTO SOCIAL
Fuente: PCM; 20122.
2
En: USAID/PERU PRO DESCENTRALIZACIÓN. Programa de capacitación en conflictos sociales. Módulo 1. PCM.
Lima. 2012. Pág. 50.
b. Identificando a los actores del conflicto social
Para identificar las partes o actores del conflicto social se recurre al

mapeo de actores para entender:
 Las relaciones que existen entre ellos.
 Sus intereses y estrategias.
 Sus cosmovisiones y valores.
 Sus necesidades básicas.
Se aplican las siguientes preguntas para identificarlos:

 ¿Quiénes están involucrados en el conflicto?
 ¿Quiénes son las partes o actores más visibles? ¿Por qué?
 ¿Quiénes son las partes o actores que no son visibles? ¿Por qué?
 ¿Quiénes son los actores primarios y cuales los actores
secundarios?
 ¿Qué tipo de liderazgo siguen?
 ¿Cómo percibe la situación el individuo o grupo?
 ¿Cómo difiere las percepciones entre individuos y grupos?
 ¿Existen ahora o pueden existir coaliciones/ aliados entre grupos?
¿Quiénes? ¿Por qué?
 ¿Qué roles cumplen los terceros?
 ¿Qué otras partes o actores faltarían?
c. Posiciones, intereses, necesidades, valores y cosmovisión de los

actores del conflicto social
A. Posiciones: Son las posturas que toman las partes o actores para
lograr algo que quieren. Las posiciones se expresan a través de una
exigencia inmediata de reclamos políticos, demandas. Las posiciones
responde a la pregunta ¿Qué es lo que decimos que queremos lograr?
Lo más fácil de identificar en un conflicto son las posiciones de las
partes, porque son dichas públicamente.
 Intereses: Son las razones que están detrás de las posiciones,

muchas veces explícitas y otras no. Cada parte establece su posición
según su interés particular. El interés responde a la pregunta ¿Por
qué queremos aquello que decimos que queremos lograr? Los
intereses son lo que resulta importante para los actores y realmente
quieren. Generalmente, no hablan abiertamente de éstos.
 Necesidades: Son las demandas humanas básicas, comunes a todos

los seres humanos pero para las partes o actores son específicas,
según las formas en que se expresen sus posiciones. Los intereses

con frecuencia responden a necesidades que las personas o
instituciones requieren para existir o mejorar sus condiciones de vida,
manteniéndose subyacentes en el conflicto. Entre algunas de las
necesidades básicas humana tenemos: la identidad, la seguridad, la
pertenencia, la sobrevivencia, el sentido de lo agrado, entre otros.
 Valores y cosmovisión: La cosmovisión está constituida por la

cultura o las creencias que subyacen a las posiciones y a los
intereses. Es el marco mental que da sentido a lo que las partes o
actores quieren, por qué lo quieren, cual es la lógica y el sentido que
ellos mismos manejan, el por qué es valorado y deseados como algo
importante a obtener. Los valores y cosmovisión responde a la
pregunta ¿Cómo y porque es importante aquello que decimos querer
y por qué lo queremos?
Todas las partes o actores en el conflicto social tienen intereses,

expectativas, preocupaciones o juicios de valor sobre el conflicto, los
cuales pueden identificarse a partir de un análisis adecuado.
2. PROBLEMA.
El problema del conflicto social es una situación o un conjunto de hechos o

circunstancias que amenazan permanentemente, o ponen en juego las
condiciones en que los actores podrían lograr sus metas, satisfacer sus
necesidades básicas, tener acceso a los recursos que perciben, y sobre las
cuales hay distintas maneras y opiniones de cómo invertir para dar la
solución más satisfactoria y permanente para todos.
Es la situación mediata (social-política-económica) que está irresuelta y que

seguirá generando las crisis o el conflicto social en forma recurrente.
Algunas preguntas orientadoras para identificar el problema del conflicto

social:
 ¿Cuál es la situación/condición permanente que está generando que las
partes o actores se sientan amenazados con temor a perder el acceso
al recurso, bien u oportunidad en cuestión?
 ¿Respondiendo a esa condición se resolvería la ocurrencia de la
problemática definitivamente?
 ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan a cada
uno?
 ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno de los
actores del conflicto social?
 ¿Qué diferencias de valores existen y hasta qué punto juegan un papel

importante?
3. PROCESO:
El conflicto social como proceso es un fenómeno social, dinámico, en

movimiento, que evoluciona y se desarrolla a partir de determinados
factores que lo aceleran o lo desaceleran (como las acciones de las partes
o actores, los eventos fortuitos, las intervenciones de grupos con intereses
específicos, entre otros).
En el proceso se pueden dar acciones violentas o pacíficas y pueden

ubicarse dentro o fuera de la ley.
Las etapas de un proceso de conflicto social son:
a. Surgimiento: El conflicto social se expresa y manifiesta abiertamente

cuando una o más de las partes o actores expresan sus demandas o
insatisfacciones frente a una situación o problemáticas y actúan para
lograr sus propios fines y objetivos o para obstaculizar los de las otras
partes o actores.
Se puede reconocer esta fase cuando los actores hacen públicas las
incompatibilidades de objetivos, medidas, posiciones, interés, valores o
necesidades existentes. El desacuerdo entre las partes es expresado de
manera pacífica.
b. Escalamiento: Es la expresión pública de los reclamos de los actores a

través de acciones generalmente colectivas, con cierto grado de energía
que buscan influir en el ánimo de las instituciones o autoridades llamadas
a atender las demandas y también en la opinión pública. En esta fase
aún es posible contener la violencia.
c. Crisis: El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando las partes o
actores llegan a comportamientos peligrosos de no respeto, agresión,
daño a las relaciones, entre otros. Esta fase tiene por característica la
confrontación violenta; es la expresión pública de los reclamos a través
de acciones de violencia contras fuerzas del orden, otros agentes del
Estado o particulares.
d. Estancamiento: El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando

existen factores que aceleran el conflicto social pero también aquello que
buscan desacelerarlo. Se produce una tensión constante entre las
expresiones de las demandas y los intentos por llegar a una solución.
e. Espiral a otro proceso: En muchos conflictos sociales existe el riesgo

de que un mal manejo del proceso desencadene o multiplique el conflicto
social hacia otros espacios. Esta complejización del conflicto social es
una etapa muy extrema que puede causar situaciones sociales difíciles
y caóticas.
f. Des-escalamiento: Luego de la etapa de crisis, del periodo más violento

del conflicto social, a menudo tiene lugar un des escalamiento. Este
periodo es inevitable ya que la fase violenta no se puede sostener
indefinidamente. En esta etapa de dan los procesos de dialogo orientado
a la solución pacífica del conflicto social. Es conocida como la etapa de
mitigación y solución del conflicto social.
Fuente: PCM; 20123.
El grafico nos muestra como un conflicto social puede encontrarse en la

etapa de escalamiento hasta llegar a una fase de crisis, y luego de ella
descender a la fase de des escalamiento y diálogo. Sin embargo, no todos
los casos tienen el mismo curso, se puede pasar de una fase a cualquier
otra y por un periodo indeterminado.
Se puede identificar el proceso con las siguientes preguntas:
 ¿Qué asunto (o asuntos) lo empezó causó todo?

 ¿Qué otros problemas se añadieron?
 ¿Qué grado de polarización existe entre los grupos?
 ¿Qué actividades han aumentado el conflicto?
 ¿Cuáles son las influencias moderadas?
3
En: USAID/PERU PRO DESCENTRALIZACIÓN. Programa de capacitación en conflictos sociales. Módulo 1. PCM.
Lima. 2012. Pág. 67.
IMPORTANTE:
 La crisis no es el conflicto social, la crisis es solo una etapa crítica y la más

visible en el proceso por el uso de la violencia, acciones mediáticas, entre
otras.
 El conflicto no aparece de repente en un momento determinado, ha tenido
su propio proceso de evolución y desarrollo.
 En cada etapa del conflicto se producen cambios en el relacionamiento, en
la percepción y en las condiciones materiales del conflicto social que se
vuelven críticos en la medida que éste se agudiza.
SEGUNDA UNIDAD
EL ESTADO Y SU PARTICIPACIÓN EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES
TEMA UNO
INSTITUCIONALIDAD PARA LA GESTIÓN DE LOS

CONFLICTOS SOCIALES
I. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES POR EL
ESTADO.
A. EL ESTADO Y LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN EL PERÚ ACTUAL
En las últimas décadas, junto con el

avance y consolidación de la
democracia, la conflictividad social
en nuestra región se ha mostrado
como uno de los temas más
sensibles y preocupantes y ha
recibido atención creciente por parte
de las autoridades y funcionarios
públicos, los líderes y fuerzas
políticas, los medios académicos,
las organizaciones sociales y, en
general, la opinión pública.
En el caso del Perú, con una débil institucionalidad estatal y un sistema

político caracterizado por la precariedad orgánica de la mayoría de los
partidos y fuerzas actuantes en la escena política, se ha tenido un conjunto
de protestas sociales en general dispersas y fragmentadas a lo largo del
territorio, muchas de ellas de corta duración y objetivos puntuales; otras
más sostenidas y de mayor aliento.
Tomando en cuenta las dos últimas décadas, éstas inicialmente

obedecieron a problemas derivados de la gestión de los gobiernos locales;
y luego, al promediar la década pasada, la mayoría de conflictos se
desencadenaron en torno a la presencia de industrias extractivas,
especialmente de la mediana y gran minería. Lo cual se relaciona a la

llegada de grandes inversiones (nacionales y extranjeras) atraídas por las
nuevas reglas de juego establecidas en el país a partir de los años noventa
y más tarde por el boom de los precios de los minerales.
Sin embargo, debe precisarse que actualmente, la conflictividad social del

país incluye también casos asociados a la minería informal e ilegal, hoy uno
de los conflictos más complejos y extendidos por todo el Perú, así como a
la exploración y explotación de hidrocarburos, principalmente ubicados en
la Amazonía, donde la incursión de las empresas en territorios, habitados
por pueblos indígenas, ha desatado una serie de tensiones sociales.
Es también significativo el número de conflictos por demarcación territorial,

entendibles en un país donde alrededor del 90% de sus distritos y
provincias no tienen límites definidos, después de casi 200 años de vida
republicana y, en donde muchos de ellos, se han “reactivado” ante la
presencia de industrias extractivas y problemas de larga data como el
acceso a los recursos hídricos y a la distribución de las rentas derivadas de
la minería.
Están finalmente los de carácter agrario, que incluyen a pequeños y

medianos agricultores, a cocaleros y otros. Todos ellos plantean demandas
de distinto contenido y suponen desafíos que el Estado peruano debe
afrontar a fin de garantizar la gobernabilidad democrática, los derechos
ciudadanos, la inversión y el desarrollo inclusivo.
¿CÓMO HA RESPONDIDO EL ESTADO PERUANO A ESTE

PANORAMA DE CONFLICTIVIDAD SOCIAL?
Algunas autoridades y funcionarios públicos a nivel nacional, regional o

local han desplegado sus mejores esfuerzos y energías en tratar de
resolver los conflictos sociales que están bajo sus competencias. Cuando
el principal demandado ha sido el Estado en su conjunto, se constata la
existencia de sinceros y denodados esfuerzos por lograr la extensión de la
cobertura de servicios a la población; cuando el blanco de las protestas han
sido las empresas extractivas, se dieron innumerables casos donde los
responsables estatales negociaron paciente e incansablemente con los
actores sociales implicados, buscando establecer puentes que permitieran
el diálogo y el logro de acuerdos entre las partes; muchos debieron
además viajar a zonas alejadas, poniendo en riesgo su propia seguridad
personal ante eventuales acciones de fuerza realizadas por ciertos
manifestantes.
En primer lugar, cabe mencionar que bajo administraciones anteriores, el

tratamiento de los conflictos sociales no ha tenido una visión única y
compartida, habiéndose dado enfoques diversos, que podían variar en
función de la coyuntura política, de la lectura efectuada por las autoridades
y funcionarios responsables, entre otros elementos.
Hemos tenido momentos en que

los responsables de la gestión
han explicado los conflictos como
fruto de una suerte de
conspiración o complot de grupos
radicales, que buscaban crear
zozobra y poner en jaque al
gobierno, manipulando las
demandas de la población. La
conclusión lógica de esta manera
de enfocar el conflicto fue fundamentalmente una salida represiva a la
situación, lo que también influyó en la aplicación de normas para la
criminalización de la protesta. Desafortunadamente, esta óptica ha primado
durante buena parte de los años anteriores y, desde luego, sigue estando
presente en la actuación de algunas autoridades y funcionarios públicos.
Sin embargo, junto a esta mirada dura del conflicto, se ha ido perfilando
otra que pone énfasis en los déficits del Estado, el cual no ha sido capaz
de atender e integrar a importantes segmentos de la población, ni de crear
mecanismos para canalizar sus reclamos, situación que se traduce en una
serie de protestas y movilizaciones sociales que presionan sobre el Estado.
Para esta mirada, la solución a los conflictos pasa por hacer llegar el Estado
a esos sectores excluidos y pobres, creando también los medios
institucionales para negociar las tensiones sociales.
En segundo lugar, la respuesta estatal se ha dado, además, en el marco

de la mencionada institucionalidad débil y poco adecuada para afrontar la
conflictividad, el Estado ha tenido una reacción tardía, es decir, cuando los
conflictos ya se han desatado y, lo frecuente en este caso, ha sido una
actuación destinada fundamentalmente a apagar fuegos (“estado
bombero”). Lamentablemente, se ha podido comprobar que este tipo de
reacción no era sólo fruto de la falta de información oportuna si no que
obedecían a rutinas establecidas, diseñadas y practicadas para tiempos
“normales”.
Las respuestas, además de tardías, han sido improvisadas en la medida

que no existen protocolos o mecanismos establecidos, lo que deja a la
iniciativa del funcionario respectivo el tipo de respuesta que muchas veces
se da. En este sentido, el Programa de Alerta y Respuesta Temprana

(PART) que se viene desarrollando en la ONDS tiene la intencionalidad de
abordar estas deficiencias, lo cual permitirá no solo encarar la situación
conflictiva en sus fases tempranas, sino dar respuestas concertadas y
articuladas que permitan su sostenibilidad en el tiempo.
Por otra parte, la solución a muchos conflictos ha pasado por el

establecimiento de compromisos y acuerdos entre el Estado, la población
y otros actores sociales, firmándose actas que, en muchos casos,
posteriormente no se cumplían o lo hacían parcialmente, lo cual ha
provocado el rebrote de algunos conflictos que parecían resueltos. Bajo
esta evidencia, desde la ONDS afirma que “los conflictos no terminan con
un acta de acuerdos”, sino que es necesaria una relación sostenida con los
actores enfrentados, así como un proceso de seguimiento y monitoreo que
nos permita asegurar el buen desarrollo de los mismos.
Cabe también mencionar que el mismo Estado ha sido uno de los

generadores de conflictos, muchos de ellos absolutamente evitables pero
que, la inexperiencia, los estilos de actuación e, incluso, la simple desidia
de algunas autoridades y funcionarios, han terminado provocando el
escalamiento y la crisis de muchas situaciones. Alguna decisión
administrativa, emitida sin analizar ni prever las consecuencias sociales
que tendría, han sido factores que desataban tensiones y protestas que,
con una adecuada evaluación previa, no hubieran existido.
En relación a la capacidad institucional instalada para el tratamiento de los

conflictos ha habido sin duda varias iniciativas para mejorar las
capacidades públicas en la materia, vía la creación de algunas oficinas e
instancias especializadas como parte de la Presidencia del Consejo de
Ministros (PCM) y otros sectores de gobierno, algunas de ellas con el apoyo
de la cooperación internacional, que ha permitido, entre otras cosas, la
capacitación de funcionarios públicos, la confección de algunas
herramientas, protocolos y procedimientos para la gestión de conflictos.
B. LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS Y LOS CONFLICTOS

SOCIALES
1. OFICINA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES (OGCS)

(Decreto Supremo Nº 010-2010-PCM)
Así, esta norma creó la Oficina de Gestión de Conflictos Sociales, cuya

finalidad fue, esencialmente, el manejo y solución efectiva y eficiente de
los conflictos sociales, incorporando los artículos 50.A y 50.B al
Reglamento de Organización y Funciones de la Presidencia del Consejo

de Ministros.
La Oficina de Gestión de Conflictos Sociales se creó como un órgano

especializado dependiente del Presidente del Consejo de Ministros,
encargado de dirigir el proceso de gestión de conflictos sociales en todos
los niveles de gobierno y en el ámbito del territorio nacional, así como de
evaluar los resultados de dicha gestión de conflictos sociales.
2. CREACIÓN DE LA OFICINA NACIONAL DE DIÁLOGO Y

SOSTENIBILIDAD (ONDS-PCM)
Decreto Supremo N° 106-2012-PCM
(Modifica el Reglamento de Organización y funciones de la Presidencia
del Consejo de Ministros).
La Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad, órgano especializado

que dependía jerárquicamente del Presidente del Consejo de Ministros,
encargado de dirigir en el ámbito de sus competencias, el proceso de
diálogo con los diversos actores sociales, representantes de
instituciones privadas y funcionarios públicos, con el objeto de prevenir
controversias, diferencias y conflictos sociales y contribuir a su solución.
Articulaba su labor con los sectores del Poder Ejecutivo y de otros
niveles de Gobierno en la prevención y gestión de las controversias,
diferencias y conflictos sociales. Facilitaba la mediación y/o negociación
para la solución de las controversias, diferencias y conflictos.
3. VICEMINISTERIO DE GOBERNANZA TERRITORIAL– SECRETARÍA

DE GESTIÓN SOCIAL Y DIÁLOGO
Decreto Supremo Nº 022-2017-PCM

(Aprueba el Reglamento de Organización y Funciones de la Presidencia
del Consejo de Ministros)
El Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial está a cargo del

Viceministro de Gobernanza Territorial, quien es la autoridad inmediata
al Presidente del Consejo de Ministros en materia de desarrollo territorial,
descentralización, diálogo y concertación social y demarcación territorial.
Articula las intervenciones del Poder Ejecutivo en el territorio entre las
entidades públicas del gobierno nacional y con los gobiernos regionales
y gobiernos locales.
SECRETARÍA DE GESTIÓN SOCIAL Y DIÁLOGO

Es el órgano de línea con autoridad técnico normativa a nivel nacional,
responsable de las materias de prevención, gestión y solución de
controversias, diferencias y conflictos sociales. Asume el rol de la Oficina

Nacional de Dialogo y Sostenibilidad.
Asimismo, es responsable de conducir los procesos de diálogo,

mediación, negociación, entre otros mecanismos, con los diversos
actores sociales, representantes de instituciones privadas y funcionario
públicos para contribuir a la solución de controversias, diferencias y
conflictos sociales, con la finalidad de consolidar una cultura de paz,
respeto a los derechos humanos y demás valores democráticos para la
sostenibilidad y la defensa del estado de derecho.
Depende del Viceministerio de Gobernanza Territorial y su titular tiene

rango de Secretario General.
Funciones
 Formular, proponer, coordinar, dirigir, supervisar, evaluar y realizar el
seguimiento de la política, planes y estrategias para la prevención,
gestión y solución de controversias, diferencias y conflictos sociales,
así como formular y evaluar las propuestas de mejora.
 Proponer normas y aprobar directivas, lineamientos, protocolos y

demás disposiciones, en materias de su competencia.
 Coordinar la participación de los procesos de diálogo, mediación,

negociación para la solución de controversias, diferencias y conflictos
sociales identificados.
 Coordinar e implementar con los diversos sectores y niveles de

Gobierno, los mecanismos de alerta temprana y prevención de
controversias, diferencias y conflictos sociales.
 Coordinar con todas las entidades del Poder Ejecutivo y de los

gobiernos regionales y locales la debida atención de los procesos de
diálogo, mediación, negociación, entre otros mecanismos, para la
solución de controversias y conflictos sociales.
 Coordinar y articular con los diversos sectores de gobierno estrategias

de comunicaciones en coordinación con el órgano competente de la
entidad, destinadas a la prevención de conflictos sociales.
 Recopilar información y coordinar con las entidades públicas la

entrega de información sobre conflictos sociales, así como
sistematizar y analizar la información obtenida.
 Contribuir a la generación de capacidades para la prevención y

gestión de controversias, diferencias y demás conflictos sociales.
 Administrar el registro de casos de conflictividad social.
 Las demás funciones que le asigne el Viceministro de Gobernanza

Territorial dentro del ámbito de sus competencias y aquellas que le
sean dadas por normativa expresa.
Unidades Orgánicas de la Secretaría de Gestión Social y Diálogo
a. Subsecretaría de Prevención y Seguimiento
b. Subsecretaría de Gestión de Conflictos
c. Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad
Subsecretaría de Prevención y Seguimiento

Funciones:
 Formular, coordinar, supervisar y evaluar la política, planes y
estrategias en materias de prevención y seguimiento de conflictos
sociales.
 Elaborar y proponer normas, directivas, lineamientos y demás

disposiciones en materia de prevención y seguimiento de conflictos
sociales.
 Solicitar a las entidades públicas información sobre conflictos

sociales; así como recopilar, clasificar, sistematizar y evaluar
información referida a situaciones de potenciales conflictos sociales y
conflictos en curso.
 Coordinar con todas las entidades del Poder Ejecutivo y de los

gobiernos regionales y locales, la implementación de mecanismos de
prevención y seguimiento de controversias, diferencias y conflictos
sociales.
 Implementar en coordinación con los diversos sectores y niveles de

gobierno, los mecanismos de alerta temprana y prevención de
controversias, diferencias y conflictos sociales.
 Coordinar y articular con los diferentes sectores de gobierno

estrategias de comunicaciones en coordinación con el órgano
competente de la entidad, destinadas a la prevención de conflictos
sociales.
 Realizar el seguimiento y monitoreo de acuerdos y compromisos

derivados de la gestión de conflictos y otros compromisos y
propuestas asumidas por el Estado y otros actores relevantes para la

adecuada prevención y mantener actualizados los archivos.
 Operar el registro de casos de conflictividad y mantener actualizados

los archivos.
 Promover y realizar investigaciones y estudios en materias de

prevención y gestión de controversias, diferencias y conflictos
sociales, pudiendo convocar a grupos de expertos en la materia.
 Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones

e identificar las necesidades de capacitación y de ser el caso,
coordinar con la entidad u órgano competente para su
implementación.
 Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y

Diálogo y aquellas que le sean dadas por normativa expresa.
Subsecretaría de Gestión de Conflictos

Funciones:
 Formular, coordinar, supervisar y evaluar la política, planes y
estrategias del sector público en materia de gestión de conflictos
sociales.
 Elaborar y proponer normas, directivas, lineamientos, protocoles de

intervención y comunicación y demás disposiciones en materia de
gestión de conflictos sociales.
 Implementar los mecanismos y metodologías para la atención de

conflictos sociales, tales como mediación, negociación, intervención
en campo y coordinación para la atención de demandas sectoriales,
entre otros.
 Identificar la necesidad de conformar mesas de diálogo y coordinar su

implementación con la Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad.
 Registrar la evolución de la implementación de las acciones de

diálogo y mediación llevada a cabo por las entidades de la
administración pública.
 Participar en la mediación y negociación de controversias, diferencias

y conflictos sociales para los que sea requerido por los sectores e
instancias de gobierno o por disposición del Viceministro.
 Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones

e identificar las necesidades de capacitación comunicándolas a la
entidad competente.
 Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y

Diálogo y aquellas que le sean dadas por normativa expresa.
Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad

Funciones:
a. Formular las estrategias para la implementación de mesas de diálogo.
b. Elaborar y proponer lineamientos, protocolos, entre otros

instrumentos, sobre la conducción de mesas de diálogo.
c. Implementar el mecanismo de mesas de diálogo para la atención de

crisis por conflictos sociales en coordinación con la Subsecretaría de
Gestión de Conflictos.
d. Coordinar y convocar a los diversos sectores y niveles de Gobierno

su participación en las mesas de diálogo de las cuales forma parte.
e. Asumir la Secretaría técnica de las mesas de diálogo constituidas por

la Presidencia del Consejo de Ministros, a propuesta del Sector.
f. Registrar y reportar los avances y resultados de las mesas de diálogo

a la Subsecretaría de Gestión de Conflictos.
g. Informar a la Subsecretaría de Prevención y Seguimiento los

compromisos generados en las mesas de diálogo.
h. Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones

e identificar las necesidades de capacitación comunicándolas a la
entidad competente.
i. Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y

Diálogo y aquellas que le sean dadas por normativa expresa
C. LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO Y LOS CONFLICTOS SOCIALES
La Constitución de 1993 crea

la Defensoría del Pueblo
como un órgano constitucional
autónomo y encargándole,
conforme lo contempla el
artículo 162º, la defensa de los
derechos constitucionales y
fundamentales, la supervisión
del cumplimiento de los
deberes de la administración
estatal, así como la prestación de los servicios públicos a la ciudadanía.

Las facultades de este mandato son desarrolladas en el artículo 9° de su
Ley Orgánica, Ley Nº 26520, en cuyo inciso 1 establece la facultad de poner
en marcha investigaciones independientes a solicitud del ciudadano o por
propia iniciativa, dando lugar al despliegue del trabajo defensorial para la
atención de quejas y petitorios.
La intervención inmediata de la Defensoría del Pueblo puede contribuir al

cese de la violencia, a la defensa de los derechos vulnerados y a generar
espacios de diálogo constructivo. Desde esta perspectiva, el conflicto
puede ser visto como una oportunidad para comprender problemas
sociales por lo general desapercibidos y disfunciones estatales o malas
prácticas de la administración pública no corregidas a tiempo, temas de
amplio interés de la Defensoría del Pueblo.
Adjuntía para la Prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad
La Defensoría del Pueblo, por su parte, crea en el año 2004 su Unidad de

Conflictos Sociales, posteriormente convertida en Adjuntía, desde la cual
se recoge mes a mes estadísticas de la conflictividad del país, interviniendo
también en algunos casos como mediador, en concordancia con sus
funciones de ente supervisor de organismos públicos y encargado de la
defensa de los derechos ciudadanos. Hasta hace poco, los Reportes
Mensuales de conflictos sociales de la Defensoría del Pueblo fueron
prácticamente los únicos que circulaban en el país como fuente de
información de la conflictividad en el Perú, los cuales han servido para
evidenciar el número, la ubicación y las demandas de los actores de cada
conflicto social.
La Defensoría del Pueblo, a través de la Adjuntía para la Prevención de

Conflictos Sociales y la Gobernabilidad, y en coordinación con las Oficinas
Defensoriales y Módulos de Atención Defensorial en todo el país, orienta la
intervención defensorial para proteger derechos fundamentales y legitimar
los procedimientos democráticos basados en la legalidad y el diálogo.
Frente a los conflictos sociales, la Defensoría del Pueblo despliega sus

facultades de defensa y supervisión para prevenir e intermediar a fin de
evitar situaciones que puedan amenazar o violar derechos fundamentales,
así como abrir el camino a procesos de diálogo que ayuden a solucionar un
conflicto social.
Asimismo, desde el año 2004 se realiza un monitoreo de los conflictos

sociales con publicaciones mensuales en el que informa de los actores,
problemas y el desarrollo de los conflictos sociales registrados por esta
institución a nivel social, que son puestas en conocimiento de los sectores

llamados a resolver sus controversias.
“La Defensoría del Pueblo INFORMA Y ADVIERTE sobre los

riesgos de no atender y conducir oportunamente el conflicto
social, y BUSCA ESTABLECER condiciones favorables para el
DIÁLOGO. La Defensoría del Pueblo NO RESUELVE los
conflictos”
¿Qué es el reporte de conflictos sociales?
Es un instrumento de monitoreo cuyo

objetivo es informar mensualmente
acerca de los actores, los problemas y el
desarrollo de los conflictos sociales
registrados por la Defensoría del Pueblo
a nivel nacional. La información
divulgada constituye una señal de alerta
dirigida al Estado, las empresas, las
dirigencias de las organizaciones
sociales, los medios de comunicación y
la sociedad en general a fin de que se
tomen decisiones orientadas a conducir
el conflicto por la vía de la ley y el diálogo,
y se eviten los desenlaces violentos. El
documento recoge la información
proporcionada por los actores intervinientes en los conflictos sociales, a
través de las 28 oficinas defensoriales y los 10 módulos de atención al
público que tiene la institución, complementada y contrastada con otras
fuentes.
D. ÓRGANOS PÚBLICOS ESPECIALIZADOS EN LA GESTIÓN DE

CONFLICTOS SOCIALES
Con su creación se pretende generar órganos especializados en la gestión

de controversias sociales, dotándolos de facultades y atribuciones de
origen normativo para que lleven a cabo legítimamente dichas funciones.
Es importante complementar el órgano multisectorial especializado en esta

materia – ex Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad PCM-, y crear
diferentes órganos de gestión de conflictos sociales al interior de cada una
de las Entidades Públicas, para que, dentro del marco de sus
competencias, se encarguen del manejo de la controversia que surja dentro
de dicho marco competencial y puedan actuar preventivamente con mayor
eficiencia.
1. Oficina General de Gestión Social (MINEM4)

El 29 de diciembre de 2005 se creó la Dirección General de Gestión
Social del MINEM. (DS N° 066-2005-EM). Que sería el “órgano técnico
encargado de la promoción de relaciones armoniosas entre las
empresas mineras y la sociedad civil, así como de la prevención y
solución de conflictos en el subsector” Poco tiempo después se convirtió
en Oficina General de Gestión Social (OGGS)”.
La Oficina General de Gestión Social es el órgano de asesoramiento

encargado de promover las relaciones armoniosas entre las empresas
minero Energéticas y la sociedad civil, incluidos los gobiernos locales y
regionales, de propiciar el manejo de mecanismos de diálogo y
concertación en el Sector y de colaborar en el diseño de programas de
desarrollo sostenible. Depende jerárquicamente del Despacho
Ministerial
4
Ministerio de Energía y Minas
Funciones y atribuciones:
 Formular políticas y colaborar en el diseño de programas de desarrollo

sostenible a favor de las poblaciones asentadas en las zonas de
influencia de los proyectos minero energéticos.
 Asesorar a la alta dirección en el Fortalecimiento de las relaciones
armoniosas entre las empresas minero energéticas, los gobiernos
regionales y locales, la sociedad civil y otras entidades públicas y
privadas;
 Proponer las normas legales necesarias para el mejoramiento de las
relaciones entre las empresas del Sector, los gobiernos locales y
regionales y la sociedad civil, así como para la prevención y solución
de conflictos;
 Asesorar a la alta dirección en la promoción de mecanismos de
diálogo y concertación entre las empresas del Sector y las
poblaciones locales, fomentando la suscripción de acuerdos entre las
partes;
 Efectuar el seguimiento a los compromisos sociales que asumen las
empresas con las poblaciones involucradas en coordinación con las
Direcciones Generales correspondientes;
 Promover, en coordinación con la Dirección General de Asuntos
Ambientales Energéticos y la Dirección General de Asuntos
Ambiéntales Mineros la realización de estudios sociales necesarios
para el desarrollo y crecimiento responsable de las actividades
privadas en el Sector minero energético;
 Asesorar a la Alta Dirección y emitir opinión en los asuntos referidos
a las relaciones de las empresas minero energéticas con la sociedad
civil y los gobiernos locales y regionales, de acuerdo a la normatividad
vigente;
 Asesorar a la Alta Dirección en la promoción de proyectos y analizar
las solicitudes de Cooperación Internacional vinculada con los
asuntos sociales, en coordinación con la Agencia Peruana de
Cooperación Internacional (APCI), la Oficina General de
Planeamiento y Presupuesto, la Dirección General de Asuntos
Ambientales Mineros y la Dirección General de Asuntos Ambientales
Energéticos
2. Oficina de Asesoramiento de Asuntos Socio-ambientales (OAAS)

del MINAM5
5
Ministerio del Ambiente
La Oficina de Asesoramiento en Asuntos Socioambientales (OAAS) del

Ministerio del Ambiente, es una oficina especializada en la gestión,
prevención y transformación de conflictos socio-ambientales, y la
encargada de proponer estrategias de actualización de acuerdo a la
coyuntura y las demandas de la población, para lo cual contamos con un
equipo multidisciplinario establecidos en cinco macroregiones (Norte,
Sur, Oriente, Sur Oriente y Centro).
¿QUÉ ES LA RED DE ALERTA TEMPRANA (RETS)?
La OAAS, como parte de las estrategias para la prevención, tratamiento

y seguimiento de los conflictos socioambientales, viene impulsando la
conformación de Redes de Alerta Temprana a nivel
nacional. Actualmente se han conformado veintiséis (26) Redes de
Alerta Temprana en todos los departamentos del país, con la
participación de los Organismos Adscritos del MINAM y otras
instituciones vinculadas a la gestión de conflictos socioambientales.
Objetivo de la RETS
 Fortalecer la intervención preventiva identificando problemas socio-

ambientales de manera oportuna para evitar su escalamiento y se
presenten situaciones de crisis y movilización social.
 Impulsar la articulación del sector ambiental y las instituciones

regionales que conforman la RETS para el desarrollo de actividades
de prevención de conflictos socio-ambientales.
 Fortalecer las capacidades de los integrantes de la RETS en la

prevención y gestión de conflictos socio-ambientales.
 Coordinar y establecer alianzas estratégicas con actores diversos de

las regiones que permita la actuación oportuna de las instituciones
que conforman la RETS.
¿Quiénes conforman la RETs?
Las RETs involucran la participación de los Organismos Adscritos del

MINAM y otras instituciones vinculadas a la gestión de conflictos
socioambientales.
3. Programa de las Naciones Unidas (PNUD)
El proyecto “Alianzas para el Diálogo: Prevención de conflictos sociales

en el uso de recursos naturales” está destinado a contribuir con el
fortalecimiento de la gobernabilidad democrática en el desarrollo

sostenible, mediante la disminución de conflictos sociales y los niveles
de conflictividad relacionadas al uso de recursos naturales.
El proyecto ha realizado diferentes actividades orientadas a promover

espacios de diálogo, capacitaciones y asistencia técnica a entidades del
Estado, la sociedad civil y el sector privado. Con el objetivo de difundir
estas actividades, se realizaron boletines que recogen información del
trabajo realizado en los respectivos trimestres, así como los logros
obtenidos en las áreas estratégicas.
4. Grupo de Diálogo, Minería y Desarrollo Sostenible (GDMDS)
Es un espacio de diálogo multiactor con 15 años de ininterrumpido

funcionamiento que tiene el objetivo de promover la construcción de
espacios y agendas para el diálogo intercultural sobre la minería, y su
relación con la protección ambiental y el desarrollo sostenible. Como
grupo, no tiene como finalidad defender los intereses de los distintos
actores involucrados, sin menoscabo de los fines específicos de cada
institución participante, así mismo, no es su propósito atender la solución
de problemas y reaccionar ante demandas particulares y su carácter es
no vinculante, procura la equidad, y los acuerdos razonables y
productivos para todos. La existencia del GDMDS se basa en una
afiliación libre y voluntaria y su autoridad proviene de su capacidad para
formular recomendaciones y emitir opinión basados en la transparencia,
la rigurosidad técnica, el rescate de la opinión de las partes y la
coherencia con los objetivos de desarrollo del país y de sus pobladores.
Entre los líderes que convoca se encuentran líderes provenientes de
empresas mineras, ONG, consultores, comunidades, universidades,
autoridades locales y funcionarios de instituciones estatales como
OEFA, Oficina Nacional de Diálogo Sostenible (ONDS), Defensoría del
Pueblo, del Ministerio de Energía y Minas, del Viceministerio de Cultura,
entre otros.
5. El Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina (OCMAL)
Nace formalmente en marzo del año 2007 en un encuentro realizado en

Oruro, Bolivia. Fue la materialización de un anhelo ampliamente
esperado por diversas organizaciones que llevaban tiempo
colaborándose para establecer estrategias de resistencia y alternativas
a la minería en América Latina. Aunque la decisión política de creación
de OCMAL se tomaba en octubre de 2006 y la página web funcionaba
desde diciembre del mismo año.
OCMAL fue un logro colectivo que surgió de diversos esfuerzos e

intentos que se venían haciendo desde fines de la década del 90 al ver
el avance de la industria minera y el extractivismo a nivel latinoamericano
y los enormes efectos para el ambiente y las comunidades.
OCMAL estableció como principal objetivo la defensa de las

comunidades y poblaciones que, ejerciendo sus actividades locales
como agricultura, ganadería, silvicultura, pesca, turismo, vivienda y
cultura, son afectadas por los impactos de la minería en la región.
Además, instituyó la profundización de métodos e instrumentos de

coordinación y articulación entre las organizaciones involucradas para
enfrentar mejor los desafíos y necesidades planteadas por los efectos
de las industrias extractivas y la explotación de los recursos naturales o
bienes comunes.
Asimismo, busca vencer en conjunto la hostilidad de las políticas

públicas, creando propuestas concretas basadas en la capacidad de
construcción y alianza de los movimientos sociales que tienen
pensamiento y reflexiones propias desde sus territorios y experiencias
únicas.
También intenta formalizar espacios de coordinación y articulación con

actividades concretas y calendarios establecidos colectivamente, junto
con producir material de investigación y entregar múltiples servicios.
Con todo, OCMAL es un espacio de investigación y exploración de

nuevas oportunidades para lograr mayor efectividad en el trabajo
conjunto, en las campañas y en las acciones de intercambio de
información y acciones que forman parte de las actividades de defensa
de las comunidades y protección ambiental, incorporando tareas que
persigan la integración en la acción global con otros actores, incidiendo
políticamente en los foros internacionales que influyen en las decisiones
que afectan a nuestros países.
Las actividades, objetivos y visión de OCMAL se ven fortalecidas con la

diversidad de las organizaciones que componen la actual red
latinoamericana, y enfrentan el desafío de limitar o eliminar los impactos
de la minería.
6. Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM)
El Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM por su sigla en

inglés) es una organización que reúne a los líderes de la industria
extractiva minera y metalurgia, dedicada al desarrollo sustentable. Fue

establecida en 2001 para actuar como un catalizador de mejores
prácticas en dicha industria.
ICMM reúne a las principales empresas de minería y metales en el

mundo, así como asociaciones regionales, nacionales y de
comunidades. Dichas empresas y asociaciones están comprometidas a
mejorar su desempeño en el desarrollo sustentable y la producción
responsable de los recursos de minerales y metales que necesita la
sociedad.
Los miembros de ICMM acuerdan cumplir con tres elementos

obligatorios:
 Integrar el conjunto de los 10 principios del desarrollo sostenible y el
apoyo a las declaraciones de posición en la política corporativa
 Reportar sus progresos y gestión en la aplicación de los principios y
declaraciones de posición en reportes de sustentabilidad
(anualmente), de acuerdo con la Global Reporting Initiative (GRI),
incluyendo el Suplemento GRI del Sector de Minería y Metales
 Obtener una revisión de tercera parte independiente de su
desempeño en sostenibilidad - un auditor independiente debe revisar
y evaluar la calidad de sus informes, sistemas y procesos de acuerdo
con el Procedimiento de Garantía del ICMM.
En el 2011 Codelco realizó el proceso de admisión al ICMM lo cual ha

fortalecido su compromiso con la integración del Desarrollo Sustentable
a su estrategia de negocio, reforzando el compromiso de la empresa por
trabajar con sus pares para apoyar el avance del sector en materia de
desarrollo sustentable de manera abierta y colaborativa.
E. GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES EN GOBIERNOS REGIONALES

Y LOCALES
Las responsabilidades de los gobiernos regionales y locales en materia de

gestión de conflictos sociales está orientada a:
1. Gobiernos Regionales
 Formular, articular y coordinar políticas y programas en el marco de

las políticas nacionales de gestión de los conflictos sociales, de
acuerdo a las particularidades de su territorio, realizando el
seguimiento y evaluación del cumplimiento de éstas en su ámbito.
 Coordinar con los gobiernos locales la ejecución de las políticas de
gestión de conflictos sociales, con énfasis en la prevención, la
promoción de una cultura de paz y transformación de conflictos

sociales.
 Destinar esfuerzos y recursos hacia la creación de unidades
orgánicas e instancias especializadas, mecanismos, procedimientos
y metodologías orientadas a dirigir el proceso de gestión de conflictos
sociales en el ámbito del territorio regional y en articulación con el
órgano especializado del nivel nacional.
2. Gobiernos Locales
Ejecutar acciones concretas en la identificación, análisis y gestión de los

conflictos sociales, los mismos que deberán armonizar de acuerdo a las
necesidades, articulando esfuerzos y generando sinergias con el
gobierno regional.
F. MINISTERIO DEL INTERIOR

Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio del Interior
Despacho Viceministerial de Orden Interno
Dirección General de Orden Público
Es el órgano encargado de proponer, promover, formular, conducir, supervisar

y monitorear el cumplimiento de las políticas y estrategias sectoriales en
materia de prevención y gestión de conflictos sociales, en coordinación con
los órganos del Sector y con los tres niveles de gobierno, así como de diseñar
y ejecutar acciones que contribuyan al desarrollo de las Organizaciones
Sociales, Comunidades Campesinas y Nativas y Rondas Campesinas, para
fortalecer su contribución en materia de prevención de conflictos sociales y los
relativos a la paz social. Depende jerárquicamente del Viceministerio de
Orden Interno.
Para el cumplimiento de sus funciones cuenta con las unidades orgánicas de:
a) Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales

b) Dirección de Rondas Campesinas
Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales
Funciones:
1. Formular y proponer los lineamientos estratégicos y acciones que

contribuyan a la prevención y solución de los conflictos siles así como
la gestión de conflictos sociales en fase de crisis.
2. Diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas, planes, programas,
investigaciones, proyectos y actividades en materia de prevención y
gestión de conflictos sociales, en el ámbito de su competencia e

involucrando, en caso amerite, a las Organizaciones Sociales.
3. Formular proponer y monitorear las estrategias sobre prevención y
gestión de conflictos sociales en el ámbito de su competencia.
4. Formular y proponer a la alta Dirección la Política y Plan Sectorial de
prevención y gestión de conflictos sociales.
5. Promover e implementar mecanismos en materia de prevención y
gestión de conflictos dentro de los órganos que conforman el Sector
Interior, conforme a los lineamientos y estrategias diseñadas por el
órgano competente de la Presidencia del Consejo de Ministros.
6. Participar en el diseño, implementación, articulación y conducción de
los mecanismos de gestión de información sobre prevención de los
conflictos sociales nivel nacional; en coordinación con el órgano
competente de la Presidencia del Consejo de Ministros.
7. Implementar, administrar y actualizar un sistema de gestión de
conflictos, que incluya un sistema de alerta temprana que permita el
análisis, monitoreo y seguimiento de los conflictos sociales.
8. Elaborar informes y documentos de trabajo que poyen en la toma de
decisiones del Sector para la prevención y atención de conflictos
sociales en fase de crisis.
9. Diseñar, proponer e implementar planes de contingencia ante
situaciones de crisis en materia de conflictividad social, en el ámbito de
su competencia, en coordinación con el órgano competente de la
Presidencia del Consejo de Ministros.
10. Diseñar, proponer e implementar estrategias de dialogo para la
prevención y gestión de conflictos sociales, en el ámbito de su
competencia del Sector Interior.
11. Participar en los espacios y mecanismos de coordinación con las
entidades públicas en los tres niveles de Gobierno, para contribuir con
la prevención y gestión de conflictos; así como, en la articulación de
estrategias de comunicación e información en la materia.
12. Participar en representación del Sector Interior en los diferentes
espacios de diálogo de ámbito nacional, regional o local para la
prevención y gestión de controversias, diferencias y conflictos sociales.
13. Proponer y participar en acciones conjuntas con el órgano competente
de la Presidencia del Consejo de Ministros y los órganos homólogos de
los demás sectores del Poder Ejecutivo.
14. Elaborar estudios, informes y documentos de trabajo sobre prevención
y gestión de conflictos sociales para la toma de decisiones del Sector
Interior.
15. Coordinar con las Organizaciones Sociales a nivel nacional para la
formulación de políticas públicas y normatividad en materia de orden
público y prevención de conflictos sociales.
16. Promover y formular estrategias de cooperación interinstitucional con

la Policía Nacional del Perú y las organizaciones sociales para la
articulación en la búsqueda del orden público y la paz social.
17. Coordinar, ejecutar y supervisar los planes de capacitación y
actividades educativas en materia de prevención y gestión de conflictos
sociales en el ámbito de su competencia y en coordinación con los
órganos y sectores competentes.
18. Formular y proponer proyectos normativos en materia de prevención y
gestión de conflictos sociales, para la toma de decisiones de la Alta
Dirección.
19. Asesorar a la Dirección General en la formulación e implementación de
políticas sobre prevención y gestión de conflictos sociales.
20. Las demás funciones que le corresponda de acuerdo las disposiciones
legales vigentes y otras que el Director General le signe.
Antecedente
Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio del Interior

(Decreto Supremo Nº 010-2013-IN), Viceministerio de Orden Interno –
Dirección General para la Seguridad Democrática – Dirección de
Relaciones Comunitarias para el Orden Interno.
 POLICÍA NACIONAL DEL PERÛ
1. DIRECIÓN NACIONAL DE OPERACIONES POLICIALES – UNIDAD

DE CONFLICTOS SOCIALES
En el 2015 se crea esta Unidad, a consecuencia de los conflictos

sociales del año anterior, especialmente por los sucesos ocurridos en la
localidad de Pichanaki. En el 2016, se convierte en la Unidad de Análisis
de Conflictos Sociales y se le adiciona la División de Operaciones
Psicológicas, a la cual se incorporaron profesionales en las
especialidades de Derecho, Antropología, Psicología y periodismo con
las siguientes características:
Misión
Recepcionar, procesar, analizar y evaluar las informaciones a nivel

nacional; a fin, de detectar y pronosticar los posibles conflictos sociales
de gran trascendencia; contribuyendo, a la toma de decisiones
operativas del comando policial. Asimismo, elabora y ejecuta planes de
operaciones psicológicas.
Visión
Lograr convertirse en un ente sistémico, a nivel nacional; a fin de

alcanzar una prospectiva y estrategia de prevención de los conflictos
sociales en el país
Principios
La Policía Nacional del Perú, en el marco de sus funciones, tiene el

mandato constitucional de proteger el libre ejercicio de los derechos y
libertadas fundamentales de las personas, así como mantener y
restablecer el orden democrático y público.
La prevención y adecuada gestión de la conflictividad social en el país

constituye un objetivo primordial del Gobierno Nacional.
El MININTER Y LA PNP, como parte del Poder Ejecutivo y en el marco

de su función de garantizar el cumplimiento de la ley y el respeto a los
derechos humanos, en el caso de la prevención y gestión de los
conflictos sociales articula su trabajo en concordancia con las directivas
señaladas por la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad de la
Presidencia del Consejo de Ministros.
a. Prevención de conflictos sociales
 Dividido en monitoreo de fuentes abiertas (MMCS y redes

sociales), capacitación del público interno y externo y planificación.
 Realiza el mapeo de los conflictos sociales regionales, provinciales,
distritales y centros poblados para las acciones respectivas.
 Para el desarrollo de las operaciones psicológicas preventivas de
los conflictos sociales de connotación nacional se desplazan a la
zona en conflicto latente para efectuar el diagnóstico y evaluación

situacional de la zona y de los públicos objetivos seleccionados.
 Propone estrategias y operaciones psicológicas para prevenir los
conflictos sociales en zonas latentes y las aplica antes del conflicto.
 Formula los documentos de acción.
 Realiza capacitaciones al público objetivo relacionado a los
conflictos sociales como: comunidades, organizaciones sociales,
estudiantiles, medios de comunicaciones sociales regionales y
otros.
 Realiza capacitaciones al personal PNP de cada región policial,
sobre los temas relacionados a la prevención, análisis, manejo de
masas, crisis de los conflictos sociales, operaciones psicológicas y
manejos de medios entre otros.
 Identifica y contrarresta las dificultades y limitaciones de las
comisarías y frentes policiales de la PNP de la zona donde se vive
la etapa latente del conflicto. Además propicia la realización de un
análisis FODA de las mencionadas unidades.
b. Manejo de crisis
 Conforma el comité de crisis que se accionará cuando se

produzcan medidas de fuerza durante un conflicto social para el
tratamiento especial del mismo.
 Identifica los principales factores causales del conflicto para su
intervención en operaciones psicológicas respectivo en la zona
seleccionada.
 identifica y contrarresta las dificultades y limitaciones de las
comisarías de la PNP de la zona del conflicto durante la crisis.
 Aplica estrategias y operaciones psicológicas desarrollando
actividades planteadas en cada plan de operaciones psicológicas
de la región policial seleccionada para contrarrestar la crisis.
 Coordinan y articulan con las entidades públicas y privadas para la
aplicación de los diversos eventos programados en el plan de
operaciones psicológicas.
 Asesora sobre las informaciones y tratamiento de las fuentes
mediáticas, sensacionalistas que se generan alrededor de los
c. Evolución y seguimiento
 Evalúa, analiza, interpreta y procesan todas las informaciones

sobre conflictos sociales acontecidos, y proyectan los eventos de
connotación nacional.
 Formulan los reportes periodísticos antes, durante y después de los

 Después de suscitado el conflicto, evalúa y analiza el impacto de
sus consecuencias (social, político, cultural y psicológico) sobre la
zona de conflicto, así como la percepción de la imagen institucional
policial de la comunidad.
 Identifica los factores de riesgos de la zona que podían suscitar
nuevamente en un conflicto social.
 Elabora el diagnóstico sociológico para el pronóstico de futuros
conflictos.
 Elabora una memoria escrita de la participación PNP relacionado
con todas las etapas del conflicto.
 Practica la mejora continua y las buenas prácticas en beneficio de
la Unidad de Análisis de Conflictos Sociales.
Estado no asume con oportunidad y

eficiencia una demanda social.
Ingreso de nuevos
Postura actores.
confrontacional e Inacción de entidades del
intransigencia. Estado.
Uso de recursos
mediáticos.
Instrumentalización de la
demanda social y el
conflicto para plataformas
políticas
d. Misión de la intervención de la UACS DIRNOP PNP

 Fortalecer el liderazgo de la PNP
 Empoderar el liderazgo policial comunitario.
 Gestionar, mejorar y rediseñar procesos policiales eficientes para
el desarrollo del recurso humano policial y satisfacción de la
población
 Construir y consolidar espacios y prácticas de diálogo para la
solución de conflictos.
 Posicionar el rol policial intercultural y democrático.
 Sensibilizar a la opinión pública.
DE ACUERDO A LA NUEVA ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA

POLICÍA NACIONAL (2017), SE LE HA ELEVADO A LA CATEGORÍA
DE DIVISIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES, DEPENDIENTE DE LA
SUBDIRECCIÓN GENERAL PNP.
2. PROTOCOLO DE LA PNP PARA LA ATENCIÓN DE CONFLICTOS

SOCIALES
(Pendiente de aprobación)
La Policía Nacional del Perú, como institución tutelar del Estado, por
mandato constitucional y legal tiene por finalidad fundamental entre otras
la de garantizar, mantener y restablecer el orden interno, orden público
y seguridad ciudadana en todo el territorio nacional. El ejercicio efectivo
de las funciones establecidas, es más arduo cuando en el desarrollo de

las mismas, se convierte de una situación pacífica a una situación crítica
como son disturbios violentos o conflictos sociales.
En los diferentes niveles de Comando de la Policía Nacional del Perú,

no se han establecido procedimientos estándares que uniformicen la
operatividad policial para afrontar conflictos sociales de manera
oportuna, desde su fase temprana; siendo necesario diseñar el
procedimiento estándar policial de la operatividad policial para alertar
eficazmente a las autoridades comprometidas.
Teniéndose en cuenta el Quinto Objetivo Estratégico General del Plan

Estratégico Institucional 2016: “Contribuir a la prevención de los
conflictos sociales y otras formas de alteración del orden público con la
activa participación de las autoridades”, es necesario crear un
procedimiento de actuación único de cumplimiento obligatorio por las
autoridades policiales en sus diferentes niveles para una gestión
oportuna y temprana en los conflictos sociales.
Objetivo
Implementar un procedimiento que permita identificar fuentes de

generación de conflictos sociales y sus consecuencias, a través de un
monitoreo oportuno, para neutralizarlos y/o minimizar sus efectos y
costos sociales; mediante la aplicación de un protocolo de actuación
único.
Alcance
A todo el personal de la Policía Nacional del Perú, que ejerce la función

de prevención de los conflictos sociales a nivel nacional.
Procedimientos
En atención a la definición establecida estos procedimientos constituyen

un instrumento operativo para afrontar los conflictos sociales
exclusivamente en las fases: Temprana, Escalamiento y Crisis; puesto
que el accionar policial se circunscribe a las tres primeras fases y las
siguientes, de Des escalamiento y Diálogo, están orientadas a la
solución del conflicto por parte de las autoridades políticas en la
resolución del mismo.
El personal policial debe estar permanentemente atento a identificar las

oportunidades de dialogo que faciliten la solución del conflicto, en las
diferentes fases.
a. Fase temprana
 Establecer una unidad de manejo de conflictos sociales en cada

jurisdicción policial.
 Identificar puntos de controversia que puedan escalar el nivel de
 Identificar los actores, demandas e intereses.
 Identificar la naturaleza del conflicto, determinando el ámbito local,
regional o nacional.
 Promover participación de las autoridades comprometidas en la
posible solución.
 Propiciar la conciliación entre las partes del conflicto en
coordinación con las autoridades orientadas a su materialización
en una Acta de conciliación.
 Monitorear los acuerdos de solución.
 Registrar y Archivar la documentación formulada.
 Otras acciones que sean necesarias.
b. Fase de Escalamiento
 Identificar el nivel de amenaza o riesgo del conflicto.

 Formular la Apreciación de Situación de Inteligencia.
 Formular el Plan o la Orden de Operaciones, para afrontar las
acciones de protesta.
 Requerir la participación del representante del Ministerio Publico
con personal suficiente.
 Coordinar con el Ministerio Público, la notificación a los dirigentes
sobre sus derechos, limitaciones y obligaciones.
 Identificar a los activistas, agitadores e incitadores de actos de
violencia.
 Ejecutar acciones de inteligencia, destinadas a obtener evidencias,
determinar blancos objetivos.
 Solicitar la participación de las autoridades comprometidas en la
solución del conflicto.
 Informar al Comando Policial, sobre la evolución del conflicto.
 Solicitar la mediación primaria de otras autoridades que conlleve a
la fase de dialogo.
c. Fase de Crisis
 Ejecutar el Plan de Operaciones correspondiente, considerando la

Apreciación de Inteligencia actualizada.
 Prever la participación permanente del representante del Ministerio
Publico para garantizar la intervención policial.
 Monitorear la evolución del conflicto, activistas, agitadores e
incitadores de actos de violencia
 Informar al representante regional de la Oficina de Dialogo y
Sostenibilidad de la PCM, sobre la situación de crisis del conflicto
para que se evalúe la conformación de la Mesa de Dialogo, sin
perjuicio de comunicar al Oficina de Análisis de Conflictos Sociales
de la DIRNOP.
 Solicitar la mediación de autoridades políticas, sociales,
eclesiásticas y otras de la región.
El personal policial en todo momento deberá considerar en el ejercicio

del uso de la fuerza en la operatividad policial, lo regulado en el:
 Decreto Legislativo N° 1186, que regula el uso de la fuerza por parte
de la PNP.
 Decreto Legislativo N° 1194, que regula el proceso inmediato en
casos de flagrancia.
 Resolución Ministerial N° 0145-2016-IN-PNP, que aprueba el
Protocolo de Actuación interinstitucional para el proceso inmediato
en casos de flagrancia y otros supuestos bajo el Decreto Legislativo
N° 1194, en lo que compete a las responsabilidades asignadas a la
PNP.
 Resolución Directoral N° 03-04-2016-DIRGEN-PNP/EMG-
DIRASOPE-B, Directiva para la Intervención Policial en Flagrante
Delito.
TEMA DOS
TIPOS DE INTERVENCIÓN EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES
Para tratar los conflictos sociales, con frecuencia se usan indistintamente los verbos
administrar, manejar, resolver, terminar, gestionar, transformar, prevenir e incluso
acabar con el conflicto social. Sin embargo, se conocen cinco perspectivas de
intervención en los conflictos sociales, complementarios entre sí, para poder llegar a
la transformación del conflicto social, que es más integral porque tiene un alcance de
largo plazo:
A. GESTIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL
La gestión del conflicto social es un proceso en el que interactúan las

instituciones con principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos
que conforman toda una estructura mediante la cual el Estado asegura su
intervención en la resolución de los conflictos sociales de forma integrada,
participativa y multisectorial.
Esta gestión incluye procesos, gente capacitada, normas, el entorno físico,

mecanismos de control, así como los atributos menos visibles como las
actitudes, creencias y valores de los miembros de la institución o las instituciones
que gestionan los conflictos sociales.
El marco de actuación de la funcionaria o funcionario público en la atención de

los conflictos sociales está dado por la legislación vigente y en atención a la
institución a la que representa o pertenece. Por tanto, es importante tener en
cuenta cómo vincular el proceso en el que se está desempeñando el funcionario
o funcionaria en el ejercicio de sus competencias, con otros procesos que
complementen la transformación del conflicto social.
B. ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL
Esta perspectiva de intervención:
 Se enfoca en las manifestaciones del conflicto social (crisis en la mayoría de

los casos) y en cómo buscar acuerdos en el corto plazo para que las partes o
actores no continúen en su conducta o estrategia de confrontación,
enfrentamiento o agresión mutua.
 Busca contener los comportamientos negativos de las partes o actores de
manera que no continúen con el daño entre si o hacia el ambiente, o éste se
generalice hacia otras partes o actores.
 Procura trabajar en el corto plazo y sobre las manifestaciones de los conflictos
sociales, con el objetivo de iniciar procesos de tregua o cese de las
hostilidades para, posteriormente, con el des-escalamiento del conflicto social,
iniciar otros procesos de análisis y solución de problemas, de diálogo entre las
partes o actores y de reconciliación, ésta última no sólo entre las partes o

actores sino con la población involucrada directa o indirectamente.
Si la gestión del conflicto social tiene como objetivo sólo controlar la conducta de
las partes o actores o de “apagar el fuego” sin iniciar procesos profundos de
transformación del conflicto social, se convierte en una intervención
instrumentalista y poco ética. Efectivamente, este tipo de intervención de corto
plazo, puede lograr que las partes o actores se comprometan a no continuar con
las conductas negativas; sin embargo, mientras las causas del conflicto social se
mantengan, el proceso de intervención se termina desgastando en el mediano
plazo y el conflicto social tiende a emerger con más dureza debido a la frustración
de las partes o actores.
El proceso de desescalar la crisis hacia un proceso de diálogo constructivo

requiere un trabajo delicado donde son muy importantes:
 Los gestos de confianza, para ir re-construyendo o re-conduciendo el

proceso poco a poco.
 Trabajar voluntades, moviendo a las partes o actores de una situación de

crisis hacia un proceso con condiciones adecuadas para el diálogo. Implica
trabajar las voluntades de las partes o actores para resolver el conflicto social
más allá del corto plazo y sentar las condiciones para buscar consensos en el
mediano plazo; teniendo en cuenta que por gestionar el conflicto social existe
el riesgo de que se puedan generar serios impactos sociales y ambientales.
C. RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL
 Se enfoca sobre el objeto del conflicto social que se están disputando las
partes o actores del conflicto.
 Busca desarrollar acuerdos para el mediano plazo.
 Las partes o actores se concentran en la problemática inmediata y buscan
poner fin al conflicto social tal como se conoce y se expresa en el contexto
que les afecta directamente.
La resolución del conflicto social en el mediano plazo puede ser un buen primer
paso para lograr la confianza en las partes o actores, en el proceso y en su
capacidad para manejar el conflicto social, para que, en un segundo momento,
puedan dedicarse a trabajar la problemática estructural que está provocando el
conflicto social.
D. TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL
 Esta perspectiva de intervención se enfoca sobre la problemática estructural,

las causas económicas, políticas, sociales y ambientales que están
generando el problema detrás de los conflictos sociales.
 Se busca impactar y lograr cambios en las estructuras y en las relaciones
económicas, políticas, sociales y medioambientales entre las partes o actores.
 Implica desarrollar nuevas relaciones sociales entre las partes o actores,
nuevas formas de concebir el entorno y de relacionarse con él.
 Se busca procesos de largo plazo que busquen cambiar las instituciones
políticas, económicas, sociales y culturales, y sobre todo institucionalizar
dentro de la sociedad formas de manejar los conflictos sociales de manera
constructiva.
¿Qué implica, además, la transformación del conflicto social?
Implica también un trabajo de reconciliación entre aquellas partes o actores

sociales que han sido impactados por el conflicto social, de manera que
desarrollen nuevas formas de relacionarse y de incluirse mutuamente en una
propuesta de futuro compartido, donde se considere la sostenibilidad del sistema
social, ambiental, económico, etc.
E. PREVENCIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL
 Se enfoca en la posibilidad de prever la aparición y escalamiento de un

conflicto social, de manera que las instituciones, las partes o actores, la
población en general puedan trabajar la problemática del conflicto social (o el
potencial conflicto) y sus causas estructurales para convertirlas en una
oportunidad para des-escalar el proceso, buscar soluciones o transformar el
conflicto social.
 Puede trabajarse en cualquier etapa del desarrollo del conflicto social y desde
una perspectiva de la administración, resolución o transformación del conflicto
social.
 También implica visibilizar una situación de posible conflicto social o riesgo
por las grandes implicancias a la sociedad y el ambiente.
¿Cuáles son las formas más apropiadas de trabajar la prevención?
La prevención se puede trabajar a través de:
 La intervención temprana de las instituciones con capacidad y competencia

para intervenir y gestionar los conflictos sociales.
 La educación, la sensibilización de los públicos (funcionarios y funcionarias,

líderes, actores claves), la incidencia y campañas comunicativas, fórums o
cumbres regionales, etc. para tratar la problemática del conflicto social.
¿Qué significa el enfoque de prevención del conflicto social para los

gobiernos regionales y locales?
Para los gobiernos locales y regionales significa una intervención de manera

anticipada al surgimiento o al escalamiento del conflicto social. Esto implica:
1. RECOJO ANTICIPADO DE INFORMACIÓN.
Contar con información antes que la situación del conflicto social se

desarrolle o deteriore, a través de diversos mecanismos de recojo de
información, alerta temprana, indicadores de conflicto social, etc.
2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DE LA DINÁMICA DEL

CONFLICTO SOCIAL.
Considerar las consecuencias, impactos negativos y escenarios que se

pueden producir de no intervenir oportunamente en el conflicto social, lo
que requiere un análisis de la situación actual y de la dinámica del conflicto
social a partir de diversas metodologías de evaluación, diagnóstico,
monitoreo, etc.
3. ORGANIZAR LA INTERVENCIÓN O RESPUESTA DE UNA MANERA

COHERENTE E INTEGRAL.
Esto requiere tener una orientación, objetivos, procedimientos para

intervenir en el conflicto social; que por lo menos no genere mayores
impactos negativos (Principio de Do No Harm2).
4. TRABAJAR UN PROCESO DE SOLUCIÓN A LA SITUACIÓN DE

CONFLICTO SOCIAL.
De manera que éste no reaparezca en el futuro o se repita en otros

contextos. Esto requiere trabajar de manera inmediata la problemática, los
factores y condiciones estructurales que ocasionan el conflicto social,
incluyendo la formulación de nuevas políticas.
TEMA TRES
LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ Y LOS CONFLICTOS

SOCIALES
A. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DELPERÚ
Deberes del Estado
La Constitución Política del Perú establece en su artículo 44° que es deber

esencial del Estado:
“…defender la soberanía nacional, garantizar la plena vigencia de los
derechos humanos; proteger a la población de las amenazas contra su
seguridad; y promover el bienestar general que se fundamenta en la justicia
y en el desarrollo integral y equilibrado de la Nación.”
ART. 166 CPP Finalidad fundamental de la PNP.
“La Policía Nacional tiene por finalidad fundamental garantizar, mantener y

restablecer el orden interno. Presta protección y ayuda a las personas y a la
comunidad. Garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio
público y del privado. Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y
controla las fronteras.”
B. LEY DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÛ

(DECRETO LEGISLATIVO N° 1267-IN-2016)
Funciones:
1. Garantizar, mantener y restablecer el orden interno, orden público y la

seguridad ciudadana;
2. Mantener la paz y la convivencia social pacífica, garantizando la seguridad,
tranquilidad y orden público;
3. Promover e implementar mecanismos de coordinación y articulación en
favor de la seguridad ciudadana;
4. Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio
público y privado;
5. Garantizar los derechos de las personas y la protección de sus bienes,
privilegiando de manera especial a la población en riesgo, vulnerabilidad y
abandono, incorporando los enfoques de derechos humanos, género e
interculturalidad en sus intervenciones;
6. Brindar seguridad al Presidente de la República en ejercicio o electo, a los
Jefes de Estado en visita oficial, a los Presidentes de los Poderes Públicos
y de los organismos constitucionalmente autónomos, a los Congresistas de
la República, Ministros de Estado, así como a diplomáticos, dignatarios y

otras personalidades que determine el reglamento de la presente Ley.
7. Prevenir, combatir, investigar y denunciar la comisión de los delitos y faltas
previstos en el Código Penal y leyes especiales;
8. Obtener, custodiar, asegurar, trasladar y procesar indicios, evidencias y
elementos probatorios relacionados con la prevención e investigación del
delito, poniéndolos oportunamente a disposición de la autoridad
competente;
9. Practicar y emitir peritajes oficiales de criminalística para efecto de
procesos judiciales y otros derivados de la función policial;
10. Realizar las funciones de investigación policial, por iniciativa propia o bajo
la conducción jurídica del Fiscal, en concordancia con el Código Procesal
penal y las leyes de la materia;
11. Investigar la desaparición y trata de personas;
12. Administrar el sistema de inteligencia policial, en armonía con las normas
que regulan el Sistema Nacional de Inteligencia;
13. Vigilar y controlar las fronteras, así como prestar apoyo a la
Superintendencia Nacional de Migraciones para el cumplimiento de las
disposiciones legales sobre el control migratorio;
14. Fiscalizar el cumplimiento de las normas de tránsito por parte de los
usuarios de la infraestructura vial; y de manera subsidiaria las normas de
transporte en la red vial nacional.
15. Garantizar el cumplimiento de los mandatos escritos del Poder Judicial,
Tribunal Constitucional, Jurado Nacional de Elecciones, Ministerio Público
y la Oficina Nacional de Procesos Electorales, en el ejercicio de sus
funciones;
16. Participar subsidiariamente, a solicitud del Instituto Nacional Penitenciario
(INPE), en la seguridad de los establecimientos penitenciarios y en
seguridad externa del traslado de los procesados y sentenciados de
conformidad con la normatividad vigente;
17. Participar en la política de eco eficiencia del Estado y en el cumplimiento
de las disposiciones relativas a la protección y conservación de los recursos
naturales y del medio ambiente;
18. Velar por la seguridad de los bienes y servicios públicos, en coordinación
con las entidades estatales correspondientes;
19. Garantizar la seguridad y protección de los bienes integrantes del
Patrimonio Cultural de la Nación y de aquellos que se presuman como tales;
así como la de los turistas y sus bienes;
20. Participar en la Defensa Nacional, Defensa Civil y en el desarrollo

económico y social del país;
21. Identificar a las personas con fines policiales;
22. Participar en Operaciones de Paz convocadas por la Organización de las
Naciones Unidas (ONU) y otros organismos internacionales; y,
23. Ejercer las demás funciones que le señalen la Constitución, las leyes y sus
reglamentos.
Atribuciones
1. Intervenir cuando el ejercicio de la función policial así lo requiera, por

considerar que sus efectivos se encuentran de servicio en todo momento y
circunstancia;
2. Requerir la identificación de cualquier persona, a fin de realizar la
comprobación correspondiente, con fines de prevención del delito o para
obtener información útil en la averiguación de un hecho punible;
3. Intervenir y registrar a las personas y realizar inspecciones de domicilios,
instalaciones, naves, motonaves, aeronaves y otros vehículos y objetos, de
acuerdo a la Constitución y la ley. De ser necesario, las personas y
vehículos automotores podrán ser conducidos a la unidad policial para su
plena identificación;
4. Intervenir, citar, conducir compulsivamente, retener y detener a las
personas de conformidad con la Constitución y la ley;
5. Requerir el manifiesto de pasajeros de empresas de transporte, registro de
huéspedes de los establecimientos de hospedaje y registro de ingreso de
vehículos a talleres de mecánica, de reparación automotriz, factorías,
ensambladoras, playas o centros de estacionamiento, custodia y
guardianía;
6. Realizar la inspección física o química de los vehículos siniestrados y emitir
protocolos periciales para las acciones administrativas o judiciales;
7. Prevenir, investigar y denunciar ante las autoridades que corresponda, los
accidentes de tránsito, y las infracciones previstas en la normatividad
vigente;
8. Hacer uso de la fuerza, de acuerdo a la normatividad vigente, Código de
Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir la Ley, y
Principios Básicos sobre el Empleo de la Fuerza y de Armas de Fuego, en
el marco de los acuerdos adoptados por las Naciones Unidas;
9. Poseer, portar y usar armas de fuego, de conformidad con la Constitución
y la ley;
10. Realizar constataciones policiales de acuerdo a ley;

11. Tener pase libre en vehículos de transporte de servicio público;
12. Tener ingreso gratuito a los espectáculos públicos para el cumplimiento de
sus funciones;
13. Coordinar, cooperar e intercambiar información con los Organismos
Internacionales e Instituciones Policiales extranjeras con fines de
prevención y represión de la delincuencia y el crimen organizado, de
conformidad con los Convenios y/o acuerdos de cooperación
interinstitucional suscritos; y,
14. Ejercer las demás atribuciones que señala la Constitución, las leyes y sus
reglamentos.
C. PROCEDIMIENTOS EN LA PREVENCIÓN Y ABORDAJE DE CONFLICTOS

SOCIALES
1. DEFINICIÓN DE ORDEN PÚBLICO
El orden público es aquella situación de tranquilidad y paz interna, regulada

por el derecho y garantizada por el Estado a través de las fuerzas del orden
(PNP), cuya tarea estatal prioritaria es la de asegurar el normal desarrollo
de las actividades de la comunidad en todo el territorio nacional. Además,
puede ser considerado como una situación de paz y tranquilidad en la cual
hay una observancia plena al orden jurídico, como base normativa para la
convivencia entre las personas que integran una comunidad, por lo que se
le considera sinónimo de convivencia ordenada, segura, pacífica y
equilibrada.
2. LAS ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO,

CONTROL Y RECUPERACIÓN DEL ORDEN PÚBLICO.
La estrategia policial es el conjunto de acciones planificadas

sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para el cumplimiento
de la finalidad fundamental establecida en el art. 166 de la Constitución
Política del Perú (CPP).
De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor PNP la estrategia

policial es el planteamiento que describe cómo se lograrán los objetivos
generales, esto es qué tipos de servicios o métodos de intervención ayudan
a la organización a cumplir la misión y a lograr sus objetivos generales de
manera factible y eficaz. Asimismo, el manual plantea que las estrategias
de planificación son aquellos procedimientos o actividades flexibles,
identificados a través de un proceso de análisis, sobre las potencialidades
propias y del oponente, considerando recursos humanos, inteligencia, área

que aporta información sobre las condiciones ambientales; población,
terreno, espectro político, social y económico, además de operaciones y
logística; a fin de establecer su uso y explotación idónea, plasmadas en un
plan u orden de operaciones que permitirán alcanzar el objetivo de la
misión.
3. ROL DE LA PNP EN LA PREVENCIÓN Y GESTIÓN DEL CONFLICTO.
Su labor está estrechamente ligada con la conservación y restablecimiento

del Orden Público, su labor en la prevención y gestión del conflicto social
es de suma importancia debiendo asumir el liderazgo en su comunidad a
fin de constituirse en el promotor de la cultura de paz.
Prevención:
• Identifica los escenarios de riesgo.

• Es conciliador.
• Promueve el dialogo.
• Busca por todos los medios evitar el escalamiento del conflicto.
• Coordina acciones con las entidades responsables vinculadas al
conflicto.
• Propone alternativas de solución.
• Evita la confrontación.
Represión:
• Es confrontador.
• Amenaza en forma permanente.
• Considera que la represión es la única alternativa para solucionar el
problema.
• Impone sus ideas.
• Se mantiene al margen de los problemas de su comunidad.
4. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN
Los efectivos policiales que asumen tareas de mantenimiento del orden

público deben tener una preparación que considere los aspectos
siguientes:
 Estar familiarizados con el Código de Conducta para Funcionarios

encargados de cumplir la ley.
 Recibir permanente entrenamiento en formaciones tácticas y empleo de

equipos defensivos (de acuerdo con el principio de precaución).
 Mantener una conducta reflexiva, ecuánime y ponderada.
 Estar debidamente compenetrado con el clima psicosocial imperante,

familiarizándose con los posibles comportamientos y reacciones (esto se
logra contando con información de inteligencia).
Al tener conocimiento de un conflicto social el personal policial debe:
 Comunicar a la ONDS utilizando el programa de alerta y respuesta

temprana (PART).
 Notificar a las partes en conflicto a fin de coadyuvar a la solución del

problema, utilizando la persuasión a fin que se genere dialogo entre las
partes.
 Identificar las fortalezas así como debilidades de los actores que tienen
participación directa o indirecta en el conflicto.
 Conocer las posiciones e intereses de los principales actores.
 Identificar a los promotores del conflicto.
D. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA COMISARÍA
Habilidades sociales que el personal policial debe conocer.
 ¿Qué nos evoca la palabra conflicto?
 ¿Qué pensamos cuando alguien menciona que ha tenido un conflicto?
 ¿Qué es lo primero que se nos viene a la mente si estoy en el servicio?
 Muchas personas recordarán situaciones desagradables quizás dolorosas.
 Traerán a la memoria momentos difíciles, de la familia, del país, incluso del

mundo.
 La palabra conflicto muchas veces es asociada a situaciones o sentimientos

que han sido vividos como negativos y se quisieran olvidar.
 Tendemos a relacionar conflicto con una resolución violenta, ya sea de tipo

física o psicológica.
¿CÓMO SOLUCIONAR EL CONFLICTO EN MI CALIDAD DE POLICÍA?

La verdad es que la palabra conflicto se refiere a: Situaciones que nos toca vivir
normalmente al Policía.
 Tiene que ver también con situaciones no previstas que debemos resolver
como Policía.
 O con la presencia de puntos de vistas diferentes sobre una misma situación,

o caso policial.
 Si observamos nuestra vida cotidiana, nos daremos cuenta de la existencia

de conflictos en las Comisarias, las familias, en los trabajos, en las calles, en
los gobiernos.
 El conflicto, en este sentido, es un hecho básico de la vida, y una oportunidad

permanente para crecer, aprender y pasar a la oportunidad.
¿QUÉ HACEMOS CON LOS CONFLICTOS?
En muchas relaciones se trata de evitar todo tipo de conflicto, porque nuestra

cultura tiende a desvalorizar y crear cierto temor frente a las diferencias de
opinión o a situaciones que nos llevan a tener que presentarnos como
“diferentes” a otros. Nuestra tendencia más bien es a ser lo más parecidos
posibles entre todos y evitarlos.
Otras veces estar en un conflicto con alguien se interpreta como estar contra esa
persona y “tener que ganar”. Es difícil que dos concurran a la Comisaria y se
retiren conformes.
E. LOS PLANES DE OPERACIONES
De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor de la PNP, se definen como:

“un conjunto organizado de actividades que han sido previstas para ejecutar una
acción de reposición de la seguridad y el orden”.
En el planeamiento policial se establecen medidas previsionales cuyo objetivo

es hacer frente a situaciones esperadas e inesperadas que pongan en riesgo el
orden público o para el logro de determinados objetivos en la operatividad
policial. Dentro de la lógica policial, la fase del planeamiento es obligatoria para
enfrentar cualquier necesidad de participación de la policía en actividades
funcionales de mantener, recuperar y restablecer el orden público.
Para ello se toma en cuenta diversas consideraciones técnicas, tales como:

 Mantener preparada la unidad policial para que pueda hacer frente a

situaciones hipotéticas y a la variabilidad que estas puedan presentar.
 Propiciar una rápida y eficaz capacidad de respuesta en el personal policial,
ante situaciones inesperadas.
 Asignar de manera efectiva y coordinada las funciones que deben ser
desempeñadas.
 Generar una eficiente comunicación entre el Estado Mayor y el jefe operativo
cargo de la operación.
 Mantener informados a los escalones subordinados y a los ejecutivos sobre
las tareas a cumplir.
 Establecer las medidas y las normas que se deben aplicar ante el
acontecimiento que está siendo enfrentado.
F. COMITÉS DE CRISIS
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA CONFORMACIÓN Y

FUNCIONAMIENTO DE LOS “COMITÉS DE CRISIS” EN LAS DIRECCIONES
POLICIALES
(DIRECTIVA DGPNP Nº 03-12-2005-JEMG-B., Lima, 13ABR2005)
Disposiciones Generales
1. Los Comités de Crisis, necesariamente serán presididos por el Oficial de

mayor grado de cada Dirección Policial, Territorial o Especializada,
después del Director respectivo; sus integrantes lo conformarán Oficiales
Superiores, para lo cual la designación recaerá al cargo y no a la persona.
2. Las Direcciones Policiales en el ámbito nacional, conformarán y accionarán

los “Comités de Crisis” con la participación del personal PNP
correspondiente de su Unidad.
3. El nombramiento se realizará mediante Resolución según sea el caso, y su

duración será por un año, luego de producido los Cambios Generales
Anuales.
4. Ante una situación crítica, el Comité de Crisis respectivo, evaluará las

fuerzas y recursos disponibles, estimando su tiempo de duración para
determinar la capacidad de apoyo y respuesta a fin de afrontar la situación.
5. Por intermedio del Comité de Crisis, se apoyará a la Dirección, Unidad o

Sub Unidad que afronte dicha situación, en base a la estrategia operacional
diseñada y aprobada, requiriendo la participación de las Direcciones o

Dependencias PNP que se estime pertinente.
6. Se establecerá mecanismos de coordinación efectivos con las

organizaciones gubernamentales correspondientes, que tengan injerencia
en la situación presentada, para que adopten las acciones de su
competencia.
7. El Comité de Crisis involucrado, ejecutará o propondrá otras acciones que

se deriven de las informaciones que se reciban, o según la evolución o
desenlace de los hechos; así como acciones de difusión adecuadas sobre
el accionar policial que contribuyan a restablecer el orden y a resaltar el rol
de la PNP en cada situación crítica.
8. Contemplará la posibilidad de proponer la declaratoria del Estado de

Emergencia, si la situación lo amerita.
9. Las Direcciones Policiales, cursarán mensualmente el Informe respectivo

sobre las actividades desarrolladas a la DIREOP (ahora Subdirección
General PNP), para su consolidación y remisión a la DIRGEN-PNP, en su
condición de integrante del Comité de Crisis del Instituto.
G. USO DE LAS ARMAS DE FUEGO POR LA PNP EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES
La Policía Nacional del Perú se enfrenta cada vez a nuevos conflictos y

disturbios, cada vez más estructurales, pero igual de desafiantes. En ese sentido
la conflictividad social nos sigue desafiando como pacificadores comunitarios.
En este contexto, la PNP sigue comprometida en la construcción de la paz y la

transformación personal, espiritual, social y cultural a través de procesos de
investigación, educación y acción, acompañando a las comunidades del país en
la transformación no violenta de conflictos, la búsqueda de la justicia y
el desarrollo.
El control de disturbios constituye una responsabilidad de la policía en todos los

países. Los disturbios y acciones tumultuosas ocurren a menudo en las partes
más concurridas y activas de una ciudad. Motivos políticos y socioeconómicos
son los más frecuentes de un disturbio. Un disturbio puede compararse a un
incendio; que si no se domina inmediatamente, se extenderá velozmente,
causando extensos daños materiales como asimismo heridas y hasta la

muerte de seres humanos.
Es necesario, como aspecto prioritario, tener un concepto claro y objetivo de lo

que significa "fuerza"; en el accionar policial, debe entenderse como: "El medio
compulsivo a través del cual el efectivo policial logra el control de una situación
que atenta contra la seguridad, el orden público, la integridad y la vida de las
personas dentro del marco de la ley", aplicándose mediante un acto discrecional,
legal, legítimo y profesional; no obstante, debemos tomar conciencia que todo
empleo excesivo de la fuerza se convierte en violencia y es visto como un acto
arbitrario, ilegal, ilegítimo y no profesional, con lo cual debe quedar claro para los
efectivos policiales que "FUERZA NO ES VIOLENCIA".
Desde la óptica del policía, no existe claridad alguna sobre lo que implica un uso
adecuado de la fuerza; a pesar de existir un Manual de Derechos Humanos
aplicados a la función policial, el personal policial no tiene definido cuál es el
grado de fuerza que corresponde a cada situación de violencia, tensión o
disturbio interno; se supone que el uso de la fuerza debe ser utilizada como
último recurso hacia una resistencia ilegal; la incertidumbre que tiene el policial
es saber que surge de la tensión entre las necesidades de usar la fuerza, las
reacciones y consecuencias que deriva de este uso y la línea política que se
sigue en ese momento.
1. Código de Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir

La Ley
La Asamblea General de las Naciones Unidas aprobó el 17DIC79

un Código de conducta para funcionarios encargados de hacer cumplir la
ley, declarando que quienes tiene esas atribuciones respetarán y
protegerán la dignidad humana y mantendrán y defenderán los derechos
humanos de todas las personas.
La asamblea recomendó que se considerara la posibilidad de utilizarlo en

el marco de la legislación o prácticas nacionales como conjuntos de
principios que han de observar los funcionarios encargados de hacer
cumplir la ley.
La resolución que contiene el Código de conducta (No. 34/169) declara que

la naturaleza de las funciones de aplicación de la ley en defensa del orden
público y la forma en que dichas funciones se ejercen tiene una repercusión
directa en la calidad de vida de los individuos y de la sociedad en conjunto.
La asamblea dijo que estaba consciente de que los funcionarios
encargados de hacer cumplir la ley llevaban a cabo sus importantes tareas
concienzuda y dignamente; pero también se daba cuenta de que el ejercicio

de esas tareas entrañaba posibilidades de abuso.
El Código de conducta, además de exhortar a todos los funcionarios

encargados de hacer cumplir la ley que defiendan los derechos humanos,
entre otras cosas prohíbe la tortura, declara que debe usarse la fuerza sólo
cuando sea estrictamente necesario y pide la plena protección de
la salud de las personas bajo su custodia.
Artículo 1. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley cumplirán

en todo momento los deberes que les impone la ley, sirviendo a
su comunidad y protegiendo a todas las personas contra actos ilegales, en
consonancia con el alto grado de responsabilidad exigido por su profesión.
Artículo 2. En el desempeño de sus tareas, los funcionarios encargados
de hacer cumplir la ley respetarán y protegerán la dignidad humana y
mantendrán y defenderán los derechos humanos de todas las personas.
Artículo 3. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podrán

usar la fuerza sólo cuando sea estrictamente necesario y en la medida que
lo requiera el desempeño de sus tareas.
Artículo 4. Las cuestiones de carácter confidencial de que

tengan conocimiento los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley
se mantendrán en secreto, a menos que el cumplimiento del deber o las
necesidades de la justicia exijan estrictamente lo contrario.
Artículo 5. Ningún funcionario encargado de hacer cumplir la ley podrá

infligir, instigar o tolerar ningún acto de tortura u otros tratos o penas
crueles, inhumanos o degradantes, ni invocar la orden de un superior o
circunstancias especiales, como estado de guerra o amenaza de guerra,
amenaza a la seguridad nacional, inestabilidad política interna, o cualquier
otra emergencia pública, como justificación de la tortura u otros tratos o
penas crueles, inhumanos o degradantes.
Artículo 6 Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley asegurarán

la plena protección de la salud de las personas bajo su custodia y, en
particular, tomarán medidas inmediatas para proporcionar atención médica
cuando se precise.
Artículo 7. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley no

cometerán ningún acto de corrupción. También se opondrán rigurosamente
a todos los actos de esa índole y los combatirán.
Artículo 8. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarán

la ley y el presente Código. También harán cuanto esté a su alcance por
impedir toda violación de ellos y por oponerse rigurosamente a tal violación.
2. Instrucción básica de los efectivos policiales
La preparación de los efectivos policiales constituye un proceso

permanente de capacitación y entrenamiento que debe permitirle
desempeñarse adecuadamente ante los diversos requerimientos que el
contexto social presenta durante el cumplimiento de su misión. Los planes
y programas del sistema educativo policial deben garantizar una
alta profesionalización, individual y colectiva, incidiendo en los aspectos de
uso de armas de fuego, defensa personal, técnica policial y ética; esta
instrucción se debe mantener en los diferentes niveles educativos,
garantizando el sostenimiento de una evaluación real que permita
apreciarla calificación de la aptitud para cumplir con la función policial. Es
importante que la capacitación y el entrenamiento no sean sólo un
condicionamiento de calificación, pues el requerimiento de aptitud y
competencia son necesidades básicas para prestar un servicio eficiente
y seguro, por lo tanto debe motivarse que ésta se realice principalmente por
el interés personal de cada efectivo policial y no como una obligación.
La instrucción debe ser profesional, lógica y realista. Con ella se adquiere

habilidad y destreza, permitiendo que el policía pueda enfrentar las tareas
con menor riesgo para su integridad física y su vida, asegurándole cumplir
con su función de servir a la comunidad y proteger a las personas en el
marco irrestricto del respeto a los derechos humanos.
3. Preparación psicológica
La seguridad del efectivo policial está directamente relacionada con su

preparación o estado mental. Esto le permitirá visualizar y ensayar
sus acciones, de modo que se tenga una respuesta en razón a la forma de
actuar de los presuntos infractores de la ley. Por estas mismas razones se
debe proporcionar a los efectivos policiales orientación para que puedan
sobrellevar las tensiones propias de situaciones en las que se empleen la
fuerza o las armas.
Para actuar en la vida real, usted tiene que entrenar lo máximo posible.
Acuérdese que todas las situaciones son posibles de ser simuladas
con realismo durante los entrenamientos. Realícelo mentalmente. Si usted
no se prepara mentalmente para las situaciones, o lo que resulte de ellas,
muy probablemente tendrá un desempeño no deseado, pudiendo incluso
quedarse paralizado y ser víctima de los acontecimientos. Discuta,
intercambie ideas, realice simulaciones sólo o con su equipo,

aprovechando reportajes periodísticos, boletines de ocurrencia, testimonios
de sus compañeros y todo lo que sea necesario.
Contrario a lo que se puede pensar, el condicionamiento físico y el arma

que usted tiene no son lo más relevante para su seguridad. El principio
básico es su preparación mental que proporciona la base para todas sus
decisiones. Las emociones como la cólera, la ira, la compasión, el miedo,
entre otras, son estados de ánimo que influyen directamente en el accionar
del efectivo policial; el dominio de estas emociones nos permitirá mantener
un comportamiento adecuado y realizar las operaciones policiales de
manera apropiada, de igual forma el equilibrio emocional permite mantener
la serenidad ante el peligro y el valor suficiente para enfrentar situaciones
de riesgo, garantizando el éxito de la intervención policial y haciendo
prevalecer el sentido de justicia.
4. Niveles de alerta
Al atender una ocurrencia o aproximarse a lo que puede ser una situación

de crisis, usted estará en un cierto nivel de alerta, que dependerá de su
capacidad de anticipación al peligro. Cuanto mejor preparado mentalmente
se encuentre, mejor condición tendrá para operar en el nivel apropiado de
alerta y con la rapidez que la situación exija; detectar señales de riesgo y
amenazas y pasar rápidamente a un nivel superior de alerta, de acuerdo
con la evolución de la ocurrencia. El estado de alerta puede ser identificado
a través de los siguientes niveles:
a. Nivel de distracción. Se distrae con lo que está sucediendo a su

alrededor, lo que puede ser ocasionado por el cansancio o la creencia
de que no hay posibilidad de problemas. Su estado mental no está
preparado para un eventual enfrentamiento, aumentando su
propia inseguridad y también la de su equipo durante el servicio policial.
b. Nivel de atención. Es el nivel de alerta que usted debe tener en todo

momento cuando está patrullando, dando prioridad a la búsqueda de una
amenaza potencial. Con frecuencia los efectivos policiales son
lesionados por algo que no anticiparon, no respondieron ni estaban
mentalmente preparados para enfrentar.
El estado de atención no es una garantía de protección, pero dará mejores

condiciones para detectar un peligro y también en el caso de pasar a los
estados de reacción.
c. Nivel de seguridad. Hay conciencia de la existencia de un peligro, sin

embargo su entrenamiento, experiencia, educación y buen sentido le
permiten efectuar un planeamiento táctico a seguir, en el que se incluye
el pedido de cobertura de otros efectivos policiales, el uso de abrigos, la
identificación de alguien que pueda representar una amenaza y el uso
de la fuerza si fuese necesario. El nivel de seguridad disminuye
los riesgos de usted y su equipo. Si son sorprendidos se encontrarán
listos para dar las respuestas que la situación exija.
d. Nivel de reacción Positiva. El riesgo es real y la reacción debe ser

instantánea. Debe focalizar la amenaza y tener en mente
una acción necesaria para controlar la intervención verbal, fuerza física
o fuerza potencialmente letal, conforme las circunstancias exijan. La
preparación mental y el entrenamiento colocan al efectivo policial en
condiciones plenas para realizar su defensa y la de terceros.
e. Negativa. Cuando el peligro se mantiene por un tiempo prolongado o el

efectivo policial enfrenta un peligro para el cual no está preparado, el
organismo entra en un proceso de sobrecarga, por lo tanto no consigue
dar respuestas compatibles y funcionar adecuadamente; podrían
producirse fallas en la percepción de la situación en que se encuentra.
Esto caracteriza al estado de pánico.
En este estado sus ojos pueden ver la amenaza, pero su mente no estará
preparada para suministrar las respuestas correctas de reacción,
haciendo que el efectivo policial realice actos impensados como herir,
patear, atracar-se torpemente, disparar agresiva e instintivamente,
incluso voltearse y correr desesperado.
5. Pensamiento táctico
Está en relación directa con el estado de alerta del policía, quien con un
buen pensamiento táctico podrá analizar y controlar la situación al
momento de intervenir; evaluando peligros potenciales, identificando
amenazas y adoptando las medidas necesarias para superarlas, por lo que
se debe delimitar objetivamente las dos áreas siguientes:
a. Área de seguridad Es el área donde el policía tiene el dominio de la

situación, luego de una acción de control que le permite minimizar
cualquier riesgo para su integridad física y la de sus compañeros.
b. Área de riesgo Es aquélla donde el policía no tiene dominio de la

situación, de la que puede surgir una amenaza que no sea evidente o
latente. Toda área de riesgo ya dominada se convierte en área de

seguridad.
c. Puntos de peligro Son aquéllos de donde podría provenir una amenaza

dentro del área de riesgo. La identificación de estos puntos depende de
las circunstancias y el entorno, por ejemplo:
 Una persona. En cuyo caso se debe priorizar la atención en las

manos.
 Una edificación. En cuyo caso se debe priorizar la atención en las

puertas, ventanas y escaleras.
 Calles. En cuyo caso se debe priorizar la atención en personas,

vehículos o animales.
6. Principios del Uso de la Fuerza
La Organización de las Naciones Unidas emitió en su Octavo Congreso

sobre la Prevención del Delito y Tratamiento del Delincuente, celebrado en
La Habana (Cuba) en 1990, los "Principios Básicos sobre el empleo de la
fuerza y de armas de fuego por los funcionarios encargados de hacer
cumplir la ley" (PBEFAF), los cuales deben ser respetados en toda
circunstancia, por lo que no cabe invocar situaciones excepcionales o de
emergencia pública para justificar su quebrantamiento. Asimismo, es de
suma importancia y obligatoriedad que todas las intervenciones policiales
se basen en los principios de legalidad, necesidad y proporcionalidad, y
éstos deben ser puestos en práctica con un alto grado de racionalidad y
sustentados en una conducta ética.
 Legalidad. Todos los actos que realiza el efectivo policial en el

cumplimiento de su función, deben estar amparados en las normas
legales (ley, reglamentos, directivas, entre otras); de igual forma los
procedimientos que adopte el efectivo policial deben ceñirse a todas las
disposiciones legales nacionales e internacionales.
"El uso de la fuerza debe estar dirigido a lograr un objetivo legal".
 Necesidad. La intervención policial debe ser la respuesta a una

situación que represente una amenaza y que requiera de una acción
inmediata para evitar su agravamiento.
"El uso de la fuerza es necesario cuando no existe otra forma de lograr

dicho objetivo legal".
 Proporcionalidad. Es la equivalencia o correspondencia entre la

gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza empleada. En otros
términos, es la respuesta del efectivo policial en relación a la conducta

del sujeto, clase, Magnitud u oposición que éste presente. Es
conveniente mencionar que la Ley Nº 27936 modificó el artículo 20,
numeral 3, literal "b" del Código Penal en lo referente a la legítima
defensa, donde se excluye el criterio de proporcionalidad de medios
como requisito para valorar la necesidad racional del medio empleado,
considerándose en su lugar, entre otras circunstancias, la intensidad y
peligrosidad de la agresión, la forma de proceder del agresor y los
medios que se disponga para la defensa.
"El uso de la fuerza es proporcional cuando existe un equilibrio entre la

gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza empleada, para alcanzar
el objetivo legal deseado".
7. Uso diferenciado y progresivo de la fuerza.
El efectivo policial, al intervenir a personas en el cumplimiento de su función

encontrará como respuesta una serie de conductas clasificadas en niveles
de resistencia, que van desde riesgo latente hasta agresión letal, ante lo
cual el policía deberá hacer un uso diferenciado y progresivo de la fuerza.
Niveles de resistencia Pasiva. Riesgo latente. Es la amenaza

permanente no visible presente en toda intervención policial.
 Cooperador. Acata todas las indicaciones del efectivo policial, sin

resistencia manifiesta durante la intervención.
 No cooperador. No acata las indicaciones. No reacciona ni agrede.
Niveles de resistencia Activa. Resistencia física. Se opone a su

reducción, inmovilización y/o conducción, llegando a un nivel de desafío
físico.
 Agresión no letal. Agresión física al personal policial o personas

involucradas en la intervención, pudiendo utilizar objetos que atenten
contra la integridad física.
 Agresión letal. Acción que pone en peligro inminente de muerte o

lesiones graves al efectivo policial o a personas involucradas en la
intervención.
Niveles del uso de la fuerza por el efectivo policial.

Responden al nivel de resistencia del intervenido, variando de acuerdo a

las características de cada intervención, siendo necesario mantener
dinamismo en su acción.
 Preventivo. Presencia policial. Es entendida como demostración de

autoridad, por ello el efectivo policial correctamente uniformado,
equipado, en actitud diligente y alerta, será suficiente para disuadir y
prevenir la comisión de una infracción o un delito. Debemos tener en
cuenta que esa presencia siempre debe ser en lo posible igual o superior
al número de personas a intervenir.
 Contacto visual. Es el dominio visual sobre una persona, vehículo,

impedir la realización de un acto ilícito – Verbalización. Es el uso de
la comunicación oral con la energía necesaria y el empleo de términos
adecuados que sean fácilmente entendidos y comprendidos. Las
variaciones en el tono de voz dependen de la actitud de la persona
intervenida. En situaciones de riesgo es necesario el uso de frases cortas
y enérgicas.
La verbalización debe ser utilizada en todos los niveles del uso de la

fuerza. El entrenamiento y la experiencia mejoran la capacidad de
verbalizar. Durante su empleo debe mantenerse contacto visual con el
intervenido siempre que sea posible.
 Reactivo. Control físico. Es el empleo de las técnicas policiales que

permiten controlar, reducir, inmovilizar y conducir al intervenido, evitando
en lo posible causar lesiones.
 Tácticas defensivas no letales. En este nivel recurriremos al equipo

con el que contamos, lo que nos permitirá contrarrestar y/o superar el
nivel de resistencia. Asimismo, con la intención de lograr un impacto
psicológico para que el intervenido desista de su actitud, habrá
situaciones en las que tendremos que desenfundar nuestra arma de
fuego para conseguir este objetivo.
 Fuerza potencialmente letal. Disparo del arma de fuego por el policía

contra el cuerpo de quien ejerza una agresión letal, con el objetivo de
controlarlo y defender la vida propia o de otras personas.
Los niveles de resistencia que puede ejercer la persona intervenida,

deben ser entendidos de forma dinámica, ya que se puede subir gradual
o repentinamente del primer nivel hasta el máximo nivel o viceversa; o
presentarse en cualquier nivel y subir o bajar gradual o repentinamente.
No siempre se van a dar en una intervención todos los niveles del uso
de la fuerza, toda vez que habrá oportunidades en que bastará una
buena verbalización para lograr el control de la situación que se enfrenta,
y otras en que hagamos uso inmediato de la fuerza potencialmente letal.
Por tanto, el policía debe estar concentrado en observar los cambios de

los niveles de resistencia de la persona intervenida, para decidir qué
nivel de uso de la fuerza debe emplear, el mismo que debe ser
progresivo y diferenciado. Esta decisión se basa en el grado de
confianza alcanzado por una buena formación, permanente
capacitación, entrenamiento, evaluación, experiencia y el equipo
adecuado para cumplir la misión.
En el desarrollo de los niveles del uso de la fuerza, encontramos las
respuestas al ¿cuándo? y al ¿cómo debemos usarla?, concluyendo que
el efectivo policial SIEMPRE HACE USO DE LA FUERZA y debe hacerlo
de forma PROFESIONAL.
TERCERA UNIDAD
IDENTIFICACION DE GRUPOS ETNICOS Y SOCIALES

EN EL PERU
TEMA UNO
GRUPOS DE INTERES
I. LOS PARTIDOS POLÍTICOS
Son organizaciones políticas que se adscribe a una ideología determinada o

representa algún grupo en particular, creado con el fin de ayudar de una forma
democrática a la determinación de la política nacional y a la formación y
orientación de la voluntad de los ciudadanos.
Según el artículo 1° de la Ley de Partidos Políticos, se reserva la denominación

de "partido" a los reconocidos como tales por el Registro de Organizaciones
Políticas del Jurado Nacional de Elecciones. Son de creación libre, amparados
pues en el artículo que consagra el derecho de asociación en la Constitución
(Art. 2, inciso17), pero no son órganos del Estado.
PARTIDOS POLÍTICOS EN EL PERÚ

Acción Popular 4 de agosto de 2004 1956
Alianza para el Progreso 12 de febrero de 2008 2001
Frente Amplio por Justicia,

5 de febrero de 1971 2012
Vida y Libertad
Fuerza Popular 9 de marzo de 2010 2010
Partido Aprista Peruano 31 de enero de 2005 1924
Partido Democrático
22 de noviembre de 2004 1997
Somos Perú
Partido Humanista
Peruano
Partido Nacionalista
4 de enero de 2006 2005
Peruano
Partido Popular Cristiano 29 de noviembre de 2004 1966
Perú Patria Segura 18 de marzo de 2005 1989
Peruanos Por el Kambio 15 de octubre de 2015 2016
Restauración Nacional 24 de noviembre de 2005 2005
Siempre Unidos 21 de febrero de 2008 2008
Partido Humanista
Peruano
Solidaridad Nacional 7 de diciembre de 2004 1999
Tierra y Libertad 16 de marzo de 2012 2012

Todos por el Perú 23 de febrero de 2003 2003
Unión por el Perú 7 de marzo de 2005 1994
Vamos Perú 27 de septiembre de 2013 2013
Fuente: JNE-20166
II. LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL.
Son los instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea para informar y

comunicar mensajes en versión textual, sonora, visual o audiovisual. Algunas
veces son utilizados para comunicar de forma masiva, para muchos millones de
personas, como es el caso de la televisión o los diarios impresos o digitales, y
otras, para transmitir información a pequeños grupos sociales, como es el caso
de los periódicos locales o institucionales. Son un poderoso medio de influencia
social y política.
Los medios de comunicación dan visibilidad a los conflictos sociales, ya que las
noticias ocupan un lugar central en la sociedad, a través de ellas nos enteramos
de los acontecimientos “más importantes” de lo que sucede en el ámbito nacional
y en el internacional. Las noticias construidas por los medios en base a una
jerarquía, constituyen la agenda mediática y son un escenario de poder y disputa
de los grupos sociales, intereses económicos y políticos por incidir en las
decisiones y en la mente de las personas. Con este punto de partida podemos
entender con más claridad la importancia creciente que tienen los medios para
las partes en conflicto.
Las redes sociales:

Son las estructuras integradas por personas u organizaciones conectadas entre
sí por una o varios tipos de relaciones como: relaciones de amistad, parentesco,
económicas, sexuales, intereses, experimentación de las mismas creencias,
entre otras posibilidades.
III. LOS LÍDERES
Los líderes son aquellas personas capaces de incentivar, motivar y ejercer

influencia en el comportamiento o modo de pensar de su equipo orientado a las
metas o visión de una organización u acción prevista.
6
Jurado Nacional de Elecciones. http://aplicaciones007.jne.gob.pe/srop_publico/6Consulta/con_ListaOP.aspx
En la actual coyuntura política, encontramos líderes en los aspectos económicos,

políticos, sociales, culturales, entre otros. Muchos de estos líderes suelen ser los
rostros visibles en los proceso de conflicto social, al liderar una demanda o
protesta social.
IV. EL CONGRESO DE LA REPUBLICA
El Congreso de la República del Perú o Congreso Nacional del Perú es el órgano

que ejerce el poder legislativo en la República del Perú, ocupando una posición
principal dentro del Estado Peruano.
Desde 1995 es un congreso unicameral por cuanto está conformado por una
sola cámara legislativa inicialmente de 120 congresistas y partir del 28 de julio
de 2011 por 130 congresistas, elegidos por múltiple distritos (por cada
departamento de acuerdo a la población electoral) para un período de cinco
años, coincidiendo con el período presidencial. El actual congreso se instaló el
26 de julio del 2016.
Los integrantes de cada partido político, suelen estar inmersos tanto como
representantes, interlocutores en los escenarios de conflicto social, cuya
intervención política en algunos casos pueden generar el escalamiento,
estancamiento o des escalamiento del conflicto social.
V. LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
1. Las Organizaciones Gremiales
Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades

laborales en Sindicatos y federaciones, para realizar protestas y/o medidas
de fuerza y exigir atención a sus demandas.
Entre las más representativas en el país podemos mencionar:

 SUTEP: Sindicato Único de Trabajadores de la Educación del Perú.
 CGTP: Confederación General de Trabajadores del Perú.
 FENUTSSA: Federación Nacional de Trabajadores Unidos del Salud.
2. Las Organizaciones Populares
Es la composición u organización de personas de la sociedad dedicadas

mayormente a actividades abiertas para realizar protestas y/o medidas de
fuerza y exigir atención a sus demandas de la población en cuanto a
satisfacción de necesidades básicas.
Destacan los Frentes de Defensa como los Comités de Lucha.

Los Frentes de Defensa se organizan en torno a plataformas de lucha de

todo el pueblo, potenciando y superando el espacio sindical tradicional.
Actualmente, en todas la regiones del país encontramos los Frentes de
Defensa ya sea por la defensa del agua y/o el medio ambiente, como
también los “Comités de Lucha”.
Recordemos los casos de Conga con el Frente de Defensa de los Intereses

de la Región Cajamarca, o el caso de Tía María y el Frente de Defensa del
Medio Ambiente y de los Recursos Naturales. Otros caso es Puno y el
Comité de Lucha para la Defensa del Territorio Altiplánico.
3. Las Organizaciones Educacionales
Es la composición y organización de personas dedicadas a las actividades

educativas para realizar protesta y/o medida de fuerza y exigir atención a
sus demandas. De preferencia en el rubro estatal de educación superior.
VI. LA IGLESIA CATÓLICA
El credo católico tiene enorme influencia en la conciencia moral de la población

peruana. Sin embargo, ha participado, la iglesia, como mediadora en
innumerables conflictos sociales y mesas de diálogo y desarrollo. Un caso de
ellos es el Vicariato de Yurimaguas y el de Iquitos en los procesos de negociación
y dialogo del conflicto social en el departamento de Loreto, relacionado con los
pueblos indígenas del lugar.
VII. LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES -ONGs
Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU) una Organización No

Gubernamental – ONG es “cualquier grupo de ciudadanos voluntarios sin ánimo
de lucro que surge en el ámbito local, nacional o internacional, de naturaleza
altruista y dirigida por personas con un interés común”. Es así como las ONGs
llevan a cabo servicios humanitarios, sirven como mecanismo de alerta y apoyan
la participación política a nivel de comunidad.
Técnicamente las ONGs son entidades de derecho privado, sin ánimo de lucro,
con claros objetivos de beneficio social, tienen trabajo voluntario y reinvierten sus
excedentes en su objeto social. Las ONG son entidades autónomas, sin
injerencia estatal o gubernamental en sus decisiones, aunque sus trabajos
siempre se desarrollen en campos donde el Estado tiene responsabilidades.
Entre algunas de la ONGs más representativas en materia de conflictos

 OXFAM: ONG Internacional relacionada a temas mineros.

 SPDA - Sociedad Peruana de Derecho Ambiental: Relacionada con la
conservación del medio ambiente.
 Movimiento Manuela Ramos: Organización feminista con el objetivo de
defender los derechos de las mujeres y mejorar su situación.
 GRUFIDES: Trabaja por la defensa de los derechos humanos y el medio
ambiente, enfatiza la sostenibilidad ecológica, el derecho al agua. Involucrado
en el caso Conga.
 EL INSTITUTO CHAUKUINI: Organización relacionada con la defensa de los
derechos de los pueblos indígenas y de su medio ambiente. Participaron en
el conflicto social de Saramurillo (Loreto).
 ASOCIACION CIVIL LABOR: Dedicada a la incorporación de la gestión
ambiental como elemento indispensable en los procesos de desarrollo
sostenible, especialmente en las regiones del sur del Perú. Participo en el
conflicto social de Tía María.
La participación de las ONGs en las diversas fases de un conflicto social, se

caracterizan por brindar asistencia técnica a los grupos de interés demandantes.
Pero también suelen están inmersas en promover la movilización de personas a
fin de realizar acciones de protesta social, como en los Casos de Conga, Tía
María y Las Bambas7.
VIII. LOS PUEBLOS INDÍGENAS:
Las Comunidades Campesinas y Comunidades Nativas son instituciones

históricas, reconocidos constitucionalmente en el artículo 89º de la Constitución
Política del Perú. Se componen de grupos de personas que actúan como sujetos
colectivos (con un interés colectivo o comunal) cuyo origen se encuentra en los
pueblos indígenas 8que poblaron por primera vez el territorio peruano.
En la actualidad, estas Comunidades o Pueblos habitan zonas rurales y zonas

urbanas (por la migración). Sin embargo, el origen legal de la denominación de
“Comunidades Campesinas” y “Comunidades Nativas” se encuentra en aquellas
comunidades que habitan la zona rural.
Se identifica normalmente a las “Comunidades Campesinas” con las

comunidades ubicadas en la zona rural de los Andes del Perú, y a las
“Comunidades Nativas” con las comunidades ubicadas en la zona rural de la
Amazonía.
7
http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-denuncian-ong-movilizan-personas-para-protestar-contra-proyecto-las-
bambas-420601.aspx
8 OIT 169: Los pueblos indígenas son entendidos como pueblos originarios cuyos antepasados se encontraban en territorios que luego
fueron conquistados, que además han conservado instituciones culturales y una identidad propia.
1. COMUNIDADES CAMPESINAS:
La Ley 24656, Ley de Comunidades Campesinas refiere que “Las

comunidades campesinas son organizaciones de interés público, con
existencia legal y personería jurídica, integradas por familias que habitan y
controlan determinados territorios, ligadas por vínculos ancestrales,
sociales, económicos y culturales, expresados en la propiedad comunal
de la tierra, el trabajo comunal, la ayuda mutua, el gobierno democrático y
el desarrollo de actividades multisectoriales, cuyos fines se orientan a la
realización plena de sus miembros y del país”.
Una Comunidad Campesina tiene una relación con la tierra para realizar
actividades económicas vinculadas a la agricultura y ganadería: cada
familia suele tener una parcela de terreno donde practica una agricultura
para su subsistencia y desde donde normalmente obtiene forraje para su
ganado que utiliza como mecanismo de ahorro e intercambio.
2. COMUNIDADES NATIVAS:
De acuerdo a la ley9, las comunidades nativas tienen origen en los grupos

tribales de la Selva y Ceja de Selva y están constituidas por conjuntos de
familias vinculadas por el idioma o dialecto, caracteres culturales y sociales,
tenencia y usufructo común y permanente de un mismo territorio, con
asentamiento nucleado o disperso. Se trata de un grupo de familias que
utilizan un territorio común. Si sus tierras están tituladas, tienen un área de
uso reconocida por el Estado. En esta zona tienen sus cultivos. Las tierras
tituladas son propiedad de la comunidad.
La Comunidad Nativa tiene una relación con la tierra para practicar la

agricultura pero sobre todo para aprovechar sus bosques y ríos: cada
familia practica la agricultura de roce y quema para proveerse de
determinados alimentos, pero sobre todo hace uso de los bosques y ríos
para proveerse de sus principales alimentos (frutos, animales de caza y
peces) y de recursos para su usufructo e intercambio (madera, peces).
Ambas comunidades campesinas y nativas tienen una organización social

y política basada en la familia, el parentesco y en la asamblea comunal;
comparten historias, costumbres y conocimientos propios o locales. De ahí
que contemos con una diversidad de comunidades por región y por
microrregión.
9 Ley de Comunidades Nativas y de Desarrollo Agrario de la Selva y Ceja de Selva (D.L. 22175)
Según el último reporte de la Base de Datos10 del Ministerio de Cultura

(Enero 2015), existen 54 Pueblos Indígenas, de los cuales 50 son
amazónicos y 4 andinos, así mismo reporta la identificación de 1773
comunidades nativas.
Existen comunidades diferentes por identidad étnica: en los Andes al

menos los quechuas y aymaras definen una clara diferencia, pero en la
Amazonía encontramos: Asháninkas, awajun o aguaruanas, shipibos,
kandozis, shapras, kichuas, Shuar, entre otros. Pero dentro de los propios
grupos étnicos existen muchas diferencias por región, microrregión o inter-
región. Por ejemplo los aymaras de la región de Puno son diferentes
dependiendo si son aymaras de huancané o de Juli, los quechuas de Cusco
son diferentes de los quechuas de Huancavelica, e igual ocurre con los
awajún de Imaza, Amazonas, respecto a los awajún de San Ignacio,
Cajamarca.
Cabe señalar que en años recientes se viene realizando un registro

especial de las comunidades campesinas y nativas a través del Ministerio
de Cultura y, en particular, por el Viceministerio de interculturalidad. El
objetivo de esta inscripción está relacionado con el Derecho de la Consulta
Previa, buscándose identificar a las comunidades como organizaciones
representativas en caso de conflictos por actividades de inversión en sus
territorios.
Las comunidades campesinas y las comunidades nativas pre-existen a un

reconocimiento formal del Estado. Si bien su reconocimiento constitucional
data de 1920, su existencia se remite a periodos históricos anteriores y,
hoy, a una situación de hecho. Esto último hace posible que aquellas
organizaciones rurales semejantes que conocemos como parcialidades,
anexos, caseríos, rondas campesinas o centros poblados, se incluyan
dentro del reconocimiento de las comunidades mencionadas, y dentro del
propio concepto internacional de pueblos indígenas o tribales conforme al
Convenio 169 de la OIT. Por estas mismas razones, es posible destacar en
las Comunidades Campesinas y Nativas una existencia legal especial y una
personería jurídica específica no sujeta a arbitrariedad.
IX. RONDAS CAMPESINAS
La Reforma Agraria produjo una transformación del poder y la autoridad en las

zonas rurales. El poder tradicional de las haciendas fue quebrado y sustituido
por un importante funcionariado estatal y las autoridades comunales, donde se
reconocieron comunidades campesinas. Pero, pasado el impulso de la Reforma
10
Dirección General de Interculturalidad y Derechos de los Pueblos (Resolución Ministerial N° 202-2012-MC, que aprueba la Directiva N° 03-2012/MC)
Agraria se produjo también el abandono estatal del campo y la agudización de la

pobreza. En el norte, al abandono estatal, en ausencia de las haciendas y
escasez de autoridades comunales, le siguió la agudización de los problemas de
seguridad, como el robo por bandas organizadas y entre vecinos, que hizo
evidente la necesidad de respuestas de carácter supra-familiar entre la población
minifundista.
Ante esa necesidad colectiva de protección, surgió como respuesta11 una nueva
forma organizativa, las autodenominadas “rondas campesinas”. Al inicio
llamaban “rondas” a los grupos de vigilancia nocturna, pero luego las rondas se
convirtieron en un sistema de autoridad comunal propio. La población de base
cultural andina, pero carente de un sistema de autoridad comunal propia,
encontró en las rondas la forma de organizarse comunalmente en torno a una
asamblea en la que participa toda la población de la estancia o aldea y un comité
directivo elegido democráticamente.
El objetivo de la ronda campesina era ponerle fin al robo de ganado, así como al

pequeño hurto. Las rondas patrullaban caminos, pastos y campos con el objetivo
de prevenir el robo continuo de ganado, cosecha, asaltos y abusos que eran
perpetuados contra sus familias por personas que vagaban en las noches bien
armadas.
Mas no debemos confundir a las rondas con los llamados Comités de

Autodefensa (CAD), creados en Ayacucho, Junín y Puno por las Fuerzas
Armadas para combatir a los senderistas desde el mismo campesinado, en su
propio terreno, aunque, terminado el enfrentamiento político, los comités de
Puno prácticamente han devenido en rondas campesinas propiamente dichas.
Los CAD fueron un instrumento de contrainsurgencia del Estado, definido por ley
y, en la práctica, organizaciones temporales que se encontraban subordinadas
a los jefes militares locales.
En el 2001, las federaciones nacionales de rondas estimaron que había

aproximadamente 250 mil campesinos que participaban en patrullas
organizadas. Estas se distribuían a lo largo de doce departamentos andinos,
desde la frontera con Ecuador hasta la frontera con Bolivia.
Los especialistas en la materia, definen a las rondas campesinas como
organizaciones sociales y autónomas que luchan contra la corrupción, por la
defensa del medio ambiente y por la justicia de sus pueblos, orientado a una
nueva constitución que asuman las bases de un proyecto integral de desarrollo
para forjar una nueva república en beneficio de todos.
11
Diciembre de 1976, los campesinos de Cuyumalca, un caserío en la provincia cajamarquina de Chota, organizaron la primera ronda campesina.
La Constitución Política del Perú en el Art° 149 los reconoce: "Las autoridades
de las Comunidades Campesinas y Nativas, con el apoyo de las Rondas
Campesinas, pueden ejercer las funciones jurisdiccionales dentro de su ámbito
territorial de conformidad con el derecho consuetudinario, siempre que no violen
los derechos fundamentales de la Persona. La ley establece las formas de
coordinación de dicha jurisdicción especial con los Juzgados de Paz y con las
demás instancias del Poder Judicial".
En el año 2003 se da la Ley N° 27908, LEY DE RONDAS CAMPESINAS, donde

se les reconoce su personería jurídica, se establece su funcionamiento y
menciona que estas colaboran con la solución de conflictos y realizan funciones
de conciliación extrajudicial conforme a la Constitución Política del Estado y a la
ley. Los aspectos negativos de esta ley, constituyen el reconocimiento
inadecuado de las Rondas Campesinas y como tal ha generado el conflicto con
el Poder Judicial respecto a la Jurisdicción Especial.
TEMA DOS
INTERCULTURALIDAD
LA INTERCULTURALIDAD EN LA GESTION DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
I. ¿QUÉ ES CULTURA?
Una cultura es un conjunto aprendido de valores, conocimientos,

prácticas, tradiciones, costumbres, símbolos y normas que comparte un
grupo social. Estas formas compartidas de ser y hacer se expresan en estilos
de vida, formas de relacionarse y formas de comunicar basadas en visiones y
concepciones particulares sobre el mundo, la vida y el bienestar (cosmovisión).
Las culturas no son estáticas y están en un proceso constante y complejo de

afirmación, permanencia y cambios. Las migraciones y los cambios
generacionales son factores que influyen en la convivencia de culturas en un
mismo territorio. Dicha convivencia suele darse en relaciones de desigualdad,
por el predominio de una determinada cultura sobre las otras. Todos somos
partes de una cultura, todos somos partes de la diversidad.
A. DIVERSIDAD CULTURAL
¿Qué engloba la diversidad cultural de un país?
La diversidad cultural de un país engloba las diferentes manifestaciones

artísticas, tradiciones, conocimientos, costumbres, lenguas, etc. que
poseen sus habitantes. Esta riqueza está relacionada con la diversidad

geográfica y el desarrollo histórico de un país. En este sentido, hay países
en los que podemos apreciar una mayor diversidad cultural que en otros.
Este es el caso del Perú, conocido como megadiverso, plurilingüe y
multiétnico.
¿Por qué es importante reconocer y valorar la diversidad cultural?
Reconocer la diversidad cultural de un país es importante para que se

gobierne y conviva de manera inclusiva y respetuosa, porque así las
políticas y programas que se fomenten atenderán a esta realidad y
promoverán la valoración a las diferentes ‘identidades’ que conforman un
país. La valoración de la diversidad aporta al ciudadano valores como la
tolerancia, la cooperación y el aprecio sincero hacia los demás.
¿Cómo o por qué la diversidad cultural puede llevar al diálogo y al

desarrollo?
Irina Bokova12, Directora general de la Unesco, en su discurso que

conmemora esta fecha, explica que “hay que lograr que esas diferencias
nos enriquezcan y nos fortalezcan en vez de dividirnos”. Si no apreciamos
el valor de la diversidad, perdemos una oportunidad de conocer todo el
bagaje cultural que poseen los diversos grupos étnicos o minorías y por lo
tanto desperdiciamos el potencial creativo que esa cultura posee. Por eso,
el respeto a la diversidad nos predispone al diálogo, al aprecio y encuentro
con aquellos que consideramos diferentes.
Si el desarrollo consiste en el despliegue de capacidades y en el poner a

las poblaciones en condiciones de construir su propio futuro,
definitivamente debemos contar con el potencial creativo que da la
diversidad cultural. La diversidad aporta una multiplicidad de miradas y
soluciones a los problemas y en este sentido también se constituye en una
herramienta para el desarrollo. Por lo tanto hay que fomentarla y no
pretender desaparecerla.
¿Cómo participa el Estado en la conservación de la diversidad cultural

del Perú?
Cuando se creó el Ministerio de Cultura en el 2010, también se crea el

Viceministerio de Interculturalidad, este Viceministerio, según dice en su
página web, es el responsable de formular políticas, programas y proyectos
que promuevan la interculturalidad, como principio rector, para fomentar y
12 Directora general de la UNESCO
garantizar los derechos y el desarrollo integral de los grupos culturalmente

diversos del país, y construir una ciudadanía que reconozca, respete y se
enriquezca de la interacción con la diversidad cultural.
En estos años se han impulsado programas de recuperación de lenguas

nativas, identificación y promoción de pueblos indígenas y originarios,
proyectos de investigación y educativos, publicaciones y diversos eventos
para la promoción de la diversidad, así como para fortalecer la
interculturalidad en el país.
B. CULTURA Y CONFLICTO
En tanto conjunto de patrones de acción de un grupo determinado, la

cultura condicionará en gran medida la forma como los miembros de
dicho colectivo interpretan y responden al conflicto. Y estas respuestas
son potencialmente variadas.
Por ello podemos afirmar que diferentes culturas tienen diferentes normas
sobre cómo actuar en un conflicto, más allá de ciertas coincidencias o
patrones compartidos. Es bastante usual que acciones o respuestas
consideradas apropiadas en una cultura no necesariamente lo sean en otra.
Como lo plantea Kriesberg13 (1998), ninguna cultura se caracteriza por el

uso de un solo estilo de abordaje de conflictos de sus miembros, y más bien
cada grupo cultural posee una amplia gama de conductas y aproximaciones
al conflicto. Por ejemplo, en cada grupo cultural hay individuos cuyos estilos
comunicacionales y de manejo de conflictos es diferente de la norma del
grupo y más cercano a la norma de otros grupos, por lo que estas personas
pueden actuar como traductoras naturales o puentes con otras culturas; es
así que a más rigidez y menos permisividad a diferentes aproximaciones y
valores frente al conflicto que tenga una cultura, menos experiencia y
menos traductores tendrá en el manejo de conflictos con otras culturas.
Lo cultural afecta la forma como se manifiesta el conflicto en sus diversas

dimensiones. A continuación desarrollaremos estas expresiones de la
cultura en seis dimensiones del conflicto: necesidades, emociones,
comunicación, valores, estructura, e historia (Kriesberg, 1998).
a) Necesidades: Son el aspecto clave de continuidad (aspectos comunes) a

través de las culturas. No son diferentes en sí mismas de cultura a cultura
(aunque sí hay diferencias en la forma en que estas se manifiestan). Es
importante comprender cómo las personas experimentan y satisfacen sus
necesidades en su contexto cultural.
13 KRIESBERG, L. (1998). Constructive conflicts: from escalation to resolution.

b) Emociones: Los seres humanos a través de diferentes culturas exhiben

respuestas emocionales similares. Presentan el mismo rango de
emociones en situaciones de conflicto. Lo que puede variar de cultura a
cultura es:
 Qué las emociones son consideradas aceptables (en algunos contextos,

la expresión de miedo puede ser percibida como debilidad y por lo tanto
como algo negativo).
 Cómo son expresadas las emociones (puede ser válido en ciertos
escenarios que la cólera se manifiesta a través de acciones frontales e
incluso violentas, mientras que en otros se valora la expresión asertiva).
 Qué las formas de reconocimiento y validación de sentimientos se
utilizan (por ejemplo, en culturas como la nuestra, la demostración no
verbal de escucha mediante el contacto visual directo, el asentimiento, e
incluso el contacto físico dependiendo del contexto- son señales de
validación).
c) Comunicación:
Hay diferencias entre culturas en cuanto a:
 Cómo se usan los canales verbales y no verbales.
 Cómo se desarrolla el contacto inicial entre las personas.
 Cómo se establece conexión personal antes de conversar sobre temas
sustantivos (por ejemplo, cómo se “rompe hielo” o se establece rapport14
al inicio de una reunión de negociación).
 Cómo se comunican los pensamientos/ideas.
Hay aspectos en común entre las diversas culturas (continuidades):

 Todo individuo de toda cultura- quiere ser entendido.
 Se emite una respuesta favorable a toda señal de real interés por
escuchar y entender.
 La comunicación humana es multidimensional (se transmiten mensajes
simultáneamente tanto en forma verbal como no verbal).
d) Valores: Las culturas muestran diferencias respecto a estos tres tipos de

valores acerca del conflicto:
 Sobre el contenido del conflicto (qué temas o asuntos se consideran
pasibles de disputas o controversias).
 Sobre el proceso del conflicto (cómo debe abordarse o manejarse un
conflicto, y cuál es el curso “adecuado” que este debe seguir).
 Sobre el resultado del conflicto (qué tipo de acuerdos son “adecuados” y
cuáles son “inaceptables”).
14
Rapport es un término en inglés que significa establecer una interacción en sintonía con otra u otras personas, lo cual implica
establecer contacto visual, una postura corporal, el tipo lenguaje y tono de voz que empate con el de la otra persona o grupo
determinado. El rapport ayuda a entablar una relación de confianza con los demás.
e) Estructura: Cada cultura puede tener estructuras diferentes para abordar

conflictos, como por ejemplo:
 Estructuras democráticas y basadas en los derechos (como ocurre en la

mayoría de Estados del mundo).
 Estructuras jerárquicas y basadas en el poder (como puede observarse
en familias donde predomina el machismo, e incluso la violencia).
Otra variable estructural en el abordaje de conflictos es el rol de la familia y la

comunidad. Por otro lado, como aspectos comunes o continuidades entre
diversas culturales se puede observar:
 El uso de mecanismos informales para manejar conflictos.

 El uso de procesos basados en derechos (presente en casi todas las
culturas).
f) Historia: Es necesario entender las experiencias históricas clave de las

personas con los conflictos para entender sus patrones culturales. Toda
cultura tiene experiencias sobre “qué funciona” y “qué no funciona” en el
manejo de conflictos, y qué resultados se podrían obtener.
C. INTERCULTURALIDAD
La interculturalidad se refiere a la interacción entre culturas, de una forma
respetuosa, donde se concibe que ningún grupo cultural está por encima del
otro, favoreciendo en todo momento la integración y convivencia entre
culturas. La interculturalidad es la conducta cultural para desenvolverse en
contextos de relación de culturas. Es una conducta de las personas o de los
grupos humanos en situaciones de multiculturalidad.
Aun cuando se busca establecer una relación intercultural, en la mayor parte

de los casos se trata de una apuesta no siempre lograda, pues la construcción
de relaciones comunicativas y equilibradas pasa por diferencias culturales que
no suelen ser suficientemente comprendidas ni tomadas en cuenta en los
procesos de comunicación, diálogo y negociación entre agentes de la “cultura
dominante” y de la “cultura diferente” con la que se relacionan. Los campos
en los que se manifiestan estas relaciones de diferencia cultural varían de
acuerdo a las zonas y a las culturas involucradas.
Para esbozar un itinerario de comprensión intercultural15debemos superar dos

tipos de barreras para la comunicación entre agentes de diferentes culturas:
15
DIEZ, A. (2011); Interculturalidad y prevención de conflictos sociales.
a) La primera barrera de la comunicación intercultural es la distancia cultural

entre los interlocutores, que puede salvarse por la comprensión cultural del
otro: sólo es posible entender a mi interlocutor si conozco mínimamente su
cultura.
b) La segunda gran barrera a la interculturalidad positiva es la serie de

diferencias que por lo general vienen asociadas a las culturales:
desigualdades económicas, educativas, políticas y de estatus, que
aumentan la distancia entre los interlocutores y hace más difícil la
comunicación. Por ello, detrás del reto intercultural hay también un reto de
desarrollo y de disminución de las diferencias existentes entre las
capacidades, los bienes y el estatus de las personas.
II. SERVICIOS PÚBLICOS CON PERTINENCIA INTERCULTURAL
Los servicios públicos con pertinencia cultural son aquellos que incorporan el
enfoque intercultural en su gestión y prestación; es decir, se ofrecen tomando en
cuenta las características culturales particulares de los grupos de población de
las localidades en donde se interviene y se brinda atención.
LA PERTINENCIA CULTURAL IMPLICA:
 La adaptación de todos los procesos del servicio a las características

geográficas, ambientales, socioeconómicas, lingüísticas y culturales
(prácticas, valores y creencias) del ámbito de atención del servicio.
 La valoración e incorporación de la cosmovisión y concepciones de desarrollo

y bienestar de los diversos grupos de población que habitan en la localidad,
incluyendo tanto las poblaciones asentadas originalmente como las
poblaciones que han migrado de otras zonas.
Los servicios públicos con pertinencia cultural son aquellos que incorporan
enfoque o perspectiva intercultural en todos sus procesos y componentes.
¿CÓMO SON LOS SERVICIOS PÚBLICOS CON PERTINENCIA CULTURAL?
Son tres las principales características que hacen que un servicio sea
considerado pertinente culturalmente:
I. SERVICIOS LIBRES DE DISCRIMINACIÓN:
En el Perú los tratos excluyentes y discriminatorios están expresamente

prohibidos por el ordenamiento jurídico; ello incluye la discriminación
étnico-racial. Por tanto, las entidades y los servidores públicos deberán

prestar sus servicios sin ningún tipo de distinción, por acción u omisión,
donde se menoscaben los derechos o libertades de los usuarios. Esto
implica:
 Que ningún procedimiento genere menoscabo de la dignidad del

usuario.
 Que ningún trato por parte de los servidores públicos sea denigrante o
prejuicioso.
 Que ningún requisito de los trámites, procedimientos o atenciones

excluya a una población del goce de derechos o libertades.
 Que se prevean mecanismos efectivos de denunciar actos de

discriminación.
.
II. SON SERVICIOS BILINGÜES:
Los servicios públicos deben brindarse en la lengua que mejor domine el

usuario, sea esta una lengua indígena o el castellano, asegurando la
calidad en su atención y garantizando el acceso a estos en condiciones de
igualdad.
Recordemos que la Ley de Lenguas (Ley Nº29735) señala que todos los
ciudadanos y ciudadanas tienen derecho a expresarse en sus lenguas
maternas indígenas u originarias. Por tanto, las entidades deben prestar
sus servicios en castellano, que es la lengua oficial de nuestro país, y en
las lenguas que mejor dominen sus usuarios, adaptándose así a las
realidades etnolingüísticas de su localidad.
III. SERVICIOS QUE INCORPORAN LA DIVERSIDAD CULTURAL
Son los servicios que conocen, comprenden y valoran la cultura de los

diferentes grupos étnico-culturales de su zona de trabajo e influencia. Por
ello, adaptan sus estructuras, procedimientos y atención a las
características culturales de estos grupos.
Los servicios públicos con pertinencia cultural promueven el respeto, la

revalorización de la diversidad cultural y la lucha contra la discriminación.
De esta manera, se eliminan las tendencias de homogenización cultural y
negación de la diversidad cultural.
Desde una perspectiva intercultural los servicios públicos representan una

enorme oportunidad para que las entidades públicas establezcan canales
de diálogo intercultural.
III. DIÁLOGO INTERCULTURAL:
El término “diálogo” es de por sí un término amplio y entendido de diversas

formas. En este caso, es la búsqueda de consensos entre los actores
involucrados en estos procesos; por ello, es importante que las partes de un
conflicto social cuenten con una definición del diálogo (y de otros aspectos del
proceso) compartida y sea además funcional para la puesta en marcha de
acciones concretas.
Hablar del diálogo intercultural como expresión particular, en términos de

convivencia y patrones constructivos de relacionamiento y de enfoque
transversal en la gestión pública resulta más complicada su definición. El Libro
Blanco sobre el Diálogo Intercultural del Consejo de Europa (2008) propone la
siguiente:
“… proceso que abarca el intercambio abierto y respetuoso de opiniones

entre personas y grupos con diferentes tradiciones y órígenes étnicos,
culturales, religiosos y lingüísticos, en un espíritu de entendimiento y
respeto mutuos. La libertad y la capacidad para expresarse, pero también
la voluntad y la facultad de escuchar las opiniones de los demás, son
elementos indispensables.(…) contribuye a la integración política, social,
cultural y económica, así como a la cohesión de sociedades culturalmente
diversas. Fomenta la igualdad, la dignidad humana y el sentimiento de unos
objetivos comunes. Tiene por objeto facilitar la comprensión de las diversas
prácticas y visiones del mundo; reforzar la cooperación y la participación (o
la libertad de tomar decisiones), permitir a las personas desarrollarse y
transformarse, además de promover la tolerancia y el respeto por los
demás”
Las ventajas de promover iniciativas de procesos o espacios de diálogo

intercultural, en la intervención en conflictos sociales son las siguientes:
 Promueve espacios de encuentro regulares que ayudan a determinar y

precisar marcos mínimos para el intercambio de puntos de vista,
cosmovisiones, saberes, entre otros, entre los grupos culturales
involucrados.
 Es un proceso ideal para el mutuo conocimiento y la generación de
confianza.
 Permite establecer discursos comunes respecto al diálogo en sí mismo, y a

ciertos aspectos relevantes para la interacción entre los actores
involucrados (por ejemplo: sobre qué entender por conflicto, por desarrollo,
etc.).
 Promueve el reconocimiento y conocimiento de la diversidad.
 Estimula la creatividad en cuanto a identificar estrategias para promover el
mutuo entendimiento y la articulación de visiones (no basta con yuxtaponer
o separar visiones; debe realizarse un esfuerzo creativo de resignificación y
generación de nuevos términos y lenguajes, articulando significados
previos).
 Promueve valores democráticos vinculados a la inclusión, el reconocimiento
del otro, el intercambio de visiones, y la participación.
En síntesis, el diálogo intercultural moviliza la dinámica de una sociedad a

identificar las diferencias y procesarlas (más que eliminarlas o controlarlas) y
usarlas como fuente de creación, solución de problemas e inclusión,
fortaleciendo la democracia y los valores que la sustentan. Se promueve así un
tipo de ciudadanía que es más acorde al contexto actual marcado por la
diversidad y la globalización: la ciudadanía intercultural.
El desarrollo de procesos de diálogo intercultural es una condición indispensable

pues previene a las sociedades y grupos del surgimiento de situaciones de
conflicto social, de imágenes estereotipadas, de desconfianza, de intolerancia y
de expresiones de discriminación.
IV. COMUNICACIÓN INTERCULTURAL
Para tener una cabal comprensión de la interculturalidad, es importante saber lo

que es cultura, a partir de algunas definiciones, unas clásicas y otras
contemporáneas:
“Una cultura es un conjunto de formas y modos adquiridos de concebir en

mundo, de pensar, de hablar, de expresarse, percibir, comportarse,
organizarse socialmente, comunicarse, sentir y valorarse a uno mismo en
cuanto individuo y en cuanto grupo. Es intrínseco a las culturas el
encontrarse en un constante proceso de cambio”16
La interculturalidad, acepta la diversidad cultural, indica que es inevitable la

influencia de unas culturas sobre otras, y en el mejor de los casos deviene en el
enriquecimiento de las mismas culturas particulares. Esta interrelación, para que
sea intercultural, deberá buscar puntos coincidentes, de manera consciente,
16 Heise, M y otros (1994) Interculturalidad: Un Desafio

buscando objetivos comunes para así obtener ciertos logros en forma más eficaz
aunque con previa selección de los elementos culturales que se combinan o
convergen a fin de obtener mejores calidades de vida a favor de los actores
involucrados.
En ese sentido, para un mejor relacionamiento Díaz (2011) plantea tres

dimensiones a considerar entre agentes de culturas diferentes:
• Primer nivel: Manejo de códigos, vocabularios y lenguajes. Se refiere a las

diferencias lingüísticas relacionadas al conocimiento de la lengua o el lenguaje
de comunicación. Sólo una adecuada comprensión mutua de la lengua, pero
también de usos y significados permite una efectiva comunicación
intercultural. Alude al nivel de interpretación y comunicación básica, al manejo
de los códigos lingüísticos en el diálogo. Gran parte de la comunicación
establecida adolece de buenos intérpretes o traductores.
• Segundo nivel: Manejo de las buenas maneras y formas culturales de

relacionamiento. Concierne a las formas culturales apropiadas para
establecer la comunicación. Todas las culturas tienen procedimientos de
comunicación marcados por reglas de buenas costumbres o usos apropiados
de la deferencia, de acuerdo a criterios de estatus (género, edad, posición
política, etc.). El desconocimiento de las reglas de etiqueta puede generar
animadversión o predisponer negativamente la comunicación.
• Tercer nivel: Manejo de los diferentes modos de comprensión de la realidad.

Trata de las diferencias culturales respecto de la materia de la comunicación,
diálogo o conflicto. Supone que las culturas manejan diferentes concepciones
de lo que está en juego en el proceso de comunicación, tanto desde la
definición de los temas u objetos que están al centro del diálogo, como del
significado cultural de los mismos. Supone un conocimiento mínimo de los
significados y sistemas de comprensión cultural para entender realmente cuál
es la materia misma.
La actuación intercultural sólo es completa cuando ambas partes han logrado

una comunicación efectiva que lleve a comprender la posición del otro y,
eventualmente, a modificar el propio punto de vista.
En ese sentido, la interculturalidad como herramienta permite asumir como reto

principal transformar a una entidad en un buen vecino y mantenerla como tal,
dentro de un proceso de construcción de confianza entre los actores sociales
relacionados, buscando un bien común sostenible para todos.
V. ¿CUÁLES SON LOS DERECHOS DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS?

 Derecho a la Consulta Previa (art. 6 y 15 del Convenio 169 de la OIT).

 Derecho a la Identidad Cultural (art. 5 del Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la tierra, territorios y recursos naturales (art. 13 y 19 del Convenio
169 de la OIT).
 Derecho a la participación (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a elegir sus prioridades de desarrollo (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la jurisdicción especial (art. 9, 10, 11 y 12 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a conservar sus costumbres, siempre y cuando éstas no sean
incompatibles con los derechos fundamentales definidos por el sistema
jurídico nacional ni con los derechos humanos internacionalmente
reconocidos (art. 5 y 8 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a disponer de medios de formación profesional similares al resto de
ciudadanos y ciudadanas (art. 21 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a servicios adecuados de salud reconocimientos de medicina
tradicional (art. 25 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la educación para el desarrollo de su Identidad Cultural propia,
bilingüe, uso y desarrollo de idiomas propios y acceso a medios de
comunicación (art. 26 y 31 Convenio 169 de la OIT).
VI. CONSULTA PREVIA
A. ¿Qué es la consulta previa?
La consulta previa es un diálogo entre el Estado y los pueblos indígenas,

su finalidad es llegar a acuerdos sobre medidas administrativas o
legislativas que puedan afectar los derechos colectivos de los pueblos. Los
acuerdos a los que se lleguen en el proceso son de cumplimiento
obligatorio para ambas partes.
En el ejercicio de este derecho se busca incorporar sus puntos de vista,

opiniones e intereses en las medidas estatales que tuvieran relación con
sus derechos colectivos.
B. ¿Qué se consulta?
Se consulta aquellas propuestas del Estado que podrían afectar

directamente , es decir que puedan producir cambios positivos o negativos
en la situación o en el ejercicio de los derechos colectivos de los pueblos
indígenas, tales como el derecho a la tierra o territorio, a la lengua, a la
identidad cultural y otros. En el marco de la Ley del Derecho a la Consulta
Previa, a dichas propuestas se les llama “medidas”. Las medidas pueden
ser:
 Medidas Legislativas: proyectadas por el congreso de la República

(leyes) y por los gobiernos regionales y locales (ordenanzas).
 Medidas administrativas: promovidas por entidades del poder ejecutivo,

los gobiernos regionales y locales.
C. ¿A quién se consulta?
Se consulta a los pueblos indígenas u originarios a través de sus

organizaciones representativas. La identificación de los pueblos indígenas
que serán convocados a un proceso de consulta se hace en base a los
criterios objetivos y el criterio subjetivo establecidos en la normativa
nacional e internacional.
Los pueblos indígenas son aquellos que tienen su origen antes del
surgimiento de los Estados actuales y que conservan, en todo o en parte,
sus instituciones distintivas y poseen una identidad colectiva.
D. ¿Quién consulta?
El estado, en sus diferentes niveles de gobierno: gobierno nacional,

gobierno regional, gobierno local y el congreso de la República. En el marco
de la Ley del Derecho a la Consulta Previa a la entidad que realiza la
consulta se le llama “entidad promotora”. Ninguna entidad privada o
empresa puede hacerlo.
E. ¿Qué sucede si no se alcanza un acuerdo?

En ese caso, el Estado deberá evaluar y motivar su decisión garantizando
los derechos de los pueblos indígenas reconocidos.
F. ¿Cuál es el rol del Ministerio de Cultura?
El Ministerio de Cultura, a través del Viceministerio de Interculturalidad, es

el órgano técnico especializado en materia indígena del Poder Ejecutivo.
Su misión es concertar, articular y coordinar la política de implementación
del derecho a la consulta previa.
Brinda asesoría, asistencia técnica y capacitación a las entidades

promotoras de procesos de consulta previa y a los pueblos indígenas u
originarios, lleva la Base de Datos de los Pueblos Indígenas u Originarios
y un Registro de Intérpretes y Facilitadores, registra los resultados de las
consultas realizadas y resuelve en última instancia administrativa los
recursos que formulen los pueblos indígenas en ejercicio del derecho de
petición, cuando se trata de entidades del poder ejecutivo.
G. ¿Qué no es la consulta previa?

No es un referéndum o un plebiscito, procesos en los que las respuestas

se limitan a un sí o a un no. Si la consulta previa es un diálogo entre el
Estado y los pueblos indígenas sobre propuestas que tienen relación con
los derechos colectivos de dichos pueblos, entonces se trata de analizar
este proceso con amplitud y detenimiento, considerando dichos derechos
así como el interés general de la colectividad nacional.
H. ¿Cómo se realiza el proceso de Consulta Previa?
1. Identificación de la medida a consultar. La entidad promotora

determina la medida legislativa o administrativa que va a consultar,
luego de evaluar si la medida afectaría directamente los derechos
colectivos de los pueblos indígenas.
2. Identificación de los pueblos indígenas u originarios. La entidad
promotora identifica a los pueblos indígenas u originarios que serán
consultados, así como a sus organizaciones representativas,
considerando los criterios establecidos por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT).
3. Publicidad. La entidad promotora entrega a los pueblos indígenas, a
través de sus organizaciones, la propuesta de medida que va a
consultar y el plan de consulta.
4. Información. La entidad promotora entrega a los pueblos indígenas,
sobre las características, los motivos, las implicancias y
consecuencias de la medida a consultar.
5. Evaluación Interna. Los pueblos consultados analizan los alcances
e incidencias de la medida, dejando constancia a la entidad promotora
de los resultados de su evaluación.
6. Diálogo. La entidad promotora y los pueblos indígenas dialogan sobre
los aspectos en que no hubiera acuerdo o existiera propuestas por
parte de los pueblos consultados, así como sobre los fundamentos de
la medida y sus posibles consecuencias respecto a sus derechos
colectivos.
7. Decisión. La entidad promotora adopta la decisión sobre la base de
los resultados del proceso de consulta previa. La decisión debe estar
debidamente motivada y garantizar.
I. ¿Cuáles son las normas que rigen el derecho a la consulta previa?
 Declaración de las Naciones Unidas sobre los derechos de los pueblos

Indígenas.
 Convenio N°169 de la OIT sobre pueblos indígenas y tribales en países
independientes.
 Ley N°29785, Ley del derecho de la Consulta Previa a los pueblos

indígenas u originarios, reconocido en el convenio 169 de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT).
 Reglamento de la Ley N° 29875 Decreto Supremo N° 001-2012-MC.
CUARTA UNIDAD
LA COMUNICACIÓN E INFORMACION EN LOS

CONFLICTOS SOCIALES
TEMA UNO
LA COMUNICACIÓN
I. GENERALIDADES
Comunicar es un recurso inmanente a nuestra naturaleza, a nuestro ser, a nuestra

vivencia. Tal como lo manifiesta Oviedo Carlos (2002), la comunicación es tan
inherente al hombre como formar una familia, tener hijos, cuidarlos y criarlos, acción
que no sólo brota de lo propio sino fundamentalmente necesario e innegable para la
supervivencia y convivencia.
“Se entiende por comunicación el proceso mediante el cual una persona transmite
a otra sus ideas, sentimientos o actitudes tratando de influir en ella. Por esta acción
tratamos de compartir algo con los demás y de construir una comunidad. Sea cual
fuere el enfoque sobre la comunicación, desde vertientes disímiles como la filosofía,
psicología, sociología, neurología, o la informática, en definitiva se trata de poner
algo en común, de intercambiar mensajes” (Oviedo; 2002: 22)17.
En este mismo orden de ideas, la comunicación es entendida como la decisión de

los involucrados de abordar una serie de pasos con el afán de intercambiar y
compartir afirmaciones, declaraciones, pedidos, ofertas y promesas, entre otros.
“La comunicación es un proceso social en el que los individuos utilizan símbolos para
establecer e interpretar el significado de su entorno” (West; Turner; 2005: 5)18.
Cuando interpretamos la comunicación como social lo que queremos decir es que
17
Oviedo V., Carlos. Las esferas de la comunicación: nuevos enfoques sobre la comunicación de las personas y las organizaciones.
Tomo 1. Lima: Jaime Campodónico/Editor. 2002.
18
West, Richard; Turner, Lynn H. Teoría de la comunicación: análisis y aplicación. España: Mc Graw Hill, 2005.
implica a las personas y a las interacciones. Esto necesariamente incluye dos

personas, un emisor y un receptor, ambos juegan un papel central en el proceso de
la comunicación. Cuando la comunicación es social, implica a personas que
interactúan con diferentes intenciones, motivaciones y habilidades, y es un proceso
que cambia a lo largo del tiempo y entre los interactuantes.
“Un símbolo es una etiqueta arbitraria o una representación de fenómenos” (West;

Turner; 2005:6). Las palabras son símbolos de conceptos y cosas (por ejemplo, la
palabra silla representa un objeto en el que nos sentamos). Las etiquetas pueden
ser ambiguas, pueden ser verbales y no verbales y pueden darse en la
comunicación cara a cara o en la mediatizada. Los símbolos normalmente son
consensuados en el interior de un grupo, pero puede que no se comprendan fuera
del grupo.
Además del proceso y los símbolos, el significado es fundamental en nuestra

definición de la comunicación. El significado es lo que la gente extrae de un
mensaje. En las diversas situaciones en las que comunicamos, los mensajes
pueden tener más de un significado e incluso múltiples estratos de significado. Por
supuesto, no todo significado es compartido, y las personas no siempre saben qué
quieren decir los otros. En esas situaciones tenemos que ser capaces de explicar,
repetir y clarificar (West; Turner; 2005).
A. CONCEPTO
La comunicación es el proceso de transmisión y recepción de ideas,

información y mensajes. El acto de comunicar es un proceso complejo en
el que dos o más personas se relacionan y, a través de un intercambio de
mensajes con códigos similares, tratan de comprenderse e influirse de
forma que sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un
canal que actúa de soporte en la transmisión de la información. Es más un
hecho sociocultural que un proceso mecánico. Dicho proceso puede verse
afectado por barreras u obstáculos que lo impiden o dificultan, deformando
el mensaje u obstaculizando el proceso general de la comunicación.
Grafico N°01
Proceso de comunicación – mensaje verbal19
19
CEBEIRO, Marcelo. La buena comunicación, las posibilidades de la interacción humana. España: PAIDOS, 2006: 127p.
Fuente: CEBEIRO; 2006

B. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
1. Emisor: Persona que emite la información. Es el sujeto con un objetivo

y una razón para ponerse en comunicación, es la fuente de
comunicación de donde parte un mensaje o información. Es el productor
del mensaje, encargado de expresar las ideas en un código determinado.
El emisor posee una idea, que intentará traducir en palabras, que intenta
transmitir algo.
2. Receptor: Persona que recibe la información, y el encargado de su

decodificación. El receptor sólo puede captar una cantidad determinada
de información en un tiempo determinado. Por lo tanto, el emisor debe
hacer lo posible para mantenerse dentro de esos límites y no
sobrecargar al receptor con mensajes que excedan de su capacidad de
atención.
3. Mensaje: Contenido de la comunicación. Es la información que el emisor

transmite al receptor. La vía por la que circula el mensaje se llama canal
o vía de comunicación, y siempre es una forma de conexión entre la
fuente u origen de la comunicación y el receptor de la misma. El proceso
de comunicación lleva siempre consigo un intercambio de mensajes, a
lo largo del cual, el emisor y el receptor van cambiando de papel
sucesivamente.
4. Código: Lenguaje determinado que usaremos para transmitir el

mensaje; palabras, signos escritos, gestos, mediante imágenes, etc. El
lenguaje que usemos, indistintamente de su formato, debe partir de las
posibilidades que nos ofrece el receptor. Por ejemplo, si un trabajador
no sabe leer, no podremos utilizar la escritura sin tenerles en cuenta,

buscaremos un lenguaje más gráfico, oral, etc.
5. Contexto: Son la circunstancias temporales, espaciales y

socioculturales que rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten
comprender el mensaje en su justa medida.
C. TIPOS DE COMUNICACIÓN
1. Comunicación Verbal20
a. Comunicación Escrita: La comunicación por escrito carece de todos

los elementos no verbales que acompañan el mensaje oral, tales
como gestos, silencios, entre otros, y está basada únicamente en el
significado formal de las palabras. En consecuencia, exige un número
mayor de palabras que el lenguaje oral para expresar la misma idea.
Se dirige a un receptor desconocido y ausente, por lo que debe
explicarse totalmente: la claridad y precisión son fundamentales.
Además, se debe respetar todas las convenciones gráficas, como
signos de puntuación y ortografía.
b. Comunicación Oral: La presencia de emisor y receptor en la

comunicación oral lleva consigo, una serie de elementos, verbales
unos y otros no, que ayudan a conseguir los objetivos comunicativos
con mayor facilidad que en la lengua escrita. Entre ellos podemos
señalar:
 Los gestos, tanto en la cara como de las manos, la expresión de la

mirada, la actitud y la distancia entre los interlocutores, que son a
veces más significativos que las palabras.
 La entonación, que matiza el sentido de lo que se dice hasta el
extremo de que puede incluso cambiar el sentido de una frase.
 Los aspectos fónicos, como el timbre y el tono de la voz, o las
pausas y silencios, que son tan expresivos como las palabras.
 El hecho de que los interlocutores comparten tiempo y espacio,
conlleva mayor espontaneidad en el discurso oral, puesto que
aunque haya alternancia en las intervenciones, es posible la
interrupción del mensaje del otro o la suspensión del propio, con lo
que la función comunicativa excede el mero uso de palabras o
frases.
20
SANTOS, Dionne. Comunicación oral y escrita. México: Red Tercer Milenio; 2012.
 Abundancia de términos coloquiales, repeticiones y digresiones

que ayudan a la comunicación.
DIFERENCIAS ENTRE LA COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA
Comunicación oral Comunicación escrita

 Es la más común de las formas  Es una forma de comunicación
de comunicación. visual.
 Es producido por la articulación  Se presenta por medio de signos
de sonidos. gráficos.
 Emplea modismo,  La expresión escrita percibe y tiene
refranes, ciertos giros como fin transmitir y conservar la
propios del contexto social cultura del hombre.
al que pertenece el  Se distingue por ser cuidadoso y
hablante. pulcro.
 Cumple con las necesidades  No es fruto de emociones
expresivas del hombre de instantáneas sino de razonamiento.
comunicarse de forma inmediata,  Está regido por el principio de
es por eso que es más economía, comunica en forma clara,
importante el contenido del breve y precisa, con el menor número
mensaje que la calidad de la posible de palabras.
transmisión.  La articulación y selección de
 Ofrece mayor posibilidad para palabras se da de distintas formas,
repetir, sugerir, explicar y ampliar ya que se capta con la vista o el tacto
el mensaje. (en el caso de los ciegos).
 A través de elle se refleja el  Exige rigurosa aplicación de normas
grado de cultural de la persona y ortográficas y sintácticas.
su buena o mala educación.
Fuente: Adaptado de SANTOS, Dionne; 2012.
2. Comunicación No Verbal:
La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales,

entre los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los
movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal. La
comunicación no verbal se realiza a través de una multitud de signos de
gran variedad: Imágenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas, entre
otros), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc.
Este tipo de comunicación mantiene una relación con la comunicación

verbal, pues suelen emplearse juntas. En muchas ocasiones actúa como
reguladora del proceso de comunicación, contribuyendo a ampliar o
reducir el significado del mensaje.
Los sistemas de comunicación no verbal varían según las culturas.

Generalmente, cumple mayor número de funciones que el verbal, pues
lo acompaña, completa, modifica o sustituye en ocasiones.
Entre los tipos de comunicación no verbal tenemos:
a. Kinésica o corporal: Referida a los movimientos, gestos o posturas

que los seres humanos realizamos de forma consciente e
inconsciente. La más importante de las expresiones corporales es la
ocular. Informa de los procesos emotivo-cognitivo, valorativos e
intencionales. Cuando nos comunicamos con una o varias personas,
solemos acompañar el mensaje verbal con las manos, las cuales nos
ayudan a esclarecer el mensaje.
b. Proxémica: Referido a la manera en que las personas ocupamos el

espacio y la distancia que guardamos entre nosotros al comunicarnos
verbalmente. Ésta puede variar según nuestro interlocutor (por
ejemplo las asignaciones de espacios físicos, la manera en que se
sienta la gente en las juntas).
c. Paralenguaje: Es el conjunto de características de las cualidades de

voz, como el tono, la dicción, la entonación, la fluidez y el ritmo al
hablar. También se incluyen la risa, el llanto, el bostezo, las pausas,
el suspiro y las muletillas.
d. Simbólica: Referida a las expresiones culturales de cada comunidad

humana, que transmiten, sin palabras, la pertenencia a dichos
colectivos y la manera como se relacionan sus integrantes. Esta
comunicación se verifica a través del uso de las siguientes formas:
 Icono: Son dibujos semejantes a los que representan (por ejemplo,

se puede relacionar con los íconos del computador ya que son
figuras iguales a como aparecen en la realidad).
 Símbolo: Es una representación de una idea y se define mediante
un consenso social.
 Señal: Representaciones de realidades, tiene la particularidad de
informar, avisar o advertir.
 Conductas sociales: Costumbres, modas, tradiciones.
 Usos sociales: Saludos y fórmulas de cortesía.
Gráfico N°02
Tipos de comunicación
Fuente: Elaboración propia; 2017.

D. COMUNICACIÓN EFECTIVA
Podemos decir que es todo aquello que nos permita comunicarnos
instantáneamente con todas las personas a nuestro alrededor y de una
manera efectiva. Aquí hablamos de habilidades, de técnicas para hacerlo
mejor, de saber interactuar de una manera eficiente y sobre todo, en tratar
de crear una buena y excelente relación con las demás personas.
Una comunicación efectiva puede mejorar las relaciones en el ámbito

laboral, personal o familiar, el desempeño de los equipos de trabajo, los
procesos de liderazgo, el entender el cómo se solucionan los problemas
que enfrentamos diariamente y, sobre todo, haciéndolo de una manera
donde se genere confianza, donde se genere una buena actitud y sobre
todo, teniendo una comunicación abierta con los demás.
Para lograr una comunicación efectiva se requieren una serie de elementos

o características entre las cuales podemos mencionar:
 Escuchar bien y entender a los demás.

 Entender que la comunicación no es solo verbal sino que incluye
aspectos. relacionados con el movimiento o reacciones de nuestro
cuerpo.
 Comunicarnos de una manera consistente.
 Tener claridad en nuestro mensaje.
 Tratar a todos por igual.
 Entender y conocer las emociones de los demás.
 Practicar y desarrollar nuestras buenas habilidades comunicacionales.
¿QUÉ PASA CUANDO NO EXISTE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA?
Los principales problemas de las personas existen cuando hay una mala
comunicación. Los índices de motivación disminuyen entre los miembros
del equipo, influye en que los seguidores decidan seguir o no al líder, crea
un impacto directo en la calidad del trabajo y productividad reduciéndolos
notablemente.
Los miembros del equipo tienden a perder el enfoque y los objetivos

principales de la organización, siendo su esfuerzo dirigido a otras
actividades. Adicional a esto puede ocasionar frustraciones en los
miembros del equipo, problemas y conflictos a la hora de las negociaciones.
Los sistemas organizados de comunicación a través de la utilización de las

tecnologías nos permite que los equipos de trabajo puedan coordinar las
actividades de manera fluida, crea compromiso entre todos, permite tener
una visibilidad de los objetivos y la visión de la organización, crea eficiencia
en los procesos, aumenta la productividad, intenta ser lo más transparente
y clara posible, permite establecer relaciones con los socios, clientes y
aliados que serán indudablemente importantes para el éxito de la empresa.
Un sistema organizado de comunicación nos permite a través del flujo
efectivo de mensajes fortalecer la organización en todos sus aspectos.
Cabe destacar que un elemento esencial que todo líder debe poseer para
comunicar efectivamente, es saber escuchar a los demás, ya sea a los
miembros del equipo, a los clientes internos y externos, a las necesidades
de los directivos entre otros. Recibir retroalimentación clara y concisa es
importante, ya que permite fortalecer y mejorar cualidades y habilidades.
La comunicación tiene un enorme poder en todos los sentidos, puede

destruir fácilmente una empresa y a la vez puede fortalecerla y llevar a otro
nivel, todo depende de su adecuado uso y cómo es manejada la
comunicación de los líderes de la organización.
No importa en un líder cuál sea su automotivación si no puede trasmitir sus

ideas a otros. Un líder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su
vez debe entender las ideas de los demás para poder guiarlos.
Comunicarse a cada momento con el equipo de trabajo, por las diferentes

situaciones que se presentan a diario y que tienden a encontrar soluciones,
para la toma de decisiones por parte de la dirección, es una de las
habilidades más importantes que puede desarrollar un líder para ser
exitoso.
“Si no sabéis comunicar bien con los demás, no sabréis convencer ni

motivar. Si no sabéis comunicar estaréis mal informados y no podréis dirigir
ni controlar con eficacia.” (Robert Papin).
E. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
Briz, Antonio (2008), sostiene que la comunicación lingüística es el motor

de las relaciones interpersonales, sociales, económicas y profesionales.
Del buen o mal uso del lenguaje dependen muchos éxitos o fracasos en
todos esos ámbitos. La capacitación o competencia comunicativa es la
base para saber hablar bien en este universo global, y esa competencia
consiste en:
 Conocimiento preciso de la intención comunicativa y de la situación en

que se desarrolla la comunicación (características de los interlocutores,
relaciones sociales, relación de más o menos proximidad vivencial entre
éstos, mundo referencial y saber compartido, temática, espacio y tiempo
de la interacción, etc.)
 Aprendizaje del uso correcto de la lengua, esto es, el aprendizaje de

habilidades fónicas, morfosintácticas y léxico-semánticas (pronunciación
adecuada, sintaxis cuidada, riqueza léxica, etc.) o, lo que es lo mismo,
la competencia lingüística.
 La competencia pragmática, que vendría a ser el uso adecuado de ese

lenguaje aprendido según el propósito u objetivo y la situación en que el
acto de comunicación tiene lugar; por ejemplo el grado o tono de
formalidad exigido por dicha situación.
TIPOS DE BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
Estos factores impiden o dificultan la comunicación, deformando el mensaje

u obstaculizando el proceso general de la comunicación:
1. Barreras Físicas: Son las circunstancias que se presentan no en las

personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena
comunicación. El ruido, como interferencia física, ajena tanto al emisor
como al receptor, obstaculiza el intercambio de mensajes. El concepto
incluye a aquellos factores que restan calidad a una señal. Se incluyen,
cualquier interferencia no sólo visual, audible, odorífica o táctil, sino
también una coma mal empleada; la llegada tarde de una persona a una
reunión que distrae la atención, puede ser considerada un ruido.
Ejemplos de barreras físicas para la comunicación incluyen la música

con un volumen alto, enviar mensajes de texto mientras estás
conversando, escritorios reacomodados y lugares de reunión
incómodos. Las barreras físicas también afectan la comunicación
escrita; por ejemplo una carta que está manchada o descolorida.
2. Barreras Semánticas: Es el significado de las palabras, muchas de ellas

tienen varios significados; cuando no se precisa su sentido, éstas se
prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que
dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. Se refieren al uso
incorrecto de las palabras desde el punto de vista de su significado. Es
recomendable usar un lenguaje simple, fácil, el mensaje debe adaptarse
al tipo de público al que se quiere llegar simplificando el mensaje. Por
ejemplo, un médico que deba explicar un diagnóstico a un paciente será
menos efectivo si utiliza sólo terminología médica. Otra barrera también
se da cuando el emisor y el receptor no comparten el mismo código,
como es el idioma en el cual se emite el mensaje, con la cual la
comunicación se torna compleja.
3. Barreras Fisiológicas: Impiden emitir o recibir con claridad y precisión

un mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor.
Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en
forma total o parcial. Por ejemplo: Alteración de aquellos órganos que
constituyen los sentidos, deficiencia en la escritura, lectura, escuchar a
través de la música o sonidos fuertes.
Comunicarse con alguien que tiene una barrera fisiológica requiere
mensajes claros y directos, ya que alguien con pérdida de la visión no
puede percibir las pistas no verbales y una persona con pérdida de la
audición no puede escuchar el tono y el volumen de tu voz para expresar
las emociones.
4. Barreras Psicológicas: Representan la situación psicológica particular

del emisor o receptor de la información, ocasionada a veces por agrado
o rechazo hacia el receptor o emisor, según sea el caso, o incluso al
mensaje que se comunica; la deficiencia o deformación puede deberse
también a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegría) o a
prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que está
escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.
Las personas tanto al emitir como responder un mensaje proyectan su

propia personalidad y rasgos psicológicos, por ejemplo, si el emisor del
mensaje tiene complejo de inferioridad siempre pondrá a salvo su
orgullo, tratando de dar pistas falsas que escondan sus limitaciones. En
cambio si es tímido contestará de la forma en que él considera que no

molestará al interlocutor.
Las actitudes, los prejuicios y estereotipos son expresiones más

comunes en este tipo de barrera. Por ejemplo, si una persona tiene
prejuicios en contra de todos los ingenieros, no recibirá la información de
un ingeniero de forma positiva y puede ignorar su consejo.
5. Barreras Culturales: Referido a los usos y costumbres expresados en

las creencias, valores, hábitos de los grupos humanos, dificultando la
comunicación por los diversos códigos culturales tanto del receptor como
del emisor. Un ejemplo de ellos son los pueblos indígenas de nuestro
país, tanto andinos como amazónicos con sus propias formas de
comunicación.
6. Barreras Administrativas: Éstas pueden ser por la falta de planeación,

presupuestos no aclarados, distorsiones semánticas, expresión
deficiente, pérdida en la transmisión y mala retención, escuchar mal y
evaluación prematura, comunicación impersonal, desconfianza,
amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o
sobrecarga de información.
Las actitudes o conductas que obstaculizan la comunicación son:
 Ordenar: Puede generar rechazo o sumisión.

 Amenazar: Intimida, genera miedo o actitudes amenazantes.
 Discutir: Cierra canales de comunicación.
 Juzgar: Inhibe y desalienta.
 Persuadir: Puede imponer los puntos de vista de la persona que
orienta.
 Eludir: No permite aclarar o enfrentar una situación.
 Aconsejar: El consejo directo no permite la toma de decisión libre.
 Compadecer: Hace que la persona se sienta vulnerable y no se sienta
competente para resolver su problema.
 Minimizar: Implica desvalorizar a la persona, lo cual puede disminuir
su autoestima.
F. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
1. Escucha activa
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde

el punto de vista del que habla, se refiere a la habilidad de escuchar no
sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los
sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está

diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta
empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Algunas recomendaciones para lograr la práctica de la escucha son:
 Demuestre que está escuchando a través de indicios o expresiones

verbales y no verbales. Haga lo que haga cuando esta con otra
persona, estará comunicando, por lo que se debe entender que
incluso el silencio es una respuesta.
 Al creer que la comunicación directa y más efectiva pasa por la
precisión verbal del mensaje, esto es las palabras que decimos,
olvidamos cuidar el mensaje no verbal, que incluye lo vocal y visual
de la comunicación.
 Deje que la persona haga saber si usted ha reflejado correctamente o
no el mensaje que usted ha escuchado y su intensidad. Si no lo ha
hecho de forma correcta, haga preguntas para clarificar y transmítale
al que está hablando que lo ha comprendido con una afirmación
modificada.
Principios que sostienen la escucha efectiva:
 Que el ambiente creado para que quien toma la palabra sea seguro,
especialmente en términos de la reducción de consecuencias
negativas por haber expresado un cierto mensaje.
 Que quien escucha esté centrado en lo que está tratando de
comunicarle el que habla.
 Que quien escucha sea paciente y no saque conclusiones acerca del
mensaje.
 Que quien escucha use técnicas que le permitan al que habla verificar
o corregir la emoción o el contenido del mensaje.
 Que quien escucha no efectúe juicios de valor sobre lo que lo escucha
o sobre que siente quien le está hablando.
¿CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA ESCUCHA ACTIVA?
 Esté atento. Las personas no solo vienen en todo tipo de formas y

tamaños, sino también con diferentes personalidades.
 Esté alerta y no se distraiga. Las personas son individuos con tantas
similitudes y diferencias. Hay que escuchar al otro sin el deseo de que
el otro diga lo que yo deseo escuchar.
 Interésese por las necesidades de la otra persona, y hágales saber
que le importa lo que se dice.
 No emita juicios ni críticas.
2. PARAFRASEO
Se trata de verificar o decir con las propias palabras lo que parece que
el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha
ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite
verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que
se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo
que pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.
Parafrasear es una herramienta de comunicación muy poderosa que

sirve:
 Para enfatizar nuevas formas de comprender o de hacerse una idea.

 Para hacer avanzar la conversación.
 Para profundizar hacia otros niveles. Si se parafrasea bien, se suelen
lograr respuestas más reflexivas.
 Para hacer más lenta la conversación entre las partes.
 Para aclarar afirmaciones viciosas o insultantes para que sean menos
inflamatorias y retengan los puntos básicos que se quiere comunicar.
3. EMPATÍA
La empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo
que siente o incluso lo que puede estar pensando. Por tanto, es
necesaria para poder tener relaciones interpersonales con otros
individuos y para saber cómo comportarse frente a los demás. La
empatía, además, es clave para adaptarse a las situaciones sociales.
Las personas empáticas son las que mejor saben "leer" a los demás.
Son capaces de captar una gran cantidad de información a partir de su
lenguaje no verbal, sus palabras, el tono de su voz, su postura, su
expresión facial, etc. Y en base a esa información, pueden saber lo que
está pasando dentro de ellas, lo que están sintiendo y también lo que
esa persona puede estar pensando.
4. ASERTIVIDAD
La asertividad es una habilidad social muy importante por muchos

motivos. La persona asertiva expresa su opinión de manera apropiada y
defiende su punto de vista, siempre respetando la opinión de los demás.
Así pues, la asertividad es clave para comunicarse de manera eficiente
con otros individuos, pero también para nuestro propio bienestar

emocional.
Si imaginamos una línea donde en los extremos se sitúan las respuestas

pasivas y las agresivas a cada lado del mismo, las respuestas asertivas
estarían en el término medio.
En una negociación una respuesta agresiva, seria elevar el tono de voz,

mirar a la otra parte con furia o intentar que cambie su punto de vista
para que acepte el trato. Una respuesta pasiva en una negociación sería
retroceder y aceptar el punto de vista de la otra persona, sin estar
convencida de ello, por miedo a decir que no.
Una respuesta asertiva en una negociación seria mantener el punto de

vista pero con educación y respeto hacia la otra parte, haciéndole ver
todas las veces que sea necesario que no se está de acuerdo con sus
posiciones y que es necesario encontrar una solución para desbloquear
el problema. Una respuesta asertiva además tiende a influir de forma
positiva en la actitud de la otra persona, y siempre será la más adecuada
para lograr desarrollar un trabajo con calidad, eficacia y sin problemas.
G. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Sorprendido ante el efecto devastador de los arrebatos emocionales y

consciente, al mismo tiempo, de que los tests de coeficiente intelectual no
arrojaban excesiva luz sobre el desempeño de una persona en sus
actividades académicas, profesionales o personales, Daniel Goleman ha
intentado desentrañar qué factores determinan las marcadas diferencias
que existen, por ejemplo, entre un trabajador “estrella” y cualquier otro
ubicado en un punto medio, o entre un psicópata asocial y un líder
carismático.
En esencia, toda emoción constituye un impulso que nos moviliza a la

acción. La propia raíz etimológica de la palabra da cuenta de ello, pues el
latín movere significa moverse y el prefijo e denota un objetivo. La emoción,
entonces, desde el plano semántico, significa “movimiento hacia”, y basta
con observar a los animales o a los niños pequeños para encontrar la forma
en que las emociones los dirigen hacia una acción determinada, que puede
ser huir, chillar o recogerse sobre sí mismos.
Cada uno de nosotros viene equipado con unos programas de reacción

automática o una serie de predisposiciones biológicas a la acción. Sin
embargo, nuestras experiencias vitales y el medio en el cual nos haya
tocado vivir irán moldeando con los años ese equipaje genético para definir
nuestras respuestas y manifestaciones ante los estímulos emocionales que
encontramos.
¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
Podría definirse como la capacidad que tiene una persona de manejar,

entender, seleccionar y trabajar sus emociones y las de los demás con
eficiencia y generando resultados positivos. Es decir, es la habilidad para
gestionar bien las emociones. Tanto las nuestras como las de los demás.
ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El gran teórico de la Inteligencia Emocional, el psicólogo

estadounidense Daniel Goleman, señala que los principales componentes
que integran la Inteligencia Emocional son:
1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)
Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y

emociones y cómo nos influyen. Es importante reconocer la manera en
que nuestro estado anímico afecta a nuestro comportamiento, cuáles
son nuestras capacidades y cuáles son nuestros puntos débiles. Mucha
gente se sorprende de lo poco que se conocen a ellos mismos.
2. Autocontrol emocional (o autorregulación)
El autocontrol emocional nos permite reflexionar y dominar nuestros

sentimientos o emociones, para no dejarnos llevar por ellos ciegamente.
Consiste en saber detectar las dinámicas emocionales, saber cuáles son
efímeras y cuáles son duraderas. No es raro que nos enfademos con
nuestra pareja, pero si fuéramos esclavos de la emoción del momento,
estaríamos continuamente actuando de forma irresponsable o impulsiva,
y luego nos arrepentiríamos.
3. Automotivación
Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener

la motivación y establecer nuestra atención en las metas en vez de en
los obstáculos. En este factor es imprescindible cierto grado de
optimismo e iniciativa, de modo que tenemos que valorar el ser
proactivos y actuar con tesón y de forma positiva ante los imprevistos.
4. Reconocimiento de emociones en los demás (o empatía)
Las relaciones interpersonales se fundamentan en la correcta

interpretación de las señales que los demás expresan de forma
inconsciente, y que a menudo emiten de forma no verbal. La detección
de estas emociones ajenas y sus sentimientos que pueden expresar
mediante signos no estrictamente lingüísticos (un gesto, una reacción
fisiológica, un tic) nos puede ayudar a establecer vínculos más estrechos
y duraderos con las personas con que nos relacionamos.
5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)
Una buena relación con los demás es una fuente imprescindible para
nuestra felicidad personal e incluso, en muchos casos, para un
buen desempeño laboral. Y esto pasa por saber tratar y comunicarse
con aquellas personas que nos resultan simpáticas o cercanas, pero
también con personas que no nos sugieran muy buenas vibraciones; una
de las claves de la Inteligencia Emocional.
LA IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Las personas con más éxito en sus vidas son aquellas con una inteligencia
emocional más alta, no necesariamente las que tienen un CI más alto. Esto
es debido a que las emociones, cuando no se manejan correctamente,
pueden acabar destrozando la vida de una persona, impedirle tener
relaciones satisfactorias, limitar su progreso en el trabajo, etc. En general,
la inteligencia emocional:
 Ayuda a triunfar en todas aquellas áreas de la vida que implican

relacionarse con los demás y favorece el mantenimiento de relaciones
más satisfactorias.
 Ayuda a mantener una mejor salud al ser capaces de manejar mejor el

estrés y las emociones negativas como ansiedad, sin dejar que les
afecten el exceso o durante demasiado tiempo. El estrés no manejado
correctamente puede repercutir negativamente en la salud mental,
haciendo que seas más vulnerable a los trastornos
de ansiedad y depresión. Además, la persona que no maneja bien sus
emociones tiene muchos más altibajos emocionales y cambios de humor
que perjudican sus relaciones y su funcionamiento.
 Ayuda a relacionarse mejor con los demás. Las personas con una alta
inteligencia emocional son más capaces de expresar lo que sienten a los
demás y entender lo que sienten los otros. Esto les permite comunicarse
de manera más efectiva y crear relaciones más profundas, tanto en la

vida personal como profesional.
EMOCIÓN Y ACCIÓN
Las emociones no solo nos hacen sentir algo, sino que nos suelen empujar
a hacer algo (por ejemplo, para dejar de sentir una emoción negativa) y
provocan cambios en nuestra fisiología (como aceleración del corazón,
sudoración, etc.).
Las emociones poseen también una cualidad imperativa, que significa que
pueden interrumpir lo que estamos haciendo y surgir en nuestra conciencia
lo queramos o no.
Estas situaciones psicológicamente relevantes que desencadenan las

emociones pueden ser internas o externas. Por ejemplo, un recuerdo de un
suceso agradable sería una situación interna que desencadenaría una
emoción positiva.
Cuando sentimos una emoción solemos responder a ella, y esta respuesta

hace que cambie la situación, lo que a su vez puede dar lugar a otra
emoción y otra respuesta. Una discusión entre dos personas puede ser un
buen ejemplo de esto: la emoción negativa que sientes cuando alguien te
hace un reproche te lleva a responder diciéndole algo que hace que esa
persona sienta ira y responda de un modo que genera en ti desprecio y otra
respuesta negativa, y así sucesivamente.
EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO
Las emociones (como ira, tristeza) se diferencian de los estados de ánimo

(como la depresión) en que los estados de ánimo suelen durar más y no se
suelen relacionar con un suceso concreto, mientras que las emociones
suelen estar relacionadas con una situación específica que la ha
desencadenado y suelen dar lugar a una respuesta conductual. Los
estados de ánimo son más difusos y, aunque también pueden dar lugar a
respuestas conductuales, como la retirada o el aislamiento social, son
respuestas más amplias e inespecíficas.
Las emociones se distinguen también de otros

impulsos motivacionales como el hambre, la sed o el dolor. La diferencia es
que las emociones se despliegan con una mayor flexibilidad y tienen un
rango mucho más amplio de objetivos (el hambre está relacionado casi
exclusivamente con la falta y necesidad de comida, mientras que la ira, por
ejemplo, puede estar relacionada con una gran variedad de situaciones

diferentes).
LO QUE OCURRE CUANDO TUS EMOCIONES SE DESCONTROLAN

No puedes evitar sentir emociones. Las emociones están ahí porque tienen
una función evolutiva, un sentido biológico de supervivencia. Si nuestros
antepasados no hubieran sentido miedo delante de una manada de tigres,
probablemente el ser humano no hubiera llegado hasta hoy en día.
La amígdala es la parte de tu cerebro encargada de disparar las

emociones, como si fuera una respuesta automática en forma de agresión
o huida frente una amenaza. Por eso es tan difícil controlar mediante la
fuerza de voluntad el origen de tus emociones: significaría anular esta
respuesta para la que estás programado genéticamente.
Este tipo de respuesta emocional es por lo tanto, necesaria. Sin embargo,

en algunas personas no está correctamente regulada y puede ocurrir que:
 Se dispare en situaciones donde no existe una amenaza real

(provocando la ansiedad).
 Sea incapaz de desactivarse con el paso del tiempo (como en
la depresión). Por algún motivo, el cerebro entra en modo de
supervivencia y se queda anclado ahí.
Cuando estás en fase de lucha-huida y la amígdala ha tomado el mando

de tus actos, normalmente ya es demasiado tarde. Por eso debes
aprender a actuar antes. Tienes que acostumbrarte a detectar aquellas
señales que te indican que vas camino de no poder dominar tus emociones.
Esta es la única forma en que serás capaz de detener el proceso (o

retrasarlo) antes de que sea demasiado tarde. Una vez las emociones te
dominan, eres poco más que una bestia acorralada
TÉCNICAS PARA CONTROLAR LAS EMOCIONES
Técnica 1. EL ENSAYO EMOCIONAL
El ensayo emocional es una herramienta terapéutica para combatir el

rechazo. Cuando te enfrentes a una situación que incluya un potencial de
rechazo, piensa en ella de antemano. ¿Cuáles son las posibilidades?
Veamos primero un sencillo ejemplo. Te presentas para un empleo. Aquí
las posibilidades están claramente delineadas: puedes obtenerlo o no. O
digamos que estás reuniendo fuerzas para presentar tu primera novela a

una editorial. Aquí hay más de un posible resultado: la novela puede ser
rechazada; puede ser aceptada; puede ser aceptada con cambios; puede
ser que el editor diga: ‘Esta vez no, pero me interesaría ver tu próxima obra’;
o tal vez que nunca responda. En todos estos casos, el solo hecho de
pensar con antemano las posibles respuestas te ayudará a afrontar mejor
cualquiera de ellas. Al haber pensado qué PUEDE suceder, estarás mejor
preparado para afrontar lo que sucede REALMENTE, en especial si el
resultado es negativo. Has hecho un ensayo emocional, y de este modo no
serás abatido/a por el único resultado que no te hayas permitido prever, y
tu reacción será más reflexiva y madura.
Técnica 2. LA RESPIRACIÓN PROFUNDA Y RÍTMICA
La CORRECTA respiración ayuda a controlar cualquier desborde

emocional en cualquiera de sus fases.
Efectos psicólogicos:
 Produce una expansión de la energía psíquica.

 Favorece el desarrollo de la autoconfianza, el autodominio y el
entusiasmo vital.
 Induce tranquilización de la mente.
En el mejor de los casos es preventiva: Respiro profunda y rítmicamente.
Me preparo para entrar en una reunión difícil donde sé que me van a criticar
o agredir. La respiración profunda y rítmica me coloca en un estado mucho
más propicio para poder defenderme eficazmente y lograr mis objetivos. En
otros casos es reguladora: que un enojo no se convierta en furia y la furia
en insulto.
Ejemplo
Me enojo con mi jefe, respiro profunda y rítmicamente, al no convertir el

enojo en furia evito ir a confrontarlo de manera fatal para mi trabajo.
Respiración agitada es igual a emoción violenta o desborde emocional.
Respiración rítmica es casi siempre sinónimo de regulación emocional o
serenidad. En otros casos es paliativa: Luego de un exabrupto , respiro
profunda y rítmicamente, y en ese estado más sereno, pido disculpas,
ofrezco una compensación, o hago un chiste para bajar el clima tenso, etc.
En qué consiste la correcta respiración

Aunque respirar es el primer acto de nuestra vida, y es un acto

absolutamente reflejo, se puede respirar muy mal o muy bien. Solemos
creer que la respiración correcta consiste en una buena INSPIRACION.
Pero en Oriente siempre se respetó una verdad del proceso respiratorio: es
necesario realizar una ESPIRACION COMPLETA y LENTA, ya que ella y
sólo ella permite una inspiración profunda, por la sencilla razón de que no
puede llenarse bien algo que previamente no ha sido bien vaciado. Y el
‘llenado’ de los pulmones es tan importante, que el volumen de aire que
pueden contener se denomina “CAPACIDAD VITAL”.
Otra cualidad importante de un buen proceso respiratorio es que la

espiración dure el doble que la inspiración. Para confirmar el carácter
natural de esto basta prestarle atención a la respiración de un gato dormido,
o a la de un niño. Si no hay alteraciones malsanas, la espiración es
naturalmente más larga que la inspiración. La ESPIRACION no es más que
la relajación de los músculos respiratorios. El tórax se hunde bajo su propio
peso, y al hacerlo, expulsa el aire.
Al ser lenta esta espiración, es silenciosa, lo cual nos señala el buen

camino. La última etapa de la espiración puede ayudarse con la contracción
de los músculos abdominales, que termina expulsando los últimos restos
de aire viciado. Actualmente, la tecnología de las Neurociencias han
ratificado con la lectura de los escáneres cerebrales una experiencia
milenaria: la respiración abdominal (aflojar el abdomen para expulsar
COMPLETAMENTE el aire), influye drásticamente en el patrón de las
ondas cerebrales.
Técnica 3. RECORDAR Y ANOTAR EN UN DIARIO PERSONAL

MANTENER UNA EXPECTATIVA POSITIVA
LA MOTIVACIÓN DEBE RENOVARSE En toda función, trabajo o disciplina

se puede llegar a un umbral, a una meseta en la que aparentemente no hay
más. Por eso la motivación debe ser dinámica, debe renovarse. En otras
palabras, SIEMPRE DEBE HABER UNA EXPECTATIVA DE
RECOMPENSA PARA UNO MISMO Y PARA LOS DEMÁS. La expectativa
se define como ‘la esperanza de lograr una cosa, en adelante, si se
presenta la oportunidad u ocasión que se desea’.
En una célebre obra, los autores Napoleón Hill y Clement Stone explican
así el vínculo entre esperanza y expectativa: "La esperanza es un deseo
con la expectativa de obtener lo que se desea y la creencia de que ello
puede obtenerse. Una persona reacciona conscientemente a lo que para
ella es deseable, creíble y alcanzable. Y también reacciona
subconscientemente al impulso interior que le induce a actuar, cuando la
sugestión ambiental o la autosugestión desencadenan los poderes de su

subconsciente”.
Por qué es tan importante la expectativa
Nadie haría un esfuerzo, y ni siquiera actuaría, si no existiera en la mente

una finalidad, la cual es ya una forma de expectativa. El logro de un objetivo
puede ser considerado algo absolutamente seguro, o bien casi una
quimera, pero en ambos casos esa finalidad es la causa de la acción.
Puede decirse que no hay acción que no esté encaminada a la expectativa
- cierta o irreal- de alcanzar un objetivo.
La expectativa influye sobre la conducta propia y la de los demás
La expectativa es una manera más indirecta de lograr esquemas de

conducta deseados, que funciona mediante la creación de profecías que se
autorrealizan. Si asignamos a los niños el atributo de ser excepcionalmente
pulcros o gentiles, se sienten inclinados a actuar de tal modo para hacerse
merecedores de estos elogios.
Del mismo modo, si elogiamos a nuestros futuros vecinos por su gentileza,

se sienten obligados a responder a esta reputación y nos llevan a casa las
bolsas del supermercado o cortan el césped de nuestros jardines cuando
nos vamos de vacaciones. Este principio fue ilustrado por el célebre escritor
alemán Wolfgang Goethe: ‘Trate a las personas como son, y ellas
permanecerán así. Trátelas como si fuesen lo que pueden ser, y las
ayudará a transformarse en lo que son capaces de ser.
LA EXPECTATIVA NO ES ESPERAR EL FUTURO, SINO ACTUAR EN EL

PRESENTE El gran pintor Vincent Van Gogh, quien se debatió en la
pobreza y el sufrimiento diario, muriendo a temprana edad, le decía en una
carta a su hermano Theo: "No me haría sentirme tan melancólico, hermano,
si no hubieses agregado algo que me preocupa. Dices que aguardemos
tiempos mejores. Tú sabes, es una de esas cosas de las cuales debemos
cuidarnos. Esperar épocas mejores no debe ser un sentimiento sino una
acción en el presente. Por la misma razón de que siento intensamente la
esperanza de tiempos mejores, me arrojé con toda mi fuerza en el trabajo
del presente sin pensar en el futuro".
El poder de la expectativa en el rendimiento personal

Estamos siempre en condiciones de conseguir lo que esperamos, y ‘quien

nada espera, nada alcanza’. El Dr. Norbert Wiener ha dicho: "Una vez que
el hombre de ciencia ataca un problema del que él sabe que tiene una
solución, entonces experimenta un cambio rotundo en su actitud hacia el
mismo. Ya ha logrado pasar la mitad del camino que ha de conducirle a la
solución de la pregunta propuesta
Técnica 4. EJERCICIO PARA MANEJAR EL STRESS
Cómo cambia el comportamiento con el estrés
A continuación se presentan algunos rasgos de comportamiento que

muchas personas exhiben cuando se las somete a una situación de estrés
considerable.
Sin entrar en detalles específicos sobre las diferentes respuestas que los
diversos tipos de comportamiento suelen inducir bajo estrés, describiremos
en términos generales algunas de las respuestas comunes al estrés. Luego
usted podrá indicar algunas de las respuestas que podría tener cuando no
esté manejando bien las situaciones de tensión.
Respuestas comunes al estrés y la preocupación
 Ser arrogante
 Ser exigente
 Ser beligerante
 Ser grosero
 Ser agresivo
 Ser paranoico
 Ser drástico
Otras respuestas comunes al estrés y la preocupación
 Actuar impulsivamente
 Volverse muy emotivo
 Ser poco realista sobre lo que puede esperar de usted y de otros
 Ser desorganizado
 No escuchar con atención
 Querer que las cosas se hagan a su manera
 No estar abierto a sugerencias
 Vacilar mucho
 Proyectarse como una persona necesitada
TEMA DOS
HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS Y MEDIOS DE

COMUNICACIÓN
A. LA INFLUENCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Y LOS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES.
Según Chomsky, los medios de comunicación masivos actúan como

transmisores de mensajes hacia el ciudadano promedio. Por lo tanto su función
principal es entretener, informar e impartir valores y códigos de comportamiento
que propiciarán que los individuos se moldeen a las estructuras sociales. Todo
ello se ve reflejado en el control ejercido por las macroempresas de
comunicación, que procuran mayor poderío sobre las masas, que necesitan ser
cegadas y distraídas de la realidad. La manipulación mediática surge del interés
de determinado grupo dominante por conformar una conciencia colectiva.
Los medios de comunicación, en la actualidad, son un poder innegable en la

sociedad mundial de hoy, así que afirmar que alguna de las aseveraciones
anteriores es falsa o verdadera sería apresurado, pues todas son sumamente
relativas, dependiendo su falsedad o veracidad del contexto específico desde
el cual se observen, pues todas estas afirmaciones hacen alusión a los diversos
papeles que los medios cumplen hoy en día.
Sin embargo, es preciso definir a los medios de comunicación desde su

condición más esencial; es decir, desde el origen de su naturaleza, pues es por
intermedio de esta delimitación que es posible comprender el significado y la
manera en que entendemos a los medios de comunicación.
En nuestros días y a través de la historia, ha sido fundamental el papel de

los medios en la vida democrática del mundo entero.
Enfocándonos a nuestro país, se puedo observar como los medios de

comunicación son de gran ayuda para los políticos y candidatos, con el fin de
posicionarse en la mente de los votantes.
No obstante muchos de los políticos, en campañas anteriores, abusaron de

estas herramientas; y como todos los excesos tienen un precio, ellos lo pagaron
con el rechazo de la población, reduciendo el número de votantes en las
elecciones.
Algunos personajes del ámbito político consideran que apareciendo

constantemente en las portadas de las revistas, en inserciones pagadas, spots
de radio y televisión, entrevistas, etc. aunado a un buen manejo de imagen
iban a borrar el mal historial de algunos. Los ciudadanos estamos aprendiendo
a votar y a castigar.
Al igual que un medio de comunicación puede ayudar a posicionar la imagen

de una persona, puede al mismo tiempo acabar con ella, si no eres una persona
preparada para el puesto que desempeñes o intentes desempeñar.
Los medios de comunicación están obligados a informar, investigar, analizar,

trazar horizontes y a desarrollar sus tareas con objetividad, equidad, ética y
racionalidad, consciente de la función social que desempeña.
Es importante la ética en el periodista, ya que es gracias a su trabajo

profesional, en el que la mayoría de la sociedad toma las decisiones, muchas
de estas importantes.
Con la ayuda de la tecnología, la información llega a nosotros casi al instante y

a cada momento en una increíble cantidad, la cual surge en el mundo y que es
puesto al dominio público, y que al cabo de unas horas se vuelve prácticamente
obsoleta.
Los editores y jefes de información tienen que decidir entre cientos de notas,
cuales son las que tendrá que publicar, la labor es grande; decidir cuál noticia
podrá servir a la sociedad para tomar decisiones.
Los medios de comunicación son los instrumentos mediante los cuales se

informa y se comunica de forma masiva; son la manera como las personas,
los miembros de una sociedad o de una comunidad se enteran de lo que
sucede a su alrededor a nivel económico, político, social, etc. Los medios de
comunicación son la representación física de la comunicación en nuestro
mundo; es decir, son el canal mediante el cual la información se obtiene, se
procesa y finalmente, se expresa o se comunica.
Los medios masivos de comunicación en la sociedad de hoy muestran una

creciente influencia como formadores culturales, ya que determinan en gran
medida nuestras ideas, hábitos y costumbres. Actualmente es posible obtener
grandes cantidades de información y noticias con gran rapidez sin importar el
momento en que surgieron.
Los medios de comunicación masiva contribuyen en gran parte a fijar las

maneras de pensamiento de la sociedad; a establecer la agenda de los
asuntos políticos, sociales y económicos que se discuten; a crear o a
destruir la reputación de una organización, persona o grupo de personas;

proporcionan información y elementos para que la persona o el público
construyan, ponderen y formen sus opiniones. Son en muchas ocasiones los
intermediarios entre la sociedad y el poder político. Son un poder porque
poseen los instrumentos y los mecanismos que les dan la posibilidad de
imponerse; que condicionan o pueden condicionar la conducta de otros
poderes, organizaciones o individuos con independencia de su voluntad y de su
resistencia.
B. LOS TIPOS DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN
En primer lugar, cabe señalar que los medios de comunicación se dividen, de

forma general, en tres grandes grupos (Según los tipos de medios de
comunicación que engloban):
 Medios Masivos: Son aquellos que afectan a un mayor número de personas

en un momento dado.
 Medios Auxiliares o Complementarios: Éstos afectan a un menor número
de personas en un momento dado.
 Medios Alternativos: Son aquellas formas nuevas de promoción de
productos, algunas ordinarias y otras muy innovadoras.
En segundo lugar, cada uno de estos grupos incluye una diversidad de tipos de
medios de comunicación, como se podrá ver en detalle a continuación:
MEDIOS MASIVOS
Dentro de este grupo se encuentran los siguientes tipos de medios de

comunicación:
Televisión: Es un medio audiovisual masivo que permite a los publicistas

desplegar toda su creatividad porque pueden combinar imagen, sonido y
movimiento. Las emisoras de televisión abarcan la televisión de cadena o red,
las estaciones independientes, la televisión por cable y un relativo recién
llegado, la televisión satelital de emisión directa.
Radio: Es un medio "solo-audio" que en la actualidad está recobrando su

popularidad., escuchar la radio ha tenido un crecimiento paralelo a la población
sobre todo por su naturaleza inmediata, portátil, que engrana tan bien con un
estilo de vida rápido. Además, los radio escuchas tienden a prender la radio de
manera habitual y en horarios predecibles. Los horarios más populares son los
de "las horas de conducir", cuando los que van en su vehículo constituyen un
vasto auditorio cautivo.
Periódicos: Son medios visuales masivos, ideales para anunciantes locales.
Revistas: Son un medio visual "masivo-selectivo" porque se dirigen a públicos

especializados pero de forma masiva, lo que les permite llegar a más clientes
potenciales.
Internet: Hoy en día, el internet es un medio audiovisual interactivo y muy

utilizado y de gran importancia en el tema de las redes sociales.
Después de lo expuesto, podemos pasar a las reacciones que causan los

medios de comunicación en la sociedad comenzando por los niños. Los niños
son los más susceptibles a estos, ya que son los que pasan más tiempo en
ellos. Y debido a esto, como consecuencia podríamos decir que es el
rendimiento escolar, ya que numerosos estudios realizados al efecto, han
demostrado que los alumnos que ven más de dos horas diarias de televisión
obtienen rendimientos escolares más bajos.
La causa de este hecho se debe al retraso del proceso madurativo y a una

menor capacidad de abstracción, cuando existe abuso televisivo desde la edad
preescolar. La UNESCO ha llamado la atención de que el uso indiscriminado y
masivo de la televisión, puede resultar peligroso para el aprendizaje del niño,
ya que aumenta la pasividad intelectual, le aparta del trabajo escolar y limita su
creatividad.
En la sociedad actual, los medios de comunicación contribuyen así, a la

consolidación o surgimiento de valores que el individuo admite como válido
y «natural» para el mundo en el que vive justamente uno de los aspectos
contradictorio de la prensa es que se le supone la función de crear corrientes
de opinión, lo cual implica optar por alternativas consideradas o no como
válidas; y a la vez esto conlleva la posibilidad de manipular la opinión pública.
De ahí que sea sumamente importante que la persona actúe como receptor
crítico y analítico respecto de los diferentes mensajes recibidos para lo cual es
imprescindible comprenderlos en sus distintas vertientes (escritos-orales-
visuales).
El medio de comunicación que más influencia ejerce sobre la sociedad es, sin
lugar a dudas, la televisión. Probablemente este hecho se deba a la familiaridad
cotidiana establecida, hasta tal punto que es frecuente incluso encender el
aparato receptor como un acto reflejo al llegar a casa. E incluso, como
sabemos, se está generalizando además, la presencia de distintos televisores
en una misma casa para evitar disputas acerca de la programación, lo que
agrava aún más la visión acrítica puesto que no hay con quien realizar
comentarios, también es frecuente que sirva como recurso para que los niños
no interfieran en el accionar de los adultos, para que estén «entretenidos». Es

este último aspecto además el que se va imponiendo cada vez más.
Indudablemente, los medios masivos de comunicación que tienen mayor

influencia en la actualidad y sobre todo en la educación son la Televisión y el
Internet. La televisión, por ser el medio de entretenimiento más difundido, juega
un papel muy importante en la formación de la conciencia, tanto individual
como colectiva. Se responsabiliza a la televisión de los malos actos de los
niños, de la falta de concentración, de la adopción de valores equivocados,
del bajo rendimiento escolar.
Aunque también es cierto que los medios masivos de comunicación en la

sociedad de hoy muestran una creciente influencia como formadores culturales,
ya que determinan en gran medida nuestras ideas, hábitos y costumbres.
Actualmente es posible obtener grandes cantidades de información y
noticias con gran rapidez sin importar el momento en que surgieron.
Guste o no, los medios inciden más que nunca en la educación de las nuevas
generaciones, moldean gustos y tendencias en públicos de todas las edades,
construyen la agenda de los temas sobre los que se discute a diario y hasta
han cambiado las formas de gobernar y hacer política. Lo que antaño pudo ser
una verdad parcial, hoy tiene el tono de una verdad lisa y llana; los medios
masivos de comunicación se han vuelto más gravitantes en la formación
cultural, en la manera de cómo el individuo se relacione con el mundo y con sus
semejantes, en los trajines cotidianos del trabajo y la creación, y hasta en la
intimidad de la vida cotidiana.
Los medios acompañan los procesos de sociabilización, ofrecen referentes de

conocimiento muy importantes, imágenes del mundo exterior y de personajes
que constituyen parámetros de interpelación, modelos étnicos y sociales de
éxito y fracaso, que interactúan con los que vienen de su familia, el barrio o el
entorno social inmediato.
Más aún, la diversidad cultural o los diferentes universos culturales de los

jóvenes, guardan estrecha relación con los patrones diferenciados de la vida
y de relación con los medios. El significado del hogar, de la vida de barrio,
la relación entre los sexos y generacional, la concepción del tiempo libre, por
ejemplo, se dan de manera diversa en la vida de los jóvenes. Se puede afirmar
que los medios masivos han dejado de ser externos a los jóvenes y se han
incorporado a las experiencias personales, familiares y escolares, se han hecho
parte de su sociabilidad y han transformado, además, los modos de percepción.
En nuestro País existen algunas estaciones de radio alternativas y

publicaciones distintas a las grandes empresas, pero ¿qué poder tienen frente
a la penetración de los universos mediáticos absolutamente dominantes?
Su peso descansa en el nivel económico, pero, más allá de los grandes

negocios y de la propiedad de los medios; ¿cuál es la incidencia real del poder
mediático en la opinión pública? Definitivamente "Los medios tienen una
influencia innegable, pueden influir en la generación de una opinión. Su
impacto es importante, pero más bien desde un punto de vista económico y
político que desde hacer prevalecer cierta ideología."
Algunos investigadores y docente de universitarios, aseguran que "los medios

no son ya medios", intermediarios, sino "agentes directos que se adjudican la
autoridad de educar y moralizar de acuerdo con el discurso del grupo en el
poder". Por dar un ejemplo, cita: "Hay cierta censura en las publicaciones
pornográficas, pero mientras esto ocurre, en los medios hemos visto las
imágenes de los cuerpos destrozados por la guerra en Irak. Si eso no es
pornografía, entonces ¿qué cosa es? No lo sé, pero no se censura. Hay aquí
una veta interesante de discusión de cómo se va significando y re significando
el cuerpo, ahora, en la sociedad. Es escandaloso que los cuerpos
violentados y mutilados sean exhibidos. ¿Quién dice qué cuerpo es el que se
tiene que ver y cuál no?"
Hoy en día este esquema a cambiado. Los medios de comunicación lejos de

tratar de crear necesidades en la población general busca cubrir las demandas
actuales. Las necesidades y lujos de la sociedad son creadas a partir de esta
misma, sin embargo no estamos exentos de que se idealicen los estereotipos.
Al tratar, los medios de comunicación masiva, de promover productos

comerciales y novedosos intenta crear estímulos de compra, de orden social,
de carácter político que pueden ser interpretados de maneras diferentes a las
que el comunicador planea.
Los mensajes transmitidos pueden ser reinterpretados de muchas formas

dependiendo del trasfondo socio cultural de cada individuo.
Estos mensajes también provocan, intencionalmente, factores de presión social

entre estratos estereotípicos de esta misma, siendo el producto un símbolo de
esa posición.
Podemos decir entonces que los medios de comunicación masiva son una
parte muy importante de la culturalización de la sociedad, siendo así vital el
transformar dichos medios para enriquecer la mente de la población de nuestro
país.
C. EL ROL DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES
Los medios de comunicación han tenido una gran influencia en la definición y

solución de los conflictos a lo largo de la historia, ya sea como efectivos
mecanismos de propaganda de un régimen o cómo ejes de cohesión de la
resistencia (civil, armada o política).
En los últimos meses hemos podido observar el desarrollo de la polémica sobre

la libertad de prensa y el respeto por la cultura de los pueblos, suscitado por
las caricaturas que un danés realizó de Mahoma, profeta musulmán. Las
caricaturas, que tenían como propósito inicial la ilustración de un libro infantil
sobre la vida del profeta, provocaron además reacciones de algunos grupos
extremistas musulmanes y declaraciones de gobiernos árabes y europeos.
¿Cómo se pueden explicar estas reacciones y el cubrimiento que dio la prensa
internacional al asunto? En el fondo de esta anécdota subyace la cuestión del
papel que desempeñan los medios de comunicación en los conflictos.
Muchos como el caricaturista danés Kurt Westergaard, uno de los dibujantes

del rotativo Jyllands Posten, han servido inocentemente como cortina de humo
o han justificado la barbarie. El Racismo y el fanatismo que avivan este conflicto
deben ser confrontados por la libertad de expresión y el diálogo necesarios para
la solución de los conflictos.
La resolución de los conflictos sociales depende también del desempeño

de los medios de comunicación para informar diligentemente. También
existirían ideas preconcebidas en los periodistas que dificultan entender la
razón detrás de las protestas.
Los acontecimientos en Cajamarca, Cusco y Arequipa han evidenciado que

uno de los principales agentes que intervienen en los conflictos sociales son
los medios de comunicación. Debido a su influencia en la construcción de
la opinión pública, es importante reflexionar sobre la función que deben
cumplir los medios en la cobertura de los hechos y, sobre todo, en la búsqueda
de intentar comprender la verdadera razón del conflicto.
El foco de atención de los medios de comunicación hacia los conflictos sociales

sucede cuando la situación se encuentra en un punto crítico y descontrolado.
Las decisiones de las editoriales en Lima suelen ser de último momento,
cuando ya hay bombas lacrimógenas o hay algún local rodeado. Es en esos
momentos donde los corresponsales se vuelven importantes, cuando las
cosas ya explotaron, a pesar de que pueden haber sabido hace un buen
tiempo sobre los problemas que estaban ahí estancados.
La reacción tardía de los medios de comunicación y del gobierno no ocurre

cuando hay aún la posibilidad de invocar al diálogo o buscar un entendimiento,
sino cuando las cosas ya están descontroladas y ambas partes enfrentadas
están perdiendo la paciencia.
En el caso de Bagua: La información que se brindaba en ese momento

apuntaba más al perjuicio de las personas que no podían transitar y estaban
paralizadas; del motivo del bloqueo, muy poco. Lo que se veía en la edición en
Lima era que había unas personas con palos y con las caras pintadas
protestando. Las imágenes que escogían siempre eran de los gritos, ni un byte
del motivo por el cual estaban protestando.
Un segundo aspecto resaltante es la idea preconcebida que tiene el medio

sobre el motivo de los conflictos sociales y que finalmente influyen en la
cobertura noticiosa. Esta preconcepción provoca un claro favoritismo para uno
de los polos extremos: Actualmente no existe una pluralidad de opiniones. Lo
más responsable sería representar las diversas visiones que hay en torno a
estos asuntos, escuchar qué nos tienen que decir los afectados, los líderes de
las comunidades u otros expertos que tengan un punto desemejante al de las
mineras o al del gobierno, que usualmente estén cercanos al conflicto y a todo
lo que éste involucra.
Esta postura del medio de comunicación a favor de una de las posiciones

también ha generado que los periodistas que cubren los conflictos tengan
dificultades para cumplir con su trabajo: Si ya decidiste que estos son los
enemigos del Perú, los enemigos de la inversión y no puedes revisar tu
pensamiento, entonces es muy difícil hacer una cobertura medianamente
plural y responsable.
Un tercer elemento del rol de los medios en los conflictos sociales es la

búsqueda de la polarización en las posturas de un conflicto social, en el
periodismo un elemento esencial es el conflicto y la violencia, es un criterio
noticioso. Pero en estas situaciones de conflictividad, entre los dos polos
opuestos, hay varias otras opiniones no necesariamente ruidosas y enfrentadas
que no están visibles en los medios.
Dicha polaridad dificultaría el entendimiento de los conflictos sociales por la

población, hacen falta opiniones que analicen los problemas de las
comunidades que desde hace más de 15 años vienen sobrellevando, esa
evidente falta de investigación con respecto al historial previo de estas
comunidades. Observar estos elementos de antemano ayudaría a entender por
qué estas personas tienen un carácter tan intransigente.
QUINTA UNIDAD
NEGOCIACION
TEMA UNO
NEGOCIACION
I. ASPECTOS CONCEPTUALES
La negociación es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios. 1
Sus objetivos pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una
persona o grupo, diseñar resultados para satisfacer varios intereses, mejorar
situaciones actuales, resolver conflictos o llegar a un punto neutral de la
información.2
II. ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
Según Rafael González Montes de Oca, la negociación involucra un esfuerzo de

interacción orientado a generar beneficios.1 Esta definición comprende los
elementos esenciales de la negociación:
 Se trata de un esfuerzo de interacción.

 Tiene por objetivo generar beneficios.
1. INTERACCIÓN
Este factor es muy importante, ya que alude a la realidad humana de las

partes involucradas, con sus distintas personalidades, realidades,
necesidades, emociones y formas de pensar. En una negociación se tiene
a dos o más personas intentando generar beneficios para sí, para alguien
más o para una organización a la que representan, pero lo hacen a partir
de su propia realidad humana, con sus implicaciones emocionales y
psicológicas, con sus formas de pensamiento y patrones de conducta. Eso
hace que esta interacción sea un factor esencial en las negociaciones y del
que se derivan muchas de las situaciones que se suelen o pueden
presentar dentro de ellas. Esto nos permite también comprender lo que
sucede dentro de una negociación y prever formas de desempeñarse
dentro de ellas de la mejor forma posible.
2. BÚSQUEDA DE BENEFICIOS
La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una

negociación. Una interacción humana que no tiene por objetivo generar
beneficios, no es una negociación.3 Estos beneficios pueden ser de
distintos tipos: pueden ser necesidades o deseos. Idealmente se producen
para todas las partes involucradas; sin embargo, esto no es posible en
todos los casos. Una de las visiones más generalizadas, popularizada por
William Ury, Roger Fischer y Bruce Patton en lo que se conoce como "El
modelo Harvard de negociación" sugiere que la creación de beneficios
mutuos define a las negociaciones; en realidad, los beneficios mutuos son
un objetivo, pero no definen a las negociaciones. Hay situaciones, por
ejemplo, en que es imposible que todas las partes involucradas tengan
beneficios, ya que la posibilidad de que una persona los obtenga, excluye
la de que la otra lo haga.
Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el

resultado; es decir, la negociación no tiene al beneficio como un requisito
elemental. Se negocia aun si el resultado no es el beneficio esperado.
Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo; en

realidad, no es así. Puede haber una negociación elaborada y compleja,
que finalmente no conduzca a ningún acuerdo. El acuerdo en las
negociaciones no es el objetivo, sino un medio para alcanzar el objetivo,
que son, como se ha mencionado, los posibles beneficios.3
B. PANORAMA ACTUAL DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. En el área de la

abogacía, por ejemplo, un negociador experto sirve como defensor de una de las
partes y procura generalmente obtener los resultados más favorables posibles a
la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mínimo
que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes
consecuentemente. Una negociación «acertada» en esta área se produce
cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que
su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.
La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al

estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como
puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores
comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma
que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello
resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizás el más conocido fue
articulado por en el libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce
Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado Negociación de Principled, también
se llama a veces de obtención de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias
mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales (véase a
Lorenzo Susskind) así como en las relaciones de trabajo en las que las partes
(p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociación como vía de solución de
problemas.
Una herramienta que se está usando en más de 20 países del mundo para
intentar alcanzar soluciones ganar-ganar en una negociación, es la creada por
el Dr. E. Goldratt llamada «La Nube»[cita requerida].
Para llegar a un buen acuerdo, es necesario prepararse antes de una

negociación, así como tener la seguridad de lo que se va a negociar y nunca
perder el enfoque del tema a tratar. Según el concepto de negociación de
algunos autores dicen:
"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les

ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias”.
 Colosi y Berkely , 1981
“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más
partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el
asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados
sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos
conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este
intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el

tema que les preocupa”.
 Monsalve, 1988
Robert Mnookin5 , director del programa de negociación en Harvard, ofrece un

marco de referencia que puede ser aplicable en cualquier situación donde se
requiera negociar. Su método evita que la decisión sobre si negociar o luchar, o
sobre qué negociar, se vea afectado por "trampas", principalmente emocionales,
que puedan presentarse. Mnookin clasifica las trampas en dos rubros: negativas
y positivas.
Trampas negativas que promueven rechazo:
 Tribalismo
 Satanización
 Moralismo / Presunción de rectitud
 Falacia de suma cero
 Pelear /Escapar
 Llamado a la batalla
Trampas positivas que promueven negociación:
 Universalismo
 Racionalización contextual y tendencia a perdonar
 Rehabilitación y redención
 Gana-gana
 Apaciguamiento
 Llamado a la paz /Pacifismo
El tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, en la que se ve al propio

lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo extraño del
cual debe desconfiarse y no hay que favorecer.
El universalismo supone que todas las personas son esencialmente iguales y

subestima la importancia de las diferencias producidas por la cultura, la historia
y la identidad de grupo.
La satanización es la tendencia a ver el otro lado como "malo", no solo culpable

de actos malos, sino fundamentalmente malo en esencia.
La racionalización contextual obliga al negociante a permitir actitudes

inapropiadas por ser producto de presiones externas u otros factores y por ello
debe perdonarse.
La deshumanización implica ver al enemigo como por fuera del orden moral,
menos que humano. Esta trampa justifica tratar al otro como un objeto.
La rehabilitación y redención implica pensar en que el otro está mal, y ceder

significará darle una oportunidad de hacer lo correcto.
El moralismo y la presunción de rectitud producen una tendencia a ver el otro

lado como completamente equivocado, mientras que uno es inocente y
meritorio.
La trampa suma cero implica ver el mundo como una competencia: si un lado
gana, el otro pierde. El conflicto es visto como meramente distributivo: todo lo
que beneficie a su enemigo es necesariamente malo para usted.
El ganar-ganar, como trampa, supone que siempre es posible distribuir el motín

a partes iguales de tal modo que les vaya bien a ambos.
La trampa pelear o huir implica comportamientos aparentemente opuestos,

pero ambos son reacciones automáticas. Se puede pensar en pelear sin
reflexionar o en huir sin importar lo que pueda obtenerse.
El apaciguamiento busca arreglarlo lo antes posible para evitar que el conflicto

se haga mayor y se lleguen a consecuencias indeseables.
El llamado a la batalla presupone que la negociación es una guerra donde
deben movilizarse a las tropas lo antes posible. Generalmente, va acompañada
de cualquier otra trampa negativa y frecuentemente, aunque el líder mantiene
que la causa beneficia al bien común, el llamado a la batalla también conviene
a los intereses políticos del líder.
El llamado a la paz está basado en la premisa de que casi todo conflicto puede
evitarse o solucionarse mediante iniciativas sensatas en busca de la paz. Esta
trampa puede implicar nociones de trampas positivas.
Tras eliminar las trampas, el marco de Mnookin plantea diferentes preguntas,

situado en diversos enfoques:
1. Intereses. ¿Cuáles son mis intereses? ¿Cuáles son los de mi adversario?
2. Alternativas. ¿Cuáles son mis alternativas para negociar? ¿Cuáles son las
de mi adversario?
3. Posibles resultados de negociar. ¿Hay algún trato posible que pueda

satisfacer mejor los intereses de ambas partes que nuestras alternativas de
negociación?
4. Costos. ¿Cuánto me costará negociar? ¿Qué puedo perder en términos de

recursos tangibles: dinero y tiempo? ¿Sufrirá mi reputación? ¿Será negociar
un mal precedente?
5. Puesta en práctica. Si logramos hacer un trato, ¿hay una perspectiva

razonable de que será llevado a cabo?
Al aplicar este marco, se puede saber si es mejor acercarse al otro y negociar o

rehusarse a ello. La decisión se toma, principalmente, si los resultados pueden
superar las alternativas, ya que, de lo contrario, la negociación no conllevará a
ningún beneficio para ningún bando.
Véase también
 Wikidiccionario tiene definiciones y otra información sobre negociación.

 Negociación comercial
 Conmutación
 Estrategia (teoría de juegos)
 Enfoque de Ganar-ganar
 Liderazgo
 Habilidades gerenciales
 Destrucción mutua asegurada
Referencias
1. González Montes de Oca, Rafael. [Negociación

http://formacionsociocultural.wikispaces.com/file/view/NEGOCIACION.pdf]
2. González García, Manuel Jesús (2006). Técnicas de negociación. Antequera:
Innovación y Cualificación. p.8. ISBN 84-96493-52-0. Consultado el 6 de
noviembre de 2015.
3. http://www.train.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=97:la-
negociacion-disfrutable&catid=50:articulos-aida&Itemid=181
4. «MODELOS DE NEGOCIACIÓN: COMPETITIVO Y COOPERATIVO».
Consultado el 6 de noviembre de 2015.
5. Mnookin, Robert (2010). Negociando con el diablo. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
II. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN

A. GENERALIDADES
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de

la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En
un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan
una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender
que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador
debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con
el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello

aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir
distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales.
Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso,
ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada.
Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos
en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto
último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la
misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes
o que haya ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario
tener en cuenta en una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que

hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos
concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus
características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay
instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia
de negociación es única.
Voluntad o búsqueda de acuerdo:
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que

enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una
confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de
solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de
la negociación, puede asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción

total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de
equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere
creatividad por parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos

negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en
uno más adecuado para ofrecer una solución.
B. LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN
1. ZONAS DE NEGOCIACIÓN
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene

intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de
topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las
cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es

negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los

actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como
elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no
explica su dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres

elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre
los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del
proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado

por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental
en todo fenómeno dinámico.
2. LOS INTERESES (APUESTAS).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos

importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los
juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en

la negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la
negociación, con su apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:

 Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata

de las apuestas. Son inmediatas.
 Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el

evento inmediato, representan la relación que cada parte establece
entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a
mediano y largo plazo de la misma.
3. PODERES.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o

grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg)
o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza
en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean
favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta
más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un
individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que
no habría accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar

en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen

el poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los
grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los
sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un
influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia,
experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de
un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un
mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.
Características del poder:
a. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

b. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y
después desaparecer.
c. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
d. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a

veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla,
hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
e. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida
como poderosa.
f. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay
que enfrentar stress, tensiones.
g. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con
rapidez y brusquedad.
Relaciones entre las partes.
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la

tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el
papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la
resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta

compartir con las otras ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer
una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia
la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar

de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo
entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes
participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en
sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e
irreconciliación.
Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y

toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una
serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar.
Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se
dan las siguientes etapas o subprocesos:
1° Preparación y planificación de la negociación.

2°. Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una
relación inicial con el otro negociador.
3°. Proposiciones iniciales.
4°. Intercambio de información.
5°. Acercamiento de las diferencias.
6°. Cierre de la negociación.
La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.

C. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
La Negociación es una actividad muy diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo,

intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones,
revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e
interactuar según múltiples modalidades.
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es
aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
1. Negociación integrativa.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de

ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el
respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte
contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar
importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede
conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y
de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés
común.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación

son las siguientes:
a. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad

y de credibilidad mutua.
b. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se
asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.
c. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores
en el futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos
a resolver" o de "recursos" a otorgar.
d. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y
dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que
se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
e. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un
modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de
emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de
"acuerdo".
2. La Negociación distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil

cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da
importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de
los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de
negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego
a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma
cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución
consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que
una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de

negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de
carácter pedagógico, ya que, en la realidad, la mayoría de las
negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por
ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y
distributivas.
TEMA DOS
TIPOS DE NEGOCIACION
I. LA NEGOCIACIÓN COMPETITIVA, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
“No te enfades. No es que estén en contra tuya, es que están a favor de ellos”. -
Don Vito Corleone.
El Presidente del Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje,

Miguel Ángel Martín, se lamenta de la influencia negativa de la “doctrina de
Harvard”, popularizada en los libros de Roger Fisher y William Ury, “que pone el
acento en la necesidad de colaborar y generar valor para negociar”. No es el
único que hace señalamientos a los “gurús” de la Harvard, Jandt, entre otras
cosas, les critica el planteamiento de “negociar sin ceder”.
En mi criterio, no es tan absoluta la posición de Fisher-Ury. En “Si...de

acuerdo...", incluyen temas como “¿Qué pasa si ellos son más poderosos?,
¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?, ¿Qué pasa si ellos juegan sucio?". En
estos, así como en el apéndice que incorporaron en la segunda edición “Diez
preguntas que hace la gente...”, reconocen la posibilidad de que, no siempre,
encontremos una disposición a colaborar.
No obstante, es cierto que la filosofía y la tecnología del grupo de la Harvard,

como de la mayoría de la bibliografía sobre negociaciones, (quizás bajo la
influencia del 0modelo de la Harvard) se centra en las estrategias de “Ganar-
Ganar”, que suponen un nivel de colaboración entre ambas partes que no es
frecuente encontrarse. Por esto, coincidimos con el planteamiento de Martín de
que "Mucha gente piensa que ésta es la única forma de negociar. Sin embargo,
sirve sólo para el 50% de los casos, cuando el otro está dispuesto a colaborar.
Pero si no lo hace, aunque yo genere valor, ¿cómo lo distribuyo después?".
A. LA “COMPETENCIA” EN EL MANEJO DE CONFLICTOS.
Algo que ratifica la existencia de comportamientos “no colaborativos”, está

reconocido en la teoría y las técnicas para el manejo de conflictos. Killman,
el autor más difundido en el tratamiento de este tema, entre los estilos en
el manejo de conflictos, identifica el comportamiento de “Competir (Forzar)”,
que es cuando la energía se centra en tratar de obtener el resultado que
nos interesa, aunque esto pueda afectar los intereses de la otra parte. En
este estilo, las relaciones interesan poco. Según el Test de Killman, las
personas que tienen esta filosofía para enfrentar los conflictos asumen,
como tendencia preferente, los siguientes comportamientos:
 Usualmente, soy firme en la lucha por mis propósitos.

 Trato de ganar en mi posición.
 Me esfuerzo por lograr mi propio interés.
 Presiono para obtener mis objetivos.
 Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi posición.
 Mantengo con firmeza mis deseos.
Cuando se analiza el Estilo de “Competir (Forzar)” como una “Estrategia

para manejar conflictos organizacionales” se recomienda utilizarlo en las
siguientes situaciones:
 Cuando es necesario una decisión rápida, que no es posible someter a

consenso.
 Cuando hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
que pueden ser impopulares.
 En cuestiones vitales para la organización, cuando Ud. está seguro de
que tiene la razón.
 Contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos no
competitivos (es decir colaborativos).
 En casos de urgencia y Ud. tiene que hacer valer su autoridad, por
encima de todo. En última instancia Ud. es el que tiene que responder
por las decisiones que tome.
A la pregunta “¿Por qué discrepa la gente?”, Edward De Bono

responde:
1. Porque ve las cosas de forma diferente.

2. Porque quieren cosas diferentes.
3. Porque su estilo de pensamiento lo estimula a esto.
4. Porque suponen que deben discrepar, para que no se aprovechen de
ellos.
Cohen, plantea que “Mucha gente disfruta más la confrontación que la

colaboración, porque sienten que, con la primera, expresan mejor su
poder”. Inclusive Fisher y Ury, máximos exponentes de la colaboración en
las negociaciones, reconocen que:
“En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los

sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes
pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la
solución a un problema común”.
Podemos concluir que la “competencia, las presiones y la confrontación”

son comportamientos con los que tenemos que aprender a convivir y a
manejar. Las negociaciones, que son interacciones entre seres humanos,
no son una excepción.
Por eso, es bueno reconocer que existen dos modos, tipos, o estrategias
de negociación, como le llaman indistintamente los especialistas. La
“Negociación Competitiva” y la “Negociación Colaborativa”. Nos
referiremos en este trabajo a la primera.
La “Negociación Competitiva”. ¿Por qué? ¿Para qué?
La “Negociación Competitiva”, también es denominada de otras formas:
 “Negociación de “Suma Cero”, porque lo que recibe “de más” “A”, es a

costa de lo que “recibe de menos” “B”. Por ejemplo, si el valor del “pastel”
de la negociación es 100, y “A” recibe 60, es porque “B” recibe 40. La
suma aritmética de las diferencias, con respecto a la media de 50, es
“Cero”.
 “Negociación de Ganar-Perder”, porque lo que gana una parte es a costa

de lo que pierde la otra.
 “Negociación Distributiva”, porque todo el proceso de intercambio se

centra en “cómo distribuir el pastel”, no en la generación de más valor.
El objetivo de la “negociación competitiva” es “Maximizar los resultados

propios”. Según Lewicki y Saunders, sus características principales son:
 Los objetivos de cada parte están enfrentados.

 Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
 Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se
intercambia.
 Todo el intercambio se dirige a la distribución de un “pastel fijo”.
 Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del “pastel”
que se negocia.
 Las relaciones no son importantes.
Es la situación típica que encontramos cuando vamos a comprar algo en

un “mercado libre”, donde lo que predomina es el regateo y la comparación
con lo que “vimos en otra tarima”. Recuerdo una ocasión en que, en un
recorrido con un amigo por el mercado “Tepito”, en México D.F. vimos un
artículo que nos interesaba, regateamos algo, nos pareció que habíamos
obtenido el mejor precio posible. Cuando salíamos, encontramos el mismo
artículo a la mitad del precio que habíamos pagado. Sin embargo, a nadie
se le ocurre una negociación “competitiva” en una tienda por
departamentos, donde el precio está encriptado en una etiqueta con el
código de barras, es decir, tiene legitimidad, que es uno de los factores que
otorga poder en una negociación.
Estrategias y tácticas de la negociación competitiva.
Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de

negociación son las siguientes:
 Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un

comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra
parte, presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas del
juego” a su favor.
 Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han
obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir
negociando implicará mayores costos”.
 Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se
evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de
la empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”, ni modificarse
por el que negocia.
 Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar
concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o
concederlas como algo excepcional.
 Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como

chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la “justeza”
de su posición.
En cuanto a las tácticas, que son los comportamientos y acciones puntuales

que se utilizan durante el intercambio, las más habituales en este tipo de
negociaciones son:
 Alardear (bluff). Transmitir una imagen de poder, de potencialidades de

negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la
negociación, con alguien que “promete”.
 El silencio. Muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no

aceptación de una propuesta es quedarse callado. Cuando se le
pregunta ¿por qué?, responde: “Porque estoy esperando una propuesta
más convincente”.
 Autoridad limitada. Cuando se plantea un intercambio o llegar a un
acuerdo que implica ceder en algo, se plantea: “No podemos decidir, ni
comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”.
 El “mordisco”. Cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al

inicio, una reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si Ud.
no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción
significativa que Ud. no tenía previsto conceder.
 La “última oferta”. Nos transmite el mensaje de que hemos recibido una

oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos
informa que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”.
 El “bueno” y el “malo”. Uno de los miembros del equipo negociador de

“B”, se muestra intransigente, presionando, con fuertes demandas; otro,
con una actitud “más comprensible”, más conciliadora. Si nos dejamos
llevar por las apariencias, terminamos accediendo a lo que nos parece
más “racional”, que ha sido inteligentemente concebido por ambos roles.
 Dividir la “diferencia”. Usted propone 1200 y “B” 800. Alguien de la otra

parte, le plantea “Ni para Ud. ni para nosotros, 1000”. Esto puede ser útil
para resolver un impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas
plantean que es una táctica engañosa, el que le hizo la propuesta ya
tenía calculado que “la diferencia” lo favorecía. La sugerencia es que Ud.
siga el intercambio buscando una mejor alternativa.
 Cambiar los negociadores. Cuando Ud. piensa que está a punto de llegar
a un acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha
estado negociando por “B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas
de las cosas que se han debatido y cuestiona las concesiones que se

hicieron. Ud. tiene que llenarse de paciencia y reiniciar el intercambio.
Parece algo fuera de lo común, pero es una táctica que se aplica con
determinada frecuencia. Tiene dos propósitos: uno, tratar de
desestabilizarlo y que Ud. sienta impaciencia por concluir el asunto y;
dos, eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no
considera favorables.
También se aplica cuando, el nivel de confrontación entre los

representantes de ambas partes ha sido muy agudo y les resulta difícil la
conciliación, o ambas partes desean continuar el intercambio en un clima
menos tenso. Es el caso de la negociación cuadripartita (Angola, Cuba,
Sudáfrica, EEUU) para la salida de las tropas cubanas de Angola, al
concluir la guerra que posibilitó impedir la ocupación de Angola por las
tropas de Sudáfrica, la liberación de Namibia (ahora Zimbawe, su nombre
original) y el inicio del desmantelamiento del sistema del apartheid, tanto
Cuba como Sudáfrica, cambiaron a los jefes de sus equipos de
negociadores, “era necesario reducir el nivel de confrontación que se había
acumulado”, informó un participante.
Lecciones de la negociación competitiva.
Cuando trabajamos este tema en el Taller de “Estrategias y Tácticas de

Negociación”, después de presentar y debatir sus propósitos, estrategias y
tácticas y de la realización de un juego de roles característico de una
negociación competitiva, hacemos un análisis y generación de ideas sobre
las “Lecciones de la Negociación Competitiva”. Los criterios principales que
se plantean pueden resumirse en lo siguiente.
 Es el estilo preferible cuando:
 no es posible generar valor en el intercambio,

 no interesan las relaciones con la contraparte,
 enfrentamos a un negociador que presiona y demanda concesiones.
 Las demandas extremas en la apertura conducen a situaciones

competitivas y pueden hacer más difíciles la colaboración, las relaciones
y el propio intercambio.
 Estrategias competitivas ignoran las relaciones y deben usarse cuando

los resultados son más importantes que las relaciones. No obstante, es
conveniente, al inicio, explorar las posibilidades y disposición de
colaborar de “B”, antes de asumir una posición “competitiva”.
 Usar tácticas competitivas implica riesgos y pueden resultan

contraproducentes.
II. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA, NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
A. INTRODUCCIÓN
En cualquier interacción grupal, dentro o fuera de una organización, se

pueden identificar dos variables que caracterizan esa interacción. Esto
también es válido para la negociación, que se trata de un tipo de
interacción. Esas dos variables son: cooperación y confrontación
(competitividad la llaman algunos autores).
La cooperación, entre las partes que buscan resolver un conflicto, tiene la

característica de ser una labor de equipo, donde cada persona que participa
aporta los medios que tiene, sin establecer su relación con la contribución
que efectúan los otros y sin exigir reciprocidad a su aporte.
Acá lo que interesa es el resultado de todo el equipo, no de cada uno

individualmente. Todas las energías de las partes se dirigen hacia ese
objetivo.
Un ejemplo de la cooperación pura, son los grupos de científicos que se

dedican a la investigación de enfermedades, de novísimas tecnologías, etc.
Tienen una actitud hacia la cooperación, que es fundamental para la
obtención de un objetivo. El éxito, como el fracaso, no pertenecen a un
integrante en particular, son del equipo. Entonces podemos decir que, al
hablar de cooperación en una persona, nos estamos refiriendo a su
capacidad y disponibilidad para comunicarse y compartir inquietudes con
otro u otros.
Confrontación (o competitividad). Nosotros preferimos el término

competitividad, pues no es la agresión su carácter distintivo, sino la
utilización de sus propias energías para alcanzar un objetivo, generalmente
particular. En negociación se puede manifestar con un "Yo quiero ganar".
Pero no necesariamente implica que violencia impulsiva o interés en dañar
a la otra parte. En realidad, lo que expresa es convicción, no violencia. Se
trata de que su voluntad prevalezca sobre la del otro.
El objetivo que se busca es la resolución del conflicto, según sus propias

condiciones, sin tener en cuenta los deseos de la otra parte. Tampoco
podemos negar, que una actitud de esta naturaleza, mantenida
obstinadamente en el tiempo, es muy probable que terminará por generar
una situación de violencia. Competitividad es la capacidad e interés en

orientarse hacia un objetivo.
Para Schoonmaker ([1]) el aspecto cooperativo de una negociación

aparece como consecuencia de que ambas partes desean llegar a un
acuerdo que convenga a las dos. Además considera que "Sin este deseo,
no se negociaría; se exigiría, se pelearía, se recurriría a la autoridad o se
usaría otro tipo de fuerza.".
En cambio en el aspecto competitivo lo que se destaca es el deseo

individual de obtener el mejor resultado para uno mismo.
La relación de las personas encontrará su razón de ser entre estos dos

puntos extremos. Debe tenerse en cuenta de que, si una persona está en
completa armonía con las otras que trabajan junto a ella para el mismo
objetivo, no necesita negociar. Y si esa persona está en condiciones de
imponer su voluntad, tampoco necesita negociar.
Pero, ¿Qué sucede en la vida cotidiana, en la práctica? En nuestra vida las

cosas se presentan de manera compleja, no esquemática, ni extrema, por
lo que sería casi imposible colocarnos en situación de cooperación o
competitividad puras, vale decir que la negociación de un conflicto se
ubicará entre estas situaciones extremas, más cerca de alguna según sus
componentes. Si cruzamos estas dos variables, podemos determinar
campos en los cuales se manifiestan con alta o baja intensidad.
COMPETITIVIDAD
Alta Baja
I II
Baja cooperación Baja cooperación
RACIÓN Baja
Alta competitividad Baja competitividad
Confrontación Aislado
III IV
Alta cooperación Alta cooperación
COLABO Alta Alta competitividad Baja competitividad
Acuerdo Armonía ficticia
Este gráfico es una simplificación, pero permite visualizar algunas

posiciones elementales de la vida en sociedad.
Situación I (Confrontación): Parte del supuesto de que para ganar tiene

que existir un perdedor. Las energías de las personas están orientadas
principalmente a vencer, más que a ganar. Lo que se busca es la mínima
ganancia que garantice la victoria. En esta situación siempre ganará el que
sea más fuerte o se propone perder más.
Situación II (Aislado): Las personas no dedican sus energías a obtener

resultados (escasa competitividad), pero tampoco las dedican a compartir
información, intereses u opiniones (escasa cooperación). Acá los
integrantes del equipo se centran únicamente en las tareas que les
asignaron. Las personas están aisladas, es el estado normal de personas
dentro de una organización, donde sus integrantes tiene tan detallados los
procesos, que no comparten intereses por los objetivos globales. Estas
personas adoptan la postura de "hago lo que me dicen o dice mi reglamento
o mi contrato".
Situación III (Acuerdos): Las personas ponen sus energías en la

obtención de sus objetivos y en compartir valores, intereses, información.
Estas personas están verdaderamente trabajando en equipo.
Situación IV (Armonía ficticia): Las personas dedican sus energías a

mantener buenas relaciones entre ellas. No es un trabajo en equipo, pues
no se comparten informaciones, intereses. Hay una armonía ficticia basada
en creer que los integrantes del grupo "son amigos" y los que no lo integran
"enemigos", por lo cual nadie es mejor que ellos. Se antepone la buena
relación y el consenso a la obtención de objetivos. Es una situación
peligrosa para las organizaciones.
Una negociación concreta estará orientada hacia uno u otro sentido, con
mayor o menor intensidad. Esto ha llevado a algunos autores hablar de
negociaciones con orientación distributiva y con orientación integrativa.
Miguel A. Martín ([2]) habla de estilos de negociación, entendidos como la

forma o manera de negociar y dice que dichos estilos "pueden ir desde, una
cooperación total y absoluta en la información, los intereses, las acciones,
etc., hasta llegar a tratar de imponer al otro, llegando incluso hasta la fuerza
bruta, tal como es la guerra. Esto nos da una gama muy amplia de estilos
de negociación."
Raiffa ([3]) dice que "El regateo de dos partes puede dividirse en dos tipos:
distributivo e integrativo. En el caso del distributivo se debate un solo tema,
como el dinero, y las partes tienen intereses casi estrictamente opuestos
en lo que se refiere a este tema: mientras más obtenga usted, menos
obtiene la otra parte, y –con algunas excepciones y condiciones – usted

quiere todo lo que pueda obtener". También aclara que entiende por
integrativo ([4])" cuando intervienen dos partes y diversos temas por
negociar. Este regateo se conoce como integrativo. Las partes no son
competidores en un sentido estricto. Ya no es cierto que, si una parte
obtiene más, la otra tiene que obtener necesariamente menos: ambos
pueden obtener más. Pueden cooperar para agrandar el pastel que con el
tiempo tendrán que dividir"
Nosotros compartimos la terminología y fundamentación de Bazerman ([5])

que habla de "las dimensiones de la negociación": la dimensión integrativa
y la dimensión distributiva.
Se parte de considerar dos tareas negociadoras primordiales. 1) La

integración, que consiste en "agrandar el pastel", poner más recursos sobre
la mesa y 2) La distribución, que alude al reclamo de cada una de las partes
de una porción de ese pastel. En una negociación, es necesario pensar
simultáneamente en estas dos dimensiones. Las alternativas, los intereses
y su importancia relativa, las opciones y los criterios objetivos, son las
informaciones básicas con que cuenta el negociador para el análisis de las
dimensiones integrativa y distributiva de una negociación.
Respecto de la distributiva, señala claramente ([6]) " En una negociación,

tan pronto surgen a la superficie cuestiones múltiples, hay que buscar las
oportunidades de realizar trueques y los modos de agrandar el pastel de
los recursos disponibles".
Mucho se habla y escribe sobre la negociación diciendo que debe ser

"racional". ¿Qué es negociar racionalmente? Si nos dejamos llevar por el
título del libro de Fisher " SI.... de acuerdo, parecería que se busca llegar al
sí. Pero el mismo autor en su obra nos señala que lo importante no es llegar
al sí (cualquier acuerdo serviría), e incluso advierte que en varios casos
conviene no llegar a un acuerdo. Concretamente, a lo que debemos aspirar
y buscar, es llegar al "mejor acuerdo", no a cualquiera.
En este sentido afirma que el método de negociación "debe conducir a un

acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente y debe
mejorar, por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. (Un acuerdo
sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos
de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de
intereses con equidad, es durable y que tiene en cuenta los intereses de la
comunidad.)" ([7])
Para ello tenemos que negociar racionalmente, vale decir tomar las mejores
decisiones que nos permitan maximizar el servicio a nuestros propios
intereses.
Para poder negociar racionalmente y en consecuencia tomar las mejores

decisiones, tenemos que hacerlo en el marco de los elementos de una
buena negociación, permitiendo un juego fructífero y equilibrado de los
mismos.
Vale decir entramos en el "como" tomar las decisiones en un contexto

común y cotidiano de irracionalidad.
Para esto es necesario explorar las dimensiones o componentes

distributivos e integrativos de la negociación.
En principio hay que dejar aclarado que toda negociación implica una
distribución de resultados, que puede ser de distinta manera, pero que
existirá.
B. DIMENSION DISTRIBUTIVA DE LA NEGOCIACIÓN
Cuando hablamos de dimensión distributiva, nos estamos colocando en la

situación I del Gráfico anterior, donde lo que gana una parte lo pierde la
otra. El exceso de ambición de una de las partes nos lleva al peor de los
resultados: no se llega a ningún acuerdo, no se puede "cerrar" un trato.
Cada una de las partes va a tratar de maximizar sus resultados y sólo se
llegará al acuerdo posible en relación a la "posición" negociadora de cada
parte.
Este tipo de negociación es el más antiguo en el mundo. Donde los

negociadores, son adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un
único tema, según Raiffa o como diría Fisher no se baraja ninguna otra
opción, que no sea variaciones sobre una única variable (o asunto). El
objetivo perseguido es obtener la mayor porción posible del asunto (pastel)
a distribuir y esto lo conseguirá sólo a costa de los intereses del otro. Por
eso se habla de una relación de suma cero (todo lo que se hay se distribuye
entre los dos y no hay ninguna posibilidad de incorporar otros asuntos, o
de agrandar el pastel). Pero Raiffa ([8]) afirma que "las negociaciones rara
vez son estrictamente competitivas, pero los jugadores pueden
comportarse como si lo fueran: podrían considerarse asimismo como
contendientes estrictamente opuestos antes que como personas que
resuelven problemas de manera conjunta a través de la cooperación" y
aclara expresamente que "Realmente no somos una sociedad suma cero
(no es verdad que lo que uno gane otro lo tenga que perder
necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si

ese fuera el caso." También se habla de distributiva, pues al existir un solo
tema, una sola variable, la negociación trata solamente de cómo se
distribuye la misma.
Por último, Fisher habla de "negociación por posiciones", atento que cada
negociador, adopta una posición inicial, generalmente caprichosa o de
aspiraciones, pero que no se compadece con los intereses de el mismo y
posteriormente hace concesiones mínimas, que, en realidad en una forma
de seguir posicionado, pero en otro nivel.
Vale decir, que hay distintas denominaciones, pero se refieren al mismo

tipo de negociación, nada más que cada una de ellas pone el acento en un
aspecto determinado de la misma: a la cantidad de temas o recursos
disponibles, a la actitud del negociador, al resultado.
Fisher despliega un encendido discurso alentando que no se negocie por

posiciones, dando fundamentos concretos respecto de tal actitud por parte
de los negociadores. Entre estos fundamentos, está que la negociación por
posiciones, no conduce acuerdos sensatos, o sea que primordialmente no
atiende a los intereses legítimos de las partes. Esto encuentra su razón en
que los negociadores por posiciones, la fija, argumenta a favor de ella, y
después a medida que va defendiéndola, se involucra más en la misma, se
aísla con ella a punto tal de que lo convierte en un tema de defensa de su
persona. En la medida que avanza en este proceso de ego y aislamiento,
acentúa más su dedicación a la posición y menos a los intereses
subyacentes de las partes. Cada vez se dificulta más llegar a un acuerdo y
si se logra, seguramente el mismo será de calidad inferior a lo que se
pudiera haber logrado con otra actitud. Además este tipo de
comportamiento por parte del negociador, debido a las pérdidas de tiempo
y consecuentes costos, fruto de las sucesivas posiciones-concesiones,
tornan al posible acuerdo en ineficiente.
En el caso de lograr un acuerdo por este método, al estar pendiente de

acordar sobre posiciones y no sobre intereses, se torna en no efectivo,
porque considera que detrás de las posiciones sólo existen intereses
opuestos, algo que sabemos no es verdad y como también sabemos que
cualquier posición puede satisfacer más de un interés y si acordamos sobre
posiciones, capaz que no estamos satisfaciendo el interés correcto.
Al declarar un ganador y un perdedor, se está atentando contra las

relaciones personales. Obviamente el "perdedor" no estará bien
predispuesto respecto a futuras negociaciones con quien ganó en ésta.
NEGOCIACION COMPETITIVA
Negociación distributiva o por posiciones
El aspecto distributivo de una negociación, lo da la llamada "zona de

regateo" ó "zona de acuerdo". Supongamos que se trata de una
compraventa común. El vendedor tratará de obtener el máximo precio
posible y el comprador estará dispuesto a pagar el mínimo precio posible.
La "zona de regateo" es aquella donde se superponen las cifras de que

disponen cada una de las partes. ¿Cuáles son estas cifras? Las dos cifras,
de las dos partes, en las cuales es más ventajoso para cada una negociar
que retirarse y no hacerlo, son: las cifras de la Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado (MAAN) de cada uno ([9]).
En esta zona de regateo, hablando en términos gráficos, se superponen las

posibilidades de acuerdo para ambos, que son superiores a la MAAN de
cada uno. Si estas posibilidades no se superponen, hay una zona de
regateo negativa, no hay acuerdos posibles, por no ser aceptable a las
partes.
Suponiendo que se trate de dos negociadores, que tienen que decidir

respecto a una sola variable continua ( el asunto o "el pastel"), que como
generalmente se da en la vida concreta, es el dinero. Se sientan en la mesa
de negociación a fin de ajustar de común acuerdo ese variable dinero en
esta simple compraventa comercial.
En la misma el vendedor y el comprador tiene conocida su MAAN,

denominadas en el gráfico "S" y "D" respectivamente, que indican
claramente que el vendedor sólo permanecerá en la mesa en el caso de
lograr un precio superior a "S" y por su parte el comprador seguirá en tanto
exista la posibilidad de obtener un precio adecuado que no supere "D".
Como "D" es mayor que "S" ( "D" > "S"), la zona entre ambos puntos
(precios) es lo que se llama "zona de Acuerdo" ó "Zona de Regateo" y
expresa que en la misma se encuentra el precio al que finalmente se llegará
en la negociación, señalado como "X" (contrato Final). Suponiendo la
primera oferta la hace el comprador ("yo le daría tantos pesos"), esta sería
D1 < "S", esto dará lugar a que el vendedor contraoferta S1 > "D", serían
las posiciones iniciales extremas de cada uno. A ellas seguirán sucesivas
ofertas y contraofertas, tratando el comprador de subir su precio inicial D1
(disminuyendo su excedente), para tentar al vendedor, lentamente y sólo
hasta su MAAN "D" y por su parte el vendedor responderá con leves bajas
de su oferta inicial (S1), aún a costa de bajar su excedente potencial, pero
intentando inducir al comprador. A este patrón de oferta y concesiones
mutuas (cambio de posiciones) el Prof. Raiffa lo denomina "danza de
negociaciones"([10]).
El segmento entre "S" y "X" representa el "excedente del vendedor" y que

si el actúa eficientemente tratará de maximizar. Por otra parte, el segmento
entre "D" y "X" representa el Excedente del Comprador, que también tratará
de maximizar.
Siempre existirá "Zona de regateo" si "D" > "S", porque si se presenta la

situación inversa (“S" > "D") no existirá o será una "Zona de Regateo
Negativa" donde ninguno de los negociadores puede sentarse a negociar,
pues si lo hacen obtendrían menos que si no lo hacen.
La "Zona de Regateo" nos está señalando el tamaño del pastel a dividir. El

punto "X", nos indica la línea de corte en el reparto
Para cada parte en una negociación una información muy valiosa es la

MAAN del otro, porque sabe qué éste, igual que él mismo, no negociará
por debajo de este valor. No tiene sentido negociar para obtener menos de
que si no lo hiciera. A partir de este valor mínimo aceptable, cualquier
acuerdo de mayor valor, por ínfimo que sea, es mejor que un punto muerto
sin negociación. Si una parte conoce la MAAN del otro, sin revelar la suya,
está en condiciones de obtener un resultado aceptable para el otro por muy
escaso margen.
Es frecuente que las personas que van a una negociación, se obstinan en

tener presente un "precio objetivo" (que expresa sus aspiraciones) y no
dedican tiempo y esfuerzo en desarrollar y conocer a las MAAN y a la zona
de regateo.
Acá se plantea el mentado dilema de qué es mejor ¿Ser negociador duro o

ser blando? La respuesta es ni lo uno ni lo otro, sino "ser racional", o
"negociador en base a méritos" como lo llama Fisher ([11]) al decir "La
gente se encuentra casi siempre ante un dilema. Por lo común, observa dos
maneras de negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura evitar
conflictos personales y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un
acuerdo. El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de
voluntades."
Esto implica que no hay una estrategia "de hierro" a seguir durante toda la
negociación y en todas las negociaciones. Debemos ser duros o blandos
según la situación. Cada persona actuará según su posición existencial.
Podemos graficar como se comportarían dos negociadores que actúan

conforme a estas dos posibles actuaciones (Duro o Blando). Si usamos un
diagrama de la curva de Pareto ([12]), con dos negociadores: "A" y "B",
veremos cómo se ubican en el mismo , según actúen los dos "blandos", los
dos "duros" o uno "blando" y el otro "duro".
La frontera de Pareto o comúnmente llamada Curva de Pareto, se puede

dibujar en un gráfico sencillo de dos ejes donde en el eje de las
coordenadas se miden las unidades de satisfacción de un negociador y en
el eje de las abscisas las unidades de satisfacción del otro negociador. La
curva es una frontera de óptimos, pues no es posible avanzar fuera de ella,
por definición. En la medida que uno pueda mejorar algo, sin perjudicar al
otro, la situación será óptima, pues a partir de esta situación sólo podrá
hacerlo perjudicando al otro. Hay que tener en claro que esto no significa
para nada que los que se ubiquen sobre la curva serán puntos de justicia.
Indicarán acuerdos que se han efectuado sin pérdidas, pero no
necesariamente justos.
En el gráfico I se presenta la situación de que los dos negociadores actúan

blando o suave, se conforman con una posición baja y obtienen una porción
del pastel muy pequeña. "Dejan en la mesa" la mayor parte del pastel. Esto
se observa, pues llegan a un punto "X" que es factible, que es justo pues
llegaron libremente, pero es ineficiente por las razones señaladas.
En el gráfico II la situación es de un negociador blando y el otro duro.

Pueden llegar a los puntos "X1" (en caso de que "A" sea el negociador duro
o el punto "X2" en el caso que "B" sea el negociador duro). Ambos puntos,
indican posiciones factibles, injustas para el negociador blando e ineficiente
pues dejan en la mesa gran parte de las posibilidades a que pueden aspirar
en la negociación.
En el gráfico III se describe el encuentro en la mesa de dos negociadores

duros. Como ambos se mantienen en sus posiciones obstinadamente, el
resultado final es un punto como "X" en la zona donde NO hay acuerdos.

En realidad, lo que se plantean es ver quien pierde menos.
A modo de resumen, podemos decir que ambas actitudes, dura y blanda,

del negociador, tienen errores a la luz de los resultados que pueden
alcanzar.
Concretamente tanto negociadores duros como blandos, cometen los

siguientes errores ([13])
 Pasan por alto Alternativas.

 Satisfacen posiciones, no intereses.
 Hablan sobre ofrecer, no sobre hacer.
 No insisten en opciones. Van directo al final.
 No buscan mejorar la relación.
 No usan criterios para la solución. Fuerzan voluntades.
 Son Comunicación de sordos.
C. LA DIMENSIÓN INTEGRATIVA DE LA NEGOCIACIÓN
En la dimensión integrativa de la negociación, el negociador reconoce a la

otra parte como protagonista de la misma, no pone en duda el derecho a
defender sus intereses, incluso si van en contra de los suyos propios. Su
objetivo más que a la victoria y consecuentemente rendición del otro, está
orientado hacia resultados de mutuo beneficio.
Es más que una actitud circunstancial, es una toma de posición ética

porque implica admitir diferentes puntos de vista y diferentes intereses en
las personas. Consideran los conflictos como inherentes a la vida. De
ninguna manera pretenden negarlos, ocultarlos o evadirlos. Aún en el caso
de que sea poco agradable vivirlos, se trata de comprenderlos, manejarlos
y buscar su resolución. En otros términos, a partir de la crisis que genera ,
al menos inicialmente, el conflicto, se trata de conducirlos positivamente,
buscando la solución más beneficiosa para todos los intereses
involucrados. La motivación de las partes es del tipo "Yo gano, tú ganas".
El asunto objeto de la negociación, el problema, no es visto como un

sistema de suma cero, es decir que lo que uno obtiene en definitiva, lo
obtiene automáticamente a expensas del otro. Tomamos el ejemplo de
considerar los asuntos negociados en sentido figurado como un "pastel" y
que por lo tanto se deberá repartir entre las dos partes. La hipótesis se hace
a la inversa de la negociación distributiva, lo que cada parte debe procurar
es que haya medios para encontrar cómo aumentar el pastel (o cambiar su
naturaleza) de manera que haya más para repartir entre los dos. Se busca
"aumentar el pastel antes de repartir". Por eso se suele afirmar que en esta
dimensión de la negociación los recursos son variables.
El objetivo buscado no pasa por el debilitamiento de la otra parte, al

contrario, un buen acuerdo sólo puede lograrse si cada uno saca provecho
de ello.
Esta negociación sólo puede prosperar en un clima de confianza recíproca

donde cada parte hace un esfuerzo para poner el acento sobre lo que
acerca y evita las oposiciones brutales de intereses. Se informan
mutuamente sin rodeos ni engaños; aclaran la manera de cómo
comprenden sus posiciones respectivas. Impera una mentalidad colectiva
propicia para la búsqueda de soluciones constructivas y para la creatividad.
Las partes vienen a negociar no para imponer todo o parte de una solución
que cada uno tendría preparada por adelantado, sino para descubrir las
mejores vías posibles y encontrar las síntesis apropiadas a los intereses
que se han manifestado, aun siendo contradictorios. Por esto hablamos que
los intereses son congruentes.
La piedra angular de la negociación integrativa está en la atención de los

intereses. Hay que hacer una evaluación exhaustiva de los intereses de
cada parte y de su importancia relativa. Hay un ejemplo muy usado en
negociación que se lo debemos a Mary P. Follet ([14]) en el que grafica
cómo llegar a hacerlo:
Dos hermanas querían una misma naranja. Si la partían (negociación

distributiva), cada una recibiría un pedazo. En el caso de ser estricto,
obtendría la mitad. Preguntadas acerca de sus intereses por la naranja, una
manifestó que la quería para hacer jugo y la otra que la deseaba para
utilizar la cáscara en aromatizar una torta. Una vez explicitados los
intereses, se "negoció" que una de ella se quedara con el jugo de toda la
naranja y la otra con toda la cáscara. De esta manera la que deseaba jugo
y que al partir por la mitad recibiría la mitad del jugo total, desperdiciando
el resto de la naranja, estaba obteniendo el doble de jugo. La otra hermana,
que quería corteza y que inicialmente recibía la mitad, desperdiciando el
resto de la naranja, recibiría el doble de cáscara.
Típico caso de negociación integrativa, pues al primer y único tema o
asunto que era el trozo de naranja, se incorporaron otros a partir de un
conocimiento de los intereses subyacentes de ambas partes y su
importancia relativa: una hermana quería jugo mucho más que corteza y la
otra corteza antes que jugo. Vale decir que se agrandó el "pastel" y recién
se pensó en dividirlo.
Este caso sería una situación fortuita en que cada parte obtuviera todo lo
que quería. Esto no es lo que sucede frecuentemente en las negociaciones,
generalmente cada parte resigna algo que le interesa menos por algo que
desea más. Por eso decimos que no alcanza con conocer los intereses de
las partes, hay que comprender cuáles son sus importancias relativas.
La negociación puede transformarse en una sesión de creatividad pura,

donde las partes inventarán sin limitaciones la mayor cantidad de las ideas
más diversas y a veces las más extrañas acerca de las opciones de
resolución del conflicto. La conclusión será elegir las mejores.
Esa actitud enriquece las relaciones entre las partes protagonistas que, si
hay lugar, aumentan su participación y su confianza recíproca al hilo de las
negociaciones y permite desarrollar una cooperación real. Por esto
hablamos de enfoque de relaciones a largo plazo.
Podemos graficar la dimensión integrativa de la negociación, de la manera

presentada en la página siguiente: Allí queda en claro que las presiones
sobre la porción de pastel fijo pierden sentido. Por otro lado, cobra sentida
el reconocimiento de que tras las posiciones existen no solo intereses
OPUESTOS (que es la gran tarea de minimizarlos), sino también
COMUNES (a ampliarlos) y los que son DIFERENTES (A compatibilizar).
Estos últimos son los que abren las puertas a la integración unido a las
posibilidades de crear opciones que posibiliten ampliar el pastel antes de
distribuirlo
QUE ES EL OBJETIVO PERSEGUIDO.
NEGOCIACIÓN COOPERATIVA o Integrativa o por principios
Así como en la negociación distributiva graficamos distintas situaciones de

dos negociadores por posición, duros y blandos combinados, es posible
presentar una negociación integrativa en un esquema con la Curva de
Pareto
De esta manera es factible ver en forma más directa que en la negociación

integrativa se pueden lograr ganancias conjuntas mayores que en la
distributiva.
Supongamos que se trata de dos negociadores "A" y "B", los que llegan a
la mesa de negociación después de haber efectuado un trabajo intenso de
preparación, lo que les permitió conocer su MAAN, la probable MAAN del
otro, sus intereses, los intereses del otro y la importancia relativa de los
mismos, han desarrollado opciones creativas, explorado criterios de
legitimidad y su propósito es continuar la relación comercial que los une en
el largo plazo.
Cada negociador, para decidir quedarse en la mesa tiene que partir de

opciones que mejoren su MAAN, caso contrario se retirará. En el caso de
"A" una vez que supera su MAAN, su potencial se manifiesta hacia arriba,
llegando a su punto máximo en la intersección de la MAAN de "B" con la
Curva de Pareto. Esto es así, porque más allá de ese punto de intersección,
por definición de Pareto no puede mejorar su situación, sin disminuir la de
"B", que por otra parte no puede ser menor a su MAAN, pues sino "B" se
retiraría. En ese punto máximo de "A" él se queda con la mayor parte y "B"
solo con su MAAN. El mismo razonamiento puede hacerse con "B" respecto
de "A" y ambos serían situaciones de posiciones (distributivas).
Lo que realmente les conviene es tratar de generar acuerdos que posibiliten

ganancias conjuntas, cada vez mayores con cada opción y situarse en la
llamada Zona Posible, pero siempre dentro de la Curva. Si se sale de la
curva las ganancias que aumenten serán para uno solo en detrimento del
otro.
Se advierte claramente que la negociación integrativa les permite ubicarse

en toda la Zona Posible y acceder a ganancias mutuas mucho más
importantes.
D. CONCLUSIONES
A modo de síntesis, podemos afirmar que:
 En toda negociación va a existir distribución de resultados.

 Las negociaciones donde se discute un único asunto, generalmente es un
valor monetario, son totalmente distributivas.
 La zona de regateo establece la dimensión distributiva de una negociación.
 Es necesario pensar simultáneamente en ambas dimensiones (distributiva e
integrativa).
 La dimensión integrativa no sólo comprende los intereses de las partes, sino
también su importancia relativa.
 Los acuerdos integrativos son mejores que los meramente distributivos.
Además en algunos casos de no llegarse a acuerdos integrativos, no hubiese

sido posible ningún acuerdo (Ej. Caso Sinaí entre Israel-Egipto).
Las características de cada una de estas dimensiones, son:
Características Distributiva Integrativa

Recursos disponibles Cantidad FIJA de recursos Cantidad VARIABLE de
que se dividen recursos que se
dividirán.
Motivaciones personales " Yo gano, tú pierdes " " Yo gano, tú ganas "
Intereses primordiales Opuesto uno al otro Congruentes ó
congruentes uno con otro
Enfoque de relaciones A corto Plazo A largo Plazo
Esto nos lleva necesariamente a la pregunta que comúnmente se formulan

todos: ¿Cómo me conviene negociar? ¿qué tipo de negociación elijo? ¿Qué
tengo en cuenta para elegir?
Al respecto podemos esbozar algunas reflexiones y recomendaciones

generales.
1. Las descriptas son situaciones extremas, con el propósito didáctico de que

sean presentadas las mismas de forma contundente. En la realidad, lo más
frecuente es no estar en ese tipo de situación. Recomendamos no ir a los
extremos. Lo concreto es que cada negociador sabe al momento de la
negociación cuál es su posición existencial (cómo se considera a sí mismo
y respecto a los demás). Sabe cuál es la posición existencial que pasa la
mayor parte de su tiempo y hacia cual va cuando deja de ser realista.
Tenemos que tener confianza, sobre la base de estos conocimientos sobre

uno mismo en relación con los otros
Además de las personas, nosotros y la otra parte, es importante tener en

consideración el contexto en que se da la negociación. Si estamos en
familia, negociando el destino de nuestras vacaciones o en el club
decidiendo acerca de la organización de un evento social, o en el colegio
de mis hijos negociando un festejo o el viaje de fin de curso, evidentemente
el espíritu de ser blando y con aspiraciones integrativas prevalecerá, pues
nos interesa en primer término preservar las relaciones, en segundo lugar
obtener los mayores beneficios posibles, pero no admitiremos que sean
a costo de la derrota de los otros.
Si por el contrario nos encontramos en tratando de establecer el precio por

una artesanía que se ofrece en una feria de la Plaza de Chacras de Coria,
estaremos en una situación de negociación con amplia orientación
distributiva, en la que, con una actitud suave, quedaremos a disposición de
las pretensiones del vendedor y sólo llegaremos acuerdos que sean
satisfactorios para él, muy lejos de nuestros intereses.
2. Investigar y considerar todo lo posible antes de comprometerse:

a) Dedicar tiempo y esfuerzo al estudio de los argumentos que soportan o

son contrarios a cada uno de los sistemas:
 Sobre la naturaleza del problema

 Sobre la relación con el otro
 Sobre la magnitud de lo que se discute
b) Cuáles serán los costos que me acarreará el cambio de sistema:
Esto plantea la necesidad de llevar a cabo una preparación de la

negociación. Es la primera etapa de la negociación. Es la que insume
mayor cantidad de tiempo en el total de la negociación y a la que hay
que dedican todos los esfuerzos, físicos, mentales y financieros si se
quiere lograr una buena negociación. Esta etapa se realiza en su oficina,
previo a sentarse en la "mesa de negociación".
La recomendación al respecto es que se ocupe de tener la mayor

información posible, sobre todos los elementos de la negociación:
Alternativas, MAAN. Intereses, partes, asuntos, opciones posibles,
relación, criterios, etc. No puede negociar sin una preparación. Le
conviene no hacerlo.
Surge la pregunta ¿Si negocio por posiciones, porque solo hay una
variable, tengo que prepararme? La respuesta es SI. Porque si yo quiero
evitar la sensación frustrante al término de la negociación, de que podría
haber negociado mejor, tengo que realizar mi preparación. Aún en un
contexto de medios restringidos, como lo es el pastel de tamaño fijo, hay
aspectos como el tiempo o plazo que prefiere cada negociador o su nivel
de aspiraciones, sobre los cuales es muy útil tener información. Además
de los ya mencionados de partes (para no tener problemas de
representatividad), de asuntos (para ver si solo es uno), de alternativas
(para ver si negocio o no).
3. Procure negociar integrativamente o por principios
El hecho de una negociación como la planteada en el punto anterior

(distributiva, pues tiene un solo tema), no implica un determinismo para el
negociador. Todo lo contrario, si realmente quiere obtener mayores
beneficios y mutuos, es la oportunidad para ponerse a trabajar en tal
sentido.
Puede darse el caso de que sea una compraventa con una sola variable
(precio en pesos) y que tanto el vendedor como el comprador no comparten
una zona de acuerdo o regateo, todavía pueden ponerse en condiciones
de negociar un acuerdo si enriquecen los asuntos mediante la utilización

de las diferencias de tiempos contractuales o de aversión al riesgo, por
ejemplo([15]).
De esta manera lo que están haciendo es convertir un problema de un solo

asunto en asuntos múltiples.
Raiffa ([16]) dice al respecto que " Este regateo – en el cual intervienen dos
partes y diversos temas por negociar- se conoce como regateo integrativo".
Un ejemplo puede darnos mayor claridad al respecto: Supongamos que yo

quiero comprar un auto nuevo en la concesionaria Ford de Mendoza, el cual
está promocionado con todos los adicionales incluidos a $ 25.000.- puesto
en la agencia y de libre disponibilidad, con lo que se trata de una sola
variable y con un entorno reducido de regateo que se da por la comisión de
la agencia más los montos por venta extra cupo. Lo único que me hace
pensarlo, es que el término de entrega es variable por que la fábrica estuvo
bastante tiempo parada por la recesión y va recuperando el ritmo
lentamente. De todas maneras, en mi proceso de preparación he
descubierto que en caso de no llegar a un acuerdo en la Ford, puedo
acceder a un Chevrolet similar a un precio razonable habiendo obtenido un
compromiso firmado de mantenimiento de mi opción. Además he
averiguado que como la agencia tiene algunos problemas financieros, si
uno accede a anticipar el dinero total al pedido , puede obtener garantía
total ,incluido repuestos por dos años y un seguro de riesgos total por igual
término y entra en lista de "entrega preferencial".
Como a la agencia el contar con dinero urgente es más importante que el

tiempo de la operación. Para mí lo importante es contar con el auto de
inmediato, el tiempo es más importante que el dinero disponible. Están
dadas las bases para una negociación integrativa. Ya no sólo es el tema
precio, se han incorporado el tiempo de entrega y la forma de pago. Hemos
pasado de una negociación meramente distributiva a una integrativa.
_______________
Fuente:
Prof. Alfredo W. Jofré

1. [1] SCHOONMAKER, Alan N., "Negocie y Gane", Ed. Norma, Bogotá, 1991,
pág. 8.
2. [2] MARTIN, Miguel ángel, "Negociación racional - Introducción a la
negociación profesional", Ed. Interoceánicas S.A., Buenos aires, 1994, pág.
32.
3. [3] RAIFFA, Howard, " El Arte y la Ciencia de la Negociación", Fondo de
Cultura Económica, México DF, 1996, pág. 41.
4. [4] Ibídem, pág. 135.

5. [5] BAZERMAN, Max y NEALE M., "La negociación racional en un mundo
irracional", Paidós, Barcelona, 1992, pág. 115.
6. [6] Ibídem, pág. 120.
7. [7] FISHER, Roger, URY, William y PATTON, Bruce, "Si de acuerdo - como
Negociar sin ceder", Norma, México, 1995, pág. 4.
8. [8] RAIFFA, Howard, Óp. Cit. Pág. 22.
9. [9] En este concepto seguimos la terminología de Fisher. El mismo concepto
es nombrado por Ury MAQAN (Mejor alternativa Que Acuerdo Negociado)
o por Raiffa como MOAAN (Mejor Opción a un Acuerdo Negociado), con lo
cual genera una discrepancia terminológica, que él mismo reconoce cuando
en su libro dice "Estoy en deuda con Fisher y Ury por éste término".
Bazerman habla de "precio de reserva" y otros de "ruptura" (pues fuera del
mismo se da la ruptura de la negociación y se retiran.
10. [10] RAIFFA, Howard, Op. Cit. Pág. 55.
11. [11] FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág. XVIII.
12. [12] PARETO, Wilfredo (Italia 1848-1923) economista que definió la medida
de un resultado óptimo como" aquella situación en la que a nadie le puede
ir mejor sin que tenga que irle peor a alguien".
13. [13] ERTEL, Danny, "Negociación 2000", Mc. Graw. Hill, Colombia, 2000,
pág. 127.
14. [14] FOLLET, Mary. P., "Constructive Conflict"
15. [15] Al respecto consultar FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág.86.
16. [16] RAIFFA, Howard, Op. Cit., pág. 135
TEMA TRES
MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

SOCIALES (MARCS)
I. CONCEPTO
La Metodología de resolución de conflictos viene transformándose en una

Ciencia social reciente, que se viene perfeccionando a través de estudios de
investigación social, de la teoría de los conflictos y de los juegos de las
aproximaciones y de la aplicación práctica en la negociación, de donde se
desprende que toda negociación – en sentido amplio- reúne los siguientes
criterios que incluso se van convirtiendo en principios universales:
1. Llegar a un acuerdo sabio e inteligente

2. Que la Negociación, en sentido amplio, sea en todo momento eficiente

3. Que la Negociación sea una constante de armonía de las partes.
El movimiento conocido en EE.UU. como “Resolución Alternativo de disputas”
Se inspiró en las costumbres de los grupos y las comunidades religiosas y en

ciertos grupos étnicos de inmigrantes, desde los puritanos del siglo XVI hasta los
holandeses de New Amsterdam, los judíos del East Side de Manhattan, los
escandinavos de Minesotta y los chinos de la costa oeste, atendiendo a la
modalidad bajo la cual los mencionados grupos procedían a resolver sus
disputas dentro de sus respectivas comunidades a través de la mediación de su
iglesia o del Concejo de ancianos.
Pero también estos movimientos contribuyeron a la inspiración de la historia

comercial americana, la cual estableció sus propios canales privados de solución
de diferencias surgiendo así el arbitraje comercial en 1768 al crearse la Cámara
de Comercio de New York con sus propios mecanismos de solución de
controversias. Pero es en el campo laboral donde se desarrollaron con mayor
fuerza los mecanismos de resolución de conflictos que luego se extendió a las
relaciones individuales y después a las relaciones sociales, a fin de contrarrestar
los efectos nocivos de las huelgas.
Los MARCs comprenden una gama de procedimientos por cuyo mérito se puede
dar solución al conflicto sin tener que recurrir a la fuerza ni a la decisión de un
Juez. Son métodos distintos a la clásica decisión judicial.
Los MARCs más comunes son: La Mediación, La Conciliación, el Arbitraje y la

Negociación propiamente, a las que se puede adicionar muchas otras en el
contexto Norteamericano como “La Evaluación neutral previa” ”El Minijuicio”
“Los Jurados simulados” “El Juez Privado” etc.
Un conflicto con relevancia jurídica, se resuelve a través del proceso judicial

ordinario, por lo que a los otros medios, distintos al judicial, se les llama
ALTERNATIVOS por escapar de esta regla común y ordinaria.
Los Métodos alternativos son opciones de buscar otros medios para resolver
disputas sin necesidad de recurrir a los Tribunales de Justicia.
Los MARCs son procesos con características diferentes porque logran

relaciones duraderas y son más ágiles que el proceso judicial ordinario. Los
MARCS no tienen por finalidad desplazar o competir con el proceso judicial, sino
más bien servir de complemento al aparato de justicia estatal, a fin de contribuir
en la mejora de administración de justicia.
Los MARCS son de hecho más económicos y rápidos y también evitan los
procesos judiciales en las cuales las partes se enfrentan como enemigos en su
afán de ganar y terminar el conflicto a la fuerza.
A. LA NEGOCIACIÓN
1. PRINCIPALES CONCEPTOS
La negociación es un medio para lograr lo que queremos.

Es comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo; la negociación
es cuando dos personas o dos bandas comparten algunos intereses
en común, aun cuando tena intereses opuestos. Negociar es
participar en las decisiones sobre problemas que les afectan, el deseo
de participar en las decisiones es connatural a la especie humana,
todos queremos parte y ser parte de los conflictos, de la riqueza, el
poder y de una aceptable posición.
2. INVOLUCRAMIENTO
El proceso de la negociación sea cual fuese la alternativa escogida es

proceso de involucramiento, integración, como es también la
distribución de tareas, sin embargo en cualquier tipo de negociación
se combinan los elementos mencionados, sin perder de vista la
evaluación, los intereses de las partes.
Todas las personas negocian aun cuando no se dan cuenta de que

están negociando. Las diferencias permiten el intercambio de valores
y con ello, la resolución del conflicto. Si no hubiera diferencias de
percepción, escalas de valores o la puesta en marcha en actitudes y
comportamiento, no sería posible resolver los conflictos “Que
aproxima entonces a las personas para encontrar una solución? La
respuesta es: “Las diferencias. Las diferencias, el control de las
emociones y el como establecen el punto de tolerancia, hacen
efectuar las negociaciones.
La negociación se presenta cuando hay una necesidad un interés en

el cual se encuentran relacionados dos o más personas.
La negociación tiene 2 elementos básicos:
a) La pluralidad de sujetos y
b) La diferencia de los intereses en juego.
La negociación busca establecer la relación más deseable para las

partes, mediante el intercambio, el trueque y el compromiso de
derechos que asisten a las personas, sin embargo, es bueno aclarar
que en todo proceso de negociación priman las bases y
consecuencias jurídicas, en la que las partes acuerdan en merito a
sus voluntades a crear, modificar o extinguir una relación.
Los objetivos de la negociación es o son en suma lo qué queremos, y

que queremos todas las cosas: seguridad, prestigio, posición, y
reconocimiento, sin embargo, estos objetivos son logrados por los
más capaces, por los que saben negociar pero manejando bien las
comunicaciones, las informaciones, el poder, porque toda negociación
se realiza en un remolino de tensiones.
Toda negociación tiene objetivos que alcanza y consiguen:
 Lograr un nuevo orden de relaciones, cuando estas antes no

existían.
 Modificar el conjunto de relaciones existentes por otras más
convenientes para las partes.
3. NEGOCIAR Y NEGOCIACIÓN
“Negociar” es ceder, endosar, traspasar, descartar, diligencia,

ventilar, tratar o trasfieren sobre un asunto o negocio, es igualmente
hablar con una persona para resolver algo en común entre ellas, es
tratar por la vía diplomática un asunto que las compete y se encuentra
pendiente de solución; es también tener la voluntad de encontrar los
caminos; es también tener la voluntad de encontrar los caminos firmes
y adecuados para una solución satisfactoria mientras que la
“negociación” es concierto, consensos, acuerdo, discusión, es
confrontación de ideas, sentimientos y actitudes que separan a las
personas para evitar que continúan enfrentados.
Por ello una de las primeras preguntas que plantea o formula el

negociador a las partes es: El problema la resolvemos nosotros” “no
perdemos de vista el problema en ningún momento” a diferencia del
“negocio” que es un mecanismo de transacción comercial o
económico que comporta utilidades, pérdidas, ganancia, intereses,
mora, lucro y provecho, sujeta o depreciaciones cíclicas.
Vista los conceptos anteriores, nos quedamos con el concepto de

negociación por ser un concierto de voluntades, una ayuda muy
eficaz, un juego de roles, una necesidad para que las personas
encuentren buenas disposiciones en sus relaciones y eviten al mismo

tiempo enfrentamientos o en las eternas controversias, discusiones y
ásperos diálogos inacabables.
La negociación se produce necesariamente en un escenario donde

aparecen los conflictos y las dimensiones. La negociación implica el
conocimiento del problema, aunque en el camino las personas tienden
a las aproximaciones, a las relaciones de empatía y comunicación,
que permiten ganarse el favor de la gente de la que se quiere algo.
La negociación es saber discutir y comunicarse, es también emitir los

desenlaces violentos en la sociedad.
La negociación tiene como finalidad concreta la de descubrir, analizar,

estudiar, hablar de persona a persona sin ambages, ni rodeos con la
verdad en la mano, para encontrar soluciones no solo de valor físico
sino también de valor moral y ético, para evitar los desenlaces
funestos, las desigualdades y los estallidos sociales.
La negociación es la correcta utilización de los factores externos

influyentes como información, el tiempo, el escenario, las
comunicaciones y las normativas, dentro de un remolino de tensiones
para establecer un compromiso de solución.
La negociación es la fuerza de la eficiencia social que derrota los

conflictos y perfecciona la conducta humana.
4. CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES
a. Es un medio y una comunicación

b. Es creatividad. Es conducta creativa
c. Implica compromiso. Compromiso con la negociación
d. La negociación es acto y efecto
e. Es preparación
f. Negociar es comprender el problema
g. Es identificar bien las diferencias. El respeto de las partes
h. Es colaborar con el enemigo.
i. Tiene por finalidad aliviar y descifrar con objetividad y neutralidad.
La metodología de resolución de conflictos es una ciencia social

reciente, que se viene perfeccionando a través de estudios de
investigación social, de la teoría de los conflictos y de los juegos de

las aproximaciones y de la aplicación práctica en la negociación, de
donde se desprende que toda negociación reúne los siguientes
criterios que incluso se van convirtiendo en principios universales:
 Llega a un acuerdo sabio e inteligente

 Que la negociación sea en todo momento eficiente
 Que la negociación sea una constante de armonía de las partes.
B. LA MEDIACION
1. CONCEPTO
La mediación es esencialmente una negociación asistida con la ayuda

de un tercero que conoce los procedimientos eficaces de la negociación
que permiten ayudar a las personas a coordinar sus actividades, aportar
nuevas variables y dinámicas de las partes.
Es un acto absolutamente voluntario en el que las partes deciden

participar o no en el proceso de mediación pudiendo inclusive ponerle fin
en cualquier momento sin estar obligado a llegar a un acuerdo.
A mediación se basa en los principios del beneficio mutuo, del pauteo

que establece el mediador, la confidencialidad y la flexibilidad del
proceso.
Es arte, proceso y método para ayudar a negociar corporativamente,

cuyo objetivo es prevenir, gestionar y RESOLVER y en esa ruta mejora
y ayuda a las partes en sus relaciones interpersonales en una positiva
gestión del tratamiento de diálogo, de la pacificación, de la comunicación
y contribuir al entendimiento del conflicto. Desalienta la expectativa irreal
y apuesta por la realidad, como también ayuda a las partes a que
planteen sus propias propuestas y sugiere las soluciones
OTRAS CARACTERISTICAS
La mediación es un proceso confidencial que sigue las estrategias de la

autonegociación. El mediador es un tercero profesional o no, pero sí
capacitado, neutral e imparcial, que FACILITA la comunicación y el
diálogo para obtener un resultado mutuamente satisfactorio, teniendo en
cuenta los intereses y necesidades de las partes. El mediador no impone
su voluntad para la solución del conflicto. El mediador es un mensajero
de las partes que no impone pero sugiere, puede retirarse en cualquier
momento de la mediación, o también ser retirado por las partes y recurrir
a la ordinaria.
La mediación se ha aplicado en la resolución de todo tipo de disputas

laborales, familiares, reclamo entre inquilinos y de negligencias médicas
y de otros tipos de conflictos sociales
2. OBJETIVO
El objetivo de la mediación es la ayuda a las partes para que resuelvan

su disputa, evitando las tensiones. Es conseguir lo que quieren y así
disfrutar de lo que se ha conseguido
C. LA CONCILIACIÓN
1. ANTECEDENTES
La Conciliación es la institución de los Concilios que se sitúan en los

albores de la era cristiana y con el paso de los siglos se ha ido
institucionalizando en las cosas del gobierno espiritual, que se debatían
en los concilios o congresos eclesiásticos para deliberar y decidir sobre
las materias de los dogmas y la disciplina. San Mateo manifiesta “Ponte
de acuerdo con tus enemigos, mientras estés en el camino, no sea que
te entreguen al Juez”
La Conciliación fue incluida en el Derecho Canónigo de 1446 que

expresaba que al comenzar el litigio y en cualquier otro momento,
siempre que se abrigue alguna esperanza de éxito, el juez no dejaría de
exhortar y ayudar a las partes, para que se procuren de común acuerdo
buscar una solución equitativa.
La Conciliación se generaliza con la Revolución Francesa que dispuso

por medio de la ley del 24 de agosto de 1790 que no se admitiera
demanda alguna civil sin previo intento de conciliación y que no podían
concurrir apoderados. El Código de procedimiento civil de 1806 de
Napoleón conserva la Conciliación como obligatoria.
2. EN EL PERÚ
A partir de noviembre del 2,000 la conciliación es obligatoria en el Perú.

La Ley 26872 regula la Conciliación extrajudicial, contando para ello con
el Reglamento contenido en el D.S. Nº 001-98-JUS que fundamenta el
carácter autónomo de la conciliación, la que debe ser ejercida por los
Centros de Conciliación Extrajudicial, contando para ello con un soporte
profesional que promueva la cultura de la Paz o cultura del diálogo.
Las funciones del Conciliador están claramente establecidas en dicha

normativa, quien está obligado a orientar y dar fórmulas conciliatorias,
asiste a las partes en todo el proceso para que puedan, mediante el
diálogo, resolver sus diferencias, proponiendo alternativas de solución,

las cuales pueden ser aceptadas o rechazadas por las partes.
En el proyecto aprobado se fundamenta que ésta se basa en la

autonomía y la voluntad de las partes, que tiene el carácter de obligatorio
previo al proceso judicial, que la concurrencia a las audiencias es
personal, salvo excepciones prevista en la ley para actuarse a través de
representantes legales. Los acuerdos en la Conciliación tienen Validez
judicial, eliminando la homologación de las actas.
Que hay libertad de escoger los centros de conciliación y que el

conciliador podía ser o no abogado, aunque debían tener un soporte
profesional multidisciplinario.
D. EL ARBITRAJE
1. DEFINICIÓN.
El Arbitraje es un MARC. Es una institución jurídica que actúa en el

marco del Derecho como un mini juicio, sumario, en la que un tercero
llamado Árbitro resuelve la controversia.
En el arbitraje las personas naturales o jurídicas acuerdan por escrito

someterse a la autoridad del árbitro, quien será el encargado de resolver
el conflicto de intereses surgido entre ellos, expidiendo para tales efectos
una Resolución o Laudo que ponga fin al conflicto siempre amarrada a
la ley y a los intereses planteados por las partes.
Es un proceso en el que el árbitro exige a las partes pre-sentar sus

discrepancias, para poder resolver conforme a la ley, de hecho y de
derecho
2. VENTAJAS
a) Rapidez
b) Razón
c) Economía
d) Especialidad
e) Privacidad
f) Brevedad
g) La inmediación
Y la mejor garantía en la decisión frente a la lentitud de la justicia

ordinaria, y es mucho menos formal, menos oneroso y más rápido que
el juicio ordinario.
El proceso arbitral comienza con el ingreso de documentos, las pruebas

y audiencias, y la Resolución o laudo que tiene el carácter de cosa
juzgada, es decir, imperativas y de obligatorio cumplimiento, que tiene
efectos vinculantes. Más aún el árbitro puede multar o puede elevar al
juez para la toma de decisiones coactivas. La composición arbitral
cuando es de una sola persona se denomina árbitro, si son dos o más
árbitros se denomina Tribunal Arbitral.
El arbitraje no reemplaza a los jueces, más bien la complementa en su

labor social. El procedimiento judicial no impide el funcionamiento del
arbitraje. El rol del árbitro es similar al de un Juez, sin embargo las
decisiones emanan de las partes y del árbitro que tiene facultades de
control y el resultado es la expedición de la Resolución o Laudo arbitral
3. OBJETIVO
La Resolución Arbitral es en la práctica el objetivo de la solución del

conflicto y las partes se comprometen a obedecer las reglas y el fallo
arbitral.
TEMA CUATRO
NEGOCIACION Y DIFERENCIAS
I. MODOS Y ACTITUDES FRENTE A LA NEGOCIACION Y GESTION DE

DIFERENCIAS
A. DEFINICIONES BÁSICAS
1. MODOS Y ACTITUDES FRENTE A LAS NEGOCIACIONES Y

GESTIÓN DE DIFERENCIAS.
En este parte abordaremos los Sistemas de Gestión de Preocupaciones,

Diferencias y Controversias
Enfocaremos inicialmente el Sistema de Intereses y Preocupaciones.-

Que es lo importante para uno, intereses, integración de intereses,
preocupaciones, aspiraciones, etc
Reconciliación de intereses: Las partes tratan de satisfacer sus

necesidades, preocupaciones, deseos, temores y las cosas que a uno le
preocupa o desea. (Enfoque basado en intereses)
 ADVERSARIAL / ANTAGONICO Y CONFRONTACIONAL – USO DE

LA LEGALIDAD.
 CORRECTO VS INCORRECTO (EQUIVOCADO)
Adjudicación de derechos: Las partes buscan referirse a una norma

independiente, con la percepción de legitimidad para reivindicar que es
lo correcto o quien tiene la razón y quien está equivocado
SISTEMA DE FUERZA Y PODER
USO DEL PODER: Referido al uso del poder como palanca para forzar
o coaccionar a alguien a hacer algo (Enfoque basado en el Poder)
2. CUANDO ABORDAMOS CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES

INFLUYEN DOS FUERZAS
GESTIÓN DE INTERESES.- Influenciado por dos fuerzas
 COMPETENCIA: ASERTIVIDAD:
Busca satisfacer sus propios intereses y necesidades (Preocupación
por sus propios intereses.
 COOPERACION: EMPATIA
Busca satisfacer los intereses y las necesidades del otro

(Preocupación por los intereses del otro)
ESTRATEGIAS DE GESTION DE INTERESES:
(1) COMPETIR: Dominar/ Controlar): tratar de ganar a toda costa.

Mi ganancia es tu perdida.
(2) ACOMODAR/ CEDER: Se involucra pero luego Cede
(3) EVADIR: Resiste involucrarse o abordar la situación.
(4) COLABORAR: (INTEGRAR): Buscar soluciones con beneficios

mutuos (ganar-ganar). Busca satisfacer los intereses de todas las
partes involucradas.
(5) TRANSIGIR/COMPROMETER: Yo consigo un poco y Ud.

consigue un poco.
Cada una de las 5 estrategias son útiles, las mismas que es de

acuerdo de acuerdo a lo siguiente:
 Depende de la situación
 Depende de sus habilidades utilizándolas
 Depende de su Temperamento y su Experiencia
En ese sentido debemos saber en qué momento lo utilizaremos
(1) CUANDO COMPETIR:
a) Cuando una decisión de acción rápido es vital (E.R.)

b) Cuando medidas o acciones impopulares son necesarias para
el beneficio de la organización, grupo o nación.
c) En asuntos que son vitales y Ud. sabe que está en lo correcto.
d) Para protegerse de personas que se aprovechan de
comportamientos no competitivos, como colaboración.
(2) CUANDO ACOMODAR / CEDER
a) Cuando Ud. se da cuenta que está equivocado.

b) Cuando el asunto es mucho más importante para la otra
persona que lo que es para usted.
c) Para construir rédito social para más tarde.
d) Cuando Preservar armonía es muy importante.
e) Para hacer posible que el otro aprenda de su experiencia.
(3) CUANDO EVADIR
a) Cuando se necesita más tiempo para recolectar información,

desarrollar una estrategia, etc.
b) Cuando los daños potenciales de confrontar la situación o el
conflicto, son más costosos que los beneficios de la
resolución del conflicto.
c) Cuando el asunto es trivial o de importancia pasajera.
d) Cuando la otra persona puede solucionar el problema.
e) Para permitir que las personas tengan un intermedio, un
momento de calma, para reducir las tensiones.
(4) CUANDO COLABORAR
a) Cuando los intereses de ambas partes son tan importantes

para ser transigidos/ Comprometidos.
b) Para ganar el compromiso y apoyo a través de la

incorporación de las preocupaciones de otros en decisiones
de consenso.
c) Para generar y crear valor, “hacer la torta más grande”, para
aprender
(5) CUANDO TRANSIGIR – COMPROMETERSE
a) Cuando los objetivos son moderadamente importante para

usted, pero no vale el esfuerzo, ni vale la pena las acciones o
intervenciones más asertivas.
b) Cuando dos oponentes que son igualmente fuertes están

comprometidos con fines y objetivos que son mutuamente
excluyentes.
c) Para lograr soluciones temporales a complejos asuntos.
d) Cuando colaborar o competir fallan.
e) Para tomar medidas de solución expeditivas bajo presión del

tiempo.
TEMA CINCO
PROCESO DE NEGOCIACION
I. FASES DE LA NEGOCIACIÓN
En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas

igualmente importantes. 1.- Preparación, 2.- Desarrollo, 3.- Cierre
A. LA PREPARACIÓN
Es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que

hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:
Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros

competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con
precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas
que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos
departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación
con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud
nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de
acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos
superiores.
B. EL DESARROLLO
El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de

negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus
posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones. Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente
altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar
acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
C. EL CIERRE.
El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por
alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo
suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo.
Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al
contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que
precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se
hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones,
prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido
que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua
puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también
puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de
tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se
negocia. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Por
último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con
sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar. La negociación es un arte que exige un aprendizaje
permanente. Cada negociación es un ensayo general de la siguiente.
IMPORTANTE:
En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy

concienzudo. Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la
negociación permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez. Una
buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador lo que le
hará sentirse más seguro de sí mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las

circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a
permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta. En esta primera fase hay una
serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas,

gama de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post venta,
condiciones de pago y post-venta, financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un

resultado óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado
mínimo (por debajo o del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos
objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos
se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociación
puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno
interesante para ambas partes.
3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas
estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es
el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá
que remitir la propuesta a niveles superiores.
4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas
y parte: debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual d
negociar, qué de pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo

comparan con los competidores: nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de
precios, etc. En qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios

y condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores
(valor en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de
segunda mano, tasaciones de expertos, etc.
Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a
diversas fuentes: Revistas especializadas, informes anuales de las compañías,
páginas web, consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc. Una
vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los argumentos
que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte. Hay que ser muy
convincente y para ello nada mejor que llevar la lección aprendida, evitando tener
que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer
una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de
nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de
menor peso. Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda
plantear y preparar las respuestas oportunas. En definitiva, cuando uno se sienta
a la mesa de negociación todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede
quedar a la improvisación ya que se corre el riesgo de sufrir un serio revés.
Y por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar al
oponente. Conocer la propia oferta. Cuando se acude a la mesa de negociación
uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que se presenta.
II. TIPOS DE NEGOCIADORES
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene
su manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy
definidos:
A. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LOS RESULTADOS
Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa,

intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una
elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad.
Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con
objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Las relaciones personales
no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si
negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma,
imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier astucia para presionar y
lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en
negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer
relaciones duraderas.
B. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LAS PERSONAS
Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a

toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra
parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la
información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le
gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía
en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad

de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente
responde al modelo anterior. En la vida real los negociadores se situarán
en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos
extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de
tensión que rompa con la negociación sin llegar a un acuerdo y el
segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el
oponente. El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a
la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al
mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza
no se debe entender como inflexibilidad.
Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la

información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan
surgiendo durante la negociación. Resulta de gran interés conocer el tipo
de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas
y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Asimismo,
conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con
vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si
fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
III. ESTRATEGIAS
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias típicas:
1. ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR"
En la estrategia de "GANAR-GANAR" se intenta llegar a un acuerdo que
sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los
intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un

colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación
genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que
realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí
un acuerdo suficientemente bueno.
Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que

garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima
de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se
pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "torta" a repartir
puede ser mayor que la inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el

lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad
de otras líneas de productos. Además, este tipo de negociación permite
estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta

relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el
beneficio de su colaboración. Por su parte la estrategia de "ganar-perder"
se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin
preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la
estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta
estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a
un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las
partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con
el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que
aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste,
convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte
del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es

fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación
duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más
difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede
aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por
ambas partes de colaborar.
2. ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER"
En la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del

oponente.
La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una

negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace
difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
IV. TÁCTICAS
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de
actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de

presión.
1. LAS TÁCTICAS DE DESARROLLO
Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de

colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra
parte. Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia
posición y debilitar la del contrario. Las tácticas de desarrollo no tienen por
qué afectar a la relación entre las partes.
Algunos ejemplos son:

 Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra

parte quien vaya por delante.
 Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la
estrictamente necesaria.
 Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el
primer paso.
 Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en
las de la otra parte o en un lugar neutral.
2. LAS TÁCTICAS DE PRESIÓN
Por el contrario, sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son

tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario.
Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:
 Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión

o hacer concesiones ferrarse mínimas. Se busca agotar a la otra parte
hasta que ceda.
 Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra

parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa,
incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y perjudica al oponente.
 Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que

no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan
cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al
oponente.
 Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión

sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo
otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por
perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca
intranquilizar al oponente.
 Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a
medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible
para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
 Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se

cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras
muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se
comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos
superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta
táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte

unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas
se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que
difícilmente le dará su visto bueno.
 Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las

partes, una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el
menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de
granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial,
y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su
compañero tome las riendas de la negociación.
 Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una

de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de
que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una
manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta
treta. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la
reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de
cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le
coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la
negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.
 Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por

ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por
agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa
comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas
menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a
punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y
corriendo. Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas,
pueden ser beneficiosas evitarlas, en un momento dado uno se termina
ganando una imagen de negociador, pero a la larga deshonesta, falsa,
poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de
que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las
relaciones personales puede ser importante. La única táctica que
realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa
de los intereses. Para finalizar destacar algunas ideas:
 Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación, la estrategia

a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y
convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de
negociación. Esto no impide que en función de cómo se vayan
desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.
Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra
parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus
movimientos y tomar las medidas oportunas.
 Comunicación. El éxito de una negociación depende en gran medida

de conseguir una buena comunicación entre las partes. Cada uno de
ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus
planteamientos y cuáles son sus objetivos. Además deben cerciorarse
de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha
transmitido. Una vez que se conoce con precisión la posición del
interlocutor resulta más fácil buscar puntos de encuentros que satisfagan
los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus

necesidades. Además, podremos seleccionar aquellos argumentos que
respondan mejor a sus intereses. Esto que parece obvio falla en numerosas
negociaciones, siendo la principal causa de negociaciones, que éstas no
lleguen a buen término. No es infrecuente que las partes se enzarcen en
una agria disputa sin que ninguna de ellas conozca realmente cual es la
posición de la otra. La causa principal de los fallos de comunicación reside
generalmente en que no sabemos escuchar.
Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos
dicen. Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a perder
posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar
ante el primer comentario con el que no coincidamos. La buena
comunicación exige una escucha activa: Concentrarse en lo que nos está
diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir
sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que
lo hemos entendido perfectamente. La otra persona agradecerá que se le
preste atención lo que mejorará el ambiente de atención, la negociación.
En su momento él también nos prestará la atención debida. Otro aspecto
fundamental es saber preguntar.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas

preguntas por preguntar, miedo a molestar, si la respuesta no nos ha
quedado clara nos resulta aún más difícil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a

insistir si la contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para
que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda
producir autorespondiéndose. El lenguaje que hay que emplear en una
negociación debe ser sencillo y claro que facilite la comprensión.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que

uno posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando
malentendidos. El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la

que uno se dirige. Si se trata de un profesional de la materia se podrá utilizar
un lenguaje más técnico; si sus conocimientos son más limitados habrá que
utilizar un lenguaje menos especializado.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la
conversación. Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes
puedan desconocer (aparte de que es poco delicado, puede predisponer al
grupo en contra). No obstante, habrá momentos en que se toquen temas
más técnicos (de ingeniería, financieros, jurídicos, etc.) donde los
especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje más específico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una

persona cuidadoso extranjera, con diferente lengua materna. Aunque
pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por
lo que hay que facilitarle al máximo la comprensión utilizando un
vocabulario fácil de seguir. Si interviene un traductor hay que asegurarse
que cuenta con la formación necesaria, que está perfectamente capacitado
para realizar esta labor.
El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es

seleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto
por la otra parte. También hay que prestar atención y tratar de entender el
lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. Este lenguaje se emplea
normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difícil de
manipular. Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al
techo, está distraída, mira al reloj…), su voz (cambia de ritmo, enfatiza
frases, resulta monótona, cansina…), sus gestos (rasgos relajados, tensos,
nerviosismo…), su postura, movimientos, acciones (apenas toma notas de
lo decimos, puede que no le interese…).
V. LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN
En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres
posibilidades: Negociar en nuestras oficinas. Negociar en sus oficinas, Negociar
en terreno neutral.
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.
1. NEGOCIAR EN NUESTRAS OFICINAS
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda

la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista
de la empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño,

tipo de mesa, disposición de las personas, seleccionando aquella que nos
resulte más cómoda. Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo,
pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio
propio). El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su
agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle
unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).
2. NEGOCIAR EN SUS OFICINAS
En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar

a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas
ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas
necesarias y tome una decisión sobre la marcha. Permite jugar con las
interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de
ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la
empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más
adelante.
3. TERRENO NEUTRAL
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por

lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno
ajeno. Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar
previamente que reúne las condiciones necesarias para celebrar este
encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de
las dos compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el
desplazamiento). Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos
cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría
poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una
manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando
las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando
resultará probablemente más cómodo seguir negociando en una de las
sedes.
TEMA SEIS
MODELO DE NEGOCIACION DE HARVARD
I. MODELO DEL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD.

Abordaremos los 7 elementos para un marco para negociaciones exitosas: Los

7 elementos
A. ALTERNATIVA.- (BATNA o MAAN) = Mejor Alternativa Acuerdo

Negociado).
B. INTERESES.- (Preocupaciones, aspiraciones, necesidades, etc)
C. OPCIONES.- (Propuesta, Posibles Soluciones)
D. LEGITIMIDAD.- (Estándares o criterios objetivos)
E. COMUNICACIÓN
F. RELACIÓN
G. COMPROMISO
Abordaremos los conceptos puntuales de los 7 elementos de la siguiente

manera:
A. ALTERNATIVAS
La posibilidad de alejarse de la mesa que cada parte tiene si no se logra

alcanzar un acuerdo y tratar de satisfacer sus intereses.
Medida de éxito:
Mejor que su BATNA o MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado)
Consejo para la preparación: Trate de mejorar su alternativa antes de iniciar

las negociaciones.
Considere hacer menos atractiva la alternativa de la otra parte.
B. INTERESES
Las necesidades, preocupaciones, aspiraciones, objetivos, deseos,

temores, miedos y los que nos motiva a negociar
Medida de éxito:
La satisfacción de los intereses de la parte (Suyos muy bien, la otra parte

bien, y de los otros no directamente involucrados lo suficientemente
tolerable para ser durables).
C. OPCIONES
Todas las posibilidades en que las partes podrían ponerse de acuerdo para
satisfacer intereses.
D. LEGITIMIDAD
Criterio externo para medir los posibles acuerdos (Ejemplos: leyes,

estándares de la industria, precio de mercado, opinión de tercero o
experto).
E. COMUNICACIÓN
Intercambio de ideas, mensajes, información por medio hablado, escrito u

otros medios o acciones.
Medida de éxito: MENSAJE ENVIADO = MENSAJE RECIBIDO
F. RELACIÓN
La conexión entre las partes en la negociación; en especial su habilidad

para manejar diferencias de manera constructiva y positiva
G. COMPROMISO
Acuerdos sobre lo que una parte va a hacer o no hacer.
Una Negociación exitosa es una en la que el acuerdo alcanzado es un

BUEN ACUERDO.
II. CONCLUSIONES:
A. Es mejor que nuestros BATNA ( MAAN)

B. Satisface nuestros intereses bien, los de ellos de manera aceptable, y lo de

los otros de manera (suficientemente) tolerable para ser durable.
C. Es la mejor de las opciones.
D. Es legítimo, apoyado por un criterio objetivo.
E. Mejora o por lo menos no daña la relación
F. Está basado en una comunicación clara
G. Identifica Compromisos que son específicos, firmes e implementables.

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