Unidad 6

Introducción Unidad 8 Evaluación del Desempeño

Para que una empresa pueda operar en forma correcta se requiere que establezca un adecuado
control sobre todas sus operaciones. Es decir, asegurar que las cosas sucedan de acuerdo con su
plan operativo preestablecido, en la forma, con el monto y en el tiempo que deben suceder. Esto
es posible cuando todos los recursos de cualquier índole de la empresa son aprovechados de
manera óptima; pero, además, es necesario que las personas que prestan sus servicios a la
compañía, realicen su trabajo en forma tal que permita alcanzar los logros esperados.

En esta unidad se analiza la evaluación del desempeño aunado a un conjunto de herramientas

muy útiles para que los administradores de las empresas puedan determinar con precisión el
grado de efectividad con que las personas están desarrollando las distintas actividades de
negocios que le dan vida a la empresa y, con esta base, actuar en consecuencia. Es decir, estas
herramientas les van a permitir contar con elementos para evaluar el desempeño del personal, de
acuerdo con parámetros congruentes con sus responsabilidades.

El objetivo central de esta unidad es describir la función que tiene la información financiera y la
aplicación de herramientas de medición del desempeño para ayudar a la gerencia en la planeación
y el control de unidades organizacionales como departamento o divisiones.

Congruencia de metas

Probablemente en sus visitas a las tiendas departamentales se habrá percatado que cuando desea
algo del área de perfumes o de farmacia le cobran en forma independiente como si se tratara de
diferentes tiendas dentro de una gran tienda.

Generalmente cada sección o departamento cuenta con un gerente, quien es responsable del
desempeño de dicha división, es cierto, existe un gerente general de toda la organización
responsable del cumplimiento de los objetivos empresariales.

Lo más probable es que quien se ocupa de la responsabilidad de una gran corporación inició
primero como jefe de un departamento o una división dentro de toda la organización. Una
empresa descentralizada es aquella en que las decisiones las toman no sólo los ejecutivos que
están en el más alto nivel, sino que a distintos niveles también se va dando este proceso; por
ejemplo, las empresas pequeñas son organizaciones centralizadas donde el dueño es el que tiene
que autorizar todos los movimientos y transacciones, invertir en equipo, otorgar créditos, comprar
mercancías, contratar personal, fijar precios, etc.
En opinión de Garrison y Noreen la descentralización tiene cinco ventajas importantes y cuatro
desventajas.

Las ventajas son:

 Se libera a la alta administración de tener que resolver problemas rutinarios y se

concentra en la estrategia, toma de decisiones de alto nivel y en actividades de
coordinación.
 Le permite a los administradores de niveles inferiores tener la experiencia de toma de
decisiones.
 La suma de responsabilidad y autoridad para tomar decisiones normalmente resulta en un
incremento en el grado de satisfacción en el trabajo.
 Los administradores de niveles inferiores normalmente cuentan con información más
detallada y actualizada acerca de las condiciones de su área de trabajo, lo cual permite
respaldar sus decisiones con fundamentos.
 Es muy difícil evaluar el desempeño de un administrador si éste no tiene mucho campo de
acción.

Las desventajas son:

× Los administradores de niveles inferiores pueden tomar decisiones sin entender

completamente la repercusión sobre la empresa vista como un todo.
× En una organización completamente descentralizada puede haber una falta de
coordinación entre administradores autónomos.
× Los administradores de niveles inferiores pueden tener objetivos que son distintos a los de
la organización vista como un todo.
× En una organización totalmente descentralizada es muy difícil diseminar ideas
innovadoras.

A medida que una empresa va creciendo se hace necesario asignar actividades a distintas personas
para que sean responsables de su control. El propietario de una empresa pequeña, quien
normalmente también es su administrador, tiene conocimiento de primera mano de lo que sucede
en ella; conoce a cada uno de sus empleados, sabe cuánto ganan, así como su antigüedad en la
compañía. Conoce quiénes son sus clientes, cuánto le deben y su historial de crédito con la
empresa. Conoce a cada uno de sus proveedores, sabe lo que le debe a cada uno de ellos, la
calidad de los productos y servicios que ofrecen, etc.

Este conocimiento se debe a que el administrador de este tipo de empresas desempeña

prácticamente todas las funciones, contrata personal, lo entrena, le fija sueldos, autoriza créditos
a clientes y vigila su cobranza, compra la mercancía que requiere el negocio, hace las
negociaciones con sus proveedores para obtener créditos y autoriza el pago de los mismos.

A medida que la empresa va creciendo, es imposible que una sola personal desarrolle todas las
funciones y actividades requeridas para su buen funcionamiento operativo. Las personas tienen
limitaciones, tanto de tiempo como de capacidad y conocimiento. En una empresa mediana o
grande, un solo individuo no tiene tiempo ni tampoco la capacidad suficiente para estar al frente
del personal, las compras, las ventas, los pagos y las cobranzas.

En las empresas normalmente existen cuatro áreas funcionales en las que se desarrollan la
actividad administrativa: producción, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos. A medida que
las empresas van creciendo se va delegando autoridad y responsabilidad para el desarrollo de las
distintas actividades en cada una de estas áreas funcionales. Normalmente, la última función a
delegar es la de finanzas.

Delegar significa que muchas de las actividades que en una empresa pequeña hace el dueño,
ahora serán desarrolladas por otras personas contratadas para ello. Esta situación, por un lado, es
una oportunidad de desarrollo para la compañía, ya que su alto mando, al ir delegando una serie
de actividades, dispone de más tiempo que puede dedicar a la dirección estratégica de la empresa.
Por el otro lado, la situación también plantea un riesgo, ya que las metas personales de los
trabajadores contratados para desarrollar actividades, que antes realizaba el dueño, pudieran no
coincidir e incluso oponerse a las de la empresa. Es decir, probablemente no exista congruencia.

Todas las personas que prestan sus servicios en una organización lo hacen para logar ciertas metas
que se han establecido, por ejemplo, ganar cierta cantidad de dinero, alcanzar cierto puesto, ser
reconocidos por la calidad de su trabajo, etc. La empresa también con el trabajo de estas personas
espera obtener ciertas metas. De aquí pues, la importancia de que la administración de una
compañía desarrolle planes para lograr que las metas de su personal sean congruentes con las de
la empresa.

Es el ambiente de la empresa una situación sana es cuando se da la realicen ganar-ganar, es decir,

la empresa gana y los empleados ganan. En cambio, cuando el empleado gana pero la empresa
pierde, o viceversa, a la larga repercutirá negativamente sobre la empresa.

Para lograr esa congruencia de metas, entre la empresa y su personal, es necesario que cada
individuo que presta sus servicios en una organización tenga perfectamente bien definido lo que
tiene que hacer y asuma su responsabilidad. Esto implica que el alcance de sus actividades esté
bien determinado, que sabe de qué responde, cuándo y a quién le responden. Es decir, se requiere
que haya centros de responsabilidad.
Un centro de responsabilidad es el segmento de una empresa que está a cargo de un
administrador. Según Dominiak y Louderback: “un centro de responsabilidad es una actividad, por
ejemplo, un departamento controlado por un administrador”. Los centros de responsabilidad más
comunes son:

o Centro de costos.
o Centro de utilidad.
o Centro de inversión.

El número de centros de responsabilidad que tenga cada empresa estará en función del grado de
centralización o descentralización de sus funciones.

Distintas áreas o segmentos de responsabilidad

En las empresas descentralizadas una función fundamental de la contabilidad consiste en ayudar a

los gerentes de las diferentes divisiones a evaluar y a controlar sus áreas de responsabilidad
llamadas centros de responsabilidad. En esta unidad estudiaremos tres centros: de costos, de
utilidades y de inversiones.

Centro de costos Centros de utilidad Centro de inversiones

Costos Ingresos Ingresos

-Costos - Costos - Costos
= Utilidad = Utilidad = Utilidad
Inversión (Activos)

Por lo anterior, una vez que en una empresa se han establecido los distintos centros de
responsabilidad, es necesario contar con información pertinente que permita conocer y evaluar lo
que está sucediendo en cada uno de ellos, aplicando el criterio de relevancia. Para lograr esto se
requiere información.

El objetivo de la contabilidad, es proporcionar al usuario información que le sea útil para el

propósito que persigue. Para que esta información cumpla su función, su contenido debe incluir
los datos relacionados con el objetivo que se está persiguiendo, eliminando aquellos que no
guardan relación alguna con éste. A esta cualidad se le conoce como relevancia.
Por tanto, para que un informe sea relevante y cumpla las necesidades de la administración, debe
reflejar sólo aquellos factores sobre los cuales cada administrador tiene el control e identificar
aquellas áreas donde es necesario que el responsable tome alguna acción.

La contabilidad administrativa está orientada a satisfacer esta necesidad de información, por

medio de la llamada contabilidad por áreas de responsabilidad. La contabilidad por áreas de
responsabilidad es un sistema de comunicación mediante el cual se genera información orientada
a facilitar el control de las actividades desarrolladas por las empresas, involucra la reunión y
clasificación de datos para la elaboración de reportes que permitan mejorar las operaciones de
control y de evaluación del desempeño. Lo anterior indica que se deben formular reportes para
cada uno de los distintos centros de responsabilidad.

Para la generación de estos reportes se debe tomar en cuenta el nivel dentro de la organización
del administrador a quien va dirigido. Por ejemplo supóngase que la Corporación Industrial Aceros
Pacífico, S.A de C.V., está integrada por tres divisiones (industrial, comercial y servicios), con varias
plantas y sucursales cada una de éstas cuenta con varios departamentos. A continuación se
muestra un cuadro parcial de la organización, señalando en cada nivel el puesto de la persona
responsable. Con base en este esquema se establece el tipo de información que debe fluir nivel
administrativo.

Corporación Industrial
Aceros Pacífico, S.A de C.V.
Director General

División industrial División servicios División comercial

Director Director Director

Planta Guadalajara Planta Monterrey Planta D.F.

Gerente Gerente Gerente

Departamento A Departamento B Departamento C

Gerente Gerente Gerente
Para que un informe sea relevante y cumpla las necesidades de la administración debe reflejar
sólo los factores sobre los cuales cada administrador tiene el control, e identificar las áreas sobre
las que el responsable debe tomar alguna acción.

En el organigrama anterior aparecen cuatro niveles: el primero corresponde al director general, el

segundo al director de división, el tercero al gerente de planta y el cuarto al jefe de departamento.
La información que fluye por cada nivel no debe tener el mismo grado de detalle; a medida que se
baja de nivel en la organización, el detalle de la información es mayor.

Asimismo, como ya se determinó, el contenido debe incluir sólo aquellos aspectos que están bajo
la responsabilidad del encargado del área. Por ejemplo, en el reporte del departamento C no se
deben incluir datos que correspondan al B, pero en el reporte de la planta de Guadalajara se debe
incluir lo relativo a los tres departamentos.

Continuando con el ejemplo, los reportes dirigidos a cada uno de los niveles tendrán el siguiente
contenido:

Nivel en la organización Tipo de reporte

Director general Reportes financieros mensuales dela empresa
como un todo, dando un mayor énfasis a
desviaciones de lo planeado.

Director de división industrial Reportes financieros mensuales de tres plantas,

como a nivel de la división y como un todo.

Gerente de planta Guadalajara Reportes semanales o mensuales de los costos

de producción, así como otra información de
carácter no financiero.

Gerente de departamento A de la planta Reportes diarios, semanales y mensuales de los

Guadalajara costos en que se ha incurrido en este
departamento. Adicionales otros reportes que
no son financieros como: horas trabajadas,
unidades producidas, cantidad de material
consumido, desperdicios, etc.
Reporte contable por áreas de responsabilidad

Los reportes contables generados por áreas de responsabilidad deben incluir cifras históricas,
datos presupuestados y variaciones derivadas de comparar lo real contra lo planeado, para
facilitar tanto la evaluación del desempeño como el control.

La contabilidad por áreas de responsabilidad es la obtención y clasificación de datos relativos a un

determinado centro de responsabilidad, con los cuales se elaboran reportes orientados hacia el
control y la evaluación del desempeño.

Evaluación del desempeño en un centro de costos

En el primer tema de esta unidad se hizo referencia a los centros de costos. Un centro de costos es
un segmento de la empresa cuyo encargado, jefe o gerente, es responsable sólo de controlar los
costos en que incurre para el desarrollo eficiente de las actividades asignadas a ese centro.

Desarrollar sus
actividades
eficientemente

Responsable
Jefe de centro de de
Costos

Controlar los costos en

que incurre en el
desarrollo de
actividades
El tamaño de los centros de costos es muy variado, pueden alcanzar toda un área de servicios,
como el centro de informática de una empresa, la planta donde se desarrolla toda la actividad de
producción, hasta una sección de un departamento. Lo anterior implica que un centro de costos
de tamaño relativamente grande puede subdividirse en varios. Por ejemplo, en una empresa
puede existir un centro de costos que cubra todas las actividades relacionadas con la función de
contraloría llamada “dirección de contraloría”, que a su vez está integrada por los siguientes
centros de costeo: “gerencia de auditoria interna”, “gerencia de costos y presupuestos”, “gerencia
de contabilidad financiera” y “gerencia de impuestos”.

Para evaluar el desempeño del responsable de un centro de costos se deben comparar los costos
se deben comparar los costos reales en que se ha incurrido y que son controlables a ese nivel con
los costos que se habían presupuestado. La información relativa debe ser proporcionada por el
sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad.

Siguiendo con el ejemplo, supóngase que la dirección de contraloría le reporta a la dirección de

finanzas, ésta a su vez le reporta a la dirección de tesorería y todas ellas son manejadas como
centro de costos. Lo anterior se presenta en el siguiente organigrama.

Dirección de Finanzas

Dirección de Dirección de Tesorería

Contabilidad

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

costos y de auditoria contabilidad impuestos
presupuestos interna financiera
Supónganse que los únicos costos en que se incurre son sueldos, depreciaciones del equipo de
cómputo, del edificio y muebles de oficina, gastos de viaje, teléfonos y los gastos de electricidad
de cada uno de los centros de costos.

El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad debe generar un reporte para cada uno de
los centros a sus respectivos niveles. Es decir, se generaría un reporte en el nivel inferior para la
gerencia de costos y presupuestos, otro para la gerencia de auditoria interna, otro para la gerencia
de contabilidad financiera y otro para la gerencia de impuestos. Para el siguiente nivel, se
generaría un reporte para la dirección de tesorería y otro para la dirección de contraloría. Este
último incorporaría, con menor grado de detalle, los datos de cada uno de los respetivos centros
que integran esta dirección, más los suyos, que no deben ser prorrateados a las gerencias, ya que
éstas no tienen control alguno sobre ellos.

Por último, se generaría un reporte para la dirección de finanzas, el cual incluiría (con menos
detalle) los costos de la dirección de contraloría y tesorería más los costos propios en que incurrió
que no deben ser prorrateados a estas dos direcciones, ya que sus responsables no tienen control
alguno sobre ellos. Por esta razón es importante aclarar, en el ejemplo que se presenta a
continuación, que el total de costos de la dirección de contraloría no es igual a la suma del total de
los costos de las cuatro gerencias que la integran. Lo mismo sucede con el total en la dirección de
finanzas, el cual no es igual a la suma de los costos de la dirección de tesorería más los de la
dirección de contraloría. Para simplificar el ejemplo, sólo se presenta el desglose de los costos de
la gerencia de costos y presupuestos en el nivel más bajo y para el siguiente sólo se desglosa el de
la dirección de contraloría.
Evaluaciones de desempeño en un centro de utilidad
Un centro de utilidad es un segmento de una empresa que está a cargo de una persona que es
responsable tanto de los ingresos como de los costos de dicho segmento, por tanto, también de la
utilidad resultante (ingresos menos costos).

Ingresos

Menos

Responsabilidad
Centro de Utilidad Costos

Igual

Utilidad

Sólo se deben tomar en cuenta los ingresos y los costos que están bajo su control, pero no los
rendimientos que generan las inversiones de excedentes de efectivo en instrumentos financieros.

Como ya se había mencionado, la función de finanzas está centralizada, es decir, sus actividades y
funciones son desarrolladas de manera general para toda la empresa, por esta razón los gastos
financieros, así como los productos financieros, no deben formar parte de la utilidad empleada
para medir el desempeño. Lo mismo sucede con los montos de impuestos sobre la renta y con la
participación de los trabajadores en las utilidades ya que estas partidas no son controlables para
cada uno de los centros de utilidad.
Conceptos de utilidad que se pueden aplicar

La utilidad empleada en estos centros puede ser determinada aplicando los criterios que se siguen
para el cálculo de la utilidad de operación, o bien, estableciendo conceptos tales como la utilidad
antes de financiamiento, impuesto sobre la renta y reparto de utilidades a trabajadores (UAFIR).

La utilidad de operaciones es resultado de restarle a las ventas el costo de lo vendido y los gastos
de ventas y administración. Para estas dos últimas partidas se deben incluir sólo aquellos
conceptos controlables por el responsable de centro. Por lo general, cuando no hay partidas
especiales, la utilidad de operación y la UAFIR coinciden.

Tipos de centros de utilidad

Existen dos tipos de centros de utilidad: los naturales y los artificiales. Los centros naturales de
utilidad son aquellos que realizan sus transacciones con entidades externas a la empresa, situación
cine por ciento normal (por ejemplo compra-venta con otras compañías). Los centros artificiales
de utilidad realizan sus transacciones con otro segmento de la misma empresa, es decir,
operaciones entre compañías que pertenecen a un mismo grupo.

Una empresa puede establecer centros naturales de utilidad dividiendo su territorio de ventas en
varios segmentos o puede hacerlo por líneas de producción. Y se ve obligada a utilizar precios de
transferencia que son los precios de venta que se asignan al enviar componentes de una división a
otra.

Reporte para la evaluación del desempeño

Los reportes de los centros de utilidad deben satisfacer los requisitos de control y detalle ya
mencionados para los centros de costos, así como también su referencia a metas presentadas y
contenidas en los presupuestos.

Por ejemplo, Muebles Finos, S.A. maneja centros de utilidad segmentados por línea de producción
y por territorio de ventas. A continuación se presenta un organigrama parcial.
 Dirección
General

Director de zona Director de zona sur Director de zona

norte centro

Línea Línea Línea Línea Línea Línea Línea Línea Línea

A B C A B C A B C

Bibliografía:
CONTABILIDAD DE COSTOS Y ADMINISTRACIÓN INITE (UNITEC) 2009