Proceso de Planificación Estratégica: © Asturias Corporación Universitaria
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Proceso de Planificación
Estratégica
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Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de Porter ................................................. 5
Objetivos
Entender la importancia de la planificación estratégica y los conceptos básicos que
se utilizarán a lo largo de toda la asignatura.
1 Introducción
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo, implementación y control de planes
“La planificación estratégica es el proceso con el fin de alcanzar un objetivo.
de desarrollo, implementación y control de
planes que tienen como fin alcanzar un Es necesaria, no sólo en las empresas, sino también para tomar decisiones en otros
objetivo.” ámbitos, como competiciones deportivas, campañas militares o incluso nuestra vida
personal.
Cuando se planifica una estrategia debe pensarse qué quiere conseguirse y evaluando los
recursos disponibles y el entorno donde se compite, tratar de gestionar los recursos de la
manera más eficiente posible para alcanzar los resultados.
2 Definiciones de Estrategia
Actualmente es posible encontrar diferentes definiciones de qué es la estrategia o la
planificación estratégica, aunque todas van por la misma línea.
Andrews en 1980 definió la estrategia como ‘el patrón o modelo de decisiones de una
empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las
principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la
empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a
sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad’.
Jonhnson y Scholes, por otro lado, definen estrategia como “la dirección y el alcance de
una organización a largo plazo, la cual le permite lograr ventajas para la organización a
través de su configuración de recursos dentro de un ambiente desafiante, satisfaciendo
las necesidades del mercado y las expectativas de los stakeholders’.
socioeconómico.
En el curso utilizaremos la definición de Michael E. Porter, por haber sido una de las
Michael E. Porter define estrategia como ‘el que mayor aceptación ha tenido. ‘La definición de una estrategia competitiva consiste
desarrollo de la fórmula de cómo la
en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser
empresa va a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y qué políticas serán
sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos’.
necesarias para alcanzar tales objetivos”.
En cualquier caso, todas las definiciones giran alrededor de los conceptos de qué
dirección debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo podría la
empresa ser la mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos y qué factores
afectan a la habilidad para competir (el entorno).
La estrategia implícita surge por accidente, a lo largo del tiempo y se va adecuando poco a
poco con el transcurso del tiempo.
Por otro lado, la estrategia explícita implica para su formulación, el desarrollar un proceso,
que tendrá que ser acordado por los gestores de la empresa. Las decisiones que se tomen
en las distintas áreas de la empresa (marketing, recursos humanos, finanzas, operaciones…)
deberán estar alineadas con la estrategia de la empresa.
Por ello, con el objetivo de poder trazar una estrategia explícita para cualquier empresa,
trabajaremos en el curso en el proceso de planificación estratégica.
4 Visión y Misión
Antes de entrar en el proceso de planificación estratégica, es necesario profundizar en
dos conceptos y diferenciar misión de visión.
Misión:
Visión:
Misión:
Visión
Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios, una gran empresa además,
se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.
Como ha podido observarse, misión y visión son conceptos similares, pero con una notable
diferencia. Uno informa de quién es una empresa (a qué se dedica) y otro qué quiere
conseguir
Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
Vamos a ver en detalle qué implican estas fuerzas y qué factores actúan en ellas. Como
veremos más adelante, este modelo nos ayudará a analizar el entorno de la empresa y
permitirá seleccionar aquella estrategia que mejor se adecúe a nuestros objetivos con
las particulares condiciones que se den en el entorno en ese momento.
Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final
Una empresa siempre tendrá mayor poder cuanto menos fácil lo tengan para negociar
los clientes. Esto es, por ejemplo, que los tengamos atados por ser la única empresa
con quien comercian, o que su sensibilidad al precio sea muy baja: no importará cuánto
incrementemos el precio, que los clientes estarán dispuestos a pagarlo.
Por otro lado, si los clientes pueden presionarnos con constantes bajadas de precio, o
amenazas de cambio de empresa, nuestros márgenes se verán erosionados.
Valor de la marca
Costes de cambio
Mejoras en la tecnología
Necesidades de capital
Idealmente querremos que no haya nuevas empresas que puedan venir a competir en
la industria en que se encuentra nuestra empresa. Para ello, cuanto más altas sean las
barreras de entrada, mejor será para las empresas que compiten actualmente en la
industria (y peor para las entrantes). Sin embargo, querremos que si el negocio no es
rentable, podamos salir de la industria, dejar de competir, cuanto antes. Es por ello, que
idealmente querremos que las barreras de salida sean tan bajas como sea posible.
Asimismo, cuanto más fuerte sea nuestra marca y mayores sean las necesidades de capital
que una empresa necesita invertir en una determinada industria, menos empresas se
atreverán a intentar competir.
Para que esto no ocurra, aquello que ofrece nuestra empresa deberá ser idealmente
percibido como único, de forma que no sea posible imitarlo. Asimismo, deberá intentarse
que no sea sencillo para un cliente realizar un cambio de proveedor, bien sea por altos
costes o porque le suponga un cambio que no sea cómodo de afrontar. Por ejemplo,
cambiar de móvil implica que es necesario cambiar también de cargador, puesto que
muchos terminales tienen tomas diferentes, no compatible entre dispositivos.
Finalmente, debe analizarse qué grado de rivalidad existe entre los competidores
actuales. Cuanto mayor sea la competencia, menores serán los márgenes de los que
disfruten las empresas en esta industria.
Factores que influyen en esta fuerza son:
Diversidad de competidores
Número de competidores
Por último, buscaremos siempre que la industria donde compitamos tenga una relación
“Podemos aplicar el modelo de las cinco no de lucha violenta entre los competidores, sino de cierta armonía, Si la competencia
fuerzas de Porter a cualquier industria, para
es feroz, nuestros márgenes se verán reducidos. Asimismo, es importante notar que la
analizar su rentabilidad en función de la
intensidad de las fuerzas.”
tasa de crecimiento de la industria tiene una notable importancia. Si la industria es
decadente, la competencia entre las partes por quedarse con un pequeño porcentaje
de la industria, será mucho más violenta que en el caso de una industria en crecimiento.
En este caso, las empresas buscarán no sólo quedarse con un ‘trozo del pastel’, sino
hacerlo más grande.
Esta industria posee unas altísimas barreras de entrada: exige tener una marca
reconocida, pero sobre todo exige una inversión en capital (escenarios, artistas,
animales…) muy significativa. Asimismo, las barreras de salida son muy altas: no puede
cerrarse un circo y abandonar a los animales a su suerte.
La lucha entre los competidores actuales es muy dura: se compite en precio, siendo
complicado diferenciar un circo de otro, lo que acaba erosionando los márgenes de los
circos.
En resumen, descubrimos que se trata de una industria con importantes costes, pero
con reducidos márgenes e ingresos.
Se recomienda a los alumnos, comparar este resultado con el análisis de las cinco
fuerzas de Porter del Circo del Sol, compañía canadiense de circo que nació en los
años 80, para comprobar que las fuerzas pueden jugar a favor o en contra en una
misma industria.
Misión y objetivos de
la empresa
Diseño de opciones
estratégicas
Evaluación y selección
de estrategias
Puesta en práctica
Control
Partiremos siempre de cuáles son los objetivos de la empresa, para lo deberemos tener
en cuenta a qué se dedica la empresa y ser consistentes con su misión y visión.
Partiendo de este punto estaremos respondiendo a la pregunta “¿A dónde queremos
ir?”
Una vez hayamos comprendido en qué situación nos encontramos, tendremos un criterio
sólido para entender si los objetivos que nos estamos plantando son factibles o no, y si
deberían ser repensados. Además, al haber analizado los factores diferenciadores de
nuestra empresa, con respecto a la industria en que competimos, podremos tener una
primera idea de cómo vamos a conseguir estos objetivos.
Para entender “¿Cómo vamos a llegar hasta allí?” deberemos evaluar las opciones
estratégicas que se nos plantean y decidir la óptima. Es importante hacer notar que esta
estrategia que pensamos que es la ideal para nuestra empresa, también puede fallar: no
nos encontramos ante una ciencia exacta en la que todo está definido. Por ello, el proceso
de planificación estratégica no termina aquí, es importante revisarla y revisar de manera
constante y sistemática todos los pasos al menos una vez al año, de forma que podamos
ser proactivos y no reactivos contra las adversidades que puedan ocurrir.
Después de haber contestado a las tres preguntas y haber realizado el análisis paso a paso,
llegará el momento de implementar la estrategia. Este momento es importante, pero más
aún la constancia que deberían tener los dirigentes de las empresas de controlar de manera
sistemática y frecuente la estrategia con el fin de corregir posibles desviaciones que
pudiesen surgir, de adaptarse a nuevas circunstancias de la industria. Por ejemplo, un nuevo
desarrollo tecnológico, un nuevo competidor que entre en escena o un cambio regulatorio
que erosione los márgenes de los que estaba gozando nuestra empresa.