DIEZ CUALIDADES DE EMPRENDEDORES

1. Buscan constantemente oportunidades.

2. Son creativos e innovadores.

3. Valoran la eficiencia y la calidad.

4. Confían en sí mismos y les motivan los propios logros.

5. Son organizados y planificadores.

6. Son capaces de encontrar apoyos entre quienes les rodean.

7. Son valientes pero calculan los riesgos.

8. Son persistentes y resistentes al fracaso.

9. Se informan y acuden a expertos.

10. Afrontan los retos de manera positiva pero realista.

Parece imposible reunir estas cualidades en una sola persona, pero

todas surgen de la misma idea: tener pasión por lo hacemos y creer
en nuestros sueños.

Ser tu propio jefe, hacer lo que te gusta y ganar dinero con ello.
Trabajar para uno mismo es el sueño de muchos. Pero iniciar un
negocio no es sólo cuestión de ideales. Perseverancia, imaginación y
mucha valentía son necesarias para iniciar con éxito una carrera
empresarial.

¿Quién no ha pensado alguna vez en montar un negocio? Tras años

de aguantar jefes, horarios y otras pesadillas laborales, la idea de
trabajar para uno mismo resulta tentadora. Los expertos coinciden
en que todos tenemos la posibilidad de convertirnos en
emprendedores si desarrollamos una serie de cualidades. Eso si, el
verdadero emprendedor ha de ser realista y saber que le espera
mucho trabajo y algunos problemas.
 Claves para empezar con éxito un negocio

Para ser emprendedor no siempre hace falta una idea genial, muchas
veces basta con observar y saber encontrar los huecos donde colocar
nuestro negocio. Todavía hay, en nuestra sociedad, necesidades y
deseos que cubrir.

Podemos empezar realizando un plan de negocio que recoja

información sobre la competencia, los clientes potenciales o cómo
vamos a obtener el dinero necesario para empezar. Una buena idea,
por ejemplo, sería informarse de las ayudas disponibles por parte de
organismos públicos y privados. El resto es trabajo duro, saber hacer
y suerte.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL EJECUTIVO DE

ÉXITO

No son 10 formulas mágicas , ni tampoco son fáciles de cumplir, nadie te

obliga a cumplirlas, sino tu propia conciencia, pero si no lo haces, es muy
seguro que no llegaras lejos como ejecutiva de alto nivel. Te recomiendo
que las revises y las hagas parte de ti, que practiques estas normas toda tu
vida empresarial y que se las enseñes a otros que están en el camino de los
negocios.

Hace algunos días al final de una corta charla que ofrecí a algunos
estudiantes universitarios sobre empresarialidad y emprendimiento se me
acerco una joven; en su rostro se veía una franca preocupación, que luego
pude deducir, era fruto de los temas que habíamos tratado, luego de
saludarnos me preguntó, ¿cómo podía ella estar segura de que su trabajo
como ejecutiva de una empresa, era correcto y que estaba en una senda de
crecimiento profesional?. La joven se mostraba muy interesada por
conseguir una formula mágica o una respuesta técnica a su inquietud.

Luego de digerir su pregunta le contesté que buscar respuestas absolutas

en un mundo cambiante era bastante complicado y en oportunidades
inservible. La verdadera esencia del ejecutivo emprendedor es su calidad
como persona y su capacidad para integrar sus conocimientos con sus
sentimientos y emociones, y así lograr una mezcla homogénea de
competencia e innovación.

Cuando vi el rostro de mi interlocutora, esta parecía aún mas preocupada,

le pregunte que si había respondido su pregunta, a lo cual ella respondió
con voz temblorosa que si, obviamente esto no era verdad, entonces la
invite a sentarse un momento para desmenuzar las ideas a las que me
refería.

¿Has escuchado de los diez mandamientos de la iglesia?, los ejecutivos

como criaturas del señor también tienen que cumplir con 10 leyes
fundamentales, para construir una carrera, productiva para la sociedad y
exitosa para ellos.

No son 10 formulas mágicas , ni tampoco son fáciles de cumplir, nadie te

obliga a cumplirlas, sino tu propia conciencia, pero si no lo haces, es muy
seguro que no llegaras lejos como ejecutiva de alto nivel. Te recomiendo
que las revises y las hagas parte de ti, que practiques estas normas toda tu
vida empresarial y que se las enseñes a otros que están en el camino de los
negocios.

1. Programa Tu Tiempo: El tiempo es un recurso limitado y muy valioso, las

innovaciones tecnológicas y los medios de comunicación modernos, no
tienen la función de dejarte más tiempo libre, sino de acelerar tu trabajo
más y más. Por otro lado, solo cuentas con algunos años para cumplir tus
metas, no los desperdicies en el juego, ni en la vagancia. Aprovéchalos y
sácale toda la productividad que puedas. El tiempo que se va ya no regresa.

2. Respeto A La Dignidad De Las Personas: Métase esto en la cabeza, usted

no está solo. El trato con los demás es inevitable y usted debe dar el
ejemplo para que en su empresa o en su equipo de trabajo, se cultiven las
buenas costumbres del trato con la gente. Sea ecuánime con sus
empleados y socios, muéstreles a sus allegados que para usted, tanto el
portero, como el inversionista, son personas que merecen respeto.

3. Busque El Equilibrio En Su Empresa: Los grupos de interés son muy

variados en las empresas, por un lado están los socios, por otro, los
clientes, los empleados, los inversionistas, en fin, una gran multitud de
personas que desean algo de la empresa. Lo malo es que en oportunidades,
esos intereses chocan y se habla entonces de privilegios y preferencias. El
ejecutivo es capaz de lograr el punto justo de equilibrio entre ellos.

4. Sea Sensato En Sus Proyectos De Crecimiento: Muchos empresarios y

ejecutivos que tienen en sus manos la responsabilidad de planear el futuro
de la empresa, parecen más interesados en mostrar rendimientos
astronómicos en el presente. El crecimiento de las empresas debe ser
controlado y estable en el largo plazo, las explosiones, solo son globos de
aire que se revientan y caen al suelo. No sacrifique su futuro y sea honrado
en el presente

5. No Concentre Funciones: Talvez este sea el más renombrado e

incumplido de los mandamientos. La autocracia puede funcionar en el
principio, pero conforme pasa el tiempo el ejecutivo debe delegar
actividades a su equipo de trabajo, con esto se cumple una doble función.
Desarrolla el potencial de su gente y por otro lado gana libertad para
dedicarse a la dirección estratégica de alto nivel.

6. Desarrolle El Recurso Humano De La Empresa: El ejecutivo empresario,

es el responsable de la calidad del recurso humano con el que cuenta la
empresa. Sin un buen equipo, es difícil que logre potenciar sus propias
capacidades. Este trabajo se realiza desde el principio: seleccionando,
promoviendo, estimulando, y capacitando a su gente. La verdad es, que sus
colaboradores no se opondrán nunca a que se los capacite para que mejore
su calidad; aproveche.

7. Manténgase A La Vanguardia De Los Conocimientos: El desarrollo de

nuevos conocimientos no se detuvo cuando salio de las aulas de clase,
inclusive el sector donde opera su empresa está en constante
perfeccionamiento. No solo debe estar al día en información, sino en
conocimientos formativos. Así se ganara el respeto de su equipo y el de su
competencia.

8. Sea Realista: La innovación de su empresa no puede estar regida por la

imaginación y expectativas irreales. Cuando piense en ampliar sus líneas,
ajústese a proyectos realizables y coherentes. Es bueno soñar pero el
medio empresarial no perdona los errores, una postura innovadora es
altamente beneficiosa, pero actué sobre bases firmes y concretas.
9. Sea Honesto: Por lo general se confunde una actitud empresarial agresiva
con un comportamiento ilegal, esto no debe ser así. Defienda su integridad
y ríjase por parámetros morales y éticos correctos. Esta posición mejorará
su imagen interna y externamente. No permita que la corrupción se cuele
en su organización. Sea contundente en sus negocios y juegue a ganar,
pero con herramientas legales, su reputación está en juego.

10. Dese Tiempo Para Su Vida Personal: Para muchos de los empresarios de
la actualidad es inevitable mezclar su vida laboral con las actividades de su
vida cotidiana, esto hace que descienda su rendimiento y en algunas
ocasiones puede llegarles a costar mucho más. No todo es la empresa y sus
negocios, usted también tiene derecho a vivir su vida y departir con los
suyos, ofrecerles lo que ha logrado y disfrutar de todo eso con ellos. Esas
personas también necesitan de su presencia.

La joven mostraba una expresión de satisfacción y alivio ahora si entendía

que ser un ejecutivo de éxito era posible pero que requería de su esfuerzo,
y comprendió que lo más importante para lograr su meta era convertirse en
un Ser Humano Integral.

CARACTERÍSTICAS DE UN EMPRESARIO

Si todos nos propusiéramos ser emprendedores, seguro que lo

conseguiríamos. Sin embargo, existen cualidades que son desarrolladas
mejor por unas personas que otras, que las convierten en empresarios
exitosos.

Muchas veces nos preguntamos por qué algunas personas tienen más éxito
que otras cuando de dirigir un proyecto o una actividad se trata.
Seguramente, todos nosotros tenemos las capacidades suficientes para ser
buenos empresarios. La diferencia es que estas habilidades son
desarrolladas mejor por unos individuos que por otros.

Cuando se va a crear o impulsar una empresa, las características

individuales de los organizadores de la misma, son el punto de partida para
entender el éxito o fracaso de las tareas que se van a emprender. De nada
sirve ser un buen inventor si no somos capaces de "vender" y dar a conocer
nuestra idea para que sirva de la mejor manera.
Por tal razón, un emprendedor debe saber utilizar todos los recursos que
tenga a su alrededor para que su idea crezca y se desarrolle sin
contratiempos, generando beneficios tanto para él como a las personas que
utilicen o saquen provecho de su "empresa".

Tener la suficiente capacidad técnica para desarrollar una idea y

organizarla, es una de las cualidades que debe tener un futuro empresario,
sin olvidar la fortaleza personal para llevar a buen término el proyecto que
se piensa emprender, creyendo en lo que se hace y estando seguro del
éxito que se va a alcanzar.

Cuando hablamos de capacidad técnica, nos referimos a la aptitud de crear

planes específicos que permitan desarrollar un proyecto de la mejor
manera. Por otro lado, la habilidad personal tiene que ver con la capacidad
de saber elegir perfectamente, las personas con las que se va a contar y los
recursos necesarios para no naufragar en el nuevo "viaje" que se va a
iniciar.

Dentro de las cualidades que definen un buen emprendedor, está la

responsabilidad, es decir, el hecho de no dejar a la deriva lo que se ha
comenzado y propender porque siempre exista concordancia entre lo que
se ha pensado y lo que realmente se ha hecho. Además, el afán de
conseguir resultados positivos, influye en la motivación de la persona y
hará que se piense y actúe con la menor cantidad de errores.

Sumado a las cualidades de un buen emprendedor, debe existir un

entorno favorable que permita desarrollar dichas aptitudes de una
mejor forma.

Sin confianza no existe nada. Creer en lo que se ha empezado y tener

seguridad que se alcanzarán las metas propuestas, son actitudes
inherentes en un empresario que además debe tener los zapatos bien
puestos sobre la tierra para no soñar con propósitos que difícilmente
alcanzará, si no mide los recursos y capacidades con los que cuenta en
determinado momento.

Otros aspectos sobresalientes en un emprendedor son los que tiene que

ver con las actividades que éste desarrolla. Siempre está buscando
oportunidades, anticipándose al futuro y resolviendo problemas que le
darán una visión más clara y concisa de lo que se quiere y de la forma en
cómo se conseguirá.

Uno de los puntos más importantes es el que tiene que ver con la
organización. Una persona que sepa organizar tanto tareas como recursos
ya sea humanos o físicos, para el buen desarrollo de un proyecto, estará en
la capacidad de liderar una empresa, al enfocar bien las actividades a
realizar y conocer bien todo lo que está manejando.

Tener una mentalidad abierta al cambio, a lo nuevo, es otro aspecto

importante en un emprendedor. Mejorar un proceso ya existente o
amoldarse a otro que le reporte mejores dividendos, dará como resultado
que un individuo siempre se esfuerce por buscar lo mejor, teniendo ideas
innovadoras y ajustándose a los cambios que puedan generarse en su
entorno.

Perseverar y nunca darse por vencido es otra cualidad que debe tener un
empresario. Luchar por sus ideales hasta verlos convertidos en una
realidad, es una característica sumamente importante que permite ver los
problemas como oportunidades y no como obstáculos para alcanzar las
metas propuestas.

Como pudimos apreciar, son muchos los factores que harán de una
persona un ganador. Sin embargo, sumado a esto, debe existir un entorno
favorable donde todo lo anterior pueda cumplirse a cabalidad. Sólo así
surgirán nuevos y mejores seres humanos que crearán más fuentes de
desarrollo y mejores oportunidades para el bienestar de toda la sociedad.

LOS TRES EMPRENDEDORCITOS Un cuento sobre

algunas de las barreras que encontramos para
sacar adelante nuestros emprendimientos
Había una vez, hace muy poco tiempo, un grupo de tres jóvenes
universitarios que un día pensaron en crear una empresa que produjera
equipos de alta definición para exploraciones geosísmicas.

Había una vez, hace muy poco tiempo, un grupo de tres jóvenes
universitarios que un día pensaron en crear una empresa que produjera
equipos de alta definición para exploraciones geosísmicas.
En su empeño, estudiaron el mercado, hicieron el análisis financiero de su
proyecto y todo resulto muy viable, había un mercado sin explotar que
necesitaba este tipo de herramientas, las proyecciones financieras eran
halagadoras y serían pioneros en este tipo de producción. Estos resultados
surgidos de su estudio, los animaron a empezar a trabajar en su proyecto.

Una vez listo el proyecto y antes de empezar a producir el primer equipo,

uno de ellos pensó que sería importante, para desarrollar su proyecto, el
apoyo de su universidad, entonces les propuso a sus dos compañeros que
llevarán el proyecto a la universidad.
Al siguiente día, se levantaron muy temprano para presentar su proyecto en
su querida universidad. Primero lo presentaron a algunos profesores que
podrían estar interesados, luego a los decanos y luego a los directivos, pero
para su sorpresa, sólo un par de profesores les prestó atención.

Los tres jóvenes emprendedores volvieron a casa pensando que talvez su

proyecto no era tan interesante como ellos pensaban ya que en su querida
universidad no les habían hecho caso. Pero esa noche, otro de los jóvenes
propuso llevar su idea a una entidad estatal que brindaba apoyo a las
PYMEs.

Nuevamente, muy de mañana salieron con todo el ánimo a presentar su

proyecto en la entidad, pero al llegar, tropezaron con una enorme pila de
trámites y se estrellaron contra la inmensa pared de la burocracia y apenas
si lograron dejar una copia de su proyecto, la cual quedo archivada junto a
las de otros 16 emprendedores que madrugaron ese día.

De nuevo volvieron a casa pensando que talvez su proyecto no era bueno

porque en la entidad tampoco les habían hecho caso. Pero esa noche el
último de ellos propuso llevar su idea a una empresa a la que le podría
interesar.

Temprano salieron y temprano llegaron a la empresa, en donde una amable

recepcionista les preguntó:¿tienen cita con alguien? ¿con quien los puedo
anunciar? a lo que ellos respondieron: gracias señorita, traemos un
proyecto de empresa para producir equipos de alta definición para
exploración geosísmica y como sabemos que esta empresa está en el
negocio de la exploración petrolera, pensamos que les puede interesar. La
señorita muy gentilmente les dijo: discúlpenme, pero si no tienen cita no
les puedo permitir su paso, pero si quieren les puedo conseguir una cita
con Pedro Pérez el asistente del asistente del asesor del Ingeniero Rojas
para dentro de... déjeme ver... tres semanas, está bien? Bien respondieron
los tres emprendedores, quienes desilusionados volvieron a casa.

Este "cuento", que no tiene final, aunque suene infantil y fantasioso suele
ocurrir con bastante frecuencia debido al poco apoyo que se brinda, tanto
en las instituciones educativas (en las cuales prefieren formar empleados
que empresarios) como en los organismos estatales y en la empresa
privada a las iniciativas de la gente joven, que aunque no tiene experiencia
ni influencias, sí tiene muchas ganas y merece por lo menos ser atendida y
escuchada.

EL LIDERAZGO Y LA FIJACIÓN DE METAS

Todo líder tiene el compromiso y la obligación de velar por la superación
personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una
responsabilidad que como personas debemos asumir.

El líder consensuará con su equipo los objetivos de la empresa a largo

plazo.

Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Deben ser
difíciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no
fueran así, la organización se podría desentender de ellos al considerarlos
absurdos.
Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus
recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar
por objetivos muy dispersos ya que se correría el riesgo de no conseguir
nada.
Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitalización bursátil,
doblar las ventas en tres años, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.).
No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concreción (ser los mejores,
crecer, diversificarse).

Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van

a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles
atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas
afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.

Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecerán metas

menores a corto plazo.

Estas metas menores conducen hacia la consecución de los objetivos a

largo.
Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la organización
(el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podría llevar a cierta
relajación).
Por otra parte, la consecución de estas metas parciales contribuye a
aumentar la moral de los empleados.

Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido y

ser muy persistente en su consecución, el líder no puede renunciar a la
flexibilidad, a dar un golpe de timón en un momento dado si surge una
oportunidad que conviene aprovechar.

En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces.

Una vez que se han fijado las metas, el líder dará autonomía a los distintos
departamentos para que procedan como consideren más oportuno (la
persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo).

Autonomía dentro de ciertos limites, que no implique descontrol.

La autonomía favorece que los empleados asuman responsabilidades,

tomen decisiones y respondan de sus resultados.

Fomenta la creatividad.

El líder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus

subordinados.

Estos se podrían sentir incómodos, presionados, infravalorados.

Sólo en aquellos casos en los que el desempeño de algún departamento no

esté a la altura de lo esperado, el líder podrá profundizar para ver los
motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.

Cuando los departamentos funcionan con autonomía, resulta interesante

establecer un sistema de comunicación dentro de la empresa que permita
compartir experiencias.

Si un departamento ha desarrollado un método de trabajo que resulta

eficaz, éste podría ser también útil en otras áreas de la empresa.

Por último, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para
poder cumplir sus objetivos.

No se le puede pedir al departamento de producción que rebaje el coste de

fabricación, que mejore la calidad de los productos, y no darles las
herramientas adecuadas, la tecnología necesaria, la formación requerida.

Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de

mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder
competir.

Ser líder no es una postura o un galardón para lucir, es un compromiso,

una responsabilidad y una obligación, no hay que olvidar que "todo cargo
es una carga". No podemos ser indiferentes ante las atrocidades, la
injusticia y la creciente amenaza de una falta de valores, hoy en día se
necesitan hombres y mujeres decididos a cambiar la forma de vida de la
sociedad. Es un gran reto, sí, pero la esperanza de un mundo mejor, debe
alentarnos a ser los líderes de esta gran empresa.

EL PODER DE LA ACCIÓN
La acción aparece, en el tema del logro, como el elemento más
fundamental; como pieza clave para la concreción o cristalización de los
deseos. No es posible lograr algo sin acción, pues som os habitantes del
cuerpo, y eso que llamamos experiencia tiene que ver con lo que el cuerpo
siente, con el movimiento ... con la acción.

Puede decirse en términos generales que las personas, en su gran mayoría

tienen la intención de triunfar, de tener éxito, de lograr metas y objetivos
significativos que los beneficien de muchas formas. Para arribar a ese éxito,
se han establecido muchos caminos que van desde la gerencia lógica hasta
fe espiritual. En todos los casos, sin embargo, se menciona como
denominador común un ingrediente que resulta indispensable para llegar
hasta donde se desea: ese ingrediente es la acción, factor que definiremos
en términos muy sencillos, como toda actividad perceptible realizada por
un sujeto cualquiera.

La acción aparece, en el tema del logro, como el elemento más

fundamental; como pieza clave para la concreción o cristalización de los
deseos. No es posible lograr algo sin acción, pues somos habitantes del
cuerpo, y eso que llamamos experiencia tiene que ver con lo que el cuerpo
siente, con el movimiento ... con la acción.

A pesar de la demostrada importancia de actuar, es común que tendamos a

posponer acciones importantes, en la mayoría de los casos por temor a
equivocarnos, a fracasar o ser desaprobados. Debemos recordar que el
temor (preocupación e inquietud), o su fase superior, el miedo (alteración
psicofísica defensiva notable), surgen en el organismo como mecanismos
de autoprotección ante lo que consideramos amenazante, desconocido o
incontrolable. En estos casos, nuestras respuestas más típicas aunque
limitantes son: paralizarnos, negar el malestar, o agredir al estímulo que
vemos como amenaza.

Puede hablar de inacción temporal o permanente. La una es fugaz, la otra,

una tendencia de carácter frecuente. El tránsito por malos momentos como
accidentes, despido del trabajo o pérdida de seres queridos, pueden sumir
a algunos en estados emocionales bajos. Y se entiende que desde la
depresión, movernos no sea nuestra decisión favorita. Sin embargo,
millones de seres "se quedan en el aparato", como actitud existencial.
Esperan que las cosas" caigan del cielo", que "Dios provea". Asi, pues, la
dependencia, la flojera, el facilismo, son actitudes asociadas con la
inacción. La actitud del mantenido, del chulo, del recostado, es bien
conocida por todos.

Por fortuna, el miedo a actuar puede ser derrotado y sustituido por la

determinación y la ejecución inteligente de acciones productivas. Para dar
este salto de calidad de vida, podemos apoyarnos en aliados actitudinales
como: confianza, responsabilidad, voluntad, creatividad y fe.

Se requiere confianza para moverse, para avanzar, para arriesgarse. Si creo

que puedo ganar lo intento, si no lo creo, ¿para qué intentarlo? Confiar es
creer que se dispone del potencial o los recursos para obtener lo que se
busca.
La responsabilidad es un detonante crucial, pues si no tomo el control de
mi vida, entonces espero que otro controle, proponga y decida. ¿Quién
responde por ti? vida? ¿Quién decide por ti? ¿Quién asume los riesgos y las
consecuencias de tus actos?.

En cuanto a la voluntad, diremos que es una piedra angular, pues

representa la capacidad de insistir en la acción hasta lograr lo propuesto.
Muchos no inician, otros inician y abandonan a mitad de camino, para
luego culparse o culpar a otros. Tener voluntad es poder combinar la
paciencia con la perseverancia, es insistir y esperar; es no renunciar ante
los obstáculos que surgen al transitar el camino.

La creatividad es una llave maestra, pues nos conduce a las acciones más
adecuadas e inteligentes. Desde la creatividad evitamos acciones rutinarias
e ineficientes. Cuando la acción es creativa, se hace adaptable, flexible,
adecuada, inteligente. Ser creativo es pintar un mismo dibujo con
diferentes colores.

Y nos queda revisar el ingrediente metafísico de la acción: la fe. Cuando

nos faltan razones para confiar; cuando vemos demasiados riesgos o no
vemos el camino o el final del camino; cuando la confianza para moverse se
debilita, es tiempo de voltear al cielo, de abrir el alma y apoyar la lógica
con la certeza de que la vida, Dios, La Providencia, el Universo o como lo
llames, te apoyará positivamente en los momentos críticos.

De manera que, resumiendo: la vida es movimiento, es acción. No es

posible lograr nada consistente o durable sin acciones concretas y
adecuadas. Tendemos a paralizarnos, negar, evadir o agredir, por temor,
confort o negligencia. Es posible aprender a ser más activos apoyándonos
en la confianza, la responsabilidad, la voluntad, la creatividad y la fe.

Nos resta preguntarnos si es momento de quedarse o actuar; cuáles son las

áreas en las que estamos "dormidos" y requerimos despertar la actividad;
de valorar todo lo que podríamos lograr, aprender o avanzar si superamos
la inacción, la resignación, la abulia. Tú puedes hacerlo; debes hacerlo. Es
tu deber con la vida. Hazlo aunque sea en gratitud por los dones recibidos.
POR DONDE EMPEZAR? o HAY QUE EMPEZAR
GIRANDO
Es allí cuando detecto la fuerte necesidad de buscar en el PRESENTE las
posibilidades de cambio que les permita “cruzar el puente”; lo que
significa “moverse, avanzar pero sin abandonar aquello que hace a su
“identidad”.

Al enfocar en el “aquí y ahora” enseguida entiendo que mas allá de la

cantidad y calidad de herramientas técnicas, informáticas o
profesionales con las que hoy un EMPRENDEDOR puede contar, es
CLAVE LOGRAR EN PRIMERA INSTANCIA un GIRO ACTITUDINAL como
me gusta llamarlo.

Hablo de giro, para hacer referencia a un SALTO CUALITATIVO.

Lo que implica cambiar de posición, ampliar el enfoque, adquirir una

nueva
perspectiva sin siquiera moverse de “su” lugar; sin necesidad de
TENER MAS, sino apuntando a lo que subayace a los resultados
visibles, AQUELLO QUE NADA TIENE QUE VER CON LO CUANTITATIVO
sino que comienza en el SER de otra manera.

Para dar dicho salto, hace falta en primer lugar:

EXPERIMENTAR LA NECESIDAD,
PERMITIRSE LA INCERTIDUMBRE y
DARLE VACACIONES A LOS VIEJOS MODELOS MENTALES SOBRE COMO
DEBEN HACERSE LAS COSAS.

Recién cuando alguien es capaz de “dejar, al menos en suspenso,

todas las conversaciones internas que giran en torno a NO PUEDO,
ESO ES IMPOSIBLE, LO PENSE PERO, NO CREO QUE, NUNCA, SIEMPRE,
ETC. ETC.”y permitirse el iniciar y sostener conversaciones con “un
otro” y “ con uno mismo” con contenido deferente.
 Comenzar a entrenar la capacidad de IMAGINARSE que uno puede ser
el protagonista de un ESTADO O SITUACION DIFERENTE.

VERSE-CREERSE-SENTIRSE como el autor del proceso necesario para

CREAR dicha SITUACION, es el primer paso de un NUEVA DANZA que
comienza simplemente con un GIRO.
EL JEFE ERES TU
La idea de independencia y el deseo de buscar nuevos rumbos se fusionan
cuando se crea una microempresa. Ser emprendedor y conocedor de la
situación que se va a encontrar, son requisitos indispensables para su
posterior éxito

Aprovechar el tiempo libre realizando alguna labor en la cual el desempeño

sea bueno y que pueda dar un ingreso extra, puede ser una forma muy
interesante de expandir posibilidades tanto personales como laborales.

Vivimos en tiempos donde a la mayoría de las personas no les alcanza el

sueldo que ganan en sus empresas para subsistir o simplemente la falta de
empleo las obliga a realizar actividades que si están bien enfocadas,
pueden convertirse en una buena alternativa ya sea para ganar más dinero
o para solucionar el desempleo.

Estas actividades independientes son la base para crear lo que se conoce

como microempresas, alternativas definitivas para conseguir el sustento
futuro o para luchar contra el desempleo creciente en nuestras sociedades
actuales.

Esta idea de microempresa está acompañada por el anhelo de toda persona

de trabajar por su cuenta, sin tener un jefe al cual responderle por lo que
se ha realizado y haciendo lo que realmente lo satisface y lo llena de
orgullo. Además, esta actividad ayuda no sólo a la persona que tuvo la idea
sino a otras que pueden verse beneficiadas al ser contratadas para
colaborar.

Últimamente se han visto abogados, comunicadoras sociales, psicólogos,

etc., trabajando en pequeños locales, elaborando artículos decorativos,
pasabocas, ropa infantil y otros productos, complementando el trabajo en
el cual se encuentran actualmente, o si no tienen, allí está la oportunidad
de hacer diferentes actividades con las cuales desarrollar su intelecto o
aprovechar su tiempo libre.

Sin embargo, crear y hacer parte de una microempresa no es fácil, esto

significa tener un cambio radical ya que el principio de dependencia deja de
existir para empezar a construir un futuro laboral propio. Por tal razón la
persona o personas que se embarquen en esta aventura deben ser
conscientes que los riesgos serán latentes y estarán a la vuelta de la
esquina. Además no se sabrá a ciencia cierta los resultados que se vayan a
conseguir o las barreras que se vayan a encontrar, es decir, se vivirá un
clima de incertidumbre.

Por tal razón, si una persona no es emprendedora, difícilmente logrará

buenos resultados y a ello debe sumarse la creatividad y el grado de
innovación para lograr éxito en la nueva empresa a comenzar, debe
adelantarse al futuro y empezar a labrar su propia historia.

Las microempresas ganan terreno cada día más en la sociedad. Son

poderosas herramientas para solucionar el desempleo y tener la
posibilidad de generar mayores ingresos.

Pero no sólo basta con ser emprendedor; se debe tener conocimiento en

áreas como finanzas, mercadotecnia, administración de recursos, etc., ya
que de no evaluar las posibilidades o retos del mercado, la empresa estaría
encaminada al fracaso total.

Si no se tiene este conocimiento, la persona puede buscar apoyo y asesoría

en incubadoras de empresas (artículo que pudiste apreciar en pasadas
entregas) las cuales evalúan el proyecto que se va a realizar y ayudan a
trazar un rumbo correcto a seguir para el éxito del mismo.

Con la ayuda de las incubadoras, puede darse a conocer el proyecto a

muchas personas por medio de muestras y ferias empresariales y así se
podrían conseguir más recursos si alguien se interesa por el negocio. Cabe
destacar este punto ya que si se quiere crear algo, la consecución de
capital, tanto financiero como humano, es de vital importancia.

Es necesario que se haga un estudio adecuado acerca de cuánto se va a

invertir y cuánto se piensa ganar, porque de nada sirve ser un buen
emprendedor si se gasta todo al comienzo y al poco tiempo no se tiene
nada. Es indispensable realizar proyecciones con el fin de aprovechar y
saber invertir bien los recursos iniciales.

Finalmente, podemos decir que ahora se toman con más seriedad las
microempresas, ya que en una sociedad donde el desempleo es latente y
los ingresos no alcanzan para cubrir todas las necesidades, éstas surgen
como una atractiva ayuda para que los individuos desempeñen labores que
reporten beneficios personales, profesionales y globales para toda la
sociedad.

¿SE PUEDEN CREAR EMPRESARIOS? - LOS

PROCESOS DE FORMACIÓN DE EMPRESARIOS
En un artículo reciente – “Emprendedores y Creación / Desarrollo
Organizacional - (Abstract de media Jornada sobre “El Empresario: Creación
y Desarrollo Organizacional” a cargo de Eric Gaynor Butterfield; Octubre del
2005 – The Organization Development Institute International, Latinamerica
– www.theodinstitute.org).

En un artículo reciente – “Emprendedores y Creación / Desarrollo

Organizacional” - se plantean diversos aspectos relacionados con el
desarrollo económico de los países latinoamericanos y como éstos son en
gran medida, consecuencia de la tasa de desarrollo de sus empresarios /
emprendedores.

La inmensa mayoría de los distintos gobernantes en Latinoamérica que

están dentro del poder formal, los medios más importantes de difusión en
esos países, los distintos centros de formación y educación,

como así también los representantes de los gobiernos nacionales,

provinciales y municipales manifiestan y hablan permanentemente respecto
de la importancia del desarrollo y de la necesidad de desarrollar
empresarios / emprendedores Pymes.

Pero a pesar de todas estas manifestaciones verbales muchos hechos

muestran que el número de estos empresarios y emprendedores no está
aumentando,
los que existen tienen cada vez mayores dificultades para sobrevivir y el
número de emprendedores que intentan reemplazar a aquellos que están
“retirados” parece ser inferior a ellos.

Para hacer las cosas peor – e incluso más “inentendibles”, por lo menos a
los ojos de los profanos – el dinero disponible para el desarrollo y
sostenimiento de empresarios y emprendedores Pymes ha ido creciendo
sistemáticamente en el tiempo, los Bancos y entidades financieras ofrecen
más programas con mayores masas de dinero que ofrecen a estos
empresarios,

y también los gobiernos nacionales, provinciales y locales han cerrado

acuerdos y préstamos con organismos internacionales donde manifiestan la
importancia de estos empresarios.

En la mayor parte de los distintos países latinoamericanos se ha llegado

incluso a crear un órgano de difusión, promoción, creación, y apoyo a este
tipo de arreglo organizativo reconociendo la importancia que tienen en la
generación de trabajo genuino además de su importante contribución a la
economía, a lo social,

a la educación y a la dignidad de los ciudadanos.

Sin embargo año tras año las estadísticas oficiales y los hechos muestran
que este tipo de empresarios y emprendedores se encuentra en decadencia
tanto en cuanto a su número, como en cuanto a su aporte a la economía,
como así también respecto de la generación de “trabajo genuino”.

La manifestación más concreta resulta a la vista al observar los niveles

crecientes de desocupación que prevalecen en los distintos países de
Latinoamérica, siendo más dramáticos en algunos de ellos que en otros.

Las estadísticas a nivel mundial muestran la enorme importancia que

juegan estos pioneros organizacionales al punto que generan trabajo para
más del 70 % de la población de los países más desarrollados y su
contribución al producto nacional bruto puede alcanzar niveles de hasta el
40 %.

Recientemente un funcionario de primer orden del programa de SBA “Small

Business Administration”
ha manifestado que prácticamente más del 95 % de los nuevos puestos de
trabajo son creados por este tipo de empresarios Pymes en los Estados
Unidos de Norteamérica, país que es asociado usualmente con la primacía
de un modelo organizacional de tipo corporativo a nivel mundial.

Por otro lado, la manifestación mas dolorosa por la falta de estos

empresarios se encuentra en la enorme masa de población desocupada,
subocupada que a su vez es reflejada en los altísimos índices de pobreza y
de indigencia que han alcanzado en las distintas culturas latinoamericanas,
niveles históricos jamás vistos.

Y para hacer las cosas peor, esto sucede en regímenes prevalecientes

dentro de países que dicen abrazar “la democracia”, y manifiestan intereses
populistas.

Si estos son los hechos – que parecen estar para quedarse dentro de los
distintos países en latinoamérica – que es lo que podemos hacer para
averiguar respecto de la “causa” de este diagnóstico.

Se supone que si se habla de fomentar, crear y sostener empresarios y

emprendedores Pymes, se le asignan recursos financieros, se crean
entidades públicas,

provinciales y municipales para ello, se ponen a disposición de la sociedad

un cuerpo importante de personas, profesionales y funcionarios y
profesionales en materia de recursos humanos, se impulsan campañas
publicitarias orientadas a fomentar la importancia del empresario Pymes,

en algún momento los resultados deberían revertirse. Pero esto no se ha

dado, y no parece que fuera a ocurrir, teniendo en cuenta los hechos
observables.

En esta media jornada hemos de tratar algunos puntos que quizás nos
puedan ayudar a dilucidar como es posible que se presente una situación
en los hechos y en la realidad, que es contraria a “lo que se dice y se
manifiesta”.

En primer término debemos aclarar que las manifestaciones verbales y

escritas de ayuda y asistencia a las Pymes, por lo general prestan poca
atención a los empresarios.
Estas verbalizaciones respecto del papel preponderante que juegan las
empresas Pymes tanto en la creación del producto interno de los países
como así también de la creación de “trabajo genuino”, pocas veces hace
falta a la importancia del empresario y del emprendedor.

Es como que asumieran que no existiera relación alguna entre las

empresas Pymes y los empresarios – emprendedores. Y esto resulta ser un
craso error pues la única posibilidad de que exista una empresa Pymes,
está sustentada en la persona de un empresario o de un emprendedor.

La importancia fundacional de la “persona” es vital y no existe ningún tipo

de arreglo organizacional que pueda llevarse a cabo y que se sostenga en
el tiempo – asumiendo que no se vayan a recibir donaciones, dádivas y
subsidios como es el caso de las empresas Pymes – que no privilegia al
socio “fundador”,

aquel que es el creador e innovador en cuanto a producto – servicio y en

colocarlos dentro de un contexto o mercado, dentro de una relación de
reciprocidad con los Clientes.

La importancia del empresario – emprendedor no ha escapado a los ojos

del economista austríaco Friedrich A. von Hayek (“Law, legislation and
Liberty” – 1976)

al manifestar los beneficios que presta a la sociedad, tanto para aquellos

que conoce como a aquellos que ni siquiera ha llegado a conocer: “The aim
for which the successful entrepeneur wants to use his profits may well be
to provide a hospital ora n art gallery for his home town.

But quite apart from the question of what he wants to do with his profits
alter he has earned them, he is led to Benedit more people by aiming at the
largest gain than he could if he concentrated on the satisfaction of the
needs of known persons. He is led by the invisible hand of the market to
bring the succour of modern conveniences to the poorest homes he does
not even know.”

Las implicancias del rol de los empresarios y emprendedores es un factor

adicional al que se le debe prestar especial consideración, pues en la
medida en que ellos actúan y se comportan están al mismo tiempo
moldeando sus propias personalidades y también las de terceros (Frank H.
Knight: “The ethics of competition” – 1923). Pareciera que estos aspectos
comportamentales relacionados con las acciones,

actitudes, creencias y valores de los empresarios y emprendedores, no son

muchas veces tenidos en cuenta por aquellos que verbalizan respecto de
“asistir a las Pymes”.

Es sabido que en los Estados Unidos de Norteamérica – cuna de

importantes líderes empresariales – los órganos del estado privilegiaron
este particular aspecto comportamental tan fuertemente relacionado con la
personalidad del empresario.

A principios del siglo XX, hace ya unos 100 años atrás, el propio gobierno
de los Estados Unidos consciente de la importancia de contar con estos
prototipos particulares, dedicó un intenso programa orientado a identificar
aquellos atributos y características que están presentes en los
emprendedores y empresarios.

Como consecuencia de dichos estudios la tarea siguiente era bastante

cristalina; se debían desarrollar programas que fomenten el desarrollo de
dichos atributos y características.

Pero ellos fueron incluso mucho más lejos. El paso siguiente, y teniendo en
cuenta la importancia del contexto en el desarrollo de las personas
(“nurture + nature”; lo genético y lo social; el hombre y las circunstancias”),

dieron un segundo paso muy importante: identificaron las condiciones que

debían crear que posibilite la creación y el sostenimiento exitoso de esta
especie particular de personas que se pone sobre sus espaldas crear
trabajo para sí mismos y para otros.

Estas personalidades instaladas en el gobierno (en este caso, de los Estados

Unidos de Norteamérica) no tenían que ser sabios para saber que la sola
condición personal y predisposición individual hacia “ser empresario” no
era condición suficiente,

aunque si era condición necesaria; debía estar acompañada por crear las
condiciones propias que permitan que – esta especie particular
representada en el rol de empresario y emprendedor – que cuenta con un
motor interno que moviliza enormes energías, para ser exitoso y
consolidarse en el tiempo, debía contar con las condiciones externas en el
contexto, que los apoyen aún más.

Esto significa la necesidad de que se le den los incentivos necesarios al

empresario y emprendedor; de otro modo, lo que se estaría produciendo es
una lisa y llana extinción de atributos,

comportamientos y actitudes respecto de aquellos empresarios y

emprendedores naturales que no se verían apoyados e incentivados
contextualmente.

Si el contexto apoya e incentiva la inacción y la falta de creación, de aportes

y contribuciones genuinas, las personas dentro del contexto van a dejar de
actuar y no han de crear, ni de hacer aportes ni contribuciones.

Un trabajo de campo ha mostrado evidencia que una inmensa mayoría de

personas prefieren tener un “empleo” en un organismo público respecto de
uno privado, cediendo incluso hasta el 40 % de su remuneración.

Aún más, en estos momentos en algunos países latinoamericanos existe

una enorme cantidad de personas que reciben pagas a fines de mes por no
trabajar, a pesar de que dichas remuneraciones representan algo menos del
25 % de un salario que estarían percibiendo dentro de arreglos
organizacionales privados.

Se sugiere al respecto, que los directivos tanto a nivel público y privado se

familiaricen con las importantes contribuciones realizadas por James March
y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958) quienes, respecto
de los participantes organizacionales, supieron distinguir dos tipos
particulares de decisión que éstos adoptan en su vínculo con la empresa.

Se refieren a la “decisión de producir”, es decir de producir resultados

concretos y más bien tangibles relacionados con agregar valor donde sus
propias contribuciones a la organización son superiores a los
“inducements” recibidos de ellas.

Esta “decisión de producir” se diferencia claramente de la “decisión de

participar”, donde los miembros organizacionales responden
principalmente en cuanto a concurrir y asistir a la organización y dicha
asistencia y concurrencia no siempre está acompañada por agregar valor.
En este caso, los inducements que provee la organización son superiores a
las contribuciones de sus miembros y resulta obvio que comienza a estar
en juego la sustentabilidad de la propia organización.

Nos encontramos – dentro de algunos países latinoamericanos – con

situaciones donde la cantidad de personas que obtienen recompensas por
concurrir y asistir, y donde incluso en más de una oportunidad esta
asistencia consiste en una subvención mensual donde la presencia debe
darse durante un solo día al mes,

el número de miembros organizacionales que concurren es del mismo

orden de aquellos que producen.

Y esperar alcanzar el desarrollo económico a través de este tipo de

propuesta resulta ser una panacea inalcanzable, como los resultados y
hechos lo demuestran. Pero la gravedad de esta situación es aún mayor.

Teniendo en cuenta que lo que sucede dentro de una comunidad es una

manifestación holística donde se da una interacción continua entre las
distintas fuerzas,

comenzando este siglo XXI nos encontramos que la capacidad competitiva

dentro de las distintas culturas latinoamericanas, es más bien una
excepción y no la regla.

El Estado auto-declarado como protector lo que fomenta es el

apaciguamiento y adormecimiento de personas que, bajo condiciones
distintas,

estarían dispuestas a canalizar sus energías en forma productiva; la

inmensa mayoría de las personas se orienta hacia la producción y hacia el
servicio en lugar de ser recompensados por “asistir” y “concurrir” o “no-
concurrir”.

Cuando aparecen preferencias y orientaciones por “asistir” y por “concurrir”

o “no-concurrir” es porque se ha incentivado esta modalidad, y la
responsabilidad de aquellos a quienes les cabe, es indelegable.

Existe una tendencia y predisposición dentro de las culturas

latinoamericanas que en cierta medida también es común a la de las
comunidades menos desarrolladas y civilizadas: el “locus of control” es
externo.

Lo que nos sucede tiene que ver con otros; son otros los que nos hacen
daño. Y nos observamos muy poco a nosotros mismos.

Es reconocida la metodología adoptada por algunos expertos en cambio y

desarrollo organizacional basado en la “ventana de Johari” (Eric Gaynor
Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Argentina – 1997),
que es infrecuentemente tenida en cuenta y menos aún aplicada
eficazmente.

La observación de uno para aprender respecto de como Otros nos ven y

como también nos vemos nosotros mismos, es de importancia. Y, por
supuesto, también es de relevancia analizar la congruencia entre estas dos
percepciones.

Por lo tanto es bastante común que – como consecuencia de esta mirada

que privilegia a lo externo – busquemos y exploremos “soluciones” desde
afuera. Una solución desde fuera privilegia

“el masaje” cuando en realidad los resultados a alcanzar posiblemente

tengan mucho más que ver con “la gimnasia” (Taller de “Desarrollo de
Carrera”; dirigido por Eric Gaynor Butterfield – Junio 1995).

Los “masajes” de afuera en forma de subvenciones y compensaciones no

han de generar la misma energía que

“la gimnasia” ejercida desde adentro. Y el empresario, como casi todas las
personalidades que requieren alcanzar niveles de éxito por ponerse sobre
sus espaldas el sostenimiento de otros muchas veces en necesidades
sumamente vitales, basa su éxito en una gimnasia muy fuerte y dura.

Pero si sus “recursos humanos” son masajeados de manera que solamente

necesitan asistir a las organizaciones en lugar de producir, y que alcanzan
niveles de producción insatisfactorios donde los gastos erogables de la
empresa son mayores que los aportes de sus miembros, la propia empresa
no ha de subsistir.
Y el empresario en latinoamericano confronta este tipo de situaciones
diariamente.

Esto se ve mucho más agravado por el hecho de que no existe siempre una
relación de reciprocidad en el contrato psicológico – y también formal –
entre la organización y uno de sus miembros.

La continuidad puede ser interrumpida en cualquier instante de la marcha

de la empresa de parte de sus miembros, pero lo mismo no sucede de
parte del líder organizacional, y si accede a ello tiene un costo adicional
que la organización debe absorber.

En el Congreso de Desarrollo Organizacional (Eric Gaynor Butterfield –

2001) un debate muy interesante se gestó a partir de una pregunta
vinculada con “el gerenciamiento”

en las empresas dentro de algunas culturas latinoamericanas. Sucedió en la

Argentina, y a ésta inquietud, la re-pregunta que he compartido con quien
la había generado fue la siguiente:

¿Usted cree que en la Argentina existe realmente gerenciamiento? ¿Ustedes,

gerencian en sus empresas? Como una gran mayoría de las personas eran
directivos, gerentes y ejecutivos ellos respondieron naturalmente que sí,
que ellos gerenciaban.

Fue entonces que les he preguntado cuáles son las condiciones necesarias
para que exista gerenciamiento en la relación que mantiene un “superior
con un subordinado”. Muchas respuestas se vincularon con las tareas que
el superior le alcanzaba al subordinada y de esta manera percibían que
“gerenciaban”.

Siguiendo con este interesante planteamiento, tentativamente manifesté allí

que el gerenciamiento en la relación entre un superior y un subordinado,
implica además, y como mínimo tres cosas:

1. el gerente debe estar en condiciones de contratar por sí mismo al

personal que tiene a su cargo tanto dentro de su unidad o respecto de
aquellos que participan en sus proyectos;

2. el gerente debe estar en condiciones de promocionar y recompensar “de

manera distinta” a distintas personas (subordinados). El concepto aquí
vigente es que “No hay nada más injusto que tratar igual a personas que
son diferentes”;

3. el gerente debe estar en condiciones de transferir e incluso de

democionar y despedir por sí solo.

Se basa en el hecho de que no se puede hacer responsable a una persona

de los resultados en su unidad departamental o en su proyecto si –
compulsivamente – debe tener dentro de su propio equipo a quienes no
necesita o no son competentes, o no agregan suficiente valor en relación a
las recompensas que reciben.

Si estas tres condiciones no están presentes – y decididamente no lo están

dentro de la inmensa mayoría de arreglos organizacionales en las culturas
latinoamericanas – entonces simplemente no existe gerenciamiento.

Y si no existe gerenciamiento, siendo los gerentes quienes deben

implementar la estrategia de la cúspide a través de tácticas y
procedimientos a implantar en sus subordinados,

la organización está a la deriva. Por el momento no se conoce embarcación

alguna que haya llegado a buen puerto sin el timón ni la dirección
apropiada.

Existen otros aspectos que son también muy importantes, también en

relación con el liderazgo y gerenciamiento, que son vitales para todo
empresario y emprendedor. Sabemos a través de los estudios Hawthorne –
o por lo menos es una de las lecciones más importante de ese enorme
trabajo de investigación –

que muchas veces es el grupo el que establece los “estándares de

productividad y producción”.

Cuando esto es cierto, tampoco existe gerenciamiento y nos encontramos

con una situación similar a la que hemos mencionado en el párrafo
precedente.
Dentro de algunos países es obligatoria la asignación del rol de delegado
sindical a aquellas pequeñas empresas que tienen más de 10 personas
trabajando en ellas, y es sabido que este onceavo “empleado”

– hemos dicho empleado y no trabajador – puede alcanzar niveles de

productividad cercanos a “cero” sin sufrir consecuencias negativas. Si
dentro de esa pequeña empresa el “estándar” de productividad por persona
al día era “de 20 unidades” aquellos que alcanzan productividades de 10,
aparecen como “de baja productividad” hasta el momento que se contrata
al empleado onceavo.

Pero en el momento que irrumpe el empleado onceavo y su productividad

es de 5 o menos – y esto está incluso a la vista del resto de los
participantes organizacionales y hasta es exhibido con orgullo

– aquellos participantes organizacionales que tenían una productividad de

10 “y era un “estándar” de producción bajo, en el momento que ingresa el
delegado se convierte en un empleado “que aparece” como altamente
productivo: está produciendo 100 por ciento más que el delegado.

Por supuesto, y por otro lado, existen otras energías adicionales que son
fuerzas opuestas al desarrollo de empresarial, puesto que el delegado
tampoco encuentra dentro de sus intereses que exista un alto nivel de
productividad puesto que si así fuera sus compañeros lo verían desde una
perspectiva de “ventajita”.

En pocas palabras, las energías que han de fluir dentro del equipo de
trabajo, se han de orientar a “reducir los estándares de productividad”.

Bajo tales condiciones ¿quien quiere seguir siendo empresario y

emprendedor? Y además, aunque quisiera ¿Por cuánto tiempo podría serlo?

Existen otros aspectos contextuales que también atentan contra el

desarrollo del empresario y emprendedor y en especial contra la
orientación de estas personalidades a contratar más personal.

Uno de ellos son los juicios laborales que se han constituido en una
verdadera industria para muchos abogados y sus acólitos.

Un trabajo de campo ha mostrado que una gran mayoría de empresarios se

han visto en serias dificultades en sus empresas, como consecuencia de los
juicios laborales, teniendo algunos de ellos que cerrar por completo sus
establecimientos. Incluso ante situaciones de despido con causa justa,

los fallos han sido contrarios al empresario. La mayor parte de los juicios
laborales son desfavorables en sus consecuencias para los empresarios y
emprendedores Pymes;

incluso ante la eventualidad de haber ganado un juicio, el empresario ha

tenido que pagar los honorarios que el juez le ha asignado a su
contraparte.

En un taller sobre Emprendedores y Empresarios desarrollado hace unos 5

años dirigí una pregunta a los asistentes: ¿cuántos de ustedes se auto-
sostienen, cuantos de ustedes trabajan en una organización y son
remunerados “mensualmente”, y cuantos de ustedes además de sostenerse
a sí mismos le dan trabajo a “otros”?

Como no se recibían respuestas las preguntas fueron “individualizadas”:

¿Cuántos de ustedes reciben alguna remuneración fija? ¿Pueden levantar la
mano? Y la inmensa mayoría (más del 85 % lo hizo).

Y se formuló la siguiente pregunta: ¿Cuántos de ustedes trabajan por su

cuenta de manera individual, sin asistencia de otros a quienes tendrían que
pagarles por sus servicios? Dos participantes (el 10 %) levantaron sus
manos. Eran profesionales graduados Universitarios.

En dicha actividad que estaba orientada principalmente hacia empresarios

solamente una persona “vivía y confrontaba” diariamente el rol de
empresarios.

En realidad quienes habíamos organizado la pequeña jornada estábamos

satisfechos con la presencia de muchas personas que – de una manera u
otra – estaban manifestando su interés en “ser”, en transformarse como
empresarios / emprendedores e incluso estaban dispuestos a dedicar
tiempo y algún dinero para ello.

Como “carta de intención” hacia dicho proceso transformacional se hizo

entrega de un formulario a todos los participantes que sería la hoja de ruta
que debían seguir y que debían devolver dentro de la semana siguiente a
través del medio que les fuera más conveniente; viniendo personalmente a
nuestro Instituto, por carta “física”, o por email.

No recibimos respuesta alguna de ellos con la sola excepción de la única

persona que “ya era empresario y trabajaba por su cuenta”.

Al parecer se da un hallazgo muy interesante y que no debemos dejar pasar

por alto. Los que no son empresarios / emprendedores y quieren
transformar su rol de empleados o auto-empleados tienden a mostrar
“interés” en algo nuevo pero no necesariamente toman las acciones
necesarias para ello.

Pareciera que les gustara escuchar, aprender, y hasta ver todo lo que se
relaciona con el empresario… pero luego no se dan acciones concretas en
esa dirección que, supuestamente, es la deseada.

Un empresario asociado a nuestro Instituto con quien a veces trabajamos

conjuntamente en procesos de cambio, desarrollo y transformación
organizacional, manifiesta que el proceso al cual hemos hecho mención
donde las personas se interesan pero no toman acción,

se asemeja en gran medida a lo que sucede en una autopista o autovía

donde – como consecuencia de un accidente

– se da un atolladero, y la mayoría de los automovilistas pasan muy

lentamente por el sitio del accidente pero no son muchos los que se
detienen de verdad y toman una acción concreta de asistencia.

A este tipo de comportamientos le hemos dado el nombre de

“predisposición a enterarse” pero a no-actuar.

Hace un buen tiempo que en The Organization Development Institute

International, Latinamerica estamos estudiando el fenómeno que se ha
estado instalando en las sociedades y culturas latinoamericanas en relación
con el tema de Empresario / Emprendedor y que parece venir en dos
grandes etapas principales:

1. Las personas que trabajan en las organizaciones se han dado cuenta que
muy probablemente no se han de jubilar en la misma empresa.
Será común encontrar ejecutivos y profesionales que encuentran empleo
en mas de 5 empresas durante solamente sus primeros cinco o 7 años de
trabajo.

También ha resultado visible a los ojos de los distintos miembros

organizacionales que lo que se conoce como “mid-life career crisis”

– y que era un fenómeno que vivía usualmente el personal en los Estados

Unidos de Norteamérica - ya se ha instalado dentro de las culturas
organizacionales dentro de los países latinoamericanos.

Y estas personas tienen la necesidad, orientación y hasta una preferencia

“a aprender” sobre el Empresario / el Emprendedor.

Pero respecto de ésta predisposición existe una dificultad; no

necesariamente el conocimiento y el aprendizaje resulta ser condición
necesaria para el éxito emrpesarial. Larry Ellison – en un discurso de
graduación en la Universidad de Yale

– le decía a los graduados y también a los por-graduarse, que muchos de

los buenos cheques que ellos habrían re recibir como altos directivos
corporativos, serían firmados por personas no diplomadas en
Universidades.

Para ello cita a diversos “drop-outs”: Bill Gates como el hombre más rico
del mundo,

y también al segundo y tercer hombre más rico del planeta, junto con
Michael Dell que también está dentro de los 10 hombres más ricos en la
Tierra y que continúa avanzando en la lista.

En The Organization Development Institute International, Latinamerica

estamos encontrando evidencia de que existen muchas personas que están
interesadas en transformarse en empresarios y emprendedores, y que las
mismas están canalizando muchas de sus mayores y mejores energías y
recursos hacia ello.

Sin embargo, diversos trabajos de campo y observaciones sugieren que la

“transformación” no es tan sencilla ni fácil de realizar.
Las conductas, prácticas, actitudes y valores que incorporan las personas
que han participado en organizaciones por muchos años, no son fáciles de
transformar radicalmente como para llegar a convertirse en empresarios y
emprendedores.

Una larga lista de las diferencias tanto conceptuales como prácticas entre
los “profesionales” y los empresarios – emprendedores, fue descripta por
Eric Gaynor Butterfield en un Taller realizado en el año 1999:

“El tránsito del profesional hacia el empresario – emprendedor”.

2. Stephen Covey (“Los 7 Hábitos de las personas realmente efectivas” -

1995) hace referencia a la necesidad conjunta de diversos aspectos en el
proceso de ser eficiente y efectivo: los conocimientos (que se relaciona con
el saber),

las habilidades (que se vinculan con saber hacer), y las actitudes (que
requieren un fuerte deseo interno a veces llamado motivación).

En su posterior trabajo (Stephen Covey: “El octavo hábito – de la efectividad

a la grandeza” – Paidós - 2005) el autor nos habla de un octavo hábito que
“no es una mera adición a los otros siete, un hábito que, de algún modo, se
hubiera pasado por alto.

Se trata de ver y aprovechar el poder de una tercera dimensión de los siete

hábitos que responde al principal desafío de la nueva era del trabajador del
conocimiento.

El octavo hábito consiste en encontrar su voz e inspirar a los demás para

que encuentren la suya.

” Es por ello que, Abel Cortese y Eric Gaynor al referirse a “Las 7

Inteligencias” destacan la importancia de la Inteligencia Organizacional
donde la inspiración propia debe ser acompañada por la inspiración a
terceros”.

Todo empresario y emprendedor se caracteriza por su capacidad

inspiradora – tanto propia como hacia terceros -. Y esto usualmente no se
aprende en ninguna Universidad de primer nivel en el mundo, como así
tampoco dentro de todo el mundo corporativo.
3. Las personas hemos estado acostumbrados a aprender algo nuevo a
través de lo que podemos llamar “vicarious learning”, resultando de
“aprender al tomar el lugar del otro” que se vincularía con un “aprendizaje
delegado”.

Por muchos siglos las personas no estudiaban en Universidades para

culminar sus estudios con Diplomas, para finalmente acceder a un trabajo
en una empresa u organización; definitivamente este no ha sido el modelo
prevaleciente.

Más bien las personas han aprendido trabajando con un “maestro” en

calidad de aprendices;

esta práctica estaba acompañada por acciones del maestro hacia “mostrar”
que se debe hacer y como hacerlo más que para hablarle y transmitirle que
es lo que debe hacerse y como debe hacerse.

Por ello es que no nos tiene que llamar demasiado la atención cuando hoy
en día y dentro del mundo organizacional los gerentes se sorprenden
diciendo que su personal no cumple con sus órdenes e instrucciones. R.
Word & A. Bandura (“Social cognitive theory of organizational
management”;

Academy of management review – 1989) sugieren que desde la perspectiva

de “vicarious learning” los participantes organizacionales deciden y actúan
en base a lo que ellos observan.

(Material adicional al respecto puede encontrarse en trabajos de Eric

Gaynor Butterfield donde hace referencia explícita a la “Inteligencia
Práctica”).

Las personas aprendemos y podemos llegar a transformarnos de un rol

(como el de empleados hacia el de empresario o emprendedor) a través de
lo que también se conoce como “modelaje” que resulta de observar e imitar
a otros.

A. Bandura, en “Social learning theory” (Prnetice-Hall – 1977), hace una

buena descripción de ello.

Mucho se ha hablado también de Coaching y Mentoring pero encontramos

pocos programas donde el mismo aplicado para el desarrollo del perfil de
Empresario / Emprendedor.

Y esto amerita un debate en sí mismo. Lo que sí sabemos dentro de las

ciencias del comportamiento es que “behavior shaping”

puede ser de ayuda para substituir y reemplazar algunos comportamientos,

perfiles y roles que deseamos reemplazar por otros (como es el caso de
querer substituir nuestros roles actuales por los de empresario).

Henry Tosi, John Rizzo y Stephen Carroll (“Managing organizational

behavior”; Blackwell – 1995) destacan que son varias las condiciones
necesarias que se presentan bajo el aprendizaje de “vicarious learning”
basado en los trabajos de R. A. Baron (“Behavior in organization:
Understanding and managing the human side of work” _ Boston – 1983) y
de H. M. Weiss (“Subordinate imitation of supervisory behavior: the role of
modeling in organizational socialization”; Organizational behavior and
human performance – 1977); ellas son:

“1. The learner must have a reason to pay attention to the model or
stimulus. Anything that attracts attention, such as expertise or status, will
contribute to attention.

2. The learner needs to retain sufficient information to pattern behavior

after the model.

3. The person must have enough ability to engage in the model´s behavior.
Most of us cannot model ourselves after a great athlete or Nobel Prize
winner in physics.

4. There must be a motivational or reinforcement element. The person

must perceive the probability of rewards and eventually receive
reinforcement for imitation. There must be some incentive and
encouragement involved.”

Estas condiciones son importantes respecto de lo que sucede dentro de

una organización, pero posiblemente haya que agregar algunos aspectos
adicionales cuando se trata de transformar roles de participantes
organizacionales en roles de empresarios – emprendedores.
Para el caso de personal directivo, ejecutivo y profesional que ha estado
empleado en una organización por muchos años, ellos por lo general lo
han hecho (en las distintas culturas latinoamericanas)

adentro de una filial de multinacional extranjera o con una empresa

nacional privada (para el caso estamos exceptuando a las entidades
públicas tanto a nivel nacional como provincial o municipal ya que existe
una fuerte orientación de sus miembros y empleados a participar mas que
a producir

– Ver comentarios anteriores a los ojos de james March & Herbert Simon).

Pues bien, en el caso de que hayan estado vinculados a una empresa

multinacional estas personas asumen en gran medida que los Clientes
“están allí” y son asequibles a través de los medios publicitarios, por
ejemplo.

Lo que estas personas no tienen en cuenta es que la mayor parte de las

empresas filiales de multinacionales operan como empresas oligopólicas y
por lo tanto confrontan situaciones relativamente simples en cuanto a la
obtención de recursos.

Por otro lado, aquellos que trabajan en empresas nacionales privadas

tienen bien en claro que esta no es la situación que ellos viven en el día a
día; ellos sí están dentro de un mercado altamente competitivo donde sus
ventajas – si las tuvieran – no son fácilmente sostenibles en el tiempo.

Por otro lado hemos observado como estos participantes organizacionales

dentro de las empresas nacionales perciben que no son recompensados en
la medida que ellos consideran “justo” y aquellos que conocen “equity
theory” (Adams – 1961) pueden dar prueba de ello.

Muchas de las desvinculaciones de los participantes organizacionales que

han estado empleados en empresas nacionales no culminan como las de
los miembros que trabajan en empresas filiales de multinacionales (un
acuerdo tácito y rápido que por lo general no lleva al litigio formal).

Los juicios laborales de estos participantes pertenecientes a empresas

privadas – es decir, hacia otros empresarios y emprendedores Pymes
– de todas maneras es grabada como imagen; y así como les puede
resultar provechoso sacar ventaja ante situaciones ilegítimas frente a su
empleador como empresario – emprendedor, las imágenes grabadas dentro
de sí mismos,

más aún cuando han sido beneficiados ilegítimamente con compensaciones

en los juicios laborales donde se ha perjudicado al empresario, hace que el
propio empleado beneficiado con dicha acción no “internalice la ventaja de
ser empresario o emprendedor”.

De todas maneras, y como tantos otros, puede hablar y verbalizar respecto

de “ser un empresario”, puede asistir a cursos y talleres sobre “el
empresario”,

puede comprar libros e instruirse en la materia, pero en su fuero más

íntimo no ha de
Hacer las cosas que son necesarias de Hacer para Ser un Empresario.

Ellos saben muy bien que – en su fuero íntimo – si el se convierte en un

empresario y por lo tanto debe crear trabajo para otros, estará sujeto a esta
vulnerabilidad (actualmente y en algunas culturas latinoamericanas los
seguros de trabajo – aseguradoras de riesgos de trabajo –

no se hacen responsables totalmente en esta materia de juicios laborales

por accidentes e incluso algunas legislaciones en la jurisprudencia han
establecido que “no existen límites” a la indemnización que puede requerir
un empleado).

Esto hace que el empresario – que se diferencia de una organización a nivel

mundial - tenga que responder ante cualquier empleado incluso con la
totalidad de todos los bienes personales que posee, incluso su propia
vivienda particular.

La infinidad de casos reales donde el empresario – emprendedor se ha

visto directamente perjudicado y que está a la vista de otros es tan grande,
que son pocos los que se quieren atrever a un rol donde los riesgos son
infinitos e ilimitados. Pero por supuesto ¿Quién no “habla” de ser
emprendedor y ser empresario?

Estimados participantes que han participado intensamente el día de hoy y

han manifestado su interés y preferencias hacia una actividad
independiente donde el liderazgo es vital, por favor tengan en cuenta
algunas acciones de aquellos que fundaron y desarrollaron empresas.

Alejandro El Magno quien llegó a conquistar el mundo entero y – en un

enfrentamiento con embarcaciones y guerreros enemigos fue advertido de
la inmensa superioridad de ellos por su lugarteniente como clara
advertencia para rehusar la lucha y esperar otra oportunidad

– le contestó a quien lo advirtiera que:”Remen más fuerte y prendan fuego a

nuestras embarcaciones… si quieren volver a ver a sus gentes y a su tierra,
lo tendremos que hacer con las embarcaciones de ellos!”

Y a la hora de la gloria como resultado de la victoria, el mismo Alejandro

Magno iba asignando y obsequiando tierras, oro y otros bienes tomados a
su cuerpo de oficiales, lo que llevó a uno de ellos a preguntarle:

“Mi general ¿que le ha de quedar a Usted ? Está repartiendo todo aquello

por lo cual hemos luchado por años y que finalmente hemos conquistado”.

Y Alejandro le contestó: “Me queda todo el camino para la próxima

conquista”.

Como en otros Talleres les obsequiamos un formulario a ser completado

que entendemos es de ayuda para observarnos “donde estamos hoy día
como empresarios” y nos puede ayudar a definir si realmente queremos
serlo y luego explorar como hacerlo.

Nosotros, en The Organization Development Institute International,

Latinamerica nos renovamos a sus servicios.

CAPACIDADES Y DESTREZAS PARA EL

EMPRENDEDOR DEL SIGLO XXI
Autor: Dr. Mauricio Lefcovich.
Espíritu emprendedor

10-2005

Una primer semblanza

En un mundo altamente competitivo hay cada día menos espacio para la
falta de recaudos. Y son los emprendedores, aquellos individuos con las
ansias de generar nuevos espacios para la producción los que más cuidado
y atención deben prestar. La pregunta es: a qué deben prestar tanta
atención? Y la respuesta es: a las capacidades y actitudes que deben poseer
y desarrollar a los efectos de poder generar valor agregado para los
consumidores, pues es ese valor agregado lo que determinará o no el
contacto de éstos últimos con su empresa.

Si hay algo que un emprendedor debe poseer es autoconciencia, o sea

conciencia de sí mismo, de su forma de ser y responder antes los sucesos
en su empresa y en el entorno. Para ello no hay nada más cierto que el
“conócete a ti mismo”. Sólo una persona claramente conciente de sí misma
es capaz de dominarse y autocontrolarse.

Una persona que toma conciencia de su forma de ser y conducirse, de ser

conciente de sus capacidades, virtudes, defectos, limitaciones e
inclinaciones, podrá tomar medidas para hacer un óptimo aprovechamiento
de lo positivo que hay en él, y tomar los recaudos y prevenciones que le
eviten caer en el descontrol.

El conocimiento de si mismo le permite llegar al autocontrol. Es el

autocontrol la capacidad de meditar sobre si mismo y sus actos, adoptando
una postura que le permite ser conciente de sus decisiones, evitando dañar
su persona y prestigio como empresario. La pérdida de control lo hará
sucumbir tanto a las inestabilidades del mercado, como a las tormentas
que a diario un empresario se ve expuesto. Un empresario como un capitán
de navío debe mantener la calma aún en los peores momentos para tomar
la decisión mas acertada y guiar la empresa a buen puerto.

Muy unido al anterior aspecto tenemos la fortaleza y templanza necesarias

para afrontar las sacudidas a que todo empresario y su empresa están
expuestos a lo largo de su trayectoria. Pero es en los primeros pasos,
cuando aún se es joven y emprendedor cuando aún se está poco curtido,
cuanto más se pone en juego la capacidad de lucha y tesón. Cómo el
agricultor que prepara la tierra y siembra sus semillas, un empresario
siempre está expuesto a la sequía, el exceso de lluvia, las inundaciones y
también al fuego. Es en estos momentos donde se pondrá a prueba la
templanza del empresario para aguantar la embestida momentánea del
destino y salir adelante.

Cuando en un mundo con abundante oferta de bienes y servicios, se quiere

captar parte de la demanda, mantenerla y ampliarla, es fundamental poseer
la creatividad mínima para darle tanto a los productos y servicios, como a
los procesos de producción y venta, ese toque especial que lo distinga de
sus competidores. Sin capacidad de creatividad e innovación sus
posibilidades son más que limitadas, muy limitadas. Ante tan alto grado de
competencia, sobresalir para atraer los deseos y necesidades de los
consumidores requiere de algo que lo haga único y especial. Aún
vendiendo golosinas, se debe tener la capacidad de atraer el interés en sus
productos y no en los de los competidores.

Como en un juego de fútbol, es ese chispazo de creatividad el que marca la

diferencia entre quien gana y quien pierde. No todas las empresas
subsisten, muchas caen, y una de las razones es esa falta de capacidad
para generar nuevas ideas que le permitan continuar conservando el apoyo
de sus clientes.

La creatividad se pone de relieve tanto para generar un nuevo producto,

como para diseñar un proceso que permita menores costos y mayor
calidad, o bien esa creatividad le permitirá llevar a cabo una mejor
publicidad o bien resolver mejor los problemas. La creatividad no es una
cuestión menor para aquel que pretenda triunfar en los negocios.

En un entorno cambiante en lo social, económico, político, cultural y

psicológico es menester contar con la sensibilidad suficiente para captar
esos cambios a tiempo, y aún más adelantarse a ellos mediante una
mentalidad proactiva. Para generar empresas de excelencia ya no basta con
reaccionar o prevenir, es fundamental generar los cambios, ser capaz de
fijar nuevas reglas de juego, sino pensemos en el creador de McDonnalds y
su revolucionaria visión de la comida rápida y los servicios. Es en este
punto donde confluyen la creatividad y la sensibilidad. Se debe ser sensible
para captar los cambios del entorno, y creativo para generar la solución que
marque la diferencia.

La capacidad de reacción ante lo inesperado fue, es y continuará siendo

una aptitud que diferenciará a aquellos que sobrevivan con su empresa, de
aquellos que zozobren ante las tormentas del entorno.
En todo negocio que cuente con personal, nuestro emprendedor deberá
tener la capacidad de liderar y motivar a estos para mover las piezas hacia
la consecución de las metas, y por ello no hay nada tan importante como
fijar metas claras y precisas. Estas metas deben estar en conjunción con la
misión de la empresa. Tanto el propietario, como los directivos y
empleados deben saber en que negocio están y quienes son sus clientes, y
por lo tanto saber en que negocio no están y quienes no son sus clientes.
Parecerá algo simple y sencillo, pero muchas empresas han perecido al
tener una misión restringida o bien poco clara.

Tener clara la misión de la empresa, sus objetivos y ser concientes de las

restricciones y limitaciones le permitirá desarrollar planes más acordes a la
realidad y auténticas posibilidades de la empresa. Una de las peores cosas
que le puede acontecer a un empresario es no ser conciente de sus
limitaciones. Ser conciente de ellas le permitirá contratar a las personas
que le cubran sus flancos débiles. Recién en ese momento, cuando aparte
de sus conocimientos y experiencias, pueda contar con otra visión más
experimentada y analítica, estará en condiciones de poder desarrollar un
plan con mayores posibilidades de éxito. Éxito que sólo podrá hacerse
realidad si el plan es acompañado de capacidad organizativa, talento para
la dirección y un fino espíritu controlador.

Una idea puede ser muy buena, pero hacerla factible requiere de una
planificación. Realizado el plan es menester crear una organización en la
cual estén claramente definidos los roles, siendo a partir de ella que los
integrantes interpretarán sus respectivas partituras para hacer realidad los
objetivos. Dirigir a los empleados y obreros para el logro de la mejor
performance no es cosa fácil, sólo individuos realmente talentosos pueden
sacar lo mejor de sí a cada uno de su plantilla. Es por ello que en estos
tiempos más que simples directores se necesitan inspiradores y
entrenadores, lo cual son las condiciones para el nuevo liderazgo.

Lo del fino espíritu controlador hace referencia a una capacidad sutil y

especial con la que se debe contar para no sólo determinar que y cuando
controlar, sino para ser conciente de aquella información que contradice las
sensaciones e intuiciones que un buen emprendedor debe contar y cultivar.
Saber preguntar, con claridad y precisión, es una capacidad que no todos
tienen, y que le permitirá retomar o cambiar de rumbo en el momento
preciso.

Ser cada día más veloz

En la era del nanosegundo no basta con ser rápido, es necesario ser muy
veloz. Si no se es suficientemente veloz, los que vienen atrás lo pasan por
encima. Velocidad para producir, velocidad para entregar, velocidad para
responder a la consulta, velocidad para diseñar los productos y procesos,
velocidad para entrar al mercado, velocidad para cobrar, todo es velocidad
y por lo tanto el concepto de velocidad debe ser comprendido y meditado
por el emprendedor del Siglo XXI.

Hoy un buen empresario debe pensar continuamente como hacer más veloz
cada tarea, cada proceso. Cobrar con mayor velocidad en un supermercado
puede significar a igualdad de precios incrementar las ventas. Ser más
veloz en atender a los pacientes en un sanatorio implica no sólo
incrementar los servicios, sino aumentar notablemente la satisfacción de
los pacientes. Hoy nadie quiere esperar, todo se desea al instante.

Antes se enviaba una tarjeta postal vía correo, hoy se efectúa vía internet, a
un costo prácticamente cero y de forma inmediata, con el agregado de
efectos especiales.

Si Ud. arregla computadoras o máquinas, toma el tiempo de respuesta

entre la llamada telefónica y su visita al cliente, toma el tiempo que lleva la
reparación, y otra cosa, toma el tiempo para atender el teléfono.
Recuérdelo, hoy todo es velocidad.

En una era donde los ciclos de vida de los productos y servicios son cada
día más cortos, la tardanza en llegar al mercado puede significar la derrota
en manos del oponente más veloz. Tenga siempre presente que el primero
en llegar generalmente fija las reglas de juego y se posiciona en primer
lugar en la mente de los clientes. Para tratar de ser primero es menester ser
cada día más veloz.

La velocidad hace a una mayor satisfacción de los clientes, pero siempre

debe tenerse presente que la velocidad sólo es útil si se corre en la
dirección correcta.
Calidad, calidad y más calidad

En un mundo con exceso de oferentes, serán más demandados aquellos

productos y servicios con mayor valor agregado, para lo cual no deje nunca
de agregar calidad a su oferta. La calidad por si sola no asegura el triunfo,
pero le permitirá participar de la competición.

¡Ojo! La calidad bien entendida, es la calidad a la “primera”, no la calidad

generada luego de múltiples ajustes y reajustes. Ajustes y correcciones,
que terminan absorbiendo parte de las utilidades de la empresa. La calidad
a la “primera” implica alta productividad, bajos costos y por lo tanto mayor
capacidad competitiva.

La calidad debe encararse en todos los ámbitos de la empresa. No basta

tener el mejor producto, si el servicio de atención al público es desastroso.
Nunca deje nada al azar, preocúpese en todos y cada uno de los detalles.
Podrá tener la mejor comida, pero también cuenta la limpieza del mantel y
los sanitarios. Puede pasar las mejores películas, pero también cuenta la
comodidad de las butacas. Podrá contar con los mejores precios, pero
nunca olvide de contar con variedad. Cada detalle cuenta, y hoy más que
nunca.

Las moscas y las abejas

“.....Si se meten seis abejas y seis moscas en una botella y se coloca ésta
horizontalmente, con el fondo contra la ventana, se verá que las abejas no
dejarán de luchar por encontrar salida a través del vidrio, hasta que mueren
de agotamiento o de hambre; mientras que las moscas, en menos de dos
minutos, habrán salido por el cuello en el otro lado....Es el amor de las
abejas por la luz, su misma inteligencia, lo que las pierde en este
experimento. Probablemente se imaginan que la salida de una prisión debe
encontrarse donde la luz brilla más y obran en consecuencia y persisten en
esta actitud bastante lógica. Para ellas el vidrio es un misterio sobrenatural
que nunca han visto, nunca han tenido una experiencia de esta atmósfera
repentinamente impenetrable y, cuanto más desarrollada sea su
inteligencia, más inadmisible y más incomprensible aparecerá este extraño
obstáculo. Mientras que las tontas moscas, indiferentes a la lógica como al
enigma de vidrio, hacen caso omiso del llamado de la luz, vuelan al azar de
aquí para allá y encuentran la buena suerte que a menudo sonríe a los
ingenuos que encuentran la salvación donde los sabios perecen...y acaban,
necesariamente, por descubrir la abertura que les devuelve la libertad.”[1]

De tal forma los empresarios y emprendedores no deben limitarse a la

mera razón, deben hacer caso también de su intuición, deben pensar pero
también probar, deben analizar y “tantear”. Deben evitar caer prisioneros
de su propia inteligencia. No basta para el empresario considerar que si el
producto es útil, el mismo será demandado (error de las abejas), es
menester tantear en el mercado para descubrir lo que realmente desean los
consumidores (aproxímese a los consumidores pero no sólo haciendo uso
de la inteligencia racional, sino también de la inteligencia emocional;
aprenda a tantear como las moscas).

Ser consciente de los paradigmas

El pez no sabe que vive en el agua hasta que se lo saca de ella. El pez que
nunca ha salido del agua no puede saber qué es el agua porque no sabe
qué no es el agua. Al no tener términos de comparación, no puede definir
el agua. Nosotros, los seres humanos, sólo somos conscientes de que
actuamos según determinados paradigmas cuando cambiamos de
paradigma. Somos como el pez en el agua.

Los paradigmas son poderosos, pero no omnipotentes. Cuando un

paradigma comienza a ser incapaz de resolver una serie de problemas que
queremos y debemos resolver, la solución es encontrar otro paradigma que
lo haga.

Albert Einstein nunca usó la expresión “cambio de paradigma”, pero a eso

se refería cuando decía: “Los problemas importantes no pueden resolverse
en el mismo nivel de pensamiento en que se crearon”. En otras palabras,
muchas veces el único modo de resolver un problema es cambiar el
paradigma.

Esto tiene una trascendental importancia, tanto para percibir nuevas

oportunidades de negocios, en el sentido de generar soluciones para
determinados problemas, como así también para resolver problemas de
una manera en que los actuales paradigmas no lo hacen factible.

Conclusiones
En un mercado hipercompetitivo los emprendedores deben poseer cada día
más capacidades y aptitudes, no bastando sólo poseer capacidades
racionales, hoy día más que nunca antes es menester contar con capacidad
creativa, innovación, intuición e inteligencia emocional.

Comprender la naturaleza del entorno y ser sensible a sus cambios y flujos

de energía, le permitirá al empresario lograr nuevos y mayores niveles de
excelencia. En un mundo globalizado, con población en fuerte incremento y
todos luchando por un lugar y unas posibilidades de desarrollo, no basta y
resulta imposible fortificarse en un lugar o posición, hay que estar
dispuesto a salir al juego y vencer para seguir subsistiendo.

Los que queden atrapados por paradigmas inoperantes para las nuevas
épocas y necesidades, verán retroceder sus posiciones y participaciones en
el mercado.

[1] Página 109 – “En busca de la Excelencia” – Thomas Peters y Robert

Waterman Jr. – Editorial Atlántida – 1982

LAS ETAPAS DEL EMPRESARIO MODERNO

Este artículo es una reseña de las etapas que suele atravesar todo
empresario hasta alcanzar el nivel de presidente general de su propio
corporativo internacional, partiendo desde la idea inicial de un micro
negocio.

El empresario como individuo

Se ha escrito mucho acerca de los empresarios, pero realmente, poco se ha

caracterizado por describir las etapas reales por las cuales atraviesan, hasta
llegar a ser grandes empresarios como Carlos Slim, Bill Gates y, Donald
Trump, por sólo mencionar algunos casos.

Toda empresa tiene sus inicios partiendo de tres características: la idea, el

capital y finalmente su administración.

Esto puede ser llevado a cabo desde una sola persona que posea los tres
puntos o por varios socios.
Llámesele emprendedor al que tiene la idea y concepto de un producto o
servicio a realizar, un inversionista al que pone a disposición el capital
necesario para el arranque y sostenimiento inicial del negocio y, finalmente
y no menos importante, la persona que se va a encargar de rendir cuentas y
de administrar el nuevo negocio a emprender.

La mayoría de los artículos y libros publicados siempre se enfocan en las

típicas características que deben de tener las personas, para poder llegar a
ser buenos empresarios, como: emprendedor, motivación, amplitud de
visión, creatividad, apertura mental, disciplina, constancia, honradez, amor
al trabajo, liderazgo, trabajo en equipo, cultura humanista, incorporar
cualidades e integración de elementos internos y externos a la empresa,
respeto por la ecología, prudencia, fortaleza, paciencia, perseverancia,
cooperación, pasión por la excelencia del producto o servicio que se ofrece
y, por último disposición de servicio-sentido-responsabilidad social.

Daniel Goleman, Doctor de Psicología de la Universidad de Harvard, es el

creador de un nuevo concepto aplicado al empresario, así como, a los
nuevos líderes (Políticos y Gerenciales) y, todo tipo de trabajador;
denominado “Inteligencia Emocional”.

Este nuevo concepto de inteligencia, que promueve la excelencia personal y

profesional, asegura que se alcanzas niveles superiores de liderazgo y
eficiencia en las empresas, a través del autoconocimiento, la seguridad de
uno mismo y el autocontrol, el compromiso, la integridad y la habilidad de
comunicarse con los demás.

Puntos que se desarrollan, con la capacidad de cambio en cualidades como

la empatía, iniciativa, adaptabilidad y persuasión.

Esas cualidades, nos vuelven a llevar a lo que ya sabemos o por lo menos

estamos concientes de que son características que deben o deberían de
tener todo empresario en la actualidad.

Pero siendo realistas, no todos podemos llegar a tener todas las buenas
cualidades personales, podríamos llegar a considerar que, todas estas
cualidades antes mencionadas, se pueden desarrollar si uno quisiera, pero
nunca tendríamos los niveles altos, equilibrados y prefectos como nos
dicen los psicólogos.

“Cada cabeza es un mundo” y todos pensamos y nos comportamos de

manera totalmente diferente, es cierto, también que existen patrones de
conducta o indicadores para medir las capacidades, cualidades y
habilidades, pero siempre los desempeños y resultados de cada individuo
serán muy particulares visto desde una óptica muy minuciosa.

Estos patrones, son a los que pienso referirme en este artículo, para
poderlos clasificar en etapas de consolidación de las empresas.

El emprendedor que llegó a ser empresario

El caso más común que nos incita a emprender un negocio, es la necesidad

personal de ser tu propio dueño.

Los sueños en la vida, objetivos concretamente hablando, también nos

llevan a iniciar un negocio.

La idea inicial del primer negocio, parte por lo tanto, de la creatividad de

poder crear u ofrecer algo totalmente nuevo, de una pasión o gusto
personal que te proporcione una motivación por llevarlo a la práctica en tu
vida diaria; también se dan los casos de implementar algo que no existía en
la zona, por así decirlo, observada alguna idea de un negocio o empresa y,
trasladas esa idea, para llevarla a cabo en tu lugar de residencia o
simplemente donde creas conveniente que puede funcionar motivado por
alcanzar una ganancia monetaria satisfactoria.

Esta última opción, es tomada por los trabajadores, que buscan asegurar su
vejez.

Por lo tanto, lo que diferencia a un empresario de las demás personas, es la

de concretar o llevar a cabo, esa idea o sueño.

Obviamente, no todos las personas creativas necesariamente sirven para

ser empresarios.

Muchas personas se dedican a ofrecer o vender ideas creativas.

Quedando claro, que el denominado empresario en sus primeras etapas
será la persona encargada de emprender esa idea llevándola a cabo a la
realidad.

Su cualidad será ver esa oportunidad latente de poder iniciar algo concreto
y con posibilidades de éxito económico.

Una empresa, debe de cumplir su objetivo principal, que es la generación

de riqueza económica para el empresario o su grupo de accionistas o
socios.

En México, existen muchas empresas que en sus inicios, no cuentan con un

sistema contable, es decir, sólo llevan un pobre control de entradas y
salidas, y sus ingresos no soy aprovechados eficientemente en la expansión
del negocio.

Razón primordial, por la cual la mayoría de los negocios primerizos no son

redituables y caen en la quiebra.

Por lo tanto, los empresarios que son organizados en su negocio,

alcanzaran mayores probabilidades de éxito con su empresa.

Siguiente paso, la expansión

Esta necesidad de ser una persona organizada, con cultura empresarial

(distinguir entre la inversión, ahorro y gastos personales) y una visión
amplia de las cosas.

Logra alcanzar, el uso de un balance general y, estado de resultados para la

toma de decisiones, aunado, al control de ventas e inventarios, que
demuestran una seria administración básica de toda empresa consolidada.

Este empresario ha separado lo que le corresponde a la empresa para

seguir operando con incrementos en gastos y costos, buscando no
estancarse, y los gastos de su casa.

Pero aún así, se da el caso en su mayoría de necesitar un empujón externo,

para poder expandir el negocio a un nivel, que logre generar mayores
beneficios económicos.
Este empujón externo es la necesidad de acudir a solicitar un crédito. La
sobre vivencia de esta etapa, se caracteriza por que el empresario sepa
evaluar y analizar ese préstamo.

Ahí es donde entra la información financiera, como soporte de la toma de

decisiones en todas las empresas, sin estas herramientas, será poco
probable en un inicio conseguir el crédito.

“El que no arriesga, no gana”

El primer crédito será para la apertura de una nueva sucursal, en la mayaría

de los casos es a nivel local, pasando, a niveles municipales, hasta poder
atravesar los limites fronterizos estatales, dentro del país de origen.

Todo este proceso se dará en un horizonte de largo plazo, en una etapa

denominada de madurez del mercado en cuanto al producto o servicio que
se ofrezca.

Todo irá en función del número de canales de distribución o al número de

sucursales.

En esta etapa que es la más larga, dependerá la sobre vivencia de la

empresa con sus respectivas expansiones, de que los créditos o inversiones
inyectadas a la empresa, sean más rentables al monto de la deuda.

Es decir, que los flujos financieros de la empresa sean tan redituables, que
alcance para saldar las deudas o compromisos contraídos, permitiendo
recapitalización para la empresa y beneficios económicos para el dueño.

Este proceso madurativo de la empresa, es donde el empresario demostrara

su capacidad de liderazgo y de la toma de decisiones.

Ya que empezará a delegar responsabilidades a gerentes o jefes de

sucursal, ya que este, no podrá estar en varios locales o sucursales al
mismo tiempo, forzosamente necesitara confiar y formular estrategias de
recursos humanos y financieros que le permitan desde su matriz, poder
monitorear y controlar sus demás negocios.
Se observará que dicho empresario, deberá tener un amplio conocimiento
en su campo de trabajo, incorporará conocimientos de implementación
tecnológica y mejores herramientas administrativas.

Estará bien informado sobre las cuestiones internas y externas que

acontezcan a la empresa.

Y tal vez, la característica más relevante para la continuidad de la

productividad y eficiencia en toda empresa, que es estar convencido y
activo en impulsar aspectos como; la continua capacitación y formación de
sus trabajadores y empleados, fomentar la educación en la sociedad,
vinculando a las universidades con las empresas. Creando un buen clima
laboral y de amplio desarrollo profesional.

La consolidación de una gran empresa

No siempre se debe de pensar en una gran empresa, como habituamos a

imaginárnoslas, en cambio se referirá a que este tamaño de negocio ya
cuenta con información detallada y avanzada, con una contabilidad de
costos donde le permita analizar rentabilidades por líneas de productos,
que generan y usas presupuestos, que analizan con métodos matemáticos
los niveles de inventarios que deben de mantener, etc.

Utilizaran desde la más simple de las tecnologías de redes hasta la más alta
en producción.

Alcanzados estos altos niveles empresariales, nuestro empresario original,

se llega a convertir en un asesor de su propia empresa, se transforma en un
presidente que cuenta con un gabinete o junta de socios (o inversionistas)
que le ayudan en la toma de decisiones sobre cual es el mejor camino a
seguir de la empresa.

Aquí es donde el empresario, ahora denominado presidente de la junta

administrativa de la empresa, contrata a personas que utilicen su
creatividad para lograr el continuo cambio positivo para la empresa.

El continuo cambio e innovación mantendrá a la empresa posicionada del

mercado a través de seguir siendo creativa.
Características de cambio parcial y no total en el empresario, se dan
durante esta etapa, ya que se deja atrás el trabajo físico empleado en el
negocio inicial y el uso de la inteligencia emocional, para dar paso a, el
trabajo mental o intelectual de una cultura empresarial desarrollada y
basada en el análisis, evaluación y, visión de liderazgo más puro en el ser
humano.

Cotizar en la Bolsa de Valores

En la grande empresa se alcanzas tan altos niveles de generación de

riqueza, así como altos costos y gastos (de operación y administrativos)
que se vuelven insuficientes los créditos bancarios y obliga a los grandes
corporativos a recurrir a fuentes de financiamiento más amplios.

Ya sea para la emisión de deuda, permitiéndole financiarse a la propia

empresa, razones de capitalización de activos o aminorar el riesgo. O
simplemente invertir en otros activos o fondos de inversión varios.

Cuando se logra alcanzar este amplio mundo financiero que concierne a la

Bolsa de Valores, brinda una presencia o nombre a magnitudes
internacionales en los mercados externos.

Ya sea para fines de exportación, ampliar el valor de mercado de la

empresa versus el valor en libros, aumento del valor de los activos de la
misma. El empresario se vuelve un engrane más de la grande maquinaria
capitalista de la generación de la riqueza económica, jugando un
importante papel en la economía nacional.

La canasta de los huevos de oro

El aspecto emprendedor, tanto puede desaparecer a lo largo de las etapas

antes mencionadas o se puede seguir desarrollando.

Los grandes empresarios, a lo largo de la larga travesía empresarial, siguen

emprendiendo otros nuevos negocios. Al final, cuentan con inversiones en
varios rubros, sectores, industrias o empresas en particular.

Ya sea iniciándolas o apoyándolas con inversiones salidas de su propio

bolsillo.
Un líder con visión empresarial, no pone todos sus huevos de oro en una
sola canasta, este las distribuye en varias canastas, ya que siempre se corre
el riesgo de que por cuestiones internas o externas se cae la canasta de los
huevos de oro y, si este empresario tenía puesta todas sus inversiones ahí,
automáticamente pierde todo su trabajo y riqueza.

Para concluir este artículo, les recuerdo a todos aquellos emprendedores o

empresarios, de que los grandes imperios no cayeron por las causas
externas finalmente, sino por las internas.

___________

Bibliografía Consultada:

1. CALVA, Mercado Alberto. ¿Tiene usted el perfil del nuevo empresario?.

Junio de 1996. Acus Consultores, S.C. México.
http://www.acus.com.mx/art-fin-per/96-06-277-perfil-empresario.pdf
[Consultada: el viernes 5 de marzo de 2004]
2. CALVA, Mercado Alberto. “La microempresa grande y la grande micro”.
Febrero de 1998. Acus Consultores, S.C. México.
http://www.acus.com.mx/art-corp/art-9801-microempresa.pdf
[Consultada: el viernes 5 de marzo de 2004]
3. GOLEMAN, Daniel. La Inteligencia Emocional en la Empresa. 3ª Edición
2003. Edita Vergara. España.
4. KIRZNER, Israel M. “El Empresario”. Universidad de Málaga, España.
http://eumed.net/cursecon/textos/Kirzner_empresario.pdf [Consultada: el
viernes 5 de marzo de 2004]
5. SÁNCHEZ, Yvonne y Gonzalo Cantarrero. MBA de Bolsillo. 3ª Edición
1998. Edita Martínez Roca, S.A. España.

Resumen:

Este artículo es una reseña de las etapas que suele atravesar todo
empresario hasta alcanzar el nivel de presidente general de su propio
corporativo internacional, partiendo desde la idea inicial de un micro
negocio.

Esta dividido en 7 apartados, que describen brevemente las situaciones

generales a las que se enfrenta el empresario moderno.
Seguido por temas como: cómo es todo empresario; la diferencia entre
emprendedor y empresario; tipo de riesgos debe de tomar toda empresa
para impulsar su crecimiento; aspectos de toda expansión en las empresas
consolidación de la empresa y su mercado; su participación en la bolsa de
valores y finalmente la diversificación de sus inversiones.

Palabras clave: Emprendedor – Empresario – Liderazgo - Cultura

Empresarial.

LOS CIMIENTOS DE LA PLATAFORMA DE NEGOCIOS

En este artículo llamaremos a La plataforma de negocios una etapa donde

una joven firma se ha convertido en una empresa menos vulnerable y ha
desarrollado fuertes precondiciones para sobrevivir y desarrollarse en el
futuro.

En 1998, el sueco Magnus Klofsten reconocido catedrático y autor de varios

libros y artículos relacionados con administración de pequeñas empresas y
emprendedores analizó tres casos reales de empresas suecas en sus
primeros años de vida. De esta experiencia nace el libro "The Business
Platform" (Linköping, University). A continuación les muestro los puntos
más importantes de los cimientos de la plataforma de negocios
tropicalizado en un ambiente de negocios latinoamericano.

En este artículo llamaremos a La plataforma de negocios una etapa donde

una joven firma se ha convertido en una empresa menos vulnerable y ha
desarrollado fuertes precondiciones para sobrevivir y desarrollarse en el
futuro. Esta sería una etapa ideal donde supondríamos que nada dramático
ocurrirá en el futuro. Por ejemplo: que uno de los socios de la compañía la
abandone, que el mercado se contrajera de tal forma que el futuro se
volviera negro o si estamos cerca de un cambio sexenal.

De una buena plataforma de negocios dependerá el éxito de nuestra joven

compañía durante el primer o segundo año desde su formación. Nuestra
plataforma de negocios estará soportada por 8 cimientos que deben ser lo
suficientemente estables para que nuestra plataforma no se debilite.

Los primeros cuatro cimientos tienen que ver con el proceso de desarrollo
de la firma.

Idea: La formulación y clarificación de la idea es imprescindible para el

desarrollo de la compañía. Todos los miembros de la firma deben estar
claros sobre el concepto de la idea, ya que todas las actividades presentes y
futuras están encaminadas de acuerdo a la idea.

Productos / servicio: Una parte esencial del desarrollo de nuestra firma es

desarrollar productos y/o servicios sean aceptados por nuestros clientes en
el mercado.

Mercado: La definición del mercado es una cimiento primordial. Nuestra

pequeña empresa no podrá atacar todos los mercados por razones de
efectividad. Al menos, al principio así será. Es necesario delimitar en
términos de nichos de mercado que sean lo suficientemente óptimos para
que la empresa sea rentable.

Desarrollo organizacional: Esto es el desarrollo de una empresa con

estructura organizacional. Para resolver los diversos problemas con los que
nos enfrentaremos, es necesario contar con un Director general, ventas,
cobranzas, etc. O si somos pocos empleados será necesario tener
perfectamente delimitados los roles de cada miembro.

Los siguientes dos cimientos están relacionados con los fundadores, el

director general y socios.

Experiencia del grupo fundador: Dirigir exitosamente una firma requiere de

diversas formas de experiencia. Debemos reconocer nuestras debilidades si
en alguna de las áreas organizacionales de la empresa no somos fuertes y
entonces recurrir a contribuciones de amigos, consultores o agencias
gubernamentales como Bancomext. Por ejemplo, podemos ser muy buenos
en el desarrollo de herramientas tecnológicas pero tener problemas
entendiendo la contabilidad o la mercadotecnia, entonces construyamos
una red de ayuda para solventar nuestras debilidades. No tengamos miedo
a declarar que no somos expertos en algún tema en específico.
Originando el movimiento: En las etapas iniciales del desarrollo de nuestro
negocios es de suma importancia que los fundadores y director general
estén completamente convencidos de que la empresa será exitosa y este
"enamoramiento" sea vendido a los demás miembros de la compañía.

Los últimos dos cimientos tienen que ver con proveedores de recursos
externos.

Relación con clientes: Tener buena relación con nuestros clientes significa
crear una red efectiva de cooperación y mercadotecnia. Escucharlos con
atención significa desarrollar mejoras en nuestros productos y/o servicios.
Y no olvidemos que ellos son nuestra fuente de ingresos.

Otras relaciones: En el primer y segundo año de nuestro nacimiento al

mundo de los negocios es necesario articular buenas relaciones con
conocidos, amigos, universidades, gobierno, banco. Ya que todos ellos son
potencialmente fuente de conocimiento externo que nos pueda apoyar y/o
soportar si nuestra compañía sufre algún descalabro. Esta ayuda puede ser
financiera, administrativa, de exportaciones, contabilidad, etc. El autor es
entre cosas ingeniero, administrador y estudioso de la relaciones socio-
tecnológicas.

ROCKEFELLER I, SU TIEMPO Y SU GESTIÓN

Ahora que tanto se habla, mal y bien, de los CEOs, o, si se prefiere, de los
grandes líderes del mundo empresarial, me ha parecido oportuno recordar
a John D. Rockefeller, el creador del imperio del petróleo en la América de
los monopolios, a finales del XIX. Era también aquélla, como la de finales
del XX, una bulliciosa época de grandes cambios y oportunidades para los
negocios. Aunque Rockefeller no pudo formarse en ninguna business
school, ni quizá leer mucho sobre liderazgo, gestión del cambio,
planificación estratégica o management científico..., parece que su gestión
fue altamente eficaz. Tratemos de encontrar algunas claves.

Ahora que tanto se habla, mal y bien, de los CEOs, o, si se prefiere, de los
grandes líderes del mundo empresarial, me ha parecido oportuno recordar
a John D. Rockefeller, el creador del imperio del petróleo en la América de
los monopolios, a finales del XIX. Era también aquélla, como la de finales
del XX, una bulliciosa época de grandes cambios y oportunidades para los
negocios. Aunque Rockefeller no pudo formarse en ninguna business
school, ni quizá leer mucho sobre liderazgo, gestión del cambio,
planificación estratégica o management científico..., parece que su gestión
fue altamente eficaz. Tratemos de encontrar algunas claves.

Saltemos entonces a las últimas décadas del XIX. O un poco más: vayamos,
por ejemplo, al 26 de septiembre de 1855, cuando, si no tomé mal el dato,
el joven John encontró empleo en Hewitt & Tuttle. O un poco menos: a
cuando, poco después, había formado su propia sociedad, Clark &
Rockefeller, desde la que saltó al negocio del petróleo. El legendario
emprendedor, tras hacerse con unas cuantas refinerías y nuevos socios,
fundó Standard Oil en 1870, cuando tenía 31 años. Supo aprovechar las
ventajas de la emergente economía de escala, y emprendió luego una
integración vertical en el sector. El crecimiento fue espectacular, y en su
gestación debió sortear obstáculos al estilo decidido de la plutocracia de la
época, tal como funcionaba en el nordeste de los Estados Unidos. Son los
años de los grandes monopolios (trusts), en que, si el petróleo contaba con
nuestro singular rey, el acero contaba con Carnegie y la banca con Morgan,
por no hablar de otros sectores.

En 1885, Rockefeller I levantó en Manhattan su palacio: lo que se viene a

considerarse el primer corporate headquarters. Con ello quizá se
inauguraba formalmente la dirección a distancia, aprovechando que el
avance técnico ya ofrecía soluciones de transporte (ferrocarril) y
telecomunicación (a la telegrafía se iría sumando pronto la telefonía:
recuérdese que en 1891 Nueva York hablaba ya con Chicago, y que en ese
momento había cientos de miles de abonados en EEUU, quizá el doble que
en Europa). Desde entonces, no habría imperio que no dispusiera de su
gran edificio emblemático, parece que cuanto más alto mejor.

El imperio Rockefeller supuso una referencia aleccionadora para su tiempo

y para el management del siglo XX. Sin embargo, nuestro businessman no
parecía brillar en nada en su niñez; si acaso, diríase que era un gran
observador de su entorno. De niño, ya le hacía reflexionar el hecho de que
el mismo producto se vendiera a precio diferente a poca distancia, y,
todavía adolescente, tomó conciencia de las oportunidades que surgían a
su alrededor. Más tarde, una vez enfocado su purpose vital, se dedicó a él
con admirable empeño, amplitud de miras y perspectiva sistémica,
procurando poner en sinérgica alineación los esfuerzos dedicados... Habrá
observado el lector que por entonces no se habían “inventado” estas cosas:
vision, purpose, courage, openmindedness, systems thinking, sinergy,
team spirit, achievement...; de modo que fue con sencillez, como rasgos
naturales emergiendo de una subyacente personalidad inquieta y
emprendedora, como el conspicuo Rockefeller explotó su singular perfil del
soft skills.

Según la interesante biografía (Titan) escrita por Ron Chernow, nuestro CEO
del siglo XIX nunca se sentaba a la cabecera de la mesa en la sala de
reuniones de 26 Broadway, en Manhattan, ni lo hacía en primera persona
cuando hablaba de la actividad de su organización; no consta que el culto
al ego le consumiera mucha atención, como sí parece que era el caso de
algunos grandes empresarios de los trusts de la época, y lo es de muchos
ejecutivos y directivos actuales. Su atención de manager era atraída, en el
día a día, por las decisiones a tomar y por las ya tomadas; así nos lo
recordaba Jerry Useem en un artículo suyo cuando, antes de hacerlo en
Fortune, escribía para la revista Inc. Este antiguo trabajo de Useem, que
reencontré recientemente entre mis viejos papeles, me ha proporcionado
algunos de los detalles que recojo aquí; pero también puede encontrarse
interesante material en Internet, si al respecto lo desean, por lo que no me
extiendo en datos biográficos. Sin ir más lejos, Alejandro Jáuregui, en este
mismo portal, nos ofrece una valiosa síntesis de su trayectoria.

A lo que voy

Si importante es la construcción de su imperio, lo que parece más

destacable del gran empresario americano es el hecho de que supo cómo
organizarlo y dirigirlo. No me refiero tanto a la particular persuasión en las
adquisiciones, o a los incipientes métodos de marketing o espionaje
industrial, como a la organización de la actividad, intentando racionalizarla
y controlarla para asegurar la eficiencia colectiva tras los resultados
perseguidos. La organización industrial, y en general la gestión
empresarial, serían asignaturas de permanente estudio desde entonces,
pero Rockefeller careció de idóneas referencias aleccionadoras; sin
embargo, su pensamiento parece significativo (dentro de su época), tanto
en el lado técnico como en el humano del luego tan subrayado jánico rostro
del management: “Si el directivo tuviera siempre presente que los
trabajadores son seres humanos, de carne y hueso, con corazones y almas,
y si, a su vez, los trabajadores se dieran cuenta de que directivos e
inversores son también seres humanos, ¡cuánta amargura se evitaría!”.

La frase anterior manifiesta una inquietud —bien o mal resuelta— por la

dimensión humana de los obreros..., pero veamos cómo continuaba
Rockefeller su pensamiento: “¿Son los intereses de las personas, unos con
su trabajo y otros con su capital, necesariamente antagónicos, o
recíprocamente necesarios? ¿Debe la ventaja de una de las partes
entorpecer el progreso de la otra? La respuesta a estas cuestiones
fundamentales condiciona cualquier consideración sobre la relación entre
Trabajo y Capital... Si estas grandes fuerzas cooperan, los resultados
crecen sólidamente; si luchan entre sí, la producción de riqueza se reduce o
se detiene”. (Espero haber traducido con fidelidad al pensamiento
original...).

Visto hoy con cierta ironía, habrá quien piense que nuestro businessman
creía en la necesaria existencia de ricos —incluso muy ricos— y pobres,
aunque todos le parecían seres humanos...; pero el hecho es que por
entonces, en los comienzos del siglo XX y aunque no resolviera la ecuación,
el planteamiento que hacía resultaba avanzado. Recordemos que no se
prestó gran atención a, por ejemplo, Mary Parker Follett, y que pasarían
varias décadas hasta la aparición de la Teoría Y de Douglas McGregor, sin
olvidar la controversia que suscitó. Pero recordemos, sobre todo, que hace
cien años no pocos grandes empresarios veían a los trabajadores como
meras herramientas necesarias; en realidad, aún hoy, aunque empresarios y
ejecutivos hablan mucho de “las personas” —observen lo que voy a decir—,
mienten casi siempre: así de claro lo expresaba Tom Peters hace unos
meses en Madrid, donde tuve la oportunidad de escucharlo. Ciertamente,
hay en nuestros días frecuente cinismo cuando los CEOs hablan de —o
hablan a— los trabajadores.

Sin olvidar el sentido religioso que explica su perfil de filántropo, ya hemos

apuntado algunos rasgos competenciales de John Davison: todos ellos
(purpose, afán de logro, amplitud de miras...), y desde luego la perspectiva
holística y sistémica con que concibió su empresa, le sirvieron para
prevenir y neutralizar problemas, y para coordinar la actividad,
orquestando comités subordinados al comité ejecutivo. Las nuevas
realidades demandaban nuevos métodos, pero él no los había aprendido en
ninguna escuela de negocios: éstas llegaron después, cuando tenían algo
que enseñar. Rockefeller era un hombre ordenado y desplegó su
burocracia. Ya desde el principio, la burocracia generó controversia en las
empresas, y mucho más cuando, corriendo el siglo XX, fue adquiriendo una
dimensión a veces asfixiante; pero nuestro manager parecía tener ideas
claras sobre el manejo de la información y el control cotidiano.

En lo referido al reparto de poder, no parece que bajara la guardia en su

organización, aunque su imagen no destile el autoritarismo o la arrogancia,
tan comunes incluso hoy. A modo de moderno CEO, controlaba bien su
imperio, porque lo había organizado para facilitar la necesaria
coordinación, basada en un clima de comunidad. Se hizo rico, muy rico, y
repartió riqueza, pero da la impresión de que su fortuna fue una
consecuencia y no tanto un fin (uno recuerda aquí la actual corriente de
CEOs-mercenarios —una nueva clase surgida en el XX—, más empeñados,
al parecer, en el desmesurado enriquecimiento propio que en la
prosperidad de sus organizaciones). Nuestro empresario vio una
oportunidad de negocio, fue por ella con espíritu autotélico y aun social, y
le resultó rentable... a él y a la sociedad. El petróleo pedía orden en Ohio, y
en otros estados de la Unión. Las claves: integración, economía de escala,
estabilidad, organización, visión de futuro, buena digestión de éxitos,
contribución a la sociedad, actitud de ganar-ganar, percepción de la
realidad... En fin, no parece un caso de colosal inmoralidad sino de colosal
emprendimiento.

Sólo quería mostrarles algunas pequeñas pinceladas sobre el perfil

profesional de Rockefeller, y a este fin termino añadiendo una frase
interesante que le encontré atribuida: “A friendship founded on business is
better than a business founded on friendship”. Pero, para terminar el
artículo deseo ubicar a nuestro hombre en su tiempo: el escenario
finisecular del siglo XIX. Quizá les resulte familiar...

Su tiempo

A veces parece que los cambios son patrimonio de nuestro tiempo, pero se
diría que el paso al siglo XX también fue bastante bullicioso. Recordemos lo
que pasaba, entre otras cosas, en las últimas décadas del XIX:

El desarrollo del telégrafo, el teléfono y el ferrocarril reducía las distancias.

Nuevos inventos y otras oportunidades de negocio impulsaban la iniciativa
empresarial.
La competencia se intensificaba.
La economía de escala alentaba la fusión de empresas.
Los jóvenes habían empezado a buscar trabajo como empleados.
Aparecían los directivos asalariados: unos empleados contratados para
dirigir.
La organización y los métodos suponían un reto para cada gran empresa.
Se desarrollaba la burocracia en las organizaciones.
Quizá el lector desee hacer ahora su propia lista referida al panorama
finisecular del XX, o al neosecular del XXI..., por si se identificara algún
paralelismo. A primera vista, parece que algunas realidades se mantienen,
que otras están cambiando de signo... Vaya, quizá esto daría para otro
artículo, si el lector siguiera prestándome su atención.

Conclusión

Hemos de reconocer la contribución de Rockefeller I al desarrollo del

management moderno; pero también hemos de extraer enseñanzas. Este
articulista se queda con algunas de interés incuestionablemente vigente,
pero sobre las que se ha de insistir:
Parece que la eficacia exige que centremos la atención en la actividad, y no
la dispersemos en el culto al ego.
Parece que resulta eficaz llevar la mirada más allá de su habitual alcance,
tanto en el espacio como en el tiempo.
Parece que los demás son importantes, y que el principio ganar-ganar, bien
entendido, resulta rentable.
Parece que la prosperidad propia debería ser consecuencia de la de las
organizaciones a que servimos.
Parece que deberíamos cultivar la observación, además de la reflexión,
procurando que nada nos ciegue.
Parece que el pensamiento sistémico era ya importante en el XIX, y quizá
sigue siendo asignatura pendiente en el XXI.
Parece que los cambios no son exclusivos de nuestro tiempo, y que la
innovación es una exigencia permanente.
Parece que, en vez de dejarnos llevar, conviene que nos formulemos un
purpose, y que protagonicemos nuestra vida profesional.

Consideren también abierta esta lista y traten de completarla ustedes, si

me aceptan la sugerencia. En cualquier caso, espero que no se arrepientan
si, en su lectura, han llegado hasta aquí: gracias por ello.

COMO TENER TRABAJO TODA LA VIDA

El mundo laboral ha cambiado mucho. Las reglas de juego de ayer no

sirven para conseguir trabajo ni para mantenerlo. En las escuelas y
universidades siguen enseñando de todo un poco, menos lo más
importante para ser laboralmente competitivo: saber atender a la gente y
saber vender.

No importa qué actividad haya usted estudiado. Si no sabe atender bien a

los potenciales o actuales clientes, y si no sabe vender productos o
servicios, hoy está fuera de juego o a punto de estarlo. Prueba de ello es la
enorme cantidad de doctores, licenciados e ingenieros en toda Sudamérica,
que por sus sólidos conocimientos están calificados para desempeñar un
empleo determinado, pero a la hora de tener que generar lucro en forma
directa para su organización ( porque para eso se crea una empresa: ganar
dinero ), hacen agua. No contar en su haber con estas dos habilidades se
convierte en la causa número uno para perder el empleo, algo que
actualmente cuesta tanto conseguir.

¿Pero dónde están las raíces del problema? Casualmente, diseminadas por
varios lados. Me explico. La mejor universidad del mundo donde aprender
"atención al cliente" es la casa de uno, su familia y las sanas relaciones que
se generan en ella. La persona que de pequeña no aprendió el poder que
genera saber decir "gracias", "por favor", "le escucho", "usted primero", el
día de mañana es un patán en su trabajo. Póngale la firma. Y como dice el
refrán: "Árbol viejo no endereza". Pero también es cierto que un adulto
puede entender que le conviene saber tratar bien a la gente por una
cuestión de supervivencia laboral, aunque después regrese a su hogar y se
aplace en relaciones humanas.

Saber vender es otra historia. Y para alegría de muchos quiero desmitificar

un tema: El vendedor no nace, se hace. Se puede aprender a vender si uno
tiene claro algunas cosas. Por ejemplo, que hoy los clientes no vienen a
uno, hay que salir a buscarlos. Que el mejor escritorio de un vendedor es el
escritorio del cliente. Que sin clientes no hay dinero, y sin dinero no hay
sueldos ni comisiones. Que las empresas más exitosas del mundo no
llegaron a la cima por lo que fabrican sino por lo que venden. Que ser
vendedor o promotor es un orgullo, jamás una vergüenza. Ellos son los que
hacen mover la rueda del progreso en este competitivo y complicado
mundo. Prefiero a mi lado un ejército de vendedores a un séquito de
gerentes. Los empresarios están buscando gente que quiera trabajar más
en la calle - el verdadero campo de batalla - y han comenzado a dejar al
costado del camino a quienes optan por un escritorio como campo
preferido de acción.

Por eso, si usted quiere dejar de vivir en la incertidumbre, si desea que en

el mercado laboral su cabeza valga más que otra, tome la firme decisión de
capacitarse en atención al cliente y ventas. No importa su edad ni sexo,
sino sus ganas de aprender las dos habilidades que hacen sonar la caja
registradora de una empresa y nuestras propias billeteras.