THINK TANK TRENDIGITAL & CLARO EMPRESAS

Adaptando la
Empresa
a la Sociedad
Digital
© 2018, TrenDigital / Claro Empresas
© Autores: Daniel Halpern y Matías Valderrama
Primera Edición Digital, Julio 2018, PDF.
ISBN
Diseño: Cristina Vergara
Ilustraciones: Hans Peralta / dibujospalta.tumblr.com

Este manual se desarrolló gracias al apoyo, colaboración y financiamiento de

Claro Empresas, TrenDigital y la Facultad de Comunicaciones.

Pontificia Universidad Católica de Chile

Alameda 340,Santiago, Chile
www.tren-digital.cl
comunicaciones.uc.cl
Teléfono: (+56) 2 2354 2924
Correo electrónico: Daniel Halpern ([email protected])

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cualquier medio o procedimiento, sin contar con la autorización previa,
expresa y por escrito del autor/editor de este manual.
 3

índice
06 Introducción
10 El concepto de Transformación Digital
15 El lado tecnológico

Mobile

Social

Big Data

Cloud

Internet de las cosas

Inteligencia Artificial

Otras tendencias tecnológicas

En suma
29 Más allá de lo tecnológico
33 Modelos de adopción de tecnología

Difusión de innovaciones

Tecnología-Organización-Entorno
42 Modelos de madurez digital

Madurez

Cociente

En suma
50 Las dimensiones de la transformación digital
54 Estrategia

¿Qué sería una estrategia digital?

Las estrategias digitales en la industria chilena

¿Cómo madurar digitalmente desde la estrategia?

65 Gerencia

¿Qué sería una gerencia digital?

La alta gerencia en la industria chilena

¿Cómo madurar digitalmente desde la alta gerencia?

73

Innovación tecnológica

¿Qué sería la innovación tecnológica?

5
La innovación tecnológica en la industria chilena

¿Cómo madurar digitalmente desde la innovación tecnológica?

80 Gestión del talento digital

¿Qué sería una gestión de talentos y competencias digitales?

Gestión de talentos y competencias digitales en la industria chilena

¿Cómo madurar digitalmente desde los talentos y competencias?

90 Comunicaciones

¿Qué sería una comunicación organizacional digital?

Comunicación organizacional digital

¿Cómo madurar digitalmente desde las comunicaciones?

100 Cultura organizacional digital

¿Qué sería una cultura digital?

Cultura organizacional digital en la industria chilena

¿Cómo madurar digitalmente desde la cultura organizacional?

111 Análisis Multivariado

El tamaño importa

Beneficios de la transformación digital

116 Conclusiones y recomendaciones finales

120 Sobre la metodología

123 Referencias
INTRO
DUCCIÓN
 Las empresas se están transformando. Diversos expertos han plantea-
do el advenimiento de una cuarta revolución industrial y muchos creen
que será un “darwinismo digital”. Así de simple. Les dan solo una década
más de vida -en el mejor de los casos-, y señalan que veremos un proceso
en que las empresas que no logren adaptarse a una lógica de trabajo más
flexible, remoto y con metodologías ágiles, capaces de utilizar datos para
7
mejorar sus productos o servicios y relacionarse de forma más cercana y
responsiva a sus clientes, simplemente desaparecerán.

Todos estos cambios responderían, en parte, a la irrupción de mega-

tendencias digitales que posibilitan nuevas prácticas y procesos sociales.
La conectividad, por ejemplo, revolucionó la forma de conocer la realidad
y en el cómo hoy tomamos decisiones. Sería muy difícil entender nues-
tro entorno sin este concepto. Esto es aún mayor en el mundo empresa-
rial, donde la creciente mediación digital está impactando fuertemente
al sector corporativo. Las tecnologías digitales ya no son solo “un costo”
para lograr mayor eficiencia en los procesos de una empresa, sino que
posibilitan una profunda reinvención organizacional que ha sido caracte-
rizada bajo el concepto de transformación digital (DX).

Y es así como en los dos últimos años este concepto ha sido el protago-
nista en gran parte de las presentaciones, seminarios, columnas de opi-
nión y reportes que hoy hablan de tecnologías en el mundo empresarial.
Y es justamente bajo la “transformación digital” que se alerta a las empre-
sas a que no pueden ser pasivas frente a las innovaciones tecnológicas, ya
que éstas pueden hacer obsoletos sus productos, procesos y estrategias
en un abrir y cerrar de ojos. ¿La razón? Nuevos emprendimientos digita-
les logran capitalizar en breves periodos de tiempo segmentos importan-
tes del mercado mediante avances y modelos de negocios disruptivos.
Muchas compañías que antes solían ser dominantes en su sector indus-
trial, han visto cómo sus productos y servicios clave van perdiendo terre-
no frente a este nuevo escenario digital. Es por ello que muchos autores
señalan que la transformación digital no es algo opcional, sino que es un
imperativo inevitable e irreversible (Fitzgerald et al. 2013; Gimpel &
Röglinger, 2015; Schreckling & Steiger, 2017). Como ha señalado el Foro
Económico Mundial:

Los empresarios van a tener que transformar sus compañías en empresas di-
gitales para sobrevivir, y esta transformación va a tener que ser mucho más
profunda que solo invertir en la última tecnología. Porque si bien puede ser que
no quiebren si no implementan estas habilidades digitales, lo más probable es
que deberán establecer nuevos modelos de negocio que consideren utilidades
con márgenes mucho menores…Y eso puede ser aún más difícil (2016, p. 8).
 Los teóricos además señalan que la transformación digital implica be-
neficios significativos y ventajas competitivas como una mejor comuni-
cación con los clientes, una mejora sustantiva en procesos operacionales
y el descubrimiento de nuevos modelos de negocios (Westerman et al.
2011). Según Christian Reimsbach-Kounatze (2017) de la Dirección de
Ciencia, Tecnología e Innovación de la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico (OECD), la transformación digital permite un
mayor control en la producción, mayor flexibilidad en escalas de produc-
ción y una reducción de los costos operacionales.

Es más, de acuerdo a diversas estimaciones la digitalización de las in-

dustrias generará un impacto económico global de entre 12 a 15 trillo-
nes para el año 2020 (Friedrich et al. 2011) y según estudios de Gartner
(2015), más del 80% de líderes empresariales esperan que sus compa-
ñías se vuelvan digitales para el 2019.

En definitiva, la gran pregunta que deben

hacerse las organizaciones en la era digital
es cómo responder de manera efectiva a la
creciente digitalización de la sociedad, no sólo
en términos de cómo evitar volverse obsoletos
frente a la competencia, sino que también de
cómo adaptarse y liderar la disrupción digital
(Schreckling & Steiger, 2017).
 En nuestro país en tanto, las empresas chilenas han comenzado a
adoptar tecnologías digitales dentro de sus procesos, pero aún se en-
cuentran importantes brechas estructurales en la adopción de las tecno-
logías más actuales y sofisticadas entre las Pymes y las grandes empresas
9
(ENTI, 2015; Godoy et al. 2008). Más aún, diversas investigaciones en
Chile señalan que a pesar de que empresas han incorporado muchos de
estos avances, se estaría privilegiando un uso más tradicionalista de las
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), específicamente para
el control y apoyo de las decisiones, pero no para usos más avanzados
que fomenten la innovación, el conocimiento y una mayor flexibilidad or-
ganizacional (Ramos, 2009).

Es por ello que hemos querido contribuir a esta discusión con una in-
vestigación que da cuenta de un modelo y las principales variables que
explican cómo hoy las empresas pueden madurar digitalmente para
adaptarse al contexto actual. Para ello realizamos un estudio en el que
medimos y analizamos el nivel de transformación digital en más de 300
empresas, así como las prácticas, procesos y capacidades que se requie-
ren atender y trabajar para dicha transformación. En este informe, des-
menuzamos las principales dimensiones que caracterizarían a la trans-
formación digital de la empresa chilena, revisando el estado de avance
de las empresas encuestadas en cada una de las dimensiones que consi-
deramos clave. Para ello diferenciamos entre tres tipos de organizacio-
nes (rezagadas, seguidoras y avanzadas) con el objeto de caracterizar las
prácticas y condiciones más relevantes según su nivel de madurez. Esto
nos permitirá entregar algunas conclusiones y recomendaciones de ac-
ciones a seguir para lograr una exitosa adaptación de las empresas a la
nueva era digital.

Daniel Halpern Matías Valderrama Francisco Guzmán

Director TrenDigital UC Investigador TrenDigital UC Director Mercado Empresarial
Claro Chile
EL CONCEPTO DE
TRANSFORMACIÓN
digital
 11
Si bien el término Transformación Digital sugiere un cambio pro-
piciado por lo digital, en la literatura nos encontramos con variadas
definiciones y usos, ya que aún no hay una claridad sobre qué es lo que
se transforma, cómo se transforma y cuál es el papel de lo digital en el
proceso. Las revisiones sistemáticas de la literatura dan cuenta de la
falta de claridad en la industria y la escasa consolidación de un marco
común o una operacionalización compartida dentro de la academia
(Véase Henriette et al. 2015; Morakanyane, Grace & O’Reilly, 2017).

En nuestra revisión sobre el estado del arte consideramos nece-

sario distinguir entre tres procesos altamente interrelacionados:
digitación, digitalización y transformación digital. Si bien algunos
autores los utilizan de manera indistinta y otros presentan definicio-
nes diferentes a como las expresamos en esta investigación, el inte-
rés es precisar conceptualmente cada uno de ellos justamente para
definir con mayor claridad nuestra forma de ver el proceso (para una
excelente discusión sobre estos conceptos, véase Brennan y Kreiss,
2014).

Comencemos por digitación, que es la conversión técnica de infor-

mación en formato análogo (de señales, sonido, imagen, texto, etc.), a
líneas de dígitos binarios o bytes leíble por computadoras. Es decir,
es el proceso en que se convierte información del plano físico al di-
gital. La digitación permite reducir una serie de restricciones físicas,
siendo posible conservar, replicar y transmitir información a escalas
impensadas (Reimsbach-Kounatze, 2017). Estos datos luego pueden
ser procesados, filtrados, visualizados y transmitidos casi infinitamen-
te y sin degradación por dispositivos digitales, a velocidades muy altas
y con un costo marginal insignificante. Desde la aparición de Internet
estas capacidades de la información digital se han ido incrementando
exponencialmente a escala global, logrando transmitir grandes volú-
menes de información en cosa de segundos. Casos como el paso del
libro en papel a tablets digitales ejemplifican cómo la digitación de
ciertos materiales puede generar grandes disrupciones en las prácti-
cas de consumo y las estructuras de las industrias.

La creciente penetración de las tecnologías digitales en la sociedad

agrega una nueva capa digital a nuestra vida contemporánea, gene-
 rando relevantes cambios sociales en el comportamiento de indivi-
duos y organizaciones. Este macro-proceso se señala comúnmente
como la digitalización de la sociedad e iría más allá de la conversión
digital de información, pues implicaría una serie de nuevas capacida-
des de comunicación, procesamiento, automatización, entre muchas
otras. Como sugieren Brennen y Kreiss (2014), la digitalización sería
la forma en que muchos de los dominios de la vida social son rees-
tructurados en función de los medios digitales y la infraestructura que
presentan. Esta digitalización se vendría realizando de forma gradual
desde hace ya varias décadas, pero resulta útil distinguir entre las
diferentes olas de digitalización y las grandes innovaciones tecnoló-
gicas que han servido de conductoras de cada una, presentando di-
ferentes impactos y alcances sociales (Evans and Anninziata, 2012).

Concentrándose en los efectos de la digitalización en empresas,

Schreckling & Steiger (2017) destacan que ha habido principalmente
tres olas de digitalización, señalando que las primeras dos se limitaron
principalmente a transformar los procesos internos y el modo de tra-
bajo organizacional. Dado los precios y voluminosos tamaños de las
primeras tecnologías computacionales, se habría restringido a un uso
exclusivo de oficina en empresas de gran tamaño y orientadas a entre-
gar mayor eficiencia en el procesamiento de datos y la gestión interna.

Sin embargo, en los últimos años se ha

manifestado una nueva ola de digitalización
con una serie de innovaciones digitales
de gran alcance y poder disruptivo, que
reconfiguran nuestro mundo tal como lo
conocemos (Friedrich et al. 2012).
 13
En particular, la nueva ola de digitalización afectaría radicalmente
las empresas, permeando todos los departamentos o divisiones al in-
terior de ellas, así como en las redes que establecen en toda la cadena
del tradicional modelo en sus negocios, incluyendo a proveedores,
colaboradores, compradores, clientes y socios. Junto con ello, facilita
la creación de productos y servicios en un continuo entre lo digital y
lo físico (agregando, por ejemplo, sistemas de recuperación de datos
remotos para rastrear productos -RFID- y con ello modificar proce-
sos logísticos o la forma de relacionarse con los clientes) y nuevos
modelos de negocios basados en plataformas digitales (Schreckling &
Steiger, 2017; Westerman et al. 2014).

Y frente a estos avances, la principal respuesta que deberían gene-

rar las organizaciones es justamente responder y adaptarse –ideal-
mente de forma controlada y estratégica- a este nuevo contexto so-
cial, económico, cultural, etc. altamente marcado por la ubicuidad y
conectividad de las tecnologías digitales.

La transformación digital es tanto efecto

como respuesta organizacional a la
digitalización de la sociedad e implica tanto
la adopción de nuevas tecnologías digitales
–incluida la digitación de ciertos objetos
y procesos- como también una serie de
cambios al interior de las empresas.
 AUTORES DEFINICIONES

Es un nuevo desarrollo en el uso de artefactos, sistemas y sím-

Bounfour, 2016 bolos propios del mundo digital, tanto dentro como alrededor de
una organización

Es el uso de tecnologías para mejorar radicalmente el alcance del

Westerman et al. 2011
desempeño de las empresas

Es la adaptación en la gestión corporativa de empresas en fun-

Gimpel & Röglinger, 2015 ción de la digitalización progresiva que se ve en la sociedad, con
el fin de asegurar la creación de valor agregado

Es una transformación sustentable a nivel corporativo a través

Schallmo & Williams, 2018 de nuevas operaciones y modelos de negocio logrados con inicia-
tivas digitarias que generan valor agregado, y que termina mejo-
rando la rentabilidad de la operación

Es un proceso evolucionario que nivela las capacidades digitales

Morakanyane, Grace & y tecnológicas para generar nuevos modelos de negocio, proce-
O’Reilly, 2017 sos operacionales y experiencias de cliente que generan mayor
valor

Tabla 1. Algunas definiciones de transformación digital en la literatura. Fuente: Elaboración propia.

Es de vital importancia que las empresas comiencen prontamente

su transformación digital de lo contrario quedarán rezagadas y per-
derán competitividad frente a otras. Como han sugerido Schreckling
y Steiger (2017), la mejor fórmula para sobrevivir en el actual cani-
valismo digital es reformular constantemente sus propios mode-
los de negocio antes que otros lo hagan. En otras palabras, la trans-
formación digital requiere de una profunda re-organización de cómo
se hacen negocios en las empresas a través de tecnologías digitales,
que conllevaría a beneficios -visibles y otros menos visibles- y un me-
jor rendimiento frente a la competencia (Westerman et al. 2014). Y
frente a estas ideas, la transformación digital no sería una opción sino
un imperativo para las empresas de todos los tamaños, industrias y
regiones que buscan sobrevivir. En palabras de Schreckling y Steiger
(2017, p. 15): “la consigna es digitalizarse o ahogarse”.
 15

El lado
TECNOLÓGICO
 En la literatura se destacan variadas innovaciones digitales que es-
tarían liderando la nueva ola de digitalización de la sociedad. Estas in-
novaciones son introducidas en las empresas bajo diferentes estrate-
gias –más o menos consolidadas- de transformación digital, las cuales
reportarían una serie de beneficios. Aquí describimos principalmente
seis tendencias tecnológicas que estarían impulsando la transforma-
ción digital de las empresas:

01 MOBILE

Con la introducción del Smartphone a mediados del 2000, la com-

putación fue transformada completamente para posibilitar una cons-
tante conectividad de manera portable en nuestros bolsillos. Las tec-
nologías móviles sería un término paraguas para incluir tecnologías
computacionales que funcionan de manera portable como celulares,
tablets, wearables, por nombrar algunos (Arkhipova & Bozzoli, 2018).
Al incluir sensores en los teléfonos móviles se ha permitido recopilar
novedosos datos sobre la vida cotidiana de las personas. Junto con
el desarrollo de hardware, las tecnologías móviles también incluyen
el boom de aplicaciones o “apps” que permiten una nueva forma de
relacionarse las organizaciones con sus compradores, socios, provee-
dores y trabajadores, permitiendo un vínculo más constante, lúdico y
en tiempo real.

Estas aplicaciones dieron pie para el desarrollo de lo que se ha de-

nominado como economía de plataforma, proliferando diferentes
start-ups y emprendimientos en que ofrecen plataformas para inter-
mediar diferentes tipos de usuarios como en el caso de AirBnB (turis-
tas y dueños de propiedades) o el de Uber (conductores y pasajeros).

Las tecnologías móviles permiten

la creación de una nueva relación y
experiencia con los clientes al generar una
“presencia” y disponibilidad constante en
todo lugar.
 17
Dentro de las tecnologías móviles también se incluyen Smart tags
como RFID (Radio Frequency Identification Tags) que mediante soft-
wares de Mobile Device Management (MDM) permiten un control de
inventario, distribución, seguridad o servicios de una organización de
forma remota mediante smartphones o tablets (Weinman, 2015).

Asimismo, las tecnologías móviles están reconfigurando como los

colaboradores se comunican entre sí y han posibilitado modos de tra-
bajo más flexibles y a distancia, desafiando las lógicas tradicionales
centradas en el espacio de la oficina (Arkhipova & Bozzoli, 2018). En
una encuesta a más de 500 ejecutivos, la revista Harvard Business Re-
view (2015) concluyó que las tecnologías móviles serán fuertemente
adoptadas por las organizaciones, percibiendo beneficios principal-
mente en las operaciones del negocio y los modos de trabajo de los
empleados al posibilitar un acceso desde cualquier ubicación a apps
corporativas o datos (64%), seguido de incrementar la productividad
de los trabajadores (53%).

Las tecnologías móviles permiten

la creación de una nueva relación y
experiencia con los clientes al generar una
“presencia” y disponibilidad constante en
todo lugar.
 02 SOCIAL

Los denominados medios o tecnologías sociales son aquellas que

facilitan las interacciones entre individuos mediante nuevas capaci-
dades comunicativas de generación y difusión de información. Plata-
formas como Twitter, YouTube, Facebook, Instagram, Snapchat son
ejemplos de tecnologías sociales ya que posibilitan la creación y difu-
sión de contenidos de los propios usuarios, generándose relevantes
espacios de interacción, conversación y evaluación de productos, ten-
dencias y servicios de las organizaciones. Tecnologías como Change,
Kickstarter o EquityNet también han sido consideradas como tecno-
logías sociales en la medida en que permiten conectar personas con
causas e iniciativas relevantes, que los motivan a apoyar e involucrar-
se mediante pequeñas donaciones económicas o grandes inversiones
(Weinman, 2015).

Las plataformas sociales se caracterizan

por su capacidad de conectar actores,
visibilizando las acciones de sus usuarios
mediante un registro de las acciones
comunicativas que emprenden o conexiones
que desarrollan y que perduran en el tiempo.

Esa visibilidad y perdurabilidad posibilitan una oportunidad inédita

para el aprendizaje de las organizaciones (Leonardi et al. 2013).

Las tecnologías sociales, ya sea adoptando sitios de redes sociales

públicos o mediante implementaciones privadas de softwares pro-
pietarios o de código abierto, están siendo crecientemente utilizadas
por las empresas para la comunicación organizacional con grupos
externos como clientes, socios, proveedores, expertos y el público en
general, así como también para la comunicación interna y la interac-
ción social de los trabajadores dentro de la empresa (Harvard Busi-
ness Review, 2015). ¿Por qué se produce este fenómeno? En primer
 19
lugar, las tecnologías sociales benefician a los clientes al permitirle a
las empresas conocer mejor sus gustos, críticas y comentarios, influ-
yendo fuertemente en sus decisiones futuras de compra (Weinman,
2015). Los medios sociales han potenciado la comunicación c2c (con-
sumer-to-consumer) difundiendo la opinión y evaluación de las per-
sonas (familiares, parejas, amigos, etc.) sobre productos y servicios
de las empresas. Las conversaciones, historias y comentarios gene-
rados por los consumidores y compartidos por los medios sociales no
pueden ser ignorados por las empresas pues terminan moldeando las
preferencias de comunidades o masas de otros consumidores (Gens-
ler et al. 2013).

Junto con ello, han emergido nuevos intermediarios o líderes de opi-

nión como los influenciadores, que pueden actuar como promotores
de marcas e influenciar a otras personas a comprar ciertos productos
a través de un “boca a boca” electrónico. De modo que se ha vuelto de
vital importancia que las empresas estén al tanto y se hagan parte de
las conversaciones de sus clientes a través de estas tecnologías, para
así lograr mejores recomendaciones, tácticas de marketing y una ma-
yor vinculación y cercanía con los clientes (Martins et al. 2016).

Las plataformas sociales también pueden

transformar positivamente la forma en que
se comunican los trabajadores al interior de
las empresas, generando nuevas formas de
colaboración, superando barreras geográficas
o idiomáticas, como son las plataformas de
traducción que precisamente funcionan en base
a las contribuciones de los usuarios (Harvard
Business Review, 2015; Leonardi et al. 2013;
Martins et al. 2016).
 A través del análisis de los datos generados con estas tecnologías,
los gerentes pueden entender de mejor manera cómo se están rela-
cionando los trabajadores y crear oportunidades para conectar gente
que aún no se conocen entre sí (Leonardi et al. 2013).

03 BIG DATA

Las analíticas de Big Data son herramientas y técnicas que permiten –en-
tre varias opciones- el procesamiento en tiempo real de grandes bases de
datos en términos de volumen, velocidad, variedad, entre otras variables.
Las bases de datos pueden ser estructuradas como no estructuradas y se
pueden recoger de múltiples fuentes de información, tanto internas como
externas a la empresa, aunque comúnmente se entienden estos datos como
aquellos que se generan de forma cotidiana dada la creciente digitación de
contenidos y prácticas de las personas y organizaciones.

En la medida en que las empresas logran recopilar más y mejores datos a

gran velocidad, las analíticas de negocios cambiarían de un análisis descrip-
tivo y basado en informes diarios, semanales o mensuales, a lograr tomar
decisiones basadas en predicciones en tiempo real. Mediante el uso de las
tecnologías móviles y sociales se estarían generando grandes volúmenes de
datos y metadatos –información sobre cómo se usan los dispositivos como
la fecha o la cantidad de información generada- sobre comportamientos de
compradores, distribuidores, proveedores, etc. que pueden ser reorientados
y analizados para la organización a través de estas analíticas para identificar
y visualizar patrones, correlaciones e inferencias no observables de mane-
ra directa. Esto permite obtener valiosos insights en la toma de decisiones
de las organizaciones, alcanzar nuevas ventajas competitivas, mejorar la
segmentación de mercados e innovar en los modelos de negocios creando
nuevos productos más personalizados (Arkhipova & Bozzoli, 2018; CEPAL,
2015; Harvard Business Review, 2015; Mayer-Schönberger & Cukier, 2012;
Raguseo, 2018; OECD, 2017; Weinman, 2015).

Las analíticas de Big Data estarían siendo adoptadas en diversas áreas, por
ejemplo, en la industria manufacturera se ha podido procesar datos obteni-
dos a través de sensores para evaluar la eficiencia de máquinas y sugerir me-
joras al comprador después de la venta. En la agricultura, se pueden visualizar
mapas georeferenciados para ir monitoreando los procesos de plantación a
cosecha en tiempo real (OECD, 2017). En la industria del retail, las analíticas
 21
de datos masivos pueden entregar una mejor comprensión de las acciones
de las personas a la hora de consumir ciertos bienes y servicios, y llegar a es-
tablecer sofisticadas predicciones de futuros comportamientos. Inclusive a
veces los datos recopilados y procesados por estas analíticas pueden abrir
nuevas vetas de negocios al ser de interés para otros actores.

Estudios sugieren que los efectos de adoptar analíticas de Big Data en

empresas generaría un aumento en la productividad de entre el 5% al 10%
(OECD, 2015).

Dentro de los beneficios de acceder y

manejar de forma más eficiente los datos de
la empresa, se destaca la productividad, la
reducción de costos operativos, la capacidad
de mejorar los productos y servicios, la
alineación del área informática con la
estrategia de negocios y la mayor rapidez
en las respuestas a los cambios del entorno
(Raguseo, 2018).
Una encuesta tipo panel a 330 compañías norteamericanas concluyó que
las empresas del tercio superior en el uso de “data-driven decisions” median-
te Big Data Analytics, en promedio, son 5% más productivas y 6% más renta-
bles que las otras empresas (McAfee & Brynjolfsson, 2012).

Otro estudio a más de 3.000 ejecutivos encontró que las organizaciones

que declaran superar a su competencia, tienden a utilizar información del
negocio y analíticas para diferenciarse dentro de su industria, guiar sus fu-
turas estrategias y obtener insights de sus operaciones con datos (Lavalle et
al. 2010). Estas cifras dan algunas luces sobre las valiosas posibilidades que
 se generan cuando las empresas empiezan a aprovechar los datos digitales
y tomar decisiones guiándose en ellos, antes que en creencias o prejuicios
preconcebidos (lo que llamamos empresas Data y no Guata driven).

04 CLOUD

El desarrollo de vastas cantidades de información digital no habría sido

posible sin la capacidad de almacenamiento de las tecnologías Cloud. Si
bien no hay una definición estándar de cloud computing, la metáfora de la
“nube” señala la accesibilidad o disponibilidad ubicua y constante de recur-
sos informáticos a través de tecnologías de Internet (Arkhipova & Bozzoli,
2018; Oliveira, Thomas & Espadanal, 2014). Las tecnologías Cloud se pue-
den implementar de manera privada o pública (usando servidores abiertos
al público en general), o bajo un formato híbrido entre las dos. Generalmente
se encuentran en la modalidad software-as-a-service [SaaS], en donde los
usuarios acceden a las aplicaciones hospedadas centralmente en infraes-
tructura del proveedor utilizando un thin client (como un navegador web o
una aplicación móvil) en lugar de instalar software en sus propias computa-
doras (por ejemplo, Dropbox, Joyent y Salesforce CRM). Bajo este modelo,
el proveedor se encarga de todo, desde los servidores y almacenamiento de
datos, hasta la interfaz de la aplicación. Los beneficios de este modelo de ser-
vicio en la nube incluyen configuración y alojamiento centralizados, actuali-
zaciones de versiones de software sin necesidad de reinstalación y entrega
acelerada de características.

Un segundo modelo es cuando el proveedor del servicio Cloud ofrece una

pila de soluciones integrales para que el usuario pueda crear e implementar
aplicaciones desde la nube (por ejemplo, Salesforce, Google AppEngine y
Microsoft Azure). De este modo el usuario mantiene el control de las apli-
caciones y de los datos almacenados en ella. Una ventaja de este modelo es
la capacidad de proporcionar todos los aspectos del desarrollo de softwa-
re (diseño, pruebas, control de versiones, mantenimiento y alojamiento) a
través de Internet. Y el tercer modelo es como infraestructura (infraestruc-
tura-como-servicio [IaaS]) en que los recursos, redes y almacenamiento
están alojados en la nube y controlados en los servidores del proveedor de
tal servicio, pagándole una subscripción o un monto mensual por acceder a
las infrastructura bajo demanda (por ejemplo, Claro Cloud, Amazon Elastic
Compute Cloud (EC2), Rackspace, Amazon Simple Storage Service (S3) y
GoGrid). Los beneficios de este modelo incluyen el pago por uso y la elastici-
dad de los recursos para satisfacer las demandas informáticas (Arkhipova &
Bozzoli, 2018; Oliveira, Thomas & Espadanal, 2014).
 23
De manera transversal se plantea
que las tecnologías Cloud entregan
mayor agilidad, escalabilidad e
interoperabilidad a los negocios
de las empresas. Se destaca que,
al descansar el almacenamiento,
las aplicaciones y servicios de
las empresas en las tecnologías
de cloud computing se reducen
significativamente los costos en
inversión en TI, entregando beneficios
monetarios que las empresas no
pueden ignorar (Low, Chen & Wu,
2011; Oliveira, Thomas & Espadanal,
2014; Reimsbach-Kounatze, 2017).
 De manera transversal se plantea que las tecnologías Cloud entregan ma-
yor agilidad, escalabilidad e interoperabilidad a los negocios de las empresas.
Se destaca que, al descansar el almacenamiento, las aplicaciones y servicios
de las empresas en las tecnologías de cloud computing se reducen signifi-
cativamente los costos en inversión en TI, entregando beneficios moneta-
rios que las empresas no pueden ignorar (Low, Chen & Wu, 2011; Oliveira,
Thomas & Espadanal, 2014; Reimsbach-Kounatze, 2017). Las tecnologías
Cloud permitirían además el compartir e integrar recursos informáticos de
diferentes sistemas de las organizaciones (integración vertical) así como en-
tre múltiples organizaciones (integración horizontal) en una misma platafor-
ma, logrando una mayor conexión en la infrastructura computacional de las
empresas. En un estudio, las empresas mencionaron que los beneficios de
adoptar tecnologías Cloud en promedio se centran en entregar mayor flexi-
bilidad para escalar (53%) y agilidad en responder a nuevas oportunidades
(51%), así como en disminuir costos fijos (Harvard Business Review, 2015).

Las tecnologías Cloud serían particularmente relevantes para las peque-

ñas y medianas empresas ya que permiten sin importar el tamaño o el volu-
men de información requerido, un acceso a recursos informáticos bajo mo-
delos on-demand o pay-as-you-go ya sea según el tipo de usuario o bien por
la capacidad usada por el usuario, sin tener que gastar en costosos hardware
o software y sus respectivas mantenciones o actualizaciones (OECD, 2014).

05 INTERNET DE LAS COSAS

Internet ha posibilitado la conexión no solo entre personas, sino que tam-

bién entre personas y máquinas como buscadores y aplicaciones. Pero de
manera reciente se han generado formas de interacción entre máquinas o
machine-to-machine (M2M) en lo que se conoce como el internet de las co-
sas o IoT por sus siglas en inglés. Esta mega-tendencia tecnológica refiere a
no solo digitalizar objetos físicos, sino que sumarlos a internet. Dicho de otro
modo, son objetos y dispositivos que pueden ser alterados y controlados me-
diante una conexión a internet ya sea con o sin el involucramiento de huma-
nos de por medio (OECD, 2015, 2017). Gracias a los avances en la computa-
ción cloud, la miniaturización de sensores y procesadores y el procesamiento
inteligente de los datos, es que elementos físicos como un refrigerador, un
auto o medidores de electricidad pueden comenzar a captar datos mediante
su uso o actividades cotidianas, subir e intercambiar esos datos por internet
y ser manipulados a distancia de formas cada vez más automatizadas (Arkhi-
pova & Bozzoli, 2018; OECD, 2017)
 Al cruzar los datos recogidos por sensores
en las cosas, más las analíticas de big data
25
y cloud computing, se puede lograr agregar
una capa de inteligencia y autonomía en casi
todo tipo de objetos.
Por ejemplo, se puede ir controlando automáticamente el gasto de luz de
un edificio o bien configurar el refrigerador para que compre por internet de
manera autónoma los alimentos y productos que se vayan acabando. Tam-
bién el IoT puede servir para monitorear el estado, ubicación y las activida-
des de una variedad de aspectos como para monitorear ganado, transporte,
maquinarias, productos u otro tipo de servicios, entregando alertas en caso
problemáticos, desperfectos o necesidad de mantención (OECD, 2017). Es
por ello que mediante el IoT se podrían permitir un mantenimiento predicti-
vo de activos e infraestructuras de las empresas, mejorando la eficiencia en
sus procesos logísticos.

El Internet de las cosas también lleva a un extremo la capacidad de re-

copilar datos sobre los comportamientos de clientes, posibilitando cono-
cer a distancia los problemas o necesidades de los clientes al transmitir
información de los productos ya vendidos (Weinman, 2015). Según un
estudio de Vodafone (2015), IoT reduciría los costos de las empresas en la
industria en promedio en un 18% e incluso algunas empresas lograrían redu-
cir en un 25% sus costos. Según estimaciones IoT podría llegar a contribuir
10 a 15 trillones de dólares al global gross domestic product (GDP) en los
próximos 20 años (Evans and Anninziata, 2012).

06 INTELIGENCIA ARTIFICIAL

La inteligencia artificial (IA) se entiende como la capacidad de las máquinas

de adquirir y aplicar conocimiento y llevar a cabo un comportamiento inteli-
gente. Bajo esta tendencia las máquinas de manera creciente pueden realizar
variadas actividades, como registrar y detectar elementos de imágenes y so-
nidos, interpretar lenguaje oral, asistir en desplazamientos georeferenciados
o reaccionar ante obstáculos en su entorno físico.
 A través de algoritmos y técnicas de
machine-learning, las maquinas puedan
“entrenarse” para reconocer patrones y
tomar decisiones a partir de bases de datos
que vaya recopilando, por lo que en general
combinan en su operar el análisis de big data,
la computación en la nube, comunicación
máquina a máquina y el IoT.

Mientras más datos logre acumular y procesar, mejores serían las predic-
ciones y resultados que podrían entregar estos sistemas ante especificas
situaciones y problemas (Arkhipova and C. Bozzoli, 2018; Evans and Annin-
ziata, 2012; OECD, 2015, 2017).

La inteligencia artificial, los sistemas cognitivos y la automatización estaría

ayudando a las empresas a reducir costos y la dependencia en procesos basa-
dos en mano de obra y optimizar los servicios y productos, pero a su vez trae
una serie de consideraciones éticas y políticas necesarias de abordar2. Estas
tecnologías son experimentadas a ratos como agentes completamente auto-
gobernados, operando de forma independiente o incluso sin conocimiento
de sus creadores humanos, trayendo consecuencias inesperadas o indesea-
das al por ejemplo procesar datos con fuertes sesgos socio-culturales o alar-
mar por el potencial desplazamiento de trabajadores humanos (Winickoff en
OECD 2017, p. 282-283).

(2)Si bien escapa de las pretensiones de este estudio el examinar las consecuencias sociales de la inteligencia artificial, en un estudio previo
de Tren Digital se abordó en mayor detalle las implicancias y percepciones de los chilenos frente a la automatización de procesos laborales y
cotidianos: http://www.tren-digital.cl/portfolio/automatizacion-de-procesos
07 OTRAS TENDENCIAS TECNOLÓGICAS
27
Existen otras tecnologías emergentes que estarían potenciando la trans-
formación digital de las empresas pero que aún no han alcanzado un nivel de
maduración o masividad como las ya mencionadas. Algunas de estas son con-
sideradas como tecnologías para todo propósito, pudiéndose aplicar a la ma-
yoría de los sectores económicos, mientras que otras tendrían aplicaciones
más específicas de momento. De este grupo se han mencionado tecnologías
como la realidad virtual y la realidad aumentada que estaría generando
nuevas experiencias para clientes, la computación cuántica, la robótica avan-
zada, el 5G, la computación neuronal, bases de datos distribuidas y cifradas
por bloques (Blockchain) o la biometría informática como la medición de hue-
llas dactilares o el rostro de las personas para fines de control o seguridad.

Y es justamente en ese sentido que destaca también el rol de la seguri-

dad informática en la transformación digital. Si bien ha sido una tendencia
tecnológica constante desde la masificación de la computación, actualmente
adquiere gran prominencia para poder asegurar los “bienes” o nuevos pro-
cesos, productos y servicios que han desarrollado las empresas con la nueva
ola de digitalización. Con la explosión de nuevas tecnologías y aplicaciones,
han aumentado las vulnerabilidades posibles, por lo que las empresas deben
estar conscientes de los riesgos e invertir en la seguridad informática nece-
saria para poder adaptarse a la sociedad digital de forma segura y confiable
(Harvard Business Review, 2015).

EN SUMA

Grandes disrupciones se estarían suscitando con el desarrollo y aplicación

de nuevas tecnologías en el marco de una nueva ola de digitalización de las
sociedades contemporáneas. Las empresas no pueden ser pasivas a estos
avances tecnológicos, sino que deben estar atentas a las mega-tendencias
digitales y adaptar sus productos, procesos, servicios y modelos de negocios
a las nuevas potencialidades que ofrecen estas tecnologías digitales. Dentro
de este proceso, se ha destacado que cada megatendencia tiene importantes
impactos de forma independiente, la implementación integrada de solucio-
nes de las megatendencias revisadas generaría mayores beneficios y ven-
tajas competitivas, abogándose por una “multi-adopción” digital (Harvard
Business Review, 2015).
 “Considerados aisladamente, la banda
ancha móvil, los servicios de cómputo en la
nube, los grandes datos y su analítica, y las
redes sociales representan oportunidades
de innovación en la prestación de servicios
y modelos de negocios. Sin embargo, es
su utilización combinada la que da lugar a
innovaciones disruptivas en la operación
de los negocios, al facilitar el desarrollo de
soluciones inteligentes que pueden aplicarse
en cualquier sector económico”
(CEPAL, 2015, p. 28)

De esta manera, la adopción de las múltiples innovaciones tecnológicas

revisadas en esta sección entregaría el soporte de la transformación digital
sustantiva de las empresas, entregando significativos beneficios desde los
procesos productivos hasta la relación con los clientes, e incluso afectando el
núcleo de negocios de las organizaciones.
 29

Más allá DE LO
TECNOLÓGICO
 En la sección anterior se profundizó en los avances tecnológicos que están
impactando significativamente a las organizaciones, examinando brevemen-
te los beneficios al adoptarse ciertas innovaciones digitales en las empresas.
No obstante, diversas investigaciones han mostrado que la transformación
digital resulta más compleja que la mera adquisición de nuevas tecnologías
informáticas. Es más, la adopción tecnológica depende de múltiples factores
que tienden a asumirse pero que son altamente relevantes para que las tec-
nologías efectivamente generen una real ventaja o beneficio para la organi-
zación. Según Ancarani & Di Mauro (2018) la discusión sobre la transforma-
ción digital se ha centrado en reportes y white papers de empresas, faltando
una reflexión teórica más sustantiva y análisis empíricos con modelos más
sofisticados a la hora de analizar cómo se promueve la transformación digital
en las organizaciones.

Para llenar este vacío, en este trabajo

nos proponemos condensar los factores
relevantes desarrollados por trabajos
previos, pero integrándolos en un modelo
holístico, que permita la posibilidad de testear
empíricamente variadas hipótesis sustantivas
sobre por qué ciertas empresas logran una
efectiva transformación digital, mientras que
otras presentan resistencias, desaprovechan
sus oportunidades o no conciben la urgencia
de este cambio.
 31
Es importante limitar la visión tecnológica predominante a la hora de con-
ceptualizar la transformación digital. En términos ontológicos, comúnmente
se representa a la tecnología como una fuerza exógena y pre-definida que im-
pactaría en las organizaciones con resultados predecibles en determinados
aspectos humanos y organizacionales como la productividad individual, for-
mas de comunicación o toma de decisiones. Sin embargo, como ha recalcado
Wanda Orlikowski (2009,2016) del Sloan School of Management del MIT,
la tecnología no actuaría como una fuerza exterior y autónoma que impac-
ta unidireccionalmente en las organizaciones, sino que sería el resultado de
múltiples y heterogéneos procesos de prácticas y relaciones entre agentes
(humanos y no-humanos) en particulares situaciones y contextos socio-cul-
turales. Lo interesante es que al mismo tiempo, la tecnología presenta efec-
tos materiales según sus configuraciones, capacidades y restricciones que
van abriendo y limitando nuevas prácticas y relaciones entre los actores. De
este modo, los procesos de difusión, adopción e implementación de tecnolo-
gías digitales en las empresas no deben ser entendidas como la mera compra
de un objeto discreto ya acabado sino como un artefacto que se va haciendo
al incorporarse de manera compleja en las organizaciones.

Desde esta perspectiva, las tecnologías son moldeadas por los contextos
organizacionales, culturales e históricos en que se utilizan, y en dicha activi-
dad se va afectando qué se puede hacer y qué efectivamente se hace con las
tecnologías. De este modo, la transformación digital no debe ser entendida
como la mera compra de objetos discretos ya acabado. Sería un proceso más
complejo y dinámico que involucra variados factores altamente relevantes
para obtener una real mejora o ventaja competitiva para las empresas.

A pesar de este punto, se ha discutido que las empresas tienden a diseñar

y gestionar su transformación digital centrándose exclusivamente en la in-
versión y adquisición de soluciones tecnológicas. Con ello se tiende a privi-
legiar la automatización de procesos pre-existentes en vez de apuntar hacia
una transformación que posibilite nuevos productos, procesos y modelos de
negocios. Se acostumbra a separar el lado TI del Business Management a la
hora de digitalizar las organizaciones (Westerman et al. 2011), generándose
resistencias al cambio y críticas de las reales ventajas económicas que com-
porta este cambio.
 Asimismo, producto de la naturaleza técnica
de la digitación, se tiende a subestimar el
“factor humano”: las dinámicas cotidianas
de las personas y las implicancias
organizacionales en la transformación digital
de las empresas (Ancarani y Di Mauro, 2018;
Kohnke, 2017).

Las tecnologías digitales por sí solas pueden terminar inclusive sin uso si
los trabajadores no saben cómo aprovecharlas o no reconocen su utilidad
para sus tareas, inhibiendo sus capacidades transformadoras (Kane, 2017).
Como ha planteado de forma categórica Oliver Kohnke (2017), Chief Busi-
ness Consultant de la empresa informática SAP: “la transformación digital
responde principalmente a una transformación del negocio de la empresa,
y la tecnología debería ser vista solo como la segunda prioridad de este pro-
ceso”.

Desde esta perspectiva, se debe ir más allá de concebir la transformación

digital como un proceso cuyo motor sea lo tecnológico y considerar otros
aspectos fundamentales de las empresas para el éxito de la transformación
digital. Para enriquecer este debate, entonces, indagamos en dos cuerpos de
literatura interrelacionados: Por un lado, los modelos de adopción de tecno-
logías, los cuales son de larga data y son útiles para comprender el avance y
difusión de ciertas tecnologías por sobre otras entre las empresas. Por otro
lado, los modelos de madurez digital, los cuales entregan conceptos y varia-
bles relevantes más en específico a cómo desarrollar una transformación di-
gital en las empresas.
 MODELOS DE ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA

La literatura presenta múltiples modelos teóricos para conceptualizar

33
los factores determinantes de la adopción de tecnologías por individuos y
organizaciones. Estos marcos resultan provechosos para ir desmenuzando
las posibles variables que inciden en que ciertas organizaciones logren una
transformación digital más efectiva que otras. Si bien estos factores tienden
a concentrarse en la adopción de una tecnología en particular, sí son útiles al
promover el entendimiento de que las tecnologías no son una fuerza exte-
rior, sino que es parte de un proceso emergente de innovación, que puede
ser exitoso o fallar y dejar sin uso la tecnología. Entendida así, la adopción de
innovaciones depende de una serie de elementos, tanto tecnológicos como
sociales y culturales.

Difusión de innovaciones

El modelo más utilizado para analizar la adopción de las tecnologías en

organizaciones ha sido el Diffusion of Innovation (DOI)3, que con varias dé-
cadas de investigación ha demostrado que las ideas nuevas no se propagan
de forma azarosa sino que seguirían una “ley de imitación”4 con ciertos patro-
nes o regularidades. Por ejemplo, la imitación de innovaciones se produciría
por razones “lógicas” como el grado de compatibilidad de la innovación con
los objetivos o principios de la persona, así como por razones “extra-lógicas”
como presiones sociales en dónde la difusión operaría como una cascada
de arriba abajo en la escala social. Los individuos adoptarían o imitarían los
comportamientos de los otros a los que se les confiere una superioridad o
mayor estatus (Véase Tarde, 2013[1898]; Katz, 1999; 2006). Lo mismo se
puede sugerir a nivel organizacional en que empresas pequeñas y medianas
imitarían las prácticas innovadoras de empresas grandes, sin inclusive estar
acorde a sus condiciones y características.

Y fue justamente bajo esta lógica que Elihu Katz junto a otros colegas desa-
rrollaron un estudio sobre la difusión de un nuevo antibiótico entre doctores,
desarrollando uno de los primeros modelos de difusión de de innovación, en
dónde la comunicación interpersonal ocupaba un rol clave (Coleman et al.
1957). Basándose en tal modelo y en otros estudios de difusión de innova-
ciones en agricultura, Everett Rogers (1995[1962]) aplicó estos principios
y concibió el proceso de difusión como un tipo especial de comunicación

(3) Otros modelos como el technology acceptance model (TAM), theory of planned behavior (TPB), y la Unified Theory of Acceptance and Use of
Technology (UTAUT) se concentran en la decisión personal de adoptar tecnologías y en sus acciones individuales por lo que no permiten analizar
en profundidad la relación de estas tecnologías con las organizaciones (Baker, 2012; Oliveira, Thomas & Espadanal, 2014).
(4) Lo que Tarde denominó por imitación sería lo que la literatura contemporánea se refiere a “adopción” según Rogers (1995[1962]). Para Katz
(1999) sería más correcto pensar la imitación como influencia.
 en que el mensaje serían “innovaciones”: nuevas ideas, prácticas u objetos
que generan profundos cambios sociales e incertidumbre sobre sus conse-
cuencias. La difusión, entonces, sería el proceso en que una innovación es
comunicada por ciertos canales a través del tiempo entre los miembros de
un sistema social recogiendo varios de los elementos del modelo estándar de
difusión de Katz et al. (1963).
Rogers profundizó en cómo las innovaciones se difundían según las dife-
rentes unidades de adopción (individuos, empresas, sociedades, etc.) dife-
renciando por los tiempos de adopción. De esta forma pudo definir cuáles
eran las variables determinantes detrás de la “razón de adopción” de una
innovación o la relativa velocidad con que es adoptada por miembros de un
sistema social en un periodo de tiempo. Rogers sugirió que cada innovación
presenta una “naturaleza” diferente, por lo que no se puede asumir que la
trayectoria de una innovación será equivalente a otra. De ahí que buscó defi-
nir cuáles serían las principales características generales de las innovaciones
que explicarían sus capacidades en ser difundidas y adoptadas por miembros
de un determinado sistema social u organización. Para ello Rogers desarrolló
cinco “atributos percibidos”, evaluaciones subjetivas de los individuos sobre
una determinada innovación, que permitirían predecir la velocidad relativa
en adoptar dicha innovación en un periodo de tiempo. En este sentido no
es relevante para Rogers por ejemplo si una idea es “objetivamente” nueva o
compleja sino sólo el grado en que esta es percibida como tal por los indivi-
duos. Estos atributos son:

1. Ventaja Relativa (Relative advantage): es el grado en que una innova-

ción es percibida como mejor que la idea que la antecede.
2. Compatibilidad (Compatibility): sería el grado en que una innovación
es percibida como asimilable, coherente o consistente con los valores, expe-
riencias y necesidades de los potenciales adoptadores.
3. Complejidad (Complexity): Sería el grado en que una innovación es
percibida como difícil de entender y usar dentro del sistema social.
4. Experimentación (Trialability): El grado en que la innovación puede
ser experimentada y testeada en el tiempo antes de ser adoptada de manera
definitiva.
5. Visibilidad (Observability): El grado en que los impactos de una innova-
ción son visibles y registrables por los miembros del sistema social.

(5) Por ejemplo, se puede pensar que la ventaja relativa de una innovación respecto de otra puede estar conectada a ser menos
compleja, por lo que podrían estar correlacionados ambos atributos.
 35
Según Rogers, estos cinco atributos son las características más importan-
tes para comprender la velocidad de adopción de las innovaciones y lograrían
explicar entre un 49% y 87% la variancia de la razón de adopción de una de-
terminada innovación. Diferentes revisiones sistemáticas de literatura han
encontrado un alto apoyo a que los atributos de ventaja relativa, compatibi-
lidad y complejidad -a pesar de presentar ciertas ambigüedades conceptua-
les5- en la razón de adopción, pero no se hallaría evidencia empírica robusta
que sustente los atributos de experimentación y visibilidad como buenos
predictores (Zhu et al. 2006).

Junto a estos cinco atributos, Rogers planteó que existen otras variables
determinantes en la velocidad de adopción de las innovaciones: a) El tipo de
decisión de la innovación: opcional o individual, colectiva y autoridad b) Los
canales de comunicación de la innovación: por ejemplo, si se utilizan medios
de comunicación de masas o comunicaciones interpersonales c) Naturaleza
del Sistema Social: por ejemplo, sus normas, estructura organizacional, gra-
dos de interconectividad entre los miembros d) el alcance de los esfuerzos
de los agentes de cambio.

Lo interesante es que el modelo DOI, diseñado originalmente para explicar

la difusión en un nivel individual, durante los años 60 y 70 fue aplicado al es-
tudio de la difusión de innovaciones en organizaciones, incorporando carac-
terísticas propias de las organizaciones que serían altamente relevantes en la
razón de adopción de una innovación.

En particular, son tres los factores

determinantes al interior de una organización.
En primer lugar, se encuentran las
características individuales de los líderes de
las organizaciones, como son sus actitudes
al cambio. En segundo lugar están las
características internas de las organizaciones,
como son la centralización del poder o
 control en unos pocos miembros de la
organización, lo cual haría disminuir la
adopción de innovaciones; el grado de
conocimiento y expertise que presentan
los miembros; la formalización o el grado
en que la organización promueve reglas y
procedimientos estándar en sus miembros
que podrían inhibir la innovación; la
interconectividad o el grado en que los
miembros de la organización se encuentran
enlazados en redes interpersonales, lo
cual ayudaría a un flujo más rápido de
las innovaciones; la holgura de recursos
que permitiría financiar la adopción
de innovaciones. Y en tercer lugar, se
incluyen características externas de las
organizaciones como su nivel de apertura.
 Independent Variables

INDIVIDUAL (LEADER)
37
Dependent Variables

CHARACTERISTICS
1. Attitude toward change (+)
2. Etc.

INTERNAL CHARACTERISTICAS OF
ORGANIZATIONAL STRUCTURE ORGANIZATIONAL
INNOVATIVENESS
1. Centralización (-)
2. Complexity (+)
3. Formalization (-)
4. Interconnected ness (+)
5. Organizational Slack (+)
6. Size (+)

EXTERNAL CHARACTERISTICAS OF
ORGANIZATIONAL
1. System openness (+)
2. Etc.

Figura X. Variables independientes relacionadas a “organizational innovativeness”. Fuente: Rogers, 1983.

Después de varios estudios cuantitativos aplicando estas variables para

explicar la difusión de innovaciones a nivel organizacional, se habrían en-
contrado bajos niveles de significancia a juicio de Rogers (1995), llegándose a
perder el interés en estudiar tales variables a mediados de los 70. Esto se debió
a que, por un lado, la medición de la variable dependiente de adopción sería co-
múnmente cuantificada como un indicador compuesto, combinando la adopción
de múltiples innovaciones a pesar que cada una presenta diferencias sustantivas.
Más aún, se tendería a dejar de lado el factor temporal por lo que Rogers sugiere
abordar las organizaciones según los procesos de innovación en que se encuen-
tran. Estos procesos los divide en tres: iniciación (creación de una agenda-setting
y matching), la toma de decisión de adopción y su posterior implementación (con
procesos como redefinición/restructuración, clarificación y rutinización).

Por otro lado, Rogers plantea que los estudios de innovación organizacional
habrían recopilado principalmente información de los altos ejecutivos, cuestión
que afecta el cómo se describe el comportamiento de la organización. Es más,
Rogers (p. 358) acepta que dentro de una organización inclusive podría no existir
un consenso entre los trabajadores y los managers sobre una misma innovación.
 Esto abre la interrogante sobre quiénes son los miembros más indicados a la
hora de preguntar por los atributos percibidos de las innovaciones definidos en
DOI. Rogers sugiere la recopilación de datos de múltiples encuestados dentro de
una misma organización y acompañar la medición con otras metodologías como
entrevistas, revisión de archivos, entre otras, para una mejor comprensión de los
procesos de adopción de innovaciones en una determinada organización.

Tecnología-Organización-Entorno

Seguido del modelo de Rogers, el modelo Tecnología-Organización-Entorno

(TOE) ha ganado gran tracción en los últimos años en los estudios de difusión de
tecnología. Fue elaborado en el libro de Tornatzky y Fleischer The Processes of
Technological Innovation (1990). Este modelo si bien pretende analizar todo el
proceso de innovación tecnológica, se concentra en un segmento de tal proce-
so a juicio de Baker (2012), a saber, en cómo los contextos de las organizaciones
influencian la adopción e implementación de innovaciones. En este sentido, a
diferencia del modelo DOI, el TOE no parte concibiendo la adopción como un
proceso comunicativo sino más bien como un logro de la relación entre múltiples
entidades y sus contextos. Este modelo ha sido defendido como efectivo para re-
conocer los factores contextuales que van más allá de las tecnologías analizadas,
y que permiten explicar por qué una misma tecnología digital puede terminar
siendo usadas bajo fines y modos variados en diferentes entornos (Zhu et al. 2006).

ORGANIZATION
EXTERNAL TASK ENVIRONMENT
Formal and informal linking
Industry characteristics and structures
market structure
Communication processes
Technology support infrastructure
TECHNOLOGICAL
INNOVATION Size
Government regulation DECISION MAKING
Slack

TECHNOLOGY

Availability

Characteristics
Figura X. Modelo Tecnología-Organización-Entorno.
Fuente: Oliveira & Martins, 2011, p. 112.
 39
En términos generales, el TOE sugiere que los factores que moldean la
adopción de ciertas tecnologías en las prácticas de empresas pueden ser
agrupados en tres categorías contextuales: tecnológico, organizacional y am-
biental. El primero plantea que la adopción de tecnologías –como por ejem-
plo un sistema RFID o una tecnología Cloud- podría estar afectada por un
contexto tecnológico, en el que se incluye los recursos financieros invertidos
en tecnología, la infraestructura ya instalada dentro de la empresa y el apro-
vechamiento que le dan a tales tecnologías. Pero también tendrían importan-
cia las características de las tecnologías que se planean incorporar, como sus
diseños, affordances, programaciones y capacidades de integración y com-
patibilidad, así como las percepciones de los miembros de la organización
respecto a la utilidad o costos de la tecnología.

En segundo lugar, existirían factores del

contexto organizacional, en el que se
han incluido variables propias de cada
organización estudiada, tales como los medios
de comunicación internos, la calidad de los
recursos humanos, las actitudes de los altos
ejecutivos frente a los cambios digitales, las
formas de estructuración interna y la cultura
organizacional que afectarían a que ciertas
empresas tengan más propensión a adoptar
ciertas tecnologías.
 Una de las variables más usadas en la literatura para medir el contexto
organizacional ha sido el tamaño de la empresa, ya que representaría varios
aspectos al mismo tiempo como los recursos, estructura interna, flexibilidad,
etc. (Rogers, 1995; Zhu et al. 2006c). Sin embargo, en la literatura se ha evi-
denciado una tensión respecto a la dirección del efecto que tendría el tama-
ño de la empresa en la adopción de tecnologías. Según Rogers (1995), las
empresas grandes tendrían más recursos para invertir en tecnología por lo
que un tamaño grande facilitaría la difusión de la innovación en una empresa
y tal relación ha sido evidenciada en ciertos trabajos (Pan & Jang, 2008). No
obstante, Zhu & Kraemer (2005) estudiando la adopción de tecnologías de
e-commerce, concluyeron que las empresas grandes tenderían a presentar
una menor adopción de tecnologías, sugiriendo que se podría explicar por
ser menos agiles y flexibles que las empresas pequeñas, presentando una
“inercia estructural” que haría difícil unificar sistemas informáticos en toda
la organización por lo que se retrasaría la adopción de innovaciones tecno-
lógicas.

En tercer lugar, este marco teórico enfatizaría en que habría variables del
contexto ambiental o del entorno en donde se desenvuelve la organización y
que escapan de su control directo pero que de igual manera podrían facilitar
o inhibir la transformación digital de las empresas. Dentro de esta dimensión
se han incluido factores como el tipo de industria en la que se mueve la em-
presa o la presencia de regulaciones estatales sobre las tecnologías, las cua-
les podrían motivar o generar temor a adoptar ciertas innovaciones desde
un enfoque institucional (Baker, 2012; Martins, Oliveira & Thomas, 2016;
Westerman et al. 2011).

Otras investigaciones también han incluido la presión de la competencia

como un factor contextual, en el sentido que al ver cómo los competidores
de una organización adoptan tecnologías y logran ventajas competitivas sus-
tanciales gracias a ellas, sienten la presión de adoptarlas (Zhu et al. 2006c;
Jia et al. 2017). Junto con ello, se han incluido características de los socios
comerciales de una organización (por ejemplo, suppliers, carrier partners,
y customers), sobre su percepción de cuánto valoran las tecnologías o bien
cuánto ellos las han incorporado en los procesos (Zhu et al.; 2006). También
se han incluido dentro de los modelos, como una variable propia del entorno
de la organización, las relaciones inter-organizaciones a modo de compren-
der cómo influencia el ecosistema de empresas la innovación en una orga-
nización determinada (Tornatzky et al., 1990; Oliveira & Martins, 2011; Jia
et al. 2017). Por último, se ha hecho notar que también existirían factores
contextuales ligados a las naciones o culturas que de forma más indirecta
influenciarían la adopción de tecnologías en empresas de diferentes países
(Zhu & Kraemer, 2005; Zhu et al. 2006; Baker, 2012).
 El TOE ha sido extensamente usado en la literatura sobre innovación tec-
nológica en empresas de diferentes industrias y países. Por ejemplo, se ha
utilizado para estudiar la adopción de tecnologías de e-commerce (Zhu et
41
al. 2006), electronic supply chain management system (e-SCM) (Lin, 2014),
la adopción de sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) en la indus-
tria de comunicaciones en Taiwan (Pan & Jang, 2008) o en Portugal (Olivei-
ra, Thomas & Espadanal, 2014), en la industria tecnológica de Taiwan (Low,
Chen & Wu, 2011) y en empresas europeas de gran tamaño (Cheng & Boun-
four, 2015), la adopción de Big Data (Sun et al. 2016), tecnologías de redes
sociales (Martins et al. 2016), las capacidades TI de los e-business en Taiwan
(Yeh, Lee & Pai, 2014), la adopción de tecnologías de RFID en la industria
manufacturera de Taiwan (Wang, Wang & Yang, 2010), entre otros estudios.

El TOE no ha tenido grandes modificaciones en el tiempo (Baker, 2012) y

ha sido descrito como un modelo “genérico” (Zhu and Kraemer 2005) resul-
tando ser muy adaptable y combinable con otros modelos como el DOI. Por
ejemplo, varios autores han planteado que existe gran consistencia y comple-
mentariedad entre el modelo TOE con la teoría de difusión de innovaciones
(DOI) ya revisada anteriormente (Baker, 2012; Oliveira et al. 2014; Zhu et
al. 2003, 2006 a, 2006c). Los cinco atributos percibidos de las innovaciones
definidos por Rogers (1995) serían incluidos dentro del contexto tecnológi-
co definido por TOE. Asimismo, según Oliveira & Martins (2011) las carac-
terísticas individuales de los líderes y las características internas y externas
de las organizaciones definidas brevemente por Rogers (1995) como difu-
soras de la innovación tecnológica, resultarían ser semejantes a los factores
usualmente analizados de los contextos tecnológicos y organizacionales del
modelo TOE. Junto con ello, se ha afirmado que el modelo TOE lograría su-
plir aspectos que el modelo DOI no aborda, como por ejemplo factores del
entorno de la organización, los cuales tendrían influencias significativas a la
hora de conocer por qué ciertas empresas logran adoptar tecnologías y sacar
beneficios de ello6. De esta manera, algunos autores han desarrollado mo-
delos integrativos en que se combinan características de innovación de DOI
y los factores contextuales de TOE, logrando explicar de mejor manera los
procesos de innovación tecnológica dentro de las empresas (Zhu et al. 2006;
Oliveira, Thomas & Spanadol, 2014).

(6)En contraste, autores como Baker (2012) plantean que las características externas definidas en el modelo DOI sí podrían ser asimilables a lo
definido como entorno en el modelo TOE. Sin embargo, en los trabajos empíricos que han utilizado TOE se han incluido variables que irían mucho
más allá de las relaciones de la organización hacia afuera, como los constreñimientos institucionales por ejemplo que dan cuenta de elementos
no considerados en el modelo DOI.
MODELOS DE MADUREZ DIGITAL

Ahora bien, los modelos de adopción de tecnología se tienden a centrar en

el uso de una única tecnología y no en procesos innovadores y que combinan
múltiples tecnologías como el de Transformación Digital. Por ello, revisamos
un segundo cuerpo de literatura sobre madurez digital. Este concepto sugie-
re concebir la transformación digital de las empresas como un proceso de
crecimiento que involucraría el desarrollo de variadas capacidades y aspec-
tos de la organización. Estos factores ayudarían a explicar por qué ciertas
empresas logran sacar ventaja de las tecnologías y otras no (Para una revi-
sión de modelos de madurez digital, véase Lorenzo 2016b). Estos modelos se
basan de forma implícita en algunos de los factores identificados al estudiar
la adopción tecnológica y tienden a establecer niveles o estadios de madura-
ción digital de manera similar a las propuestas por el modelo DOI de Rogers
(1963[1995]).

Madurez

Uno de los primeros estudios en esta línea fue el Digital Transformation

Study realizado por el MIT Center for Digital Business y la consultora Cap-
gemini (Westerman et al. 2011, 2012, 2014) en el que se exploró los modos
en que grandes compañías del mundo están manejando y obteniendo be-
neficios al transformar sus procesos con tecnologías digitales. Para ello, en
una primera etapa realizaron una ronda de entrevistas cualitativas con 157
a miembros de nivel ejecutivo de 50 compañías con ventas de un billón de
dólares o más. Los investigadores identifican que a pesar de que las organi-
zaciones sienten similares presiones de responder al escenario digital –tanto
de la competencia, compradores como de sus propios empleados- las organi-
zaciones presentan diferentes velocidades y resultados a la hora de respon-
der a tales presiones. Dentro de las principales barreras para tomar ventaja y
avanzar en el proceso de transformación digital, mencionan en primer lugar
la falta de competencias digitales en los colaboradores (77%), en segundo lu-
gar, temas culturales de la organización (55%) y recién en tercer lugar, la falta
de infraestructura TI (50%).

A partir de las entrevistas, en el primer estudio consideraron útil definir el

concepto de madurez digital como la combinación entre dos variables: por
un lado, la intensidad o capacidad digital –el qué- o el nivel de inversión en
iniciativas technology-enabled que buscarían cambiar como opera la organi-
zación; y por otro lado, una transformation management intensity -o lo que
posteriormente definirían sencillamente como leadership capabilities-, el ni-
vel en que se invierte en capacidad de liderazgo para crear transformaciones
dentro de la organización. De las combinaciones posibles entre estas dos
variables, los investigadores identificaron cuatro posibles estados de madu-
ración digital que pueden seguir diferentes caminos.
 43
En primer lugar, estarían los Digital Beginners o
aquellas empresas con baja intensidad digital
y transformativa, es decir que invierten poco en
nuevos recursos digitales y con líderes que no
están al tanto de las oportunidades que tienen en
frente. En segundo lugar, estarían los seguidores
de modas digitales o Digital Fashionistas, aquellas
empresas que han invertido y experimentado harto
en lo digital pero que permanecen con una baja
intensidad en ligar tales inversiones digitales en
una visión estratégica que traiga beneficios claros
a la organización. En tercer lugar, estarían las
empresas Digital Conservatives que se muestran
escépticas ante los avances digitales pero que
cuentan con una fuerte y unificada visión en
términos de management. Por último, estarían las
empresas Digirati que serían las que realmente
entienden cómo obtener valor de la transformación
digital combinando una visión transformadora, una
suficiente inversión de recursos y desarrollo de
nuevas iniciativas digitales, logrando obtener una
ventaja competitiva digital.
Figura 1. Matriz de Madurez Digital. Fuente: Westerman et al. 2011, p. 60.

En un segundo estudio, testearían este esquema en términos cuantitativos

con una encuesta a 469 ejecutivos senior de 391 empresas de gran tamaño,
analizando cuánta sería la ganancia real de avanzar en una maduración digi-
tal, encontrando que de un set de medidas como los ingresos por empleado
y la rotación de activos fijos, las organizaciones de mayor intensidad digital
como los Fashionistas y Digirati superarían en rendimiento al promedio de
la industria en un 6-9%. Por su parte, las empresas de mayor Transformation
management intensity como los Conservadores y Digirati presentarían en
promedio entre un 9% a un 26% de mayor rentabilidad que su competen-
 45
cia. Las empresas Digirati, las más maduras en términos digitales o los Digital
Masters como les llamarían posteriormente (Westerman et al. 2014), serían
las que se llevarían la gran ventaja digital, siendo un 26% más rentable que su
competencia y generando un 9% más de ingresos a través de sus empleados
y activos físicos.

Sin embargo, para otros autores, esta taxonomía de madurez digital nece-
sitaría ser refinada más en detalle y ser aplicada a organizaciones más allá de
empresas grandes. Es así como Gerald Kane junto con otros investigadores
del MIT Sloan Management Review y Deloitte han venido desarrollando en
los últimos años un nuevo modelo de madurez digital en el Digital Business
Global Executive Survey (Kane et al. 2015, 2016, 2017). Este estudio exami-
na detenidamente aspectos como la gestión del talento, la estructura organi-
zacional, el liderazgo o la estrategia digital de las organizaciones. Para Kane
(2017) el concepto de transformación digital expresaría una suerte de cam-
bio con varita mágica bien irreal para lo que sucede en las organizaciones.
Sería necesario concebir la digitalización como un proceso de maduración
digital, el cual iría más allá de implementar nuevas tecnologías.

Kane (2017) define madurez como la habilidad

psicológica para responder al entorno de
una manera apropiada, destacando que tal
respuesta es generalmente aprendida antes
que instintiva. De modo que, para el autor,
la “maduración digital” sería “El proceso a
través del cual la empresa aprende a responder
apropiadamente a un entorno digital y muy
competitivo, con el objeto de adaptarse a ciertas
tendencias digitales, independiente de sí son
del gusto o de la voluntad de la empresa”
 AUTORES AUTORES MATURING

Managing distractions Security focus

Lack of strategy
Nearly half indicate “ too many Nearly 30% cite security as top-
BARRIES More than half cite “ lack of stra- competing priorities” is a top- three barrier; managing too many
tegy” as a top-three barrier three barrier, “lack of strategy” competing priorities remains a
still a challenge for one-third top concern for 38%

Customer and productivity driven Growing vision Transformative vision

STRATEGY
Approximately 80% cite focus on CX an efficiency growth; over Over 87% cite focus on transfor-
customer experience (CX) and 70% cite focus on transformation, mation, innovation and decision
efficiency growth innovation and decision making making

Siloed Intergrating Intergrating and innovative

CULTURE
34% collaborative; 26% innovati- 57% collaborative; 54% innovati- 81% collaborative; 83% innovati-
ve compared to competitors ve compared to competitors ve compared to competitors

Tepid interest Investing Committed

TALENT
DEVELOPMENT 19% say their company provides 43% say their company provides 76% say their company provides
resources to obtain digital skills resources to obtain digital skills resources to obtain digitals skills

Lacking skills Learning Sophisticated

LEADERSHIP 15% say leadership has sufficient 39% say leadership has sufficient 76% say leadership has sufficient
digital skills digital skills digital skills

Figura X. Dimensiones y fases de maduración digital del modelo del Digital Business Global Executive Survey. Fuente: Kane et al. 2015, p. 14.

Los autores concluyeron que las empresas en una mayor maduración di-
gital se comportan de manera diferente a otras menos maduras, ya que las
primeras implementan estrategias transformativas más efectivas, afincadas
en culturas organizacionales colaborativas y abiertas a la toma de riesgos, con
los recursos suficientes para apoyar la formación de las competencias digita-
les de los colaboradores de la empresa, entre otros elementos.
 Cociente
47
En paralelo, la reconocida agencia McKinsey realizó entre 2014 y 2015
una encuesta a 150 empresas a nivel global para comprender los retos de la
digitalización en las organizaciones (Catlin, Scanlan and Willmott, 2015). Se
evaluaron 18 prácticas relacionadas a la estrategia digital, las capacidades y la
cultura, y junto con entrevistas a más de 100 líderes de opinión de empresas
digitales para conocer que las distingue del resto, llegaron a la conclusión de
que la inteligencia digital se evidenciaría en cuatro dimensiones: estrategia,
cultura, organización y capacidades (Véase figura X). De este trabajo surgió
una métrica para medir la madurez digital de una empresa que denominaron
por “Cociente Digital” (Digital Quotient o DQ). Siguiendo la tendencia psi-
cologista de los conceptos, los autores plantean que las empresas necesitan
tener “la inteligencia suficiente como para lograr alcanzar el éxito en su trans-
formación digital (Bughin et al. 2017), entendiendo que esta inteligencia per-
mite identificar su camino a seguir y obtener los beneficios de ello. Evaluaron
18 prácticas relacionadas a la estrategia digital, las capacidades y la cultura, y
junto con entrevistas a más de 100 líderes de opinión de empresas digitales
para conocer que las distingue del resto, llegaron a la conclusión de que la
inteligencia digital se evidenciaría en cuatro dimensiones: estrategia, cultu-
ra, organización y capacidades (Véase figura X). De este trabajo surgió una
métrica para medir la madurez digital de una empresa que denominaron por
“Cociente Digital” (Digital Quotient o DQ). Siguiendo la tendencia psicologis-
ta de los conceptos, los autores plantean que las empresas necesitan tener
“la inteligencia suficiente como para lograr alcanzar el éxito en su transforma-
ción digital (Bughin et al. 2017), entendiendo que esta inteligencia permite
identificar su camino a seguir y obtener los beneficios de ello.

DQ
STRATEGY CULTURE ORGANIZATION CAPABILITIES

· Bold, long-term orien- · Risk appetite · Roles and responsibilities · Connectivity

tation · Speed/agility · Tralen and leadership · Content
· Linked to business · Test and learn · Governance · Customer experience
strategy · Internal collaboration · Digital investment · Data-driven decision making
· Centered on customer · External orientation · Automation
needs · IT architecture

Figura X. Dimensiones del Digital quotient. Fuente: McKinsey, 2015

 Bajo este modelo, los autores identifican tres “clusters” de empresas, sub-
dividiendo la muestra entre el 20% de empresas con el menor rendimiento
de “Cociente Digital” con un puntaje menor a 25, que denominan por lag-
gards; el 60% de compañías del promedio cuyo puntaje variaría entre 25 a
40 puntos; y el 20% restante de mejor rendimiento o digital leaders que ten-
drían puntajes mayores a 40 puntos en su cociente. En general las empresas
tendrían menores puntajes en capacidades y las mayores diferencias entre
los clústeres se encontraría en la dimensión de estrategia. De forma similar
a Westerman et al (2012), los autores concluyeron que el puntaje de inteli-
gencia digital estaría significativamente correlacionado con los indicadores
financieros de las empresas (ganancias, crecimiento, EBIT) y justamente se-
rían los lideres digitales los que presentarían mejores indicadores financie-
ros, manifestando que alcanzar una mayor inteligencia generaría más benefi-
cios y ganancias para las empresas. También encontraron que la inteligencia
digital varía significativamente por sector, concluyendo que, en industrias de
las telecomunicaciones, retail y turismo presentarían mayores puntajes que
otros sectores como farmacia o transportes.

EN SUMA

Luego de revisar la literatura, se puede ver claramente que hay un consen-

so entre los distintos autores que la adopción de tecnología involucra una
serie de aristas que van mucho más allá que percibir la transformación digital
como un proceso centrado en lo tecnológico. Es más, analizando los facto-
res determinantes de la adopción de tecnologías, se constató que este paso
depende de elementos tanto internos como externos de las organizaciones,
que involucran el desarrollo de una estrategia digital, las características de
los lideres, el desarrollo de una cultura organizacional abierta al riesgo y
orientada hacia la innovación, y la construcción de capacidades y competen-
cias digitales en colaboradores, entre otras. Otros aspectos en tanto, como
el tamaño de la empresa, presiones de instituciones externas o los recursos
disponibles, son factores también importantes para entender por qué ciertas
empresas logran adoptar tecnología antes que otras.
 Por lo tanto, nuestra visión de
transformación digital responde
a un proceso multidimensional en
que las empresas deben desarrollar
para adaptarse a la sociedad digital,
implicando tanto la adopción de
nuevas tecnologías digitales como
también una serie de profundos
cambios organizacionales que
permitirían nuevos modelos de
negocio, modos de relacionarse con
los clientes y alcanzar una mayor
ventaja competitiva.
 Las
Dimensiones de la
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
50
 51
Luego de revisar la literatura, definimos transformación digital como el pro-
ceso gradual por el que atraviesa cada organización al intentar adaptarse a la
sociedad digital. Si bien este proceso implica la adopción de nuevas tecnologías,
también requiere de una serie de cambios organizacionales que podrían acotar-
se a seis dimensiones críticas:

1) El desarrollo de estrategias digitales que estén alineadas y reinventen los mo-

delos de negocio.
2) La capacidad de adecuarse a este cambio por parte de la Alta Gerencia.
3) La Innovación tecnológica, que es la parte técnica que potencia este proceso
transformador.
4) La gestión de talento y el desarrollo de las competencias digitales necesarias
para que los colaboradores puedan administrar y gestionar las innovaciones im-
plementadas.
5) La estrategia o bajada comunicacional interna del proyecto de transformación
para involucrar y hacer parte al resto de la organización en el proceso.
6) La adecuación de la Cultura Organizacional a los nuevos ritmos y modos de
trabajo de la sociedad digital.
 De cada dimensión elaboramos un conjunto de indicadores y luego produ-
cimos índices de cada una de ellas para medir el grado de avance de las em-
presas. Con el fin de identificar las principales características en estos grados
de avances y generar consejos prácticos para orientar el desarrollo digital en
las diferentes organizaciones, definimos tres tipos de empresas: rezagadas,
seguidoras y avanzadas. Estas fueron definidas estadísticamente por una
agrupación visual en que se establecieron dos puntajes de corte según los
percentiles 25% y 75% de la muestra en los índices de cada dimensión.

De esta forma, las empresas consideradas rezagadas fueron aquellas que

puntuaron bajo el 25% en las distintas dimensiones al compararse con el res-
to de las organizaciones encuestadas, y que caracterizamos con la figura del
dinosaurio.

Estas empresas, como veremos, no presentan grandes cambios en sus lógi-

cas y modos de trabajo, y tampoco muestran una flexibilidad o un interés alto
en adaptarse frente a la creciente digitalización de la sociedad.

52
 53
Las empresas seguidoras, por su parte, serían aquellas que puntuaron en-
tre el 26% y el 75% en las dimensiones estudiadas, y por lo tanto obtuvieron
puntajes cercanos al promedio en su avance de transformación digital y las
representamos con las suricatas. Por lo general estas empresas muestran
avances y procesos de cambio, pero a ratos resultan ser inconsistentes o in-
suficientes para una transformación digital exitosa.

En cambio, las empresas avanzadas, que comprenden el 25% restante de

mayor rendimiento en cada una de las dimensiones, y que en este informe
serán representadas con el zorro, se muestran de acuerdo o muy de acuerdo
en gran parte de las afirmaciones preguntadas en el estudio, manifestando
un alto grado de avance en madurez digital y sirviendo de ejemplo para las
empresas más rezagadas o seguidoras.
 Estos tres tipos de organizaciones nos señalan tres estados o fases de ma-
durez digital y cada empresa puede variar su nivel de maduración digital en
cada dimensión analizada. Por ejemplo, encontramos algunas empresas que
presentaban una dirección y estrategia digital avanzada, pero a la hora de
revisar su rendimiento en las dimensiones de competencias o cultura digi-
tal aparecían como empresas seguidoras cercanas al promedio. A partir de
los hallazgos, y como discutiremos en las conclusiones, las empresas deben
apuntar a avanzar en todas las dimensiones de manera combinada para lo-
grar una efectiva y profunda transformación digital.

1. ESTRATEGIA
¿Qué sería una estrategia digital?

La primera dimensión clave que destaca la literatura en transformación digi-

tal es la definición de estrategias digitales de negocios. La organización en su
conjunto tiene que movilizarse en torno a la digitalización por lo que diferen-
tes autores señalan que se deben generar estrategias digitales claras, holís-
ticas, compartidas entre los líderes y empleados y traducibles en acciones y
objetivos tangibles (Kohnke, 2017). Bharadwaj et al (2013) entienden estas
“estrategias digitales de negocio” como la formulación y ejecución de estrate-
gias capaces de apalancar recursos digitales para crear valor adicional en la
empresa. Por su parte Matt et al. (2015) prefieren hablar de “estrategias de
transformación digital” entendiendo por estas como aquellas que priorizan,
integran y coordinan los múltiples espacios de transformación digital dentro
y fuera de los límites de la empresa, y que consideran las implicancias y ope-
raciones después de tales transformaciones en la empresa.

Independiente del concepto usado, de manera común se señala que estas

estrategias deben ir más allá de la visión tradicional de la infraestructura
técnica como una cuestión interna, operativa y centrada exclusivamente en
los sistemas tecnológicos. Más bien, son estrategias que desde el inicio pre-
sentan una perspectiva centrada en el negocio y un amplio alcance de acción
en varios procesos y divisiones de las empresas, buscando ganar tanto efi-
ciencia y productividad, como también ventaja competitiva y diferenciación
estratégica. Dentro de la formulación de estas estrategias se debe evitar caer
en una mala comprensión de las implicancias de la transformación digital,
como confundir que una empresa digital es abrir ventas online o digitalizar
procesos sin re-imaginar el modelo de negocios de la empresa (Schreckling

54
& Steiger, 2017, p. 15).
 “La tecnología ayuda a realizar negocios de
55
forma diferente, pero la estrategia correcta no
se centra en tecnología. Solo indica cómo se
debe incorporar la tecnología adecuada para el
trabajo preciso” (Westerman, 2017).
En los estudios de madurez digital se ha evidenciado la importancia de la
estrategia en el logro de una mayor maduración digital, incluso por sobre la
adopción de tecnologías. Kane et al. (2015, 2016, 2017) concluyeron que la
mayoría de las empresas con una mayor maduración digital, definen y pro-
mueven estrategias digitales claras y coherentes, alineadas al tipo de orga-
nización e industria en dónde compiten. Asimismo, son estrategias cuyos
objetivos se focalizan en la transformación del negocio de la empresa y en
promover la innovación, antes que en objetivos operativos de mayor eficien-
cia. Según la consultora McKinsey, sería precisamente en esta dimensión
donde se encontrarían las mayores diferencias entre los líderes digitales y
el resto de las empresas más rezagadas (Catlin et al. 2015). La mayoría de
las empresas líderes con una mayor maduración digital, definen y promueven
estrategias digitales claras, pragmáticas y coherentes con la estrategia gene-
ral de las empresas y se encuentran alineadas a las dinámicas de la industria
en donde compiten (Caitlin et al. 2015; Kane et al. 2015, 2016, 2017). Por
ejemplo, compañías financieras definen sus estrategias en el desarrollo de
tecnologías móviles para mejorar el acceso y experiencia de los clientes en
todo momento, en cambio compañías del rubro de la salud privilegiarían la
adopción de las analíticas digitales de Big Data para un mejor control de la
condición de los pacientes.
 ¿Cómo determinar la estrategia digital de negocios que se
ajusta mejor a mi empresa?

01. Evaluar cuánto será afectada la industria en que se desenvuelve la empresa

por la digitalización

02. Definir si ligar lo digital a las estrategias de negocios pre-existentes o si se

deben formular nuevas estrategias digitales

03. Identificar las oportunidades que se desean obtener de las TICs y estable-
cer su alcance más allá de los límites tradicionales de la empresa

04. Considerar la velocidad y mecanismos de su implementación (por ejemplo,

si se implementa de manera interna o en colaboración o consultoría)

05. Pensar en la escala de disrupción que pretende alcanzar la empresa con

los cambios

06. Establecer la disponibilidad de recursos para su realización

07. Identificar la fuente de creación y captura de valor con el nuevo modelo

de negocio

08. Evaluar el grado de injerencia de las estrategias digitales en el núcleo del negocio

09. Establecer KPI’s y los incentivos necesarios para monitorear y darle un se-
guimiento a las estrategias digitales en tiempo real

10. Adaptar los sistemas de incentivos que permitan un monitoreo del avance
de estas estrategias digitales en tiempo real

Las estrategias digitales en la industria chilena

Este estudio consultó el grado de desarrollo digital en las estrategias cor-

porativas que presentan las empresas en Chile. Establecimos cuántas em-
presas están desarrollando estrategias digitales en sus negocios y bajo qué
modalidades y plazos.

Encontramos que la elaboración de

estrategias digitales es la norma en las
empresas chilenas hoy en día, pero aún no se

56
difunden o afectan a todas sus divisiones.
 57
A la hora de preguntarles a las empresas si estaban implementando “estra-
tegias digitales”, solo un 13% señaló no contar con estrategias digitales y no
tener planes de ello en el corto plazo, mientras que un 73% afirmó estar im-
plementando estrategias digitales en su organización. Ahora bien, de este
grupo la gran mayoría declaró que las estrategias digitales se estarían imple-
mentando en sólo algunas áreas de la empresa, por lo que aún falta que los
procesos de adaptación a la sociedad digital se expandan a todas las áreas de
las empresas.

GRÁFICO N°1: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DIGITALES

Sí y en casi todas las divisones o áreas de

la empresa 29,3

Sí, pero se están implementando solo en

algunas divisiones o áreas de la empresa 43,9

No, pero se están planificando y se espe-

ran implementar en el corto plazo 13,4

No se han implementado y aún no se ha

planificado a corto plazo 13,4

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0

Fuente: Elaboración propia. N=328.

En relación al cómo se han desarrollado las estrategias digitales, encontra-

mos que la modalidad más mencionada fue la intra-organizacional, con un
66% del total de menciones. De este porcentaje, el modo intra-organizacio-
nal de arriba hacia abajo, es decir, desarrolladas desde la alta gerencia y luego
difundiéndose al resto de la empresa, alcanzó la mitad de las menciones. Con
una cifra más baja del 17% de las menciones, las empresas declararon que
estaban implementando sus estrategias digitales de un modo intra-organiza-
cional bottom-up, lo que significa que fueron ideadas por colaboradores de
forma individual y luego escalando como estrategia en la empresa. Otras mo-
dalidades extra-organizacionales a través de consultoría, innovación abierta
(ej. convocatorias, torneos, competencias de emprendimientos o start-ups),
colaboraciones con otras empresas o transferencia tecnológica fueron men-
cionadas en menor cantidad.
 GRÁFICO Nº 2: MODALIDADES DE IMPLEMENTACIÓN
DE ESTRATEGIAS DIGITALES

3% 2%

10% 17%
Intra-organizacionalmente de abajo hacia arriba

6% Intra-organizacionalmente de arriba hacia abajo

Extra - organizacionalmente por consultora

externa
Extra - organizacionalmente por innovación
13% abierta

Extra - organizacionalmente por colaboraciones

con otras empresas

Extra - organizacionalmente portransferencia

tecnologica

Otra
49%

Fuente: Elaboración propia. N menciones=281.

Los datos muestran que, por un lado, aún las

gerencias no están dando los espacios suficientes
para que los trabajadores puedan aportar con
sus proyectos e iniciativas individuales de

58
transformación digital. Y por otro lado, existe
 una baja apertura de las empresas hacia el
entorno a la hora de transformar digitalmente
59
los negocios, desaprovechando valiosas
experiencias y aprendizajes que se podrían
obtener de otras empresas, universidades o
centros de innovación.

Para hacernos una idea de cómo están proyectando la implementación de

estas estrategias digitales, preguntamos a las empresas a cuántos años pla-
zo esperan terminar de desarrollarlas. El 41% de las empresas que declaran
estar implementando estrategias digitales planean su término en dos años
y le sigue un 25% que cree que se terminarán de desarrollar durante el año
2018. Un 23% declaró que se espera el término de las estrategias entre 3
a 5 años y un 9% en más de 5 años, lo que se puede leer de dos formas: po-
dría existir un grupo de empresas que le atribuyen un peso significativo a la
transformación digital como un proceso gradual y de larga duración, o bien
perciben que, por las condiciones de sus empresas, la transformación digital
será un camino largo y demoroso.

Por último, les preguntamos a las empresas cinco afirmacio-

nes sobre cómo se estarían desarrollando las estrategias di-
gitales basadas en la literatura revisada:

Si han sido claras y coherentes con la misión y principios de cada empresa.

Si son pragmáticas y se han podido traducir fácilmente en proyectos concretos.
Si se encuentran alineadas con los pilares estratégicos de negocio de cada empresa.
Si han reinventado el núcleo de nuestro modelo de negocio.
Si se han definido indicadores claves de rendimiento (KPI’s) e incentivos para su
seguimiento.
La gran mayoría de las empresas con estrategias digitales declaró que éstas
serían claras y coherentes con la misión y principios de la empresa (71%),
serían traducibles a proyectos concretos (74%) y estarían alineadas con los
pilares estratégicos de negocio de la empresa (81%), lo cual nos habla de un
diseño correcto de las estrategias digitales al no centrarlas en el área TI sino
conectarlas con otras estrategias de negocio de las empresas.
 Pese a ello, aún existirían reticencias a la hora de cruzar estas estrategias digi-
tales con el modelo de negocios general de las empresas ya que un 53% de las
empresas declaró estar de acuerdo o muy de acuerdo con que las estrategias
digitales han reinventado el núcleo de negocios de las empresas, por ejemplo,
creando nuevas líneas de negocios y modificando los productos y/o servicios
ofrecidos.

De todos los enunciados, el aspecto más

crítico resultó ser el monitoreo de tales
estrategias ya que un 45% declaró estar de
acuerdo o muy de acuerdo con que en su
empresa se han definido los KPI’s e incentivos
necesarios para el seguimiento de las
estrategias digitales de las empresas.

GRÁFICO N°3: AFIRMACIONES SOBRE ESTRATEGIAS DIGITALES

Las estrategias digitales se encuentran alineadas

con los pilares estratégicos del negocio de la 9,1% 9,7% 81,3%
empresa

Las estrategias digitales de mi empresa son

pragmáticas y se pueden traducir facilmente en 8,5% 17,0% 74,4%
proyectos concretos

Las estrategias digitales han sido claras y coheren-

tes con la misión y principios de la empresa 10,2% 18,8% 71,0%

La(s)estrategia(s) digitales han reinventado el

núcleo de nuestro modelo de negocio 23,4% 23,4% 53,1%

60
Se han definido indicadores claves de rendi-
miento (KPI’s) e incentivos para el seguimien- 33,1% 21,7% 45,1%
to de las estrategias digitales

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Muy en desacuerdo / En desacuerdo Neutral De acuerdo / Muy de acuerdo

Fuente: Elaboración Propia. N=175.

 61
Combinando estas preguntas, formamos una escala de estrategia digital de 1
a 29 puntos (alpha de Cronbach=0,97), siendo 1 el no contar con estrategias
digitales y 29 el estar implementando estrategias digitales en todas las áreas
y respondiendo muy de acuerdo en todas las afirmaciones sobre el desarro-
llo de tales estrategias. Del total de empresas dentro de la dimensión de es-
trategia (N=262), encontramos que el grupo de atrasados son todas aquellas
empresas que no han definido estrategias digitales o que esperan implemen-
tarlas en el corto plazo (entre 1 y 2 puntos con promedio de 1,5 puntos). Por
su parte las empresas seguidoras (entre 3 a 24 puntos con promedio de 20
 puntos) serían en su mayoría aquellas que ya han implementado estrategias
digitales, pero sólo en algunas divisiones de la empresa. Si bien la gran mayo-
ría se muestra de acuerdo o muy de acuerdo con que las estrategias digitales
han sido pragmáticas y coherentes con la misión, principios y pilares estraté-
gicos de la empresa, las cifras caen a un 29% al consultarles si tales estrate-
gias digitales presentan incentivos y KPI’s para su seguimiento, y a un 41%
al reinventar el núcleo del negocio. En cambio, las empresas avanzadas (más
de 24 puntos con promedio de 27 puntos) se muestran mayoritariamente
de acuerdo o muy de acuerdo en todas las afirmaciones consultadas y en las
afirmaciones sobre KPI y en modificación del negocio presentaron cifras su-
periores al 84%.

62
 63
Se constata que, para alcanzar un mayor nivel
de transformación digital, las empresas deben
comenzar por desarrollar estrategias digitales
claras, coherentes y pragmáticas y luego
apostar por implementarlas en varias de sus
divisiones internas, abriendo los espacios para
una reinvención total del negocio, pero siempre
contando con los KPI e incentivos necesarios
para su evaluar su desarrollo.
 ¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LA
ESTRATEGIA?

Sintetizando lo discutido en la dimensión estratégica, para adaptarse a la socie-

dad digital las empresas requieren fundamentalmente gestionar tal adaptación
a través de estrategias digitales de negocio robustas y aterrizadas al tipo de em-
presa e industria en la que se desenvuelven. Para ello es recomendable:

Si aún no se han desarrollado estrategias digitales, es de vital importancia diseñar

estrategias digitales claras, coherentes y pragmáticas, aspirando a transformar y
reinventar la mayor cantidad de áreas de la empresa con la ayuda de las tecnolo-
gías digitales.

Considerando que la mayoría de las empresas opta por estrategias digitales bajo
lógicas top-down, se debe posibilitar que los colaboradores también puedan par-
ticipar y empoderarse en la hora de diseñar estrategias digitales de negocios.

Se deben abrir espacios de colaboración con otros actores del entorno de la em-
presa como socios, universidades, start-ups, por mencionar algunos, para cono-
cer experiencias previas y obtener aprendizajes para el desarrollo de las estrate-
gias digitales.

Las empresas están llamadas a perder el miedo frente a la transformación digital,

atreviéndose a implementar estrategias digitales que modifiquen y reinventen
el núcleo de su negocio, explorando nuevos formatos de productos o servicios.

Dado que el aspecto más crítico de las estrategias digitales según las empresas
encuestadas es el monitoreo, se deben definir indicadores de rendimiento e in-
centivos claros para un seguimiento constante -al inicio, durante y final- de las
estrategias digitales.

64
2.GERENCIA
65
¿Qué es una gerencia digital?

Fuertemente conectada a una estrategia digital pragmática y alineada con

los objetivos de la empresa, la literatura destaca el contar con una alta ge-
rencia que esté activamente involucrada con el proceso de transformación
digital de la organización. Dentro de los estudios de adopción de tecnologías
digitales, se ha evidenciado empíricamente que el soporte de la alta gerencia
es una variable significativa para crear un clima de apoyo y proporcionar los
recursos necesarios para la adopción de nuevas tecnologías sociales, cloud y
RFID, entre otras (Wang et al. 2010; Martins et al. 2016; Low, Chen & Wu,
2011).

Considerando la complejidad y sofisticación de las tecnologías de la nueva

ola de digitalización, la alta gerencia puede proporcionar una visión y com-
promiso para crear un entorno positivo para la innovación y transformación
organizacional. Diversos autores han observado que las empresas exitosas
en incorporar innovaciones tecnológicas y de mayor madurez digital presen-
tan los siguientes aspectos:

01. Cuentan con una alta dirección que está convencida del sentido de ur-
gencia y los beneficios de las tecnologías
02. Muestran una mayor disposición a tomar riesgos
03. Presentan una voluntad para invertir más recursos en proyectos digitales
04. Son más claros en comunicar su apoyo y manifestar un involucramiento
con el proceso

En los informes de Deloitte por ejemplo, se enfatiza la necesidad de un lide-

razgo activo y comprometido con la transformación digital. La mayoría de los
encuestados de empresas catalogadas como maduras digitalmente conside-
ran que sus líderes entienden las tendencias digitales actuales y cuentan con
las habilidades y experiencia para llevar a cabo la transformación digital de
sus empresas (Kane et al., 2015). Por su parte, Buvat et al (2017b) advierten
que es necesario un liderazgo activo en la gestión de una fuerza de trabajo
multi-generacional y lograr resolver las brechas digitales al interior de la em-
presa. También se ha medido el apoyo de la alta gerencia como el presentar
un fuerte liderazgo en implementación de nuestras tecnologías y estrategias,
que permita empoderar a los colaboradores y potencie sus talentos y habi-
lidades digitales, y sirva de ejemplo mediante un conocimiento y uso activo
las herramientas digitales (Ancarani & Di Mauro, 2018; Buvat et al. 2017a,
2017b; Cheng & Bounfour, 2015; Kohnke, 2017; Welsch & McAfee, 2013;
Westerman et al. 2011; Yeh, Lee & Pai, 2015).
 La alta gerencia en la industria chilena

Nuestro estudio identificó cómo la alta gerencia se está haciendo parte y li-
dera los procesos de transformación digital de las empresas. Para ello formu-
lamos tres enunciados sobre el nivel de apoyo o disposición de la alta geren-
cia a medidas como tomar riesgos, invertir recursos especiales o modificar
la línea gerencial para la transformación digital de sus empresas. Además, se
incorporaron cinco enunciados sobre acciones concretas que ya ha realizado
la alta gerencia para adaptar su empresa a la sociedad digital, como participar
en la formulación de estrategias digitales o usar activamente las tecnologías
digitales y así dar el ejemplo a sus colaboradores. Y por último, se agregaron
tres enunciados que darían cuenta de las creencias de la alta gerencia frente
a la transformación digital, como su sentido de urgencia o los principales be-
neficios que entregaría a la empresa.

Al revisar los datos, nos encontramos que

si bien la mayoría de las empresas presenta
un gran estado de maduración digital a
nivel de alta gerencia, existen empresas
con una alta inconsistencia digital:
La mayoría de los encuestados señaló estar de acuerdo con que la alta geren-
cia está convencida de la urgencia (78%), los beneficios al negocio (83%) y las
ventajas competitivas (84%) que podría entregar la transformación digital a
sus empresas, pero aún no muestran gran disposición a hacer cambios ni han
efectuado acciones concretas para su desarrollo. Por ejemplo, la mitad de las
empresas señaló estar de acuerdo o muy de acuerdo con que la alta gerencia
está dispuesta a modificar la línea gerencial de su empresa en pos de la trans-
formación digital. Un 53% indicó que la alta gerencia actúa dando el ejemplo
utilizando activamente diferentes tecnologías digitales en sus acciones y de-
cisiones, o ha empoderado a los colaboradores para que puedan desarrollar
iniciativas digitales.

66
Estos datos nos sugieren que la alta
gerencia de las empresas está al
tanto de la urgencia y beneficios de la
 transformación digital, pero aún presentan
reticencias a tomar cartas en el asunto y
67
jugársela por adaptarse a la sociedad digital.

GRÁFICO N°3: CREENCIAS, DISPOSICIONES Y ACCIONES DE LA

ALTA GERENCIA HACIA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

La alta gerencia cree que la transformación digital

puede entregar ventajas competitivas a la empresa. 5,6% 10% 84,3%

La alta gerencia cree que la transformación digital

puede entregar beneficios significativos al negocio de 7,7% 9,3% 83,1%
la empresa.

“La alta gerencia cree que es urgente adoptar procesos

de transformación digital para sobrevivir en el tiempo”. 10,0% 11,6% 78,4%

“La alta gerencia está dispuesta a modificar la linea ge-

rencial para la transformación digital de mi empresa”. 18,1% 31,9% 50,0%

“La alta gerencia está dispuesta a invertir recursos

significativos (financieros como no financieros) para 17,7% 26,2% 56,0%
promover la transformación digital de la empresa”
“La alta gerencia está dispuesta a tomar riesgos para
promover la transformación digital de la empresa” 21,8% 16,9% 61,3%

“La alta gerencia ha comunicado abiertamente su

apoyo hacia la transformación digital de la empresa” 15,4% 18,2% 66,4%

“La alta gerencia actúa dando el ejemplo y utiliza

activamente diferentes tecnologías digitales en sus 23,3% 53,0%
23,7% Fuente: Elaboración propia. N=247
acciones y decisiones”
“La alta gerencia ha empoderado a los colaboradores
para que puedan desarrollar iniciativas digitales en 24,6% 23,7% 53,2%
sus áreas”

“La alta gerencia promueve un fuerte liderazgo e

involucramiento con la transformación digital de la 18,6% 21,7% 60,3%
empresa”

“La alta gerencia participa activamente en la formula-

ción de nuevas estrategias en pos de la transformación 18,1% 15,3% 66,5%
digital de la empresa”

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Muy en desacuerdo / En desacuerdo Neutral De acuerdo / Muy de acuerdo

 Combinando estas preguntas, generamos una escala de Alta Gerencia Di-
gital (alpha de cronbach=0,95) para identificar los grupos de empresas
avanzadas, seguidoras y rezagadas. La escala fue de 11 a 55 puntos, siendo
el mínimo el responder estar muy en desacuerdo en todas las afirmaciones
preguntadas y el máximo el estar muy de acuerdo en todas. Del total de em-
presas dentro de la dimensión de alta gerencia (N=243), la media fue de 41,3
puntos, bastante alto en términos generales. Observamos que las empresas
rezagadas lograron desde los 11 a los 36 puntos con un promedio de 28,1

68
 69
puntos, las seguidoras conseguirían entre 37 y 49 puntos con una media de
43,3 puntos mientras que las empresas maduras obtendrían puntajes mayo-
res de 50 puntos, llegando en promedio a los 53,3 puntos, sumamente alto
considerando que el máximo son 55 puntos.

Las empresas rezagadas se mostraron en general en desacuerdo con casi to-

das las afirmaciones, salvo en aquellas que preguntaban por las creencias de
la alta gerencia en donde presentaron cifras más altas de grado de acuerdo.
Por ejemplo, la mitad de las empresas rezagadas manifestó que su alta geren-
cia cree en la urgencia de la transformación digital, pero al preguntar por su
disposición y acciones concretas las cifras caen fuertemente a valores entre
3% y 20%.
 En general, las empresas seguidoras se mostraron de acuerdo o muy de
acuerdo en que su gerencia cree en la urgencia (86%), en los beneficios al
negocio (95%) y en la ventaja competitiva de la transformación digital (95%).
Sin embargo, tales cifras bajaban a la hora de consultarles por la disposición
y acciones concretas que ha realizado la alta gerencia. Por ejemplo, la mitad
de las empresas seguidoras señaló estar de acuerdo o muy de acuerdo con
que la alta gerencia estaría dispuesta a re-estructurar la línea gerencial de la
empresa en pos de la transformación digital y un 54% que la alta gerencia ha
empoderado a sus colaboradores a levantar sus ideas e iniciativas digitales.

70
 A diferencia de las empresas
seguidoras, las empresas
avanzadas no presentan
dudas, están todas de
acuerdo o muy de acuerdo
con las afirmaciones
preguntadas, mostrando que
las gerencias de las empresas
avanzadas digitalmente
están altamente dispuestas
y comprometidas con
acciones concretas para la
transformación digital.
 ¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LA
ALTA GERENCIA?

A partir de estos datos se observa que para alcanzar una mayor maduración digi-
tal, la alta gerencia no solo debe creer en las oportunidades de la Transformación
Digital, sino que debe ser parte activa en ella. Para ello es recomendable:

Involucrar fuertemente a la alta gerencia en los procesos de cambio digital al in-

terior de la empresa. No sólo deben dar el visto bueno sino hacerse parte de la
construcción de nuevas estrategias digitales y motivarlos a experimentar con las
nuevas tecnologías.

Dado que se ha instalado el imperativo de la transformación digital, se debe con-

siderar desde el inicio que la alta gerencia es consciente de los beneficios de la
transformación digital. El foco entonces debe estar en cómo motivarlos a perder
el miedo a los riesgos y a que estén dispuestos a invertir recursos en la transfor-
mación digital.

La alta gerencia debe ceder cuotas de decisión y ofrecer espacios de toma de

decisión más colaborativos en que se empodere a los colaboradores, así como
también debe estar dispuesta a asumir re-ordenamientos en la plana gerencial
o incorporar nuevos cargos gerenciales de llegar a considerarse como necesario.

72
3. INNOVACIÓN
73
TECNOLÓGICA
¿Qué sería la innovación tecnológica?

Sin lugar a dudas el rol de las tecnologías digitales es clave dentro de la trans-
formación digital en las empresas. La literatura destaca que las organizacio-
nes deben empezar procesos innovadores en dónde se experimente con las
nuevas megatendencias tecnológicas para lograr una madurez digital. Se ha se-
ñalado que para una transformación digital exitosa en esta dimensión, se reco-
mienda cumplir con los siguientes requisitos(Harvard Business Review, 2015):

01. Las empresas deben pensar en términos de multi-adopción, intentando

combinarlas entre sí para responder de manera innovadora a las necesida-
des, procesos y metas particulares de la organización.
02. Se debe evaluar el estado de la infraestructura tecnológica con que ya
cuenta la empresa
03. Analizar la cantidad de recursos invertidos en ellas y proyectar de forma
correcta el presupuesto real con las capacitaciones que ello implica
04. Responder a posibles adaptaciones o actualizaciones dependiendo del
grado de vigencia de sus tecnologías.

Como vimos en la primera parte de este informe, se han destacado variados

beneficios de las tecnologías Mobile, Cloud, Social, Big Data, IoT e Inteligen-
cia Artificial, entre otras tendencias. Se señaló que cuando se implementan
y son bien administradas, pueden beneficiar a la empresa en términos de
productividad, eficiencia, contacto con los clientes y ventaja frente a la com-
petencia, por nombrar solo algunas. (Véase Foro Económico Mundial, 2016;
Harvard Business Review, 2015; Reimsbach-Kounatze, 2017).
 La innovación tecnológica en la industria chilena

Bajo el entendido que la transformación digital no se basa exclusivamente en

la adquisición de tecnología digital, pero ésta cumple un rol importante para
comenzar los procesos transformadores al interior de las empresas, inclui-
mos una batería de preguntas dentro del cuestionario en que examinamos el
nivel de adopción que presentaban de 12 tecnologías digitales relevantes las
cuales aparecieron mencionadas en la literatura.

Encontramos que la tecnología de mayor adopción de las empresas encues-

tadas fue la computación en la nube o Cloud con un 52% de las empresas,
siendo usada principalmente en procesos ligados a productividad, logística y
ventas comerciales. La mitad de las empresas encuestadas declaró también
haber adoptado tecnologías Mobile, principalmente en las áreas de ventas
y marketing, seguido de los procesos productivos de la empresa. En tercer
lugar, aparecen los sistemas ERP con un 47% de adopción, principalmente en
procesos de contabilidad, ventas comerciales y logística. En cuarto lugar, des-
tacan con un 44% de adopción las tecnologías ligadas a seguridad informáti-
ca en procesos de logística, producción y contabilidad o finanzas. En quinto
lugar, sigue las tecnologías sociales con un 43% de adopción entre las empre-
sas encuestadas, principalmente en procesos ligados a marketing y ventas
comerciales. Luego los porcentajes bajan drásticamente a 30% de adopción
de sistemas de CRM (Customer Relation Management) automatizados y un
21% para analíticas de Big Data. Como se podía esperar, tecnologías más
emergentes como el Internet de las cosas, Blockchain, Inteligencia Artificial o
Biometría presentaron cifras de adopción más bajas.

A partir de los datos se puede esperar un aumento en la adopción de tecno-

logías Mobile, Social y de seguridad informática, considerando que un quinto
de las empresas señaló estar probándolas en sus procesos. También se pue-
de esperar que a futuro se incrementen las cifras de adopción de las analíti-
cas de Big Data, Internet de las cosas e Inteligencia Artificial, considerando
que varias empresas tendrían planes para el corto plazo de comenzar a adop-
tar tales tecnologías. Estas expectativas se refuerzan ya que al preguntarles
a las empresas cómo proyectan el gasto en TI para el próximo año, sólo un 1%
señaló que disminuirá el presupuesto, mientras que más de la mitad de las
empresas (56%) indicó que éste aumentará.

En contraste, y considerando los porcentajes de desconocimiento de las tec-

nologías de Biometría y Blockchain -sobre el 10%- y los altos porcentajes de
no adopción de Blockchain y realidad virtual o realidad aumentada, se puede

74
proyectar un menor nivel de adopción de tales tecnologías en el futuro próxi-
mo.
 75
GRÁFICO N°4: NIVELES DE ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍAS DIGITALES

100% 2,7%
5,8%
8,9% 4,0%
17,4%
90% 15,2% 8,1% 9,4 %
20,6%
12,1 %
80% 34,6% 11,2%
8,0% 14,3 %
43,6% 43,3%
17,5%
70% 52,2% 46,9%
50,7%
12,1%
19,6 %
21,0 %
60%
14,4%

24,7% 70,0%
50% 8,8%
21,9%
20,0% 65,0%
18,9%
40% 16,5%
13,7%
47,8% 51,8%
23,6% 45,1%
30%
17,4%
16,5% 17,3% 28,3%
21,2%
20%
28,8%
14,2%
10% 11,6% 15,2%
16,0% 14,7%
10,7% 13,9%
9,3% 7,2% 9,0% 7,6% 7,6% 6,7%
0,0% 3,1% 0,9% 3,1% 2,2%
Analíticas de
Big Data
Sistemas ERP

Internet de
las cosas

Realidad Virtual
/ Realidad
Social

Biometría

Inteligencia
Artificial
Mobile

Seguridad
Informática

Sistemas CRM
Automatizado

Blockchain
/ Criptomonedas
Cloud

Desconoce la tecnología No se considera adoptar Se espera adoptar en el corto plazo

En fase de prueba Se ha adoptado

Fuente: Elaboración propia.

 El estudio también elaboró una escala de adopción de tecnología (alpha de
Cronbach=0,83) para analizar el grado de avance en la transformación digital
incorporando el uso de tecnologías. Entendiendo que cada tecnología pre-
senta sus particularidades y puede no ajustarse a las necesidades o caracte-
rísticas de ciertas empresas, la escala tuvo como puntaje mínimo la adopción
de cero tecnologías y el máximo fue la adopción de las 12 tecnologías, obte-
niéndose una media de 3.3 puntos entre el total de empresas encuestadas en
esta dimensión (N=215),

76
lo cual nos habla de una muy baja adopción de
innovaciones tecnológicas entre las empresas.
77
De la gran variedad de tecnologías digitales
consultadas, las encuestadas y encuestados
declararon en promedio que en sus empresas
sólo han adoptado 3 de ellas.
Analizando las diferencias entre los tipos de empresas trabajadas en este es-
tudio, encontramos que las empresas rezagadas en todas las tecnologías de-
claran una nula o muy baja adopción con un promedio de 0,5 puntos dentro
de la escala, lo cual plantea que las empresas rezagadas no han incorporado
dentro de sus procesos nuevas tecnologías, aun cuando vimos en otras di-
mensiones, existe una creencia en el sentido de urgencia de la transforma-
ción digital. Las empresas seguidoras, por su parte, presentan un promedio
de 3,2 puntos de la escala con cifras cercanas al 50% de adopción de tecno-
logías ERP, Mobile, Social, Cloud y Seguridad Informática. Las
empresas avanzadas, en cambio, con un promedio de
7,4 puntos en la escala, presentarían cifras más al-
tas de adopción en las tecnologías mencionadas,
pero también su mayoría habría adoptado sis-
temas CRM automatizados y analíticas de Big
Data en sus procesos.
 Este último dato manifiesta una diferencia
sustantiva de las empresas avanzadas:
están aprovechando los grandes volúmenes
de datos digitales para interpretar y
conocer de mejor manera las preferencias
de sus clientes y lograr nuevas formas de
interacción más dinámicas y en tiempo real.

78
¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LA
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA?
79
Es de vital importancia considerar la adopción de nuevas tecnologías digitales al
interior de la empresa. Para ello es recomendable:

Evaluar el estado actual de infraestructura tecnológica con el fin de detectar las

principales brechas que podrían generar conflicto a la hora de adoptar nuevas
tecnologías digitales.

Colocar los recursos necesarios, financieros como no financieros, para adoptar

las innovaciones digitales que están potenciando una diferencia o ventaja com-
petitiva en la industria de cada empresa.

Comenzar a concebir los datos digitales producidos por los clientes, socios, pro-
veedores, como una información valiosa para la toma de decisiones, para lo cual
es necesario adoptar la tecnología necesaria para su recopilación y procesamien-
to acorde a las capacidades de cada empresa.
 4. GESTIÓN DE
TALENTO DIGITAL
¿Qué es una gestión de talentos y competencias digitales?

Dado que la digitalización modifica los modos y velocidades del trabajo en

las organizaciones, la literatura sugiere que las empresas necesitan construir
competencias en sus colaboradores acordes a las estrategias que requiere
el cambiante escenario digital (Kohnke, 2017). Es más, aun cuando se desa-
rrollen estrategias digitales bien pensadas y pragmáticas, las empresas ne-
cesitan antes tener “e-business IT capabilities” para asegurar su implemen-
tación efectiva y así obtener los beneficios reales del mundo digital (Yeh, Lee
& Pai, 2015). Esto es sumamente relevante en los colaboradores, ya que las
empresas deben evaluar el nivel de competencias digitales con las que cuen-
tan y también la forma de atraer nuevos talentos digitales (Foro Económico
Mundial, 2016). Por ejemplo, no basta con adquirir softwares para analizar
grandes volúmenes de datos, sino que los colaboradores deben tener las
competencias para traducir esos datos en insights relevantes que informen
las decisiones de negocio de la empresa y así lograr obtener ventajas compe-
titivas de los datos (Ancarani y Di Mauro, 2018; Raguseo, 2018).

“Las organizaciones que muestran una

mayor madurez digital son conscientes
que el mero hecho de introducer nuevas
herramientas digitales no es suficiente para
una transformación digital exitosa, a menos
que las personas dentro de la organización
se sientan empoderadas a utilizarlas”
(Arkhipova y Bozzoli, 2018, p. 121).

80
 81
Investigaciones previas han concluido que hasta el 77% de las empresas no
cuentan con las competencias digitales necesarias para su transformación
digital. Sin embargo, las empresas con mayor liderazgo digital o “digirati” no
solo presentan colaboradores con las habilidades digitales necesarias, sino
que además invierten en potenciarlas constantemente. De manera similar,
Kane et al. (2015, 2016, 2017) concluyeron que las organizaciones que
han madurado digitalmente atraen y contratan nuevos talentos digitales,
desarrollan competencias digitales en sus trabajadores y logran retener a
los talentos dentro de la organización, a diferencia de otras organizaciones
que tienden a contratar o externalizar servicios digitales. Otros estudios han
evidenciado la importancia de identificar la denominada brecha de talentos
digitales para poder desarrollar un correcto plan de desarrollo en materia de
recursos humanos (Buvat et al. 2017b; Spitzer et al. 2013). Cada ola de digi-
talización ha traído consigo la demanda por nuevas habilidades y competen-
cias laborales por lo que los empleados deben actualizar sus conocimientos y
buscar constantemente ser relevantes dentro del cambiante contexto de la
sociedad digital.

“Las organizaciones necesitan disminuir la

brecha que se genera entre la adquicisión
de nuevas plataformas digitales y las
competencias que se requieren para su
correcto funcionamiento y desarrollo.
Necesitan entender que la aproximación
tradicional no los va ayudar en la era digital”
(Spitzer et al. 2013, p. 3).
 A pesar de la urgencia de enfrentar esta brecha de talento digital, las em-
presas en su mayoría siguen implementando los métodos tradicionales en
la búsqueda de los talentos digitales, y aún les falta mucho para alinear sus
estrategias digitales a los procesos de selección y programas de formación
de trabajadores. En uno de los estudios más recientes en la materia, Buvat et
al (2017b) concluyeron que en el 55% de las empresas, la brecha entre el co-
nocimiento de los trabajadores capacitados y aquellos que requieren de una
actualización se estaría expandiendo, afectando a la mayoría de las divisiones
de las empresas y disminuyendo el potencial de las iniciativas de transforma-
ción digital de las empresas. Las compañías seguirían sin invertir lo suficiente
y que los programas de formación de competencias digitales serían percibi-
dos por un 42% de los empleados encuestados como aburridos o poco útiles
para ganar nuevas habilidades digitales.

De manera relevante, se ha sugerido que para reducir la brecha de talento

digital es necesario saber gestionar una fuerza de trabajo multi-generacional,
integrando los intereses, modos de trabajo y fortalezas de las nuevas genera-
ciones como los denominados millenials y centenialls, aquellos trabajadores
menores de 35 años y que en su mayoría han crecido como nativos digitales.
Para el 2020 se estima que los Millennials pasaran a ser más del tercio de la
fuerza de trabajo mundial (ManpowerGroup, 2016), por lo que se debe sa-
ber integrar y aprovechar sus competencias en las empresas en una sociedad
digital (Buvat et al. 2017b; Foro Económico Mundial, 2016).

En definitiva, la literatura sugiere identificar las brechas de competencias y

generacionales, y rediseñar los procesos de selección de recursos humanos
en función de las capacidades y habilidades digitales que están más al debe.
Los talentos deben saber combinar habilidades digitales particulares, pero
también deben tener un conocimiento de cómo funciona el negocio de la
empresa (Spitzer et al. 2013). Se deben establecer procesos tanto de con-
tratación de nuevos talentos digitales cómo también la formación del talento
de los colaboradores de la organización -mediante el ofrecimiento de test y
oportunidades de aprendizaje a los trabajadores a través de herramientas
digitales- y ofrecer incentivos para retenerlos dentro de la organización (Ko-
hnke, 2017; Welch & McAfee, 2013).

Gestión de talentos y competencias digitales en la industria

chilena

Considerando los planteamientos de la literatura, para la dimensión de ges-

tión de talentos y competencias digitales elaboramos un total de 10 pregun-

82
tas para conocer el estado de avance y analizar qué acciones están tomando
las empresas para enfrentarla. En concreto, les preguntamos afirmaciones
de grado de acuerdo sobre:
 83
Si se han realizado diagnósticos sobre la preparación de la empresa para
adoptar nuevas tecnologías digitales y sobre las posibles brechas de compe-
tencias en los colaboradores para enfrentar la transformación digital.

Si los colaboradores cuentan con las suficientes competencias digitales para

la transformación digital.

Si se han incorporado a las nuevas generaciones (menores de 35 años o mi-

llennials) en la mayoría de los equipos de trabajo.

Si se están contratando colaboradores con las competencias técnicas y de

negocio necesarias para la transformación digital.

Si los colaboradores de la empresa saben combinar exitosamente las compe-

tencias técnicas y de negocio para la transformación digital.

Si la empresa está apoyando la formación de competencias digitales en los

colaboradores.

Si se han establecido incentivos y/o mecanismos para retener a las nuevas

generaciones y a los colaboradores con las competencias digitales en la em-
presa.

Encontramos que solo un tercio de las empresas encuestadas señaló que

sus colaboradores contaban con las suficientes competencias digitales para
enfrentar la transformación digital, mientras que un 35% se mostró en des-
acuerdo o muy en desacuerdo al respecto.

Es decir, solo un tercio de las empresas

encuestadas considera que posee los talentos y
competencias digitales para su transformación
digital, aun cuando en las otras dimensiones
analizadas presenten avances.
 En términos de diagnósticos, sólo un 37% declaro estar de acuerdo o muy
de acuerdo con que se han realizado diagnósticos sobre la preparación de la
empresa para adoptar nuevas tecnologías digitales y la detección de brechas
de competencias para enfrentar la transformación digital. Esto manifiesta
el gran desafío por incluir y formar a colaboradores que posean las compe-
tencias necesarias para sacar el máximo provecho de las nuevas tecnologías
digitales para agilizar y hacer más eficientes y dinámicos sus modos de tra-
bajo. Entonces la contratación de nuevos colaboradores más jóvenes y con
los talentos digitales necesarios se vuelve una acción fundamental y que las
empresas están tomando en consideración.

En términos generacionales, un 61% de las empresas declaró haber incor-

porado a las nuevas generaciones -como los denominados millenials- dentro
de sus equipos de trabajo, sin embargo, a la hora de establecer incentivos o
mecanismos para retener a estos colaboradores más jóvenes dentro de la
empresa, sólo un 36% se muestra de acuerdo o muy de acuerdo. Si bien en-
contramos que las empresas señalan con cifras cercanas al 50% que están
contratando a colaboradores con las competencias necesarias tanto técnicas
como de negocio para la transformación digital, a la hora de preguntarles por
si los colaboradores de las empresas saben cómo combinar exitosamente es-
tas competencias técnicas y de negocios para la transformación digital, solo
un 38% se mostró de acuerdo o muy de acuerdo, planteándonos que uno de
los principales problemas no es solo la formación de competencias sino el
cómo saber utilizarlas para el beneficio del negocio.

Más aún, a la hora de consultar sobre los programas de formación de compe-

tencias digitales, la mitad de las personas encuestadas señalaron que en sus
empresas se está apoyando la formación de competencias digitales en los co-
laboradores, pero solo un 26% se muestra de acuerdo o muy de acuerdo con
que en sus empresas se han creado los mecanismos e incentivos necesarios
para retener a los colaboradores con tales competencias digitales.

Esto nos habla de esfuerzos ambivalentes

hacia la transformación digital en que se están
empezando a abrir los espacios para nuevos
colaboradores más jóvenes y formar los talentos

84
digitales necesarios, pero sin una visión más
 a largo plazo sobre cómo retenerlos y
mantenerlos motivados en sus funciones y
85
aprovechar al máximo sus competencias para
el negocio de la empresa.

GRÁFICO N°5: AFIRMACIONES SOBRE GESTIÓN DE TALENTOS Y

COMPETENCIAS DIGITALES

Se ha realizado un diagnóstico sobre la preparación de la

empresa para adoptar nuevas tecnologías digitales 43,1% 19,3% 37,6%

Se ha realizado un diagnóstico sobre las posibles brechas

de competencias en los colaboradores para enfrentar la 40,4% 22,7% 36,9%
transformación digital

Los colaboradores cuentan con las suficientes competen-

cias digitales para la transformación digital 35,0% 30,5% 34,5%

Se han establecido incentivos y/o mecanismos para retener

a los colaboradores con competencias digitales en la 42,8% 31,3% 25,9%
empresa

Nuestra empresa está apoyando la formación de competen- 29,5% 19,5% 51,0%

cias digitales en los colaboradores

Se están contratando colaboradores con las competencias

de negocio necesarias para la transformación digital 21,9% 27,9% 50,2%

Se están contratando colaboradores con las competencias

técnicas necesarias para la transformación digital 22,9% 21,9% 55,2%

Los colaboradores de la empresa saben combinar exito-

samente las competencias técnicas y de negocio para la 28,4% 33,3% 38,3%
transformación digital
Se han incorporado a las nuevas generaciones (menores
de 35 años o millennials) en la mayoría de los equipos de 18,8% 19,8% 61,4%
trabajo

Se han establecido incentivos y/o mecanismos para retener 35,3% 28,4% 36,3%
a las nuevas generaciones en la empresa

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Muy en desacuerdo / En desacuerdo Neutral De acuerdo / Muy de acuerdo

Fuente: Elaboración propia. N=202

 Con el fin de identificar perfiles relevantes de empresas en el área, elabora-
mos una escala de talento y competencias digitales (alpha de Cronbach=0,93)
a partir de la combinación de las preguntas anteriores. La escala fue de 10 a
50 puntos, siendo el mínimo el responder estar muy en desacuerdo en todas
las afirmaciones preguntadas y el máximo el estar muy de acuerdo en todas.
Del total de empresas dentro de esta dimensión (N=202), la media fue de
31,4 puntos. Las empresas rezagadas obtuvieron puntajes desde los 10 a los
26 puntos con un promedio de 20,6 puntos. Las empresas seguidoras con-
siguieron entre 27 y 39 puntos, con un promedio de 32,5 puntos, mientras
que las empresas avanzadas tendrían 40 puntos o más con un promedio de
44,2 puntos.

Las empresas rezagadas en general se mostraron muy en desacuerdo o en

desacuerdo en varias de las afirmaciones consultadas. Por ejemplo, encon-
tramos que el grupo de empresas rezagadas en su mayoría (70%) estuvo en

86
 87
desacuerdo o muy en desacuerdo con que sus colaboradores cuentan con
las competencias digitales necesarias para la transformación digital, mientras
que las empresas avanzadas declararon en su mayoría que si cuentan
con tales competencias (83%). Asimismo, casi el 100% de
las empresas avanzadas digitalmente estarían
contratando colaboradores con competen-
cias técnicas y de negocios para la trans-
formación digital, mientras que el 61%
de las empresas rezagadas declara estar
en desacuerdo o muy en desacuerdo al
respecto. Un 88% de las encuestadas
y encuestados de empresas rezagadas
señalan que no se han establecido me-
canismos para motivar y retener a los talentos digi-
tales, mientras que un 83% de las empresas avanzadas se
mostrarían de acuerdo o muy de acuerdo con tal afirmación. De manera
interesante, el 90% de las empresas avanzadas se mostraron de acuerdo o
muy de acuerdo en que se han incorporado colaboradores más jóvenes en
sus equipos de trabajo, las empresas seguidoras se mostraron de acuerdo o
muy de acuerdo en un 65% y las empresas rezagadas en un 37%, siendo la
cifra más alta de las empresas rezagadas en esta dimensión.
 Estas cifras nos indican que, si bien persiste
una brecha de talento digital en las empresas,
se está gradualmente incorporando a los
millenials y centenials en la fuerza de trabajo,
pero aún no se aprovechan y refuerzan las
competencias digitales para la transformación
digital ni se establecen los incentivos y
mecanismos necesarios para retenerlos y
motivarlos en las empresas.

88
¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LOS
TALENTOS Y COMPETENCIAS?
89
Las empresas deben ser conscientes que la transformación digital depende fuer-
temente de sus competencias para saber sacar el potencial de cada tecnología
para sus procesos y modos de trabajo. Para ello es recomendable:

Generar un diagnóstico minucioso y acabado de la realidad de tu empresa sobre

las competencias digitales necesarias para enfrentar la transformación digital.

De encontrarse que existen falencias o brechas de competencias o intergenera-

cionales, entonces, se debe iniciar procesos de contratación de nuevos colabo-
radores jóvenes y abrir espacios de formación para adquirir tales competencias.

Se tiene que considerar competencias en un sentido amplio y no en términos

exclusivamente técnicos. Saber cómo ligar el desarrollo de tecnologías digitales
como analíticas o el internet de las cosas a las prioridades y focos de tu negocio,
son factores clave para la transformación digital.

Considerando que los talentos digitales son sumamente escasos, no sólo se de-
ben contratar nuevos talentos, sino que se deben establecer mecanismos de re-
tención o incentivos acordes a los intereses tanto profesionales como de ocio de
tus colaboradores para así mantenerlos motivados en la transformación digital
de tu empresa.
 5. COMUNICACIONES
¿Qué sería una comunicación organizacional digital?

Otro aspecto central de la transformación digital es un cambio significativo

en las formas en que se conducen las comunicaciones tanto al interior como
hacía el exterior de las empresas. Como decíamos anteriormente, las tecno-
logías móviles y sociales ofrecen nuevas posibilidades de comunicación a los
consumidores. Justamente gracias a estas tecnologías, las empresas están
perdiendo el control sobre la comunicación de sus marcas, productos y ser-
vicios, convirtiéndose los propios consumidores en parte importante de la
construcción de las historias, valoraciones y reputación de las empresas hoy
en día (Gensler et al. 2013).

Rogers (2016) destaca que las comunicaciones ya no siguen el modelo tra-

dicional del tipo broadcast en que la empresa emite mensajes hacia públicos
pasivos, sino que se debe entender que las redes de los consumidores en
la sociedad digital son más dinámicas y dialógicas y están redefiniendo sus
caminos de compra. En esta línea, las empresas no deben restringirse sólo
a escuchar y monitorear las conversaciones de los consumidores sobre sus
marcas, sino que deben crear lograr nuevas formas de relación más perso-
nales e íntimas con sus clientes (Weinman, 2015), con mecanismos para an-
ticipar, influenciar y coordinar los contenidos e historias generadas por los
consumidores sobre una determinada empresa -tanto positivas como nega-
tivas- para que se encuentren alineadas con la identidad que se pretende dar
a las marcas, productos y servicios de la empresa (Gensler et al. 2013). Para
ello la literatura considera avanzar en torno al concepto de “omnicanalidad”,
apuntando a que una transformación digital involucra también lograr una in-
tegración y coordinación efectiva entre los múltiples canales, medios de bús-
queda de información, plataformas, datos y formas de interacción (tanto físi-
cos como digitales) con los clientes (Rey-García et al. 2017; Rogers, 2016).

Pero no solo se debe entender la transformación digital como un cambio en

la manera de comunicarse con el exterior de las empresas, sino que también
involucra una evaluación y análisis sobre cómo se están comunicando los ge-
rentes, directivos y colaboradores en su interior. La transformación digital
no solo impacta y afecta las formas de comunicarse al interior de las organi-
zaciones, sino que en gran medida depende de las comunicaciones internas
para su éxito.

90
 “La transformación digital solo
puede ser exitosa con la ayuda
de una comunicación corporativa
moderna que reconozca las diferentes
necesidades comunicacionales al
interior de la organización. De hecho,
sin una campaña interna en donde se
reconozcan los atributos del proyecto
de transformación, para luego bajarse
con acciones comunicacionales al resto
de la organización, es muy probable
que no logren alcanzarse niveles altos
de madurez digital”
 Ante la creciente generación de contenido tanto dentro como fuera de las
empresas, ha disminuido la soberanía de los profesionales del área de co-
municación corporativa. Bajo este escenario, las empresas deben dejar de
concentrar el trabajo de las comunicaciones en un departamento o división
y pensar a los comunicadores como curadores de redes que identifican los
contenidos específicos que irán a satisfacer e influenciar a públicos particu-
lares. Las innovaciones digitales han hecho difuminar los límites del área de
comunicaciones, requiriéndose nuevos enfoques más distribuidos por todas
las divisiones de las empresas. La aparición de asistentes y comunicadoras
digitales automatizados (tipo chatbot) suponen un desafío en cómo manejar
la comunicación empresarial.

El desarrollo de la inteligencia artificial está abriendo nuevas formas auto-

matizadas de comunicación, sugiriéndose potenciar la colaboración con
estos “colegas virtuales” (Klewes et al. 2017) para desarrollar diferentes
estrategias comunicacionales pues permiten establecer más acabadamente
grupos objetivos, producir contenidos específicos para tales grupos y lograr
interacciones más rápidas con terceros actores. Por su parte, la incorpora-
ción de tecnologías sociales en las empresas puede potenciar nuevas lógicas
de comunicación que promuevan la formación de capital social en los cola-
boradores y cruzar los equipos de trabajo entre áreas o divisiones internas
(Leonardi et al. 2013).

En particular, es importante el aspecto comunicacional dentro de sus pro-

yectos o estrategias digitales de negocio, entregando mensajes claros y que
sean reconocidos por los colaboradores de la empresa. Por ejemplo, se ha
sugerido definir un plan comunicacional que logre transmitir el sentido de
urgencia de la transformación digital a los miembros de la organización, iden-
tificando a los “campeones digitales” (Arkhipova & Bozzoli, 2018; Welch &
McAfee, 2013) o “embajadores digitales” (Buvat et al., 2017a) que puedan
dar el ejemplo a sus compañeros y facilitar la diseminación de este cambio en
los diferentes departamentos y ramas de las organizaciones.

Comunicación organizacional digital

En nuestro estudio nos centramos fundamentalmente en analizar cómo las

empresas están transformando su comunicación corporativa, entendiendo
que ha sido un aspecto menos estudiando en la literatura y porque conecta
de manera directa con el concepto de transformación digital que trabajamos
en el proyecto. En particular, quisimos observar no sólo como se están adap-
tando las empresas a la sociedad digital, sino cómo difunden y comunican

92
el proceso transformador al interior de sus divisiones o equipos de trabajo.
Para ello incluimos preguntas sobre:
 93
Si se han realizado diagnósticos sobre la forma de comunicación que existe
al interior de la empresa, y en particular sobre los canales de comunicación
usados con proveedores y públicos internos.

Si se han hecho evaluaciones sobre los mejores canales de comunicación

para transmitir los avances de transformación digital a los colaboradores de
la empresa.

Si se han desarrollado mensajes claros sobre las iniciativas de transforma-

ción digital y se les han dotado de una personalidad o identidad reconocible
dentro de la empresa.

Si se han identificado campeones o embajadores digitales que pueden pro-

mover la transformación digital de la empresa y se han determinado los pú-
blicos para comunicar las iniciativas de transformación digital.

Si se ha avanzado en integrar los canales de comunicación con los clientes

para lograr una omnicanalidad.

Encontramos que un 46% de las empresas encuestadas se mostró de acuer-

do o muy de acuerdo con que se han realizado diagnósticos sobre las comu-
nicaciones al interior de las empresas y un 41% con respecto a identificar
los canales de comunicaciones idóneos para relacionares con proveedores
y públicos internos.

Estas cifras nos hablan de un avance,

pero aún muy tibio considerando que el
diagnóstico es recién el primer paso para
entablar un camino de transformación
digital desde las comunicaciones.
 Con respecto a la forma de comunicarse con los clientes, la mayoría de las
empresas encuestadas se mostró en desacuerdo o muy en desacuerdo con
que se han integrado los canales de comunicación apostando hacia la idea de
omnicanalidad y un bajo 30% se mostró de acuerdo o muy de acuerdo..

GRÁFICO N°6: AFIRMACIONES SOBRE COMUNICACIÓN DIGITAL

Se ha realizado un diagnóstico sobre la forma de comuni-

cación que existe al interior de la empresa” 33,3% 20,6% 46,0%

Se ha realizado un diagnóstico sobre los canales de comu-

nicación existentes para relacionarnos de mejor forma con 34,2% 24,6% 41,2%
proveedores y públicos internos”

Se ha hecho una evaluación sobre cuáles son los mejores

canales de comunicación para transmitir los avances de 40,4% 23,4% 36,2%
transformación digital a los colaboradores”

Los canales de comunicación con los clientes se encuentran

altamente integrados entre sí (omnicanalidad) 45,7% 23,9% 30,3%

Se ha dotado de una personalidad o identidad a las iniciati- 46,8% 22,9% 30,3%

vas de transformación digital en mi empres

“Se ha segmentado los públics internos para comunicar las

iniciativas de transformación digital” 41,0% 16,5% 42,6%

“En la empresa se han desarrollado mensajes claros sobre las

iniciativas de transformación digital” 35,1% 21,8% 43,1%

“Se han identificado influenciadores o embajadores

digitales que pueden promover la transformación digital de 31,4% 19,1% 49,5%
la empresa”.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Muy en desacuerdo / En desacuerdo Neutral De acuerdo / Muy de acuerdo

Fuente: Elaboración propia. N=187.

Con respecto a cómo se están comunicando las iniciativas de transformación

digital, un 43% de las empresas encuestadas se declaró de acuerdo o muy de
acuerdo con que se han desarrollado mensajes claros sobre las iniciativas de

94
transformación digital de la empresa y la mitad de las empresas encuestadas
se mostró de acuerdo o muy de acuerdo con que se han identificado a los
influenciadores o embajadores para promover tales iniciativas.
 95
En los aspectos quizás más rezagados, se consigna que las cifras de grado de
acuerdo disminuyen al 36% al preguntar por si se han realizado evaluaciones
de los mejores canales para comunicar las iniciativas y avances de transfor-
mación digital y menos de un tercio indicó que tales iniciativas han sido do-
tadas de una identidad comunicacional reconocida por los colaboradores de
las empresas.

Esto nos muestra que existen esfuerzos por

una comunicación del proceso de adaptación
digital al interior de las empresas, pero que
aún logran consolidarse correctamente.

Identificar a los promotores digitales y generar mensajes claros son aspec-

tos importantes para una difusión más capilar de la transformación digital,
pero si no se establecen los canales necesarios para ella o si aún no existe un
reconocimiento de qué se está haciendo por la transformación digital de la
empresa, se puede desembocar en que la transformación digital se concen-
tre en sólo unos puntos aislados de la empresa, sin permear en cada proceso
y modo de trabajo de los colaboradores.

A partir de estas preguntas, generamos una escala de comunicación digital

(alpha de Cronbach=0.92). La escala fue de 8 a 40 puntos y la media del to-
tal de empresas dentro de esta dimensión (N=187) fue de 24,2 puntos. Las
empresas rezagadas obtuvieron hasta 18 puntos con un promedio de 14,2
puntos. Las empresas seguidoras consiguieron entre 19 y 30 puntos, con un
promedio de 24,8 puntos, mientras que las empresas avanzadas tendrían 31
puntos o más con un promedio de 34,9 puntos dentro del índice. Como es
de esperar, las empresas rezagadas se mostraron en desacuerdo o muy en
desacuerdo en la mayoría de las afirmaciones consultadas con porcentajes
sobre el 90%. No obstante, en la pregunta por si se ha realizado un diagnós-
tico sobre el estado de las comunicaciones al interior de la empresa, la cifra
disminuye a un 78%, mostrándose un 10% de empresas rezagadas de acuer-
do o muy de acuerdo con tal afirmación. Esto manifiesta que las empresas re-
zagadas están comenzando a evaluar sus procesos comunicativos pero que
obtienen una lectura errada de la situación o aún no se traducen en acciones
concretas.
 Por otra parte, las empresas seguidoras presentan mayor variabilidad en
su grado de acuerdo con las afirmaciones preguntadas, por ejemplo, mos-
trándose un 43% de acuerdo o muy de acuerdo con que se ha realizado un
diagnóstico del estado de la comunicación interna y un 55% con que se han
identificado “campeones digitales” para promover la transformación digital.
Sin embargo, estas cifras caen en las preguntas sobre si le han dado identidad
a los proyectos de transformación digital (21%) o si se encuentran altamente
integrados los canales de comunicación con los clientes (31%). Si bien las em-
presas avanzadas se mostraron en su mayoría de acuerdo o muy de acuerdo
en las preguntas con porcentajes superiores al 86%, a la hora de consultarles
por si han integrado sus canales de comunicación con los clientes también la
cifra cae al 56%.

96
 97

Los datos evidencian que la omnicanalidad

o la integración entre los canales de
comunicación con los clientes, es el
aspecto más crítico dentro de las empresas
seguidoras y avanzadas hoy en Chile.
98
¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LAS
COMUNICACIONES?
99
Las empresas deben reconsiderar la omnicanalidad de su comunicación con sus
distintos públicos de interés, y entender que al interior de su propia organización,
deben desarrollar un campaña reconociendo los principales atributos comunica-
cionales del proyecto transformacional junto a su implementación. De lo contra-
rio se hace mucho más difícil socializar los cambios que implica la transformación
al interior de la organización, uno de los aspectos centrales para los objetivos que
se aplican en la dimensión de cultura, como se revisará en la próxima sección.

Dentro de las recomendaciones del área comunicacional destacan las siguientes:

Se debe comenzar haciendo un análisis exhaustivo de las formas de comunica-

ción de la empresa, tanto internas como externas, generando los diagnósticos
necesarios para poder adaptarlas a la sociedad digital.

Considerar la transformación digital como un proceso que debe ser comunicado

a los colaboradores de la empresa, para que estén al tanto y puedan sumarse a
ella. Esto implica desarrollar un plan comunicacional a lo largo de las iniciativas
de transformación digital, con su propia identidad, mensajes claros y canales de
información idóneos para su difusión, incluyendo a los propios colaboradores
como embajadores digitales.

Lograr una integración entre los diferentes canales de comunicación con los
clientes, tanto físicos como digitales, para una mejor y más fluida experiencia.
 6. CULTURA
ORGANIZACIONAL
DIGITAL
¿Qué sería una cultura digital?

Otra dimensión relevante para la transformación digital es la cultura organi-

zacional de la empresa. Como muestra un estudio de Capgemini (Buvat et al.
2017a), los principales obstáculos reportados para la transformación digital
de las empresas no estarían en tener infraestructura y aplicaciones tecnoló-
gicas anticuadas, sino que principalmente en temas culturales con un 62% de
las menciones. Por ello diferentes autoras y autores sugieren que las organi-
zaciones deben consolidar una “cultura digital” para una poder adaptarse de
forma exitosa a la sociedad digital. Los estudios de madurez digital constan-
temente enfatizan la necesidad de una cultura digital que permita ajustarse
de manera más flexible y dinámica a las nuevas tecnologías digitales, de lo
contrario se reproducirán lógicas y comportamientos tradicionales que fre-
nen la adopción de tales tecnologías.

En una revisión de las definiciones de cultura digital, Lorenzo (2016a) la

define como el conjunto de comportamientos y hábitos de directivos y em-
pleados de una empresa que aprovechan las potencialidades de las nuevas
tecnologías digitales para transformar el modelo de negocio y crear valor a
los clientes, empleados y accionistas (2016a, p. 76). Dentro de las dimen-
siones que caracterizarían a esta cultura digital, Lorenzo (2016a) señala la
experimentación constante con las nuevas tecnologías, una mayor acepta-
ción de riesgos e incertidumbres pero a la vez una identificación rápida de los
proyectos con mayor potencial de agregación de valor; presentar una gran
rapidez y agilidad en la gestión y desarrollo de los proyectos de la organiza-
ción; una adaptación continua al escenario cambiante mediante estrategias
emergentes y flexibles con liderazgos implicados en su desarrollo.

Otros estudios distinguen la cultura digital de una análoga, en que la primera

es guiada por la demanda de los consumidores antes que intentar empujar
sus productos al mercado. Además, presenta formas planas de jerarquía y
con modos de toma de decisión rápida y orientada a resultados y empode-
rando a los trabajadores, junto con una serie de actitudes y modos de tra-
bajar innovadores, agiles y colaborativos (Harshak et al. 2013). De manera

100
similar, Buvat et al. (2017) caracterizan una cultura digital organizacional por
siete elementos: (1) un comportamiento innovador, (2) el uso de datos y ana-
líticas digitales para una mejor toma de decisiones, (3) la creación de equipos
 101
colaborativos entre departamentos e interdepartamentales, (4) una cultura
abierta y asociada con redes externas, como proveedores, starts-ups y clien-
tes, (5) una mentalidad digital donde las soluciones digitales son el camino
predeterminado, (6) gran agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones y la
capacidad de la organización para adaptarse a las demandas y tecnologías
cambiantes, (7) posicionar al cliente como centro.

Por su parte, Kane et al (2015, 2016, 2017) concluyeron que las empresas
con mayor madurez digital presentan una cultura organizacional innovadora,
con estructuras más distribuidas y fluidas que jerárquicas. Tanto empleados
como gerentes tenderían a valorar la toma de riesgos y no tendrían miedo
al fracasar en determinadas circunstancias. Presentarían una cultura en que
se promueve la innovación, la experimentación y entornos de trabajo más
colaborativos, superando una operación fragmentada en silos. La toma de
decisión se daría de formas ágiles, coordinadas y basadas en datos, antes que
de manera instintiva. Otros estudios han determinado que, si bien las com-
petencias duras son necesarias para una transformación digital, también se
deben cambiar aspectos culturales:
01. Desarrollar una alta tolerancia a iniciativas arriesgadas
02. Implementar modalidades de trabajo altamente colaborativos, en que se
unifique las divisiones o áreas que trabajan en silos
03. Una mentalidad de test-and-learn -basada en el desarrollo de softwares-
en que se prueban y monitorean pequeñas modificaciones o mejoras a sus
productos y servicios de manera ágil¡
04. Una fuerte orientación al exterior conectándose con redes de innovación.
En definitiva, para una
transformación digital exitosa,
se sugiere que las empresas
revisen sus comportamientos
y modos de trabajo cotidianos,
pues sería ahí donde se
puede encontrar más
resistencias al cambio. Una
cultura organizacional digital,
entonces, sería la meta a
apuntar.
 103
Los trabajos revisados manifiestan que la “cultura digital” sería cercana a la
definida por Cameron y Quinn (2006) como “cultura ad hoc” dentro de su
marco de valores en competencia. De hecho, como señalan en su ya clási-
co libro Diagnosing and Changing Organizational Culture, este tipo ideal de
organización emergería del cambiante y acelerado escenario de la era de la
información (p. 43). A diferencia de otras culturas organizacionales más je-
rárquicas o competitivas, en la cultura de la adhocracia no habría autoridades
centrales o estáticas en el tiempo, sino que presentarían estructuras de or-
ganización más dinámicas, distribuidas y temporales para cada tarea o pro-
yecto, dependiendo de los problemas o necesidades que vayan enfrentando.
Serían organizaciones en que se busca siempre estar a la vanguardia en la
creación de nuevos productos, servicios y conocimientos. Y precisamente, se
ha evidenciado que la innovación estaría asociada a este tipo de cultura ad
hoc en las organizaciones (Véase Naranjo-Valencia et al. 2012).

Esta forma de cultura organizacional se vería potenciada por las nuevas tec-
nologías digitales en la medida que nuevas plataformas (por ejemplo, Trello)
posibilitan modos de trabajo a distancia y más flexibles orientadas a resul-
tados o en la consecución de tareas. Así, la cultura digital se caracterizaría
por ser lugares de trabajo en dónde se promueve la creatividad individual y
el emprendimiento, abierto al exterior y nuevos talentos, la toma de riesgos
y la anticipación a las tendencias del futuro y se fomenta la experimentación,
colaboración e innovación constante pero también en donde se aprovechan
los datos digitales para la toma de decisiones y es habitual la resolución de
problemas a través del diseño de nuevas tecnologías digitales (Buvat et al.
2016a; Lorenzo, 2016a).

Cultura organizacional digital en la industria chilena

En nuestro estudio recogimos gran parte de las variables analizadas en la li-

teratura y quisimos explorar en mayor detalle el grado de avance en cultura
digital de las empresas chilenas, considerando que ha sido una arista a la cual
no se le ha prestado gran atención y que creemos resulta fundamental para
todo proceso de transformación digital. Para ello, desarrollamos una batería
de preguntas de grado de acuerdo con 18 afirmaciones, de las cuales cons-
truimos 6 indicadores que representarían nuestra definición de una cultura
digital organizacional y que representamos en la escala de grado de acuerdo
siguiendo el trabajo de Capgemini al respecto (Buvat et al. 2016a):

Toma de decisiones basadas en datos: Corresponde a la valoración y uso de
los datos y analíticas digitales en la toma de decisiones, antes que las intuicio-
nes y creencias personales.

Mentalidad digital: Indica una forma de pensar en los colaboradores y ge-

 rentes en que constantemente aprovechan las soluciones digitales para re-
solver problemas cotidianos.

Estructura organizacional: Señala si la empresa, antes que un orden jerár-

quico estático en el tiempo y con reglamentos rígidos, presenta un orden más
distribuido con roles dinámicos y en donde se incentiva la creatividad e inicia-
tivas individuales.

Innovación: Señala la prevalencia de comportamientos innovadores como

el apoyo a la toma de riegos y la experimentación, la concepción del fracaso
como oportunidad para aprender, la promoción de que los colaboradores
puedan emprender y la búsqueda constante de estar a la vanguardia con el
desarrollo de nuevos productos y servicios.

Agilidad y flexibilidad: Indica la velocidad y dinamismo en que se toman de-

cisiones en la empresa, la libertad para ir cambiando planes en el camino, la
integración de lógicas de trabajo remoto y la habilidad para adaptarse rápida-
mente a nuevas tendencias del mercado.

Colaboración: Corresponde a la promoción de modos de trabajo con equi-

pos de diferentes disciplinas y/o profesiones y la cooperación entre equipos
de unidades o divisiones diferentes.

De estos indicadores de cultura digital, encontramos que las empresas en

promedio presentan un similar avance, encontrándose diferencias estadís-
ticamente significativas entre las medias de los indicadores de Estructura
(3,28 puntos) e Innovación (3,33 puntos) frente a las de agilidad y flexibilidad
(3,55 puntos) y colaboración (3,5 puntos). Esto se observa de mejor manera
cuando recodificamos estos indicadores en variables de grado de prevalen-
cia de estos indicadores para una mejor interpretación de los datos (véase
Buvat et al 2016a),

encontrando que un 42% de empresas presentó

alta prevalencia de agilidad y flexibilidad.
Revisando algunas de las preguntas específicas de este indicador, un 69% de
las empresas encuestadas declaró estar de acuerdo o muy de acuerdo con
que en su empresa se promueve una toma de decisiones rápida y un 65%

104
que en su empresa es posible cambiar los planes en el camino, antes que se-
guir planificaciones de manera rígida. Por su parte, un 40% de las empresas
manifestó una alta prevalencia de colaboración al interior de la empresa.
Dentro de este indicador, se constata, por ejemplo, que un 58% señaló estar
 105
de acuerdo o muy de acuerdo con que el modo de trabajar en la empresa se
caracteriza por equipos multidisciplinares y cerca de la mitad de las empre-
sas se mostró a favor en que se promueve la colaboración entre personas de
diferentes áreas o divisiones de la empresa.

En cambio, a la hora de revisar los indicadores de

estructura e innovación las cifras bajan. Sólo un
27% de las empresas encuestadas manifestó una
alta prevalencia de comportamientos innovadores
dentro de su cultura organizacional y un 36%
dijo lo mismo frente a una alta prevalencia de
estructura.

Esto nos plantea que las empresas han

avanzado en lograr una mayor flexibilidad y
colaboración entre los colaboradores, pero
siguen encontrándose lógicas jerárquicas más
tradicionales dentro de la empresa, inhibiendo
prácticas innovadoras.
 GRÁFICO N°7: INDICADORES DE CULTURA DIGITAL

ESTRUCTURA 34,7,6% 29,8% 35,5%

TOMA DE DECISIONES BASADA EN DATOS 27,2% 36,0% 36,8%

INNOVACIÓN 27,6% 45,5% 26,8%

MENTALIDAD DIGITAL 24,8% 37,6% 37,6%

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD 24,4% 33,3% 42,3%

COLABORACIÓN 17,7% 42,7% 39,5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Muy en desacuerdo / En desacuerdo Neutral De acuerdo / Muy de acuerdo

A partir de los indicadores, elaboramos una escala de cultura digital (alpha

de Cronbach=0,89). La escala del índice fue de 6 a 30 puntos y la media del
total de empresas dentro de esta dimensión (N=122) fue de 20,4 puntos. Las
empresas rezagadas obtuvieron hasta 17,4 puntos con un promedio de 14,7
puntos. Las empresas seguidoras consiguieron entre 17,5 y 23,5 puntos, con
un promedio de 20,3 puntos, mientras que las empresas avanzadas tendrían
más de 23,5 puntos con un promedio de 26,6 puntos dentro del índice.

Nos encontramos con que los aspectos

culturales son donde se observan las mayores
diferencias entre las empresas rezagadas y

106
avanzadas.
 107
GRÁFICO N°8: PORCENTAJE DE ALTA PREVALENCIA EN LOS SEIS INDICADORES
DE CULTURA DIGITAL SEGÚN TIPO DE EMPRESA

TOMA DECISIONES
GUIADA POR DATOS
3,2% 35,5% 75,9%

COLABORACIÓN MENTALIDAD
DIGITAL
9,7% 32,3% 86,2%
3,2% 33,9% 86,2%

FLEXIBILIDAD Y ESTRUCTURA
AGILIDAD
0% 24,2% 100%
0% 37,1% 100%

INNOVACIÓN
0% 16,1% 79,3%

Rezagadas Seguidoras Avanzadas

Fuente: Elaboración propia. N=122.

 Las empresas rezagadas se mostraron en desacuerdo o muy en desacuerdo
en la mayoría de las afirmaciones consultadas, manifestando una muy baja
prevalencia de agilidad y flexibilidad, estructura o innovación en su cultura
organizacional. Lo interesante fue que el 100% de las empresas avanzadas se
mostró a favor de tener una alta prevalencia de una estructura y agilidad, en-
contrando que los aspectos con menor avance serían los de toma de decisión
guiada por datos e innovación. Por su parte un tercio de las empresas segui-
doras presentarían un alto grado de avance o acuerdo con una prevalencia
de los indicadores de mentalidad digital o colaboración y un 37% en agilidad
y flexibilidad, mientras que se mostrarían en menor medida de acuerdo con
una alta prevalencia en innovación con un 16%.

En suma, estos resultados ponen de manifiesto que los comportamientos in-

novadores se asoman como la arista más crítica en apuntar hacia una cultura
digital de forma transversal a los tres tipos de empresa.

108
109
 ¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LA CUL-
TURA ORGANIZACIONAL?

Si las empresas quieren adaptarse a la sociedad digital, deben rediseñar sus es-
tructuras y formas de trabajo apuntando hacia una cultura organizacional digital.
Si bien es importante considerar que la cultura no es algo que se cambie de la
noche a la mañana por ser un elemento intangible y de difícil intervención (Har-
shak et al. 2013), es importante identificar las prácticas que ayudan a avanzar en
la cultura digital deseada, así como aquellas otras prácticas que inhiben y generan
resistencias a los procesos transformadores al interior de la empresa. Para ello es
recomendable:

Generar un diagnóstico acabado sobre las prácticas cotidianas o hábitos de los

trabajadores al interior de la empresa, identificando los modos de relacionarse
entre sí y las actitudes que presentan frente a la innovación, experimentación y
colaboración.

Se pueden reforzar las prácticas y comportamientos favorables hacia una cultura

digital a través de mecanismos formales como informales, por ejemplo, motivan-
do un espíritu de innovación mediante concursos de emprendimiento al interior
de la empresa.

Se debe alentar la experimentación, atreviéndose a tomar riesgos para lograr

nuevos productos y servicios a los ya tradicionalmente entregados.

De considerarse la presencia de una cultura organizacional más tradicional con

protocolos y jerarquías rígidas, se debe apuntar a lógicas y estructuras más pla-
nas y distribuidas, por ejemplo, definiendo posiciones más dinámicas por metas o
proyectos para estimular la creatividad y la agilidad.

Si bien se observan avances en aprovechar las tecnologías digitales y los datos en

la resolución de problemas y toma de decisión, se debe potenciar más el uso de
estas tecnologías.

110
 111

ANÁLISIS
Multivariado
 ANÁLISIS MULTIVARIADO

Teniendo en consideración las dificultades para hacer inferencias causales de los

datos obtenidos, buscamos identificar relaciones relevantes desde un análisis
descriptivo de los datos. En primer lugar analizamos cómo se comportan las es-
calas de las seis dimensiones estudiadas. Los resultados muestran que todas las
escalas se encuentran significativamente correlacionadas entre sí, lo cual puede
sugerir que el avance en una dimensión puede estar relacionado en promedio
con un alto puntaje en otras dimensiones y viceversa. Dicho de otro modo, las
empresas que avanzan en una dimensión podrían estar progresando en otras a
la vez. Y a la inversa, aquellas que no puntuaron alto en la dimensión de cultura o
gerencia por ejemplo, tampoco lo hicieron en la técnica. Esto abre interesantes
interrogantes sobre cuáles serían las dimensiones de mayor efecto, cuestión que
escapa las pretensiones de este estudio pero que sin duda se puede abordar en
futuras investigaciones.

TEC CUL COM TAL GER EST BEN

TEC 1 ,432** ,470** ,477** ,342** ,426** ,395**

CUL ,432** 1 ,661** ,668** ,494** ,522** ,602**

COM ,470** ,661** 1 ,751** ,493** ,486** ,666**

TAL ,477** ,668** ,751** 1 ,602** ,531** ,539**

GER ,342** ,494** ,493** ,602** 1 ,529** ,509**

EST ,426** ,522** ,486** ,531** ,529** 1 ,444**

BEN ,395** ,602** ,666** ,539** ,509** ,444** 1

**La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Tabla 1. Coeficientes de correlación de Pearson entre las escalas de las dimensiones.

TEC=Escala de Innovación tecnológica, CUL=Escala de cultura organizacional digital,
COM=Escala de Comunicación digital, TAL=Escala de Talentos y competencias digitales,
GER=Escala de alta gerencia, EST=Escala de Estrategia digital. / Fuente: Elaboración propia.

EL TAMAÑO SÍ IMPORTA

Como ha sido discutido en la literatura, el tamaño de las empresas resulta un

factor determinante en los procesos de adopción tecnológica. Se ha planteado
que las empresas grandes adoptarían más innovaciones tecnológicas gracias a
su mayor capacidad de gasto, flexibilidad o toma de riesgos (Pan & Jang, 2008;
Zhu et al., 2004). En estudios que han investigado la adopción de e-commerce
 113
(Zhu & Kramer, 2005), se concluyó que las empresas grandes tenderían signi-
ficativamente a presentar una menor adopción de tecnologías, sugiriendo que
se podría explicar por ser menos agiles y flexibles que las empresas pequeñas
por una “inercia estructural”. Como mencionamos anteriormente, en Chile se ha
evidenciado hace algunos años que las empresas grandes adoptarían más tec-
nologías que las pymes (UC-CCS, 2008). En este estudio quisimos aportar a la
discusión comparando el rendimiento de las empresas grandes y las empresas
micro, pequeña y mediana (MiPymes)1 en las dimensiones de transformación
digital, expandiendo el análisis más allá de la adopción de tecnologías.

Si comparamos los promedios de las empresas en las escalas de cada dimensión

de transformación digital, vemos que la media de la dimensión de innovación tec-
nológica es mayor para las empresas grandes, llegando a adoptar en promedio
casi 4 de las 12 tecnologías preguntadas, mientras que el promedio de las em-
presas MiPyme indica la adopción de casi 3 tecnologías. Esto confirmaría la tesis
de que las empresas grandes tendrían mayores capacidades para adoptar tecno-
logía nueva. Sin embargo, es destacable que las empresas MiPyme presentarían
en las dimensiones restantes un promedio mayor al de las empresas grandes. Si
bien no tendrían los recursos para una adopción de tecnologías de las empresas
grandes, presentarían en promedio una alta gerencia más comprometida con la
transformación digital, una comunicación digital más desarrollada con sus clien-
tes y colaboradores internos y principalmente una cultura organizacional digital
más ad hoc para la transformación digital. Este fenómeno puede deberse a que
las empresas MiPyme pueden ser más jóvenes, menos complejas y con estructu-
ras y lógicas de trabajo más flexibles, incorporando comportamientos y rutinas
más cercanas a una cultura digital dinámica, emprendedora y plana.

Media Media Media Media Media Media

EST GER*** TEC* TAL* COM** CUL***

Empresas MiPyme 16,28 42,67 2,96 31,88 25,23 21,53

Empresas Grandes 15,27 38,02 3,83 28,74 21,98 17,85

* Diferencia de medias significativa según test estadísticos a un 90% de confianza

** Diferencia de medias significativa según test estadísticos a un 95% de confianza
*** Diferencia de medias significativa según test estadísticos a un 99% de confianza

Tabla 2. Diferencia de medias entre empresas MiPyme y grandes por cada dimensión. Fuente: Elaboración propia.

En la encuesta preguntamos el tamaño de las empresas de dos formas: mediante la cantidad de trabajadores y monto de ventas anuales siguiendo la
clasificación del estatuto PYME (Ley N° 20.416). Considerando la cantidad y variabilidad de la muestra recopilada, optamos por concebir el tamaño de
las empresas según el número de trabajadores.
Profundizando en este vínculo entre empresas MiPyme y un mayor puntaje en
la dimensión de cultura digital, indagamos si la variable de años de antigüedad
de la empresa podía presentar algún grado de asociación con las dimensiones
analizadas. Encontramos que esta variable sólo tiene una correlación negativa y
significativa a un 99% de nivel de confianza con la escala de cultura organizacio-
nal digital. Si bien no podemos determinar una causalidad entre ambas variables,
podemos decir que, mientras mayor es la antigüedad de la empresa, menor es la
cultura organizacional digital que presenta. Al revisar el cruce entre el tamaño de
las empresas, años de antigüedad y puntaje en la escala de cultura organizacional
digital, encontramos que las diferencias más grandes entre empresas MiPyme y
grandes se darían cuando la MiPyme tienen una menor cantidad de años de an-
tigüedad. De esta manera, las empresas de menor tamaño y más jóvenes, puede
que no logren tener aún los recursos necesarios para adoptar un gran número de
nuevas tecnologías digitales, pero presentarían una cultura organizacional más
ad hoc para la transformación digital que las empresas grandes, lo que plantea
una fortaleza para este tipo de empresas. Y este aspecto es relevante, ya que una
cultura digital más alta puede atraer mayores talentos también.

BENEFICIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Buscando explorar en los impactos y beneficios de la transformación digital para

las empresas, agregamos en nuestro instrumento una batería de preguntas so-
bre el grado de acuerdo ante una serie de afirmaciones de mejoras que habría
logrado la empresa desde el año 2017 en adelante, bajo la expectativa de que
las empresas que ya han avanzado en su madurez digital podrían presentar un
mayor grado de acuerdo con las siguientes 10 afirmaciones:

“Los procesos de la empresa se han vuelto más eficientes”.

“Hemos reducido los tiempos operativos de la empresa”.
“Hemos reducido los costos operativos de la empresa”.
“Hemos mejorado la comunicación y vínculo con nuestros clientes”.
“Hemos incrementado la productividad de la empresa”.
“Hemos incrementado las ventas de la empresa”.
“Hemos incrementado la rentabilidad general de la empresa”.
“Nos hemos posicionado dentro de los líderes de nuestra área o mercado”.
“Hemos obtenido una mayor ventaja competitiva”.
“Hemos entrado a nuevos mercados o negocios”.

Combinando estas diez afirmaciones, elaboramos una escala de mejoras em-

presariales (alpha de Cronbach=0,951). Como se puede observar en la tabla 1
esta escala estaría significativamente correlacionada con todas las dimensiones
de transformación digital revisadas, presentando los mayores coeficientes al
cruzarla con las dimensiones de cultura y comunicación digital. Si bien no pode-
mos asegurar una relación causal entre la transformación digital y el listado de
 115
mejoras, encontramos que sí existe una relación positiva entre un avance en las
dimensiones de transformación digital y la serie de mejoras empresariales con-
sultada. Esto se puede observar de manera más fácil cuando se compara el grado
de acuerdo ante ciertas afirmaciones entre los grupos de empresas avanzadas y
rezagadas de cada dimensión:

Un 90% de las empresas avanzadas en estrategia digital, se muestran de acuer-

do o muy de acuerdo con que se han incrementado las ventas y se ha obtenido
una mayor ventaja competitiva en el último año, mientras que las empresas reza-
gadas presentan valores cercanos al 30%.

Un 95% de las empresas avanzadas en alta gerencia se declaran de acuerdo o

muy de acuerdo con que han incrementado la productividad, se han vuelto más
eficientes los procesos, se han reducido los tiempos operativos y se ha mejorado
la comunicación con los clientes.

Un 87% de las empresas avanzadas en innovación tecnológica se muestran de

acuerdo o muy de acuerdo con que se ha obtenido una mayor ventaja competiti-
va en el último tiempo, mientras que en las empresas rezagadas este porcentaje
llega solo al 32%.

Un 89% de las empresas avanzadas en talento y competencias digitales se mos-

traron de acuerdo o muy de acuerdo con que han obtenido una mayor ventaja
competitiva y se han reducido los tiempos operativos en el último año, mientras que
las empresas rezagadas en dicha dimensión presentan valores cercanos al 40%.

El 85% de las empresas avanzadas en comunicación digital se muestran muy de

acuerdo o de acuerdo con que se han mejorado la comunicación y vínculo con sus
clientes en el último año, mientras que en las empresas rezagadas este porcen-
taje llega solo al 30%.

Un 92% de las empresas avanzadas en una cultura digital organizacional declara

estar de acuerdo o muy de acuerdo con que sus procesos internos se han vuelto más
eficientes en el último tiempo, mientras que las empresas rezagadas sólo un 25%.
Conclusiones y
RECOMENDACIONES
FINALES
 117
Recapitulando los resultados y discusión de las secciones anteriores, hoy existe
un consenso en que la transformación digital es un imperativo claro para las em-
presas en Chile. La digitalización es un proceso instalado en nuestra sociedad, el
cual trae grandes desafíos y oportunidades que ciertas empresas están sacando
provecho por sobre otras. Esto establece un panorama en que, si las empresas
desean sobrevivir a la era digital, deben de manera urgente adoptar procesos de
transformación digital.

Ahora bien, como hemos enfatizado anteriormente, la transformación de la em-

presa chilena implica mucho más que la mera adquisición de tecnología, sino que
resulta ser un proceso complejo y multidimensional que depende de variados
factores humanos, organizacionales, estratégicos, comunicacionales, contex-
tuales, entre otros. La digitación, muy ligado a lo técnico, tiene que ser entendido
como parte de la transformación digital pero no la más importante. Más allá de
que la literatura revisada en este trabajo puede diferir en cuál factor sería el más
relevante (la estrategia en el caso de Kane et al. 2015 versus la cultura organiza-
cional en el caso de Buvat et al. 2017 versus las capacidades digitales y de lide-
razgo en el caso de Westerman et al 2014 por ejemplo), la sugerencia principal
es lograr avanzar de manera combinada en varias de las dimensiones analizadas
para una transformación digital exitosa de la empresa.

A esto apunta cuando se promueve el concepto

de “congruencia digital” (Kane et al. 2016) en
que la cultura, las personas, los líderes, las
comunicaciones y las tareas estén alineadas
entre sí para responder al entorno digital
siempre cambiante: Si hay algo en que todos
los resultados de nuestros estudios concuerdan
 al medir transformación digital, es que la
madurez digital no viene por sí sola y solo
resulta cuando se combina el desarrollo de
una estrategia, con una cultura apropiada (que
incluye la gestión de talento) y un liderazgo que
impulsa de forma activa estos cambios.
Precisamente nos encontramos con empresas que no siguieron esta congruen-
cia digital y presentaron esfuerzos ambivalentes. En nuestro estudio, varios
encuestados señalaron que en sus empresas se han realizado estrategias y ac-
ciones para mejorar sus competencias digitales, pero al mismo tiempo señalan
que no ha habido un diagnóstico del estado de sus competencias, planteando la
posibilidad de que se estén haciendo esfuerzos por avanzar a un mayor estado
de maduración digital, pero de forma desordenada y sin conocer las reales ca-
rencias de la empresa.

Vimos empresas que presentan una alta gerencia que cree en los beneficios y
urgencia de la transformación digital, pero que no se deciden en participar, atre-
verse y disponer recursos para ella. Se constataron otros problemas también,
como que las empresas se proponen contratar nuevos colaboradores, pero no
se establecen los mecanismos e incentivos para retenerlos con planes comunica-
cionales idóneos para lograr un proceso de transformación digital exitoso. Si bien
empresas alientan modos de trabajos colaborativos y ágiles, siguen existiendo
aspectos culturales que generan resistencia al cambio como estructuras rígidas y
jerárquicas con prácticas poco innovadoras.
 119
Cabe destacar, por último, que las dimensiones de transformación digital aquí
analizadas pueden comportarse como factores pero también como efectos de
la transformación digital de las organizaciones, en la medida en que cambios
sustantivos en la cultura, el liderazgo, las capacidades y talentos, los modos de
comunicación, etc. pueden generar un campo propicio para sacar beneficios de
la transformación digital como también la propia transformación digital puede ir
gatillando y acelerando tales cambios. Dicho de otro modo, la adopción y uso de
tecnologías digitales requiere de una serie de cambios en las organizaciones y al
mismo tiempo puede producir y acelerar una serie de transformaciones dentro
de las mismas. De manera que estos elementos se encuentran altamente in-
terrelacionados y es de gran importancia ir monitoreando como se va desple-
gando este proceso transformador en la vida social de las empresas chilenas.

Si las empresas desean avanzar en su

transformación digital deben, entonces,
analizar cómo se están comportando en todas
las dimensiones presentadas y apuntar hacia
una adaptación a la sociedad digital multi-
adopción y multi-dimensional.
SOBRE LA
METODOLOGÍA

 121
Para conocer cómo las empresas están adaptándose a los crecientes desafíos
de la sociedad digital, desarrollamos un estudio cuantitativo que presentó tres
etapas. La primera se centró en la conceptualización de Transformación Digital
y la identificación de las principales dimensiones e indicadores a partir de una
revisión exhaustiva de la bibliografía pertinente en el tema. Luego, se elaboró un
instrumento que fue validado a través de un panel de 8 expertos chilenos com-
puesto por académicos, consultores en transformación digital y profesionales de
industrias como la banca, seguros y el retail. El objetivo fue analizar si las dimen-
siones e indicadores recogidos de la literatura eran relevantes y suficientes, y se
ajustaban a la realidad de las empresas en Chile. Por último, se aplicó la encuesta
de manera online a través de la plataforma Qualtrics entre el 1 y 27 de junio de
2018 a una muestra de gerentes, socios, directores, CEOs, dueños y managers
de distintas empresas a nivel nacional. El acceso a la encuesta fue enviado vía
email al panel laboral de TrenDigital, que está compuesto por 22 mil profesiona-
les nacionales. En total, en la encuesta participaron 330 empresas que contesta-
ron gran parte del cuestionario, sin embargo, y debido a la extensión del instru-
mento, solo la completaron 143. La caracterización de la muestra fue la siguiente:
Con respecto a las empresas de las encuestadas y encuestados:

Un 8,5% declaró que su empresa tiene menos de un año de antigüedad, un

10,6% entre 1 y 2 años de antigüedad, un 16,3% entre 2 y 5 años de antigüedad,
un 22,7% entre 5 y 10 años de antigüedad y un 41,8% más de 10 años.

A la hora de consultar por el tamaño de la empresa, en términos de ventas anua-

les, un 16,7% eran de empresas de tamaño micro (menos de 2.400 UF), otro
16,7% a empresas de tamaño pequeño (entre 2.401 y 25.000 UF), un 19,6% a
empresas medianas (entre 25.001 y 100.000), un 17,4% a empresas grandes
(entre 100.001 y 200.000 UF) y un 29,7% a empresas muy grandes (con más
de 200.000 UF).
Los rubros de las empresas encuestadas se concentraron en Comunicaciones e
información (21,9%), Comercio al por mayor y al por menor (10,2%), Actividades
profesionales, científicas y técnicas (8,8%), Actividades financieras y de seguros
(5,1%), Industrias manufactureras (4,4%) y Construcción (4,4%) pero principal-
mente en otras actividades de servicio no especificadas (30,7%).

A la hora de caracterizar las empresas según el origen de su capital, un 72,7% se

declaró pertenecer a una empresa privada nacional y un 22,4% a una empresa
privada cuyo origen de su capital es internacional.

Al preguntar por la cantidad de sucursales o ramas de la empresa, la mitad de-

claró no tener sucursales, un 15,4% tener 1 a 3 sucursales, un 11,9% tener 4 a 9
sucursales y un 23,1% tener más de 10 sucursales.

Con respecto a los datos demográficos de las encuestadas y

encuestados:

Un 11,2% declaró tener entre 25 y 35 años, un 76,2% entre 36 y 54 años, un

11,9% entre 55 y 64 años, y un 0,7% más de 65 años.

Solo el 21% de los gerentes, socios, CEO, country manager dijo ser de sexo fe-
menino.

El 0,7%% dijo tener solo educación básica y media cumplida, un 2,1% título téc-
nico, 44,8% título universitario, 51% maestría, magíster o MBA y un 1,4% doc-
torado.

Un 1,4% señaló tener entre 3 y 5 años de experiencia laboral, un 7,7% entre 6 y

10, un 51% entre 11 y 20 años y un 39,9% más de 20 años de experiencia laboral.
 123

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