UNIVERSIDAD DON BOSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“PLAN DE NEGOCIOS TIPO PARA LAS PEQUEÑAS DROGUERÍAS DEL

AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR, CASO PRACTICO
DROGUERÍA DROQUISAL”

TRABAJO DE GRADUACION PARA OPTAR AL GRADO DE:

Licenciatura En Administración De Empresas

PRESENTADO POR:

Cecile Lissette Meléndez Sosa

SEPTIEMBRE DEL 2007

SOYAPANGO – EL SALVADOR – CENTROAMERICA

1
 UNIVERSIDAD DON BOSCO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

RECTOR:
Ing. Federico Miguel Huguet Rivera.

VICE – RECTOR:
Presbítero Víctor Bermúdez.

SECRETARIO GENERAL:
Lic. Mario Rafael Olmos.

DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS:

Msc. Herbert Humberto Belloso Funes.
COORDINADOR DE LA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
Lic. Fidias Edgardo Alfaro Arévalo.

SEPTIEMBRE DEL 2007

SOYAPANGO – EL SALVADOR – CENTROAMERICA

2
 UNIVERSIDAD DON BOSCO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

JURADO EVALUADOR DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN

“PLAN DE NEGOCIOS TIPO PARA LAS PEQUEÑAS DROGUERÍAS

DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR, CASO
PRACTICO DROGUERÍA DROQUISAL”.

Lic. Ernesto Pineda. Lic. Sigfredo Serpas. Lic. Héctor

Quiteño.
Jurado Vocal Jurado Presidente Jurado Vocal

Licda. Miriam de Henríquez

3
 Asesor

AGRADECIMIENTOS

Hoy, después de un largo camino lleno de diferentes situaciones que parecían

imposibles de solventar, he logrado encontrar el éxito final que representa para mí el
culminar mi carrera con la elaboración del presente documento.

Por este motivo, quiero en primer lugar y ante todo, darle Gracias a Dios, quien me
ilumino desde años atrás y permitió que mi meta de ser Licenciada en Administración
de Empresas hoy sea una Realidad. GRACIAS DIOS POR ESTE GRAN REGALO
PARA LA VIDA.
Así mismo darle las Gracias a la Santísima Virgen Maria, quien como Madre
Intercesora, estoy segura ha acompañado mis esfuerzos y ha suplicado ante su Hijo
por mí. GRACIAS MADRE SANTISIMA DEL CIELO POR TU COMPAÑÍA EN ESTE
CAMINO.

Ahora también quiero darle las gracias a todos mis seres queridos que de una u otra
manera han apoyado mis esfuerzos para continuar y culminar esta etapa de mi vida.

A mi Abuelo, Jorge Alberto Meléndez, quien ha sido mi Padre desde que era una
niña; y quien sacrificadonse enormemente me dio la oportunidad de estudiar la
carrera de mis sueños y no descanso hasta que culminara dicho sueño. GRACIAS
PAPA POR TODO LO QUE ME HAS DADO HASTA AHORA, NO SOLO MIS
ESTUDIOS SINO TODA TU CONFIANZA Y AMOR. DIOS TE BENDIGA PAPA.

A mi Abuela, mi Mamá, Marta Lidia de Meléndez, con quien muy a pesar de todas
las diferencias se que he podido y podré contar para siempre salir delante; donde
siempre encuentro la fortaleza para seguir aun contra la corriente. GRACIAS MAMA,
POR TU PACIENCIA Y AMOR. DIOS NOS DE LA OPORTUNIDAD DE SEGUIR
JUNTAS Y TE BENDIGA SIEMPRE.

4
A ambos, quiero decirles que espero algún día no lejano, pueda compartir con
ustedes los frutos de este éxito que Dios nos ha regalado.

También, en esta oportunidad quiero agradecer a mi Papá, José Antonio Meléndez,

quien desde pequeña represento para mí un ejemplo a seguir, no solo por su
intelecto sino también por sus esfuerzos por seguir adelante en la vida como un
profesional de la Administración de Empresas.

Mi Madrina, esa mujer que en muchas ocasiones me ha apoyado como una

verdadera Madre, Carmen Medrano, gracias Madrina por todo lo que ha hecho por
mi sin reparo ni queja alguna. DIOS LE BENDIGA POR SIEMPRE. Así mismo a
todas mis Tías que aun estando lejos siempre me llevan en su corazón y sus
oraciones brindándome y todo su cariño: Margoth Medrano, Rosa Medrano, Gloria
Medrano y Manuel Medrano. También va por Ustedes este triunfo.

A mi Mamá, Gloria Isabel Romero, quien de una u otra forma a pesar de la distancia
ha intentado con sus limitaciones, colaborar durante mi vida y también durante el
desarrollo de esta carrera.

No podía quedarse fuera de estos agradecimientos Mi Compañera de Equipo, la

Licenciada Miriam de Henríquez, quien más que mi asesora, fue mi compañera de
Tesis. GRACIAS LICENCIADA POR NUNCA DEJARME CAER DURANTE ESTA
BATALLA.

Tampoco puedo dejar de lado a mi Jurado Evaluador, esos Profesionales que con
sus conocimientos y carisma fueron mas que un Jurado Evaluador, Maestros
dispuestos a compartir sus conocimientos para ayudarme a crecer como Profesional,
muchas veces privando sus vidas y a sus familiares de tiempo para aportar al
desarrollo de este trabajo; GRACIAS A TODOS : Lic. Sigfredo Serpas, Lic.
Ernesto Pineda y Lic. Héctor Quiteño.

5
Por ultimo, agradecer a todas aquellas personas, que de una u otra forma me
acompañaron en este largo camino con su Apoyo y Oraciones, que tuvieron fe en mi
y no me dejaron vencida, Familiares y Amigos, en especial a Ti Mi Incansable Amigo
y a veces Enemigo GRACIAS, QUE DIOS TE BENDIGA POR TU TIEMPO Y
APOYO, A ESTA QUE HICISTE TU CAUSA.
Dios les Bendiga a todos…y de corazón les digo que espero que todo esto sea el
comienzo de una serie de triunfos que juntos o a distancia disfrutaremos si Nuestro
Buen Dios lo Permite.

Abuelito Vicente, espero desde el Cielo este contento conmigo por este éxito que
también se lo dedico a Usted.

CECILE LISSETTE MELENDEZ SOSA.

6
 INDICE

Introducción……………………..…………………………………………………................1
CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. Definición de la Situación Problemática……………………………………………2
1.1 Enunciado del Problema………………………………………………………..4
2. Justificación…………………………………………………………………………...4
3. Delimitacion de la problema………………………………………………………...6
4. Alcances y Limitaciones de la Investigación………………………………………6

CAPITULO II FUNDAMENTACION TEORICA

Objetivo General del Estudio………………………………………………………………..8
Objetivos Específicos del Estudio.…...………..…………………………………………...8
1. Marco Histórico………………………………………………………………………..9
1.1 Evolución de las Droguerías en el Sector Comercio………………...………9
1.2 Desarrollo de las Droguerías en El Salvador………………………………..10
1.3 Modos de Operar de las Droguerías en El Salvador……………………….10
1.4 Importancia Económica de las Droguerías en
el Sector Comercio……………………………………………………………..11
2. Marco Teórico de Referencia…………………………………………………..…..11
2.1 El Proceso de la Administración y Funciones de
los Administradores…………………………………………………………….11
2.2 Naturaleza de la Planeación…………………………………….…...............14
2.3 Proceso de la Planeacion……………………………………………………..14
2.4 Naturaleza y Propósito de las Estrategias…………………………………..19
2.5 El Proceso de la Planeacion Estratégica…………………………………….19
2.6 Clasificación de la Pequeña Empresa en El Salvador……………………..25
2.7 Impulso de los Planes de Negocios en la Pequeña Empresa…………….28
2.8 El Plan de Negocios………………………………………………..................34
2.9 Competitividad y Ventaja
Competitiva………………………………………..43

7
 2.10 Las incubadoras de Negocios….………………………..…………….……..43

2.11 Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU)

del Sector Comercio……………………………………………….…….........45
3. Marco Legal………………………………………………………………………..…47
3.1 Aspectos Jurídicos que Rigen a las Droguerías……………......................47
3.2 Como Aperturar Formalmente una Droguería en
El Salvador………………………………………………………………...…...48
3.3 Otros Requisitos Establecidos por la Ley………...…………………….…...49

CAPITULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

Objetivo General de la Investigación………………………………………………..
…….50
Objetivos Específicos de la Investigación…………………………………………..……50
1. Método de Investigación…………..………………………………………………..51
2. Tipo de Investigación………………………………………………………………..51
3. Sistema de Hipótesis y Operativización de las Variables………………….…...51
3.1 Hipótesis General……………………………………………………………....51
3.2 Hipótesis Especifica…………………………………………………………....53
4. Fuentes de Recolección de Datos…………………………………………….…..56
4.1 Datos y Fuentes Primarias………………...…………………………….……56
4.2 Datos y Fuentes Secundarias…………………...…………………………...56
5. Definición de la Población…………………………………………………….……56
6. Unidades de Análisis…………………………………………………………..……56
7. Sujetos de Estudio……………………………………………………………..……57
8. Marco Muestral…………………………………………………………………...….57
8.1 Censo…………………………………………………………………………….57
9. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………………………..…58
10. Prueba Piloto…………………………………………………………………..……
58
11. Procedimiento para la Realización de la Investigación………………………..58

8
 12. Tabulación y Análisis de los Datos…………………………………………...….59

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones y Recomendaciones………………………….……………………....100
CAPITULO V PROPUESTA DE UNA PLAN DE NEGOCIOS TIPO PARA LAS
PEQUEÑAS DROGUERIAS DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR
CASO PRACTICO DROGUERIA DROQUISAL
1. Importancia del Plan de Negocios………………………………………………..112
2. Justificación…………………………………………………………………………113
3. Objetivos de la Propuesta…………………………………………………………114
3.1 Objetivo General………………………………………………………………114
3.2 Objetivos Específicos…………………………………………………………115
4. Beneficio de la Propuesta…………………………………………………………115
5. Desarrollo de la Propuesta de Plan de Negocios Tipo Caso Práctico
Droguería DROQUISAL…………………………………………………………...116
I. Resumen Ejecutivo………………………………………………………..118
II. Plan de Negocios Tipo…………………………….………………………119
Nombre de la Empresa………………………………..………………….119
Antecedentes de la Empresa…………………………..………………...119
Misión de la Empresa…………………………………..…………………121
Visión de la Empresa……………….…………………..…………………
121
Objetivos de la Empresa………………….………………..
……………..121
Objetivo General….
……………………………………...........................122
Objetivo a Corto Plazo…………………………………..………………..122
Objetivo a Mediano Plazo……………….………….….…………………122
Objetivo a Largo Plazo…….………………………….…………………..122
1. Definición del Mercado…………………………..……………………122
A) Descripción del Sector…………………………………………….122

9
 A.1) Descripción de la Actividad Primaria del Negocio……….122
A.2) Características y Tendencias del Sector…………………123
A.3) Grupo de Clientes Importantes al Negocio………….……
123
B) Clientes……………………………………………………………..123
B.1) Descripción del Mercado……………………….…………..123
B.2) Tamaño del Mercado Primario…………………………….124
B.3) Penetración de Mercado…………………………………...124
B.4) Precio y Margen de los Productos………………….……..125
B.5) Medios por los cuales se comunican con sus
Clientes en el Mercado Objetivo…………………………..126
B.6) Mercado Secundario………………………………...……...126
C) Competencia……………...………….…………………………….126
C.1) Identificación de la Competencia……………………...
…..126
C.2) Fortalezas de la
Competencia……………………………..127
C.3) Debilidades de la Competencia……………………………
127
C.4) Importancia del Mercado Objetivo para
la Competencia…………………………………………...…128
C.5) Barreras de Entrada al Mercado…………………………..128
D) Proveedores……………………………………………………….130
D.1) Identificación de los Proveedores…………………….….130
D.2) Gestión de Proveedores…………………….…………….131
2. Recursos Disponibles……………………………………………..…..131
A) Capital Requerido y Uso………………………………………….131
A.1) Requerimientos Actuales de Capital………………..…….131
A.2) Estrategias de Financiamiento a Largo Plazo………..….131
3. Plan de Operaciones…………………………………….……………131
A) Operaciones de Compra – Venta…………………………..……131

10
 B) Ventajas Competitivas de la Operación…………………..…….133
4. Plan Económico – Financiero……………………………………..….134
A) Historia Financiera de la Empresa………………………….……134
A.1) Ventas Proyectadas…………………………………………135
A.2) Ventas Proyectadas para 5 Años DROQUISAL………….136
A.3) Balance General…………………………………………..…137
A.4) Estado de Resultados……………………………………….138
A.5) Flujo de Caja…………………….……………………………139
A.6) Flujos de Caja Proyectados para 5
Años………………….140
A.5) Punto de Equilibrio………………………….……………….144
5. Costos de Operación………………………………………………….146
A) Costos Variables………………….……………………………….146
B) Costos Fijos………………………………………………………...146
C) Costos Financieros…………………………………………..……147
6. Plan de Mercado………………………….……………………………147
A) Productos………………………………………………………......147
A.1) Detalle de los Productos y Servicios………….................147
A.2) Beneficios Específicos del Producto y/o servicio y
Habilidades para Satisfacer las Necesidades de
los Consumidores…………………………………………..148
A.3) Ventajas Competitivas de los Productos…………………148
B) Precio……………………………………………………………….149
B.1) Estrategia de Fijación de Precios………………..……….149
B.2) Estrategias de Precios……………………………………..149
B.3) Estrategia de Precio en penetración de Mercado…...…..150
C) Plaza………………………………………………………………...151
C.1) Canales de Distribución…………………………………….151
D) Comunicación o Promoción………………………………………151
D.1) Estrategia de Publicidad……………………………………151

11
 D.2) Estrategia de Venta Personal…………………………...…
151
D.3) Marketing Directo……………………………………………151
D.4) Estrategias de Promoción de Ventas…………………….152
7. Plan de Organización………………………………………..………...152
A) Descripción de Puestos de Trabajo, Perfil Requerido y
Responsabilidades de los Cargos…………………………….…152
8. Evaluación del Negocio…………………………………………….…165
A) Análisis de Riesgos Bajo las 5 Fuerzas Competitivas
De Porter para DROQUISAL y Medidas de
Contingencia……………………………………...………………..165
B) Análisis de Droquisal por medio de la Matriz F.O.D.A………..169
B.1) Matriz F.O.D.A Aplicada a DROQUISAL………………..169
B.2) Cruce de las Variables del F.O.D.A…………..………….170
ANEXOS
a. Currículo del Equipo Gestor
b. Fotografías de los Productos
c. Contratos Importantes
d. Otros.

GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

12
 INTRODUCCION

En el país, la pequeña empresa tiene un importancia trascendental, razón por la cual

el presente estudio pretende ser de beneficio al sector de Pequeñas Droguerías
ubicadas en el área Metropolitana de San Salvador, las cuales día a día se enfrentan
con los retos impuestos por un mercado altamente competitivo en el cual se debe
procurar una planificación adecuada que permita la eficientizacion de actividades en
la empresa, sobresaliendo entre ellas, la importancia de aquellas operaciones de
comercio, puesto que generan los ingresos necesarios para la subsistencia y
desarrollo de las empresas.

Para un mejor desarrollo del estudio, se ha enfocado el Plan de Negocios Tipo dentro
del sector pequeña empresa a una empresa en particular: Droguería Química
Salvadoreña, DROQUISAL. El interés al desarrollar el documento con esta
orientación, radica en lo trascendente del sector para la economía nacional, por lo
cual se busca que el estudio aunado a los múltiples esfuerzos de organismos

13
nacionales e internacionales, sirva como referente para el desarrollo de las pequeñas
empresas dedicadas al comercio de medicamentos.

El documento esta estructurado por apartados capitulares. En el primer capitulo se

encuentra definida la Situación Problemática abordada por el estudio. El segundo
capitulo comprende el Marco Teórico, en el que se proporciona un reseña histórica
del sector en estudio, además de la teoría administrativa que tiene relación al tema
puesto en estudio y un resumen del contexto legal bajo el cual se rigen estas
empresas en el país. El tercer capitulo desarrolla la Metodología de la Investigación
realizada y se presentan los datos obtenidos durante dicho estudio a las pequeñas
droguerías.
El cuarto capitulo consiste en las Conclusiones y Recomendaciones que con base a
los resultados de la investigación se formularon, por ultimo, en el quinto capitulo se
encuentra la Propuesta de Plan de Negocios Tipo para el sector Pequeñas
Droguerías del Área Metropolitana de San Salvador.
CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. DEFINICION DE LA SITUACION PROBLEMÁTICA

El mundo es cada vez más competitivo, y toda gerencia administrativa que se precie
de ser competitiva debe de innovar periódicamente su gestión con el propósito de
actualizar la organización que dirige de acuerdo a las exigencias y tendencias
económicas que se experimentan tanto en el mercado nacional como internacional,
es así que la empresa que quiera lograr y mantener una posición competitiva en el
mercado debe buscar las herramientas administrativas que le permita obtenerlo.

Sin embargo, a pesar de que se conocen las exigencias actuales para estar dentro
de una industria o sector, no todas las empresas toman en consideración el afianzar
una herramienta de esta índole, o si lo hacen, no lo llevan a cabo con la debida

14
formalidad para obtener los resultados esperados. Tampoco se puede afirmar que
todos los negocios carecen de estas directrices en sus planificaciones. Por lo
general, son las pequeñas empresas que carecen de dichas herramientas.

Una de las alternativas que posibilitan la innovación administrativa de cualquier

empresa es el Plan de Negocios, herramienta que tiene principalmente dos usos: El
primero y más conocido que es el de iniciación de un negocio y un segundo, el Uso
Corporativo, que será el utilizado durante el desarrollo de la presente investigación,
puesto que a través de este enfoque del Plan de Negocios se hace un análisis de la
empresa con el propósito de mejorarla integralmente.

El sector en estudio no es la excepción, droguerías clasificadas como pequeñas

empresas, las cuales según información obtenida de empresarios que han logrado
subsistir en el medio, manifiestan que año con año este sector sufre el cierre de
algunos de los establecimientos dedicados a estas actividades del comercio de
medicamentos.

De a cuerdo al Ingeniero Dawson1, estas Pequeñas Empresas cuentan con algunos

planes tales como: Planes Operativos, entre otros; no así con planes de negocios
que contribuya al análisis integral de mejoras en la organización, lo cual puede
repercutir en la satisfacción de expectativas en general de todos aquellos grupos de
interés involucrados: clientes, empleados, proveedores y dueños del negocio, por no
contar con la información de carácter estratégico que provee un Plan de Negocios,
sobre todo cuando día con día los clientes demandan productos de calidad a precios
bajos y una mejor atención a sus necesidades, es decir, demandan de competitividad
del sector.

Esto representa un punto crítico en el reto para la organización de las Pequeñas

Droguerías, puesto que otro tipo de empresas similares pueden implementarlos,
afectando así significativamente la relación entre cliente y empresa.

1
Entrevista realizada con el Gerente Administrativo de Droguería DIDELSA.

15
Para las empresas de este tipo – como para toda empresa - es importante evaluar
las herramientas con que cuentan y definir aquellas que hagan posible servir de
soporte a mejoras en la planificación, caso concreto el Plan de Negocios,
herramienta que les permitirá que conozcan, el mercado en que se encuentran,
conocer además sus clientes, lo que les gusta, disgusta, sus necesidades y
expectativas, conocer a su competencia, sus ventas y mercadeo, el perfil de su
personal administrativo y su administración financiera para poder operar su negocio
en forma eficiente y poder lograr así crecimiento para la empresa por medio del
comercio.

Por estas razones, en el país existen varios entes gubernamentales y no

gubernamentales que se han propuesto dar a conocer los planes de negocios en el
sector pequeña empresa. Conociendo esta información y tomando en cuenta la
importancia del sector, se pretende abordar la problemática radicada en el, puesto
que dichas droguerías aunque cuentan con un sistema de administración, por las
condiciones cambiantes del entorno que genera la globalización necesitan nuevos
sistemas administrativos que proporcionen mejoras en la planificación de actividades,
tornándose particularmente importantes, aquellas que sean las que generen los
ingresos al negocio.

Por ultimo es posible decir que es posible el solventar la problemática dentro del
sector por medio de la herramienta propuesta, dado que el Plan de Negocios ofrece
una relación ganar-ganar, las droguerías pueden servir con más eficiencia a los
clientes y de paso desarrollar mejor áreas funcionales de la empresa.

Es con base a toda esta situación que surge la siguiente interrogante como
enunciado:

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

16
¿En que medida la elaboración de un Plan de Negocios, permite contribuir a la
efectividad de la planificación en las actividades de comercio de las pequeñas
droguerías del área metropolitana de San Salvador?

2. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

La justificación para la presente investigación, radica en que con base a la

importancia del sector en estudio, se denota cuan trascendente y necesario es el
proveerles una herramienta que pueda proporcionarles la oportunidad de conocer en
una visión lo suficientemente amplia, el contexto bajo el cual se encuentran
desarrollando sus actividades.
Esta visión amplia se logra dado que la herramienta del Plan de negocios por medio
de los análisis que conlleva permite la determinación de factores a nivel interno y
externo de la organización los cuales influyen determinantemente en el adecuado
desarrollo de la planificación de actividades para las empresas.

Además de este beneficio de un panorama general de la empresa, el Plan de

Negocios por ser una herramienta de carácter administrativo flexible, brindará al
sector de Pequeñas Droguerías la oportunidad de actualizar y readecuar los
objetivos y metas empresariales, así mismo, permitirá el reconocimiento de
necesidades, todo esto con la finalidad ultima de que las empresas aglutinadas en el
sector Pequeñas Droguerías puedan desarrollarse sostenidamente en el mercado
tan competitivo de distribución de medicamentos con la adecuada formulación de la
planificación de actividades de comercio.

Al exponer que el sector en estudio logrará desarrollarse en el mercado, se espera

que en un determinado momento los negocios observen ciertas mejoras en cuanto a
su situación económica y que estos beneficios puedan ser a su vez transmitidos a
los empleados y la sociedad en general.

17
El Plan de Negocios se espera responda a las necesidades de planificación de los
administradores, - al poder ser adaptado con facilidad a las necesidades de cada
empresa - proporcionándoles procedimientos específicos dirigidos a establecer y
fortalecer los conocimientos administrativos.

Por ultimo, se espera que el presente trabajo permita la proyección del Pensamiento
Salesiano de la Universidad Don Bosco, debido al tema y su orientación para con la
sociedad, buscando acercar así a los estudiantes con la práctica cotidiana de los
Planes de Negocios en la realidad de las empresas salvadoreñas.

3. DELIMITACION DE LA PROBLEMÁTICA

Temporal. El estudio de la investigación se efectuó en el período

comprendido del 20 de noviembre 2006 al 31 de abril 2007, en el cual se
determinó la problemática y las soluciones al mismo.

Espacial. La investigación fue aplicada a las Droguerías catalogadas como

Pequeñas Empresas del Área Metropolitana de San Salvador.

Sectorial. El estudio se efectuó en el sector de las pequeñas droguerías.

4. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO

4.1 ALCANCES

El trabajo se realizó en las Droguerías ubicadas en el Área Metropolitana de

San Salvador que poseen las mismas características de capital financiero y de
personal (Pequeña Empresa).

18

Proporcionar una herramienta administrativa que complemente las existentes
dentro de las empresas en estudio y que se adecue a las necesidades
actuales para reorientar su enfoque administrativo

4.2 LIMITACIONES

Entre las principales limitantes que se encontraron para el presente trabajo, se

tienen:

Tiempo: El período comprendido para la ejecución de la investigación que

corresponde a seis meses, no permite que se elabore un trabajo mucho mas
profundo sobre la situación planteada.

Información: Muchas de las droguerías proporcionaron información con cierto

grado de sesgo, evidenciada por el temor a que ésta sea mal usada y/o por ser
de carácter privada.

Documentación: Actualmente se carecen de documentos relativos a los Planes

de Negocios aplicados a las droguerías.

Queda a criterio de las personas encargadas de la administración de estas empresas

el aplicar la propuesta que se presenta en este estudio.

19
 CAPITULO II

FUNDAMENTACION TEORICA SOBRE EL PLAN DE NEGOCIOS COMO

PROPUESTA PARA CONTRIBUIR A LA EFECTIVIDAD EN LA PLANIFICACION
DE LAS ACTIVIDADES DE COMERCIO EN LAS PEQUEÑAS DROGUERIAS DEL
AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO

Elaborar un Plan de Negocios Tipo, que contribuya a la efectividad en la planificación

de las actividades de comercio en las pequeñas droguerías del área metropolitana de
San Salvador.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL ESTUDIO

Analizar la situación actual en cuanto a actividades de comercio en las

pequeñas droguerías del área metropolitana de San Salvador, a fin de
identificar oportunidades de mejora.

20

Realizar una investigación de campo para identificar factores que influyen en
la planificación de las actividades de comercio de las pequeñas droguerías
del área metropolitana de San Salvador.

Proponer un Plan de Negocios Tipo, que genere información necesaria para la

efectividad de las actividades de comercio en el sector pequeñas droguerías
del área metropolitana de San Salvador.

1. MARCO HISTORICO

1.1 EVOLUCIÓN DE LAS DROGUERIAS EN EL SECTOR COMERCIO

Hablar de la historia de las droguerías en El Salvador resulta bastante difícil, pues no

hay mucha documentación que refleje verdaderamente cuando aparecen como tal, y
para ello, lo que se encontró fueron algunos datos que son obtenidos del Libro
Historia de la Medicina en El Salvador, escrito por el investigador e historiador Dr.
Carlos Infante Meyer (Médico Oftalmólogo).

Según el Dr. Infante, cabe mencionar un dato curioso e importante, y es que los
medicamentos que eran recetados por los médicos en el siglo XIX y hasta a
mediados del XX, era que el paciente llevaba la receta para que en la farmacia le
hicieran su medicina, y es después de esta época que el nombre “droguería” aparece
en los diferentes medios de información allá por el año de 1950 donde se anunciaban
los diferentes productos que muchas veces eran importados y otras veces
producidos en el país.2

2
Historia de la Medicina en El Salvador por Dr. Carlos Infante Meyer, 3ª. Edición, Noviembre 2003

21
En ese período, la ciencia química farmacéutica iniciaba sus ensayos, las medicinas que se elaboraban en forma manual,
consistían en jarabes, polvos y pastillas debido a limitaciones técnicas y científicas.

Para ese entonces, las farmacias eran conocidas por el nombre de Boticas, las cuales desde 1893 están regidas por la
Ley de Farmacias que controlaba la venta de sus productos por parte del Gobierno de la República.

Esa Ley estaba supervisada por la Facultad de Farmacia y Ciencias Naturales de la Universidad de El Salvador,
institución que velaba por el cumplimiento de dicha ley.
1.2 DESARROLLO DE LAS DROGUERIAS DE EL SALVADOR

El desarrollo de las Droguerías en El Salvador ha ido en constante crecimiento, ya que en la Década de los Años 70
existían alrededor de 20 droguerías funcionando en el país.

Posteriormente en los años 80, hubo gente emprendedora que observó que el negocio de Droguerías era fructífero,
puesto que las ofertas venían de laboratorios extranjeros buscando representaciones en El Salvador, lo que les daba la
oportunidad a estos emprendedores de abrirse un espacio en el campo de la salud, creando nuevas Droguerías,
ofreciendo al público medicamentos con mejor calidad, pero no competitivos en precios; y es por esta razón que también
los Laboratorios nacionales se multiplicaron y ofrecieron también sus productos con calidad, con precios más accesibles
para el público, a través de las Droguerías.

22
1.3 MODOS DE OPERAR DE LAS DROGUERIAS EN EL SALVADOR

Droguería es un establecimiento que se dedica a la importación, depósito, distribución de medicamentos y materia prima,
su venta al por mayor a los establecimientos autorizados por el Consejo Superior de Salud Pública (CSSP), quedando
prohibido en tales droguerías el suministro directo de Medicamentos al Público, preparación de recetas y envasado de
medicamentos.3

Las droguerías en El Salvador, tienen una forma bien particular de operar, pues son empresas que se dedican a
comercializar productos farmacéuticos para consumo humano y en algunos casos para consumo animal o materias
primas para la fabricación de los mismos. Por ley, las droguerías son empresas constituidas de tal forma que solamente
operan como intermediarios, es decir compran productos ya sean nacionales (en plaza) o de importación, para luego
venderlos a los diferentes clientes tales como farmacias, hospitales nacionales y/o privados, clínicas y otros, pero nunca a
una persona en particular, es decir al menudeo, de conformidad al Artículo 27 Capítulo V del Código de Salud.

1.4 IMPORTANCIA ECONÓMICA DE LAS DROGUERIAS EN EL SECTOR

COMERCIO

La importancia de las Droguerías como fuente para generar riqueza se inserta en el Sector Comercio, como una actividad
comercial muy lucrativa que se refiere a la compra y venta de productos farmacéuticos para consumo humano; los cuales
deben llegar a las farmacias, hospitales, clínicas privadas entre otros, para su venta al consumidor.
3
Tomado del “Manual del Ejercicio Profesional Químico Farmacéutico” de la Junta de Vigilancia de la Profesión Químico Farmacéutica 2001-2002

23
En el transcurso de los años, las droguerías en El Salvador han venido desarrollándose como parte del Sector Comercio,
de tal manera que ahora forman un rubro económico que aporta trabajo directo e indirectamente a miles de personas;
generando operaciones de venta que andan por el orden de los cien millones de dólares al año, lo que pone de
manifiesto su importancia económica en El Salvador.4

2. MARCO TEORICO DE REFERENCIA

2.1 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN Y FUNCIONES DE LOS

ADMINISTRADORES

Básicamente, el Proceso de la Administración, comprende cinco importantes componentes; los cuales según Harold
Koontz son:

 Planeación
 Organización
 Integración de Personal
 Dirección y
 Control

4
Fuente: Dirección General de Estadísticas y Censos / División de Encuestas Económicas

24
Cada uno de ellos, encierra una parte importante dentro del trabajo que ejercen los Administradores en la formulación de
un plan de negocios por las diferentes funciones que se derivan de ellos. Al realizar la tarea de Administrar una empresa,
estas funciones constituyen una útil estructura para lograr organizar los conocimientos Administrativos.
Estas se derivan así:

 La Planeación
Implica seleccionar misiones y objetivos, así como la determinación de acciones que sean necesarias para cumplirlos.
Esta función requiere de la toma de decisiones que a su vez se refiere a: “La elección de cursos de acción futuros a
través de diversas alternativas”.

 La Organización
“En la organización debe de considerarse como va a ser construida, cual va a ser su estructuración, que niveles o
jerarquías tendrán, cuales serán las funciones o actividades de los diferentes puestos, que política será adoptada y como
intervendrá el personal para conseguir los objetivos generales de la empresa” esto nos dice Jack Fleiman en su libro
Negocios Exitosos.

El desarrollar un negocio y mantenerlo en marcha implica trabajar en grupo. Las personas deben tener una meta en
común y estar plenamente identificados con los roles que van a desempeñar, todo esto con el propósito de que se
conozca la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal, a través de la definición de autoridad y con los
instrumentos e información necesaria para cumplir sus tareas. Al sintetizar, se tiene que la “Organización, supone el
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa”.

25
  Integración de Personal
Al referirse a este termino de Integración de Personal según Harold Koontz, se esta haciendo referencia a el hecho de
“Llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la Estructura Organizacional”. En la elaboración de un plan de
negocios la identificación de requerimientos necesarios para cada elemento de la fuerza laboral es muy importante pues
si el capital humano no cumple las estipulaciones necesarias para el negocio nada funciona adecuadamente. Así existe
el reclutamiento, selección, ubicación, evaluación, ascenso, planeación de carrera, compensación y capacitación. Esto
con la única finalidad de lograr un eficaz y eficiente desarrollo de tareas.

 Dirección
Al hablar de la función de Dirección, se hace referencia al hecho de que se tiene cierto nivel de influencia sobre los
individuos con la finalidad de que estos contribuyan al oportuno cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Dadas estas circunstancias, los administradores para ser eficaces deben ser al mismo tiempo líderes eficaces. El
liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les proporcionan satisfacción de sus necesidades,
anhelos y deseos, entonces la Dirección supone motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.

 Control
La función de control realiza la medición y corrección del desempeño con base en metas y planes previamente
determinados para un plan de negocios. En el libro Administración, Una Perspectiva Global, de Harold Koontz y Heinz
Weihrich se dice que: “El Control es la función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

26
garantizar que los hechos se apeguen a los planes”. Lo importante es coordinar todas y cada una de estas funciones ya
que es lo que permite la armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.5

2.2 NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN

En la medida que las organizaciones han evolucionado, la planeación ha recibido una mayor atención en todo el conjunto
de desarrollo que ha tenido la Teoría Administrativa.
La necesidad de ejercer la planeación se hace mas obvia conforme las personas y las organizaciones desarrollan el
entendimiento de la naturaleza precisa de esta función y sus objetivos. Así, se inicia toda planeación sin importar la
índole; con el establecimiento consciente y explicito de los objetivos finales. Podría decirse que de cierta manera, la
Planeación es un elemento que complementa a la Administración. Los planes que se van generando, son de vital
importancia para el empleado de forma individual. Es decir, que se identifica una pauta clara acerca de las futuras
acciones, la cual debe brindar referencia para todos los miembros de la organización que deben comprender como sus
proyectos que son realizados de forma individual, encajan en el plan general de conjunto. Para concluir este apartado se
puede decir que: “la Planeación proporciona formas de referencia para las decisiones de los individuos en una
organización”.6

2.3 PROCESO DE LA PLANEACIÓN

5
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, “Administración una Perspectiva Global”, Editorial Mc Graw Hill, 12ª Edición, 2003. Pág. 30-
33.
6
L. Massie, Joseph, “Bases Esenciales de la Administración”, Editorial Diana, 1ª Edición, 1969. Pág. 96-98

27
El proceso a seguir durante el desarrollo de la Planeación puede considerarse muchas veces en forma general, mas al
desarrollar un negocio es importante determinar la factibilidad de todos los posibles cursos de acción en cada etapa.
El proceso puede resumirse en las etapas expuestas en la siguiente figura:

COMPARACION DE ALTERNATIVAS CON BASE

ATENCION A LAS OPORTUNIDADES EN LAS METAS PROPUESTAS
:
A
A la
la Luz
Luz de:
de:
Mercado
Mercado Que alternativas nos ofrece mayores posibilidades de cumplir
Competencia
Competencia Nuestras metas al menor costo y mayores ganancias?
Deseo
Deseo de
de los
los Clientes
Clientes
Nuestras
Nuestras Fortalezas
Fortalezas
Nuestras Debilidades
Nuestras Debilidades

ESTABLECIMIENTO
ESTABLECIMIENTO DE
DE OBJETIVOS
OBJETIVOS O
O ELECCION DE UNA ALTERNATIVA
METAS.
Donde quisiéramos estarMETAS.
y que deseamos hacer y cuando Selección del curso de acción que seguiremos

CONSIDERACION DE PREMISAS DE FORMULACION DE PLANES DE APOYO

PLANEACION :
En que condiciones (Internas o Externas) operaran nuestros Como planes para:
¿En Que condiciones Planes? nuestros Compra de Equipo
Planes? Compra de Materiales
Contratación y capacitación de empleados
Desarrollo de un Nuevo producto

IDENTIFICACION
IDENTIFICACION DE
DE ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS
sonlas
son lasalternativas
alternativas
masmás promisorias
promisorias para para
Cuales el de nuestros
¿¿Cuales
cumplimiento CONVERSION DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE
ell
Cumplimiento de nuestros objetivos?
objetivos? LA REALIZACION DE PRESUPUESTOS
Desarrollo de presupuestos como:
Volumen y precio de ventas, Gastos de operación necesarios
Para los planes.
Inversión en bienes de capital

Figura 1. Fuente: Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración, una Perspectiva Global”, Mc Graw Hill 12a Edición 2003, Pág. 130.

2.3.1 Atención a las Oportunidades

28
Es el primer paso que debe realizarse con base a aquellas condiciones tanto externas como internas de la organización y
que no debe limitarse solamente a la identificación de oportunidades, sino que también debe procurar detectar aquellas
posibles problemáticas con que se pueda enfrentar la organización en el mercado donde se encuentra operando.

Debe ponerse una particular atención en un diagnostico realista de las oportunidades, fortalezas y debilidades, pues esto
permitirá el establecimiento de Objetivos Realistas para la organización.

2.3.2 Establecimiento de Objetivos

Al proceder a establecer objetivos para un negocio, primero se deben de señalar aquellos que serán dirigidos a toda la
organización, posteriormente los que serán para cada una de las unidades de trabajo y serán determinados para
realizarse tanto a corto como a largo plazo.

Los objetivos deben expresar lo que se espera obtener en cuanto a resultados, todo a razón de la interrelación existente
entre estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas dentro de la organización.

29
Al orientar los planes de toda la organización los objetivos lo hacen por medio de una jerarquía de objetivos como lo
muestra la siguiente figura:

1.
Prop.
Socioec.

2. Misión

3. Objetivos
Generales de la
Organización (LP)

4. Objetivos Generales más

Específicos (por áreas)

5. Objetivos Divisionales

6. Objetivos Departamentales y de Unidades

7. Objetivos Individuales
Desempeño
Objetivos de Desarrollo Personal 2.3.3 Desarrollo de Premisas

Figura 2: Fuente: Koontz, Harold. “Administración, Una Perspectiva Global”, Mc Graw Hill, 12a Edición, 2003. Pág. 137.

30
Premisas: son aquellos supuestos acerca de las condiciones en las que un plan se lleva a cabo y además de
establecerlas, ponerlas en circulación hay que obtener su aceptación al ser utilizadas como pronósticos o políticas
básicas aplicables.

Para esta etapa es importante conocer el Principio Básico de Premisas de Planeación el cual dice: “Cuanto mejor
comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados respecto de la utilización de premisas de
congruentes, tanto mas coordinada será la empresa.”7

Para el desarrollo de estas premisas en las organizaciones, habrá que tener en cuenta aspectos controlables y aquellos
no controlables con respecto a la organización, realizándolo por medio del análisis de estos en forma de preguntas tan
sencillas como:

¿Qué tipo de Mercado habrá?

¿Cuál será el volumen de ventas? o
¿Cuáles serán los precios?, entre otras.

2.3.4 Determinación de Cursos de Acción Alternativos

Al realizar esta etapa, hay que buscar y examinar las alternativas en cuanto a acciones a tomar, esto poniendo un
especial énfasis e aquellas opciones que suelen no ser evidentes.

7
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz. “Administración, Una Perspectiva Global”, Mc Graw Hill, 12a Edición, 2003. Pág. 132.

31
En esta etapa el problema más común muchas veces, no es el encontrar alternativas, sino el descartarlas a fin de
encontrar la optima.

2.3.5 Evaluación de Cursos de Acción Alternativos

Al hacer la evaluación de las alternativas de un negocio, hay que realizarlo a la luz de las premisas y metas aunque esto
suele resultar difícil, se deben examinar las ventajas y desventajas de cada una.

2.3.6 Selección de un Curso de Acción

Esta es la etapa del Proceso de Planeación en la cual se adopta un plan y representa el verdadero punto de Toma de la
Decisión. Por lo general, tras el análisis y evaluación de cursos alternativos se encuentra que dos o más son aplicables
de modo que al administrador corresponde el optar por seguir el mejor de estos.

2.3.7 Formulación de Planes Derivados

Al tomarse la decisión raras veces según los entendidos en el tema, la planeación puede darse por concluida y debe
proseguirse con esta etapa pues prácticamente siempre se requiere la elaboración de planes derivados que sirvan de
apoyo al plan básico de la organización.

2.3.8 Traslado de Planes a Cifras por Medio de la Presupuestación

32
Cuando se ha concluido la Toma de Decisiones y se ha establecido los planes a seguir, es importantísimo el darles
significado esto por medio del trasladarlos a cifras convirtiéndolos así en Presupuestos.

Estos si son elaborados correctamente llegan a constituir un medio para la combinación de los diversos planes y fijan
estándares importantes con lo cuales se puede medir el progreso de los planes.

2.4 NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LAS ESTRATEGIAS

En el uso del término estrategia existen diferencias en un aspecto primordial de implícito en la efectividad de un plan de
negocios. Algunos estudiosos del tema consideran como parte de la Estrategia todos los puntos terminales tales como:
- Propósito(o Visión) y Misión
- Metas
- Objetivos

Mientras que por otra parte, existen quienes afirman que el proceso estratégico lo que importa son los medios para
obtener fines.
El concepto básico de estrategia para los negocios es:
“La Estrategia consiste en una combinación de movimientos competitivos y enfoques de los negocios que los
Administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr los objetivos de la organización.” 8 Las

8
Thompson y Strickland. “Administración Estratégica, Textos y Casos”, Mc Graw Hill 13ª Edición, 2004. Pág. 3.

33
Estrategias dentro de un plan de negocios, orientan y dan estructura a los planes dado que son la base de los Planes
Operativos y afectan todas las áreas de la organización.

2.5 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Antes de la década de los setenta, existían los planes a Largo Plazo, y por lo general todos estos auguraban tiempos
mejores dado que eran simplemente extensiones de lo que las organizaciones habían realizado en el pasado. Sin
embargo es en el periodo que se da entre los setentas y ochentas que ante los impactos del entorno se desecho este tipo
de enfoques de Largo Plazo obligando a los Gerentes a desarrollar un enfoque sistemático para poder analizar el
entorno tomando en cuenta las fortalezas y debilidades de las organizaciones, además de identificar oportunidades de
posibles Ventajas Competitivas; comenzó a tenerse pensamiento en Términos Estratégicos.
La Planificación Estratégica es aquella que proporciona metas específicas y una visión unificada la cual culmina en la
mayoría de oportunidades como una mejora de resultados financieros.

Al momento de desarrollar la Planeación Estratégica, se tiene que existen una serie de pasos a seguir, los cuales se
ilustran en la siguiente figura:

34
 Amenazas y
Orientación
oportunidades
Ejecutiva
externas
Valores Planeacion a
presentes
Visión mediano y corto
y futuras
plazos
Insumos
Personas
Capital
Habilidades
Administrativas
Habilidades Desarrollo de Evaluación y
Analisis de la Perfil Dirección
técnicas estrategias decisión Instrumentacion
Industria Empresarial Control
Otros alternativas estratégica

Propósito Reingeniería
Objetivos Debilidades y Estructura
Principales fortalezas Organizacional
Intención internas Integración
estratégica de personal

Orientación
Ejecutiva
Valores
Visión

Figura 3 Fuente: Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración, una Perspectiva Global”, Mc Graw Hill 12a Edición 2003, Pág. 130.

2.5.1 Insumos

Para que una empresa pueda alcanzar sus objetivos es necesario que cuente con ciertos recursos que al irse
interrelacionando colaboren a que exista un adecuado funcionamiento de la organización los que pueden clasificarse de
la siguiente manera:

 Personas
 Capital

35
  Habilidades Administrativas
 Habilidades Técnicas
 Otros…

El Capital Humano es realmente muy importante pues como se menciono el poseer personal capacitado asegura el éxito
o el fracaso de una organización y los objetivos que han sido trazados. El Capital, hace referencia al elemento monetario
con que cuenta la empresa. Las Habilidades Administrativas son el compendio innato de habilidades para desempeñar
ciertas funciones administrativas dentro de las organizaciones.

Mientras que al hablar de Habilidades Técnicas se refiere al hecho de poseer los conocimientos sobre la manera de
hacer las cosas en base a la tecnología. Como puede observarse los insumos provienen por lo general del ambiente
externo.

2.5.2 Análisis de la Industria

La formulación de una Estrategia para Michael Porter, implica la evaluación de lo que resulta atractivo de una industria,
todo mediante el análisis de aquellas condiciones externas existentes. La atención en dicho análisis debe centrarse en el
tipo de competencia que existe dentro de la industria y cuan posible es que nuevas empresas entren al mercado.
También se debe determinar cuanta es la disponibilidad de productos o servicios que puedan ser sustitutos y determinar
la posición de armonía entre oferentes y compradores.

36
Es importante el tomar en cuenta el análisis de estas 5 Fuerzas Competitivas pues el negocio de las droguerías debe
planificarse detenidamente dado que de no ser así es probable que la competencia que como se menciono anteriormente
es fuerte en el sector, vaya devorando a los pequeños al no estar preparados para decidir que rumbo tomar con sus
estrategias a largo plazo por no comprender la situación estrategia de la compañía.
2.5.3 Perfil de la Empresa

Por lo general el determinar el perfil de la empresa es determinar el punto de partida para identificar donde se encuentra
una compañía y hacia donde debe dirigirse. Una vez que los administradores determinan el propósito básico de la
empresa, pueden precisar su orientación en todos los sentidos, inclusive geográficamente.

2.5.4 Orientación de Ejecutivos, Valores y Visión

El perfil de la empresa es producto de los altos mandos de una organización cuya orientación y valores son importantes
para la formulación de una estrategia. Esto se afirma puesto que ellos crean el ambiente organizacional y por medio de
su respectiva visión se responde a que se desea llegar a ser como organización. En consecuencia, sus valores,
preferencias y actitudes deben ser examinados detenidamente pues causan un impacto sobre la estrategia de la
organización.

2.5.5 Propósito (Misión) y Objetivos Principales e Intención Estratégica de la

Empresa

37
La Misión o “Propósito” es lo que surge luego de haber identificado cual es nuestro modelo de negocio y determina la
función de una empresa o de una parte de esta. Los Objetivos Principales o Visión, se refiere a los puntos
determinantes a los cuales se dirigen las actividades de una empresa de forma razonable.

La Intención Estratégica no es más que la determinación de éxito ante el entorno competitivo.

2.5.6 Ambiente Externo Presente y Futuro

Al profundizar en el ambiente externo presente y futuro debe de evaluarse en términos de Amenazas y Oportunidades, en
torno de la situación competitiva, y otros factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos
además, se examina el entorno en función de lo que conocemos como avances tecnológicos, productos y servicios en el
mercado más otros factores que resulten indispensables para la determinación de la situación competitiva de la empresa.

2.5.7 Ambiente Interno

En el desarrollo de la Planeación Estratégica, no basta con la evaluación de factores externos, sino que también se debe
evaluar el ambiente interno de la empresa en factores tales como sus recursos y fortalezas, además debilidades que se
puedan tener en todas la áreas de la empresa. Otros factores importantes para la formulación de una estrategia y de
obligada evaluación son los recursos humanos, financieros, y la imagen de la compañía, su estructura y clima
organizacional, la planificación, el control y las relaciones con los clientes dado que muchas veces son estos factores
internos los que no permiten el logro de la estabilidad económica.

38
2.5.8 Desarrollo de Estrategias Alternativas

Estas se desarrollan con base al análisis del ambiente interno y externo de la organización. Existen muchos tipos
diferentes de estrategias los cuales puede seguir una organización entre los cuales tenemos:

- Especialización o concentración
- Diversificación
- internacionalización o extensión de operaciones en otros países
- Alianzas Estratégicas
- Liquidación o
- Atrincheramiento

En la practica muchas veces lo que suele hacerse es combinar estrategias.

2.5.9 Evaluación y Elección de Estrategias

Todas aquellas estrategias posibles de implementar en una organización determinada deben ser evaluadas con mucho
cuidado antes de hacerse una elección ya que al tomar las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con
los riesgos que implican. En muchas ocasiones puede darse el caso de que hay que dejar pasar oportunidades que sean
considerablemente redituables, pero que resultan de alto riesgo y podrían llevar a la quiebra de una empresa.

2.5.10 Planeación de Mediano y Corto Plazo, Instrumentación mediante la

39
 Reingeniería de la Estructura, Liderazgo y Control de la Organización

La Planeación de Mediano y Corto Plazo además de la instrumentación de los planes, - a pesar de no estar
estrechamente relacionadas con el proceso de planeación estratégica - también deben ser tomados en cuenta en todas
las fases del proceso. La Instrumentación de la estrategia implica la reingeniería de la organización, la integración de
personal a la estructura organizacional y la dirección. Asimismo debe determinarse la forma de ejercer control en el
desempeño todo en referencia a los planes. La retroalimentación es básica en este proceso.

2.5.11 Prueba de Congruencia y Planes Contingenciales

El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la realización de una prueba de congruencia y la
elaboración de planes contingenciales. La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del proceso de
planeación estratégica pues aunque una estrategia resultara atractiva si no concuerda con el sistema de valores, por
ejemplo, puede ser rechazada de inmediato.

Mientras que al hablar de un Plan podría denominarse como un curso premeditado de acción referente a un evento, mas
no es en si todo lo que incluye la Planeación, pues esta incluye también la búsqueda de posibles problemas que pueden
emerger en un determinado momento y desestabilizar el ámbito en el cual se desarrolla una organización.

Los Planes Contingenciales pueden ser creados cuando se tiene una probabilidad lo suficientemente grande de que
ciertos eventos ocurran. Esta clase de planes, se convierten en premisas para las decisiones que deben ser tomadas en
el futuro.

40
2.6 CLASIFICACION DE LA PEQUEÑA EMPRESA EN EL SALVADOR

La clasificación de la pequeña empresa se realiza bajo los criterios que se clasifican las empresas salvadoreñas, la cual
es realizada de la siguiente forma:

2.6.1 Por su actividad económica:

Estas se presentan de la siguiente manera:

Empresa agropecuaria:
En este tipo de empresa se encuentran las que se dedican a actividades agrícolas como el cultivo de diferentes
productos y a actividades pecuarias.

Empresas Industriales:
En este tipo de empresa se encuentran comprendidos aquellas que obtienen materias primas e insumos y
posteriormente los transforman en productos terminados mediante un proceso productivo.

Empresas Comerciales:
Tienen como giro empresarial la compra y venta de productos con el objeto de obtener utilidades, teniendo como
misión distribuir los artículos o productos de forma que lleguen a manos del consumidor.

41

Empresas de Servicio:
Su actividad empresarial esta orientada a la comercialización de productos intangibles para satisfacer las
necesidades personales o derivadas de la industria o del comercio, como su denominación lo indica brindan un
servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos.

2.6.2 Por su tamaño:

La clasificación de la empresa salvadoreña según su tamaño pueden ser: micro, pequeña, mediana y grande, los
cuales han sido determinadas por diferentes organismos como: FUSADES, BMI y CONAMYPE, que guardan una
estrecha relación económica y comercial, bajo los criterios más usuales como el número de empleados, monto de
los activos y ventas anuales de las empresas, estos varían de acuerdo al criterio específico de cada institución.

Para lograr una mejor comprensión se presentan a continuación las diferentes clasificaciones que han sido
establecidas por los entes anteriormente mencionados como lo son FUSADES, el BMI y CONAMYPE, vale la pena
mencionar que este ultimo enunciado es el ente gubernamental que se encarga de velar por que las Pequeñas
Empresas en nuestro país, cuenten con los conocimientos y herramientas necesarias para su estabilidad y
desarrollo.

A continuación se presentan las diferentes clasificaciones que han elaborado estos entes para la clasificación de las
empresas en nuestro país:

42
 Clasificación según la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social (FUSADES). 9

CLASIFICACION DE LAS CRITERIOS INSTITUCIONALES

No. DE EMPLEADOS MONTO DE LOS ACTIVOS
EMPRESAS
DE LAS EMPRESAS
MICROEMPRESA DE 1-10 Menos de ¢100,000.00
PEQUEÑA EMPRESA DE 11-19 De ¢100,000.01 a
¢750,000.00
MEDIANA EMPRESA DE 20-99 De ¢750,000.01 a
¢2.000,000.00
GRAN EMPRESA DE 100 ó MAS Mayor de ¢2,000,000.01

Clasificación según el Banco Multisectorial de Inversiones (BMI).10

9
Fuente: Revista Dinámica Empresarial, editora FUSADES.

10
Información proporcionada por BMI

43
 CLASIFICACION DE LAS CRITERIOS INSTITUCIONALES
No. DE EMPLEADOS VENTAS ANUALES
EMPRESAS
MICROEMPRESA DE 1-10 Menor de ¢600,000.00
PEQUEÑA EMPRESA DE 11-49 De ¢600,000.01 a
¢6,000,000.00
MEDIANA EMPRESA DE 50-199 De ¢6,000,000.01 a
¢40,000,000.00
GRAN EMPRESA DE 200 ó más Mayor de ¢40,000,000.01

Clasificación según la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE).

Para CONAMYPE, pequeña empresa es toda aquella unidad económica que tiene hasta cincuenta ocupados o menos y
que sus ventas anuales son hasta el equivalente a 4,762 salarios mínimos urbanos, excluyendo aquellas que tienen
ventas anuales menores al equivalente de 476.2 salarios mínimos con 10 o menos ocupados.11

Básicamente al delimitar esta clasificación se hace uso de la dimensión laboral y financiera de una empresa.

Para el presente trabajo, se clasificará las Droguerías de pequeñas empresa de acuerdo al criterio de clasificación de la
Comisión Nacional para la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE) de El Salvador, que lo hace en base a la cantidad
de empleados que tienen las empresas y el volumen de ventas anuales de las mismas, ya que es más viable obtener la

11
Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE)

44
información de un promedio de ventas de las Droguerías que conseguir datos más confidenciales como el total de sus
activos o su capital social.

2.7 IMPULSO DE LOS PLANES DE NEGOCIOS EN LA PEQUEÑA EMPRESA

Durante los últimos años, la información referente al Plan de Negocios se ha proliferado en nuestro medio como una
respuesta ante los preocupantes niveles de desempleo en el país.

Los esfuerzos son encaminados en cuanto orientar a las personas emprendedoras y a aquellas que bajo circunstancias
difíciles, deben afrontar la realidad y abrirse campo en el mundo con un negocio propio tratando así de subsistir en el
medio. Lo que se pretende con la difusión de las diferentes metodologías sobre el Plan de Negocios es orientar
adecuadamente los conocimientos, ideas y aspiraciones de las personas interesadas en desarrollar sus propias
empresas.
Trabajando en este sentido se encuentran una seria de organismos internacionales y nacionales los cuales publican en
Internet toda la información referente al Plan de Negocios, sus principales usos, aplicaciones, etc. Todo esto para que
aquellas personas interesadas en el tema pueda documentarse y tomar decisiones al respecto con las providencias de
cada caso en particular.
Entre los importantes organismos internacionales que se esmeran en dar a conocer metodologías de apoyo a
emprendedores tenemos los siguientes:

Banco Mundial (BM):

45
El Banco Mundial promueve los planes de negocios por medio de un portal en Internet llamado My Own Bussines, el cual
es creado bajo la creencia de que enseñando a las personas a iniciar su propio negocio es lo mejor que pueden hacer,
pues cada nuevo negocio representa una fuente de empleos, nuevas oportunidades y crecer económicamente, pues la
prosperidad es buena para todos. Fue fundado en 1992 y esta diseñado para ayudar a propietarios de pequeños y
medianos negocios12. En este portal se puede encontrar toda la información respecto al Plan de Negocios, desde la
orientación a la toma de decisión sobre un negocio, el plan de negocios en su estructura, como equipar un negocio, etc.

Cada una de las 14 sesiones en las que esta diseñado el proyecto provee la información necesaria para la comprensión
del tema.

Organización de las Naciones Unidas (ONU)

También se encuentra el Plan de Negocios que promueve las Naciones Unidas por medio de la UNCTAD. De forma
directa el programa es denominado Empretec y en El Salvador es representado exclusivamente por FUNDEMAS además
de la co – financiación del Fondo Multilateral de Inversiones del BID. Este programa busca contribuir a la modernización
y competitividad del sector privado, con énfasis en la pequeña y mediana empresa y en personas ejecutivas de espíritu
emprendedor, a través de una capacitación basada en las actitudes y comportamientos, detectando las potencialidades,
fortaleciendo la capacidad emprendedora y modificando el comportamiento en el corto plazo.
Desde 1980 la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y Desarrollo (UNCTAD) con este programa ha
ingresado a 24 países y ha capacitado a 43,000 emprendedores13. En cada país el programa comprende:

12
http://www.myownbussines.org
13
http://www.unctad.org

46

Identifica emprendedores prometedores.

Provee servicios de consultoría y seguimiento para realzar la productividad, la competitividad y las prácticas
empresariales modernas.

Fomenta el intercambio de experiencias y el desarrollo de redes y contactos.

Ayuda a conformar sociedades entre compañías nacionales y extranjeras.

Organiza y brinda capacitación a dichos emprendedores con el objeto de desarrollar los rasgos y conductas
empresariales.

La capacitación provista en este proyecto comprende todo el material de apoyo como guías y plantillas para que los
planes de negocios sean desarrollados de forma fácil y efectiva14.

El Innovateur (México)
Puede hacerse referencia al proyecto denominado Innovateur de origen mexicano, donde se encuentra la primera división
nacional del exitoso foro Innovateur del Reino Unido, creado en el 2000 por emprendedores, para emprendedores. El foro
global de Innovateur ha obtenido muchísimo éxito en ayudar a emprendedores a nivel mundial en la creación y
continuidad de proyectos empresariales de gran potencial de crecimiento15.

14
http://www.empretec.org.ar
15
http://www.innovateur.com.mx

47
En este se encuentra una estructura general del plan de negocios, como introducirse a los negocios, información sobre
como determinar productos, etc. Por medio de planteamientos en forma de preguntas se logra clarificar las acciones a
tomar por los emprendedores y es complementado con guías y plantillas de forma similar a los anteriores.

Organización Internacional del Trabajo (OIT)

Otro organismo internacional interesado en la formación de negocios para subsanar necesidades en los países en vías
de desarrollo es la OIT con su proyecto Inicie su Negocio (ISUN) que de forma particular es orientado al sector informal.

Inicie su negocio (ISUN) es un programa de capacitación en gestión desarrollado por la OIT e implementado por sus
organizaciones colaboradoras. ISUN guía al empresario potencial sobre los pasos para iniciar una empresa, dando como
resultado un Plan de Negocios (estudio de factibilidad) para dicha propuesta de empresa. ISUN es una parte del
programa IMESUN (Inicie y Mejore su Negocio), ya que se le da continuidad por medio de Mejore su Negocio (MESUN).
Los objetivos del proyecto de forma particular son:

ayudar a los países integrantes de la Organización a mejorar el marco jurídico y reglamentario en el que funciona
la pequeña empresa;

fortalecer las instituciones que ofrecen servicios de desarrollo comercial;

dirigir el apoyo a las mujeres empresarias; y

crear redes de conexiones y de colaboración entre pequeñas empresas.

Las labores que la OIT dedica a promover a la pequeña empresa en los países en

48
Desarrollo están dirigidas tanto a la creación de empresas nuevas como a una mejor viabilidad y productividad de las
empresas existentes. El programa de capacitación gerencial «Inicie y Mejore su Negocio» es un componente clave de
las labores de
desarrollo de la pequeña empresa. Además, contribuye a la creación de trabajos de calidad por parte de las pequeñas
empresas a través de un mejor desempeño de las mismas. Este programa se concentra en mejorar las habilidades
técnicas y gerenciales de los empresarios pequeños, ya que la importancia de éstos es crítica en el crecimiento de las
pequeñas empresas. Es ampliamente reconocido que adquirir las habilidades vocacionales, técnicas y comerciales
pertinentes y necesarias es una de las condiciones preliminares decisivas para tener éxito en la pequeña empresa. La
alfabetización básica y la consciencia empresarial se ven como factores particularmente importantes que habilitan a las
personas para que hagan crecer a sus empresas16.

CONAMYPE en El Salvador
Ahora bien, a nivel nacional, el ente oficial de apoyo a la Micro y Pequeña empresa es la Comisión Nacional de la Micro y
Pequeña Empresa (CONAMYPE), la cual desarrolla el Programa Nacional de Emprendedores que se encarga de apoyar
a las personas que quieren iniciar un nuevo negocio, todo, desde la concepción de su idea de negocio hasta la puesta en
marcha de la nueva empresa, y de ser necesario incluye asesoria y direccionamiento con la institución financiera idónea
para adquirir crédito.

Entre otros el apoyo consiste en otorgar Bonos Emprendedores para que el emprendedor obtenga capacitación y
orientación en los siguientes temas:

16
http://www.cinterfor.org

49
 - Diagnostico del Emprendedor
- Capacitación Grupal en Desarrollo Emprendedor y Plan de Negocio
- Capacitación Individual para la Formulación del Plan de Negocios
- Tutoría para la implementación del Plan de negocios

Todos estos temas de apoyo, son cubiertos casi en su totalidad por medio de los bonos otorgados al interesado en
aperturar su negocio, con dichos bonos casi cubren en su totalidad los costos. Vale la pena mencionar que esto se ha
logrado gracias a la colaboración de la Unión Europea la cual ha otorgado un total de
$1, 000,000.00 para ser distribuidos en este proyecto de ayuda a los micro y pequeños empresarios.

Los costos son cubiertos de la siguiente manera:

Valor que aporta Valor que

Servicio No. De Valor del CONAMYPE (Bono aporta el
Bonos Servicio Emprendedor) Emprendedor
Diagnostico del Emprendedor 1 $75.00 $75.00 ---
Capacitación Grupal para el
Desarrollo del Emprendedor 2 $80.00 $40.00 cada Bono
---
Capacitación Individual para la
Formulación de un Plan de 1 $400.00 $380.00 $20.00
Negocios

50
 Tutoría en la Implantación de
un Plan de Negocios 1 $720.00 $648.00 $72.00
Totales: 5 $1,275.00 $1,143.00 $92.00

Es decir que el Emprendedor que participe en el programa se beneficiará al recibir capacitación y tutoría valorada en
$1,275.00 solamente con un aporte de $92.00. El emprendedor durante el desarrollo de esto, contara con material de
apoyo que facilitara la realización de todos los movimientos, pues encontrara plantilla en Word para el desarrollo del Plan
de Negocios con todos sus apartados y así mismo, contara con una plantilla de Excel que facilita la generación de ciertos
análisis financieros17.

Para terminar, este apartado se ha dedicado a tratar de dar a conocer cuan trascendental es en nuestros tiempos el
contar con una herramienta que permita el buen funcionamiento y la rápida adaptación de los negocios a las exigencias
del mercado, permitiendo que los esfuerzos e ideales de las personas emprendedoras no se queden limitadas ni mucho
menos frustradas por falta de conocimientos, puesto que no siempre los negocios que se basan completamente en la
intuición del empresario logran mantenerse y desarrollarse en el cambiante mundo de las organizaciones.

2.8 EL PLAN DE NEGOCIOS

El Plan de Negocios, es una herramienta de índole administrativa que permite de forma rápida y clara se desarrollen las
ideas y objetivos de los empresarios.

17
Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE)

51
Una definición podría ser: “Un proyecto sistemático que define al mayor detalle posible lo que se necesita para abrir un
negocio, incluyendo una visión realista de lo que se espera obtener financieramente a partir del inicio de operaciones y
por un periodo razonablemente largo.”18

Sin embargo, se debe tomar en cuenta que El Plan de Negocios al ser un instrumento clave y fundamental para el éxito
de los empresarios, facilita el análisis. Además, es dinámico, por lo que ha de ser actualizado y renovado de acuerdo con
las necesidades del momento.

La importancia de esta herramienta administrativa radica en que proporciona un panorama general del mercado y de los
requerimientos de la empresa para su crecimiento. Es así, que el desarrollo de un Plan de Negocios puede darse para
una empresa de reciente creación o para una que ya esta operando y tiene planes de desarrollo, pues si la empresa ya
esta operando y en crecimiento, un Plan de Negocios sirve para replantear objetivos, metas y necesidades así como para
solicitar créditos para ampliación y/o proyectos especiales.

Al desarrollar un Plan de Negocios se requiere tener las siguientes características:

 Realismo
 Creatividad
 Conocimientos básicos de Administración o Asesoria externa
 Disciplina para llevarlo a cabo

18
Sánchez y Cantu, “El Plan de Negocios del Emprendedor”. Mc Graw Hill, 1998.

52
2.8.1 Estructura básica del Plan de Negocios

Podría decirse que no existe una estructura fija para la realización del Plan de Negocios, esta puede variar según el caso
y puede estar comprendido así:

A. Resumen ejecutivo

Esta es la descripción del negocio, contiene la definición de la empresa o proyecto y la idea de sus productos, las
oportunidades del mercado, principales ventajas competitivas, componentes de la estrategia de comercialización y
principales proyecciones económicas y financieras.

Es el resumen o la sinopsis de la totalidad del plan y su elaboración es posterior al desarrollo completo del Plan de
Negocios.

B. Plan de negocios
B.1 Definición del Mercado
B.1.1 Clientes
Son quienes compran a un comerciante, y que lo hacen habitualmente donde estén localizados o por otros
medios, contemplándose también, quines mas pueden comprar el producto

53
B.1.2 Competencia
Empresas que pueden, y de hecho ofrecen, productos y/o servicios capaces de satisfacer las mismas necesidades del
consumidor, y tales productos pueden ser completamente diferentes. Sobre esto, se debe conocer cuanto tiempo llevan
en el mercado, a que precio venden, donde venden

B.1.3 Proveedores
Son las personas encargadas de abastecer de lo necesario a una entidad o negocio. Son los proveen la materia prima
entre otros elementos indispensables al negocio.

B.2 Recursos Disponibles

B.2.1 Humanos
Se debe analizar en base a nuestro modelo de negocio que clase de recurso humano necesitamos en nuestra
organización pues son las personas las encargadas de sacar a flote una empresa.

B.2.2 Materiales
Hay que tomar en consideración a la hora de iniciar un negocio aquellos recursos materiales disponibles con que se
cuenta tales como instalaciones, equipos, entre otros.

54
B.2.3 Capital
Se refiere al capital semilla para la iniciación de un negocio, o sea conocer exactamente lo que cada uno de los socios
va aportando en dinero para la creación de la empresa.

B.3 Inversión Inicial

B.3.1 Instalaciones
Las instalaciones es importante determinar si van a ser parte de nuestro patrimonio o serán arrendadas al iniciar el
negocio, dependiendo la decisión de los beneficios de cada opción.

B.3.2 Maquinaria y Equipo

El proceso productivo permite establecer las actividades a realizar, así como el
equipo, herramientas y otros necesarios para llevar a cabo la elaboración de productos y/o prestación de servicios de la
empresa.

B.3.3 Costo de Materia Prima

Para cada uno de los productos que se van a elaborar enumerar las materias primas necesarias, indicando proveedor,
plazo de entrega, unidad de medida, precio, plazo de pago y disponibilidad en el mercado.

B.3.4 Otros Bienes: transporte y suministros

Hay que tomar en cuenta por que medio vamos a realizar la distribución de nuestro producto en la inversión inicial,
además de tomar en cuenta aquellos otros insumos tales como papelería u otros que serán necesarios para
complementar el desarrollo de actividades dentro de la organización.

55
B.3.5 Varios: salarios
Los salarios que serán pagados al personal de la empresa deben ser tomados en cuenta para la inversión inicial pues si
sabemos cuantos trabajadores y cuan especializados serán puede ser previsto este apartado.
B.4 Plan de Producción

En este apartado, se describirá paso a paso un procedimiento para realizar un

análisis técnico en detalle, que proporcione estimaciones de costos e inversiones para el proceso productivo. Debe
realizarse con mucho cuidado pues si es inadecuado, introduce riesgos para la empresa que pueden hacerlo fracasar.

B.4.1 Proceso de Producción

Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. Como esta dividido el
trabajo y responsabilidades

B.4.2 Mano de Obra

Una vez revisado el proceso de producción a implementar es fácil el identificar la clase y cantidad de mano de obra
requerida para el funcionamiento de la empresa.

B.4.3 Planta de Producción

La planta de producción debe ser apropiada para el desarrollo del proceso de producción dependiendo de la forma en
que se dispondrán las herramientas, equipo, máquinas y los flujos de producción, lo cual permitirá ordenar el trabajo
eficientemente.

56
B.4.4 Control de Calidad
El control de calidad se refiere a aquellas actividades de supervisión que ayudan a mejorar la forma de hacer las cosas y
la calidad del producto resultante.

B.5 Plan Económico – Financiero

Esta evaluación consiste en la preparación de los estados financieros pro forma, en la proyección de flujos de efectivo. Al
preparar las proyecciones financieras, se deberá tener especial cuidado del tiempo, sobre todo en la proyección de los
flujos de efectivo, ya que una posible falta de liquidez en cualquier periodo de vida del proyecto puede hacerlo fracasar.

B.5.1 Capital Inicial

Una vez conocido el tipo de inversión que se va a realizar, hay que determinar si los fondos para el negocio serán propios
o se obtendrán por medio de préstamos.

B.5.2 Objetivos de Ventas

Los objetivos son los que marcaran el rumbo de un negocio y sus diferentes áreas. Una importante es el área de ventas
por lo que hay que trazar objetivos para el desempeño de los encargados de esta área.

B.5.3 Ventas Proyectadas

Estimar las ventas (en unidades) durante un periodo determinado de tiempo que puede ser mensual, durante el primer
año de operación o según conveniencia.

57
B.5.4 Utilidades
Es la ganancia que se genera de las actividades de una empresa una vez deducidos los costos de operación.

B.5.5 Balance General

El Balance General es un instrumento que muestra, a una fecha determinada,
cuáles son los activos, pasivos y capital con que cuenta la empresa. Muestra la situación financiera de la empresa, o sea,
qué se posee, qué se deba y qué se ha pagado.

B.5.6 Estados de Resultados

Informe financiero que muestra los ingresos y gastos, así como la utilidad o pérdida resultante de las operaciones de una
empresa durante un periodo determinado.

B.5.7 Flujo de Caja

El flujo de efectivo es un estado financiero que muestra el total de efectivo que
entró o salió de la empresa, durante un lapso de tiempo determinado.

B.6 Costos de Operación

B.6.1 Variables o Directos
Variables: son los que se realizan proporcionalmente al nivel de producción, y forman parte básica del producto.

58
B.6.2 Fijos
Son los que se dan con una misma frecuencia y que no pueden identificarse específicamente con el producto o servicio,
ya que no cambian con el volumen de los mismos.

B.6.3 Comercialización
Son aquellos que se generan por la promoción de ventas que comprende actividades que dejan presentar al
cliente con el producto o servicio de la empresa.

B.6.4 Financieros
Son aquellos costos que se generan a razón de los posibles préstamos que suelen generarse con la iniciación del
negocio.

B.7 Plan de Mercado

El Plan de Mercado es un conjunto útil de técnicas para obtener información acerca del medio ambiente en el que se
encuentra la empresa, así como pronosticar tendencias a fin de reaccionar con oportunidad. Implica que una vez
seleccionada o dado el caso, cuando ya se tiene definida la empresa, se procede a realizar un estudio de mercado.
Cualquier proyecto de empresa requiere un mínimo de ventas para ser económicamente operativa.
El objetivo principal del Estudio de Mercado es: determinar si se esperan ventas superiores al mínimo deseado y trae
muchos beneficios adicionales a toda empresa ya sea que inicie, o como para el caso del estudio, empresas que ya se
encuentren operando.

59
El Plan de Mercado básicamente es utilizar las estrategias de la mezcla de marketing como:

B.7.1 Producto
Se refiere a los bienes que la empresa proporcionará a los consumidores para satisfacer sus necesidades.
Descripción del producto o servicio, características que lo diferencian de la competencia, requerimientos de
empaque y diseño, los elementos de la marca

B.7.2 Precio
Se refiere al análisis que debe efectuarse para el establecimiento de un adecuado costo del producto, a qué precio estará
disponible el producto en el mercado.

B.7.3 Plaza
Se refiere a la ubicación que tendrá el producto dentro de una región o un país, especialmente sus canales de
distribución para productos.

B.7.4 Promoción
Incluye todas las actividades y elementos necesarios para dar a conocer el producto al consumidor. Así mismo, todas las
estrategias de comunicación.

B.8 Plan de Organización

60
Toda empresa, sin importar el giro, enmarca ciertas áreas funcionales, por lo general son: Planeación, Mercadotecnia,
Finanzas y Organización.

Para complementar la parte medular de un Plan de Negocios falta la organización que se decida dar a una empresa.

B.8.1 Puestos de Trabajo

Es el definir por su cargo el lugar que se va a ocupar en la empresa por medio de las actividades a realizar.

B.8.2 Organigrama y Líneas de Autoridad

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o
unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones y autoridad que guardan entre sí los órganos que la
componen.

B.8.3 Responsabilidades del Cargo

Son las funciones predeterminadas que cada puesto de trabajo exige.

B.9 Evaluación del Negocio

B.9.1 Debilidades Vrs. Fortalezas

Hay que contraponer en la evaluación de los factores internos aquellas que pueden considerarse como debilidades para
el proceso de incursión al mercado con aquellas que pueden ser tomadas como fortalezas ante el entorno del negocio.

61
B.9.2 Oportunidades Vrs. Amenazas
También hay que analizar cuales de los factores externos conocidos como oportunidades pueden ser aprovechados por
nosotros y al mismo tiempo determinar cuales representan amenazas del entorno externo pueden frenar el desarrollo del
negocio.

Es importante antes de finalizar este apartado teórico que la efectividad de un plan de negocios puede guiar a una
organización a obtener también una ventaja competitiva por la información que este provee sobre el entorno completo a
la empresa.

2.9 COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico y tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios.

Mientras que la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.
Según Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus competidores, si su
rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

Difícil de imitar

Única

Posible de mantener,

62

Netamente superior a la competencia y

Aplicable a variadas situaciones19

2.10 LAS INCUBADORAS DE NEGOCIOS

Se hace mención de este tema, dadas las circunstancias que determinan una relación con la realización de un Plan de
Negocios, pues además de los beneficios al iniciar un negocio o lograr que crezca, un Plan de Negocios, permite que
surjan nuevas expectativas, específicamente en cuanto a innovación, todo por medio de un negocio ya existente. En si,
las incubadoras de negocios son: “organizaciones (como universidades, institutos de investigación, etc..) que detectan y
potencian ideas emprendedoras e innovadoras para otorgarles asesoría especializada, infraestructura física, redes de
contacto, acceso a financiamiento y capacitación continua en un ambiente empresarial estimulante”, esta definición según
los miembros de la Incubadora de Negocios de la Universidad Católica de Chile. Para comprender el concepto de
"Incubadora de Negocios", relativamente nuevo en el ámbito de las PyMEs, se vale recurrir a la imagen de una
incubadora de huevos. Se trata de un mecanismo, el de la incubadora de huevos, que proporciona las condiciones
necesarias de temperatura y humedad para que los futuros pollitos nazcan. Sin estas condiciones los huevos se
quedarían en esa fase de latencia, encerrando un potencial asombroso que nunca se desarrollaría por carecer del
ambiente propicio y al paso del tiempo se descompondrían sin haber dado ningún fruto. Así, los negocios que inician,
igual que los huevos, requieren condiciones que les permitan desarrollar todas sus posibilidades, o por lo menos las más
importantes, desde esa primera fase equiparable a la gestación.
19
http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

63
Una empresa enfrenta retos múltiples interna y externamente: hacia el interior, cumplir cabalmente con sus objetivos
planteados al inicio de operaciones. Externamente, sortear las dificultades propias del entorno económico y evitar que
éstas entorpezcan su desempeño, competitividad, operatividad. Es ahí donde surge el accionar de la incubadora de
negocios que es un equipo de asesores especializados que guiarán a la PyME durante sus años más difíciles.

Los apoyos que brindan las incubadoras van desde la asesoría para lograr una administración eficiente de la empresa,
hasta conseguir espacios físicos adecuados para el desarrollo de los nuevos negocios, pasando por aspectos como
publicidad, promoción y obtención de créditos. Es bajo esta perspectiva que se identifica una oportunidad para que las
pequeñas Droguerías objeto de estudio puedan avanzar en el sentido de generar crecimiento para ellas, y porque no,
nuevos negocios relacionados.

2.11 CLASIFICACION INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME

(CIIU) DEL SECTOR COMERCIO

La versión original de la “Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas” (CIIU) fue
adoptada en 1948.
La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), es utilizada por la mayoría de instituciones a nivel nacional
(como FUSADES) e internacional para clasificar los datos según la clase de actividad económica en las esferas de la
población, la producción, el empleo, el ingreso nacional y otras estadísticas económicas. Varios países han empleado las
CIIU como base para preparar su plan de clasificación de las industrias.

64
La CIIU tiene por objeto satisfacer las necesidades de clasificar los datos según categorías de actividad económica
internacionalmente comparables y de conciliar las diferentes necesidades y posibilidades de los países, dada la prioridad
de las necesidades internacionales. Así pues, la CIIU no necesariamente identifica a la clasificación de un país
determinado. Constituye una clasificación independiente en categorías separadas de las clases de actividad económica
importantes en casi todos los países o que ocupan un lugar destacado en la economía mundial, aunque sólo existan en
determinados países. Al establecer las categorías, la clasificación refleja la estructura de la producción, es decir, la forma
en que las actividades económicas se combinan en las unidades de producción y en que se distribuyen entre ellas, tal
como se ha comprobado existen en la mayoría de los países.

Por lo tanto, la CIIU no tiene por objeto sustituir a las clasificaciones de los países, sino establecer una estructura que
permita comparar internacionalmente las estadísticas nacionales. Cuando las clasificaciones de los países difieren de la
CIIU, esa comparación puede lograrse reagrupando los datos que proporcionan las citadas clasificaciones nacionales,
pero para ello es esencial que puedan obtenerse de las estadísticas nacionales todos los elementos requeridos para ese
reagrupamiento.20.
La CIIU del Sector Comercio (Código del 610101 al 610943) es el siguiente:

Comercio al por mayor:

La reventa (venta sin transformación) de productos nuevos y usados a comerciantes al por menor, a usuarios industriales
o comerciales, instituciones, profesionales y a otros mayoristas, o a las actividades de los agentes que compran

20
Clasificación Industrial Internacional de todas las Actividades Económicas. Informes Estadísticos. Departamento Asuntos Económicos y Sociales. Naciones
Unidas. New York, 1969

65
mercaderías para esas personas o empresas o que las venden a las mismas. Las clases principales de comercio
incluidas en este grupo son:

Materias primas agrícolas

Minerales, metales y productos químicos industriales
Madera aserrada y materiales de construcción
Maquinaria y materiales para la industria, el comercio, la agricultura y vehículos automotores.
Artículos de ferretería y eléctricos
Muebles y accesorios para el hogar
Géneros textiles y prendas de vestir
Productos alimenticios, bebidas y tabaco
Otro tipo de comercio al por mayor

Comercio al por menor:

La reventa (venta sin transformación) de productos nuevos y usados al público en general para consumo o uso
personal o doméstico, por tiendas, grandes almacenes, puestos, entre otros. La mayoría de los vendedores, al por
menor reciben el título de los productos que venden, pero algunos actúan como agentes y venden en consignación o
a comisión.

Su clasificación es la siguiente:
Abarroterías y otras tiendas para la venta de productos alimenticios y bebidas alcohólicas

66
 Farmacias, ventas de cosméticos y productos veterinarios
Tiendas de género textiles, prendas de vestir y calzado
Muebles y accesorios para el hogar
Ferreterías
Vehículos, automotores y motocicletas
Estaciones de gasolina
Grandes almacenes y bazares
Otro comercio al por menor
Hoteles

Las Droguerías se encuentran ubicadas en el rubro de Minerales, Metales y productos Químicos Industriales (610-2) de
Comercio Al Por Mayor (61).

3. MARCO LEGAL
3.1 ASPECTOS JURIDICOS QUE RIGEN A LAS DROGUERIAS

Es preciso definir primero que existen leyes reguladoras que contemplan los procesos necesarios para que una
Droguería pueda existir, esas leyes se encuentran específicamente definidas en Capítulo V del Código de Salud, del
Consejo Superior de Salud Pública de El Salvador. Cabe mencionar que dicho código no solamente se refiere a la
formación y procesos de control para que una droguería pueda funcionar, sino que también regula todas aquellas
actividades y profesiones relacionadas con la salud del pueblo.

67
El Consejo Superior de la Salud Pública (CSSP) es el organismo encargado de velar por la salud del Pueblo. Este ente a
través de su dependencia, la Junta de Vigilancia de la Profesión Químico-Farmacéutica, cuenta con cinco inspectores
para recorrer los 21 mil kilómetros cuadrados de El Salvador y verificar que las empresas relacionadas con las medicinas
(farmacias, droguerías y laboratorios) cumplan con la normativa de salud. Eso incluye verificar que se cumpla con las
buenas prácticas de manufactura, revisar que no se vendan productos vencidos y se respete la venta de medicamentos
controlados o con recetas.

3.2 COMO APERTURAR FORMALMENTE UNA DROGUERÍA EN EL SALVADOR

Hay que comprar la solicitud de Primera Inspección (Ver Anexo), que será presentada a la Junta de Vigilancia de la
Profesión Químico Farmacéutica. Dicha solicitud contiene los requisitos mínimos para la apertura de una droguería. La
inspección contendrá el aval del inspector que la realice y de ser necesario se hará una segunda inspección si no se
cumplen todos los requisitos.

El marco legal bajo el cual se rigen las droguerías en El Salvador:

Este marco regulatorio, contiene una serie de requisitos mínimos que son esenciales para su apertura, para poder ser
inscrita como tal, y que por ningún motivo pueden ser obviados, estos se detallan en dos partes:

Primera Parte

Área mínima 120 mts2 de construcción

Distribución del área, se refiere a que debe existir un área para oficinas administrativas y otra para bodega.

68
 Segunda parte

Dos contratos de distribución y/o representaciones nacionales o extranjeras de productos farmacéuticos.

Farmacéutico a tiempo completo (Regente).

Acceso a la calle: se refiere a que debe de existir un paso adecuado para el libre tráfico de personas o
mercaderías, de afuera hacia adentro del edificio y viceversa.

Buenas prácticas de almacenamiento: se refiere a que los medicamentos deben estar ubicados de tal forma que
puedan ser identificados fácilmente por su categoría.

Ventilación adecuada: se refiere a que los medicamentos necesitan estar en un medio ambiente fresco y seco (25º
grados centígrados de temperatura más o menos).

Extintores: necesarios para solventar cualquier siniestro por incendio que pueda ocurrir.

Botiquín de emergencia: se refiere también a la necesidad de tenerlos por los accidentes que puedan ocurrir.

Luz natural y artificial apropiada: se refiere al medio ambiente en que deben almacenarse los productos y/o
materias primas.

Servicios sanitarios: se refiere a que estos deben estar en buenas condiciones físicas para ser usados y a que su
mantenimiento de limpieza debe ser clínico.

Nombre del farmacéutico responsable en lugar visible: esto se refiere a que se debe de saber el nombre del
regente de la droguería.

Certificado de la OPAMS (aplica solo a droguerías que son importadoras de materias primas para la fabricación de
productos farmacéuticos y productos químicos).

3.3 OTROS REQUISITOS ESTABLECIDOS POR LA LEY.

69
Con los requisitos cumplidos arriba mencionados se obtendrá en el Consejo Superior de Salud Pública un “Modelo para
solicitar apertura de establecimientos” que contiene los datos personales del ente que lo solicita si se tratare de persona
natural, o los datos legales presentados por un abogado en calidad de apoderado si se tratare de una sociedad. (Ver
anexos copias de las solicitudes). Es así, que bajo este contexto se puede dar inicio a las actividades de comercio de
medicamentos que realizan las droguerías en nuestro país y la respectiva legislación.
CAPITULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION REALIZADA EN LAS PEQUEÑAS DROGUERIAS DEL AREA

METROPOLITANA DE SAN SALVADOR CON LA FINALIDAD DE CONTRIBUIR A LA PLANIFICACION DE
ACTIVIDADES DE COMERCIO EN EL SECTOR PEQUEÑAS DROGUERIAS.

OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACION

Identificar factores internos y externos que influyen en el comercio, crecimiento y desarrollo de las Pequeñas Droguerías
del área Metropolitana de San Salvador.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACION

Identificar los elementos administrativos que utilizan en sus actividades de comercio las Pequeñas Droguerías del
área Metropolitana de San Salvador.

70

Determinar los procedimientos y estrategias mercadológicas que son utilizadas por las empresas del sector
pequeñas droguerías para obtener ventajas competitivas.

Conocer factores de planificación que puedan mejorarse en cuanto al desarrollo de actividades en el sector
Pequeñas Droguerías del Área Metropolitana de San Salvador.

1. METODO DE INVESTIGACIÓN

El Método Científico de Investigación permitió trabajar con base a conceptos, definiciones, hipótesis, variables e
indicadores durante la elaboración de la presente investigación. De forma especifica por medio de los métodos Inductivo
y Deductivo así:
El método Inductivo es el que sirvió para conocer los fenómenos particulares de las droguerías en estudio, llegando a
conclusiones de carácter general que se generan de las empresas observadas. Con el método deductivo se partió de los
fenómenos de carácter general que se observan en las droguerías llegando a conclusiones y premisas de carácter
particular de las situaciones de estas empresas.

71
 2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación se considera como un estudio de tipo descriptivo por las características de los elementos que
intervienen en él. El propósito fue hacer un análisis descriptivo en las variables de estudio buscando conocer las
necesidades en cuanto a planificación de actividades en las pequeñas droguerías del área metropolitana de San
Salvador.

3. SISTEMA DE HIPOTESIS Y OPERATIVIZACION DE LAS VARIABLES

3.1 HIPOTESIS GENERAL

La elaboración de un Plan de Negocios Tipo, contribuye a mejorar la planificación de las

actividades de comercio en las Pequeñas Droguerías del área Metropolitana de San
Salvador.

72
OPERATIVIZACIÓN:

Variable
VariableIndependiente
Dependiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta
Plan de Negocios
Efectividad del Comercio Planificación de las Oportunidades
Oportunidad de crecimiento Áreas funcionales de la ¿Qué áreas
área geográficas
de la empresa
actividades
para comerciales.
la pequeña empresa. Análisis interno y externo
empresa. cubren actualmente?
considera Ud. que necesita
Plan de Mercado
Ventas. mejorar?
Aspectomercadológicas.
Estrategias Financiero ¿Cuentan
¿Qué con unde
tipos plan de
venta
Promoción
realizan? y Publicidad?
¿Qué tipo de promoción
¿El tiempo de estipulación
utilizan?
para sus presupuestos es?

73
3.2 HIPOTESIS ESPECÍFICAS

H1: Analizar la situación actual de las actividades de comercio en las pequeñas droguerías, permite identificar
oportunidades de mejora
Variable Independiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta
Situación Actual Analizar la forma de mejorar Plan de Negocios Tipo. ¿Posee la empresa una
las operaciones de comercio misión?
de las pequeñas droguerías. ¿En la empresa que clase
de planificación utilizan?

Variable Dependiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta

Oportunidades de Mejora. Procurar una mejora en Mejor planificación. ¿Con que frecuencia revisan
todos los aspectos Mejoras en la dirección. sus planificaciones?
relacionados al comercio Mejor organización. ¿Para que periodos
que permitan un mejor Mejoras en el control. estipulan sus presupuestos?
control. ¿Qué controles utilizan con
la fuerza de ventas en la
empresa?

74
H2: Al realizar una investigación de campo, se identifican factores que influyen en la actividad de comercio en las
pequeñas droguerías.

Variable Independiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta

Investigación de Campo. Definir los factores que Forma de planificación. ¿Para que tiempo estipulan
están afectando la actividad Forma de organización. sus presupuestos?
de comercio en el sector de Dirección. ¿Cumplen sus metas de
estudio. Controles aplicados. ventas?

Variable Dependiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta

Factores que influyen en la Proponer a las pequeñas Producto ¿Qué producto tiene mayor
situación de comercio. droguerías un plan de Precio rotación en su empresa?
negocios que ayude a Plaza ¿Cuál es su número de
mejorar sus actividades de Promoción vendedores?
comercio.

75
H3: Proponer un Plan de Negocios (Tipo), contribuye a la efectividad de las actividades de comercio en el sector
pequeñas droguerías.
Variable Dependiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta
Variable Independiente
Efectividad de Dimensiones
las Crecimiento de las Indicadores
Crecimiento Definición
de la empresa. ¿Hacen de Pregunta
un análisis de los
Plan de Negocios
actividades Tipo.
de comercio. Proporcionar
pequeñas a las pequeñas
droguerías a Proyecciones de Ventas
Posicionamiento en el ¿Cumplen sus metasen de
factores competitivos el
droguerías una herramienta
través del conocimiento de Supervisión
mercado. en actividades ventas?
mercado?
técnica
un Plan deque ayudeTipo.
Negocios a la de comercio. de
Formación nuevos ¿Cuál
¿Cómo es su política
piensan ampliar de
su
efectividad en las Políticas
negocios.de Ventas ventas
cartera al
decrédito?
clientes?
actividades de comercio. ¿Cómo controlan al equipo
de ventas?

76
4. FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS

4.1 Datos y Fuentes Primarias

Como fuentes primarias de información, se tomaron a los Gerentes de las áreas de

Administrativas en las Pequeñas Droguerías objeto de estudio. Fue en esta etapa
que se procedió a la realización de la investigación de campo. La información que
recolectada sirvió específicamente a las necesidades inmediatas de investigación y
para su obtención se hizó uso de encuestas con el fin de obtener información
confiable dentro de este sector.

4.2 Datos y Fuentes Secundarias

En las fuentes secundarias se hizó uso de datos publicados y recolectados con

anterioridad para diferentes propósitos de investigación. Dentro del desarrollo de la
presente investigación se procedió a la utilización de fuentes Externas, tales como:
Libros, Investigaciones, Revistas, Sitios de Internet, Folletos etc., que contenían
información enriquecedora para la misma.

5. DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN

Para efectos de la presente investigación se tomó como Población las pequeñas

droguerías del área metropolitana de San Salvador que de acuerdo al criterio de la
Dirección General de Estadísticas y Censos (DIGESTYC), se encuentran registradas
un total de 27 droguerías.

6. UNIDADES DE ANÁLISIS

Las unidades de análisis para efecto del presente estudio, fueron las Droguerías que
se encuentran dentro de la categoría de pequeña empresa del área metropolitana de
San Salvador.

77
7. SUJETOS DE ESTUDIO

Los sujetos de estudio durante el desarrollo de la presente investigación fueron los

Gerentes de las áreas Administrativas en las Pequeñas Droguerías, los cuales hacen
un total de 27 Gerentes.

8. MARCO MUESTRAL
8.1 Censo
Dentro del contexto bajo el cual llevo a cabo el estudio, se tomo el 100% de la
población, por lo cual se procedió a la realización de un censo para dicha población.

A continuación se presenta el cuadro de las Droguerías que se visitaron para la

realización de la investigación:

Nombre Comercial Direccion

1 DROGUERIA QUIMICA SALVADOREÑA CLL. GERARDO BARRIOS Y 33 AV SUR #2 SAN SALVADOR
2 DROG NVO SIGLO ENTRE 23 Y 25 AV. SUR PJE. PALOMO # 3
3 GALEMI, S.A. DE C.V. F. 18 C. PTE. Y 25 AV. SUR PJE. PALOMO #708, COL.
4 FARMAVIDA C. JUPITER #10-A CDAD. SATELITE
5 DROGUERIA UNIVERSAL, S.A. DE C.V. 73 AV. NTE. #239 COL. ESCALON
6 DROGUERIA RODAS Bo SAN MIGUELITO , SAN SALVADOR.
7 MERMA, S.A. DE C.V. KM. 23 CARRETERA AL PTO. DE LA LIBERTAD, ZARAGOZA
8 RAUN , S.A. DE C.V. QUINTA FIGUEROA FINAL COL. AMERICA
9 FARMACEUTICOS NATURALES , S.A. DE C.V. ´PJE.GOMEZ MIRA # 217 COL. STA. URSULA
10 DROGUERIA PRO-MEDICI, S.A. DE C.V. FNAL.C.CONSTITUCION POLG. X #8 CDAD.SATELITE
11 LANCASCO SALVADOREÑA, S.A. DE C.V. C.EL PROGRESO #2633 COL.FLOR BLANCA
12 MEDIDENT, S.A. DE C.V. COND.PLAZA REAL L.LA-15 C.ARCE
13 DROGUERIA NOVA, S.A. DE C.V. 8A. C.PTE. Y 8A.SUR #6 RPTO.EL CARMEN
14 DROGUERIA BUENOS AIRES, S.A. DE C.V. COL. EL ROBLE AV. C. #136
15 DAMASCO , S.A. DE C.V. 27 C. PTE. # 1231 COL. LAYCO
16 DROGUERIA DIDELSA S.A DE C.V URB MA. AUXILIADORA PJE LOS OLIVOS #41 MEJICANOS S.S
17 DROGURIA FARLAB 37 C. OTE. PJE.YSI # 365 COL. RABIDA
18 DROGUERIA CALLVEN 19 AV. NTE. #1709 COL. LAYCO
19 DROGUERIA BUTTER PHARMA F. 14 C. PTE. PJE. LINDO #110 COL. FLOR BLANCA
20 DROGUERIA GRIMALDI 39 AV. NTE. #873 COL. SAN JOSE
21 DROGUERIA RARPE SA DE CV COL VISTA HERMOSA CLL PPAL # 42 A SAN SALVADOR
22 REPRESENTACIONES LATINOAMERICANAS, S.A. DE C.V. C. MOTOCROSS REPARTO MONTE VERDE # 2-3 MIRALVALLE
23 QUIMEX, S.A. DE C.V. 3A. C. PTE. /77 Y 79 AV. NTE. COL. ESCALON
24 DISTRIBUIDORA PRINCIPAL, S.A. DE C.V. C FCO. MENDEZ Y 23 AV SUR # 950
25 DROGUERIA JERUSALEM 25 CLL OTE Y 18 AV NTE #6 C SAN SALVADOR
26 DROGURA JOMI CLL SAN CARLOS # 366 SAN SALVADOR
27 DROGUERIA J&G 29 CLL PTE SAN SALVADOR

Tabla 2. Fuente: Dirección General de Estadísticas y Censos (DIGESTYC).

9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

78
9.1 Técnica

Para recolectar la información primaria se utilizó como técnica la encuesta, que se

fundamentó a través del cuestionario.

9.2 Diseño del Instrumento de Investigación

El instrumento que se utilizó para la recolección de datos fue un cuestionario,

dirigido a los encargados del área administrativa en las Pequeñas Droguerías las
cuales se visitaron durante la investigación. El cuestionario constó de una serie de
preguntas cerradas y abiertas que se elaboraron con datos esenciales de los
indicadores que se establecieron, Con ello se obtuvó información valiosa, en cuanto
al tema objeto de investigación. (Ver anexo).

10. PRUEBA PILOTO

Con la finalidad de comprobar la viabilidad del cuestionario, se hizo necesario el

llevar a cabo una prueba piloto, la cual consistió en una muestra pequeña de cinco
empresas, para verificar si el cuestionario cumpliría con los objetivos de la
investigación de brindar información de suma importancia para la identificación de
factores internos y externos que influyen en el comercio, crecimiento y desarrollo de
las Pequeñas Droguerías del área Metropolitana de San Salvador. El resultado de
esta prueba piloto fué que en la estructura de las preguntas se tendrían que realizar
algunos cambios y después de estos, quedaría listo para proporcionar los insumos
suficientes a la investigación de campo, y así fue.

11. PROCEDIMIENTO PARA LA REALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Para realizar la investigación se utilizo el método de la encuesta para la recolección

de la información la cual se fundamento a través de un cuestionario que permitió
obtener la información sobre la situación actual de las Pequeñas Droguerías. Este

79
instrumento se aplico de forma directa sobre las fuentes de información primaria que
fueron los encargados del área administrativa de las Pequeñas Droguerías.

Para la programación de las visitas en las empresas se concertaron citas con los
encargados del área administrativa de las Pequeñas Droguerías, luego se procedió a
la identificación y localización de los encuestados, el acceso y presentación a ellos,
solicitando su colaboración, finalizando con el registro de los datos en el cuestionario.

12. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS

Luego de la recolección de datos se procesó la información para presentarla de

manera ordenada, clara y completa con el fin de visualizar la situación en las
Pequeñas Droguerías y proceder a elaborar un Plan de Negocios tipo para este
sector. El procesamiento de la información obtenida a través del cuestionario, que
fué el instrumento que se utilizó para obtener toda la información necesaria de los
sujetos de estudio, se realizó en tablas de frecuencia en las cuales se refleja la
información recolectada, acompañada de un grafico de barras que servirá de
respaldo a los resultados obtenidos permitiendo así, una mayor comprensión de los
mismos.

Se anexa además una breve interpretación en cada pregunta del cuestionario.

Para dar inicio a la investigación de campo se hizo necesaria la identificación

geográfica de las Pequeñas Droguerías y lograr así acceso a ellas.

Finalmente, con el acceso al encuestado, la debida presentación y persuasión a

colaborar, se procedió al registro de la información, obteniendo los datos que se
presentan a continuación:

80
PREGUNTA 1:
¿Tiene la compañía una misión de empresa?

OBJETIVO:
Determinar si en las empresas se posee una idea clara de lo que se pretende ser,
plasmado en una misión para su futuro.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Si 21 78%
No 6 22%
Total 27 100%

100%

78%

70%

40%
22%

10%

1 . Tie n e la com pa ñ ía u n a m ision de e m pre sa ?

Si 78%
No 22%

INTERPRETACIÓN:
El 78% de las droguerías visitadas han confirmado que si poseen una declaración de
misión, lo cual resulta un signo positivo para el logro de objetivos empresariales.

81
PREGUNTA 2:
¿Los objetivos de planificación están congruentes con la misión de empresa?

OBJETIVO:
Determinar si la planificación en las empresas esta congruente con los objetivos
plasmados en la misión.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Si 20 95%
No 1 5%
Total 21 100%

95%
100%

70%

40%

5%

10%

2 . Los obje t ivos de pla n ifica cion e st a n con gru n t e s con la

m ision de la e m pre sa ?

Si 9 5%
No 5%

82
INTERPRETACIÓN:
De las droguerías investigadas, un 95% encuentra que sus objetivos de planificación
resultan congruentes con lo plasmado en la misión de empresa, esto es positivo pues
refleja que existe una clara definición de lo que se pretende como empresa.
PREGUNTA 3:
¿En la empresa que clase de planeación utilizan para sus actividades?

OBJETIVO:
Conocer el tipo de planeación que utilizan las empresas, ya sea corto o largo plazo.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Estratégica/ 12 44%
Operativa
Operativa 14 56%
Ninguna 0 0
Total 27 100%

100%

70%
56%
44%
40%

0%
10%
3. En la empres a qu e clas e de plan eacion u t ilizan
para s u s act ividades ?

Est rat egica/ Op. 83 44%

Op e r a t i v a 56%
Ni n gu n a 0%
INTERPRETACIÓN:
En su mayoría, las empresas investigadas se encuentran trabajando con planes a
corto plazo al utilizar la planeación operativa, trabajando erróneamente pues no
existe una proyección trascendental para el futuro de la empresa.
PREGUNTA 4:
¿Con que frecuencia revisan sus planificaciones?

OBJETIVO:
Conocer si las empresas llevan un control de las actividades planificadas y aplicar así
medidas que les orienten al logro de sus objetivos.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Trimestral 12 44%
Semestral 12 44%
Anual 3 11%
Total 27 100%

100%

70%

44% 44%

40%

16%

10%

4. Con qu e frecu en cia revis an s u s plan ificacion es ?

Trimes t ralmen t e 84 44%

Se m e s t r al m en t e 44%
An u a l 16%
INTERPRETACIÓN:
En su gran mayoría dentro de las pequeñas droguerías se revisan las planificaciones
en periodos cortos que van de 3 a 6 meses, lo que permite tener una mayor certeza
en sus actividades propiciando la mejora en los negocios.
PREGUNTA 5:
¿Con base a que método estipulan su presupuesto departamental?

OBJETIVO:
Conocer el método utilizado en las empresas para la elaboración de sus
presupuestos y determinar que tan reales pueden ser.

Grupo de Respuestas
100% Frecuencia de Porcentaje %
Respuesta
Estadístico 18 67%
Tendencias 67% 7 26%
70%
Ninguna 2 7%
Total 27 100%

40%
26%

7%
10%

5. Con base a qu e est ipu lan su presu pu est o

depart amen t al ?

Est adist ico 85 67%

Ten d en ci as 26%
Ni n gu n o 7%
INTERPRETACIÓN:

Un 67% de las droguerías están tomando datos históricos para la elaboración de

presupuestos, lo que permite a estos sean generados con una base realista de la
situación bajo la cual se esta trabajando.

PREGUNTA 6:
¿Determinan en la empresa un presupuesto para el área de ventas?

OBJETIVO:
Determinar si se le da suficiente importancia y recursos al área de ventas ya que es
la que se encarga de generar los ingresos para la empresa.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Si 24 78%
No 3 22%
Total 27 100%
100%
78%

70%

40%
22%

10%

6. Det ermin an en la empresa u n presu pu est o para el area de

ven t as ?
86
Si 78%
No 22%
INTERPRETACIÓN:
En un 78% de las empresas visitadas si realizan un presupuesto para el área de
ventas de la empresa, permitiendo así la distribución adecuada de recursos y que se
trabaje efectivamente en dicha área.

PREGUNTA 7:
¿A que departamento le asignan mayor presupuesto?

OBJETIVO:
Indagar sobre la distribución del presupuesto por departamento en las empresas.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Ventas 15 55%
Administración 5 19%
RRHH 1 4%
Todos 6 22%
Total 27 100%

87
 100%

70%
55%

40%
19% 22%
4%
10%

7. A qu e depart amen t o le asign an mayor

presu pu est o ?

Ven t as 55%
Admin ist racion 19%
Recu rsos Hu man os 4%
Todos 22%

INTERPRETACIÓN:
La mayoría de empresas asignan mayor presupuesto al área de ventas, son un 55%,
denotando que se le da la debida importancia a esta área que es la encargada de
generar los ingresos que permiten mantener la empresa activa en el mercado.

PREGUNTA 8:
¿El tiempo de estipulación para sus presupuestos es?

OBJETIVO:
Definir para qué periodos preparan económicamente el funcionamiento de la
empresa.

88
 Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %
Respuesta
Trimestral 10 37%
Semestral 9 33%
Anual 8 30%
Total 27 100%

100%

70%

37%
40% 33% 30%

10%

8. El t iempo de es t ipu lacion para s u s

presu pu es t os es ?

Trimest ralmen t e 37%

Semest ralmen t e 33%
An u al 30%

INTERPRETACIÓN:
En la mayoría de pequeñas droguerías realizan presupuestacion para periodos
trimestrales, esto es conveniente pues los periodos de tiempo cortos permiten una
mejor distribución y uso de recursos en las actividades que se esperan realizar.

PREGUNTA 9:

89
¿Hacen análisis de los factores competitivos en el mercado?

OBJETIVO:
Determinar si las acciones que se realizan en la empresa son realizadas con base a
elementos estratégicamente determinados.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Si 21 78%
No 6 22%
Total 27 100%

100%

78%

70%

40%
22%

10%

9. Hacen an alisis de los fact ores compet it ivos en el mercado ?

Si 78%
No 22%

90
INTERPRETACIÓN:
Se puede observar que un 78% de las droguerías analizan los factores competitivos
en el mercado con la finalidad de observar áreas de oportunidad.

PREGUNTA 10:
¿Poseen una definición clara de los productos que venden?

OBJETIVO:
Analizar si las empresas conocen claramente su mercado.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
SI 27 100%
No 0 0
Total 27 100%

100%
100%

70%

40%

0%

10%

10. Poseen u n a defin icion clara de los produ ct os qu e ven den ?

91
Si 100%
No 0%
INTERPRETACIÓN:
En el 100% de las empresas visitadas durante el desarrollo de la investigación, dicen
tener una clara definición de los productos que venden al mercado.

PREGUNTA 11:
¿Que tipo de productos tienen mayor rotación en su empresa?

OBJETIVO:
Identificar los productos de mayor rotación en el sector estudiado.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Popular 9 33%
Ético 4 15%
Genérico 14 52%
Total 27 100%

100%

70%
52%

33%
40%

15%

10%
1 1 . Qu e t ipo de produ cos t ien en mayor rot acion en su
empresa ?

Popu lar 92 3 3 %
E t i co 1 5%
Ge n e r i co 52 %
INTERPRETACIÓN:
En el 52% de las empresas ven al producto genérico como el de mayor rotación en el
mercado permitiendo se genere un fortalecimiento a las estrategias de ventas
respecto a este, mejorando por ende las ganancias del mismo.
PREGUNTA 12:
¿Cuales considera que son los beneficios del producto que estimula la compra?

OBJETIVO:
Determinar que atributos del producto resultan más atractivos dentro del mercado de
este sector de empresas.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Calidad 10 37%
Precio 13 48%
Atención al Cliente 4 15%
Total 27 100%

93
 100%

70%

48%
37%
40%

15%

10%

1 2 . Cu ales con sidera qu e son los ben eficios del

produ ct o qu e est imu la la compra ?

Calidad 37%
Precio 48%
At en cion al Clien t e 1 5%

INTERPRETACIÓN:
En el 48% de las droguerías se considera el precio de los productos que venden
como lo que estimula la compra del mismo, propiciando oportunidades para ampliar
los aspectos que hagan al producto atractivo en el mercado.

PREGUNTA 13:
¿Hacen un análisis de sus clientes potenciales?

OBJETIVO:
Indagar si se toman en cuanta los clientes potenciales con la finalidad de ampliar los
negocios de las empresas.

94
 Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %
Respuesta
Si 23 85%
No 4 15%
Total 27 100%

100% 85%

70%

40%

15%

10%
13. Hacen u n an alisis de su s clien t es pot en ciales ?

Si 85%
No 15%

INTERPRETACIÓN:
Un 85% de las empresas investigadas realizan una actividad primordial para toda
empresa, como lo es un análisis de clientes potenciales, para ampliar sus
alternativas en el mercado.

95
Para el pequeño porcentaje de pequeñas droguerías que respondieron que no hacen
un análisis de sus clientes potenciales, se les planteo la pregunta de porque no
realizarlo, si es un elemento determinante para el desarrollo de la empresa, ante lo
cual se obtuvieron los siguientes resultados:

Ante esta pregunta, la gran mayoría de empresas afirman que no han realizado un
análisis para clientes potenciales por diferentes limitantes para realizarlo, mientras
que en un menor porcentaje dicen percibir saturación del mercado, por lo cual no
creen que tenga razón de ser.

100%
75%

70%

40% 25%

10%
Porque ?

Limitantes para realizar 75%

analisis
Perciben saturacion del 25%
mercado

PREGUNTA 14:
¿Cual es el porcentaje de crecimiento o disminución de clientes en los últimos años?

96
OBJETIVO:
Determinar como se han desarrollado las empresas en los últimos periodos de
actividad en el mercado.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Creció 20 74%
Disminuyo 7 26%
Total 27 100%

100%

74%

70%

40% 26%

10%

14. Cu al es el porcen t aje de crecimien t o o dis min u cion de

clien t es en los u lt imos añ os ?

Crecio 74%
Dis min u yo 26%

INTERPRETACIÓN:
Para la mayoría de pequeñas droguerías, específicamente para un 74% de ellas, su
cartera de clientes ha aumentado, lo cual es alentador para el sector en estudio,

97
pues refleja que aun con lo competitivo del sector se puede subsistir y desarrollarse
en el.
Además de indagar sobre si consideran que su cartera de clientes ha incrementado o
disminuido, se pregunto en cuantos puntos porcentuales han afrontado dicho
fenómeno en sus empresas para documentar mejor la investigación.

Aquellas empresas que manifiestan que ha crecido su nivel de clientes, en su

mayoría afirman que este ha crecido en un 4%. El resto de empresas, han logrado
aumentar su cartera de clientes en porcentajes entre 2% a 8%, mientras que tan solo
una droguería logro un crecimiento de un 10%, siendo la mas beneficiada de las
veinte pequeñas droguerías que han logrado aumentar su cartera de clientes.

Crecimiento de Droguerias
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Participacion
Crecimiento
Porcentual
1Droguerias 10% 5%
2 Droguerias 5% 10%
2 Droguerias 6% 10%
2 Drogueria 8% 10%
3 Droguerias 7% 15%
3 Droguerias 3% 15%
3 Droguerias 2% 15%
4 Droguerias 4% 20%

98
Las siete pequeñas droguerías que han afrontado un decrecimiento de su cartera de
clientes afirman que lo han afrontado de la siguiente manera:

La mayoría de estas empresas han afrontado un decrecimiento de 12%, el resto

cada una ha decrecido en diferentes porcentajes que van desde 2%, 3%, 5% y 8%
respectivamente.

Decrecimiento de Droguerias
45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
Decrecimiento Participacion Porcentual
1Droguerias 2% 14%
1Droguerias 3% 14%
1Droguerias 5% 14%
1Droguerias 8% 14%
3 Droguerias 12% 43%

99
PREGUNTA 15:
¿Quienes son sus principales clientes?

OBJETIVO:
Clasificar la cartera de clientes del sector pequeñas droguerías con base a la
demanda.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Farmacias 20 74%
Mayoristas 4 15%
Otros 3 11%
Total 27 100%

100%

74%

70%

40%

15%
11%
10%

15. Qu ien es s on s u s prin cipales clien t es ?

Farmacias 74%
Mayorist as 15%
Ot ros 11%

100
INTERPRETACIÓN:
Para un 74% de las pequeñas droguerías sus principales clientes son las farmacias,
permitiendo que a través de esta respuesta se pueda determinar que existen áreas
en las cuales se puede tomar partido para que el sector en estudio logre hacer mayor
presencia, mejorando así los niveles de ingresos para las empresas.

PREGUNTA 16:
¿Como piensan ampliar su cartera de clientes?

OBJETIVO:
Determinar que estrategias utilizan para fortalecer la cartera de clientes en las
empresas del sector pequeñas droguerías.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Mas vendedores 12 44%
Publicidad y Promoción 12 44%
Otros 3 12%
Total 27 100%

100%

70%

44% 44%

40%

12%
10%

16. Como pien san ampliar su cart era de clien t es ?

Mas ven dedores 44%

Pu blicidad y 101 44%
Pr o mo ci o n
Ot r o s 12%
INTERPRETACIÓN:
Las empresas visitadas se encuentran coincidentes en el hecho de ampliar cartera
de clientes por medio de dos opciones mayoritarias que son a través de contratación
de más vendedores y publicidad y promoción, ambas reflejando un 44%.
Para el 12% de pequeñas droguerías que afirman para ampliar su cartera de clientes
utilizaran un medio diferente a los planteados durante la investigación, se les realizo
la pregunta de cuales serian esos medios a utilizar para estos fines, obteniendo el
siguiente resultado:

La mayoría, que para el caso constituye un 7% afirman que pretenden ampliar las
zonas geográficas que cubre con sus productos y el resto, en un 5% consideran que
una nueva línea de productos les permitirá el ampliar su cartera de clientes.

7%
8%
5%
6%

4%

2%

0%
Ot ros
Nu eva lin ea de 5%
produ ct o 102
Am p li a r z o n a s d e 7%
ven t as
PREGUNTA 17:
¿Tiene un plan basado en las ventas estimadas para determinar el tamaño de sus
Inventarios?

OBJETIVO:
Analizar si los inventarios son manejados de forma adecuada en las pequeñas
droguerías.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Si 16 59%
No 11 41%
Total 27 100%

100%

70% 59%

41%

40%

10%
17. Tien e u n plan bas ado en las ven t as es t imadas para det ermin ar
el t amañ o de s u s In ven t arios ?

Si 59%
No 41%

103
INTERPRETACIÓN:
En el 59% de droguerías se trabaja adecuadamente el tamaño de los inventarios por
medio de una base en las ventas de la empresa, evitando así el mal manejo en lo
que a inventarios respecta tomando en cuenta lo delicado de estos.

PREGUNTA 18:
¿Que métodos de evaluación de inventarios utilizan en la empresa?

OBJETIVO:
Determinar si el método utilizado para la evaluación de inventarios es adecuado al
tipo de productos que se manejan.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
PEPS 1 4%
UEPS 4 15%
Costo Promedio 22 81%
Ninguno 0 0
Total 27 100%

100%
81%

70%

40%

15%
4% 0%
10%

18. Qu e met odos de evalu acion de in ven t arios u t ilizan

en la empresa ?

PEPS 4%
UEPS 104 15%
Co s t o Pr o med i o 81%
Ni n gu n o 0%
INTERPRETACIÓN:
El método comúnmente utilizado para inventarios en las droguerías visitadas es el de
costo promedio con 81%, este método permite a las empresas el mantener un costo
actualizado, por lo cual resulta acertado su uso en ellas.
PREGUNTA 19:
¿Que tipos de ventas realizan?

OBJETIVO:
Identificar las técnicas de ventas que utilizan las pequeñas droguerías.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Directas 22 81%
Telefónicas 0 0
Mostrador 0 0
Todos 5 19
Total 27 100%
100%
81%

70%

40%
19%
0% 0%
10%
1 9 . Qu e t ipo de ven t as realizan ?

Direct as 81%
Telefon icas 105 0%
Mos t r a dor 0%
Ot r o s 19%
INTERPRETACIÓN:
Un total de 81% de las droguerías visitadas ejercen ventas directas, mostrando que
se puede tomar otro rumbo en cuanto a las formas de vender dentro de dicho sector.

PREGUNTA 20:
¿Que áreas geográficas cubren actualmente?

OBJETIVO:
Conocer el mercado que logra cubrir la empresa y definir oportunidades de ampliarlo.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Occidente 6 22%
Oriente 0 0
Central 4 15%
Todo el País 17 63%
Total 27 100%

106
 100%

70% 63%

40%
22%
15%
0%
10%
20. Qu e areas geograficas cu bren act u almen t e ?

Occiden t e 22%
Orien t e 0%
Cen t ral 15%
Todo el Pais 63%

INTERPRETACIÓN:
El 63% de las pequeñas droguerías realizan sus actividades de comercio en todo el
país, lo cual es resulta un factor positivo de las empresas en estudio, ya que en su
mayoría no se limitan en cuanto a el mercado que atienden.

PREGUNTA 21:
¿Que zonas generan mas ventas a su empresa?

OBJETIVO:
Establecer la rentabilidad del mercado para las zonas que atienden las droguerías en
estudio.

107
 Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %
Respuesta
Oriente 5 19%
Occidente 4 15%
Central 18 67%
Total 27 100%

100%

67%
70%

40%
19%
15%

10%
21. Qu e zon as gen eran mas ven t as a su empresa ?

Orien t e 19%
Occiden t e 15%
Cen t ral 67%

INTERPRETACIÓN:
Para un 67% de las empresas investigadas al cuestionárseles sobre la zona que
genera más ventas, respondieron que es la zona central la que genera más ganancia
por ventas.

PREGUNTA 22:
¿Cual es su política de ventas al crédito?

108
OBJETIVO:
Indagar sobre la rotación de las cuentas por cobrar en las empresas.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
30 días 13 48%
60 días 14 52%
Mas de 60 días 0 0
Total 27 100%

100%

70%
52%
48%

40%

0%
10%
22. Cual es su politica de ventas al credito ?

30 Dias 48%
60 Dias 52%
Mas de 60 Dias 0%

INTERPRETACIÓN:
Para el 52% de pequeñas droguerías censadas, la política de cuentas por cobrar es
a 60 días, lo cual puede resultar negativo para las mismas, dado que es un periodo

109
amplio de tiempo que puede generar iliquidez dentro de las empresas al no ser
cumplidos los compromisos de pago por parte de los clientes.

PREGUNTA 23:
¿Cumplen sus metas de ventas?

OBJETIVO:
Determinar si las actividades de comercio en las pequeñas droguerías están siendo
eficientes.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Si 17 63%
No 10 37%
Total 27 100%

100%

63%
70%

37%
40%

10%
23. Cu mplen su s met as de ven t as ?

Si 63%
No 37%

110
INTERPRETACIÓN:
En lo que respecta a un 63% de droguerías investigadas, se encuentra que según la
información proporcionada si cumplen sus metas de ventas, lo cual puede
interpretarse como que existe una clara identificación por parte de la fuerza de
ventas con los objetivos de la empresa.
PREGUNTA 24:
¿Que canales de distribución utiliza la empresa?

OBJETIVO:
Indagar sobre la composición de márgenes de ganancia que pueden tener las
pequeñas droguerías.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Directo 23 85%
Mayorista 0 0
Detallista 4 15%
Total 27 100%

100%
85%

70%

40%

15%
0%
10%

2 4. Qu e can al es de di s t ri bu ci on u t i l i za l a em p res a ?

Di rect o 85%
Mayori s t a 0%
Det al l i s t a 15%

111
INTERPRETACIÓN:
Para un 85% de las empresas visitadas, el canal de distribución mas utilizado es el
directo resultando positivo pues permite que los márgenes de ganancia para las
empresas sean mayores.

PREGUNTA 25:
¿Cuentan con un plan de promoción y publicidad?

OBJETIVO:
Conocer si las pequeñas droguerías realizan esfuerzos en el área de mercadeo para
dar a conocer sus productos y mejorar los niveles de comercio de estos.

Grupo de Frecuencia de Porcentaje %

Respuestas Respuesta
Si 13 48%
No 14 52%
Total 27 100%

100%

70%
52%
48%

40%

10%
2 5. Cu en t an con u n p l an de p rom oci on y p u bl i ci dad ?

Si 48%
No 52 %

112
INTERPRETACIÓN:
En un 52% de las empresas sometidas a la investigación, no se cuenta con un plan
de promoción y publicidad, lo que puede traer consecuencias negativas para estas
empresas pues si no se dan a conocer en el mercado se puede incurrir en errores
que generen la fuga de clientes o el estancamiento.
PREGUNTA 26:
¿Que medios utilizan para dar a conocer sus productos?

OBJETIVO:
Determinar cuales son los medios publicitarios que se utilizan para dar a conocer sus
productos las droguerías.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Televisión 1 4%
Medios Escritos 6 22%
Radio 3 11%
Visita Medica 17 63%
Total 27 100%

100%

70% 63%

40%
22%
4% 11%
10%
2 6. En qu e m edi os dan a con ocer s u s p rodu ct os ?

Tel evi s i on 4%
Medi os Es cri t os 113 22%
Radi o 11%
Vi s i t a M e d i c a 63%
INTERPRETACIÓN:
En un 63% de las droguerías se dan a conocer por medio de la visita médica,
permitiendo que la difusión de los productos en el mercado sea mucho más
personalizada y completa.

PREGUNTA 27:
¿Cual es el número de vendedores que posee su empresa?

OBJETIVO:
Conocer la composición de la fuerza de ventas en las pequeñas droguerías.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
6 Vendedores 5 19%
7 Vendedores 6 22%
8 Vendedores 6 22%
10 Vendedores 5 19%
12 Vendedores 3 11%
16 Vendedores 2 7%
Total 27 100%

114
 100%

70%

40%

19% 22% 22% 19%

11% 7%
10%
27. Cual es el numero de vendedores que posee su empresa ?
6 Vendedores 19%
7 Vendedores 22%
8 Vendedores 22%
10 Vendedores 19%
12 Vendedores 11%
16 Vendedores 7%

INTERPRETACIÓN:
En la mayoría de empresas visitadas durante la investigación, tienen compuesta su
fuerza de ventas por 7 y 8 vendedores, esto reflejado por el 22%.

PREGUNTA 28:
¿Que controles utilizan con la fuerza de ventas de su empresa?

OBJETIVO:
Determinar si el control que es realizado a la fuerza de ventas en las droguerías es
adhoc y contribuye a los fines de la empresa.

115
 Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %
Respuesta
Supervisión Directa. 9 33%
Monitoreo 2 7%
Cumplimiento de Metas 16 59%
Total 27 100%

100%

70% 59%

40% 33%

7%
10%

28. Qu e con t roles u t ilizan con la fu erza de

ven t as de su empresa ?

Su pervision Direct a 33%

Mon it oreo 7%
Cu mplimien t o de 59%
Met as

INTERPRETACIÓN:
El 59% de las droguerías utilizan como control sobre su fuerza de ventas el
cumplimiento de metas, lo que resulta apropiado para el tipo de empresas
investigadas.

116
PREGUNTA 29:
¿Que tipo de promociones de ventas utilizan?

OBJETIVO:
Analizar si los tipos de promoción que realizan son adecuados al tipo de empresa.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Ofertas 2 7%
Bonificaciones 12 44%
Push Money 3 11%
Muestreo 8 30%
Patrocinio de Eventos 1 4%
Ninguno 1 4%
Total 27 100%

100%

70%

44%
40%
30%

7% 11% 4% 4%
10%

2 9. Qu e t i p o de p rom oci on es u t i l i zan

Ofert as 7%
Bon i fi caci on es 44%
P u s h Mon ey 11%
Mu es t reo 30 %
P at roci n i o de Even t os 4%
Ni n gu n o 4%

INTERPRETACIÓN:
En la mayoría de droguerías visitadas, específicamente el 44%, utiliza las
bonificaciones como medio para promocionarse, esto considerando la efectividad
que tienen las bonificaciones en comparación al resto de promociones.

117
PREGUNTA 30:
¿Cuentan con vehículos propios para la distribución?

OBJETIVO:
Determinar si se cuenta con los recursos necesarios para la realización de
distribución en las pequeñas droguerías.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Si 14 52%
No 13 48%
Total 27 100%

100%

70%
52%
48%

40%

10%

30. Cu en t an con vehicu los propios para la dist ribu cion ?

Si 52%
No 48%

118
INTERPRETACIÓN:
La mayoría de estas empresas cuentan con vehículos propios para la distribución de
los productos que venden. Este 52%, refleja un punto positivo, pues al contar con
recursos propios las empresas pueden realizar en una forma eficiente sus
actividades de comercio.
PREGUNTA 31:
¿Para que periodo establecen sus flujos de efectivo?

OBJETIVO:
Conocer si en las pequeñas droguerías se tienen las proyecciones necesarias que
permitan mejorar las condiciones de las mismas.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
1 Año 12 44%
3 Meses 4 15%
6 Meses 11 41%
Total 27 100%

100%

70%

44%
41%
40%

15%

10%
31. Para que periodo establecen sus flujos de efectivo.

1 Año 119 44%

3 Meses 15%
6 Meses 41%
INTERPRETACIÓN:
Para un 44% de empresas se establecen flujos de efectivo en periodos de 1 año, que
resulta ser lo más indicado para tratar de prever la situación financiera de los
negocios.
PREGUNTA 32:
¿Que clase de contabilidad emplean?

OBJETIVO:
Determinar si la forma de llevar registros contables es lo suficientemente buena para
agilizar los procesos en las pequeñas droguerías.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Manual 6 22%
Mecánica 21 78%
Otro 0 0
Total 27 100%
100%

78%

70%

40%
22%

0%
10%

34. Qu e clase de con t abilidad emplean ?

Man u al 120 22%

Mecan i ca 78%
Ot r o 0%
INTERPRETACIÓN:
En un 78% de empresas visitadas, están utilizando el medio apropiado para llevar los
registros contables, como son los medios mecanizados manteniendo así un orden en
cuanto al almacenamiento de la información.
PREGUNTA 33:
¿Tienen Posibilidades de reducir costos?

OBJETIVO:
Indagar si las empresas consideran que tienen márgenes para maniobrar los costos
a favor de
las 100% mismas.
Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %
Respuesta
70%
Si 19 70%
70%
No 8 30%
Total 27 100%

40% 30%

10%

33. Tienen Posibilidades

121 de reducir costos ?
Si 70%
No 30%
INTERPRETACIÓN:
Resulta positivo el conocer que para un 70% de pequeñas droguerías censadas si es
posible la disminución de costos.

PREGUNTA 34:
¿Que áreas de la empresa considera Usted que necesita mejorar?

OBJETIVO:
Determinar como se contemplan las empresas que se encuentran en su ámbito
interno y así concentrar esfuerzos.

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Ventas 12 44%
Administración 6 22%
RRHH 2 7%
Todos 5 20%
Ninguno 2 7%
Total 27 100%

122
 100%

70%

44%
40%
22% 20%
7% 7%
10%
34. Qu e areas de l a em p res a con s i dera u s t ed qu e
n eces i t a m ejorar ?

Ven t as 44%
Adm i n i s t raci on 22%
Recu rs os Hu m an os 7%
Todos 20%
Ni n gu n o 7%

INTERPRETACIÓN:
En la mayoría de droguerías, que resulta ser un 44%, se considera que deben
mejorar el área de ventas, si se considera la importancia de esta para el sector en
estudio, es positivo que se le de esta trascendencia a esta dentro de las empresas.

PREGUNTA 35:
¿Considera Usted, que el conocimiento de un plan de negocios para el sector
Droguerías, le ayudaría a mantenerse y crecer en el mercado?

OBJETIVO:
Conocer la opinión acerca de las mejoras que se pueden obtener por medio de la
herramienta a proponer.

123
 Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %
Respuesta
Si 27 100%
No 0 0
Total 27 100%

100%
100%

70%

40%

0%
10%
35. Con s i dera Us t ed, qu e el con oci m i en t o de u n p l an de n egoci os p ara
el s ect or Drogu erías , l e ayu daría a m an t en ers e y crecer en el m ercado
?

Si 10 0 %
No 0%

INTERPRETACIÓN:
El 100% de la población censada considera que el conocer a profundidad la
herramienta del Plan de Negocios les permitirá mantenerse en el mercado y así
mismo crecer dentro de el.

PREGUNTA 36:

124
¿Le gustaría tener una copia del presente estudio, como una guía para mejorar la
planificación de las actividades de comercio en su empresa?

Grupo de Respuestas Frecuencia de Porcentaje %

Respuesta
Si 24 89%
No 3 11%
Total 27 100%

100% 89%

70%

40%

11%

10%

36. Le gu s t aría t en er u n a cop i a del p res en t e es t u di o , com o u n a gu ía

p ara m ejorar l a p l an i fi caci ón de l as act i vi dades de com erci o en s u
em p res a ?

Si 89%
No 11%

INTERPRETACIÓN:
Un 89% de empresas visitadas considera interesante el tener una copia de la
presente investigación, pudiendo esto convertirse en algo productivo si se toma en
cuenta el estudio como referente para la planificación de actividades en las
empresas.

CAPITULO IV

125
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Con la realización de la investigación al sector de pequeñas droguerías del área

metropolitana de San Salvador, se han identificado diferentes situaciones positivas y
negativas referente a las actividades administrativas que realizan en su que hacer
diario. Entre los aspectos que influyen de forma negativa en las pequeñas
droguerías podría mencionarse que algunas empresas no poseen una declaración de
misión, lo cual no permite que estas se desarrollen plenamente, aunado a esto sus
planificaciones son revisadas anualmente, repercutiendo esto de forma directa en el
logro de objetivos para la empresa. Son estas las razones que generan la
importancia de proporcionar conocimiento del contexto en el que se dan estas
situaciones. Vale la pena mencionar que no todo es negativo dentro del sector pues
también existen puntos positivos que lo fortalecen, entre ellos el que en su mayoría
las empresas le den la importancia necesaria al área de ventas, además, realizan
análisis de factores competitivos en el mercado y se tienen expectativas para ampliar
carteras de clientes. Claro esto no disminuye el efecto negativo bajo el cual
subsisten aquellas pequeñas droguerías que muy a pesar de sus esfuerzos no han
obtenido más que una disminución en dicha clientela.

Bajo este contexto, se realizó el estudio, con la finalidad de conocer las principales
razones que dan origen a estas situaciones enfrentadas por las pequeñas droguerías
por lo cual se han propuesto una serie de recomendaciones que de ser aplicadas
adecuada y oportunamente pueden beneficiar a este sector.

A continuación se presentan estas conclusiones con sus respectivas

recomendaciones que han sido divididas en elementos; según el plan de negocios y
otros de orden general administrativo que en igual forma se encuentran relacionados
con dicha herramienta:

126

Análisis del Mercado
Conclusiones
Para la mayoría de las pequeñas droguerías es importante el ampliar su cartera de
clientes por lo que realizan un análisis de aquellos clientes potenciales. Solo un
pequeño porcentaje no lo llevan a cabo, limitando así sus actividades al mercado que
ya atienden. Por otra parte, la mayoría de empresas investigadas han visto
incrementada su cartera de clientes, aunque este fenómeno se ha dado en
porcentajes pequeños, mientras que una minoría afirma que sus clientes han
disminuido y en un mayor porcentaje. Los principales clientes de las pequeñas
droguerías resultan ser las farmacias y por ello se están enfocando a ellas dejando
en segundo plano otras opciones de clientes que también pueden constituirse en
nichos importantes para las actividades de las pequeñas droguerías. Por ultimo, la
información recavada durante la investigación refleja que las droguerías pretenden
ampliar su cartera de clientes por medio del fortalecimiento en la fuerza de ventas
además de la inversión en publicidad y promoción. Solo un pequeño porcentaje de
estas empresas consideraría otras formas para ampliar su cartera de clientes.

Recomendaciones
Bajo esta panorámica en las empresas investigadas se recomienda en primer lugar,
que el análisis de clientes potenciales al negocio sea considerado a realizarse por
todas las empresas con la finalidad que la información generada sirva para definir
estrategias adecuadas hacia el logro de la ampliación del número de clientes en el
negocio de distribución de medicamentos. En segundo lugar, para las empresas que
consideran han logrado un incremento en cartera de clientes, es recomendable
generen día a día factores claves en relación al producto y servicio que proveen con
lo cual lograran lealtad en los clientes así como también una referencia al resto de
personas ampliando así su mercado en puntos porcentuales significativos. Para las
pequeñas droguerías que han enfrentado el decrecimiento, se debe determinar el
origen de la fuga de clientes y trabajar en esos puntos específicos buscando revertir
el efecto. En tercer lugar, los principales clientes de las empresas estudiadas son
farmacias, por lo cual es importante mejorar el servicio que les proveen y buscar otro

127
tipo de clientes, mejorando así el nivel de ingresos. En cuarto lugar la
recomendación seria para ampliar la cartera de clientes en las pequeñas droguerías
se debe no solamente pensar en la contratación de mas vendedores, sino que ante
todo deben optar por un buen plan de promoción y publicidad, aunado a la búsqueda
de nuevas líneas de productos que posean atributos lo suficientemente atractivos
para proliferarse fácilmente en el mercado y ampliar zonas de ventas, todo para
multiplicar el numero de clientes a las empresas.

Recursos Disponibles
Conclusiones
En lo que respecta a los recursos de las organizaciones, el más importante de ellos
es el humano. En este aspecto la mayoría de empresas investigadas cuentan con un
promedio de entre 7 a 8 vendedores con los que buscan cubrir adecuadamente las
zonas de ventas, el resto poseen desde 6 a 16 vendedores. En lo que respecta al
control ejercido sobre la fuerza de ventas resulta acertado realizarlo por medio del
cumplimiento de metas, manejando la generación de ingresos como fundamental
para la empresa. Otro porcentaje importante utiliza la supervisión directa, el resto
emplea monitoreo con los mismos fines de control sobre la fuerza de ventas.

Recomendaciones
Las recomendaciones serian en primer lugar determinar si la fuerza de ventas cuenta
con el suficiente personal para la realización del trabajo en el mercado, y con base a
los resultados de este análisis, ampliar o reducir las zonas de ventas según a
conveniencia de cada empresa. En segundo lugar, el cumplimiento de metas como
forma de control sobre la fuerza de ventas podría ser complementado con la
supervisión directa, logrando así conocer detalladamente las debilidades del sistema
actual y mejorar continuamente.

128

Inversión Inicial
Conclusiones
Otro aspecto importante a mencionar, es que un poco más de la mitad de pequeñas
droguerías investigadas cuentan con medios propios para la distribución de los
productos que comercializan en el mercado, el resto que es también un porcentaje
significativo, no cuentan con estos medios, ubicándolas en una posición desfavorable
para la realización de sus actividades en el mercado.

Recomendaciones
Lo recomendable para las empresas que poseen propios medios para la distribución
es verificar su uso eficiente a través del establecimiento de rutas, controles de
entradas/salidas o controles por kilometraje para el equipo de distribución. El resto,
deberían involucrarse en la generación del capital necesario para comprar equipo de
distribución por la vía más conveniente para las empresas, con el propósito de
mejorar la realización del trabajo, siempre y cuando esto no represente un elevado
costo en lo que a situación financiera de los negocios se refiere. De no ser viable la
adquisición de los medios para el trabajo de distribución, puede contemplarse la idea
del leassing de vehículos, el cual ha tenido un auge importante en nuestro país
durante los últimos años como opción bastante interesante ante los problemas de
transporte para las empresas.

Plan Económico – Financiero

Conclusiones
Para la mayoría de empresas visitadas la zona central del país es considerada como
la mayor generadora de ingresos por ventas, dejando en segundo y tercer lugar a
oriente y occidente respectivamente. Otro aspecto relevante, es que la rotación de
cuentas por cobrar en la mayoría de pequeñas droguerías se encuentra a 60 días
plazo, lo cual es un periodo con muy poco margen de maniobra ante la insolvencia
económica, mientras que el resto con casi igual porcentaje brinda créditos con un
mejor lapso de tiempo para la recuperación a 30 días plazo.

129
Por otro lado, un alto porcentaje de empresas proyectan sus ingresos para un año
por medio del cash flow, generándose una idea clara de lo que será la utilización de
recursos durante ese periodo. El resto de pequeñas droguerías proyectan los flujos
de efectivo para periodos de 3 a 6 meses, lo cual no resulta conveniente a los fines
de la proyección en los negocios.

Recomendaciones
Bajo esta perspectiva, se recomienda que las zonas identificadas como mayores
generadoras de ingresos sean provistas de mejoras en cuanto a atención en todos
los aspectos que incluyen producto y servicio, para así lograr la consolidación de la
empresa, además siempre en el mismo sentido, se deben determinar que aspectos
negativos se están dando en el resto de zonas para que no se generen los ingresos
óptimos atacando los puntos negativos buscando invertir la situación negativa.
Además, se debe analizar la factibilidad del momento y forma para un cambio del
tiempo de cobro a 30 días máximo para mejorar así la liquidez de las empresas. En
lo que respecta al uso de flujos de efectivo, lo recomendado para dominar la
incertidumbre en todas las empresas es realizarlos para periodos de un año.

Costos de Operación
Conclusiones
Por otra parte, por sus propias circunstancias en particular, más de la mitad de
empresas investigadas consideran que tienen una oportunidad en la disminución de
costos en sus operaciones, no presentándose igual panorama al resto de empresas
que no lo ven como algo viable.

Recomendaciones
La mayoría de empresas que considera viable la baja en sus costos de operación,
deben realizar un análisis detenido de cómo reducirlos evitando así acciones
arrebatadas que puedan afectar de cierta forma el buen funcionamiento en las
empresas. Como una sugerencia mas específica, pueden realizar una reingeniería
de procesos determinando así la efectividad y rentabilidad de estos.

130

Plan de Mercado
Conclusiones
En lo que respecta al mercado, gran parte las empresas visitadas lo atienden por
medio de ventas directas con su fuerza de ventas aunque también realizan otros
esfuerzos en lo que respecta a ventas telefónicas y de mostrador. Con respecto a
las metas para el área de ventas son cumplidas a totalidad dentro de la mayoría de
empresas, el resto de ellas, no lo logran.
Por otro lado, las empresas investigadas tienen un claro conocimiento de los
productos que comercializan, siendo el producto conocido como genérico con el que
más surten el mercado, los productos conocidos como populares son los segundos
en rotación dentro del mercado, mientras que solo un pequeño porcentaje de las
empresas rotan más los productos denominados éticos. El precio de los productos
comercializados por las empresas del sector funciona como elemento clave para su
aceptación, relegando a un segundo y tercer lugar como generadores de ventas
otros atributos como calidad y atención al cliente. El canal directo para distribuir
productos es el más utilizado ya que este permite obteniendo así un mayor margen
de ganancia, dejando solamente a una pequeña parte del 100% el detallista como
principal canal de distribución.
Siempre en lo relacionado al mercado de las pequeñas droguerías, la mayoría de
empresas visitadas se encuentran cubriendo la totalidad del país con sus productos y
en porcentajes menores, el resto se dedican solamente a las zonas de occidente y
central del país.
Así mismo, gran parte de las pequeñas droguerías no cuentan con un plan de
promoción y publicidad lo que limita la difusión y conocimiento de sus productos al
mercado. Solamente poco menos del 50% tiene un plan de promoción y publicidad,
siendo el medio más utilizado para dar a conocer sus productos la visita médica
resultando esta una buena elección por la efectividad y ahorro de costos que
representa. Solamente un 37% de pequeñas droguerías utiliza medios escritos,
televisión y radio para promocionarse. Por último en el aspecto de promociones se
utiliza principalmente las bonificaciones, resaltando también el uso de muestreo, el

131
resto de empresas se encuentran utilizando en menor proporción ofertas varias, push
Money y el patrocinio de eventos como medios para promocionarse en el mercado.

Recomendaciones
En estos aspectos, es recomendable, además de realizar ventas directas que resulta
completo y conveniente, considerar la innovación para las formas de vender, como
por ejemplo realizando ventas telefónicas o en Internet generando confianza en los
clientes para estas nuevas formas de venta. Por otra parte, es importante el no
estancarse en las metas de ventas logradas, hay que procurar superarlas
racionalmente en cada nuevo periodo.
Otro aspecto importante a explotar es el conocimiento y definición clara de los
productos, puesto que este conocimiento puede darse a conocer para mejorar la
imagen del producto y de la empresa en la mente de los clientes. También deben
orientarse los esfuerzos en explotar la imagen de aquel producto considerado
estrella para cada pequeña droguería, dándolo a conocer ampliamente buscando
siempre la mejora en los ingresos, además se deben impulsar las demás líneas de
productos para que estos no se encuentren únicamente generando costos a la
empresa. El precio que resulta ser para la mayoría de pequeñas droguerías una
ventaja competitiva que les genera la mayoría de sus ventas, debe complementarse
con otros atributos como los planteados durante la investigación que pueden ser
calidad y atención al cliente, los cuales combinándolos de forma exacta generaran
una importante participación y posicionamiento en el mercado. Además, es
conveniente que las pequeñas droguerías en su totalidad opten por la distribución
directa de sus productos, pues esto permite tener mayores ganancias, sin dejar de
lado la exploración de otros canales de distribución determinando su factibilidad y
rentabilidad.
Algo importante para las empresas que cubren todo el país con sus productos es
tomar en consideración la revisión constante de la forma en que están realizando sus
actividades comerciales en las diferentes zonas del país para que estas aunadas a
los productos de calidad sirvan como una referente dentro del mercado. Para
aquellas que no están cubriendo el país en su totalidad se recomienda la realización

132
de un análisis de factibilidad en la realización de ventas a nivel nacional para
incrementar ganancias, rechazando la idea si lo que se incrementa son los costos.

Otra recomendación en general para todas las empresas es la formulación de un

plan de promoción y publicidad que les permita una amplia difusión de sus productos
en el mercado, resaltando beneficios en la compra, recordando que esto es una
inversión generadora de ingresos futuros para las empresas. Con respecto al uso de
la visita médica, si bien es cierto que surte buenos resultados en la difusión de
medicamentos, también debe considerarse la inversión en otros medios publicitarios.
Por ultimo, el uso de las promociones en cada pequeña droguería queda a criterio de
la misma, lo único que debe considerarse es el no caer en una monotonía respecto a
esto considerando la factibilidad al momento de realizarlas.

Evaluación del Negocio

Conclusiones
En lo que respecta el análisis de debilidades Vrs. Fortalezas y de Oportunidades Vrs.
Amenazas, en la mayoría de pequeñas droguerías consideran que deben mejorar el
área de ventas, resultando esto acertado dada la naturaleza del negocio, claro que
no implica descuido del resto de áreas funcionales de la empresa. En otro aspecto
siempre relacionado, la mayoría de empresas realizan análisis de factores
competitivos del mercado, generando así un mejor manejo mejor los cambios dentro
del mismo, sin embargo un pequeño porcentaje que no lo realizan no poseen esta
importante información para actuar estratégicamente. Otra herramienta que aunque
no la utilizan de forma general consideran importante en la totalidad de empresas es
el plan de negocios por las ventajas que provee al funcionamiento de las empresas
en el mercado. Por ello, la positividad de casi la totalidad de empresas que
consideran pertinente el tener una copia del trabajo genera una idea sobre el animo
de mejorar el funcionamiento de los negocio.

133
Recomendaciones
Lo recomendable en lo que respecta a la disyuntiva de que área mejorar dentro de
las empresas es que todas deben mejorarse, sin embargo debe ponerse especial
atención al área de ventas por la importancia que tiene al ser generadora de ingresos
para las pequeñas droguerías. Ahora bien, todas las empresas deben realizar dentro
de sus actividades un análisis de aquellos factores que resulten claves en el
mercado, sin excepción alguna, para poder afrontar aquellos que resulten negativos
y aprovechar oportunidades. Aquellas que ya lo realizan, deben procurar la mejora
de su aplicación. También es recomendable que si las empresas tienen claras las
ventajas provenientes de un plan de negocios para todo tipo de empresa, busquen
su aplicación en la realidad del mercado.

Planificación
Conclusiones
En lo que respecta a la planificación, la mayoría de pequeñas droguerías afirman
tener una declaración de misión, que les permite tener una idea clara en la
orientación de esfuerzos para lograrla, solo un porcentaje pequeño de empresas no
poseen una declaración de misión. Por ello en este sentido, para las empresas que
poseen una declaración de misión, es importante el mantener una concordancia
entre objetivos de planificación y misión, dado que los primeros permitirán a las
empresas lograr en mayor o menor grado alcanzar la misión planteada,
curiosamente, solo una de las empresas visitadas no encuentra concordancia entre
ambos elementos, lo que resulta negativo para los propósitos empresariales. Así
mismo, la mayoría de empresas investigadas en la realización de actividades utilizan
planeacion operativa que implica uso de planes a corto plazo sin mayores
expectativas a largo plazo, el resto de pequeñas droguerías utilizan planes
estratégicos, complementados con operativos que resulta mejor para alcanzar
objetivos de forma clara y estabilidad en el mercado. En el control de actividades
planificadas resulta conveniente hacerlo en periodos trimestrales o semestrales, lo
equivoco es realizarlo anualmente, que es lo que hacen en un menor porcentaje
algunas empresas.

134
Recomendaciones
Las recomendaciones en este sentido son: las empresas que se encuentran sin una
declaración de misión deben formularla, con el objetivo de definir los anhelos de la
empresa para el futuro y orientar sus esfuerzos hacia ello, para aquellas empresas
que poseen una misión, se debe considerar su revisión, determinando si existen
logros y replantearla con base a las nuevas expectativas del mercado. Aquellas
empresas que aun teniendo una declaración de misión no poseen una concordancia
entre esta y los objetivos de planificación, deben poner especial atención a su
situación y enmendar el error en el cual se encuentran, pues los objetivos de
planificación en mayor o menor grado permiten que la empresa logre ubicarse en el
ideal que ha sido plasmado en la misión, y de no haber conexión entre ambos, la
empresa no podrá encontrar el rumbo del desarrollo en el mercado. Respecto a que
la mayoría de empresas investigadas utilizan la planeación operativa, se debe optar
por el uso de planeación estratégica, pues permite logros trascendentales en cuanto
al desarrollo de las empresas dentro del mercado, además conlleva planes
operativos que la complementan y guían hacia el crecimiento y desarrollo, de lo
contrario, se estarán limitando a actuar reactivamente sin mayores expectativas,
luego, para aquellas que ya se encuentran utilizando la planeacion
estratégica/operativa deben revisarla constantemente. Para la revisión de
planificaciones, se recomienda a las empresas que se encuentran realizándolas en
periodos de 6 a 12 meses, abandonen esta forma de control, así mismo, aquellas
que las revisan cada 3 meses, deben mantenerse pendientes como hasta el
momento, pues así lograran tener un mayor grado de certidumbre.

Presupuestos
Conclusiones
La mayoría de empresas al estar utilizando el método estadístico en la elaboración
de sus presupuestos, le imponen una base realista a estos, permitiendo que sean de
gran utilidad para la toma de decisiones y distribución de recursos, además de esto
un porcentaje menor se encuentra utilizando el método basado en tendencias que les
permite también, ordenar el proceso de asignación de recursos.

135
Otra área de oportunidad esta en aquella minoría de empresas que no basan sus
presupuestos en ninguno de estos métodos.
El área de ventas para estas empresas es trascendental por lo que en la mayoría se
asigna un presupuesto específico al área de ventas dándole la importancia
necesaria, asignando los recursos en forma ordenada. El pequeño porcentaje que
no lo realizan de esta manera puede generarse un estancamiento en el mercado por
la mala utilización de recursos.
A otras áreas se les da mayor asignación de recursos en algunas de estas
empresas, entre estas áreas se pueden mencionar la administrativa, recursos
humanos o en algunas todas reciben igual presupuestacion, lo importante es que la
mayoría de pequeñas droguerías asignan mayor presupuestacion al área de ventas
esto por la generación de ingresos que de ella proviene. Vale la pena mencionar, la
función de la presupuestacion para proyectar la utilización de recursos, con base a
esto puede decirse que parte de estas empresas lo hacen adecuadamente al trabajar
periodos de un año, mientras el resto dividido en porcentajes similares lo hacen para
periodos de 3 a 6 meses.

Recomendaciones
Para la presupuestacion se recomienda adoptar el método estadístico en la
formulación de presupuestos, por otra parte, el realizar un presupuesto especifico
para el área de ventas es lo indicado y es recomendable someterlo a una constante
revisión para ver si esta estructurado adecuadamente en cuanto a periodo y montos.

Inventarios
Conclusiones
Otro aspecto importante son los inventarios, y con respecto a estos, la información
obtenida es que el producto manejado por las pequeñas droguerías hace a la
mayoría de empresas trabajar sus inventarios basados en ventas, el resto no lo
realiza así, lo cual no es adecuado por los costos que genera. Lo último en este
sentido, es que la mayoría de empresas evalúan los inventarios por medio del costo

136
promedio dada la conveniencia del método, el resto utilizan métodos como el PEPS o
UEPS para dichos propósitos.

Recomendaciones
Las recomendaciones con respecto a la administración de inventarios es que los
manejen por medio de estimaciones basadas en ventas evitando así las pérdidas por
merma de producto. Por otra parte, utilizar el costo promedio es la mejor opción para
evaluar inventarios, dado que este método permite generar costos actualizados y por
consiguiente mucho más reales.

Contabilidad
Conclusiones
Como ultimo punto, en la mayoría de empresas investigadas emplean contabilidad
mecanizada para llevar sus registros de operaciones.

Recomendaciones
El llevar la contabilidad mecanizada es recomendable pues mejora la efectividad en
el registro de las operaciones y disminuye la demora en el mismo sentido, haciendo
más efectivas las actividades en general, la contabilidad manual resulta en estos
tiempos obsoleta ya que carece de recursos y herramientas, además aumenta el
tiempo para el registro de actividades.

Estas son las conclusiones y recomendaciones generadas a razón de la

investigación realizada a las pequeñas droguerías, esperando que sean de utilidad
para aquellas empresas interesadas en su aplicación.

137
 CAPITULO V
DISEÑO DE UN PLAN DE NEGOCIOS TIPO QUE PERMITA MEJORAR LA
PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE COMERCIO DE LAS PEQUEÑAS
DROGUERIAS DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. CASO
PRACTICO: DROGUERIA QUIMICA SALVADOREÑA, DROQUISAL.

1. IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIOS

La falta de planificación y control es uno de los factores mas importantes que

explican los fracasos de las pequeñas empresas, por ello resulta imprescindible que
toda empresa comience con un Plan de Negocios debidamente documentado, pues
este consiste en una forma de pensar sobre el futuro del negocio permitiendo definir
hacia donde ir, como hacerlo o como disminuir la incertidumbre y los riesgos; todo
esto por el hecho de que incluye las acciones futuras que deberán ejecutarse tanto
por el empresario como por sus colaboradores para procurar el logro de
determinados resultados (objetivos y metas) y al mismo tiempo establecer
mecanismos que peritan controlar dichos logros.

De esto se desprende la importancia de esta herramienta conocida mundialmente y

que es útil tanto para el lanzamiento de una nueva empresa o para el análisis de una
empresa en actividad.

El Plan de Negocios argumenta tanto a corto como mediano plazo una descripción
detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercado
que se poseen y como se esta dotado de recursos tangibles e intangibles que
permitan determinado nivel de competitividad y diferenciación entre competidores y
aliados.

Por último es importante el mencionar que con la generación de todos estos informes
y análisis la importancia del Plan de Negocios trasciende, pues se puede enfocar su

138
uso de un Plan de Negocios en diferentes sentidos de utilidad para una empresa,
entre los cuales en primer lugar se puede mencionar el mas conocido que es la
iniciación de un negocio, otro es el encontrar apalancamiento o socios para el
negocio y por último el replantear lo concerniente a objetivos y metas de las
empresas.

En síntesis, la importancia de la realización y aplicación de los Planes de Negocios

se puede resumir de la siguiente forma:

Sirve como un documento operacional para el negocio.

Nos ayuda anticipar fluctuaciones futuras (estratégicas y económicas).

Sirve como un documento para los inversionistas potenciales, banqueros,
accionistas, abogados, contadores, agentes de seguros, agentes de bienes
raíces y agencies gubernamentales.

Identifica puntos débiles y fuertes de la empresa.

Contribuye para que la probabilidad de éxito del negocio sea mayor.

Sirve como un documento histórico de empresa21

2. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

El sector en estudio se dedica a la comercialización de productos farmacéuticos

operando por ley como intermediarios al adquirir productos de laboratorios
nacionales o extranjeros para venderlos a sus clientes que pueden ser farmacias,
hospitales nacionales y/o privados, clínicas, laboratorios, entre otros. En palabras
del código de Salud en el capitulo II, articulo 14 y literal d), las droguerías son parte
de los establecimientos que son regulados por la Junta de Vigilancia de Química y
Farmacia, pues tienen una incidencia directa sobre la salud de la población por lo
21
http://www.comercioyexportacion.com/comercioyexportacion/lowmenu/default3.asp?
ID=101&AFC_MainMenu_Idkey=CEE_ComerLoc&AFC_IDKEY=

139
cual deben ser provistas de las herramientas administrativas que les permitan
conocer ampliamente el mercado, sus necesidades y principalmente sus
expectativas, evitándose así posibles problemas derivados de una aprovisionar
productos de mala calidad y mal servicio al mercado manejado por el sector.

Como fuente generadora de riqueza las pequeñas droguerías se insertan por lo

tanto, en el sector comercio como una actividad muy lucrativa y con el transcurso de
los años se han venido desarrollando de tal forma que en la actualidad son un rubro
que aporta trabajo directo e indirectamente a miles de personas generando un nivel
de ventas que anda por el orden de los cien millones de dólares al año lo que pone
de manifiesto su importancia económica en El Salvador.

Son estos elementos los que sustentan la justificación de la presente propuesta,

pues deben idearse los mecanismos necesarios para que las Pequeñas Droguerías
del Área Metropolitana de San Salvador logren por medio de una adecuada
aplicación de la planificación de actividades el crecimiento y desarrollo esperados por
toda empresa. En otras palabras la idea es que el Plan de Negocios aplicado a este
sector, con toda la información que es capaz de proveer sobre el ámbito de trabajo
de los negocios, funja como potenciador de las oportunidades que se encuentran
marginadas, abriéndose así una importante brecha en la competitividad con la
atención a nuevos mercados y formas de hacer negocios para el sector Pequeñas
Droguerías.

3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

3.1 Objetivo General

Generar un conocimiento amplio de la empresa y la forma en que desarrollan la

planificación de sus actividades de comercio.

3.2 Objetivos Específicos

140

Contribuir o mejorar el logro de los objetivos empresariales de las Pequeñas
Droguerías del Área Metropolitana de San Salvador.

Definir nuevas oportunidades para el sector en estudio.

Determinar y controlar las estrategias para la evolución del negocio de las

Pequeñas Droguerías del Área Metropolitana de San Salvador.

4. BENEFICIO DE LA PROPUESTA

Los beneficios que obtendrán las Pequeñas Droguerías del área Metropolitana de
San Salvador se darán en el sentido del “Uso Corporativo del Documento” puesto
que se espera que con la generación de un conocimiento amplio del contexto
empresarial y de la forma en que realizan sus actividades comerciales en este sector
se pueda obtener una mejora en la atención de expectativas en los grupos de interés
relacionados; de forma particular en la de los clientes quienes generan los ingresos
necesarios para la existencia de toda empresa.

Así mismo se pretende contribuir en el logro de los objetivos empresariales de las

Pequeñas Droguerías, y a la definición de nuevas oportunidades de negocio, todo
con el afán de mejorar la situación en general de dichas empresas.

Otro beneficio de los tantos que puede generar la realización de la presente

propuesta y su implementación dentro de las empresas aglutinadas en el sector de
Pequeñas Droguerías, es la determinación de aquellas estrategias necesarias para
desarrollar el negocio, contando a su vez con los elementos necesarios para
controlar la evolución del sector.

141
5. Desarrollo de la Propuesta

A continuación, se presenta el contenido de la propuesta sobre Plan de Negocios

para el sector Pequeñas Droguerías.
En primer lugar, se encuentra una plantilla, desarrollada mediante la revisión de
diferentes metodologías sobre Planes de Negocios (Ver Anexos). Es importante
mencionar que una Plantilla puede ser definida como un medio o un instrumento que
permite guiar, portar o construir un diseño o esquema predefinido.22

Dicha plantilla contiene un Plan de Negocios adaptado a las necesidades y

conveniencia de la empresa Droguería Química Salvadoreña (DROQUISAL),
pequeña empresa ubicada en el área Metropolitana de San Salvador dedicada como
su nombre bien lo indica – Droguería - a la comercialización, distribución de
medicamentos y materias primas a nivel nacional.

La plantilla ubicada en los anexos, esta conformada por parte de las generalidades
que comprende un Plan de Negocios, haciendo hincapié en la finalidad de la
propuesta que es servir como herramienta de análisis a los administradores de las
empresas para generar mejoras en la planificación de actividades.

Lo que se presenta a continuación es lo correspondiente a la aplicación de dicha

plantilla a la empresa en cuestión, tomando como base la información proporcionada
por la administración de la misma, se ha tratado de desarrollar en la medida de lo
posible un documento que permita ampliar el panorama en el cual desarrolla sus
actividades de comercialización el negocio, todo mediante el uso corporativo del Plan
de Negocios.

22
http://es.wikipedia.org/wiki/Plantilla

142
 PLAN DE NEGOCIOS APLICADO A:

DROGUERIA QUIMICA
SALVADOREÑA, S.A. DE C.V.
“DROQUISAL”

1. Resumen Ejecutivo

143
DROQUISAL, S.A. de C.V. es una empresa especializada en la comercialización de
medicamentos y materias primas de la más alta calidad que responden a las
necesidades de su principal grupo de clientes que son las farmacias a nivel nacional.
La droguería genera riquezas en el sector comercio, aportando trabajo directo e
indirecto a muchas personas. DROQUISAL consiente de la importancia de su
negocio, trata de capitalizar esfuerzos para en la medida de sus posibilidades,
atender a su mercado primario comprendido por las 749 farmacias activas en el país
de forma eficiente.

También existe un esmero en atender adecuadamente a minoristas, mayoristas,

clínicas, hospitales, laboratorios y otros relacionados de igual manera. Se posee
también un mercado secundario en las industrias alimenticia y cosmética que utilizan
materias primas que son comercializadas por la droguería.

La empresa consiente de la importancia de sus competidores en el negocio, se

preocupa por brindar productos y servicios de calidad, respaldando esto la
certificación ISO de los productos y un liderazgo en tiempos de entrega con un
máximo de 24 horas atendiendo así de cerca las necesidades de los clientes,
aspectos en los cuales en los cuales no todos los competidores pueden aplicarse.

El equipo de gerencia cuenta con el apoyo de GENERIFAR, proveedor de los

productos, puesto que DROQUISAL es su único distribuidor en El Salvador, lo que
también coloca a la empresa en una posición privilegiada.

DROQUISAL, S.A. de C.V. es una sociedad constituida en Mayo de 1993 y ha

conseguido en el mercado de la distribución de medicamentos incrementar sus
ventas atendiendo casi a la totalidad de farmacias a nivel nacional con un total de
ventas esperadas para el 2007 de $215, 686.54 lo que refleja una respuesta positiva
de los clientes.
2. Plan de Negocios Tipo

144
NOMBRE DE LA EMPRESA: Droguería Química Salvadoreña (DROQUISAL).
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA: Historia de la Droguería DROQUISAL.

Para conocer un poco mas sobre el que hacer de las pequeñas droguerías de
nuestro país, se pensó en tomar una como referencia, que permitiera a través de su
historial, tener una visión mucho mas amplia de la realidad a la que se afrontan
diariamente, y algo importante determinar cuan bien fundamentada puede estar la
organización en este topo de empresas y las repercusiones de esto en la efectividad
de sus actividades de comercio, que es lo que les permite subsistir en un mercado
tan competitivo como este. A continuación la historia de la Droguería Química
Salvadoreña, conocida comercialmente como DROQUISAL.

Los orígenes de la Droguería Química Salvadoreña se remontan a 1984, cuando

José Mejia, Administrador de Empresas de profesión de 30 años de edad por causas
ajenas a su voluntada queda sin empleo de una empresa comercial donde se
desempeñaba como contador.

El siguiente año, por azares del destino es contratado en una pequeña Droguería
como contador General. Para el caso, la Droguería era una empresa distribuidora de
materias primas para la fabricación de medicamentos de uso humano y animal, así
como también manejaba venta de medicamentos de un reconocido laboratorio
nacional. Es después de un tiempo en dicha empresa que por circunstancias
especiales, uno de los vendedores de dicha empresa renuncia, quedando su plaza
sin ser cubierta.
La empresa determina en aquel momento que José Mejia por el hecho de conocer el
nombre y ubicación de los clientes, ocupe interinamente dicha plaza. El conocimiento

adquirido en ese tiempo, le da nuevas ideas a su vida y en 1992 se decide a

renunciar de su trabajo y buscar la forma de instituir su propia empresa.

145
Es así y con la colaboración de su esposa que idea la forma de emprender dicha
aventura.

El primer paso que dieron en ese momento fue el colocar un anuncio en uno de los
periódicos de mayor circulación, en el cual se hacia del conocimiento de las
diferentes empresas del sector Droguerías, que existía el interés de adquirir una
Droguería que estuviese legítimamente autorizada por los entes reguladores de
dicho sector, a lo cual reciben un sin fin de ofertas para la transacción.

Sin embargo el matrimonio decide adquirir La Droguería Química Salvadoreña

(DROQUISAL), en Mayo de 1993, por encontrarla con sus respectivos registros ante
los entes reguladores de la profesión farmacéutica, aunque esta no contaba con
personería jurídica. Es hasta Agosto de ese mismo año que tras haber adquirido la
constituyen Jurídicamente.

Es así que la empresa crece todo como consecuencia de la venta de líneas de

producto innovadoras y su expansión a nivel nacional.

Todo iba bien hasta que en el año de 1995, la empresa enfrenta sus primeras
perdidas debido al control establecido por los entes reguladores del sector, ya que se
había desatado un alza inmoderada del consumo de medicamentos de uso
psicotrópico.

La empresa ha logrado subsistir en el sector no con la rentabilidad ni crecimiento

deseado, y si lo ha logrado ha sido gracias a la baja en los costos y la búsqueda de
una diferenciación de la competencia.

A continuación se presenta la estructura de la pequeña empresa DROQUISAL.

146
 AUDITORIA GERENTE ASESOR
EXTERNA GENERAL JURIDICO

GERENTE DE
GERENTE DE
GERENTE RECURSOS
VENTAS
ADMINISTRATIVO HUMANOS

SECRETARIA
DE
SUPERVISOR VENDEDORES CONTADOR BODEGA RECEPCION SECRETARIA
VENTAS

REPARTO MENSAJERO

Figura No 1: fuente Droguería Química Salvadoreña.

* La estructura organizativa de DROQUISAL se ha modificado en los anexos del

trabajo.

MISIÓN:

Droquisal es una empresa dedicada a la comercialización de medicamentos de uso

humano, dirigida a satisfacer las necesidades del mercado del sector farmacéutico
con el comercio de una amplia gama de productos tanto nacionales como extranjeros
con alta calidad y precios competitivos que proporcionen bienestar y salud a los
salvadoreños todo acompañado de un excelente servicio y atención personalizada.

VISIÓN:

Ser la empresa líder en distribución de medicamentos a nivel nacional, con un

personal comprometido a llenar las expectativas de los clientes.

147
OBJETIVOS DE LA EMPRESA:

General:
Aumentar las utilidades de GENERIFAR S.A. por medio del establecimiento de
una distribuidora de productos farmacéuticos en El Salvador y a la vez generando
ingresos importantes para el sostenido desarrollo de la empresa en el mercado.

Corto plazo:
Desarrollo de la comercialización de productos de laboratorios GENERIFAR en el
Mercado Salvadoreño.

Mediano Plazo:
Distribuir los productos a nivel nacional y ampliar las líneas de productos.

Largo Plazo:
Convertirse en una de las droguerías más reconocidas en El Salvador.

2.1 DEFINICIÓN DE MERCADO

A) Descripción del Sector
A.1) Descripción de la Actividad Primaria de Droguería Química
Salvadoreña (DROQUISAL)

Esta es una empresa del sector comercial dedicada a la importación y distribución de

productos farmacéuticos y de consumo masivo.
Los servicios que serán brindados por Droguería Química Salvadoreña van dirigidos
a satisfacer primordialmente la necesidad de las farmacias, puestos de venta y
empresas médicas de obtener medicamentos de alta calidad a precios competitivos
por medio de políticas dinámicas en ventas y servicios personalizados.

148
A.2) Características y tendencias del sector

Importación de productos del sector farmacéutico.

Venta, distribución y comercialización de productos farmacéuticos y productos
de consumo masivo.

Búsqueda de relaciones comerciales con laboratorios farmacéuticos
nacionales o extranjeros con el fin de distribuir sus productos.

Representación de casas comerciales nacionales y extranjeras de
medicamentos y materias primas.

A.3) Grupo de Clientes Importantes DROQUISAL

DROQUISAL es una empresa de carácter comercial y su enfoque principal es

satisfacer las necesidades en cuanto a medicamentos respecta de aquellos
establecimientos autorizados por el Consejo Superior de Salud Publica para su venta
ó consumo, por lo tanto el grupo de consumidores importantes esta encabezado por
las farmacias, pudiéndose mencionar también en este sentido clínicas, hospitales y
mayoristas, los cuales urgen constantemente de medicamentos para fines como los
anteriormente mencionados.

B) Clientes
B.1) Descripción del Mercado de DROQUISAL

El mercado de El Salvador representa una excelente oportunidad de negocios por

contar con una economía actualmente dolarizada donde los precios de los productos
de consumo masivo resultan en ciertas oportunidades superiores a los del resto del
área Centro Americana.
La población del país es de 6, 700,000 habitantes. El área total del país es de
alrededor de 22,000 km2, las principales ciudades son: San Salvador con 1, 522,000
habitantes, Santa Ana con 202,000 habitantes, San Miguel con 145,000 habitantes y
mejicanos en los suburbios de San Salvador con 101,000 habitantes.

149
El Salvador cuenta con 14 departamentos, la fuerza de ventas penetra todo el
territorio nacional, sin embargo se reforzaran aquellos departamentos o zonas donde
la densidad poblacional sea mayor.

B.2) Tamaño del Mercado Primario para DROQUISAL

Para Droguería Química Salvadoreña su mercado primario en la venta de

medicamentos son las farmacias y según los datos de la distribución a nivel nacional
de estos establecimientos esta dado de la siguiente manera.

Zona Cantidad
Occidente 185
Paracentral 170
Oriente 195
San Salvador 199
Total a nivel nacional 749

Esto implica que el mercado primario de DROQUISAL esta compuesto por 749
farmacias, sin mencionar el resto del grupo de consumidores relacionados.

B.3) Penetración del mercado.

DROQUISAL se ha abierto campo en el mercado de distribución de medicamentos

por medio de diferentes movimientos, entre los cuales se pueden mencionar en
primer lugar, el hecho de haber reforzado la fuerza de ventas mediante la
contratación de más vendedores del número que originalmente se tenían.
Segundo, la penetración de mercado se ha llevado a cabo por medio de la búsqueda
de mayor presencia de sus productos en las cadenas de farmacias a nivel nacional.
Esto se ha negociado por promociones especiales de medicamentos y También se
les ofrece la ayuda de Impulsadotas y Afiches relativos a los productos que
comercializa la empresa.

150
Para el caso de las farmacias independientes, se utiliza la promoción agresivamente
por medio de Afiches y la realización de actividades motivaciónales hacia los
dependientes de dichos establecimientos.
Por último, respecto al tema se puede mencionar que otra táctica de penetración al
mercado ha sido la constante búsqueda de la introducción de más productos en cada
cliente que se atiende, fijando esto como meta para cada vendedor dentro de la
empresa. Todo en la búsqueda de un mejor dominio del mercado.

B.4) Precio y Margen de los Productos DROQUISAL.

Los precios determinados para los productos que son comercializados por
DROQUISAL están compuestos por un margen de utilidad de un 50% sobre su costo
que es lo que la empresa busca conseguir como mínimo de ganancia por medio de
los precios a determinar.

Los valores que se encuentran implícitos dentro de los precios unitarios de los
productos son los costos de operación del negocio, los impuestos pagados (IVA y
Pago a Cuenta), el costo de inflación, los descuentos por pronto pago, bonificaciones
otorgadas a los clientes y push money, entre otros.

El Precio y Margen, que inicialmente se calcula para cada uno de los productos,
no suele ser estable debido a causas como:

Variaciones en el precio de venta. (Descuentos en el precio de venta, como

consecuencia de promociones, rebajas. Estas estrategias intentan elevar el
volumen de ventas de dicho artículo.)

Variaciones en el coste de las compras. (Como consecuencia de las

variaciones producidas por las estrategias utilizadas en la negociación de
compras por la empresa, como precios de escala.)

151
B.5) Medios por los cuales se comunican con sus Clientes en el Mercado
Objetivo

El principal medio que DROQUISAL utiliza para comunicarse con sus clientes del
mercado primario son los elementos humanos que conforman la fuerza de ventas
dentro de la empresa quienes se encargan de promover los productos a nivel
nacional.

B.6) Mercado Secundario de Droguería Química Salvadoreña

DROQUISAL además de distribuir medicamentos propiamente dichos, se dedica

también a la comercialización de materias primas para uso de laboratorios y otros
tipos de industrias como la Alimenticia la cual en el área de fabricación de ciertos
productos consume materiales como Preservantes, Edulcolorantes y Colorantes
entre otros.

También, puede contarse en este sentido la Industria de Cosméticos que también

hace uso de ciertos materiales distribuidos por la Droguería. Por lo tanto estas
industrias componen el mercado secundario para DROQUISAL.

C) Competencia
C.1) Identificación de la Competencia para DROQUISAL

El sector de Pequeñas Droguerías desarrolla sus actividades dentro de un sector

bastante competitivo, puesto que por un lado existe un total de 26 Pequeñas
Droguerías registradas en la base de datos de la DIGESTYC - sin contar las que
funcionan sin su debido registro en este sistema – las cuales al ubicarse como
Pequeñas Empresas por lo general centran la competencia en los precios de los
productos o servicios, realidad que afronta DROQUISAL día a día en el mercado.

152
A la vez, es importante mencionar que existen el resto de Droguerías competidoras
que ubicadas dentro de otras categorías de empresa cuentan con recursos que les
permiten una vez identificadas las oportunidades, satisfacer mejor las expectativas
de los clientes haciendo mas fuerte la pugna competitiva.

C.2) Fortalezas de la Competencia de DROQUISAL

Entre algunas fortalezas que se han logrado identificar entre los competidores en
general y se consideran incorporar se tienen:

Equipo de información moderno

Líneas de productos lideres en el mercado

Mayor cantidad de productos ofertados

Equipo de reparto propio, grande y variado

Capital financiero

Líneas de productos de laboratorios conocidos para el mercado

C.3) Debilidades de la Competencia de DROQUISAL

DROQUISAL no solamente puede encontrar fortalezas en la competencia dentro de

su sector sino que también existen ciertos puntos que hacen débiles a los
competidores, entre estos se pueden mencionar:

Atención no personalizada

Duras políticas de crédito

Productos sin certificación de calidad

No atención a los detallistas

153
C.4) Importancia del Mercado Objetivo para la Competencia

La importancia del mercado que logra atender actualmente DROQUISAL a nivel

nacional puede ser considerada alta para sus competidores, pues el acapararlo
representaría un refuerzo de su presencia ante los compradores, conduciendo en
una posibilidad bastante grande a la producción y consolidación de una ventaja
competitiva a nivel nacional.

C.5) Barreras de Entrada al Mercado de las Pequeñas Droguerías

El ingreso potencial de nuevos competidores al sector de las Droguerías se

encuentra limitado por seis de las nueve barreras de entrada conocidas, las cuales
en su análisis se enumeran a continuación:

* Este análisis es parte del aporte dentro del Plan de Negocios.

Economías de Escala:

Esta barrera dentro del sector viene dada por el hecho de que al tratar de ingresar al
comercio de medicamentos deben hacerlo con una base amplia de distribución que
logre superar la de DROQUISAL (y otros competidores establecidos) o en el peor de
los casos deben aceptar una desventaja de costos y por lo tanto menos rendimientos
en su inversión.

Desventaja de Costos y Recursos Independientemente del Tamaño:

Para el caso de los posibles competidores de DROQUISAL esta barrera se aplica en

el sentido de que como empresa establecida existen ciertas ventajas de costos y
recursos que no están disponibles a los nuevos protagonistas potenciales. Entre
estas e pueden mencionar sociedades con proveedores, ubicación favorable y costos
financieros bajos, entre otros.

154

Preferencias de Marca y Lealtad del Cliente:

Los compradores de los productos que ofrece DROQUISAL (o de otras empresas

similares existentes), a menudo están apegados a marcas establecidas y el
reconocimiento de la marca y el desarrollo de la lealtad del cliente, puede ser un
proceso lento y costoso puesto que un participante potencial debe desarrollar una
red de distribuidores y además estar preparado para gastar dinero suficiente en
publicidad y promoción de ventas, todo para vencer así las lealtades de los clientes y
crear su propia clientela.

En muchas oportunidades los interesados en ingresar al mundo de la distribución de

medicamentos, actividad de DROQUISAL, quizás deban ofrecer a los compradores
un descuento o margen extra de calidad o servicio lo cual puede significar márgenes
de utilidad mas bajos para los de recién ingreso, incrementando el riesgo de los que
empiezan y que dependen de utilidades considerables e inmediatas a fin de costear
su inversión.

Requerimientos de Capital:

Mientras mayor sea la inversión total (en dólares) para ingresar con éxito en el
mercado, mas limitado sera el grupo de nuevos participantes potenciales.

Para el caso, la inversión que aproximadamente debe realizarse para crear una
Pequeña Droguería como DROQUISAL es de unos $25,000.00 dólares, todo para
capital de trabajo distribuido en diferentes fines, pero primordialmente aquellos como
financiación de inventarios y promoción de ventas para establecer clientela, así
como las reservas de efectivo para cubrir las perdidas iniciales.

155

Acceso a los Canales de Distribución:

Un nuevo participante potencial para el mercado que atiende DROQUISAL puede

enfrentar la barrera de lograr el acceso adecuado a los consumidores pues los
distribuidores mayoristas (Farmacias) se pueden mostrar reacios a aceptar un
producto que carece del reconocimiento y en algunos casos se deberá “comprar” el
acceso a la distribución ofreciendo mejores márgenes a comerciantes y distribuidores
u otorgar concesiones y otros incentivos publicitarios que como consecuencia
tendrán la reducción de utilidades hasta que logre ganar aceptación.

Políticas Reguladoras:

El gobierno de El Salvador vigila muy de cerca y por ley el quehacer de las

Droguerías y puede limitar o incluso impedir el ingreso de nuevos competidores por
medio de los requerimientos de licencias y permisos a estas empresas reguladoras
desde puntos clave como locales en que se aperturaran, los medicamentos que
distribuirán, calidad entre otros que de no ser cumplidos a cabalidad y en plazos
estipulados, evitan el ingreso de competidores al sector.

D) Proveedores
D.1) Identificación de los Proveedores de DROQUISAL

DROQUISAL actualmente se encuentra distribuyendo medicamentos de origen

Nicaragüense, siendo el principal proveedor de los productos Laboratorios
GENERIFAR, S.A.

La relación con ellos permite a la Droguería manejar márgenes adecuados de utilidad

sobre el producto y también dar beneficios atractivos a los clientes.

156
D.2) Gestión de Proveedores en DROQUISAL

El proveedor de DROQUISAL que tiene su sede en Nicaragua, se tarda en surtir los

pedidos colocados un lapso de tiempo que va de 30 a 90 días después de recibido el
correo que contienen el pedido realizado en las oficinas de la empresa en San
Salvador.

2.2 Recursos Disponibles

A) Capital Requerido y Uso
A.1) Requerimientos Actuales de Capital para DROQUISAL

En la actualidad, la empresa no se considera oportuno el incremento del capital,

puesto que los volúmenes de ventas que se logran realizar permiten cubrir los costos
de operación en la empresa.

A.2) Estrategias de Financiamiento a Largo Plazo en DROQUISAL

El financiamiento a largo plazo no es considerado necesario porque se tiene un trato

con el proveedor que es GENERIFAR mediante el cual se tiene un plazo de 90 días
plazo para la cancelación de los pedidos, representando un periodo de recuperación
del efectivo para la empresa.

2.3 Plan de Operaciones DROQUISAL

A) Operaciones de Compra – Venta de DROQUISAL

La operación de Compra – Venta que lleva a cabo la Droguera DROQUISAL se

realiza de la siguiente manera:

Se monitorean a diario las existencias de producto con que cuenta la empresa

determinando cuales son aquellos productos de los que se realizara pedido para

157
cubrir el lote mínimo de inventario que debe tenerse para un mes, tiempo que se
demora el proceso para que ingrese mercadería.

Este monitoreo es realizado por la persona encargada de Inventarios dentro de la

empresa y cuando se determina que existe necesidad de realizar pedido, una vez
determinada la cantidad sugerida, pasa a ser evaluada por la gerencia de
DROQUISAL en relación con las tendencias de ventas y de ser necesario las
cantidades se aumentan o se disminuyen con base a este criterio.

Una vez evaluado se coloca el pedido por medio de correo electrónico de forma
directa al proveedor, GENERIFAR en Nicaragua, el cual de forma inmediata
proporciona fecha estimada de entrega y en que condiciones se entregara, si
completo o en transito (que se refiere a una entrega pendiente por inexistencia).

Cuando es confirmado que se enviara el pedido por parte del proveedor, es enviado
por transporte aéreo y los documentos que respaldan la legalidad de la mercadería
son enviados por medio de una agencia de encomiendas. Entre estos documentos
vienen las facturas, las cuales son presentadas a la Junta de Vigilancia de Química y
Farmacia para que le den la calidad de “Producto Visado” con lo cual puede
entregársele al agente aduanal encargado de tasar impuesto (IVA), se cancela y se
procede a retirar la mercadería con destino a la droguería para ser puesta a la venta.

Para la realización de la venta de los productos, son los vendedores quienes llegan a
los diferentes clientes para en atención a sus necesidades sacan los pedidos que
son inmediatamente dictados por teléfono a la secretaria del área de ventas quien lo
factura y envía este documento al área de bodega en donde es revisado y colectado
para pasarlo a despacho para ser empacado y ser enviado a su destino, con las
siguientes especificaciones.

158
 ⇒ Si es dirigido al Interior del País:

Se envía por medio de un servicio delivery contratado como outsourcing para la

empresa que tienen un máximo de 24 horas para entregar el pedido a los
clientes.

⇒ Si es dirigido a la Zona Urbana de San Salvador:

Cuando el destino del producto es el área metropolitana de San Salvador, los

vendedores se encargan de la entrega directamente a los clientes.

Vale la pena mencionar que cuando se saca el pedido, el vendedor pacta la forma de
pago, ya sea al contado, que recibe un mayor porcentaje de descuento o al crédito la
cual tiene diferentes porcentajes de descuento dependiendo de el tiempo estipulado
para el pago que puede ir de 30 a 90 días según la conveniencia del cliente.

Es esta la forma en que se manejan las operaciones de compra y venta dentro de

DROQUISAL.

* Para mejorar la comprensión del proceso de Compra – Venta de DROQUISAL se

ha desarrollado su respectivo diagrama de proceso.

B) Ventajas Competitivas de la Operación

La forma en la cual llevan a cabo la operación de compra – venta dentro de la

droguería DROQUISAL posee una serie de elementos que pueden generar Ventajas
Competitivas para la empresa tales como los siguientes:

Referente a las Compras:

- DROQUISAL es representante único de Laboratorios GENERIFAR en el país.

159
- Existe un trato directo e inmediato entre Proveedor (GENERIFAR) y Distribuidor
(DROQUISAL).

Referente a las Ventas:

- El tiempo de entrega de pedidos a los clientes es corto en relación a los de la

competencia.

- Atención personalizada a los clientes y Mayor porcentaje ofrecido a los clientes por
pronto pago.

2.4 Plan Económico Financiero de DROQUISAL

A) Historia Financiera de la Empresa DROQUISAL

Para el caso de DROQUISAL, a continuación se desarrolla el presente apartado

creando el panorama de las proyecciones a Largo Plazo que la empresa espera
obtener en cuestiones financieras.
Las proyecciones se han realizado en los dos Estados Financieros que permiten la
claridad en las mismas, estos son:
- Ventas Proyectadas
- Flujo de Caja

El resto de los Estados Financieros presentara las Proyecciones para un año y de

forma especifica para el corriente año (2007), esto por la factibilidad en el manejo de
la información, pues es importante el mencionar que todos estos estados financieros
han sido desarrollados con información proporcionada por la Gerencia de
DROQUISAL (empresa en estudio), por lo tanto el uso y manejo de Estados
Financieros y las políticas bajo las cuales estos son desarrollados son de exclusiva
responsabilidad de la empresa, lo único que el trabajo aporta son los formatos para
dichos fines.

160
A.1) Ventas Proyectadas (para un año) de DROQUISAL

Proyección de Venta y Cobro para periodo Enero a

Diciembre de 2007
( Con base a estadísticas e incremento de 30% en Ventas )

Venta 2007
Enero $ 18,025.35
Febrero $ 16,487.53
Marzo $ 17,255.07
Abril $ 15,209.96
Mayo $ 16,326.73
Junio $ 20,117.69
Julio $ 18,290.16
Agosto $ 17,516.01
Septiembre $ 19,841.39
Octubre $ 21,221.14
Noviembre $ 21,271.70
Diciembre $ 14,123.81
Total… $ 215,686.54

NOTA:
Según la Gerencia de DROQUISAL con base a las estadísticas del comportamiento
de sus clientes en el mercado han utilizado un incremento del 30% sobre las ventas
del año anterior, manifestando que hasta la fecha se les ha permitido alcanzar tales
metas superando expectativas gracias a sus esfuerzos conjuntos de empresa.

161
 Venta 2007 2008 2009 2010 2011

Enero $ 18,025.35 $ 23,432.96 $30,462.85 $39,601.70 $51,482.21

Febrero $ 16,487.53 $ 21,433.79 $27,863.93 $36,223.11 $47,090.04

Marzo $ 17,255.07 $ 22,431.59 $29,161.07 $37,909.39 $49,282.20

Abril $ 15,209.96 $ 19,772.95 $25,704.84 $33,416.29 $43,441.17

Mayo $ 16,326.73 $ 21,224.75 $27,592.18 $35,869.83 $46,630.78

Junio $ 20,117.69 $ 26,153.00 $33,998.90 $44,198.57 $57,458.14

Julio $ 18,290.16 $ 23,777.21 $30,910.37 $40,183.48 $52,238.53

Agosto $ 17,516.01 $ 22,770.81 $29,602.05 $38,482.67 $50,027.47

Septiembre $ 19,841.39 $ 25,793.80 $33,531.94 $43,591.52 $56,668.98

Octubre $ 21,221.14 $ 27,587.48 $35,863.72 $46,622.84 $60,609.69

Noviembre $ 21,271.70 $ 27,653.21 $35,949.17 $46,733.92 $60,754.10

Diciembre $ 14,123.81 $ 18,360.95 $23,869.24 $31,030.01 $40,339.01

$ 280,392.50
Total… $ 215,686.54 $364,510.25 $473,863.33 $616,022.32

162
A.3) Balance General DROQUISAL

BALANCE GENERAL AÑO 2007

ACTIVO CIRCULANTE 75,938.27

Disponible 3,500.00
Cuenta por Cobrar 32,125.12
Inventario 40,313.15

ACTIVO FIJO 6,983.87

8 computadoras 4,017.97
8 UPS 198.61
8 sillas secretariales 196.00
1 impresora 686.58
1 multifunciónal 73.50
3 ventiladores 122.50
adecuación de local 408.33
- -
- -
Depreciación 1,280.38
TOTAL ACTIVO 82,922.14

PASIVO 36,500.00
Proveedores 35,000.00
Cuentas por pagar 1,500.00
Préstamos -

- -

PATRIMONIO 46,422.14
Capital 3,000.00
Reserva legal -
Utilidad del ejercicio 41,795.83
Utilidad de ejercicios anteriores 1,626.31

TOTAL ACTIVO + PASIVO 82,922.14

NOTA:
En el Balance se encuentran reflejados los activos de la empresa en total, no solo lo
referente a un periodo o año.
A.4) Estado de Resultados DROQUISAL

163
 ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 2007
Ventas 215,686.54

Costo de lo vendido 44,113.68

Inventario inicial 46,231.36
Compras 38,195.47
Inventario final 40,313.15

Utilidad Bruta 171,572.86

Gastos de Administración 13,481.76

Gastos de Venta 85,020.72

Impuestos 31,274.55

Utilidad Operativa 41,795.83

Gastos Financieros -

Utilidad neta 41,795.83

164
A.5) Flujo de Caja DROQUISAL

Flujo de caja presupuestado para el periodo de Junio a Diciembre de 2007

Concepto Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ingresos por Venta Contado $ 6,437.66 $ 5,852.85 $ 5,605.12 $ 6,349.24 $ 6,790.76 $ 6,806.94 $ 4,519.62
Ingresos por Cobro $ 8,163.37 $ 12,070.61 $ 10,974.10 $ 10,509.61 $ 11,904.83 $ 12,732.68 $ 12,763.02
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Total de Ingresos $ 14,601.03 $ 17,923.47 $ 16,579.22 $ 16,858.85 $ 18,695.60 $ 19,539.63 $ 17,282.64

Total Egresos*… $ 12,899.32 $ 14,548.34 $ 14,656.39 $ 14,557.96 $ 14,590.55 $ 14,726.85 $ 14,708.33

Saldo Neto $ 1,701.71 $ 3,375.13 $ 1,922.83 $ 2,300.89 $ 4,105.05 $ 4,812.78 $ 2,574.31

Saldo anterior $ 1,877.19 $ 3,578.90 $ 6,954.02 $ 8,876.85 $ 11,177.74 $ 15,282.79 $ 20,095.57

Saldo Neto Acumulado $ 3,578.90 $ 6,954.02 $ 8,876.85 $ 11,177.74 $ 15,282.79 $ 20,095.57 $ 22,669.88

165
A.6) Flujos de Caja Proyectados Para Cinco Años.

Año 2008

Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ingresos por Venta Contado $12,888.13 $11,788.58 $12,337.37 $10,875.12 $11,673.61 $14,384.15 $13,077.47 $12,523.95 $14,186.59 $15,173.11 $15,209.27 $10,098.52
Ingresos por Cobro $10,544.83 $5,304.86 $5,551.82 $4,893.81 $5,253.13 $6,472.87 $5,884.86 $5,635.78 $6,383.97 $6,827.90 $6,844.17 $4,544.34
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Total de Ingresos $23,432.96 $17,093.45 $17,889.19 $15,768.93 $16,926.74 $20,857.02 $18,962.32 $18,159.72 $20,570.56 $22,001.02 $22,053.43 $14,642.86

Total Egresos $13,821.45 $15,678.30 $15,000.00 $12,125.00 $15,643.00 $14,705.00 $10,125.00 $12,120.00 $14,325.00 $12,899.32 $14,799.30 $10,114.00

Saldo Neto $9,611.51 $1,415.15 $2,889.19 $3,643.93 $1,283.74 $6,152.02 $8,837.32 $6,039.72 $6,245.56 $9,101.70 $7,254.13 $4,528.86

Saldo anterior $22,669.88 $32,281.39 $33,696.39 $36,585.58 $40,229.51 $41,513.25 $47,665.27 $56,502.59 $62,542.31 $68,787.87 $77,889.57 $85,143.70

Saldo Neto Acumulado $32,281.39 $33,696.54 $36,585.58 $40,229.51 $41,513.25 $47,665.27 $56,502.59 $62,542.31 $68,787.87 $77,889.57 $85,143.70 $89,672.56

NOTA: la Gerencia de DROQUISAL sugirió que el porcentaje de gastos fuera tomado igual para los años pues consideran que los gastos tienen certidumbre para
la empresa.

166
 Año 2009

Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ingresos por Venta Contado $16,754.57 $15,325.16 $16,038.59 $14,137.66 $15,175.70 $18,699.40 $17,000.71 $16,281.13 $18,442.57 $19,725.05 $19,772.05 $13,128.08
Ingresos por Cobro $13,708.28 $12,538.77 $13,122.48 $11,567.18 $12,416.48 $15,299.51 $13,909.67 $13,320.92 $15,089.37 $16,138.68 $16,177.13 $10,741.16
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Total de Ingresos $30,462.85 $27,863.93 $29,161.07 $25,704.84 $27,592.18 $33,998.90 $30,910.37 $29,602.05 $33,531.94 $35,863.72 $35,949.17 $23,869.24

Total Egresos $13,821.45 $15,678.30 $15,000.00 $12,125.00 $15,643.00 $14,705.00 $10,125.00 $12,120.00 $14,325.00 $12,899.32 $14,799.30 $10,114.00

Saldo Neto $16,641.40 $12,185.63 $14,161.07 $13,579.84 $11,949.18 $19,293.90 $20,785.37 $17,482.05 $19,206.94 $22,964.40 $21,149.87 $13,755.24

Saldo anterior $89,672.56 $106,313.96 $118,499.59 $132,660.66 $146,240.50 $158,189.68 $177,483.58 $198,268.95 $215,751.00 $234,957.94 $257,922.34 $279,072.21

Saldo Neto Acumulado $106,313.96 $118,499.59 $132,660.66 $146,240.50 $158,189.68 $177,483.58 $198,268.95 $215,751.00 $234,957.94 $257,922.34 $279,072.21 $292,827.45

167
 Año 2010

Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ingresos por Venta Contado $21,780.94 $19,922.71 $20,850.16 $18,378.96 $19,728.41 $24,309.21 $22,100.92 $21,165.47 $23,975.34 $25,642.56 $25,703.66 $17,066.50
Ingresos por Cobro $17,820.77 $16,300.40 $17,059.22 $15,037.33 $16,141.42 $19,889.36 $18,082.57 $17,317.20 $19,616.18 $20,980.28 $21,030.27 $13,963.50
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Total de Ingresos $39,601.70 $36,223.11 $37,909.39 $33,416.29 $35,869.83 $44,198.57 $40,183.48 $38,482.67 $43,591.52 $46,622.84 $46,733.92 $31,030.01

Total Egresos $13,821.45 $15,678.30 $15,000.00 $12,125.00 $15,643.00 $14,705.00 $10,125.00 $12,120.00 $14,325.00 $12,899.32 $14,799.30 $10,114.00

Saldo Neto $25,780.25 $20,544.81 $22,909.39 $21,291.29 $20,226.83 $29,493.57 $30,058.48 $26,362.67 $29,266.52 $33,723.52 $31,934.62 $20,916.01

Saldo anterior $292,827.45 $318,607.70 $339,152.51 $362,061.90 $383,353.19 $403,580.02 $433,073.59 $463,132.07 $489,494.74 $518,761.26 $552,484.78 $584,419.40

Saldo Neto Acumulado $318,607.70 $339,152.51 $362,061.90 $383,353.19 $403,580.02 $433,073.59 $463,132.07 $489,494.74 $518,761.26 $552,484.78 $584,419.40 $605,335.41

168
 Año 2011

Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ingresos por Venta Contado $28,315.22 $25,899.52 $27,105.21 $23,892.64 $25,646.93 $31,601.98 $28,731.19 $27,515.11 $31,167.94 $33,335.33 $33,414.76 $22,186.45
Ingresos por Cobro $23,167.00 $21,190.52 $22,176.99 $19,548.53 $20,983.85 $25,856.16 $23,507.34 $22,512.36 $25,501.04 $27,274.36 $27,339.35 $18,152.55
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Total de Ingresos $51,482.21 $47,090.04 $49,282.20 $43,441.17 $46,630.78 $57,458.14 $52,238.53 $50,027.47 $56,668.98 $60,609.69 $60,754.10 $40,339.01

Total Egresos $13,821.45 $15,678.30 $15,000.00 $12,125.00 $15,643.00 $14,705.00 $10,125.00 $12,120.00 $14,325.00 $12,899.32 $14,799.30 $10,114.00

Saldo Neto $37,660.76 $31,411.74 $34,282.20 $31,316.17 $30,987.78 $42,753.14 $42,113.53 $37,907.47 $42,343.98 $47,710.37 $45,954.80 $30,225.01

Saldo anterior $605,335.41 $642,996.17 $674,407.91 $708,690.11 $740,006.28 $770,994.06 $813,747.20 $855,860.73 $893,768.20 $936,112.18 $983,822.55 $1,029,777.36

Saldo Neto Acumulado $642,996.17 $674,407.91 $708,690.11 $740,006.28 $770,994.06 $813,747.20 $855,860.73 $893,768.20 $936,112.18 $983,822.55 $1,029,777.36 $1,060,002.36

169
A.5) Punto de Equilibrio

Para este análisis, se toma la opción del Punto de Equilibrio en Valores Monetarios
(dólares) por la factibilidad de aplicación para el negocio de las droguerías.

Su determinación viene dada por la formula:

Costos Fijos
Punto De Equilibrio =
1 – Costos Variables
Ventas Totales

Sustituyendo se tiene:
$ 55, 463.52
Punto De Equilibrio =
1– $43, 528.32
$215, 686.54

Punto de Equilibrio = $ 69,486.94

* Se ha desarrollado el Punto de Equilibrio como aporte a la empresa.

Para clarificar el Punto de Equilibrio puede desarrollarse por medio de una mezcla
de productos de la siguiente forma: Utilizando los Costos Variables en
Porcentajes, sacando un Precio Promedio y despejando la formula original de la
siguiente manera:

Costos Variables:

IVA: 0.13 Viáticos: 0.02 Servicio de Transporte: 0.010

Comisiones: 0.025 Pago a Cuenta: 0.015

170
 En total es: 0.2017%

Precios de Venta:

Ciprofloxacina $ 55.00
Cefadroxilo $ 75.00
Azitromicina $ 15.00
Omeprazol $ 37.50
Lansoprazol $ 69.00

Estos precios sumados dan un total de $ 211.50. Al sacar el promedio dividiéndolo

entre 5 da un Precio Promedio de $ 42.30 y se procede multiplicando de la siguiente
manera:

0.2017 X 42.30 = $ 8.53 Costo Variable en Valores

Utilizando la formula para despeje, se tiene:

P.E = Costos Fijos

Precio – Costo Variable

Luego:
42.30 (X) = 55,464.52 + 8.53 (X)
33.77 (X) = 55,464.52
X = 1,642.42 Unidades

Aproximadas a 1,643 Unidades. Es el punto de Equilibrio, en Valores al multiplicar

esas unidades por el Precio Promedio se tiene un Valor de $ 69,456.60 como punto
de Equilibrio. Según la Administración de DROQUISAL el valor resultante da un
margen de diferencia por la aplicación por promedios pero da una idea certera de
cuanto es lo que se debe vender como empresa.

171
2.5 Costos de Operación en DROQUISAL

Los costos dentro de la droguería se encuentran compuestos por diferentes

elementos generadores, a continuación se presenta la forma en que se ocasionan los
costos por la actividad del negocio.

A) Costos Variables

Los costos variables que se generan a razón de la actividad de comercialización de

medicamentos que realiza la empresa son los siguientes:
- Impuestos (IVA y Pago a Cuenta)
- Servicio Delivery para los pedidos (Aeroflash)
- Comisiones
- Viáticos Vendedores

B) Costos Fijos

Los que se mencionaran a continuación son los costos fijos que se generan por la
actividad del negocio:

- Alquiler de local
- Alquiler habitación Oriente
- Servicios Profesionales
- Suministros ( Agua, Energía Eléctrica, Telefonía Celular y Fija)
- Cotizaciones AFP¨s Crecer y Confía
- Cotizaciones al Instituto Salvadoreño del Seguro Social (ISSS)
- Servicio de Vigilancia
- Planilla Vendedores
- Planilla Administración
- Salario Gerentes

172
C) Costos Financieros

Para la empresa no existen Costos Financieros, pues no se ha realizado ninguna

inyección de capital cuyo origen sea el Sistema Financiero, por lo cual no reflejan
costos por préstamos o intereses ni nada similar a ello.

2.6 Plan de Mercado de DROQUISAL

A) Productos comercializados por DROQUISAL
A.1) Detalle de los Productos y Servicios Comercializados por
DROQUISAL

En la actualidad DROQUISAL se encuentra comercializando en el mercado local un

total de 26 productos los cuales son:

NOMBRE DE LOS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR DROQUISAL

Diclofenac 50mg Omeprazol 20mg.
Diclofenac 100 mg Ranitidina 150mg
Difenhidramina 25mg Ranitidina 300mg
Ibuprofeno 400mg Trim Sulfa 160/800
Ibuprofeno 600mg Trim Sulfa 160/800
Metronidazol 500mg Ampicilina 500mg
Propranolol 40mg Cefalexina 500mg
Atenolol 100mg Cefadroxilo 500mg
Ciprofloxacina 500mg Azitromicina 500mg
Lansoprazol 10mg Azitromicina 500mg
Loratadina 10mg Azitromicina 200mg/5ml
Norfloxacina 400mg. Amoxicilina 250mg/5ml
Cefadroxilo 250mg/5ml Cefalexina 250mg/5ml

Estos productos son colocados a nivel nacional por medio de la fuerza de ventas y
posterior a la obtención del pedido son distribuidos por un servicio delivery
contratado de fuera de la empresa hacia el interior del país, mientras que en la zona
urbana es entregada por la misma fuerza de ventas a sus respectivos clientes.

173
A.2) Beneficios Específicos del Producto y Servicio y Habilidades para
Satisfacer las Necesidades de los Consumidores

El producto comercializado por DROQUISAL en el mercado nacional además de

contar con la característica que genera mayor cantidad de ventas que es precio
competitivo para sus clientes, se manejan otros atributos que permiten su aceptación
dentro del mercado.

Estos atributos corresponden en cierta forma a elementos implícitos y explícitos al

producto y servicio que ofrecen. Dentro de estos beneficios extras se encuentran:

Cumplimiento a cabalidad de los requisitos legales comerciales establecidos.

Variedad de productos con diseño atractivo y seguro.

Revista informativa sobre avances en el área de salud y medicamentos.

Medicamentos distribuidos bajo certificación de normas ISO – 9001 – 2000.

Liderazgo en tiempos de entrega de pedidos a los clientes con un máximo de
24 horas.

Esmero en la atención al cliente.

A.3) Ventajas Competitivas de los Productos Ofertados por DROQUISAL

En lo que respecta de forma específica al producto distribuido por DROQUISAL

existen tres beneficios que se pueden plantear como ventajas competitivas para el
mismo y estos son:

Medicamentos distribuidos bajo certificación de normas ISO – 9001 – 2000.

Esmero en la atención al cliente.

Variedad de productos con diseño atractivo y seguro.

B) Precio de los Productos distribuidos por DROQUISAL

B.1) Estrategia de Fijación de Precios de DROQUISAL

174
La forma en que trabajan los precios dentro de la Droguería Química Salvadoreña es
la siguiente:
Cuando ellos ya han determinado el Costo Unitario de Compra de los medicamentos
proceden a agregarle diferentes costos de forma porcentual. En primer lugar le
agregan un porcentaje que corresponde a los costos de operación del negocio.
Luego, se procede a agregarle un porcentaje por Inflación. Además, se le agrega la
cantidad correspondiente al Impuesto al Valor Agregado (IVA) y un último porcentaje
que corresponde a la ganancia para la empresa. Todo esto es lo que compone la
fijación de precios unitarios para los productos comercializados por DROQUISAL. Es
importante el mencionar que esto se refiere al precio mínimo de cada producto.

B.2) Estrategias de Precios DROQUISAL

Las estrategias utilizadas por DROQUISAL en lo que a precios respecta, dependen

del cliente que atienda y las conveniencias del mismo.

Existen tres tipos de precios:

Precio de contado:
En este precio se ofrece un mayor porcentaje de descuento tratando de incentivar
esta práctica entre los clientes.

Precio Liso:
Este precio es menor, puesto que en el no se esta cargando al cliente con ciertos
porcentajes que se agregan en función de otros elementos que se ofrecen al
comprador. Por ejemplo, no se cobran porcentajes por bonificación o por push
money o por otro tipo de descuentos.

Precio Normal:
El precio conocido en el medio de las droguerías como normal, implica un mayor
precio puesto que se le están dando al cliente otros beneficios que de cierto modo

175
deben de cubrirse por medio de los precios. Entre estos costos se encuentran las
bonificaciones, viñetas por push money y descuentos adicionales otorgados.

Los clientes definen bajo que condiciones prefieren adquirir los productos según la
conveniencia que estos les representan.

B.3) Estrategia de Precio en Penetración de Mercado

En lo que a precios respecta, DROQUISAL para penetrar el mercado de distribución

de medicamentos ha tomado la determinación de no variarlos, aun cuando los
competidores trataran de reaccionar, la empresa posee las ventajas que le dan el ser
único distribuidor de los medicamentos del laboratorio GENERIFAR, que para ellos
representan descuentos especiales y otros elementos que permiten que se posea un
amplio margen de maniobrar los precios para los clientes de DROQUISAL.

Además, la empresa en cuanto a precios de productos trata de hacer un hincapié en

lo que respecta a calidad (Certificación ISO), haciendo que los clientes valoren el
hecho de que el costo es más bajo que el de competidores como Mc Kenson, López,
entre otros y que tampoco se esta por debajo del precio de productos que no gozan
de credibilidad por calidad como los Hindúes. Esa es la estrategia de precio de
penetración al mercado.

C) Plaza de los Productos de DROQUISAL

C.1) Canales de Distribución para los Productos de DROQUISAL

DROQUISAL cuenta con una red de distribución a nivel nacional formado por las 749
farmacias que son visitadas por la fuerza de ventas, convirtiendo así a estas
empresas en el principal canal de distribución para sus productos.

176
Además de esto, realizan esfuerzos adicionales con mayoristas y minoristas que de
igual forma se convierten en opciones importantes para distribuir sus medicamentos
en el territorio nacional.

D) Comunicación o Promoción Utilizados por DROQUISAL

D.1) Estrategia de Publicidad en DROQUISAL

En lo que respecta a la Droguería DROQUISAL, no cuentan con una estrategia de

publicidad, esto se da, debido a que la línea de productos que distribuye la empresa
es genérica y no es posible hacerle publicidad a un producto genérico.

D.2) Estrategia de Venta Personal Empleada por DROQUISAL

La fuerza de ventas de la droguería esta directamente contratada por la empresa. A

cada elemento de la fuerza de ventas de DROQUISAL se le capacita en cuanto al
conocimiento de la línea completa de productos para que ante las objeciones del
cliente, este pueda responder de acuerdo a ello en cuanto a contenido del producto,
calidad, precio y uso. Esto es realizado de forma directa.

D.3) Marketing Directo

En DROQUISAL, el conocer las necesidades, expectativas e impresiones de los

clientes es importante; y esto se logra mediante las visitas que realizan los
integrantes de la fuerza de ventas a sus diferentes clientes en todo el país. La
atención brindada a los clientes es la misma, muy independientemente de su
ubicación o de sus niveles de compras, a todos se les hace sentir que son importante
para la empresa y los fines de esta.

Es en esta forma que se desarrolla el Marketing Personal en la droguería, un

contacto directo con los clientes hace la diferencia.

177
D.4) Estrategias de Promoción de Ventas en DROQUISAL

Actualmente DROQUISAL se encuentra enfocada en lograr mantener el apoyo de su

proveedor GENERIFAR, el cual por medio de una serie de descuentos y
bonificaciones especiales permiten a la droguería realice una serie de esfuerzos
especiales en cuanto a promociones para sus clientes a nivel nacional.

Lo que se pretende por parte de DROQUISAL es, coordinar la promoción de venta

con la promoción personal, con esto se logra incrementar las ventas y mantener el
negocio a flote. Entre las principales promociones que utiliza la empresa se pueden
mencionar:

- Push Money
- Regalos por Volúmenes de Venta (Electrodomésticos)

2.7 Plan de Organización de DROQUISAL

A) Descripción de Puestos de Trabajo, Perfil Requerido y Responsabilidades
los Cargos dentro de DROQUISAL.

Se han desarrollado las descripciones de los puestos de trabajo, aunado a un perfil

requerido para desempeñar las responsabilidades de los mismos.
Previo a esto se han determinado los objetivos de estos.

A continuación se presentan todos los puestos de trabajo existentes dentro de

DROQUISAL:

Manual De Puestos
Operaciones DROQUISAL

178
 Objetivos del Manual
El presente Manual de Puestos persigue los siguientes objetivos:

Encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal, como

una valiosa ayuda para la selección objetiva del mismo.

Determinar adecuados programas de capacitación y desarrollo

del personal contratado, además servir como elemento

primario para estudios de evaluación de puestos.

Efectuar la Planificación y supervisión adecuada de Recursos

Humanos. Así mismo, fungir como insumo en las Auditorias

Administrativas.

Lograr la calidad, consistencia y uniformidad en toda actividad

y operación que realice la empresa.

Facilitar la toma de decisiones en la empresa y colaborar con el

logro constante de los objetivos de la empresa.

PERFIL DEL CARGO

179
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Gerente General.

Jefe Inmediato: Ninguno.

Lugar De Desempeño: Oficinas Centrales en San Salvador.

Objetivo del Puesto: Coordinar la operación y funcionamiento de la empresa,
adoptando medidas y acciones para la utilización y aprovechamiento de los
recursos humanos, materiales y financieros con base en las normas y políticas
de la empresa.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Viajes al interior o exterior del país.

Control de las operaciones a nivel administrativo y comercial.

Responsabilidad de cumplir los resultados planteados para la distribución y
mantener el control de la misma.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Persona ordenada, colaboradora, honrada, proactiva, dinámica, buen líder,
Excelentes relaciones interpersonales.

Habilidades Necesarias:
Manejo de paquetes utilitarios (Windows y Office)
Capacidad de negociación y toma de decisiones.

Educación Requerida:
Graduado de Licenciatura en Administración de Empresas, Ingeniería o
carreras similares. De preferencia con estudios de Maestría.

Manejo De Equipos: Equipo de oficina en general.

Nivel De Experiencia: 5 Años de experiencia comprobable.

Conocimiento del puesto: Indispensable.

PERFIL DEL CARGO

180
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Gerente de Ventas.

Jefe Inmediato: Gerente General.

Lugar De Desempeño: Oficinas Centrales en San Salvador.

Objetivo del Puesto: Planear, controlar, coordinar y supervisar de manera
directa las actividades a realizar por la fuerza de ventas con la finalidad de que
sean llevadas a cabo eficaz y eficientemente reflejando los resultados
necesarios para el éxito y crecimiento de la empresa en el mercado.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Responsable de aprobar planes de negocios en puntos de venta.

Aprobar solicitudes de los Gerentes para ajustar precios de inventario.

Analizar a la competencia y definir tazas, plazo y precios.

Proponer nuevos productos y servicios.

Realizar viajes al interior y exterior del país.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Excelentes relaciones interpersonales, alto nivel de organización, colaboradora,
honrada, proactiva, dinámica y buen líder.

Habilidades Necesarias:
Manejo de paquetes utilitarios (Windows y Office)

Educación Requerida:
Graduado de Licenciatura en Administración de Empresas o carreras a
fines. Con Maestría (de preferencia).

Manejo De Equipos: Equipo de oficina en general.

Nivel De Experiencia: 3 Años de experiencia comprobable.

Conocimiento del puesto: Indispensable.

PERFIL DEL CARGO

181
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Gerente Administrativo.

Jefe Inmediato: Gerente General.

Lugar De Desempeño: Oficinas Centrales en San Salvador.

Objetivo del Puesto: Verificar de forma directa los procesos administrativos
de la Droguería, teniendo en consideración: Análisis de Resultados,
Estadísticos, Tendencias de Ventas, entre otros. Asi como tambien el manejo
de las finanzas del negocio.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Implementación de controles internos en operaciones de gran magnitud.

Responsable de la gestión administrativa y financiera de la empresa.

Formulación e implementación de estrategias, planes y programas
encaminados a la consecución de los objetivos organizacionales.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Persona ordenada, colaboradora, honrada, proactiva, dinámica, buen líder,
Excelentes relaciones interpersonales.

Habilidades Necesarias:
Manejo de paquetes utilitarios (Windows y Office)
Fortaleza en negociación
Conocimientos sobre leyes laborales, fiscales y comerciales.

Educación Requerida:
Graduado de Licenciatura en Administración de Empresas, Ingeniería
Industrial o carreras a fines. Con Maestría (de preferencia).

Manejo De Equipos: Equipo de oficina en general.

Nivel De Experiencia: 5 Años de experiencia comprobable.

Conocimiento del puesto: Indispensable.

PERFIL DEL CARGO

182
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Gerente de Recursos Humanos.

Jefe Inmediato: Gerente General.

Lugar De Desempeño: Oficinas Centrales en San Salvador.

Objetivo del Puesto: Planear, dirigir, controlar y verificar las actividades
referentes al aprovisionamiento, crecimiento y desarrollo del recurso humano
que permita a la empresa un pocisiónamiento en el mercado.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Aplicación de técnicas utilizadas para la selección de personal.

Responsable de evaluaciones de desempeño y capacitaciones.

Control de elaboración de planillas, pago de horas extras y prestaciones
adicionales.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Excelentes relaciones interpersonales, alto nivel de organización,
colaboradora, honrada, proactiva, dinámica y buen líder.

Habilidades Necesarias:
Manejo de paquetes utilitarios (Windows y Office)
Fortaleza en negociación con personal.
Conocimientos sobre leyes laborales y elaboración de planillas.

Educación Requerida:
Graduado de Licenciatura en Administración de Empresas, Psicología o
carreras similares. Con Maestría (de preferencia).

Manejo De Equipos: Equipo de oficina en general.

Nivel De Experiencia: 3 Años de experiencia comprobable.

Conocimiento del puesto: Indispensable.

PERFIL DEL CARGO

183
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Secretaria de Ventas.

Jefe Inmediato: Gerente de Ventas.

Lugar De Desempeño: Oficinas Centrales en San Salvador.

Objetivo del Puesto: Coordinar las actividades del Gerente de Ventas de la
empresa y servir como nexo entre el departamento de ventas y la fuerza de
ventas.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Recepción de pedidos, atención de llamadas telefónicas, anotación de quejas
y reclamos reportados por los clientes.

Manejo de sistema de facturación, precios, promociones y políticas de ventas.

Verificación de los gastos por ventas y conciliación de inventario por vendedor.

Control de documentos emanados de la Gerencia de Ventas.

Remisión de Folia Medica y Folia Farma a los clientes registrados.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Excelentes relaciones interpersonales, alto nivel de organización,
colaboradora, proactiva y dinámica.

Habilidades Necesarias:
Manejo de paquetes utilitarios (Windows y Office)
Manejo del sistema de facturación.

Educación Requerida:
Estudiante de Licenciatura en Administración de Empresas o carreras
similares.

Manejo De Equipos: Equipo de oficina en general.

Nivel De Experiencia: 2 Años de experiencia comprobable.

Conocimiento del puesto: Indispensable.

PERFIL DEL CARGO

184
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Supervisor de Ventas.

Jefe Inmediato: Gerente de Ventas.

Lugar De Desempeño: Oficinas Centrales en San Salvador.

Objetivo del Puesto: Controlar de forma directa las actividades planificadas
para la fuerza de ventas en la empresa a fin de alcanzar las metas provistas
por la Gerencia General y de Ventas de la empresa.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Verificar cumplimiento de labores de la fuerza de ventas.

Asesoramiento a los vendedores.

Organizar los planes de ruta con tiempo y sistematización del esfuerzo en
ventas.

Colaborar con las metas de la empresa.

Motivación de la fuerza de ventas.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Persona dinámica, acostumbrada a trabajar bajo presión, trabajo orientado a
metas.

Habilidades Necesarias:
Manejo de paquetes utilitarios (Windows y Office)
Manejo de técnicas de ventas y gestión de cobros.

Educación Requerida:
Técnico o Licenciatura en Administración de Empresas o carreras similares.

Manejo De Equipos: Equipo de oficina en general.

Nivel De Experiencia: 2 Años de experiencia comprobable en ventas.

Conocimiento del puesto: Indispensable.

PERFIL DEL CARGO

185
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Ejecutivos de Ventas.

Jefe Inmediato: Supervisor de Ventas.

Lugar De Desempeño: Oficinas Centrales en San Salvador.

Objetivo del Puesto: Promover, dar a conocer y vender en el mercado los
productos distribuidos por la empresa con la finalidad de generar los ingresos
necesarios para el funcionamiento y crecimiento de la misma.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Viajes al interior del país.

Promoción y venta de productos.

Manejo de cartera de clientes.

Consecución de pedidos, actividades de cobro diario. Elaboración de
informes sobre visitas semanales y reporte de ventas.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Persona dinámica, acostumbrado al trabajo en equipo y bajo presión.
Trabajo orientado a metas y buenas relaciones interpersonales.

Habilidades Necesarias:
Manejo de paquetes utilitarios (Windows y Office)
Manejo de técnicas de ventas y gestión de cobros.

Educación Requerida:
Técnico o Licenciatura en Administración de Empresas o carreras similares.

Manejo De Equipos: Equipo de oficina en general.

Nivel De Experiencia: 3 Años de experiencia comprobable en ventas.

Conocimiento del puesto: Indispensable.

PERFIL DEL CARGO

186
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Encargado de Bodega.

Jefe Inmediato: Gerente de Ventas.

Lugar De Desempeño: Oficinas Centrales en San Salvador.

Objetivo del Puesto: Desarrollar las actividades referentes al control del
inventario de la empresa con el fin de mantener los niveles necesarios de
existencias y almacenaje de productos con los estándares de calidad
necesarios para la satisfacción de la demanda en el mercado.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Recepción y control de existencias.

Supervisar despachos y envíos de productos a clientes.

Manejo y control del almacenamiento de productos por lote y vencimiento.

Manejo de personal a cargo.

Manejo del sistema en red de inventarios, ajustes y control de devoluciones.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Organizado, responsable, honesto y buenas relaciones interpersonales.

Habilidades Necesarias:
Manejo de paquetes utilitarios (Windows y Office)
Conocimiento y manejo de kardex.
Manejo de sistemas de inventario.

Educación Requerida:
Bachiller Técnico Vocacional opciones Contador o Computación.

Manejo De Equipos: Computadora y contómetro.

Nivel De Experiencia: 2 Años de experiencia comprobable.

Conocimiento del puesto: Indispensable.

PERFIL DEL CARGO

187
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Auxiliar de Bodega.

Jefe Inmediato: Encargado de Bodega.

Lugar De Desempeño: Oficinas Centrales en San Salvador.

Objetivo del Puesto: Apoyar el adecuado desarrollo de aquellas actividades
de control del inventario de la empresa.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Recepción y empaque de productos.

Conteo y verificación de existencias.

Despacho de productos a ejecutivos de ventas.

Almacenamiento de productos por lote y fecha de vencimiento.

Limpieza de área de almacén.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Organizado, responsable, honesto, colaborador y dinámico.

Habilidades Necesarias:
Manejo de paquetes utilitarios (Windows y Office)
Conocimiento y manejo de kardex.

Educación Requerida:
Bachiller Técnico Vocacional opciones Contador o Computación.

Manejo De Equipos: Computadora y contómetro.

Nivel De Experiencia: 1 Años de experiencia.

Conocimiento del puesto: No Indispensable.

PERFIL DEL CARGO

188
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Secretaria de Recursos Humanos.

Jefe Inmediato: Gerente de Recursos Humanos.

Lugar De Desempeño: Oficinas Centrales en San Salvador.

Objetivo del Puesto: Apoyar directamente a la Gerencia de Recursos
Humanos en las actividades necesarias de aprovisionamiento de personal y
otras actividades referentes al personal de la empresa.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Efectuar recepción y control de insumos y correspondencia.

Actividades de digitación y mantenimiento al archivo del departamento.

Manejo de expedientes relacionados al área de Recursos Humanos.

Recepción de curriculums.

Elaboración de reportes, formatos de contratos, agendas, planillas y otros
relacionados con el área de Recursos Humanos.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Excelentes relaciones interpersonales, alto nivel de organización,
colaboradora, proactiva y dinámica.

Habilidades Necesarias:
Manejo de paquetes utilitarios (Windows y Office)
Conocimiento de Leyes Laborales.

Educación Requerida:
Estudiante de Licenciatura en Administración de Empresas o carreras
similares.

Manejo De Equipos: Equipo de oficina en general.

Nivel De Experiencia: 2 Años de experiencia comprobable.

Conocimiento del puesto: Indispensable.

PERFIL DEL CARGO

189
I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: Mensajero.

Jefe Inmediato: Gerente de Recursos Humanos.

Lugar De Desempeño: Trabajo de campo.

Objetivo del Puesto: Encargarse de la correspondencia externa de la
empresa, así como de otros tramites administrativos que sean necesarios.
II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

Entrega de correspondencia.

Realización de trámites varios.

Cobros de Quedan.
III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Cualidades Requeridas:
Organizado, responsable, honesto, colaborador y dinámico.

Habilidades Necesarias:
Licencia de manejo para Motocicleta y Vehiculo.

Educación Requerida:
Bachiller, cualquier opción.

Manejo De Equipos: Fotocopiadora y Fax.

Nivel De Experiencia: 1 Años de experiencia.

Conocimiento del puesto: No Indispensable.

2.8 Evaluación del Negocio de Distribución de Medicamentos en DROQUISAL

A) Análisis de Riesgos Bajo las 5 Fuerzas Competitivas de Porter para
DROQUISAL.
A.1) Antagonismo entre Vendedores Rivales

190
En el caso particular de DROQUISAL y el sector de distribución de medicamentos la
rivalidad con los competidores se encuentra centrada en la competencia de Precios y
en una segunda instancia en calidad (principalmente de parte de los grandes
competidores).

Los competidores dentro del sector ofrecen como mejor precio el más bajo pues en
algunas oportunidades el proceso de fabricación o de obtención de medicamentos
así se los permite, puesto que no cuentan con la calidad de origen ni cumplen con
requisitos establecidos por ley. Esto, puede minar de cierta manera las expectativas
de la empresa en cuanto a crecimiento.

A.2) Ingreso Potencial de Nuevos Competidores

En el análisis de la competencia realizado previamente (Pág. 128) en el presente

documento ya se encuentran determinadas las barreras de entrada al Mercado de
Distribución de Medicamentos, sin embargo vale la pena mencionar que en el caso
particular de DROQUISAL se pueden llegar a manejar 4 de las barreras de entrada al
mercado, evitando así el ingreso de nuevos competidores, dado lo atractivo del
sector. Estas son: Las Economías de Escala, Desventaja de Costos y Recursos
independientemente del Tamaño, Preferencia de Marca y Lealtad de los Clientes y el
Mejoramiento de la Red de Distribución.

Mas adelante, en la parte de medidas de contingencia se plantearan dichas medidas

para minimizar el riesgo que el no funcionamiento de estas medidas en el mercado.

A.3) Productos Sustitutos

Otro elemento a considerar que puede poner en riesgo las proyecciones de la

empresa, es la comercialización existente de productos sustitutos. Es importante el

191
mencionar que además de la existencia de la competencia normal entre droguerías,
existen también sustitutos naturales. En ambos casos; en algunas ocasiones
ofrecen precios que resultan atractivos, aunque no son siempre considerados
satisfactorios en cuanto a calidad y desempeño, por lo cual no son siempre
fácilmente aceptados por los compradores. Además, el riesgo de esto aumenta con
la puesta en marcha de diferentes tipos de negociación, como los TLC’s que se
negocian con diferentes países, el aumento de sustitutos tiende a incrementar.

A.4) Poder de Negociación de los Proveedores

Los riesgos originados por esta variable, pueden resultar fáciles de controlar. La
empresa difícilmente podría quedarse sin proveedor puesto que el mercado se
encuentra abierto a los proveedores de medicamentos.

A.5) Poder de Negociación de los Compradores

Para DROQUISAL es difícil el encontrar este tipo de riesgos, sin embargo no debe
confiarse, pues existe contacto con grandes e importantes compradores como lo son
cadenas de farmacias y aquellos que por sus niveles de compra se tornan relevantes
para la empresa; siempre sin subestimar el resto de clientes.

Medidas de Contingencia Recomendadas en DROQUISAL

Promociones de Ventas Agresivas

Estas deben realizarse tanto para clientes reales y potenciales, haciendo
hincapié en atributos importantes que posee el producto tales como la
Certificación ISO – 9000 y lo competitivo del precio ante los grandes y sus
“Precios Altos en relación a la Calidad” y los demás con sus precios bajos por
la carencia de esta.

192
 En otras palabras es recomendable que DROQUISAL debe hacer hincapié en
la combinación atractiva que posee: Calidad – Precio, aunado con un servicio
superior durante y después de la venta, contrarrestando así a los vendedores
rivales.

Ampliar las Líneas de Productos

El ampliar las líneas de productos también puede servir para contrarrestar la
rivalidad existente, no dejando así espacios sin cubrir.

Añadir nuevas y Atractivas Características en las Actividades Comerciales

Plantear siempre como meta el ampliar la Red de Distribuidores (o Niveles de

Ventas), ampliando así los niveles de compra al proveedor, mejorando así las
economías de escala.

Asegurar la Sociedad con Proveedores como fuente de provisiones a la

empresa

Disminuir los costos ampliando la ventaja en lo que a estos respecta para los
nuevos competidores.

Mejora de la atención a los clientes.

Mejoramiento de la Red de Distribución, que aparte de optimizar las

Economías de Escala, a su vez forja la preferencia de marca y la lealtad de los
clientes o distribuidores para con la empresa.

Resaltar beneficios del producto

Buscar Nuevos Proveedores para ofrecer una mejor atención a los clientes en
cuanto a variedad de productos evitando la fuga de clientes hacia los
sustitutos resultando una mejor opción.

193

Buscar siempre una buena relación con los proveedores, buscando ganar
ambos en la relación.

Dividir las compras en varios proveedores.

Negociar con los compradores importantes e inducirlos a una relación de

cooperación

Promover los beneficios de convertirse en importantes al ampliar sus niveles

de compras entre los demás clientes.

Informarse sobre las condiciones bajo las cuales se encuentra la parte

correspondiente a medicamentos en las negociaciones gubernamentales de
los TLC y procurar el aprovechar las condiciones positivas que estos provean
adecuadamente.

Todas estas medidas pueden ser aplicadas para contrarrestar los posibles riesgos
originados por los diferentes elementos que intervienen en el negocio de
DROQUISAL y tratando de optimizar el logro del crecimiento de la empresa.

B) Análisis de DROQUISAL por Medio de la Matriz F.O.D.A.

B.1) Matriz F.O.D.A aplicada a DROQUISAL

194
 Este análisis se ha desarrollado mediante la Matriz FODA que es presentada a
continuación:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Certificación ISO de productos. 1. Aumentar líneas de productos.
2. Liderazgo en los tiempos de entregas. 2. Crecimiento de Mercado.
3. Crecimiento constante en ventas. 3. Desarrollo de un Plan de Promoción y
4. Cobertura nacional. Publicidad.
5. Atención personalizada a clientes. 4. Adquisición de equipo de reparto.
6. Precios competitivos. 5. Búsqueda de proveedores adjuntos.
7. Único distribuidor de GENERIFAR.
INTERNOS EXTERNOS

DEBILIDADES AMENAZAS
1. Limitado surtido de productos. 1. Cambios en la legislación referente a
2. Falta de un Plan de Promoción y Droguerías.
Publicidad. 2. Ingreso de nuevos competidores.
3. Limitación en logística de repartos. 3. Innovación de la competencia.
4. Tamaño de la fuerza de ventas.

195
B.2) Cruce de Variables del FODA para DROQUISAL.

FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES 1. Certificación ISO de productos. 1. Limitado surtido de productos.
INTERNOS 2. Liderazgo en los tiempos de 2. Falta de un Plan de Promoción y
entregas. Publicidad.
3. Crecimiento constante en ventas. 3. Limitación en logística de repartos.
4. Cobertura nacional. 4. Tamaño de la fuerza de ventas.
5. Atención personalizada a clientes.
6. Precios competitivos.
FACTORES 7. Único distribuidor de GENERIFAR.
EXTERNOS

OPORTUNIDADES F.O D.O

1. Aumentar líneas de productos. 1. F2, O1 1. D1,O2
2. Crecimiento de Mercado.
3. Desarrollo de un Plan de
Promoción y Publicidad.
4. Adquisición de equipo de reparto.
5. Búsqueda de proveedores
adjuntos.

AMENAZAS F.A D.A

1. Cambios en la legislación 1. F1, A1 1. D2, A2,F3
referente a Droguerías.
2. Ingreso de nuevos competidores.
3. Innovación de la competencia.

196
De la matriz FODA realizada para DROQUISAL, se han determinado los cruces de
las variables plasmadas en el cuadro anterior. Estas se comprenden de la siguiente
forma:

Fortaleza 1, Amenaza 1:
Se puede contrarrestar el ingreso de nuevos competidores para DROQUISAL, por
medio de los precios competitivos que ofrece la empresa al mercado que atiende.

Fortaleza 2, Oportunidad 1:
La atención personalizada a los clientes que atiende DROQUISAL, permitirá el
crecimiento del mercado para la empresa.

Debilidad 1, Oportunidad 2:
DROQUISAL puede atacar su debilidad en cuanto a surtido limitado de productos
con la búsqueda de proveedores adjuntos que le permitan manejar otras líneas y
marcas de medicamentos y materias primas para competir en el mercado.

Debilidad 2, Amenaza 2, Fortaleza 3:

Considerando la posible limitante que puede representar el tamaño de la fuerza de
ventas de DROQUISAL ante el potencial ingreso de competidores, se debe
considerar el explotar en la medida de lo posible la imagen de los productos que
comercializa bajo certificación ISO.

• El desarrollo de este análisis es también parte de un aporte dentro del Plan de

Negocios.

197
 GLOSARIO

1. Medicamento: es un fármaco integrado en una forma farmacéutica y

destinado a su utilización en las personas o en los animales, dotado de
propiedades para prevenir, diagnosticar, tratar, aliviar o curar enfermedades
o dolencias o para afectar a funciones corporales o al estado mental, todo
ello por la vía de administración adecuada, y con la dosificación de fármaco
prevista. Los medicamentos contienen los principios activos que se llaman
fármacos.
2. Medicamento Genérico: Un medicamento genérico es una droga vendida
sin el rótulo de una marca comercial, que tiene el mismo principio activo,
forma farmacéutica, composición y bioequivalencia que un equivalente
medicamento de marca.
3. Medicamento Popular: son aquellos que se pueden vender sin prescripción
médica y no son de uso delicado.
4. Medicamento Ético: son aquellos que se trabajan por medio de
promoción efectuada por personal capacitado que son conocidos como
Visitadores Médicos pues son productos de especialidad y vendidos bajo
prescripción médica.
5. Farmacéuticos: Los Farmacéuticos son personas que han realizado la
carrera universitaria de Farmacia y son los profesionales sanitarios expertos
relacionados con la factura y dispensación de medicamentos y educación a
la población sobre el uso de estos, que en algunos casos pueden elaborar
fórmulas magistrales.
6. Ventas de oficina: se le llama así a la venta que se realiza en las oficinas de
las Droguerías, cuando el cliente llega al lugar en busca de producto por
iniciativa propia.
7. Distribuidor: Son las Droguerías que se dedican a comercializar
especialidades farmacéuticas de producción local.

198
8. Co Distribuidor: Es la droguería que le compra a un distribuidor de
productos en general, cierta línea de medicamentos, que por lo general
suelen ser de línea popular, así se convierte en codistribuidor.
9. Estupefaciente: Sustancia narcótica que hace perder la sensibilidad, tales
como la morfina o la cocaína.
10. Psicotrópico: Sustancia psicoactiva que produce efectos por lo general
intensos, hasta el punto de causar cambios profundos de sensibilidad.
11. Especialidad Farmacéutica: cualquier medicamento, preparación o
combinación de ellos, manufacturados para el expendio, contenidos o no en
envases especiales, rotulados con el nombre original o peculiar exclusivo del
fabricante.
12. Producción Local: Al hablar de producción local, no se hace referencia más
que a los medicamentos y materias primas que son producidos localmente y
comercializados en el mercado.
13. Medicamentos Magistrales: Son medicamentos recetados expresamente
por un facultativo (médico o veterinario), destinado a un paciente concreto, y
preparado por el farmacéutico. Dependiendo de quién recete el
medicamento, hay fórmulas magistrales de uso humano y fórmulas
magistrales de uso animal.
14. Medicamentos Oficinales: Es aquel medicamento elaborado y garantizado
por un farmacéutico o bajo su dirección, dispensado en su oficina de
farmacia o servicio farmacéutico, enumerado y descrito por el Formulario,
destinado a la entrega directa a los enfermos a los que abastece dicha
farmacia o servicio farmacéutico.
15. Especialidad Farmacéutica: se entiende por especialidad farmacéutica
cualquier medicamento, preparación o combinación de ellos, manufacturados
para el expendio, contenidos o no en envases especiales, rotulados con el
nombre original o peculiar exclusivo del fabricante.
16. Emprendedor: para CONAMYPE son aquellas personas mayores de 18
años no empresarios y con idea de negocios, y/o ha iniciado una empresa
hace 6 meses o menos

199
 BIBLIOGRAFIA

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• http://www.unctad.org

• http://www.innovateur.com.mx

• http://www.cinterfor.org

• http://www.conamype.gob.sv

202
 ANEXOS

Instrumento de Investigación (Cuestionario)

Modelo para solicitar apertura de establecimientos (al presidente del Consejo
Superior de Salud Publica)

Requisitos para la apertura de una Droguería

Solicitud de apertura (a la Junta de Vigilancia de la Profesión Químico
Farmacéutica)

Croquis de Ubicación (para el establecimiento)

Plantilla Propuesta de Plan de Negocios a Pequeñas Droguerías

Organigrama Replanteado de DROQUISAL

Proceso de Operación Compra – Venta de DROQUISAL

203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
PLANTILLA SUGERIDA
PARA APLICACIÓN DEL
PLAN DE NEGOCIOS
TIPO
AL SECTOR PEQUEÑAS
DROGUERÍAS

213
 PLAN DE NEGOCIOS APLICADO A:

Nombre completo de la Empresa que se

analizara

Logo de la Empresa

NOTA:
La presente Plantilla de Planes de Negocio fue elaborada con el objetivo de servir
como apoyo a empresarios y administradores ya establecidos (así como a las
personas emprendedoras) del sector Pequeñas Droguerías, en la escritura y análisis
de un Plan que les permita replantear la organización en todos los aspectos
administrativos posibles. Es una guía, por lo tanto, no es necesario trabajar en todos
los temas si no son aplicables al negocio. Queda a discreción de los encargados de
los negocios en el sector, considerar la aplicación del mismo.

214
1. RESUMEN EJECUTIVO
En el Resumen Ejecutivo, se debe enfatizar aquellos aspectos críticos del plan de
negocios, en especial aquellos factores que hacen exitoso el negocio.

215
2. PLAN DE NEGOCIOS TIPO

NOMBRE DE LA EMPRESA:
Defina el Nombre completo de la empresa para la cual se realizara el Plan de
Negocios.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:
Hacer una síntesis de los orígenes de la empresa y como se encuentra en la
actualidad en cuanto a estabilidad dentro del mercado que atiende.

216
MISIÓN DE LA EMPRESA:

Enunciar la Misión con la cuenta la empresa, de no contar con una es importante el

formularla. Haga una declaración corta de lo que es la empresa o sea a que se
dedica y que pretende realizar a favor del mercado al cual se esta dirigiendo.

VISIÓN DE LA EMPRESA:
Enunciar la Visión de la empresa. De igual forma que la Misión, sino se cuenta con
una es importante el enunciarla. Haga una declaración corta de lo que pretende ser
en un futuro la empresa y como pretende lograrlo.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA:
Los objetivos de la empresa deben ser redactados en forma clara, sencilla y realista.
Estos son los que permitirán a la empresa organizar los esfuerzos de forma conjunta
para alcanzar metas especificas. A continuación se plantea la forma y plazos a ser
considerados para la elaboración de los objetivos de una empresa (por si no se
encontraran elaborados).

217
Objetivo General:
El objetivo general debe ser elaborado con base al fin principal de la organización.
Lo que de forma completa abarca que se busca con iniciar o mantener en marcha un
negocio en particular.

Objetivo a Corto Plazo:

Se debe enunciar aquello que debe realizarse o alcanzarse lo más pronto posible,
específicamente en periodos que pueden ser días, semanas meses con un máximo
de un año.

Objetivo a Mediano Plazo:

Debe contener en una líneas lo que sera la acción inmediata de lo que usted
consideró en el corto plazo. Se trata de la continuidad que debe llevar las acciones
encaminadas siempre al logro del objetivo general y lo enunciado en la Misión y
Visión de la empresa.

218
Objetivo a Largo Plazo:
En este se tiene que realizar un esfuerzo por reflejar en la medida de lo posible que
es lo que espera la empresa ser después de un periodo máximo de cinco años de
existencia, es importante la concordancia entre el objetivo, la Misión y Visión del
negocio.

2.1 DEFINICION DEL MERCADO

Dentro de este apartado se debe realizar una descripción del sector en el cual se
encuentra ubicado el negocio pasando a una descripción de las características de
este. También una descripción del negocio en particular. Así mismo debe
determinarse quienes son los clientes importantes del negocio. Todo esto en el
siguiente orden:

A) Descripción del Sector

A.1) Descripción de la Actividad Primaria del Negocio
Es en este apartado que se procederá a describir la actividad principal que realiza el
negocio dentro del mercado que este atendiendo en la actualidad, resaltando los
alcances de la empresa dentro del sector y como se llevan a cabo.

219
A.2) Características y Tendencias del Sector
Esta parte puede ser elaborada como una lista, en la cual se mencionen aquellas
actividades que sean peculiares del negocio que se esta analizando. Entre estas, a
que se dedica en particular, como lo llevan a cabo, que es lo que quieren alcanzar
con el negocio que favorezca sus actividades, entre otros. Esto lo que permite es
clarificar las ideas plasmadas en el punto de Descripción de Actividad Primaria
anterior.

A.3) Grupo de Clientes Importantes para el Negocio

Dentro de este apartado se debe resaltar quienes son los principales clientes
demandantes de su producto o servicio de forma tal que sean fácilmente
identificables.

220
 B) Clientes
Para este apartado se debe realizar una descripción del mercado que se atiende,
además de mencionar el tamaño del mismo y como se logra la penetración en él.
Así mismo se da a conocer precios y márgenes manejados por el negocio para los
productos y/o servicios describiendo como se comunican con este mercado objetivo
y cual seria un mercado secundario para la empresa (quienes pueden también
convertirse en clientes para el negocio pues requieren lo que se vende).

De forma detallada, estos análisis deben realizarse de la siguiente forma:

B.1) Descripción del Mercado

Defina donde están focalizados sus esfuerzos como empresa, es decir en que áreas
geográficas el negocio que esta siendo objeto de análisis se encuentra llevando a
cabo sus actividades comerciales y como lo hacen (menciónelo brevemente).

221
B.2) Tamaño del Mercado Primario
En este punto defina detalladamente, el numero de clientes y a quienes se esta
atendiendo por medio de la distribución de productos o servicios. (Definir quienes
son sus clientes en cantidad y donde esta ubicados, geográficamente).

B.3) Penetración de mercado.

En lo que respecta a la parte de penetración del mercado, lo que debe hacer la
persona que se encuentre realizando este análisis es dar a conocer las diferentes
formas o los esfuerzos que se encuentren llevando a cabo para entrar en contacto
con clientes ya establecidos y potenciales dentro del mercado definido previamente.
Esto implica aspectos de promoción y publicidad, fuerza de ventas, etc. Es
importante complementar la información con un pequeño detalle de cómo llevan a
cabo estas acciones para el propósito de penetración del mercado.

222
B.4) Precio y Margen de los Productos.
Debe de detallar el costo de los productos y el margen porcentual que le
agregará para obtener el precio

B.5) Medios por los cuales se comunican con sus Clientes en el Mercado
Objetivo
Para este punto solamente debe mencionar como logran hacerse presencia en la
mente e intensiones de compra de sus clientes dentro del mercado primario. Es
hacer una breve mención de las acciones y esfuerzos que se llevan a cabo con tal de
mantenerse en la mente de los clientes de la empresa y que sigan brindando su
lealtad de compra.

223
B.6) Mercado Secundario
Es en esta parte se debe mencionar quienes pueden necesitar comprar sus
productos y/o servicios y que por sus características no pueden ser ubicados dentro
del mercado primario; pero también representan ingresos importantes para la
empresa.

5.2.1.2 Competencia

C) Competencia
Debe de ser objetivo al realizar este apartado del Plan de Negocios, debido a que
debe definir su competencia, identificar las fortalezas y debilidades de la
competencia relacionadas al mercado y la participación de mercado. Además
analizar cuales son las barreras de entrada que puedan encontrar los competidores
potenciales. A continuación se detalla la forma de llevar a cabo este análisis.

C.1) Identificación de la Competencia

Defina quienes son su principal competencia dentro del mercado que atienden, de
ser posible menciónelos en cantidad para que exista una mejor visualización de esto.

224
También tome en cuenta empresas que aunque no cuenten con sus mismas
características económicas y de personal, se dedican a su misma actividad y
pueden en algún momento representar competencia sobre sus intereses.

C.2) Fortalezas de la Competencia

Para desarrollar este punto, puede hacerlo enlistando cuales son las características
de la competencia que pueden convertirse en un determinado momento en ventajas
competitivas para dichas empresas competidoras.

225
C.3) Debilidades de la Competencia
Realice el mismo procedimiento anterior (una lista). Describa las desventajas
competitivas de su competencia: enlistar aquellas características que para sus
competidores representan factores que los ubican en desventaja ante su empresa y
la forma de realizar negocios que usted posee.

C.4) Importancia del Mercado Objetivo para la Competencia

Valore, si para sus competidores en general, el mercado que usted esta logrando
cubrir con sus productos y/o servicios resulta atractivo para ellos, y pueda
representar una participación que le interesaría cubrir para mejorar su
posicionamiento dentro del mercado. Trate de ser objetivo.

226
C.5) Barreras de Entrada al Mercado
Para desarrollar este apartado, lo que debe llevar en mente es el análisis detenido de
aquellas barreras de mercado que pueden ser aplicables dentro de su sector,
evitando que aquellos competidores potenciales tengan entrada libre al mercado que
esta atendiendo. Debe procurar la claridad de las ideas, de no ser así, busque la
asesoria pertinente (Inversiones necesarias, tiempo, tecnología, personal clave,
inercia de los consumidores, lealtad de marcas, patentes existentes y marcas
registradas, etc.)

227
D) Proveedores
Con este punto usted permitirá clarificar quien o quienes son sus proveedores en lo
que a su actividad primaria se refiere, además debe definir como es en concreto la
gestión que realiza con ellos en sus tratos de provisión. Esto debe realizarlo de la
siguiente manera:

D.1) Identificación de los Proveedores

Según su actividad principal, o sea, según a quienes usted dirija principalmente sus
actividades, productos y/o servicios, debe definir quien le provee a usted lo necesario
para llevarlo a cabo. De ser posible hágase detallando nombres y ubicación.

D.2) Gestión de Proveedores

Para este punto, se debe sencillamente mencionar cuanto tiempo tarda su principal
proveedor en proporcionarle sus pedidos para que pueda mantenerse el negocio en
marcha acompañado de una breve mención de cómo contacta con el.

228
2.2 Recursos Disponibles
Esta parte se aplicara dependiendo de con que cuenta la empresa y que puede llegar
a necesitar en un determinado momento. Esto puede realizarse así:

A) Capital Requerido y Uso

Por ser una empresa en actividad, debe analizarse si la empresa se encuentra sana
financieramente hablando, para determinar si puede continuar con sus recursos
actuales o si debe buscar inyección de capital. Analícelo detenidamente.

A.1) Requerimientos Actuales de Capital

Defina lo que ya se menciono, debe remitirse a si financieramente la empresa cuenta
con los recursos necesarios para mantenerse en el mercado cubriendo las
expectativas de los clientes óptimamente. De no ser así, mencione como se buscara
solventar la situación. Cuando no lo considere necesario o pertinente, explíquelo.

229
A.2) Estrategias de Financiamiento a Largo Plazo
Si se determina que necesita financiamiento, Monto del capital necesario, distribución
temporal de los recursos, tipo de capital: propiedad, deuda, préstamos, etc.

2.3 Plan de Operaciones

El desarrollo de este punto implica hacer una breve descripción de la forma en que
es elaborada la operación completa de compra – venta además de determinar de
forma objetiva, cuales son aquellas que podrían considerarse ventajas competitivas
dentro del proceso. De forma concreta debe realizarse de la siguiente manera:

A) Operaciones de Compra – Venta

Es aquí donde se debe realizar una descripción de forma completa de cómo se
realizan las operaciones de compra con el principal proveedor, tomando en
consideración desde el origen de los pedidos hasta que son recibidos por la
empresa. Luego se debe detallar el procedimiento utilizado para llevar a cabo las
ventas de los productos y/o servicios. Aunque debe ser una información completa,

230
sintetice las operaciones. Puede auxiliarse de un diagrama de flujos para
ejemplificar mejor el procedimiento. La siguiente es la simbología que puede utilizar
para diagramar sus procesos y sus significados:

SIMBOLO REPRESENTA

Terminal:
Indica el inicio o la terminación del
flujo, puede ser acción o lugar.

Datos:
Alimentos que alimentan y se
generan en el procedimiento.

Actividad:
Describe las funciones que
desempeñan las personas
involucradas en el procedimiento.

Decisión o Alternativa:
Indica un punto dentro del flujo en
que son posibles varios caminos
alternativos.

Documento:
Representa cualquier tipo de
documento que entra, se utilice, se
genere o salga del procedimiento.

Conector:
Representa una conexión o enlace de
una parte del diagrama de flujo con
otra parte lejana del mismo.

Conector de Proceso:
Representa una conexión o enlace
con otro proceso diferente, en la que
continua el diagrama de flujo.

231
 Línea de Comunicación:
Proporciona la transmisión de
información

Nota Aclaratoria:
No forma parte del diagrama de flujo,
es un elemento que se adiciona a
una operación o actividad para dar
una explicación.

NOTA:

Es importante mencionar que se recomienda el uso de los diagramas de flujo y su

simbología pues favorecen la comprensión de los procesos mostrándolo como un
dibujo reemplazando varias paginas de texto, al ser bien elaborado.

Sin embargo puede utilizar ambos métodos al mismo tiempo:

- Una descripción (textual)

- Un diagrama de flujo

Todo dependiendo del criterio de quien se encuentra elaborando el Plan de

Negocios.

B) Ventajas Competitivas de la Operación

232
Para desarrollar mejor este apartado del Plan de Negocios, se deben enlistar
aquellas características que se consideren ventajas competitivas de la forma en que
realizan en la empresa sus operaciones de compra – venta.

2.4 Plan Económico Financiero

A) Historia Financiera de la Empresa
Este apartado comprende el análisis de la situación financiera del negocio, es
totalmente flexible a los usos que decida dársele al realizar el Plan de Negocios.
Puede ser con datos reales o proyectados. Se trata de que se puedan presentar
aquellos estados financieros del negocio. A continuación se presentan los
principales elementos de este punto:

A.1) Ventas Proyectadas

233
Estas pueden ser presentadas para un año o mas, de acuerdo a los intereses de la
empresa que esta siendo analizada y puede hacerse bajo este formato.

Presupuesto de Venta y Cobro para periodo Enero a Diciembre de

2007

( Con base a estadísticas e incremento de 30% en Ventas )

Venta 2007

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Total…

A.2) Balance General

234
En lo que respecta al Balance General la estructura a presentar en su Plan de
Negocios puede variar, sin embargo puede ser elaborado de la siguiente forma y con
las proyecciones que se deseen (o puede ser trabajado con datos reales):

BALANCE GENERAL AÑO 2007

ACTIVO CIRCULANTE ( = )

Disponible ( + )
Cuenta por Cobrar ( + )
Inventario ( + )

ACTIVO FIJO ( = )
8 computadoras ( + )
8 UPS ( + )
8 sillas secretariales ( + )
1 impresora ( + )
1 multifunciónal ( + )
3 ventiladores ( + )
adecuación de local ( + )
-
-
Depreciación ( + )
TOTAL ACTIVO ( = )

PASIVO ( = )
Proveedores ( + )
Cuentas por pagar ( + )
Préstamos ( + )

PATRIMONIO( = )
Capital ( + )
Reserva legal ( + )
Utilidad del ejercicio ( + )
Utilidad de ejercicios anteriores( + )

TOTAL ACTIVO + PASIVO ( = )

A.3) Estado de Resultados

235
Otro estado financiero importante que debe presentarse en un Plan de Negocios es
el Estado de Resultados. Una forma sugerida para la presentación del mismo es la
siguiente:

ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 2007
Ventas

Costo de lo vendido
Inventario inicial
Compras
Inventario final

Utilidad Bruta

Gastos de Administración

Gastos de Venta

Impuestos

Utilidad Operativa

Gastos Financieros

Utilidad neta

236
 A.4) Flujo de Caja
Este es un elemento infaltable para la realización de un Plan de Negocios, la importancia resulta de que por medio de
este se podrá identificar si la empresa cuenta con la solvencia económica para un periodo determinado y puede ser
presentado de la siguiente forma:

Flujo de caja presupuestado para el periodo de Junio a Diciembre de 2007

Concepto Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ingresos por Venta Contado
Ingresos por Cobro
Otros Ingresos
Total de Ingresos

Total Egresos

Saldo Neto

Saldo anterior

Saldo Neto Acumulado

237
A.5) Punto de Equilibrio
La importancia de la determinación del Punto de Equilibrio radica en que permite
conocer a los negocios de forma certera la cantidad, ya sea en valores monetarios
(dólares) o en unidades (productos) que debe ser vendida para obtener las
ganancias esperadas. En otras palabras, es donde se cruza la oferta y la demanda,
permitiendo a las empresas que a partir de ese punto especifico se obtengan
ganancias.

Las formulas utilizadas para la determinación de este son:

En Valores Monetarios (dólares):

Costos Fijos
Punto De Equilibrio =
1 – Costos Variables
Ventas Totales

En Unidades (productos):

Costos Fijos x Unidades

Punto De Equilibrio =
Ventas Totales – Costos Variables

Pueden aplicarse ambas o solamente una, dependiendo de la factibilidad de

aplicación para cada empresa.

2.5 Costos de Operación

Para llevar a cabo este apartado simplemente se deben tomar en consideración
todas aquellas actividades que nos generan un costo y ubicarlo entre Fijos,
Variables, de Comercialización o Financieros. Hágalo detalladamente como se
presenta a continuación:

238
 A) Costos Variables
Enuncie aquellos costes que son generados durante un periodo de actividades pero
que no se dan en la misma cantidad en todos los periodos. Es decir que varían de
acuerdo la realización de su actividad primaria como empresa. Pueden aumentar o
disminuir.

B) Costos Fijos
Deben enlistarse aquellos costes que se dan de forma continua periodo tras periodo,
sin incrementos o disminuciones en relación a su actividad primaria como empresa.

239
 C) Costos Financieros
Estos de existir en la empresa, consisten en aquellos intereses pagados en concepto
de intereses, hipotecas o similares.

2.6 Plan de Mercado

El desarrollo de este apartado puede realizarlo bajo el panorama que proporciona el
Marketing Mix, que incluye el análisis de Productos, Precio, Plaza y Promoción todo
de la siguiente forma:

A) Productos
A.1) Detalle de los Productos y Servicios Comercializados
Determine la cantidad de productos y/o servicios con los que logra atender el
mercado en el cual desarrolla sus actividades. Si es posible, detállelos por sus
nombres o descripción.

240
A.2) Beneficios Específicos del Producto y Servicio y Habilidades para
Satisfacer las Necesidades de los Consumidores

Describa aquellos beneficios directos e indirectos que fortalecen el producto y

servicio que usted se encuentra proporcionando a sus clientes. En otras palabras,
mencione cual es lo que considera como valor agregado que acompaña su producto
y que lo hace demandado por los consumidores.

241
A.3) Ventajas Competitivas de los Productos
De forma especifica refiriéndose a los productos y/o servicios que constituyen su
actividad primaria, determine aquellas características que lo conforman y que lo
vuelven único, capaces de constituirse en ventajas competitivas de este en el
mercado.

B) Precio
B.1) Estrategia de Fijación de Precios
En unas cuanta líneas, defina la forma general en que se llega a la determinación de
el precio mínimo de los productos y/o servicios al consumidor en el mercado.

242
B.2) Estrategias de Precios
De forma breve mencione las clases de precios que son ofrecidos en el mercado con
su nombre y una breve descripción de su composición o el porque de la misma.

B.3) Estrategia de Precio en Penetración de Mercado

Para esta parte se debe plantear cual ha sido y es la forma en que la composición de
los precios de productos y/o servicios permiten a la empresa la penetración y
pocisiónamiento dentro del mercado atendido.

243
 C) Plaza
C.1) Canales de Distribución
Se debe realizar una breve pero detallada descripción de la red o redes de
distribución que ha logrado articular la empresa y el alcance de la misma.

D) Comunicación o Promoción
Para este apartado se debe realizar una descripción de todos aquellos esfuerzos
realizados en el área de publicidad y promoción para la empresa. De forma detallada
puede realizarlo de la siguiente forma:

D.1) Estrategia de Publicidad

De una breve descripción de todos aquellos esfuerzos realizados para hacer
publicidad a los productos y/o servicios del negocio, en todos los aspectos posibles.

244
D.2) Estrategia de Venta Personal
Debe realizar una síntesis de los aspectos relevantes en los cuales se enfoca su
fuerza de ventas, además de mencionar si la empresa cuenta con vendedores
directamente contratados por la empresa o si son independientes y la forma en la
cual son inducidos para generar resultados óptimos para la empresa.

D.3) Marketing Directo

Defina la forma en la cual la empresa busca conocer las necesidades, expectativas e
impresiones de sus clientes para buscar proporcionarles satisfacción.

245
D.4) Estrategias de Promoción
Trabaje en unas líneas aquellas estrategias que realiza la empresa para lograr
hacerse promoción a nivel de sus clientes.

Entre estos pueden mencionarse descuentos, promociones, entre otros que son
ofrecidos a los clientes buscando el aumento de las ventas de la empresa.

246
2.7 Plan de Organización
A) Descripción de Puestos de Trabajo, Perfil Requerido y Responsabilidades
de los Cargos.

Esta parte debe ser realizada tomando en consideración todos aquellos puestos de
trabajo que existan dentro de la empresa analizada; de los cuales, debe presentar
una descripción breve, un perfil deseado y las responsabilidades de cada uno.

Esto lo puede complementar con otro tipo de información relevante para los fines de
este apartado que pretende servir de apoyo al momento de buscar personal para el
negocio.

Por ultimo puede presentar la estructura organizacional con que cuenta la empresa.
Si todo esto no existiere, determínelo.

A continuación, se presenta una forma en la cual pueden ser elaborada estos perfiles
deseados a la organización, en el se deben contemplar nombre del puesto,
habilidades requeridas, estudios, experiencia requerida, entre otros que son
necesarios determinar para suplir de elementos humanos de calidad para el negocio.

Vale la pena mencionar que previo a esto, pueden definirse los objetivos de la
realización de los perfiles.

247
PERFIL DEL CARGO
LOGO DE LA
EMPRESA

I) IDENTIFICACION:

Nombre Del Puesto: _______________________________________________

Objetivo del Puesto:________________________________________________
Jefe Inmediato: ____________________________________________________
Lugar De Desempeño: ______________________________________________
Rango De Salario: Mínimo__________ Máximo__________ (opcional)

II) ACTIVIDADES A DESEMPEÑAR:

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

III) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO:

Habilidades Requeridas: __________________________________________

Educación Requerida: ____________________________________________
Manejo De Equipos: _______________________________________________
Nivel De Experiencia: _____________________________________________
Iniciativa Requerida: _____________________________________________
Conocimiento Del Puesto: ________________________________________

248
2.8 Evaluación del Negocio de Distribución
Por ultimo presente una evaluación de su negocio, tomando en consideración
aquellos factores de riesgo tanto internos como externos para la organización y los
posibles planes contingenciales relativos a ellos.

Para una mejor idea puede realizarlo mediante la Matriz FODA (Acrónimo de:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y utilizar los resultados
cruzando variables para la mejor obtención del aspecto contingencial. A
continuación se presentan las matrices sugeridas junto a su forma de uso:

A) Análisis de Riesgos y Medidas de Contingencia Bajo el Modelo de las 5

Fuerzas Competitivas de Michael Porter.
Determine el análisis de los riesgos para el negocio utilizando los siguientes
elementos que presenta el análisis competitivo de la Industria o Sector que son
detallados a continuación:

A.1) Antagonismo entre Vendedores Rivales

Defina que Presiones Competitivas pueden generarse por la rivalidad para lograr una
mejor posición de Mercado y una Ventaja Competitiva

249
A.2) Ingreso Potencial de Nuevos Competidores

Describa en unas cuantas líneas cuan probable es que surjan nuevos competidores y
las barreras de entrada que espera funcionen para el negocio (ya definidas
previamente en el análisis de la competencia)

A.3) Productos Sustitutos

Determine cuales pueden ser las presiones competitivas que se originan debido a los
esfuerzos en Mercado de sustitutos por atraer compradores para sus productos.

250
A.4) Poder de Negociación de los Proveedores

Analice y describa la presión competitiva que se origina del poder de negociación y

colaboración de los proveedores de la empresa

A.5) Poder de Negociación de los Compradores

Puntualice como se encuentra la presión competitiva originada por el poder de

negociación y colaboración de los compradores en su mercado

251
Medidas de Contingencia

Con base al resultado de las determinaciones anteriores originadas del análisis de

las 5 fuerzas competitivas, determine puntualmente cuales serian las posibles
acciones para contrarrestar los efectos negativos de estas sobre las proyecciones de
la empresa.

252
 B) Matriz FODA
Para la realización de esta matriz, deberá considerar factores internos y externos de
la organización que se encuentren afectando su negocio. Los factores relativos al
interior de la empresa son las Fortalezas y Debilidades, tal como se puede ver en la
matriz.

Oportunidades y Amenazas son relativas al contexto externo de la empresa, en otras

palabras en relación al mercado atendido.

En la matriz se encuentran marcada estas diferencias de orientación, además

encuentra una pequeña descripción de lo que son cada uno de sus elementos para
mayor claridad al trabajar esta parte.
Para mayor facilidad, procure generar una idea sintetizada de forma tal que puedan
las variables ser enlistadas, pero con claridad.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Son las capacidades especiales con que Son aquellos factores que resultan
cuenta la empresa, y por lo que cuenta positivos, favorables, explotables, que se
con una posición privilegiada frente a la deben descubrir en el entorno en el que
competencia. Recursos que se controlan, actúa la empresa, y que permiten obtener
capacidades y habilidades que se ventajas competitivas.
poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
INTERNOS EXTERNOSOS

DEBILIDADES AMENAZAS
son aquellos factores que provocan una Son aquellas situaciones que provienen
posición desfavorable frente a la del entorno y que pueden llegar a atentar
competencia, recursos de los que se incluso contra la permanencia de la
carece, habilidades que no se poseen, organización.
actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

C) Cruce de Variables del FODA

253
 Una vez realizada la Matriz FODA, realice un cruce de sus resultados, por medio del
cual lo que se pretende generar las estrategias o planes contingenciales que
permitan hacer frente a los resultados negativos en relación al negocio.

La presentación de la esta nueva Matriz puede darse de la siguiente forma:

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

INTERNOS
1_____________________ 1_____________________
2_____________________ 2_____________________
FACTORES
EXTERNOS 3_____________________ 3_____________________
4…………. 4………….

OPORTUNIDADES F.O Maximizar Fortalezas D.O Maximizar Debilidades

1_____________________ Como Oportunidades y Maximizar Oportunidades

2_____________________
3_____________________ 1. F1,O1 1. D1,O1

4……….. 2.…………. 2.………….

AMENAZAS F.A Maximizar Fortalezas D.A Minimizar Debilidades

1_____________________ para Minimizar Amenazas Como Amenazas
2_____________________ 1. F1, A1 1. D1, A1
3_____________________ 2……………. 2…………….
4………….

Por medio de las combinaciones en las cuales se cruzan las diferentes variables
analizadas del FODA, se logran obtener diferentes estrategias para contener factores
negativos hacia la empresa.

254
 Organigrama DROQUISAL

Auditoria Externa Gerente General Asesor Juridico

Regente

Gerente de
Gerente de Gerente
Recursos
Ventas Administrativo
Humanos

Secretaria de
Supervisor Vendedores Bodega Recepcion Contador Secretaria
Ventas

Reparto Mensajero

255
 Proceso de Compra – Venta de Productos (DROQUISAL)

Este lote de pedido debe cubrir el

minimo de inventario que debe
tenerse para un mes ( debe ser un
mes ya que es el tiempo que se tarda
Inicio en ingresar el pedido)

4. Gerente de
1. Encargado 2. Encargado
3. Encargado de Ventas revisa 5.Cambian
de inventarios de inventarios 6. Gerente de
inventarios entrega tendencias de cantidades según
monitorea determina Si ventas modifica
pedido a Gerencia de venta y evalúa tendencias de
existencias a productos para pedido.
Ventas para revision. cantidades del ventas ?
diario. hacer pedidos
pedido

Entre los documentos Condiciones de pedido se refiere

vienen las facturas las Documentos legales son
enviados por medio de a si el pedido se entregara
cuales se presentan a la completo o quedara pendiente No
J.V.Q.F para que se le agencia de encomiendas , la
misma fecha que se envía algún tipo de mercadería ( en
otorgue cailidad de transito )
pedido, siempre vía aérea
producto visado
10. Proveedor 9. Proveedor 8. GENERIFAR envia correo
7. Gerente de Ventas
GENERIFAR envia prepara pedido para con respuesta inmediata
envia pedido por correo
pedido via aerea , al envio en fechas proporcionando fecha
electronico a proveedor
mismo tiempo se envian determinada y estimada y condiciones de
GENERIFAR Nicaragua.
los documentos legales condiciones entrega de pedido

11. Producto llega al

12. Agente aduanero 14. Encargado de Inventarios 15. Encargado de
Aeropuerto y es llevado 13 . Agente aduanero
llega a la aduana para recibe mercadería , la revisa y inventarios entrega lista de
a la Aduana para calculo retira mercadería y la lleva
tramites legales, la ingresa al sistema de existencias de producto a
de impuestos y proximo a la Droguería
cancelación de impuestos inventarios para tener vendedores para promoción
retiro DROQUISAL
y retiro de mercadería disponibilidad de venta de ventas

17. Vendedores entregan 18. Personal de

19. Área de despacho
16. Fuerza de ventas visita a pedidos a Secretaria de Area de bodega
recibe producto y lo
clientes para promocion de area de ventas quien factura recibe pedido, lo
empaca para enviarlo a
productos y toma de pedidos . y envia pedidos al area de colecta y lo envia a
sus destinos
bodega para preparacion area de despacho

256
Proceso de Compra - Venta de Productos (DROQUISAL)

Delivery cuenta con un

maximo de 24 horas para
entregar pedidos.

20.1 Se envia por

20. Pedido es del servicio delivery
Interior del Pais ? contratado como
outsourcing

21. Pedido es de 21.1 Vendedores se

la zona urbana de encargan de la
San Salvador ? entrega de producto

Es importante mencionar
que el vendedor pacta con el
cliente la forma de pago el
día que toma el pedido. Fin
Si es al contado recibe un
mayor porcentaje de
descuento.
Si es al crédito recibe de 30
a 90 días para el pago.

257