EVOLUCIÓN DE LAS DIVISIONES ESPECIALIZADAS

EN EL EQUIPO DE VENTAS

GABRIEL J. SOTO J.
Ingeniero de Sistemas y Especialista en Mercadeo. Universidad EAFIT, Colombia
Magíster en marketing digital y comercio electrónico de OBS EAE-Universidad de Barcelona
Graduado del Programa Internacional de Alta Gerencia. Universidades ICESI - EAFIT, Colombia
Profesor Titular Departamento de Mercadeo Universidad EAFIT, Colombia
Autor de los libros Entrenamiento para vendedores de Editorial Norma y Gerencia de ventas de McGrawHill
Director del Centro de Profesionalización de Ventas de la Universidad EAFIT, Colombia

JULIANA ECHAVARRÍA A.
Administradora de Negocios, Especialista en Mercadeo y MBA. Universidad EAFIT, Colombia
Autora del libro Gerencia de ventas de McGrawHill
Coordinadora Comercial del Centro para la Innovación, Consultoría y Empresarismo –CICE– de la Universidad EAFIT, Colombia

Las estructuras organizacionales, territorios de ventas o divisiones de

ventas están evolucionando permanentemente, pasando de una
estructura en el área de ventas a otra, según las exigencias del mercado.

Usted como Gerente de Ventas, ¿evalúa periódicamente la especialización de

su división de ventas?

“Las estructuras organizacionales han cambiado en el tiempo la manera de

organizar y distribuir el equipo de ventas y, en general, el área comercial ha sufrido
una gran transformación en las últimas cinco décadas debido a la especialización
de los compradores, los medios tecnológicos, los márgenes de rentabilidad cada
vez menores, los nuevos mercados, una cultura en la venta más centrada en el
cliente y menos en el producto, una exigencia mayor de los clientes en términos de
asesoría, entre otros.

Hoy las estructuras comerciales son especializadas y dinámicas en el tiempo. Para

entenderlas se deben conocer y entender la historia de estas y las razones de su
evolución.

Una adecuada estructura para la ejecución de la venta permite vender más y

mejor, aprovechar más oportunidades y optimizar la rentabilidad en la gestión
comercial.

Es función de la gerencia de ventas determinar y evaluar la estructura

organizacional” (Soto, Ruiz, & Echavarría, 2012, p.36).

Descripción de las estructuras organizacionales de ventas

Inicialmente, en los años sesenta del siglo XX, las estructuras organizacionales
de ventas se basan en territorios geográficos, sin embargo, a través de los años
estas han cambiado a divisiones especializadas por marca, producto, cliente,
canal, distribuidor, entre otros.

Es responsabilidad del Gerente de Ventas revisar el estado actual de su

estructura según: la especialización del producto, el requerimiento de los
clientes, los desplazamiento de los vendedores, los hábitos de los compradores,
el costo y la rentabilidad por vendedor, la especialización de la competencia y
otras variables, para ajustar la estructura comercial. Si bien es importante dicha
revisión, dependiendo del ciclo de vida de la empresa y del producto, las
divisiones se deben analizar con una periodicidad trimestral o semestral cuando
el ciclo de vida esté en introducción o crecimiento del producto, y anual, en
etapa de madurez.

A continuación, se muestra de manera práctica la evolución de las

estructuras de ventas de varias compañías en Colombia, en diferentes sectores.
Este artículo se basa en hechos reales, sin embargo, las empresas han solicitado
confidencialidad con su identidad.

Caso: Comercializadora de vestuario informal.

Pasando de una división por dos tipos de canal a una división de múltiples
canales especializados

La comercializadora de vestuario informal aumentaba su nivel de ventas por

medio de dos canales, uno de negocios propios y otro de distribuidores. Tenía
como estrategia la expansión y crecimiento del negocio, por medio de
franquicias, puntos de venta propios, exportaciones y, a futuro, ventas online,
razón suficiente para que sus socios exigieran la apertura de estos nuevos
canales en cada uno de los territorios.

Pese a sus acciones de crecimiento, seguir contando con un mismo número

de empleados dentro de su estructura comercial y solo con la especialización
de negocios propios y venta a distribuidores no se alcanzaba el objetivo de
nuevos tipos de canales, por dos razones: la primera, no se tenía tiempo con sus
negocios del momento, y la segunda, se requería especialización en
conocimientos específicos cuyo aprendizaje les tomaba mucho tiempo.

Lo anterior llevó a la Gerencia a replantear el tema y decidió tener nuevas

divisiones especializadas por franquicias, exportaciones y, a futuro, en ventas
online y venta directa (por medio de catálogos y vendedoras externas).
Caso: Comercializadora de productos consumo masivo.
Pasando de una división geográfica a divisiones especializadas por tipo de
canal y dentro de estas, geográfico

A través de la distribución de productos de consumo masivo para el hogar, la

compañía crecía permanentemente y los vendedores atendían en una zona
específica a todo tipo de clientes.

La atención a los distribuidores, que manejaban un gran volumen de ventas,

los almacenes de cadena, que requerían del apoyo de mercaderistas, y las
tiendas eran especialidades totalmente diferentes, porque sus compradores
presentan diversos perfiles. Por esta razón, la compañía, de acuerdo al perfil de
los vendedores, les asignó clientes por categorías: los de más bajo perfil
manejaban las tiendas y pequeños minimercados, mientras que los de alto
perfil manejaban las cadenas de almacenes y los mayoristas.

A los vendedores que manejaban las cadenas de autoservicio, se les

capacitó en el manejo de personal, pues tenían a su cargo impulsadoras y
mercaderistas en el punto de venta, y a la vez, en las complejas negociaciones
con los compradores, llevando a la especialización, y en ocasiones a enfocarse
en un cliente específico, de donde surge la categoría Key Account Manager
(manejo de cliente especial).

Cuando analizó el trabajo de los vendedores de tiendas y minimercados, la

Gerencia de Ventas encontró una gran deficiencia en las rutas establecidas,
que no tenían una frecuencia de visita ni un tiempo determinado según el
tamaño del establecimiento. Lo anterior llevó a implementar programas de
georreferenciación para establecer ruteros óptimos en los tiempos de visita del
vendedor.

Otro cambio significativo fue la apertura de un punto de venta propio, un

lugar para la oferta y degustación de vinos y otros productos representados por
la compañía.

Esta nueva estructura, vendedores Key Account, vendedores especializados

por tienda y punto de ventas propio, hizo que se tuviera un cambio significativo
en los niveles de ventas, que no se había presentado en los últimos 15 años.

A pesar de la actualización, la Gerencia de la compañía analiza el futuro

del negocio, y para los próximos años se pretende implementar la venta por
Internet, venta especializada a instituciones, a empresas y casinos, lo cual,
llevaría de nuevo a replantear la estructura de ventas actual.
Caso: Sector financiero leasing.
Una división especializada por tipo de cliente

La entidad financiera, con el fin de tener un cubrimiento geográfico, cuenta

con una red de sucursales. Estructurar un producto de leasing tiene varios
niveles de complejidad que requieren especialización en los vendedores. Por
esta razón, en cada sucursal, según el tipo de negocio, se asigna un vendedor
específico. También en las sucursales, se considera la atención de personas
naturales, preferenciales, emprendedores o microcrédito, de igual manera la
entidad asigna vendedores para cada uno de estos segmentos.

Hay algunas regiones del país que por su pequeño tamaño no requieren
vendedores especializados y en estos casos se cuenta con vendedores que
atienden todo tipo de clientes, distribuidos geográficamente.

Caso: Concesionario de autos.

División por tipo de producto

El negocio de autos en Colombia no era muy competido, se contaba con

pocas marcas y el cliente no tenía acceso a la información. Antes la estructura
era sencilla, solo se manejaba una venta de vitrina, conocida como venta de
mostrador, donde el cliente es quien buscaba al vendedor, y este le ofrecía
todos los productos que tenía disponibles.

El aumento de la oferta y de la competencia hizo que el mercado

presentara cambios, entre ellos: se pasó de una venta genérica, donde un
mismo asesor ofrecía todos los vehículos a un mismo cliente a una venta por
línea específica o por tipo de producto: buses y camiones o vehículos
comerciales, automóviles particulares y automóviles usados.

La estructura actual del concesionario, cuenta con un Gerente Comercial, el

cual desempeña las funciones de supervisar, vender, y brindar directrices a su
personal de apoyo. El Gerente Comercial, debido a la especialización en la
venta de diferentes productos, cuenta con: un Gerente de Ventas de línea
comercial (buses y camiones), un Gerente de Ventas de autos nuevos, un
Gerente de Ventas de vehículos usados y Gerente de Ventas de repuestos,
cada uno de ellos con su equipo de vendedores.

Ya los vendedores no se dedican solo a la venta de vitrina o de mostrador,

tienen ruteros establecidos para ir a visitar nuevos clientes.

Además de la estructura mencionada, la Gerencia Comercial hoy en día

quiere proponer que la virtualidad sea una nueva herramienta para generar
ventas a través de Internet, y por consiguiente, la estructura comercial contará
con un Gerente Virtual para este nuevo canal.

Caso: Distribución masiva de cosméticos.

Combinación por tipo de canal, tipo de cliente y zona geográfica

La distribuidora masiva de cosméticos tuvo durante muchos años el canal de

autoservicios independientes y ventas a distribuidores y/o mayoristas.

Los grandes autoservicios evolucionaron a un manejo especializado de

inventarios, manejo de exhibiciones, análisis de rotación de productos, compras
centralizadas y apoyos por parte del fabricante para la comercialización de sus
productos en el punto de venta. Dado lo anterior, la Gerencia tomó la decisión
de especializar vendedores por autoservicios independientes, distribuidores y
grandes supermercados.

Se vio claramente en la estructura de ventas que toda la comercialización

del producto era realizada en los puntos de ventas, lo cual, era una gran
amenaza para la compañía por el auge de la venta directa, razón por la cual,
se crea un canal adicional con la incursión de una nueva marca de cosméticos
bajo la categoría de venta directa, generando así una división tan
especializada que llegó a ser “casi otra compañía”.

Los vendedores del canal mayorista y/o distribuidores y autoservicios

independientes, se especializan en el manejo de marcaderistas con la
habilidad de hacer transferencia de productos a los puntos de ventas y, de otro
lado, se especializan también en la implementación de programas de
motivación para los vendedores de dicho canal. Los programas son diseñados
por una división del área comercial denominada Trade Marketing (función que
se realiza en el departamento de mercado para incentivar a los vendedores
del distribuidor).

Caso: Empresa de pensiones y cesantías.

Pasando de divisiones geográficas a una combinación por tipo de clientes y
zonas geográficas

Debido a los requerimientos gubernamentales y empresariales, la adquisición

de los productos de pensiones y cesantías se realizaba bajo demanda, sin
mayores esfuerzos por parte de sus vendedores, pues lo único que importaba
en su momento, era tener referidos a quienes les interesara afiliarse en
pensiones y cesantías.
 Durante mucho tiempo primó la demanda sobre la oferta, sin embargo, el
producto llegó a un ciclo de vida de madurez, muchos clientes tomaban
conciencia de planear su futuro pensional con aportes adicionales a las
pensiones obligatorias. Lo anterior llevó a que la Gerencia Comercial
reconociera la diferencia existente entre unos y otros clientes, diversificando los
niveles de asesoría y creando productos especializados para cada tipo de
cliente.

Dada la especialización del cliente, surgieron diferentes perfiles del

vendedor, lo que trajo nuevos cambios en el interior de la estructura comercial,
mediante la contratación de vendedores con perfiles acordes a las diferentes
categorías de clientes.

Adicional a lo anterior, la empresa distribuye sus vendedores y sus clientes

por zonas geográficas, para que varias personas no visiten a un mismo cliente.
Solo se presentan algunos casos en los que el consultor es acompañado por
otro experto para dar apoyo a la venta.

Caso: Empresa industrial de productos en acero para hogar, Estado e industria.

Creación de nuevos canales por la especialización de productos y clientes

Esta empresa industrial inició realizando ventas bajo pedido, básicamente

soluciones para cocinas, se automatizó su proceso productivo y, para
aprovechar la capacidad de producción, se creó un área comercial. Fue así
como surgió el canal distributivo, en el cual se dejaban sus productos bajo
consignación. Al poco tiempo se percataron del potencial en los constructores
y posteriormente, almacenes especializados en el hogar.

Con el aporte de sus empleados, gracias a su experiencia y a la

participación de la Gerencia con estos, más importantes iniciativas de la
Dirección, surgieron nuevos proyectos que llevaron a la empresa a ampliar su
portafolio de productos y ahora ofrecen soluciones en acero, en tres líneas de
negocio: hogar (cocinas, lavaplatos, mesones…), Estado e industria (divisiones
de baños, pasamanos, baños institucionales…), además, incursionaron en las
ventas internacionales y abrieron un punto de venta para exhibir sus productos
al público en general.

Por lo anterior se definieron los siguientes canales: cadenas, distribuidores,

constructores, sala de venta, exportaciones y Estado.

En la actualidad, según los canales, un vendedor atiende la línea hogar, otro

la línea Estado y otro la industrial. En ciertas ocasiones uno o varios vendedores
pueden encontrarse con un mismo cliente, esto puede suceder por las
características del proyecto, por ejemplo un conjunto residencial que será
liderado por el Estado, donde se encuentran el vendedor de Estado y el que
atiende al constructor.

El Gerente entrevistado termina su exposición diciendo: “en cinco años

puede que estemos diciendo que esta estructura no funcionó y que fue
necesario cambiarla de nuevo”.

Caso: Alimentos balanceados para la nutrición animal y materias primas.

Pasando de una división de compañías a una división por tipo de cliente y
geográfico

Dos décadas atrás, una empresa especializada en la fabricación de alimentos

balanceados para la nutrición animal vio la oportunidad de apoyar a otras
empresas que no contaban con el capital suficiente para realizar importación
de materias primas para sus propios alimentos balanceados, y creó una nueva
división de fabricación e importación de materias primas.

Esta nueva división, por su tamaño y potencial de ventas, se constituyó

como una nueva empresa, contando con toda una estructura organizacional y
comercial. Dicha estructura generó la duplicidad de funciones, que debieron
ser atendidas por la compañía de fabricación de alimentos balanceados.

La distribuidora y comercializadora de materias primas en su estructura

comercial manejaba una Gerencia Comercial que a su cargo tenía cuatro
gerencias regionales con vendedores a cargo. El Gerente Comercial y los
Gerentes Regionales tenían la labor de atender los grandes clientes y los
vendedores se hacían cargo de los pequeños.

Hace una década, la empresa fabricante de alimentos balanceados y la

importadora y fabricante de materias primas decidieron fusionarse para
optimizar la rentabilidad de los negocios.

Actuar bajo el nuevo esquema y directrices unificadas implicó realizar varios

cambios en la estructura comercial que se tenía hasta entonces, entre ellos:
una sola Presidencia y una Vicepresidencia Comercial, que a su cargo tenía
una Gerencia Industrial para materia prima y una Gerencia Comercial para
productos terminados.

En la actualidad, por el tamaño de los clientes, se decide nuevamente partir

de dos grandes Gerencias: Negocio industrial y Negocio de consumo masivo.
En el Negocio industrial se manejan solo materias primas con dos grandes
divisiones: grandes clientes y clientes medianos y pequeños, y la división de
consumo se divide en dos gerencias: una de alimento balanceado para la
industria animal y otro alimento para mascotas.

De esta manera, se encontraron vendedores especializados por cada tipo

de cliente y a la vez, el equipo de ventas se encontraba así distribuido de
acuerdo a una zona geográfica específica.

Conclusiones en la evolución de las divisiones especializadas en el equipo de

ventas
 Un cambio en una división, puede implicar hasta un cambio de
organización, adquisición o fusión de empresas.
 Las divisiones de ventas se revalúan permanentemente (trimestral,
semestral en el ciclo de vida de introducción, crecimiento y
decrecimiento y anual en la etapa de madurez), es decir, la estructura
definitiva e ideal de hoy, puede no ser la división idónea para el mañana.
 La especialización de clientes, de productos o atención en canales
puede ser un motivo para revaluar las divisiones de ventas.
 Los cambios tecnológicos, por ejemplo, los sistemas de
georreferenciación pueden implicar variaciones en las divisiones de
ventas.
 Querer satisfacer las necesidades de nuevos mercados puede ser un
motivo para reorganizar las divisiones de ventas.
 Tener en un mismo territorio nuevas modalidades de ventas puede llevar
a que se modifique la estructura comercial.
 Las estrategias de expansión y crecimiento en las empresas pueden
incidir en los cambios que se presentan de sus divisiones de ventas.
 Algunos cambios en las divisiones de ventas requieren aumentar el
número de vendedores y la especialización en conocimientos
específicos.
 Asignar personal de apoyo a los vendedores, como mercaderistas e
impulsadoras, puede llevar a un cambio en la división de ventas.
 A partir del análisis del trabajo que realizan los vendedores, tiempo de la
visita, frecuencia de la visita, tiempo de desplazamiento, se pueden
identificarse oportunidades para realizar el trabajo más efectivo y puede
implicar una reestructuración en la división de ventas.
 La apertura de nuevos puntos de venta bajo diferentes modalidades
puede implicar modificaciones en las divisiones de venta.
 Las ventas en Internet son regularmente nuevos canales de venta.
 La definición de segmentos de clientes puede implicar vendedores
específicos, llevando a una nuestra estructura de la división de ventas.
 Una estrategia de consecución de nuevos clientes puede llevar a
restructurar la división de ventas.
  Una iniciativa de un vendedor puede llevar a un cambio en las divisiones
de ventas.
 La situación política y económica de un país podría generar
modificaciones en las divisiones de ventas.
 Revisar y cambiar las divisiones de ventas, dependiendo de su magnitud,
puede tomar semanas o hasta varios meses.

LISTA DE REFERENCIAS
Soto, Gabriel J., Ruiz, Juan F. y Echavarría, Juliana (2012). Gerencia de Ventas.
Bogotá: McGrawHill.