El Proceso de Toma de Decisiones

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El proceso de toma de decisiones, dentro de distintos tipos de organizaciones es posible de definir

como el “proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y


selección de un curso de acción”. (Hellriegel, slocum, woodman, 2011).
La capacidad de decidir es la habilidad más genuinamente humana de entre todas ellas. Ningún otro
ser conocido puede decidir. Sin embargo, ¿por qué cuesta tanto tomar decisiones?: ante cualquier
evento o circunstancia, la tendencia humana es proclive a ser reactivos en vez de proactivos, es decir,
una respuesta inmediata, automática, sin tomar el tiempo necesario para elegir.
Así distintas organizaciones, de distinto tipo y tamaño, se ven enfrentados a este proceso de manera
permanente, ya sea por elementos internos de la organización o provocados por elementos externos,
como la variación del tipo de cambio, aspectos normativos y/o legales de su contexto particular, etc.
La toma de decisiones al interior de las organizaciones posee una jerarquía interna que tiene sus
propios focos. Así un nivel operativo es aquel que desarrolla tareas rutinarias y en donde el tipo de
decisiones por lo general son del tipo programada, es decir, poseen cierto tipo de desencadenantes
que determinan un cierto tipo de respuesta.
En el otro extremo podemos encontrar el nivel estratégico, el cual corresponde a la alta dirección y
planificación global de las operaciones de la organización, en donde cobra mayor relevancia la toma
de decisiones no programadas y no estructuradas, requiriendo un análisis sistemático de las
problemáticas presentadas, así como la elección de soluciones dentro de alternativas lógicas.
Por otra parte el proceso de toma de decisiones puede ser discreteado en distintas etapas, son etapas
homólogas a las definidas para los procesos de adaptación según al tema de incumbencia.
Es bajo estas características, y con estos elementos teóricos en los cuales las distintas organizaciones,
ya sea de manera implícita o explícita, hacen frente a sus distintas necesidades de enfrentar procesos
de evolución o cambio, en donde la simple disponibilidad de información científica y técnica no es
siempre suficiente para la adopción de buenas decisiones (bell y lederman, 2003; pidgeon y fischhoff,
2011).
1. definición del problema
Esta fase está basada en un método heurístico: formulación y comprobación de hipótesis
El primer paso del proceso de toma de decisiones es haber detectado que hay una diferencia entre el
estado actual de la situación y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presión
sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas límite,
crisis financieros, futuras evaluaciones del desempeño, entre otros ejemplos. Para que una situación
se pueda considerar un problema, el administrador debe disponer de la autoridad, el dinero, la
información y cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si no es así, nos encontramos delante
de unas expectativas que no son realistas.
Detectar problemas/oportunidades puede ser muy fácil o muy difícil. En definitiva va a depender de lo
capaces que seamos de anticipar en el tiempo su aparición.
Tenemos tres posibilidades en este sentido:
 El problema te lo encuentras
 Prevención de problemas
 descubrir oportunidades
No anticipar los problemas y dejar que estos aparezcan supone ir siempre a remolque de la situación.
Esta pérdida de control origina desorientación, ésta causa un bajo rendimiento que lleva al estrés y a
la pérdida de la autoestima y de la motivación.
En la vida real los problemas se presentan pocas veces de forma clara y estructurada sino que “están
a nuestro alrededor”, esperando ser descubiertos.
2. identificación de los criterios para la toma de decisiones
En esta fase de profundiza en la comprensión del problema. Se distingue entre síntomas y causas y
entre causas próximas y remotas.
Señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada individuo
responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de criterios que lo guían en su
cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos
resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la decisión
 valorar la importancia
 acotar. definir los límites
 conocer las causas y consecuencias
3. asignación de ponderaciones a los criterios
Priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a
tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y
el resto se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al preferente.
4. desarrollo de alternativas
Esta fase es eminentemente creativa. El equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El
desafío es lograr una gran diversidad de ideas. Este es el momento en que se requiere el máximo de
creatividad.
Si tenemos bien analizado y acotado el problema, prácticamente hemos recorrido la mitad del trayecto.
Ahora es preciso buscar soluciones. La creatividad se puede estimular mediante una serie de técnicas
de generación de ideas que se basan en el principio de que las ideas que surgen en un proceso de
grupo son superiores a la suma de las ideas individuales.
Técnicas para buscar soluciones o alternativas
 brainstorming
 brainwriting
 4x4x4
 el grupo nominal
 la pecera
 seis sombreros para pensar
 cinco alternativas más
5. análisis de las alternativas
Una decisión consiste en elegir, de entre una serie de posibilidades, la mejor de ellas. Ninguna decisión
servirá de mucho sino es puesta en práctica.
El responsable de la toma de decisiones en la empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas
que se han propuesto. Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto
de forma clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la segunda y la
tercera etapa. Aunque es cierto que algunas evaluaciones pueden acercarse a la objetividad, hay que
tener claro que la mayoría de ellas son subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.
6. selección de la mejor alternativa
Una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de
la toma de decisiones según los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una
sola alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.
Técnicas para tomar decisiones
 el método de comparación por pares
 matriz de evaluación de las estrategias alternativas según
 cinco criterios generales
 método compinado
 las seis medallas de valor
7. implementación de la alternativa
Una vez completado el proceso de selección de la decisión a ejecutar, cobra una importancia también
vital la aplicación de la misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es
comunicarla a las personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella. Es más fácil
conseguirlo si las personas responsables de ejecutar una decisión participan en el proceso. Estas
decisiones se llevan a cabo desde una planificación, organización y dirección efectivas.
El acento en la primera fase ha sido puesto en comprensión del problema en toda su complejidad;
hemos distinguido entre síntomas y causas, y entre causas próximas y causas remotas. El objetivo
desarrollado a través de los momentos de análisis y síntesis fue elaborar no sólo una explicación sino
un modelo que permitiera orientar la intervención a través del señalamiento de las variables críticas a
manipular. El equipo gestor tiene que buscar información, organizarla, analizarla y luego sintetizarla.
En la segunda fase se enfatizó la creación de una alternativa de intervención capaz de apoyarse en
las fortalezas, de minimizar los obstáculos y de fundar consensos. Las capacidades profesionales que
se demandan a los gestores en esta fase son aquellas ligadas a la creatividad, la innovación, la
imaginación y aquellas de tipo meta cognitivo, ligadas al examen de los propios procesos de
razonamiento y expresión.
La tercera fase es precisamente la de resolución del problema o la del desarrollo de la intervención y
es el momento clave en esta metodología.
El desarrollo de una intervención es entendido aquí como la implementación. La implementación está
más allá de una mera conducta exterior y mecánica de cumplir, de hacer. El conjunto de las primeras
medidas estratégicas es un paso inicial de la implementación.
La constitución y organización de equipos de trabajo supone un conjunto de decisiones pertinentes y
necesarias de acuerdo al paradigma de gestión educativa que aquí se trata de presentar. El liderazgo
de la intervención está también sostenido por el acompañamiento, la animación y el respaldo de las
personas que trabajan en las diferentes acciones y roles diseñados.
8. control y evaluación de la efectividad de la decisión
Por último, hay que evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada
y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las
fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial:
desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.
La última etapa en la metodología de resolución de problemas está marcada por la evaluación del
logro, del cambio de comportamiento organizacional y de la mejora. Esto no debe entenderse como
que anteriormente no haya habido momentos y espacios de evaluación. El desarrollo y liderazgo de la
intervención incluyen momentos específicos y especiales de evaluación.
El tiempo de evaluación concreta el sentido más profundo de una metodología de la acción que utiliza
los problemas como factor de mejora.
La evaluación se vincula estrechamente con mejora y con aprendizaje. Tomar decisiones respecto al
tipo de evaluación que se quiere según lo que se quiere evaluar, para qué se va a evaluar y quiénes
van a evaluar. La evaluación es una investigación. En consecuencia, debe desenvolverse según los
cánones científicos para su desarrollo en materia de validez y confiabilidad de los resultados.

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