CONCEPTO

El análisis de decisiones, consiste en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos
de resolver un problema actual o potencial.

¿POR QUÉ ESTUDIAMOS EL ANÁLISIS DE DECISIONES?

 Por los cambios constantes debido al mundo globalizado de hoy en día.

 Por el avanzado desarrollo de la tecnología cada vez más rápido y en un tiempo
muy corto.
 Porque los mercados cada vez son más competitivos y los clientes más exigentes.
 Porque una decisión puede provocar el éxito o fracaso de una empresa o proyecto.
 Porque se desea desarrollar el talento de análisis de decisiones, sustentado en un
método o sistema.
 Porque se desea disminuir la cantidad de tiempo en tomar una decisión.

ANÁLISIS DE DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Recurrir al análisis de datos para la toma de decisiones permite a los negocios

descubrir el entorno que los rodea. Actualmente, es vital que las empresas recurran
a este método, ya que amplía el panorama económico, además de que les ayuda a
mejorar sus productos y servicios para estar a la altura de la competencia.
Al recurrir a esta herramienta, las empresas pueden ofrecer productos de calidad
en el tiempo adecuado y en situaciones convenientes. El análisis de datos para la
toma de decisiones ayuda a enriquecer nuestros productos y crear soluciones que
se centren en las necesidades de la empresa.

CÓMO REALIZAR UN ANÁLISIS DE DATOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES

Al comenzar el proceso de análisis de datos para la toma de decisiones, es necesario:

 Entrenarse: Es necesario aprender la teoría necesaria que permita la toma de decisiones.

Pueden ser cursos, libros o artículos.
 Preguntar: no tengas miedo de preguntar las cosas que no sabes. Es necesario que
conozcas cada detalle de los datos que manejas. Conoce cómo desarrollar preguntas
para encuestas que te ayuden a tomar mejores decisiones.
 Equipo: Los empleados deben saber sobre tu experiencia. De esta manera podrán
entender el objetivo de la empresa y ayudar en la toma de decisiones.
 Valoración: Cuando tengas establecidos los datos, puedes comenzar a comprobarlos.
Tienes que ser fiel a ellos y no dejarte guiar por la intuición.
TIPO DE ANÁLISIS DE DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Interpretar los datos obtenidos no es una tarea fácil. Para solucionarlo, existen tres tipos
de análisis que permiten realizar este proceso de forma eficaz:

1. Análisis descriptivo:

Tiene el objetivo de resumir una gran cantidad de datos y registros para que puedan ser
entendibles y puedan tomarse medidas que se adapten a los objetivos de la
organización.

2. Análisis predictivo:

Es la aplicación de técnicas matemáticas o estadísticas a la información de la empresa.

De esta manera se puede pronosticar qué podría suceder y tomar las medidas necesarias
para la solución de problemas. A medida que la organización se consolide, esta
herramienta se convierte en algo esencial.

3. Análisis prescriptivo:

Este último tipo de análisis es perfecto para establecer el camino que puede seguir tu
empresa y contabiliza las acciones que ayudan en la toma de decisiones que beneficien
a la organización.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL ANÁLISIS DE DATOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES?

Cuando tienes una empresa, el poder acceder a información de calidad trae grandes
beneficios durante la toma de decisiones, te permite detectar cuáles son los puntos débiles
que necesitan mejorarse y tener mayores oportunidades de ganancia.

Cuando estás dispuesto a tomar medidas basadas en el análisis de datos, estás eligiendo
el camino correcto para el desarrollo de tu organización. Sin embargo, es necesario
implementar las soluciones encontradas, de lo contrario, si solamente juntas información
con el fin de registrarla, la inversión no tendría valor.

El análisis de datos permite adelantarse a posibles situaciones. Esto es útil porque te

permite conocer a los clientes y tomar una decisión inmediata que se base en algún
comportamiento previo. Conoce del papel de las encuestas online en la toma de
decisiones.

Antes, los directores recurrían a la intuición para decidir el rumbo de su empresa. Ahora,
con el análisis de datos para la toma de decisiones ahora pueden experimentar con los
productos, servicios, o conocer los beneficios que puede traer invertir en nuevos negocios
y responder a las necesidades, tanto empresariales como del consumidor.
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES ESCENARIOS - POR LIC. ELENA
W. NAKLE

Tomar una decisión es algo corriente en la vida de las personas. Uno toma decisiones
cuando elige una opción a seguir entre dos o más alternativas. Se hace todo el tiempo,
desde las tareas más sencillas hasta las más complejas.
Por ejemplo: cocinar o no, hacer las compras o no, salir o no, estudiar o no, realizar un
trabajo, postergarlo o no hacerlo, en fin, la lista sería interminable. También se opta por
delegar en otra persona una decisión o no.
Es por ello que en las organizaciones es importante tener en claro que decisiones se
pueden tomar, que grado de responsabilidad implican y a quienes o a qué afecta esa
decisión.
En una negociación también se están tomando decisiones, evaluando las diferentes
posibilidades y el grado en que benefician o perjudican a los intereses que están en juego.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Primeramente, definiremos

¿Qué quiere decir certidumbre?

La certidumbre es la condición que prevalece cuando las personas están plenamente

informadas acerca de un problema, conocen soluciones alternativas y saben cuáles serán
los resultados de cada solución. Esta condición significa que las personas conocen a fondo
el problema y las soluciones alternativas y que, por lo mismo están bien definidos.
Cuando una persona ha identificado las soluciones alternativas y los resultados que se
esperan de ellas, le resulta relativamente fácil tomar la decisión. La persona que toma la
decisión se limita a elegir la solución que producirá el mejor resultado.

¿Qué quiere decir incertidumbre?

La incertidumbre es la condición que impera cuando una persona no cuenta con la

información necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las soluciones
alternativas. De hecho, la persona tal vez ni siquiera pueda definir el problema y mucho
menos identificar soluciones alternativas y posibles resultados.

¿Qué quiere decir riesgo?

El riesgo es la condición que impera cuando las personas pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar soluciones
alternativas y establecer la probabilidad de que cada solución lleve a un resultado. En
general, riesgo significa que el problema y las soluciones alternativas están en algún punto
ubicado entre el extremo de una cosa cierta y el extremo de una inusual y ambigua. De
hecho, con frecuencia se piensa que el riesgo es una consecuencia incierta que puede
derivarse de una decisión o de un proceso de decisión al aplicar un procedimiento o
afrontar una contingencia.

Uno de los aspectos más importantes dentro del sector laboral tanto estatal como de la
actividad privada, es la toma de decisiones, que es el proceso durante el cual la persona
debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días
y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones; algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente,
aun cuando no lo notemos; por ejemplo, si vamos a comprar algún determinado producto
y existen dos lugares en donde éste se encuentra a la venta, debemos decidir en dónde
comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo. La toma de decisiones en una
organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es
una de las tareas de gran trascendencia.

Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud
que sean), pues una resolución mal tomada, puede llevarlos a un mal término. Por tal
razón, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber
ampliamente todas las características y pasos de este proceso, sobre todo en condiciones
de certeza, incertidumbre y riesgo. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,

porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones
sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Condiciones en las que se toman las decisiones

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son
reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden
controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas
fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un
mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y
medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible
impacto. Los administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la
planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus
impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años después. Con
demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada
información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el nivel
de las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de
decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden
clasificarse en términos generales como certeza o certidumbre, incertidumbre y riesgo.

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin

embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las
personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión,
cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa
y efecto.

En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto significa que
el encargado de tomar una decisión conoce por adelantado el resultado de su elección.
Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza o certidumbre.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables; la condición bajo la cual resulta más difícil tomar
decisiones es la incertidumbre, pues en esta situación, los responsables de tomar
decisiones no cuentan con información suficiente para tener en claro las alternativas o
estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición o en su creatividad. Por ejemplo una
empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura,
las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele
ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las
mismas.

Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones es capaz
de estimar la verosimilitud de las alternativas o los resultados. Esta capacidad de asignar
probabilidades podría ser un resultado de la experiencia personal o de información
secundaria. En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se
puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo
modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en
el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan
a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el uso del
valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones asignar un
valor monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la
selección de una alternativa en particular. En el momento de tomar decisiones, todos los
administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos
futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un competidor a una nueva lista de
precios, las tasas de interés dentro de tres años, la confiabilidad de un nuevo proveedor.
Por esta razón, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea
continua que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente
imprevisible).

Toma de decisiones bajo condiciones de certeza

Análisis De Decisiones Bajo Niveles De Certidumbre
Una clase importante de problemas de decisión incluye aquellos en los cuales cada acto
disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser conocidas
previamente con certidumbre (certeza). A tales problemas se le llama toma de decisiones
bajo condiciones de certidumbre.

La toma de decisiones bajo certidumbre no es un proceso sencillo, cada una de las tareas
a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre; identificar los actos
disponibles, medir las consecuencias y seleccionar “el mejor acto” involucra el uso de la
teoría de la programación lineal.

La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente

informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los
posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al
menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa
el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones
alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados
esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la
decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de
un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al
proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente
el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas
posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser
extremadamente lento y costoso.

Pasos para acertar en la toma de decisiones bajo certidumbre

Aunque la toma de decisiones bajo certidumbre es el escenario menos arriesgado de los
tres, eso no quiere decir que automáticamente la decisión sea fácil. La persona
responsable de la decisión debe realizar tareas analíticas y valorar diversos factores para
maximizar las posibilidades de acertar. Este sistema paso a paso incrementa las
posibilidades de acertar en la toma de decisiones bajo certidumbre:
1. Definición lo más precisa posible del problema que se va a tratar y sus posibles
soluciones. Para ello, conviene investigar toda la información disponible sobre él.
2. Análisis de todas las variables posibles. Algunas de ellas pueden estar bajo el
control de la empresa, mientras que otras se escaparán a su ámbito de acción. En
cualquier caso, es esencial tener todas en cuenta para no falsear la decisión.
3. Identificación de todas las alternativas posibles y, dentro de ellas, de cuáles son las
deseables. Una vez hayamos escogido las alternativas preferibles y realistas,
debemos analizar cada una de ellas en más detalle. ¿Cuáles son sus consecuencias
a corto, medio y largo plazo? ¿Cómo pueden influir o afectar a la empresa?
4. Una vez completados todos los análisis anteriores, ya estarás en disposición de
escoger la opción que más beneficie a la empresa en función de sus objetivos.
 5. Un último paso: analizar los resultados de la decisión. ¿Son los esperados? ¿En qué
difieren? ¿Cómo puede mejorarse el proceso para la próxima ocasión?
De acuerdo a este tipo de problema podemos desarrollar dos modelos, los cuales nos
pueden llevar a conocer la decisión certera. Estos modelos son:
 Método De Programación Lineal
 Análisis Del Punto De Equilibrio

La Programación Lineal
Corresponde a un algoritmo a través del cual se resuelven situaciones reales en las que se
pretende identificar y resolver dificultades para aumentar la productividad respecto a los
recursos (principalmente los limitados y costosos), aumentando así los beneficios. El
objetivo primordial de la Programación Lineal es

optimizar, es decir, maximizar o minimizar funciones lineales en varias variables reales

con restricciones lineales (sistemas de inecuaciones lineales), optimizando una función
objetivo también lineal.
Los resultados y el proceso de optimización se convierten en un respaldo cuantitativo de
las decisiones frente a las situaciones planteadas. Decisiones en las que sería importante
tener en cuenta diversos criterios administrativos como:
 Los hechos
 La experiencia
 La intuición
 La autoridad
Formulación del Método
El problema de la resolución de un sistema lineal de inecuaciones se remonta, al menos,
a Joseph Fourier, después de que nace el método de eliminación de Fourier-Motzkin. La
programación lineal se plantea como un modelo matemático desarrollado durante
la Segunda Guerra Mundial para planificar los gastos y los retornos, a fin de reducir los
costos al ejército y aumentar las pérdidas del enemigo. Se mantuvo en secreto hasta 1947.
En la posguerra, muchas industrias lo usaron en su planificación diaria.
Los fundadores de la técnica son George Dantzig, quien publicó el algoritmo simplex, en
1947, John von Neumann, que desarrolló la teoría de la dualidad en el mismo año,
y Leonid Kantoróvich, un matemático de origen ruso, que utiliza técnicas similares en la
economía antes de Dantzig y ganó el premio Nobel en

economía en 1975. En 1979, otro matemático ruso, Leonid Khachiyan, diseñó el

llamado Algoritmo del elipsoide, a través del cual demostró que el problema de la
programación lineal es resoluble de manera eficiente, es decir, en tiempo polinomial. Más
tarde, en 1984, Narendra Karmarkar introduce un nuevo método del punto interior para
resolver problemas de programación lineal, lo que constituiría un enorme avance en los
principios teóricos y prácticos en el área.
El ejemplo original de Dantzig de la búsqueda de la mejor asignación de 70 personas a
70 puestos de trabajo es un ejemplo de la utilidad de la programación lineal. La potencia
de computación necesaria para examinar todas las permutaciones a fin de seleccionar la
mejor asignación es inmensa (factorial de 70, 70!) ; el número de posibles
configuraciones excede al número de partículas en el universo. Sin embargo, toma sólo
un momento encontrar la solución óptima mediante el planteamiento del problema como
una programación lineal y la aplicación del algoritmo simplex. La teoría de la
programación lineal reduce drásticamente el número de posibles soluciones factibles que
deben ser revisadas.
¿Cómo resolver un problema mediante la Programación Lineal?
El primer paso para la resolución de un problema de programación lineal consiste en la
identificación de los elementos básicos de un modelo matemático, estos son:
 Función Objetivo
 Variables
 Restricciones
La Función Objetivo
La función objetivo tiene una estrecha relación con la pregunta general que se
desea responder. Si en un modelo resultasen distintas preguntas, la función
objetivo se relacionaría con la pregunta del nivel superior, es decir, la pregunta
fundamental. Así, por ejemplo, si en una situación se desean minimizar los costos,
es muy probable que la pregunta de mayor nivel sea la que se relacione con
aumentar la utilidad en lugar de un interrogante que busque hallar la manera de
disminuir los costos.
Variables
Las Variables De Decisión
Similar a la relación que existe entre objetivos específicos y objetivo general, se
comportan las variables de decisión respecto a la función objetivo, puesto que
estas se identifican partiendo de una serie de preguntas derivadas de la pregunta
fundamental. Las variables de decisión, son en teoría, factores controlables del
sistema que se está modelando, y como tal, estas pueden tomar diversos valores
 posibles, de los cuales se precisa conocer su valor óptimo, que contribuya con la
consecución del objetivo de la función general del problema.
Restricciones
Las Restricciones
Cuando hablamos de las restricciones en un problema de programación lineal, nos
referimos a todo aquello que limita la libertad de los valores que pueden tomar las
variables de decisión.
La mejor manera de hallarlas consiste en pensar en un caso hipotético en el que
decidiéramos darles un valor infinito a nuestras variables de decisión, por
ejemplo, ¿qué pasaría si en un problema que precisa maximizar sus utilidades en
un sistema de producción de calzado decidiéramos producir una cantidad infinita
de zapatos? Seguramente ahora nos surgirían múltiples interrogantes, como, por
ejemplo:
 ¿Con cuánta materia prima cuento para producirlos?
 ¿Con cuánta mano de obra cuento para fabricarlos?
 ¿Pueden las instalaciones de mi empresa albergar tal cantidad de producto?
 ¿Podría mi fuerza de mercadeo vender todos los zapatos?
 ¿Puedo financiar tal empresa?
Pues bueno, entonces habríamos descubierto que nuestro sistema presenta una
serie de limitantes, tanto físicas, como de contexto, de tal manera que los valores
que en un momento dado podrían tomar nuestras variables de decisión se
encuentran condicionados por una serie de restricciones.

Modelos De Programación Lineal

Existen diversos métodos basados en la resolución de problemas mediante la
programación lineal, de acuerdo a la complejidad del problema podríamos utilizar los
siguientes métodos:

Método Simplex

Es un método analítico de solución de problemas de programación lineal capaz de

resolver modelos más complejos que los resueltos mediante el método grafico sin
restricción en el número de variables.

El Método Simplex es un método iterativo que permite ir mejorando la solución en cada

paso. La razón matemática de esta mejora radica en que el método consiste en caminar
del vértice de un poliedro a un vértice vecino de manera que aumente o disminuya (según
el contexto de la función objetivo, sea maximizar o minimizar), dado que el número de
vértices que presenta un poliedro solución es finito siempre se hallará solución.
Creación Del Método Simplex
Este popular método fue creado en el año de 1947 por el estadounidense George Berbard
Danzing, el ruso Leonid Vitalievich Kantorovich, con el ánimo de crear un algoritmo
capaz de solucionar problemas de m restricciones y n variables.
¿Qué Es Una Matriz Identidad?

Una matriz puede definirse como una ordenación rectangular de elementos, (o listado
finito de elementos), los cuales pueden ser números reales o complejos, dispuestos en
forma de filas y de columnas.

La matriz idéntica o identidad es una matriz cuadrada (que posee el mismo número tanto
de columnas como de filas) de orden n que tiene todos los elementos diagonales iguales
a uno (1) y todos los demás componentes iguales a cero (0), se denomina matriz idéntica
o identidad de orden n, y se denota por: [[]]La importancia de la teoría de matrices en el
Método Simplex es fundamental, dado que el algoritmo se basa en dicha teoría para la
resolución de sus problemas.

Observaciones al utilizar el método simplex

Variables de Holgura y Exceso

El Método Simplex trabaja basándose en ecuaciones y las restricciones iniciales que se

modelan mediante programación lineal no lo son, para ello hay que convertir estas
inecuaciones en ecuaciones utilizando unas variables denominadas de holgura y exceso
relacionadas con el recurso al cual hace referencia la restricción y que en el tabulado final
representa el "Slack or surplus" al que hacen referencia los famosos programas de
resolución de investigación de operaciones,
estas variables adquieren un gran valor en el análisis de sensibilidad y juegan un rol
fundamental en la creación de la matriz identidad base del Simplex.

Estas variables suelen estar representadas por la letra "S", se suman si la restricción es de
signo "<= " y se restan si la restricción es de signo ">=".

Variable Artificial / Método De La "M" Editar

Una variable artificial es un truco matemático para convertir inecuaciones ">=" en
ecuaciones, o cuando aparecen igualdades en el problema original, la característica
principal de estas variables es que no deben formar parte de la solución, dado que no
representan recursos. El objetivo fundamental de estas variables es la formación de la
matriz identidad.

Estas variables se representa por la letra "A", siempre se suman a las restricciones, su
coeficiente es M (por esto se le denomina Método de la M grande, donde M significa un
número demasiado grande muy poco atractivo para la función objetivo), y el signo en la
función objetivo va en contra del sentido de la misma, es decir, en problemas de
Maximización su signo es menos (-) y en problemas de Minimización su signo es (+),
repetimos con el objetivo de que su valor en la solución sea cero (0).

Análisis Del Punto De Equilibrio

¿Cuántas unidades debo producir para obtener determinada utilidad?, ¿ A partir de

cuántas ventas mi

empresa es rentable?, ¿Estoy en capacidad de producir una cantidad de unidades que me

genere ganancias y no pérdidas? Preguntas como estas son sumamente frecuentes en el
entorno productivo y financiero en general. Lo más probable que le ocurra a un nuevo
empresario al tratar de vender su idea de negocio es que le formulen el siguiente
interrogante:
¿Cuál es su Punto de Equilibrio?
La importancia de conocer su punto de equilibrio es que le permitirá con gran facilidad
responder las preguntas planteadas anteriormente, es decir, me permitirá conocer cuántas
unidades debo producir para generar una utilidad deseada, a partir de cuántas ventas mi
organización es rentable y muchas otras incógnitas de gran valor en el entorno económico.

¿Qué Es El Punto De Equilibrio?

El Punto de Equilibrio es aquel punto de actividad en el cual los ingresos totales son
exactamente equivalentes a los costos totales asociados con la venta o creación de un
producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el cual no existe utilidad, ni pérdida.

Variables Asociadas Al Punto De Equilibrio

Según su definición el análisis del punto de equilibrio estudia la relación existente entre
costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas (de producción) y
utilidades operacionales. Por ende es imperativo conocer de manera precisa la naturaleza
y el comportamiento de los costos asociados al proceso productivo y/o financiero
(Los costos de producción, la productividad y el precio del producto son los tres factores
más importantes en la determinación de la cantidad de productos o servicios que una
organización está dispuesta a ofrecer en un mercado. Los costos se definen como el valor
sacrificado para que una organización mantenga y consiga los recursos necesarios para la
producción de bienes y servicios que necesariamente generan un beneficio futuro, así
como los ingresos que debe proporcionar, a los proveedores de recursos, por el uso de los
factores de producción., según sea el caso.

Para el análisis del punto de equilibrio es frecuente clasificar los costos y gastos en dos
grupos: fijos y variables; aún cuando un costo fijo y un gasto fijo no equivalen a lo mismo,
y aún cuando un costo variable y un gasto variable no son iguales.

 Costos y gastos variables: Se entienden por costos de naturaleza variable aquellos

que al igual que los costos fijos se encuentran incorporados en el producto final,
 pero que a diferencia de los fijos la magnitud de los costos variables si depende
directamente del volumen de producción. Por ejemplo, las materias primas, la mano
de obra y los costos indirectos de fabricación.
Período Costo de Materias Primas Nivel de Producción Costo por unidad
1 US$ 120000 mensuales 4800 unds mensuales US$ 25
2 US$ 105000 mensuales 4200 unds mensuales US$ 25
Es decir, los costos de naturaleza variable son variables por cantidad y fijos por
unidad. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen
exclusivamente de la comercialización y venta. Si hay ventas se pagarán comisiones, de
lo contrario no existirá esta partida en la estructura de gastos.
¿Cómo Se Determina El Punto De Equilibrio?
La determinación del Punto de Equilibrio requiere de la aplicación de una serie de
fórmulas relativamente simples, que varían según la necesidad, dado que este (punto de
equilibrio) puede determinarse tanto para unidades como para valores monetarios.

Las fórmulas empleadas en la determinación del punto de equilibrio en unidades son las
siguientes:

 El costo variable unitario (C.V.U) se obtiene al dividir los costos variables totales
entre el número de unidades producidas; sin embargo es muy común que se
determine con mayor facilidad el costo variable unitario antes que los costos
variables totales (por cuestión de descomposición de la unidad en costos).
La fórmula empleada en la determinación del punto de equilibrio en valores monetarios
es la siguiente:

Una de las herramientas más interesantes que presenta el punto de equilibrio es sin duda
su análisis gráfico, dado que a partir de este puede facilitarse la aprehensión de diversos
conceptos asociados con la rentabilidad de un proceso productivo.

La gráfica asociada con el análisis del punto de equilibrio es la siguiente:

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control
de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca
o ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La
toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro
sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables
incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no
controlables en términos de su distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo
incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de
los estados de resultado.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar
la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la
probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar
que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los
extremos representados por la plena información y definición y el carácter inusual y
ambiguo.

La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si

un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y calidad de la
información disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de
decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del
individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo
y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

Probabilidad Objetiva
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y
números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo
puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes
anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar
el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas
basados en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se
repitan en el futuro.

Probabilidad Subjetiva.
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado
específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a
otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares,
conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de
riesgos). Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con
información acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando
no sepan con certeza el estado del resultado real.

La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados posibles, para
los cuales se conoce la distribución de probabilidades recibe el nombre de toma de
decisiones bajo riesgo. En los problemas que involucran incertidumbre y riesgo, el estado
de resultado era una contingencia acerca de la cual quien toma las decisiones en el peor
de los casos se encontraba por completo en la oscuridad y en el mejor de los casos contaba
con información sobre probabilidades.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre

todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o
situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir
según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por
ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, considerar

un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las
alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la
confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las
decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación

cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente
el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a
tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
 Elaboración de premisas.
 Identificación de alternativas.
 Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
 Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya

está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes.
Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
 Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
 Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
 Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE. CRITERIOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES

Para ilustrar el resto de la explicación, utilizaremos el siguiente ejemplo. Suponga que

debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo industrial a instalar en su
organización. En concreto debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad, funciones,
facilidad de uso y precio. Usted, como responsable de la decisión final sabe que el
rendimiento del equipo depende de la adaptación de los operarios a los mismos, ya que
su instalación supone un cambio en los procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas
competencias. Usted puede estimar razonablemente el beneficio que dicho equipo
proporcionará en base a la adaptación de los operarios, de forma que puede construir la
siguiente matriz de decisión1:

No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy

bien
Alternativa 1 650 550 900
Alternativa 2 1000 650 400
Alternativa 3 500 800 950
Tabla 1 Matriz de resultados

Criterio de decisión en situaciones de certeza.

Si usted sabe qué situación se va a presentar en el futuro elegirá la alternativa que

proporciona el máximo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si usted
sabe está completamente seguro que los operarios se adaptarán muy bien, elegirá la
alternativa 3, que da el mayor resultado. Sin embargo, si piensa que no se van a
adaptar y sabe que ello ocurrirá, elegiría la alternativa 2, pues en esa situación es la
que da mejores resultados. Puesto que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión
es elegir la alternativa que proporciona el mejor resultado.

Criterio de decisiones en situación de riesgo.

En este caso, como hemos comentado es posible asignar probabilidades (pj) a los estados de la
naturaleza o sucesos de los que depende la efectividad de la decisión. En este caso, podemos
determinar el Valor Monetario Esperado (VME) de cada alternativa como media ponderada de
los posibles resultados. En nuestro caso si las probabilidades asignadas a los distintos sucesos
fuesen 0.1, 0.4, 0.5 podemos determinar el VME de cada alternativa como [1]

No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy VM(Ai)

0.1 0.4 bien
0.5
Alternativa 1 650 550 900 735
Alternativa 2 1000 650 400 560
Alternativa 3 500 800 950 845
Tabla 2 Matriz de resultados para criterio VME

Decantándonos en este caso por la alternativa 3 que es la que, por término medio proporciona
un mayor resultado en función de las probabilidades que hemos asignado a cada situación.

Criterios de decisión en situaciones de incertidumbre.

Como ya hemos señalado, además de por diferentes causas como estratégicas,

políticas o económicas, las decisiones pueden estar influidas por la orientación
psicológica del decisor, influyendo cuestiones tales como la forma en la que asigna
probabilidades a los sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los resultados de
sus decisiones o su aversión al riesgo entre otras causas. Los criterios que se presentan
a continuación abordan las situaciones especificadas en este párrafo y, a salvo de otras
cuestiones, orientan la toma de decisiones desde una perspectiva estricta de resultados
esperados
Criterio de Laplace.

El criterio está basado en el principio de razón insuficiente; como no podemos suponer una
mayor probabilidad de ocurrencia a un suceso futuro que a otro, podemos considerar que
todos los sucesos futuros son equiprobables. Así, cada suceso posible tiene una probabilidad
asignada de 1/n para n sucesos posibles. A partir de aquí, la decisión a tomar será aquella que
proporcione un mayor valor esperado según [2].

Centrándonos en nuestro problema, si admitimos la equiprobabilidad de cada una de las

situaciones posibles, la probabilidad de cada una será 1/3 y tendrá un valor esperado resultado
de aplicar la expresión anterior. Así, para la alternativa 1 será:
Operando igual con A2 y A3 podemos obtener la siguiente columna de resultados:

Valor esperado de
la decisión
Alternativa 1 700
Alternativa 2 683.3
Alternativa 3 750
Tabla 3Resultados para criterio de Laplace

Por lo que el decisor debería elegir la alternativa 3 que es la que proporciona un mayor valor
esperado ya que estamos operando con beneficios. Nótese que elegir esta alternativa no
supone unos beneficios de 700. Los beneficios esperados para esta alternativa serán 650, 550
o 900 (siempre y cuando las estimaciones del decisor sean correctas en cuanto al conjunto de
resultados) Si operásemos con costes, obviamente elegiríamos aquella alternativa que
resultase un coste esperado menor.

Criterio de Wald.

Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo mejor en las peores condiciones posibles.
Se le conoce como criterio pesimista ya que razona sobre la peor situación que se le puede
presentar al decisor una vez elegida una alternativa. El criterio establece que elegida una
alternativa, se presentará el peor resultado posible, de forma que el decisor debería elegir el
mejor de estos resultados según [3].

En nuestro ejemplo, si atendemos a la matriz de resultados, corresponden para cada una de

las alternativas los siguientes peores resultados:

Valor esperado de
la decisión
Alternativa 1 550
Alternativa 2 400
Alternativa 3 500
Tabla 4Resultados para criterio de Wald

Eligiéndose en este caso la Alternativa 1.

Criterio optimista.

El criterio optimista será el complementario a éste. Según este criterio, si las cosas pueden ir
bien, no hay motivo para que ello no sea así. El decisor que sigue este criterio identifica cada
alternativa con el mejor resultado posible optando por la alternativa que corresponda con
dicho valor. El criterio a seguir será como se indica en [4]:

Si aplicamos dicho criterio a nuestra matriz de resultados, optaríamos por la alternativa 2, que
proporcionaría unos beneficios de 1000.

Valor esperado de
la decisión
Alternativa 1 900
Alternativa 2 1000
Alternativa 3 950
Tabla 5Resultados para criterio optimista

Criterio de Hurwicz.

Este criterio representa un abanico de actitudes, desde la más pesimista a la más optimista
ponderando ambas situaciones por un índice de optimismo α. De esta forma el resultado de
cada alternativa va a depender tanto de la tendencia al optimismo del decisor y de su
resultado asociado, como de la tendencia al pesimismo y su resultado que se actúan como
complementarios. Para aplicar este criterio de decisión, el decisor debe definir su coeficiente
de optimismo α entre el 0 y el 100% (entre 0 y 1). Consecuentemente el coeficiente de
pesimismo será (1-α) y el valor de cada alternativa será la ponderación de los resultados
optimista y pesimista por sus correspondientes coeficientes como se indica en [6].

Si calculamos los valores para cada una de las estrategias obtenemos los siguientes valores
para un coeficiente de optimismo del 65% (α=0,65):

A1= 900 * 0,65 + 550 * (1 - 0,65) = 777,5

A2= 1000 * 0,65 + 400 * (1- 0,65) =790

A3= 950 * 0,6 + 500 * (1 – 0,65) = 792,5

Valor esperado de
la decisión
Alternativa 1 777,5
Alternativa 2 790
Alternativa 3 792.5
Tabla 6Resultados para Criterio de Hurwicz

De forma que el decisor, de acuerdo a este criterio y a ese coeficiente de optimismo elegiría la
alternativa 3.

El criterio de Savage
Transforma la matriz de beneficios (o de pérdidas en su caso) en una matriz de errores. De esta
forma, el decisor puede evaluar fácilmente el coste de oportunidad en el que incurre por
tomar una decisión equivocada. En nuestra matriz de resultados, parece claro que si el decisor
eligiese la alternativa 2 y se presentase la situación en la que los operarios se adaptasen mal a
los nuevos equipos, la elección hubiese sido la mejor posible, ya que con las otras dos
alternativas obtendría unos resultados peores. En este caso la alternativa 2 no tiene coste de
oportunidad ya que proporciona el mejor resultado posible en esa situación, mientras que en
la alternativa 1 el coste de oportunidad es de 350 (1000 que podría obtener – 650 que está
obtendría por no haber acertado en la decisión) y en la alternativa 3 es de 500 (1000-500).

Si hacemos lo mismo para el caso en el que los operarios se adaptan bien a los nuevos equipos,
la mejor elección, aquella que no nos haría incurrir en ningún coste sería la alternativa 3 con el
máximo resultado posible (800) mientras que las alternativas 1 y 2 nos harían incurrir en unos
costes de oportunidad de 250 y 150 respectivamente (800-550 y 800-650). Por último, para el
caso en que los operarios se adapten muy bien, nuevamente la alternativa 3 es la mejor opción
con un resultado esperado de 950, dando lugar a unos costes de oportunidad de 50 y 550
(950-900 y 950-400) para las alternativas 1 y 2. Representando todos los costes de
oportunidad en una matriz de costes de oportunidad, obtenemos lo siguiente:

No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy

bien
Alternativa 1 350 250 50
Alternativa 2 0 150 550
Alternativa 3 500 0 0
Tabla 7Matriz de costes de oportunidad

Al ser este un criterio conservador en el que el decisor desea elegir aquella alternativa que le
minimiza el coste del error, debemos fijarnos en el máximo error que se puede cometer con
cada alternativa. En este caso estos valores son los siguientes:

Máximo error
Alternativa 1 777,5
Alternativa 2 790
Alternativa 3 792.5
Tabla 8Resultados para criterio de Savage

Por lo tanto, en vistas a minimizar el error de una mala elección, el decisor optaría, de acuerdo
a este criterio, por la alternativa 1; la que minimiza el máximo error posible.

CONCLUSIONES

 Toda empresa eficientemente bien manejada debe contar con una plana gerencial
plenamente capacitada en la toma de decisiones bajo condiciones de certeza,
 incertidumbre y riesgo, pues su importancia es capital para la eficacia y eficiencia
de la correcta toma de decisiones.
 Un gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones
y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse
atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en
grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el
Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión,
especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla.
 Ante situaciones de riesgo e incertidumbre existen diversos criterios que pueden
ayudar al decisor a decantarse por una alternativa u otra de entre las que tiene a su
disposición.

BIBLIOGRAFÍA

Simon, H.A. (1980): El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos

decisorios en la organización administrativa, Aguilar, Madrid, 1980.
Simon, H.A. (1960). The New Science of Management Decision. New York,NY:
Harper and Row
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc

Graw Hill, S. A. México.

DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición.
McGraw Hill. Barcelona (España).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava
Edición McGraw Hill México
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica,
S.A. México.
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial
McGraw Hill. Madrid (España).
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial
Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L.,
Caracas, Venezuela
 ANEXO

Caso practico

Independientemente de la situación a la que nos enfrentemos, lo que es cierto es que para

todo conjunto de decisiones a tomar y sucesos futuros de los que depende el resultado de la
decisión es posible definir una matriz de resultados (como la que se presenta a continuación,
donde Rij es el resultado de aplicar la alternativa i (Ai) y presentarse posteriormente el suceso j
(Sj).

Suceso 1 Suceso 2 Suceso 3 Suceso n

Alternativa 1 R11 R12 R13 ….. R1n
Alternativa 2 R21 R22 R23 ….. R2n
Alternativa 3 R31 R32 R33 …. R3n
… … … .... ….
Alternativa s Rs1 Rs2 Rs3 …. Rsn
Tabla 9Matriz de resultados Rij.

Para ilustrar el resto de la explicación, utilizaremos el siguiente ejemplo. Suponga que

debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo industrial a instalar en su
organización. En concreto debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad, funciones,
facilidad de uso y precio. Usted, como responsable de la decisión final sabe que el
rendimiento del equipo depende de la adaptación de los operarios a los mismos, ya que
su instalación supone un cambio en los procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas
competencias. Usted puede estimar razonablemente el beneficio que dicho equipo
proporcionará en base a la adaptación de los operarios, de forma que puede construir la
siguiente matriz de decisión1:

No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy

bien
Alternativa 1 650 550 900
Alternativa 2 1000 650 400
Alternativa 3 500 800 950
Tabla 10 Matriz de resultados

Criterios de decisión en situaciones de incertidumbre. Con el Criterio de Laplace

Así, cada suceso posible tiene una probabilidad asignada de 1/n para n sucesos posibles. A
partir de aquí, la decisión a tomar será aquella que proporcione un mayor valor esperado
según [2].

Centrándonos en nuestro problema, si admitimos la equiprobabilidad de cada una de las

situaciones posibles, la probabilidad de cada una será 1/3 y tendrá un valor esperado resultado
de aplicar la expresión anterior. Así, para la alternativa 1 será:

Operando igual con A2 y A3 podemos obtener la siguiente columna de resultados:

Valor esperado de
la decisión
Alternativa 1 700
Alternativa 2 683.3
Alternativa 3 750
Tabla 11Resultados para criterio de Laplace

Por lo que el decisor debería elegir la alternativa 3 que es la que proporciona un mayor valor
esperado ya que estamos operando con beneficios. Nótese que elegir esta alternativa no
supone unos beneficios de 700. Los beneficios esperados para esta alternativa serán 650, 550
o 900 (siempre y cuando las estimaciones del decisor sean correctas en cuanto al conjunto de
resultados) Si operásemos con costes, obviamente elegiríamos aquella alternativa que
resultase un coste esperado menor.