ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA ALIMENTARIA

JESZER CABALLERO VARGAS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE MANIZALES

FACULTAD DE HUMANIDADES, CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRACIÓN

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD

MANIZALES, Octubre de 2014

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ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA ALIMENTARIA

JESZER CABALLERO VARGAS

Asesor

JORGE ELIÉCER RIVERA FRANCO

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

ESPECIALISTA EN GERENCIA DE LA CALIDAD

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE MANIZALES

FACULTAD DE HUMANIDADES, CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRACIÓN

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD

MANIZALES, Octubre de 2014

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Presentación

Antes de la revolución industrial no se tenía un concepto formal de Calidad, a partir

de esa época se empezó hablar de Calidad que inicialmente se basó en lo que se
llamó por muchos años Control de la Calidad, un sistema basado en la inspección
para clasificar “lo bueno” de “lo malo”; al final de la línea de producción un inspector
decidía que se iba para donde el cliente y que se quedaba en la planta. Los
productos que se despachaban al mercado generaban la rentabilidad de la
organización, lo que no cumplía tenía dos destinos: El reproceso o la destrucción,
en ambas situaciones se tenían perdidas de recursos; el control de la calidad fue un
sistema que funcionó durante muchos años cuando los recursos fueron
abundantes, económicos y no se tenía competencia fuerte y global como en los
tiempos de ahora; ese sistema no tenía muy en cuenta la opinión del cliente.

Cuando los recursos empezaron a disminuir estos se volvieron más costosos, la

competencia se hizo más fuerte y el cliente más exigente. Varias organizaciones
que continuaron bajo el sistema del control de la calidad no fueron sostenibles en el
tiempo, pocas organizaciones se podían dar el lujo de despilfarrar los recursos
(tiempo, materias primas, personal, etc.); en ese entonces se empezó a tener en
cuenta la opinión del cliente para el diseño y producción de los bienes y apareció el
sistema del Aseguramiento de la Calidad, bajo ese sistema se implementaron los
procedimientos escritos, especificaciones (fichas técnicas) para materias primas,
producto semi-elaborado, producto terminado y proceso, se implementaron
programas de gestión de la calidad como el mantenimiento preventivo, predictivo,
programa de capacitación, etc; en resumen, Aseguramiento de la Calidad busca la
manera de operar los procesos para que el producto siempre salga bien.

En las últimas décadas se ha pasado de Aseguramiento de la Calidad a Gestión de

la Calidad en donde se aplica el concepto de mejora continua, en donde se toma
todo lo del Aseguramiento de la Calidad teniendo en cuenta que todo se puede
mejorar, es decir que en el Aseguramiento de la Calidad se encontró la manera de
hacer las cosas para producir siempre bien, con la Gestión de la Calidad se busca
mejorar constantemente.
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En este escrito se encontrará una revisión bibliográfica de las herramientas y

conceptos para la administración de la calidad.
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Tabla de Contenido

- Administración de la calidad en la industria alimentaria. Página 6

- Implicaciones de la calidad. Página 8
- Costos de la calidad. Página 8
- Ética y administración de la calidad. Página 10
- Estándares de calidad. Página 12
- Administración de la calidad total. Página 16
- Mejora continua. Página 18
- Seis sigma. Página18
- Delegación de autoridad en los empleados. Página 20
- Benchmarking. Página 21
- Justo a tiempo. Página 23
- Conceptos de Taguchi. Página 23
- Herramientas de administración de la calidad total. Página 25
 Hoja de verificación. Página 25
 Diagramas de dispersión. Página 25
 Diagramas de causa y efecto. Página 26
 Graficas de Pareto. Página 26
 Diagramas de flujo. Página 26
 Histogramas. Página 26
 Control estadístico de proceso (CEP). Página 27
- Función de la inspección. Página 28
 Cuando y donde inspeccionar. Página 28
 Inspección en la fuente. Página 30
 Inspección de atributos contra variables. Página 30
- Conclusión. Página 31
- Referencias. Página 33
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Administración de la Calidad en la industria alimentaria

En la industria alimentaria se debe administrar la calidad para producir alimentos

aceptados y seguros para los consumidores, esto se logra administrando la calidad
efectivamente usando las herramientas del control total de la calidad eliminando
riesgos de contaminación (física, química y biológica), se deben cumplir
requerimientos legales como el cumplimiento de las buenas prácticas de
manufactura (BPM), control del contenido neto, registro sanitario y correcto rotulado
además de cumplir con los requisitos exigidos por los clientes.

La administración de la calidad en la industria alimentaria da una ventaja

competitiva al optimizar los recursos, aumentar la producción, reducir los costos y
promover la mejora continua.

La administración de calidad ayuda a construir estrategias de diferenciación, bajo

costo y respuesta; sin duda, la calidad puede ser el factor crítico del éxito al definir
correctamente las expectativas del cliente, desarrollar procesos de producción
eficientes que entreguen una calidad consistente y responder con rapidez los
pedidos de los clientes. (Heizer, 2009)

Las mejoras en la calidad ayudan a que las empresas incrementen su rentabilidad

aumentando las ventas y reduciendo los costos, estos factores contribuyen a
aumentar la rentabilidad, mejorando la reputación y acelerando el tiempo de
respuesta ocurre un incremento en las ventas, al igual que se reducen los costos
operativos; cuando se aumenta la productividad, se disminuye el trabajo repetitivo,
los desperdicios y los costos de garantía. (Heizer, 2009)

Entre mayor sean los estándares de calidad mayor será la productividad, se

disminuyen o eliminan los reprocesos y las bajas de inventario. La calidad mejora la
rentabilidad de las siguientes maneras:

- Mediante ganancias en las ventas: Mejora los tiempos de respuesta, ofrece precios
más competitivos y mejora la reputación.
- Mediante mejora de la calidad en el producto: Incremento de la productividad,
menores costos por trabajo repetido y desperdicios.
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La falta de calidad afecta toda la organización desde el proveedor hasta el cliente

final y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento, la construcción de una
organización que pueda lograr la calidad involucra toda la organización y es una
tarea de mucha disciplina.

Para lograr la administración de la calidad total es necesario prácticas

organizacionales como: liderazgo, procedimientos efectivos de operación, soporte
al personal y capacitación; Principios de calidad como: Enfoque al cliente, mejora
continua incluido el benchmarking, entregas justo a tiempo, herramientas de
administración de la calidad total, delegación de autoridad, compromiso
organizacional para ganar pedidos y clientes que repiten su compra; cuando la
administración total de la calidad se cumple, la organización satisface a sus
clientes, obtiene una ventaja competitiva teniendo presente que el objetivo es ganar
clientes.

Para administrar la calidad es conveniente definir calidad la cual comprende varias

categorías: la definición basada en el usuario propone que la calidad está en los
ojos del observador, el departamento de Marketing se inclina por este enfoque al
igual que los clientes para ellos una mejor calidad significa mejor desempeño,
características más atractivas y otras mejoras; para el área de producción la calidad
se basa en la manufactura ellos creen que calidad significa cumplir con los
estándares y hacerlo bien a la primera vez; el enfoque de calidad basado en el
producto ve a la calidad como una variable precisa que se puede medir. (Heizer,
2009)

Las características que enmarcan la calidad deben definirse primero mediante la

investigación basada en el usuario, luego, estas características pueden traducirse
en atributos específicos del producto entonces se organiza el proceso de
manufactura para asegurar que los productos se elaboren con las características
precisas, si se ignoran estos pasos no dará como resultado un producto de calidad.
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Implicaciones de la calidad

La calidad es importante porque se gestiona la completa satisfacción del cliente;

aporta a la reputación de la compañía debido a que se mostrara en la percepción
acerca de los nuevos productos, las prácticas laborales y las relaciones con los
proveedores de la empresa, si se trabaja en un ambiente de gestión de la calidad la
organización tendrá mayor rentabilidad.

Las organizaciones tienen la responsabilidad sobre el producto debido a que las

autoridades sancionan a las empresas que diseñan, producen o distribuyen
productos o servicios defectuosos son responsables por los daños o perjuicios que
resulten de su uso como alimentos contaminados que provocan enfermedades al
consumidor derivan en gastos legales enormes, en arreglos, grandes pérdidas y en
una publicidad terrible. (Heizer, 2009)

La calidad es una preocupación internacional, para que una compañía compita de

manera efectiva en una economía global, los productos deben satisfacer las
expectativas de calidad, diseño y precio.

Costos de la Calidad

Existen cuatro grandes categorías de costos que se asocian con la calidad, los
llamados costos de la calidad son:

- Costos de prevención: Son los costos asociados con la reducción de partes o

servicios potencialmente defectuosos, por ejemplo: Si se capacita al personal
encargado del proceso tendrá el criterio para tomar las mejores decisiones
tendientes a producir un bien o un servicio cumpliendo las especificaciones, sabrá
cuando es momento de parar y no estará mentalizado solo en producir porque la
calidad se fabrica a esto le llamamos cultura o conciencia de calidad; los programas
de mejora de la calidad ayudan a generar bienes y servicios conformes, por
ejemplo el mantenimiento preventivo es un programa de calidad que ayuda a que el
proceso esté produciendo en su máximo desempeño también lo son las Buenas
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Prácticas de Manufactura (BPM) que ayudan a producir alimentos inocuos (seguros

para el consumidor).

- Costos de evaluación: Son los costos relacionados con la evaluación de los

productos, procesos, partes y servicios, por ejemplo: pruebas, laboratorios,
inspectores.

Estos dos últimos costos de la calidad frecuentemente son llamados costos de la

no calidad.

- Falla interna: Costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes
de la entrega a los clientes, por ejemplo: Trabajo repetido, desperdicios, tiempos
muertos.

- Costos externos: Costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios

defectuosos, por ejemplo: bienes devueltos, responsabilidades, perdida de buena
imagen, costos para la sociedad.

Los costos de prevención, evaluación y falla interna se estiman de manera

razonable, pero es muy difícil cuantificar los costos externos por eso el costo de
una mala calidad se subestima de manera constante. (Juran, 1992)

Uno de los más importantes beneficios de un sistema de administración de la

calidad es reducir los costos de producción e incrementar la productividad. (Dora,
2013)

Para el gerente de calidad en la industria alimentaria, una de las tareas más

importantes es entregar alimentos seguros y de calidad a los clientes. El desarrollo
de alimentos con poca calidad debido al diseño de procesos de producción
inadecuados no solo tienen costos de producción más altos sino que también
conduce a lesiones, demandas y mayor reglamentación por parte del gobierno;
Crosby afirmó que la calidad es gratis, lo que cuesta dinero son las cosas sin
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calidad todas las acciones que implican no hacerlo bien desde la primera vez
(Crosby, 1979)

“W. Edwards Deming, insistió en que la administración acepte la responsabilidad de

construir buenos sistemas. El empleado no puede fabricar artículos que superen en
promedio la calidad que el proceso es capaz de producir”

“Joseph M. Juran fue el pionero en enseñar a los Japoneses cómo mejorar la

calidad, creía firmemente en el compromiso, el apoyo y la participación de la alta
dirección en el esfuerzo por lograr la calidad. Así mismo, fue un convencido que los
equipos de trabajo son la mejor fuente para elevar los estándares de calidad. Juran
difiere de Deming en su enfoque al cliente y su definición de calidad como
adecuado para el uso, mientras que Deming se enfocaba en cumplir las
especificaciones escritas”

“Armand Feigenbaum, en su libro Control Total de la Calidad (Total Quality

Control), estableció 40 pasos para implementar los procesos de mejora de la
calidad. No veía la calidad como un conjunto de herramientas sino como un campo
total que integraba los procesos de una compañía. Su trabajo sobre cómo las
personas aprenden de los éxitos de los demás condujo al campo de los equipos de
trabajo interdisciplinares”

“Philip B. Crosby, En su libro publicado en 1979 La Calidad es Gratis (Quality is

Free), creía en el intercambio tradicional entre el costo de mejorar la calidad y el
costo de la mala calidad, el costo de la mala calidad siempre se subestima. El costo
de la mala calidad debe incluir todas las cosas que incluye no hacer bien el trabajo
desde la primera vez. Crosby acuñó el término cero defectos y estableció: No existe
absolutamente ninguna razón para tener errores o defectos en cualquier producto o
servicio”

Ética y administración de la Calidad

Si la empresa cree que ha lanzado al mercado un alimento cuestionable, la

conducta ética debe dictarle la acción responsable, esta debe ser un retiro (recall)
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del mercado nacional e internacional si se exporta. Un fabricante debe aceptar la

responsabilidad por cualquier aliemento de mala calidad lanzado a la venta.
(Nayebpour, 2003)

En la producción y comercialización de alimentos de mala calidad hay muchos

participantes involucrados, incluyendo accionistas, empleados, clientes,
proveedores, distribuidores y acreedores. Como un asunto de ética, la
administración debe preguntar si alguno de estos participantes tiene problemas, por
ejemplo la organización debe garantizar que los proveedores entreguen materias
primas que cumplan especificaciones, para esto se programan auditorias y se
valida que los materiales cumplan los requerimientos escritos en la ficha técnica, si
la organización no hace esta verificación queda expuesta a que una materia prima
defectuosa entre al proceso y produzca alimentos no conformes que al final se
tengan que reprocesar, desechar o peor que lo reciba el cliente ocasionándole
insatisfacción o una lesión. Toda compañía debe desarrollar valores centrales que
se conviertan en directrices cotidianas para todo en la empresa, desde el director
general hasta los empleados de la última línea de producción. (Heizer, 2009)

La implementación del sistema de trazabilidad y la administración total de la calidad

representan nuevos direccionamientos que ganan importancia en el sector
alimentario. (Theuvsen, 2010)

Empresas productoras de alimentos pequeñas y medianas de acuerdo a sus típicas

características organizacionales como: Menos recursos (Personal educado,
instalaciones para laboratorios, tiempo), mayor restricción a la formalización (uso
restringido de procedimientos y reuniones formales), sistemas limitados de
información pero con una fuerza laboral más estable pueden requerir mayor
soporte o acompañamiento del gobierno u organizaciones del medio para
desarrollar sistemas avanzados en caso de producir productos de alto riesgo.
(Luning, 2015) (Holt, 2000)
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El control de la calidad, programas de aseguramiento de la calidad y la

administración de la calidad total debe involucrar el negocio alimentario por
completo. (Opara, 2009)

Estándares de Calidad

En el aseguramiento de la calidad en la industria alimentaria los sistemas como las

buenas prácticas de manufactura (BPM), el sistema HACCP Hazard Analysis and
Critical Control Points, las normas ISO 9000/9001/14000/22000, y el sistema BRC
British Retail Consortium son aplicados para asegurar la calidad alimentaria. (Van
Der Spiegel, 2003)

ISO 9000

La calidad es tan importante que el mundo entero se está unificando en torno a un

solo estándar de calidad, el ISO 9000. ISO 9000 es el único estándar de calidad
con reconocimiento internacional. En 1987, 91 naciones integrantes publicaron una
serie de estándares para asegurar la calidad, conocidos de manera colectiva como
ISO 9000. El enfoque de los estándares es establecer procedimientos de
administración de la calidad mediante liderazgo, documentación detallada,
instrucciones de trabajo y archivo de registros. (Heizer, 2009)

Para obtener el certificado de ISO 9000, las organizaciones pasan por un proceso
de 9 a 18 meses que involucra la documentación de procedimientos de la calidad,
una evaluación in situ y una serie de auditorías continúas de los productos o
servicios.

La ISO revisó sus estándares para inclinarlos más hacia un sistema de

administración de la calidad, lo cual se detalla en su componente ISO 9001:2008.
En dicho componente, el liderazgo de la alta administración y los requerimientos y
la satisfacción del cliente desempeñan un papel mucho más importante que la
documentación de los procedimientos.
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ISO 14000

La continua internacionalización de la calidad se vuelve evidente con el desarrollo

de ISO 14000, ISO 14000 es un estándar de administración ambiental que contiene
cinco elementos centrales: 1. Administración ambiental, 2. Auditorias, 3. Evaluación
del desempeño, 4. Etiquetado, 5. Evaluación del ciclo de vida. Este estándar podría
tener varias ventajas:

- Una imagen pública positiva y exposición reducida a la responsabilidad legal.

- Un buen enfoque sistemático en la prevención de la contaminación, mediante la
minimización del impacto ecológico de productos y actividades.
- Cumplimiento de los requisitos regulatorios y oportunidades de ventaja competitiva.
- Reducción de la necesidad de auditorías múltiples.

ISO 22000

Es la norma de Sistemas de Gestión de la Inocuidad de los Alimentos, su

implementación puede ayudar a las empresas alimentarias a facilitar e incrementar
su capacidad de producir alimentos inocuos, por lo tanto la seguridad y calidad de
los mismos.

Esta certificación aumentará la confianza por parte del consumidor, tanto en su

aspecto higiénico sanitario como de calidad, con el consiguiente aumento de
competitividad y participación del mercado cada vez más exigente.

Su desarrollo fue motivado por:

La gran importancia desde hace varios años a la seguridad alimentaria, a raíz de

las recientes crisis provocadas por alimentos potencialmente peligrosos para la
salud del consumidor.

La necesidad de armonizar los criterios y normas de distintos países, tanto por la

aparición de numerosas normas de calidad y seguridad alimentaria como por los
diferentes niveles de exigencia en este campo que se aplican a cada país.
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La globalización de los suministros alimentarios, lo que hace que se reciban

alimentos y materias primas para alimentos de muchos países, la reglamentación
higiénico sanitaria de algunos países no alcanzan el estándar de legislaciones
como la Europea o la legislación de los Estados Unidos, lo cual genera
desconfianza hacia los productos importados de esos lugares y dificultades a la
exportación e importación. (Escuredo, 2006)

La conveniencia de certificar frente a organizaciones externas o autoridades

competentes que sus sistemas de seguridad alimentaria como el Hazard Analysis
and Critical Control Points o Análisis de peligros y Puntos Críticos de Control
(HACCP) son operativos, confiables y se ajustan a los principios y requisitos
contenidos en el Codex Alimentarius que es un punto de referencia mundial para
los consumidores, productores de alimentos, organismos nacionales de control de
los alimentos y el comercio alimentario internacional. (Escuredo, 2006)

La necesidad de una norma especializada para el ámbito alimentario, capaz de

recoger los criterios y requisitos de seguridad alimentaria. Las normas de la serie
ISO 9000 son de aplicación para cualquier tipo de industria, alimentaria o no, lo que
implica una necesaria flexibilidad para adaptarlas a cualquier producto o servicio.
Esto hace que en ciertos aspectos puedan ser algo ambiguas en el campo de la
seguridad alimentaria y de la inocuidad de los alimentos. (Escuredo, 2006)

El interés operativo de integrar los diferentes sistemas de seguridad y calidad en un

mismo sistema de gestión. Muchas organizaciones cuentan con sistemas de
calidad, sistemas de seguridad alimentaria, gestión ambiental, etc. Lo que ocasiona
frecuentes duplicaciones de documentación, registro y archivo, además de una
sobre carga innecesaria en las obligaciones del personal, para cumplir los
requisitos de cada una de ellas. (Escuredo, 2006)

La norma ISO 22000:2005 sigue el siguiente modelo: en la base se encuentra el

cumplimiento de prerrequisitos como las buenas prácticas de manufactura, limpieza
y desinfección, saneamiento, control del agua, etc; después de cumplir los
prerrequisitos se debe implementar un plan HACCP por cada línea de producción y
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al final todo esto se enlaza con los elementos del Sistema de Gestión. (Escuredo,
2006)

La norma ISO 22000:2005 desarrolla los requisitos clave para un sistema de

seguridad alimentaria, basados en los siguientes principios:

- Elementos del sistema de Gestión.

- Comunicación interactiva.
- Controles del proceso.
- Principios del sistema HACCP.
- Programas o planes prerrequisitos.

Las principales ventajas obtenidas de su implementación son:

- Especificidad de requisitos para la industria alimentaria, pues está pensada

exclusivamente para este campo.

- Posibilidad de aplicación en toda la cadena alimentaria, con lo que cubre todos los
posibles peligros que pueden hacer que un alimento no sea inocuo.

- Aceptación a nivel internacional, al estar elaborada por una organización

reconocida en numerosos países.

- Cobertura de los aspectos de calidad y seguridad alimentaria exigidos por las

normas de certificación de seguridad alimentaria de las diferentes asociaciones de
los diferentes países al integrar la mayoría de los conceptos de calidad y seguridad
alimentaria contenidos en dichas normas.

- Compatibilidad para su integración con otras normas ISO, como las de la serie
9000 o las 14000 en un sistema integrado de calidad, seguridad alimentaria y
ambiental, por seguir el formato de otras normas de la serie ISO
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- Evitar la duplicación de documentación de los diferentes sistemas de calidad y

seguridad alimentaria, al integrar todos en el mismo sistema de gestión. Es decir,
establece una política y unos objetivos comunes a todos.

La norma ISO 22000 persigue una serie de objetivos, entre los que se pueden
destacar:

- Conseguir una mejor protección al consumidor, con lo que se aumenta su confianza

en los productos y la organización, mediante sus mecanismos de seguridad
alimentaria.

- Mejorar la cooperación de las distintas organizaciones relacionados con la industria

alimentaria, tanto privados como del estado, a nivel nacional o internacional, por
medio de los requisitos de comunicación y gestión.

- Contribuir a reforzar los mecanismos de seguridad alimentaria del sector,

armonizando requisitos y criterios.

- Optimizar los procesos a lo largo de la cadena alimentaria, reduciendo los costos

por el análisis de las desviaciones en los productos, procesos y su mejora continua.
(Escuredo, 2006)

Los principios de la seguridad alimentaria son la higiene, prevención o reducción del

riesgo, confiabilidad, consistencia, trazabilidad, la importancia del cliente y políticas
transparentes (Overbosch, 2003)

Administración de la calidad total

La administración de la calidad total ACT se refiere al énfasis que una organización

pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. ACT enfatiza el
compromiso de la administración para dirigir continuamente a toda la compañía
hacia la excelencia en todos los aspectos de productos y servicios que son
importantes para el cliente. (Heizer, 2009)
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La seguridad alimentaria es una creciente preocupación global no solamente por su

continua importancia en salud pública sino también su impacto en el mercado
tradicional para asegurar la seguridad alimentaria, y la calidad del alimento para
prevenir reclamos construir y mantener la confianza de los consumidores. (Van Der
Spiegel, 2005)

Es importante mantener controlada la cadena de abastecimiento desarrollando

programas de monitoreo a los proveedores debido a que una estructura
descentralizada de la cadena de abastecimiento puede provocar una distorsión en
la calidad del producto. (Cheng, 2014)

La aplicación de ACT provee el mayor cuidado posible por el mejoramiento

continuo de los productos y servicios que cumplan o posiblemente excedan las
necesidades y expectativas del cliente. El diseño de un sistema ACT requiere un
profundo conocimiento de la industria agroalimentaria, la implementación ideal
requiere un integrado acercamiento que involucre todas las partes de la cadena de
la industria agroalimentaria. Un sistema efectivo HACCP (Hazard, Analysis, Critical,
Control, Point) requiere tecnología competente para determinar y monitorear cada
punto crítico de control. (Barendsz, 1998)

El experto en calidad W. Edwards Deming usaba 14 puntos para indicar la forma de

implementar la ACT:

1. Crear consistencia del propósito.

2. Dirigir para promover el cambio.
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de inspectores para encontrar
los problemas.
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeño en lugar de hacer
negocios con base en el precio.
5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.
6. Comenzar la capacitación.
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
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9. Derribar las barreras entre departamentos.

10. Dejar de reprender a los trabajadores.
11. Apoyar, ayudar y mejorar.
12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto superación.
14. Hacer que todos en la compañía trabajen en la transformación.

Para un programa efectivo de ACT se desarrollan siete conceptos: 1. Mejora

continua, 2. Seis sigma, 3. Delegación de autoridad a los empleados, 4.
Benchmarking, 5. Entregas justo a tiempo, 6. Conceptos de Taguchi y 7.
Conocimiento de las herramientas de ACT.

Mejora continua

La administración de la calidad requiere un proceso infinito de mejora continua que

comprende personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base
de esta filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorado. La
meta final es la perfección, la cual nunca se alcanza pero siempre se busca.

Walter Shewhart, otro pionero en administración de la calidad, desarrolló

un modelo circular denominado PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) como su
versión de mejora continua. Después Deming llevo su concepto a Japón durante su
trabajo ahí después de la segunda guerra mundial. (Heizer, 2009)

Los japoneses usan la palabra Kaizen para describir el proceso de la mejora

continua, en estados unidos administración de la calidad total y cero defectos
también se emplean para describir los esfuerzos continuos por mejorar. Pero ya
sea como PHVA, Kaizen, ACT o cero defectos, el gerente de la calidad es un factor
clave al construir una cultura de trabajo que exalta la mejora continua.

Seis Sigma

El termino Seis Sigma, tiene dos significados en ACT. En un sentido estadístico,

describe un proceso, producto o servicio con una capacidad extremadamente alta
(Precisión de 99.9997%). Por ejemplo, si se producen 1 millón de porciones de
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carne empacadas al vacío se tendrían solo 3.4 porciones con problemas en el

vacío del empaque. Con el programa Tres Sigma, de mayor uso el resultado sería
de 2700 porciones con problemas en el vacío del empaque.

La segunda definición de ACT para Seis Sigma es que se trata de un programa

diseñado para reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar
tiempo y mejorar la satisfacción del cliente. Seis Sigma es un sistema integral una
estrategia, una disciplina, y un conjunto de herramientas para lograr sostener el
éxito en los negocios:

 Es una estrategia porque se enfoca en la satisfacción total del cliente.

 Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido
por sus siglas en inglés como Define, Measure, Analyze, Improve, Control DMAIC
(Defina, Mida, Analice, Mejore y Controle). Este modelo de mejora consiste en un
proceso de cinco pasos: 1. Define el propósito, el alcance y los resultados del
proyecto y después identifica la información del proceso requerida, manteniendo en
mente la definición de calidad del cliente; 2. Mide el proceso y colecta datos, 3.
Analiza los datos, asegurando la repetitividad (los resultados pueden duplicarse) y
que sean reproducibles (otros obtienen el mismo resultado); 4. Mejora, al modificar
o rediseñar los procesos y procedimientos existentes; y 5. Controla el nuevo
proceso para asegurar que se mantengan los niveles de desempeño.
 Es un conjunto de siete herramientas: Hojas de verificación, diagramas de
dispersión, diagramas de causa y efecto, graficas de Pareto, diagramas de flujo,
histogramas y control estadístico del proceso.

Aunque el concepto de Seis Sigma tuvo sus raíces en la manufactura, después se

expandió Seis Sigma a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas, servicio
a clientes y servicios financieros y crediticios. El efecto de eliminar los defectos
resultó ser el mismo tanto en la manufactura como en los servicios. (Heizer, 2009)

La implementación de Seis Sigma es un gran compromiso, los líderes del proceso

deben invertir hasta el 15% de su tiempo en Seis Sigma; si no se invierte tiempo no
se obtienen resultados. En realidad el éxito de Seis Sigma en cualquier empresa,
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requiere un gran compromiso en el tiempo especialmente de la alta administración.

Estos líderes deben formular el plan, comunicar sus adquisiciones y objetivos de la
empresa y asumir un papel visible a fin de poner ejemplo a los demás.

Los proyectos exitosos de Seis Sigma se relacionan claramente con la dirección

estratégica de una compañía. Es un enfoque dirigido a la administración, basado en
grupos de trabajo y dirigidos por expertos.

Delegación de autoridad en los empleados

La delegación de autoridad en los empleados significa involucrarlos en cada paso

del proceso de producción. La literatura de administración de empresas sugiere de
manera consistente que alrededor del 85% de los problemas de calidad tienen que
ver con materiales y procesos, no por el desempeño de los empleados. Por lo
tanto, la tarea es diseñar equipo y procesos que produzcan la calidad deseada.
Esto se logra de mejor manera con un alto nivel de participación de quienes
entienden las deficiencias del sistema. Quienes tienen que tratar con el sistema en
forma cotidiana lo comprenden mejor que nadie. Un estudio indicó que los
programas ATC que delegan la responsabilidad de la calidad en los empleados de
la planta tienen el doble de posibilidades de éxito que los que se implementan a
través de directrices descendentes. (Heizer, 2009)

Cuando ocurre una falla de cumplimiento, pocas veces el trabajador es el que se

equivoca el producto o el sistema que produce el producto estaban mal diseñado, o
el empleado estaba mal capacitado. Aunque el empleado pueda ayudar a
solucionar el problema, rara vez es el quien lo ocasiona.

Las técnicas para construir la delegación de autoridad en los empleados

comprenden:

1. La construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados.

2. El desarrollo de supervisores abiertos y solidarios
3. El traspasó de responsabilidades tanto de los gerentes como del personal
administrativo.
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4. La construcción de organizaciones con moral alta.

5. La creación de estructuras formales de organización tales como grupos de trabajo y
círculos de calidad.

Los equipos pueden formarse para estudiar una diversidad de temas. Un tema
común para los equipos en la industria alimentaria es la inocuidad de los alimentos.
Tales equipos suelen conocerse como círculos de calidad. Un círculo de calidad es
un grupo de empleados que se reúne periódicamente para resolver problemas
relacionados con el trabajo. Sus miembros reciben capacitación en planeación en
equipo, solución de problemas, y control estadístico de la calidad. Por lo general, se
reúnen una vez por semana casi siempre después del trabajo pero a veces en su
horario laboral. Aunque los miembros no reciben un estimulo económico si tienen el
reconocimiento de la empresa. Un miembro del equipo con capacitación especial,
llamado facilitador, usualmente ayuda a capacitar a los otros miembros y se
encarga de que las reuniones se desarrollen con fluidez. Los equipos enfocados en
la calidad han demostrado ser una manera efectiva en costos de incrementar la
productividad y la calidad.

Benchmarking

El benchmarking, o punto de comparación es otro de los componentes del

programa ATC de una organización. El benchmarking implica la selección de un
estándar demostrado de productos, servicios, costos o practicas que representan el
mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy semejantes a las
propias. La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y después desarrollar un
estándar o punto de comparación contra el cual medir el propio desempeño. Los
pasos para desarrollar los puntos de comparación son:

1. Determinar que se quiere comparar.

2. Formar un equipo de benchmarking
3. Identificar a los compañeros de benchmarking
4. Recopilar y analizar la información del punto de comparación
5. Actuar para igualar o superar el punto de comparación
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Las medidas de desempeño típicas usadas en el benchmarking incluyen el

porcentaje de defectos, el costo por unidad o por pedido, el tiempo de
procesamiento por unidad, el tiempo de respuesta del servicio, el rendimiento sobre
la inversión, los niveles de satisfacción del cliente, y las tasas de retención de los
clientes. (Heizer, 2009)

En realidad, para establecer estándares de clase mundial es mejor buscar fuera de

la propia industria. Si una industria ha aprendido una forma de competir a través de
un rápido desarrollo de producto mientras la suya aun no lo logra, usted no obtiene
beneficios al estudiar su industria.

Los puntos de comparación suelen tomar la forma de las mejores prácticas

encontradas en otras empresas u otras divisiones. A modo de ejemplo se ilustran
las mejores prácticas para resolver quejas de los clientes:

1. Facilitar a los clientes la presentación de su queja: es investigación de mercado

gratuita.
2. Responder con rapidez la queja: agrega clientes y lealtad.
3. Resolver las quejas en el primer contacto: reduce los costos.
4. Usar computadoras para el manejo de quejas: descubre tendencias las comparte y
alinea sus servicios.
5. Contratar a los mejores para el servicio al cliente: debe ser parte de la capacitación
formal y del desarrollo profesional.

Benchmarking interno, cuando una organización es lo suficientemente grande como

para tener muchas divisiones o unidades de negocio, un enfoque natural es el
punto de comparación interno. Por lo general, los datos son mucho más accesibles
que cuando pertenecen a compañías externas. De manera típica, una unidad
interna tiene un desempeño superior del cual se puede aprender. Los puntos de
comparación pueden y deben establecerse en una variedad de áreas. La
administración de la calidad total no necesita menos.
 23

Justo a tiempo

(JIT) la filosofía detrás de la entrega justo a tiempo es la mejora continua y el

reforzamiento de la solución de problemas. Los sistemas justo a tiempo se diseñan
para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan. El justo a tiempo se
relaciona con la calidad en dos formas:

1. Justo a tiempo reduce el costo de la calidad: esto ocurre porque el desperdicio, el

trabajo repetido, la inversión en inventario y los costos por daños se relacionan de
manera directa con el inventario que se tiene a mano esto quiere decir que solo se
puede tener un sistema justo a tiempo si se tiene un sistema de Gestión de la
Calidad robusto, cuando no se cuenta con un buen sistema de Calidad es
necesario tener inventario de reserva para cumplir la demanda cada que un
producto sale mal. Como se tiene menos inventario con justo a tiempo los costos
son menores, además el inventario oculta la mala calidad, mientras que el justo a
tiempo la expone de inmediato. Mejor calidad significa menos inventario y un mejor
sistema justo a tiempo fácil de usar: a menudo el propósito de mantener un
inventario es protegerse del mal desempeño de producción, como resultado de una
calidad poco confiable. Si existe una calidad constante, el justo a tiempo permite
que las empresas reduzcan todos los costos asociados con el inventario.

2. El justo a tiempo mejora la calidad: en la medida del que el justo a tiempo acorta el
tiempo de entrega, mantiene fresca la evidencia del error y limita el número de
fuentes potenciales de error. En efecto, el justo a tiempo crea un sistema de
advertencia temprana de los problemas de calidad tanto al interior de la empresa
como con los vendedores.

Conceptos de Taguchi

La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del
producto y del proceso. Genichi Taguchi proporciono tres conceptos para mejorar
la calidad tanto del producto como del proceso, calidad robusta función de pérdida
de calidad, y calidad orientada hacia una meta.
 24

Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera
uniforme y consistente en condiciones adversas de manufactura y ambientales. La
idea de Taguchi es eliminar las condiciones adversas en lugar de eliminar las
causas o problema raíz. Taguchi sugirió que eliminar los efectos es a menudo más
económico que eliminar las causas, y resulta más efectivo al fabricar un producto
robusto. De esta forma las pequeñas variaciones en productos y procesos no
destruyen la calidad del producto. (Heizer, 2009)

Una función de pérdida de calidad identifica todos los costos relacionados con la
mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el producto se aleja de
ser lo que el cliente desea. Estos costos no solo incluyen la insatisfacción del
cliente, sino también los costos de garantía y servicio; los costos internos de
inspección, reparación y desperdicio, y los costos se describen mejor como costos
para la sociedad equivalentes a la función de la pérdida de calidad se demuestra
como una curva que se incrementa a una tasa creciente. Esta función toma la
forma de una ecuación cuadrática simple. L=D2 * C, donde L es igual a perdida
para sociedad, D2 igual cuadrado de la distancia al valor meta, C igual a costo de la
desviación en el límite de la especificación. (Taguchi, 2004)

Todas las pérdidas para la sociedad debidas al desempeño deficiente se incluyen

en la función de perdida. A menor perdida, más deseable es el producto. Cuanto
más lejos se encuentra el producto del valor meta, más grave es la perdida.

Taguchi observo que las especificaciones tradicionales orientadas al cumplimiento

(es decir, el producto es bueno mientras caiga entre los limites de tolerancia) son
demasiado simplista. La calidad oriental simple cumplimiento acepta todos los
productos que están dentro de los límites de tolerancia, produciendo más unidades
que están lejos de la meta. Por tanto, la perdida (costo) es mayor en términos de
satisfacción del cliente y beneficios para la sociedad. Por otra parte, la calidad
orientada hacia una meta busca mantener al producto en la especificación deseada
produciendo más y mejores unidades cercanas a la meta. La calidad orientada
hacia una meta es una filosofía de mejora continua para llevar el producto
exactamente hacia la meta.
 25

Herramientas de Administración de la Calidad Total (ACT)

Para delegar autoridad en a los empleados e implementar el ACT como un

esfuerzo continuo, todos en la organización deben estar capacitados en las
técnicas de ACT. Nos enfocaremos en algunas de las diversas y crecientes
herramientas que se emplean en la ACT. (Heizer, 2009)

Hoja de verificación

Una hoja de verificación es cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos.
En muchos casos, el registro se realiza de modo que los patrones sean fácilmente
observables mientras se toman los datos. Las hojas de verificación ayudan a que
los analistas encuentren hechos o patrones que puedan ayudar en análisis
subsecuentes. Un ejemplo será un dibujo que señale aquellas áreas donde ocurren
defectos, o una hoja de verificación que muestre el tipo de quejas del cliente.

Las hojas de verificación son indispensables para el proceso de trazabilidad, la

industria alimentaria se ha convertido en una industria orientada al cliente por lo
cual necesita tiempos de respuesta más rápidos para controlar escándalos e
incidentes ocasionados por alimentos. Un buen sistema de trazabilidad ayuda a
minimizar la producción y distribución de productos de baja calidad e inseguros
minimizando la potencial mala publicidad, credibilidad y retiros del mercado. El
actual sistema de rotulado de los alimentos no puede garantizar que el alimentos es
autentico, de buna calidad y seguro, sin embargo la trazabilidad es aplicada como
una herramienta para asistir en el aseguramiento de la seguridad alimentaria y
calidad también como para aumentar la confianza del consumidor (Aung, 2014)

Diagramas de dispersión

Los diagramas de dispersión muestran la relación que hay entre dos medidas. Un
ejemplo es la relación positiva entre la duración de una llamada de servicio y el
número de veces que el encargado de reparaciones regresa al camión por partes.
Otro ejemplo seria la grafica de productividad contra ausentismo. Si los dos
elementos se relacionan de manera estrecha, los datos puntuales formaran una
 26

franja bien delimitada. Cuando se obtiene un patrón aleatorio, quiere decir que los
elementos no guardan relación.

Diagramas de causa y efecto

Otra herramienta para identificar problemas de calidad e inspección es el diagrama

de causa y efecto, también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de
espina de pescado.

El administrador de la calidad comienza con cuatro categorías: Material, maquinaria

y equipo, mano de obra y métodos. Estas cuatro M son las causas y representan
una buena lista de verificación para el análisis inicial. Las causas individuales
asociadas con cada categoría se enlazan como huesos separados a lo largo de esa
rama, a menudo a través de un proceso de lluvia de ideas. Cuando una grafica de
espina de pescado se elabora en forma sistemática, se destacan los posibles
problemas de calidad y los puntos de inspección.

Graficas de Pareto

Las graficas de Pareto son un método empleado para organizar errores, problemas
o defectos, con el propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la
solución de problemas. Tienen como base el trabajo de Vilfredo Pareto, un
economista del siglo XIX. Joseph M. Juran popularizó el trabajo de Pareto cuando
sugirió que el 80% de los problemas de una empresa son resultado de solo un 20%
de causas. El análisis de Pareto indica que problemas darán el mayor pago.

Diagramas de flujo

Los diagramas de flujo presentan gráficamente un proceso o sistema utilizando

cuadros y líneas interconectadas. Son sencillos pero excelentes cuando se busca
explicar un proceso o se pretende que tenga sentido.

Histogramas

Los histogramas muestran el intervalo de valores de una medida y la frecuencia

con que ocurre cada valor. Es posible calcular estadísticas descriptivas, como las
 27

desviaciones promedio y estándar, para describir una distribución. Sin embargo los
datos siempre deben graficarse de manera que se pueda ver la forma de la
distribución. La presentación visual de la distribución también proporciona ideas
sobre la causa de la variación.

Control estadístico del proceso. (CEP)

El CEP permite monitorear estándares, tomar medidas y realizar acciones

correctivas cuando el producto o servicio está siendo producido. Se examinan
muestras de los resultados del proceso; y si se encuentran dentro de los límites
aceptables, se permite que el proceso continúe. Si caen fuera de ciertos intervalos
específicos, el proceso se detiene y por lo general se localiza y elimina la causa
asignable.

En la industria alimentaria el control estadístico de proceso permite reducir la

variabilidad del proceso y cumplir las regulaciones alimentarias; el reto más
importante es eliminar la resistencia al uso del control estadístico de proceso, se
puede lograr capacitando al personal debido a que la limitante más común es el
poco conocimiento de estadística y el beneficio más grande para implementar el
control estadístico de proceso en la industria alimentaria es mejorar la seguridad
alimentaria y reducir la variación del proceso. (Halim Lim, 2014)

Las graficas de control son presentaciones graficas de datos ubicados en el tiempo

que muestran los límites inferior y superior permitidos para el proceso que se desea
controlar. Las graficas de control están construidas de tal forma que permiten la
rápida comparación de los nuevos datos contra la información del desempeño
anterior. Se toman muestras a la salida del proceso y se grafica el promedio de
estas muestras en una grafica que contenga los limites. En una grafica de control,
los límites inferior y superior se pueden definir en unidades de temperatura,
presión, peso, longitud, etc.

Cuando el promedio de las muestras se encuentra dentro de los límites de control

superior e inferior y no se presenta ningún patrón descifrable, se dice que el
 28

proceso está bajo control y que solo hay variaciones naturales. De otra forma, el
proceso está fuera de control o desajustado.

La función de la inspección.

Para asegurarse de que un sistema esté produciendo al nivel de calidad esperado,

se requiere controlar el proceso. Los mejores procesos presentan poca variación
del estándar esperado. La tarea del Gerente de Calidad es construir tales sistemas
de control para verificar, a menudo por inspección, que los procesos se
desempeñen de acuerdo al estándar. Esta inspección puede implicar medir,
degustar, tocar, pesar o poner a prueba el producto (algunas veces incluso
destruirlo cuando se inspecciona). El objetivo es detectar de inmediato cualquier
problema en el proceso. La inspección no corrige las deficiencias de un sistema ni
los defectos de un producto; tampoco cambia el producto ni incrementa su valor. La
inspección solo encuentra las deficiencias y los defectos y es costosa porque se
requiere contratar personal para hacer las inspecciones, se requiere invertir
recursos en pruebas y en ocasiones se debe destruir el producto para realizar una
buena inspección.

La inspección debe considerarse como similar a una auditoria; las auditorias no

agregan valor al producto. Sin embargo, los gerentes de calidad al igual que los
gerentes financieros, necesitan las auditorias y requieren saber cuando y donde
auditar. Por lo tanto, existen dos aspectos básicos relacionados con la inspección:

1. Cuando inspeccionar.
2. Donde inspeccionar.

Cuando y donde inspeccionar

Decidir donde y cuando inspeccionar depende del tipo de proceso y del valor
agregado en cada etapa. Las inspecciones (auditorias) se realizan en cualquiera de
los siguientes puntos:

1. En la planta del proveedor mientras el proveedor está produciendo.

2. En las propias instalaciones al recibir los bienes del proveedor.
 29

3. Antes de iniciar procesos costosos e irreversibles.

4. Durante un proceso de producción paso a paso.
5. Cuando la producción o el servicio se completen.
6. Antes de la entrega al cliente.
7. En el punto de contacto con el cliente.

Las siete herramientas de ACT ayudan en esta decisión de cuando y donde

inspeccionar. Sin embargo, la inspección no es un sustituto de un producto robusto
producido por empleados bien capacitados mediante un buen proceso. En un
famoso experimento realizado por una empresa de investigación independiente, se
agregaron 100 piezas defectuosas en un lote de artículos conformes que fue
sometido luego a una inspección del 100%. Los inspectores encontraron solo 68 de
las piezas defectuosas en la primera inspección y únicamente después de la tres
revisiones los inspectores encontraron los siguientes 30 artículos defectuosos para
un total de 98 artículos encontrados; los últimos dos nunca se encontraron. La
conclusión es que lo importante es saber que en el proceso de inspección hay
variabilidad. Además, los inspectores son seres humanos: se aburren, se cansan y
el propio equipo de inspección tiene variabilidad. Incluso en una inspección del
100% los inspectores no pueden garantizar perfección. Por lo tanto los buenos
procesos y la delegación de autoridad en los empleados son casi siempre una
mejor solución que tratar de encontrar los defectos mediante inspección. (Heizer,
2009)

En muchas organizaciones, los operarios de las maquinas veían la calidad como el

trabajo de las personas del departamento de calidad. Las inspecciones se basaban
en el muestreo aleatorio y si una parte se veía mal se eliminaba. Muchas
compañías decidieron poner más atención en los operarios, la reparación y el
diseño de maquinaría, los métodos de medición, la comunicación y las
responsabilidades, e invertir más dinero en capacitación. Con el tiempo, conforme
se disminuyen los defectos, las organizaciones pueden desistir de más personas de
control de calidad (inspectores) que intervienen en el proceso.
 30

Inspección en la fuente

La mejor inspección se conceptualiza como no inspeccionar; esta inspección

siempre se realiza en la fuente solo significa hacer el trabajo de manera apropiada
con el operario asegurando que siempre se haga así. A esto se le puede llamar
inspección en la fuente o control en la fuente y es consecuente con el concepto de
delegación de autoridad en los empleados, donde cada empleado supervisa su
propio trabajo. La idea es que cada proveedor, proceso y empleado trate el
siguiente paso en el proceso como si fuera el cliente, asegurando así un producto
perfecto para el siguiente cliente. Esta inspección puede apoyarse con listas de
verificación y controles como el mecanismo libre de fallas (a prueba de errores)
denominado Poka-Yoke que es un término tomado del japonés.

Un Poka-Yoke es un dispositivo a prueba de errores humanos, o una técnica, que

asegura la producción de unidades buenas todo el tiempo. Estos dispositivos
especiales evitan errores y proporcionan retroalimentación rápida sobre los
problemas. Un ejemplo sencillo de mecanismo Poka-Yoke es la pistola
dispensadora de gasolina diesel que no entra en la boca del tanque de gasolina
corriente de un automóvil. En Mc Donalds, el cucharon y la caja de tamaño
estándar usados para medir la cantidad exacta de papas fritas son Poka-Yokes. De
manera similar un hospital, el preempacado de material quirúrgico que contiene
exactamente los artículos necesarios para realizar una operación específica es un
dispositivo Poka-Yoke. Las listas de verificación son otro tipo de Poka-Yoke. La
idea de la inspección en la fuente y de dispositivos Poka-Yokes es asegurar la
entrega del 100% de productos o servicios buenos en cada paso del proceso.
(Stewart, 2000) (Heizer, 2009)

Inspección de atributos contra variables

Al hacer las inspecciones, los parámetros de calidad se miden como atributos o

variables. La inspección por atributos clasifica los artículos buenos y defectuosos.
No hace caso del grado de la falla. Por ejemplo, el queso es de color amarillo o no.
La inspección por variables mide dimensiones como peso, velocidad, altura o
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fuerza para ver si un artículo cae dentro del intervalo aceptable. Si se supone que
el contenido neto de una leche pasteurizada es 1000 mL, se debe utilizar una
probeta o un balón aforado para observar si el producto se acerca lo suficiente a
esta medida como para pasar la inspección.

Se debe decidir si se inspeccionan atributos o variables, con esto se podrá decidir

que enfoque de control estadístico de la calidad se va a implementar.

Conclusión

La calidad es un término que significa distintas cosas para diferentes personas, se

definió como la totalidad de los aspectos y característica de un producto o servicio
que respaldan su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas.
La definición de las expectativas de calidad resulta crítica para las operaciones
efectivas.

La calidad debe administrarse dentro de un programa de calidad total porque no es

conveniente dejar la calidad en función de inspecciones. Se analizaron 7 conceptos
de administración de la calidad total:

- Mejora continua.
- Seis Sigma.
- Delegación de autoridad en los empleados.
- Benchmarking.
- Entrega Justo a Tiempo.
- Conceptos de Taguchi.
- Conocimiento de las siete herramientas de la administración total de la calidad.

Las sietes herramientas de la administración total de la calidad que se mostraron

fueron:

- Las hojas de verificación.

- Diagramas de dispersión.
- Diagramas de causa y efecto.
- Graficas de Pareto.
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- Diagramas de flujo.
- Histogramas.
- Control estadístico de proceso (CEP)
 33

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