Marketing para Casinos

En esta serie de notas, el Lic. Carlos Alberto Aznarez, nos aportará su experiencia
como hombre de publicidad con trayectoria internacional y una muy particular
experiencia en el Marketing de Casinos en Argentina. Es quizás el más importante
especialista de marketing y comunicación institucional en el negocio de casinos en
Latinoamérica, y a partir de este número nos volcara su experiencia de forma exclusiva
para Casinos de Latinoamérica.

Para tener grandes casinos hay

que tener casinos llenos de gente
A partir de esta nota, en Casinos de Latinoamérica, vamos a tratar de desmitificar un
poco eso de que muchos hablan y pocos entienden. Eso ante lo que muchos operadores
de casinos suspiran pensando que no es para ellos y que sólo está reservado a los
productos de consumo.
Vamos a hablar de “el marketing”, pero de marketing para casinos.
El Marketing específico para casinos está aún en pañales y no hay recetas mágicas para
aplicar. Además, las regulaciones para la actividad y la realidades socio económica son
tan distintas en cada país, que requieren de una innovación constante y de una mente
abierta para interpretar los cambios y evolución de nuestros mercados particulares.
Cuando el director de Casinos de Latinoamérica, don Pedro Galindo Guerra, me
propuso hacer esta serie de notas me pareció muy interesante, por las grandes
posibilidades de implementar estrategias de marketing en los casinos que ofrece
Latinoamérica.
En Latinoamérica no hay políticas restrictivas que coarten la libertad de comunicación
de los casinos, como hay en la mayoría de los países europeos, no hay grandes “mecas”
del juego como Las Vegas y Atlantic City, ni hay un gran desarrollo de los mercados
potenciales de los Casinos.
Así que está todo por hacer. Pues vamos a hacerlo. Vamos a llenar a nuestros Casinos
de gente, pues es la única manera de que tengamos grandes casinos.

Algunos conceptos básicos

En principio vamos ponernos de acuerdo en algo: los clientes de los casinos, sean
frecuentes u ocasionales, son consumidores. Consumen, compran con su dinero un
servicio de entretenimiento. Y también compran esperanzas, proyectan su deseo en
nuestros productos (los distintos juegos). O sea, no son muy diferentes a cualquier
consumidor de cualquier producto. Y aunque a alguno le pueda parecer descabellado
este razonamiento, si no lo entendemos así jamás podremos hacer un marketing efectivo
para los casinos.
También vamos a definir al incremento de nuestro caudal de clientes como un
incremento de la demanda.
Nuestros clientes son consumidores y vamos lograr que ellos tengan una mayor
demanda de nuestros productos. Así de simple, y como lo habrá leído tantas veces.
Ahora si, vamos a llenar los casinos de gente.

Para llenar los casinos hay que ampliar el Enfoque

Una de las mejores maneras de iniciar y crear demanda es ampliar el espectro de
apelación de lo que una empresa ofrece. Eso puede generar en poco tiempo un aumento
abrupto del caudal de gente en los casinos.
Ampliar la apelación de lo que nuestros casinos ofrecen es en realidad una operación de
enfoque. Pero como, hasta la más sencilla exposición sobre enfoque en marketing suele
resultar confusa, vamos a analizarlo de una manera sencilla.

El Núcleo y La Periferia
Para prácticamente todo tipo de producto o servicio que existe, también hay un número
de consumidores o clientes que son usuarios fuertes del mismo.
A estos consumidores frecuentes o habituales se los conoce colectivamente como los
consumidores núcleo o centrales, y se los determina, fundamentalmente, utilizando
medidas demográficas o psicográficas.
El núcleo es un segmento fino del total de la población, una pequeña porción del
conjunto. Cuando el marketing está diseñado para llegar y afectar únicamente el núcleo
se dice que está enfocado o "apuntado a su núcleo".
Cuando se diseña el marketing para apelar a la gente que está fuera de su núcleo, se dice
que se está enfocando o "apuntando a su periferia".
Los consumidores centrales y periféricos juntos componen el 100% de los compradores
potenciales del producto o servicio. Si una persona nunca adquirió y es improbable que
adquiera el producto o servicio ofrecido, esa persona no forma parte ni del núcleo ni de
la periferia, es lo que llamamos el mercado inviable.

Las Desventajas de Enfocar Limitadamente

Si enfocamos el marketing para que llegue y afecte solamente a su núcleo, es muy
probable que enfrentemos tres grandes problemas:
 Este enfoque limita significativamente las utilidades y se desaprovechan
ventajas potenciales que se ubican fuera de este grupo de clientes. Si se plantea
como objetivo crear una mayor demanda, este enfoque reduce las chances de
alcanzar el objetivo.
 Es improbable aumentar, de esta manera, el núcleo de clientes. La ampliación
del núcleo se logra convirtiendo clientes ocasionales en clientes firmes. La única
manera de lograr esto es dirigiendo parte del marketing a los clientes
periféricos y convenciéndolos en la forma adecuada.
 El marketing centrado en el núcleo puede rápidamente redundar en gastos
publicitarios inútiles.
La trampa de la obsesión por nuestros actuales clientes
La obsesión por el núcleo siempre termina dando como resultado una demanda
significativamente menor y un mayor costo por contacto en el presupuesto publicitario.
El primer riesgo que se corre es servir desproporcionadamente al núcleo por responder
en exceso a los deseos de ese núcleo. Es muy probable que la gente que nos brinda el
feedback provenga del núcleo (los clientes activos que se toman el tiempo de comentar,
a empleados y gerentes, que piensan de lo que pasa en el casino). En otras palabras
seguramente el núcleo tiene los clientes más locuaces. Si se los escucha con atención
seguramente estaremos bien enterados de sus necesidades y deseos. Pero si nuestra
oferta de servicio y nuestro plan de marketing responde en gran escala a satisfacer a esa
gente, se corre el riesgo de apartarnos de nuestros clientes periféricos y potenciales.
Los consumidores periféricos tienen deseos bastante distintos que los del núcleo. Sin
embargo rara vez se escucha algo de ellos y es muy probable que ignoremos quienes
son la mayoría de ellos.
Por eso es que no hay que dar por supuesto que los comentarios que habitualmente
se escuchan en los casinos, generalmente provenientes del núcleo, representan las
referencias de todos nuestros eventuales clientes. No es así.
El segundo riesgo es mal interpretar la vieja Regla 80/20. La Regla 80/20, tan
tradicional en el marketing, no es en realidad una regla, sino simplemente el
reconocimiento de una tendencia: el 80% de las ventas provienen del 20% de los
clientes. La Regla 80/20 puede aplicarse a las ventas personales, pero no tiene nada que
ver con un auténtico plan de marketing competitivo.
El marketing, se trata después de todo, de reclutar nuevos clientes y determina en gran
medida cuáles se convertirán, hoy y en el futuro, en sus grandes clientes.
Por último una de las mayores torpezas a las que suele inducir la "trampa de la obsesión
por el núcleo" es creer que dirigir el marketing más allá del núcleo es ineficiente y se
traduce en un derroche de costos. La falacia de este razonamiento lo demuestran las
fuerzas del mercado:
Las fuerzas naturales del mercado dictan que la participación que se puede lograr en
el mercado basándonos en nuestro núcleo tiene un tope inevitable, no importa qué
hagamos, ni cuanto tiempo lo sigamos haciendo. Una vez que alcancemos ese punto,
llamado el nivel de maximización del núcleo, toda inversión de marketing que se
dedique a pretender aumentar nuestra participación en el mercado basándonos en el
núcleo será absolutamente improductiva.

Apuntar a la Periferia es Inevitable

Una paradoja divertida que se les presenta a aquellos que ven en el núcleo la esencia de
su negocio es que tarde o temprano terminarán apuntándole a la periferia aunque no les
guste la idea.
¿Por qué? Por el todopoderoso crecimiento. Como se sabe, el crecimiento es el amo al
que todos servimos en el mundo de los negocios. Si los ingresos no crecen año tras año,
una empresa se acaba. ¿Cómo hacer entonces que nuestros ingresos sigan creciendo
trimestre a trimestre, año tras año? Obteniéndolos de la periferia. Porque una vez que
se alcanzó el nivel de maximización del núcleo todo crecimiento futuro provendrá
inevitablemente de nuestra periferia.
Claves del Núcleo y la Periferia
El primer paso para comprender como encarar la relación con el núcleo y la periferia a
fin de poder crear un máximo de demanda es entender alguna de las tendencias claves:

 El tamaño del núcleo y de la periferia depende exclusivamente de

las diferentes ofertas que puedan encontrar en nuestros casinos.
(ej.: un cliente puede pertenecer al núcleo de jugadores de Punto y Banca y
periférico de Ruleta, puede ser un cliente central de tragamonedas y ser periférico
de los juegos de mesa o puede haber un cliente perteneciente a un núcleo de la
confitería, el espacio de entretenimiento y los shows y a su vez periférico de las
máquinas tragamonedas)
 Una persona puede ser un cliente perteneciente al núcleo o a la
periferia según cual sea el segmento de oferta en que se lo ubique.
(no existe tal cosa como un "cliente central" y un "cliente periférico" de manera
permanente. Una persona puede ser ambas cosas, y cambiar permanentemente de
categoría de acuerdo a la oferta que reciba)
 Los clientes periféricos son tan susceptibles a la influencia como los
clientes centrales.
(los clientes periféricos pueden tener un nivel de interés más bajo que el del núcleo,
puede que tengan menos frecuencia pero son clientes y son afectados por un buen
plan de marketing. De hecho los clientes periféricos suelen ser más susceptibles a
las acciones de marketing que los clientes centrales)
 Los clientes centrales y los periféricos tienen diferentes deseos y
necesidades y responden a diferentes tipos de estímulos que les
puede proporcionar el marketing.

La necesidad de un Plan de Crecimiento

Para generar un proceso continuo de desarrollo e incorporación de la periferia,
manteniendo intacto el caudal del núcleo, es necesaria la implementación de un
auténtico PLAN DE CRECIMIENTO. No alcanza con realizar hechos aislados,
independientemente de su efectividad, pues sólo estaríamos trabajando sobre acciones
que generan resultados más o menos inmediatos descuidando algo de lo que también
siempre se habla pero se hace poco caso "la construcción de la imagen de marca".
Un plan de esta naturaleza no puede apuntar sólo a la inmediatez del próximo semestre
o año de operación, es necesario un plan de acción para el estímulo y la generación de
nuevos clientes que perdure en el tiempo.

Que tiene que tener un Plan de Crecimiento

Un PLAN DE CRECIMIENTO debe abarcar un espectro muy amplio, es por eso que
este plan debe estar integrado por otros planes específicos.
Los planes específicos de los que hablamos no son propuestas alternativas sino las
piezas fundamentales que arman el difícil rompecabezas de la generación de la
demanda. Son líneas de acción fundamentales e imprescindibles para obtener resultados
inmediatos y a proyectar el crecimiento constante hacia el futuro.
Estos planes específicos deben ser:

1. Plan de Reciclaje
Para hacer que nuestros clientes sigan viniendo cada vez más y traigan
nuevos clientes.
2. Plan de Estimulación
Para hacer que los clientes nuevos se vayan satisfechos y vuelvan.
3. Plan Promocional
Para tener cada vez más nuevos clientes e incrementar su rotación.
Cada uno de estos planes necesita de un tratamiento particular e iremos desarrollado
cada uno de ellos en las siguientes notas.
En cada una de ellas les daremos ejemplos prácticos para que en su casino haya cada
vez mas clientes.
En la próxima nota le mostraremos que el concepto de reciclaje no es sólo aplicable a la
ecología y le enseñaremos como implementar un Plan de Reciclaje.
Hasta la próxima.

Carlos Alberto Aznarez

Gerente de Comunicación y Marketing
De Casino Club S.A. - Argentina