UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y SISTEMAS

ASIGNATURA: DISEÑOS ORGANIZACIONALES Y PROCESOS

TRABAJO DE INVESTIGACION
DISEÑOS ORGANIZACIONALES

“ORGANIZACIONES VIRTUALES”
Presentado por:

DOCENTE

LIC. ADM. ROCIO MIRELLA GUTARRA ELIAS

Huancayo, 2018
DEDICATORIA

Este presente trabajo está dedicado, primeramente

No Asedios y a mis padres

encuentran por su apoyode
elementos incondicional
tabla de a la
ilustraciones. Escriba aquí
Maestra por brindarnos suslaconocimientos
ecuación. Luego a

Todas las personas que nos han apoyado y han hecho

Que este trabajo se realice.

 INDICE DE CONTENIDOS
Pág.

DEDICATORIA………………………………………………………………………….1

INTRODUCCION…………………………………………………………………………….4

CAPITULOI

DISEÑO ORGANIZACIÓN………………………………………………………………...4

PROCESO DE ORGANIZACION…………………………………..5
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO DE FLUJO…….17

……………………………….22
CAPITULO II

EMPRESA GLORIA……………………………………………………………29
MERCADO DEDE LA EMPRESA GLORIA…………………………………………......42

ESTRUCTURA…………………………………………........45

COMPETIDORES……………………………………………………………………

CAPITULOIII

RESOLUCION DE CUESTIONARIO DE LA EMPRESA DE ESTUDIO……….57

CONCLUSIONES………………………………………………………………….64

ANEXOS……………………………………………………………………………65

BIBLIOGRAFIAS………………………………………………………………......68
 INTRODUCCION

Gloria S.A es una empresa dedicada a diferentes sectores industriales como:

alimenticio, cementero, farmacéutico, de envases de cartón y principalmente al
sector de lácteos. En el presente informe profundizaremos en el tema de los
lácteos, enfocándonos en la leche evaporada gloria.

La leche Evaporada Gloria tiene una participación del 79% dentro

del mercado de leche evaporada. Este producto es uno de los alimentos básicos
dentro de las familias peruanas ya que dentro de la cultura se considera a la
leche como un producto que brinda nutrientes esenciales, vitaminas y proteínas.

A pesar de que esta leche esta dirigía a un segmento amplio, ya que abarca todas
las edades dentro de la población, se tiene la creencia que la leche es solo un
producto dedicado a los niños por lo que esto causa que la demanda de jóvenes
y adultos disminuya. A partir de esto la empresa
 CAPITULO I

ORGANIZACIÓN
Diseño de Organizaciones de Alto
Rendimiento

Organización:

La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que proviene

del griego organón, que significa instrumento; otra que se refiere a la
organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la
organización como etapa del proceso administrativo.

La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras,

procesos, funciones y responsabilidades; el establecimiento de métodos, y
aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo, que permitan
una óptima coordinación de los recursos y las actividades.

El propósito de la organización es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar

funciones y recursos. La simplicidad en la estructura facilita la flexibilidad; el
diseño de procesos adecuados fomenta la eficiencia en la consecución de los
objetivos plasmados en la fase de planeación.
Principios:

Nueve principios directrices indispensables.

1. Unidad Organizacional. Todas y cada una de las actividades establecidas

en la organización deben relacionarse con los objetivos, la misión y la
visión de la empresa..

2. Especialización. Este principio postula que el trabajo de una persona o un

área deben limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola
actividad.

3. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane

la comunicación necesaria para lograr los fines de la empresa. La
autoridad y la responsabilidad deben fluir en una línea clara e
ininterrumpida.

5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar centros de

autoridad y decisión, para cada función debe designarse un solo jefe, y que
los subordinados no deberán reportarse a más de un superior. La
duplicidad de mando es similar a reportarse a un monstruo de dos cabezas.

6. Difusión. Todas las estructuras, procesos, sistemas y técnicas implantadas

en la empresa deben darse a conocer a todas las áreas involucradas, con la
finalidad de que estos se lleven a cabo. De nada sirven excelentes diseños
organizacionales si nadie los conoce.

7. Amplitud o tramo de control. Este principio postula que un gerente no

debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis áreas o subordinados
(para asegurar la eficiencia en la delegación y supervisión así como en la
atención de las funciones estratégicas).
 8. Coordinación. Las unidades o áreas de la empresa siempre deberán
mantener, armonía y buena comunicación. En otras palabras, el
administrador debe buscar el equilibrio en todas las funciones de la
empresa, ya que todas las áreas están interrelacionadas y la falta de
coordinación puede ocasionar cuellos de botellas.

9. Mejora continua. Una vez que se ha establecido la estructura

organizacional, esta requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente, a su tamaño y a sus recursos.

Organizaciones de Alto Rendimiento.

El propósito del proceso de organización es diseñar estructuras, procesos y

sistemas que originen elevados rendimientos a la organización y propicien un
desempeño eficiente.

Una organización de alto rendimientos es aquella que propicia la satisfacción

de las expectativas de los clientes internos y externos, reduce los costos, crea
valor agregado y genera competitividad y estabilidad en el mercado.

• Externos. Las tecnologías, los mercados, las competencias, los clientes,

los proveedores, así como el entorno económico, financiero y fiscal.

• Internos. Los recursos tanto financieros como tecnológicos, materiales y

humanos, la cultura organizacional que está integrada por sistemas
formales e informales, el producto y la estrategia de la empresa.

Las características de las organizaciones de alto rendimiento son:

 • Están orientadas al cliente, de tal manera que responden a sus expectativas
mediante la capacidad de respuesta, la calidad y la confiabilidad.
• Propician la consecución de la misión y de la visión.
• Simplifican los proceso y el trabajo.
• Reducen costos y optimizan recursos y tiempo.
• Generan valor agregado y excelentes dividendos a los accionistas.
• Promueven un clima organizacional con elevados niveles de satisfacción.
• Generan altos índices de productividad y calidad.
• Impulsan la competitividad y la estabilidad en el mercado.
• Favorecen la innovación.

La Organización del Siglo XXI

Cambios Situación Actual Tendencia
De la sociedad de los La mayoría de los Empleados temporales
empleados a una empleados en países de un contratista,
sociedad de redes. desarrollados trabajan expertos que proveen
en una organización. un servicio
especializado.
De la propiedad Base de la organización Alianzas, Joint
individual a las es la propiedad. Tener ventures,
relaciones. el mando y control. participaciones
minoritarias,
asociaciones.
La empresa Las subsidiarias se Administración propia
multinacional. administraban como de la compañía
empresas autónomas o “transnacional”.
al menos separadas. Estrategia global en
cuanto a tecnología y
finanzas, productos y
mercados, información
y personal.
Concepto de El propósito de las organizaciones es obtener
Organización. resultados. La organización es ante todo social.
Es la gente.
Su objetivo debe ser volver eficientes las
aptitudes de las personas.
Tabla elaborada tomando como fuente a Peter F. Drucker
Peter F. Drucker considera que con la globalización y los avances del siglo
XXI existirán cambios en las organizaciones, entre los que destaca la aparición
de organizaciones inteligentes, ya que el conocimiento juega un papel
transcendental. En los siguientes capítulos se presentan técnicas,

EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Concepto
El proceso de organización se lleva a cabo a través de las siguientes etapas:

• División del trabajo.

• Jerarquización
• Coordinación

Etapas de la organización:
DIVISION DEL TRABAJO

La división del trabajo consiste en la clasificación y delimitación de las

actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión,
eficiencia y el mínimo esfuerzo, mediante la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.

Para dividir el trabajo es necesario aplicar una secuencia que comprende la

departamentalización y la descripción de funciones.

Departamentalización

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que

permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

especificas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de
departamentalización.

Secuencia de la departamentalización

Al departamentalizar es conveniente seguir las siguientes etapas:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Agrupar aquellas que sean similares.
3. Clasificarlas de acuerdo con su importancia, es decir, establecer un orden
jerárquico.
4. Definir actividades para cada una de las áreas o departamentos.
 5. Determinar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las
funciones, áreas y actividades.
6. Definir líneas de comunicación e interrelación, entre áreas y
departamentos.
7. El tamaño y el tipo de organización de un departamento deberán estar de
acuerdo con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa así
como de las funciones a desempeñar.

Tipo de departamentalización

Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa, es

posible utilizar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:

Funcional. Consiste en agrupar las actividades análogas según su función

primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del
personal. Este es el tipo de organización más usual.

Por productos. Es recomendable en empresas que se dedican a la fabricación

de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en
un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
Geográfica o por territorios. Usualmente se utiliza cuando las áreas de la
organización realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando
el tramo de operaciones y de personal es muy extenso y está disperso en áreas
grandes y diferentes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, por
ejemplo: organizar la empresa en zonas regionales.

Clientes. Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a los

distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en tiendas de autoservicio y departamentales,
aunque puede también utilizarse en organizaciones de servicio e industriales.

Por procesos o equipos. Al fabricar un producto, cuando el proceso o el

equipo es fundamental en la organización, se crean departamentos enfocados al
proceso o equipo, sobre todo si reportan ventajas económicas, de eficiencia y
ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del
mismo o porque el proceso así lo requiera. La sección de corte en un
departamento y el de maquinas de coser en otro, es un claro ejemplo de la
departamentalización por equipos.
La organización de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las
etapas de su proceso, como: fundición, ensamble, y pintura y pulido, es un
ejemplo de la departamentalización por procesos.

Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. Es

conveniente cuando por razones técnicas o económicas, se requiere
departamentalización por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; asi,
una empresa que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer secciones
que controlen cada uno de los turnos; o, cuando se trata de áreas que manejan
una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de
cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas
secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien una institución
bancaria, con los apellidos de los cuentahabientes.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la

empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que
habrán de desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los
distintos departamentos. Esta es la última etapa de la división del trabajo y
consiste en la especificación detallada de las actividades necesarias para llevar
a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La descripción de funciones se realiza,
primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de
distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.

JERARQUIZACION

Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y

principal; en la jerarquía eclesiástica, el termino fue empleado, originalmente,
para describir el sistema de gobierno de la Iglesia que consta de sacerdotes
escalonados en grados.

La jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por

orden de rango, grado o importancia.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por

medio del establecimiento de centro de autoridad y comunicación que con
precisión se relacionen entre sí.

Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con

el grado de autoridad y responsabilidad que posean.

Cuando se jerarquiza es importante considerar los siguientes lineamientos:

• Los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables.

• Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff)
de cada nivel.
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

Las técnicas de organización son las herramientas necesarias para llevar

a cabo una organización racional; son indispensables para garantizar el
proceso de organización.

Deben aplicarse de acuerdo a las necesidades de cada empresa. A

continuación se describen las principales técnicas de organización.

ORGANIGRAMAS

Los organigramas, conocidos también como gráficos de organización o

cartas de organización, son representaciones graficas de la estructura
foral de una organización, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad
existentes dentro de esta.
Existen cuatro formas de representar los organigramas:

Vertical. Es la forma más usual, en esta los niveles jerárquicos quedan

determinados de arriba hacia abajo, que es la más común.
Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a
derecha, se utiliza cuando existen múltiples niveles.

Circular. Los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro

hacia la periferia.
Mixto. Se utiliza por razones de espacio, es una mezcla de horizontal y
del vertical.

A los organigramas también se les conoce como cartas graficas de

organización.

MANUALES

Los manuales, son documentos detallados que contienen

en forma ordenada y sistemática información acerca de la
organización de la empresa.

Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser de:

organización, políticas, departamentales,
bienvenida, procedimientos, contenido múltiple, técnicas y
puesto.

Ventajas:

• Representan las funciones de la empresa

• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
• Son una fuente de información y de capacitación, pues muestran la
organización de la empresa.
 • Delimitan autoridad y responsabilidad, evitan duplicidades y fugas
de responsabilidad y autoridad.
• Son una base para el mejoramiento e implantación de sistemas.

Formato y contenido de los manuales

Un manual está integrado por las siguientes partes:

• Índice.
• Objetivos. Antecedentes del manual.
• Secciones.
• Cada sección debe llevar la fecha en que se elabore, autorice y
quede vigente.
• Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del
manual.
• Instrucciones para hacerlo comprensible.
• La redacción debe ser: clara, concisa y ordenada.

Manuales de organizacion

Incluyen las funciones de las áreas más importantes de la organización; su

contenido está integrado por:

• Introducción y objetivos del manual.

• Historia de la empresa.
• Misión, visión y filosofía organizacional.
• Objetivos generales.
• Objetivos de cada área.
• Funciones.
• Descripción de áreas o departamentos y puestos.
• Cartas de organización. Organigrama.
• Responsabilidad de los altos niveles.
• Procedimientos.
• Descripción de puestos y actividades.
• Glosario de términos.

Manuales departamentales
Contienen información sobre las áreas específicas o departamentales de la
empresa, incluyen:

• Objetivos de la empresa, los del departamento de que se trate, y los

de sus secciones básicas.
• Políticas y normas del departamento.
• Carta de organización general y departamental.
• Reglamentación de los aspectos de coordinación
interdepartamental.
• Análisis de puestos.
• Descripción de funciones.
• Graficas de proceso y de flujo.
• Descripción de procedimientos.

Ventajas:

• Sirven para describir el funcionamiento de un área o departamento.

• Se emplean para capacitar e instruir acerca del funcionamiento de
un área.
• Representan el flujo de trabajo.
• Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
• Son una fuente de consulta y un medio de capacitación.

Manuales interdepartamentales

Son similares en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no

siempre proporcionan la misma cantidad de información:

• Incluyen a todos los departamentos de la organización.

• Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos
departamentales.

Manuales de procedimientos

Los manuales de procedimientos sirven para describir las operaciones que se

realizan en un área. Son un instrumento para simplificar el trabajo. Los
manuales de procedimientos deben ser sencillos, cortos y amenos, además de
que el usuario debe participar en su elaboración para que le sea funcional.
El manual de procedimientos debe incluir: introducción, descripción de los
procedimientos y los diagramas de flujo correspondientes.
La efectividad de los manuales de procedimientos se comprueba si los usuarios
lo utilizan y si los procedimientos descritos son los que en realidad se llevan a
cabo.

DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS O DE FLUJO

Un procedimiento es una serie o sucesión de actividades de carácter repetitivo

y rutinario.

También conocidos como FLUJOGRAMAS, los diagramas de flujo son

representaciones graficas que muestran la sucesión de los pasos de que consta
un procedimiento.

Un diagrama de flujo es la representación grafica de un procedimiento

mediante la utilización de símbolos.

Etapas para elaborar un diagrama de procedimiento:

• Recopilar la información de la fuente, es decir de la persona que realiza el

procedimiento mediante un formato que se llama descripción de
procedimiento.
• Observar cómo se realiza el procedimiento.
• Verificar con el jefe inmediato o superior que las actividades realmente
correspondan al procedimiento.
• Efectuar las correcciones pertinentes y obtener su visto bueno.
• Elaborar el diagrama de procedimientos.
• Obtener sugerencias de las personas a quienes corresponda para modificar
el procedimiento actual.
• Analizar el diagrama y la descripción, y aplicar las seis preguntas básicas
de la administración: que, como, quien, donde, con quien, para que.
• Considerar costos, recursos y objetivos.
• Eliminar tramites innecesarios, duplicidades, exceso de archivos y formas,
demoras, quejas, conflictos, costos excesivos, fugas de responsabilidad.
 • Cuantificar volumen de actividades, número de formatos, números de
departamentos, equipo, tiempo horas hombre.
• Diseñar una propuesta que contenga: descripción del procedimiento;
diagrama de flujo; ventajas y desventajas.

Los diagramas de procedimientos permiten:

• Simplificar el trabajo.
• Combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para lograr una
mayor simplificación.
• Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
• Eliminar demoras, actividades, formatos y operaciones no necesarias.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimientos.

• De flujo de operaciones.
• Esquemáticos de flujo.
• De ubicación de equipo.
• De flujo de formas.

Simbología.

En los diagramas de flujo se utiliza distinta simbología, una de las más usuales
es la de la ASME (American Society of Mechanical Engineers):

Se dice que hay operación cuando algo

está siendo creado, cambiado o añadido,
Operación
es modificar las características de ese
algo.
Inspección Revisión, verificación o inspección.

Transporte Acto de mover de un lugar a otro.

Etapa en que algo está en espera de que
otra actividad acontezca. También se le
Espera o demora
llama almacenamiento o archivo
temporal.
 Cuando se almacena o archiva algo para
Almacenamiento
ser guardado con carácter definitivo.

Otra de las simbologías más usuales es:

Indica el movimiento y orden en que se

Transporte
realizan las operaciones.
Documento Forma y documento que genera la acción

Inicio o final de una operación.

Terminal

Función o actividad.
Proceso
Archivo o almacenamiento
Archivo

Generalmente aparece como pregunta. De

este símbolo siempre surgirán dos flechas;
Toma de decisiones una con respuesta afirmativa y otra
negativa, porque la decisión general dos
acciones.
Conector para unir una parte del diagrama
Conector
de flujo contra otra.
 • Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución de
actividades.
• Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que
correspondan a cada puesto.
• Se analiza el cuadro para saber que actividades se duplican y que
actividades tienen exceso de horas asignadas; se aplican las seis
preguntas de la administración con la finalidad de ver que puede
mejorarse, cambiarse, redistribuirse o eliminarse.
• Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro en el que
optimizan los tiempos, se eliminan duplicidades y se reasignan
actividades.

ANALISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos es una técnica en la que se clasifican

pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una
unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto) y se definen
las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el
personal que lo desempeña (especificación del puesto).

Los propósitos fundamentales de esta técnica son:

• Mejorar los sistemas de trabajo.

• Delimitar funciones y responsabilidades.
• Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
• Fundamentar programas de capacitación.
• Retribuir adecuadamente al personal. Apoyan la valuación de
puestos.
• Servir como base de la selección de personal.
Estructura y Diseño Organizacional Introducción

En esta sesión presentaremos los conceptos que definen la

estructura y el diseño organizacional. Asimismo, analizaremos
los elementos que conforman el sistema estructural de las
organizaciones, los cuales corresponden a la estructura vertical
como las relaciones de mando, las jerarquías de mando y los
tramos de control; y a la estructura horizontal, en los que se
establece la interacción entre el personal de la organización.

Se

1. Concepto
9. Características 2. Elementos de
de las la estructura
estructuras organizacional
efectivas

8. Tendencias
actuales: la
organizacion 3. Estructura
virtual y la Estructura y funcional
organización que
aprende Diseño
Organizacional

7. EStructura por 4. Estructura

proyecto y divisional
matricial

6. Estructura 5. Estructura
híbrida geográfica

Elementos de la estructura organizacional

La estructura organizacional está integrada por aquellos
elementos que articulan, dan forma y funcionalidad a una
organización. Chiavenato (2004) señala que la estructura
depende del ambiente, la estrategia, la tecnología, las personas,
las actividades y el tamaño de la organización.
Se puede decir que, para efectos de practicidad, los elementos
estructurales de una organización se orientan a las actividades
necesarias para el trabajo, las líneas de reporte o cadenas de
mando y los agrupamientos departamentales en los cuales se
desempeñan personas que interactúan y cooperan de manera
coordinada para lograr los objetivos organizacionales.

Respecto a las relaciones formales de mando, los niveles

jerárquicos, los tramos de control y el agrupamiento de
personas en los diferentes departamentos, así como la
distribución de éstos en la organización son elementos que
establecen la referencia estructural de tipo vertical.

Definición de estructura organizacional y organigramas.

1.1. Definición de estructura

La estructura organizacional se puede definir como la forma de

organización de los recursos humanos y sus actividades en la empresa,
siendo agrupados por áreas o departamentos coordinados entre sí para la
consecución de los objetivos comunes a la empresa. A la hora de diseñar
la estructura organizacional de una empresa, según Robins (2009), se
deben atender a seis elementos:

1. Especialización del trabajo. Hace referencia la división del trabajo en

pequeñas tareas altamente repetitivas para el trabajador. Robins, fijándose
en el modelo fordista, consideraba un avance en la productividad pero que
actualmente no llega a funcionar con todo tipo de empresas, pues existen
empresas que prefieren a un trabajador multidisciplinar.
2. Departamentalización. Una vez hecha la división del trabajo, dichas
tareas deben ser agrupadas por departamentos que, normalmente, atienden
a las funciones, al producto, o a la ubicación geográfica de la empresa.

3. Cadena de mando. Robins define la cadena de mando como “una línea

ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la
organización al escalón más bajo, y aclara quién reporta a quién.” Es
decir, se establece un sistema de jerarquía que favorece la coordinación y
comunicación entre los trabajadores de la empresa y que, normalmente, se
identifican tres grandes niveles: alta dirección, dirección intermedia y
dirección operativa. Así mismo, nos queda hacer alusión al concepto de
autoridad, que Robins la define como “los derechos inherentes a un puesto
directivo para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan”, es decir, es
inherente al puesto el establecer unas pautas de conductas a realizar y que
también afecta a la coordinación que citábamos.

4. Extensión o alcance del control. Se refiere a que las empresas, para

reducir costes, contratan pocos gerentes para el control de un amplio
número de trabajadores, lo que a estos últimos les permite tener una mayor
autonomía.
5. Centralización y descentralización. Robins entiende centralización
como “al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo
punto de la organización.”, es decir, una empresa se encuentra
centralizada cuando se establece una jerarquía formal de mando, y se
encuentra descentralizada cuando esta jerarquía formal queda más difusa
y el nivel operario incide en la toma de decisiones. Mintzberg añade a este
aspecto que la descentralización se produce en organizaciones con un
ambiente complejo e impredecible.
6. Formalización. Consiste en el grado en que se llevan a cabo las tareas
tal y como están descritas en el diseño de puestos, es decir, el grado de
estandarización para la realización de procedimientos uniformes y
constantes previamente definidos.

1.2. El organigrama

El organigrama se define como “una representación visual de la

estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando),
relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación”,
según los autores Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos (2013).
Procediendo a desglosar los conceptos, obtenemos:
• Representación visual. Cada trabajador debe conocer su posición
dentro de la empresa, la cual se realiza de manera gráfica e
ilustrativa.
• Estructura organizacional. Dentro de la empresa, se debe saber en
qué departamento se ubica.
• Cadena de mando. Jerárquicamente ante quién debe responder ese
trabajador, o quiénes están bajo su responsabilidad
• Líneas de comunicación. Saber a quién informar dentro de la
jerarquía organizacional.

Los tipos de organigramas pueden clasificarse según:

• Naturaleza: microadministrativo, macroadministrativo o

mesoadministrativo. Depende de si se establece una sola
organización, varias de distintos sectores, o del mismo sector de
actividad respectivamente.
 • Finalidad: informativo, para su simple conocimiento de la jerarquía;
analítico, para analizar el comportamiento organizacional; y formal
o informal, cuando se trate de un funcionamiento de la organización
estructurado y planificado o no.
• Ámbito: General si se presenta gráficamente en un solo organigrama
la estructura organizacional o si se divide por sectores o áreas.
• Contenido: Estructurales, sería el equivalente al general; y
funcionales si se dividen en departamentos o áreas funcionales
• Representación: según se presenten de manera vertical, horizontal o
mixta.

Tipos de estructura organizacional

Descrita la estructura organizacional, veremos los tipos de estructura que

pueden darse en las empresas distinguiendo entre formal, pues está
claramente definida la organización de los trabajadores en la empresa, y
visualmente se encuentran representados en un organigrama; e informal
que sería todo lo contrario. Estos diversos tipos de estructura surgen por
variable como el tamaño de la empresa, la tecnología utilizada en el
proceso, el tipo de empresa (si es pública, privada o mixta)...

Formal

Una estructura organizacional formal presenta los vínculos que se

establecen en la misma, las relaciones de autoridad y dependencia que se
puedan dar, las descripciones de puestos, los procesos, tareas y
comunicaciones… Dentro de esta estructura podemos encontrar los
siguientes modelos:

2.1.1. Lineal
Se trata de una estructura propia de empresas con pocos departamentos
en los que las líneas de autoridad son directas, es decir, el alto directivo
controla y supervisa los niveles intermedios y el operativo. Es una
estructura centralizada y formalizadas. Normalmente, la autoridad la
ostenta una sola persona, pues es propio de Pymes en las que se plantea
una estructura simple, por ejemplo, una tienda de ropa de diseño, en el
que el propietario sea probablemente quien se encargue de la dirección y
tenga varios vendedores en plantilla.

Es la estructura más antigua basada en las formaciones militares y

eclesiásticas medievales, con una comunicación estrictamente
establecida. Como ventajas presenta la claridad de delimitación de las
responsabilidades de cada trabajador, y la estabilidad de funcionamiento
de la organización; y como principal desventaja es que la autoridad
pierde especialización, porque quien ostente el cargo deberá ser
multidisciplinar, conocer la mayor cantidad de información sobre la
empresa u organización.

Ejemplo gráfico:

2.1.2. Funcional

Consiste en una estructura organizada por departamentos funcionales, es

decir, se divide por funciones con una elevada especialización del trabajo
en aquella disciplina a la que se dedique cada departamento. Suelen
dividirse en los departamentos de: Recursos

Humanos, financiero, técnico-informático… Como aspecto negativo se

presenta la dificultad de coordinación entre los departamentos al estar tan
diferenciados y al no dar facilidades de comunicación entre ellos. Así
mismo, se establece una cadena de mando por departamento con una
jerarquía delimitada y estructurada.

Como ventajas podemos recurrir a la capacidad de supervisión técnica

óptima, y el desarrollo de una comunicación directa con personal
responsable especializado de cada área. Como desventajas están la
subordinación múltiple y dificultad de comunicación entre las distintas
áreas al estar tan delimitadas.

Ejemplo gráfico:

2.1.3. Matricial

Esta estructura combina la división de departamentos por función

desempeñada y producto. Permite la selección de los recursos específicos
y necesarios de cada departamento, compartiendo recursos entre sí, pero a
la vez se plantea la dificultad de coordinación de estos departamentos
implicados. Se pretende aprovechar la alta especialización de la división
por funciones y la dualidad en la cadena de mando, pues están el
responsable de la división por producto y de la división por funciones.
Dicha dualidad en la cadena de mando afecta negativamente en la toma
de decisiones ya que se produce una lucha de poderes, pero que a la vez
trata de facilitar la coordinación de departamentos con una alta
complejidad.

Ejemplo práctico:

2.1.4. Divisional

Se trata de una estructura dividida en departamentos funcionales

llamados unidades o divisiones, con una cadena de mando única y
jerarquizada. Las divisiones estarán orientadas por productos, grupos de
clientes o mercado en los que opera, ya sea nacional o internacional. Así
mismo, es una estructura centralizada.

Ejemplo práctico:
Informal

La estructura informal consiste en el conjunto de comportamientos,

actitudes y relaciones interpersonales que se puedan dar en la
organización, que surge de manera espontánea y que, por tanto, no se
encuentra reflejada en un organigrama. Depende de los grupos de amistad
que se puedan formar y el rol que desempeñe cada trabajador dentro de
ese grupo.

Este tipo de estructura no resulta incompatible con la estructura formal

que pueda tener la organización en sí, pues se basa en las relaciones
sociales que existan dentro de la empresa, y que en su conjunto forman la
estructura real de la organización. Además, se trata de una actividad
colectiva no orientada a la consecución de los objetivos, pero sí que es
necesaria para alcanzarlos.
Evolución histórica de los tipos de estructura organizacional

Para introducirnos en la evolución de la manera de entender la estructura

organizacional, partiremos del análisis realizado por Chiavenato en su
obra “Introducción a la teoría general de la administración”. Dicho autor
entendía el término administración como el “proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizacionales para
alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz”. Así
mismo, la etimología latina de la palabra “administración” se divide en:
Ad (a, hacia, en el sentido de dirección), y Minister (subordinación u
obediencia). Los enfoques en los que nos hemos centrado son aquellos
que se encuentran más ligados al énfasis que se pueda hacer en la
estructura organizacional.
Los tipos de estructura podemos clasificarlos según sean normativos o
descriptivos.

Enfoques prescriptivos o normativos

Se entiende por enfoque normativo o prescriptivo a aquel que se ocupa

del establecimiento de unas normas generales o principios de aplicación
que el administrador debe seguir al pie de la letra. En otras palabras, es
como un código de conducta de la cual no debe salirse el administrador,
unas pautas a seguir que no deban hacerse de otra manera.

3.1.1. Enfoque clásico: Henri Fayol

En el enfoque clásico se tenía en consideración la estructura formal como

un conjunto de órganos, cargos y tareas. Los principales autores
destacados de este enfoque fueron:
Taylor, Fayol, Gilbreth, Mooney y Emerson, entre otros. Nuestro estudio
se centra en el punto de vista de Fayol, quien según Chiavenato será
quien inicie esta corriente junto con Taylor a diferencia de que este
último se centró en la Administración industrial.

Henri Fayol (1841-1925) consideraba la organización como una entidad

abstracta dirigida por una cadena de mando lineal, unificada y
jerarquizada, y que el administrador de la misma debe “prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar” para la consecución de los
objetivos comunes.

Fayol indicaba la presencia de 14 principios administrativos de naturaleza

“flexible y susceptible de adaptarse a todas las necesidades”, que son:

a) La división del trabajo. Señala que la especialización de tareas

responde a un orden natural consistente en “producir más y mejor

con el mismo esfuerzo”. Este principio nos hace ver la estructura
formal que considera Fayol.
b) La autoridad. Centra la tesis de su trabajo en la importancia de este

factor y en relación con la responsabilidad, pues uno depende del

otro. Afirmaba que no existía autoridad sin responsabilidad, y que
la responsabilidad era un “corolario de la autoridad”.
c) Disciplina. Considera la necesidad de respeto a la autoridad,

obediencia al superior jerárquico, y del superior a ser obedecido.

d) Unidad de mando. Se trata de otro principio importante para Fayol,

pues se puede generar tensión y discrepancia en el caso de pluralidad

de mandos generando una “fuente perpetua de conflictos”, y que
además el trabajador debe conocer quién es el superior jerárquico
inmediato.
e) Unidad de dirección. La organización debe presentar un
determinado grado de coordinación para la consecución de los
objetivos comunes, que en palabras de Fayol: “Un solo Ser y un solo
 programa para el conjunto de operaciones que tiendan al mismo
fin.”
f) La subordinación de los intereses individuales al interés general.

Este principio viene a indicar lo que hemos venido diciendo, que se

establecen unos objetivos comunes entre los trabajadores y la
organización, normalmente establecidos por esta última. Trata de
motivar a los trabajadores haciendo que se sientan identificados con
la organización por compartir sus metas, por lo que el trabajador se
siente integrado en la misma.
g) La remuneración. Fayol indica la necesidad de establecer un salario
que fuera
“Justo y equitativo, en lo que sea posible”, pues en el momento
histórico en que escribió su obra “Administración industrial y
general” la explotación laboral estaba a la orden del día.

h) La centralización. Entendía Fayol que si el superior jerárquico era

capaz de extender su acción personal, sus subordinados quedarían

reducidos a simples trabajadores y su autoridad sería centralizada
porque sería capaz de delegar en ellos; en cambio, si no era capaz
de extender su acción, su autoridad sería descentralizada.
i) La jerarquía. Identificada con la cadena de mando, Fayol afirmaba

que si la cadena era demasiado extensa, provocaría problemas de

comunicación y lentitud en las gestiones.
j) El orden. “Un lugar para cada persona y cada persona en su

lugar”, es decir, la información debe ser clasificada según a quién

vaya dirigida.
k) La equidad. Fayol distingue entre equidad y justicia, ya que la

justicia no sólo aplica la legislación sino que interpreta aquello que

no se encuentra regulado, mientras que la equidad trata de la bondad
de cada superior en ser justo.
 l) La estabilidad del personal. Fayol hace referencia al aprendizaje y

dominio del trabajo, pues si este no es completado, el trabajador no

llegará a tener un buen rendimiento en el puesto.
m) La iniciativa. Se destaca la importancia de la necesidad de

innovación debido al desarrollo de otras organizaciones que puedan

hacer quebrar nuestra organización.
n) La unión del personal. Fayol se refería a la cohesión grupal, es decir,

si un grupo se encuentra cohesionado, habrá un buen clima laboral

y facilitará la comunicación y cooperación entre ellos.

Función
Administrativa

Función Función Función Función de Función

Técnica Comercial Financiera Seguridad Contable

Organizacional
Teoría neoclásica

Numerosos fueron los teóricos que surgieron en mejora de la Teoría

clásica, entre los que destacan Drucker, Newman, O´Donell, Gelinier y
Dale, entre otros. Destacaron como colectivo al enfatizar en la práctica de
la administración, centrado en la búsqueda de resultados concretos y
dejando de lado la conceptualización teórica afirmando lo siguiente: “la
teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza en la práctica.”
También trataron de reestructurar las teorías de manera que se adaptaran
a la situación histórica del momento.

Como punto de comparación, mientras la teoría clásica se centró en los

principios generales de la administración, la teoría neoclásica enfatizó en
los resultados, es decir, en la consecución de los objetivos y considera a
la clásica como los medios para la consecución. Para la explicación de
esto, refieren a los conceptos de eficacia y eficiencia: la eficacia es el
grado de alcance de los resultados, por lo que se produce un énfasis en
los resultados; mientras que la eficiencia es la medida en que se utilizan
los recursos disponibles para el proceso, por lo que se produce un énfasis
en los medios.

Así mismo, se basa en una estructura formal que identifican de la

siguiente forma:

Directores y altos
Estratégico
ejecutivos

Gerentes y
Intermedio
mandos medios

Operacional Supervisores Operadores

Enfoques explicativos o descriptivos

El enfoque explicativo o descriptivo es aquel que trata de explicar las

contingencias que se producen en las organizaciones en lugar de tratar de
establecer unas pautas. Es decir, trata de hacer un estudio, de describir y
analizar los fenómenos que tengan lugar en las organizaciones y las
actuaciones del administrador.

3.2.1. Teoría de la burocracia: Max Weber

Max Weber (1864-1920) acuñó la teoría de la burocracia debido a que

entendía la
“burocracia” como la “organización humana basada en la racionalidad,
es decir, la adecuación de los medios a los objetivos” y que trata de
“garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos
objetivos”. Por ende, no considera la organización informal, pues no la
tiene en cuenta porque siempre busca la racionalidad en la organización.
Weber explicaba la existencia de tres tipos de autoridad:

a) Autoridad tradicional. Refiere a aquella en la que el poder se

transfiere por la casta o herencia familiar. No se trata de un poder

racional, sino que los subordinados entienden que las órdenes que
reciben son las correctas porque siempre ha correspondido el poder
al superior jerárquico en la organización.

b) Autoridad carismática. En este caso no se trata de un poder

heredado, sino obtenido por la propia personalidad del superior y su

capacidad de liderazgo. El subordinado entiende que el superior está
impuesto en su posición de superioridad jerárquica por su influencia
y liderazgo en la organización, por tanto, no es un poder racional.

c) Autoridad legal o burocrática. Es aquella en la que los subordinados

entienden justificadas las órdenes porque el superior ha sido

impuesto en base a un conjunto de normas preceptivas legítimas y
derivados del poder de mando. Por esto, sí se trata de un poder
racional.
En cuanto a las características de la burocracia son:

a) Carácter legal de las normas y reglamentos. Weber comenta que la

burocracia es “una organización basada en la legislación propia

que define previamente cómo deberá funcionar”. En otras palabras,
se predefinirá las normas a seguir como sí de un código legal se
tratara.
b) Carácter formal de las comunicaciones. Con carácter formal se

refiere a la necesidad de comunicarse por escrito para dejar

 constancia para su posterior comprobación o interpretación que se
puede realizar.

c) Carácter racional y división del trabajo. La división del trabajo se

hará de manera racional conforme a los objetivos que se quieren

alcanzar, estableciendo una jerarquía clara para que cada trabajador
identifique su posición en la organización y la responsabilidad que
conlleva ese puesto.

d) Impersonalidad en las relaciones. Lu burocracia no entiende a las

personas como razón de ser, sino como trabajadores ocupantes de

ciertos puestos con las responsabilidades inherentes a dicho puesto.
 CAPITULO II

EMPRESA GLORIA

Breve reseña histórica

El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó
la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año
emprendió la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de
1942 la fabricación de la leche evaporada Gloria. El crecimiento
vertiginoso de la producción tuvo como soporte la constante labor de
renovación de los equipos de su planta de producción y la ampliación de la
capacidad instalada, así como la expansión de las zonas de recojo de leche
fresca, qué tenían como soporte la instalación de plantas de acopio
y refrigeración que servían al mismo tiempo como núcleos de promoción
al desarrollo ganadero.
Desde esta fecha la mejora continua, el perfeccionamiento y manejo de
la calidad integral en todas las actividades en las que se incursiona fueron y
son elementos claves para el desarrollo y las inversiones futuras de la
nueva gestión, aspecto que se mantiene hasta la actualidad.
En el año 2000 Gloria expandió su mercado hacia el mundo y actualmente
abastece a 39 países de Sudamérica, América Central, El Caribe, Medio
Oriente y África. El éxito alcanzado por los productos de exportación,
como la leche evaporada y la leche UHT comercializados con marcas de
los clientes y propias, ha sido por la calidad asegurada con estrictos
controles de fabricación, la facilidad de adaptarse a las necesidades
del cliente con el desarrollo de productos especiales para cada uno de ellos
y la asesoría en las áreas de logística y de mercadeo.
Desde el año 2002 y cumpliendo 60 años de operación, Gloria S.A. logró el
Certificado ISO 9001, el cual fue otorgado por tener los estándares de
calidad más altos tanto en las áreas de producción, comercialización así
como en gestión empresarial y organizacional.
En los últimos años Gloria viene ampliando constantemente su cartera de
productos con el afán de satisfacer mejor a sus consumidores nacionales y
es así que a la fecha cuenta con las marcas Gloria, Bonlé, Pura Vida, Bella
Holandesa, Mónaco, Chicolac, Yomost, Yogurello y La Mesa, y con una
diversidad de productos como leche evaporada, leche fresca UHT en caja y
en bolsa, yogures, quesos, base de helados, crema de leche, manjar blanco,
mantequilla, mermelada, jugos, refrescos, café y conservas de pescado.
MISION
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a
través de la producción y comercialización de bienes con marcas que
garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.

VISION
Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio
diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional.

VALORES
Las empresas del Grupo cimientan su éxito y crecimiento en la siguiente
declaración de valores.

Cumplimiento de las obligaciones

Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y ética,
así como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto
acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.

Dedicación al trabajo
Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de
nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la más
alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros clientes y
consumidores.

Prudencia en la administración de los recursos

Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los
recursos de la Corporación para asegurar su solidez y continuidad en
beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las
comunidades en las que actúa.

Cultura del éxito

Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta
alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en
todas las actividades que desarrollamos.
Orientación a la persona
Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito de
nuestra Corporación. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el
profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.

Responsabilidad social
Reconocemos que somos partícipes de un sistema social con el cual
interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho
sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovación de los recursos
naturales, así como al progreso de las comunidades en las que actuamos.

Descripción del producto

Es la leche evaporada de mayor preferencia y está enriquecida con
vitaminas A, C y D. Tipo de leche gloria más antigua en el mercado
peruano, más conocida como la leche tradicional del Perú. Esta tradicional
leche con etiqueta azul está dirigida a toda la familia. Además lo podemos
encontrar en dos tamaños la de tarro pequeña que contiene 170 gramos y la
de tarro normal que es de 410 gramos.
Parcialmente descremada, proteína vegetal, maltodrextrina, grada vegetal,
sal, vitaminas A, C y D, emulsificante (E-322), estabilizantes (E- 339),
colorante y saborizantes autorizados. Es una leche concentrada, por lo que
es un producto con una densidad nutritiva elevada, ya que los sólidos de la
leche de partida se encuentran disueltos en una cantidad menor
de agua (por tanto, a igual volumen mayor concentración de nutrientes). A
pesar de que, debería resultar similar en cuanto a composición nutritiva a la
leche de partida, durante el proceso de obtención se pueden producir
pérdidas nutritivas. Sin embargo, si se emplea la esterilización U.H.T.,
prácticamente no se pierden nutrientes, ya que la leche está muy poco
tiempo en contacto con las altas temperaturas. No obstante, se produce una
pérdida nutritiva como consecuencia del proceso de evaporación
propiamente dicho, aunque se puede considerar mínima. Además, en
diversos países es frecuente la adicción de algunas vitaminas a la leche
evaporada, principalmente A y D.
Motivar al consumo de los clientes a través de los beneficios y bondades
nutricionales de los productos de GLORIA para la familia. Tiene
como objetivoseguir fortaleciendo su presencia en el mercado local de
lácteos y derivados y su posición competitiva mediante
una estrategia multimarcas, a la vez de diversificar el mix de productos
para reducir la dependencia al negocio lácteo.
Por otra parte, podemos afirmar que leche gloria azul es un producto de
convivencia dado que, se adquiere con una frecuencia elevada porque es un
elemento de primera necesidad. Además, consta con un precio bajo
(unitario) teniendo una distribución amplia. Es así, que pone el producto al
alcance de todos los posibles consumidores sin excepción alguna. También,
debemos mencionar que leche gloria azul al tener una estrategia
indiferenciada hace una promoción masiva para el público consumidor, de
esta manera cumple con las característica de un producto de convivencia.

Beneficios
El 90 % de calcio que hay en nuestro cuerpo forma parte de los huesos y
dientes, manteniéndolos sanos y resistentes. El calcio también interviene en
otras funciones como la coagulación de la sangre, la contracción muscular,
la transmisión nerviosa, etc. Por eso somos los únicos seres vivos que
necesitamos leche desde la gestación hasta llegar a ser adultos. Gloria
calcio + hierro aporta 13.6% más de calcio a nuestro cuerpo de la leche
entera por lo que se recomienda para niños, adolescentes y en general para
aquellas personas cuyos requerimiento de calcio sean mayores o que
consumen pocos productos lácteos.
Además de sus propiedades nutricionales, la leche aporta proteínas de alta
calidad (33% del requerimiento diario en tres vasos de leche) y otros
nutrientes como carbohidratos y grasas que se convierten en energía; la
leche y sus derivados (yogurt, queso, mantequilla)contribuyen en la
prevención de osteoporosis, control de peso, disminución y control de
la hipertensión, equilibrio de la flora intestinal y recientes estudios
evidencian su posible efecto anti cancerígeno, sobre todo en la prevención
de cáncer de colon y de mama. "Para la compañía, el consumidor peruano
hoy está mejor informado y es más exigente-dijeron voceros de la empresa.
Por esa razón, la calidad e inocuidad de los productos lácteos es cada vez
más valorada."
Componentes
> Leche fresca
> Agua
> Proteínas
> Grasas
> Lactosa
> Vitaminas y minerales
> Calcio, fósforo
Insumos
El insumo fundamental de los productos elaborados por Gloria es la leche
fresca, la cual proviene de más de 11 mil proveedores ganaderos de las
cuencas lecheras del Sur y Norte:
- Sur: Ica, Arequipa, Moquegua, Tacna y Lima - Norte:
Cajamarca, Lambayeque y La Libertad Asimismo, la empresa
importa materia prima e insumos de proveedores extranjeros,
principalmente leche descremada en polvo (Pil Andina S.A. – Bolivia),
leche entera en polvo (Pil Andina S.A. – Bolivia), grasa anhidra de leche,
hojalata (uno de los mayores productos importados - 37%) y otros. Los
principales países de dónde provienen las importacionesde materia prima e
insumos son: Japón (27%), Bolivia (12.8%), Nueva Zelanda (10.4%) y
EEUU (8.9%).
Cabe resaltar que la compra de leche en polvo (uno de los principales
insumos para la elaboración de la leche gloria y sus derivados) representa
aproximadamente el 22% de los costos de producción.
Gloria agrupa procesos a través de toda la cadena productiva de productos
lácteos, desde el acopio de leche fresca en diferentes puntos del país
(actividad clave dentro de la cadena productiva de la compañía), hasta
la venta de productos finales, lo cual ha permitido realizar economías
de escala, logrando consolidar y fortalecer su posición de liderazgo, e
incluso sacando del mercado a algunos competidores. De esta manera,
Gloria cuenta con cinco plantas industriales, dos de ellas ubicadas en
Arequipa, mientras que las otras se encuentran en Lima, Trujillo y
Cajamarca, respectivamente. Adicionalmente la Empresa cuenta con 23
centros de acopio y enfriamiento, en donde recibe y enfría la leche fresca
para luego ser transportada a las plantas industriales.Bienes
complementarios
Son aquellos bienes que tienden a utilizarse en conjunto; por lo tanto, si
baja la demanda de uno (por ejemplo, porque aumenta su precio) esto
afecta la demanda del otro bien (baja). Los productos complementarios
estarían a la decisión del consumidor, los cuales serían los agregados al
momento de consumir el producto ofertado, que en este caso es la leche
evaporada como producto principal de GLORIA S.A.
La leche es conocida por su gran aporte de nutrientes esenciales para
la nutrición de grandes y chicos. Este beneficio puede ser complementado
con otros bienes y así generar mayor satisfacción.
Como productos complementarios de la leche podemos mencionar los
siguientes:
• Azúcar, café, cocoa, chocolate, vainilla, etc.
Bienes sustitutos
Son bienes que compiten en los mercados; es decir, un bien
es competencia del otro y, en consecuencia, si el precio de uno de los
bienes aumenta y eso hace que la demanda de ese bien disminuya, la
demanda por el bien sustituto aumentará, pues entrará a reemplazar al que
aumentó de precio.
El producto principal de la empresa gloria podría ser sustituido por:
• Leche de soya.
• Leche materna.
• Leche de cabra.
• Leche en polvo (fórmula).
• Leche de almendras.
• Leche de avellanas.
• Leche de arroz.

Proceso de producción
La leche que utilizaran para sus productos es transportada a través de
contenedores que también pertenecen al grupo Gloria estos se caracterizan:
Los contenedores blancos: leche entera (leche que no ha sido tocada, ni
pasado por ninguna mejora, traída directamente de los ganaderos) Los
contenedores plomo: leche concentrada (leche que a la que le sacan toda el
agua que contiene, evaporizándola) Luego los contenedores, al llegar a la
planta pasan por el área de lavado, para que sigan su recorrido, antes de eso
se saca una muestra de la leche (que es aproximadamente de 1 litro) para
ser llevada al área de control de calidad. La leche es almacenada en los
tanques pulmón o tanques de almacenamiento, durante un máximo de 8
horas y luego se procede al lavado de dichos tanques, a través de
un sistema computarizado. A continuación la leche se dirige a la sala de
procesos, donde se pasteuriza, luego pasa por el proceso de
homogenización, que consiste en sacar la nata, cortar la grasa.
Por último se envasa y embala para que luego ser transportada a los
mercados y lograr el intercambio.
Gloria S.A. logra acceder a sus clientes, a través de su proveedor de
distribución: Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad S.A.
(Deprodeca) a nivel nacional como internacional. Deprodeca brinda
los servicios de comercialización, exportación, marketing y distribución, e
incluye todo el manejo de los almacenes de productos terminados y es una
empresa subsidiaria del grupo Gloria.
Mercado
Gloria mantiene liderazgo en el mercado gracias a la integración de sus
procesos productivos con las empresas del Grupo Gloria al que pertenece,
ello le permite generar economías de escala que reducen sus costos y
establecen barreras de entrada para posibles competidores; y a
la inversión en tecnologíaque le permite mejorar de forma continua la
calidad de sus productos e innovar a fin de responder rápidamente a los
gustos y preferencias de los consumidores.
La tendencia creciente de las utilidades obtenidas por la compañía en los
últimos seis años; así como, las perspectivas de crecimiento del PBI y del
consumo interno para América Latina, indicadores macroeconómicos clave
para la industria de consumo masivo en la cual se desarrolla, muestran un
escenario favorable que le permite continuar creciendo.
Tamaño del mercado
Con la producción de leches industrializadas y de derivados lácteos, Gloria
S.A. atiende a todo el mercado nacional, abasteciéndolo principalmente de
leche y sus derivados. Los tres principales canales de venta que posee
Gloria son: distribuidores (43%), Supermercados (14%) y mayoristas (5%).
GLORIA S.A. exporta leche evaporada a 40 países en el Caribe, América
Latina, El Medio Oriente y el Oeste de África; Cabe resaltar que el mayor
porcentaje de sus ventas es destinado al mercado nacional (92%), mientras
el saldo está destinado a las exportaciones (8%). Gloria basa su mercado
meta en un conjunto de compradores que tienen necesidades o
características comunes.
El Grupo Gloria se dirige a varios segmentos a la
vez: Segmentación Demográfica: Tenemos la leche gloria para diferente
edades, estilos de vida, y también se podría decir por NSE. Segmentación
Psicográfica: Aquí encontramos toda la variedad de productos Light que
ofrece la compañía Gloria.
Segmentación Conductual: La compañía ofrece un producto que tiene más
demanda en el mes de diciembre, como es el panteón Gloria. Así como
también ofrece una gran variedad de productos para que sean consumidos
por el público en general, de acuerdo a sus gustos y preferencias.
BRANDING El vínculo emocional que ha creado la marca Gloria con sus
consumidores es de larga data, sobre todo, porque nace desde los primeros
años de vida vinculados al consumo de leche. La leche evaporada Gloria
forma parte del hábito de consumo de las familias peruanas
Competidores
Actualmente, son tres las empresas posicionadas en este mercado en el
Perú, teniendo como líder indiscutible a Gloria S.A (79%). Sus principales
competidores son:
Laive S.A. la marca Laive tiene una participación del 9% en el mercado.
Tiene dos presentaciones de su producto: en bolsa (410 gr) y en tetra pack
(400 gr). Cuenta con cuatro plantas, dos en Arequipa y dos en lima. Laive
puede ser identificada como competencia de marca, ya que ofrece
productos y precios similares, y a su vez competencia de producto, ya que
ambas industrias producen leche evaporada. Nestlé Perú S.A esta empresa
cuenta con una participación de 8% en el mercado de leche. Nestlé ha
desarrollado variedades de tipos de leches, en las que se pueden identificar
marcas como leche en polvo Nido, Anchor, entre otros. Ofrece su producto
de leche Ideal Cremosita en envases de hojalata de 400 gr. Es identificada
como competencia de marca y producto para la leche evaporada entera
gloria.
En síntesis podemos afirmar que Gloria tiene una competencia de industria
en la cual sus principales competidores son las marcas Laive, la cual cuenta
con una política de precios bajos y Nestlé la cual cuenta con una estrategia
de calidad de producto reconocida a nivel mundial.
Por otro lado podemos mencionar que si bien el mercado es libre a la
entrada de nuevos participantes, el posicionamiento de las marcas
existentes dificulta el ingreso de nuevas empresas. En los noventas, New
Zelanda con su marca ANCHOR o FRIESLAND Brands con su marca
Bella Holandesa ingresaron al mercado local, a pesar de su denotado
esfuerzo por permanecer en la industria no tuvieron éxito. La primera cerró
sus operaciones en junio del 2005, mientras que la segunda vendió
sus activos a Grupo Gloria y firmó un contrato de licencia para el uso de la
marca Bella Holandesa. Así, a pesar de la presencia de fuertes
competidores, Gloria continúa incrementando su participación en el
mercado de leche industrializada. En el caso del yogur, este mercado se ha
ampliado producto de una fuerte competencia a fines de los 90, que llevó a
una reducción significativa de precios lo que permitió a ser más accesibles
el producto a NSE con menores ingresos, todo esto permitió la aparición de
nuevos sabores y diferentes presentaciones.
Cabe mencionar que la competencia entre estas empresas es intensa tanto
en el desarrollo e innovación de productos y es en éstos donde compiten
para desarrollar productos cada vez más acordes a las tendencias del
mercado (productos tipo "Light" o "Vitaminizados").
Otro mercado que ha registrado un importante crecimiento es el de
refrescos y néctares, en este mercado, GLORIA compite con reconocidas
como Laive, Pulp, Selva, Frugos y Cifrus, todas las cuales efectúan
agresivas campañas de marketing.
Fuerzas Competitivas
( Amenaza de entrada a la industria. La amenaza de entrada al mercado
local es baja debido al fuerte posicionamiento de las empresas líderes
(Gloria, Laive y Nestlé). Así como, a la integración vertical de sus
procesos, que les ha permitido desarrollar economías de escala y reducir
sus costos, siendo más competitivas. El ingreso de un nuevo competidor
requerirá de una fuerte inversión en infraestructura, desarrollo
e investigación, así como el establecimiento de una cadena de
abastecimiento altamente integrada que responda a los estándares de
calidad exigidos. ( Poder de negociación de los proveedores La principal
materia prima de la industria láctea y sus derivados es la leche fresca cruda,
la cual es abastecida por diversos centros ganaderos ubicados en todo el
país. El poder de negociación que éstos presentan en cuanto a precio es
bajo debido a su atomicidad y al fuerte poder de compra que ejercen Gloria
SA. Como líder del mercado lácteo.
( Poder negociación de los compradores Debido a que los productos de la
industria de lácteos y derivados son de consumo masivo el número de
clientes es elevado (mayoristas y minoristas) y por lo tanto el poder de
negociación de los compradores es bajo. Asimismo, en lo que respecta a
Gloria tiene como principal cliente a DEPRODECA, empresa relacionada,
que se encarga de la comercialización y distribución de sus productos, ello
hace poco probable que sus clientes puedan ejercer algún poder de
negociación. ( Amenaza de productos sustitutos Al formar parte de la
canasta básica familiar peruana y debido a su aporte nutricional, la
posibilidad de reemplazo de la leche y el queso por un producto sustituto
no es significativa. Asimismo, cabe señalar que Gloria posee una
diversificada cartera de productos que le permiten reducir el riesgo de
ingreso de sustitutos. Ejemplo resaltante de ello es la leche de soya,
ofrecida a través de la marca Soy Vida, a un precio inferior al de leche
evaporada. ( Rivalidad competitiva La rivalidad del mercado peruano de
lácteos y derivados es ejercida entre pocos actores, Gloria, Laive y Nestlé,
quienes en su conjunto ocupan el 96%. Siendo Gloria la más competitiva y
líder con una participación del 79%. En lo que respecta a la leche
evaporada es marcada la guerra de precios. Por lo que Gloria busca
incrementar su participación en el mercado de derivados lácteos y demás
productos como jugos y néctares, al generar un mayor margen.
Elasticidad Precio
El precio de la leche gloria sube su precio de S/.2.80 a S/.3.00; y la
cantidad demanda sube de 940500 TM a 950800 TM.

La cantidad demandada de leche gloria reacciona poco ante una variación

del precio ya que es un producto de primera necesidad, a pesar de tener
varios sustitutos esto sucede gracias a que la leche gloria es la más
consumido por todos los peruanos
Política de marketing
En las publicidades de leche existen dos actores protagónicos: las amas de
casa (las compradoras), y los niños y adolescentes (los consumidores). Los
avisos tradicionales o bien comunican las bondades nutricionales que deben
considerar las madres para que le den en todo momento leche a sus hijos, o
bien destacan los beneficios tangibles que obtendrán los consumidores al
consumirlo. Los beneficios para los consumidores usualmente están
relacionados a huesos fuertes. Otro beneficio muy utilizado es el del
crecimiento, algo que la marca Gloria remarcó por mucho tiempo
afirmando que tres vasos de leche al día te hacían crecer.
La publicidad de leche Gloria a través del tiempo ha ido cambiando. Antes
una sola publicidad con modelos... luego publicidad que se identifica con
los lugares del país... y más adelante cambia su slogan y lanza el mismo
producto pero dedicado a diferentes tipos de consumidores. Toda la
publicidad va dirigida para la familia.
Además lanza promociones de ventas que consisten en premios y sorteos
muy interesantes para incrementar la demanda de los consumidores,
ofreciendo una mejor calidad del producto y el precio justo para conducir a
la satisfacción del cliente.
En las campañas publicitarias se pone énfasis en la calidad del producto,
asociada a una mejor imagen respaldada por el prestigio de la empresa
Gloria S.A. Y en la diversificación del producto.
Una leche nunca se dirigió específicamente al público adolescente, y menos
de un modo tal que intente insinuar que el consumo de leche es algo
rebelde y transgresor, bien visto por el público objetivo.
Leche Gloria creó una página de Facebook llamada la "república
independiente adolescente" por la cual tratan de incentivar el mayor
consumo de leche.
LA REPÚBLICA INDEPENDIENTE ADOLESCENTE La leche, que para
muchos adolescentes es el símbolo opresor de la madre que les obliga a
tomarla, y lo que los hace recordar que siguen siendo niños, ahora les invita
a una República Independiente, donde tienen sus propias reglas, un lugar
donde tomar leche no es una obligación, sino una decisión que solo ellos
deben tomar. Evidentemente, Gloria busca alimentar en los adolescentes la
necesidad de pertenencia a un grupo social; y por ese lado, es un gran
acierto. Además, la creación de una identidad clara con
simbologías, actitudes y estilos visuales modernos también aportan a
fortalecer dicha comunidad. El nicho de crear una comunidad adolescente
no había sido aprovechado por ninguna marca y esto puede convertirse en
una gran oportunidad.
 Mercado

 DEFINICION
Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y
la demanda para realizar las transacción de bienes y servicios a un
determinado precio.
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene
necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes.
 COMPETIDORES
Los principales competidores de Gloria S.A. son Laive y Nestlé. El
mercado de productos lácteos y derivados se concentra en estas tres
empresas, siendo Gloria quien toma el liderazgo en las diversas líneas de
productos en que participa (77% de participación de mercado en 2010 ).
Para el caso de jugos y néctares, los líderes son JR Lindley y AJE Group.
En cuanto a la participación de mercado por grupo de productos, en el 2010
Gloria presenta 83% de participación frente a sus competidores en leche
evaporada, incrementándose en 1% respecto al 2009; para la leche UHT
Pasteurizada la participación es de 77%; para el yogurt es de 82% y para el
grupo de quesos la participación de mercado es 34%.
Gloria posee el 77% de participación en el mercado de leche, sus derivados
y productos lácteos. Las otras dos marcas más representativas en este
mercado son LAIVE y NESTLE con aproximadamente un 10% de
participación cada una. Estas participaciones de mercado hacen que
GLORIA sea la líder del mercado por amplio margen.
Cabe mencionar que la competencia entre estas empresas es intensa tanto
en el desarrollo e innovación de productos y es en éstos donde compiten
para desarrollar productos cada vez más acordes a las tendencias del
mercado (productos tipo "Light" o "Vitaminizados").
Ahora un resumen de la historia y hechos resaltantes de los productos
competidores:
 Laive S.A. Empresa fundada en 1910, cuenta con cuatro plantas a nivel
nacional, ubicadas en Arequipa y en Lima, siendo su principal centro de
acopio Majes en Arequipa.
Hasta el 28 de febrero de 2012, la empresa perteneció al Grupo Económico
denominado "LAIVE" cuyas principales líneas de negocios fueron la
elaboración y comercialización de productos lácteos, elaboración y
comercialización de productos cárnicos, así como la venta al por mayor de
otros productos afines.
 Nestlé Perú S.A Empresa subsidiaria del grupo suizo Nestlé, inició sus
operaciones en el Perú en1919, mediante la importación de sus
productos. En 1942 abrió su primera planta de producción ubicada en
Chiclayo. En 1997 adquirió la fábrica peruana de helados, golosinas y
panteones D´Onofrio.
 TAMAÑO DE MERCADO
Por sus características Gloria es una empresa grande, forma parte de una de
las más importantes empresas industriales de propiedad de inversionistas
peruanos que operan en diferentes sectores. Tiene cinco plantas
industriales, dos ubicadas en Arequipa, mientras que las otras se encuentran
en Lima, Trujillo y Cajamarca, respectivamente. La empresa Gloria S.A
cuenta con más de 13,000 de proveedores directos de leche en todo el Perú.

Estrategia competitiva
El grupo gloria utiliza varias estrategias para el desarrollo y consolidación
dentro de un mercado competitivo, en el cual el crecimiento y
fortalecimiento estratégico de Gloria se basa en el liderazgo de sus marcas
ya que la marca está posicionada en el mercado donde opera, puede
desarrollar la necesidad de compra a través de la investigación de descubrir
nuevos clientes. Otras estrategias adoptadas son las de diferenciación, a
través de La variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa
utilizando la tecnología e insumos de adecuados con la finalidad de ofrecer
al cliente un buen producto, aumentando así la fidelidad de los mismos y
reduciendo la introducción de nuevos competidores, otra es la
diversificación que se pude ver desde dos puntos de vista, uno es
diversificar para un crecimiento continuo a través de la cartera de productos
que ofrece Gloria utilizando como respaldo el soporte financiero con el que
cuenta facilitando la incursión a nuevos mercados o creando productos
sustitutos que ayuden a competir con lo menor costo.
Descripción del planteamiento estratégico:
 a) Aspectos principales de su planificación estratégica
Esta es la misión que tiene Gloria S.A. según la gerencia de marketing:
"Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a
través dela producción y comercialización de bienes con marcas que
garanticen un valor agregado para sus clientes y consumidores". Los
procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se
desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores,
mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y
asegure el máximo retorno de la inversión para sus accionistas."
Matriz BCG Aplicando la matriz BCG, herramienta administrativa que
permite guiar las decisiones sobre asignación de recursos, tomando como
base la participación de mercado y el crecimiento, ubicamos a Gloria S.A.
en el cuadrante "Estrellas", por tratarse de una empresa que muestra alto
crecimiento y alta participación en el mercado.
b) Cumplimiento de las obligaciones
Todos los actos se rigen por una conducta honesta y ética, así como por el
fiel cumplimiento de las obligaciones y el estricto acatamiento de
las leyesdelos mercados en que la que operan.
Dedicación al trabajo.
Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de
nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la más
alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros clientes y
consumidores.
Prudencia en la administración de los recursos.
Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los
recursos de la Corporación para asegurar su solidez y continuidad en
beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las
comunidades en las que actúa.
Cultura del éxito.
Los trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta
alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en
todas las actividades que desarrollamos.
Orientación a la persona.
Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito
de nuestra Corporación. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el
profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.
Responsabilidad social.
Contribuimos a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así
como al progreso de las comunidades en las que actuamos. En lo que se
refiere a su visión Son una corporación de capitales peruanos con un
portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyección en el
ámbito
internacional. Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y c
onsumidores, con servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre
su primera opción.
c) Estrategias Funcionales
 Innovación en los diferentes productos, adelantarse a los gustos de los
consumidores para crear nuevos productos que superen sus expectativas.
 Expandirse por el mundo y por Perú
 La marca del producto sea percibida con un valor mayor, en
comparación con la competencia, por el consumidor. Esto mediante la
calidad superior de sus productos, y disponibilidad.
 Ser más eficientes, mejorar el uso de los recursos de manera que
los costos disminuyan y así poder ofrecer al cliente un precio más
cómodo.
 Crear una fuerte cultura organizacional y un buen ambiente laboral.
Reforzar los lazos de los trabajadores con la empresa e incentivar
su desempeño de esta manera, aprovechar al máximo sus habilidades y
conocimientos.
 Crear lealtad hacia la marca ofreciendo un producto de excelente calidad
y un mejor servicio de atención al cliente, diferenciando el producto y el
servicio.
d) Estrategias Globales
Gloria utiliza la Estrategia Multinacional, no ha sido fácil para la empresa
el iniciar su expansión internacional. Este holding de alimentos tiene como
principal amenaza las legislaciones proteccionistas
depaíses competidores extranjeros. Las amenazas que enfrenta provienen d
e legislaciones en países extranjeros competidores con costos más bajos, y
parte de la mala utilización de la globalización. También hay temas
como los subsidios de las materias primas en economías desarrolladas. Es
un tema sensible, ya que los países
defienden su agricultura y a veces no respetan los mercados
extranjeros por la necesidad de colocar sus excedentes.
e) Estrategias Corporativas
La Empresa se encuentra integrada verticalmente, desde el acopio de la
leche hasta su distribución, contando con líneas de envases propias en lata,
tetrapack y botellas. Por otro lado, se ha diversificado el acopio de leche
fresca a nivel nacional. Antes, sólo se recibía leche de la cuenca de
Arequipa. Desde el 2001, se acopia de las cuencas de Cajamarca, Trujillo,
Chiclayo y Lima. Con ello, Gloria S.A. pasó, de acopiar 265 millones de
kilos de leche fresca en el 2001, a acopiar 480 millones de kilos en el2005.
A la fecha, Gloria S.A. cuenta con 4 plantas industriales, 3 plantas de
evaporación, 2 plantas de concentración y 23 centros de acopio y
enfriamiento.
f) Estrategias de Negocio
Aplicando estrategias de Negocio podemos decir que Gloria se encuentra e
n laDiferenciación debido a que tiene una política de constante inversión en
las áreas de investigación y desarrollo, capacitación de su personal, control
de calidad, marketing y ventas. Con la estrategia hacia la segmentación del
mercado, lo que buscó es identificar oportunidades de negocio para atender
a sectores donde antes no estaban presentes. Así, por ejemplo, se inició la
elaboración de leche en bolsa, contando a la fecha con más del 30% de ese
mercado. Siendo su Objetivo principal lograra la fidelidad de sus clientes y
consumidores (posicionamiento). De acuerdo a la elección de
una estrategia de inversión a nivel de negocios Gloria se encuentra en la
Estrategia de Crecimiento debido a que la empresa intenta consolidar los
nichos existentes del mercado e ingresar a otros nuevos para poder
aumentar así su participación de mercado.
 CAPITULO III

RESOLUCION DE CUESTIONARIO

EMPRESA DE ESTUDIO
1.¿De que se trata una estructura divisional principalmente?¿Porque?
La Estructura Divisional es un tipo de estructura organizacional y consiste
en la utilización de criterios de unidades autónomas o divisiones para la
división del trabajo. Cada una de estas divisiones corresponde a una unidad
autónoma en la política a seguir para conseguir os objetivos fijados por la
Dirección General, poseyendo un mercado propio a explorar y los medios
necesarios para esa exploración. Este tipo de estructura se caracteriza por la
existencia de una Dirección General (que orienta las políticas de largo plazo
de todo el conjunto y asegura el control de gestión y arbitra los conflictos) y
un Staff Central (que estudia proyectos a largo plazo, perfecciona métodos
de control de gestión y recoge informaciones diversas para presentación a la
Dirección General y las Divisiones).
La estructura divisional es muy frecuente en organizaciones que poseen
diversas delegaciones (unidades fabriles u otras) alejadas geográficamente.
En estos casos, cada división corresponde a una de las delegaciones de la
organización.
Presenta como principales ventajas la descentralización en la toma de
decisiones a través del paso de parte de la autoridad para niveles más bajos
de la jerarquía. Por otro lado, permite una mayor focalización en las
actividades y adaptación a los clientes en determinada región. Como
principales inconvenientes, se destacan las mayores dificultades de control
por parte de la alta dirección y también el hecho de exigir un mayor número
de personas con capacidades de gestión.
2.¿Cual es la labor de la matriz o sede central?

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que

se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan
funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica

de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas
empresas que ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita
aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita
considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto
en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el
movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso
en los puntos donde más se necesitan.

Características de la organización funcional:

 Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en

el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
 Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados.
 Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a
cargo.

Ventajas de la organización funcional:

 Máxima especialización.
 Mejor suspensión técnica.
 Comunicación directa más rápida.
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas de la organización funcional:

 Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una

obediencia y la imposición de la disciplina, aspectos típicos de la
organización lineal, no son lo fundamental en la organización
funcional.
  Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas
en la delegación de la autoridad y en la delimitación de las
responsabilidades.
 Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya
que los diversos órganos o cargos se especializan en determinas
actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de
vista y su enfoque.
 Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la
organización. La rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de
visión de conjunto de la organización pueden conducir a
divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.
 Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización
funcional exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado
sabe exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda
genera contactos improductivos, dificultades para la orientación y
confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

3.¿Que tipo de departamentalización utiliza?

Por producto ,ya que hay una división semiautónoma y sepárada.Es

este tipo de departamentalización agrupa a especializacionen diferncvi

4.¿Por que se dice que las divisiones funcionan de forma centralizadas?

5.¿Cual es la labor de las divisiones?

6.¿Cual es el grado de descentralización en las divisiones?

7.¿Por que se dice que se concentran en los resultados?

CONCLUSIONES
El éxito de Gloria se sustenta en el liderazgo, de sus marcas en el mercado
donde operan, un precio accesible a la comunidad, también en la variedad y
calidad de sus productos que fabrica y comercializa. Es capaz de
desempeñarse con éxito en un entorno altamente competitivo. Esto se ve
reflejado notablemente en las estadísticas (Gloria 79% de participación,
Laive 9% y Nestlé 8%)
Al ser la leche un producto sano nutritivo y de primera necesidad, gloria
aprovecha esa principal característica para así apoderarse y ser líder del
mercado lácteo peruano.
Por último podemos referir que el principal pilar de esta empresa es el
correcto liderazgo y amplia dedicación por parte de sus trabajadores
logrando así brindar un servicio de calidad, obteniendo de esta forma
beneficios productivos y por supuesto económicos.

La estructura organizacional es la relación entre jerarquías donde se en

lazan, comunican, coordinan e integran las tareas de la organización.

La firma gráfica de representar la estructura de la organización, es el

organigrama. Es ahí donde se muestra las diferentes partes que conforman
la organización, mostrando como se relacionan entre sí, sus departamentos,
y cada posición que tienen, dejando claro las jerarquías, los puestos y el
cómo fluye la información.

Los elementos de una estructura organizacional son los que la integran.

Estos se orientan a las actividades necesarias para el trabajo, las líneas de
reporte o cadenas de mando y los agrupamientos departamentales.
 ANEXOS

Max Weber (1864-1920) acuñó la teoría de la burocracia

debido a que entendía la“burocracia” como la “organización
humana basada en la racionalidad, es decir, la adecuación
de los medios a los objetivos” y que trata de “garantizar la
máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos”.
Por ende, no considera la organización informal, pues no la
tiene en cuenta porque siempre busca la racionalidad en la
organización.

PARAFRASEO:
En la empresa gloria trata de garantizar una máxima eficiencia posible
para que pase de sus objetivos con buenos productos y un buen serviio al
cliente.

Chiavenato (2004) señala que la

estructura depende del ambiente, la
estrategia, la tecnología, las personas, las
actividades y el tamaño de la
organización.
PARAFRASEO:

En la Empresa debe estar bien informado de las tecnologías para que estén
bien informados y que brinde un bien producto a la sociedad y más con
nuevos productos que salen al mercado de la empresa gloria.

Robins define la cadena de mando como “una línea

ininterrumpida de autoridad que desciende del
máximo nivel de la organización al escalón más bajo,
y aclara quién reporta a quién.”

PARAFRASEO:
Según la estructura de la Empresa hay un máximo nivel en la organización
es como una escala de su nivel que trabajan y suben y hay otros que bajan
de su nivel de trabajo.
 BIBLIOGRAFIA

 Gloria S.A (http://www.grupogloria.com)

 Reportes financieros CENTRUM, Centro de negocios
(http://www.centrum.pucp.edu.pe)