Tema: Mantenimiento del departamento de producción.

1) Mantenimiento:

Se define como un conjunto de actividades desarrolladas con el fin de asegurar que cualquier
activo continúe desempeñando las funciones deseadas o de diseño.

El mantenimiento es la actividad destinada a prevenir fallas en el proceso productivo y de este

modo reducir los riesgos de paradas imprevistas por roturas o fallas en el sistema. El mismo
comienza desde la etapa inicial del proyecto hasta la etapa de producción (producto terminado),
y el funcionamiento del mismo debe ser cíclicamente mientras se esté produciendo ya que
mientras más tiempo de explotación tenga un equipo mayor es la probabilidad de que falle.

Mantenimiento del departamento de producción:

El departamento de producción tiene como función principal, la transformación de insumos o

recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales
(bienes o servicios).

La utilización adecuada de la capacidad de producción requiere el mantenimiento de las

instalaciones, plantas y equipos en las mejores condiciones de funcionamiento, siendo este
apartado vital para la continuidad y buena marcha del proceso productivo.

Por ello la función de mantenimiento no debe considerarse en la actualidad como una función
menor, sino como una función que asegura la vida de la empresa y cuya actualización técnica y
organizativa es totalmente necesaria, debiendo estar la preocupación de la dirección en la
misma al nivel de la de producción, asegurando su evolución y rentabilidad, integrándola y
relacionándola con el resto de funciones de la empresa, no limitándola a una función menor,
encargada de engrases, puestas a punto, reparaciones de averías, etc., y que figura
habitualmente en la cuenta de gastos generales.

El mantenimiento industrial no debe ser tomado a la ligera, pues es en el se engloban temas tan
importantes y trascendentales como el correcto aprovechamiento de los recursos y la seguridad
del personal.

Políticas de mantenimiento:

- Determinación del personal que tendrá a su cargo el mantenimiento, esto incluye, el tipo,
especialidad, y cantidad de personal.
- Determinación del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo.
- Fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo.
- Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que incluye la hora
en que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que deben de finalizar.
- Determinación de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para lo cual debe
haber un sustento previo que implique la importancia y las consideraciones tomadas en
cuenta para escoger dichos equipos.
- Señalización de áreas de trabajo y áreas de almacenamiento de partes y equipos.
- Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacén, en caso sea necesario
reemplazar piezas viejas por nuevas.
- Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo.
- Planos, diagramas, información técnica de equipos.
- Plan de seguridad frente a imprevistos.
 2) Funciones:
- Seleccionar y capacitar al personal capacitado para que cumpla con los menesteres y
responsabilidades reemplazando inclusive a trabajadores calificados.
- Planear y programar en forma conveniente la labor del mantenimiento.
- Disponer de relevación de máquinas, equipos en general y equipo de trabajo de producción
para llevar a cabo las labores de mantenimiento planeado.
- Conservar en buen estado, reparar y revisar maquinaria y equipo de producción.
- Conservar en buen estado y reparar locales, instalaciones, mobiliario y equipo de oficina.
- Instalar, distribuir o retirar maquinaria y/o equipo con miras a facilitar la producción.
- Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva maquinaria, equipo y
proceso con objeto de asegurar que estén de acuerdo con las ordenanzas del
mantenimiento.
- Escoger y proveer, en los plazos requeridos, los consumibles y las piezas de recambio
necesarios.
- Iniciar y sostener los programas de conservación para la adecuada utilización e instalación
de consumibles y reemplazos.
- Proporcionar servicio de limpieza en toda la empresa.
- Juntar, seleccionar y almacenar adecuadamente de desechos reutilizables.
- Preparar estadísticas para su incorporación a los procedimientos y normas de
mantenimiento, tanto locales como de toda la empresa.
- Elaborar en tiempo y forma las requisiciones de herramientas, consumibles, refacciones,
etc. para ejecutar debidamente los programas de mantenimiento.
- Cerciorarse de que los inventarios de piezas de reserva, accesorios de mantenimiento y
partes de repuesto especiales sean conservados en un nivel óptimo.
- Conservar en excelente estado de mantenimiento y operación los dispositivos de seguridad
y cuidar de que se conserven las normas de seguridad de la empresa.
-
3) Tipos de mantenimiento:

Los tipos de mantenimiento que más se utilizan son:

 Mantenimiento preventivo: es la actividad planificada en los puntos vulnerables en el

momento más oportuno, destinado a evitar fallas o averías en el sistema. Se realiza en
condiciones normales, o sea, cuando el proceso productivo funciona correctamente. El
mismo se realiza teniendo en cuenta la experiencia del personal que brinda esta actividad,
que a su vez son los responsables y encargados de la planificación de dicha actividad para
de esta forma mantener un funcionamiento o nivel de servicio adecuado en los equipos.
 Mantenimiento correctivo: es el mantenimiento que se realiza para arreglar o corregir
alguna falla o avería en el sistema. La misma se realiza en condiciones anormales, o sea,
cuando el sistema está funcionando parcialmente o no está funcionando.
 Mantenimiento predictivo: es el mantenimiento mediante el cual se obtiene el estado actual
de los equipos, teniendo en cuenta el comportamiento de algunas variables previamente
identificadas. Estas variables pueden ser algunas como temperatura, consumo de energía,
defectos en los productos, etc. Variaciones en algunas de estas variables pueden ser en
ocasiones síntomas de un mal funcionamiento, lo que se traduce en un mantenimiento lo
antes posible antes de que ocurra una falla o averías.

4) Ventajas y desventajas:
Ventajas:
 Un buen mantenimiento puede resumirse en calidad, seguridad, eficiencia, eficacia y
rentabilidad.

• Ayuda a gran medida a controlar y mantener los equipos e instalaciones.

e instalaciones.

• Reduce los mantenimientos correctivos aumentando la disponibilidad.

• Posibilita la previsión de cambios de piezas o medios necesarios.

• El mantenimiento no puede quedar fuera por qué la calidad juega un papel fundamental
para la venta de un producto o un servicio.

Desventajas:
El mantenimiento como herramienta es fundamental para el buen funcionamiento de la
empresa, teniendo en cuenta que el mismo repercute directamente en todo el proceso
productivo.

• Debe ser efectuado por técnicos especializados

• Es una inversión inicial en infraestructura y mano de obra

• Afecta la producción ya que se realiza cuando existe alguna falla o avería en el sistema.

• Se suele hacer con una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez con que se
debe realizar el mismo y la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente.

• Por todo ello el mantenimiento se justifica en máquina o instalaciones donde los paros
intempestivos ocasionan grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen
grandes costos.

5) Etapas para la elaboración un programa de mantenimiento:

FASE 1: IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO

Fundamentalmente existen tres tipos de trabajos de mantenimiento:

1) Órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo e inspecciones de mantenimiento

predictivo, que han sido definidos previamente, a intervalos requeridos y que generará
automáticamente el CMMS*, comúnmente conocidos como PM.

* CMMS - Computerized Maintenance Management System (CMMS)

2) Trabajos de carácter correctivo en equipo que ha fallado o está a punto de fallar y que se
pueden planificar y programar, comúnmente conocidos como mantenimiento correctivo
programado.

3) Trabajos de mantenimiento correctivo que deben ser ejecutados inmediatamente con

carácter de urgencia, comúnmente conocidos como trabajos de emergencia.
En casos identificados como emergencias, el equipo ha fallado y las consecuencias generalmente
tienen un impacto negativo importante relacionado con la seguridad, la salud, el medio
ambiente y operaciones. También tiene implicaciones negativas como limitar los recursos
disponibles para el mantenimiento general debidamente planificado y programado.

Sin embargo, la identificación de Mantenimiento Correctivo Programado a veces no es tan obvia

y si no se maneja adecuadamente, puede dar lugar a desperdicios relacionados con el tiempo y
los esfuerzos del personal, además de la pérdida de oportunidades en términos de costos, los
recursos y la reparación de los equipos antes de que fallen. Y si el equipo ya ha fallado, repararlo
antes de la ocurrencia de otros hechos posteriores que podrían originar impactos negativos en
términos de seguridad, medio ambiente y/o las operaciones. Un buen ejemplo de esto es los
sistemas redundantes.

Algunos aspectos claves a tomar en cuenta para lograr una buena identificación del trabajo, son
los siguientes:

• Capacitar a todo el personal en la responsabilidad de ser capaz de identificar y comunicar el

potencial trabajo correctivo. La Identificación del potencial trabajo correctivo es responsabilidad
de todos, no sólo del personal de mantenimiento.

• Debe haber métodos claros para que el trabajo identificado sea registrado y comunicado a los
planificadores. Esto puede ser a través de alguna forma de notificación de trabajo/solicitud en
su CMMS o tal vez a través de un libro de registro en una organización pequeña.

• Capacitar al personal para que no sólo sea capaz de identificar, registrar y comunicar el
potencial trabajo correctivo (en su CMMS), sino también asegurarse de incluir una descripción
clara y concisa de los equipos, su ubicación, el problema encontrado y evitar los intentos de
proporcionar una solución al problema. La información en términos vagos y generales no ayudan
a los planificadores a identificar el problema y las correcciones sugeridas sólo pueden tratar los
síntomas y no el problema real. Ambos pueden conducir a desperdiciar tiempo que necesita el
planificador para tratar de entender el verdadero problema y la solución requerida.

• Las notificaciones y las solicitudes de trabajos deben ser revisadas regularmente (diariamente
como mínimo) para:

Asegurarse de que los problemas potenciales no sean ignorados, sobre todo aquellos en los que
las consecuencias de la falla podrían ser importantes si no se abordan de manera oportuna.

Asegurarse de que la información sea completa y precisa para comprender el significado e

importancia del problema identificado y así tomar la mejor decisión.

Asegurarse de que sólo los problemas "reales" se convierten en órdenes de trabajo.

Asignar una prioridad adecuada para la ejecución de los trabajos, basada en el riesgo
(probabilidad y consecuencia). Esto, luego generará una lista priorizada de las órdenes de
trabajo, requisito esencial para la programación del trabajo. Esta priorización debe ser el
resultado del consenso entre las operaciones/producción y mantenimiento.

Para minimizar las posibilidades de que se generen órdenes de trabajo duplicadas.

• Proporcionar información al solicitante de por qué una notificación/solicitud de trabajo no se

ha convertido en una orden de trabajo. Esta comunicación muestra al solicitante que su solicitud
ha sido escuchada, el tema ha sido considerado y se ha tomado una decisión razonablemente.
Esta comunicación es importante para asegurar que el personal no sienta que está siendo
ignorado y que deben continuar con sus esfuerzos en identificar el potencial trabajo correctivo.

FASE 2: PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

Ahora que el trabajo ha sido identificado y priorizado, el trabajo deberá planificarse. Una
planificación adecuada del trabajo que va a ser programado, ya sea preventivo o correctivo,
responderá a las preguntas:

• ¿Cuánto tiempo va a requerir el trabajo?

• ¿Cuántos y qué tipo de especialistas (técnicos) se requerirá?

• ¿Cuáles repuestos y materiales se requerirá? Verificar la existencia en almacén u ordenar su

compra y alinear la programación del trabajo con la entrega de esas partes.

• ¿Qué herramientas, equipos u otros recursos, incluidos los contratistas externos, se requerirá?

• ¿Qué permisos se requerirá?

• ¿Cuáles son los riesgos del trabajo y cómo van a ser manejados?

La respuesta a estas preguntas debería conducir a la creación de paquetes de trabajo de buena

calidad que sean sostenibles y reutilizables. Los buenos paquetes de trabajo garantizan que no
se pierde tiempo durante la ejecución de la tarea. La creación de una biblioteca de de trabajos
para las tareas de mantenimiento preventivo repetitivas y las tareas claves de mantenimiento
correctivo, también minimizan el tiempo requerido para la planificación de la próxima vez que
se requiera ejecutar la tarea.

Una planificación adecuada es una parte clave para la ejecución eficiente y eficaz de los trabajos
a ser ejecutados y contribuirá a minimizar el impacto de mantenimiento en operaciones a través
de:

• Menos tiempo de inactividad no programado, más tiempo de actividad.

• Mayor advertencia de las interrupciones que se programarán. Tomar en cuenta las

contingencias que deben ser planificadas para el período y reducir las consecuencias de la
parada.

• Garantizar el uso eficaz y eficiente de los recursos. No desperdiciar el tiempo del personal.

FASE 3: PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO

La parte importante de la programación es tratar de asegurar que el trabajo que está

programado para un período de tiempo determinado, realmente será completado en ese plazo.
Si no es así, entonces, el trabajo se devolverá a la lista de trabajos pendientes (Backlog) y ser
reprogramado para otro momento.

Esto significa más trabajo. Por lo tanto, si está programado, lo ideal es que sea terminado.
Naturalmente puede haber circunstancias (de hecho las hay) que impiden el cumplimiento del
programa, sin embargo, a continuación se expone algunos consejos para maximizar la
probabilidad de éxito de la programación:

• Asegúrese que el paquete de trabajo, permisos, repuestos, herramientas y otros recursos

están disponibles y listos antes de que empiece el trabajo.
• Incluir contingencia para averías. El mejor programa de mantenimiento preventivo en el
mundo no evitará que se produzcan fallas no programadas. En algún momento, el equipo tendrá
que suspender el trabajo programado para atender casos de emergencia, especialmente en
aquellos equipos o componentes en los que el patrón de fallas es aleatorio. En consecuencia, no
debe asignarse todas las personas disponibles a trabajos programados. Una buena regla general
es destinar alrededor del 80% de las horas-hombre disponibles para los trabajos programados
en un turno. El 20% restante de tiempo debe reservarse para cubrir contingencias relacionadas
con el mantenimiento correctivo de emergencia requerido.

• Equilibrar el trabajo programado. Con el 80% del turno asignado para el trabajo planificado,
no todo el trabajo programado debe ser el trabajo esencial de alta prioridad. Los trabajos
previstos de diferente prioridad deben ser programados dentro del turno de manera
balanceada. Por ejemplo, para las horas disponibles de trabajo programado en el turno, un
balance recomendable podría ser: 60% para trabajo de alta prioridad, 20% para trabajo de
mediana prioridad y 20% para trabajo de baja prioridad. El compromiso con este balance del
trabajo con distintas prioridades logra tres objetivos:

1. Se asegura de que un grupo de trabajos de mediana y baja prioridad se llevan a cabo en el

momento oportuno, antes de que en cualquier momento se conviertan en tareas de alta
prioridad que requieran quizás acciones urgentes.

2. Demuestra y proporciona confianza al personal, que se está haciendo algo acerca de las tareas
de menor prioridad. Esto anima a la presentación de continua de reportes de todo tipo de
problemas, no sólo aquellos que son percibidos como de alta prioridad.

3. Proporciona una reserva (colchón) adicional para cualquier tipo de mantenimiento por avería
que puede tomar más tiempo que el 20% de contingencia original. En este escenario, el objetivo
es que si la avería compromete el tiempo asignado, se podrán posponer los trabajos de menor
prioridad y los trabajos de alta prioridad se han completado y el riesgo residual en el equipo
cuando se libera de nuevo a las operaciones se reduce al mínimo.

FASE 4: EJECUCIÓN DEL TRABAJO

Con la planificación y programación de los trabajos se pretende que durante la ejecución sea
difícil hacer las cosas de manera incorrecta y sea fácil hacer las cosas correctamente. Cuando se
trata de minimizar los errores en la ejecución de los trabajos y por tanto minimizar las pérdidas,
deben llevarse a cabo los siguientes pasos:

• Asegurar que el personal haya sido capacitado adecuadamente y estén evaluados como
competentes para ejecutar el trabajo.

• Para las tareas críticas y de alta prioridad, incorporar controles de terminación de trabajo
adicionales a los supervisores o implementar controles especiales realizados por evaluadores
independientes que debe asegurarse de que el trabajo se ha hecho correctamente.

• Asegúrese que los supervisores periódicamente revisen el progreso de su equipo durante todo
el día. Por alguna razón son llamados supervisores.

• Crear instrucciones de trabajo de alta calidad que sean claras y concisas. Elimine cualquier
ambigüedad o confusión potencial sobre lo que hay que realizar. Estas instrucciones idealmente
deberían definir las especificaciones que debe cumplir el trabajo a realizar y lo que hay que hacer
si no se cumple con esas especificaciones. Una vez creadas, estas instrucciones deben
configurarse para que sean controladas y se incluyen como parte del paquete de trabajo de la
actividad de mantenimiento correspondiente.

FASE 5 : TERMINACIÓN DEL TRABAJO

El paso final es asegurarse de que cuando el trabajo se haya completado, las órdenes de trabajo
registren toda la información relevante que es necesaria para apoyar las necesidades y objetivos
de su organización. Generalmente las razones por las que es necesario registrar con precisión
esta historia es capturar los costos, apoyar el análisis de fallas, apoyar las mejoras del
desempeño y apoyar la mejora continua del sistema de gestión, incluidas las tareas e
instrucciones de trabajo asociado. La precisión y la profundidad de esta información para apoyar
estos análisis pueden ayudar a mejorar la confiabilidad del equipo (que reduce el mantenimiento
no programado), mejorar la estimación de la duración de los trabajos, los recursos utilizados, la
calidad y la exactitud de las instrucciones de trabajo. Si la precisión y profundidad de la
información registrada en la orden del trabajo terminado no está disponible, entonces cualquier
esfuerzo de mejoramiento será difícil o imposible.

6) Evaluación de eficiencia del departamento de mantenimiento:

- Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.
- Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la actividad
en cuestión.
- Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
- Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.
- Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores
planificados o consigna.
- Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan.

Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar

HEINTZELMAN (1999)(19):

1. El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o

empeorar deben ser tomadas como síntomas que fueron discutidos en conjunto entre los
departamentos de control y ejecución y podrán indicar necesidades de alteración de métodos
de trabajo.

2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de índices, el órgano de control
debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.

3. El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompañadas de sugerencias
de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del área de ejecución
de mantenimiento antes del registro en el informe de análisis.

4. Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos diferentes o valores

promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados de
disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.

5. Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante. Es importante,
para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más usuales en los que
se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los
siguientes:

- Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.

- Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o cálculos.

-Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.

7) Método “mantenimiento productivo total”:

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las
llamadas <seis grandes pérdidas> de los equipos, con el objetivo de facilitar la implantación de
la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”.

La filosofía del TPM:

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción
debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para
producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas.
Esto supone:

• Cero averías

• Cero tiempos muertos

• Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

• Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a estos de los equipos.

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

La eterna pelea entre mantenimiento y producción:

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso
productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento
y el de operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa
en la que TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora
de los equipos.

Se basa en cinco principios fundamentales:

• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.

• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en

el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.

• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la

eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.

• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el

objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y
apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo

diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas:

 Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una
máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos
defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La máquina
debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones
correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas
(denominadas las <seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la
producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas
de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en
la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un
ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la
operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la
instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que
produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes
de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en
vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las
soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es fundamental
que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de producción y el de mantenimiento,
porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones
deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.

La implicación del operador en las tareas de mantenimiento:

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el
mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de
mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo como
algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el
operador siente el equipo como suyo.

Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

 El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas,

como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas averías
 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de
ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan mayores
conocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto
también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que
requiere.
 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes
complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no
integrado en la estructura de producción. Maneja las herramientas comunes
La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la
máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo
en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la
motivación del personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en la
primera son las personas y la organización el centro del proceso, es en estos dos factores en los
que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas
preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.

La implantación de TPM en una empresa:

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo
es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarrollar
es cambio de actitud son los siguientes:

 Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos
conocidos)

 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo
estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas
de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se
busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel
asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el
objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se
puedan realizar en tiempos cortos.

 Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores,

se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en
busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.

 Fase 5. Inspecciones autónomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento

operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los propios
operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación
del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina.
 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la Gestión de

la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM
como el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la limpieza, la inspección, la
lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de
mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc

 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la
empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen
soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de la

siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito

del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el
personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la
empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se
utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera
que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia, Comités
departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Con
este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la
efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6
Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas
las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al programa TPM
con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con
invitados de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de laplanta. Se
define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad
y mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus
actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el
departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido
a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de
mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos
y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la
práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad y
mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad
del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros internos del programa
TPM en los diversos departamentos de la empresa.

La contratación de asesoramiento externo en el proceso de implantación de TPM:

Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un servicio de
consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento
productivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del
asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas líneas
productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a
tiempo parcial, dedicando más tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal
de producción el liderazgo del proyecto de implantación.