METODOLOGIA DE PROYECTOS

Prof. Marta Company, PMP

UN CASO DE ESTUDIO:
______________________________________
IMPLANTACIÓN DE UNA
METODOLOGÍA DE PROYECTOS
EN ELECTRONICS S.A.

Resumen ejecutivo
Este estudio de caso examina la primera implantación con éxito de una Metodología de
Proyectos, en una empresa que trabaja muy orientada a la realización de Proyectos del entorno
Electrónico.
Basada en una situación real, pero complementada para su posibilidad de estudio.
 1. Introducción
Alberto había vuelto a la Universidad para realizar el segundo ciclo de sus estudios de Ingeniería
Electrónica.

Finalizados sus estudios de Ingeniería Técnica en Electrónica había entrado a trabajar en

Electronics SA. Había de reconocer que personalmente habían sido unos emocionantes –y
arduos- años de trabajo en el departamento de Eduardo, su jefe directo y responsable de una de
las 5 pequeñas divisiones de las que contaba Electronics, sin tener en cuenta los departamentos
de Staff y Administración.

Eduardo, jefe y mentor de Alberto, había influido (¿o le había convencido?) En su decisión de
regresar a la Universidad y alcanzar la titulación de Ingeniero Superior. Eduardo tenía razón si
no lo hacía ahora ya no lo haría.

Como empresa se le darían todas las facilidades posibles y además con el incentivo de, con la
experiencia ya obtenida en esos cuatro años, poder buscar elementos de mejora aplicables para
Electronics: nuevas tecnologías, procedimientos, cualquier cosa que pudiera mantenerla en la
cresta de la ola tanto de la tecnología como de la oportunidad empresarial.

Cada vez existían en la empresa más proyectos en curso, y para más clientes, y mantener la
fidelidad de los clientes sólo se iba a poder hacer dando una imagen de solvencia tanto de
capacidad tecnológica como de profesionales a la hora de implantar las soluciones que les
solicitaban. Si no lo hacía Electronics alguien vendría a hacerlo.

Últimamente si bien el componente tecnológico seguía con una salud excelente, existían
problemas o indicios de los mismos en las relaciones con algunos clientes y muchas de las veces
incluso partiendo de un muy buen diseño habían acabado descontentos finalmente aún con el
proyecto finalizado y entregado. Algo estaba pasando.

El diagnóstico inicial de la Dirección era que el equipo humano era más técnico que comercial y
más diseñador que implantador. Un conflicto que empezaba a generar ciertas tensiones entre
algunos departamentos.

El conflicto es parte de nuestra convivencia social, surge desde que nacemos cuando necesitamos
aprender a vivir para asegurar nuestra supervivencia. Luego, la vida, empezando por la familiar,
nos enseña a negociar con demandas contradictorias u opuestas.
 2. La empresa y sus colaboradores
Electronics es una empresa de capital nacional y con unos 15 años de presencia. Un grupo de
profesionales del sector de tecnología electrónica, formó una empresa con la idea de que los
servicios que prestarían serían más ágiles (menos papeleo), de mejor calidad para sus clientes
directos e indirectos.

La empresa, se dedica a comercializar su conocimiento de la tecnología electrónica y su

aplicación en la empresa cliente que le solicita el proyecto.

Los socios de Electronics controlan la evolución de la empresa con un consejo de

administración, compuesto aún hoy en día por básicamente los socios fundadores. Se realiza una
reunión mensual del consejo de administración, para tratar la evolución de la empresa y ver las
posibles desviaciones que se tengan sobre los planes previstos. El 75% de ellos ocupan
posiciones operativas en la empresa.

Se había apuntado la posibilidad de que a un corto plazo se incorporase como asesor del consejo
de administración un consultor independiente externo, experto en servicios profesionales y con
una amplia experiencia en el mundo de las PYMES, para poder ir mejorando en los servicios
prestados a los clientes, así como el mejor control de los mismos.
La estructura básica es:

COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA

La comunicación se ha ido conformando y ajustando con el tiempo, pero para la que requiere de
una mayor precisión como por ejemplo la toma de decisiones, se realiza mediante reuniones ya
sea entre departamentos y la dirección general, o bien entre miembros de un mismo
departamento.
En la oficina se cuenta con:
-- boletines semanales internos
-- reuniones formales e informales
-- reunión de seguimiento y planificación
-- Sistema de mensajería interna para la distribución de documentos.
-- email
-- Línea de teléfono interna.

Y para comunicaciones con el exterior se

cuenta con:
-- Salida telefónica al exterior.
-- Fax.
-- Salida a Internet.
-- email
-- Servicio de Mensajería concertado.

ESTRUCTURA
Según se observa en el organigrama básico hay una orientación clara a la realización de
proyectos y parece claro que la figura de gestión profesional de Proyectos ha de ser aplicable
según el modelo de la empresa.

Un inconveniente -reconocido por el jefe de Alberto y por varios miembros fundadores y

pertenecientes al Consejo - es el propio funcionamiento de la estructura real actual, en que el Jefe
de Proyecto encuadrado en cada división no interviene en las reuniones de seguimiento con el
Comercial o de gente que interviene en la cuenta de cliente y mucho menos con otros Jefes de
Proyecto de su misma división, y nunca con los de fuera de ella.

Todo se filtra a través del responsable de cada División y como mucho con el responsable, de la
misma división del futuro Mantenimiento. Con lo cual hay muchos temas que nunca llegan con
claridad al Jefe de Proyecto. Aparecen muchos problemas de comunicación, hay demasiados
mandos y proyectos.

A cada Jefe de Proyectos se le exige la responsabilidad de los plazos de entrega, costes y

especificaciones pero en muchas ocasiones el que realmente parece actuar como Jefe de Proyecto
es el Director de cada División, o el propio comercial.
Con el encargo a Alberto se pretende profesionalizar e implicar a más gente en la realización de
los proyectos e integrar ventajosamente a personal de otras áreas dentro de los equipos de
proyectos.

Los Jefes de Proyectos son una figura independiente de la posterior gestión del Mantenimiento,
que además puede también encargarse de gestionar todo tipo de proyectos dentro de esa empresa,
aparte de las propias divisiones de proyectos.
Dentro de la parte tecnológica existen un 60% de titulados superiores y un 40% de diplomados,
repartidos en las siguientes especialidades: 40% Telecomunicaciones, 45% Sistemas, 5%
Económicas, 10% Empresariales.

Un gran punto de partida es que la actitud del grupo es positiva y posee predisposición para
afrontar nuevos retos con ánimo de superación, así como también inquietud tecnológica.

Los proyectos se ejecutan actualmente sin seguir una metodología bien definida, si bien cada
división ha adaptado modelos que podrían servir para crear una metodología propia
especialmente adecuada a los proyectos de electrónica y de infraestructura tecnológica no todos
operan con algún sistema fijo, ya que no era costumbre tomar riesgos en esta actividad.

Existen desde el punto de vista de competencia actual pocas empresas sólidamente instaladas en
el sector en el sentido de intentar copar posiciones, pero siempre podrían aparecer o consolidarse
las que hay.
En un futuro se detecta la posibilidad de que aparezcan cierto número de competidores
tecnológicamente igualmente equilibrados, a pesar de un lento crecimiento del sector pero
podrían tomar posiciones por su capacidad de elementos asociados con el mantenimiento del
conocimiento.

En el capítulo de clientes existen pocos puntos negativos, excepto los bajos costos que tendrían
de cambio de proveedor, y el hecho de que una parte importante de sus costos provienen de su
relación con I+D y los proceso de implantación y cambios de los propios proyectos.

3. Decisión de Implantación de una Metodología

Entre los temas que se le propusieron a Electronics por parte de Alberto y su jefe, después de su
regreso a la Universidad, el primero y más urgente fue el de disponer de una Metodología,
simple pero unificada para la realización con éxito de los proyectos, de todos.
El éxito para lograr una mayor competitividad y para poder adaptar la Empresa a un nuevo
modelo de trabajo resultante del cambio, estará fuertemente vinculado a la forma de gestionar los
Proyectos.

Dentro de la propuesta era necesaria la preparación de un entorno apropiado para la Definición y

Aprobación de cada Proyecto y que proporcionar un contexto en que se vigilase el cumplimiento
de los Plazos, Costos y Calidad.

Se estará siempre obligado como responsable de proyecto a encontrar un compromiso entre: las
directrices de la Empresa, las necesidades de los Usuarios, los Recursos disponibles, la
Tecnología existente,..... para lograr alcanzar los Objetivos planteados para el Proyecto.
Existe una clara necesidad de realizar una buena Gestión de los Proyectos, ya que es un hecho
real, que los Proyectos actuales nunca (aunque parezca mentira) se están terminando de acuerdo
con “todos” sus Objetivos.

Normalmente las justificaciones que se dan, son que:

- el producto realizado no respondía bien a las especificaciones iniciales o a las
necesidades actuales,
- el costo de realización ha sido más alto de lo previsto,
- no se había probado suficientemente y se necesitó más tiempo para terminarlo,
- no se realizó una documentación adecuada y se tuvo que hacer a posteriori,
- resulta muy costosa su utilización y/o implantación,
- ha provocado crisis internas entre el personal muy graves,

La realización de un Proyecto, es un proceso complejo en el que intervienen un número

importante y variado de componentes. Se necesita realizar grandes esfuerzos para que cada una
de las componentes del Proyecto evolucione en la dirección adecuada y de una forma visible y
mensurable.

La responsabilidad de todos estos esfuerzos es obligatorio que se garantice como incluida en esa
buena gestión del proyecto.
La gestión de cualquier Proyecto, deberá basarse en unas directrices fundamentales e
imprescindibles:

* Planificación de las tareas a realizar

* Ejecución y Medición del progreso realizado
* Control de los cambios y de las acciones para corregir las desviaciones.

Esto aunque esencia del proceso de la dirección, están ligadas entre sí conformando un ciclo
continuo y han ser contempladas en la Metodología a implantar.

En los Proyectos, la Planificación es la fase fundamental, ya que condiciona el resto Es un

trabajo difícil y en general, es el que actualmente se hace más a la ligera, sin dedicarle toda la
atención que necesita y no se revisa convenientemente a lo largo de todo el proyecto .
Las circunstancias que rodean a la utilización o el uso ineficaz de la Gestión de Proyectos,
suelen ser parecidas a:

a) Se conocen las técnicas de Gestión de Proyectos, pero se impone su uso de una forma
indiscriminada, lo cual provoca que se perciban como una carga improductiva,
b) Existe una resistencia humana al Control, favorecida por la idea de que los controles
atenúan la creatividad y que lo verdaderamente importante son los resultados, con
independencia de cómo se llegó a ellos y de sí fuésemos capaces de repetir el éxito o
evitar el fracaso,
c) Para usar estas técnicas de gestión de proyectos hacen falta esfuerzos y recursos
adicionales, los cuales se suelen considerar como inútiles por la Empresa,
 d) La Comunicación interna y externa de los Grupos de Trabajos reducida y poco
efectiva,
e) .........

No existen recetas mágicas para resolver todos los problemas antes planteados. Lo que se
propone es utilizar técnicas que bien utilizadas permitirán crear una Cultura Tecnológica, la
cual se debe mejorar con la experiencia adquirida con el tiempo por las personas que intervienen
en la gestión y realización de los Proyectos.

El sistema perfecto es difícil obtenerlo en un solo día.

En consecuencia, el planteamiento de estos temas está enfocado a:
- analizar con detalle la actual Gestión de los Proyectos, y
- profundizar en las Técnicas, Procedimientos y Herramientas, para gestionar dichos
Proyectos.
-
Los puntos básicos en que se fundamentó la metodología propuesta por Alberto son los
siguientes:
- Concreción inicial de los objetivos y requerimientos del cliente en el proyecto.
- Creación de unas fases únicas y fijas para todos los proyectos
- Mantener una colección única de técnicas y herramientas de obligado cumplimiento
- Definición de la solución y de la planificación del proyecto de forma detallada en la
propuesta.
- Planificación estándar basada en fases predeterminadas comentadas.
- Seguimiento del proyecto basado en informes breves y reuniones periódicas con un
Comité y orientadas a evitar posibles desviaciones en objetivos, fechas o costes.
- Transferencia de conocimientos basada en la integración de equipos mixtos ente la
empresa de servicios y el cliente, y en la realización de sesiones de formación a medida.

Como resultado del estudio realizado por Alberto de

metodologías estándar, y a partir de la experiencia de la empresa
en la ejecución de proyectos, se ha establecido una planificación
tipo que se intenta que sirva de base para todos los proyectos.

Para la realización de la documentación se parte de documentos estándar. Estos documentos

están pensados de forma que se minimice el esfuerzo de adaptación a un cliente concreto. Estos
documentos se van mejorando proyecto tras proyecto.

La fase final de paso a producción deberá tener en cuenta el futuro mantenimiento y ha de incluir
detalladamente las tareas necesarias para la puesta en producción real de la solución implantada,
incluyendo sistemas, herramientas y procedimientos. Si el paso a producción es complejo se
prepara un plan específico en la fase de diseño.

Una vez puesta en producción la nueva solución, la metodología contempla un período definido
de soporte inicial del equipo del proyecto, para asegurar y consolidar los servicios en los días
posteriores al arranque y atender posibles consultas, peticiones o incidencias, tanto para la
operación del nuevo sistema como para apoyar a quien se responsabilice de su mantenimiento,
que muchas de las veces es también Electronics.

Algunos elementos claves que apoyaran a la Metodología para el éxito de los proyectos son:

Mantenimiento post-proyecto.
Es importante contemplar desde la concepción del proyecto el mantenimiento evolutivo y
correctivo que será necesario una vez esté en producción. En el desarrollo del proyecto se
tiene en cuenta el mantenimiento posterior. Para ello se realizan las siguientes
actividades:
a) Se realizan análisis del impacto organizativo que suponen para el cliente los
sistemas implantados (si el cliente no ha realizado por su cuenta este trabajo). A
veces los proyectos fracasan porque el cliente no ha previsto el esfuerzo adicional
que será necesario para la correcta explotación del nuevo sistema.
b) En caso que el cliente no disponga de recursos para asumir este esfuerzo se
ofrecen bolsas de soporte.
c) La documentación del proyecto queda almacenada en una base de datos
documental para su consulta por otros técnicos en caso de tener que dar soporte
posterior a posibles incidencias. Igualmente, estas incidencias quedan registradas
en la base de datos documental.

Seguimiento del proyecto y control de calidad

La metodología de seguimiento del proyecto tiene como finalidad garantizar la calidad de
su ejecución, es decir, la obtención de los objetivos establecidos, y el cumplimiento sin
desviaciones de la planificación y de los costes previstos. El seguimiento que se realiza se
basa en:

Informes de seguimiento
Estos informes son elaborados semanalmente por el equipo de proyecto. Son informes
breves que normalmente incluyen los apartados siguientes:
a) Tareas finalizadas. Breve descripción de las tareas completadas en el período
anterior (desde el último informe de seguimiento).
b) Tareas en curso. Breve descripción de las tareas actualmente en curso.
c) Tareas previstas. Breve descripción de las tareas que está previsto iniciar en el
próximo período.
d) Incidencias y alertas. Breve descripción de las incidencias y alertas detectadas.
Se resalta especialmente el posible riesgo de desviación sobre la planificación, los
objetivos o el coste del proyecto. Se indican las acciones más relevantes y se
informa de su cierre.
 e) Grado de avance. Se muestra la planificación de forma gráfica, indicando para
cada tarea el grado de avance obtenido en el período.

Reuniones de seguimiento.
Son reuniones a las que normalmente asisten el director de proyecto, el jefe de proyecto,
y los interlocutores principales del cliente. Adicionalmente pueden asistir técnicos de la
empresa o del cliente para informar en detalle de algún aspecto del proyecto.
En la reunión se hace una lectura comentada del informe de seguimiento y se toman las
decisiones necesarias para resolver posibles incidencias, asignación de recursos, etc.
Posteriormente se elabora y divulga el acta de cada reunión, en la que se indican los
temas tratados y las decisiones tomadas.
El control de calidad se fundamenta en el rigor con que se elaboran la propuesta y el
diseño, y especialmente en el seguimiento estrecho y riguroso del proyecto. En este
sentido, los informes de seguimiento y las correspondientes reuniones con el cliente son
el instrumento principal de control de calidad. Se presta una especial atención a las
incidencias y alertas que puedan poner en peligro la planificación o la calidad del
proyecto.
Adicionalmente, los entregables del proyecto (diseño, sistemas implementados,
procedimientos, documentación diversa, formación, etc.) siguen un control interno con
revisiones a varios niveles que garantizan la calidad.

4. Proceso y resultados implantación

El proceso de incorporación de la metodología una vez el Consejo, con el consejo del jefe de
Alberto, aprobó ir adelante con ellos no fue un camino de rosas.

A pesar de ese apoyo formal de la Dirección de la empresa incluso algunos de los miembros del
Consejo de Administración, y a la vez operativo de alguna de las Divisiones de la empresa no
facilitaron realmente la expansión para los proyectos de su responsabilidad. Parecía que los
suyos ya se hacían bien.

No estaba contrastada la existencia de Metodologías para el sector de la Ingeniería Electrónica y

usar una Metodología cuyo origen era básicamente de proyectos de TI, aunque generaliza, daba
pie a ciertas reticencias.

Esta Metodología constó, de una serie de fases:

Fase 0: Planificación Estrategia de la Organización( general y de carácter anual)
Fase 1: Análisis y definición
Fase 2: Diseño y planning
Fase 3. Desarrollo
Fase 4: Implantación y Puesta en Producción

Secuencialmente se habían de seguir de la fase 1 a la 4, una vez aprobado un Estudio de

Oportunidad, o de Viabilidad del Proyecto, previo y que pasó de ser optativo a ser obligatorio.
El apartado de Planificación Estratégica contemplaba la Planificación general tecnóloga de la
empresa, la propia Investigación, tanto general como la divisionalizada así como la preparación
de cómo se implementaba una apropiada Gestión del Conocimiento, capital real de la empresa.

Las fases secuenciales, con uno u otro nombre, siguen las de un ciclo genérico de desarrollo de
proyectos.

Fue muy importante en la fase de desarrollo todo el apartado de definición y diseño pruebas. En
este apartado la Introducción de la conocida técnica de RTF: Revisiones Técnicas Formales fue
de las más populares dentro del propio proceso de implantación.

Esta técnica permitió conocerse a unos departamentos con otros, a compartir técnicas y utillajes
autodesarrolladas por la propia empresa –en otras divisiones- y de evitar instalaciones y
esfuerzos duplicados.

Los primeros proyectos que incorporaron la metodología fueron –por suerte- exitosos y
permitieron a Alberto el acceso a una rápida promoción, que deseaba pero no esperaba a tan
corto plazo.

Se incorporaron progresivamente técnicas unificadas, pero para Alberto siempre fueron

consideras insuficientes.

La empresa lo consideró objetivamente un éxito, atribuible a Alberto y su jefe.

Básicamente, los grandes elementos conseguidos fueron:
1. Plan a L.P.
2. Estudios Previos
3. Comités de Seguimiento para control de cada proyecto
4. Figura el Responsable de Proyecto
5. Planificación Formal con una sola Herramienta y una plantilla de Ciclo fija
6. Técnicas Presupuestarias, de estimación de costes y rentabilidad PRE y POST fijas
7. Gestión de Calidad: RTF y unificación de laboratorios de test y aceptación.
8. Algún seguimiento de desviaciones y Gestión Cambios de Proyecto (Especificaciones.

Los mayores o más significativos problemas provocados por el cambio:

1. Rechazo no formal pero real de muchos ingenieros de desarrollo y comerciales
2. Excusas constantes para retrasar su adopción, centradas básicamente en dos divisiones
3. Algún componente del equipo impulsor tuvo que ser “advertido” por la dirección
4. La formación continua y discusiones en la elección de técnicas fijas
5. Imposible que se realizaran de forma regular revisiones de las planificaciones iniciales
6. Mantenimiento no se consideró implicado en el tema.
7. Se dedicó mucho esfuerzo para activar el proceso cambio

Se dejaron como grandes líneas de futuro:

Desarrollo de técnicas Específicas para tareas
 Desarrollo de un soporte informático de apoyo a la metodología
Proceso estándar de Mantenimiento Post-implantación
Reutilización de temas de Formación interna y externa.

5. Discusión a Realizar
El análisis a realizar por parte del grupo seria:
Encontrar repuesta a lo siguiente:
1. Que se hizo bien
2. Que NO se hizo bien
3. Proponer nuevas líneas de actuación, mejoras al proceso o
aportar. Recomendaciones para situaciones similares.