Modelo de Liderazgo Primal

Modelo de Liderazgo Primal
(Goleman, Boyatzis, & McKee, 2005)
Estos autores proponen que el liderazgo tiene un componente vital que es de

naturaleza emocional. De hecho, afirman que la función de los líderes ha sido
“esencialmente emocional” (Goleman et al., 2005, p. 33).
Para estos autores, el líder es “la persona a quien los demás recurren en busca de la
convicción y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o
llevar a cabo una determinada tarea… es la persona que mejor sabe encauzar las
emociones de un determinado grupo… la persona más capaz de influir en las
emociones de los demás” (Goleman et al., 2005, p. 33).
A la función emocional del liderazgo los

autores la llaman “liderazgo primal”
En esta dimensión la inteligencia emocional de las personas es un factor
fundamental. La inteligencia emocional tiene que ver con la manera en que cada
persona se relaciona consigo misma, y por otro lado, con la forma en que se
relaciona con los demás.
La siguiente tabla muestra los dominios de la inteligencia emocional y las

competencias que comprende cada uno de estos dominios.
Grupo de
Dominio Competencias Descripción
competencias
Logro “Esforzarse por encontrar y
satisfacer criterios internos
de excelencia”
Competencia Conciencia Conciencia emocional “Conciencia de las propias
personal de uno de uno mismo emociones y su impacto”
Grupo de
competencias
mismo Valoración adecuada “Reconocer fortalezas y
de uno mismo debilidades propias”
Confianza en uno “Seguridad en la valoración
mismo que hacemos de nosotros
mismos y nuestras
capacidades”
Autogestión Autocontrol “Capacidad de manejar
emocional adecuadamente las
emociones y los impulsos
conflictivos”
Transparencia “Sinceridad e integridad;
responsabilidad”
Adaptabilidad “Flexibilidad para afrontar los
cambios y superar los
obstáculos que se
presenten”.
Iniciativa “Prontitud para actuar
cuando se presenta la
ocasión”
Optimismo “Ver el lado positivo de las
cosas”
Competencia Conciencia Empatía “Ser capaz de experimentar
social social las emociones de los demás,
comprender su punto de
vista e interesarnos
activamente por las cosas
que nos preocupan”
Conciencia de la “Capacidad de darse cuenta
organización de las corrientes, redes de
tomas de decisiones” y
política de la organización”
Grupo de
competencias
Servicio “Capacidad para reconocer y
satisfacer las necesidades de
los subordinados y los
clientes”
Gestión de Liderazgo inspirado “Capacidad de esbozar
las visiones claras y
relaciones convincentes que resulten
altamente motivadoras”
Influencia “Utilizar un amplio abanico
de tácticas de persuasión”
Desarrollo de los “Saber desarrollar las
demás habilidades de los demás
mediante feedback y la guía
adecuada”
Catalizar el cambio “Alentar, promover y
encauzar el cambio en una
nueva dirección”
Gestión de los “Capacidad de negociar y
conflictos resolver los desacuerdos”
Establecer vínculos “Cultivar y mantener una red
de relaciones”
Trabajo en equipo y “Cooperación y creación de
colaboración equipos”
Fuente: elaboración a partir de Goleman et al.(2005, pp. 72–73)
Las competencias de inteligencia emocional señaladas en la tabla son importantes

en un líder, porque le pueden permitir crear “resonancia” con el grupo que lidera
(Goleman et al., 2005). Un líder resonante, “sintoniza con los sentimientos de las
personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva”(Goleman et al.,
2005, p. 49). En cambio, el líder discordante, está desconectado del grupo, y puede
“movilizar sus emociones negativas” (Goleman et al., 2005, p. 49) y hacer que se
sientan también desconectados entre sí.
El liderazgo resonante puede ocurrir de acuerdo a los siguientes estilos de liderazgo

del modelo de Goleman et al. (2005, pp. 87–124)
Visionario
• Apunta hacia dónde se dirige el grupo promoviendo un ambiente de libertad en
el que se pueda innovar y experimentar.
• La empatía es crucial para la construcción de una visión inspiradora.
• Su aplicación es importante cuando "se requiere una nueva visión" o redirección.
Coaching
• Está centrado en las relaciones personales y el desarrollo de los individuos.
• Ayuda a la gente a identificar sus fortalezas y debilidades. Establece vínculos
entre los objetivos de las personas y la organización.
• Su aplicación es importante cuando se busca que una persona mejore sus
actividades o se fortalezcan sus capacidades a largo plazo.
Afiliativo
• Se enfocan en las necesidades emocionales de los empleados.
• Se preocupa por promover armonía y relaciones amistosas dentro de la
organización.
• Conviene utilizarlo cuando se busca aumentar la armonía en un grupo,
reestablecer confianza, y fortalecer relaciones.
Democrático
• Se busca lograr un consenso. Toma en cuenta los valores personales. Estimula el
compromiso mediante la participación.
• Conviene utilizarlo cuando se necesita llegar a un consenso o acuerdo y
conseguir la participación del personal.
Timonel
• Marca el ritmo de los pasos a seguir a través de establecer objetivos desafiantes
y estimulantes.
• El líder se adhiere y modela altos estándares de desempeño.
• Debe aplicarse con cautela, en situaciones en las que se busca que un equipo
motivado y competente alcance resultados.
Autoritario
• Se preocupa por el cumplimiento de órdenes. Se enfocan en el control,
monitoreo y supervisión cercanos.
• Debe aplicarse con cautela (es el estilo menos eficaz). Es útil cuando se enfrentan
incertidumbres o emergencias, se desea implementar cambios en poco tiempo.
Es importante mencionar que los estilos de liderazgo descritos previamente pueden

ser utilizados por una o varias personas en diferentes situaciones.
1. Los autores de este modelo han encontrado que entre más estilos conozca y
sea capaz de aplicar un líder, incrementará su eficacia (Goleman et al., 2005,
p. 121).
2. Su aplicación depende de la situación que enfrente una organización,
considerando tanto lo que observe de manera individual como de forma
grupal en las personas.
3. A partir de la identificación de la situación y lo que se espera obtener de ella,
se selecciona el estilo de liderazgo más adecuado.
Referencias:
Goleman, D. (2013). What it takes to be a great leader. Youtube. Retrieved from
https://www.youtube.com/watch?v=vCjexQzsreY
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). El líder resonante crea más. México,
D.F.: Random House Mondadori.

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