ESCUELA DE EDUCACION

TECNICO PROFESIONAL
SEDE ICA

SILABO DE “NEGOCIACIÓN
Y RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS”

2019
 SILABO
NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

(PROGRAMACION REGULAR)

I. DATOS GENERALES

a. MÓDULO FORMATIVO : Modalidad Presencial.

b. AÑO DE ESTUDIO : 3° Año
c. ESPECIALIDAD : Orden y Seguridad
d. UNIDAD DIDÁCTICA : NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
e. HORAS SEMESTRALES : CUARENTA Y OCHO (48) HORAS
f. HORAS SEMANALES : TRES (03) HORAS
g. CRÉDITOS :
h. PERIODO ACADÉMICO : QUINTO (V).
i. DOCENTES : Mayor PNP SEGOVIA ZUÑIGA Giuliana Rosario
SB. PNP RODRIGUEZ LOPEZ Teodoro
SB. PNP MORON CAMPOS Henry Manuel
ST1. PNP ROMERO CALIZAYA Percy Javier
S1. PNP CANAHUIRI OBLITAS José

II. SUMILLA
La unidad didáctica forma parte del currículo de estudios de las Escuelas de Educación
Superior técnico profesional de la Policía Nacional del Perú (PNP) es de naturaleza teórico –
práctica y se orienta a desarrollar las bases doctrinarias relacionadas a la Negociación y
Conflictos Sociales.

Este reto implica generar una práctica de gestión de conflictos sociales al interior de
instituciones públicas como la Policía Nacional del Perú; para ello debe haber un trabajo previo
de desarrollo de capacidades, habilidades y actitudes que fortalezca el rol facilitador de los
efectivos en los procesos de negociación y manejo de los conflictos sociales, en un espacio de
tolerancia, confianza y respeto, orientado a su trasformación en oportunidades para el
desarrollo y construcción de la paz.

En ese sentido el presente silabo se encuentra dividido en cinco unidades temáticas:

Primera unidad: Comprende los aspectos teóricos y conceptuales del conflicto social, el
escenario social en que se desarrollan, el método de análisis de las 3P, los enfoques de
gestión como la clasificación de los conflictos sociales.

Segunda unidad: Referida al rol de Estado en la resolución de conflictos sociales, desde la

institucionalidad para la gestión de los conflictos sociales, los tipos de intervención y la
participación de la Policía Nacional del Perú en los conflictos sociales.

Tercera unidad: Describe la importancia de identificar los diversos grupos étnicos y sociales en
el Perú, como la de incorporar el enfoque de interculturalidad en la habilidades y competencias
para una mejor prestación del servicio policial a la sociedad, de acuerdo a las actuales Políticas
Nacionales.

Cuarta unidad: Señala los aspectos conceptuales y la importancia de conocer y manejar las
habilidades de comunicación, a fin de fortalecer sus competencias y habilidades personales y
profesionales. También se indica el rol e influencia de las herramientas y los medios de
comunicación en los conflictos sociales.

Quinta unidad: Contiene los aspectos teóricos, elementos, tipos, técnicas de la negociación,
los mecanismos alternativos de resolución de conflictos sociales (MARCS), los procesos de
negociación como la propuesta del modelo de negociación de Harvard.
 En virtud de este proceso social, se ha creído conveniente desarrollar la asignatura
denominada: Negociación de conflictos sociales, con el objetivo de fortalecer las capacidades y
habilidades de los alumnos.

III. COMPETENCIAS GENERALES

A. COMPETENCIA GENERAL
Al culminar la asignatura el participante será capaz de intervenir como facilitador en un
proceso de negociación entre los actores principales de los conflictos sociales con el fin de
propiciar el dialogo y evitar hacer el uso de la violencia.
B. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
1. Manejar información relevante sobre los conceptos básicos y herramientas para el
análisis del conflicto social.
2. Conocer el marco constitucional, legal y administrativo para la gestión de conflictos
sociales desde el Estado y el rol de PNP en dichos conflictos sociales.
3. Comprender el funcionamiento de los procesos de intervención en los conflictos sociales,
identificando a los actores y facilitadores de la gestión de conflictos.
4. Propender al cumplimiento racional del Principio de Autoridad del Estado ante la comisión
de ilícitos penales en los conflictos sociales y en salvaguarda de los Derechos Humanos.
5. Identificar y describir los grupos de interés, como los grupos organizacionales o colectivos
conformantes del escenario nacional que inciden en los conflictos sociales.
6. Respetar las diferencias culturales y los derechos que asiste a los Pueblos Indígenas,
incorporando el enfoque de interculturalidad en la prestación del servicio policial a la
sociedad.
7. Comprender la importancia de la comunicación y sus componentes, utilizando las
tecnologías de información y comunicación, valorando la pertinencia de éstos.
8. Desarrollar habilidades blandas y de comunicación e incorporar las principales técnicas
de negociación como herramientas durante los proceso de negociación en escenarios de
conflictos sociales asumiendo posiciones críticas y reflexionando sobre la solución de los
conflictos dentro de una cultura de paz.

IV. PROGRAMACION DE CONTENIDOS

El Escenario Social:
PRIMERA  Aspectos conceptuales del escenario social.
SEMANA  Componentes del escenario social.
 Historia de la conflictividad social en el Perú.
Conflictos Sociales:
SEGUNDA  Concepto: Enfoque tradicional, relaciones humanas,
SEMANA interactivo.
 Tipología: conflictos de relación-comunicación, de intereses –
necesidades por preferencias, valores y creencias.
 Factores positivos y negativos derivados del conflicto.
Clasificación de los conflictos sociales:
TERCERA  PCM.
SEMANA  Características.
 Estados del conflicto social.
 Elementos para analizar los conflictos sociales:
CUARTA  Condiciones psicológicas en los conflictos sociales.
SEMANA  Método de las 3P para analizar los conflictos sociales.
 Persona: actores, mapeo de actores análisis sistémico de los
actores.
 Problema: identificación, factores que contribuyen.
 Proceso: etapas, dinámica del conflicto social.
Institucionalidad para la gestión de los conflictos sociales:
 Presidencia del Consejo de Ministros.
QUINTA  Defensoría del Pueblo.
SEMANA
 Órganos públicos especializados en la gestión de
conflictos sociales.
 Gestión de conflictos sociales en gobiernos regionales y
locales.
 Ministerio del Interior
 PNP
SEXTA PRIMER EXAMEN PARCIAL
SEMANA

Tipos de intervención según etapa del conflicto social:

SÉTIMA  Gestión
SEMANA  Administración.
 Resolución
 Transformación.
 Prevención.
La PNP y los conflictos sociales:
 Funciones y atribuciones de la PNP.
 Procedimientos en la prevención y abordaje de conflictos
sociales.
 Los planes de operaciones.
 Comité de crisis.
 El uso de las armas de fuego en los conflictos sociales.
OCTAVA Grupos de interés:
SEMANA  Los partidos políticos.
 Los medios de comunicación social.
 Los líderes.
 Las organizaciones de la sociedad civil.
 Las organizaciones no gubernamentales (ONGs).
 La iglesia católica.
 Los pueblos indígenas: comunidades nativas y campesinas.
 Las rondas campesinas.
La interculturalidad en la gestión de los conflictos sociales:
NOVENA  Cultura.
SEMANA  Diversidad cultural.
 Cultura y conflicto.
 Interculturalidad.
 Servicios públicos con pertinencia cultural.
 Dialogo intercultural.
 Comunicación intercultural.
 Derechos de los pueblos indígenas.
 La consulta previa.
 La comunicación:
DÉCIMA  Concepto.
SEMANA  Elementos.
 Tipos de comunicación: verbal y no verbal.
 Comunicación efectiva.
 Barreras de la comunicación.
 Habilidades de comunicación.
 Inteligencia emocional.
DÉCIMO PRIMERA Herramientas Tecnológicas y Medios de Comunicación:
SEMANA  La influencia de las herramientas y los medios de
comunicación en los conflictos sociales.
 Tipos de medios de comunicación.
 El rol de los medios de comunicación.
DÉCIMO SEGUNDA SEGUNDO EXAMEN PARCIAL
SEMANA

DÉCIMO TERCERA Negociación:

SEMANA  Aspectos teóricos.
 Importancia.
 Elementos
Tipos de negociación:
 Negociación competitiva.
 Negociación integrativa.
DÉCIMO Mecanismos alternativos de resolución de conflictos sociales
CUARTA SEMANA (MARCS):
 Negociación.
 Mediación.
 Conciliación.
 Arbitraje.
DÉCIMO Negociación y diferencias:
QUINTA SEMANA  Modos y actitudes frente a la negociación y gestión de
diferencias.
Proceso de negociación:
 Fases: pre-negociación, desarrollo y cierre.
 Tipos de negociadores.
 Estrategias
 Tácticas
 Lugar de la negociación.
DÉCIMO
SEXTA EVALUACIÓN FINAL
SEMANA

VI. ESTRATEGIAS METODOLOGICAS

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente docente –

educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo en equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los conocimientos
adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente objetivos mediante el
empleo de mapas conceptuales y/o acorde al desarrollo de cada unidad de aprendizaje.

VI. MATERIALES EDUCATIVOS Y OTROS RECURSOS DIDACTIVOS

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos y materiales:

A. EQUIPOS
 Computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
De lectura, power point y/o videos.
VII. EVALUACIÓN

La asistencia a las sesiones académicas es obligatoria, en caso contrario de no existir

justificación alguna por la Unidad de Asuntos Académicos e Investigación, el alumno (a)
desaprobará la asignatura.
El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del Cadete en el

aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá Nota de Paso Oral.

B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento académico,

pronosticar posibilidades de desarrollo de los Cadetes y reorientar la metodología, para
lo cual se aplicará:
1. Dos exámenes escritos parciales (8ª y 12ª semana), enmarcados en los modelos
de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contener preguntas tipo desarrollo y
situación problema, en las que prime el empleo de la capacidad reflexiva, la
correlación de criterios, el análisis y el pensamiento lógico.

2. Un trabajo aplicativo de carácter monográfico sobre temas relacionados con los

contenidos silábicos.
C. Evaluación Sumativa para comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo, reflexivo y del
pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un examen final (15ª semana), de similar
característica empleada en los exámenes parciales.

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones establecidas

en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de Formación de la PNP,
conforme se detalla a continuación:

Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10

PEP = Promedio del examen parcial.

PO = Promedio de intervención oral.
TA = Trabajo de investigación monográfica
EF = Examen Final

VIII. BIBLIOGRAFÍA
• Augsburger, D. (1992). Conflict mediation across cultures. Lousville, Kentucky: Westminster/
John Knox Press.
• Alza Barco, Carlos. Conflictividad en el Perú: Una lectura desde las políticas públicas.
Consulta: 13 de marzo de 2017.
https://carlosalzabarco.files.wordpress.com/2009/08/conflictividad-en-el-perc3ba-carlos-
alza.pdf
• De Echave, J; Diez, A; Huber, L; Revesz, B; Lanata, X; Tanaka, M (2009). Minería y Conflicto
Social. CBC, CIPCA, CIES, IEP. Lima
• Defensoría del Pueblo (2017). Reportes Mensuales de Conflictos Sociales de enero 2006 –
febrero 2017. Consulta: 13 de marzo de 2017.
http://www.defensoria.gob.pe/temas.php?des=3#r
• Defensoría del Pueblo (2012). Violencia en los conflictos sociales. Serie Informes
Defensoriales. Informe N°156. Lima.
• Fisher, Uri (1981). Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Quinta reimpresión 1991.
Editorial Colombia Nueva Ltda. Bogotá.
• Fisher R, & Shapiro, D (2005) Beyond Reason: Using emotions as you negotiate. New York:
Pinguin Group.
• González García, Manuel Jesús (2006). Técnicas de negociación. Antequera: Innovación y
Cualificación. p.8. ISBN 84-96493-52-0. Consultado el 6 de noviembre de 2015.
http://www.train.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=97:la-negociacion-
disfrutable&catid=50:articulos-aida&Itemid=181
• González Montes de Oca, Rafael. Negociación. Consulta: 06 de noviembre de 2015.
http://formacionsociocultural.wikispaces.com/file/view/NEGOCIACION.pdf]
• GTZ. (2008). Comunicación y Conflicto. Consultado: 06 de marzo 2017.
http://www.lopezaso.com/adm/contenido/34.pdf
• Henríquez, N. (2014). Conflicto Social en los Andes. Protestas en el Perú y Bolivia. Fondo
editorial PUCP. Lima.
• Kingdom, J. ([1984] 2003). The Policy Window and Joining the Streams. In J. Kingdom,
Agendas, Alternatives, and Public Policies (pp. 165-195). New York: Longman.
• Lederach, John Paul y Maiese, Michelle. Transformación de conflictos. 2003.
• Ministerio de Cultura (2015). Dialogo Intercultural. Pautas para un mejor dialogo en contextos
de diversidad intercultural. Documento del Ministerio de Cultura. Lima.
• Ministerio de Cultura (2015). Servicios públicos con pertinencia cultural. Guía para la
aplicación del enfoque intercultural en la gestión de los servicios públicos. Parte I. Documento
del Ministerio de Cultura. Lima.
• Ministerio de Energía y Minas (2001). Guía de relaciones comunitarias. Asociación Prisma.
Lima.
• Mnookin, Robert (2010). Negociando con el diablo. Grupo Editorial Norma. Bogotá.
• Oliver, P., & Myers, D. (1991). How Events Enter the Public Sphere: Conflict, Location and
Sponsorship in Newspaper Coverage of Public Events. American Journal of Sociology, 38-87.
• ORASI Consulting Group (2010) ORASI Consulting Group, servicios y resultados.
http: //es.slideshare.net/oreluis/orasi-consulting-group-servicios
• Pro Dialogo (2007). Manejo constructivo de conflictos y promoción de consensos. Proyecto
FGDP Pasco. Lima.
• Redorta, Joseph. (2007). Cómo analizar los conflictos. La tipología de conflictos como
herramienta de mediación. Editorial PAIDÓS. España.
• Salazar, D. (2011). Movilización y conflictos en sistema abiertos y represivos. Revista Andina
de Estudios Políticos, I (7).
• Salazar, D., & Aurazo, R. (2011). De lo contenido a lo transgresivo: conflictos sociales y
consciencia colectiva en el Perú. Revista Andina de Estudios Politicos, I (9).
 PRIMERA UNIDAD
TEMA UNO

TEORÍA Y ANÁLISIS DEL CONFLICTO SOCIAL

I. EL ESCENARIO SOCIAL

1. DEFINICIONES BÁSICAS

a. El Escenario
Es el conjunto de circunstancias que rodean a una persona o un suceso. Es en el que
ocurre o se desarrolla un suceso.

Es el conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de

eventos que permitan pasar de la situación origen a la situación futura. Es el tejido
social donde los actores sociales se desarrollan contra el Gobierno y el Estado.

b. La Sociedad
Es el conjunto de personas que comparten fines, preocupaciones, costumbres,
intereses y que interactúan entre sí, constituyendo una comunidad.

Es la entidad poblacional o hábitat, que considera los habitantes y su entorno, todo ello
interrelacionado con un proyecto común, que les da una identidad de pertenencia.

2. EL ESCENARIO SOCIAL
Es el conjunto de circunstancias que se producen en torno a sucesos que protagonizan las
organizaciones sociales (gremiales, populares, estudiantiles, educativas, indígenas o
nativas u otras), en un determinado espacio y tiempo de la realidad de un país.

3. LA COMPOSICIÓN DE ESCENARIO SOCIAL

a. El Coro
Conjunto de instituciones reunidas y distribuidas en un escenario social con la finalidad
de desempeñar voluntaria e involuntariamente un determinado papel.

Conjunto de instituciones que interpretan actividades direccionadas en colectivo o

independientemente en un escenario social.
Comprende:

 Los Medios de Comunicación

Son los instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea para informar y
comunicar mensajes en versión textual, sonora, visual o audiovisual. Es un
poderoso medio de influencia social y política.

 Las Redes Sociales

Son las estructuras integradas por personas u organizaciones conectadas entre sí
por una o varios tipos de relaciones como: relaciones de amistad, parentesco,
económicas, sexuales, intereses, experimentación de las mismas creencias, entre
otras posibilidades.

b. El Elenco
Conjunto de organizaciones que ponen su cuota de participación en un escenario
social por representar determinados intereses. Conjunto de organizaciones que
intervienen en determinado momento en un escenario social para defender intereses
de sus representados.

Comprende:
  Las Organizaciones Gremiales
Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades
laborales en Sindicatos y federaciones, para realizar protestas y/o medidas de
fuerza y exigir atención a sus demandas.

 Las Organizaciones Populares

Es la composición u organización de personas de la sociedad dedicadas
mayormente a actividades abiertas para realizar protestas y/o medidas de fuerza
y exigir atención a sus demandas de la población en cuanto a satisfacción de
necesidades básicas.

 Las Organizaciones Educacionales

Es la composición y organización de personas dedicadas a las actividades
educativas para realizar protesta y/o medida de fuerza y exigir atención a sus
demandas. De preferencia en el rubro estatal de educación superior.

 Las Organizaciones Indígenas / nativas

Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades
agrícolas u otras, para realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a
sus demandas. En el Perú tienen gran resonancia y representatividad. Fueron
protagonistas de grandes conflictos sociales y con gran costo político y social.

c. Los Protagonistas
Conjunto de personajes principales que lideran un conflicto o una situación de crisis en
un escenario social. Conjunto de personas que tienen a su cargo el papel principal en
el desenlace de un conflicto en el escenario social.

Comprende:

 El Líder
Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos y guiarlos
efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales.

Es la persona que con su influencia logra llevar a una organización a su máximo

desempeño. Es la persona con mentalidad distinta a la de los demás.

 El Dirigente
Es la persona que ejerce una función o un cargo directivo en una asociación,
organización o institución.

 El Político
Es la persona dedicada a realizar actividades políticas. Es la persona vinculada a
la administración pública y afiliada a un partido político y elegida o nombrada en
tareas de organismos, asociados o instituciones públicas.

Es la persona afiliada a una asociación que desarrolla actividad partidaria, con

independencia de calentar algún cargo público.

 El poblador/ciudadano
Es el habitante nacional o extranjero de un lugar, territorio, ciudad o país que
participa directa o indirectamente en un escenario social y por ende, en un
conflicto social.

 El Activista
 Persona debidamente capacitada en conocimientos y habilidades que tiene la
función de difundir permanentemente la ideología política y actividades cotidianas
de una agrupación política.

 Poderes del Estado

Lo constituyen el legislativo, judicial y ejecutivo. Unos regulan los derechos y
libertades, otros responsabilizan penalmente a los trasgreden la normatividad
penal y especial y otros organizan y administran las funciones públicas. Tienen
mucha importancia en la prevención y gestión de los conflictos sociales.

 Iglesia católica
El credo católico tiene enorme influencia en la conciencia moral de la población
peruana. Sin embargo, ha participado, la iglesia, como mediadora en
innumerables conflictos sociales y mesas de diálogo y desarrollo.

 FFAA Y PNP
Ambas instituciones públicas tienen especial participación en la prevención, el
primero y apoyo a la segunda. Las FFAA asumen el control del orden interno
cuando así lo dispone el presidente de la república.

 Gobiernos regionales y locales

Ocasionan, muchas veces, conflictos sociales por decisiones políticas.

 Serenazgo municipal
Es un aliado estratégico para la PNP en el cumplimiento de las operaciones
policiales. Requiere sistematizar sus procedimientos con la PNP y FFAA.

 Cuerpo bomberos voluntarios del Perú

Tiene participación potente en ayuda al prójimo y operaciones policiales, como
órgano amigo de la PNP.

d. El Ambiente
Es el contexto que envuelve a la organización (o al sistema). Es la situación en la que
se encuentra una organización. Como ésta es un sistema abierto, realiza transacciones
e intercambios con su ambiente lo que provoca que todo lo que ocurra en el ambiente
externo influya en lo que sucede en el interior de la organización.

(1) Importancia
El ambiente alcanza verdadera importancia para las organizaciones institucionales,
etc. Porque:

 Considera los factores o tendencias que pueden afectarlo directa e

indirectamente.

 Contempla que dichos factores o tendencias puedan ser la causa del éxito
que del fracaso.

(2) Derivaciones
El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender todo lo que
lo compone es necesario analizarlo en razón de su contenido o sea, según las
variables complejas que lo conforman. Por tal motivo, separamos el ambiente en
dos escaños el ambiente general y el ambiente de tarea.

a. El Ambiente General
Es el macro ambiente, es decir, el ambiente genérico y común a todas las
organizaciones (instituciones, empresas, etc), Todo lo que sucede en el
ambiente general afecta directa o indirectamente todas las organizaciones en
forma genérica.

El ambiente general está constituido por un conjunto amplio y complejo de

variables y factores externos que abarcan e influyen difusamente todas las
organizaciones.
Variables:

● Variable tecnológica
Dependiente del contexto económico general. En el campo nacional, la
variable tecnológica puede ser permanente o temporal.

Las variables económicas permanentes son:

 Nivel general de actividad económica del país (desarrollo,
estancamiento y recesión).
 Grado de industrialización del país o de la región.
 Distribución de la riqueza y de la renta per cápita.

Dentro de las principales variables económicas temporales podemos

mencionar:
 Nivel de actividad económica local.
 Tendencias inflacionarias o deflacionarias.
 Balanza de pagos del país y la disponibilidad de diversas.
 Política fiscal en determinados sectores d la actividad económica.

● Variable política
Influye decididamente en la paz y tranquilidad social. Hay indicadores que
suman o restan conflictos sociales. Las decisiones políticas son, a veces, el
caldo de cultivo de los conflictos sociales.

● Variable económica (Tendencias):

La inflación, las variables micro y macro económicas influyen en los
conflictos sociales.

● Variable legal
Referida al contexto de leyes y normas legales que regulan, controlan,
incentivan o restringen determinados tipos de comportamiento social.
Ejemplo: Caso Bagua.

Es obvio que esta variable legal depende tanto de los contextos económicos
y aún del contexto social, sin importar su origen, la legislación vigente ya
sea tributaria, laboral, civil, comercial, etc. Tiene el enorme poder de
influencia sobre el comportamiento de las organizaciones. Casi siempre la
influencia del aparato jurídico es restrictiva e impositiva porque establece
mucho más lo que no se puede hacer que lo que las organizaciones pueden
hacer.

● Variable demográfica
Referida a las características de la población, su crecimiento, raza, religión,
distribución, geográfica, distribución por sexo y edad, aspectos más
significativos, pues no solo es el tamaño de la población en que determina
la dimensión de la sociedad en sí. Virtualmente, los factores demográficos
provocan una profunda influencia sobre todas las demás condiciones
ambientales. Es obvia la influencia del hombre sobre el mundo que lo rodea.

● Variable social
 Como sociedad propiamente y como unidad económica, está sujeta a
presiones sociales y a influencias del medio que repercuten en sus
actividades.
 Tradiciones del país y de la comunidad.
 Estructura del presupuesto familiar de gastos.
 Importancia dada a la familia en la colectividad local y nacional.
 Actitud de las personas frentes al trabajo y a las ideas en cuanto a
actitudes frente al dinero y al ahorro.
 Homogeneidad y heterogeneidad de las estructuras nacionales y
lingüísticas del país.

● Variable ecológica
Referida al marco físico y natural que nos rodea externamente en la
Organización. Desde el punto de vista más restrictivo, las variables
ecológicas incluyen las condiciones físicas y geográficas (tipo de terreno,
condiciones de clima, vegetación, etc.) y la manera como el hombre la
utiliza. Todas las organizaciones funcionan dentro de ecosistemas naturales
y físicos que pueden ser modificados más o menos por el hombre una
ecología natural.

(3) El Ambiente de Tarea

Además:
Es el ambiente específico de las organizaciones (instituciones, empresas, etc.)
corresponde el segmento del ambiente general más inmediato y próximo. Está
constituido con las otras organizaciones, instituciones, grupos e individuos con los
cuales determinada organización mantiene interfaz y entra en interacción directa
para operar. Es el contexto ambiental más próximo a la organización el cual la
proporciona las entradas o insumos de recursos. Un ambiente de tarea está
constituido por las partes del ambiente relevante para la organización establezca y
alcance sus objetivos.

a) Grupos de interés externo

Son personas del ambiente externo de la organización que afectan las
actividades de ésta, incluyen Grupos o sectores como: proveedores,
consumidores, competidores, grupos de interés especial y oficinas de gobierno,
medios, sindicatos de obreros, instituciones financieras.
 Consumidores / clientes
Intercambian recursos normalmente en forma de dinero por los productos y
servicios de la organización. Un cliente puede ser una institución (escuela,
hospital u oficina de gobierno), otra empresa (contratista, distribuidor o
fabricante) o una persona física.

 Proveedores
Quienes suministran capital y dinero de materiales (mercado de
proveedores manejado por el área de compras y suministros), de fuerza
laboral (mercado de recursos manejado por el área de personal), de
equipos y de servicios (compuestos de empresas prestadoras de servicios,
como publicidad, procesamiento de datos, etc.) y espacio de trabajo. Este
sector es el mercado de proveedores de entradas o insumos necesarios
para las operaciones de la organización.

 Competidores
Tanto de mercados (clientes o usuarios como de recursos (materiales,
humanos, financieros, etc). Este sector está formado por el mercado
competidor, oxea, por organizaciones o empresas que compiten entre sí
 para obtener los recursos necesarios y conquistar los mercados en donde
colocarán sus productos y servicios.
Los competidores se pueden disputar las entradas (los mismos
proveedores de recursos) o las salidas (los mismos clientes) de una
organización o empresa.

 Gobierno
Estos actúan para ayudar y proteger a las industrias u organizaciones. El
Gobierno atreves de sus organismos reguladores como la SUNAT,
INDECOPI, CONASEV, etc., pueden afectar directamente las actividades
de las organizaciones.

b) Grupos de interés especial

Son grupos de personas que se organizan para usar el proceso político con el
fin de defender su posición en cuanto a temas concretos, por ej: el aborto, el
control de armas de fuego, la enseñanza religiosa en colegios estatales, etc.
Los Directores o gerentes no saben cuándo se formarán un grupo de éste tipo
que se enfrente a la organización o empresa por alguna cuestión.

 Sindicatos
Es una agremiación o asociación constituida para defender los intereses
comunes de sus miembros. Existen los sindicatos de empleados o
trabajadores y los sindicatos de empleadores o patronales. Los sindicatos
piden acciones, reparto de utilidades y programa de reparto de
ganancias, que otorguen a los trabajadores un interés en la organización,
así como programas para mejorar la calidad de vida laboral que les
otorgue mayor control de sus actos y de su forma de trabajar.

Cuando la organización emplea a trabajadores sindicalizados, el sindicato

y los directores-gerentes recurren a algún tipo de negociación colectiva
para negociar salarios condiciones laborales, horarios, etc.

 Instituciones financieras
Las organizaciones dependen de una serie de instituciones financieras,
incluso bancos comerciales, de inversión y compañía de seguros que les
suministre fondos para mantener y extender sus actividades.

 Medios de comunicación
Estos siempre han cubierto las actividades de las organizaciones y la
economía, porque las dos afectan a muchas personas. Los medios
permiten una cobertura más amplia y compleja desde editoriales hasta
investigaciones. En la actualidad, los directores de las organizaciones
grandes, con el propósito de mejorar u comunicación con el público
interno y externo han constituido sofisticados departamentos de
comercialización y relaciones públicas. Los ejecutivos cuentan con
asesoría profesional que les ayude a presentar información y opiniones
en forma clara y eficaz.

c) Grupos de interés interno

Aunque en términos estrictos no forman parte del ambiente de la organización
(porque forman parte de la organización misma), si forman parte del ambiente
que es responsabilidad de un director individual. Incluyen a empleados,
accionistas y el consejo de directores.

 Colaboradores
Estas personas apoyan laboralmente a la organización. Muchas veces,
pueden subvertir el orden público solicitando mejoras laborales.
  Accionistas
Influyen en la organización ejerciendo su derecho al voto. Están
interesados en el rendimiento de su inversión. En los últimos años han
empezado a comprar pequeñas cantidades de acciones con el propósito
de imponer su voto.

 Consejo directivo
Es el máximo órgano del gobierno de una sociedad, cuentan con un
Presidente, varios consejeros, y un cuerpo colegiado. Tienen notable
influencia e importancia en los destinos y funcionamientos de las
organizaciones
II. HISTORIA DE LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN EL PERÚ

Según estudios realizados sobre el tema citado, durante el gobierno de Fujimori las protestas
sociales más bien fueron escasas hasta fines de 1997, momento en que según las
estadísticas existentes, se empieza a dar el repunte en las protestas sociales. Entre 2000 y el
2005 (Paniaga y Toledo) el incremento de los conflictos sociales fue en aumento.

En general, se puede plantear que a mediados de los noventa se cierra un ciclo de la

conflictividad social en el Perú, marcada por el conflicto armado interno en el Perú desde su
inicio en 1982 hasta su finalización, la cual coincide con las capturas de los principales líderes
de las organizaciones alzadas en armas a mediados de los noventa. Entre los factores
históricos se encuentran el marcado centralismo que creo una abismal brecha entre la ciudad
capital (Lima) y las provincias del interior del país, sobre todo rurales; las antiguas y
persistentes divisiones der carácter estamental que si bien parecían diluirse no han
desaparecido más bien se han reconfigurado y sofisticado (ejemplo las divisiones
estamentales entre mestizos, blancos e indios).

Entre los factores institucionales tenemos un Estado poco legitimado, una ciudadanía poco
extendida, una modernidad trabada expresada en una persistente desigualdad de orden
social, económico y político. Los factores de coyuntura se relacionaban con una persistente
crisis económica agravada por el peso de la deuda externa exorbitante, desastres naturales y
desmanejo de política económica, que hacia finales de los ochenta se expresaba en un
Estado prácticamente quebrado; vacíos de poder sobre todo de extensas zonas andinas,
donde el proceso de reforma agraria desmontó esquemas de autoridad y poder que no
lograron ser del todo reemplazados por otros que aseguraran una real democratización del
campo; la debilidad del sistema político expresada en una crisis de representatividad que se
anunciaba aún incipiente y que actualmente se expresa en mayor magnitud.

Se presentaron algunas hipótesis a la luz de lo acontecido:

1. ¿Existe continuidad entre la violencia política y la actual conflictividad social?

No hay una correlación directa, es más bien indiferente la comisión de conflictos sociales
y las zonas donde antes hubo violencia política.

2. ¿Es la pobreza el caldo de cultivo para los conflictos sociales?

No cabe duda de que la pobreza y la desigualdad pueden estar en la base de la
insatisfacción ciudadana y de hecho la mayor cantidad de conflictos socioambientales se
localizan en zonas rurales con altos índices de pobreza y pobreza extrema, pero este es
uno de los factores que inciden en la activación de la conflictividad social, no es el factor
por definición determinante.

3. ¿La existencia y uso de los mecanismos formales de participación ciudadana disminuyen

las posibilidades de conflicto social?
Al contrario de lo que se creía, aparentemente los espacios de participación se
constituyeron en la arena de disputa política abierta, sobre todo en el tipo de conflictos
 que enfrentan a ciudadanos y autoridades locales y regionales. Ello se puede apreciar en
los mecanismos de revocatoria de autoridades que últimamente han sido bastante
utilizados y más bien desbordados y se manifiestan insuficientes.

4. ¿El retiro de los partidos políticos nacionales de las zonas más alejadas del centro del
país y la presencia de políticos independientes como autoridades estatales aumentan los
riesgos de algún estallido de violencia social a partir de los conflictos sociales?
Pareciera que el sistema político peruano ha venido configurándose de modo que se ha
visto copado por operadores autónomos, con filiaciones fluctuantes y con agendas
particulares.
Según un estudio del banco mundial y el consejo internacional de minería y metales
existen una serie de factores:

a) El legado de la minería (pasivos ambientales y sociales).

b) Las dificultades de comunicación entre las empresas mineras y las comunidades de
sus entornos y, sobre todo, puntualizan que las operaciones mineras se ven a
menudo presas de la encrucijada de que no se ha permitido a las comunidades
locales participar efectivamente en los procesos políticos, que el sistema legal formal
no reconoce la propiedad y los derechos de facto y que los servicios públicos no
satisfacen las expectativas de las poblaciones.

Otra lectura de los conflictos sociales (socio-ambientales) la hace la defensoría del

pueblo a través de su informe extraordinario, en la que se explican las causas:

(1) La debilidad y desatención del Estado.

(2) La posición anti minera y las agendas ocultas de algunos líderes y
organizaciones.
(3) El temor real o percibido de la contaminación de los recursos naturales.
(4) El problema social de la exclusión, desigualdad y discriminación.
(5) La afectación de derechos fundamentales.
(6) La desconfianza en el Estado como protector del ambiente.
(7) La presunta incompatibilidad entre actividades económicas.
(8) La actuación de algunas empresas en los conflictos que no asumen con
responsabilidad sus compromisos sociales y ambientales.

Apreciación del Mg. Rolando Luque Mogrovejo (ex jefe del órgano de línea del
Viceministerio de Gobernanza Territorial-antes ONDS1 de la PCM):

(1) Los conflictos sociales no deben ser glorificados ni demonizados.

(2) Todos somos competentes en materia de conflictos sociales
(3) Los conflictos sociales más que se solucionan se transforman.
(4) El conflicto social es una forma de relacionamiento de poder.
(5) En el Conflicto social una de las partes buscar pasar de un estado de humillación
a un estado de reconocimiento.
(6) Los conflictos sociales son eventos complejos por el número de personas que
intervienen, por su conexión con problemas históricos, por sus violaciones a los
DDHH que suelen producirse, por la simultaneidad con que a veces se presentan
y por su incremento en los últimos años.
(7) Rol del Estado:
a) Insuficiente capacidad de respuesta.
b) Fallas en la normatividad.
c) Desconocimiento de los problemas y de los contextos.
d) Escasos conocimientos de las técnicas de manejo de conflictos sociales.
(8) Desconfianza en los actores estatales: reprime antes que previene, ignora los
conflictos sociales, promesas incumplidas etc.

1
Oficina Nacional de Dialogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros.
 (9) Altos niveles de exclusión social, económica, política y cultural.
(10) La violencia es un medio más eficaz de alcanzar los objetivos de una reclamación.
Los mecanismos de diálogo se instalan a consecuencia de las medidas de fuerza.
(11) Hay componentes culturales que dificultan la comunicación.
(12) Hay liderazgos antidemocráticos con agendas ocultas a las que les conviene el
conflicto social como mecanismo de lanzamiento político.
(13) No hay tradición dialogante en las partes fruto de una herencia autoritaria de falta
de arraigo de prácticas democráticas.
(14) Desconocimiento, en algunos casos, de los procedimientos legales para resolver
los conflictos sociales( ley de control y participación ciudadana está subutilizada)
(15) Los conflictos sociales no están nacionalmente articulados.
(16) Los MMCS locales, especialmente, no se limitan a informar sino a influir la
conciencia ciudadana.
(17) Los conflictos sociales son signos o síntomas del estado de convulsión que puede
haber en una zona, institución o empresa.
(18) Constituyen un enfrentamiento al Estado.
(19) Los conflictos sociales violentos son procesos desestabilizadores ante el gobierno
político. Amenazan a la gobernabilidad y al desarrollo del país. Ponen en peligro la
vida de las personas.
(20) La CVR: sofocante centralismo y brechas sociales que crea distancia entre la
capital y el resto del país.
(21) Estado peruano poco legitimado ante la sociedad, que lo siente distante y
amenazador.
(22) Vacíos de poder en amplias zonas del país fundamentalmente rurales (alto
andinos).
(23) Debilidad de los partidos políticos o mecanismos de representación que no
recogen o tramitan las alarmantes necesidades sociales imperantes.
(24) AFF: Canceló el ordenamiento institucional y un modelo de desarrollo estructurado
alrededor del Estado con agentes económicos centrales.
(25) Subyacen en el tiempo: pasivos ambientales y sociales, dificultades
comunicacionales entre empresas mineras y la comunidad.
(26) Manejo impropio del recurso agua que entre en competencia con otros usos.
(27) Gran cantidad de ONGs que están detrás de los comités de defensa.
(28) Tipos de violencia: Directa, estructural y cultural.
(29) Compleja desigualdad en América Latina (social, económica y cultural).
Sociedades con concentración de ingresos y riquezas.
(30) Los conflictos sociales tienen racionalidad compleja e intensidad distinta. Más
conflictos sociales: más brechas sociales y menos legitimidad.
(31) La conflictividad social reclama eficacia y eficiencia en las instituciones del Estado.
(32) Los conflictos culturales son más fragmentados que el resto de conflictos sociales.
(33) Política constructivista: mejora democrática y recurso formidable.
(34) Buena técnica: Las 3Ps para el análisis de conflictos sociales.

La ONDS, ahora Secretaría de Gestión Social y Dialogo, ha pasado a formar parte del
Viceministerio de Gobernabilidad Territorial con claro objetivo estatal de asumir las
funciones de liderazgo y abordaje eficaz de los conflictos sociales

TEMA DOS
CONFLICTOS SOCIALES

I. ANTECEDENTES:
Ferdinand Tonnies en su obra “comunidad y sociedad” aparecida en 1887, describe la dirección
de los cambios sociales como resultado del aumento de la población y el desarrollo de las
ciudades, debilitamiento de las familias y la tradición, el avance del individualismo, énfasis en la
eficiencia más allá de la sociedad y el espectáculo de una sociedad móvil y anónima sin
vínculos entre grupos que la componen.
 Marx analiza a la sociedad en la que vivió y las sociedades del pasado y estableció una teoría
sobre en cambio social, observando que las sociedades suelen evolucionar de modo lento y
gradual, para sufrir luego cambios radicales y revolucionar en cortos periodos de tiempo. Según
Marx, el cambio social está en partes determinado por el desarrollo tecnológico. Pero la
tecnología no cambia la sociedad. Los que cambian la sociedad son las personas, o mejor
dicho, los conflictos económicos que enfrentan a las personas.

Es así, que en las sociedades de cazadores y recolectores todos tenían igual acceso a los
mismos recursos y hacían más o menos las mismas tareas por lo tanto apenas había lugar
para el conflicto social, en las primeras sociedades agrarias ya había desigualdad social. En el
mundo antiguo ya había aparecido un sistema de dominación y el establecimiento militar. Para
Marx la revolución en la tecnología agraria agravo el conflicto social, el feudalismo era un
sistema de explotación disimulado por engaños religiosos y políticos, la industrialización
también creo el proletariado, que habiendo cobrado conciencia de su explotación, se unió y
enfrento con los capitalistas, iniciando de este modo una nueva etapa en la historia de la
humanidad.

La categoría de movimiento social fue la predominante en las ciencias sociales hasta fines de
la década de 1990, en realidad estaban asociadas con el interés que se tenía de la marcha de
los procesos políticos de transformación revolucionaria de la sociedad, pasó a un segundo
plano por la predominancia que adquirió el concepto de conflicto social. Los estudios de esa
época daban cuenta de un fenómeno al parecer común en las ciencias sociales: la crisis de los
movimientos sociales que iba acompañada de la crisis de los modelos socialistas; la crisis de
los partidos políticos y, sobre todo, la crisis de legitimidad y liderazgo de partidos y movimientos
sociales.
El Conflicto Social, es una de las categorías fundamentales de la Sociología. Se han
desarrollado estudios, conceptos y métodos para entender y trabajar sobre los conflictos
sociales partiendo de una valoración sobre la sociedad, las estructuras sociales y la dinámica
de los cambios sociales, algunas escuelas sociológicas consideran el conflicto como una
manifestación de un mal funcionamiento de las estructuras sociales, y como un indicador para
producir cambios en la sociedad.

II. CONCEPTO: Se han dado tres corrientes o enfoques al respecto:

1. ENFOQUE TRADICIONA. Defendía la idea de que todo el conflicto es malo, que es

sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad y que por tanto había que evitarlo
porque afectaba negativamente a las personas grupos u organizaciones. Para resolverlo
o prevenirlo, se plantea que solo hay que atacar sus causas, que según este enfoque
son la mala comunicación, la falta de franqueza y de confianza entre otros.

2. ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS. Este enfoque sostiene las relaciones

humanas es un proceso natural y que por lo tanto es inevitable ya que debemos
aceptarlo como tal.

3. ENFOQUE INTERACTIVO. Este acepta el conflicto como algo natural, pero además
sostiene que es conveniente fomentarlo. Asegura que ¨un grupo armonioso, pacifico,
tranquilo y cooperativo, tiende a ser estático, apático, y a no reposeer a las necesidades
del cambio y la innovación¨. Recomienda estimular el conflicto en un grado manejable
que incentive el agradecimiento, la reflexión, la forma más eficiente de tomar
decisiones, el trabajo en equipo, la disposición a un sentido de logro

Encontramos diferentes enfoques sobre Conflicto Social:

 Se considera conflicto social a “las divergencias, las tensiones, las rivalidades, las
discrepancias, las disputas y las luchas de diferente intensidad entre distintas unidades
sociales: entre (y dentro de) los roles sociales, grupos sociales, organizaciones, sectores
sociales, sociedades, Estados y entidades supra estales”. 1.
  Pratt – Fairchild, lo define como “Especie de oposición social en la que a) el objetivo
inmediato consiste en el daño que puede causarse a uno o más de los individuos o grupos
opuestos en su captura o en los perjuicios que pueden producirse a su propiedad o valores
culturales o a cualquier cosa de su apego y afecto, supone pues ataque y defensa; o bien
aquella en que b) las actividades de una persona o grupo, de modo no deliberado, impiden
el funcionamiento o dañan la estructura de la otra persona”2..

 Norbert Bobbio, señala que “El conflicto político social puede ser definido como “una
situación de competición” en las que las partes son conscientes de la incompatibilidad de
futuras potenciales posiciones y en las que cada parte aspira a ocupar una posición que es
incompatible con las aspiraciones de la otra. Todo conflicto presupone interacciones entre
los antagonistas lo que equivale a decir que un cierto grado de organización o de
integración es inherente al concepto de conflicto” 3.

 Para Lewis Coser, “El conflicto social significa una lucha con respecto a valores y derechos
sobre estados, poderes y recursos escasos, lucha en el cual el propósito es neutralizar,
dañar o eliminar sus rivales”. 4
_______________________________________________________________
1Karl-Heinz Hillman: “Diccionario Enciclopédico de Sociología”. Editorial Herder. Barcelona 2001.

Página 162)
2
Pratt Fairchil, Henry: “Diccionario de Sociología”. Fondo de Cultura Económica. México 1974; página
62)
3 Bobbio, Norberto – Mattenci, Nicola: “Diccionario de Política”. Siglo XXI. Editores. México 1981;
página 354.
4 Coser 1961, pág. 8

 Ralph Dahrendorf, pone en énfasis en la forma sistemática y continúa del hecho para definir
el conflicto social, y lo plantea en los siguientes términos: “… toda relación de oposición
entre grupos sociales, producida de manera sistemática y continuada en el tiempo (esto es
que no se produzca de manera caprichosa, como las motivadas por ejemplo, por razones
5
psicológicas individuales) .

“En su formulación más formalista - dice el autor - los conflictos sociales se dan siempre en
torno a la conservación o conquista del poder, los grupos de interés se constituyen con este
objetivo, y no es casualidad que los interesados dediquen la mayor parte de su atención a la
esfera de la estructura de gobierno” El poder es en esta medida, la categoría clave formal
tanto de la estructura, como del análisis del proceso de las sociedades. Sin poder no hay
sociedad”6.

 Ágnes Haller, desde una perspectiva de la Ética, considera que “El conflicto es la forma de
aquellas fricciones cotidianas en las que también pueden estar presentes los intereses y
afectos particulares, pero cuya motivación principal viene dada por valores genéricos y
principalmente morales”… “El conflicto…, implica ya en sí la posibilidad del cambio de la
forma de vida, o bien va repitiéndose a niveles más elevados” 7

La Resolución Ministerial N° 161-2011-PCM, del 24 de mayo del 2011, que aprueba los
lineamientos y estrategias para la gestión de conflictos sociales, define el conflicto social:

“…como el proceso social dinámico en el que dos o más partes

interdependientes perciben que sus intereses se contraponen (metas
incompatibles, escasez de recursos e interferencias de la otra parte para la
consecución de sus metas u objetivos), adoptando posiciones que pueden
constituir una amenaza a la gobernabilidad y/o el orden público”.
_________________________________________
 5
DAHRENDORF, R. “Teoría de clases y del Conflicto Social” en Ficha 228 de la Fundación de Cultura
Universitaria de la U de la R-Uruguay, definición modificada por los autores de este documento.
Definición tomada de “Horizonte 2010: Escenarios de Conflicto en los Países del Mercosur y Chile”.
Centro Latinoamericano de Economía Humana (CLAEH). Marzo 2003. Documento a cargo de
investigadores de la Red Sur Norte (RSN) con el apoyo de Cecilia Alemany (Coordinación) Mara Adi-
Verónica Vidal - Fernanda Pereira - Lucía Pérez. Documento en PDF.
6Dahrendorf, Ralf: “Oportunidades vitales. Notas para una teoría Social y Política”. Espasa – Calpe

S.A. Madrid 1983, 223 páginas. Página 74

7
Heller, Ágnes: “Sociología de la vida cotidiana”. Ediciones Península Barcelona. 2002; página 651)

Para la Defensoría del Pueblo, el conflicto social debe ser entendido como un proceso
complejo en el sector de la sociedad, del Estado y las empresas perciben que sus objetivos,
intereses, valores o necesidades son contradictorios y que esa contradicción puede derivar
en violencia. Asimismo, considera que conflicto y violencia no son lo mismo, pues la
violencia es la manifestación destructiva del conflicto social.
La PCM ha impulsado la creación de la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad
(ONDS), mediante la promulgación del D.S. Nº 106-2012-PCM del 25 de octubre del 2012.
Esta la constituye como órgano técnico especializado de la PCM y; en el ámbito de sus
competencias, le asigna la responsabilidad de conducir los procesos de diálogo con
diversos actores sociales, representantes de instituciones privadas y funcionarios públicos
con la misión de gestionar las diferencias, controversias y los conflictos sociales en el país,
la conceptualización del conflicto es un punto de partida fundamental para abordar las
tareas que corresponden a la ONDS.

Es así que se adopta una definición operacional, entendiendo al Conflicto social como un
proceso social dinámico en el que dos o más partes interdependientes perciben que sus
intereses se contraponen (metas incompatibles, escasez de recursos e interferencia de la
otra parte para la consecución de sus metas u objetivos), adoptando acciones que pueden
constituir una amenaza a la gobernabilidad y/o el orden público, y para cuya resolución, se
requiere la intervención del estado en calidad de mediador, negociador o garante de
derechos.

TEMA TRES

CLASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

I. GENERALIDADES

Actualmente la creencia popular de considerar al conflicto como algo negativo que habría que
evitar, se entiende como un rasgo inevitable de las relaciones sociales, sin embargo el
problema estriba en establecer si su curso es constructivo o destructivo, por ello, partimos del
principio de que el conflicto tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos, pues evita
los estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y social;
no obstante, el conflicto también puede adoptar derroteros destructivos, que nos lleva a círculos
viciosos, hostiles, etc... En ese contexto y desde la perspectiva de un carácter orientativo que
permita entender mejor los conflictos para la búsqueda de soluciones satisfactorias, se puede
clasificar:

1. CONFLICTOS DE RELACIÓN/COMUNICACIÓN: No existe un móvil concreto tangible,

más allá de la propia relación deteriorada, en este tipo estarían los conflictos de
agresiones, lucha, insultos, desvalorizaciones, rumores, confusión, malos entendidos
etc., también estarían los conflictos de percepción, aunque la realidad es una sola, cada
parte tiene su propia visión. El recurso a la expresión en primera persona comunicando
sentimientos puede ayudar mucho, pues esa expresión es incuestionable, también
 puede ser interesante compartir los datos de tal modo que las partes puedan partir de la
misma información sobre un acontecimiento que les afecta.

2. CONFLICTOS DE INTERESES, NECESIDADES: cuando se dan dichas diferencias es

cuando existe el problema de contenido, se trata de buscar la forma de satisfacer los
intereses y las necesidades a través de alguna solución alternativa que supere la
contraposición de las posiciones iniciales (óptica: tu ganas – Yo gano).

Conflictos por recursos son los conflictos que se generan por tener, acceder, prestar, no
solamente objetos, sino tiempos, espacios y todo tipo de recursos.

Conflictos por actividades desacuerdos en la forma de realizar trabajo o tareas.

3. CONFLICTOS POR PREFERENCIAS,

VALORES CREENCIAS: En cuanto a las
diferencias de valores, si la hay, quizás
se puedan buscar valores superiores que
compartan todos, no todos los valores
están al mismo nivel en una jerarquía de
valores.
Otra clasificación la encontramos al observar sus EFECTOS Y CONSECUENCIAS, los cuales
determinan que un conflicto sea bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo

4. CONFLICTOS FUNCIONALES: son aquellos conflictos que se presentan y son de

intensidad moderada, que mantienen y sobretodo mejoran el desempeño de las partes,
pertenecen a este grupo los conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y
liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio; Por
ejemplo: si promueven la creatividad, la solución, la toma de decisiones, la adaptación al
cambio, estimulan el trabajo en equipo y fomentan el replanteamiento de metas.

5. CONFLICTOS DISFUNCIONALES: Este tensiona las relaciones de las partes limitando o

impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Este tipo de conflicto genera estrés,
desconfianza, frustración, temores o deseos de agresión, lo cual afecta
el equilibrio emocional y físico de las personas, reduciendo su creatividad y en general
su productividad y eficacia personal.

Factores positivos derivados del conflicto

 El conflicto es un motor de cambio e
innovación personal y social.

 Estimula el interés y la curiosidad.

Supone, frecuentemente, un reto para las
propias capacidades.
 El conflicto demarca a un grupo frente a
otros y contribuye a establecer la propia
identidad personal y grupal.
 El conflicto permite mejorar la calidad de la
toma de decisiones y de la solución de
problemas.
 Puede facilitar la comunicación abierta y
honesta entre los participantes sobre temas relevantes para ambos.
 Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.

Factores negativos derivados del conflicto

 La comunicación se reduce y se hace más insegura.
 Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambas partes tratan de
aumentar a su favor la diferencia de poder.
 Se forma una actitud hostil y sospechosa.
 Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones:
 Reducción de las alternativas
percibidas.
 Disminución de la perspectiva
temporal de las acciones.
 Polarización del pensamiento.
 Origina respuestas estereotipadas.
 Incrementa la actitud defensiva.
 Reduce los recursos intelectuales
disponibles.

LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE

MINISTROS, establece una
clasificación de los conflictos sociales
basados en los siguientes criterios:

1. Por el tipo de demanda que reclaman los actores sociales (económica, productiva, social,
cultural, ambiental); en cuya resolución se compromete la participación de una o más de
las autoridades del Ejecutivo o de las instituciones públicas.
 2. Por su pertenencia a una actividad productiva; en cuyo caso, su resolución corresponde
a uno o más sectores del Ejecutivo o de los niveles de gobierno.

3. Por la afectación a los derechos de los actores sociales y al medio ambiente.

4. Por las disputas entre pueblos o regiones por recursos, definición de límites; o por
disputas en la gestión de Gobierno Local o Regional.

En base a ello, la clasificación incluye la tipología siguiente, la que es extensible a las

diferencias y controversias.

 Minería: Conflictos ligados a la presencia de actividad minera en una zona (ya sea por el
impacto de dicha actividad o por el incumplimiento de acuerdos o insatisfacción de
la comunidad afectada).

 Energéticos: En torno a actividades de producción de energía, en los últimos años

principalmente hidroeléctrica, debido a los posibles impactos de dichos proyectos.

 Hidrocarburífero: Relacionados con las actividades petroleras y gasíferas; pueden ocurrir

en cualquiera de las fases del ciclo productivo y suelen involucrar a las empresas y
poblaciones del entorno.

 Hídricos: Se desencadenan en torno al uso y distribución del agua para riego y/o consumo
doméstico.

 Minería informal e ilegal: Conflictos en torno a actividades realizadas por personas que
explotan riquezas mineras de manera ilegal (invadiendo terrenos y concesiones ajenas) y
sin las precauciones necesarias para evitar impactos ambientales negativos.

 Demarcación territorial: Surgen en torno a la delimitación de un espacio territorial, siendo

frecuentes las disputas entre distritos y provincias, así como entre regiones.
 Agrarios, forestales y por hoja de coca: Se desencadenan alrededor de las actividades
agropecuarias y forestales, debido a posiciones encontradas en torno a ciertos temas, así
como por problemas dentro de áreas naturales protegidas.

 Laborales: Desacuerdos entre empleadores y trabajadores en torno a los derechos y las

relaciones laborales en el sector privado o público.

II. CARACTERÍSTICAS DE CONFLICTO SOCIAL 10%

Como se ha manifestado el conflicto es una Dicen/Hacen
característica natural e inevitable de la existencia PENSAMIENTOS
humana, su complejidad dependerá de las
consecuencias que originan, su percepción, el número
de actores que intervienen, el estado en que se SENTIMIENTOS
encuentra, entre otros elementos.
CREENCIAS
Entre sus principales características, encontramos:

1. Se da por la existencia de alguna clase VALORES

de interacción
2. Diferencias en las metas – objetivos Acción:
90% NECESIDADES
(reales, percibidas imaginarias)
 3. Comportamiento a derrotar o ganar
4. Enfrentamiento con reacciones opuestas, cada parte intenta crear frente al otra un
desequilibrio o poder favorable.
5. Surge como respuesta a los contrastes o diferencias de intereses, valores, prioridades y
demás factores resultantes de los procesos de relaciones entre personas.

III. ESTADO DEL CONFLICTO SOCIAL

1. CONFLICTO ACTIVO: Es el conflicto social referido por cualquiera de las partes o por
terceros por medio de demandas públicas, consecuentes e inconsecuentes.

2. CONFLICTO LATENTE: Es el conflicto social no citado abiertamente. Subsiste de

manera escondida, taciturna o indiferente, observándose la abundancia de componentes
que obtienen un rumbo de colisión pero no se descubren o habiéndose revelado han
dejado de hacerlo en un tiempo desmedido.

3. CONFLICTO RESUELTO: Es el conflicto social cuyo cierre aprobado por las partes, a
través de compromisos, pronunciamiento legal, resolución judicial o administrativa, etc.,
reintegra los vínculos entre ellas en circunstancias de conformidad.

TEMA CUATRO

ELEMENTOS PARA EL ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES

I. CONDICIONES O ESTADOS PSICOLÓGICOS EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

1. EMOCIONES
Las emociones son una constante en las situaciones de conflicto, frecuentemente las
partes vienen con una carga emotiva o afectiva producto de una historia conflictiva
intrincada. Durante un conflicto, las partes experimentan una serie de sentimientos (ira,
rabia, miedo, desconfianza, resentimiento, etc.) en su mayoría sentimientos negativos,
los cuales influyen en los procesos de comunicación e interacción.

Para generar un buen proceso de comunicación es importante que las emociones deben
ser manejadas primero antes que cualquier otro tema. El escuchar a la persona es uno
de los primeros pasos para el manejo de emociones. Las emociones fuertes evitan que
uno piense racionalmente. La situación ideal para realizar un mejor manejo de conflictos
se encuentra cuando las emociones están al mismo nivel que el raciocinio.

2. PERCEPCIONES
Los estudios realizados en psicología social sobre la percepción demuestran que cada
persona aprecia la realidad de modos distintos, lo cual genera, a menudo, problemas. En
una situación conflictiva, las partes desarrollan una serie de procesos que distorsionan la
imagen de su contraparte o la realidad; las apreciaciones de la realidad se ven
distorsionadas por la relación que se tuvo con la contraparte anteriormente.

Se percibe la realidad de acuerdo a la forma en la que se relacionan las partes en

conflicto. Por esta razón, una parte empieza a asumir, por ejemplo, una posición de
víctima frente a la otra parte, de racional frente al irracional, del que tiene la razón frente
al que está equivocado.

A lo largo del proceso conflictivo, las partes almacenan y generan un conjunto de

percepciones, prejuicios y premisas. Cada una de las partes, a menudo, piensa:

 Que tiene la razón (reforzamiento).

 Que la otra parte es su enemiga (imagen de enemigo).
 Que sus actos son razonables (racionalización).
  Que está siendo víctima de la otra parte (victimización).
 Que la otra parte no vale nada (deshumanización).
 Que la otra parte es siempre así (generalizaciones).

Por ello es importante este tipo de procesos psicológicos y proponer ideas para la
elaboración de la estrategia que ayude a manejar adecuadamente estas percepciones.

II. MÉTODO DE LAS 3P PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES

LAS 3P PERSONA

CONFLICTO

PROBLEMA PROCESO

El método de análisis de problemas llamado de las 3P se basa en que se puede comprender

los ejes esenciales de todo conflicto social centrándose en el análisis de las PERSONAS, el
PROBLEMA y el PROCESO. Un buen análisis debería facilitar la búsqueda de la mejor
solución.

1. PERSONA:

Las personas, partes o actores del conflicto social son todas aquellas personas y grupos
que tienen un interés directo o indirecto en el objeto o en el proceso del conflicto social.
Este interés responde a que son afectados (o tienen la percepción de ser afectados) por
el problema.

a. Actores, partes o personas del conflicto social

Actores primarios Actores secundarios Actores terceros Otros actores

Son los protagonistas Pueden ser grupos que Aquellos Observadores
del conflicto, los apoyan a alguna de las individuos o nacionales e
cuales se reconocen partes; instituciones instituciones que internacionales: Con
como actores con organizaciones de la pueden contribuir la función social o
intereses mutuamente sociedad o personas en el proceso del institucional de estar
incompatibles y que tienen un interés manejo del vigilantes de los
realizan diversas pero no son afectadas conflicto porque procesos.
acciones de forma directa. tienen el
(comportamiento mandato, las Responsables
conflictivo) para lograr Pueden convertirse en capacidades o el estatales: Con la
sus fines. actores primarios con el reconocimiento funciona de cumplir
paso del tiempo, de las partes. con su mandato y
dependiendo de su nivel dentro de sus
de involucramiento y competencias.
compromiso con el
conflicto.
 MAPEO GRAFICO DE LOS ACTORES EN EL CONFLICTO SOCIAL

Fuente: PCM; 20122.

b. Identificando a los actores del conflicto social

Para identificar las partes o actores del conflicto social se recurre al mapeo de actores
para entender:
 Las relaciones que existen entre ellos.
 Sus intereses y estrategias.
 Sus cosmovisiones y valores.
 Sus necesidades básicas.

Se aplican las siguientes preguntas para identificarlos:

 ¿Quiénes están involucrados en el conflicto?
 ¿Quiénes son las partes o actores más visibles? ¿Por qué?
 ¿Quiénes son las partes o actores que no son visibles? ¿Por qué?
 ¿Quiénes son los actores primarios y cuales los actores secundarios?
 ¿Qué tipo de liderazgo siguen?
 ¿Cómo percibe la situación el individuo o grupo?
 ¿Cómo difiere las percepciones entre individuos y grupos?
 ¿Existen ahora o pueden existir coaliciones/ aliados entre grupos? ¿Quiénes?
¿Por qué?
 ¿Qué roles cumplen los terceros?
 ¿Qué otras partes o actores faltarían?

c. Posiciones, intereses, necesidades, valores y cosmovisión de los actores del conflicto

social

A. Posiciones: Son las posturas que toman las partes o actores para lograr algo que
quieren. Las posiciones se expresan a través de una exigencia inmediata de
reclamos políticos, demandas. Las posiciones responde a la pregunta ¿Qué es lo
que decimos que queremos lograr? Lo más fácil de identificar en un conflicto son
las posiciones de las partes, porque son dichas públicamente.

 Intereses: Son las razones que están detrás de las posiciones, muchas veces
explícitas y otras no. Cada parte establece su posición según su interés particular.
El interés responde a la pregunta ¿Por qué queremos aquello que decimos que

2
En: USAID/PERU PRO DESCENTRALIZACIÓN. Programa de capacitación en conflictos sociales. Módulo 1. PCM.
Lima. 2012. Pág. 50.
 queremos lograr? Los intereses son lo que resulta importante para los actores y
realmente quieren. Generalmente, no hablan abiertamente de éstos.

 Necesidades: Son las demandas humanas básicas, comunes a todos los seres
humanos pero para las partes o actores son específicas, según las formas en que
se expresen sus posiciones. Los intereses con frecuencia responden a
necesidades que las personas o instituciones requieren para existir o mejorar sus
condiciones de vida, manteniéndose subyacentes en el conflicto. Entre algunas de
las necesidades básicas humana tenemos: la identidad, la seguridad, la
pertenencia, la sobrevivencia, el sentido de lo agrado, entre otros.

 Valores y cosmovisión: La cosmovisión está constituida por la cultura o las

creencias que subyacen a las posiciones y a los intereses. Es el marco mental que
da sentido a lo que las partes o actores quieren, por qué lo quieren, cual es la
lógica y el sentido que ellos mismos manejan, el por qué es valorado y deseados
como algo importante a obtener. Los valores y cosmovisión responde a la
pregunta ¿Cómo y porque es importante aquello que decimos querer y por qué lo
queremos?

Todas las partes o actores en el conflicto social tienen intereses, expectativas,

preocupaciones o juicios de valor sobre el conflicto, los cuales pueden identificarse a
partir de un análisis adecuado.

2. PROBLEMA.

El problema del conflicto social es una situación o un conjunto de hechos o

circunstancias que amenazan permanentemente, o ponen en juego las condiciones en
que los actores podrían lograr sus metas, satisfacer sus necesidades básicas, tener
acceso a los recursos que perciben, y sobre las cuales hay distintas maneras y opiniones
de cómo invertir para dar la solución más satisfactoria y permanente para todos.

Es la situación mediata (social-política-económica) que está irresuelta y que seguirá

generando las crisis o el conflicto social en forma recurrente.

Algunas preguntas orientadoras para identificar el problema del conflicto social:

 ¿Cuál es la situación/condición permanente que está generando que las partes o
actores se sientan amenazados con temor a perder el acceso al recurso, bien u
oportunidad en cuestión?
 ¿Respondiendo a esa condición se resolvería la ocurrencia de la problemática
definitivamente?
 ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan a cada uno?
 ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno de los actores del
conflicto social?
 ¿Qué diferencias de valores existen y hasta qué punto juegan un papel importante?

3. PROCESO:

El conflicto social como proceso es un fenómeno social, dinámico, en movimiento, que

evoluciona y se desarrolla a partir de determinados factores que lo aceleran o lo
desaceleran (como las acciones de las partes o actores, los eventos fortuitos, las
intervenciones de grupos con intereses específicos, entre otros).

En el proceso se pueden dar acciones violentas o pacíficas y pueden ubicarse dentro o

fuera de la ley.

Las etapas de un proceso de conflicto social son:

 a. Surgimiento: El conflicto social se expresa y manifiesta abiertamente cuando una o
más de las partes o actores expresan sus demandas o insatisfacciones frente a una
situación o problemáticas y actúan para lograr sus propios fines y objetivos o para
obstaculizar los de las otras partes o actores.

Se puede reconocer esta fase cuando los actores hacen públicas las
incompatibilidades de objetivos, medidas, posiciones, interés, valores o necesidades
existentes. El desacuerdo entre las partes es expresado de manera pacífica.

b. Escalamiento: Es la expresión pública de los reclamos de los actores a través de

acciones generalmente colectivas, con cierto grado de energía que buscan influir en
el ánimo de las instituciones o autoridades llamadas a atender las demandas y
también en la opinión pública. En esta fase aún es posible contener la violencia.

c. Crisis: El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando las partes o actores llegan
a comportamientos peligrosos de no respeto, agresión, daño a las relaciones, entre
otros. Esta fase tiene por característica la confrontación violenta; es la expresión
pública de los reclamos a través de acciones de violencia contras fuerzas del orden,
otros agentes del Estado o particulares.

d. Estancamiento: El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando existen factores
que aceleran el conflicto social pero también aquello que buscan desacelerarlo. Se
produce una tensión constante entre las expresiones de las demandas y los intentos
por llegar a una solución.

e. Espiral a otro proceso: En muchos conflictos sociales existe el riesgo de que un mal
manejo del proceso desencadene o multiplique el conflicto social hacia otros
espacios. Esta complejización del conflicto social es una etapa muy extrema que
puede causar situaciones sociales difíciles y caóticas.

f. Des-escalamiento: Luego de la etapa de crisis, del periodo más violento del conflicto
social, a menudo tiene lugar un des escalamiento. Este periodo es inevitable ya que
la fase violenta no se puede sostener indefinidamente. En esta etapa de dan los
procesos de dialogo orientado a la solución pacífica del conflicto social. Es conocida
como la etapa de mitigación y solución del conflicto social.

Fuente: PCM; 20123.

El grafico nos muestra como un conflicto social puede encontrarse en la etapa de

escalamiento hasta llegar a una fase de crisis, y luego de ella descender a la fase de des
escalamiento y diálogo. Sin embargo, no todos los casos tienen el mismo curso, se
puede pasar de una fase a cualquier otra y por un periodo indeterminado.

3
En: USAID/PERU PRO DESCENTRALIZACIÓN. Programa de capacitación en conflictos sociales. Módulo 1. PCM.
Lima. 2012. Pág. 67.
 Se puede identificar el proceso con las siguientes preguntas:

 ¿Qué asunto (o asuntos) lo empezó causó todo?

 ¿Qué otros problemas se añadieron?
 ¿Qué grado de polarización existe entre los grupos?
 ¿Qué actividades han aumentado el conflicto?
 ¿Cuáles son las influencias moderadas?

IMPORTANTE:

 La crisis no es el conflicto social, la crisis es solo una etapa crítica y la más visible en el
proceso por el uso de la violencia, acciones mediáticas, entre otras.
 El conflicto no aparece de repente en un momento determinado, ha tenido su propio
proceso de evolución y desarrollo.
 En cada etapa del conflicto se producen cambios en el relacionamiento, en la percepción
y en las condiciones materiales del conflicto social que se vuelven críticos en la medida
que éste se agudiza.

SEGUNDA UNIDAD

EL ESTADO Y SU PARTICIPACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

TEMA UNO

INSTITUCIONALIDAD PARA LA GESTIÓN DE LOS

CONFLICTOS SOCIALES

I. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS SOCIALES POR EL ESTADO.

A. EL ESTADO Y LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN EL PERÚ ACTUAL

En las últimas décadas, junto con el

avance y consolidación de la democracia,
la conflictividad social en nuestra región se
ha mostrado como uno de los temas más
sensibles y preocupantes y ha recibido
atención creciente por parte de las
autoridades y funcionarios públicos, los
líderes y fuerzas políticas, los medios
académicos, las organizaciones sociales y,
en general, la opinión pública.

En el caso del Perú, con una débil

institucionalidad estatal y un sistema
político caracterizado por la precariedad
orgánica de la mayoría de los partidos y fuerzas actuantes en la escena política, se ha
tenido un conjunto de protestas sociales en general dispersas y fragmentadas a lo largo
del territorio, muchas de ellas de corta duración y objetivos puntuales; otras más
sostenidas y de mayor aliento.

Tomando en cuenta las dos últimas décadas, éstas inicialmente obedecieron a

problemas derivados de la gestión de los gobiernos locales; y luego, al promediar la
década pasada, la mayoría de conflictos se desencadenaron en torno a la presencia de
industrias extractivas, especialmente de la mediana y gran minería. Lo cual se relaciona
a la llegada de grandes inversiones (nacionales y extranjeras) atraídas por las nuevas
reglas de juego establecidas en el país a partir de los años noventa y más tarde por el
boom de los precios de los minerales.
Sin embargo, debe precisarse que actualmente, la conflictividad social del país incluye
también casos asociados a la minería informal e ilegal, hoy uno de los conflictos más
complejos y extendidos por todo el Perú, así como a la exploración y explotación de
hidrocarburos, principalmente ubicados en la Amazonía, donde la incursión de las
empresas en territorios, habitados por pueblos indígenas, ha desatado una serie de
tensiones sociales.

Es también significativo el número de conflictos por demarcación territorial, entendibles

en un país donde alrededor del 90% de sus distritos y provincias no tienen límites
definidos, después de casi 200 años de vida republicana y, en donde muchos de ellos,
se han “reactivado” ante la presencia de industrias extractivas y problemas de larga data
como el acceso a los recursos hídricos y a la distribución de las rentas derivadas de la
minería.

Están finalmente los de carácter agrario, que incluyen a pequeños y medianos

agricultores, a cocaleros y otros. Todos ellos plantean demandas de distinto contenido y
suponen desafíos que el Estado peruano debe afrontar a fin de garantizar la
gobernabilidad democrática, los derechos ciudadanos, la inversión y el desarrollo
inclusivo.

¿CÓMO HA RESPONDIDO EL ESTADO PERUANO A ESTE PANORAMA DE

CONFLICTIVIDAD SOCIAL?

Algunas autoridades y funcionarios públicos a nivel nacional, regional o local han

desplegado sus mejores esfuerzos y energías en tratar de resolver los conflictos sociales
que están bajo sus competencias. Cuando el principal demandado ha sido el Estado en
su conjunto, se constata la existencia de sinceros y denodados esfuerzos por lograr la
extensión de la cobertura de servicios a la población; cuando el blanco de las protestas
han sido las empresas extractivas, se dieron innumerables casos donde los
responsables estatales negociaron paciente e incansablemente con los actores sociales
implicados, buscando establecer puentes que permitieran el diálogo y el logro de
acuerdos entre las partes; muchos debieron además viajar a zonas alejadas, poniendo
en riesgo su propia seguridad personal ante eventuales acciones de fuerza realizadas
por ciertos manifestantes.

En primer lugar, cabe mencionar que bajo administraciones anteriores, el tratamiento de

los conflictos sociales no ha tenido una visión única y compartida, habiéndose dado
enfoques diversos, que podían variar en función de la coyuntura política, de la lectura
efectuada por las autoridades y funcionarios responsables, entre otros elementos.

Hemos tenido momentos en que los

responsables de la gestión han
explicado los conflictos como fruto de
una suerte de conspiración o complot
de grupos radicales, que buscaban
crear zozobra y poner en jaque al
gobierno, manipulando las demandas
de la población. La conclusión lógica de
esta manera de enfocar el conflicto fue
fundamentalmente una salida represiva
a la situación, lo que también influyó en
la aplicación de normas para la criminalización de la protesta. Desafortunadamente, esta
óptica ha primado durante buena parte de los años anteriores y, desde luego, sigue
estando presente en la actuación de algunas autoridades y funcionarios públicos.
 Sin embargo, junto a esta mirada dura del conflicto, se ha ido perfilando otra que pone
énfasis en los déficits del Estado, el cual no ha sido capaz de atender e integrar a
importantes segmentos de la población, ni de crear mecanismos para canalizar sus
reclamos, situación que se traduce en una serie de protestas y movilizaciones sociales
que presionan sobre el Estado. Para esta mirada, la solución a los conflictos pasa por
hacer llegar el Estado a esos sectores excluidos y pobres, creando también los medios
institucionales para negociar las tensiones sociales.

En segundo lugar, la respuesta estatal se ha dado, además, en el marco de la

mencionada institucionalidad débil y poco adecuada para afrontar la conflictividad, el
Estado ha tenido una reacción tardía, es decir, cuando los conflictos ya se han desatado
y, lo frecuente en este caso, ha sido una actuación destinada fundamentalmente a
apagar fuegos (“estado bombero”). Lamentablemente, se ha podido comprobar que este
tipo de reacción no era sólo fruto de la falta de información oportuna si no que obedecían
a rutinas establecidas, diseñadas y practicadas para tiempos “normales”.

Las respuestas, además de tardías, han sido improvisadas en la medida que no existen
protocolos o mecanismos establecidos, lo que deja a la iniciativa del funcionario
respectivo el tipo de respuesta que muchas veces se da. En este sentido, el Programa
de Alerta y Respuesta Temprana (PART) que se viene desarrollando en la ONDS tiene la
intencionalidad de abordar estas deficiencias, lo cual permitirá no solo encarar la
situación conflictiva en sus fases tempranas, sino dar respuestas concertadas y
articuladas que permitan su sostenibilidad en el tiempo.

Por otra parte, la solución a muchos conflictos ha pasado por el establecimiento de

compromisos y acuerdos entre el Estado, la población y otros actores sociales,
firmándose actas que, en muchos casos, posteriormente no se cumplían o lo hacían
parcialmente, lo cual ha provocado el rebrote de algunos conflictos que parecían
resueltos. Bajo esta evidencia, desde la ONDS afirma que “los conflictos no terminan con
un acta de acuerdos”, sino que es necesaria una relación sostenida con los actores
enfrentados, así como un proceso de seguimiento y monitoreo que nos permita asegurar
el buen desarrollo de los mismos.

Cabe también mencionar que el mismo Estado ha sido uno de los generadores de
conflictos, muchos de ellos absolutamente evitables pero que, la inexperiencia, los estilos
de actuación e, incluso, la simple desidia de algunas autoridades y funcionarios, han
terminado provocando el escalamiento y la crisis de muchas situaciones. Alguna decisión
administrativa, emitida sin analizar ni prever las consecuencias sociales que tendría, han
sido factores que desataban tensiones y protestas que, con una adecuada evaluación
previa, no hubieran existido.

En relación a la capacidad institucional instalada para el tratamiento de los conflictos ha

habido sin duda varias iniciativas para mejorar las capacidades públicas en la materia,
vía la creación de algunas oficinas e instancias especializadas como parte de la
Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y otros sectores de gobierno, algunas de
ellas con el apoyo de la cooperación internacional, que ha permitido, entre otras cosas,
la capacitación de funcionarios públicos, la confección de algunas herramientas,
protocolos y procedimientos para la gestión de conflictos.

B. LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS Y LOS CONFLICTOS SOCIALES

1. OFICINA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES (OGCS)

(Decreto Supremo Nº 010-2010-PCM)

Así, esta norma creó la Oficina de Gestión de Conflictos Sociales, cuya finalidad fue,
esencialmente, el manejo y solución efectiva y eficiente de los conflictos sociales,
 incorporando los artículos 50.A y 50.B al Reglamento de Organización y Funciones de
la Presidencia del Consejo de Ministros.

La Oficina de Gestión de Conflictos Sociales se creó como un órgano especializado

dependiente del Presidente del Consejo de Ministros, encargado de dirigir el proceso
de gestión de conflictos sociales en todos los niveles de gobierno y en el ámbito del
territorio nacional, así como de evaluar los resultados de dicha gestión de conflictos
sociales.

2. CREACIÓN DE LA OFICINA NACIONAL DE DIÁLOGO Y SOSTENIBILIDAD (ONDS-

PCM)
Decreto Supremo N° 106-2012-PCM
(Modifica el Reglamento de Organización y funciones de la Presidencia del Consejo
de Ministros).

La Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad, órgano especializado que dependía

jerárquicamente del Presidente del Consejo de Ministros, encargado de dirigir en el
ámbito de sus competencias, el proceso de diálogo con los diversos actores sociales,
representantes de instituciones privadas y funcionarios públicos, con el objeto de
prevenir controversias, diferencias y conflictos sociales y contribuir a su solución.
Articulaba su labor con los sectores del Poder Ejecutivo y de otros niveles de
Gobierno en la prevención y gestión de las controversias, diferencias y conflictos
sociales. Facilitaba la mediación y/o negociación para la solución de las
controversias, diferencias y conflictos.

3. VICEMINISTERIO DE GOBERNANZA TERRITORIAL– SECRETARÍA DE GESTIÓN

SOCIAL Y DIÁLOGO

Decreto Supremo Nº 022-2017-PCM

(Aprueba el Reglamento de Organización y Funciones de la Presidencia del Consejo
de Ministros)

El Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial está a cargo del Viceministro

de Gobernanza Territorial, quien es la autoridad inmediata al Presidente del Consejo
de Ministros en materia de desarrollo territorial, descentralización, diálogo y
concertación social y demarcación territorial. Articula las intervenciones del Poder
Ejecutivo en el territorio entre las entidades públicas del gobierno nacional y con los
gobiernos regionales y gobiernos locales.

SECRETARÍA DE GESTIÓN SOCIAL Y DIÁLOGO

Es el órgano de línea con autoridad técnico normativa a nivel nacional, responsable
de las materias de prevención, gestión y solución de controversias, diferencias y
conflictos sociales. Asume el rol de la Oficina Nacional de Dialogo y Sostenibilidad.

Asimismo, es responsable de conducir los procesos de diálogo, mediación,

negociación, entre otros mecanismos, con los diversos actores sociales,
representantes de instituciones privadas y funcionario públicos para contribuir a la
solución de controversias, diferencias y conflictos sociales, con la finalidad de
consolidar una cultura de paz, respeto a los derechos humanos y demás valores
democráticos para la sostenibilidad y la defensa del estado de derecho.

Depende del Viceministerio de Gobernanza Territorial y su titular tiene rango de

Secretario General.

Funciones
 Formular, proponer, coordinar, dirigir, supervisar, evaluar y realizar el seguimiento
de la política, planes y estrategias para la prevención, gestión y solución de
 controversias, diferencias y conflictos sociales, así como formular y evaluar las
propuestas de mejora.

 Proponer normas y aprobar directivas, lineamientos, protocolos y demás

disposiciones, en materias de su competencia.

 Coordinar la participación de los procesos de diálogo, mediación, negociación para

la solución de controversias, diferencias y conflictos sociales identificados.

 Coordinar e implementar con los diversos sectores y niveles de Gobierno, los

mecanismos de alerta temprana y prevención de controversias, diferencias y
conflictos sociales.

 Coordinar con todas las entidades del Poder Ejecutivo y de los gobiernos
regionales y locales la debida atención de los procesos de diálogo, mediación,
negociación, entre otros mecanismos, para la solución de controversias y
conflictos sociales.

 Coordinar y articular con los diversos sectores de gobierno estrategias de

comunicaciones en coordinación con el órgano competente de la entidad,
destinadas a la prevención de conflictos sociales.

 Recopilar información y coordinar con las entidades públicas la entrega de

información sobre conflictos sociales, así como sistematizar y analizar la
información obtenida.

 Contribuir a la generación de capacidades para la prevención y gestión de

controversias, diferencias y demás conflictos sociales.

 Administrar el registro de casos de conflictividad social.

 Las demás funciones que le asigne el Viceministro de Gobernanza Territorial

dentro del ámbito de sus competencias y aquellas que le sean dadas por
normativa expresa.

Unidades Orgánicas de la Secretaría de Gestión Social y Diálogo

a. Subsecretaría de Prevención y Seguimiento

b. Subsecretaría de Gestión de Conflictos

c. Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad

Subsecretaría de Prevención y Seguimiento

Funciones:
 Formular, coordinar, supervisar y evaluar la política, planes y estrategias en
materias de prevención y seguimiento de conflictos sociales.

 Elaborar y proponer normas, directivas, lineamientos y demás disposiciones en

materia de prevención y seguimiento de conflictos sociales.

 Solicitar a las entidades públicas información sobre conflictos sociales; así como
recopilar, clasificar, sistematizar y evaluar información referida a situaciones de
potenciales conflictos sociales y conflictos en curso.

 Coordinar con todas las entidades del Poder Ejecutivo y de los gobiernos
regionales y locales, la implementación de mecanismos de prevención y
seguimiento de controversias, diferencias y conflictos sociales.
 Implementar en coordinación con los diversos sectores y niveles de gobierno, los
mecanismos de alerta temprana y prevención de controversias, diferencias y
conflictos sociales.

 Coordinar y articular con los diferentes sectores de gobierno estrategias de

comunicaciones en coordinación con el órgano competente de la entidad,
destinadas a la prevención de conflictos sociales.

 Realizar el seguimiento y monitoreo de acuerdos y compromisos derivados de la

gestión de conflictos y otros compromisos y propuestas asumidas por el Estado y
otros actores relevantes para la adecuada prevención y mantener actualizados los
archivos.

 Operar el registro de casos de conflictividad y mantener actualizados los archivos.

 Promover y realizar investigaciones y estudios en materias de prevención y

gestión de controversias, diferencias y conflictos sociales, pudiendo convocar a
grupos de expertos en la materia.

 Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones e identificar

las necesidades de capacitación y de ser el caso, coordinar con la entidad u
órgano competente para su implementación.

 Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y Diálogo y aquellas

que le sean dadas por normativa expresa.

Subsecretaría de Gestión de Conflictos

Funciones:
 Formular, coordinar, supervisar y evaluar la política, planes y estrategias del sector
público en materia de gestión de conflictos sociales.

 Elaborar y proponer normas, directivas, lineamientos, protocoles de intervención y

comunicación y demás disposiciones en materia de gestión de conflictos sociales.

 Implementar los mecanismos y metodologías para la atención de conflictos

sociales, tales como mediación, negociación, intervención en campo y
coordinación para la atención de demandas sectoriales, entre otros.

 Identificar la necesidad de conformar mesas de diálogo y coordinar su

implementación con la Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad.

 Registrar la evolución de la implementación de las acciones de diálogo y

mediación llevada a cabo por las entidades de la administración pública.

 Participar en la mediación y negociación de controversias, diferencias y conflictos

sociales para los que sea requerido por los sectores e instancias de gobierno o por
disposición del Viceministro.

 Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones e identificar

las necesidades de capacitación comunicándolas a la entidad competente.

 Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y Diálogo y aquellas

que le sean dadas por normativa expresa.

Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad

Funciones:

a. Formular las estrategias para la implementación de mesas de diálogo.

 b. Elaborar y proponer lineamientos, protocolos, entre otros instrumentos, sobre la
conducción de mesas de diálogo.

c. Implementar el mecanismo de mesas de diálogo para la atención de crisis por

conflictos sociales en coordinación con la Subsecretaría de Gestión de Conflictos.

d. Coordinar y convocar a los diversos sectores y niveles de Gobierno su

participación en las mesas de diálogo de las cuales forma parte.

e. Asumir la Secretaría técnica de las mesas de diálogo constituidas por la

Presidencia del Consejo de Ministros, a propuesta del Sector.

f. Registrar y reportar los avances y resultados de las mesas de diálogo a la

Subsecretaría de Gestión de Conflictos.

g. Informar a la Subsecretaría de Prevención y Seguimiento los compromisos

generados en las mesas de diálogo.

h. Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones e identificar

las necesidades de capacitación comunicándolas a la entidad competente.

i. Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y Diálogo y aquellas

que le sean dadas por normativa expresa

C. LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO Y LOS CONFLICTOS SOCIALES

La Constitución de 1993 crea la

Defensoría del Pueblo como un
órgano constitucional autónomo y
encargándole, conforme lo
contempla el artículo 162º, la
defensa de los derechos
constitucionales y fundamentales, la
supervisión del cumplimiento de los
deberes de la administración
estatal, así como la prestación de
los servicios públicos a la
ciudadanía. Las facultades de este
mandato son desarrolladas en el artículo 9° de su Ley Orgánica, Ley Nº 26520, en cuyo
inciso 1 establece la facultad de poner en marcha investigaciones independientes a
solicitud del ciudadano o por propia iniciativa, dando lugar al despliegue del trabajo
defensorial para la atención de quejas y petitorios.

La intervención inmediata de la Defensoría del Pueblo puede contribuir al cese de la

violencia, a la defensa de los derechos vulnerados y a generar espacios de diálogo
constructivo. Desde esta perspectiva, el conflicto puede ser visto como una oportunidad
para comprender problemas sociales por lo general desapercibidos y disfunciones
estatales o malas prácticas de la administración pública no corregidas a tiempo, temas
de amplio interés de la Defensoría del Pueblo.

Adjuntía para la Prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad

La Defensoría del Pueblo, por su parte, crea en el año 2004 su Unidad de Conflictos
Sociales, posteriormente convertida en Adjuntía, desde la cual se recoge mes a mes
estadísticas de la conflictividad del país, interviniendo también en algunos casos como
mediador, en concordancia con sus funciones de ente supervisor de organismos públicos
y encargado de la defensa de los derechos ciudadanos. Hasta hace poco, los Reportes
Mensuales de conflictos sociales de la Defensoría del Pueblo fueron prácticamente los
únicos que circulaban en el país como fuente de información de la conflictividad en el
Perú, los cuales han servido para evidenciar el número, la ubicación y las demandas de
los actores de cada conflicto social.

La Defensoría del Pueblo, a través de la Adjuntía para la Prevención de Conflictos

Sociales y la Gobernabilidad, y en coordinación con las Oficinas Defensoriales y Módulos
de Atención Defensorial en todo el país, orienta la intervención defensorial para proteger
derechos fundamentales y legitimar los procedimientos democráticos basados en la
legalidad y el diálogo.

Frente a los conflictos sociales, la Defensoría del Pueblo despliega sus facultades de
defensa y supervisión para prevenir e intermediar a fin de evitar situaciones que puedan
amenazar o violar derechos fundamentales, así como abrir el camino a procesos de
diálogo que ayuden a solucionar un conflicto social.

Asimismo, desde el año 2004 se realiza un monitoreo de los conflictos sociales con
publicaciones mensuales en el que informa de los actores, problemas y el desarrollo de
los conflictos sociales registrados por esta institución a nivel social, que son puestas en
conocimiento de los sectores llamados a resolver sus controversias.

“La Defensoría del Pueblo INFORMA Y ADVIERTE sobre los riesgos de no

atender y conducir oportunamente el conflicto social, y BUSCA ESTABLECER
condiciones favorables para el DIÁLOGO. La Defensoría del Pueblo NO
RESUELVE los conflictos”

¿Qué es el reporte de conflictos sociales?

Es un instrumento de monitoreo cuyo objetivo es informar mensualmente acerca de los

actores, los problemas y el desarrollo de los conflictos sociales registrados por la
Defensoría del Pueblo a nivel nacional. La información divulgada constituye una señal de
alerta dirigida al Estado, las empresas, las dirigencias de las organizaciones sociales, los
medios de comunicación y la sociedad en general a fin de que se tomen decisiones
orientadas a conducir el conflicto por la vía de la ley y el diálogo, y se eviten los
 desenlaces violentos. El documento recoge la información proporcionada por los actores
intervinientes en los conflictos sociales, a través de las 28 oficinas defensoriales y los 10
módulos de atención al público que tiene la institución, complementada y contrastada
con otras fuentes.

D. ÓRGANOS PÚBLICOS ESPECIALIZADOS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

SOCIALES

Con su creación se pretende generar órganos especializados en la gestión de

controversias sociales, dotándolos de facultades y atribuciones de origen normativo para
que lleven a cabo legítimamente dichas funciones.

Es importante complementar el órgano multisectorial especializado en esta materia – ex

Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad PCM-, y crear diferentes órganos de gestión
de conflictos sociales al interior de cada una de las Entidades Públicas, para que, dentro
del marco de sus competencias, se encarguen del manejo de la controversia que surja
dentro de dicho marco competencial y puedan actuar preventivamente con mayor
eficiencia.

1. Oficina General de Gestión Social (MINEM 4)

El 29 de diciembre de 2005 se creó la Dirección General de Gestión Social del
MINEM. (DS N° 066-2005-EM). Que sería el “órgano técnico encargado de la
promoción de relaciones armoniosas entre las empresas mineras y la sociedad civil,
así como de la prevención y solución de conflictos en el subsector” Poco tiempo
después se convirtió en Oficina General de Gestión Social (OGGS)”.

La Oficina General de Gestión Social es el órgano de asesoramiento encargado de

promover las relaciones armoniosas entre las empresas minero Energéticas y la
sociedad civil, incluidos los gobiernos locales y regionales, de propiciar el manejo de
mecanismos de diálogo y concertación en el Sector y de colaborar en el diseño de
programas de desarrollo sostenible. Depende jerárquicamente del Despacho
Ministerial

Funciones y atribuciones:

 Formular políticas y colaborar en el diseño de programas de desarrollo sostenible

a favor de las poblaciones asentadas en las zonas de influencia de los proyectos
minero energéticos.

4
Ministerio de Energía y Minas
  Asesorar a la alta dirección en el Fortalecimiento de las relaciones armoniosas
entre las empresas minero energéticas, los gobiernos regionales y locales, la
sociedad civil y otras entidades públicas y privadas;
 Proponer las normas legales necesarias para el mejoramiento de las relaciones
entre las empresas del Sector, los gobiernos locales y regionales y la sociedad
civil, así como para la prevención y solución de conflictos;
 Asesorar a la alta dirección en la promoción de mecanismos de diálogo y
concertación entre las empresas del Sector y las poblaciones locales, fomentando
la suscripción de acuerdos entre las partes;
 Efectuar el seguimiento a los compromisos sociales que asumen las empresas con
las poblaciones involucradas en coordinación con las Direcciones Generales
correspondientes;
 Promover, en coordinación con la Dirección General de Asuntos Ambientales
Energéticos y la Dirección General de Asuntos Ambiéntales Mineros la realización
de estudios sociales necesarios para el desarrollo y crecimiento responsable de
las actividades privadas en el Sector minero energético;
 Asesorar a la Alta Dirección y emitir opinión en los asuntos referidos a las
relaciones de las empresas minero energéticas con la sociedad civil y los
gobiernos locales y regionales, de acuerdo a la normatividad vigente;
 Asesorar a la Alta Dirección en la promoción de proyectos y analizar las solicitudes
de Cooperación Internacional vinculada con los asuntos sociales, en coordinación
con la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI), la Oficina General
de Planeamiento y Presupuesto, la Dirección General de Asuntos Ambientales
Mineros y la Dirección General de Asuntos Ambientales Energéticos

2. Oficina de Asesoramiento de Asuntos Socio-ambientales (OAAS) del MINAM5

La Oficina de Asesoramiento en Asuntos Socioambientales (OAAS) del Ministerio del

Ambiente, es una oficina especializada en la gestión, prevención y transformación de
conflictos socio-ambientales, y la encargada de proponer estrategias de actualización
de acuerdo a la coyuntura y las demandas de la población, para lo cual contamos con
un equipo multidisciplinario establecidos en cinco macroregiones (Norte, Sur, Oriente,
Sur Oriente y Centro).

¿QUÉ ES LA RED DE ALERTA TEMPRANA (RETS)?

La OAAS, como parte de las estrategias para la prevención, tratamiento y

seguimiento de los conflictos socioambientales, viene impulsando la conformación de
Redes de Alerta Temprana a nivel nacional. Actualmente se han conformado
veintiséis (26) Redes de Alerta Temprana en todos los departamentos del país, con la
participación de los Organismos Adscritos del MINAM y otras instituciones vinculadas
a la gestión de conflictos socioambientales.

Objetivo de la RETS

 Fortalecer la intervención preventiva identificando problemas socio-ambientales

de manera oportuna para evitar su escalamiento y se presenten situaciones de
crisis y movilización social.

 Impulsar la articulación del sector ambiental y las instituciones regionales que

conforman la RETS para el desarrollo de actividades de prevención de conflictos
socio-ambientales.

 Fortalecer las capacidades de los integrantes de la RETS en la prevención y

gestión de conflictos socio-ambientales.

5
Ministerio del Ambiente
  Coordinar y establecer alianzas estratégicas con actores diversos de las regiones
que permita la actuación oportuna de las instituciones que conforman la RETS.

¿Quiénes conforman la RETs?

Las RETs involucran la participación de los Organismos Adscritos del MINAM y otras
instituciones vinculadas a la gestión de conflictos socioambientales.

3. Programa de las Naciones Unidas (PNUD)

El proyecto “Alianzas para el Diálogo: Prevención de conflictos sociales en el uso de

recursos naturales” está destinado a contribuir con el fortalecimiento de la
gobernabilidad democrática en el desarrollo sostenible, mediante la disminución de
conflictos sociales y los niveles de conflictividad relacionadas al uso de recursos
naturales.

El proyecto ha realizado diferentes actividades orientadas a promover espacios de

diálogo, capacitaciones y asistencia técnica a entidades del Estado, la sociedad civil y
el sector privado. Con el objetivo de difundir estas actividades, se realizaron boletines
que recogen información del trabajo realizado en los respectivos trimestres, así como
los logros obtenidos en las áreas estratégicas.

4. Grupo de Diálogo, Minería y Desarrollo Sostenible (GDMDS)

Es un espacio de diálogo multiactor con 15 años de ininterrumpido funcionamiento

que tiene el objetivo de promover la construcción de espacios y agendas para el
diálogo intercultural sobre la minería, y su relación con la protección ambiental y el
desarrollo sostenible. Como grupo, no tiene como finalidad defender los intereses de
los distintos actores involucrados, sin menoscabo de los fines específicos de cada
institución participante, así mismo, no es su propósito atender la solución de
problemas y reaccionar ante demandas particulares y su carácter es no vinculante,
procura la equidad, y los acuerdos razonables y productivos para todos. La existencia
del GDMDS se basa en una afiliación libre y voluntaria y su autoridad proviene de su
capacidad para formular recomendaciones y emitir opinión basados en la
transparencia, la rigurosidad técnica, el rescate de la opinión de las partes y la
coherencia con los objetivos de desarrollo del país y de sus pobladores. Entre los
líderes que convoca se encuentran líderes provenientes de empresas mineras, ONG,
consultores, comunidades, universidades, autoridades locales y funcionarios de
instituciones estatales como OEFA, Oficina Nacional de Diálogo Sostenible (ONDS),
Defensoría del Pueblo, del Ministerio de Energía y Minas, del Viceministerio de
Cultura, entre otros.

5. El Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina (OCMAL)

Nace formalmente en marzo del año 2007 en un encuentro realizado en Oruro,

Bolivia. Fue la materialización de un anhelo ampliamente esperado por diversas
organizaciones que llevaban tiempo colaborándose para establecer estrategias de
resistencia y alternativas a la minería en América Latina. Aunque la decisión política
de creación de OCMAL se tomaba en octubre de 2006 y la página web funcionaba
desde diciembre del mismo año.

OCMAL fue un logro colectivo que surgió de diversos esfuerzos e intentos que se
venían haciendo desde fines de la década del 90 al ver el avance de la industria
minera y el extractivismo a nivel latinoamericano y los enormes efectos para el
ambiente y las comunidades.

OCMAL estableció como principal objetivo la defensa de las comunidades y

poblaciones que, ejerciendo sus actividades locales como agricultura, ganadería,
 silvicultura, pesca, turismo, vivienda y cultura, son afectadas por los impactos de la
minería en la región.

Además, instituyó la profundización de métodos e instrumentos de coordinación y

articulación entre las organizaciones involucradas para enfrentar mejor los desafíos y
necesidades planteadas por los efectos de las industrias extractivas y la explotación
de los recursos naturales o bienes comunes.

Asimismo, busca vencer en conjunto la hostilidad de las políticas públicas, creando

propuestas concretas basadas en la capacidad de construcción y alianza de los
movimientos sociales que tienen pensamiento y reflexiones propias desde sus
territorios y experiencias únicas.

También intenta formalizar espacios de coordinación y articulación con actividades

concretas y calendarios establecidos colectivamente, junto con producir material de
investigación y entregar múltiples servicios.

Con todo, OCMAL es un espacio de investigación y exploración de nuevas

oportunidades para lograr mayor efectividad en el trabajo conjunto, en las campañas
y en las acciones de intercambio de información y acciones que forman parte de las
actividades de defensa de las comunidades y protección ambiental, incorporando
tareas que persigan la integración en la acción global con otros actores, incidiendo
políticamente en los foros internacionales que influyen en las decisiones que afectan
a nuestros países.

Las actividades, objetivos y visión de OCMAL se ven fortalecidas con la diversidad de

las organizaciones que componen la actual red latinoamericana, y enfrentan el
desafío de limitar o eliminar los impactos de la minería.

6. Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM)

El Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM por su sigla en inglés) es una

organización que reúne a los líderes de la industria extractiva minera y metalurgia,
dedicada al desarrollo sustentable. Fue establecida en 2001 para actuar como un
catalizador de mejores prácticas en dicha industria.

ICMM reúne a las principales empresas de minería y metales en el mundo, así como
asociaciones regionales, nacionales y de comunidades. Dichas empresas y
asociaciones están comprometidas a mejorar su desempeño en el desarrollo
sustentable y la producción responsable de los recursos de minerales y metales que
necesita la sociedad.

Los miembros de ICMM acuerdan cumplir con tres elementos obligatorios:

 Integrar el conjunto de los 10 principios del desarrollo sostenible y el apoyo a las
declaraciones de posición en la política corporativa
 Reportar sus progresos y gestión en la aplicación de los principios y declaraciones
de posición en reportes de sustentabilidad (anualmente), de acuerdo con la Global
Reporting Initiative (GRI), incluyendo el Suplemento GRI del Sector de Minería y
Metales
 Obtener una revisión de tercera parte independiente de su desempeño en
sostenibilidad - un auditor independiente debe revisar y evaluar la calidad de sus
informes, sistemas y procesos de acuerdo con el Procedimiento de Garantía del
ICMM.

En el 2011 Codelco realizó el proceso de admisión al ICMM lo cual ha fortalecido su

compromiso con la integración del Desarrollo Sustentable a su estrategia de negocio,
reforzando el compromiso de la empresa por trabajar con sus pares para apoyar el
 avance del sector en materia de desarrollo sustentable de manera abierta y
colaborativa.

E. GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES EN GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES

Las responsabilidades de los gobiernos regionales y locales en materia de gestión de

conflictos sociales está orientada a:

1. Gobiernos Regionales

 Formular, articular y coordinar políticas y programas en el marco de las políticas

nacionales de gestión de los conflictos sociales, de acuerdo a las particularidades
de su territorio, realizando el seguimiento y evaluación del cumplimiento de éstas
en su ámbito.
 Coordinar con los gobiernos locales la ejecución de las políticas de gestión de
conflictos sociales, con énfasis en la prevención, la promoción de una cultura de
paz y transformación de conflictos sociales.
 Destinar esfuerzos y recursos hacia la creación de unidades orgánicas e
instancias especializadas, mecanismos, procedimientos y metodologías orientadas
a dirigir el proceso de gestión de conflictos sociales en el ámbito del territorio
regional y en articulación con el órgano especializado del nivel nacional.

2. Gobiernos Locales

Ejecutar acciones concretas en la identificación, análisis y gestión de los conflictos

sociales, los mismos que deberán armonizar de acuerdo a las necesidades,
articulando esfuerzos y generando sinergias con el gobierno regional.

F. MINISTERIO DEL INTERIOR

Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio del Interior

Despacho Viceministerial de Orden Interno

Dirección General de Orden Público

Es el órgano encargado de proponer, promover, formular, conducir, supervisar y monitorear

el cumplimiento de las políticas y estrategias sectoriales en materia de prevención y gestión
de conflictos sociales, en coordinación con los órganos del Sector y con los tres niveles de
gobierno, así como de diseñar y ejecutar acciones que contribuyan al desarrollo de las
Organizaciones Sociales, Comunidades Campesinas y Nativas y Rondas Campesinas, para
fortalecer su contribución en materia de prevención de conflictos sociales y los relativos a la
paz social. Depende jerárquicamente del Viceministerio de Orden Interno.

Para el cumplimiento de sus funciones cuenta con las unidades orgánicas de:

a) Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales

b) Dirección de Rondas Campesinas

Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales

Funciones:

1. Formular y proponer los lineamientos estratégicos y acciones que contribuyan a la

prevención y solución de los conflictos siles así como la gestión de conflictos
sociales en fase de crisis.
2. Diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas, planes, programas,
investigaciones, proyectos y actividades en materia de prevención y gestión de
conflictos sociales, en el ámbito de su competencia e involucrando, en caso amerite,
a las Organizaciones Sociales.
 3. Formular proponer y monitorear las estrategias sobre prevención y gestión de
conflictos sociales en el ámbito de su competencia.
4. Formular y proponer a la alta Dirección la Política y Plan Sectorial de prevención y
gestión de conflictos sociales.
5. Promover e implementar mecanismos en materia de prevención y gestión de
conflictos dentro de los órganos que conforman el Sector Interior, conforme a los
lineamientos y estrategias diseñadas por el órgano competente de la Presidencia
del Consejo de Ministros.
6. Participar en el diseño, implementación, articulación y conducción de los
mecanismos de gestión de información sobre prevención de los conflictos sociales
nivel nacional; en coordinación con el órgano competente de la Presidencia del
Consejo de Ministros.
7. Implementar, administrar y actualizar un sistema de gestión de conflictos, que
incluya un sistema de alerta temprana que permita el análisis, monitoreo y
seguimiento de los conflictos sociales.
8. Elaborar informes y documentos de trabajo que poyen en la toma de decisiones del
Sector para la prevención y atención de conflictos sociales en fase de crisis.
9. Diseñar, proponer e implementar planes de contingencia ante situaciones de crisis
en materia de conflictividad social, en el ámbito de su competencia, en coordinación
con el órgano competente de la Presidencia del Consejo de Ministros.
10. Diseñar, proponer e implementar estrategias de dialogo para la prevención y gestión
de conflictos sociales, en el ámbito de su competencia del Sector Interior.
11. Participar en los espacios y mecanismos de coordinación con las entidades públicas
en los tres niveles de Gobierno, para contribuir con la prevención y gestión de
conflictos; así como, en la articulación de estrategias de comunicación e información
en la materia.
12. Participar en representación del Sector Interior en los diferentes espacios de diálogo
de ámbito nacional, regional o local para la prevención y gestión de controversias,
diferencias y conflictos sociales.
13. Proponer y participar en acciones conjuntas con el órgano competente de la
Presidencia del Consejo de Ministros y los órganos homólogos de los demás
sectores del Poder Ejecutivo.
14. Elaborar estudios, informes y documentos de trabajo sobre prevención y gestión de
conflictos sociales para la toma de decisiones del Sector Interior.
15. Coordinar con las Organizaciones Sociales a nivel nacional para la formulación de
políticas públicas y normatividad en materia de orden público y prevención de
conflictos sociales.
16. Promover y formular estrategias de cooperación interinstitucional con la Policía
Nacional del Perú y las organizaciones sociales para la articulación en la búsqueda
del orden público y la paz social.
17. Coordinar, ejecutar y supervisar los planes de capacitación y actividades educativas
en materia de prevención y gestión de conflictos sociales en el ámbito de su
competencia y en coordinación con los órganos y sectores competentes.
18. Formular y proponer proyectos normativos en materia de prevención y gestión de
conflictos sociales, para la toma de decisiones de la Alta Dirección.
19. Asesorar a la Dirección General en la formulación e implementación de políticas
sobre prevención y gestión de conflictos sociales.
20. Las demás funciones que le corresponda de acuerdo las disposiciones legales
vigentes y otras que el Director General le signe.
Antecedente

Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio del Interior (Decreto Supremo

Nº 010-2013-IN), Viceministerio de Orden Interno – Dirección General para la Seguridad
Democrática – Dirección de Relaciones Comunitarias para el Orden Interno.

 POLICÍA NACIONAL DEL PERÛ

1. DIRECIÓN NACIONAL DE OPERACIONES POLICIALES – UNIDAD DE
CONFLICTOS SOCIALES

En el 2015 se crea esta Unidad, a consecuencia de los conflictos sociales del año
anterior, especialmente por los sucesos ocurridos en la localidad de Pichanaki. En el
2016, se convierte en la Unidad de Análisis de Conflictos Sociales y se le adiciona la
División de Operaciones Psicológicas, a la cual se incorporaron profesionales en las
especialidades de Derecho, Antropología, Psicología y periodismo con las siguientes
características:

Misión

Recepcionar, procesar, analizar y evaluar las informaciones a nivel nacional; a fin, de

detectar y pronosticar los posibles conflictos sociales de gran trascendencia;
contribuyendo, a la toma de decisiones operativas del comando policial. Asimismo,
elabora y ejecuta planes de operaciones psicológicas.

Visión

Lograr convertirse en un ente sistémico, a nivel nacional; a fin de alcanzar una

prospectiva y estrategia de prevención de los conflictos sociales en el país

Principios

La Policía Nacional del Perú, en el marco de sus funciones, tiene el mandato

constitucional de proteger el libre ejercicio de los derechos y libertadas fundamentales
de las personas, así como mantener y restablecer el orden democrático y público.

La prevención y adecuada gestión de la conflictividad social en el país constituye un

objetivo primordial del Gobierno Nacional.

El MININTER Y LA PNP, como parte del Poder Ejecutivo y en el marco de su función

de garantizar el cumplimiento de la ley y el respeto a los derechos humanos, en el
caso de la prevención y gestión de los conflictos sociales articula su trabajo en
concordancia con las directivas señaladas por la Oficina Nacional de Diálogo y
Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros.

a. Prevención de conflictos sociales

  Dividido en monitoreo de fuentes abiertas (MMCS y redes sociales),
capacitación del público interno y externo y planificación.
 Realiza el mapeo de los conflictos sociales regionales, provinciales, distritales y
centros poblados para las acciones respectivas.
 Para el desarrollo de las operaciones psicológicas preventivas de los conflictos
sociales de connotación nacional se desplazan a la zona en conflicto latente
para efectuar el diagnóstico y evaluación situacional de la zona y de los
públicos objetivos seleccionados.
 Propone estrategias y operaciones psicológicas para prevenir los conflictos
sociales en zonas latentes y las aplica antes del conflicto.
 Formula los documentos de acción.
 Realiza capacitaciones al público objetivo relacionado a los conflictos sociales
como: comunidades, organizaciones sociales, estudiantiles, medios de
comunicaciones sociales regionales y otros.
 Realiza capacitaciones al personal PNP de cada región policial, sobre los
temas relacionados a la prevención, análisis, manejo de masas, crisis de los
conflictos sociales, operaciones psicológicas y manejos de medios entre otros.
 Identifica y contrarresta las dificultades y limitaciones de las comisarías y
frentes policiales de la PNP de la zona donde se vive la etapa latente del
conflicto. Además propicia la realización de un análisis FODA de las
mencionadas unidades.

b. Manejo de crisis

 Conforma el comité de crisis que se accionará cuando se produzcan medidas

de fuerza durante un conflicto social para el tratamiento especial del mismo.
 Identifica los principales factores causales del conflicto para su intervención en
operaciones psicológicas respectivo en la zona seleccionada.
 identifica y contrarresta las dificultades y limitaciones de las comisarías de la
PNP de la zona del conflicto durante la crisis.
 Aplica estrategias y operaciones psicológicas desarrollando actividades
planteadas en cada plan de operaciones psicológicas de la región policial
seleccionada para contrarrestar la crisis.
 Coordinan y articulan con las entidades públicas y privadas para la aplicación
de los diversos eventos programados en el plan de operaciones psicológicas.
 Asesora sobre las informaciones y tratamiento de las fuentes mediáticas,
sensacionalistas que se generan alrededor de los conflictos sociales.

c. Evolución y seguimiento

 Evalúa, analiza, interpreta y procesan todas las informaciones sobre conflictos

sociales acontecidos, y proyectan los eventos de connotación nacional.
 Formulan los reportes periodísticos antes, durante y después de los conflictos
sociales.
 Después de suscitado el conflicto, evalúa y analiza el impacto de sus
consecuencias (social, político, cultural y psicológico) sobre la zona de
conflicto, así como la percepción de la imagen institucional policial de la
comunidad.
 Identifica los factores de riesgos de la zona que podían suscitar nuevamente en
un conflicto social.
 Elabora el diagnóstico sociológico para el pronóstico de futuros conflictos.
 Elabora una memoria escrita de la participación PNP relacionado con todas las
etapas del conflicto.
 Practica la mejora continua y las buenas prácticas en beneficio de la Unidad de
Análisis de Conflictos Sociales.
 d. Misión de la intervención de la UACS DIRNOP PNP

Estado no asume con oportunidad y

eficiencia una demanda social.
Ingreso de nuevos
Postura actores.
confrontacional e Inacción de entidades del
intransigencia. Estado.
Uso de recursos
mediáticos.
Instrumentalización de la
demanda social y el
conflicto para plataformas
políticas

 Fortalecer el liderazgo de la PNP

 Empoderar el liderazgo policial comunitario.
 Gestionar, mejorar y rediseñar procesos policiales eficientes para el desarrollo
del recurso humano policial y satisfacción de la población
 Construir y consolidar espacios y prácticas de diálogo para la solución de
conflictos.
 Posicionar el rol policial intercultural y democrático.
 Sensibilizar a la opinión pública.

DE ACUERDO A LA NUEVA ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA POLICÍA

NACIONAL (2017), SE LE HA ELEVADO A LA CATEGORÍA DE DIVISIÓN DE
CONFLICTOS SOCIALES, DEPENDIENTE DE LA SUBDIRECCIÓN GENERAL PNP.

2. PROTOCOLO DE LA PNP PARA LA ATENCIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES

(Pendiente de aprobación)

La Policía Nacional del Perú, como institución tutelar del Estado, por mandato
constitucional y legal tiene por finalidad fundamental entre otras la de garantizar,
mantener y restablecer el orden interno, orden público y seguridad ciudadana en todo
 el territorio nacional. El ejercicio efectivo de las funciones establecidas, es más arduo
cuando en el desarrollo de las mismas, se convierte de una situación pacífica a una
situación crítica como son disturbios violentos o conflictos sociales.

En los diferentes niveles de Comando de la Policía Nacional del Perú, no se han

establecido procedimientos estándares que uniformicen la operatividad policial para
afrontar conflictos sociales de manera oportuna, desde su fase temprana; siendo
necesario diseñar el procedimiento estándar policial de la operatividad policial para
alertar eficazmente a las autoridades comprometidas.

Teniéndose en cuenta el Quinto Objetivo Estratégico General del Plan Estratégico

Institucional 2016: “Contribuir a la prevención de los conflictos sociales y otras formas
de alteración del orden público con la activa participación de las autoridades”, es
necesario crear un procedimiento de actuación único de cumplimiento obligatorio por
las autoridades policiales en sus diferentes niveles para una gestión oportuna y
temprana en los conflictos sociales.

Objetivo

Implementar un procedimiento que permita identificar fuentes de generación de

conflictos sociales y sus consecuencias, a través de un monitoreo oportuno, para
neutralizarlos y/o minimizar sus efectos y costos sociales; mediante la aplicación de
un protocolo de actuación único.

Alcance

A todo el personal de la Policía Nacional del Perú, que ejerce la función de

prevención de los conflictos sociales a nivel nacional.

Procedimientos

En atención a la definición establecida estos procedimientos constituyen un

instrumento operativo para afrontar los conflictos sociales exclusivamente en las
fases: Temprana, Escalamiento y Crisis; puesto que el accionar policial se
circunscribe a las tres primeras fases y las siguientes, de Des escalamiento y Diálogo,
están orientadas a la solución del conflicto por parte de las autoridades políticas en la
resolución del mismo.

El personal policial debe estar permanentemente atento a identificar las

oportunidades de dialogo que faciliten la solución del conflicto, en las diferentes fases.

a. Fase temprana

 Establecer una unidad de manejo de conflictos sociales en cada jurisdicción

policial.
 Identificar puntos de controversia que puedan escalar el nivel de conflictos
sociales.
 Identificar los actores, demandas e intereses.
 Identificar la naturaleza del conflicto, determinando el ámbito local, regional o
nacional.
 Promover participación de las autoridades comprometidas en la posible
solución.
 Propiciar la conciliación entre las partes del conflicto en coordinación con las
autoridades orientadas a su materialización en una Acta de conciliación.
 Monitorear los acuerdos de solución.
 Registrar y Archivar la documentación formulada.
 Otras acciones que sean necesarias.
 b. Fase de Escalamiento

 Identificar el nivel de amenaza o riesgo del conflicto.

 Formular la Apreciación de Situación de Inteligencia.
 Formular el Plan o la Orden de Operaciones, para afrontar las acciones de
protesta.
 Requerir la participación del representante del Ministerio Publico con personal
suficiente.
 Coordinar con el Ministerio Público, la notificación a los dirigentes sobre sus
derechos, limitaciones y obligaciones.
 Identificar a los activistas, agitadores e incitadores de actos de violencia.
 Ejecutar acciones de inteligencia, destinadas a obtener evidencias, determinar
blancos objetivos.
 Solicitar la participación de las autoridades comprometidas en la solución del
conflicto.
 Informar al Comando Policial, sobre la evolución del conflicto.
 Solicitar la mediación primaria de otras autoridades que conlleve a la fase de
dialogo.
 Otras acciones que sean necesarias.

c. Fase de Crisis

 Ejecutar el Plan de Operaciones correspondiente, considerando la Apreciación

de Inteligencia actualizada.
 Prever la participación permanente del representante del Ministerio Publico
para garantizar la intervención policial.
 Monitorear la evolución del conflicto, activistas, agitadores e incitadores de
actos de violencia
 Informar al representante regional de la Oficina de Dialogo y Sostenibilidad de
la PCM, sobre la situación de crisis del conflicto para que se evalúe la
conformación de la Mesa de Dialogo, sin perjuicio de comunicar al Oficina de
Análisis de Conflictos Sociales de la DIRNOP.
 Solicitar la mediación de autoridades políticas, sociales, eclesiásticas y otras de
la región.
 Otras acciones que sean necesarias.

El personal policial en todo momento deberá considerar en el ejercicio del uso de la

fuerza en la operatividad policial, lo regulado en el:
 Decreto Legislativo N° 1186, que regula el uso de la fuerza por parte de la PNP.
 Decreto Legislativo N° 1194, que regula el proceso inmediato en casos de
flagrancia.
 Resolución Ministerial N° 0145-2016-IN-PNP, que aprueba el Protocolo de
Actuación interinstitucional para el proceso inmediato en casos de flagrancia y
otros supuestos bajo el Decreto Legislativo N° 1194, en lo que compete a las
responsabilidades asignadas a la PNP.
 Resolución Directoral N° 03-04-2016-DIRGEN-PNP/EMG-DIRASOPE-B,
Directiva para la Intervención Policial en Flagrante Delito.

TEMA DOS

TIPOS DE INTERVENCIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

Para tratar los conflictos sociales, con frecuencia se usan indistintamente los verbos administrar,
manejar, resolver, terminar, gestionar, transformar, prevenir e incluso acabar con el conflicto social.
Sin embargo, se conocen cinco perspectivas de intervención en los conflictos sociales,
complementarios entre sí, para poder llegar a la transformación del conflicto social, que es más
integral porque tiene un alcance de largo plazo:

A. GESTIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

La gestión del conflicto social es un proceso en el que interactúan las instituciones con
principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos que conforman toda una estructura
mediante la cual el Estado asegura su intervención en la resolución de los conflictos sociales
de forma integrada, participativa y multisectorial.

Esta gestión incluye procesos, gente capacitada, normas, el entorno físico, mecanismos de
control, así como los atributos menos visibles como las actitudes, creencias y valores de los
miembros de la institución o las instituciones que gestionan los conflictos sociales.

El marco de actuación de la funcionaria o funcionario público en la atención de los conflictos

sociales está dado por la legislación vigente y en atención a la institución a la que representa o
pertenece. Por tanto, es importante tener en cuenta cómo vincular el proceso en el que se está
desempeñando el funcionario o funcionaria en el ejercicio de sus competencias, con otros
procesos que complementen la transformación del conflicto social.

B. ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

Esta perspectiva de intervención:

 Se enfoca en las manifestaciones del conflicto social (crisis en la mayoría de los casos) y en
cómo buscar acuerdos en el corto plazo para que las partes o actores no continúen en su
conducta o estrategia de confrontación, enfrentamiento o agresión mutua.
 Busca contener los comportamientos negativos de las partes o actores de manera que no
continúen con el daño entre si o hacia el ambiente, o éste se generalice hacia otras partes o
actores.
 Procura trabajar en el corto plazo y sobre las manifestaciones de los conflictos sociales, con
el objetivo de iniciar procesos de tregua o cese de las hostilidades para, posteriormente, con
el des-escalamiento del conflicto social, iniciar otros procesos de análisis y solución de
problemas, de diálogo entre las partes o actores y de reconciliación, ésta última no sólo
entre las partes o actores sino con la población involucrada directa o indirectamente.

Si la gestión del conflicto social tiene como objetivo sólo controlar la conducta de las partes o
actores o de “apagar el fuego” sin iniciar procesos profundos de transformación del conflicto
social, se convierte en una intervención instrumentalista y poco ética. Efectivamente, este tipo
de intervención de corto plazo, puede lograr que las partes o actores se comprometan a no
continuar con las conductas negativas; sin embargo, mientras las causas del conflicto social se
mantengan, el proceso de intervención se termina desgastando en el mediano plazo y el
conflicto social tiende a emerger con más dureza debido a la frustración de las partes o actores.

El proceso de desescalar la crisis hacia un proceso de diálogo constructivo requiere un trabajo

delicado donde son muy importantes:

 Los gestos de confianza, para ir re-construyendo o re-conduciendo el proceso poco a poco.

  Trabajar voluntades, moviendo a las partes o actores de una situación de crisis hacia un
proceso con condiciones adecuadas para el diálogo. Implica trabajar las voluntades de las
partes o actores para resolver el conflicto social más allá del corto plazo y sentar las
condiciones para buscar consensos en el mediano plazo; teniendo en cuenta que por
gestionar el conflicto social existe el riesgo de que se puedan generar serios impactos
sociales y ambientales.

C. RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

Esta perspectiva de intervención:

 Se enfoca sobre el objeto del conflicto social que se están disputando las partes o actores
del conflicto.
 Busca desarrollar acuerdos para el mediano plazo.
 Las partes o actores se concentran en la problemática inmediata y buscan poner fin al
conflicto social tal como se conoce y se expresa en el contexto que les afecta directamente.

La resolución del conflicto social en el mediano plazo puede ser un buen primer paso para
lograr la confianza en las partes o actores, en el proceso y en su capacidad para manejar el
conflicto social, para que, en un segundo momento, puedan dedicarse a trabajar la
problemática estructural que está provocando el conflicto social.

D. TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

 Esta perspectiva de intervención se enfoca sobre la problemática estructural, las causas

económicas, políticas, sociales y ambientales que están generando el problema detrás de
los conflictos sociales.
 Se busca impactar y lograr cambios en las estructuras y en las relaciones económicas,
políticas, sociales y medioambientales entre las partes o actores.
 Implica desarrollar nuevas relaciones sociales entre las partes o actores, nuevas formas de
concebir el entorno y de relacionarse con él.
 Se busca procesos de largo plazo que busquen cambiar las instituciones políticas,
económicas, sociales y culturales, y sobre todo institucionalizar dentro de la sociedad
formas de manejar los conflictos sociales de manera constructiva.

¿Qué implica, además, la transformación del conflicto social?

Implica también un trabajo de reconciliación entre aquellas partes o actores sociales que han
sido impactados por el conflicto social, de manera que desarrollen nuevas formas de
relacionarse y de incluirse mutuamente en una propuesta de futuro compartido, donde se
considere la sostenibilidad del sistema social, ambiental, económico, etc.

E. PREVENCIÓN DEL CONFLICTO SOCIAL

Esta perspectiva de intervención:

 Se enfoca en la posibilidad de prever la aparición y escalamiento de un conflicto social, de

manera que las instituciones, las partes o actores, la población en general puedan trabajar
la problemática del conflicto social (o el potencial conflicto) y sus causas estructurales para
convertirlas en una oportunidad para des-escalar el proceso, buscar soluciones o
transformar el conflicto social.
 Puede trabajarse en cualquier etapa del desarrollo del conflicto social y desde una
perspectiva de la administración, resolución o transformación del conflicto social.
 También implica visibilizar una situación de posible conflicto social o riesgo por las grandes
implicancias a la sociedad y el ambiente.
 ¿Cuáles son las formas más apropiadas de trabajar la prevención?

La prevención se puede trabajar a través de:

 La intervención temprana de las instituciones con capacidad y competencia para intervenir y

gestionar los conflictos sociales.
 La educación, la sensibilización de los públicos (funcionarios y funcionarias, líderes, actores
claves), la incidencia y campañas comunicativas, fórums o cumbres regionales, etc. para
tratar la problemática del conflicto social.

¿Qué significa el enfoque de prevención del conflicto social para los gobiernos regionales y
locales?

Para los gobiernos locales y regionales significa una intervención de manera anticipada al
surgimiento o al escalamiento del conflicto social. Esto implica:

1. RECOJO ANTICIPADO DE INFORMACIÓN.

Contar con información antes que la situación del conflicto social se desarrolle o
deteriore, a través de diversos mecanismos de recojo de información, alerta temprana,
indicadores de conflicto social, etc.

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DE LA DINÁMICA DEL CONFLICTO SOCIAL.

Considerar las consecuencias, impactos negativos y escenarios que se pueden producir

de no intervenir oportunamente en el conflicto social, lo que requiere un análisis de la
situación actual y de la dinámica del conflicto social a partir de diversas metodologías de
evaluación, diagnóstico, monitoreo, etc.

3. ORGANIZAR LA INTERVENCIÓN O RESPUESTA DE UNA MANERA COHERENTE E

INTEGRAL.

Esto requiere tener una orientación, objetivos, procedimientos para intervenir en el

conflicto social; que por lo menos no genere mayores impactos negativos (Principio de
Do No Harm2).

4. TRABAJAR UN PROCESO DE SOLUCIÓN A LA SITUACIÓN DE CONFLICTO SOCIAL.

De manera que éste no reaparezca en el futuro o se repita en otros contextos. Esto

requiere trabajar de manera inmediata la problemática, los factores y condiciones
estructurales que ocasionan el conflicto social, incluyendo la formulación de nuevas
políticas.

TEMA TRES

LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ Y LOS CONFLICTOS SOCIALES

A. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DELPERÚ

Deberes del Estado

La Constitución Política del Perú establece en su artículo 44° que es deber esencial del Estado:
“…defender la soberanía nacional, garantizar la plena vigencia de los derechos
humanos; proteger a la población de las amenazas contra su seguridad; y promover el
bienestar general que se fundamenta en la justicia y en el desarrollo integral y
equilibrado de la Nación.”

ART. 166 CPP Finalidad fundamental de la PNP.

 “La Policía Nacional tiene por finalidad fundamental garantizar, mantener y restablecer el orden
interno. Presta protección y ayuda a las personas y a la comunidad. Garantiza el cumplimiento
de las leyes y la seguridad del patrimonio público y del privado. Previene, investiga y combate
la delincuencia. Vigila y controla las fronteras.”

B. LEY DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÛ

(DECRETO LEGISLATIVO N° 1267-IN-2016)

Funciones:

1. Garantizar, mantener y restablecer el orden interno, orden público y la seguridad

ciudadana;
2. Mantener la paz y la convivencia social pacífica, garantizando la seguridad, tranquilidad y
orden público;
3. Promover e implementar mecanismos de coordinación y articulación en favor de la
seguridad ciudadana;
4. Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y privado;
5. Garantizar los derechos de las personas y la protección de sus bienes, privilegiando de
manera especial a la población en riesgo, vulnerabilidad y abandono, incorporando los
enfoques de derechos humanos, género e interculturalidad en sus intervenciones;
6. Brindar seguridad al Presidente de la República en ejercicio o electo, a los Jefes de
Estado en visita oficial, a los Presidentes de los Poderes Públicos y de los organismos
constitucionalmente autónomos, a los Congresistas de la República, Ministros de Estado,
así como a diplomáticos, dignatarios y otras personalidades que determine el reglamento
de la presente Ley.
7. Prevenir, combatir, investigar y denunciar la comisión de los delitos y faltas previstos en
el Código Penal y leyes especiales;
8. Obtener, custodiar, asegurar, trasladar y procesar indicios, evidencias y elementos
probatorios relacionados con la prevención e investigación del delito, poniéndolos
oportunamente a disposición de la autoridad competente;
9. Practicar y emitir peritajes oficiales de criminalística para efecto de procesos judiciales y
otros derivados de la función policial;
10. Realizar las funciones de investigación policial, por iniciativa propia o bajo la conducción
jurídica del Fiscal, en concordancia con el Código Procesal penal y las leyes de la
materia;
11. Investigar la desaparición y trata de personas;
12. Administrar el sistema de inteligencia policial, en armonía con las normas que regulan el
Sistema Nacional de Inteligencia;
13. Vigilar y controlar las fronteras, así como prestar apoyo a la Superintendencia Nacional
de Migraciones para el cumplimiento de las disposiciones legales sobre el control
migratorio;
14. Fiscalizar el cumplimiento de las normas de tránsito por parte de los usuarios de la
infraestructura vial; y de manera subsidiaria las normas de transporte en la red vial
nacional.
15. Garantizar el cumplimiento de los mandatos escritos del Poder Judicial, Tribunal
Constitucional, Jurado Nacional de Elecciones, Ministerio Público y la Oficina Nacional
de Procesos Electorales, en el ejercicio de sus funciones;
16. Participar subsidiariamente, a solicitud del Instituto Nacional Penitenciario (INPE), en la
seguridad de los establecimientos penitenciarios y en seguridad externa del traslado de
los procesados y sentenciados de conformidad con la normatividad vigente;
17. Participar en la política de eco eficiencia del Estado y en el cumplimiento de las
disposiciones relativas a la protección y conservación de los recursos naturales y del
medio ambiente;
18. Velar por la seguridad de los bienes y servicios públicos, en coordinación con las
entidades estatales correspondientes;
19. Garantizar la seguridad y protección de los bienes integrantes del Patrimonio Cultural de
la Nación y de aquellos que se presuman como tales; así como la de los turistas y sus
bienes;
20. Participar en la Defensa Nacional, Defensa Civil y en el desarrollo económico y social del
país;
21. Identificar a las personas con fines policiales;
22. Participar en Operaciones de Paz convocadas por la Organización de las Naciones
Unidas (ONU) y otros organismos internacionales; y,
23. Ejercer las demás funciones que le señalen la Constitución, las leyes y sus reglamentos.

Atribuciones

1. Intervenir cuando el ejercicio de la función policial así lo requiera, por considerar que sus
efectivos se encuentran de servicio en todo momento y circunstancia;
2. Requerir la identificación de cualquier persona, a fin de realizar la comprobación
correspondiente, con fines de prevención del delito o para obtener información útil en la
averiguación de un hecho punible;
3. Intervenir y registrar a las personas y realizar inspecciones de domicilios, instalaciones,
naves, motonaves, aeronaves y otros vehículos y objetos, de acuerdo a la Constitución y
la ley. De ser necesario, las personas y vehículos automotores podrán ser conducidos a
la unidad policial para su plena identificación;
4. Intervenir, citar, conducir compulsivamente, retener y detener a las personas de
conformidad con la Constitución y la ley;
5. Requerir el manifiesto de pasajeros de empresas de transporte, registro de huéspedes
de los establecimientos de hospedaje y registro de ingreso de vehículos a talleres de
mecánica, de reparación automotriz, factorías, ensambladoras, playas o centros de
estacionamiento, custodia y guardianía;
6. Realizar la inspección física o química de los vehículos siniestrados y emitir protocolos
periciales para las acciones administrativas o judiciales;
7. Prevenir, investigar y denunciar ante las autoridades que corresponda, los accidentes de
tránsito, y las infracciones previstas en la normatividad vigente;
8. Hacer uso de la fuerza, de acuerdo a la normatividad vigente, Código de Conducta para
Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir la Ley, y Principios Básicos sobre el Empleo
de la Fuerza y de Armas de Fuego, en el marco de los acuerdos adoptados por las
Naciones Unidas;
9. Poseer, portar y usar armas de fuego, de conformidad con la Constitución y la ley;
10. Realizar constataciones policiales de acuerdo a ley;
11. Tener pase libre en vehículos de transporte de servicio público;
12. Tener ingreso gratuito a los espectáculos públicos para el cumplimiento de sus
funciones;
13. Coordinar, cooperar e intercambiar información con los Organismos Internacionales e
Instituciones Policiales extranjeras con fines de prevención y represión de la delincuencia
 y el crimen organizado, de conformidad con los Convenios y/o acuerdos de cooperación
interinstitucional suscritos; y,
14. Ejercer las demás atribuciones que señala la Constitución, las leyes y sus reglamentos.

C. PROCEDIMIENTOS EN LA PREVENCIÓN Y ABORDAJE DE CONFLICTOS SOCIALES

1. DEFINICIÓN DE ORDEN PÚBLICO

El orden público es aquella situación de tranquilidad y paz interna, regulada por el

derecho y garantizada por el Estado a través de las fuerzas del orden (PNP), cuya tarea
estatal prioritaria es la de asegurar el normal desarrollo de las actividades de la
comunidad en todo el territorio nacional. Además, puede ser considerado como una
situación de paz y tranquilidad en la cual hay una observancia plena al orden jurídico,
como base normativa para la convivencia entre las personas que integran una
comunidad, por lo que se le considera sinónimo de convivencia ordenada, segura,
pacífica y equilibrada.

2. LAS ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO, CONTROL Y

RECUPERACIÓN DEL ORDEN PÚBLICO.

La estrategia policial es el conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el

tiempo que se llevan a cabo para el cumplimiento de la finalidad fundamental establecida
en el art. 166 de la Constitución Política del Perú (CPP).

De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor PNP la estrategia policial es el

planteamiento que describe cómo se lograrán los objetivos generales, esto es qué tipos
de servicios o métodos de intervención ayudan a la organización a cumplir la misión y a
lograr sus objetivos generales de manera factible y eficaz. Asimismo, el manual plantea
que las estrategias de planificación son aquellos procedimientos o actividades flexibles,
identificados a través de un proceso de análisis, sobre las potencialidades propias y del
oponente, considerando recursos humanos, inteligencia, área que aporta información
sobre las condiciones ambientales; población, terreno, espectro político, social y
económico, además de operaciones y logística; a fin de establecer su uso y explotación
idónea, plasmadas en un plan u orden de operaciones que permitirán alcanzar el objetivo
de la misión.

3. ROL DE LA PNP EN LA PREVENCIÓN Y GESTIÓN DEL CONFLICTO.

Su labor está estrechamente ligada con la conservación y restablecimiento del Orden

Público, su labor en la prevención y gestión del conflicto social es de suma importancia
debiendo asumir el liderazgo en su comunidad a fin de constituirse en el promotor de la
cultura de paz.

Prevención:

• Identifica los escenarios de riesgo.

• Es conciliador.
• Promueve el dialogo.
• Busca por todos los medios evitar el escalamiento del conflicto.
• Coordina acciones con las entidades responsables vinculadas al conflicto.
• Propone alternativas de solución.
• Evita la confrontación.

Represión:

• Es confrontador.
 • Amenaza en forma permanente.
• Considera que la represión es la única alternativa para solucionar el problema.
• Impone sus ideas.
• Se mantiene al margen de los problemas de su comunidad.

4. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

Los efectivos policiales que asumen tareas de mantenimiento del orden público deben
tener una preparación que considere los aspectos siguientes:

 Estar familiarizados con el Código de Conducta para Funcionarios encargados de

cumplir la ley.

 Recibir permanente entrenamiento en formaciones tácticas y empleo de equipos

defensivos (de acuerdo con el principio de precaución).

 Mantener una conducta reflexiva, ecuánime y ponderada.

 Estar debidamente compenetrado con el clima psicosocial imperante,

familiarizándose con los posibles comportamientos y reacciones (esto se logra
contando con información de inteligencia).

Al tener conocimiento de un conflicto social el personal policial debe:

 Comunicar a la ONDS utilizando el programa de alerta y respuesta temprana (PART).

 Notificar a las partes en conflicto a fin de coadyuvar a la solución del problema,

utilizando la persuasión a fin que se genere dialogo entre las partes.

 Identificar las fortalezas así como debilidades de los actores que tienen participación
directa o indirecta en el conflicto.

 Conocer las posiciones e intereses de los principales actores.

 Identificar a los promotores del conflicto.

D. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA COMISARÍA

Habilidades sociales que el personal policial debe conocer.

 ¿Qué nos evoca la palabra conflicto?

 ¿Qué pensamos cuando alguien menciona que ha tenido un conflicto?

 ¿Qué es lo primero que se nos viene a la mente si estoy en el servicio?

 Muchas personas recordarán situaciones desagradables quizás dolorosas.

 Traerán a la memoria momentos difíciles, de la familia, del país, incluso del mundo.

 La palabra conflicto muchas veces es asociada a situaciones o sentimientos que han sido
vividos como negativos y se quisieran olvidar.

 Tendemos a relacionar conflicto con una resolución violenta, ya sea de tipo física o
psicológica.

¿CÓMO SOLUCIONAR EL CONFLICTO EN MI CALIDAD DE POLICÍA?

 La verdad es que la palabra conflicto se refiere a: Situaciones que nos toca vivir normalmente
al Policía.

 Tiene que ver también con situaciones no previstas que debemos resolver como Policía.

 O con la presencia de puntos de vistas diferentes sobre una misma situación, o caso
policial.

 Si observamos nuestra vida cotidiana, nos daremos cuenta de la existencia de conflictos en

las Comisarias, las familias, en los trabajos, en las calles, en los gobiernos.

 El conflicto, en este sentido, es un hecho básico de la vida, y una oportunidad permanente

para crecer, aprender y pasar a la oportunidad.

¿QUÉ HACEMOS CON LOS CONFLICTOS?

En muchas relaciones se trata de evitar todo tipo de conflicto, porque nuestra cultura tiende a
desvalorizar y crear cierto temor frente a las diferencias de opinión o a situaciones que nos
llevan a tener que presentarnos como “diferentes” a otros. Nuestra tendencia más bien es a ser
lo más parecidos posibles entre todos y evitarlos.

Otras veces estar en un conflicto con alguien se interpreta como estar contra esa persona y
“tener que ganar”. Es difícil que dos concurran a la Comisaria y se retiren conformes.

E. LOS PLANES DE OPERACIONES

De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor de la PNP, se definen como: “un conjunto
organizado de actividades que han sido previstas para ejecutar una acción de reposición de la
seguridad y el orden”.

En el planeamiento policial se establecen medidas previsionales cuyo objetivo es hacer frente a

situaciones esperadas e inesperadas que pongan en riesgo el orden público o para el logro de
determinados objetivos en la operatividad policial. Dentro de la lógica policial, la fase del
planeamiento es obligatoria para enfrentar cualquier necesidad de participación de la policía en
actividades funcionales de mantener, recuperar y restablecer el orden público.

Para ello se toma en cuenta diversas consideraciones técnicas, tales como:

 Mantener preparada la unidad policial para que pueda hacer frente a situaciones hipotéticas
y a la variabilidad que estas puedan presentar.
 Propiciar una rápida y eficaz capacidad de respuesta en el personal policial, ante
situaciones inesperadas.
 Asignar de manera efectiva y coordinada las funciones que deben ser desempeñadas.
 Generar una eficiente comunicación entre el Estado Mayor y el jefe operativo cargo de la
operación.
 Mantener informados a los escalones subordinados y a los ejecutivos sobre las tareas a
cumplir.
 Establecer las medidas y las normas que se deben aplicar ante el acontecimiento que está
siendo enfrentado.

F. COMITÉS DE CRISIS

NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA CONFORMACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS

“COMITÉS DE CRISIS” EN LAS DIRECCIONES POLICIALES
(DIRECTIVA DGPNP Nº 03-12-2005-JEMG-B., Lima, 13ABR2005)

Disposiciones Generales
 1. Los Comités de Crisis, necesariamente serán presididos por el Oficial de mayor grado de
cada Dirección Policial, Territorial o Especializada, después del Director respectivo; sus
integrantes lo conformarán Oficiales Superiores, para lo cual la designación recaerá al
cargo y no a la persona.

2. Las Direcciones Policiales en el ámbito nacional, conformarán y accionarán los “Comités

de Crisis” con la participación del personal PNP correspondiente de su Unidad.

3. El nombramiento se realizará mediante Resolución según sea el caso, y su duración será

por un año, luego de producido los Cambios Generales Anuales.

4. Ante una situación crítica, el Comité de Crisis respectivo, evaluará las fuerzas y recursos
disponibles, estimando su tiempo de duración para determinar la capacidad de apoyo y
respuesta a fin de afrontar la situación.

5. Por intermedio del Comité de Crisis, se apoyará a la Dirección, Unidad o Sub Unidad que
afronte dicha situación, en base a la estrategia operacional diseñada y aprobada,
requiriendo la participación de las Direcciones o Dependencias PNP que se estime
pertinente.

6. Se establecerá mecanismos de coordinación efectivos con las organizaciones

gubernamentales correspondientes, que tengan injerencia en la situación presentada,
para que adopten las acciones de su competencia.

7. El Comité de Crisis involucrado, ejecutará o propondrá otras acciones que se deriven de

las informaciones que se reciban, o según la evolución o desenlace de los hechos; así
como acciones de difusión adecuadas sobre el accionar policial que contribuyan a
restablecer el orden y a resaltar el rol de la PNP en cada situación crítica.

8. Contemplará la posibilidad de proponer la declaratoria del Estado de Emergencia, si la

situación lo amerita.

9. Las Direcciones Policiales, cursarán mensualmente el Informe respectivo sobre las

actividades desarrolladas a la DIREOP (ahora Subdirección General PNP), para su
consolidación y remisión a la DIRGEN-PNP, en su condición de integrante del Comité de
Crisis del Instituto.

G. USO DE LAS ARMAS DE FUEGO POR LA PNP EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

La Policía Nacional del Perú se enfrenta cada vez a nuevos conflictos y disturbios, cada vez
más estructurales, pero igual de desafiantes. En ese sentido la conflictividad social nos sigue
desafiando como pacificadores comunitarios.

En este contexto, la PNP sigue comprometida en la construcción de la paz y la

transformación personal, espiritual, social y cultural a través de procesos de
investigación, educación y acción, acompañando a las comunidades del país en la
transformación no violenta de conflictos, la búsqueda de la justicia y el desarrollo.

El control de disturbios constituye una responsabilidad de la policía en todos los países. Los
disturbios y acciones tumultuosas ocurren a menudo en las partes más concurridas y activas de
una ciudad. Motivos políticos y socioeconómicos son los más frecuentes de un disturbio. Un
disturbio puede compararse a un incendio; que si no se domina inmediatamente, se extenderá
velozmente, causando extensos daños materiales como asimismo heridas y hasta la muerte de
seres humanos.

Es necesario, como aspecto prioritario, tener un concepto claro y objetivo de lo que significa
"fuerza"; en el accionar policial, debe entenderse como: "El medio compulsivo a través del cual
el efectivo policial logra el control de una situación que atenta contra la seguridad, el orden
público, la integridad y la vida de las personas dentro del marco de la ley", aplicándose
mediante un acto discrecional, legal, legítimo y profesional; no obstante, debemos
tomar conciencia que todo empleo excesivo de la fuerza se convierte en violencia y es visto
como un acto arbitrario, ilegal, ilegítimo y no profesional, con lo cual debe quedar claro para los
efectivos policiales que "FUERZA NO ES VIOLENCIA".

Desde la óptica del policía, no existe claridad alguna sobre lo que implica un uso adecuado de
la fuerza; a pesar de existir un Manual de Derechos Humanos aplicados a la función policial, el
personal policial no tiene definido cuál es el grado de fuerza que corresponde a cada situación
de violencia, tensión o disturbio interno; se supone que el uso de la fuerza debe ser utilizada
como último recurso hacia una resistencia ilegal; la incertidumbre que tiene el policial es saber
que surge de la tensión entre las necesidades de usar la fuerza, las reacciones y
consecuencias que deriva de este uso y la línea política que se sigue en ese momento.

1. Código de Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir La Ley

La Asamblea General de las Naciones Unidas aprobó el 17DIC79 un Código de

conducta para funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, declarando que quienes
tiene esas atribuciones respetarán y protegerán la dignidad humana y mantendrán y
defenderán los derechos humanos de todas las personas.

La asamblea recomendó que se considerara la posibilidad de utilizarlo en el marco de la

legislación o prácticas nacionales como conjuntos de principios que han de observar los
funcionarios encargados de hacer cumplir la ley.

La resolución que contiene el Código de conducta (No. 34/169) declara que la naturaleza
de las funciones de aplicación de la ley en defensa del orden público y la forma en que
dichas funciones se ejercen tiene una repercusión directa en la calidad de vida de los
individuos y de la sociedad en conjunto. La asamblea dijo que estaba consciente de que
los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley llevaban a cabo sus importantes
tareas concienzuda y dignamente; pero también se daba cuenta de que el ejercicio de
esas tareas entrañaba posibilidades de abuso.

El Código de conducta, además de exhortar a todos los funcionarios encargados de

hacer cumplir la ley que defiendan los derechos humanos, entre otras cosas prohíbe la
tortura, declara que debe usarse la fuerza sólo cuando sea estrictamente necesario y
pide la plena protección de la salud de las personas bajo su custodia.

Artículo 1. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley cumplirán en todo

momento los deberes que les impone la ley, sirviendo a su comunidad y protegiendo a
todas las personas contra actos ilegales, en consonancia con el alto grado de
responsabilidad exigido por su profesión.
Artículo 2. En el desempeño de sus tareas, los funcionarios encargados de hacer cumplir
la ley respetarán y protegerán la dignidad humana y mantendrán y defenderán los
derechos humanos de todas las personas.

Artículo 3. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podrán usar la fuerza sólo
cuando sea estrictamente necesario y en la medida que lo requiera el desempeño de sus
tareas.
 Artículo 4. Las cuestiones de carácter confidencial de que tengan conocimiento los
funcionarios encargados de hacer cumplir la ley se mantendrán en secreto, a menos que
el cumplimiento del deber o las necesidades de la justicia exijan estrictamente lo
contrario.

Artículo 5. Ningún funcionario encargado de hacer cumplir la ley podrá infligir, instigar o
tolerar ningún acto de tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanos o degradantes,
ni invocar la orden de un superior o circunstancias especiales, como estado de guerra o
amenaza de guerra, amenaza a la seguridad nacional, inestabilidad política interna, o
cualquier otra emergencia pública, como justificación de la tortura u otros tratos o penas
crueles, inhumanos o degradantes.

Artículo 6 Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley asegurarán la plena

protección de la salud de las personas bajo su custodia y, en particular, tomarán medidas
inmediatas para proporcionar atención médica cuando se precise.

Artículo 7. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley no cometerán ningún acto
de corrupción. También se opondrán rigurosamente a todos los actos de esa índole y los
combatirán.

Artículo 8. Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarán la ley y el

presente Código. También harán cuanto esté a su alcance por impedir toda violación de
ellos y por oponerse rigurosamente a tal violación.

2. Instrucción básica de los efectivos policiales

La preparación de los efectivos policiales constituye un proceso permanente de

capacitación y entrenamiento que debe permitirle desempeñarse adecuadamente ante
los diversos requerimientos que el contexto social presenta durante el cumplimiento de
su misión. Los planes y programas del sistema educativo policial deben garantizar una
alta profesionalización, individual y colectiva, incidiendo en los aspectos de uso de armas
de fuego, defensa personal, técnica policial y ética; esta instrucción se debe mantener en
los diferentes niveles educativos, garantizando el sostenimiento de una evaluación real
que permita apreciarla calificación de la aptitud para cumplir con la función policial. Es
importante que la capacitación y el entrenamiento no sean sólo un condicionamiento de
calificación, pues el requerimiento de aptitud y competencia son necesidades básicas
para prestar un servicio eficiente y seguro, por lo tanto debe motivarse que ésta se
realice principalmente por el interés personal de cada efectivo policial y no como una
obligación.

La instrucción debe ser profesional, lógica y realista. Con ella se adquiere habilidad y
destreza, permitiendo que el policía pueda enfrentar las tareas con menor riesgo para su
integridad física y su vida, asegurándole cumplir con su función de servir a
la comunidad y proteger a las personas en el marco irrestricto del respeto a los derechos
humanos.

3. Preparación psicológica

La seguridad del efectivo policial está directamente relacionada con su preparación

o estado mental. Esto le permitirá visualizar y ensayar sus acciones, de modo que se
tenga una respuesta en razón a la forma de actuar de los presuntos infractores de la ley.
Por estas mismas razones se debe proporcionar a los efectivos policiales orientación
para que puedan sobrellevar las tensiones propias de situaciones en las que se empleen
la fuerza o las armas.
 Para actuar en la vida real, usted tiene que entrenar lo máximo posible. Acuérdese que
todas las situaciones son posibles de ser simuladas con realismo durante los
entrenamientos. Realícelo mentalmente. Si usted no se prepara mentalmente para las
situaciones, o lo que resulte de ellas, muy probablemente tendrá un desempeño no
deseado, pudiendo incluso quedarse paralizado y ser víctima de los acontecimientos.
Discuta, intercambie ideas, realice simulaciones sólo o con su equipo, aprovechando
reportajes periodísticos, boletines de ocurrencia, testimonios de sus compañeros y todo
lo que sea necesario.

Contrario a lo que se puede pensar, el condicionamiento físico y el arma que usted tiene
no son lo más relevante para su seguridad. El principio básico es su preparación mental
que proporciona la base para todas sus decisiones. Las emociones como la cólera, la ira,
la compasión, el miedo, entre otras, son estados de ánimo que influyen directamente en
el accionar del efectivo policial; el dominio de estas emociones nos permitirá mantener
un comportamiento adecuado y realizar las operaciones policiales de manera apropiada,
de igual forma el equilibrio emocional permite mantener la serenidad ante el peligro y
el valor suficiente para enfrentar situaciones de riesgo, garantizando el éxito de la
intervención policial y haciendo prevalecer el sentido de justicia.

4. Niveles de alerta

Al atender una ocurrencia o aproximarse a lo que puede ser una situación de crisis,
usted estará en un cierto nivel de alerta, que dependerá de su capacidad de anticipación
al peligro. Cuanto mejor preparado mentalmente se encuentre, mejor condición tendrá
para operar en el nivel apropiado de alerta y con la rapidez que la situación exija;
detectar señales de riesgo y amenazas y pasar rápidamente a un nivel superior de alerta,
de acuerdo con la evolución de la ocurrencia. El estado de alerta puede ser identificado a
través de los siguientes niveles:

a. Nivel de distracción. Se distrae con lo que está sucediendo a su alrededor, lo que

puede ser ocasionado por el cansancio o la creencia de que no hay posibilidad
de problemas. Su estado mental no está preparado para un eventual enfrentamiento,
aumentando su propia inseguridad y también la de su equipo durante el servicio
policial.

b. Nivel de atención. Es el nivel de alerta que usted debe tener en todo momento
cuando está patrullando, dando prioridad a la búsqueda de una amenaza potencial.
Con frecuencia los efectivos policiales son lesionados por algo que no anticiparon, no
respondieron ni estaban mentalmente preparados para enfrentar.

El estado de atención no es una garantía de protección, pero dará mejores condiciones

para detectar un peligro y también en el caso de pasar a los estados de reacción.

c. Nivel de seguridad. Hay conciencia de la existencia de un peligro, sin embargo su

entrenamiento, experiencia, educación y buen sentido le permiten efectuar
un planeamiento táctico a seguir, en el que se incluye el pedido de cobertura de otros
efectivos policiales, el uso de abrigos, la identificación de alguien que pueda
representar una amenaza y el uso de la fuerza si fuese necesario. El nivel de
seguridad disminuye los riesgos de usted y su equipo. Si son sorprendidos se
encontrarán listos para dar las respuestas que la situación exija.

d. Nivel de reacción Positiva. El riesgo es real y la reacción debe ser instantánea. Debe
focalizar la amenaza y tener en mente una acción necesaria para controlar la
intervención verbal, fuerza física o fuerza potencialmente letal, conforme las
 circunstancias exijan. La preparación mental y el entrenamiento colocan al efectivo
policial en condiciones plenas para realizar su defensa y la de terceros.

e. Negativa. Cuando el peligro se mantiene por un tiempo prolongado o el efectivo

policial enfrenta un peligro para el cual no está preparado, el organismo entra en un
proceso de sobrecarga, por lo tanto no consigue dar respuestas compatibles y
funcionar adecuadamente; podrían producirse fallas en la percepción de la situación
en que se encuentra. Esto caracteriza al estado de pánico.

En este estado sus ojos pueden ver la amenaza, pero su mente no estará preparada
para suministrar las respuestas correctas de reacción, haciendo que el efectivo
policial realice actos impensados como herir, patear, atracar-se torpemente, disparar
agresiva e instintivamente, incluso voltearse y correr desesperado.

5. Pensamiento táctico

Está en relación directa con el estado de alerta del policía, quien con un
buen pensamiento táctico podrá analizar y controlar la situación al momento de
intervenir; evaluando peligros potenciales, identificando amenazas y adoptando las
medidas necesarias para superarlas, por lo que se debe delimitar objetivamente las dos
áreas siguientes:

a. Área de seguridad Es el área donde el policía tiene el dominio de la situación, luego

de una acción de control que le permite minimizar cualquier riesgo para su integridad
física y la de sus compañeros.

b. Área de riesgo Es aquélla donde el policía no tiene dominio de la situación, de la que

puede surgir una amenaza que no sea evidente o latente. Toda área de riesgo ya
dominada se convierte en área de seguridad.

c. Puntos de peligro Son aquéllos de donde podría provenir una amenaza dentro del
área de riesgo. La identificación de estos puntos depende de las circunstancias y el
entorno, por ejemplo:

 Una persona. En cuyo caso se debe priorizar la atención en las manos.

 Una edificación. En cuyo caso se debe priorizar la atención en las puertas,

ventanas y escaleras.

 Calles. En cuyo caso se debe priorizar la atención en personas, vehículos

o animales.

6. Principios del Uso de la Fuerza

La Organización de las Naciones Unidas emitió en su Octavo Congreso sobre la

Prevención del Delito y Tratamiento del Delincuente, celebrado en La Habana (Cuba) en
1990, los "Principios Básicos sobre el empleo de la fuerza y de armas de fuego por los
funcionarios encargados de hacer cumplir la ley" (PBEFAF), los cuales deben ser
respetados en toda circunstancia, por lo que no cabe invocar situaciones excepcionales
o de emergencia pública para justificar su quebrantamiento. Asimismo, es de suma
importancia y obligatoriedad que todas las intervenciones policiales se basen en los
principios de legalidad, necesidad y proporcionalidad, y éstos deben ser puestos en
práctica con un alto grado de racionalidad y sustentados en una conducta ética.

 Legalidad. Todos los actos que realiza el efectivo policial en el cumplimiento de su

función, deben estar amparados en las normas legales (ley, reglamentos, directivas,
 entre otras); de igual forma los procedimientos que adopte el efectivo policial deben
ceñirse a todas las disposiciones legales nacionales e internacionales.

"El uso de la fuerza debe estar dirigido a lograr un objetivo legal".

 Necesidad. La intervención policial debe ser la respuesta a una situación que

represente una amenaza y que requiera de una acción inmediata para evitar su
agravamiento.

"El uso de la fuerza es necesario cuando no existe otra forma de lograr dicho objetivo
legal".

 Proporcionalidad. Es la equivalencia o correspondencia entre la gravedad de la

amenaza y la cantidad de fuerza empleada. En otros términos, es la respuesta del
efectivo policial en relación a la conducta del sujeto, clase, Magnitud u oposición que
éste presente. Es conveniente mencionar que la Ley Nº 27936 modificó el artículo 20,
numeral 3, literal "b" del Código Penal en lo referente a la legítima defensa, donde se
excluye el criterio de proporcionalidad de medios como requisito para valorar la
necesidad racional del medio empleado, considerándose en su lugar, entre otras
circunstancias, la intensidad y peligrosidad de la agresión, la forma de proceder del
agresor y los medios que se disponga para la defensa.

"El uso de la fuerza es proporcional cuando existe un equilibrio entre la gravedad de

la amenaza y la cantidad de fuerza empleada, para alcanzar el objetivo legal
deseado".

7. Uso diferenciado y progresivo de la fuerza.

El efectivo policial, al intervenir a personas en el cumplimiento de su función encontrará

como respuesta una serie de conductas clasificadas en niveles de resistencia, que van
desde riesgo latente hasta agresión letal, ante lo cual el policía deberá hacer un uso
diferenciado y progresivo de la fuerza.

Niveles de resistencia Pasiva. Riesgo latente. Es la amenaza permanente no visible

presente en toda intervención policial.

 Cooperador. Acata todas las indicaciones del efectivo policial, sin resistencia
manifiesta durante la intervención.

 No cooperador. No acata las indicaciones. No reacciona ni agrede.

Niveles de resistencia Activa. Resistencia física. Se opone a su reducción, inmovilización

y/o conducción, llegando a un nivel de desafío físico.

 Agresión no letal. Agresión física al personal policial o personas involucradas en la

intervención, pudiendo utilizar objetos que atenten contra la integridad física.

 Agresión letal. Acción que pone en peligro inminente de muerte o lesiones graves al
efectivo policial o a personas involucradas en la intervención.

Niveles del uso de la fuerza por el efectivo policial.

Responden al nivel de resistencia del intervenido, variando de acuerdo a las

características de cada intervención, siendo necesario mantener dinamismo en su
acción.
 Preventivo. Presencia policial. Es entendida como demostración de autoridad, por ello
el efectivo policial correctamente uniformado, equipado, en actitud diligente y alerta,
será suficiente para disuadir y prevenir la comisión de una infracción o un delito.
Debemos tener en cuenta que esa presencia siempre debe ser en lo posible igual o
superior al número de personas a intervenir.

 Contacto visual. Es el dominio visual sobre una persona, vehículo, impedir la

realización de un acto ilícito – Verbalización. Es el uso de la comunicación oral con la
energía necesaria y el empleo de términos adecuados que sean fácilmente
entendidos y comprendidos. Las variaciones en el tono de voz dependen de la actitud
de la persona intervenida. En situaciones de riesgo es necesario el uso de frases
cortas y enérgicas.

La verbalización debe ser utilizada en todos los niveles del uso de la fuerza. El
entrenamiento y la experiencia mejoran la capacidad de verbalizar. Durante su
empleo debe mantenerse contacto visual con el intervenido siempre que sea posible.

 Reactivo. Control físico. Es el empleo de las técnicas policiales que permiten

controlar, reducir, inmovilizar y conducir al intervenido, evitando en lo posible causar
lesiones.

 Tácticas defensivas no letales. En este nivel recurriremos al equipo con el que

contamos, lo que nos permitirá contrarrestar y/o superar el nivel de resistencia.
Asimismo, con la intención de lograr un impacto psicológico para que el intervenido
desista de su actitud, habrá situaciones en las que tendremos que desenfundar
nuestra arma de fuego para conseguir este objetivo.

 Fuerza potencialmente letal. Disparo del arma de fuego por el policía contra el cuerpo
de quien ejerza una agresión letal, con el objetivo de controlarlo y defender la vida
propia o de otras personas.

Los niveles de resistencia que puede ejercer la persona intervenida, deben ser
entendidos de forma dinámica, ya que se puede subir gradual o repentinamente del
primer nivel hasta el máximo nivel o viceversa; o presentarse en cualquier nivel y
subir o bajar gradual o repentinamente.

No siempre se van a dar en una intervención todos los niveles del uso de la fuerza,
toda vez que habrá oportunidades en que bastará una buena verbalización para
lograr el control de la situación que se enfrenta, y otras en que hagamos uso
inmediato de la fuerza potencialmente letal.

Por tanto, el policía debe estar concentrado en observar los cambios de los niveles de
resistencia de la persona intervenida, para decidir qué nivel de uso de la fuerza debe
emplear, el mismo que debe ser progresivo y diferenciado. Esta decisión se basa en
el grado de confianza alcanzado por una buena formación, permanente capacitación,
entrenamiento, evaluación, experiencia y el equipo adecuado para cumplir la misión.
En el desarrollo de los niveles del uso de la fuerza, encontramos las respuestas al
¿cuándo? y al ¿cómo debemos usarla?, concluyendo que el efectivo policial
SIEMPRE HACE USO DE LA FUERZA y debe hacerlo de forma PROFESIONAL.

TERCERA UNIDAD

IDENTIFICACION DE GRUPOS ETNICOS Y SOCIALES

EN EL PERU

TEMA UNO
 GRUPOS DE INTERES

I. LOS PARTIDOS POLÍTICOS

Son organizaciones políticas que se adscribe a una ideología determinada o representa algún
grupo en particular, creado con el fin de ayudar de una forma democrática a la determinación
de la política nacional y a la formación y orientación de la voluntad de los ciudadanos.

Según el artículo 1° de la Ley de Partidos Políticos, se reserva la denominación de "partido" a

los reconocidos como tales por el Registro de Organizaciones Políticas del Jurado Nacional de
Elecciones. Son de creación libre, amparados pues en el artículo que consagra el derecho de
asociación en la Constitución (Art. 2, inciso17), pero no son órganos del Estado.

PARTIDOS POLÍTICOS EN EL PERÚ

Acción Popular 4 de agosto de 2004 1956

Alianza para el Progreso 12 de febrero de 2008 2001

Frente Amplio por Justicia,

5 de febrero de 1971 2012
Vida y Libertad

Fuerza Popular 9 de marzo de 2010 2010

Partido Aprista Peruano 31 de enero de 2005 1924

Partido Democrático Somos

22 de noviembre de 2004 1997
Perú

Partido Humanista Peruano 23 de noviembre de 2009 2001

Partido Nacionalista Peruano 4 de enero de 2006 2005

Partido Popular Cristiano 29 de noviembre de 2004 1966

Perú Patria Segura 18 de marzo de 2005 1989

Peruanos Por el Kambio 15 de octubre de 2015 2016

Restauración Nacional 24 de noviembre de 2005 2005

Siempre Unidos 21 de febrero de 2008 2008

Partido Humanista Peruano 23 de noviembre de 2009 2001

 Solidaridad Nacional 7 de diciembre de 2004 1999

Tierra y Libertad 16 de marzo de 2012 2012

Todos por el Perú 23 de febrero de 2003 2003

Unión por el Perú 7 de marzo de 2005 1994

Vamos Perú 27 de septiembre de 2013 2013

Fuente: JNE-20166

II. LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL.

Son los instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea para informar y comunicar

mensajes en versión textual, sonora, visual o audiovisual. Algunas veces son utilizados para
comunicar de forma masiva, para muchos millones de personas, como es el caso de la
televisión o los diarios impresos o digitales, y otras, para transmitir información a pequeños
grupos sociales, como es el caso de los periódicos locales o institucionales. Son un poderoso
medio de influencia social y política.

Los medios de comunicación dan visibilidad a los conflictos sociales, ya que las noticias ocupan
un lugar central en la sociedad, a través de ellas nos enteramos de los acontecimientos “más
importantes” de lo que sucede en el ámbito nacional y en el internacional. Las noticias
construidas por los medios en base a una jerarquía, constituyen la agenda mediática y son un
escenario de poder y disputa de los grupos sociales, intereses económicos y políticos por
incidir en las decisiones y en la mente de las personas. Con este punto de partida podemos
entender con más claridad la importancia creciente que tienen los medios para las partes en
conflicto.

Las redes sociales:

Son las estructuras integradas por personas u organizaciones conectadas entre sí por una o
varios tipos de relaciones como: relaciones de amistad, parentesco, económicas, sexuales,
intereses, experimentación de las mismas creencias, entre otras posibilidades.

III. LOS LÍDERES

Los líderes son aquellas personas capaces de incentivar, motivar y ejercer influencia en el
comportamiento o modo de pensar de su equipo orientado a las metas o visión de una
organización u acción prevista.

En la actual coyuntura política, encontramos líderes en los aspectos económicos, políticos,

sociales, culturales, entre otros. Muchos de estos líderes suelen ser los rostros visibles en los
proceso de conflicto social, al liderar una demanda o protesta social.

IV. EL CONGRESO DE LA REPUBLICA

El Congreso de la República del Perú o Congreso Nacional del Perú es el órgano que ejerce el
poder legislativo en la República del Perú, ocupando una posición principal dentro del Estado
Peruano.

6
Jurado Nacional de Elecciones. http://aplicaciones007.jne.gob.pe/srop_publico/6Consulta/con_ListaOP.aspx
 Desde 1995 es un congreso unicameral por cuanto está conformado por una sola cámara
legislativa inicialmente de 120 congresistas y partir del 28 de julio de 2011 por 130
congresistas, elegidos por múltiple distritos (por cada departamento de acuerdo a la población
electoral) para un período de cinco años, coincidiendo con el período presidencial. El actual
congreso se instaló el 26 de julio del 2016.

Los integrantes de cada partido político, suelen estar inmersos tanto como representantes,
interlocutores en los escenarios de conflicto social, cuya intervención política en algunos casos
pueden generar el escalamiento, estancamiento o des escalamiento del conflicto social.

V. LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL

1. Las Organizaciones Gremiales

Es la composición u organización de personas dedicadas a las actividades laborales en

Sindicatos y federaciones, para realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención
a sus demandas.

Entre las más representativas en el país podemos mencionar:

 SUTEP: Sindicato Único de Trabajadores de la Educación del Perú.
 CGTP: Confederación General de Trabajadores del Perú.
 FENUTSSA: Federación Nacional de Trabajadores Unidos del Salud.

2. Las Organizaciones Populares

Es la composición u organización de personas de la sociedad dedicadas mayormente a

actividades abiertas para realizar protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus
demandas de la población en cuanto a satisfacción de necesidades básicas.

Destacan los Frentes de Defensa como los Comités de Lucha.

Los Frentes de Defensa se organizan en torno a plataformas de lucha de todo el pueblo,

potenciando y superando el espacio sindical tradicional. Actualmente, en todas la
regiones del país encontramos los Frentes de Defensa ya sea por la defensa del agua
y/o el medio ambiente, como también los “Comités de Lucha”.

Recordemos los casos de Conga con el Frente de Defensa de los Intereses de la Región
Cajamarca, o el caso de Tía María y el Frente de Defensa del Medio Ambiente y de los
Recursos Naturales. Otros caso es Puno y el Comité de Lucha para la Defensa del
Territorio Altiplánico.

3. Las Organizaciones Educacionales

Es la composición y organización de personas dedicadas a las actividades educativas

para realizar protesta y/o medida de fuerza y exigir atención a sus demandas. De
preferencia en el rubro estatal de educación superior.

VI. LA IGLESIA CATÓLICA

El credo católico tiene enorme influencia en la conciencia moral de la población peruana. Sin
embargo, ha participado, la iglesia, como mediadora en innumerables conflictos sociales y
mesas de diálogo y desarrollo. Un caso de ellos es el Vicariato de Yurimaguas y el de Iquitos
en los procesos de negociación y dialogo del conflicto social en el departamento de Loreto,
relacionado con los pueblos indígenas del lugar.

VII. LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES -ONGs

 Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU) una Organización No Gubernamental –
ONG es “cualquier grupo de ciudadanos voluntarios sin ánimo de lucro que surge en el ámbito
local, nacional o internacional, de naturaleza altruista y dirigida por personas con un interés
común”. Es así como las ONGs llevan a cabo servicios humanitarios, sirven como mecanismo
de alerta y apoyan la participación política a nivel de comunidad.

Técnicamente las ONGs son entidades de derecho privado, sin ánimo de lucro, con claros
objetivos de beneficio social, tienen trabajo voluntario y reinvierten sus excedentes en su objeto
social. Las ONG son entidades autónomas, sin injerencia estatal o gubernamental en sus
decisiones, aunque sus trabajos siempre se desarrollen en campos donde el Estado tiene
responsabilidades.

Entre algunas de la ONGs más representativas en materia de conflictos

 OXFAM: ONG Internacional relacionada a temas mineros.

 SPDA - Sociedad Peruana de Derecho Ambiental: Relacionada con la conservación del
medio ambiente.
 Movimiento Manuela Ramos: Organización feminista con el objetivo de defender los
derechos de las mujeres y mejorar su situación.
 GRUFIDES: Trabaja por la defensa de los derechos humanos y el medio ambiente, enfatiza
la sostenibilidad ecológica, el derecho al agua. Involucrado en el caso Conga.
 EL INSTITUTO CHAUKUINI: Organización relacionada con la defensa de los derechos de
los pueblos indígenas y de su medio ambiente. Participaron en el conflicto social de
Saramurillo (Loreto).
 ASOCIACION CIVIL LABOR: Dedicada a la incorporación de la gestión ambiental como
elemento indispensable en los procesos de desarrollo sostenible, especialmente en las
regiones del sur del Perú. Participo en el conflicto social de Tía María.

La participación de las ONGs en las diversas fases de un conflicto social, se caracterizan por
brindar asistencia técnica a los grupos de interés demandantes. Pero también suelen están
inmersas en promover la movilización de personas a fin de realizar acciones de protesta social,
como en los Casos de Conga, Tía María y Las Bambas 7.

VIII. LOS PUEBLOS INDÍGENAS:

Las Comunidades Campesinas y Comunidades Nativas son instituciones históricas,

reconocidos constitucionalmente en el artículo 89º de la Constitución Política del Perú. Se
componen de grupos de personas que actúan como sujetos colectivos (con un interés colectivo
o comunal) cuyo origen se encuentra en los pueblos indígenas 8que poblaron por primera vez
el territorio peruano.

En la actualidad, estas Comunidades o Pueblos habitan zonas rurales y zonas urbanas (por la
migración). Sin embargo, el origen legal de la denominación de “Comunidades Campesinas” y
“Comunidades Nativas” se encuentra en aquellas comunidades que habitan la zona rural.

Se identifica normalmente a las “Comunidades Campesinas” con las comunidades ubicadas en

la zona rural de los Andes del Perú, y a las “Comunidades Nativas” con las comunidades
ubicadas en la zona rural de la Amazonía.

1. COMUNIDADES CAMPESINAS:

7
http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-denuncian-ong-movilizan-personas-para-protestar-contra-proyecto-las-
bambas-420601.aspx
8 OIT 169: Los pueblos indígenas son entendidos como pueblos originarios cuyos antepasados se encontraban en territorios que luego

fueron conquistados, que además han conservado instituciones culturales y una identidad propia.
 La Ley 24656, Ley de Comunidades Campesinas refiere que “Las comunidades
campesinas son organizaciones de interés público, con existencia legal y personería
jurídica, integradas por familias que habitan y controlan determinados territorios, ligadas
por vínculos ancestrales, sociales, económicos y culturales, expresados en la propiedad
comunal de la tierra, el trabajo comunal, la ayuda mutua, el gobierno democrático y el
desarrollo de actividades multisectoriales, cuyos fines se orientan a la realización plena
de sus miembros y del país”.

Una Comunidad Campesina tiene una relación con la tierra para realizar actividades
económicas vinculadas a la agricultura y ganadería: cada familia suele tener una parcela
de terreno donde practica una agricultura para su subsistencia y desde donde
normalmente obtiene forraje para su ganado que utiliza como mecanismo de ahorro e
intercambio.

2. COMUNIDADES NATIVAS:

De acuerdo a la ley9, las comunidades nativas tienen origen en los grupos tribales de la
Selva y Ceja de Selva y están constituidas por conjuntos de familias vinculadas por el
idioma o dialecto, caracteres culturales y sociales, tenencia y usufructo común y
permanente de un mismo territorio, con asentamiento nucleado o disperso. Se trata de
un grupo de familias que utilizan un territorio común. Si sus tierras están tituladas, tienen
un área de uso reconocida por el Estado. En esta zona tienen sus cultivos. Las tierras
tituladas son propiedad de la comunidad.

La Comunidad Nativa tiene una relación con la tierra para practicar la agricultura pero
sobre todo para aprovechar sus bosques y ríos: cada familia practica la agricultura de
roce y quema para proveerse de determinados alimentos, pero sobre todo hace uso de
los bosques y ríos para proveerse de sus principales alimentos (frutos, animales de caza
y peces) y de recursos para su usufructo e intercambio (madera, peces).

Ambas comunidades campesinas y nativas tienen una organización social y política

basada en la familia, el parentesco y en la asamblea comunal; comparten historias,
costumbres y conocimientos propios o locales. De ahí que contemos con una diversidad
de comunidades por región y por microrregión.

Según el último reporte de la Base de Datos 10 del Ministerio de Cultura (Enero 2015),
existen 54 Pueblos Indígenas, de los cuales 50 son amazónicos y 4 andinos, así mismo
reporta la identificación de 1773 comunidades nativas.

Existen comunidades diferentes por identidad étnica: en los Andes al menos los
quechuas y aymaras definen una clara diferencia, pero en la Amazonía encontramos:
Asháninkas, awajun o aguaruanas, shipibos, kandozis, shapras, kichuas, Shuar, entre
otros. Pero dentro de los propios grupos étnicos existen muchas diferencias por región,
microrregión o inter-región. Por ejemplo los aymaras de la región de Puno son diferentes
dependiendo si son aymaras de huancané o de Juli, los quechuas de Cusco son
diferentes de los quechuas de Huancavelica, e igual ocurre con los awajún de Imaza,
Amazonas, respecto a los awajún de San Ignacio, Cajamarca.

Cabe señalar que en años recientes se viene realizando un registro especial de las
comunidades campesinas y nativas a través del Ministerio de Cultura y, en particular, por
el Viceministerio de interculturalidad. El objetivo de esta inscripción está relacionado con
el Derecho de la Consulta Previa, buscándose identificar a las comunidades como
organizaciones representativas en caso de conflictos por actividades de inversión en sus
territorios.

9 Ley de Comunidades Nativas y de Desarrollo Agrario de la Selva y Ceja de Selva (D.L. 22175)
10
Dirección General de Interculturalidad y Derechos de los Pueblos (Resolución Ministerial N° 202-2012-MC, que aprueba la Directiva N° 03-2012/MC)
 Las comunidades campesinas y las comunidades nativas pre-existen a un
reconocimiento formal del Estado. Si bien su reconocimiento constitucional data de 1920,
su existencia se remite a periodos históricos anteriores y, hoy, a una situación de hecho.
Esto último hace posible que aquellas organizaciones rurales semejantes que
conocemos como parcialidades, anexos, caseríos, rondas campesinas o centros
poblados, se incluyan dentro del reconocimiento de las comunidades mencionadas, y
dentro del propio concepto internacional de pueblos indígenas o tribales conforme al
Convenio 169 de la OIT. Por estas mismas razones, es posible destacar en las
Comunidades Campesinas y Nativas una existencia legal especial y una personería
jurídica específica no sujeta a arbitrariedad.

IX. RONDAS CAMPESINAS

La Reforma Agraria produjo una transformación del poder y la autoridad en las zonas rurales.
El poder tradicional de las haciendas fue quebrado y sustituido por un importante funcionariado
estatal y las autoridades comunales, donde se reconocieron comunidades campesinas. Pero,
pasado el impulso de la Reforma Agraria se produjo también el abandono estatal del campo y
la agudización de la pobreza. En el norte, al abandono estatal, en ausencia de las haciendas y
escasez de autoridades comunales, le siguió la agudización de los problemas de seguridad,
como el robo por bandas organizadas y entre vecinos, que hizo evidente la necesidad de
respuestas de carácter supra-familiar entre la población minifundista.

Ante esa necesidad colectiva de protección, surgió como respuesta 11 una nueva forma
organizativa, las autodenominadas “rondas campesinas”. Al inicio llamaban “rondas” a los
grupos de vigilancia nocturna, pero luego las rondas se convirtieron en un sistema de autoridad
comunal propio. La población de base cultural andina, pero carente de un sistema de autoridad
comunal propia, encontró en las rondas la forma de organizarse comunalmente en torno a una
asamblea en la que participa toda la población de la estancia o aldea y un comité directivo
elegido democráticamente.

El objetivo de la ronda campesina era ponerle fin al robo de ganado, así como al pequeño
hurto. Las rondas patrullaban caminos, pastos y campos con el objetivo de prevenir el robo
continuo de ganado, cosecha, asaltos y abusos que eran perpetuados contra sus familias por
personas que vagaban en las noches bien armadas.

Mas no debemos confundir a las rondas con los llamados Comités de Autodefensa (CAD),
creados en Ayacucho, Junín y Puno por las Fuerzas Armadas para combatir a los senderistas
desde el mismo campesinado, en su propio terreno, aunque, terminado el enfrentamiento
político, los comités de Puno prácticamente han devenido en rondas campesinas propiamente
dichas. Los CAD fueron un instrumento de contrainsurgencia del Estado, definido por ley y, en
la práctica, organizaciones temporales que se encontraban subordinadas a los jefes militares
locales.

En el 2001, las federaciones nacionales de rondas estimaron que había aproximadamente 250
mil campesinos que participaban en patrullas organizadas. Estas se distribuían a lo largo de
doce departamentos andinos, desde la frontera con Ecuador hasta la frontera con Bolivia.
Los especialistas en la materia, definen a las rondas campesinas como organizaciones sociales
y autónomas que luchan contra la corrupción, por la defensa del medio ambiente y por la
justicia de sus pueblos, orientado a una nueva constitución que asuman las bases de un
proyecto integral de desarrollo para forjar una nueva república en beneficio de todos.

La Constitución Política del Perú en el Art° 149 los reconoce: "Las autoridades de las
Comunidades Campesinas y Nativas, con el apoyo de las Rondas Campesinas, pueden ejercer
las funciones jurisdiccionales dentro de su ámbito territorial de conformidad con el derecho

11
Diciembre de 1976, los campesinos de Cuyumalca, un caserío en la provincia cajamarquina de Chota, organizaron la primera ronda campesina.
 consuetudinario, siempre que no violen los derechos fundamentales de la Persona. La ley
establece las formas de coordinación de dicha jurisdicción especial con los Juzgados de Paz y
con las demás instancias del Poder Judicial".

En el año 2003 se da la Ley N° 27908, LEY DE RONDAS CAMPESINAS, donde se les

reconoce su personería jurídica, se establece su funcionamiento y menciona que estas
colaboran con la solución de conflictos y realizan funciones de conciliación extrajudicial
conforme a la Constitución Política del Estado y a la ley. Los aspectos negativos de esta ley,
constituyen el reconocimiento inadecuado de las Rondas Campesinas y como tal ha generado
el conflicto con el Poder Judicial respecto a la Jurisdicción Especial.

TEMA DOS

INTERCULTURALIDAD

LA INTERCULTURALIDAD EN LA GESTION DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

I. ¿QUÉ ES CULTURA?

Una cultura es un conjunto aprendido de valores, conocimientos, prácticas, tradiciones,

costumbres, símbolos y normas que comparte un grupo social. Estas formas compartidas de
ser y hacer se expresan en estilos de vida, formas de relacionarse y formas de comunicar
basadas en visiones y concepciones particulares sobre el mundo, la vida y el bienestar
(cosmovisión).

Las culturas no son estáticas y están en un proceso constante y complejo de afirmación,

permanencia y cambios. Las migraciones y los cambios generacionales son factores que
influyen en la convivencia de culturas en un mismo territorio. Dicha convivencia suele darse en
relaciones de desigualdad, por el predominio de una determinada cultura sobre las otras.
Todos somos partes de una cultura, todos somos partes de la diversidad.

A. DIVERSIDAD CULTURAL

¿Qué engloba la diversidad cultural de un país?

La diversidad cultural de un país engloba las diferentes manifestaciones artísticas,

tradiciones, conocimientos, costumbres, lenguas, etc. que poseen sus habitantes. Esta
riqueza está relacionada con la diversidad geográfica y el desarrollo histórico de un país.
En este sentido, hay países en los que podemos apreciar una mayor diversidad cultural
que en otros. Este es el caso del Perú, conocido como megadiverso, plurilingüe y
multiétnico.

¿Por qué es importante reconocer y valorar la diversidad cultural?

Reconocer la diversidad cultural de un país es importante para que se gobierne y

conviva de manera inclusiva y respetuosa, porque así las políticas y programas que se
fomenten atenderán a esta realidad y promoverán la valoración a las diferentes
‘identidades’ que conforman un país. La valoración de la diversidad aporta al ciudadano
valores como la tolerancia, la cooperación y el aprecio sincero hacia los demás.

¿Cómo o por qué la diversidad cultural puede llevar al diálogo y al desarrollo?

Irina Bokova12, Directora general de la Unesco, en su discurso que conmemora esta

fecha, explica que “hay que lograr que esas diferencias nos enriquezcan y nos
fortalezcan en vez de dividirnos”. Si no apreciamos el valor de la diversidad, perdemos
una oportunidad de conocer todo el bagaje cultural que poseen los diversos grupos
étnicos o minorías y por lo tanto desperdiciamos el potencial creativo que esa cultura

12 Directora general de la UNESCO

 posee. Por eso, el respeto a la diversidad nos predispone al diálogo, al aprecio y
encuentro con aquellos que consideramos diferentes.

Si el desarrollo consiste en el despliegue de capacidades y en el poner a las poblaciones

en condiciones de construir su propio futuro, definitivamente debemos contar con el
potencial creativo que da la diversidad cultural. La diversidad aporta una multiplicidad de
miradas y soluciones a los problemas y en este sentido también se constituye en una
herramienta para el desarrollo. Por lo tanto hay que fomentarla y no pretender
desaparecerla.

¿Cómo participa el Estado en la conservación de la diversidad cultural del Perú?

Cuando se creó el Ministerio de Cultura en el 2010, también se crea el Viceministerio de

Interculturalidad, este Viceministerio, según dice en su página web, es el responsable de
formular políticas, programas y proyectos que promuevan la interculturalidad, como
principio rector, para fomentar y garantizar los derechos y el desarrollo integral de los
grupos culturalmente diversos del país, y construir una ciudadanía que reconozca,
respete y se enriquezca de la interacción con la diversidad cultural.

En estos años se han impulsado programas de recuperación de lenguas nativas,

identificación y promoción de pueblos indígenas y originarios, proyectos de investigación
y educativos, publicaciones y diversos eventos para la promoción de la diversidad, así
como para fortalecer la interculturalidad en el país.

B. CULTURA Y CONFLICTO

En tanto conjunto de patrones de acción de un grupo determinado, la cultura

condicionará en gran medida la forma como los miembros de dicho colectivo interpretan
y responden al conflicto. Y estas respuestas son potencialmente variadas.

Por ello podemos afirmar que diferentes culturas tienen diferentes normas sobre cómo
actuar en un conflicto, más allá de ciertas coincidencias o patrones compartidos. Es
bastante usual que acciones o respuestas consideradas apropiadas en una cultura no
necesariamente lo sean en otra.

Como lo plantea Kriesberg13 (1998), ninguna cultura se caracteriza por el uso de un solo
estilo de abordaje de conflictos de sus miembros, y más bien cada grupo cultural posee
una amplia gama de conductas y aproximaciones al conflicto. Por ejemplo, en cada
grupo cultural hay individuos cuyos estilos comunicacionales y de manejo de conflictos
es diferente de la norma del grupo y más cercano a la norma de otros grupos, por lo que
estas personas pueden actuar como traductoras naturales o puentes con otras culturas;
es así que a más rigidez y menos permisividad a diferentes aproximaciones y valores
frente al conflicto que tenga una cultura, menos experiencia y menos traductores tendrá
en el manejo de conflictos con otras culturas.

Lo cultural afecta la forma como se manifiesta el conflicto en sus diversas dimensiones.

A continuación desarrollaremos estas expresiones de la cultura en seis dimensiones del
conflicto: necesidades, emociones, comunicación, valores, estructura, e historia
(Kriesberg, 1998).

a) Necesidades: Son el aspecto clave de continuidad (aspectos comunes) a través de las

culturas. No son diferentes en sí mismas de cultura a cultura (aunque sí hay diferencias
en la forma en que estas se manifiestan). Es importante comprender cómo las personas
experimentan y satisfacen sus necesidades en su contexto cultural.
b) Emociones: Los seres humanos a través de diferentes culturas exhiben respuestas
emocionales similares. Presentan el mismo rango de emociones en situaciones de
conflicto. Lo que puede variar de cultura a cultura es:

13 KRIESBERG, L. (1998). Constructive conflicts: from escalation to resolution.

  Qué las emociones son consideradas aceptables (en algunos contextos, la expresión
de miedo puede ser percibida como debilidad y por lo tanto como algo negativo).
 Cómo son expresadas las emociones (puede ser válido en ciertos escenarios que la
cólera se manifiesta a través de acciones frontales e incluso violentas, mientras que
en otros se valora la expresión asertiva).
 Qué las formas de reconocimiento y validación de sentimientos se utilizan (por
ejemplo, en culturas como la nuestra, la demostración no verbal de escucha mediante
el contacto visual directo, el asentimiento, e incluso el contacto físico dependiendo del
contexto- son señales de validación).

c) Comunicación:
Hay diferencias entre culturas en cuanto a:
 Cómo se usan los canales verbales y no verbales.
 Cómo se desarrolla el contacto inicial entre las personas.
 Cómo se establece conexión personal antes de conversar sobre temas sustantivos
(por ejemplo, cómo se “rompe hielo” o se establece rapport 14 al inicio de una reunión
de negociación).
 Cómo se comunican los pensamientos/ideas.

Hay aspectos en común entre las diversas culturas (continuidades):

 Todo individuo de toda cultura- quiere ser entendido.
 Se emite una respuesta favorable a toda señal de real interés por escuchar y
entender.
 La comunicación humana es multidimensional (se transmiten mensajes
simultáneamente tanto en forma verbal como no verbal).

d) Valores: Las culturas muestran diferencias respecto a estos tres tipos de valores acerca
del conflicto:
 Sobre el contenido del conflicto (qué temas o asuntos se consideran pasibles de
disputas o controversias).
 Sobre el proceso del conflicto (cómo debe abordarse o manejarse un conflicto, y cuál
es el curso “adecuado” que este debe seguir).
 Sobre el resultado del conflicto (qué tipo de acuerdos son “adecuados” y cuáles son
“inaceptables”).

e) Estructura: Cada cultura puede tener estructuras diferentes para abordar conflictos,
como por ejemplo:

 Estructuras democráticas y basadas en los derechos (como ocurre en la mayoría de

Estados del mundo).
 Estructuras jerárquicas y basadas en el poder (como puede observarse en familias
donde predomina el machismo, e incluso la violencia).

Otra variable estructural en el abordaje de conflictos es el rol de la familia y la

comunidad. Por otro lado, como aspectos comunes o continuidades entre diversas
culturales se puede observar:

 El uso de mecanismos informales para manejar conflictos.

 El uso de procesos basados en derechos (presente en casi todas las culturas).

f) Historia: Es necesario entender las experiencias históricas clave de las personas con los
conflictos para entender sus patrones culturales. Toda cultura tiene experiencias sobre

14
Rapport es un término en inglés que significa establecer una interacción en sintonía con otra u otras personas, lo cual implica
establecer contacto visual, una postura corporal, el tipo lenguaje y tono de voz que empate con el de la otra persona o grupo
determinado. El rapport ayuda a entablar una relación de confianza con los demás.
 “qué funciona” y “qué no funciona” en el manejo de conflictos, y qué resultados se
podrían obtener.

C. INTERCULTURALIDAD
La interculturalidad se refiere a la interacción entre culturas, de una forma respetuosa,
donde se concibe que ningún grupo cultural está por encima del otro, favoreciendo en todo
momento la integración y convivencia entre culturas. La interculturalidad es la conducta
cultural para desenvolverse en contextos de relación de culturas. Es una conducta de las
personas o de los grupos humanos en situaciones de multiculturalidad.

Aun cuando se busca establecer una relación intercultural, en la mayor parte de los casos
se trata de una apuesta no siempre lograda, pues la construcción de relaciones
comunicativas y equilibradas pasa por diferencias culturales que no suelen ser
suficientemente comprendidas ni tomadas en cuenta en los procesos de comunicación,
diálogo y negociación entre agentes de la “cultura dominante” y de la “cultura diferente” con
la que se relacionan. Los campos en los que se manifiestan estas relaciones de diferencia
cultural varían de acuerdo a las zonas y a las culturas involucradas.

Para esbozar un itinerario de comprensión intercultural 15debemos superar dos tipos de

barreras para la comunicación entre agentes de diferentes culturas:

a) La primera barrera de la comunicación intercultural es la distancia cultural entre los

interlocutores, que puede salvarse por la comprensión cultural del otro: sólo es posible
entender a mi interlocutor si conozco mínimamente su cultura.

b) La segunda gran barrera a la interculturalidad positiva es la serie de diferencias que por

lo general vienen asociadas a las culturales: desigualdades económicas, educativas,
políticas y de estatus, que aumentan la distancia entre los interlocutores y hace más
difícil la comunicación. Por ello, detrás del reto intercultural hay también un reto de
desarrollo y de disminución de las diferencias existentes entre las capacidades, los
bienes y el estatus de las personas.

II. SERVICIOS PÚBLICOS CON PERTINENCIA INTERCULTURAL

Los servicios públicos con pertinencia cultural son aquellos que incorporan el enfoque
intercultural en su gestión y prestación; es decir, se ofrecen tomando en cuenta las
características culturales particulares de los grupos de población de las localidades en donde
se interviene y se brinda atención.

LA PERTINENCIA CULTURAL IMPLICA:

 La adaptación de todos los procesos del servicio a las características geográficas,

ambientales, socioeconómicas, lingüísticas y culturales (prácticas, valores y creencias) del
ámbito de atención del servicio.

 La valoración e incorporación de la cosmovisión y concepciones de desarrollo y bienestar de

los diversos grupos de población que habitan en la localidad, incluyendo tanto las
poblaciones asentadas originalmente como las poblaciones que han migrado de otras
zonas.

Los servicios públicos con pertinencia cultural son aquellos que incorporan enfoque o
perspectiva intercultural en todos sus procesos y componentes.

¿CÓMO SON LOS SERVICIOS PÚBLICOS CON PERTINENCIA CULTURAL?

15
DIEZ, A. (2011); Interculturalidad y prevención de conflictos sociales.
 Son tres las principales características que hacen que un servicio sea considerado pertinente
culturalmente:

I. SERVICIOS LIBRES DE DISCRIMINACIÓN:

En el Perú los tratos excluyentes y discriminatorios están expresamente prohibidos por el

ordenamiento jurídico; ello incluye la discriminación étnico-racial. Por tanto, las entidades
y los servidores públicos deberán prestar sus servicios sin ningún tipo de distinción, por
acción u omisión, donde se menoscaben los derechos o libertades de los usuarios. Esto
implica:

 Que ningún procedimiento genere menoscabo de la dignidad del usuario.

 Que ningún trato por parte de los servidores públicos sea denigrante o prejuicioso.

 Que ningún requisito de los trámites, procedimientos o atenciones excluya a una

población del goce de derechos o libertades.

 Que se prevean mecanismos efectivos de denunciar actos de discriminación.

.
II. SON SERVICIOS BILINGÜES:

Los servicios públicos deben brindarse en la lengua que mejor domine el usuario, sea
esta una lengua indígena o el castellano, asegurando la calidad en su atención y
garantizando el acceso a estos en condiciones de igualdad.

Recordemos que la Ley de Lenguas (Ley Nº29735) señala que todos los ciudadanos y
ciudadanas tienen derecho a expresarse en sus lenguas maternas indígenas u
originarias. Por tanto, las entidades deben prestar sus servicios en castellano, que es la
lengua oficial de nuestro país, y en las lenguas que mejor dominen sus usuarios,
adaptándose así a las realidades etnolingüísticas de su localidad.

III. SERVICIOS QUE INCORPORAN LA DIVERSIDAD CULTURAL

Son los servicios que conocen, comprenden y valoran la cultura de los diferentes grupos
étnico-culturales de su zona de trabajo e influencia. Por ello, adaptan sus estructuras,
procedimientos y atención a las características culturales de estos grupos.

Los servicios públicos con pertinencia cultural promueven el respeto, la revalorización de

la diversidad cultural y la lucha contra la discriminación. De esta manera, se eliminan las
tendencias de homogenización cultural y negación de la diversidad cultural.

Desde una perspectiva intercultural los servicios públicos representan una enorme
oportunidad para que las entidades públicas establezcan canales de diálogo intercultural.

III. DIÁLOGO INTERCULTURAL:

El término “diálogo” es de por sí un término amplio y entendido de diversas formas. En este

caso, es la búsqueda de consensos entre los actores involucrados en estos procesos; por ello,
es importante que las partes de un conflicto social cuenten con una definición del diálogo (y de
otros aspectos del proceso) compartida y sea además funcional para la puesta en marcha de
acciones concretas.

Hablar del diálogo intercultural como expresión particular, en términos de convivencia y

patrones constructivos de relacionamiento y de enfoque transversal en la gestión pública
resulta más complicada su definición. El Libro Blanco sobre el Diálogo Intercultural del Consejo
de Europa (2008) propone la siguiente:
 “… proceso que abarca el intercambio abierto y respetuoso de opiniones entre personas
y grupos con diferentes tradiciones y ´orígenes étnicos, culturales, religiosos y
lingüísticos, en un espíritu de entendimiento y respeto mutuos. La libertad y la capacidad
para expresarse, pero también la voluntad y la facultad de escuchar las opiniones de los
demás, son elementos indispensables.(…) contribuye a la integración política, social,
cultural y económica, así como a la cohesión de sociedades culturalmente diversas.
Fomenta la igualdad, la dignidad humana y el sentimiento de unos objetivos comunes.
Tiene por objeto facilitar la comprensión de las diversas prácticas y visiones del mundo;
reforzar la cooperación y la participación (o la libertad de tomar decisiones), permitir a las
personas desarrollarse y transformarse, además de promover la tolerancia y el respeto
por los demás”

Las ventajas de promover iniciativas de procesos o espacios de diálogo intercultural, en la

intervención en conflictos sociales son las siguientes:

 Promueve espacios de encuentro regulares que ayudan a determinar y precisar marcos

mínimos para el intercambio de puntos de vista, cosmovisiones, saberes, entre otros,
entre los grupos culturales involucrados.
 Es un proceso ideal para el mutuo conocimiento y la generación de confianza.
 Permite establecer discursos comunes respecto al diálogo en sí mismo, y a ciertos
aspectos relevantes para la interacción entre los actores involucrados (por ejemplo: sobre
qué entender por conflicto, por desarrollo, etc.).
 Promueve el reconocimiento y conocimiento de la diversidad.
 Estimula la creatividad en cuanto a identificar estrategias para promover el mutuo
entendimiento y la articulación de visiones (no basta con yuxtaponer o separar visiones;
debe realizarse un esfuerzo creativo de resignificación y generación de nuevos términos y
lenguajes, articulando significados previos).
 Promueve valores democráticos vinculados a la inclusión, el reconocimiento del otro, el
intercambio de visiones, y la participación.

En síntesis, el diálogo intercultural moviliza la dinámica de una sociedad a identificar las

diferencias y procesarlas (más que eliminarlas o controlarlas) y usarlas como fuente de
creación, solución de problemas e inclusión, fortaleciendo la democracia y los valores que la
sustentan. Se promueve así un tipo de ciudadanía que es más acorde al contexto actual
marcado por la diversidad y la globalización: la ciudadanía intercultural.

El desarrollo de procesos de diálogo intercultural es una condición indispensable pues previene

a las sociedades y grupos del surgimiento de situaciones de conflicto social, de imágenes
estereotipadas, de desconfianza, de intolerancia y de expresiones de discriminación.

IV. COMUNICACIÓN INTERCULTURAL

Para tener una cabal comprensión de la interculturalidad, es importante saber lo que es cultura,
a partir de algunas definiciones, unas clásicas y otras contemporáneas:

“Una cultura es un conjunto de formas y modos adquiridos de concebir en mundo, de

pensar, de hablar, de expresarse, percibir, comportarse, organizarse socialmente,
comunicarse, sentir y valorarse a uno mismo en cuanto individuo y en cuanto grupo. Es
intrínseco a las culturas el encontrarse en un constante proceso de cambio” 16

La interculturalidad, acepta la diversidad cultural, indica que es inevitable la influencia de unas

culturas sobre otras, y en el mejor de los casos deviene en el enriquecimiento de las mismas
culturas particulares. Esta interrelación, para que sea intercultural, deberá buscar puntos
coincidentes, de manera consciente, buscando objetivos comunes para así obtener ciertos
logros en forma más eficaz aunque con previa selección de los elementos culturales que se

16 Heise, M y otros (1994) Interculturalidad: Un Desafio

 combinan o convergen a fin de obtener mejores calidades de vida a favor de los actores
involucrados.

En ese sentido, para un mejor relacionamiento Díaz (2011) plantea tres dimensiones a
considerar entre agentes de culturas diferentes:

• Primer nivel: Manejo de códigos, vocabularios y lenguajes. Se refiere a las diferencias

lingüísticas relacionadas al conocimiento de la lengua o el lenguaje de comunicación. Sólo
una adecuada comprensión mutua de la lengua, pero también de usos y significados
permite una efectiva comunicación intercultural. Alude al nivel de interpretación y
comunicación básica, al manejo de los códigos lingüísticos en el diálogo. Gran parte de la
comunicación establecida adolece de buenos intérpretes o traductores.

• Segundo nivel: Manejo de las buenas maneras y formas culturales de relacionamiento.

Concierne a las formas culturales apropiadas para establecer la comunicación. Todas las
culturas tienen procedimientos de comunicación marcados por reglas de buenas
costumbres o usos apropiados de la deferencia, de acuerdo a criterios de estatus (género,
edad, posición política, etc.). El desconocimiento de las reglas de etiqueta puede generar
animadversión o predisponer negativamente la comunicación.

• Tercer nivel: Manejo de los diferentes modos de comprensión de la realidad. Trata de las
diferencias culturales respecto de la materia de la comunicación, diálogo o conflicto. Supone
que las culturas manejan diferentes concepciones de lo que está en juego en el proceso de
comunicación, tanto desde la definición de los temas u objetos que están al centro del
diálogo, como del significado cultural de los mismos. Supone un conocimiento mínimo de los
significados y sistemas de comprensión cultural para entender realmente cuál es la materia
misma.

La actuación intercultural sólo es completa cuando ambas partes han logrado una
comunicación efectiva que lleve a comprender la posición del otro y, eventualmente, a modificar
el propio punto de vista.

En ese sentido, la interculturalidad como herramienta permite asumir como reto principal
transformar a una entidad en un buen vecino y mantenerla como tal, dentro de un proceso de
construcción de confianza entre los actores sociales relacionados, buscando un bien común
sostenible para todos.

V. ¿CUÁLES SON LOS DERECHOS DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS?

 Derecho a la Consulta Previa (art. 6 y 15 del Convenio 169 de la OIT).

 Derecho a la Identidad Cultural (art. 5 del Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la tierra, territorios y recursos naturales (art. 13 y 19 del Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la participación (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a elegir sus prioridades de desarrollo (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la jurisdicción especial (art. 9, 10, 11 y 12 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a conservar sus costumbres, siempre y cuando éstas no sean incompatibles con
los derechos fundamentales definidos por el sistema jurídico nacional ni con los derechos
humanos internacionalmente reconocidos (art. 5 y 8 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a disponer de medios de formación profesional similares al resto de ciudadanos y
ciudadanas (art. 21 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a servicios adecuados de salud reconocimientos de medicina tradicional (art. 25
Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la educación para el desarrollo de su Identidad Cultural propia, bilingüe, uso y
desarrollo de idiomas propios y acceso a medios de comunicación (art. 26 y 31 Convenio
169 de la OIT).
VI. CONSULTA PREVIA

A. ¿Qué es la consulta previa?

La consulta previa es un diálogo entre el Estado y los pueblos indígenas, su finalidad es

llegar a acuerdos sobre medidas administrativas o legislativas que puedan afectar los
derechos colectivos de los pueblos. Los acuerdos a los que se lleguen en el proceso son
de cumplimiento obligatorio para ambas partes.

En el ejercicio de este derecho se busca incorporar sus puntos de vista, opiniones e

intereses en las medidas estatales que tuvieran relación con sus derechos colectivos.

B. ¿Qué se consulta?

Se consulta aquellas propuestas del Estado que podrían afectar directamente , es decir
que puedan producir cambios positivos o negativos en la situación o en el ejercicio de los
derechos colectivos de los pueblos indígenas, tales como el derecho a la tierra o
territorio, a la lengua, a la identidad cultural y otros. En el marco de la Ley del Derecho a
la Consulta Previa, a dichas propuestas se les llama “medidas”. Las medidas pueden ser:

 Medidas Legislativas: proyectadas por el congreso de la República (leyes) y por los

gobiernos regionales y locales (ordenanzas).

 Medidas administrativas: promovidas por entidades del poder ejecutivo, los

gobiernos regionales y locales.

C. ¿A quién se consulta?

Se consulta a los pueblos indígenas u originarios a través de sus organizaciones

representativas. La identificación de los pueblos indígenas que serán convocados a un
proceso de consulta se hace en base a los criterios objetivos y el criterio subjetivo
establecidos en la normativa nacional e internacional.

Los pueblos indígenas son aquellos que tienen su origen antes del surgimiento de los
Estados actuales y que conservan, en todo o en parte, sus instituciones distintivas y
poseen una identidad colectiva.

D. ¿Quién consulta?

El estado, en sus diferentes niveles de gobierno: gobierno nacional, gobierno regional,

gobierno local y el congreso de la República. En el marco de la Ley del Derecho a la
Consulta Previa a la entidad que realiza la consulta se le llama “entidad promotora”.
Ninguna entidad privada o empresa puede hacerlo.

E. ¿Qué sucede si no se alcanza un acuerdo?

En ese caso, el Estado deberá evaluar y motivar su decisión garantizando los derechos
de los pueblos indígenas reconocidos.

F. ¿Cuál es el rol del Ministerio de Cultura?

El Ministerio de Cultura, a través del Viceministerio de Interculturalidad, es el órgano

técnico especializado en materia indígena del Poder Ejecutivo. Su misión es concertar,
articular y coordinar la política de implementación del derecho a la consulta previa.

Brinda asesoría, asistencia técnica y capacitación a las entidades promotoras de

procesos de consulta previa y a los pueblos indígenas u originarios, lleva la Base de
Datos de los Pueblos Indígenas u Originarios y un Registro de Intérpretes y Facilitadores,
registra los resultados de las consultas realizadas y resuelve en última instancia
 administrativa los recursos que formulen los pueblos indígenas en ejercicio del derecho
de petición, cuando se trata de entidades del poder ejecutivo.

G. ¿Qué no es la consulta previa?

No es un referéndum o un plebiscito, procesos en los que las respuestas se limitan a un

sí o a un no. Si la consulta previa es un diálogo entre el Estado y los pueblos indígenas
sobre propuestas que tienen relación con los derechos colectivos de dichos pueblos,
entonces se trata de analizar este proceso con amplitud y detenimiento, considerando
dichos derechos así como el interés general de la colectividad nacional.

H. ¿Cómo se realiza el proceso de Consulta Previa?

1. Identificación de la medida a consultar. La entidad promotora determina la medida

legislativa o administrativa que va a consultar, luego de evaluar si la medida
afectaría directamente los derechos colectivos de los pueblos indígenas.
2. Identificación de los pueblos indígenas u originarios. La entidad promotora
identifica a los pueblos indígenas u originarios que serán consultados, así como a
sus organizaciones representativas, considerando los criterios establecidos por la
Organización Internacional del Trabajo (OIT).
3. Publicidad. La entidad promotora entrega a los pueblos indígenas, a través de sus
organizaciones, la propuesta de medida que va a consultar y el plan de consulta.
4. Información. La entidad promotora entrega a los pueblos indígenas, sobre las
características, los motivos, las implicancias y consecuencias de la medida a
consultar.
5. Evaluación Interna. Los pueblos consultados analizan los alcances e incidencias
de la medida, dejando constancia a la entidad promotora de los resultados de su
evaluación.
6. Diálogo. La entidad promotora y los pueblos indígenas dialogan sobre los
aspectos en que no hubiera acuerdo o existiera propuestas por parte de los
pueblos consultados, así como sobre los fundamentos de la medida y sus posibles
consecuencias respecto a sus derechos colectivos.
7. Decisión. La entidad promotora adopta la decisión sobre la base de los resultados
del proceso de consulta previa. La decisión debe estar debidamente motivada y
garantizar.

I. ¿Cuáles son las normas que rigen el derecho a la consulta previa?

 Declaración de las Naciones Unidas sobre los derechos de los pueblos Indígenas.
 Convenio N°169 de la OIT sobre pueblos indígenas y tribales en países
independientes.
 Ley N°29785, Ley del derecho de la Consulta Previa a los pueblos indígenas u
originarios, reconocido en el convenio 169 de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT).
 Reglamento de la Ley N° 29875 Decreto Supremo N° 001-2012-MC.

CUARTA UNIDAD

LA COMUNICACIÓN E INFORMACION EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

TEMA UNO

LA COMUNICACIÓN

I. GENERALIDADES
 Comunicar es un recurso inmanente a nuestra naturaleza, a nuestro ser, a nuestra vivencia. Tal
como lo manifiesta Oviedo Carlos (2002), la comunicación es tan inherente al hombre como formar
una familia, tener hijos, cuidarlos y criarlos, acción que no sólo brota de lo propio sino
fundamentalmente necesario e innegable para la supervivencia y convivencia.

“Se entiende por comunicación el proceso mediante el cual una persona transmite a otra sus
ideas, sentimientos o actitudes tratando de influir en ella. Por esta acción tratamos de compartir algo
con los demás y de construir una comunidad. Sea cual fuere el enfoque sobre la comunicación,
desde vertientes disímiles como la filosofía, psicología, sociología, neurología, o la informática, en
definitiva se trata de poner algo en común, de intercambiar mensajes” (Oviedo; 2002: 22)17.

En este mismo orden de ideas, la comunicación es entendida como la decisión de los involucrados
de abordar una serie de pasos con el afán de intercambiar y compartir afirmaciones, declaraciones,
pedidos, ofertas y promesas, entre otros.

“La comunicación es un proceso social en el que los individuos utilizan símbolos para establecer e
interpretar el significado de su entorno” (West; Turner; 2005: 5)18. Cuando interpretamos la
comunicación como social lo que queremos decir es que implica a las personas y a las
interacciones. Esto necesariamente incluye dos personas, un emisor y un receptor, ambos juegan un
papel central en el proceso de la comunicación. Cuando la comunicación es social, implica a
personas que interactúan con diferentes intenciones, motivaciones y habilidades, y es un proceso
que cambia a lo largo del tiempo y entre los interactuantes.

“Un símbolo es una etiqueta arbitraria o una representación de fenómenos” (West; Turner; 2005:6).
Las palabras son símbolos de conceptos y cosas (por ejemplo, la palabra silla representa un
objeto en el que nos sentamos). Las etiquetas pueden ser ambiguas, pueden ser verbales y no
verbales y pueden darse en la comunicación cara a cara o en la mediatizada. Los símbolos
normalmente son consensuados en el interior de un grupo, pero puede que no se comprendan fuera
del grupo.

Además del proceso y los símbolos, el significado es fundamental en nuestra definición de la

comunicación. El significado es lo que la gente extrae de un mensaje. En las diversas situaciones
en las que comunicamos, los mensajes pueden tener más de un significado e incluso múltiples
estratos de significado. Por supuesto, no todo significado es compartido, y las personas no siempre
saben qué quieren decir los otros. En esas situaciones tenemos que ser capaces de explicar, repetir
y clarificar (West; Turner; 2005).

A. CONCEPTO

La comunicación es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y

mensajes. El acto de comunicar es un proceso complejo en el que dos o más personas
se relacionan y, a través de un intercambio de mensajes con códigos similares, tratan de
comprenderse e influirse de forma que sus objetivos sean aceptados en la forma
prevista, utilizando un canal que actúa de soporte en la transmisión de la información. Es
más un hecho sociocultural que un proceso mecánico. Dicho proceso puede verse
afectado por barreras u obstáculos que lo impiden o dificultan, deformando el mensaje u
obstaculizando el proceso general de la comunicación.

Grafico N°01
Proceso de comunicación – mensaje verbal19

17
Oviedo V., Carlos. Las esferas de la comunicación: nuevos enfoques sobre la comunicación de las personas y las organizaciones.
Tomo 1. Lima: Jaime Campodónico/Editor. 2002.
18
West, Richard; Turner, Lynn H. Teoría de la comunicación: análisis y aplicación. España: Mc Graw Hill, 2005.
19
CEBEIRO, Marcelo. La buena comunicación, las posibilidades de la interacción humana. España: PAIDOS, 2006: 127p.
 Fuente: CEBEIRO; 2006

B. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

1. Emisor: Persona que emite la información. Es el sujeto con un objetivo y una razón
para ponerse en comunicación, es la fuente de comunicación de donde parte un
mensaje o información. Es el productor del mensaje, encargado de expresar las ideas
en un código determinado. El emisor posee una idea, que intentará traducir en
palabras, que intenta transmitir algo.

2. Receptor: Persona que recibe la información, y el encargado de su decodificación. El

receptor sólo puede captar una cantidad determinada de información en un tiempo
determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo posible para mantenerse dentro de
esos límites y no sobrecargar al receptor con mensajes que excedan de su capacidad
de atención.

3. Mensaje: Contenido de la comunicación. Es la información que el emisor transmite al

receptor. La vía por la que circula el mensaje se llama canal o vía de comunicación, y
siempre es una forma de conexión entre la fuente u origen de la comunicación y el
receptor de la misma. El proceso de comunicación lleva siempre consigo un
intercambio de mensajes, a lo largo del cual, el emisor y el receptor van cambiando
de papel sucesivamente.

4. Código: Lenguaje determinado que usaremos para transmitir el mensaje; palabras,

signos escritos, gestos, mediante imágenes, etc. El lenguaje que usemos,
indistintamente de su formato, debe partir de las posibilidades que nos ofrece el
receptor. Por ejemplo, si un trabajador no sabe leer, no podremos utilizar la escritura
sin tenerles en cuenta, buscaremos un lenguaje más gráfico, oral, etc.

5. Contexto: Son la circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean

el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa
medida.

C. TIPOS DE COMUNICACIÓN

1. Comunicación Verbal20

a. Comunicación Escrita: La comunicación por escrito carece de todos los elementos

no verbales que acompañan el mensaje oral, tales como gestos, silencios, entre
otros, y está basada únicamente en el significado formal de las palabras. En
consecuencia, exige un número mayor de palabras que el lenguaje oral para

20
SANTOS, Dionne. Comunicación oral y escrita. México: Red Tercer Milenio; 2012.
 expresar la misma idea. Se dirige a un receptor desconocido y ausente, por lo que
debe explicarse totalmente: la claridad y precisión son fundamentales. Además, se
debe respetar todas las convenciones gráficas, como signos de puntuación y
ortografía.

b. Comunicación Oral: La presencia de emisor y receptor en la comunicación oral

lleva consigo, una serie de elementos, verbales unos y otros no, que ayudan a
conseguir los objetivos comunicativos con mayor facilidad que en la lengua escrita.
Entre ellos podemos señalar:
 Los gestos, tanto en la cara como de las manos, la expresión de la mirada, la
actitud y la distancia entre los interlocutores, que son a veces más significativos
que las palabras.
 La entonación, que matiza el sentido de lo que se dice hasta el extremo de que
puede incluso cambiar el sentido de una frase.
 Los aspectos fónicos, como el timbre y el tono de la voz, o las pausas y
silencios, que son tan expresivos como las palabras.
 El hecho de que los interlocutores comparten tiempo y espacio, conlleva mayor
espontaneidad en el discurso oral, puesto que aunque haya alternancia en las
intervenciones, es posible la interrupción del mensaje del otro o la suspensión
del propio, con lo que la función comunicativa excede el mero uso de palabras
o frases.
 Abundancia de términos coloquiales, repeticiones y digresiones que ayudan a
la comunicación.
DIFERENCIAS ENTRE LA COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA
Comunicación oral Comunicación escrita
 Es la más común de las formas de  Es una forma de comunicación visual.
comunicación.  Se presenta por medio de signos gráficos.
 Es producido por la articulación de  La expresión escrita percibe y tiene como fin
sonidos. transmitir y conservar la cultura del hombre.
 Emplea modismo, refranes,  Se distingue por ser cuidadoso y pulcro.
ciertos giros propios del  No es fruto de emociones instantáneas sino
contexto social al que pertenece de razonamiento.
el hablante.  Está regido por el principio de economía,
 Cumple con las necesidades expresivas comunica en forma clara, breve y precisa,
del hombre de comunicarse de forma con el menor número posible de palabras.
inmediata, es por eso que es más  La articulación y selección de palabras se da
importante el contenido del mensaje de distintas formas, ya que se capta con la
que la calidad de la transmisión. vista o el tacto (en el caso de los ciegos).
 Ofrece mayor posibilidad para repetir,  Exige rigurosa aplicación de normas
sugerir, explicar y ampliar el mensaje. ortográficas y sintácticas.
 A través de elle se refleja el grado de
cultural de la persona y su buena o
mala educación.
Fuente: Adaptado de SANTOS, Dionne; 2012.

2. Comunicación No Verbal:

La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre los

más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y
manos o la postura y la distancia corporal. La comunicación no verbal se realiza a
través de una multitud de signos de gran variedad: Imágenes sensoriales (visuales,
auditivas, olfativas, entre otros), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc.

Este tipo de comunicación mantiene una relación con la comunicación verbal, pues
suelen emplearse juntas. En muchas ocasiones actúa como reguladora del proceso
de comunicación, contribuyendo a ampliar o reducir el significado del mensaje.
Los sistemas de comunicación no verbal varían según las culturas. Generalmente,
cumple mayor número de funciones que el verbal, pues lo acompaña, completa,
modifica o sustituye en ocasiones.

Entre los tipos de comunicación no verbal tenemos:

a. Kinésica o corporal: Referida a los movimientos, gestos o posturas que los seres
humanos realizamos de forma consciente e inconsciente. La más importante de
las expresiones corporales es la ocular. Informa de los procesos emotivo-cognitivo,
valorativos e intencionales. Cuando nos comunicamos con una o varias personas,
solemos acompañar el mensaje verbal con las manos, las cuales nos ayudan a
esclarecer el mensaje.

b. Proxémica: Referido a la manera en que las personas ocupamos el espacio y la

distancia que guardamos entre nosotros al comunicarnos verbalmente. Ésta puede
variar según nuestro interlocutor (por ejemplo las asignaciones de espacios físicos,
la manera en que se sienta la gente en las juntas).

c. Paralenguaje: Es el conjunto de características de las cualidades de voz, como el

tono, la dicción, la entonación, la fluidez y el ritmo al hablar. También se incluyen
la risa, el llanto, el bostezo, las pausas, el suspiro y las muletillas.

d. Simbólica: Referida a las expresiones culturales de cada comunidad humana, que

transmiten, sin palabras, la pertenencia a dichos colectivos y la manera como se
relacionan sus integrantes. Esta comunicación se verifica a través del uso de las
siguientes formas:

 Icono: Son dibujos semejantes a los que representan (por ejemplo, se puede
relacionar con los íconos del computador ya que son figuras iguales a como
aparecen en la realidad).
 Símbolo: Es una representación de una idea y se define mediante un consenso
social.
 Señal: Representaciones de realidades, tiene la particularidad de informar,
avisar o advertir.
 Conductas sociales: Costumbres, modas, tradiciones.
 Usos sociales: Saludos y fórmulas de cortesía.

Gráfico N°02
 Tipos de comunicación

Fuente: Elaboración propia; 2017.

D. COMUNICACIÓN EFECTIVA

Podemos decir que es todo aquello que nos permita comunicarnos instantáneamente
con todas las personas a nuestro alrededor y de una manera efectiva. Aquí hablamos de
habilidades, de técnicas para hacerlo mejor, de saber interactuar de una manera
eficiente y sobre todo, en tratar de crear una buena y excelente relación con las demás
personas.

Una comunicación efectiva puede mejorar las relaciones en el ámbito laboral, personal o
familiar, el desempeño de los equipos de trabajo, los procesos de liderazgo, el entender
el cómo se solucionan los problemas que enfrentamos diariamente y, sobre todo,
haciéndolo de una manera donde se genere confianza, donde se genere una buena
actitud y sobre todo, teniendo una comunicación abierta con los demás.

Para lograr una comunicación efectiva se requieren una serie de elementos o

características entre las cuales podemos mencionar:

 Escuchar bien y entender a los demás.

 Entender que la comunicación no es solo verbal sino que incluye aspectos.
relacionados con el movimiento o reacciones de nuestro cuerpo.
 Comunicarnos de una manera consistente.
 Tener claridad en nuestro mensaje.
 Tratar a todos por igual.
 Entender y conocer las emociones de los demás.
 Practicar y desarrollar nuestras buenas habilidades comunicacionales.

¿QUÉ PASA CUANDO NO EXISTE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA?

Los principales problemas de las personas existen cuando hay una mala comunicación.
Los índices de motivación disminuyen entre los miembros del equipo, influye en que los
seguidores decidan seguir o no al líder, crea un impacto directo en la calidad del trabajo
y productividad reduciéndolos notablemente.

Los miembros del equipo tienden a perder el enfoque y los objetivos principales de la
organización, siendo su esfuerzo dirigido a otras actividades. Adicional a esto puede
ocasionar frustraciones en los miembros del equipo, problemas y conflictos a la hora de
las negociaciones.

Los sistemas organizados de comunicación a través de la utilización de las tecnologías

nos permite que los equipos de trabajo puedan coordinar las actividades de manera
fluida, crea compromiso entre todos, permite tener una visibilidad de los objetivos y la
visión de la organización, crea eficiencia en los procesos, aumenta la productividad,
intenta ser lo más transparente y clara posible, permite establecer relaciones con los
socios, clientes y aliados que serán indudablemente importantes para el éxito de la
empresa. Un sistema organizado de comunicación nos permite a través del flujo efectivo
de mensajes fortalecer la organización en todos sus aspectos.

Cabe destacar que un elemento esencial que todo líder debe poseer para comunicar
efectivamente, es saber escuchar a los demás, ya sea a los miembros del equipo, a los
clientes internos y externos, a las necesidades de los directivos entre otros. Recibir
retroalimentación clara y concisa es importante, ya que permite fortalecer y mejorar
cualidades y habilidades.
 La comunicación tiene un enorme poder en todos los sentidos, puede destruir fácilmente
una empresa y a la vez puede fortalecerla y llevar a otro nivel, todo depende de su
adecuado uso y cómo es manejada la comunicación de los líderes de la organización.

No importa en un líder cuál sea su automotivación si no puede trasmitir sus ideas a otros.
Un líder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas
de los demás para poder guiarlos.

Comunicarse a cada momento con el equipo de trabajo, por las diferentes situaciones
que se presentan a diario y que tienden a encontrar soluciones, para la toma de
decisiones por parte de la dirección, es una de las habilidades más importantes que
puede desarrollar un líder para ser exitoso.

“Si no sabéis comunicar bien con los demás, no sabréis convencer ni motivar. Si no
sabéis comunicar estaréis mal informados y no podréis dirigir ni controlar con eficacia.”
(Robert Papin).

E. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Briz, Antonio (2008), sostiene que la comunicación lingüística es el motor de las

relaciones interpersonales, sociales, económicas y profesionales. Del buen o mal uso del
lenguaje dependen muchos éxitos o fracasos en todos esos ámbitos. La capacitación o
competencia comunicativa es la base para saber hablar bien en este universo global, y
esa competencia consiste en:

 Conocimiento preciso de la intención comunicativa y de la situación en que se

desarrolla la comunicación (características de los interlocutores, relaciones sociales,
relación de más o menos proximidad vivencial entre éstos, mundo referencial y saber
compartido, temática, espacio y tiempo de la interacción, etc.)

 Aprendizaje del uso correcto de la lengua, esto es, el aprendizaje de habilidades

fónicas, morfosintácticas y léxico-semánticas (pronunciación adecuada, sintaxis
cuidada, riqueza léxica, etc.) o, lo que es lo mismo, la competencia lingüística.

 La competencia pragmática, que vendría a ser el uso adecuado de ese lenguaje

aprendido según el propósito u objetivo y la situación en que el acto de comunicación
tiene lugar; por ejemplo el grado o tono de formalidad exigido por dicha situación.

TIPOS DE BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

Estos factores impiden o dificultan la comunicación, deformando el mensaje u

obstaculizando el proceso general de la comunicación:

1. Barreras Físicas: Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino
en el medio ambiente y que impiden una buena comunicación. El ruido, como
interferencia física, ajena tanto al emisor como al receptor, obstaculiza el intercambio
de mensajes. El concepto incluye a aquellos factores que restan calidad a una señal.
Se incluyen, cualquier interferencia no sólo visual, audible, odorífica o táctil, sino
también una coma mal empleada; la llegada tarde de una persona a una reunión que
distrae la atención, puede ser considerada un ruido.

Ejemplos de barreras físicas para la comunicación incluyen la música con un volumen

alto, enviar mensajes de texto mientras estás conversando, escritorios reacomodados
y lugares de reunión incómodos. Las barreras físicas también afectan la
comunicación escrita; por ejemplo una carta que está manchada o descolorida.
2. Barreras Semánticas: Es el significado de las palabras, muchas de ellas tienen varios
significados; cuando no se precisa su sentido, éstas se prestan a diferentes
interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su
contexto cultural le indica. Se refieren al uso incorrecto de las palabras desde el punto
de vista de su significado. Es recomendable usar un lenguaje simple, fácil, el mensaje
debe adaptarse al tipo de público al que se quiere llegar simplificando el mensaje. Por
ejemplo, un médico que deba explicar un diagnóstico a un paciente será menos
efectivo si utiliza sólo terminología médica. Otra barrera también se da cuando el
emisor y el receptor no comparten el mismo código, como es el idioma en el cual se
emite el mensaje, con la cual la comunicación se torna compleja.

3. Barreras Fisiológicas: Impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje,

debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden
afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial. Por ejemplo:
Alteración de aquellos órganos que constituyen los sentidos, deficiencia en la
escritura, lectura, escuchar a través de la música o sonidos fuertes.

Comunicarse con alguien que tiene una barrera fisiológica requiere mensajes claros y
directos, ya que alguien con pérdida de la visión no puede percibir las pistas no
verbales y una persona con pérdida de la audición no puede escuchar el tono y el
volumen de tu voz para expresar las emociones.

4. Barreras Psicológicas: Representan la situación psicológica particular del emisor o

receptor de la información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el
receptor o emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la
deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales (temor,
odio, tristeza, alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no
lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.

Las personas tanto al emitir como responder un mensaje proyectan su propia

personalidad y rasgos psicológicos, por ejemplo, si el emisor del mensaje tiene
complejo de inferioridad siempre pondrá a salvo su orgullo, tratando de dar pistas
falsas que escondan sus limitaciones. En cambio si es tímido contestará de la forma
en que él considera que no molestará al interlocutor.

Las actitudes, los prejuicios y estereotipos son expresiones más comunes en este tipo
de barrera. Por ejemplo, si una persona tiene prejuicios en contra de todos los
ingenieros, no recibirá la información de un ingeniero de forma positiva y puede
ignorar su consejo.

5. Barreras Culturales: Referido a los usos y costumbres expresados en las creencias,

valores, hábitos de los grupos humanos, dificultando la comunicación por los diversos
códigos culturales tanto del receptor como del emisor. Un ejemplo de ellos son los
pueblos indígenas de nuestro país, tanto andinos como amazónicos con sus propias
formas de comunicación.

6. Barreras Administrativas: Éstas pueden ser por la falta de planeación, presupuestos

no aclarados, distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión
y mala retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación impersonal,
desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o
sobrecarga de información.

Las actitudes o conductas que obstaculizan la comunicación son:

 Ordenar: Puede generar rechazo o sumisión.

 Amenazar: Intimida, genera miedo o actitudes amenazantes.
 Discutir: Cierra canales de comunicación.
 Juzgar: Inhibe y desalienta.
  Persuadir: Puede imponer los puntos de vista de la persona que orienta.
 Eludir: No permite aclarar o enfrentar una situación.
 Aconsejar: El consejo directo no permite la toma de decisión libre.
 Compadecer: Hace que la persona se sienta vulnerable y no se sienta competente
para resolver su problema.
 Minimizar: Implica desvalorizar a la persona, lo cual puede disminuir su
autoestima.
F. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

1. Escucha activa

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de

vista del que habla, se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona
está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos
que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa
asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Algunas recomendaciones para lograr la práctica de la escucha son:

 Demuestre que está escuchando a través de indicios o expresiones verbales y no

verbales. Haga lo que haga cuando esta con otra persona, estará comunicando,
por lo que se debe entender que incluso el silencio es una respuesta.
 Al creer que la comunicación directa y más efectiva pasa por la precisión verbal
del mensaje, esto es las palabras que decimos, olvidamos cuidar el mensaje no
verbal, que incluye lo vocal y visual de la comunicación.
 Deje que la persona haga saber si usted ha reflejado correctamente o no el
mensaje que usted ha escuchado y su intensidad. Si no lo ha hecho de forma
correcta, haga preguntas para clarificar y transmítale al que está hablando que lo
ha comprendido con una afirmación modificada.

Principios que sostienen la escucha efectiva:

 Que el ambiente creado para que quien toma la palabra sea seguro,
especialmente en términos de la reducción de consecuencias negativas por haber
expresado un cierto mensaje.
 Que quien escucha esté centrado en lo que está tratando de comunicarle el que
habla.
 Que quien escucha sea paciente y no saque conclusiones acerca del mensaje.
 Que quien escucha use técnicas que le permitan al que habla verificar o corregir la
emoción o el contenido del mensaje.
 Que quien escucha no efectúe juicios de valor sobre lo que lo escucha o sobre
que siente quien le está hablando.

¿CÓMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA ESCUCHA ACTIVA?

 Esté atento. Las personas no solo vienen en todo tipo de formas y tamaños, sino
también con diferentes personalidades.
 Esté alerta y no se distraiga. Las personas son individuos con tantas similitudes y
diferencias. Hay que escuchar al otro sin el deseo de que el otro diga lo que yo
deseo escuchar.
 Interésese por las necesidades de la otra persona, y hágales saber que le importa
lo que se dice.
 No emita juicios ni críticas.

2. PARAFRASEO
 Se trata de verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor
acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a
comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está
entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede
ser: “Entonces, según veo, lo que pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te
sentiste...?”.

Parafrasear es una herramienta de comunicación muy poderosa que sirve:

 Para enfatizar nuevas formas de comprender o de hacerse una idea.

 Para hacer avanzar la conversación.
 Para profundizar hacia otros niveles. Si se parafrasea bien, se suelen lograr
respuestas más reflexivas.
 Para hacer más lenta la conversación entre las partes.
 Para aclarar afirmaciones viciosas o insultantes para que sean menos
inflamatorias y retengan los puntos básicos que se quiere comunicar.

3. EMPATÍA

La empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o
incluso lo que puede estar pensando. Por tanto, es necesaria para poder tener
relaciones interpersonales con otros individuos y para saber cómo comportarse frente
a los demás. La empatía, además, es clave para adaptarse a las situaciones sociales.

Las personas empáticas son las que mejor saben "leer" a los demás. Son capaces de
captar una gran cantidad de información a partir de su lenguaje no verbal, sus
palabras, el tono de su voz, su postura, su expresión facial, etc. Y en base a esa
información, pueden saber lo que está pasando dentro de ellas, lo que están sintiendo
y también lo que esa persona puede estar pensando.

4. ASERTIVIDAD

La asertividad es una habilidad social muy importante por muchos motivos. La

persona asertiva expresa su opinión de manera apropiada y defiende su punto de
vista, siempre respetando la opinión de los demás. Así pues, la asertividad es clave
para comunicarse de manera eficiente con otros individuos, pero también para
nuestro propio bienestar emocional.

Si imaginamos una línea donde en los extremos se sitúan las respuestas pasivas y
las agresivas a cada lado del mismo, las respuestas asertivas estarían en el término
medio.

En una negociación una respuesta agresiva, seria elevar el tono de voz, mirar a la
otra parte con furia o intentar que cambie su punto de vista para que acepte el trato.
Una respuesta pasiva en una negociación sería retroceder y aceptar el punto de vista
de la otra persona, sin estar convencida de ello, por miedo a decir que no.

Una respuesta asertiva en una negociación seria mantener el punto de vista pero con
educación y respeto hacia la otra parte, haciéndole ver todas las veces que sea
necesario que no se está de acuerdo con sus posiciones y que es necesario
encontrar una solución para desbloquear el problema. Una respuesta asertiva
además tiende a influir de forma positiva en la actitud de la otra persona, y siempre
será la más adecuada para lograr desarrollar un trabajo con calidad, eficacia y sin
problemas.

G. INTELIGENCIA EMOCIONAL
 Sorprendido ante el efecto devastador de los arrebatos emocionales y consciente, al
mismo tiempo, de que los tests de coeficiente intelectual no arrojaban excesiva luz sobre
el desempeño de una persona en sus actividades académicas, profesionales o
personales, Daniel Goleman ha intentado desentrañar qué factores determinan las
marcadas diferencias que existen, por ejemplo, entre un trabajador “estrella” y cualquier
otro ubicado en un punto medio, o entre un psicópata asocial y un líder carismático.

En esencia, toda emoción constituye un impulso que nos moviliza a la acción. La propia
raíz etimológica de la palabra da cuenta de ello, pues el latín movere significa moverse y
el prefijo e denota un objetivo. La emoción, entonces, desde el plano semántico, significa
“movimiento hacia”, y basta con observar a los animales o a los niños pequeños para
encontrar la forma en que las emociones los dirigen hacia una acción determinada, que
puede ser huir, chillar o recogerse sobre sí mismos.

Cada uno de nosotros viene equipado con unos programas de reacción automática o
una serie de predisposiciones biológicas a la acción. Sin embargo, nuestras experiencias
vitales y el medio en el cual nos haya tocado vivir irán moldeando con los años ese
equipaje genético para definir nuestras respuestas y manifestaciones ante los estímulos
emocionales que encontramos.

¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

Podría definirse como la capacidad que tiene una persona de manejar, entender,
seleccionar y trabajar sus emociones y las de los demás con eficiencia y generando
resultados positivos. Es decir, es la habilidad para gestionar bien las emociones. Tanto
las nuestras como las de los demás.

ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El gran teórico de la Inteligencia Emocional, el psicólogo estadounidense Daniel

Goleman, señala que los principales componentes que integran la Inteligencia Emocional
son:

1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)

Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y cómo nos

influyen. Es importante reconocer la manera en que nuestro estado anímico afecta a
nuestro comportamiento, cuáles son nuestras capacidades y cuáles son nuestros
puntos débiles. Mucha gente se sorprende de lo poco que se conocen a ellos
mismos.

2. Autocontrol emocional (o autorregulación)

El autocontrol emocional nos permite reflexionar y dominar nuestros sentimientos o

emociones, para no dejarnos llevar por ellos ciegamente. Consiste en saber detectar
las dinámicas emocionales, saber cuáles son efímeras y cuáles son duraderas. No es
raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero si fuéramos esclavos de la emoción
del momento, estaríamos continuamente actuando de forma irresponsable o
impulsiva, y luego nos arrepentiríamos.

3. Automotivación
 Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener la motivación y
establecer nuestra atención en las metas en vez de en los obstáculos. En este factor
es imprescindible cierto grado de optimismo e iniciativa, de modo que tenemos que
valorar el ser proactivos y actuar con tesón y de forma positiva ante los imprevistos.

4. Reconocimiento de emociones en los demás (o empatía)

Las relaciones interpersonales se fundamentan en la correcta interpretación de las

señales que los demás expresan de forma inconsciente, y que a menudo emiten de
forma no verbal. La detección de estas emociones ajenas y sus sentimientos que
pueden expresar mediante signos no estrictamente lingüísticos (un gesto, una
reacción fisiológica, un tic) nos puede ayudar a establecer vínculos más estrechos y
duraderos con las personas con que nos relacionamos.

5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)

Una buena relación con los demás es una fuente imprescindible para nuestra felicidad
personal e incluso, en muchos casos, para un buen desempeño laboral. Y esto pasa
por saber tratar y comunicarse con aquellas personas que nos resultan simpáticas o
cercanas, pero también con personas que no nos sugieran muy buenas vibraciones;
una de las claves de la Inteligencia Emocional.

LA IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las personas con más éxito en sus vidas son aquellas con una inteligencia emocional
más alta, no necesariamente las que tienen un CI más alto. Esto es debido a que las
emociones, cuando no se manejan correctamente, pueden acabar destrozando la vida
de una persona, impedirle tener relaciones satisfactorias, limitar su progreso en el
trabajo, etc. En general, la inteligencia emocional:

 Ayuda a triunfar en todas aquellas áreas de la vida que implican relacionarse con los
demás y favorece el mantenimiento de relaciones más satisfactorias.

 Ayuda a mantener una mejor salud al ser capaces de manejar mejor el estrés y las
emociones negativas como ansiedad, sin dejar que les afecten el exceso o durante
demasiado tiempo. El estrés no manejado correctamente puede repercutir
negativamente en la salud mental, haciendo que seas más vulnerable a los trastornos
de ansiedad y depresión. Además, la persona que no maneja bien sus emociones
tiene muchos más altibajos emocionales y cambios de humor que perjudican sus
relaciones y su funcionamiento.

 Ayuda a relacionarse mejor con los demás. Las personas con una alta inteligencia
emocional son más capaces de expresar lo que sienten a los demás y entender lo
que sienten los otros. Esto les permite comunicarse de manera más efectiva y crear
relaciones más profundas, tanto en la vida personal como profesional.

EMOCIÓN Y ACCIÓN

Las emociones no solo nos hacen sentir algo, sino que nos suelen empujar a hacer algo
(por ejemplo, para dejar de sentir una emoción negativa) y provocan cambios en nuestra
fisiología (como aceleración del corazón, sudoración, etc.).

Las emociones poseen también una cualidad imperativa, que significa que pueden
interrumpir lo que estamos haciendo y surgir en nuestra conciencia lo queramos o no.
Estas situaciones psicológicamente relevantes que desencadenan las emociones
pueden ser internas o externas. Por ejemplo, un recuerdo de un suceso agradable sería
una situación interna que desencadenaría una emoción positiva.

Cuando sentimos una emoción solemos responder a ella, y esta respuesta hace que
cambie la situación, lo que a su vez puede dar lugar a otra emoción y otra respuesta.
Una discusión entre dos personas puede ser un buen ejemplo de esto: la emoción
negativa que sientes cuando alguien te hace un reproche te lleva a responder diciéndole
algo que hace que esa persona sienta ira y responda de un modo que genera en ti
desprecio y otra respuesta negativa, y así sucesivamente.

EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO

Las emociones (como ira, tristeza) se diferencian de los estados de ánimo (como
la depresión) en que los estados de ánimo suelen durar más y no se suelen relacionar
con un suceso concreto, mientras que las emociones suelen estar relacionadas con una
situación específica que la ha desencadenado y suelen dar lugar a una respuesta
conductual. Los estados de ánimo son más difusos y, aunque también pueden dar lugar
a respuestas conductuales, como la retirada o el aislamiento social, son respuestas más
amplias e inespecíficas.

Las emociones se distinguen también de otros impulsos motivacionales como el hambre,

la sed o el dolor. La diferencia es que las emociones se despliegan con una mayor
flexibilidad y tienen un rango mucho más amplio de objetivos (el hambre está relacionado
casi exclusivamente con la falta y necesidad de comida, mientras que la ira, por ejemplo,
puede estar relacionada con una gran variedad de situaciones diferentes).

LO QUE OCURRE CUANDO TUS EMOCIONES SE DESCONTROLAN

No puedes evitar sentir emociones. Las emociones están ahí porque tienen una función
evolutiva, un sentido biológico de supervivencia. Si nuestros antepasados no hubieran
sentido miedo delante de una manada de tigres, probablemente el ser humano no
hubiera llegado hasta hoy en día.

La amígdala es la parte de tu cerebro encargada de disparar las emociones, como si

fuera una respuesta automática en forma de agresión o huida frente una amenaza. Por
eso es tan difícil controlar mediante la fuerza de voluntad el origen de tus
emociones: significaría anular esta respuesta para la que estás programado
genéticamente.

Este tipo de respuesta emocional es por lo tanto, necesaria. Sin embargo, en algunas
personas no está correctamente regulada y puede ocurrir que:

 Se dispare en situaciones donde no existe una amenaza real (provocando

la ansiedad).
 Sea incapaz de desactivarse con el paso del tiempo (como en la depresión). Por
algún motivo, el cerebro entra en modo de supervivencia y se queda anclado ahí.

Cuando estás en fase de lucha-huida y la amígdala ha tomado el mando de tus actos,

normalmente ya es demasiado tarde. Por eso debes aprender a actuar antes. Tienes que
acostumbrarte a detectar aquellas señales que te indican que vas camino de no poder
dominar tus emociones.
Esta es la única forma en que serás capaz de detener el proceso (o retrasarlo) antes de
que sea demasiado tarde. Una vez las emociones te dominan, eres poco más que una
bestia acorralada

TÉCNICAS PARA CONTROLAR LAS EMOCIONES

Técnica 1. EL ENSAYO EMOCIONAL

El ensayo emocional es una herramienta terapéutica para combatir el rechazo. Cuando

te enfrentes a una situación que incluya un potencial de rechazo, piensa en ella de
antemano. ¿Cuáles son las posibilidades? Veamos primero un sencillo ejemplo. Te
presentas para un empleo. Aquí las posibilidades están claramente delineadas: puedes
obtenerlo o no. O digamos que estás reuniendo fuerzas para presentar tu primera novela
a una editorial. Aquí hay más de un posible resultado: la novela puede ser rechazada;
puede ser aceptada; puede ser aceptada con cambios; puede ser que el editor diga:
‘Esta vez no, pero me interesaría ver tu próxima obra’; o tal vez que nunca responda. En
todos estos casos, el solo hecho de pensar con antemano las posibles respuestas te
ayudará a afrontar mejor cualquiera de ellas. Al haber pensado qué PUEDE suceder,
estarás mejor preparado para afrontar lo que sucede REALMENTE, en especial si el
resultado es negativo. Has hecho un ensayo emocional, y de este modo no serás
abatido/a por el único resultado que no te hayas permitido prever, y tu reacción será más
reflexiva y madura.

Técnica 2. LA RESPIRACIÓN PROFUNDA Y RÍTMICA

La CORRECTA respiración ayuda a controlar cualquier desborde emocional en

cualquiera de sus fases.

Efectos psicólogicos:

 Produce una expansión de la energía psíquica.

 Favorece el desarrollo de la autoconfianza, el autodominio y el entusiasmo vital.
 Induce tranquilización de la mente.

En el mejor de los casos es preventiva: Respiro profunda y rítmicamente.

Me preparo para entrar en una reunión difícil donde sé que me van a criticar o agredir. La
respiración profunda y rítmica me coloca en un estado mucho más propicio para poder
defenderme eficazmente y lograr mis objetivos. En otros casos es reguladora: que un
enojo no se convierta en furia y la furia en insulto.

Ejemplo

Me enojo con mi jefe, respiro profunda y rítmicamente, al no convertir el enojo en furia

evito ir a confrontarlo de manera fatal para mi trabajo. Respiración agitada es igual a
emoción violenta o desborde emocional. Respiración rítmica es casi siempre sinónimo de
regulación emocional o serenidad. En otros casos es paliativa: Luego de un exabrupto ,
respiro profunda y rítmicamente, y en ese estado más sereno, pido disculpas, ofrezco
una compensación, o hago un chiste para bajar el clima tenso, etc.

En qué consiste la correcta respiración

Aunque respirar es el primer acto de nuestra vida, y es un acto absolutamente reflejo, se

puede respirar muy mal o muy bien. Solemos creer que la respiración correcta consiste
en una buena INSPIRACION. Pero en Oriente siempre se respetó una verdad del
proceso respiratorio: es necesario realizar una ESPIRACION COMPLETA y LENTA, ya
que ella y sólo ella permite una inspiración profunda, por la sencilla razón de que no
puede llenarse bien algo que previamente no ha sido bien vaciado. Y el ‘llenado’ de los
pulmones es tan importante, que el volumen de aire que pueden contener se denomina
“CAPACIDAD VITAL”.

Otra cualidad importante de un buen proceso respiratorio es que la espiración dure el

doble que la inspiración. Para confirmar el carácter natural de esto basta prestarle
atención a la respiración de un gato dormido, o a la de un niño. Si no hay alteraciones
malsanas, la espiración es naturalmente más larga que la inspiración. La ESPIRACION
no es más que la relajación de los músculos respiratorios. El tórax se hunde bajo su
propio peso, y al hacerlo, expulsa el aire.

Al ser lenta esta espiración, es silenciosa, lo cual nos señala el buen camino. La última
etapa de la espiración puede ayudarse con la contracción de los músculos abdominales,
que termina expulsando los últimos restos de aire viciado. Actualmente, la tecnología de
las Neurociencias han ratificado con la lectura de los escáneres cerebrales una
experiencia milenaria: la respiración abdominal (aflojar el abdomen para expulsar
COMPLETAMENTE el aire), influye drásticamente en el patrón de las ondas cerebrales.

Técnica 3. RECORDAR Y ANOTAR EN UN DIARIO PERSONAL MANTENER UNA

EXPECTATIVA POSITIVA

LA MOTIVACIÓN DEBE RENOVARSE En toda función, trabajo o disciplina se puede

llegar a un umbral, a una meseta en la que aparentemente no hay más. Por eso la
motivación debe ser dinámica, debe renovarse. En otras palabras, SIEMPRE DEBE
HABER UNA EXPECTATIVA DE RECOMPENSA PARA UNO MISMO Y PARA LOS
DEMÁS. La expectativa se define como ‘la esperanza de lograr una cosa, en adelante, si
se presenta la oportunidad u ocasión que se desea’.

En una célebre obra, los autores Napoleón Hill y Clement Stone explican así el vínculo
entre esperanza y expectativa: "La esperanza es un deseo con la expectativa de obtener
lo que se desea y la creencia de que ello puede obtenerse. Una persona reacciona
conscientemente a lo que para ella es deseable, creíble y alcanzable. Y también
reacciona subconscientemente al impulso interior que le induce a actuar, cuando la
sugestión ambiental o la autosugestión desencadenan los poderes de su subconsciente”.

Por qué es tan importante la expectativa

Nadie haría un esfuerzo, y ni siquiera actuaría, si no existiera en la mente una finalidad,

la cual es ya una forma de expectativa. El logro de un objetivo puede ser considerado
algo absolutamente seguro, o bien casi una quimera, pero en ambos casos esa finalidad
es la causa de la acción. Puede decirse que no hay acción que no esté encaminada a la
expectativa - cierta o irreal- de alcanzar un objetivo.

La expectativa influye sobre la conducta propia y la de los demás

La expectativa es una manera más indirecta de lograr esquemas de conducta deseados,

que funciona mediante la creación de profecías que se autorrealizan. Si asignamos a los
niños el atributo de ser excepcionalmente pulcros o gentiles, se sienten inclinados a
actuar de tal modo para hacerse merecedores de estos elogios.

Del mismo modo, si elogiamos a nuestros futuros vecinos por su gentileza, se sienten
obligados a responder a esta reputación y nos llevan a casa las bolsas del supermercado
o cortan el césped de nuestros jardines cuando nos vamos de vacaciones. Este principio
fue ilustrado por el célebre escritor alemán Wolfgang Goethe: ‘Trate a las personas como
son, y ellas permanecerán así. Trátelas como si fuesen lo que pueden ser, y las ayudará
a transformarse en lo que son capaces de ser.
LA EXPECTATIVA NO ES ESPERAR EL FUTURO, SINO ACTUAR EN EL PRESENTE
El gran pintor Vincent Van Gogh, quien se debatió en la pobreza y el sufrimiento diario,
muriendo a temprana edad, le decía en una carta a su hermano Theo: "No me haría
sentirme tan melancólico, hermano, si no hubieses agregado algo que me preocupa.
Dices que aguardemos tiempos mejores. Tú sabes, es una de esas cosas de las cuales
debemos cuidarnos. Esperar épocas mejores no debe ser un sentimiento sino una acción
en el presente. Por la misma razón de que siento intensamente la esperanza de tiempos
mejores, me arrojé con toda mi fuerza en el trabajo del presente sin pensar en el futuro".

El poder de la expectativa en el rendimiento personal

Estamos siempre en condiciones de conseguir lo que esperamos, y ‘quien nada espera,

nada alcanza’. El Dr. Norbert Wiener ha dicho: "Una vez que el hombre de ciencia ataca
un problema del que él sabe que tiene una solución, entonces experimenta un cambio
rotundo en su actitud hacia el mismo. Ya ha logrado pasar la mitad del camino que ha de
conducirle a la solución de la pregunta propuesta

Técnica 4. EJERCICIO PARA MANEJAR EL STRESS

Cómo cambia el comportamiento con el estrés

A continuación se presentan algunos rasgos de comportamiento que muchas personas

exhiben cuando se las somete a una situación de estrés considerable.

Sin entrar en detalles específicos sobre las diferentes respuestas que los diversos tipos
de comportamiento suelen inducir bajo estrés, describiremos en términos generales
algunas de las respuestas comunes al estrés. Luego usted podrá indicar algunas de las
respuestas que podría tener cuando no esté manejando bien las situaciones de tensión.

Respuestas comunes al estrés y la preocupación

 Ser arrogante
 Ser exigente
 Ser beligerante
 Ser grosero
 Ser agresivo
 Ser paranoico
 Ser drástico

Otras respuestas comunes al estrés y la preocupación

 Actuar impulsivamente
 Volverse muy emotivo
 Ser poco realista sobre lo que puede esperar de usted y de otros
 Ser desorganizado
 No escuchar con atención
 Querer que las cosas se hagan a su manera
 No estar abierto a sugerencias
 Vacilar mucho
 Proyectarse como una persona necesitada

TEMA DOS

HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN

A. LA INFLUENCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Y LOS MEDIOS DE
COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES.

Según Chomsky, los medios de comunicación masivos actúan como transmisores de

mensajes hacia el ciudadano promedio. Por lo tanto su función principal es entretener,
informar e impartir valores y códigos de comportamiento que propiciarán que los individuos se
moldeen a las estructuras sociales. Todo ello se ve reflejado en el control ejercido por las
macroempresas de comunicación, que procuran mayor poderío sobre las masas, que
necesitan ser cegadas y distraídas de la realidad. La manipulación mediática surge del interés
de determinado grupo dominante por conformar una conciencia colectiva.

Los medios de comunicación, en la actualidad, son un poder innegable en la sociedad

mundial de hoy, así que afirmar que alguna de las aseveraciones anteriores es falsa o
verdadera sería apresurado, pues todas son sumamente relativas, dependiendo su falsedad o
veracidad del contexto específico desde el cual se observen, pues todas estas afirmaciones
hacen alusión a los diversos papeles que los medios cumplen hoy en día.

Sin embargo, es preciso definir a los medios de comunicación desde su condición más
esencial; es decir, desde el origen de su naturaleza, pues es por intermedio de esta
delimitación que es posible comprender el significado y la manera en que entendemos a los
medios de comunicación.

En nuestros días y a través de la historia, ha sido fundamental el papel de los medios en

la vida democrática del mundo entero.

Enfocándonos a nuestro país, se puedo observar como los medios de comunicación son de
gran ayuda para los políticos y candidatos, con el fin de posicionarse en la mente de los
votantes.

No obstante muchos de los políticos, en campañas anteriores, abusaron de estas

herramientas; y como todos los excesos tienen un precio, ellos lo pagaron con el rechazo de
la población, reduciendo el número de votantes en las elecciones.

Algunos personajes del ámbito político consideran que apareciendo constantemente en las
portadas de las revistas, en inserciones pagadas, spots de radio y televisión, entrevistas,
etc. aunado a un buen manejo de imagen iban a borrar el mal historial de algunos. Los
ciudadanos estamos aprendiendo a votar y a castigar.

Al igual que un medio de comunicación puede ayudar a posicionar la imagen de una persona,
puede al mismo tiempo acabar con ella, si no eres una persona preparada para el puesto que
desempeñes o intentes desempeñar.

Los medios de comunicación están obligados a informar, investigar, analizar, trazar horizontes
y a desarrollar sus tareas con objetividad, equidad, ética y racionalidad, consciente de la
función social que desempeña.

Es importante la ética en el periodista, ya que es gracias a su trabajo profesional, en el que la

mayoría de la sociedad toma las decisiones, muchas de estas importantes.

Con la ayuda de la tecnología, la información llega a nosotros casi al instante y a cada

momento en una increíble cantidad, la cual surge en el mundo y que es puesto al dominio
público, y que al cabo de unas horas se vuelve prácticamente obsoleta.
 Los editores y jefes de información tienen que decidir entre cientos de notas, cuales son las
que tendrá que publicar, la labor es grande; decidir cuál noticia podrá servir a la sociedad
para tomar decisiones.

Los medios de comunicación son los instrumentos mediante los cuales se informa y se
comunica de forma masiva; son la manera como las personas, los miembros de una
sociedad o de una comunidad se enteran de lo que sucede a su alrededor a nivel económico,
político, social, etc. Los medios de comunicación son la representación física de la
comunicación en nuestro mundo; es decir, son el canal mediante el cual la información se
obtiene, se procesa y finalmente, se expresa o se comunica.

Los medios masivos de comunicación en la sociedad de hoy muestran una creciente

influencia como formadores culturales, ya que determinan en gran medida nuestras ideas,
hábitos y costumbres. Actualmente es posible obtener grandes cantidades de información y
noticias con gran rapidez sin importar el momento en que surgieron.

Los medios de comunicación masiva contribuyen en gran parte a fijar las maneras de
pensamiento de la sociedad; a establecer la agenda de los asuntos políticos, sociales y
económicos que se discuten; a crear o a destruir la reputación de una organización,
persona o grupo de personas; proporcionan información y elementos para que la persona o el
público construyan, ponderen y formen sus opiniones. Son en muchas ocasiones los
intermediarios entre la sociedad y el poder político. Son un poder porque poseen los
instrumentos y los mecanismos que les dan la posibilidad de imponerse; que condicionan o
pueden condicionar la conducta de otros poderes, organizaciones o individuos con
independencia de su voluntad y de su resistencia.

B. LOS TIPOS DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN

En primer lugar, cabe señalar que los medios de comunicación se dividen, de forma general,
en tres grandes grupos (Según los tipos de medios de comunicación que engloban):

 Medios Masivos: Son aquellos que afectan a un mayor número de personas en un momento
dado.
 Medios Auxiliares o Complementarios: Éstos afectan a un menor número de personas en un
momento dado.
 Medios Alternativos: Son aquellas formas nuevas de promoción de productos, algunas
ordinarias y otras muy innovadoras.

En segundo lugar, cada uno de estos grupos incluye una diversidad de tipos de medios de
comunicación, como se podrá ver en detalle a continuación:

MEDIOS MASIVOS

Dentro de este grupo se encuentran los siguientes tipos de medios de comunicación:

Televisión: Es un medio audiovisual masivo que permite a los publicistas desplegar toda su
creatividad porque pueden combinar imagen, sonido y movimiento. Las emisoras de
televisión abarcan la televisión de cadena o red, las estaciones independientes, la televisión
por cable y un relativo recién llegado, la televisión satelital de emisión directa.

Radio: Es un medio "solo-audio" que en la actualidad está recobrando su popularidad.,

escuchar la radio ha tenido un crecimiento paralelo a la población sobre todo por su
naturaleza inmediata, portátil, que engrana tan bien con un estilo de vida rápido. Además, los
radio escuchas tienden a prender la radio de manera habitual y en horarios predecibles. Los
horarios más populares son los de "las horas de conducir", cuando los que van en su vehículo
constituyen un vasto auditorio cautivo.
Periódicos: Son medios visuales masivos, ideales para anunciantes locales.

Revistas: Son un medio visual "masivo-selectivo" porque se dirigen a públicos

especializados pero de forma masiva, lo que les permite llegar a más clientes potenciales.

Internet: Hoy en día, el internet es un medio audiovisual interactivo y muy utilizado y de gran
importancia en el tema de las redes sociales.

Después de lo expuesto, podemos pasar a las reacciones que causan los medios de
comunicación en la sociedad comenzando por los niños. Los niños son los más susceptibles
a estos, ya que son los que pasan más tiempo en ellos. Y debido a esto, como
consecuencia podríamos decir que es el rendimiento escolar, ya que numerosos estudios
realizados al efecto, han demostrado que los alumnos que ven más de dos horas diarias de
televisión obtienen rendimientos escolares más bajos.

La causa de este hecho se debe al retraso del proceso madurativo y a una menor capacidad
de abstracción, cuando existe abuso televisivo desde la edad preescolar. La UNESCO ha
llamado la atención de que el uso indiscriminado y masivo de la televisión, puede resultar
peligroso para el aprendizaje del niño, ya que aumenta la pasividad intelectual, le aparta del
trabajo escolar y limita su creatividad.

En la sociedad actual, los medios de comunicación contribuyen así, a la consolidación o

surgimiento de valores que el individuo admite como válido y «natural» para el mundo
en el que vive justamente uno de los aspectos contradictorio de la prensa es que se le
supone la función de crear corrientes de opinión, lo cual implica optar por alternativas
consideradas o no como válidas; y a la vez esto conlleva la posibilidad de manipular la opinión
pública. De ahí que sea sumamente importante que la persona actúe como receptor crítico y
analítico respecto de los diferentes mensajes recibidos para lo cual es imprescindible
comprenderlos en sus distintas vertientes (escritos-orales-visuales).

El medio de comunicación que más influencia ejerce sobre la sociedad es, sin lugar a dudas,
la televisión. Probablemente este hecho se deba a la familiaridad cotidiana establecida, hasta
tal punto que es frecuente incluso encender el aparato receptor como un acto reflejo al llegar
a casa. E incluso, como sabemos, se está generalizando además, la presencia de distintos
televisores en una misma casa para evitar disputas acerca de la programación, lo que
agrava aún más la visión acrítica puesto que no hay con quien realizar comentarios,
también es frecuente que sirva como recurso para que los niños no interfieran en el accionar
de los adultos, para que estén «entretenidos». Es este último aspecto además el que se va
imponiendo cada vez más.

Indudablemente, los medios masivos de comunicación que tienen mayor influencia en la

actualidad y sobre todo en la educación son la Televisión y el Internet. La televisión, por ser el
medio de entretenimiento más difundido, juega un papel muy importante en la formación
de la conciencia, tanto individual como colectiva. Se responsabiliza a la televisión de los
malos actos de los niños, de la falta de concentración, de la adopción de valores
equivocados, del bajo rendimiento escolar.

Aunque también es cierto que los medios masivos de comunicación en la sociedad de hoy
muestran una creciente influencia como formadores culturales, ya que determinan en gran
medida nuestras ideas, hábitos y costumbres. Actualmente es posible obtener grandes
cantidades de información y noticias con gran rapidez sin importar el momento en que
surgieron.

Guste o no, los medios inciden más que nunca en la educación de las nuevas generaciones,
moldean gustos y tendencias en públicos de todas las edades, construyen la agenda de los
temas sobre los que se discute a diario y hasta han cambiado las formas de gobernar y hacer
política. Lo que antaño pudo ser una verdad parcial, hoy tiene el tono de una verdad lisa y
llana; los medios masivos de comunicación se han vuelto más gravitantes en la formación
cultural, en la manera de cómo el individuo se relacione con el mundo y con sus semejantes,
en los trajines cotidianos del trabajo y la creación, y hasta en la intimidad de la vida cotidiana.

Los medios acompañan los procesos de sociabilización, ofrecen referentes de conocimiento

muy importantes, imágenes del mundo exterior y de personajes que constituyen
parámetros de interpelación, modelos étnicos y sociales de éxito y fracaso, que interactúan
con los que vienen de su familia, el barrio o el entorno social inmediato.

Más aún, la diversidad cultural o los diferentes universos culturales de los jóvenes, guardan
estrecha relación con los patrones diferenciados de la vida y de relación con los medios.
El significado del hogar, de la vida de barrio, la relación entre los sexos y generacional, la
concepción del tiempo libre, por ejemplo, se dan de manera diversa en la vida de los jóvenes.
Se puede afirmar que los medios masivos han dejado de ser externos a los jóvenes y se han
incorporado a las experiencias personales, familiares y escolares, se han hecho parte de su
sociabilidad y han transformado, además, los modos de percepción.

En nuestro País existen algunas estaciones de radio alternativas y publicaciones distintas a

las grandes empresas, pero ¿qué poder tienen frente a la penetración de los universos
mediáticos absolutamente dominantes?

Su peso descansa en el nivel económico, pero, más allá de los grandes negocios y de la
propiedad de los medios; ¿cuál es la incidencia real del poder mediático en la opinión
pública? Definitivamente "Los medios tienen una influencia innegable, pueden influir en la
generación de una opinión. Su impacto es importante, pero más bien desde un punto de
vista económico y político que desde hacer prevalecer cierta ideología."

Algunos investigadores y docente de universitarios, aseguran que "los medios no son ya

medios", intermediarios, sino "agentes directos que se adjudican la autoridad de educar y
moralizar de acuerdo con el discurso del grupo en el poder". Por dar un ejemplo, cita: "Hay
cierta censura en las publicaciones pornográficas, pero mientras esto ocurre, en los medios
hemos visto las imágenes de los cuerpos destrozados por la guerra en Irak. Si eso no es
pornografía, entonces ¿qué cosa es? No lo sé, pero no se censura. Hay aquí una veta
interesante de discusión de cómo se va significando y re significando el cuerpo, ahora, en
la sociedad. Es escandaloso que los cuerpos violentados y mutilados sean exhibidos.
¿Quién dice qué cuerpo es el que se tiene que ver y cuál no?"

Hoy en día este esquema a cambiado. Los medios de comunicación lejos de tratar de crear
necesidades en la población general busca cubrir las demandas actuales. Las necesidades y
lujos de la sociedad son creadas a partir de esta misma, sin embargo no estamos exentos de
que se idealicen los estereotipos.

Al tratar, los medios de comunicación masiva, de promover productos comerciales y

novedosos intenta crear estímulos de compra, de orden social, de carácter político que
pueden ser interpretados de maneras diferentes a las que el comunicador planea.

Los mensajes transmitidos pueden ser reinterpretados de muchas formas dependiendo del
trasfondo socio cultural de cada individuo.

Estos mensajes también provocan, intencionalmente, factores de presión social entre estratos
estereotípicos de esta misma, siendo el producto un símbolo de esa posición.

Podemos decir entonces que los medios de comunicación masiva son una parte muy
importante de la culturalización de la sociedad, siendo así vital el transformar dichos medios
para enriquecer la mente de la población de nuestro país.
C. EL ROL DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

Los medios de comunicación han tenido una gran influencia en la definición y solución de los
conflictos a lo largo de la historia, ya sea como efectivos mecanismos de propaganda de un
régimen o cómo ejes de cohesión de la resistencia (civil, armada o política).

En los últimos meses hemos podido observar el desarrollo de la polémica sobre la libertad de
prensa y el respeto por la cultura de los pueblos, suscitado por las caricaturas que un danés
realizó de Mahoma, profeta musulmán. Las caricaturas, que tenían como propósito inicial la
ilustración de un libro infantil sobre la vida del profeta, provocaron además reacciones de
algunos grupos extremistas musulmanes y declaraciones de gobiernos árabes y europeos.
¿Cómo se pueden explicar estas reacciones y el cubrimiento que dio la prensa internacional
al asunto? En el fondo de esta anécdota subyace la cuestión del papel que desempeñan los
medios de comunicación en los conflictos.

Muchos como el caricaturista danés Kurt Westergaard, uno de los dibujantes del rotativo
Jyllands Posten, han servido inocentemente como cortina de humo o han justificado la
barbarie. El Racismo y el fanatismo que avivan este conflicto deben ser confrontados por la
libertad de expresión y el diálogo necesarios para la solución de los conflictos.

La resolución de los conflictos sociales depende también del desempeño de los medios
de comunicación para informar diligentemente. También existirían ideas preconcebidas en
los periodistas que dificultan entender la razón detrás de las protestas.

Los acontecimientos en Cajamarca, Cusco y Arequipa han evidenciado que uno de los
principales agentes que intervienen en los conflictos sociales son los medios de
comunicación. Debido a su influencia en la construcción de la opinión pública, es
importante reflexionar sobre la función que deben cumplir los medios en la cobertura de
los hechos y, sobre todo, en la búsqueda de intentar comprender la verdadera razón del
conflicto.

El foco de atención de los medios de comunicación hacia los conflictos sociales sucede
cuando la situación se encuentra en un punto crítico y descontrolado. Las decisiones de
las editoriales en Lima suelen ser de último momento, cuando ya hay bombas
lacrimógenas o hay algún local rodeado. Es en esos momentos donde los corresponsales
se vuelven importantes, cuando las cosas ya explotaron, a pesar de que pueden haber
sabido hace un buen tiempo sobre los problemas que estaban ahí estancados.

La reacción tardía de los medios de comunicación y del gobierno no ocurre cuando hay aún
la posibilidad de invocar al diálogo o buscar un entendimiento, sino cuando las cosas ya
están descontroladas y ambas partes enfrentadas están perdiendo la paciencia.

En el caso de Bagua: La información que se brindaba en ese momento apuntaba más al

perjuicio de las personas que no podían transitar y estaban paralizadas; del motivo del
bloqueo, muy poco. Lo que se veía en la edición en Lima era que había unas personas con
palos y con las caras pintadas protestando. Las imágenes que escogían siempre eran de los
gritos, ni un byte del motivo por el cual estaban protestando.

Un segundo aspecto resaltante es la idea preconcebida que tiene el medio sobre el motivo de
los conflictos sociales y que finalmente influyen en la cobertura noticiosa. Esta preconcepción
provoca un claro favoritismo para uno de los polos extremos: Actualmente no existe una
pluralidad de opiniones. Lo más responsable sería representar las diversas visiones que
hay en torno a estos asuntos, escuchar qué nos tienen que decir los afectados, los líderes
de las comunidades u otros expertos que tengan un punto desemejante al de las mineras o al
del gobierno, que usualmente estén cercanos al conflicto y a todo lo que éste involucra.
 Esta postura del medio de comunicación a favor de una de las posiciones también ha
generado que los periodistas que cubren los conflictos tengan dificultades para cumplir con
su trabajo: Si ya decidiste que estos son los enemigos del Perú, los enemigos de la
inversión y no puedes revisar tu pensamiento, entonces es muy difícil hacer una
cobertura medianamente plural y responsable.

Un tercer elemento del rol de los medios en los conflictos sociales es la búsqueda de la
polarización en las posturas de un conflicto social, en el periodismo un elemento esencial es
el conflicto y la violencia, es un criterio noticioso. Pero en estas situaciones de conflictividad,
entre los dos polos opuestos, hay varias otras opiniones no necesariamente ruidosas y
enfrentadas que no están visibles en los medios.

Dicha polaridad dificultaría el entendimiento de los conflictos sociales por la población, hacen
falta opiniones que analicen los problemas de las comunidades que desde hace más de 15
años vienen sobrellevando, esa evidente falta de investigación con respecto al historial previo
de estas comunidades. Observar estos elementos de antemano ayudaría a entender por qué
estas personas tienen un carácter tan intransigente.

QUINTA UNIDAD

NEGOCIACION

TEMA UNO

NEGOCIACION

I. ASPECTOS CONCEPTUALES

La negociación es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios. 1

Sus objetivos pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una persona o
grupo, diseñar resultados para satisfacer varios intereses, mejorar situaciones actuales,
resolver conflictos o llegar a un punto neutral de la información. 2

II. ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

Según Rafael González Montes de Oca, la negociación involucra un esfuerzo de interacción

orientado a generar beneficios.1 Esta definición comprende los elementos esenciales de la
negociación:

 Se trata de un esfuerzo de interacción.

 Tiene por objetivo generar beneficios.
1. INTERACCIÓN

Este factor es muy importante, ya que alude a la realidad humana de las partes
involucradas, con sus distintas personalidades, realidades, necesidades, emociones y
formas de pensar. En una negociación se tiene a dos o más personas intentando
generar beneficios para sí, para alguien más o para una organización a la que
representan, pero lo hacen a partir de su propia realidad humana, con sus implicaciones
emocionales y psicológicas, con sus formas de pensamiento y patrones de conducta.
Eso hace que esta interacción sea un factor esencial en las negociaciones y del que se
derivan muchas de las situaciones que se suelen o pueden presentar dentro de ellas.
Esto nos permite también comprender lo que sucede dentro de una negociación y prever
formas de desempeñarse dentro de ellas de la mejor forma posible.
 2. BÚSQUEDA DE BENEFICIOS

La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una negociación.

Una interacción humana que no tiene por objetivo generar beneficios, no es una
negociación.3 Estos beneficios pueden ser de distintos tipos: pueden ser necesidades o
deseos. Idealmente se producen para todas las partes involucradas; sin embargo, esto
no es posible en todos los casos. Una de las visiones más generalizadas, popularizada
por William Ury, Roger Fischer y Bruce Patton en lo que se conoce como "El modelo
Harvard de negociación" sugiere que la creación de beneficios mutuos define a las
negociaciones; en realidad, los beneficios mutuos son un objetivo, pero no definen a las
negociaciones. Hay situaciones, por ejemplo, en que es imposible que todas las partes
involucradas tengan beneficios, ya que la posibilidad de que una persona los obtenga,
excluye la de que la otra lo haga.

Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el resultado; es

decir, la negociación no tiene al beneficio como un requisito elemental. Se negocia aun si
el resultado no es el beneficio esperado.

Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo; en realidad, no

es así. Puede haber una negociación elaborada y compleja, que finalmente no conduzca
a ningún acuerdo. El acuerdo en las negociaciones no es el objetivo, sino un medio para
alcanzar el objetivo, que son, como se ha mencionado, los posibles beneficios.3

B. PANORAMA ACTUAL DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. En el área de la abogacía, por
ejemplo, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura
generalmente obtener los resultados más favorables posibles a la misma. En este proceso el
negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere
aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación «acertada»
en esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los
resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.

La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza

de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años
70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar
en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido
beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizás el más conocido fue
articulado por en el libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de
Harvard. Este enfoque, llamado Negociación de Principled, también se llama a veces de
obtención de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia
en situaciones medioambientales (véase a Lorenzo Susskind) así como en las relaciones de
trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociación como vía
de solución de problemas.

Una herramienta que se está usando en más de 20 países del mundo para intentar alcanzar
soluciones ganar-ganar en una negociación, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada «La
Nube»[cita requerida].

Para llegar a un buen acuerdo, es necesario prepararse antes de una negociación, así como
tener la seguridad de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque del tema a tratar.
Según el concepto de negociación de algunos autores dicen:

"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los
contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales,
tratando de resolver sus diferencias”.
  Colosi y Berkely , 1981

“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes
construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen
intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada
negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas
verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el
tema que les preocupa”.

 Monsalve, 1988

Robert Mnookin5 , director del programa de negociación en Harvard, ofrece un marco de

referencia que puede ser aplicable en cualquier situación donde se requiera negociar. Su
método evita que la decisión sobre si negociar o luchar, o sobre qué negociar, se vea afectado
por "trampas", principalmente emocionales, que puedan presentarse. Mnookin clasifica las
trampas en dos rubros: negativas y positivas.

Trampas negativas que promueven rechazo:

 Tribalismo
 Satanización
 Moralismo / Presunción de rectitud
 Falacia de suma cero
 Pelear /Escapar
 Llamado a la batalla

Trampas positivas que promueven negociación:

 Universalismo
 Racionalización contextual y tendencia a perdonar
 Rehabilitación y redención
 Gana-gana
 Apaciguamiento
 Llamado a la paz /Pacifismo

El tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, en la que se ve al propio lado como

conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo extraño del cual debe desconfiarse y
no hay que favorecer.

El universalismo supone que todas las personas son esencialmente iguales y subestima la
importancia de las diferencias producidas por la cultura, la historia y la identidad de grupo.

La satanización es la tendencia a ver el otro lado como "malo", no solo culpable de actos
malos, sino fundamentalmente malo en esencia.

La racionalización contextual obliga al negociante a permitir actitudes inapropiadas por ser

producto de presiones externas u otros factores y por ello debe perdonarse.

La deshumanización implica ver al enemigo como por fuera del orden moral, menos que
humano. Esta trampa justifica tratar al otro como un objeto.

La rehabilitación y redención implica pensar en que el otro está mal, y ceder significará darle
una oportunidad de hacer lo correcto.
 El moralismo y la presunción de rectitud producen una tendencia a ver el otro lado como
completamente equivocado, mientras que uno es inocente y meritorio.

La trampa suma cero implica ver el mundo como una competencia: si un lado gana, el otro
pierde. El conflicto es visto como meramente distributivo: todo lo que beneficie a su enemigo
es necesariamente malo para usted.

El ganar-ganar, como trampa, supone que siempre es posible distribuir el motín a partes
iguales de tal modo que les vaya bien a ambos.

La trampa pelear o huir implica comportamientos aparentemente opuestos, pero ambos son
reacciones automáticas. Se puede pensar en pelear sin reflexionar o en huir sin importar lo
que pueda obtenerse.

El apaciguamiento busca arreglarlo lo antes posible para evitar que el conflicto se haga mayor
y se lleguen a consecuencias indeseables.
El llamado a la batalla presupone que la negociación es una guerra donde deben movilizarse
a las tropas lo antes posible. Generalmente, va acompañada de cualquier otra trampa
negativa y frecuentemente, aunque el líder mantiene que la causa beneficia al bien común, el
llamado a la batalla también conviene a los intereses políticos del líder.

El llamado a la paz está basado en la premisa de que casi todo conflicto puede evitarse o
solucionarse mediante iniciativas sensatas en busca de la paz. Esta trampa puede implicar
nociones de trampas positivas.

Tras eliminar las trampas, el marco de Mnookin plantea diferentes preguntas, situado en
diversos enfoques:

1. Intereses. ¿Cuáles son mis intereses? ¿Cuáles son los de mi adversario?

2. Alternativas. ¿Cuáles son mis alternativas para negociar? ¿Cuáles son las de mi
adversario?

3. Posibles resultados de negociar. ¿Hay algún trato posible que pueda satisfacer mejor los
intereses de ambas partes que nuestras alternativas de negociación?

4. Costos. ¿Cuánto me costará negociar? ¿Qué puedo perder en términos de recursos

tangibles: dinero y tiempo? ¿Sufrirá mi reputación? ¿Será negociar un mal precedente?

5. Puesta en práctica. Si logramos hacer un trato, ¿hay una perspectiva razonable de que será
llevado a cabo?

Al aplicar este marco, se puede saber si es mejor acercarse al otro y negociar o rehusarse a
ello. La decisión se toma, principalmente, si los resultados pueden superar las alternativas, ya
que, de lo contrario, la negociación no conllevará a ningún beneficio para ningún bando.

Véase también

 Wikidiccionario tiene definiciones y otra información sobre negociación.

 Negociación comercial
 Conmutación
 Estrategia (teoría de juegos)
 Enfoque de Ganar-ganar
 Liderazgo
 Habilidades gerenciales
 Destrucción mutua asegurada

Referencias

1. González Montes de Oca, Rafael. [Negociación

http://formacionsociocultural.wikispaces.com/file/view/NEGOCIACION.pdf]
2. González García, Manuel Jesús (2006). Técnicas de negociación. Antequera: Innovación y
Cualificación. p.8. ISBN 84-96493-52-0. Consultado el 6 de noviembre de 2015.
3. http://www.train.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=97:la-negociacion-
disfrutable&catid=50:articulos-aida&Itemid=181
4. «MODELOS DE NEGOCIACIÓN: COMPETITIVO Y COOPERATIVO». Consultado el 6 de
noviembre de 2015.
5. Mnookin, Robert (2010). Negociando con el diablo. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

II. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN

A. GENERALIDADES

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación

de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación
tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus
intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de
comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus
debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de
trabajo.

El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la
complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán
fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre
que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es
generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los
recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último,
los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad
vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,--
también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación
determinada.

En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido
que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad
de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en
definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por
ende, que toda instancia de negociación es única.

Voluntad o búsqueda de acuerdo:

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan

divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado
substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas
principales:

a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus

objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la
mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los
negociadores.
 c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más
adecuado para ofrecer una solución.

B. LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN

1. ZONAS DE NEGOCIACIÓN

El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses

fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que
definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u
optará por la confrontación.

En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de

lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.

El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores,

divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la
estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.

Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los

intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que
juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de
las estrategias.

El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y

está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno
dinámico.

2. LOS INTERESES (APUESTAS).

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la
negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:

a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la

negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su
apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:

 Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las

apuestas. Son inmediatas.

 Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento

inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella
compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la
misma.

3. PODERES.

El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir
sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios
materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los
términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de
 Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un
individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría
accedido de no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder

entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados
de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo
psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así
como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades
por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente,
porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:

a. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

b. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después
desaparecer.
c. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
d. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces
costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la
contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
e. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
f. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar
stress, tensiones.
g. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y
brusquedad.

Relaciones entre las partes.

El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se

establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello
que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".

La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con
las otras ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las
tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o
inercia), interés, cooperación y compromiso.

El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte

contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un
antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta
distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación,
resistencia, oposición e irreconciliación.

Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda

negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este
contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o
subprocesos:

1° Preparación y planificación de la negociación.

 2°. Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial
con el otro negociador.
3°. Proposiciones iniciales.
4°. Intercambio de información.
5°. Acercamiento de las diferencias.
6°. Cierre de la negociación.

La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.

C. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

La Negociación es una actividad muy diferenciada.

Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses,

poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas,
responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples
modalidades.

Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que
considera las orientaciones integrativa y distributiva.

1. Negociación integrativa.

En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias

mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones
del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado
igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre
las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos
particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de
interés común.

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las
siguientes:

a. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de

credibilidad mutua.
b. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solución negociada.
c. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro.
Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de
"recursos" a otorgar.
d. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la
otra parte de trabajar juntos.
e. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano
de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los
modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

2. La Negociación distributiva.

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso,

en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la
ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es
precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes
entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a
suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución
 consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las
partes gana, la otra lo pierde.

Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de

orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que, en
la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a
una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y
distributivas.

TEMA DOS

TIPOS DE NEGOCIACION

I. LA NEGOCIACIÓN COMPETITIVA, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

“No te enfades. No es que estén en contra tuya, es que están a favor de ellos”. - Don Vito
Corleone.

El Presidente del Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje, Miguel Ángel

Martín, se lamenta de la influencia negativa de la “doctrina de Harvard”, popularizada en los
libros de Roger Fisher y William Ury, “que pone el acento en la necesidad de colaborar y
generar valor para negociar”. No es el único que hace señalamientos a los “gurús” de la
Harvard, Jandt, entre otras cosas, les critica el planteamiento de “negociar sin ceder”.

En mi criterio, no es tan absoluta la posición de Fisher-Ury. En “Si...de acuerdo...", incluyen

temas como “¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el
juego?, ¿Qué pasa si ellos juegan sucio?". En estos, así como en el apéndice que incorporaron
en la segunda edición “Diez preguntas que hace la gente...”, reconocen la posibilidad de que,
no siempre, encontremos una disposición a colaborar.

No obstante, es cierto que la filosofía y la tecnología del grupo de la Harvard, como de la

mayoría de la bibliografía sobre negociaciones, (quizás bajo la influencia del 0modelo de la
Harvard) se centra en las estrategias de “Ganar-Ganar”, que suponen un nivel de colaboración
entre ambas partes que no es frecuente encontrarse. Por esto, coincidimos con el
planteamiento de Martín de que "Mucha gente piensa que ésta es la única forma de negociar.
Sin embargo, sirve sólo para el 50% de los casos, cuando el otro está dispuesto a colaborar.
Pero si no lo hace, aunque yo genere valor, ¿cómo lo distribuyo después?".

A. LA “COMPETENCIA” EN EL MANEJO DE CONFLICTOS.

Algo que ratifica la existencia de comportamientos “no colaborativos”, está reconocido en

la teoría y las técnicas para el manejo de conflictos. Killman, el autor más difundido en el
tratamiento de este tema, entre los estilos en el manejo de conflictos, identifica el
comportamiento de “Competir (Forzar)”, que es cuando la energía se centra en tratar de
obtener el resultado que nos interesa, aunque esto pueda afectar los intereses de la otra
parte. En este estilo, las relaciones interesan poco. Según el Test de Killman, las
personas que tienen esta filosofía para enfrentar los conflictos asumen, como tendencia
preferente, los siguientes comportamientos:

 Usualmente, soy firme en la lucha por mis propósitos.

 Trato de ganar en mi posición.
 Me esfuerzo por lograr mi propio interés.
 Presiono para obtener mis objetivos.
 Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi posición.
 Mantengo con firmeza mis deseos.
Cuando se analiza el Estilo de “Competir (Forzar)” como una “Estrategia para manejar
conflictos organizacionales” se recomienda utilizarlo en las siguientes situaciones:

 Cuando es necesario una decisión rápida, que no es posible someter a consenso.

 Cuando hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones que pueden
ser impopulares.
 En cuestiones vitales para la organización, cuando Ud. está seguro de que tiene la
razón.
 Contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos no competitivos (es
decir colaborativos).
 En casos de urgencia y Ud. tiene que hacer valer su autoridad, por encima de todo.
En última instancia Ud. es el que tiene que responder por las decisiones que tome.

A la pregunta “¿Por qué discrepa la gente?”, Edward De Bono responde:

1. Porque ve las cosas de forma diferente.

2. Porque quieren cosas diferentes.
3. Porque su estilo de pensamiento lo estimula a esto.
4. Porque suponen que deben discrepar, para que no se aprovechen de ellos.

Cohen, plantea que “Mucha gente disfruta más la confrontación que la colaboración,
porque sienten que, con la primera, expresan mejor su poder”. Inclusive Fisher y Ury,
máximos exponentes de la colaboración en las negociaciones, reconocen que:

“En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden

ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la
batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común”.

Podemos concluir que la “competencia, las presiones y la confrontación” son

comportamientos con los que tenemos que aprender a convivir y a manejar. Las
negociaciones, que son interacciones entre seres humanos, no son una excepción.

Por eso, es bueno reconocer que existen dos modos, tipos, o estrategias de negociación,
como le llaman indistintamente los especialistas. La “Negociación Competitiva” y la
“Negociación Colaborativa”. Nos referiremos en este trabajo a la primera.

La “Negociación Competitiva”. ¿Por qué? ¿Para qué?

La “Negociación Competitiva”, también es denominada de otras formas:

 “Negociación de “Suma Cero”, porque lo que recibe “de más” “A”, es a costa de lo que
“recibe de menos” “B”. Por ejemplo, si el valor del “pastel” de la negociación es 100, y
“A” recibe 60, es porque “B” recibe 40. La suma aritmética de las diferencias, con
respecto a la media de 50, es “Cero”.

 “Negociación de Ganar-Perder”, porque lo que gana una parte es a costa de lo que

pierde la otra.

 “Negociación Distributiva”, porque todo el proceso de intercambio se centra en “cómo

distribuir el pastel”, no en la generación de más valor.

El objetivo de la “negociación competitiva” es “Maximizar los resultados propios”. Según

Lewicki y Saunders, sus características principales son:

 Los objetivos de cada parte están enfrentados.

 Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
 Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia.
 Todo el intercambio se dirige a la distribución de un “pastel fijo”.
 Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del “pastel” que se
negocia.
 Las relaciones no son importantes.

Es la situación típica que encontramos cuando vamos a comprar algo en un “mercado

libre”, donde lo que predomina es el regateo y la comparación con lo que “vimos en otra
tarima”. Recuerdo una ocasión en que, en un recorrido con un amigo por el mercado
“Tepito”, en México D.F. vimos un artículo que nos interesaba, regateamos algo, nos
pareció que habíamos obtenido el mejor precio posible. Cuando salíamos, encontramos
el mismo artículo a la mitad del precio que habíamos pagado. Sin embargo, a nadie se le
ocurre una negociación “competitiva” en una tienda por departamentos, donde el precio
está encriptado en una etiqueta con el código de barras, es decir, tiene legitimidad, que
es uno de los factores que otorga poder en una negociación.

Estrategias y tácticas de la negociación competitiva.

Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación son las
siguientes:

 Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador).

Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra parte, presionar para
obtener concesiones, imponer las “reglas del juego” a su favor.
 Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han obtenido lo que
esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir negociando implicará mayores costos”.
 Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan
elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la empresa, es decir,
factores que no pueden “violarse”, ni modificarse por el que negocia.
 Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de
la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo
excepcional.
 Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como chantaje, o
amenaza, como demostración de la seguridad en la “justeza” de su posición.

En cuanto a las tácticas, que son los comportamientos y acciones puntuales que se
utilizan durante el intercambio, las más habituales en este tipo de negociaciones son:

 Alardear (bluff). Transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios

futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que
“promete”.

 El silencio. Muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no aceptación de una

propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde: “Porque
estoy esperando una propuesta más convincente”.
 Autoridad limitada. Cuando se plantea un intercambio o llegar a un acuerdo que
implica ceder en algo, se plantea: “No podemos decidir, ni comprometernos sobre
esto, mi autoridad está limitada a…”.

 El “mordisco”. Cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una

reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si Ud. no va llevando la
cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que Ud. no tenía
previsto conceder.
 La “última oferta”. Nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad
que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus
concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”.

 El “bueno” y el “malo”. Uno de los miembros del equipo negociador de “B”, se muestra
intransigente, presionando, con fuertes demandas; otro, con una actitud “más
comprensible”, más conciliadora. Si nos dejamos llevar por las apariencias,
terminamos accediendo a lo que nos parece más “racional”, que ha sido
inteligentemente concebido por ambos roles.

 Dividir la “diferencia”. Usted propone 1200 y “B” 800. Alguien de la otra parte, le
plantea “Ni para Ud. ni para nosotros, 1000”. Esto puede ser útil para resolver un
impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean que es una táctica
engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenía calculado que “la diferencia” lo
favorecía. La sugerencia es que Ud. siga el intercambio buscando una mejor
alternativa.

 Cambiar los negociadores. Cuando Ud. piensa que está a punto de llegar a un
acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando por
“B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas que se han debatido y
cuestiona las concesiones que se hicieron. Ud. tiene que llenarse de paciencia y
reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo común, pero es una táctica que se
aplica con determinada frecuencia. Tiene dos propósitos: uno, tratar de
desestabilizarlo y que Ud. sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar
concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables.

También se aplica cuando, el nivel de confrontación entre los representantes de ambas

partes ha sido muy agudo y les resulta difícil la conciliación, o ambas partes desean
continuar el intercambio en un clima menos tenso. Es el caso de la negociación
cuadripartita (Angola, Cuba, Sudáfrica, EEUU) para la salida de las tropas cubanas de
Angola, al concluir la guerra que posibilitó impedir la ocupación de Angola por las tropas
de Sudáfrica, la liberación de Namibia (ahora Zimbawe, su nombre original) y el inicio del
desmantelamiento del sistema del apartheid, tanto Cuba como Sudáfrica, cambiaron a
los jefes de sus equipos de negociadores, “era necesario reducir el nivel de
confrontación que se había acumulado”, informó un participante.

Lecciones de la negociación competitiva.

Cuando trabajamos este tema en el Taller de “Estrategias y Tácticas de Negociación”,

después de presentar y debatir sus propósitos, estrategias y tácticas y de la realización
de un juego de roles característico de una negociación competitiva, hacemos un análisis
y generación de ideas sobre las “Lecciones de la Negociación Competitiva”. Los criterios
principales que se plantean pueden resumirse en lo siguiente.

 Es el estilo preferible cuando:

 no es posible generar valor en el intercambio,

 no interesan las relaciones con la contraparte,
 enfrentamos a un negociador que presiona y demanda concesiones.

 Las demandas extremas en la apertura conducen a situaciones competitivas y

pueden hacer más difíciles la colaboración, las relaciones y el propio intercambio.

 Estrategias competitivas ignoran las relaciones y deben usarse cuando los resultados
son más importantes que las relaciones. No obstante, es conveniente, al inicio,
explorar las posibilidades y disposición de colaborar de “B”, antes de asumir una
posición “competitiva”.
  Usar tácticas competitivas implica riesgos y pueden resultan contraproducentes.

II. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA, NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

A. INTRODUCCIÓN

En cualquier interacción grupal, dentro o fuera de una organización, se pueden identificar

dos variables que caracterizan esa interacción. Esto también es válido para la
negociación, que se trata de un tipo de interacción. Esas dos variables son: cooperación
y confrontación (competitividad la llaman algunos autores).

La cooperación, entre las partes que buscan resolver un conflicto, tiene la característica
de ser una labor de equipo, donde cada persona que participa aporta los medios que
tiene, sin establecer su relación con la contribución que efectúan los otros y sin exigir
reciprocidad a su aporte.

Acá lo que interesa es el resultado de todo el equipo, no de cada uno individualmente.

Todas las energías de las partes se dirigen hacia ese objetivo.

Un ejemplo de la cooperación pura, son los grupos de científicos que se dedican a la

investigación de enfermedades, de novísimas tecnologías, etc. Tienen una actitud hacia
la cooperación, que es fundamental para la obtención de un objetivo. El éxito, como el
fracaso, no pertenecen a un integrante en particular, son del equipo. Entonces podemos
decir que, al hablar de cooperación en una persona, nos estamos refiriendo a su
capacidad y disponibilidad para comunicarse y compartir inquietudes con otro u otros.

Confrontación (o competitividad). Nosotros preferimos el término competitividad, pues no

es la agresión su carácter distintivo, sino la utilización de sus propias energías para
alcanzar un objetivo, generalmente particular. En negociación se puede manifestar con
un "Yo quiero ganar". Pero no necesariamente implica que violencia impulsiva o interés
en dañar a la otra parte. En realidad, lo que expresa es convicción, no violencia. Se trata
de que su voluntad prevalezca sobre la del otro.

El objetivo que se busca es la resolución del conflicto, según sus propias condiciones, sin
tener en cuenta los deseos de la otra parte. Tampoco podemos negar, que una actitud
de esta naturaleza, mantenida obstinadamente en el tiempo, es muy probable que
terminará por generar una situación de violencia. Competitividad es la capacidad e
interés en orientarse hacia un objetivo.

Para Schoonmaker ([1]) el aspecto cooperativo de una negociación aparece como

consecuencia de que ambas partes desean llegar a un acuerdo que convenga a las dos.
Además considera que "Sin este deseo, no se negociaría; se exigiría, se pelearía, se
recurriría a la autoridad o se usaría otro tipo de fuerza.".

En cambio en el aspecto competitivo lo que se destaca es el deseo individual de obtener

el mejor resultado para uno mismo.

La relación de las personas encontrará su razón de ser entre estos dos puntos extremos.
Debe tenerse en cuenta de que, si una persona está en completa armonía con las otras
que trabajan junto a ella para el mismo objetivo, no necesita negociar. Y si esa persona
está en condiciones de imponer su voluntad, tampoco necesita negociar.

Pero, ¿Qué sucede en la vida cotidiana, en la práctica? En nuestra vida las cosas se
presentan de manera compleja, no esquemática, ni extrema, por lo que sería casi
imposible colocarnos en situación de cooperación o competitividad puras, vale decir que
 la negociación de un conflicto se ubicará entre estas situaciones extremas, más cerca de
alguna según sus componentes. Si cruzamos estas dos variables, podemos determinar
campos en los cuales se manifiestan con alta o baja intensidad.

COMPETITIVIDAD

Alta Baja

I II
Baja cooperación Baja cooperación
RACIÓN Baja
Alta competitividad Baja competitividad
Confrontación Aislado
III IV
Alta cooperación Alta cooperación
COLABO Alta Alta competitividad Baja competitividad

Acuerdo Armonía ficticia

Este gráfico es una simplificación, pero permite visualizar algunas posiciones

elementales de la vida en sociedad.

Situación I (Confrontación): Parte del supuesto de que para ganar tiene que existir un
perdedor. Las energías de las personas están orientadas principalmente a vencer, más
que a ganar. Lo que se busca es la mínima ganancia que garantice la victoria. En esta
situación siempre ganará el que sea más fuerte o se propone perder más.

Situación II (Aislado): Las personas no dedican sus energías a obtener resultados

(escasa competitividad), pero tampoco las dedican a compartir información, intereses u
opiniones (escasa cooperación). Acá los integrantes del equipo se centran únicamente
en las tareas que les asignaron. Las personas están aisladas, es el estado normal de
personas dentro de una organización, donde sus integrantes tiene tan detallados los
procesos, que no comparten intereses por los objetivos globales. Estas personas
adoptan la postura de "hago lo que me dicen o dice mi reglamento o mi contrato".

Situación III (Acuerdos): Las personas ponen sus energías en la obtención de sus
objetivos y en compartir valores, intereses, información. Estas personas están
verdaderamente trabajando en equipo.

Situación IV (Armonía ficticia): Las personas dedican sus energías a mantener buenas
relaciones entre ellas. No es un trabajo en equipo, pues no se comparten informaciones,
intereses. Hay una armonía ficticia basada en creer que los integrantes del grupo "son
amigos" y los que no lo integran "enemigos", por lo cual nadie es mejor que ellos. Se
antepone la buena relación y el consenso a la obtención de objetivos. Es una situación
peligrosa para las organizaciones.

Una negociación concreta estará orientada hacia uno u otro sentido, con mayor o menor
intensidad. Esto ha llevado a algunos autores hablar de negociaciones con orientación
distributiva y con orientación integrativa.

Miguel A. Martín ([2]) habla de estilos de negociación, entendidos como la forma o

manera de negociar y dice que dichos estilos "pueden ir desde, una cooperación total y
absoluta en la información, los intereses, las acciones, etc., hasta llegar a tratar de
imponer al otro, llegando incluso hasta la fuerza bruta, tal como es la guerra. Esto nos da
una gama muy amplia de estilos de negociación."
 Raiffa ([3]) dice que "El regateo de dos partes puede dividirse en dos tipos: distributivo e
integrativo. En el caso del distributivo se debate un solo tema, como el dinero, y las
partes tienen intereses casi estrictamente opuestos en lo que se refiere a este tema:
mientras más obtenga usted, menos obtiene la otra parte, y –con algunas excepciones y
condiciones – usted quiere todo lo que pueda obtener". También aclara que entiende por
integrativo ([4])" cuando intervienen dos partes y diversos temas por negociar. Este
regateo se conoce como integrativo. Las partes no son competidores en un sentido
estricto. Ya no es cierto que, si una parte obtiene más, la otra tiene que obtener
necesariamente menos: ambos pueden obtener más. Pueden cooperar para agrandar el
pastel que con el tiempo tendrán que dividir"

Nosotros compartimos la terminología y fundamentación de Bazerman ([5]) que habla de

"las dimensiones de la negociación": la dimensión integrativa y la dimensión distributiva.

Se parte de considerar dos tareas negociadoras primordiales. 1) La integración, que

consiste en "agrandar el pastel", poner más recursos sobre la mesa y 2) La distribución,
que alude al reclamo de cada una de las partes de una porción de ese pastel. En una
negociación, es necesario pensar simultáneamente en estas dos dimensiones. Las
alternativas, los intereses y su importancia relativa, las opciones y los criterios objetivos,
son las informaciones básicas con que cuenta el negociador para el análisis de las
dimensiones integrativa y distributiva de una negociación.

Respecto de la distributiva, señala claramente ([6]) " En una negociación, tan pronto
surgen a la superficie cuestiones múltiples, hay que buscar las oportunidades de realizar
trueques y los modos de agrandar el pastel de los recursos disponibles".

Mucho se habla y escribe sobre la negociación diciendo que debe ser "racional". ¿Qué
es negociar racionalmente? Si nos dejamos llevar por el título del libro de Fisher " SI....
de acuerdo, parecería que se busca llegar al sí. Pero el mismo autor en su obra nos
señala que lo importante no es llegar al sí (cualquier acuerdo serviría), e incluso advierte
que en varios casos conviene no llegar a un acuerdo. Concretamente, a lo que debemos
aspirar y buscar, es llegar al "mejor acuerdo", no a cualquiera.

En este sentido afirma que el método de negociación "debe conducir a un acuerdo

sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente y debe mejorar, por lo menos no
deteriorar la relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquel
que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve
los conflictos de intereses con equidad, es durable y que tiene en cuenta los intereses de
la comunidad.)" ([7])
Para ello tenemos que negociar racionalmente, vale decir tomar las mejores decisiones
que nos permitan maximizar el servicio a nuestros propios intereses.

Para poder negociar racionalmente y en consecuencia tomar las mejores decisiones,

tenemos que hacerlo en el marco de los elementos de una buena negociación,
permitiendo un juego fructífero y equilibrado de los mismos.

Vale decir entramos en el "como" tomar las decisiones en un contexto común y cotidiano
de irracionalidad.

Para esto es necesario explorar las dimensiones o componentes distributivos e

integrativos de la negociación.

En principio hay que dejar aclarado que toda negociación implica una distribución de
resultados, que puede ser de distinta manera, pero que existirá.

B. DIMENSION DISTRIBUTIVA DE LA NEGOCIACIÓN

Cuando hablamos de dimensión distributiva, nos estamos colocando en la situación I del
Gráfico anterior, donde lo que gana una parte lo pierde la otra. El exceso de ambición de
una de las partes nos lleva al peor de los resultados: no se llega a ningún acuerdo, no se
puede "cerrar" un trato. Cada una de las partes va a tratar de maximizar sus resultados y
sólo se llegará al acuerdo posible en relación a la "posición" negociadora de cada parte.

Este tipo de negociación es el más antiguo en el mundo. Donde los negociadores, son
adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un único tema, según Raiffa o como
diría Fisher no se baraja ninguna otra opción, que no sea variaciones sobre una única
variable (o asunto). El objetivo perseguido es obtener la mayor porción posible del
asunto (pastel) a distribuir y esto lo conseguirá sólo a costa de los intereses del otro. Por
eso se habla de una relación de suma cero (todo lo que se hay se distribuye entre los
dos y no hay ninguna posibilidad de incorporar otros asuntos, o de agrandar el pastel).
Pero Raiffa ([8]) afirma que "las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas,
pero los jugadores pueden comportarse como si lo fueran: podrían considerarse
asimismo como contendientes estrictamente opuestos antes que como personas que
resuelven problemas de manera conjunta a través de la cooperación" y aclara
expresamente que "Realmente no somos una sociedad suma cero (no es verdad que lo
que uno gane otro lo tenga que perder necesariamente). El problema estriba en que a
veces actuamos como si ese fuera el caso." También se habla de distributiva, pues al
existir un solo tema, una sola variable, la negociación trata solamente de cómo se
distribuye la misma.

Por último, Fisher habla de "negociación por posiciones", atento que cada negociador,
adopta una posición inicial, generalmente caprichosa o de aspiraciones, pero que no se
compadece con los intereses de el mismo y posteriormente hace concesiones mínimas,
que, en realidad en una forma de seguir posicionado, pero en otro nivel.

Vale decir, que hay distintas denominaciones, pero se refieren al mismo tipo de
negociación, nada más que cada una de ellas pone el acento en un aspecto determinado
de la misma: a la cantidad de temas o recursos disponibles, a la actitud del negociador,
al resultado.

Fisher despliega un encendido discurso alentando que no se negocie por posiciones,

dando fundamentos concretos respecto de tal actitud por parte de los negociadores.
Entre estos fundamentos, está que la negociación por posiciones, no conduce acuerdos
sensatos, o sea que primordialmente no atiende a los intereses legítimos de las partes.
Esto encuentra su razón en que los negociadores por posiciones, la fija, argumenta a
favor de ella, y después a medida que va defendiéndola, se involucra más en la misma,
se aísla con ella a punto tal de que lo convierte en un tema de defensa de su persona.
En la medida que avanza en este proceso de ego y aislamiento, acentúa más su
dedicación a la posición y menos a los intereses subyacentes de las partes. Cada vez se
dificulta más llegar a un acuerdo y si se logra, seguramente el mismo será de calidad
inferior a lo que se pudiera haber logrado con otra actitud. Además este tipo de
comportamiento por parte del negociador, debido a las pérdidas de tiempo y
consecuentes costos, fruto de las sucesivas posiciones-concesiones, tornan al posible
acuerdo en ineficiente.

En el caso de lograr un acuerdo por este método, al estar pendiente de acordar sobre
posiciones y no sobre intereses, se torna en no efectivo, porque considera que detrás de
las posiciones sólo existen intereses opuestos, algo que sabemos no es verdad y como
también sabemos que cualquier posición puede satisfacer más de un interés y si
acordamos sobre posiciones, capaz que no estamos satisfaciendo el interés correcto.

Al declarar un ganador y un perdedor, se está atentando contra las relaciones

personales. Obviamente el "perdedor" no estará bien predispuesto respecto a futuras
negociaciones con quien ganó en ésta.
NEGOCIACION COMPETITIVA

Negociación distributiva o por posiciones

El aspecto distributivo de una negociación, lo da la llamada "zona de regateo" ó "zona de

acuerdo". Supongamos que se trata de una compraventa común. El vendedor tratará de
obtener el máximo precio posible y el comprador estará dispuesto a pagar el mínimo
precio posible.

La "zona de regateo" es aquella donde se superponen las cifras de que disponen cada
una de las partes. ¿Cuáles son estas cifras? Las dos cifras, de las dos partes, en las
cuales es más ventajoso para cada una negociar que retirarse y no hacerlo, son: las
cifras de la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de cada uno ([9]).

En esta zona de regateo, hablando en términos gráficos, se superponen las posibilidades

de acuerdo para ambos, que son superiores a la MAAN de cada uno. Si estas
posibilidades no se superponen, hay una zona de regateo negativa, no hay acuerdos
posibles, por no ser aceptable a las partes.

S
u
p
o
n
i
e
n
d
o

q
u
e

s
e
trate de dos negociadores, que tienen que decidir respecto a una sola variable continua
( el asunto o "el pastel"), que como generalmente se da en la vida concreta, es el dinero.
Se sientan en la mesa de negociación a fin de ajustar de común acuerdo ese variable
dinero en esta simple compraventa comercial.

En la misma el vendedor y el comprador tiene conocida su MAAN, denominadas en el

gráfico "S" y "D" respectivamente, que indican claramente que el vendedor sólo
permanecerá en la mesa en el caso de lograr un precio superior a "S" y por su parte el
comprador seguirá en tanto exista la posibilidad de obtener un precio adecuado que no
supere "D". Como "D" es mayor que "S" ( "D" > "S"), la zona entre ambos puntos
(precios) es lo que se llama "zona de Acuerdo" ó "Zona de Regateo" y expresa que en la
misma se encuentra el precio al que finalmente se llegará en la negociación, señalado
como "X" (contrato Final). Suponiendo la primera oferta la hace el comprador ("yo le
daría tantos pesos"), esta sería D1 < "S", esto dará lugar a que el vendedor contraoferta
S1 > "D", serían las posiciones iniciales extremas de cada uno. A ellas seguirán
sucesivas ofertas y contraofertas, tratando el comprador de subir su precio inicial D1
(disminuyendo su excedente), para tentar al vendedor, lentamente y sólo hasta su MAAN
"D" y por su parte el vendedor responderá con leves bajas de su oferta inicial (S1), aún a
costa de bajar su excedente potencial, pero intentando inducir al comprador. A este
patrón de oferta y concesiones mutuas (cambio de posiciones) el Prof. Raiffa lo
denomina "danza de negociaciones"([10]).

El segmento entre "S" y "X" representa el "excedente del vendedor" y que si el actúa
eficientemente tratará de maximizar. Por otra parte, el segmento entre "D" y "X"
representa el Excedente del Comprador, que también tratará de maximizar.

Siempre existirá "Zona de regateo" si "D" > "S", porque si se presenta la situación inversa
(“S" > "D") no existirá o será una "Zona de Regateo Negativa" donde ninguno de los
negociadores puede sentarse a negociar, pues si lo hacen obtendrían menos que si no lo
hacen.

La "Zona de Regateo" nos está señalando el tamaño del pastel a dividir. El punto "X",
nos indica la línea de corte en el reparto

Para cada parte en una negociación una información muy valiosa es la MAAN del otro,
porque sabe qué éste, igual que él mismo, no negociará por debajo de este valor. No
tiene sentido negociar para obtener menos de que si no lo hiciera. A partir de este valor
mínimo aceptable, cualquier acuerdo de mayor valor, por ínfimo que sea, es mejor que
un punto muerto sin negociación. Si una parte conoce la MAAN del otro, sin revelar la
suya, está en condiciones de obtener un resultado aceptable para el otro por muy escaso
margen.

Es frecuente que las personas que van a una negociación, se obstinan en tener presente
un "precio objetivo" (que expresa sus aspiraciones) y no dedican tiempo y esfuerzo en
desarrollar y conocer a las MAAN y a la zona de regateo.

Acá se plantea el mentado dilema de qué es mejor ¿Ser negociador duro o ser blando?
La respuesta es ni lo uno ni lo otro, sino "ser racional", o "negociador en base a méritos"
como lo llama Fisher ([11]) al decir "La gente se encuentra casi siempre ante un dilema.
Por lo común, observa dos maneras de negociar: la suave o la dura. El negociador suave
procura evitar conflictos personales y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un
acuerdo. El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades."

Esto implica que no hay una estrategia "de hierro" a seguir durante toda la negociación y
en todas las negociaciones. Debemos ser duros o blandos según la situación. Cada
persona actuará según su posición existencial.

Podemos graficar como se comportarían dos negociadores que actúan conforme a estas
dos posibles actuaciones (Duro o Blando). Si usamos un diagrama de la curva de Pareto
([12]), con dos negociadores: "A" y "B", veremos cómo se ubican en el mismo , según
actúen los dos "blandos", los dos "duros" o uno "blando" y el otro "duro".

La frontera de Pareto o comúnmente llamada Curva de Pareto, se puede dibujar en un

gráfico sencillo de dos ejes donde en el eje de las coordenadas se miden las unidades
de satisfacción de un negociador y en el eje de las abscisas las unidades de satisfacción
del otro negociador. La curva es una frontera de óptimos, pues no es posible avanzar
fuera de ella, por definición. En la medida que uno pueda mejorar algo, sin perjudicar al
otro, la situación será óptima, pues a partir de esta situación sólo podrá hacerlo
perjudicando al otro. Hay que tener en claro que esto no significa para nada que los que
se ubiquen sobre la curva serán puntos de justicia. Indicarán acuerdos que se han
efectuado sin pérdidas, pero no necesariamente justos.

En el gráfico I se presenta la situación de que los dos negociadores actúan blando o

suave, se conforman con una posición baja y obtienen una porción del pastel muy
pequeña. "Dejan en la mesa" la mayor parte del pastel. Esto se observa, pues llegan a
un punto "X" que es factible, que es justo pues llegaron libremente, pero es ineficiente
por las razones señaladas.

En el gráfico II la situación es de un negociador blando y el otro duro. Pueden llegar a los

puntos "X1" (en caso de que "A" sea el negociador duro o el punto "X2" en el caso que
"B" sea el negociador duro). Ambos puntos, indican posiciones factibles, injustas para el
negociador blando e ineficiente pues dejan en la mesa gran parte de las posibilidades a
que pueden aspirar en la negociación.

En el gráfico III se describe el encuentro en la mesa de dos negociadores duros. Como

ambos se mantienen en sus posiciones obstinadamente, el resultado final es un punto
como "X" en la zona donde NO hay acuerdos. En realidad, lo que se plantean es ver
quien pierde menos.

A modo de resumen, podemos decir que ambas actitudes, dura y blanda, del negociador,
tienen errores a la luz de los resultados que pueden alcanzar.

Concretamente tanto negociadores duros como blandos, cometen los siguientes errores
([13])

 Pasan por alto Alternativas.

 Satisfacen posiciones, no intereses.
 Hablan sobre ofrecer, no sobre hacer.
 No insisten en opciones. Van directo al final.
 No buscan mejorar la relación.
  No usan criterios para la solución. Fuerzan voluntades.
 Son Comunicación de sordos.

C. LA DIMENSIÓN INTEGRATIVA DE LA NEGOCIACIÓN

En la dimensión integrativa de la negociación, el negociador reconoce a la otra parte

como protagonista de la misma, no pone en duda el derecho a defender sus intereses,
incluso si van en contra de los suyos propios. Su objetivo más que a la victoria y
consecuentemente rendición del otro, está orientado hacia resultados de mutuo
beneficio.

Es más que una actitud circunstancial, es una toma de posición ética porque implica
admitir diferentes puntos de vista y diferentes intereses en las personas. Consideran los
conflictos como inherentes a la vida. De ninguna manera pretenden negarlos, ocultarlos
o evadirlos. Aún en el caso de que sea poco agradable vivirlos, se trata de
comprenderlos, manejarlos y buscar su resolución. En otros términos, a partir de la crisis
que genera , al menos inicialmente, el conflicto, se trata de conducirlos positivamente,
buscando la solución más beneficiosa para todos los intereses involucrados. La
motivación de las partes es del tipo "Yo gano, tú ganas".

El asunto objeto de la negociación, el problema, no es visto como un sistema de suma

cero, es decir que lo que uno obtiene en definitiva, lo obtiene automáticamente a
expensas del otro. Tomamos el ejemplo de considerar los asuntos negociados en sentido
figurado como un "pastel" y que por lo tanto se deberá repartir entre las dos partes. La
hipótesis se hace a la inversa de la negociación distributiva, lo que cada parte debe
procurar es que haya medios para encontrar cómo aumentar el pastel (o cambiar su
naturaleza) de manera que haya más para repartir entre los dos. Se busca "aumentar el
pastel antes de repartir". Por eso se suele afirmar que en esta dimensión de la
negociación los recursos son variables.

El objetivo buscado no pasa por el debilitamiento de la otra parte, al contrario, un buen

acuerdo sólo puede lograrse si cada uno saca provecho de ello.

Esta negociación sólo puede prosperar en un clima de confianza recíproca donde cada
parte hace un esfuerzo para poner el acento sobre lo que acerca y evita las oposiciones
brutales de intereses. Se informan mutuamente sin rodeos ni engaños; aclaran la manera
de cómo comprenden sus posiciones respectivas. Impera una mentalidad colectiva
propicia para la búsqueda de soluciones constructivas y para la creatividad.

Las partes vienen a negociar no para imponer todo o parte de una solución que cada uno
tendría preparada por adelantado, sino para descubrir las mejores vías posibles y
encontrar las síntesis apropiadas a los intereses que se han manifestado, aun siendo
contradictorios. Por esto hablamos que los intereses son congruentes.

La piedra angular de la negociación integrativa está en la atención de los intereses. Hay

que hacer una evaluación exhaustiva de los intereses de cada parte y de su importancia
relativa. Hay un ejemplo muy usado en negociación que se lo debemos a Mary P. Follet
([14]) en el que grafica cómo llegar a hacerlo:

Dos hermanas querían una misma naranja. Si la partían (negociación distributiva), cada
una recibiría un pedazo. En el caso de ser estricto, obtendría la mitad. Preguntadas
acerca de sus intereses por la naranja, una manifestó que la quería para hacer jugo y la
otra que la deseaba para utilizar la cáscara en aromatizar una torta. Una vez explicitados
los intereses, se "negoció" que una de ella se quedara con el jugo de toda la naranja y la
otra con toda la cáscara. De esta manera la que deseaba jugo y que al partir por la mitad
recibiría la mitad del jugo total, desperdiciando el resto de la naranja, estaba obteniendo
el doble de jugo. La otra hermana, que quería corteza y que inicialmente recibía la mitad,
desperdiciando el resto de la naranja, recibiría el doble de cáscara.
Típico caso de negociación integrativa, pues al primer y único tema o asunto que era el
trozo de naranja, se incorporaron otros a partir de un conocimiento de los intereses
subyacentes de ambas partes y su importancia relativa: una hermana quería jugo mucho
más que corteza y la otra corteza antes que jugo. Vale decir que se agrandó el "pastel" y
recién se pensó en dividirlo.

Este caso sería una situación fortuita en que cada parte obtuviera todo lo que quería.
Esto no es lo que sucede frecuentemente en las negociaciones, generalmente cada
parte resigna algo que le interesa menos por algo que desea más. Por eso decimos que
no alcanza con conocer los intereses de las partes, hay que comprender cuáles son sus
importancias relativas.

La negociación puede transformarse en una sesión de creatividad pura, donde las partes
inventarán sin limitaciones la mayor cantidad de las ideas más diversas y a veces las
más extrañas acerca de las opciones de resolución del conflicto. La conclusión será
elegir las mejores.

Esa actitud enriquece las relaciones entre las partes protagonistas que, si hay lugar,
aumentan su participación y su confianza recíproca al hilo de las negociaciones y permite
desarrollar una cooperación real. Por esto hablamos de enfoque de relaciones a largo
plazo.

Podemos graficar la dimensión integrativa de la negociación, de la manera presentada

en la página siguiente: Allí queda en claro que las presiones sobre la porción de pastel
fijo pierden sentido. Por otro lado, cobra sentida el reconocimiento de que tras las
posiciones existen no solo intereses OPUESTOS (que es la gran tarea de minimizarlos),
sino también COMUNES (a ampliarlos) y los que son DIFERENTES (A compatibilizar).
Estos últimos son los que abren las puertas a la integración unido a las posibilidades de
crear opciones que posibiliten ampliar el pastel antes de distribuirlo

QUE ES EL OBJETIVO PERSEGUIDO.

NEGOCIACIÓN COOPERATIVA o Integrativa o por principios

Así como en la negociación distributiva graficamos distintas situaciones de dos

negociadores por posición, duros y blandos combinados, es posible presentar una
negociación integrativa en un esquema con la Curva de Pareto
 De esta manera es factible ver en forma más directa que en la negociación integrativa se
pueden lograr ganancias conjuntas mayores que en la distributiva.

Supongamos que se trata de dos negociadores "A" y "B", los que llegan a la mesa de
negociación después de haber efectuado un trabajo intenso de preparación, lo que les
permitió conocer su MAAN, la probable MAAN del otro, sus intereses, los intereses del
otro y la importancia relativa de los mismos, han desarrollado opciones creativas,
explorado criterios de legitimidad y su propósito es continuar la relación comercial que
los une en el largo plazo.

Cada negociador, para decidir quedarse en la mesa tiene que partir de opciones que
mejoren su MAAN, caso contrario se retirará. En el caso de "A" una vez que supera su
MAAN, su potencial se manifiesta hacia arriba, llegando a su punto máximo en la
intersección de la MAAN de "B" con la Curva de Pareto. Esto es así, porque más allá de
ese punto de intersección, por definición de Pareto no puede mejorar su situación, sin
disminuir la de "B", que por otra parte no puede ser menor a su MAAN, pues sino "B" se
retiraría. En ese punto máximo de "A" él se queda con la mayor parte y "B" solo con su
MAAN. El mismo razonamiento puede hacerse con "B" respecto de "A" y ambos serían
situaciones de posiciones (distributivas).

Lo que realmente les conviene es tratar de generar acuerdos que posibiliten ganancias
conjuntas, cada vez mayores con cada opción y situarse en la llamada Zona Posible,
pero siempre dentro de la Curva. Si se sale de la curva las ganancias que aumenten
serán para uno solo en detrimento del otro.

Se advierte claramente que la negociación integrativa les permite ubicarse en toda la

Zona Posible y acceder a ganancias mutuas mucho más importantes.

D. CONCLUSIONES

A modo de síntesis, podemos afirmar que:

 En toda negociación va a existir distribución de resultados.

 Las negociaciones donde se discute un único asunto, generalmente es un valor monetario,
son totalmente distributivas.
 La zona de regateo establece la dimensión distributiva de una negociación.
  Es necesario pensar simultáneamente en ambas dimensiones (distributiva e integrativa).
 La dimensión integrativa no sólo comprende los intereses de las partes, sino también su
importancia relativa.
 Los acuerdos integrativos son mejores que los meramente distributivos.

Además en algunos casos de no llegarse a acuerdos integrativos, no hubiese sido posible

ningún acuerdo (Ej. Caso Sinaí entre Israel-Egipto).

Las características de cada una de estas dimensiones, son:

Características Distributiva Integrativa

Recursos disponibles Cantidad FIJA de recursos que se Cantidad VARIABLE de
dividen recursos que se dividirán.
Motivaciones personales " Yo gano, tú pierdes " " Yo gano, tú ganas "

Intereses primordiales Opuesto uno al otro Congruentes ó congruentes

uno con otro
Enfoque de relaciones A corto Plazo A largo Plazo

Esto nos lleva necesariamente a la pregunta que comúnmente se formulan todos: ¿Cómo me
conviene negociar? ¿qué tipo de negociación elijo? ¿Qué tengo en cuenta para elegir?

Al respecto podemos esbozar algunas reflexiones y recomendaciones generales.

1. Las descriptas son situaciones extremas, con el propósito didáctico de que sean
presentadas las mismas de forma contundente. En la realidad, lo más frecuente es no
estar en ese tipo de situación. Recomendamos no ir a los extremos. Lo concreto es que
cada negociador sabe al momento de la negociación cuál es su posición existencial
(cómo se considera a sí mismo y respecto a los demás). Sabe cuál es la posición
existencial que pasa la mayor parte de su tiempo y hacia cual va cuando deja de ser
realista.

Tenemos que tener confianza, sobre la base de estos conocimientos sobre uno mismo
en relación con los otros

Además de las personas, nosotros y la otra parte, es importante tener en consideración

el contexto en que se da la negociación. Si estamos en familia, negociando el destino de
nuestras vacaciones o en el club decidiendo acerca de la organización de un evento
social, o en el colegio de mis hijos negociando un festejo o el viaje de fin de curso,
evidentemente el espíritu de ser blando y con aspiraciones integrativas prevalecerá, pues
nos interesa en primer término preservar las relaciones, en segundo lugar obtener los
mayores beneficios posibles, pero no admitiremos que sean a costo de la derrota de los
otros.

Si por el contrario nos encontramos en tratando de establecer el precio por una artesanía
que se ofrece en una feria de la Plaza de Chacras de Coria, estaremos en una situación
de negociación con amplia orientación distributiva, en la que, con una actitud suave,
quedaremos a disposición de las pretensiones del vendedor y sólo llegaremos acuerdos
que sean satisfactorios para él, muy lejos de nuestros intereses.

2. Investigar y considerar todo lo posible antes de comprometerse:

a) Dedicar tiempo y esfuerzo al estudio de los argumentos que soportan o son contrarios
a cada uno de los sistemas:

 Sobre la naturaleza del problema

  Sobre la relación con el otro
 Sobre la magnitud de lo que se discute

b) Cuáles serán los costos que me acarreará el cambio de sistema:

Esto plantea la necesidad de llevar a cabo una preparación de la negociación. Es la

primera etapa de la negociación. Es la que insume mayor cantidad de tiempo en el
total de la negociación y a la que hay que dedican todos los esfuerzos, físicos,
mentales y financieros si se quiere lograr una buena negociación. Esta etapa se
realiza en su oficina, previo a sentarse en la "mesa de negociación".

La recomendación al respecto es que se ocupe de tener la mayor información posible,

sobre todos los elementos de la negociación: Alternativas, MAAN. Intereses, partes,
asuntos, opciones posibles, relación, criterios, etc. No puede negociar sin una
preparación. Le conviene no hacerlo.

Surge la pregunta ¿Si negocio por posiciones, porque solo hay una variable, tengo
que prepararme? La respuesta es SI. Porque si yo quiero evitar la sensación
frustrante al término de la negociación, de que podría haber negociado mejor, tengo
que realizar mi preparación. Aún en un contexto de medios restringidos, como lo es el
pastel de tamaño fijo, hay aspectos como el tiempo o plazo que prefiere cada
negociador o su nivel de aspiraciones, sobre los cuales es muy útil tener información.
Además de los ya mencionados de partes (para no tener problemas de
representatividad), de asuntos (para ver si solo es uno), de alternativas (para ver si
negocio o no).

3. Procure negociar integrativamente o por principios

El hecho de una negociación como la planteada en el punto anterior (distributiva, pues

tiene un solo tema), no implica un determinismo para el negociador. Todo lo contrario, si
realmente quiere obtener mayores beneficios y mutuos, es la oportunidad para ponerse a
trabajar en tal sentido.

Puede darse el caso de que sea una compraventa con una sola variable (precio en
pesos) y que tanto el vendedor como el comprador no comparten una zona de acuerdo o
regateo, todavía pueden ponerse en condiciones de negociar un acuerdo si enriquecen
los asuntos mediante la utilización de las diferencias de tiempos contractuales o de
aversión al riesgo, por ejemplo([15]).

De esta manera lo que están haciendo es convertir un problema de un solo asunto en

asuntos múltiples.

Raiffa ([16]) dice al respecto que " Este regateo – en el cual intervienen dos partes y
diversos temas por negociar- se conoce como regateo integrativo".

Un ejemplo puede darnos mayor claridad al respecto: Supongamos que yo quiero

comprar un auto nuevo en la concesionaria Ford de Mendoza, el cual está promocionado
con todos los adicionales incluidos a $ 25.000.- puesto en la agencia y de libre
disponibilidad, con lo que se trata de una sola variable y con un entorno reducido de
regateo que se da por la comisión de la agencia más los montos por venta extra cupo. Lo
único que me hace pensarlo, es que el término de entrega es variable por que la fábrica
estuvo bastante tiempo parada por la recesión y va recuperando el ritmo lentamente. De
todas maneras, en mi proceso de preparación he descubierto que en caso de no llegar a
un acuerdo en la Ford, puedo acceder a un Chevrolet similar a un precio razonable
habiendo obtenido un compromiso firmado de mantenimiento de mi opción. Además he
averiguado que como la agencia tiene algunos problemas financieros, si uno accede a
anticipar el dinero total al pedido , puede obtener garantía total ,incluido repuestos por
 dos años y un seguro de riesgos total por igual término y entra en lista de "entrega
preferencial".

Como a la agencia el contar con dinero urgente es más importante que el tiempo de la
operación. Para mí lo importante es contar con el auto de inmediato, el tiempo es más
importante que el dinero disponible. Están dadas las bases para una negociación
integrativa. Ya no sólo es el tema precio, se han incorporado el tiempo de entrega y la
forma de pago. Hemos pasado de una negociación meramente distributiva a una
integrativa.
_______________
Fuente:

Prof. Alfredo W. Jofré

1. [1] SCHOONMAKER, Alan N., "Negocie y Gane", Ed. Norma, Bogotá, 1991, pág. 8.
2. [2] MARTIN, Miguel ángel, "Negociación racional - Introducción a la negociación
profesional", Ed. Interoceánicas S.A., Buenos aires, 1994, pág. 32.
3. [3] RAIFFA, Howard, " El Arte y la Ciencia de la Negociación", Fondo de Cultura
Económica, México DF, 1996, pág. 41.
4. [4] Ibídem, pág. 135.
5. [5] BAZERMAN, Max y NEALE M., "La negociación racional en un mundo irracional",
Paidós, Barcelona, 1992, pág. 115.
6. [6] Ibídem, pág. 120.
7. [7] FISHER, Roger, URY, William y PATTON, Bruce, "Si de acuerdo - como Negociar sin
ceder", Norma, México, 1995, pág. 4.
8. [8] RAIFFA, Howard, Óp. Cit. Pág. 22.
9. [9] En este concepto seguimos la terminología de Fisher. El mismo concepto es
nombrado por Ury MAQAN (Mejor alternativa Que Acuerdo Negociado) o por Raiffa como
MOAAN (Mejor Opción a un Acuerdo Negociado), con lo cual genera una discrepancia
terminológica, que él mismo reconoce cuando en su libro dice "Estoy en deuda con Fisher
y Ury por éste término". Bazerman habla de "precio de reserva" y otros de "ruptura" (pues
fuera del mismo se da la ruptura de la negociación y se retiran.
10. [10] RAIFFA, Howard, Op. Cit. Pág. 55.
11. [11] FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág. XVIII.
12. [12] PARETO, Wilfredo (Italia 1848-1923) economista que definió la medida de un
resultado óptimo como" aquella situación en la que a nadie le puede ir mejor sin que
tenga que irle peor a alguien".
13. [13] ERTEL, Danny, "Negociación 2000", Mc. Graw. Hill, Colombia, 2000, pág. 127.
14. [14] FOLLET, Mary. P., "Constructive Conflict"
15. [15] Al respecto consultar FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág.86.
16. [16] RAIFFA, Howard, Op. Cit., pág. 135

TEMA TRES

MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS SOCIALES (MARCS)

I. CONCEPTO

La Metodología de resolución de conflictos viene transformándose en una Ciencia social

reciente, que se viene perfeccionando a través de estudios de investigación social, de la teoría
de los conflictos y de los juegos de las aproximaciones y de la aplicación práctica en la
negociación, de donde se desprende que toda negociación – en sentido amplio- reúne los
siguientes criterios que incluso se van convirtiendo en principios universales:

1. Llegar a un acuerdo sabio e inteligente

2. Que la Negociación, en sentido amplio, sea en todo momento eficiente
3. Que la Negociación sea una constante de armonía de las partes.
El movimiento conocido en EE.UU. como “Resolución Alternativo de disputas”

Se inspiró en las costumbres de los grupos y las comunidades religiosas y en ciertos grupos
étnicos de inmigrantes, desde los puritanos del siglo XVI hasta los holandeses de New
Amsterdam, los judíos del East Side de Manhattan, los escandinavos de Minesotta y los chinos
de la costa oeste, atendiendo a la modalidad bajo la cual los mencionados grupos procedían a
resolver sus disputas dentro de sus respectivas comunidades a través de la mediación de su
iglesia o del Concejo de ancianos.

Pero también estos movimientos contribuyeron a la inspiración de la historia comercial

americana, la cual estableció sus propios canales privados de solución de diferencias
surgiendo así el arbitraje comercial en 1768 al crearse la Cámara de Comercio de New York
con sus propios mecanismos de solución de controversias. Pero es en el campo laboral donde
se desarrollaron con mayor fuerza los mecanismos de resolución de conflictos que luego se
extendió a las relaciones individuales y después a las relaciones sociales, a fin de contrarrestar
los efectos nocivos de las huelgas.

Los MARCs comprenden una gama de procedimientos por cuyo mérito se puede dar solución
al conflicto sin tener que recurrir a la fuerza ni a la decisión de un Juez. Son métodos distintos a
la clásica decisión judicial.

Los MARCs más comunes son: La Mediación, La Conciliación, el Arbitraje y la Negociación

propiamente, a las que se puede adicionar muchas otras en el contexto Norteamericano como
“La Evaluación neutral previa” ”El Minijuicio”

“Los Jurados simulados” “El Juez Privado” etc.

Un conflicto con relevancia jurídica, se resuelve a través del proceso judicial ordinario, por lo
que a los otros medios, distintos al judicial, se les llama ALTERNATIVOS por escapar de esta
regla común y ordinaria.

Los Métodos alternativos son opciones de buscar otros medios para resolver disputas sin
necesidad de recurrir a los Tribunales de Justicia.

Los MARCs son procesos con características diferentes porque logran relaciones duraderas y
son más ágiles que el proceso judicial ordinario. Los

MARCS no tienen por finalidad desplazar o competir con el proceso judicial, sino más bien
servir de complemento al aparato de justicia estatal, a fin de contribuir en la mejora de
administración de justicia.

Los MARCS son de hecho más económicos y rápidos y también evitan los procesos judiciales
en las cuales las partes se enfrentan como enemigos en su afán de ganar y terminar el conflicto
a la fuerza.

A. LA NEGOCIACIÓN

1. PRINCIPALES CONCEPTOS

La negociación es un medio para lograr lo que queremos.

Es comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo; la negociación es cuando
dos personas o dos bandas comparten algunos intereses en común, aun cuando
tena intereses opuestos. Negociar es participar en las decisiones sobre problemas
que les afectan, el deseo de participar en las decisiones es connatural a la especie
humana, todos queremos parte y ser parte de los conflictos, de la riqueza, el poder
y de una aceptable posición.

2. INVOLUCRAMIENTO
 El proceso de la negociación sea cual fuese la alternativa escogida es proceso de
involucramiento, integración, como es también la distribución de tareas, sin
embargo en cualquier tipo de negociación se combinan los elementos
mencionados, sin perder de vista la evaluación, los intereses de las partes.

Todas las personas negocian aun cuando no se dan cuenta de que están
negociando. Las diferencias permiten el intercambio de valores y con ello, la
resolución del conflicto. Si no hubiera diferencias de percepción, escalas de
valores o la puesta en marcha en actitudes y comportamiento, no sería posible
resolver los conflictos “Que aproxima entonces a las personas para encontrar una
solución? La respuesta es: “Las diferencias. Las diferencias, el control de las
emociones y el como establecen el punto de tolerancia, hacen efectuar las
negociaciones.

La negociación se presenta cuando hay una necesidad un interés en el cual se

encuentran relacionados dos o más personas.

La negociación tiene 2 elementos básicos:

a) La pluralidad de sujetos y
b) La diferencia de los intereses en juego.

La negociación busca establecer la relación más deseable para las partes,

mediante el intercambio, el trueque y el compromiso de derechos que asisten a las
personas, sin embargo, es bueno aclarar que en todo proceso de negociación
priman las bases y consecuencias jurídicas, en la que las partes acuerdan en
merito a sus voluntades a crear, modificar o extinguir una relación.

Los objetivos de la negociación es o son en suma lo qué queremos, y que

queremos todas las cosas: seguridad, prestigio, posición, y reconocimiento, sin
embargo, estos objetivos son logrados por los más capaces, por los que saben
negociar pero manejando bien las comunicaciones, las informaciones, el poder,
porque toda negociación se realiza en un remolino de tensiones.

Toda negociación tiene objetivos que alcanza y consiguen:

 Lograr un nuevo orden de relaciones, cuando estas antes no existían.

 Modificar el conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para
las partes.

3. NEGOCIAR Y NEGOCIACIÓN

“Negociar” es ceder, endosar, traspasar, descartar, diligencia, ventilar, tratar o

trasfieren sobre un asunto o negocio, es igualmente hablar con una persona para
resolver algo en común entre ellas, es tratar por la vía diplomática un asunto que
las compete y se encuentra pendiente de solución; es también tener la voluntad de
encontrar los caminos; es también tener la voluntad de encontrar los caminos
firmes y adecuados para una solución satisfactoria mientras que la “negociación”
es concierto, consensos, acuerdo, discusión, es confrontación de ideas,
sentimientos y actitudes que separan a las personas para evitar que continúan
enfrentados.

Por ello una de las primeras preguntas que plantea o formula el negociador a las
partes es: El problema la resolvemos nosotros” “no perdemos de vista el problema
en ningún momento” a diferencia del “negocio” que es un mecanismo de
 transacción comercial o económico que comporta utilidades, pérdidas, ganancia,
intereses, mora, lucro y provecho, sujeta o depreciaciones cíclicas.

Vista los conceptos anteriores, nos quedamos con el concepto de negociación por
ser un concierto de voluntades, una ayuda muy eficaz, un juego de roles, una
necesidad para que las personas encuentren buenas disposiciones en sus
relaciones y eviten al mismo tiempo enfrentamientos o en las eternas
controversias, discusiones y ásperos diálogos inacabables.

La negociación se produce necesariamente en un escenario donde aparecen los

conflictos y las dimensiones. La negociación implica el conocimiento del problema,
aunque en el camino las personas tienden a las aproximaciones, a las relaciones
de empatía y comunicación, que permiten ganarse el favor de la gente de la que
se quiere algo.

La negociación es saber discutir y comunicarse, es también emitir los desenlaces

violentos en la sociedad.

La negociación tiene como finalidad concreta la de descubrir, analizar, estudiar,

hablar de persona a persona sin ambages, ni rodeos con la verdad en la mano,
para encontrar soluciones no solo de valor físico sino también de valor moral y
ético, para evitar los desenlaces funestos, las desigualdades y los estallidos
sociales.

La negociación es la correcta utilización de los factores externos influyentes como

información, el tiempo, el escenario, las comunicaciones y las normativas, dentro
de un remolino de tensiones para establecer un compromiso de solución.

La negociación es la fuerza de la eficiencia social que derrota los conflictos y

perfecciona la conducta humana.

4. CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES

a. Es un medio y una comunicación

b. Es creatividad. Es conducta creativa
c. Implica compromiso. Compromiso con la negociación
d. La negociación es acto y efecto
e. Es preparación
f. Negociar es comprender el problema
g. Es identificar bien las diferencias. El respeto de las partes
h. Es colaborar con el enemigo.
i. Tiene por finalidad aliviar y descifrar con objetividad y neutralidad.

La metodología de resolución de conflictos es una ciencia social reciente, que se

viene perfeccionando a través de estudios de investigación social, de la teoría de
los conflictos y de los juegos de las aproximaciones y de la aplicación práctica en
la negociación, de donde se desprende que toda negociación reúne los siguientes
criterios que incluso se van convirtiendo en principios universales:

 Llega a un acuerdo sabio e inteligente

 Que la negociación sea en todo momento eficiente
 Que la negociación sea una constante de armonía de las partes.

B. LA MEDIACION

1. CONCEPTO
 La mediación es esencialmente una negociación asistida con la ayuda de un tercero
que conoce los procedimientos eficaces de la negociación que permiten ayudar a las
personas a coordinar sus actividades, aportar nuevas variables y dinámicas de las
partes.

Es un acto absolutamente voluntario en el que las partes deciden participar o no en el

proceso de mediación pudiendo inclusive ponerle fin en cualquier momento sin estar
obligado a llegar a un acuerdo.

A mediación se basa en los principios del beneficio mutuo, del pauteo que establece
el mediador, la confidencialidad y la flexibilidad del proceso.

Es arte, proceso y método para ayudar a negociar corporativamente, cuyo objetivo es

prevenir, gestionar y RESOLVER y en esa ruta mejora y ayuda a las partes en sus
relaciones interpersonales en una positiva gestión del tratamiento de diálogo, de la
pacificación, de la comunicación y contribuir al entendimiento del conflicto. Desalienta
la expectativa irreal y apuesta por la realidad, como también ayuda a las partes a que
planteen sus propias propuestas y sugiere las soluciones

OTRAS CARACTERISTICAS

La mediación es un proceso confidencial que sigue las estrategias de la

autonegociación. El mediador es un tercero profesional o no, pero sí capacitado,
neutral e imparcial, que FACILITA la comunicación y el diálogo para obtener un
resultado mutuamente satisfactorio, teniendo en cuenta los intereses y necesidades
de las partes. El mediador no impone su voluntad para la solución del conflicto. El
mediador es un mensajero de las partes que no impone pero sugiere, puede retirarse
en cualquier momento de la mediación, o también ser retirado por las partes y recurrir
a la ordinaria.

La mediación se ha aplicado en la resolución de todo tipo de disputas laborales,

familiares, reclamo entre inquilinos y de negligencias médicas y de otros tipos de
conflictos sociales

2. OBJETIVO

El objetivo de la mediación es la ayuda a las partes para que resuelvan su disputa,

evitando las tensiones. Es conseguir lo que quieren y así disfrutar de lo que se ha
conseguido

C. LA CONCILIACIÓN

1. ANTECEDENTES

La Conciliación es la institución de los Concilios que se sitúan en los albores de la era

cristiana y con el paso de los siglos se ha ido institucionalizando en las cosas del
gobierno espiritual, que se debatían en los concilios o congresos eclesiásticos para
deliberar y decidir sobre las materias de los dogmas y la disciplina. San Mateo
manifiesta “Ponte de acuerdo con tus enemigos, mientras estés en el camino, no sea
que te entreguen al Juez”

La Conciliación fue incluida en el Derecho Canónigo de 1446 que expresaba que al

comenzar el litigio y en cualquier otro momento, siempre que se abrigue alguna
esperanza de éxito, el juez no dejaría de exhortar y ayudar a las partes, para que se
procuren de común acuerdo buscar una solución equitativa.

La Conciliación se generaliza con la Revolución Francesa que dispuso por medio de

la ley del 24 de agosto de 1790 que no se admitiera demanda alguna civil sin previo
 intento de conciliación y que no podían concurrir apoderados. El Código de
procedimiento civil de 1806 de Napoleón conserva la Conciliación como obligatoria.

2. EN EL PERÚ

A partir de noviembre del 2,000 la conciliación es obligatoria en el Perú. La Ley 26872

regula la Conciliación extrajudicial, contando para ello con el Reglamento contenido
en el D.S. Nº 001-98-JUS que fundamenta el carácter autónomo de la conciliación, la
que debe ser ejercida por los Centros de Conciliación Extrajudicial, contando para ello
con un soporte profesional que promueva la cultura de la Paz o cultura del diálogo.

Las funciones del Conciliador están claramente establecidas en dicha normativa,

quien está obligado a orientar y dar fórmulas conciliatorias, asiste a las partes en todo
el proceso para que puedan, mediante el diálogo, resolver sus diferencias,
proponiendo alternativas de solución, las cuales pueden ser aceptadas o rechazadas
por las partes.

En el proyecto aprobado se fundamenta que ésta se basa en la autonomía y la

voluntad de las partes, que tiene el carácter de obligatorio previo al proceso judicial,
que la concurrencia a las audiencias es personal, salvo excepciones prevista en la ley
para actuarse a través de representantes legales. Los acuerdos en la Conciliación
tienen Validez judicial, eliminando la homologación de las actas.

Que hay libertad de escoger los centros de conciliación y que el conciliador podía ser
o no abogado, aunque debían tener un soporte profesional multidisciplinario.

D. EL ARBITRAJE

1. DEFINICIÓN.

El Arbitraje es un MARC. Es una institución jurídica que actúa en el marco del

Derecho como un mini juicio, sumario, en la que un tercero llamado Árbitro resuelve la
controversia.

En el arbitraje las personas naturales o jurídicas acuerdan por escrito someterse a la

autoridad del árbitro, quien será el encargado de resolver el conflicto de intereses
surgido entre ellos, expidiendo para tales efectos una Resolución o Laudo que ponga
fin al conflicto siempre amarrada a la ley y a los intereses planteados por las partes.

Es un proceso en el que el árbitro exige a las partes pre-sentar sus discrepancias,

para poder resolver conforme a la ley, de hecho y de derecho

2. VENTAJAS

a) Rapidez
b) Razón
c) Economía
d) Especialidad
e) Privacidad
f) Brevedad
g) La inmediación

Y la mejor garantía en la decisión frente a la lentitud de la justicia ordinaria, y es

mucho menos formal, menos oneroso y más rápido que el juicio ordinario.

El proceso arbitral comienza con el ingreso de documentos, las pruebas y audiencias,

y la Resolución o laudo que tiene el carácter de cosa juzgada, es decir, imperativas y
de obligatorio cumplimiento, que tiene efectos vinculantes. Más aún el árbitro puede
multar o puede elevar al juez para la toma de decisiones coactivas. La composición
 arbitral cuando es de una sola persona se denomina árbitro, si son dos o más árbitros
se denomina Tribunal Arbitral.

El arbitraje no reemplaza a los jueces, más bien la complementa en su labor social. El

procedimiento judicial no impide el funcionamiento del arbitraje. El rol del árbitro es
similar al de un Juez, sin embargo las decisiones emanan de las partes y del árbitro
que tiene facultades de control y el resultado es la expedición de la Resolución o
Laudo arbitral

3. OBJETIVO

La Resolución Arbitral es en la práctica el objetivo de la solución del conflicto y las

partes se comprometen a obedecer las reglas y el fallo arbitral.

TEMA CUATRO

NEGOCIACION Y DIFERENCIAS

I. MODOS Y ACTITUDES FRENTE A LA NEGOCIACION Y GESTION DE DIFERENCIAS

A. DEFINICIONES BÁSICAS

1. MODOS Y ACTITUDES FRENTE A LAS NEGOCIACIONES Y GESTIÓN DE

DIFERENCIAS.

En este parte abordaremos los Sistemas de Gestión de Preocupaciones, Diferencias

y Controversias

Enfocaremos inicialmente el Sistema de Intereses y Preocupaciones.-

Que es lo importante para uno, intereses, integración de intereses, preocupaciones,
aspiraciones, etc

Reconciliación de intereses: Las partes tratan de satisfacer sus necesidades,

preocupaciones, deseos, temores y las cosas que a uno le preocupa o desea.
(Enfoque basado en intereses)

 ADVERSARIAL / ANTAGONICO Y CONFRONTACIONAL – USO DE LA

LEGALIDAD.

 CORRECTO VS INCORRECTO (EQUIVOCADO)

Adjudicación de derechos: Las partes buscan referirse a una norma independiente,

con la percepción de legitimidad para reivindicar que es lo correcto o quien tiene la
razón y quien está equivocado

SISTEMA DE FUERZA Y PODER

USO DEL PODER: Referido al uso del poder como palanca para forzar o coaccionar
a alguien a hacer algo (Enfoque basado en el Poder)

2. CUANDO ABORDAMOS CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES INFLUYEN DOS

FUERZAS

GESTIÓN DE INTERESES.- Influenciado por dos fuerzas

 COMPETENCIA: ASERTIVIDAD:
Busca satisfacer sus propios intereses y necesidades (Preocupación por sus
propios intereses.

 COOPERACION: EMPATIA
Busca satisfacer los intereses y las necesidades del otro (Preocupación por los
intereses del otro)

ESTRATEGIAS DE GESTION DE INTERESES:

(1) COMPETIR: Dominar/ Controlar): tratar de ganar a toda costa. Mi ganancia es

tu perdida.

(2) ACOMODAR/ CEDER: Se involucra pero luego Cede

(3) EVADIR: Resiste involucrarse o abordar la situación.

(4) COLABORAR: (INTEGRAR): Buscar soluciones con beneficios mutuos (ganar-

ganar). Busca satisfacer los intereses de todas las partes involucradas.

(5) TRANSIGIR/COMPROMETER: Yo consigo un poco y Ud. consigue un poco.

Cada una de las 5 estrategias son útiles, las mismas que es de acuerdo de
acuerdo a lo siguiente:

 Depende de la situación
 Depende de sus habilidades utilizándolas
 Depende de su Temperamento y su Experiencia

En ese sentido debemos saber en qué momento lo utilizaremos

(1) CUANDO COMPETIR:

a) Cuando una decisión de acción rápido es vital (E.R.)

b) Cuando medidas o acciones impopulares son necesarias para el
beneficio de la organización, grupo o nación.
c) En asuntos que son vitales y Ud. sabe que está en lo correcto.
d) Para protegerse de personas que se aprovechan de comportamientos no
competitivos, como colaboración.

(2) CUANDO ACOMODAR / CEDER

a) Cuando Ud. se da cuenta que está equivocado.

b) Cuando el asunto es mucho más importante para la otra persona que lo
que es para usted.
c) Para construir rédito social para más tarde.
d) Cuando Preservar armonía es muy importante.
e) Para hacer posible que el otro aprenda de su experiencia.

(3) CUANDO EVADIR

a) Cuando se necesita más tiempo para recolectar información, desarrollar

una estrategia, etc.
b) Cuando los daños potenciales de confrontar la situación o el conflicto,
son más costosos que los beneficios de la resolución del conflicto.
c) Cuando el asunto es trivial o de importancia pasajera.
d) Cuando la otra persona puede solucionar el problema.
e) Para permitir que las personas tengan un intermedio, un momento de
calma, para reducir las tensiones.

(4) CUANDO COLABORAR

a) Cuando los intereses de ambas partes son tan importantes para ser
transigidos/ Comprometidos.
b) Para ganar el compromiso y apoyo a través de la incorporación de las
preocupaciones de otros en decisiones de consenso.
c) Para generar y crear valor, “hacer la torta más grande”, para aprender

(5) CUANDO TRANSIGIR – COMPROMETERSE

 a) Cuando los objetivos son moderadamente importante para usted, pero
no vale el esfuerzo, ni vale la pena las acciones o intervenciones más
asertivas.

b) Cuando dos oponentes que son igualmente fuertes están comprometidos

con fines y objetivos que son mutuamente excluyentes.

c) Para lograr soluciones temporales a complejos asuntos.

d) Cuando colaborar o competir fallan.

e) Para tomar medidas de solución expeditivas bajo presión del tiempo.

TEMA CINCO

PROCESO DE NEGOCIACION

I. FASES DE LA NEGOCIACIÓN

En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente
importantes. 1.- Preparación, 2.- Desarrollo, 3.- Cierre

A. LA PREPARACIÓN

Es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que

emplear en buscar información y en definir nuestra posición: Recopilar toda la información
pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la
que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a
utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos
departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de
informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra:
hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán
autorización de los órganos superiores.

B. EL DESARROLLO

El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación

hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que
ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las
discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duración es
indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es
conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan
madurando.

C. EL CIERRE.

El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un
acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes
interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por
escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se
relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se
tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se
hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas
tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo
o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una
disputa legal. La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar
 cuando se negocia. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Por último,
señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido crítico cómo
se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar. La negociación es
un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada negociación es un ensayo general de
la siguiente.

IMPORTANTE:

En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo. Una
buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación permitiendo además
que ésta se desarrolle con mayor fluidez. Una buena preparación contribuye a aumentar la
confianza del negociador lo que le hará sentirse más seguro de sí mismo y, en definitiva,
negociar mejor.

Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias, mientras

que un negociador poco preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas, gama de
productos, plazos de entrega, garantías, servicio post venta, condiciones de pago y post-
venta, financieras, etc.

2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado óptimo
(el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo (por debajo o del cual no
interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles
alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa
de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno
interesante para ambas partes.

3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas estén al tanto y
se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de autorización,
hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a niveles
superiores.

4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y parte:
debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual d negociar, qué de
pueden querer de nosotros.

5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan con los
competidores: nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos
nuestra oferta es superior y en cuáles no.

6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones

pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa,
multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de
expertos, etc.

Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas web, consultas a
expertos del sector, cámaras de comercio, etc. Una vez que se dispone de la información
anterior hay que determinar los argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la
otra parte. Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección aprendida,
evitando tener que improvisar.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista
interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de nuestra posición. La otra
parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso. Conviene anticipar las posibles
objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas. En definitiva,
 cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar perfectamente estudiado, nada
puede quedar a la improvisación ya que se corre el riesgo de sufrir un serio revés.

Y por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar al oponente.
Conocer la propia oferta. Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un
conocimiento muy exacto de la oferta que se presenta.

II. TIPOS DE NEGOCIADORES

Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera
particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos:

A. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LOS RESULTADOS

Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida,

presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada (excesiva)
autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un
contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma,
imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier astucia para presionar y lograr sus
metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es
totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

B. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LAS PERSONAS

Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el
enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que
busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando
claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica
de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.

Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se

puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo
anterior. En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre
estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque
puede generar un clima de tensión que rompa con la negociación sin llegar a un
acuerdo y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el
oponente. El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,
considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que
defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como
inflexibilidad.

Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información

nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la
negociación. Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se
aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar
de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el
oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si
fuera necesario tratar de contrarrestarlos.

III. ESTRATEGIAS

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma
con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:

1. ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR"

En la estrategia de "GANAR-GANAR" se intenta llegar a un acuerdo que sea

mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios
pero también se tienen en cuenta los del oponente.
 No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que
hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para
todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen
que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo
suficientemente bueno.

Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que
cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace
posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración
con lo que al final la "torta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de

un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos.
Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes
querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo
plazo el beneficio de su colaboración. Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se
caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la
situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima
un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se
ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que
derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el
fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede
salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del
resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los
tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en

aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a
fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este
contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo
hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.

2. ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER"

En la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya

que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera
volver a negociar.

IV. TÁCTICAS

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su
estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.

1. LAS TÁCTICAS DE DESARROLLO

Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o
de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de presión
tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Las tácticas
de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.

Algunos ejemplos son:

 Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien
vaya por delante.
 Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
 Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.
 Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra
parte o en un lugar neutral.
2. LAS TÁCTICAS DE PRESIÓN

Por el contrario, sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que
buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este
tipo de tácticas son:

 Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer

concesiones ferrarse mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

 Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de

apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno
sabe desenvolverse y perjudica al oponente.

 Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

 Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle
tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas
interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta
urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.
 Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la
otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra
parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de
nuevas exigencias.

 Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con

delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la
otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la
conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas
exigencias. Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte
unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican
habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto
bueno.

 Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes, una de
ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer
concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta,
antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.

 Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes
y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta
incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de
que está siendo víctima de esta treta. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato
antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le
sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca
en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación
continuamente con llamadas de teléfono, etc.

 Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la
reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a
primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir
el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el
interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y
corriendo. Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser
 beneficiosas evitarlas, en un momento dado uno se termina ganando una imagen de
negociador, pero a la larga deshonesta, falsa, poco fiable. Si se emplean tiene que
ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es
descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante. La única
táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los
intereses. Para finalizar destacar algunas ideas:

 Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación, la estrategia a seguir ni

las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente
preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no impide que en
función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su
actuación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra
parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y
tomar las medidas oportunas.

 Comunicación. El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir

una buena comunicación entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de
comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuáles son sus objetivos.
Además deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje
que uno ha transmitido. Una vez que se conoce con precisión la posición del
interlocutor resulta más fácil buscar puntos de encuentros que satisfagan los
intereses mutuos.

Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades. Además,
podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses. Esto
que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de
negociaciones, que éstas no lleguen a buen término. No es infrecuente que las partes se
enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de ellas conozca realmente cual es la
posición de la otra. La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente
en que no sabemos escuchar.

Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen.
Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a perder posiciones, nos lleva a
adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario con el que
no coincidamos. La buena comunicación exige una escucha activa: Concentrarse en lo
que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras
("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido
perfectamente. La otra persona agradecerá que se le preste atención lo que mejorará el
ambiente de atención, la negociación. En su momento él también nos prestará la
atención debida. Otro aspecto fundamental es saber preguntar.

Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por
preguntar, miedo a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta aún
más difícil insistir.

Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la

contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda
oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorespondiéndose.
El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro que facilite
la comprensión.

No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino
de facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos. El lenguaje que se utilice
debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige. Si se trata de un profesional de la
materia se podrá utilizar un lenguaje más técnico; si sus conocimientos son más
limitados habrá que utilizar un lenguaje menos especializado.
 Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para
todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la conversación. Hay que evitar emplear
términos que parte de los presentes puedan desconocer (aparte de que es poco
delicado, puede predisponer al grupo en contra). No obstante, habrá momentos en que
se toquen temas más técnicos (de ingeniería, financieros, jurídicos, etc.) donde los
especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje más específico.

Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona cuidadoso
extranjera, con diferente lengua materna. Aunque pueda conocer nuestro idioma
probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle al máximo la
comprensión utilizando un vocabulario fácil de seguir. Si interviene un traductor hay que
asegurarse que cuenta con la formación necesaria, que está perfectamente capacitado
para realizar esta labor.

El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es seleccionando
uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte. También
hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro
interlocutor. Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que
resulta muy difícil de manipular. Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira
al techo, está distraída, mira al reloj…), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta
monótona, cansina…), sus gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo…), su postura,
movimientos, acciones (apenas toma notas de lo decimos, puede que no le interese…).

V. LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN
En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades:
Negociar en nuestras oficinas. Negociar en sus oficinas, Negociar en terreno neutral.

Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.

1. NEGOCIAR EN NUESTRAS OFICINAS

Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la información

necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista de la empresa si fuera
necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las
personas, seleccionando aquella que nos resulte más cómoda. Permite disponer mejor
de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en
beneficio propio). El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su
agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).

2. NEGOCIAR EN SUS OFICINAS

En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra
parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas. Permite presionar
a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la
marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se
dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la
empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante.

3. TERRENO NEUTRAL

En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que

ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno. Puede ser, por
ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que reúne las
condiciones necesarias para celebrar este encuentro). Se puede elegir una ciudad a
medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga
que hacer todo el desplazamiento). Un inconveniente de esta opción es que ninguno de
ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al
 servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de
comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No
obstante, a medida que se vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir
negociando en una de las sedes.

TEMA SEIS

MODELO DE NEGOCIACION DE HARVARD

I. MODELO DEL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD.

Abordaremos los 7 elementos para un marco para negociaciones exitosas: Los 7 elementos

A. ALTERNATIVA.- (BATNA o MAAN) = Mejor Alternativa Acuerdo Negociado).

B. INTERESES.- (Preocupaciones, aspiraciones, necesidades, etc)

C. OPCIONES.- (Propuesta, Posibles Soluciones)

D. LEGITIMIDAD.- (Estándares o criterios objetivos)

E. COMUNICACIÓN

F. RELACIÓN

G. COMPROMISO

Abordaremos los conceptos puntuales de los 7 elementos de la siguiente manera:

A. ALTERNATIVAS

La posibilidad de alejarse de la mesa que cada parte tiene si no se logra alcanzar un

acuerdo y tratar de satisfacer sus intereses.

Medida de éxito:

Mejor que su BATNA o MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado)

Consejo para la preparación: Trate de mejorar su alternativa antes de iniciar las

negociaciones.

Considere hacer menos atractiva la alternativa de la otra parte.

B. INTERESES

Las necesidades, preocupaciones, aspiraciones, objetivos, deseos, temores, miedos y

los que nos motiva a negociar

Medida de éxito:
 La satisfacción de los intereses de la parte (Suyos muy bien, la otra parte bien, y de los
otros no directamente involucrados lo suficientemente tolerable para ser durables).

C. OPCIONES

Todas las posibilidades en que las partes podrían ponerse de acuerdo para satisfacer
intereses.

D. LEGITIMIDAD

Criterio externo para medir los posibles acuerdos (Ejemplos: leyes, estándares de la
industria, precio de mercado, opinión de tercero o experto).

E. COMUNICACIÓN

Intercambio de ideas, mensajes, información por medio hablado, escrito u otros medios o
acciones.

Medida de éxito: MENSAJE ENVIADO = MENSAJE RECIBIDO

F. RELACIÓN

La conexión entre las partes en la negociación; en especial su habilidad para manejar

diferencias de manera constructiva y positiva

G. COMPROMISO

Acuerdos sobre lo que una parte va a hacer o no hacer.

Una Negociación exitosa es una en la que el acuerdo alcanzado es un BUEN

ACUERDO.

II. CONCLUSIONES:

A. Es mejor que nuestros BATNA ( MAAN)

B. Satisface nuestros intereses bien, los de ellos de manera aceptable, y lo de los otros de
manera (suficientemente) tolerable para ser durable.
C. Es la mejor de las opciones.
D. Es legítimo, apoyado por un criterio objetivo.
E. Mejora o por lo menos no daña la relación
F. Está basado en una comunicación clara
G. Identifica Compromisos que son específicos, firmes e implementables.