Técnica del voleibol

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Rotaciones en voleibol

El voleibol es un deporte ideado en 1895 por William G. Morgan, preparador físico en

la YMCA,1 tomando elementos de otros deportes con el objetivo de disponer de una actividad
física con características singulares:

 No existe contacto físico entre los jugadores de los dos equipos que quedan
separados a ambos lados de la red.

 Equipamiento reducido, de bajo costo y fácil instalación.

 Lo juegan dos equipos de 6 jugadores cada uno, en un campo rectangular de 18 x 9

metros rodeado por una zona libre de al menos 3 metros en todos sus lados. En el centro
de la pista hay una red tensa2 con una altura de 2,43 m para los hombres y 2,24 m para
las mujeres3
[ En 1963 introducen las rotaciones para mejorar el sistema de juego haciendo que todos los
jugadores se ejerciten en los distintos aspectos del juego. Las rotaciones introducen una gran
variabilidad sobre el posicionamiento de los jugadores de ambos equipos en la pista y
complica el planteamiento de estrategias de juego.
Dado el alto número de combinaciones que se pueden dar a lo largo de un partido por la
rotación de los jugadores de los dos equipos, la estadística es un elemento fundamental para
analizar los encuentros disputados, pero también en tiempo real para asistir las decisiones del
entrenador. La informática se ha incorporado en los últimos años a estas tareas, facilitando las
anotaciones en directo y permitiendo un rápido análisis de las situaciones del juego.

Índice
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 1Acciones técnicas

o 1.1Manejo del balón de voleibol

o 1.2Servicio o saque

o 1.3Bloqueo

o 1.4Recepción y pase

o 1.5Ataque/remate

 2Formaciones o tacticas

o 2.14-2

o 2.26-2

o 2.35-1

 3Posicionamiento de los jugadores

 4Definiciones

o 4.1Área de Control - Competición

o 4.2Zonas

o 4.3Áreas

o 4.4Espacio inferior

o 4.5Espacio de paso

o 4.6Zona de sustitución

 5Referencias

Acciones técnicas[editar]
Manejo del balón de voleibol[editar]

 Saque: la acción de poner en juego el balón, lanzando o soltando el balón y golpeando

con la mano. Su finalidad principal es ofensiva, marcar punto al contrario, o dificultar al
máximo la recepción por parte del contrario. Está totalmente prohibido darle al balón con
cualquier otra extremidad del cuerpo.

 Golpe bajo de antebrazos : unidas las manos por el dorso y ayudado por la flexión de
las piernas, el balón es golpeado desde abajo hacia arriba por ambos antebrazos
 logrando así un rebote vertical con una gran elevación. Es la forma habitual de realizar
la recepción del saque.

 Toque de dedos o voleo: el balón se pasa utilizando suavemente las manos, por
encima de la cabeza y con las yemas de los dedos hacia arriba; impulsándolo en la
dirección deseada pero sin agarrarlo ni lanzarlo.

 Remate: acción que pone fin a una jugada ofensiva. El jugador corre, salta y golpea el
balón por encima de la red tirando el balón contra el suelo.

 Bloqueo: toda acción destinada a interceptar el ataque del equipo contrario, saltando
junto a la red, con los brazos alzados y sin meterlos en el campo contrario. Está prohibido
bloquear el saque adversario.
Hay tres posiciones fundamentales:

 Alta: posición relativamente levantada, con los pies arriba ligeramente separados, uno
delante del otro, y las rodillas levemente flexionadas. Es la que coloca al cuerpo con
mayor extensión del tronco y piernas, utilizable para pases y para recepciones arriba de la
cintura.

 Media: posición intermedia. Respecto a la posición anterior varían las rodillas y

tobillos, que se flexionan más. Se debe elevar el talón del pie retrasado. La posición media
es la más utilizada y se manifiesta tanto en la espera de un balón como del momento del
contacto con el mismo, la extensión del tronco y piernas no es total ni leve sino intermedia.

 Baja: posición relativamente agachada. Se flexionan y separan aún más las piernas.
Del pie retrasado se elevan el talón y la planta, quedando apoyado en la punta. Esta
posición permite un desplazamiento casi nulo. Si la pelota llega a caer en el suelo es
punto para el lado contrario.
Servicio o saque[editar]
«El saque es la acción de poner en juego el balón por el jugador zaguero derecho, situado en
la zona de saque.»

Cada punto se inicia con un saque del balón desde detrás de la línea de fondo. Se lanza el
balón al aire y se golpea hacia el campo contrario buscando los puntos débiles de la defensa
del adversario. Se puede hacer de pie o en salto. Es importante la orientación del saque
porque el jugador contrario que se ve obligado a recibir el tiro, queda limitado para participar
en el subsiguiente ataque.
Se puede hacer de diferentes maneras:
 Saque de tenis: las piernas están abiertas a la anchura de los hombros poniendo la
contraria a la mano de golpeo adelantada, el cuerpo extendido y ligeramente rotado hacia
la mano de golpeo, la mano de golpeo se sitúa detrás de la nuca, se extiende el brazo,
girando el cuerpo simultáneamente, con la mano contraria se lanza el balón para
golpearlo en el punto más alto de su trayectoria y a la altura de la cabeza. Este es un tipo
de saque más complejo, ya que requiere una mayor técnica para realizarlo, pero también
es más efectivo que los anteriores; con el que se puede imprimir más potencia a la pelota
y por lo tanto dificultan la recepción por el equipo adversario

 Saque lateral: es muy usado por los principiantes, pues tiene la caracterización de
quien esta bateando una pelota de mano (tipo béisbol).

 Mano baja: el balón se sujeta quieto en una mano y se impulsa con la otra en un
movimiento de péndulo. Se emplea en las etapas de formación de los jugadores.

 Mano alta: el balón se lanza al aire hacia adelante y sin rebasar al sacador, luego el
balón se golpea con la mano y el brazo estirado. El balón baja con fuerza una vez que
sobrepasa la red.

 En suspensión: es similar al anterior, solo que el balón va flotando hasta que pierde
fuerza y cae muerto en el campo contrario.

 Salto flotante: tiene un parecido al anterior, solo que el balón se coge con las manos
dando dos pasos, se lanza y se le da un golpe seco haciendo que vaya flotando con
mucha fuerza.

 Salto potencia: el balón se lanza al aire y el jugador hace una especie de "batida"
haciendo que el balón vaya mucho más fuerte.

 Gancho flotante: se efectúa lanzando el balón levemente al aire y golpeándolo con

ambos brazos, de abajo hacia arriba.

 Gancho fuerte: tiene una similitud con la anterior, sin embargo una mano sostiene al
balón y la otra lo golpea.

 Saque por abajo: el atleta debe colocar los pies por detrás de la línea de servicio,
abiertos a la altura de los hombros y en perpendicular a la línea de fondo . El atleta hace
lo siguiente: sostiene el balón en la mano libre enfrente del tronco, la palma de la mano
hacia arriba. Con la mano libre, lanza el balón en línea recta hacia arriba unos 3 metros
aproximadamente. Cuando el balón está bajando, mover la mano dominante con el puño
cerrado a través del cuerpo en un movimiento natural apuntando al tercio inferior del balón
y en dirección a la red. La cantidad de fuerza que el atleta tiene que aplicar depende de
hasta dónde quiere que llegue el saque dentro de la parte contraria de la cancha.
Bloqueo[editar]
«Bloquear es la acción de los jugadores cerca de la red encaminada a interceptar el balón que
procede del campo contrario por encima del borde superior de la red. Sólo los delanteros
pueden completar un bloqueo. (...)
Es la primera barrera para detener sobre la red los balones procedentes del campo contrario.
Los jugadores saltan junto a la red con los brazos arriba para devolver directamente el balón
al campo del contrario, o en su defecto, estrecharle el campo de ataque para inducirle a echar
el balón fuera del terreno de juego.
Existe la tentativa de bloqueo, bloqueo consumado y bloqueo colectivo. En el bloqueo pueden
participar hasta tres jugadores (los tres delanteros) para aumentar las posibilidades de
intercepción. También serán importantes aquí las ayudas de la segunda línea para recuperar
el balón en caso de un bloqueo fallido. Una de las opciones que tiene el atacante en salto es
precisamente lanzar el balón con fuerza directamente contra el bloqueo buscando la falta.
Recepción y pase[editar]
Es interceptar y controlar un balón dirigiéndolo hacia otro compañero en buenas condiciones
para poder jugarlo. Los balones bajos se reciben con los antebrazos unidos al frente a la
altura de la cintura y los altos con los dedos, por encima de la cabeza, siempre que esta
acción no sea falta (regla 9.63) En otros casos hacen falta movimientos más espectaculares.
Es habitual ver al jugador lanzarse en "plancha" sobre el abdomen estirando el brazo para que
el balón rebote sobre la mano en vez de en el suelo y evitar así el punto.
Generalmente el segundo toque tiene como fin proporcionar un balón en condiciones óptimas
para que un rematador lo meta al campo contrario. La colocación se realiza alzando las
manos con un pase de dedos, el pase más preciso en el voleibol. El colocador tiene en su
mano (y en su cabeza) la responsabilidad de ir distribuyendo a lo largo del juego balones a los
distintos rematadores y por las distintas zonas. Generalmente utiliza las técnicas de
antebrazo, voleo, cabeceo o golpe con cualquier parte del cuerpo como último recurso.
Ataque/remate[editar]
Todas las acciones de dirigir el balón al adversario (excepto el saque y el bloqueo) se
consideran golpes de ataque.
El jugador, en salto, envía finalmente el balón con fuerza al campo contrario buscando lugares
mal defendidos, o contra los propios jugadores contrarios en condiciones de velocidad o
dirección tales que no lo puedan controlar y el balón vaya fuera. El jugador también puede
optar por el engaño o "finta (tipping)", dejando al final un balón suave que no es esperado por
el contrario. Aunque se dispone de tres toques de equipo, se puede optar por un ataque (o
finta) en los primeros toques para coger descolocado o desprevenido al equipo contrario.
Para tener un buen ataque de remate con potencia es necesario tener una muy buena técnica
y saltar lo suficiente. Para poder alcanzar mayor altura se deben realizar lo que se llama
"pasos de remate".

1. Primer paso (pie izquierdo): un paso corto.

2. Segundo paso (pie derecho): agachando parte del cuerpo para empezar con el
impulso hacia arriba.

3. Tercer paso (pie izquierdo): paso corto donde se completa el impulso. Se termina con
las manos hacia arriba para luego poder tener un buen ataque de remate y mantener
la posición.

Formaciones o tacticas[editar]
Un equipo dispone de tres toques para devolver el balón al campo contrario. El patrón general
que se sigue es controlar el balón con el primer toque, definir el ataque en el segundo y
ejecutar en el tercero. El papel del colocador como planificador del juego, en el segundo
toque, es muy importante, y hace falta diseñar modelos para que a lo largo de las rotaciones
ese puesto permanezca bien cubierto.45
4-2[editar]
Formación con dos colocadores situados en posiciones opuestas, de manera que siempre
haya uno en posición delantera para distribuir balones a los otros dos jugadores en posiciones
de remate. El colocador se sitúa en la posición central entre los dos rematadores, por lo que
esa posición resulta más vulnerable al ataque contrario. El segundo colocador se aplica como
zaguero a tareas de recepción.
6-2[editar]
No se trata de ocho jugadores, sino que los dos colocadores simultanean tareas de colocación
y ataque. Tras el saque, el colocador delantero se desplaza a la posición de punta derecha y
el zaguero se adelanta para colocar, quedando dos jugadores para cubrir el fondo del campo.

5-1[editar]
Este es el modelo utilizado en alta competición. Se juega con un único colocador, evitando así
las diferencias de forma de juego que se podrían dar entre dos. Todo el juego se articula
alrededor de la figura del colocador, que cobra así un papel de líder esencial único del equipo.
Cuando el colocador juega en zona de ataque estamos en las condiciones de la formación 4-
2, con dos rematadores, y cuando de zaguero, se adelanta para jugar con los tres
rematadores. La condición física del colocador cobra mayor importancia por la necesidad de
colaborar en bloqueo cuando se encuentra en punta con sólo dos rematadores.
En la formación 5-1 destaca la figura del jugador opuesto al colocador. Ambos juegan de
forma alterna en zonas 1-2, en la banda derecha. Si uno se encuentra en primera línea el otro
estará de zaguero, pudiendo así alternarse en las dos zonas. Es buena posición para
jugadores zurdos, porque situados a la derecha de la red los balones les van a llegar por la
izquierda.
El opuesto en posición delantera ocupa la punta derecha, bloquea a la derecha del central y
suele ser buen rematador desde zona de zagueros. En el remate de zaguero, el opuesto
situado en segunda línea realiza su ataque desde atrás, cuidando de no tocar la línea de
ataque y no cometer falta.
Esta formación es una de las más utilizadas para jugar voleibol. Es preciso una muy buena
compenetración de los jugadores para desarrollar esta formación.

Posicionamiento de los jugadores[editar]

Normalmente los jugadores no dominan en todas las técnicas de juego, sino que se centran
en algunas de ellas en función de sus características físicas, del entrenamiento que han
seguido y de la táctica y necesidades de sus equipos en cada momento. Aunque en el
momento del saque los jugadores se tienen que colocar en el campo respetando el orden de
la rotación, a continuación se mueven rápidamente a ocupar su posición habitual de juego.
Los tres papeles más diferenciados son los de atacante/bloqueador, colocador y líbero. En un
nivel más avanzado entre los atacantes se distinguen también los centrales, atacantes por 4 y
opuestos.

 Generalmente, los jugadores de más altura con buena capacidad de salto se emplean
como atacantes/bloqueadores. La altura, velocidad y duración del salto son importantes
para interceptar balones y para eludir las defensas del contrario.

 Los colocadores o armadores son los que dirigen la ofensiva del equipo. Aparte de
una gran precisión táctica han de tener una visión clara y rápida del juego. También es
importante su colaboración en el bloqueo y la posibilidad de puntualmente realizar
ataques (o fintas) ellos mismos. Su territorio del campo es la zona 2.

 Los líberos son especialistas en defensa y sustituyen a los atacantes natos,

demasiado altos, cuando ocupan posiciones traseras. Se les aplican reglas
especiales para poder hacer múltiples cambios. Son los primeros responsables de recibir
saques y ataques contrarios. Suelen ser los jugadores con la capacidad de reacción más
rápida y una buena técnica en el pase. Por las reglas del juego, nunca juegan en la red y
no tienen que ser especialmente altos; es así un puesto que permite participar y destacar
a jugadores de menor estatura con buena técnica de pase.

 Los centrales realizan remates rápidos en una posición cercana al colocador. Pero a
su vez son también los encargados del bloqueo de sus correspondientes en el equipo
contrario. Requieren de una gran agilidad para pasar de su posición de ataque a bloquear
y para moverse rápidamente a los bloqueos dobles a ambos lados de la pista en zonas 2 y
4.

 Los atacantes o rematadores por zona 4, a diferencia del central, se encuentran más
alejados del colocador, iniciando a veces el movimiento desde fuera del campo. Disponen
de más tiempo y esto les da más posibilidades a la hora de planear y resolver el ataque (o
finta). Cuando el colocador recibe un balón en malas condiciones suele recurrir al atacante
por 4 para tratar de salvar y conseguir punto. Finalmente, deben dominar también el pase,
para apoyar al libero en recepción.

 Los opuestos juegan en zonas 1 y 2 acompañando al colocador, pero son

rematadores. En la rotación inicial se colocan en la posición opuesta al colocador de
manera que si uno se encuentra en primera línea el otro estará de zaguero, pudiendo así
alternarse en las dos zonas. Es buena posición para jugadores zurdos, porque situados a
la derecha de la red los balones les van a llegar por la izquierda. En el remate de zaguero,
el opuesto situado en segunda línea realiza su ataque desde atrás, cuidando de no tocar
la línea de ataque y no cometer falta.
Partido de voleibol internacional masculino entre Italia y Rusia en 2005

A la izquierda, un jugador del equipo ruso, de rojo, acaba de realizar el saque. En la zona
delantera los jugadores adelantados se cruzan desde la posición de rotación para ocupar sus
puestos de juego habituales y prepararse para bloquear el ataque italiano. A la derecha, tres
jugadores italianos, de azul, están preparados para recibir el servicio; el colocador,
adelantado, atento para realizar el pase, y el central atento a un posible pase corto para
realizar un ataque rápido.
Los líberos de cada equipo son los que visten con equipamiento de distinto color.

Definiciones[editar]
Área de Control - Competición[editar]
El área de Control - Competición es un pasillo alrededor del área de juego y la zona libre, que
incluye todos los espacios más allá de la barreras de delimitación.
Zonas[editar]
Éstas son secciones dentro del área de juego (como la pista de juego o la zona libre) definidas
por razones específicas (o restricciones especiales) dentro de las reglas de juego. Estas
incluyen la zona de frente o de delanteros, zona de saque o servicio, zona de sustitución o
cambio, zona libre, zona de zagueros y zona de reemplazo de líbero.
Áreas[editar]
Son secciones del suelo fuera de la zona libre, identificadas en las reglas al tener una función
específica. Incluyen el área de calentamiento y área de Castigo.
Zona de frente: en cada campo, la zona de frente está limitada por el eje de la línea central y
el borde exterior de la línea de ataque. Se considera que la zona de frente se extiende más
allá de las líneas laterales, hasta el final de la zona libre.
Zona de saque: la zona de saque es un área de 9 m de ancho detrás de cada línea final.
Lateralmente está limitada por dos líneas cortas, cada una de 15 cm. de longitud, trazadas a
20 cm. de la línea final, como una prolongación de las líneas de la cancha.
Líneas laterales: ambas líneas cortas están incluidas en el ancho de la zona de saque. En
profundidad, la zona de saque se extiende hasta el final de la zona libre.
Zona de sustitución: la zona de sustitución está limitada por la prolongación de ambas líneas
de ataque hasta la mesa del anotador.
Zona de reemplazo del líbero: la zona de reemplazo del líbero es parte de la zona libre sobre
el lado del banco de los equipos, limitada por la extensión de la línea de ataque hasta la línea
final.
Área de calentamiento: para Competencias Mundiales y Oficiales de la FIVB, las áreas de
calentamiento, miden aproximadamente 3 x 3m, están ubicadas en ambas esquinas de los
lados de los bancos, fuera de la zona libre.
Área de castigo: un área de castigo, que mide aproximadamente 1 x 1 m, y está equipada
con dos sillas, está ubicada en el área de control afuera de la prolongación de cada línea final.
Pueden estar marcadas con líneas rojas de 5 cm. de ancho.
Espacio inferior[editar]
El espacio definido en su parte superior por la parte baja de la red y las cuerdas que la atan a
los postes, a los lados por los postes, y por la parte baja el suelo.
Espacio de paso[editar]
El espacio de paso del balón se define:

 La parte superior de la red.

 Las antenas o varillas y su extensión imaginaria.

 El techo.
Zona

de sustitución
[editar]
Es el lugar de la zona libre a través de

la cual se
proLOS NUEVE ELEMENTOS QUE DEBES DEFINIR

Cómo se elabora un modelo Canvas

Todo esto se quedaría en aburrida teoría si no fuésemos capaces de poder mostrarlo
gráficamente. El mejor ejercicio que se puede hacer es utilizar The Business Model Canvas,
que permite ver y moldear en un solo folio –estructurado en nueve elementos– cuál es
nuestro modelo de negocio.
Javier Escudero | 15/12/2017

Define una propuesta por la que estén dispuestos a pagar tus clientes.
Hay muchas formas de explicar cómo diseñar un modelo de negocio, “pero The Business
Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder(http://alexosterwalder.com), permite,
de forma gráfica, explicarlo de manera muy sencilla”, recomienda el experto Javier Megías.

Como explica Osterwalder en el libro Generación de modelos de negocio

(www.businessmodelgeneration.com), de Ediciones Deusto (Grupo Planeta), “la mejor
manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que
reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos
cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y
viabilidad económica”.

Lo que viene a decir The Model Canvas, sostiene el consultor Megías, es que “tienes una
propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado –y que está colocada en el
centro del lienzo (ver la distribución en el gráfico)–. Tu propuesta de valor la tienes que
llevar a una serie de clientes (que es lo que está ubicado a la derecha), con los que tendrás
que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo
tienes que hacer a través de unos canales –comerciales, Internet, tiendas offline, etc.–. Eso
sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las
actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que
es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar”. Y
por último, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y
las líneas de ingresos de tu negocio.
Asociaciones clave

Entre los emprendedores, cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos de
colaboración con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios
estratégicos, socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc.) que les
permitan diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.

Como señala Megías, la pregunta es: “¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto
que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innovación abierta, ya que
un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con más gente y con más
emprendedores”.

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de negocio,

de Alexander Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la participación de casi
490 colaboradores de 45 países. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que
hablaremos después: crowdsourcing o cocreación.

Estructura de costes

Un aspecto que no se tie ne muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es

cuándo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operativas de
financiación que tiene que ver con ¿cobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores?
“Es el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene
en el bolsillo 90 días hasta que paga a sus proveedores. En un modelo así, tu obsesión tiene
que ser crecer, porque cuanto más creces más dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente
hay empresas con necesidades de financiación que acaban ingresando, al menos, el 50% de
sus ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 días pongo el dinero a rentar
puedo ganar mucho más”, explica Megías.

En contraposición a ese modelo está el de la consultoría: “Contratas el proyecto con tu

cliente –destaca este experto– y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados
‘tienen la fea costumbre’ de cobrar todos los meses. Estás invirtiendo dinero que aún no has
cobrado para lograrlo al final”.

De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar escrupulosamente,

“porque un modelo con necesidades como éstas tiene un problema: si crece mucho, puede
morir de éxito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar más empleados,
¿con qué vas a pagar sus nóminas que ahora son más y no tienes hasta que no cobres?
Incluso peor en los casos en los que la consultora cobra sólo si tiene éxito. Por ejemplo, hay
empresas que trabajan con la Administración y cobran a 660 días, y eso genera una tensión
de tesorería tremenda”.

La tesorería manda. Megías considera que la tesorería es la que manda: “Muchos suelen
fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde,
aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero. A menos que tengas un modelo
estilo Mercadona o outlet online, la tesorería manda”.
Carpintier recomienda “definir cómo financiarás un negocio que, al principio, no es
rentable. Haz un análisis de tesorería y calcula qué dinero necesitarás en el tiempo hasta
que seas rentable”.
Por eso, el modelo de negocio es un todo: “Hasta que alcanzas el break even, la rentabilidad
está en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar de forma conservadora para aguantar
1,5 veces el valle de la muerte”, puntualiza Megías.

Riera recomienda calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera contribuye a cubrir
parte de los costes de estructura, y las pérdidas iniciales: “Analiza tu capacidad y velocidad
de llegar a breakeven. Calcula qué inversión inicial necesitarás, qué parte para cubrir las
pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el
dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto. Hay previsiones que
dicen que tendrás ventas a partir del segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más
de seis meses invirtiendo sin generar ingresos”.

Tu propuesta de valor

Es aquello que te hace diferente de la competencia… pero sin olvidar un pequeño detalle:
aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. Puedes tener la
idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos –propuesta de valor y
cliente– se necesitan como el oxígeno para respirar. “Hay emprendedores que diseñan su
modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad
determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar. Es una necesidad
que le parece interesante, pero de ahí a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le
preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por las que
estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que sí
estén dispuestos a pagar”, subraya Megías. Para encontrar propuestas de valor, Riera
aconseja plantearse preguntas como: ¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre se ha
hecho así?

Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les
haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho:
“Imagina un mercado típico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial
que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado –porque como
todo es a medida y son procesos de producción lentos–. Por qué no darle la vuelta a ese
nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi
canal de venta será Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un precio
más competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra
cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe
ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien”.

Relaciones con los clientes

No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres

establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre
otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como
e-mail, buzones...), a través de terceros (externalización de servicios), individuales
(personalizadas), colectivas (a través de comunidades de usuarios). “La clave aquí es cómo
vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que
quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un
Caprabo, soy un Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que
es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan”, sostiene Megías.

Actividades clave

Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio
porque de ella depende que tengamos claro –y que así lo transmitamos al mercado– qué
somos y qué queremos ser. Como explica Osterwalder en Generación de modelos de
negocio, a modo de ejemplo: “La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el
desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de
la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey
es la resolución de problemas”. O como afirma Megías: “No todas las actividades son
clave, pero la producción o el marketing sí lo son”.

Recursos clave

Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos,
tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis
de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque
la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus
productos y/ servicios sino más bien porque mayores o menores recursos requerirán de
mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De
ahí que sea muy importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de
ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a través de una red de tiendas
propias, franquicias u on line; o si vas a necesitar una flota de camiones o todo un complejo
sistema logístico o vas a utilizar los recursos de socios estratégicos.

Fuentes de ingresos

Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes
de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas,
porque todo negocio evolucionará y su modelo, también.

La rentabilidad. “En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo.
Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin
rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y lo que quieren
inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la
rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc.?”, afirma Javier Martín,
editor de Loogic.com.

Según Martín, lo que ocurre en España es, primero, “que no hay proyectos que nazcan con
tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero y, segundo, que los
inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo vas a
rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a
rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones”.
¿Cómo generar ingresos? El experto en creación de empresas y profesor de Esade Joan
Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generación de beneficios: “Consiste
en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar el modelo con
todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de
ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada producto
de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas
iniciales tendrás, qué inversión inicial harás... En esta fase, debes hacer grandes números,
cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos
ingresos que son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios”.

En esa proporción, afirma el profesor de Esade Business School, cuanto más vendas, más
ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás reinvertir. “Esta
mecánica de relojero, en la que le das cuerda y observas cómo se mueve y ajustas y afinas
algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son
excesivos o saber cuánto tiempo tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o
cuántas unidades necesitarás para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte ¿por qué
son elevados los costes? Ah, por esto y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y
si externalizo esa fase? ¿Y si me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles
son tus márgenes? ¿Puedo ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes? O
pensar: ¿opto por un modelo de rotación o de margen?”.

Segmentos de mercado

La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de
cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una
perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos
proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.

Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa –o parecértelo a ti–, pero sin
ningún interés comercial. “Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros –aclara Riera–
muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy
enfocados a producto. Después se plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su
producto”. La principal causa de fracaso en este sentido, considera Riera, es aquella
vinculada a ventas: “Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera
pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso,
lo primero es encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente”.

La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que
cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y
ya habrá tiempo –según evolucione la empresa– para ampliar y/o cambiar los segmentos de
clientes.

“Lo ideal –dice Megías– es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque
un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien
atendido, con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello”.

Canales
Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros
clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Como
explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar
diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir
y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o
de terceros, mayorista, etc. “Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios,
pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos
fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los
márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede
ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales
para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los
ingresos aumenten lo máximo posible”.

Si necesitas inspiración, aquí tienes 9 modelos de negocio para inspirarte: para adaptarlos,
combinarlos...

ducen todas las sustituciones.