FACULTAD : INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E

INFORMÁTICA

ESCUELA : INGENIERÍA INDUSTRIAL

DOCENTE : PALOMINO TIZNADO MÁXIMO DARÍO

ASIGNATURA: INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMA : CONTROL DE CALIDAD

CICLO : I

INTEGRANTES:

 FLORES TINOCO JESSICA MARLENY

 JAMANCA CHÁVEZ BETSY DOROTY

 REQUE VILLANERA MADGUIVER YUNIOR

 RODRIGUEZ BAÑEZ JULIE STEFANY

CONTROL DE CALIDAD 1
 ÍNDICE
Pág.
Introducción 3
Resumen y palabras claves 4
Abstract y keywords 5
¿Por qué es importante el control de calidad 6
Estadística en el control de calidad 7
Distribuciones estadísticas de probabilidad 8
Herramientas estadísticas básicas para la mejora de la calidad 13
Plantilla para la recogida de datos 14
Histogramas 15
Diagrama de Pareto 15
Diagrama de causa- efecto 18
Control estadístico de proceso 20
Gráficos de control 22
Tipos de gráficos de control 23
Nuevos enfoques de la calidad 25
Medidas que deben utilizarse para evaluar la calidad 31
Algunas decisiones sobre la mejora de calidad 38
Casos aplicativos 40
Conclusiones 47
Anexos 48
Referencias electrónicas y bibliográficas 50

CONTROL DE CALIDAD 2
 INTRODUCCIÓN

La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número

de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva.
La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito organizacional
y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos
de programas de calidad, fuertes y eficientes, están generando excelentes resultados de
utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los
importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en
la productividad total, por los costos mucho menores de calidad y por un liderazgo competitivo
más fuerte.
Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o
servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales
expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y
de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos
hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se
perciba.
Debido a la gran variación de resultados de calidad, la búsqueda genuina del éxito en la
calidad se ha convertido en un asunto de gran interés en la administración de las compañías de
todo el mundo. Y la experiencia está abriendo una base fundamental para lograr ese éxito.
La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización.
Como finanzas y mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de
la administración moderna. Y la eficiencia en la administración de la calidad se ha convertido
en una condición necesaria para la eficiencia de la administración industrial en sí.

CONTROL DE CALIDAD 3
 CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad es un proceso crucial para cualquier proceso productivo, ya que es

a través de éste que se garantiza la correcta realización de los procesos llevados a cabo y se
asegura que lo producido cumpla con sus correspondientes legislaciones y objetivos
planteados.

RESUMEN

La calidad es un factor imprescindible de las empresas en los mercados cada vez más
competitivos. En el concepto de calidad, se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto
al producto como a la organización. El control de calidad como proceso moderno, conlleva la
participación activa de todos los trabajadores de una empresa en la mejora del desarrollo,
diseño y fabricación del producto. Dichos procesos consisten en la implantación de programas,
mecanismos, herramientas y/o técnicas en la empresa para la mejora en la calidad de sus
productos. La toma de decisiones en este ámbito se basa en el método científico, más
concretamente en la Estadística, utilizada para la planificación de recogida y análisis de datos.
Este trabajo estudia: Aspectos generales de la calidad, fundamentos estadísticos del control de
calidad, herramientas y técnicas de control del proceso para atributos y para variables,
capacidad de procesos, muestreo y sus planes.

PALABRAS CLAVE

 CALIDAD
 CAPACIDAD
 CONTROL
 ESTADÍSTICA
 PROCESO

CONTROL DE CALIDAD 4
 ABSTRACT

Quality is an essential factor for companies in increasingly competitive markets. In the

concept of quality, customer satisfaction is included and applied to both the product and the
organization. Quality control as a modern process, involves the active participation of all
workers in a company in improving the development, design and manufacture of the product.
These processes consist of the implementation of programs, mechanisms, tools and / or
techniques in the company to improve the quality of their products. Decision-making in this
field is based on the scientific method, more specifically on statistics, used for data collection
and analysis planning. This paper studies: General aspects of quality, statistical foundations of
quality control, tools and techniques of process control for attributes and variables, process
capacity, sampling and their plans.

KEYWORDS

• QUALITY

•CAPACITY

•CONTROL

• STATISTICS

• PROCESS

CONTROL DE CALIDAD 5
 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONTROL DE CALIDAD?

Posee una crucial importancia hoy en día, con las características actuales que presenta el
mercado a nivel competencia. Las empresas de jerarquía internacional poseen especialistas y
maquinaria, junto a un sistema de software de elevado nivel para poder evaluar todo lo que es
producido en sus fábricas.

El concepto de control de calidad, si bien es más común en el ámbito de la producción,

también se encuentra presente en las empresas destinadas a brindar servicios.

Mediante encuestas y otras técnicas se intenta evaluar cuáles fueron las impresiones de los
destinatarios en cuanto a los servicios prestados, cuáles son los puntos a mejorar, etc.

CONCEPTO BÁSICO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Es necesario que cualquier organización que pretenda situar a la calidad en el centro de
sus actividades y que busque mejorar la productividad y sus costes, disponga de los tres pilares
que se han citado. Por ejemplo, de nada serviría el uso de gráficos de control en una
organización en la que no existiera la cultura necesaria, o se intentase solucionar los problemas
de la calidad sin la implicación de la alta dirección, o incluso sin utilizar las herramientas
básicas necesarias para resolver estos problemas.

CONTROL DE CALIDAD 6
ESTADÍSTICA EN EL CONTROL DE LA CALIDAD

El ser humano en su evolución ha considerado necesario disponer de productos de alta

calidad, “a mejores productos mejores resultados”. Actualmente el mercado nos exige
productos de calidad y para ello la industria se ha ido actualizando en los métodos para la
superación. En un principio, la inspección, era el método en el que se basaba la calidad,
desechando los productos defectuosos antes de ser enviados al mercado, pero es bien conocido
que este procedimiento a pesar de ser exhaustivo, no cumple totalmente con el objetivo, debido
principalmente a la fatiga del verificador, con resultados de hasta un 15% de productos
aceptados o rechazados incorrectamente, asimismo debemos añadir que el producto rechazado
como defectuoso ha consumido recursos de la empresa, mano de obra, materia prima, energía,
etc., con un incremento efectivo en el coste final del producto. Debido a los trabajos de W.
Shewhart (1931) la calidad se traslada a la fabricación de los productos a través del Control
Estadístico de Procesos (C.E.P.), que fundamentalmente consistía en recortar la producción de
unidades defectuosas reduciendo el tiempo entre la ocurrencia y la detección e identificación
de algún desorden, en la fabricación a fin de evitar su repetición. Ya que la inspección y el
C.E.P. son mecanismos de la organización, y aunque todos los controles funcionasen a la
perfección, se introdujo la Calidad en la etapa de diseño ya que se hizo necesario conocer los
problemas que provocan los productos acabados cuando son utilizados por los clientes, o
porque tienen más demanda en el mercado otros productos similares de la competencia, etc.
Por ello podemos decir que la calidad está globalizada ya que incluye: no solo todos los
procesos y departamentos de la empresa, sino también a proveedores y distribuidores.

Para la obtención de productos de calidad se comienza a utilizar la ESTADÍSTICA, que

según definición de Murria R. Spiegel (1991) es “la ciencia que estudia los métodos científicos
para recoger, organizar, resumir y analizar datos, así como para sacar conclusiones válidas y
tomar decisiones razonables basadas en su análisis”, y que nos aporta procedimientos sencillos,
rápidos y económicos a través de los cuales obtenemos resultados fiables que nos acercan a un
mayor control de la calidad, convirtiéndose en la herramienta imprescindible y necesaria que
debemos saber “Cuándo, Cómo y Por qué utilizarla”.

CONTROL DE CALIDAD 7
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA

Dentro de la estadística nos encontramos la rama de la estadística descriptiva que hace

uso de distintos procesos gráficos y de la aritmética elemental con el objetivo principal de
describir de una manera detallada y apropiada las características del conjunto de datos recolectados

DISTRIBUCIONES ESTADÍSTICAS DE PROBABILIDAD

A la hora de hablar de distribuciones de probabilidad, hay que conocer con anterioridad
lo que es una variable aleatoria que, de manera intuitiva, se define como cualquier característica
medible que adopta diferentes valores con probabilidades determinadas. Cada una de estas
variables posee una distribución de probabilidad en la que se describe su comportamiento.
Cuando la variable es discreta, es decir que toma valores aislados dentro de un intervalo, su

CONTROL DE CALIDAD 8
distribución describe todos los valores posibles de dicha variable, además de la probabilidad
de que suceda cada uno de ellos. Cuando es continua, que se refiere a cuando una variable
puede tomar cualquier valor dentro de un intervalo, se permite determinar la probabilidad que
corresponde a los distintos subintervalos de valores. Las distribuciones concuerdan con
modelos conocidos y el conocimiento de los mismos nos permite realizar pronósticos o
estimaciones en base a las muestras obtenidas del conjunto. Pese a todo esto. se ha observado
experimentalmente que el comportamiento habitual de los procesos naturales y tecnológicos se
puede asociar a la que llamamos “Curva Normal” o “Campana de Gauss”. Es la distribución
continua más importante, debido a que muchas de las variables, en la práctica se acercan a la
normalidad. En el control de la calidad muchas de las distribuciones halladas se aproximan a
la curva normal.

LEY NORMAL
Las distribuciones normales se presentan gráficamente en forma de una curva suave,
acampanada y simétrica, y como ya indicamos anteriormente, también recibe el nombre de
campana o curva de Gauss, en honor a su creador Carl Friedrich Gauss. El matemático Gauss
a principios del siglo XIX, percibió que muchos de los fenómenos naturales seguían una
distribución que se caracterizaba por:

 La probabilidad de ocurrencia aumentaba a medida que la variable se acercaba a su valor

medio y disminuía cuando se alejaba a dicho punto.

 La ocurrencia por encima y por debajo de la media tienen la misma probabilidad.

La mayoría de las desviaciones de la media son reducidas, aunque es posible, en casos

extraños, que dichas desviaciones sean bastante grandes. Tras observar todos estos fenómenos
y tras varias conclusiones, Gauss mostró la fórmula matemática que explicaba todo lo
anteriormente estudiado y cuya forma era:

Donde:

 es la media poblacional y determina el centro de la distribución.

CONTROL DE CALIDAD 9
 es la desviación estándar o típica y define la “esbeltez de la curva.

 Cualquier valor de la variable.

 base de los logaritmos neperianos con valor igual a 2,71828.

 relación entre la circunferencia y el diámetro cuyo valor es 3,14159… Los parámetros ( y )

bastan para definir la ley normal. La representación gráfica tendrá forma simétrica respecto a
la media y además de un punto de inflexión que pertenece al valor . Existe un caso especial en
el que la media vale 0 y la desviación vale 1, en la cual la fórmula queda así:

Esta representación gráfica recibe el nombre de curva normal estándar.

En esta clase exacta de gráficos pueden definirse los porcentajes de área correspondientes a
cada zona. Se empieza la partición desde la media, que coincidirá con el cero. Siguiendo hacia
la derecha, en la abscisa correspondiente al punto de inflexión se sitúa el . Tendrán signo
positivo las unidades situadas a la derecha de la media y negativo las que se sitúen en la
izquierda. Si fijamos el valor 1 al área bajo la curva, podremos interpretar los porcentajes como
valores de la probabilidad de ocurrencia de una observación determinada. Aquí vemos la
distribución tanto de los porcentajes como de la desviación:

En los estudios de control de calidad, la distribución normal se utiliza de tres formas distintas, que son:

 Cuando se quieren medir ciertas características de calidad de un producto.

CONTROL DE CALIDAD 10
 A veces se usa por aproximación, suficientemente útil a las distribuciones binomial, Poisson e
hipergeométrica.

 Por último y no menos importante y frecuente es el hecho de que se puede demostrar que la
distribución de los valores característicos medios en muestras grandes tiende a asemejarse a la
distribución normal independientemente de la distribución de los datos originales de las
muestras.

LEY BINOMIAL

La distribución binomial se asocia con este tipo de experimentos:

 Realizar n veces un experimento en el cual solo tenemos en cuenta la posibilidad de éxito o

fracaso.

 Que se obtenga éxito o fracaso en cada ocasión es independiente del éxito o fracaso obtenido
en el resto de ocasiones.

 La probabilidad de obtener éxito o fracaso siempre es la misma en todas las ocasiones. Para
una población con N individuos con un 100%, de defectuosos, de la cual tomamos una muestra
que tiene un tamaño n < N/10, existe una probabilidad de encontrar k individuos defectuosos
de:

Podríamos ilustrar este concepto de esta manera:

CONTROL DE CALIDAD 11
Las características numéricas de esta distribución son:

LEY DE POISSON
El interés que tiene un proceso de Poisson radica en saber cuántos sucesos se producen
en un intervalo de tiempo t. Una variable que sigue la ley de Poisson, puede tomar cualquier
valor entero del intervalo [0, ) siendo la probabilidad de obtener uno de estos valores:

Las características numéricas de esta distribución son:

En el momento que la distribución Binomial tiene un n grande, una p muy pequeña, es

decir que sea un suceso raro, y que se dé el caso que np < 5, dicha distribución Binomial se
aproximará mucho a la de Poisson con = np.

CONTROL DE CALIDAD 12
HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LA
CALIDAD

En las empresas actuales, se fijan unos objetivos en ventas, producción, stocks o

beneficios, que periódicamente se irán comprobando si coinciden con las previsiones
realizadas, y así emprender acciones correctoras en caso que fuese necesario. A diferencia de
los parámetros anteriores, en la mejora de la calidad, las acciones, se toman basándose en
impresiones o sensaciones, pero no en el análisis científico de datos objetivos. Cada vez coge
más fuerza la idea de que los problemas de calidad se deben solucionar mediante métodos
científicos de recogida y análisis de datos, es decir, a través de la estadística. Esta práctica debe
ser usada por todo el personal y no solo por un grupo restringido de personas o “expertos en
calidad”. Muchas técnicas deberían ser conocidas por el personal, aunque hay otras que pueden
que no lo sean por su nivel de complejidad y necesidad de especialización. Las técnicas que si
deben ser conocidas por todo el personal, reciben el nombre de “Las siete herramientas básicas
de Ishikawa”. Reciben este nombre en honor al ingeniero japonés que promocionó su uso,
primero en Japón con un gran éxito y después en el resto del mundo. Según los expertos más
reconocidos en temas de calidad, el buen uso de estas sencillas herramientas, por parte de todo
el personal, conseguiría reducir en un 90% los problemas de calidad existentes. Estas
herramientas de las que hablamos son:

 Plantillas para la recogida de datos.

 Histogramas.

 Diagramas de Pareto.

 Diagramas causa-efecto.

 Diagramas vicariantes.

 Estratificación.

 Gráficos de control.

CONTROL DE CALIDAD 13
 PLANTILLAS PARA LA RECOGIDA DE DATOS

En cualquier proceso de mejora de la calidad, se necesitan datos. Muchas veces se

obtienen de forma mal documentada o desordenada, lo que supone que su análisis posterior se
convierte en tarea imposible. Hay otras veces que los datos son erróneos porque se han tomado
de forma diferente a la que se preveía, por lo tanto, las conclusiones que se obtengan a partir
de estos datos, carecerán de sentido. Por tanto, la recogida de datos debe efectuarse de manera
exacta, cuidadosa y para lograrlo, el uso de plantillas especialmente diseñadas para cada caso,
se convierten en una herramienta muy efectiva.

Las plantillas tienen como objetivo:

 Facilitar las tareas de recogida de la información,

 Tratar de evitar la posibilidad de malos entendidos o errores.

 Permitir el análisis rápido de los datos.

Las plantillas tienen distintas finalidades: control de una variable de un proceso, control
de los productos defectuosos, estudio de la localización de defectos en un producto, etc. La
primera figura que viene a continuación sería un ejemplo de plantilla para el control de
productos defectuosos. La segunda es un esquema de plantilla de inspección para estudiar las
causas que ocasionan defectos.

CONTROL DE CALIDAD 14
HISTOGRAMAS
Podemos definir Histograma como un resumen gráfico de los valores producidos por las
variaciones de una determinada característica, representando la frecuencia con que se presentan
distintas categorías dentro de dicho conjunto. Se utilizan los histogramas en aquellos estudios
en los que se analiza la pauta de comportamiento de un determinado fenómeno en función de
su frecuencia de aparición. Son beneficiosos para todos aquellos procesos en los que se
pretenda una mejora de la calidad y si los datos han sido tomados de una forma correcta, las
conclusiones que se pueden obtener son inmediatas. Sus principales características son:

 Síntesis, resumiendo grandes cantidades de datos.

 Análisis, analizando datos y mostrándonos esquemas de comportamiento y pautas de

variaciones que no se captan fácilmente en las tablas numéricas.

 Capacidad de comunicación, trasmitiéndonos información de forma clara y sencilla sobre

situaciones complejas. Por lo tanto, cuando se trata de analizar la dispersión que presentan unos
datos, el histograma es la representación gráfica más adecuada.

DIAGRAMAS DE PARETO
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que nos ayuda en la toma de
decisiones para la mejora de la calidad, identificando y eliminando de forma critica las causas,
se basa en el principio formulado por Vilfredo Pareto que dice: “El 80% de los problemas se
pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan”

CONTROL DE CALIDAD 15
 Mediante el estudio y análisis de este diagrama se observa que, en general son pocas
causas las que originan el problema, causas fundamentales, y el resto que son muchas, pero son
las que ocasionan una mínima parte del problema, y se denominan “causas triviales” El
diagrama de Pareto se utiliza básicamente para:

 Determinar los factores más importantes del problema.

 Establecer las causas raíz del problema.

 Tomar decisiones para la mejora y elementos a mejorar.

 Comprobar que se ha conseguido el efecto deseado.

El diagrama de Pareto es un gráfico que se construye anotando las causas de un problema

en el eje horizontal, colocando de izquierda a derecha las de mayor incidencia en el problema,
de tal forma que vayan disminuyendo en orden decreciente y dos ejes verticales, en el del lado
izquierdo se representa la magnitud del efecto provocado por las causas y en el lado derecho con
una escala porcentual de efecto de las causas, comenzando por las de mayor tamaño.

Para realizar correctamente un diagrama de Pareto debemos seguir los siguientes pasos:
1. Plantear qué clase de problema se desea investigar. Los datos necesarios han de ser objetivos,
consistentes, representativos y verosímiles y determinar el periodo de tiempo. 2. Ordenar los
elementos incluidos en el análisis, calculando las contribuciones totales y parciales.

3. Efectuar para cada elemento de la lista el cálculo del porcentaje y el porcentaje acumulado.

4. Diseñar la tabla, trazando y rotulando los ejes del diagrama. El eje vertical izquierdo
representa la magnitud del efecto analizado, marcándose desde 0 hasta el total general y el eje
vertical derecho representa los porcentajes acumulados del efecto analizado, se marca de 0 al
100 %. El eje horizontal lo dividiremos en tantas partes igual al número de categorías
clasificadas.

5. Realizar el diagrama de barras. La altura de cada barra será igual al número de observaciones
que corresponden a cada causa en el eje vertical izquierdo, como en porcentaje el eje vertical
derecho.

6. Trazar la curva acumulada (curva de Pareto), marcando los valores acumulados (porcentaje
acumulado) en la parte superior, a la derecha de los intervalos de cada categoría y conectar los
puntos con una línea continua.

CONTROL DE CALIDAD 16
7. Separar el diagrama en dos partes mediante una línea vertical, en el cual podamos visualizar
las pocas causas fundamentales y las muchas causas triviales.

8. Anotar en el diagrama la información necesaria para el mejor entendimiento del diagrama

de Pareto.

EJEMPLO RESUELTO

Un fabricante de frigoríficos desea estudiar cuáles son los defectos más frecuentes que
aparecen en las unidades producidas.

Pasos a seguir para su construcción.

1. ¿Problemas a investigar? Defectos en los frigoríficos.

2. ¿Datos necesarios y su clasificación? Defectos por tipo (listado de defectos)

3. Método y periodo de la recogida de los datos. El departamento de calidad registrará los datos
durante un mes

4. Diseñar la tabla para el recuento de datos.

CONTROL DE CALIDAD 17
DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
El diagrama causa-efecto, (ISHIKAWA) es la representación grafica, “espina de
pescado” que muestra con claridad la relación entre los problemas y sus causas y sirve para
que conozcamos con mayor profundidad el proceso.

Ishikawa, en su libro “¿Qué es el control total de la calidad?”, nos dice que si intentamos evitar
el efecto del problema, sin eliminar su causa, y si la causa permanece, el efecto vuelve a
manifestarse de forma aún más perjudicial.

Para la solución del problema se deben analizar sus causas y eliminarlas, por lo tanto,
podemos concluir diciendo “debemos atacar las causas, no los efectos”.

Podemos decir que las características principales de esta herramienta son:

 Impacto visual, al mostrarnos de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista
la relación entre un efecto y sus posibles causas.

 Capacidad de comunicación, al permitirnos una mejor comprensión de la relación causa-

efecto en estudio, incluso en situaciones complejas.

Para construir el diagrama causa-efecto y descubrir el entramado de posibles causas que

provocan un efecto, debemos seguir una metodología y seguir unos pasos que a continuación
describimos:

1. Identificar el problema a analizar.

CONTROL DE CALIDAD 18
2. Reunir un grupo de personas que puedan aportar ideas sobre el problema y realizar una serie
de ideas para identificar las causas.

3. Seleccionar las causas en categorías que deben aparecer en el diagrama.

4. Añadir sub causas, a las causas principales.

5. Construir el diagrama. De la construcción del diagrama se debe encargar una sola persona,
que conozca estas tareas y con conocimientos suficientes del problema estudiado.

Las “causas primarias” se presentarán agrupadas y jerarquizadas en grupos de cuatro o

seis, que son las conocidas como las seis M; mano de obra, maquinaria, materiales, método,
medio ambiente y mantenimiento.

Debemos tener en cuenta que en el diagrama anotamos las causas potenciales, por lo
tanto, tendremos que confirmar que la relación causa efecto realmente existe. A medida que se

CONTROL DE CALIDAD 19
van adquiriendo más conocimientos sobre el problema analizado y se van plasmando en el
diagrama, este va cambiando con lo que podemos decir que es un diagrama vivo. En el
transcurso del análisis pueden aparecer nuevas causas que inicialmente no se habían tenido en
cuenta. También, algunas causas se han eliminado o se ha detectado que no influyen en el
proceso, entonces no debemos borrarlas del gráfico, sino tacharlas, para tener en cuenta que
estas causas ya han sido estudiadas.

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

El objetivo es detectar precozmente la presencia de causas especiales de variabilidad, con

el fin de eliminarlas si son desfavorables, o fijarlas permanentemente si son beneficiosas. La
Gestión de la Calidad, durante todos los procesos de fabricación es una de las actividades más
importantes de la empresa, apoyada en la estadística y los gráficos de control.

La combinación de personas, máquinas y materiales están presentes en los sistemas de

dirección y producción hasta la obtención de un producto de calidad, existiendo en cada uno
de ellos una variabilidad inherente o natural cuyas causas no se pueden individualizar,
contrariamente a la variabilidad no natural que si se puede controlar hasta alcanzar un mínimo.

Respecto a la variabilidad del material, diremos que las causas pueden ser múltiples;
materiales inadecuados, malas especificaciones, premura en la adquisición prescindiendo de su
calidad, consideraciones de su precio de compra más bajo, etc.

De la variabilidad de la maquinaria, indicaremos que todos los procesos funcionan dentro

de un intervalo de capacidad, los límites del intervalo se conocen como límites naturales del
proceso y este intervalo de variabilidad se denomina capacidad del proceso o de la maquinaria.
Se intenta controlar el proceso de fabricación hasta dejar una variable menor que la natural,
pero si el proceso no funciona de modo aceptable dentro de los límites del proyecto, caben tres
alternativas:

 Eliminar los productos que no satisfagan las especificaciones.

 Utilizar un proceso más preciso.

 Cambiar el proyecto del producto. La tercera causa de variabilidad es la humana, que es sin
duda el elemento más variable de todos, afectando tanto las decisiones como las acciones
humanas, de forma directa en las otras dos variables: materiales y máquinas.

CONTROL DE CALIDAD 20
PREVENCIÓN ANTES QUE DETECCIÓN

El sistema de detección se basa en “detectar”, separar y eliminar aquellos productos

defectuosos durante el proceso de fabricación, convirtiéndose estos en desperdicios.

Se considera este sistema de poca fiabilidad, ya que se nos puede pasar algún producto
defectuoso, es antieconómico al generar desperdicios y la información que nos facilita no es
rápida, con lo que se pueden seguir fabricando productos “malos” durante un espacio de tiempo
no definido, no permitiendo tomar decisiones en el menor tiempo posible para corregir y
modificar la producción.

En la actualidad la filosofía de empresa pasa por el control preventivo, ante el control por
detección utilizado en el pasado, evitando el desperdicio y siendo más fiable y económico, por

CONTROL DE CALIDAD 21
ello la empresa en este momento diseña el proceso productivo y de su desarrollo dependen la
calidad y la productividad.

Mediante el control preventivo, se pretende eliminar la producción defectuosa y para ello

utilizaremos medidas correctivas para modificar el proceso: cambio en las operaciones, de
materiales, ajustes de equipos, formación y diseño de nuevo producto, etc.

Como la información fluye rápida se pueden aplicar las acciones correctivas en un plazo
corto de tiempo, creándose un ciclo que se inicia con la recogida de información, continuando
con su análisis e interpretación y aplicación de las medidas correctivas al proceso.

Estos ciclos continuados se plasman en una mejora, que nos vuelve a situar en el punto
de inicio pero con un proceso ya mejorado, por eso se le conoce como ciclo de mejora continua.
Cada uno de los datos que nos ha ido aportando el proceso, identificando las causas comunes
como, holguras de máquinas, variaciones en materias primas o productos, diferencias en la
aplicación de los métodos, etc. y las causas especiales o causas asignables que no son estables
en el tiempo haciéndolas imprevisibles, estas variaciones quedan en manos del operario para
aplicar las medidas correctivas, requiriendo en algunos casos la participación de estamentos
superiores.

Eliminando y corrigiendo las causas especiales, obtendremos un proceso en el cual

solamente estará afectado por las causas comunes de variación, haciendo el proceso previsible
y cuantificable mediante el control estadístico del proceso (C.E.P.), para minimizar los fallos
de producción.

En el C.E.P. los operarios que conocen las maquinas y conocen los procesos, son
fundamentales para identificar las causas de variación y aplicar las medidas correctoras.

Por todo ello, podemos decir que el control estadístico es la herramienta que nos llevará
a la mejora de la calidad.

GRÁFICOS DE CONTROL

Un gráfico de control es un dibujo para determinar si el modelo de probabilidad es estable

o cambia en el tiempo, considerándose la herramienta básica para el seguimiento del Control
Estadístico del Proceso “C.E.P.”, aplicando los parámetros del proceso a las características del
producto. Para que el proceso sea predecible se necesita que la variabilidad del producto sea

CONTROL DE CALIDAD 22
debido únicamente a causas aleatorias, identificando y eliminando previamente las causas
especiales de variación. Podemos definir el Gráfico de Control, como “la comparación gráfica
y cronológica de las características de calidad de muestras seleccionadas y medidas del
producto o del proceso, con unos límites basados en la experiencia pasada” Se emplean para la
vigilancia de procesos, generalmente los de producción y por ello los gráficos deben satisfacer
dos exigencias contrarias:

1. Si el proceso está fuera de control, el gráfico debe señalarlo tan pronto como sea posible,
para evitar la producción de unidades defectuosas.

2. Si está bajo control, cualquier señal que lance el gráfico será una señal falsa. Por lo tanto, el
gráfico de control debe permitir que un proceso bajo control opere durante largo tiempo sin
producir señales falsas.

TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL

Existen diversos tipos de gráficos para diferentes casos de control, según distintas pautas
de variabilidad, todos ellos con características comunes e interpretándose de la misma manera,
considerándose el gráfico de control como la prueba de una hipótesis.

Los controles en el proceso industrial para la elaboración de los gráficos de control, de

forma general, son dos, correspondiendo estos a sendos tipos de gráficos:

 Gráficos de atributos, en los cuales no se controlan las medidas sino la fracción o porcentaje
defectuoso producido.

 Gráficos de dimensiones o variables.

Por todo ello, para el ajuste de un gráfico de control es necesario:

 Seleccionar las características de calidad a ser controladas.

 Anotar los datos tomados de las sucesivas muestras del producto en los distintos procesos de
producción.

 Determinar los límites de control.

 Dibujar los límites en el gráfico.

 Marcar en el gráfico los puntos representativos de las muestras.

CONTROL DE CALIDAD 23
 Emplear las medidas correctoras adecuadas cuando los puntos representados de las muestras
estén fuera de los límites de control. Siempre utilizaremos los valores medios de las muestras
extraídas ya que son mucho más sensibles ante variaciones del proceso, que los valores
individuales. Podemos decir que el gráfico de control, es una auténtica pieza de prevención,
disponiendo los responsables de los procesos de una visualización en el tiempo real del
rendimiento de su proceso, recibiendo la información de retorno, permitiendo adaptar su
comportamiento y mejorar de modo continuo la calidad del producto.

Los gráficos de control son una poderosa herramienta para las empresas, de su desarrollo
se puede observar el enorme potencial que posee la utilización del Control Estadístico de la
calidad como instrumento y herramienta destinada a un mejor control, una forma más eficaz
en la toma de decisiones para la mejora de los procesos de producción, un método más eficiente
en la fijación de objetivos y un valioso medio para comprobar el funcionamiento de los
procesos, además de facilitarnos mediante su estudio, la reducción de costes. Pero también
puede convertirse en un arma de doble filo si desconocemos sus propiedades y cualidades
haciendo una utilización incorrecta.

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y ECONOMÍA

Vamos a comenzar este apartado con una definición muy importante, la productividad.
Los economistas la definen como la relación entre la cantidad de bienes y recursos producidos
(salidas) y la cantidad de los recursos que han sido utilizados (insumos).

Dentro de los insumos o entradas entrarían:

 Mano de obra

 Materia prima

 Maquinaria

 Energía

CONTROL DE CALIDAD 24
 Capital

 Etc.

Y dentro de las salidas estarían todos los productos acabados.

En las máquinas, la productividad viene dada por sus características técnicas, algo que
no ocurre en los recursos humanos. Existe una similitud entre el concepto de productividad y
el concepto ingenieril de eficiencia. La calidad, está estrechamente relacionada con la
productividad. Solo se puede conseguir un aumento en la productividad, si se produce una
mejora en la calidad, es decir, tienen una relación interdependiente. Un ejemplo claro e
ilustrativo de la importancia de aumentar la calidad es la irrupción de Japón como potencia
industrial. Entre el periodo de 1966 y 1980, Japón logró un excepcional aumento de su
productividad, lo que unido al estancamiento de la de Estados Unidos, supuso que Japón
obtuviese una posición competitiva en los mercados de todo el mundo, que incluía desde
productos manufacturados de alta tecnología, hasta otros de corte más conservador como son
los automóviles, aceros y astilleros.

El auge japonés, hizo que Estados Unidos y demás potencias en los mercados
internacionales, reconocieran con cierto retraso que el incremento de la productividad y la
mejora de la calidad para asegurar la supervivencia en los mercados mundiales cada vez más
competitivos. Para combatir el desafío japonés, los norteamericanos se centraron en aprender
y adoptar las innovaciones más importantes en materia de dirección y en concentrar los
esfuerzos en los objetivos gemelos de aumento de la productividad y la mejora de la calidad.

NUEVOS ENFOQUES DE LA CALIDAD:

El enfoque de la gestión de la calidad consistía en inspeccionar el producto y separar

aquél que cumple con unos determinados estándares de aquellos que no los cumplen.

CONTROL DE CALIDAD 25
 Este enfoque describe:

En este enfoque el control de la calidad se considera una actividad dedicada a detectar si se han
alcanzado los niveles de calidad para, caso de no cumplirse con las especificaciones estándares,
tomar las acciones correctoras.

La mejora de la calidad bajo este enfoque residía en la cantidad de controles instalados,

por lo que los costes de calidad aumentaban de forma proporcional al número de controles.

La medida de los costes era una medida tradicional, basada en la contabilidad de costes
para valorar, por lo que en los costes de control de la calidad se incluían costes no relevantes
(costes de recursos fijos sin diferenciar si se trata o no de recursos ociosos).

En estos enfoques, las mejoras en la calidad tenían un límite, el cual venía determinado
por el punto en el que la curva de costes de control de calidad, cortaba en su sentido
descendente, a la curva de costes de oportunidad en su sentido ascendente, tal como puede
verse:

CONTROL DE CALIDAD 26
 El aseguramiento de la calidad, se llevó a cabo mediante acciones cuya finalidad era
mejorar los procesos productivos para de esta forma poder cumplir con los requerimientos de
la calidad demandados por el mercado.

Para que el sistema productivo esté asegurado por terceros3 ha de documentarse mediante
los correspondientes Manuales de Calidad, en los que se recogen los procedimientos y
actividades en todas las fases de producción hasta llegar al producto final La Gestión de la
calidad total (TQM)4 cubre una etapa en la que el objetivo principal es proporcionar unos
productos y/o servicios que satisfagan plenamente al cliente, por lo que pasa a tener una
importancia primordial la “percepción del valor del cliente” dejando relajada la “percepción
del valor del productor”. En esta etapa surge la necesidad de implicar en la gestión de la calidad
a toda la organización, siendo sus objetivos primordiales los siguientes:

1. Satisfacción plena de las necesidades de los clientes.

2.Conseguir hacer las cosas bien a la primera (Zero defectos).

3.Eliminar las actividades que no añadan valor evitando todo tipo de despilfarros.

Mejorar la capacidad de respuesta del sistema Todos estos avances en los sistemas de
control de calidad vieron limitada su capacidad de mejora, debido al bloqueo de determinadas
técnicas de gestión y fundamentalmente al bloqueo derivado de medidas tradicionales, las
cuales determinaban los costes de la no calidad utilizando criterios de valoración basados en el
concepto de “coste histórico” si hacer referencia al concepto de “relevancia”. Surge así un
nuevo enfoque, basado en las nuevas medidas y en el proceso de mejora continua que aporta
la nueva Contabilidad de Gestión, basada en la Teoría de las Limitaciones. Es a éste último
enfoque, al que vamos a dar un especial trato en este artículo.

CONTROL DE CALIDAD 27
NUEVO ENFOQUE PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD TOTAL

Metodología Seis Sigma Seis Sigma es un método de mejora de la calidad, creado por
Motorola5 en los años 80 basado en el término estadístico sigma (σ). La aplicación de Seis
Sigma requiere el uso intensivo de herramientas y metodología estadística para eliminar la
variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados (mínimos defectos, bajo coste
y satisfacción del cliente). Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis sigmas
(6σ) es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades, lo
que equivale a un nivel de calidad del 99,99966%. Este nivel de calidad se aproxima al ideal
de cero defectos y puede ser aplicado no solamente a procesos industriales sino también a
transacciones comerciales y de servicios

CONTROL DE CALIDAD 28
 Esta metodología al medir el índice de defectos por unidad basa su aplicación en la
empresa en el desarrollo de cuatro etapas: Identificación de los puntos del sistema en el que se
producen fallos, caracterización de los procesos con la finalidad de reducir su variabilidad,
optimización de los procesos con la finalidad de reducir sus tiempos de ciclo y estandarización
del proceso. El programa de mejora de Seis Sigma se divide en cinco etapas: Definición,
Medición, Análisis, Mejora y Control (DMAMC), que en su denominación anglosajona
también se la conoce por las siglas DMAIC. Este programa se apoya en herramientas de
Calidad y técnicas estadísticas de procesos existentes. Existe también otra metodología de Seis
Sigma, conocida por las siglas DFSS (Diseño de procesos para Seis Sigma), que utilizando las
mismas herramientas que DMAMC se aplica a procesos no existentes, actuando en estos casos
como una metodología de apoyo para desarrollo de sistemas. Esta metodología también se
aplica cuando los procesos existentes son muy complicados o tienen muchas desconexiones
entre sus subprocesos

Para alcanzar en una empresa el objetivo Seis Sigma (6σ) es preciso reducir la
variabilidad en los productos, procesos y servicios, dado que esta metodología parte de la
hipótesis que es a través de esta vía como se pueden reducir los costes, los tiempos del ciclo de
producción y el aumento de la satisfacción de los clientes. Como veremos en la próxima
sección, el problema de esta metodología es su enfoque local. Sin embargo, puede aplicarse
desde un enfoque global, por lo que para ello es preciso utilizarla en un entorno TOC.

METODOLOGÍA BASADA EN LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES.

En esta sección vamos a tratar de comentar el nuevo enfoque para la mejora de la

Calidad Total, basado en la Teoría de las Limitaciones (TOC), por lo que la consideración de
la existencia o no de recursos escasos va a tener una importancia primordial. La Teoría de las
Limitaciones es una filosofía global de dirección, la cual trata a las organizaciones no como
sistemas de procesos independientes, sino como sistemas completos. Esta teoría se basa en las
leyes naturales que gobiernan cualquier entorno, siendo su principal objetivo determinar las
causas o problemas para lograr una adecuada solución. La base fundamental de TOC reside en
su proceso lógico de razonamiento, el cual trata de responder a las tres cuestiones siguientes:

• Que hay que cambiar

CONTROL DE CALIDAD 29
• Hacia donde se debe cambiar

• Como debemos implementar el cambio Las múltiples interrelaciones existentes en el mundo

empresarial y el alto grado de incertidumbre a la que están sometidas, obligan a considerar en
toda decisión el impacto en el objetivo global, lo que significa que no puede considerarse un
área de la empresa independiente de cualquier otra área ni tratar a una cadena de recursos como
si federan totalmente independiente. Tampoco se puede aceptar la idea de que los fenómenos
que sucedan son todos deterministas, porque sabemos que en el quehacer diario se presentan
interrupciones y acontecimientos no esperados, es decir, suceden cosas que perturban el normal
funcionamiento de la organización y hay que vivir con estos sucesos o perturbaciones
aleatorias, dado que forman parte de la realidad.

La incorporación de todas estas aportaciones a la Contabilidad de Gestión ha enriquecido

el sistema de información contable dotándolo de mayor utilidad, dado que, al enfocar los
problemas desde una perspectiva global, se puede dar una respuesta válida a una amplia
variedad de cuestiones, que de manera continua se le plantean a la dirección, y entre esas
cuestiones muchas se refieren a la calidad.

La calidad total hay que entenderla como bien señala Goldratt (1990, p 7) como una
filosofía global de dirección y no como una aplicación de las técnicas estadísticas para el
control de los procesos, por lo que, los esfuerzos que se lleven a cabo para que la empresa logre
altos estándares de calidad, han de aplicar una metodología que tenga en cuenta:

• Un nuevo sistema de medidas.

• Un proceso de decisión con una visión global y no local

• Un nuevo enfoque para analizar las relaciones entre los recursos y así poder determinar dónde
deben centrarse los esfuerzos de mejora.

• Una visión distinta de la tradicional a la hora de maximizar los beneficios de la empresa a

través de la mejora de la calidad. Para no hacer demasiado extenso este trabajo, vamos a centrar
este artículo en la calidad de las empresas industriales, por lo que las decisiones sobre la calidad
se van a desarrollar en un entorno de producción, aun cuando la metodología expuesta sea
aplicable a empresas que desarrollen cualquier actividad.

CONTROL DE CALIDAD 30
MEDIDAS QUE DEBEN UTILIZARSE PARA EVALUAR LA CALIDAD

Las medidas tradicionales de la contabilidad de costes desde su incorporación a la

gestión de las empresas a principios de 1900 cumplían perfectamente su cometido, consistente
en dar información sobre la conveniencia económica de las operaciones, determinando al efecto
el coste de los productos fabricados y el beneficio no solamente de los productos sino también
de diferentes áreas del negocio. Dado que en esos momentos los costes de los materiales y de
la mano de obra eran coste variable (a la mano de obra se la pagaba por hora o por pieza
terminada) y siendo los costes generales de fabricación muy pequeños, los costes calculados
de los productos fabricados eran relevantes para la toma de decisiones. Debido a los avances
de la tecnología, los costes de la mano de obra directa pasaron de ser variables a fijos10 y en
cambio los costes generales de fabricación se incrementaron sustancialmente. Por ello estos
costes suelen ser en determinados entornos industriales más del 400% de los costes de la mano
de obra directa. Estos cambios son los causantes de que el concepto “coste del producto” sea
cada vez un concepto más ambiguo y prácticamente imposible de calcular con un grado de
fiabilidad que lo hagan válido en la toma de decisiones.

Las medidas de la contabilidad de costes tradicional, basadas en el coste del producto

han dejado, en los tiempos actuales, de ser relevantes para la toma de decisiones, de ahí que
sea preciso incorporar nuevas medidas.

Para resolver cualquier problema de calidad en una empresa, es preciso en primer lugar,
disponer de un adecuado sistema de información, en el que el objetivo global de la empresa
esté perfectamente definido, así como las condiciones necesarias que se han de satisfacer para
que la empresa alcance dicho objetivo.

Para ello, el Sistema de Información además de establecer claramente el objetivo, ha de

utilizar unas medidas adecuadas que permitan determinar el impacto de cualquier proceso de
mejora de la Calidad en el objetivo global y ha de permitir enfocar los esfuerzos de mejora.

Las medidas que se utilicen deben por consiguiente relacionarse con las medidas
financieras, dado que son estas últimas las medidas que en definitiva miden el éxito o fracaso
de la gestión. Para mejorar la competitividad de una empresa a través de una mejora en la
calidad, cualquier esfuerzo que se haga en este sentido ha de tener por finalidad aumentar sus
beneficios.

CONTROL DE CALIDAD 31
 Para ello, es necesario comprender con toda claridad el impacto de cualquier decisión en
los principales indicadores financieros del negocio. Dado que estos indicadores suelen ser el
beneficio, la rentabilidad de la Inversión y la liquidez, las medidas operativas que se utilicen
han de estar fuertemente correlacionadas con dichas medidas financieras. La Teoría de las
Limitaciones (TOC), utiliza, al efecto, las siguientes medidas operativas:

De las tres medidas expuestas, las Inversiones Operativas Netas y los Gastos Operativos
tienen unas posibilidades limitadas de mejora, dado que no pueden reducirse por debajo de cero
por cuanto es necesario realizar inversiones e incurrir en gastos operativos para poder generar
Throughput. Esta última medida es por consiguiente a la que se le debe prestar una atención
especial, por cuanto constituye el elemento clave de todo proceso de mejora continua en la
empresa.

Todo proceso de mejora continua debería llevarse a cabo a través de una secuencia de
pasos que superados permitirán alcanzar los beneficios de la empresa. La repetición sucesiva
de esta secuencia de pasos da lugar a una secuencia sucesiva de mejoras. Cuando se evalúa una
alternativa, la decisión debe tomarse teniendo en cuenta la relación entre las tres medidas
anteriormente expuestas. Estas relaciones son:

a) El beneficio, el cual vendrá determinado por la diferencia entre el Throughput y los Gastos
Operativos.

b) la rentabilidad de la inversión (ROI), la cual se define por la relación entre el Beneficio y las
Inversiones Operativas Para poder desarrollar una mejora en un entorno de variables
dependientes se debe comprender en primer lugar como se conectan o combinan los diferentes
recursos para producir los bienes o servicios, de forma que se pueda conocer su impacto en la
capacidad del sistema para generar valor. Cualquier plan de mejora de la calidad ha de tener
por finalidad dar una respuesta a cuestiones tales como:

¿Cómo podemos aumentar el Throughput actual y futuro de la empresa, dada la situación

actual?

Una de las formas de mejorar el beneficio de la empresa es a través de la mejora de la

calidad, por lo que todas las acciones de mejora que se lleven a cabo en este sentido deben estar
dirigidas a alcanzar el objetivo global.

Dado que el Throughput se define como el ritmo o velocidad al que la empresa genera
dinero, todas las funciones de la empresa deberían describirse teniendo en cuenta el ritmo: por

CONTROL DE CALIDAD 32
ejemplo, el ritmo al que se compra, el ritmo al que se incorporan nuevos diseños, el ritmo al
que se produce y el ritmo al que se vende. Una vez determinado el ritmo, también hay que tener
en cuenta la capacidad de los recursos: la capacidad de compra, la capacidad de diseño, la
capacidad de vender, etc.

La incertidumbre es otro aspecto a tener muy en cuenta, dado que no solamente los
recursos físicos sino también las funciones individuales que se llevan a cabo en la empresa
están sujetas a las leyes que gobiernan la probabilidad y las fluctuaciones estadísticas.

Si, por ejemplo, la capacidad de entrega a los clientes, viene determinada por la capacidad
de producción de los recursos, cuando la demanda supere dicha capacidad, obtener una mayor
cantidad de pedidos no garantiza un mayor Throughput, a menos que mejore la mezcla.

IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DEL FLUJO DE PRODUCTOS

El conocimiento de cómo se combinan los recursos en una empresa es esencial para

comprender las relaciones entre ellos y poder predecir el impacto de cada uno en el sistema.
Este conocimiento se puede obtener mediante el diagrama del flujo de materiales a través de
toda la fábrica. Este diagrama puede, a modo de ejemplo, representarse tal como lo hacemos
en la figura 5 siguiente

CONTROL DE CALIDAD 33
 En la Figura 1, MP1 y MP2 son los materiales que entran en el proceso. Dichos materiales
son procesados por los recursos R-1, R-2 y R-3. La operación realizada por un determinado
recurso se describe en el código pieza/operación. Una vez finalizada el proceso de cada una de
las piezas en el recurso R.3 (operaciones MP1-30 y MP2-30), pasan a una línea de ensamblaje.
El ensamblaje lo realiza el recurso R-4, el cual tiene una carga de trabajo del 70% y tarda 10
minutos17.

El diagrama de la figura 5, representa una cadena de hechos en la que el recurso R-1 está
primero (puerta de entrada del material en el proceso).

Cada recurso va alimentando al siguiente en la línea, hasta que el material procesado

llega a su operación final, la cual se realiza en el recurso R-6. Analizando detenidamente este
diagrama de la figura 5, se puede apreciar que el recurso R-3 es el que limita la capacidad de
producción de todo el proceso productivo al estar totalmente ocupada su capacidad disponible.

La cadena de recursos que está a continuación del recurso R-3 (la limitación del sistema),
que realiza las operaciones determinadas por los códigos MP1-30 y MP2-30 hasta el recurso
R-6, que realiza la operación ACB-10, debe protegerse de forma especial de cualquier fallo.

Cualquier reproceso que se tenga que realizar en el recurso R-4, cuya carga de trabajo es
del 70%, causará menos problemas que un reproceso en el recurso R-5, cuya carga de trabajo
es del 88%.

Para entregar a tiempo, los recursos que están a continuación de la limitación deben tener
más capacidad de la estrictamente necesaria, por lo que cuanto menor sea su carga de trabajo
mayor será la probabilidad de que un fallo no dé lugar a una interrupción del flujo productivo,
aunque se tengan que reprocesar las piezas

Como resumen de lo expuesto, la figura 5 ofrece una visión global y permite determinar
los recursos que pueden originar, debido a un problema de calidad, el mayor daño a la
organización. Estos recursos son a los que se les debe prestar mayor atención. Podemos resumir
este punto indicando los recursos a los que se debe prestarse atención. Estos recursos suelen
ser:

La cadena de recursos que va desde la limitación hasta el recurso que realiza la operación final.

• Aquellos recursos cuyas características son esenciales para la limitación.

• Aquellos recursos que crean “huecos” en el buffer debido a rechazos o fallos.

CONTROL DE CALIDAD 34
EL IMPACTO DE LA CAPACIDAD.

Una de las materias prioritarias de la dirección es conocer dónde y cómo enfocar un

programa de calidad en la fábrica. Si el cliente impone, como condición necesaria a la empresa
la calidad, es preciso resolver cualquier problema que impida alcanzar los estándares de
calidad.

Un Programa de Calidad debe definir las relaciones entre las funciones individuales
llevadas a cabo por cada departamento dentro de la empresa y determinar las partes de la
empresa más vulnerables y que pueden poner en peligro los beneficios de la empresa al frenar
la generación del Throughput, incrementar las Inversiones y los Gastos Operativos. En
definitiva, hay que conocer el impacto del programa de calidad en el objetivo global y para ello
debemos determinar donde se deben concentrar los esfuerzos de mejora. El problema de
calidad en un recurso considerado limitación primaria (con una carga de trabajo igual al 100%)
o en un recurso con escasa capacidad de protección, al cual vamos a denominar limitación
secundaria (con una carga de trabajo cercana al 100%) impacta de forma negativa en el
Throughput En la figura 5, los recursos que tienen una carga de trabajo próxima al 100% son
especialmente vulnerables ante cualquier perturbación.

La cadena de recursos que va desde el recurso R-3 al recurso R-6, debe tener una
protección especial para evitar los problemas de calidad que puedan surgir cuando se produzca
un fallo, dado que cualquier reproceso que deba efectuarse en un recurso no limitado, como
por ejemplo el recurso R-4, con una carga de trabajo del 70%, causará menos problemas que
un reproceso en un recurso con poca capacidad de protección, como el recurso R-5, cuya carga
de trabajo es del 88%.

El diagrama del flujo de productos permite por consiguiente determinar los recursos más
vulnerables y conocer los puntos del proceso en los que debe centrarse la atención para reducir
los problemas que ocasione un determinado fallo.

Por ello podemos afirmar que, para incrementar o proteger la creación del valor en la
cadena productiva (aumentar el Throughput) es condición necesaria conocer el flujo de
productos y la carga de trabajo en cada recurso.

En base a lo anteriormente expuesto, podemos afirmar que cuando nos encontremos con
un problema en un recurso limitado, el cual por definición tiene una carga de trabajo igual o
superior al 100% de su capacidad, la atención a dicho recurso debe ser prioritaria. Por todo lo

CONTROL DE CALIDAD 35
expuesto anteriormente, la gestión de la calidad en una empresa, debe centrarse en conocer los
puntos más vulnerables, lo que no quiere decir que se centre en los puntos del proceso donde
se producen más fallos, sino en aquellos puntos donde los fallos tienen un impacto negativo en
los beneficios de la empresa, de ahí que siempre han de tenerse presente las dos cuestiones
siguientes:

• ¿Cuál es el impacto de un fallo o problema de calidad en el Throughput, cuando dicho fallo

se produce en un recurso limitado?

• ¿Cuál es el impacto de un fallo o problema de calidad en el Throughput, cuando dicho fallo

se produce en un recurso no limitado, pero con escasa capacidad de protección? Para poder
contestar a las dos cuestiones siguiente es necesario conocer, como ya hemos intentado
demostrar con el comentario realizado a la figura 1, el diagrama del flujo de productos.

Se describe un proceso productivo en el que los recursos R-1; R-2 y R-3 forman una
cadena productiva, que se alimenta de izquierda a derecha:

Supongamos que el recurso R-1 tiene una carga de trabajo del 45%, el recurso R-2 una
carga del 100% (limitación) y el recurso R-3 una carga del 55%.

Si, por ejemplo, el porcentaje de fallos del recurso R-1 es del 20%, del recurso R-2 del
5% y del recurso R-3 del 15% el impacto de cada fallo en el resultado global del sistema no es
el mismo, dado que cuando el fallo se produce en el recurso R-1, solamente se pierde el material
(coste relevante del material), caso que del fallo no obligue a realizar horas extras del personal.

Sin embargo, si el porcentaje de fallos en este recurso R-1 aumentase la carga de trabajo
del mismo, pasando del 45% al 90%, en este caso se pondría en peligro su capacidad para
alimentar a tiempo a la limitación (R-2), por lo que o bien habría que lanzar mucho antes el
material, con el subsiguiente incremento de material en curso, o bien habría que aumentar el
buffer del recurso limitado, pues debido a su alto porcentaje de fallos puede dejar de entregar
a tiempo el material a la limitación, y por consiguiente el Throughput disminuirá.

Lo expuesto anteriormente obliga a prestar una atención especial a los problemas de

calidad originado por los recursos que alimentan a la limitación, dado que dichos problemas

CONTROL DE CALIDAD 36
además de reducir el Throughput, suelen originar un incremento de las inversiones operativas
(mayor inventario en curso), alargando el ciclo de producción, los plazos de entrega y haciendo
peligrar el cumplimiento de dichos plazos.

También se originarán unos mayores gastos operativos al tener que incurrir en horas
extras para poder entregar a tiempo El problema de calidad en la limitación siempre merece un
tratamiento prioritario, porque cada minuto que pierda la limitación al volver a procesar el
material defectuoso o bien al volver a reprocesar, es un tiempo perdido para todo el sistema.

En este caso, el coste de un fallo vendrá determinado por el coste relevante del material
estropeado más el coste de oportunidad del minuto de la limitación multiplicado por el número
de minutos que ha tenido que dedicar el procesar de nuevo el material o bien en el reproceso.

Por último, los fallos en el recurso R-3 si pueden ser resueltos por el propio recurso R-
3, sin que la limitación tenga que volver a reprocesar las piezas estropeadas, y siempre que el
reproceso en el recurso R-3 no afecte a las entregas, tienen un coste igual al coste relevante de
los materiales estropeados y/o en su caso de las horas extras en las que hubiese que incurrir.

Cuando, por el contrario, los fallos en el recurso R-3 aumentasen la carga del trabajo que
pusiese en peligro la entrega a tiempo, y no hay posibilidad de dotar a dicho recurso de mayor
capacidad, entonces habría que dar una alta prioridad al problema de calidad en dicho recurso,
para evitar un aumento de las existencias y por consiguiente de los gastos operativos. Una vez
más, llegamos a la misma conclusión del apartado anterior, al determinar las partes más
vulnerables de una factoría con respecto a la calidad y visto el problema desde un enfoque
global. Estas partes son:

• Las limitaciones primarias y secundarias

• La cadena de recursos que va desde la limitación hasta el final del proceso. R-1 45% R-2
100% R-3 55% 12

• Los recursos próximos a la limitación cuyos problemas o fallos no pueden ser resueltos por
otros recursos.

CONTROL DE CALIDAD 37
ALGUNAS DECISIONES SOBRE LA MEJORA DE LA CALIDAD

El impacto de un fallo de calidad que da lugar a un desecho o a un reproceso en el proceso

de programación.

Si se produce un fallo de calidad, para subsanarlo es necesario o bien introducir una

cantidad adicional de material y/o utilizar una mayor cantidad en tiempo de mano de obra. En
estos casos, estos mayores consumos de material o mayores tiempos deben reflejarse en el
diagrama del flujo de productos.

La figura 3 representa un diagrama de un flujo de producto, en la que, si bien con una

pieza se podría fabricar una unidad de producto, debido a un porcentaje de fallos en el recurso
R-2, el cual da lugar a un desecho, es preciso introducir en el proceso una mayor cantidad de
material, lo que afecta al recurso que alimenta al recurso R-2. Si suponemos que este porcentaje
de fallos es del 15%, por cada unidad de producto se deben procesar 1,176 unidades de material,
por lo que los recursos R-1 y R-2 deben procesar una mayor cantidad de lo que sería
estrictamente necesaria si no hubiera fallos

Por consiguiente, los fallos que dan lugar a desechos afectan no solamente al material
sino también a tiempo de funcionamiento de los recursos (R-1 y R-2 en nuestro caso).

Esta mayor carga de trabajo debe tenerse en cuenta cuando se crea el diagrama del flujo
de productos y se determina la carga de trabajo para cada recurso, tal como se refleja en la

figura 3, para un % de desechos del 15%.

Sin embargo, cuando el fallo se puede subsanar, caso de ser económicamente viable, mediante
un reproceso, el impacto en el proceso de programación se debe reflejar tal como se indica en

CONTROL DE CALIDAD 38
la figura 8.

En este caso el reproceso modifica el diagrama del flujo de producto, dado que obliga a
volver al inicio del proceso, lo que significa un cierto incremento de la carga de trabajo para
los recursos R-1 y R-2.

El reproceso también origina una mayor carga de trabajo en los recursos R-1, R-2 y R-3

EL COSTE DE LOS FALLOS INTERNOS Y SU IMPACTO EN LAS MEDIDAS

OPERATIVAS.

Supongamos que tenemos dos recursos, el R-1 y el R-2. El recurso R-1 alimenta al
recurso R-2. Cada recurso tiene un coste de reproceso el cual viene determinado por el coste
adicional de mano de obra asociado a cada fallo, siendo el coste para el recurso R-1 de 20 euros
y para el recurso R-2 de 40 euros. Si en una semana se producen 100 fallos en el recurso R-1 y
200 fallos en el recurso R-2, los costes de no calidad debido al reproceso son de 2.000 y 8.000
euros respectivamente. Sería un error enfocar el esfuerzo de mejora en el recurso R-2 por el
mero hecho de que el coste de la no calidad en este recurso es superior al coste del recurso R-
1, dado que para poder determinar en cuál de los dos recursos se debe enfocar el esfuerzo, es
preciso determinar el impacto global y para ello hay que conocer la carga de cada recurso. Si
por ejemplo el recurso R-1 tiene una carga de trabajo del 100% (recurso limitado) y el recurso
R-2 del 40% (recurso no limitado), ¿A cuál deberíamos dar preferencia para resolver el
problema de calidad? Esta cuestión debe resolverse contestando previamente a las siguientes
preguntas:

• ¿Cómo afectará al Throughput, a los Gastos Operativos y a las Inversiones Operativas Netas
si se resuelve el problema de calidad en el recurso R-2?

• ¿Y sí se resuelve el problema de calidad en el recurso R-1, como afectará a las anteriores

medidas?

Si el recurso R-1 alimenta al recurso R-2, el output del sistema viene determinado por la
capacidad del recurso R-1. En cambio, el recurso R-2 al tener una capacidad utilizada del 40%
cualquier problema de calidad en este recurso puede resolverse reprocesando de nuevo el
material sin afectar a la fecha de entrega, por lo que el Throughput permanecerá invariable.

CONTROL DE CALIDAD 39
 La siguiente cuestión que debe resolverse es determinar el impacto en los Gastos
Operativos. Si se resuelve el problema de calidad en el recurso R-2, y los costes del personal
calculados para cada fallo en este recurso no son relevantes19, por lo que, desde este punto de
vista, corregir el fallo en el recurso R-2 no daría lugar a ningún ahorro.

La última cuestión a resolver sería la de determinar cómo afectaría a las Inversiones

Operativas la solución del problema de calidad. Dado que el recurso R-2 está después de la
limitación, la cantidad de producto en curso o producto terminado que exista entre este recurso
y el final del proceso está regulada por el recurso R-1, por lo que la capacidad adicional del
60% en este recurso asegura las entregas a tiempo. E n definitiva, resolver el problema de
calidad en el recurso R-2 no mejoraría el Throughput, no reduciría los Gastos Operativos ni
tampoco reduciría las Inversiones Operativas. Si, por el contrario, se centran los esfuerzos de
mejora de la calidad en el recurso R-1, evitando los fallos, al ser este un recurso limitado,
aumentará su capacidad disponible incrementando el Throughput. Por otra parte, a menos que
el recurso R-1 esté trabajando utilizando horas extras, los Gastos Operativos no disminuirán,
al no ser relevantes. En cambio, Las Inversiones Operativas Netas (inventario en curso) se
reducirá.

Los efectos en el inventario, de una mejora de calidad en este recurso dependen del ritmo
de consumo, así como de las fechas de lanzamiento del material al sistema. Por todo lo
expuesto, los esfuerzos de mejora para este caso deben de enfocarse en el recurso R-1 y no en
el R-2. 4.3 Decisión de desechar o reprocesar. Para tomar este tipo de decisiones es preciso
disponer de datos relevantes. Para analizar este tipo de decisiones vamos a basarnos en un
ejemplo.

Supongamos que para fabricar una unidad del producto A necesitamos un tiempo de
proceso en la limitación de 10 minutos, siendo el coste del material por unidad de producto de
20 euros y el precio de venta unitario del producto de 60 euros. Supongamos que el % de fallos
o defectos producidos por la limitación en la fabricación de un pedido de 1.000 unidades ha
sido del 10%, es decir, 100 unidades no satisfacen los requerimientos de calidad estándar
establecidos. Estas 100 unidades pueden volver a reprocesarse en la limitación con un coste
adicional de 10 euros de materia prima por unidad de producto. Otra alternativa consiste en
reprocesar nuevo material para producir estas 100 unidades de producto. ¿Cuál de las dos
alternativas es mejor para la empresa? Para resolver este problema debemos tener en cuenta el

CONTROL DE CALIDAD 40
impacto en el Throughput de cada decisión, dado que el objetivo de la empresa en maximizar
el beneficio y éste es igual al Throughput menos los Gastos Operativos.

Maximizar el beneficio equivale a optimizar el tiempo de funcionamiento de la limitación

y esta optimización consiste en obtener el máximo Throughput por minuto. Valoración de la
alternativa:

Reprocesar Si se decide reprocesar las 100 unidades se necesita un coste adicional de

materiales por unidad de producto de 10 euros, por lo que el coste relevante de los materiales
es de 1.000 euros. Como el precio neto de venta de las 100 unidades es de 60 euros, el
Throughput será: 100 (60-10) = 5.000 euros. Obtener estos 5.000 euros requiere 1.000 minutos
de la limitación, con lo que el Throughput por minuto de limitación del reproceso es de 5 euros.

Valoración de la alternativa:

Desechar Si se decide desechar las unidades defectuosas, debe procesarse de nuevo el

material. En este caso deben procesarse 100 unidades de material, las cuales crearán un
Throughput de 40 euros por unidad de producto (60-20). Procesar las 100 unidades dará un
total de 4.000 euros. Obtener estos 4.000 euros requiere 1.000 minutos de la limitación, con lo
que el Throughput por minuto de limitación es de 4 euros. Decisión: Dado que el Throughput
por minuto de limitación es mayor en la decisión de reprocesar que de desechar, la decisión
será la de reprocesar. Por todo lo expuesto, para tomar este tipo de decisiones solamente son
necesarios los siguientes datos:

• El coste del material por unidad de producto.

• El precio neto de venta de cada unidad para la orden o pedido concreto.

• Una estimación de la cantidad adicional de materiales y de tiempo de la limitación necesaria

para reparar el fallo.

• La cantidad de partes o de productos defectuosos sobre los que se va a decidir si desechar o

reprocesar.

• El tiempo original de la limitación para procesar cada unidad.

CONTROL DE CALIDAD 41
CASOS APLICATIVOS

CASO PRÁCTICO Nº1

Requisitos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión

de la calidad y mejor continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma
internacional.

La organización debe:

a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su

aplicación a través a través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea posible y el análisis de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de este proceso.

Por ello realiza un mapa de procesos de una industria gráfica, especificando procesos
clave, estratégicos y de apoyo.

CASO PRÁCTICO Nº 2

Redacta la Política de Calidad de la empresa GRAFICAS empresa de 30 trabajadores,

situada en calle Girona 44, de Montcada y Reixac, dedicada a la fabricación de folletos en
impresión Offset.

a) La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:

b) Es adecuada al propósito de la organización.
c) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestión de la calidad.
d) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
e) Es comunicada y entendida de la organización

CONTROL DE CALIDAD 42
 f) Es revisada para su continua adecuación.

CASO PRÁCTICO Nº3

Índice y breve descripción de un manual de Calidad

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación

de cualquier exclusión.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad,
o referencia a los mismo.
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

CASO PRÁCTICO Nº 4

Redacción del procedimiento de formación

Generalidades

El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto
debe ser competente con base en educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

La conformidad con los requisitos de los productos puede verse afectada directa o
indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea dentro del sistema de la calidad.

Competencia, formación y toma de conciencia

La organización debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan
a la conformidad con los requisitos del producto.
b) Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la
competencia necesaria
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertenencia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetos de la calidad
e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencias.

CONTROL DE CALIDAD 43
CASO PRÁCTICO Nº5

1. Debe informarse a todo el personal de la empresa de la política de calidad.

2. El tratamiento que se le da al producto no conforme debe estar definido en un
procedimiento documentado.
3. La dirección debe designar un miembro de la dirección como representante en materia
de calidad
4. El representante de la dirección debe ser el único representante de la empresa para las
relaciones externas.
5. La empresa debe definir de qué forma realiza la planificación de la calidad. 6 Debe
asistir representación del cliente a la validación del diseño.
6. Los documentos que contengan los datos finales del diseño deberán ser revisados antes
de su distribución y difusión.
7. La norma obliga a la elaboración de un procedimiento documentado para la realización
de auditorías internas.
8. Sólo son válidas las calibraciones con respecto a patrones nacionales o internacionales
reconocidos.
9. El tratamiento dado a los productos no conformes debe quedar siempre registrado
10. Los productos no conformes deben segregarse siempre en zonas específicas claramente
identificadas.
11. Debe revisarse la eficacia de las acciones correctivas llevadas a cabo en la empresa.
12. La norma obliga a la elaboración de un procedimiento documentado para el control de
los registros.
13. Para la realización de las auditorías internas, deben utilizarse obligatoriamente listas de
verificación.
14. No es necesario mantener registros de la formación interna realizada por la empresa.
15. Todo producto reparado debe ser sometido de nuevo a los requisitos de inspección
aplicables. El cliente siempre debe realizar los pedidos por escrito.
16. Los auditores internos no deben auditar su propio trabajo.
17. La empresa debe definir en un procedimiento los controles necesarios para el
almacenamiento de los registros.
18. La norma obliga al establecimiento de un procedimiento documentado para el control
de la documentación

CONTROL DE CALIDAD 44
 a. Deben aplicarse controles para asegurar la eficacia de las acciones correctivas.
b. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios
para aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
c. La organización debe asegurarse de que su personal es consciente de cómo contribuyen
al logro de los objetivos de calidad.
d. El manual de calidad tiene que incluir obligatoriamente el alcance del sistema de
gestión, aunque dicho alcance se registre en otra documentación del sistema.
e. Los auditores internos deben ser independientes del trabajo a auditar.
f. Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección, al igual que elaborar un
procedimiento documentado para su realización.
g. La responsabilidad del representante de la dirección nunca puede incluir relaciones con
las partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.
h. El auditor de certificación debe recomendarnos las acciones correctivas y preventivas
que considere más oportunas para la mejora de un sistema de gestión de la calidad.
i. El experto que acompañe al auditor jefe debe de tener la categoría al menos de auditor
en formación.
j. Debe establecerse un procedimiento documentado para asegurarse de que se identifican los
documentos de origen externo y se controla su distribución.
I. La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria
para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
II. Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse.
III. La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad mediante el uso de la política de la calidad.
IV. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y
los requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer los registros e informar
de los resultados.
V. El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del
producto, debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.
VI. Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son
necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus
procesos.

CONTROL DE CALIDAD 45
VII. Cuando se cambien los requisitos de producto, la organización debe asegurarse de que
la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea
consciente de los requisitos modificados.
VIII. La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos
necesarios para cumplir los requisitos del producto se establecen en las funciones y los
niveles pertinentes dentro de la organización.
IX. Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
X. La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se
cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

CASO PRÁCTICO Nº 6

Durante la auditoria de certificación realizada en las instalaciones de la empresa

GRAFICAS empresa de 30 trabajadores, situada en calle Girona 44, de Montcada y Reixac,
dedicada a la fabricación de folletos en impresión Offset. A. El responsable de calidad nos
muestra la tabla de distribución de los documentos del sistema.

Le pedimos al operario los documentos y se observa que: Tiene copia de:

PRO 7 Procedimiento de calibración Ed.1

PRO 8 Procedimiento de mantenimiento Ed.1

PRO 9 Procedimiento de control de muestras Ed.1

B. Nos dirigimos al almacén de productos acabados, donde encontramos una mercancía

politizada las cuales llevan la etiqueta con el logo de la empresa, el producto y la cantidad.

CONTROL DE CALIDAD 46
 CONCLUSIONES

En general, se podría decir que se han logrado con éxito los objetivos principales
planteados previamente a la realización del trabajo, en parte gracias a la enorme documentación
verídica y contrastada que existe sobre estos temas.

A pesar de la complejidad de ciertas partes, he conseguido resolver los inconvenientes y

dificultades que se me planteaban, gracias a la dedicación y al empeño en lograr el objetivo
final, que es el finalizar satisfactoriamente este trabajo y el Grado en Ingeniería de
Organización Industrial a posteriori.

No obstante, comentar un aspecto que no se ha tratado, que es el de los gráficos para

trabajar con varias variables de calidad conjuntamente, y que a mi tutor y a mí nos parece que
rebasa el planteamiento inicial de este trabajo y por lo tanto se abren las puertas a que en un
futuro alguien se dedique a realizar un trabajo de fin de grado sobre dicho tema.

A nivel personal siento una enorme satisfacción de haber podido llevar a cabo este trabajo
acerca de un tema que me pareció muy interesante y atractivo desde el primer momento en que
supe de su disponibilidad.

Hay que añadir que el interés de mi tutor en ayudarme en este tema, el cual él conoce a
fondo, me ha hecho aún más disfrutar de la realización de este trabajo. Concluyo reconociendo
que un trabajo como este habría sido imposible sin el apoyo de mi familia, la cual me ha
ayudado a cumplir este sueño personal que empecé hace 4 años.

CONTROL DE CALIDAD 47
ANEXOS

CONTROL DE CALIDAD 48
CONTROL DE CALIDAD 49
 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

 http://www.editorial.unca.edu.ar/Publicacione%20on%20line/CD%20INTERA
CTIVOS/NOA2002/Control%20Calidad%20Cartas.pdf CONTROL DE CALIDAD

 http://es.slideshare.net/arturoprieto14/16623-graficosdecontrol?related=2 GRÁFICA
DE CONTROL Y PROCESOS ESTADÍSTICOS.

 http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/descargas/Presentacion_Contr
ol_de_Calidad.pdf CONTROL Y MEJORA DE UN PROCESO. GRÁFICOS DE
CONTROL. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS SPC.

 http://www.matematicasypoesia.com.es/Estadist/ManualCPE07p7.htm CONTROL
ESTADÍSTICO DE PROCESOS.

 https://upcommons.upc.edu/revistes/bitstream/2099/5692/1/Article04.pdf
EVOLUCIÓN DE LOS GRÁFICOS DE CONTROL.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 CONTROL DE CALIDAD, TEORÍA Y APLICACIONES por Bertran L. Hansen y

Prabhakar M. Ghare. Ed. Díaz de Santos.

 CONTROL DE CALIDAD Y ESTADÍSTICA INDUSTRIAL por Acheson J.

Duncan. Ed. Alfaomega.

 CONTROL ESTADISTICO DE LOS PROCESOS SPC por D. Jose Francisco Vilar

Barrio, Enero 2006. Ed. Fundación Confemetal.

 ESTADÍSTICA, MODELOS Y MÉTODOS. 1. FUNDAMENTOS por Daniel Peña

Sánchez de Rivera. Ed. Alianza Universidad.

CONTROL DE CALIDAD 50