SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y

OPERACIONES

CAPÍTULO 1:
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Kleber Barcia V., Ph.D. Capítulo 1

1
 CONTENIDO:

1. Antecedentes: Caso Xerox

2. Empresas de clase mundial
3. Importancia de la Administración de Operaciones
4. Estrategia y toma de decisiones
5. Factores de competitividad en el área de
operaciones
6. Naturaleza de los servicios
7. Visión desde la gerencia de operaciones

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2
 CASO XEROX

• David Kearns nombrado CEO de Xerox en 1982.

• Xerox era una de las compañías premier en los Estados Unidos, la
compañía que inventó la fotocopiadora, empleadora de 100.000
personas.
• Consciencia en que algo radical debía hacerse antes del final de
la década para continuar liderando el mercado.
• Japoneses apuntaban a captar el mercado de Xerox.
• Mercado cautivo de Xerox era el 15%, decreciendo
precipitosamente en comparación con el 90% una década antes.
• Poco control de la calidad en Xerox, costos excesivos fijos y de
inventario.
• Pérdida del “toque” de Xerox con sus clientes.

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3
 CASO XEROX
• Kearns con un grupo de pensadores corporativos no
convencionales rediseñaron la estrategia y rehicieron
exitosamente la compañía.
• Para el final de los 80, Xerox había duplicado su producción,
reducido costos en un 50%, reducido el ciclo de desarrollo
del producto a cerca de un año, e incrementado la
perfomance de sus copiadoras en un 45%.
• Para 1990, Xerox se había convertido en el productor de más
alta calidad en el mundo de equipos de oficina y había
ganado mercado de los japoneses.
• Xerox logró esto no de subsidios gubernamentales, barreras
de mercado, o impuestos sobre importaciones, sino de
adoptar un nuevo estilo de administración que incluía los
principios de TQM y producción JIT.
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4
 EMPRESA DE CLASE MUNDIAL:

El propósito de toda compañía de manufactura es

generar constantemente utilidades de manera eficiente.
Ser una compañía de Clase Mundial significa que la
empresa puede competir exitosamente y generar
ganancias en un ambiente de competencia
internacional, no solamente hoy, sino también en el
futuro.

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5
 Involucramiento
de la Alta
Enfoque hacia
Dirección y los
la calidad
empleados

CARACTERÍSTICAS
DE LA EMPRESA DE
CLASE MUNDIAL

Operaciones
eficientes de Enfoque hacia
producción el cliente

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 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

1. Involucramiento de la Alta Dirección y los empleados

• Trabajo en equipo.
• Alta productividad del recurso humano.
• Comunicación efectiva en toda la organización.
• Empowerment.
• Prácticas de los principios de Manufactura Lean,
TQM, TQC.
• Liderazgo sólido y efectivo.
• Enfoque hacia la innovación.
• Enfoque hacia la planificación estratégica efectiva.
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7
 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

2. Enfoque hacia la calidad

• Administración total de la calidad (TQM).
• Productos fiables.
• Control estadístico de la calidad (SQC).
• Asociación estratégica con los proveedores.
• Diseño del producto en función de las necesidades
del cliente.
• Benchmarking.

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 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

3. Operaciones eficientes de producción

• Enfoque hacia mejoramiento continuo de la
productividad.
• Manufactura flexible.
• Práctica de los muchos sistemas modernos actuales de
manufactura: JIT, MRP, Kanban, TPM, CIM, administración
de cuellos de botella, etc.
• Enfoque hacia reducción del desperdicio.
• Esfuerzo continuo hacia la simplificación del trabajo.
• Aplicación del análisis del valor en el desarrollo del
producto.

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9
 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

4. Enfoque hacia el cliente

• Proceso de desarrollo del producto enfocado hacia
el cliente.
• Práctica de manufactura ambientalmente segura.
• Manufactura “justo a tiempo” para las necesidades
“justo a tiempo” del cliente.
• Exceder los requerimientos de calidad del cliente.
• Máximo valor para el cliente.

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PRODUCTIVIDAD EN PLANTAS DE PRODUCCIÓN DE VEHÍCULOS EN ALTO
VOLUMEN (INCLUYE: Chrysler, Ford, GM, Fiat, Renault, Volkswagen).

PAÍS HORAS POR VEHÍCULO

Mejor Promedio Peor
Plantas japonesas en Japón 13.2 16.8 25.9
Plantas japonesas en USA 18.8 20.9 25.5
Plantas estadounidenses en USA 18.6 24.9 30.7
Plantas estadounidenses en 22.8 35.3 57.6
Europa
Plantas europeas en Europa 22.8 35.5 56.7
Plantas en otros países 25.7 41.0 78.7
industrializados (*)
(*) Incluye Brasil, Corea, México, Taiwán.

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 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NO LLEGAN A SER DE “CLASE MUNDIAL”?

• Fracaso en reconocer el tamaño de la competencia.

• Alta Dirección con poca experiencia en manufactura.
• Obsesión de la Alta Dirección en indicadores de perfomance
de corto plazo.
• Fracaso en reconocer al cliente como el punto central para
tomar decisiones.
• Administración no efectiva de las operaciones.
• Inhabilidad para continuar innovando (R&D).
• Procesos no sólidos (procesos pobres).
• Falta de planificación estratégica.

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 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

¿Que quiere el cliente?

• Quiere un auto buen construido!
• Quiere un servicio de concesionario justo,
confiable y amable
• Quiere un vendedor profesional que sepa sobre
el producto que vende
Esencia de la Administración de la Producción

Producto de calidad Servicio de calidad

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 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Método sistemático La Administración de la

de procesos Producción y Operaciones
recurre al pensamiento analítico
organizacionales para resolver problemas reales
La instrucción profesional queda
incompleta sin el entendimiento
de los enfoques modernos de la
Administración de la
Producción y Operaciones
Administración
Educación de la producción Oportunidades
en Negocios y operaciones Profesionales

Gerencia de cadena de
suministro.
Ingenieros de proceso y
sistemas de inventario

Planear trabajo Aplicaciones

Controlar la calidad
Supervisión de personal multifuncionales

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 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Definiciones
La administración de operaciones y suministro
(AOS) es el diseño, la operación y la mejora de los sistemas
que crean y entregan los productos y los servicios primarios
de una empresa.
Los sistemas son los que utilizan recursos
operacionales para transformar insumos en algún tipo
de resultado deseado.
Los recursos operacionales son las 5Ps de la AOS:
personas, plantas, partes, procesos, planeación y control
Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o
un producto terminado que proviene de otro sistema.
Kleber Barcia V., Ph.D. Capítulo 1
 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Fuente: Chase, Jacobs, Aquilano

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 ESTRATEGIA Y TOMA DE DECISIONES

Marketing

producto nuevo, costos

Estrategia corporativas

Estrategia financiera Estrategia de operaciones Estrategia de marketing

Gerencia de Producción
y operaciones

Personas Plantas Partes Procesos

Materiales & Productos &
Clientes Servicios
Planificación y control

Insumos Resultados
Sistemas de producción

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 ESTRATEGIA Y TOMA DE DECISIONES

Estrategia corporativa.- estrategia basada en la misión de

la empresa y que refleja en la manera en que se planea utilizar
todos los recursos para obtener una ventaja competitiva
Recursos de la empresa.- marketing, finanzas y
operaciones
Estrategia de operaciones.- estrategia de la empresa para
utilizar las capacidades de producción para brindar soporte a la
estrategia corporativa
Estrategia de marketing.- estrategia de la empresa para
vender y distribuir sus bienes y servicios
Estrategia financiera.- estrategia de la empresa para
emplear de la mejor manera los recursos financieros

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 ESTRATEGIA Y TOMA DE DECISIONES
Tres Áreas:
Decisiones estratégicas (a largo plazo)
Como se fabrica el producto?
Donde ubicar las máquinas?
Cuanta capacidad necesito?
Cuando debo expandir la capacidad?
Decisiones tácticas (a mediano plazo)
Cuanto empleados necesito?
Cuando necesito empleados?
Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno?
Es necesario tener un inventario de productos terminados?
Cuando se debe entregar materiales?
Decisiones operaciones de planeación y control (a corto plazo)
Que tareas se realizarán hoy o en esta semana?
A quien se le asignará tal o cual tarea?
Que tareas son prioritarias?

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 ESTRATEGIA Y TOMA DE DECISIONES

5Ps
Personas.- fuerza laboral
Directa ---- Indirecta
Plantas.- donde se desarrolla la producción
Fabricas ---- Sucursales
Partes.- son los que pasan por el sistema
Materiales ---- suministros
Procesos.- pasos mediante los cuales se realiza la producción
Incluye los equipos
Planeación y Control.- son los procedimientos y la
información que utiliza la gerencia para operar el sistema

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 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Implica decisiones relacionadas con el diseño de un

proceso
▫ Selección de tecnología apropiada
▫ Evaluación del tiempo del proceso
▫ Inventario del proceso y ubicación

• Implica decisiones relacionadas con la

infraestructura necesaria para servir de soporte al
proceso
▫ Sistemas de planeación y control
▫ Métodos de control de calidad
▫ Remuneración salarial

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 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

Estrategia de Procesos Ejemplo

flechas horizontales

Necesidad del Cliente Más Productos

Estrategia Corporativa Incremetar Tamaño

de Empresa

Estrategia Operativa Incrementar la Capacidad

Productiva

Decisiones de Procesos e Construir Nueva

infraestructura Fábrica
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 Prioridades en las operaciones (medidas de desempeño)
• Costo
• Calidad y confiabilidad del producto y del proceso
• Velocidad y flexibilidad de entrega
• Confiabilidad de entrega
• Cambios en la demanda
• Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos
productos
• Otros criterios
▫ Enlace y soporte técnico
▫ Cumplimiento con fechas de lanzamiento
▫ Soporte de postventas del proveedor
▫ Otras prioridades:
 Colores disponibles
 Tamaño
 Peso
 Ubicación del sitio de fabricación
 Personalización del producto
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 Las transacciones (Trade-offs)
Una producción no puede aplicar simultáneamente todas las
medidas de desempeño
Se asignan distintos sitios de la planta a diferentes líneas de
productos, con grupos de trabajos independientes, cada una con
su propia estrategia
Estrategia tradicional
Planta dentro de la planta (PWP)

Planta Planta

Planta Planta

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 Las transacciones (Trade-offs)

Costo

Flexibilidad Envíos

Calidad

Empresas manufactureras de clase mundial

Nuevas Estrategias
Trade-offs
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 Estrategia operacional y de marketing
El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos
o los servicios de una empresa de los de otras.

Dependiendo de la situación, el criterio de obtener pedidos se

puede referir al costo del producto (precio), a la calidad y la
confiabilidad del producto o a alguna otra medida de
desempeño que se ha desarrollado antes.

El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y

permite que los productos de la empresa sean incluso
considerados candidatos a su posible compra.

Terry Hill, profesor de Oxford, dice que una empresa debe

“recalificar los calificadores de pedidos” todos los días de su
existencia
 Ejemplo
Cuando las compañías japonesas ingresaron
a los mercados de autos del mundo (década
de 1970), cambiaron la forma de ganar
pedidos de estos productos, la cual dejó de
basarse en el precio y pasó a la calidad y la
confiabilidad del producto.
Los fabricantes estadounidenses de autos perdieron pedidos ante
las compañías japonesas en razón de la calidad. Para finales de la
década de 1980, Ford, General Motors y Chrysler elevaron la
calidad de sus productos y ahora “califican” para estar en el
mercado.
Los clientes están siempre atentos a los criterios de la calidad y la
confiabilidad, y con ellos recalifican a las compañías que tienen
mejor desempeño.
 MARCO PARA ESTRATEGIA EN MANUFACTURA
Necesidades
del Cliente
Incluye tecnología, sistemas y
Visión Estratégica Productos actuales
o nuevos
personas

Prioridades y Decisión:
Requerimientos “fabricar o comprar”
de desempeño
Si compramos buscamos otra
empresa que sea mejor que la
Calidad, Confiabilidad,
Velocidad, Flexibilidad,
nuestra en este subproducto
Precio

Capacidades de la empresa
Capacidades operacionales y de los proveedores
IyD Sistemas Tecnología Personas Distribución

Plataformas de soporte
Gerencia Financiera Gerencia de RRHH Gerencia de Información

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 Las Estrategias Empiezan con las Prioridades

1. Segmentar el mercado de acuerdo a los

grupos de productos
2. Identificar los requerimientos del producto,
la variación de la demanda y los márgenes
de utilidad de cada grupo
3. Identificar los ganadores de pedidos y los
calificadores de pedidos de cada grupo
4. Convertir los ganadores de pedidos en
requerimientos principales de desarrollo
interno
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 MIT Comisión de Productividad Industrial

• 1985 Recomendaciones
• Colocar menos énfasis en las retribuciones
financieras a corto plazo e invertir más en
investigación y desarrollo.
• Revisar las estrategias corporativas para
responder a la competencia extranjera.
▫ Mayor inversión en personas y equipos
• Eliminar las barreras de comunicación en las
organizaciones y reconocer la coincidencia de
intereses con otras compañías y proveedores.

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 MIT Comisión de Productividad Industrial

• Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que

debe nutrirse, y no solo un costo que debe evitarse.

• Volver a lo básico en la administración de

operaciones de producción.
▫ Incorporar la calidad en la etapa de diseño.
▫ Hacer más énfasis en innovaciones de procesos, en vez
de concentrar la atención exclusivamente en
innovaciones de productos.

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Técnicas Competitivas de USA
• Desarrollo de producto
▫ Desarrollo de equipos rápidos y hábiles en
manufactura
• Reducción de desperdicios (Filosofía JIT)
▫ WIP, espacio, costo de herramientas y
esfuerzo humano
• Mejora de la relación entre clientes y
proveedores
• Mejora del liderazgo
▫ Lideres fuertes e independientes
SEGÚN JAMES P. WOMACK investigador principal del Programa MIT

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 FACTORES DE COMPETITIVIDAD EN EL ÁRA DE OPERACIONES

1. Haciendo las cosas mejor

USA JAPÓN

 CAD/CAM como refuerzo de  Tecnología de grupo.

diseño del producto y  Buena condición y correcto
manufacturabilidad. layout de los equipos.
 Pequeñas unidades de
manufactura.
 Control estadístico de procesos.
 Programas de “cero defectos”.
 Programas de calificación de
proveedores.

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33
 FACTORES DE COMPETITIVIDAD EN EL ÁRA DE OPERACIONES

2. Haciendo las cosas más rápidamente

USA JAPÓN
 Robótica y sistemas de  Reducción continua de
manufactura fléxible (FMS). tiempos de entrega y tiempos
 Reubicación de fábricas y de preparación (setup).
layouts.  Mantenimiento de los
 Mejorando las relaciones equipos.
dirección-empleados para  Entrenamiento de
mantener o reducir los supervisores.
tiempos de entrega.  Ampliando los trabajos de los
empleados.

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 FACTORES DE COMPETITIVIDAD EN EL ÁRA DE OPERACIONES

3. Haciendo las cosas más ágilmente: Habilidad a introducir nuevos

productos y diseños y responder rápidamente a demandas
cambiante de los clientes.
USA JAPÓN

 Mejoramiento del flujo de proceso.  Agilidad es una parte integral de

 Administración de la calidad. capacidad de calidad y entrega.
 Mejoramiento de la comunicación  Desarrollo del producto a través
cross-funcional. de equipos de producto. Esto
 Desarrollo del producto fluye
permite integración de todas las
secuencialmente a través de ideas en etapas tempranas del
varias áreas funcionales (de proceso, requiere menos tiempo, y
marketing a ingeniería a resulta en un mejor producto a
producción.......) menor costo.

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 LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS

¿Servicios y bienes?
• Prestación de servicios.- es un proceso
intangible
“Si le cae sobre el pie no le dolera”
• Producción de bienes.- es el resultado físico de
un proceso
Se utilizan instalaciones y participa el cliente en la creación del
resultado
• Los fabricantes proveen numerosos servicios como parte de
su producto
• Las empresas de servicio a menudo fabrican los productos
físicos que entregan a sus cliente
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 LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS

¿Servicios y bienes?

• Prestación de servicios.- requiere de la

interacción con el cliente para que el servicio se
lleve a cabo.
• Producción de bienes.- se producen en una
instalación donde no entra el cliente.

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 LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS

¿Servicios y bienes?

• Prestación de servicios.- con la gran excepción

de las tecnologías duras como las de los cajeros
automáticos y las tecnologías de la información,
como las máquinas contestadoras, son
inherentemente heterogéneos, es decir, que varían
de un día a otro en función de las actitudes del
cliente y de los servidores.
• Producción de bienes.- se pueden producir de
modo que se sujeten a especificaciones muy
estrictas, con una variación prácticamente nula.
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 LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS

¿Servicios y bienes?

• Prestación de servicios.- tomados como

proceso, son perecederos y dependen del tiempo.
No se pueden almacenar.
• Producción de bienes.- se pueden almacenar.

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 LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS

¿Qué es McDonald’s?

• ¿Servicio o Producto?
• La compañía fabrica un producto tangible
• ¿Por qué McDonald’s es considerada una compañía
de servicio?
• La empresa esta diseñada para mantener contacto
con el cliente. Da un servicio final al cliente.

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 LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS

Lugares donde se realiza prestación de

servicios
• Oficinas
• Áreas de restaurantes
• Salas de operaciones
• Cabinas de pasajeros
• Aerolíneas
• Bancos
• Compañías de seguro

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 LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS

Toda empresa ofrece dos tipos de servicios:

▫ SERVICIOS BASICOS
▫ SERVICIOS DE VALOR AGREGADO

El Cliente de servicios básicos quiere productos bien

hechos, adaptados a sus necesidades, entregados a tiempo y a
precios competitivos, es decir:
▫ Calidad
▫ Flexibilidad
▫ Velocidad
▫ Precio (o costo de producción)

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 LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS

Los servicios de valor agregado facilitan la vida

del cliente externo o ayudan a realizar mejor las
actividades del los clientes internos. Se clasifican en
4 categorías:
▫ Información (de productos, parámetros de proceso y
costos)
▫ Resolución de problemas (de calidad)
▫ Apoyo en ventas (demostrando la tecnología o mostrando
las habilidades de su fuerza laboral)
▫ Apoyo en procesos de producción (reposición de
inventario para evitar tiempo muerto)
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 VISIÓN DESDE LA GERENCIA DE OPERACIONES

• Disminuir el tiempo que toma el desarrollo de un

nuevo producto hasta que empiece su fase de
producción.
• Desarrollar sistemas de producción flexibles que
permitan producir en gran escala productos y
servicios de acuerdo a los requerimientos del cliente.
• Desarrollar la capacidad de dirigir redes de
producción mundial.
• Desarrollar e integrar tecnología a los sistemas de
producción existentes.

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 VISIÓN DESDE LA GERENCIA DE OPERACIONES

• Lograr alta calidad rápidamente y mantenerla.

• Tener la capacidad de dirigir diversas fuerzas de

trabajo.

• Producir respetando las condiciones

ambientales, los estándares éticos y morales y las
regulaciones gubernamentales.

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