Tesis Doctorado - Antonio Barboza Tello PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE POSTGRADO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORAL EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
Gestión Cultural en el INC La Libertad
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO DE:
DOCTOR EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
AUTOR: MG. ANTONIO PAÚL BARBOZA TELLO
ASESOR: DR. CARLOS BORREGO PERALTA
TRUJILLO – PERÚ
2012
REGISTRO Nº……………
i
MIEMBROS DEL JURADO EXAMINADOR
Dr. Estuardo Oliver Linares

Presidente
Dr. Carlos Mozo Blas

Secretario
Dr. Carlos Andrés Borrego Peralta

Miembro
ii
DATOS PERSONALES DEL DOCTORANDO
Nombres y Apellidos : Antonio Paúl Lenin Barboza Tello
Grado Académico : Maestro en Ciencias Sociales con mención en

Planificación y Gestión Turística
Título Profesional : Licenciado en Arqueología

Licenciado en Educación Secundaria
Centro Laboral : Universidad César Vallejo

Institución Educativa San Juan
Domicilio : Mariano Béjar N°748

Urbanización Las Quintanas
Trujillo- La Libertad- Perú
Correo Electrónico : [email protected]
iii
DEDICATORIA
A mis hijos Silvana, Radchenko, y Varinia, que

representan el estímulo más grande de vida, de
continuidad y superación, a mi esposa Carmen por
su apoyo infinito y amor inconmensurable.
A mi suegro Juan Julio, por su incondicional apoyo

en estos años de esfuerzo.
A mis padres por su magisterio y ejemplo

académico.
iv
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento y eterna gratitud a mis maestros y personal Administrativo
de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo.
Un especial, sincero y afectuoso reconocimiento a mi asesor y guía Dr. Carlos
Andrés Borrego Peralta por su sabia orientación, hombre de ciencia, y calidad
humana, a su decidido apoyo y confianza.
v
RESUMEN
La clave de una eficiente Gestión Cultural está en relación directa a la

capacidad de los agentes rectores de la cultura, que en el caso del INC está
vinculada a la problemática de la Administración Pública.
Los modelos de planificación y gestión pública, en su mayoría burocrática e

ineficiente son hasta ahora los causantes de la ineficiente Gestión Cultural del
INC La Libertad.
El instrumento clave para una eficiente Gestión Cultural es el Plan Estratégico

Institucional, instrumento del que carece el INC – Región La Libertad. El Plan
Estratégico deberá contener una visión compartida de futuro, los objetivos
estratégicos y las estrategias institucionales.
En el presente trabajo de investigación presento los resultados de la

investigación, incidiendo en la forma como se deberá diseñar un Plan
Estratégico de Gestión Cultural en el Instituto Nacional de Cultura de La
Libertad que contribuirá en la eficiencia de la Gestión Cultural de la misma
institución.
La Hipótesis científica aplicada en la investigación, fué que el diseño y gestión

de un Plan Estratégico en el Instituto Nacional de Cultura de La Libertad
contribuirá de manera determinante en la eficiencia de la Gestión Cultural de la
referida institución.
Palabras Claves: Plan Estratégico, Gestión Cultural, Instituto Nacional de

Cultura.
vi
ABSTRACT
The key to an efficient cultural management is directly related to the ability of
governing agents of culture, in the case of the INC is linked to the issue of
Public Administration.
Models of planning and public administration, mostly bureaucratic and inefficient
are so far the cause of inefficient cultural management of INC La Libertad.
The key instrument for efficient cultural management is the Institutional
Strategic Plan, an instrument that lacks the INC - Region La Libertad. The
Strategic Plan should include a shared vision for the future, strategic objectives
and corporate strategies.
This research work presents research results, focusing on how it should design
a Strategic Plan for Cultural Management at the National Institute of Culture of
Liberty will contribute to the efficiency of Cultural Management at the same
institution.
Hypothesis applied scientific research was the design and management of a
Strategic Plan at the National Institute of Culture of Liberty will contribute in
determining the efficiency of Cultural Management of that institution.
Keywords: Strategic, Cultural Management, National Institute of Culture.
vii
ÍNDICE
Dedicatoria ................................................................................................... I
Agradecimiento ............................................................................................ II
Resumen ...................................................................................................... III
Abstract ........................................................................................................ IV
Índice ............................................................................................................ V
I. INTRODUCCIÓN.................................................................................. 1
1.1. Antecedentes y Justificación del Problema ............................. 1
1.2. Realidad Problemática ............................................................ 9
1.3. Justificación ............................................................................. 10
1.4. Problema Científico ................................................................ 11
1.5. Hipótesis ................................................................................. 11
II. . MARCOTEÓRICO ............................................................................. 13
2.1. Cultura y Gestión Cultural ....................................................... 13
2.2. Modelos de Gestión Pública de la Cultura ............................. 14
2.3. La Gestión Cultural y el Gestor Cultural .................................. 23
2.4. Las Políticas Culturales y la Gestión Cultural ......................... 28
2.5. Patrimonio Cultural y Bienes Culturales .................................. 29
2.6. Visión Histórica sobre los Enfoques Teóricos sobre
Planeamiento .......................................................................... 33
2.7. Planeamiento Tradicional y Planeamiento Estratégico ........... 36
2.8. La Estrategia: Teoría de la Acción ......................................... 42
2.9. Planeamiento Estratégico Situacional (PES)........................... 45
2.10. Planeamiento Normativo ......................................................... 50
2.11. El Pensamiento Estratégico Ohmae ........................................ 52
2.12. Planeamiento Estratégico de Levy .......................................... 53
2.13. La Planificación Estratégica y la Gestión Cultural .................. 56
2.14. El Plan Estratégico Institucional y la Gestión Cultural en el
INC- La Libertad ...................................................................... 60
III. MATERIALES Y MÉTODOS .............................................................. 73
3.1. Materiales ............................................................................... 73
3.2. Métodos .................................................................................. 73
viii
3.3. Técnicas .................................................................................. 74

3.4. Instrumentos ........................................................................... 74
IV. RESULTADOS
4.1. Análisis .................................................................................... 75
4.2. Interpretación ......................................................................... 75
V.. DISCUSIÓN ....................................................................................... 89
VI. PROPUESTA ...................................................................................... 91
Principios ....................................................................................... 91
Políticas ......................................................................................... 92
Misión ............................................................................................ 93
Funciones ..................................................................................... 95
Visión Estratégica ......................................................................... 96
Ejes temáticos priorizados por la UCI-MAP ................................... 97
Estrategias priorizadas .................................................................. 97
Propuesta de Gestión Institucional ............................................... 101
Caracterización de la Propuesta de Gestión ................................. 102
VI. CONCLUSIONES ............................................................................. 103
VII. RECOMENDACIONES ..................................................................... 104
VIII.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 105
ANEXO .............................................................................................. 107
Anexo N°1 .......................................................................................... 108
Anexo N°2 .......................................................................................... 114
ix
I. INTRODUCCIÓN
1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.1. Antecedentes
Las investigaciones en Gestión Cultural en Europa y América Latina, han
seguido las siguientes tendencias temáticas:
Conocimientos básicos de infraestructura, equipamiento y
consumo cultural desde el punto de vista de la ciudad y sus
ofertas locales.
En este caso se trata de investigaciones que ayudan a definir aspectos
cuantitativos, operativos y de infraestructura que reunidos en su
conjunto podrían mostrar una “radiografía”, una “cartografía”, o un
“atlas” que muestre la realidad instrumental del espacio geopolítico
sobre el que se quiere actuar. Es, por ejemplo, lo que hicieron a finales
de la década de los ochenta en Cataluña, los autores del Atlas Cultural
de Barcelona en el que se mostraba, incluso gráficamente, la
infraestructura y los servicios culturales de la ciudad, sus
características, posibilidades de uso, y otros aspectos operativos.
También, las investigaciones sobre consumo cultural, coordinadas por
Néstor García Canclini con el equipo de la Universidad de Xochimilco,
en Ciudad de México, a solicitud y en alianza con el gobierno del
Distrito Federal. Estos estudios tuvieron la particularidad de aplicar
1
formas, vamos a decir, genéricas de los estudios de consumo cultural
con aplicaciones concretas al estudio de la gestión y la infraestructura
cultural de la ciudad. Ya no se trataba sólo de saber qué bienes o
servicios consumían los ciudadanos de un país o una región, sino
saber cosas muy específicas como el comportamiento de los públicos
ante los espectáculos que se ofrecían en el Festival de las Artes que
realiza anualmente gobierno local del DF. o las maneras en que incidía
sobre el consumo cultural, la ubicación de las salas de espectáculos, o
el tipo de información y los medios que se utilizaban para promover los
espectáculos.
Estudios comparativos o específicos de experiencias
concretas de Gestión Cultural de ciudades
En este caso se trata de estudios donde el tema no es la ciudad misma
ni su sistema cultural, sino la evaluación de las políticas culturales
locales, sus estrategias, principios y metas. Una resaltante expresión
de esta modalidad lo representa el trabajo de INTERARTS, el
observatorio cultural catalán, titulado Las políticas culturales en 7
ciudades europeas.
Este trabajo, desarrollado entre 1999 y 2001 (*), como su nombre lo
indica, tuvo como objetivo preciso “comparar las políticas culturales de
7 ciudades europeas en el marco de sus políticas urbanas”. Las
ciudades incluidas fueron Amberes, Bruselas, Barcelona, Copenhague,
Carlsruhe, Turín y Manchester. Las áreas seleccionadas como
2
instrumento de comparación fueron: i. Las competencias culturales
definidas en cada ciudad como prioritarias; ii. Las políticas culturales
definidas; iii. La manera de poner en escena esas políticas; iv. Las
relaciones entre educación y cultura; v. Las relaciones entre cultura,
empleo y empresariado; vi. El papel asignado a las nuevas
tecnologías; y, algo que en Europa es hoy motivo de gran
preocupación, vii. Las relaciones interculturales, y las políticas de
migración.
Estudios de representaciones simbólicas e imaginarios
urbanos como manera de acercarse a los modos como el
ciudadano percibe y usa la ciudad
Son enfoques que, a diferencia de los anteriores, apuntan a identificar,
la manera como cada ciudadano se representa, hace uso, o visualiza y
valora su ciudad. En este se recurre por tanto a los instrumentos
propios del psicoanálisis o la etnografía, y a elemento de orden
cualitativo menos ligados a la realidad de la ciudad de piedra, y más
vinculados a la ciudad imaginada. Un buen ejemplo de esta línea lo
representa Culturas urbanas en América Latina y España, una
investigación, actualmente en desarrollo, coordinada por Armando Silva
Téllez, aplicada a 13 ciudades de ambos lados del Atlántico, con el
propósito de ubicar los grandes imaginarios urbanos de cada una de
ella, y de organizar lo que podría ser una primera enciclopedia
multimedia de las culturas urbanas de la región.
3
Estudios de la dinámica cultural interna de los grupos e
instituciones que operan la vida cultural de la ciudad
En este caso ya no se trata de evaluaciones de las políticas sino de
maneras de identificar “lógicas de funcionamiento” de organizaciones
independientes u oficiales que son las responsables de la prestación de
servicios culturales y dinamización de la oferta y la creatividad cultural
de un ciudad o un municipio. Un buen ejemplo lo constituye el trabajo
de Sandra Rapten, Pasión por la cultura (Editorial Trilce, Montevideo,
2001) una investigación sobre la gestión, el financiamiento y la
problemática de las organizaciones culturales de Montevideo en el que
estudia las formas de financiamiento de los grupos culturales de la
ciudad, identificando, entre otras cosas, cuáles son las constantes, las
carencias y las reglas esenciales de la relación entre financiamiento
público, subvención estatal y otras formas de autofinanciamiento.
Las prácticas de investigación para la participación
académicamente no convencionales
Y aquí citamos el caso de las desarrolladas en Caracas, a través de la
Fundación para la cultura y las artes (FUNDARTE) de la Alcaldía de
Caracas, entre 1993 y 1996, basadas en la capacitación “de
emergencia” de activistas de diversas comunidades de la ciudad para
que pudieran realizar “catastros” de infraestructuras y servicios locales,
inventarios de festividades y grupos, y, sobre todo, diagnósticos de
tradiciones, necesidades y expectativas, que funcionaran como insumo
4
a lo que se conoció como el Programa de parroquialización cultural.
Basado en esa investigación de campo, desarrollada por los propios
habitantes de las parroquias caraqueñas (los municipios de Venezuela
están subdivididos en parroquias como la unidad mínima de
administración); la Junta Directiva de FUNDARTE, la institución
encargada de la política cultural del Municipio Libertador, asignaba un
volumen determinado de recursos para el desarrollo de los programas
locales.
Es ejemplar el trabajo que viene realizando el Consejo Nacional de
Cultura de Chile en relación a la “Cartografía Cultural de Chile”. La
cartografía es un sistema de información territorial, cuyo propósito es:
dimensionar, y caracterizar actores culturales, la distribución,
exhibición o comercialización de obras o prácticas culturales, el
mantenimiento de tradiciones culturales o patrimoniales.
En el caso del Perú, el sector cultural está atravesando un período de
cambio marcado por tres acontecimientos clave: La creación del
Ministerio de Cultura el 23 de julio de 2010, la descentralización política
que se traduce en la transferencia de unidades departamentales del
Instituto Nacional de Cultura (INC) a los correspondientes gobiernos
regionales, y una sensación de plena ebullición a nivel cultural que
dibuja un panorama de artistas emergentes importante y espacios. Se
trata de un proceso que podría suponer un giro respecto a la situación
actual. Además, la transferencia de competencias a las regiones está
5
atravesando dificultades por la falta de cuadros preparados y con
experiencia de gestión – sobre todo cultural - en los gobiernos
regionales, y con la descentralización dejaría de existir una política
común como hasta ahora. Aunque el horizonte todavía es incierto, se
percibe cierto cambio de percepción progresivo respecto a la Gestión
Cultural que comienza a valorarse como generadora de recursos para el
desarrollo del país.
Es importante precisar, que actualmente el INC-La Libertad, toma el
nombre de Ministerio de Cultura- La Libertad, denominación que no
altera el contenido y propósito de la presente investigación.
El Perú ha sido siempre un país con una enorme riqueza cultural y una
inmensa mezcla de culturas, que supone un interesante abánico de
posibilidades. En este momento se dan cita numerosas propuestas
innovadoras por parte de artistas emergentes e independientes, que
buscan su camino en los cauces tradicionales y a través de la creación
de sus propios espacios alternativos, aunque sin un apoyo oficial
coherente y consecuente que, de darse, permitiría lograr visibilizar el
impacto de la cultura en la economía nacional y ayudar en la toma de
decisiones respecto a las políticas culturales.
Por otro lado, es factible, y sería interesante, identificar las propuestas
de política de Gestión Cultural aplicadas por los diferentes gobiernos a
lo largo de la historia del Perú, a pesar de ser muy pocas estas
6
iniciativas, de los cuales podemos señalar como el intento más
importante al realizado por Luis Guillermo Lumbreras.
Respecto a la Región La libertad, es preciso y necesario señalar que, si
bien desde las instituciones pertinentes del Estado no se han promovido
ni ejecutado acciones conducentes a priorizar o implementar proyectos
relacionados con la Gestión Cultural y el desarrollo cultural, sí se han
generado propuestas desde otros sectores, principalmente vinculados a
la Cooperación Técnica Internacional.
Es así que la Agencia Española de Cooperación Internacional para el
Desarrollo – AECID - a través de su programa Cultura y Desarrollo
impulsó entre Junio del Noviembre del 2009 un Proyecto que se
enmarca en una nueva forma de contemplar el desarrollo del Perú,
basada en la cultura no como una dimensión accesoria del desarrollo
sino como el tejido mismo de la sociedad y como fuerza interna para
generar los cambios que impulsen su desarrollo.
El Proyecto buscaba incorporar a la cultura como elemento de
desarrollo e identidad y como factor de calidad de vida, progreso
colectivo y cohesión social. El objetivo principal del Proyecto es
impulsar un conjunto de actuaciones integradas y coherentes para
consolidar políticas culturales, como estrategia de desarrollo basada
en la cultura, mediante el reforzamiento institucional y la dinamización
del sector cultural del país. Se buscaba integrar al sector público y
privado en el diseño y puesta en práctica de estrategias y acciones en
7
la conducción de una política democrática de la cultura, mediante la
mejora de oferta de programas formativos de Gestión Cultural
vinculados a políticas de desarrollo.
Este Proyecto de manera directa el proyecto se dirigió a la sociedad
organizada vinculada al mundo del arte y la cultura de las 24 regiones
del país (especialmente Ayacucho, La Libertad, Iquitos, e Ica) y la
administración pública representada por el Instituto Nacional de
Cultura con sus respectivas Direcciones Regionales, Municipalidades
Provinciales de Huamanga, Trujillo y Maynas. Y de manera indirecta,
el proyecto beneficiará a turistas de Ayacucho, Trujillo. Iquitos y
Paracas, promotores y gestores culturales, universidades y centros
académicos, sector turismo, comercio y servicios.
Sobre los resultados de la ejecución de este Proyecto financiado y
promovido por la AECID, desconocemos los mismos, así como su real
impacto social, cultural y económico en las instancias y actores
involucrados. Lo que no significa reconocer el enorme esfuerzo de la
AECID por contribuir al desarrollo cultural de nuestra región y el país.
8
1.2. Realidad Problemática
La clave de una eficiente Gestión Cultural está en relación directa a la
capacidad de los agentes rectores de la cultura, que en el caso del INC
está vinculada a la problemática de la Administración Pública. Los
modelos de planificación y gestión pública, en su mayoría burocrática e
ineficiente son hasta ahora los causantes de la ineficiente Gestión Cultural
del Instituto Nacional de Cultura.
Este el caso del Instituto Nacional de Cultura – Región La Libertad, existe
un modelo de planificación por objetivos que prioriza el corto plazo.
Carece de una coherencia interna. Es segmentada por departamentos y
no internalizada por el equipo profesional. Se carece de una visión y
misión institucional y de estrategias adecuadas que permitan aprovechar
de manera eficaz las potencialidades existentes. El Plan de trabajo se
realizada de manera desvinculada de otros actores que pueden contribuir
a una eficiente gestión cultural.
Las deficiencias descritas han llevado al INC – Región La Libertad a un
letargo institucional que no permite una Gestión Cultural eficiente que se
expresa en una ausencia de valores compartidos para asumir una visión
institucional a largo plazo. De igual manera, se continúa apostando por
acciones inmediatas desvinculadas de las políticas culturales nacionales,
y de las tendencias sobre Gestión Cultural existentes.
9
1.3. Justificación
El Instituto Nacional de Cultura de la Libertad es uno de los principales
agentes culturales de cuya actuación depende la eficiencia de la Gestión
Cultural regional. La riqueza del patrimonio y las expresiones culturales y
artísticas de la Región La Libertad demanda un ente rector eficiente y
dinámico, con una visión de futuro integradora. Toda investigación que
pretenda mejorar la eficiencia de la Gestión Cultural en nuestra región es
importante y pertinente, razón por la cual la presente investigación está
justificada.
Sin embargo, el presente trabajo también tiene una justificación
metodológica, por el hecho de que la Planificación Estratégica es una
herramienta muy ventajosa para lograr orientar y direccionar los objetivos
estratégicos del INC – La Libertad. Asimismo una justificación social,
pues constituye una gran herramienta de cambio, que al permitir
identificar y desarrollar las fortalezas, y trabajar en la superación de las
debilidades, compromete a todos sus participantes en la consecución de
los objetivos, para orientar esfuerzos individuales y sectoriales hacia fines
compartidos.
La justificación económica está vinculada al desarrollo de un Plan
Estratégico que produce beneficios relacionados con la capacidad de
realizar una Gestión Cultural más eficiente, liberando y/o reorientando
recursos humanos y materiales, lo que permite aumentar la eficiencia
productiva y mejorar la calidad de vida y trabajo para los miembros de la
10
organización, lo que significa no trabajar más, sino trabajar mejor.
Finalmente, considerando la experticia del investigador, su formación
académica, y conocimiento de la realidad problemática del INC – La
Libertad, la presente investigación tiene justificación y viabilidad técnica.
Esto debido a que el investigador, por ser un actor directo de la realidad
problemática, ha logrado identificar, y reflexionar sobre las causas del
problema, lo cual ha favorecido en la ejecución del trabajo de
investigación.
1.4. Problema Científico
¿De qué manera se viene desarrollando la Gestión Cultural en el Instituto
Nacional de Cultura- Región La Libertad?
1.5. Hipótesis
Hipótesis General:
La Gestión Cultural del Instituto Nacional de Cultura- Región La Libertad,
se viene desarrollando de manera espontánea e inorgánica; sin diseño de
un Plan Estratégico.
Hipótesis Específicas:
1. La Gestión Cultural del Instituto Nacional de Cultura- Región La
Libertad, es espontánea, se da por inercia al no existir acciones y
proyectos articulados a nivel de todas sus áreas.
11
2. No se encuentra, ni se promueve en la Gestión Cultural del Instituto
Nacional de Cultura- Región La Libertad, un resultado sinérgico de
las actividades que cada uno de sus componentes desarrolla.
3. La Gestión Cultural del Instituto Nacional de Cultura- Región La
Libertad, se viene desarrollando sin practicar normas y directivas de
acuerdo a su estructura orgánica, lo que evidencia una actividad
deficiente, sin planificación normativa y ejecutiva a nivel de todas las
áreas.
12
II. MARCO TEÓRICO
2.1. Cultura y Gestión Cultural
La Cultura es uno de los sectores que ha experimentado más cambios en
su morfología y en su forma de gestión en los últimos tiempos.
Cultura significa civilización. Ésta se edifica siempre a partir de unos
valores que dan paso a unos derechos y deberes, que quedan
fundamentados en los ordenamientos jurídicos. La reciente globalización
y su indudable dimensión cultural adolecen de marcos de referencia
internacionales y de acuerdos que permitan gestionar el carácter público,
comunitario, o constituyente de la cultura. La lucha contra la pobreza y la
inclusión social constituyen aspectos fundamentales en este proceso. A la
vez, la cultura no puede desarrollar su dimensión constituyente sin una
participación ciudadana más profunda, sin abordar los mecanismos de
construcción de la identidad, sin implicar la nueva ciudadanía procedente
de las migraciones recientes, sin valorizar la solidaridad para con nuestros
conciudadanos, sin incorporar las identidades múltiples y en evolución, sin
priorizar la educación y la cultura como aspectos transversales de la vida
de las personas
La noción de Gestión Cultural ingresa al discurso cultural en
Iberoamérica con bastante influencia hacia la segunda mitad de la década
de los ochenta, tanto en las instituciones gubernamentales como en los
grupos culturales comunitarios. Pretendió ser en sus inicios simplemente
una propuesta distinta de actividad cultural a la realizada por
13
denominaciones como "animadores y promotores culturales",
"administradores y gerentes culturales" o "trabajadores culturales"; tal vez,
las tres nociones utilizadas con preferencia en nuestra región, ya que
denominaciones como "mediadores culturales", "ingenieros culturales" o
"científicos culturales", importantes en otras latitudes, no tuvieron eco en
nuestro medio.
2.2. Modelos de Gestión Pública de la Cultura
Los modelos públicos de gestión de la cultura en los países de América
Latina han tomado sus referencias en dos modelos distintos que en su
fase inicial parecían extremos de un espectro. Estos son:
Modelo Anglosajón: Propugnaban los Consejos de Cultura.
Modelo Francés: Propugnaban los Ministerios de Cultura.
El modelo anglosajón está basado en la intensa participación ciudadana
en el quehacer de cada país desde lo local hasta lo nacional, incluyendo
la cultura, que ha desarrollado el modelo del Consejo para la Cultura, que
se compone por miembros elegidos de muy diversas maneras. Este
modelo implica la creación de un fondo financiero que adjudica recursos a
las mejores propuestas o proyectos. Es un modelo que implementa y
dirige las iniciativas ciudadanas pero no necesariamente define políticas
culturales públicas. Este modelo se complementa con el sistema legal de
incentivos a través de la reducción de impuestos directos en
14
compensación a las donaciones con fines específicos, en este caso a la
cultura.
El modelo francés del Ministerio de Cultura es abarcante e incluye todos
los aspectos de la administración y gestión de la cultura, desde la
creación y las artes interpretativas hasta el patrimonio y la memoria.
Funciona con presupuesto anual del Estado, dependiente del Tesoro
General de la Nación. Es un modelo que delinea políticas de Estado. Con
el tiempo estos modelos han ido aproximándose entre si, el modelo
francés ha incorporado al consejo como parte de su infraestructura así
como las dinámicas de acción comunitaria y de acción civil, mientras que
el modelo Anglosajón ha incorporado a su esquema los modos y modelo
de un ministerio. Estos modelos han sido seguidos con variantes por
distintos países de América Latina. Uno de estos, es el Perú.
Hoy tenemos que reconocer que estos diversos usos en los países
iberoamericanos no son solamente la expresión de un ánimo renovador o
diferenciador, sino que contienen insinuaciones y consecuencias
relevantes en la dimensión cultural.
Cada una de las tres denominaciones ha tenido un origen histórico y unas
intenciones particulares en su sentido; así también su recontextualización
práctica y cultural necesariamente ha modificado su sentido histórico
originario.
15
La noción de Animadores y Promotores Culturales parte del presupuesto
de la necesidad de animar lo inanimado y del constante riesgo de que la
cultura caiga en lo inanimado. Intenta aportar herramientas de
conocimiento y de educación artística para enriquecer la creatividad
personal y de las comunidades. Otorga a la actividad cultural la función de
incrementar y fortalecer la mediación entre los productores y los
receptores de cultura. Sus tesis principales son el incremento de las
comunidades y el necesario apoyo a la intermediación, que conlleva una
gran importancia de lo pedagógico.
Por otro lado, la denominación de Gerentes y Administradores Culturales,
acentúa la posibilidad y necesidad de organizar la actividad cultural con
principios y criterios empresariales. Responde a nivel mundial al
incremento de los presupuestos en cultura en la década de los setenta, y
a la conversión de la cultura en un poder público y un sector económico.
No insiste tanto en la creatividad como en la urgencia de consolidar
equipamientos culturales como empresas. Tal vez su proclama principal
es: del equipamiento a la empresa cultural. En Ibero América esta visión
ha adquirido importancia desde los inicios de los ochenta y existen en la
región variados programas de formación con esta denominación.
La construcción Trabajadores Culturales constituye una noción
característica y bastante difundida ante todo en América Latina.
Posiblemente se basa en una relectura de la obra del pensador italiano
16
Antonio Gramsci, e intenta sugerir la necesidad de romper la distinción
entre trabajo material e intelectual. Todo trabajo de alguna manera es un
quehacer cultural. Postula por ello la tarea de convertir a todos los
ciudadanos en trabajadores de la cultura. Posee una noción extensa de
cultura, realiza acciones para el rescate de lo popular y plantea un nexo
indisoluble entre educación y cultura. El investigador chileno José Joaquín
Brunner, llama a esta presencia gramsciana en el continente
latinoamericano un modelo de "competencia hegemónica".
Con el ingreso discursivo en los años ochenta de la expresión Gestión
Cultural se han planteado por lo menos tres tesis diferenciables y
significativas en Iberoamérica:
La sostenida por el escritor peruano Jorge Cornejo, que afirma que la
Gestión Cultural incluye y asimila las denominaciones anteriores
(ante todo Animadores y promotores Culturales), pero sin existir
oposiciones, contradicciones o modificaciones relevantes entre ésta y
las anteriores. Comparten sus objetivos, principios y criterios
generales; simplemente la Gestión Cultural asume las
denominaciones precedentes.
Aquellos autores que sostienen la necesidad de preservar las
denominaciones anteriores, ya que la inclusión del predicado gestión
en el ámbito cultural termina borrando las fronteras entre las
17
actividades económicas y los procesos culturales y, por esto,
rechazan la expresión Gestión Cultural como una intromisión
excesiva de lo económico o mercantil en la dimensión cultural
Los investigadores que plantean la pertinencia del concepto, como
Jesús Martín-Barbero y Néstor García Canclini, quienes consideran
que existen transformaciones importantes en la dimensión cultural
que insinúan la búsqueda de un expresión próxima a la actual praxis
cultural. Advirtiendo en todo momento que lo gestionable en la
cultura sólo puede entenderse a la luz de lo no gestionable, ya que la
libertad, la autonomía y la independencia de los procesos culturales
no son gestionables.
En la actualidad la expresión Gestión Cultural está ligada por lo menos a
cuatro grandes transformaciones contemporáneas de la dimensión
cultural: (i) La extensión de la noción de cultura por motivos filosóficos,
sociales, políticos y jurídicos; (ii) La crisis de las nociones de política y
desarrollo a partir de la década de los setenta; (iii) La necesidad de
políticas culturales que gestionen ámbitos más allá de la cultura artística,
la cultura tradicional y el patrimonio; y (iv) La aceptación e importancia de
repensar rigurosamente las interrelaciones entre Economía y Cultura
18
En la presente investigación la Gestión Cultural será entendida como la
gestión integrada de la cultura artística, la cultura tradicional y el
patrimonio a través de políticas de ámbito local y regional.
Un papel central en la Gestión Cultural lo cumplen los agentes sociales
ubicados en el territorio.
En gestión cultural se entiende por agentes, en sentido amplio, aquellos
actores que intervienen o pueden intervenir en la articulación de las
políticas culturales. Así, las definiciones de la Conferencia de México de la
UNESCO (1982) entendieron las políticas culturales como un conjunto de
prácticas sociales de diferentes sectores de una sociedad en concreto.
García Canclini (1987) nos dice, desde una lectura democrática del
concepto, que las políticas culturales son el «conjunto de intervenciones
realizadas por el Estado, las instituciones civiles y grupos comunitarios
organizados». Desde esa perspectiva, consideramos que una política
cultural no puede ponerse en marcha, o no existe realmente, si no es a
través de unos agentes o actores concretos, los cuales entran en relación
con su realidad territorial y asumen algunas responsabilidades en el
conjunto de los objetivos que la propia política les propone. Por dicha
razón, los agentes cambian y evolucionan de acuerdo con las variables
espacio/territorio-tiempo/evolución-contexto (próximo y global),
representando un factor determinante en la consolidación de la
intervención social en un campo concreto.
19
Algunos autores, como Muller (1990), los denominan agentes
«mediadores» porque construyen la referencia de una política, es decir,
crean las imágenes conceptuales que determinan la percepción del
problema, la necesidad o el interés que aportan y las propuestas y
soluciones apropiadas a cada situación. M. Bassand los considera
«portadores del murmullo cotidiano» a los que hay que tener en cuenta en
las políticas culturales.
De ahí que en los procesos de análisis y evaluación de políticas culturales
territoriales se relacione la existencia de un variado tejido de agentes
como una de las principales condiciones de desarrollo social, cultural y
económico.
Sea cual sea el entorno político y legislativo que acoja a los agentes
culturales, éstos adquieren, en una línea u otra, unas funciones que tienen
gran importancia en el desarrollo de las políticas sociales y culturales.
Los agentes sociales, de acuerdo con los principios, finalidades y valores
a los que opten y puedan desarrollar, adquieren un protagonismo que
podría resumirse en las siguientes funciones: (i) Los agentes culturales
analizan e interpretan la realidad de la propia sociedad, dan una respuesta
a sus problemas, demandas o necesidades, y auto organizan servicios
para su bienestar; (ii) Los agentes posibilitan y canalizan la participación,
y la incorporación de grupos y personas a los trabajos, y a la acción para
20
su comunidad, originando un proceso desde la privacidad y el
individualismo a la acción pública y social; (iii) Los agentes son
aglutinadores y creadores de estados de opinión sobre temas que les
afectan y sobre la creación de las condiciones necesarias para difundir
sus opciones, con la finalidad de que se tenga en cuenta un determinado
tema; (iv) Los agentes pueden ayudar a estructurar y construir las
demandas de carácter social, cultural y educativo que concentran estados
individuales o grupales, y trasladarlas de forma colectiva a las
organizaciones y al aparato de la administración del Estado; (v) Los
agentes son una plataforma para fomentar la autoorganización de
servicios y la asunción de responsabilidades públicas por sistemas de
delegación en la prestación de servicios; (vi) Los agentes ejercen una
función prospectiva, al descubrir y evidenciar nuevas necesidades o
problemáticas de la sociedad y despertar una preocupación en los
estamentos oficiales por esos temas; (vii) También los agentes son una
plataforma de organización de la iniciativa privada y lucrativa, a partir del
establecimiento de organizaciones propias.
Las reflexiones clásicas sobre las relaciones entre los diferentes agentes
de las políticas culturales se orientan a identificar los grandes grupos de
agentes culturales que pueden operar en un territorio. Generalmente se
identifica un grupo de tres grandes agentes que, por sus amplias
características, se puede subdividir en otros. Para la presentación de sus
21
funciones nos basaremos en la siguiente clasificación, que ha de
adaptarse a las realidades y legislaciones de cada país:
Estado
Administración Pública Regiones
Ayuntamientos-municipalidades
Fundaciones
Asociaciones
Instituciones sin ánimo Org. no Gubernamentales
de lucro
Tercer sector Organizaciones comunitarias
Organizaciones iniciativa social
Agrupaciones varias
Empresas
Asociaciones privadas
Instituciones privadas Profesionales
Industria
Servicios privados
Como se puede observar, en la presentación de este grupo de agentes se
incorpora el sector privado, ausente de muchas definiciones de política
cultural cuando se relacionaba únicamente con la administración pública.
Esta concepción de política cultural está aún presente en muchos
discursos y críticas intelectuales, que confunden la defensa de políticas
culturales con intervencionismo estatal en todos los campos de la cultura.
Solamente un poco de información sobre la realidad cultural de un país
nos evidencia la inconsistencia de esta crítica, por el gran papel que
tienen los otros agentes en el conjunto de influencias mediáticas y en el
gasto.
22
2.3. La Gestión Cultural y el Gestor Cultural
En materia de cultura y de gestión cultural nos encontramos con un
fenómeno que las hace únicas y diferentes y por eso de especial interés.
Este fenómeno es, que no existen modelos generales que se puedan
aplicar como sucede en casi todas las construcciones del saber en
Occidente. La cultura y la gestión cultural requieren del conocimiento y el
reconocimiento del contexto en el cual se da una cultura y en el que se
hace una gestión, por eso se encuentra con frecuencia que servicios que
funcionan en una parte no funcionan en otra, y no es por ineficiencia, sino
porque se encuentran en diferentes contextos.
La peculiaridad del gestor cultural radica en que él debe construir su
propio modelo de gestión de acuerdo con el conocimiento que tenga del
análisis de las condiciones y circunstancias en las que han surgido,
confrontando y desarrollando las distintas formas de expresión y
manifestación cultural, las cuales comprenden los fenómenos del orden
político y social. También debe, en su tarea de gestor, encontrar las
relaciones que deben darse entre la Institución y la comunidad, siendo él
el enlace entre las dos. Lo anterior quiere decir: (i) Que el gestor no puede
llegar a imponer un saber, sino a seleccionar y reconstruir su propio saber
en función de los resultados obtenidos en su estudio del contexto social
del lugar donde se encuentra; (ii) Que la labor de un gestor es bien
diferente de la de un administrador o un gerente. En efecto: el
23
administrador de una empresa o Institución cultural es, en términos muy
generales, una persona que se encuentra al servicio de una organización,
la cual sabe claramente lo que tiene y lo que quiere, y el administrador es
la persona encargada de poner en óptimas condiciones esa relación para
hacerla lo más rentable posible. El gerente por su parte busca, a partir de
lo que se tiene, un mayor crecimiento de la organización y dirigir y
seleccionar las nuevas propuestas, que permitan obtener los mayores
beneficios. El gestor cultural engloba al administrador y al gerente, pero
además tiene otras tareas como por ejemplo la de gestar proyectos y
llevarlos con éxito en su desarrollo. Todo eso, tal y como lo hemos
anotado, siendo el resultado del análisis y conocimiento de la
contextualidad en la cual se va actuar y a la que se quiere llegar; (iii) De
acuerdo con lo anterior el trabajo de gestor cultural a quién corresponde:
¿a genios o a diletantes que tienen un mar de conocimientos y un
centímetro de profundidad ?; ni lo uno ni lo otro, pero sí se requiere una
formación conceptual sólida y al mismo tiempo una formación igualmente
sólida en gestión y ejecución de proyectos. Es de todos modos una
persona con unas características muy especiales que no son fáciles de
encontrar en países donde no existen altos niveles de educación superior.
Sin embargo, hay otras características de la calidad personal del gestor
cultural: (i) Como ya se dijo, analizar y conocer el medio donde se va
actuar para desarrollar un trabajo óptimo; (ii) Saberse rodear muy bien y
conocer las capacidades y destrezas de las personas con las cuales se
trabaja, sin pretender, y esto es lo importante, que todos tengan las
24
mismas capacidades, o que todos deban o puedan realizar las mismas
actividades. Es fundamental en este trabajo y en cualquier otro, saber lo
que pueden hacer cada una de las personas que trabajan con uno, saber
que es lo que mejor hacen y pueden llegara hacer y permitirles que lo
hagan. El día que se deje hacer a las personas lo que saben hacer, en
lugar de cambiarlas de puesto y llevarlas a su más alto nivel de
ineficiencia, daremos un paso importante. La promoción debe consistir en
mejorar su salario, en ampliar su espacio de acción, en darle mas
posibilidades y elementos para que pueda seguir desarrollando y
mejorando su actividad; (iii) Ser creativo, pero sabiendo sustentar sus
proyectos, no al voluntarista que piensa que lo limitan sin argumentar, sin
mostrar posibilidades y viabilidad en las propuestas, sin mostrar
resultados. Un creador, como todo creador, es disciplinado. La inspiración
sólo aparece después de conocer lo que se va hacer y después de
muchas horas de trabajo; (iv) Conocer sus propias limitaciones para
reconocer a otros que pueden desarrollar tareas y de esta manera no ser
autoritario. El autoritarismo personal, no el institucional, es fruto de
inseguridades y limitaciones no reconocidas. Si se reconocen pasan a ser
elementos positivos para quien las tiene; (v) Trabajar plenamente en la
actividad que se tiene y no tomar el cargo para el cual ha sido nombrado
como un momento de transición, o como un simple trampolín para llegar a
otro trabajo; (vi) Saberse comunicar con claridad para comprometer a los
demás en las tareas que se buscan; (vii) Evitar tener un grupo de
personas que sea más cercano, porque filtran las críticas, porque evitan
25
que se conozcan los problemas más sensibles y especialmente porque
suprimen el espíritu crítico que es el único que permite una permanente
mejoría; (viii) Buscar la excelencia y calidad; (ix) Tener claro que el poder
y la autoridad no surgen del cargo mismo. La gestión no puede ejercerse
de arriba hacia abajo, de manera vertical porque eso entraba cualquier
desarrollo y deseo creador. El poder, como dice Michel Foucault, “viene
de abajo, es decir, que no hay, en el principio de las relaciones de poder,
y como matriz general, una oposición binaria y global entre dominadores y
dominados, reflejándose esa dualidad de arriba abajo y en grupos cada
vez más restringidos hasta la profundidad de grupo social; (x) Toda
actividad genera una resistencia en distintos puntos y es necesario
saberla reconocer. Hay una relación directa entre la acción y la reacción,
por eso, a mayor cambio, mayor transformación e innovación, mayor
resistencia, en cambio, entre menos innovación, menos cambio, menos
creatividad, igualmente menos resistencia. (Es claro que no se está
hablando del cambio por el cambio). El gestor que repite, y es rutinario no
tendrá resistencia porque todo y todos se acoplan de manera mecánica y
sin esfuerzo y desde ese punto de vista todo le funcionará correctamente,
incluso muy probablemente será muy bien calificado, pero seis o siete
años después, incluso menos, al seguir todo igual se encontrará todo
atrasado, anquilosado y los costos de recuperación serán muy altos; (xi)
Reconocer al otro. El ser humano es un ser que requiere ser reconocido
en lo que hace, en lo que dice, en su conducta en general. Paso la vida
buscando ser reconocido y solamente en la medida que me reconozcan
26
puedo seguir desarrollando mi ser en el mundo. La mayoría de las veces
es un reconocimiento simbólico, es simplemente una frase. Sartre dice
que “es el otro el que sabe quién soy yo”, puedo creer de mí lo que quiera
que si el otro no lo cree, no lo soy; (xii) Saber oír, el que escucha tiene el
poder, porque conoce lo que piensa el otro y el que escucha decide. “Nos
encontramos en una sociedad de la confesión”; y finalmente (xiii) es
necesario mencionar el principio que debe permear todos los anteriores: la
ética. Todos y cada uno de los puntos señalados anteriormente, tienen un
carácter ético, y a ellos hay que añadirles la transparencia en las
ejecutorias del gestor.
Todas estas características, las cuales se pueden ampliar y no se
pretende que sean las únicas, reemplazan en buena parte la falta de
títulos profesionales del gestor en la medida que puede recoger y poner
en marcha los resultados de los estudios e investigaciones realizados por
otros, además que puede aprender con su práctica y compartir sus
acciones. Teniendo en cuenta lo anterior, el gestor cultural igual que
cualquier otro profesional, es una persona que permanentemente debe
actualizarse en las nuevas teorías y tecnologías que van apareciendo,
pues igual que en otros saberes, hoy en día los procesos del conocimiento
así como los de cambio social y cultural son acelerados y para eso debe
volver a la Universidad, para informarse y después seleccionar una de
estas posibilidades: (i) Nuevas tecnologías; (ii) Cambios en la orientación
del saber (ya no se trabaja con los mismos objetos ni con los mismos
27
lenguajes); (iii) Nuevos objetos de estudio; y (iv) Desaparición de un
saber por carecer de vigencia.
Tenemos entonces que el gestor cultural tiene también que estar abierto y
conocer las nuevas metodologías especialmente en comunicación, pues
tiene que manejar las llamadas autopistas electrónicas, debe hacer
búsqueda e investigación de nuevas fuentes, textos electrónicos,
programas, archivos, redes, depósitos de documentos y clubes de
discusión. Todo esto debe conocerlo y saberlo seleccionar para que sean
útiles y eficientes porque la tendencia actual es tan finitamente grande que
puede convertirse con gran facilidad en una masa de información
absolutamente inútil
2.4. Las Políticas Culturales y la Gestión Cultural
En este debate, hay que distinguir muy claramente entre el sistema
cultural y las políticas culturales. El sistema cultural, para seguir las
conceptualizaciones de José Joaquín Brunner, es la cultura real y
concreta de una sociedad, que nunca se reduce a las intervenciones del
Estado y sus instituciones, ni a las del mercado y sus operaciones, y se
conforma a la manera de un "ecosistema” en donde se entrecruzan,
conviven y se recrean productos, mensajes y prácticas culturales tan
diversas como los provenientes de los massmedia, los cultos religiosos,
los discursos institucionales, los fenómenos contraculturales, la memoria
popular tradicional, los valores de la nacionalidad o los ritos de la vida
familiar.
28
Las políticas culturales, en cambio, son intervenciones, concientes,
intencionadas, formales, racionales y estratégicas realizadas desde el
Estado o desde la iniciativa privada para tratar de incidir sobre un
determinado sistema cultural, apuntando a corregir sus fallas, compensar
sus carencias o reforzar sus potencialidades
2.5. Patrimonio Cultural y Bienes Culturales
Patrimonio noción asociada al paso del tiempo. Concepto muy extenso
que incluye bienes materiales e inmateriales. En las lecturas realizadas se
han observado diferentes formas de denominación del término patrimonio
cultural. Algunos autores hablan de patrimonio histórico, otros de
patrimonio artístico o patrimonio histórico - artístico y algunos de
patrimonio cultural. En definitiva, asumimos el concepto que la UNESCO
en su conferencia mundial sobre políticas culturales llevada a cabo en
México en 1982 estableció: "El patrimonio cultural de un pueblo
comprende las obras de sus artistas, arquitectos, músicos, escritores y
sabios, así como las creaciones anónimas, surgidas del alma popular, y el
conjunto de valores que dan sentido a la vida, es decir, las obras
materiales y no materiales que expresan la creatividad de ese pueblo; la
lengua, los ritos, las creencias, los lugares y monumentos históricos, la
literatura, las obras de arte y los archivos y bibliotecas".
Se afirma, entonces, que el patrimonio cultural es el conjunto de bienes de
considerable valor acumulados por una sociedad a lo largo de su
existencia. Bienes que deben ser protegidos, difundidos y conservados
29
como expresión de una cultura propia, o lo que es lo mismo, como
expresión de la identidad cultural de una localidad.
Por otro lado, entendemos, a los fines de este estudio, que los bienes
culturales son todos aquellos bienes materiales e inmateriales que
conforman el patrimonio cultural. Es decir, tanto los muebles como los
inmuebles, de interés artístico, histórico, paleontológico, arqueológico,
etnográfico, científico o técnico; también el patrimonio documental y
bibliográfico, los yacimientos y zonas arqueológicas, así como los sitios
naturales, jardines y parques, que tengan valor artístico, histórico o
antropológico y que por su significación e importancia justifican su
preservación por parte del Estado y la colectividad en general.
Si bien el Estado es responsable del diseño e implementación de las
políticas culturales públicas que necesitan las colectividades, requiere a su
vez de sujetos capaces de materializar y dinamizar, en el ámbito local,
regional, y nacional, las prácticas que configuran la cultura de una
comunidad. Aunque tradicionalmente, han existido personas con una gran
sensibilidad hacia los valores culturales, y un liderazgo natural que los ha
impulsado a trabajar en pro del desarrollo de su comunidad, los cambios
profundos de las últimas décadas pusieron en evidencia la necesidad de
una profesión que asuma de manera sistemática la reflexión sobre las
sociedades actuales, sus modelos de desarrollo y las acciones necesarias
para dinamizar y administrar las prácticas culturales. La gestión cultural
responde a esas demandas, pues se trata de una práctica profesional
asentada en conocimientos multidisciplinares, ligada a los contextos
30
sociopolíticos y a las comunidades, al acontecer y a la acción, pero
apoyada al mismo tiempo en la formación teórica y discursiva del ámbito
académico.
La gestión cultural trata de establecer una comunicación productiva entre
los discursos sociológicos, económicos y antropológicos, y las instancias
sociopolíticas, con miras a lograr un mutuo enriquecimiento entre niveles
teóricos, socio culturales y técnico administrativos. Es por lo tanto un
campo de acción práctica, con debates teóricos y controversias
ideológicas en torno a los conceptos de cultura, identidad, región,
territorio, globalización, modernidad y posmodernidad, lo privado y lo
público, diversidad y cultura, y un quehacer que recoge todos los
conflictos del entorno donde interactúa. Pero más allá de los debates
teóricos, la finalidad de la gestión cultural está centrada en promover todo
tipo de prácticas culturales de la vida cotidiana de una sociedad que lleven
a la concertación, al reconocimiento de la diferencia, a la invención y
recreación permanente de las identidades y al descubrimiento de razones
para la convivencia social. Gana terreno la acción cultural de los gestores
como factor contributivo al mejoramiento económico y desarrollo social, en
tanto promueve prácticas que le otorgan horizonte y sentido a los fines de
un desarrollo integral.
Aún cuando no se exprese en distintas terminologías, también se plantean
dentro de la denominación “gestión cultural” las orientaciones hacia lo
31
público con perspectivas estratégicas y de desarrollo y aquellas hacia el
mercado con perspectivas tecnocráticas. Por otra parte esta misma
denominación puede estar refiriéndose a niveles organizativos y niveles
de complejidad muy dispares. A la vez, puede estar incluyendo
perspectivas más instrumentales (la gestión cultural como una
herramienta) o más asociadas a las políticas culturales. Desde el punto de
vista epistemológico resulta pertinente avanzar en el estudio y
comprensión de la gestión cultural como campo de cruce interdisciplinar y
como praxis requiere constituir un cuerpo teórico que la consolide como
disciplina y acción profesional.
En la primera acepción (como disciplina académica) es un campo
complejo de reflexión y construcción teórica que requiere mucha más
elaboración de la que disponemos en la actualidad. En la segunda, como
praxis, exige también unos fundamentos a partir de los cuales se
construye una manera de concebir la acción humana y su significación
cultural. Desde los cuales se orienta una acción, por la apropiación y
aplicación de nociones, conceptos, metodologías, etc., de intervención y
orientación. En el sentido de práctica profesional, la gestión podría
aparecer entonces como una tecnología, solo que su campo de acción es
complejo y las variables sociales (o de otras índoles, como la política por
ejemplo) no pueden ser reducidas con facilidad a las exigencias de la
praxis o de la teoría.
32
En este sentido, es importante acotar que la gestión cultural tiene que ver
con el fomento y reconocimiento de las prácticas culturales, la creación
artística, la generación de nuevos productos, la divulgación con la
promoción de los significados y valores de las expresiones culturales y la
preservación de la memoria colectiva y la conservación de los bienes
culturales. En la gestión cultural la acción gerencial tiene un matiz muy
particular, por cuanto está atravesada por el sentido de las relaciones
sociales en las que se inscribe.
Decimos que la planificación estratégica es un modo de orientar las
acciones de una organización, que tiene en cuenta el modelo político
vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales que
intervienen en él.
2.6. Visión Histórica de los Enfoques Teóricos sobre Planeamiento
En el siglo XX, la constitución del estado soviético y de los estados
socialistas, sumado a la formación de economías enmarcadas en el
esfuerzo de guerra, dieron origen a una cultura de la planificación similar
en cuanto a su fundamentación técnica y sus inclinaciones economicistas,
aunque con ciertas distancias respecto de la imperatividad de aplicación
del plan. La experiencia inicial de las primeras décadas del siglo, cuyo
primer exponente fue el primer plan quinquenal en la URSS en 1928, se
extiende hasta abarcar con características distintivas a los estados con
economías liberales. La planificación, el análisis y la previsión son
consideradas como herramientas económicas con prescindencia del
33
sistema ideológico que las utiliza. De este modo se distingue con base en
el alcance de la obligatoriedad de su aplicación a dos formas de
planificación: imperativa e indicativa.
La planificación imperativa define cantidades y precios de los bienes,
define programas y metas y establece responsabilidades de cumplimiento
mediante un acto de autoridad del poder político. Es el modelo vigente
entonces en la ahora inexistente URSS. La planificación es centralizada,
la economía es dirigida y las empresas son ejecutoras del plan.
La segunda, llamada planificación indicativa consiste en un estudio del
comportamiento posible de los mercados y en la definición y selección de
políticas y líneas de acción obligatorias para el estado y orientadas y
sugeridas para el sector privado. Las bases técnicas del plan indicativo
adicionan a la contabilidad económica nacional un soporte de previsiones
que dibujan una aproximación sobre la situación económica futura La idea
del plan es, en este correlato orientar a los “agentes económicos” en
función de las perspectivas más probables de desarrollo.
El paradigma existente en esta cultura de planificación que surge en los
inicios del siglo XX otorga a la técnica y a la teoría económica un rol
preponderante que se impone sobre otras consideraciones sociales y
políticas. El planificador es un profesional o un grupo de profesionales que
disciernen “científicamente” sobre la situación actual y las posibilidades
futuras. Planificar consiste en una tarea especializada reservada a
34
quienes pueden manejar con soltura las técnicas cuantitativas y definir
con claridad las medidas correspondientes.
El planeamiento incluye la impronta profesional de los economistas o de
los contadores a la teoría y técnicas planificadoras. Más tarde la
instrumentación de modelos matemáticos, las herramientas estadísticas
que exigen las proyecciones y la posibilidad de efectuar cálculos
combinatorios para acceder a las decisiones óptimas, incorpora la teoría
de los juegos a la planificación.
El conocimiento de “lo que vendrá” es un medio para reducir las dudas e
incertidumbres y mitigar sus efectos: el vacío de conocimiento y la falta de
certezas. El planeamiento aborda la problemática del futuro desde
diversas perspectivas y con diferentes métodos: el pronóstico, la
predicción, la previsión, la proyección. En ellos, la construcción imaginaria
del futuro posible, resulta de una prolongación de las tendencias del
pasado mediante la proyección de variables “objetivas” y la utilización de
modelos deterministas y cuantitativos. Más tarde, con la incorporación de
la prospectiva de “primera generación” el eje conceptual de la previsión
clásica y del planeamiento sufre modificaciones.
La reflexión prospectiva propone situarse en el futuro deseado,
estableciendo en él el conjunto de valores, deseos e ideas para observar
el presente desde esa óptica, “volver la mirada” sobre el presente y
estudiar el pasado desde la óptica del futuro deseado. La programación
35
prospectiva consistirá en la previsión y organización de programas,
metas, acciones y medidas dispuestas escalonadamente en etapas
congruentes con el destino que se pretende alcanzar y la puesta en
marcha de la organización hacia los fines deseados. La prospectiva
plantea una modificación importante sobre la previsión clásica que
consiste en el reconocimiento del papel creativo del sujeto humano y de la
pluralidad de futuros posibles. El futuro no es fatal, es una conquista
derivada del pensamiento y la acción humanos. “No se trata de
desentrañar el porvenir para adaptarse a él sino de construirlo”.
Diferentes autores plantean formas distintas de concebir la prospectiva.
Algunos la fundamentan en el pronóstico tecnológico, estableciendo
hipótesis sobre los efectos probables de los cambios tecnológicos en la
composición de la vida social circundante; otros privilegian otras matrices
de interpretación prospectiva, como la previsión social o económica. Con
excepción de los últimos enfoques expuestos, la previsión o el pronóstico
clásico es reduccionista, determinista y cuantitativa.
2.7. Planeamiento Tradicional y Planeamiento Estratégico
La prospectiva, viene a ampliar los horizontes de las ciencias sociales
desplazando a las tendencias predominantes en los años 60-70. Asociada
al planeamiento estratégico, se incorpora, incluso, como un método
importante de su fase normativa (como se verá más adelante).
36
Ambas disciplinas aportan una visión superadora del reduccionismo
(tecnológico, social, económico, etc.) de la ilusión progresista18 y del
determinismo dominante; incorporan variables cualitativas, reconocen el
papel de la voluntad, la conciencia y la actividad humanas en la
construcción del futuro. Por consiguiente alumbran la idea de un pasado,
también múltiple; incorporan la noción de la estrategia como disposición
inteligente de fuerzas; afirman el papel activo de la intencionalidad;
destacan la presencia permanente de la incertidumbre y del azar como
marcos de la acción; descartan la linealidad pasado-presente-futuro y la
sustituyen por la multiplicidad de futuros posibles; promueven la previsión
de escenarios y de contingencias como hipótesis de situaciones posibles;
entre otros aspectos.
El planeamiento estratégico hace suyo el concepto de acción de Morín,
que resume el nuevo estilo de pensamiento: “La acción supone
complejidad, es decir, elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisión,
conciencia de las derivas y las transformaciones.(..) Una visión
simplificada lineal resulta fácilmente mutilante”. La conformación del
concepto de planeamiento estratégico no es una simple adición de ambos
conceptos. Significa una ruptura epistemológica, vale decir un cambio en
los supuestos filosóficos –la teoría -, los principios y finalmente en los
métodos y técnicas instrumentales La planificación tradicional supone una
concepción unilateral de la realidad que atribuye a la autoridad y la
responsabilidad de una aristocracia del talento en el estado la capacidad
37
para actuar como sujeto planificador de la comunidad y a ésta como un
objeto pasivo, inerte y, por tanto, obediente, a la voluntad del planificador.
Para este estilo de planificación el plan es una tarea técnica que realizan
los expertos al servicio de los políticos.
Para la postura tradicional, el ejercicio del planeamiento, remite a un acto
acotado en el tiempo, en el que se redacta el plan y que culmina en un
documento prescriptivo. El ámbito de lo planificado aparece limitado a lo
económico. Esta creencia desconoce o al menos no reconoce y menos
aún, incorpora al análisis, la diversidad de situaciones y posiciones desde
donde van a ser percibidos y procesados los significados contenidos en
los distintos planes y las respuestas que, en consecuencia, darán a él los
múltiples actores sociales. En función de esta “ceguera perceptiva”
confunde a su papel de actor y fuerza social que planifica con el rol y la
intencionalidad del conjunto de la sociedad. Sus ideas, intereses e
interpretación de la situación son generalizados como una única
perspectiva del objeto planificado.
La ausencia en la planificación tradicional de un reconocimiento adecuado
de la actuación múltiple y compleja del otro en el escenario, produce,
junto al bloqueo de percepción de lo real, la grata sensación de “manejar”
la realidad a partir del ejercicio intelectual de combinar variables que
pretendidamente determinarán desenlaces previstos. De este modo, con
la eliminación de la “realidad” se habrá “eliminado” la incertidumbre. Pero
38
solo se trata de una ficción, de un notable error de percepción: una
ilusión.
Con la exclusión del otro, el planeamiento tradicional desencadena fuertes
consecuencias conceptuales; errores de criterio que se constituirán en el
soporte silogístico de nuevos razonamientos, de apariencia “verdadera”,
que junto con los problemas de atribución de sentido producirá,
consecuentemente, el establecimiento y la instrumentación de políticas,
medidas y acciones.
Jacobo Burkhardt destaca entre los juicios a aquéllos que llama “juicios
basados en la seguridad”. Éstos constituyen una necesidad psicológica de
los hombres de amortiguar el efecto de la incertidumbre, que son
componentes del pensamiento humano e influyen en el comportamiento
social
El Plan, concebido como expresión de una “verdad objetiva”, supone la
existencia de una obediencia pasiva de los actores sociales a las
determinaciones efectuadas por el estado, razón por la cual son
convertidos –ilusoriamente- en agentes del plan cuyos comportamientos
favorables están previstos, aún cuando no conozcan su contenido y,
menos aún, estén comprometidos con él.
39
En la concepción estratégica del planeamiento el plan no es el ejercicio de
poder exclusivo y excluyente del estado sino el resultado del despliegue
de fuerza de los diferentes actores sociales. Estos actores sociales
desarrollan su capacidad de producir cambios situacionales para obtener
sus objetivos, en un juego de tensión dinámica en la que se entrecruzan e
interactúan entre sí múltiples vectores de fuerza. De la coexistencia de
diversos actores sociales con propósitos comunes o distintos, surgen las
diferentes perspectivas explicativas de la coyuntura y el proceso sociales,
cada una de los cuales privilegia determinados objetivos de conformidad
con sus intereses.
El plan estratégico no consiste en la mayor o menor destreza que se
posea para manipular variables económicas sino en la capacidad para
acumular y direccional fuerzas para el cumplimiento del objetivo
superando el plan de los demás contendientes.
El planeamiento estratégico es entonces un proceso continuo de
adaptación de la aplicación de la energía social a los cambios
situacionales esforzándose por sostener la direccionalidad en la
borrosidad de las circunstancias que se presentan en la trayectoria
trazada hacia los objetivos propuestos.
El pensamiento guía a la acción reconociendo los obstáculos, sopesando
las dificultades, delineando conceptualmente las características de los
40
escenarios, ajustando proporcionalmente el empleo de recursos al
dominio de las circunstancias y promoviendo la economía de esfuerzos.
La acción se incorpora al escenario y éste la pone a prueba en su
capacidad de modificar el curso de los acontecimientos, en su resistencia
a la dispersión de esfuerzos y a la pérdida del rumbo. El cálculo
estratégico adquiere así la plenitud de su carácter de razonamiento
interdependiente, continuo e interactivo de la correlación de fines y
medios.
La planificación tradicional es concebida como una metodología y un
conjunto de técnicas especializadas instrumentadas por expertos y
destinadas a establecer los mecanismos normativos para alcanzar los
fines que se establecen.
Existen diversos enfoques de la reflexión planificadora que se estructuran
a partir de bases epistemológicas diversas. Entre ellos tienen particular
importancia para este trabajo de investigación los de Von Clausewitz,
Carlos Matus, Russel Ackoff, H. Ozbekahn y Alberto Levy.
41
2.8. La Estrategia: Teoría de la Acción
Un clásico, Von Clausewitz utiliza el concepto de plan estratégico como
el instrumento que traduce los objetivos políticos al terreno de la acción
bélica. La táctica es el esfuerzo concreto y singular de combate en una
porción del teatro de operaciones. Y la estrategia es la visión de conjunto
y disposición de la fuerza propia que se sostiene en el marco de las
turbulentas modificaciones de circunstancias y operaciones en el cuadro
general de la guerra.
La estrategia redefine y reinterpreta las propias acciones tácticas desde
una perspectiva general que comprende la correlación de fuerzas propias
con las adversas.
La unidad conceptual entre plan y estrategia en ningún caso hace
desaparecer el significado que tiene cada uno de los conceptos
separadamente. El plan es el conjunto de acciones diseñadas para dar
respuesta a una perspectiva estratégica, de conjunto, que sistematiza
operaciones y movimientos en correspondencia con la estrategia; vale
decir, que se realizan para dar cumplimiento a la estrategia.
La estrategia es el cálculo permanente que “actualiza” al plan en sus
modos de operación, de acuerdo con los nuevos datos que surgen de los
cambios en el contexto y que requieren ser incorporados al plan para
facilitar y sostener la trayectoria prevista hacia los objetivos estratégicos.
42
La mención de Clausewitz y de la terminología por él utilizada en el libro
“De la Guerra” tiene plena vigencia si se la sustituye y adapta a otros
campos de conocimiento como pueden ser los de la administración de
empresas, de la administración pública, y, en general, de cualquier ámbito
de actividad humana, a condición que sea analizada la organización como
un sistema abierto que intercambia información y sostiene relaciones de
interdependencia con el contexto. Siendo así, de las ideas de Clausewitz
tienen plena vigencia la caracterización y percepción del entorno por parte
del estratega, como un espacio de conocimiento hipotético al que se
accede mediante apuestas estratégicas que tratan de imponerse al azar y
a la incertidumbre; la definición de la estrategia como un cálculo
permanente que reflexiona sobre los vectores de fuerza y centros de
gravedad de la acción en contextos turbulentos y cambiantes; los
principios de la acción como la sorpresa, la aplicación selectiva y pautada
de las propias fortalezas, entre otras. Así puede hablarse del lanzamiento
de un sorpresivo plan estratégico comercial, tendiente a posicionar un
nuevo producto; o de la estrategia municipal, que busca la segmentación
de servicios y establece una estrategia y un conjunto de tácticas y de
operaciones para alcanzarla; del código de personalidad de un actor
social, que permite estudiar las modalidades que la personalidad de un
conductor puede imprimir a sus decisiones ante determinadas
situaciones; etc.
43
La estructura del pensamiento dialéctico de este autor está incorporada a
la que Raymond Aron, en la década de los sesenta, denominara
praxeología, definiéndola como la ciencia de la acción eficaz; una filosofía
de la acción que reconoce el papel creativo del pensamiento y de la
acción humanas en la construcción histórica (“actuar como hombres de
pensamiento, pensar como hombres de acción”21). En esta cosmovisión
el hombre influye en la creación de condiciones al mismo tiempo que es
influido por ellas, en un juego de interacciones mutuamente
condicionantes; diferente ésta como teoría a las rígidas concepciones
deterministas que explican el comportamiento de los actores sociales
exclusivamente por determinaciones del contexto o por factores
psicológicos individuales.
Clausewitz es un teórico de la acción que estudia las relaciones que
surgen en un teatro de guerra pero su razonamiento dialéctico, como
dijimos, es impecable para su adopción en otros campos de actividad. En
él la acción estratégica es concebida como una energía compuesta de
elementos materiales, morales, técnicos y psicológicos que, combinada
con el talento, se enfrenta a una infinidad de condicionamientos -
favorables y desfavorables – que pueden coadyuvar al éxito o al fracaso
en la consecución de propósito. Constituye una apuesta y una
construcción fatigosa que se esfuerza por reducir la incertidumbre y el
azar y tornar previsible el futuro frente a las turbulencias del contexto;
44
condiciones éstas que están siempre presentes - ante cualquier acción
que quiera desarrollarse- como dinamismos de la sociedad.
Estas características del pensamiento de Clausewitz, atribuidas por él a la
guerra, expresan la fuerte impredecibilidad de las modalidades que habrá
de adoptar el curso de los acontecimientos y los resultados que se habrán
de obtener de la acción. Esta es una concepción que respeta y enfatiza la
complejidad de los factores en juego tal como se presentan en la
dinámica social. Sin embargo, distintas concepciones imbuidas de la idea
que atribuía a la técnica un rol dominante en todos los campos de la
actividad humana y, entre ellas a la planificación y la negativa a incorporar
la noción de complejidad en la realización del plan, comenzaron a influir
en el sentido y enfoque de la planificación con el consecuente predominio
de una visión y metodología tecnocráticas.
2.9. Planeamiento Estratégico Situacional (PES)
Carlos Matus, creador del PES, quien fuera considerado uno de los mas
importantes teóricos de la planificación en organismos públicos, señala
que la acción de gobierno se articula en tres vértices de un sistema
complejo constituido por el proyecto de gobierno, la gobernabilidad y la
capacidad de gobierno.
El triángulo de gobierno es una estructura conceptual que permite
establecer un sistema de correlaciones entre estos tres componentes. El
proyecto de gobierno define los objetivos, identifica los problemas,
45
selecciona el conjunto de operaciones para su resolución y arbitra los
recursos necesarios para su ejecución.
La gobernabilidad del sistema se refiere al peso de las variables
relevantes y pertinentes al proyecto de gobierno que controla un actor con
relación a uno o varios actores. Cuanta mayor influencia o control tenga el
actor sobre esas variables mayor será la gobernabilidad del sistema. Por
el contrario, cuanto menor decisión tenga el actor sobre las distintas
variables, menor será su grado de libertad.
La capacidad de gobierno reside en la facultad de liderazgo basado en la
experiencia y en los conocimientos en ciencias y técnicas de Gobierno.
Dicho de otra manera es la capacidad de conducción o dirección
acumulada en la persona que lidera, en su equipo de gobierno y en la
organización que gobierna. En la capacidad de gobierno confluyen “el
acervo de técnicas, métodos, destrezas y habilidades de un actor y su
equipo de gobierno requeridas para conducir el proceso social, dadas la
gobernabilidad del sistema y el compromiso del proyecto de gobierno.
Capacidad de gobierno es sinónimo de pericia para realizar un proyecto”.
(...).
“El dominio de teorías, métodos y técnicas potentes de gobierno y
planificación es una de las variables mas importantes en la determinación
de la capacidad de un equipo de gobierno. (...) En la capacidad de
gobierno, sea personal, del equipo o de la organización convergen tres
elementos: experiencia, conocimientos y liderazgo. En la experiencia se
acumula el arte que el conocimiento científico es incapaz de proveer.
46
Aunque el arte, sin la compañía de las ciencias, es arte en bruto. Ningún
componente de esta tríada vale por sí mismo. Lo que vale es el producto
inseparable de sus interacciones. Los conocimientos sin experiencias y
las experiencias sin conocimiento valen poco, y ambos quedan muy
disminuidos ante la carencia de liderazgo. Lo mismo ocurre con esta
última si no está asociada a los conocimientos y la experiencia
pertinentes. La experiencia sólo vale en relación al capital cognitivo con el
cual se acumula, y ese capital cognitivo está inmaduro sin la dosis de
experiencia necesaria. (...)
Sin capacidad de liderazgo, los conocimientos y la experiencia sólo
pueden producir un buen asesor. A su vez, la capacidad de liderazgo, sin
conocimientos y experiencia, produce cabecillas; es incapaz de producir
un líder estadista. El político común es un actor con liderazgo y
experiencia, aunque con gran debilidad en su capital cognitivo”
La reflexión sobre la acción de ningún modo es privativa de los
organismos públicos; muy por el contrario es una capacidad de todas las
fuerzas sociales. Toda acción está precedida y presidida por un cálculo
que adopta diferentes modalidades: 1.- asistemáticas: intuitiva, técnica y
política y 2.- sistemáticas: técnica y político-técnica .Las tres primeras son
inmediatistas: responden a las situaciones que se originan en la coyuntura
careciendo de un sistema de previsiones y operaciones previamente
seleccionadas. La modalidad técnica sistematiza sus acciones desde
perspectivas unilaterales, generalmente desde el punto de vista
47
económico, y desprecia o no valora en el análisis las variables políticas
que interactúan y condicionan a los demás factores.
La modalidad político-técnica es el fundamento de la reflexión de la
planificación estratégica situacional. Esta modalidad estructura el plan por
problemas (oportunidades) y operaciones. “Los problemas son
constataciones de disconformidad actual o potencial en la autorreferencia
de un actor. Las oportunidades son el signo negativo de los problemas.”
El plan es el instrumento de la acción para construir el futuro. Pero solo se
puede actuar en el presente. En este marco la planificación se refiere
principalmente al presente. El plan de largo plazo es una referencia
direccional del plan anual y el plan anual una referencia direccional del día
a día Las operaciones permiten la integración de lo político con lo
económico y lo organizativo. El pensamiento conservador quiere que todo
quede como está. El pensamiento estratégico, por el contrario, propicia
acciones intencionales y reflexivas basadas en un cálculo que precede y
preside a esas acciones.
Carlos Matus afirma que los resultados de la acción de gobierno son mas
previsibles si se cumplen las siguientes cinco condiciones: (i) Alta
capacidad de gobierno; (ii) Buen diseño organizativo del aparato público;
(iii) Proyecto de gobierno compatible con la capacidad personal e
institucional de gobierno; (iv) contexto situacional coherente con el
proyecto de gobierno; (v) Buena suerte.
De este modo tendremos el contenido propositivo de los proyectos de
acción de gobierno; la gobernabilidad del sistema, entendida como el
48
control de variables o recursos de poder en el proceso de gobierno, por
los diferentes actores sociales y la capacidad de gobierno, esto es, el
conjunto de teorías, técnicas, métodos, destrezas y habilidades del
funcionario y su equipo de gobierno para lograr los objetivos previstos.
Las tres variables exigen determinadas concordancias. Si hay proyecto y
no existe gobernabilidad o capacidad de gobierno inútil, será pretender
ejecutar sus actividades. Lo mismo ocurre ante la ausencia de cualquiera
de las otras variables.
Pero un problema más grave aún que carecer de uno de los vértices del
llamado Triángulo de Gobierno es carecer de todos. Y el funcionario es
quien impone el techo de calidad a todo su equipo. Los políticos
devenidos funcionarios “tienen una pericia mutilada. Son proclives al
inmediatismo, la micro política, y a un exceso de confianza en el arte, con
menosprecio de los métodos de gobierno. La atracción de la práctica
política es tan fuerte, que aún los políticos con buena formación
académica y buen nivel intelectual caen en esas deficiencias. Son
personas inteligentes que han superado un proceso de selección muy
duro. Alcanzan experiencia, tienen o desarrollan capacidad de liderazgo,
pero poseen una formación intelectual departamentalizada. Son
abogados, economistas, ingenieros, sociólogos, médicos y otros
profesionales especializados en alguna disciplina vertical. No saben de
métodos de gobierno.
El análisis de problemas cuasi estructurados, la ejecución de acciones en
ámbitos complejos con alta incertidumbre y elevada turbulencia, la
49
elaboración de planes estratégicos, el diseño de organizaciones eficientes
y eficaces, el monitoreo de la gestión pública y la evaluación de los
actores no gubernamentales vinculados a la acción de gobierno, etc.,
supone una metateoría que trasciende las limitaciones de los funcionarios
formados en las disciplinas verticales.
Si desconocen las relaciones entre las variables actuantes e ignoran las
técnicas, métodos, destrezas y habilidades necesarias para cumplir eficaz
y eficientemente con las tareas públicas que tienen asignadas, muy
difícilmente, entonces, estarán en condiciones de dar respuesta adecuada
y coherente a las circunstancias siempre cambiantes y sumamente
complejas que la realidad plantea todos los días. Carlos Matus,
recientemente fallecido, es el teórico clásico por excelencia de la
planificación del sector público. En él pueden rescatarse e incorporarse a
una conceptualización que supera las especificidades teóricas donde se
originaron, el campo militar, al mundo de la empresa y numerosos autores
del mundo de la empresa. En la bibliografía al final del escrito encontrará
referencias suficientes para ampliar estos temas.
2.10. El Planeamiento Normativo
La visión del planeamiento de Ozbekhan participa de las ideas centrales
expuestas en el apartado de la planeación interactiva de Ackoff. Incluso
es posible observar en la obra de Ackoff un agradecimiento a él por su
consejo y asistencia a Ozbekhan. Para Ozbekhan la planeación comienza
50
por la reflexión prospectiva y la definición de un futuro idealizado. El
proceso de diseño idealizado del futuro no establece restricciones al
proceso imaginativo salvo en el rango de factibilidad tecnológica que
rodee la situación futura. En la reflexión prospectiva establece una
estructura jerárquica constituida por tres niveles: (i) Nivel de la planeación
normativa: consiste en la definición de fines o ideales, la definición de
futuros deseados y la derivación de objetivos congruentes con los
anteriores. Este nivel se orienta a la determinación del “deber ser”, lo que
“deberá ser hecho” y se vale de proyecciones directas que posibiliten
establecer las consecuencias de no mediar la intervención deliberada
sobre las variables. En el gráfico correspondiente puede observarse entre
línea de puntos las categorías del ejercicio prospectivo y su interrelación;
(ii) Nivel de la planeación estratégica: consiste en el análisis de factibilidad
de los futuros idealizados mediante la contrastación del “debe ser “con el
“puede ser”. Con la base conceptual de la situación existente y la
situación deseada, la planeación estratégica establece las metas y define
los resultados posibles; (iii) Nivel de la planeación operativa: consiste en
la instrumentación de las decisiones formuladas anteriormente mediante
el señalamiento de “lo que será hecho”.
La implantación produce cambios de estado en la realidad que se
traducirán en alteraciones de los fines, consecuentemente con el cambio
de las condiciones, por lo que se inicia nuevamente (o se continúa
ininterrumpidamente) el ciclo de planeación.
51
2.11. El Pensamiento Estratégico de Ohmae
Para Kenichi Ohmae, el pensamiento estratégico es el sistema no lineal
de procesamiento de la realidad que hace posible determinar los factores
clave para enfrentar problemas que se muestran “al sentido común como
un todo integrado”. El “punto crucial” de arranque es la división de los
problemas en sus partes constitutivas, con vistas a descubrir el significado
peculiar de sus componentes en la coyuntura y a reestructurar y
ensamblar los elementos analizados de acuerdo con el modelo deseado.
Para efectivizar lo anterior, propone superar las metodologías graduales
de los sistemas de análisis formales, que caracterizan el pensamiento
lineal, por lo que denomina la herramienta fundamental del pensamiento
no gradual: el cerebro humano.
En este sentido destaca la diferencia que existe entre los sistemas
mecánicos, basados exclusivamente en el pensamiento lineal, los
sistemas intuitivos, de escaso sustento en sus conclusiones, con el
pensamiento estratégico que combina armoniosamente el análisis
racional con la reintegración imaginativa, en un nuevo modelo de los
componentes del problema.
Para ejercitar este enfoque, propone la búsqueda del punto crítico o clave
del problema y la formulación de éste de una manera que facilite el
descubrimiento de una solución. Esto implica la selección y
conceptualización adecuadas de preguntas que interroguen por el
problema y no el mero enfoque de preguntas orientadas a interrogar por
los síntomas de los problemas. Para ello, propone la utilización de la
52
técnica de “tormenta de ideas” y las encuestas de opinión para recabar
datos sobre las debilidades de la empresa frente a sus competidores.
Estos datos son clasificados sobre la base de denominadores comunes y
son agrupados, como paso previo a la determinación de los asuntos
críticos que plantea cada tema agrupado. Terminado el proceso de
abstracción se decide el enfoque a adoptar, los programas a desarrollar
para la implantación y los planes detallados de acción. En todos los casos
la planificación debe establecer acciones concretas y específicas que
identifiquen los asuntos críticos y la implantación de las soluciones en las
actividades diarias sin omitir los pasos necesarios. “Ninguna solución, por
perfecta que sea su forma de atacar el asunto crítico, surtirá el menor
efecto mientras no se implante.
2.12. Planeamiento estratégico de Levy
Para Alberto Levy vivimos momentos de alta turbulencia en el contexto
que hace imprescindible el planeamiento estratégico de la conducta
empresaria. La conducta estratégica de una empresa, está constituida por
dos procesos: (i) El proceso de interacción de ésta con el entorno y, (ii) El
proceso dinámico de cambio de su configuración interna para una mejor
interacción con el contexto (reorganización).
El planeamiento estratégico es el proceso de producción de planes de esa
conducta ante la dinámica de cambio económico, cultural, tecnológico y
socio-político del entorno. La conducta estratégica consiste en la
asignación y el mantenimiento en niveles adecuados de recursos o
factores estratégicos (energía, materia, información y tiempo) para lograr
53
objetivos y metas en las transacciones comerciales de la empresa con el
entorno.
El planeamiento estratégico es el articulador de esos recursos o factores
estratégicos. Su producto es una determinada conducta -la estrategia-
que es aquella que se ha encontrado como la mejor para solucionar un
problema.
El planeamiento estratégico es una secuencia de acciones de solución de
problemas para lo cual busca comprender, explicar e interpretar el
entorno en su doble aspecto inmediato y mediato, tratando de establecer
las variables que afectan a la empresa. El esfuerzo es puesto en la
comprensión de cuál es el problema, la brecha, el desequilibrio, entre los
niveles de aspiración y las decisiones actuales. La solución del problema
implicará la mayor y mejor aplicación de recursos o factores estratégicos
(energía, materia, información y tiempo). Esto obliga a disponer de: (i) los
recursos, (ii) la capacidad para detectar un problema y (iii) la capacidad
de reaccionar en el momento adecuado.
El diseño del Modelo Estratégico implica contar con la información sobre
los estados deseados o niveles de aspiración (Modelo Propositivo), sobre
recursos requeridos y disponibles (Modelo Evolutivo), y sobre operaciones
e información el contexto (Modelo Interpretativo). El Modelo Estratégico
efectúa la interconexión de los otros tres modelos y establece el cuerpo
de hipótesis instrumentales que orientarán a la empresa hacia su
competitividad evolutiva.
54
El Modelo Propositivo, cuyo vértice superior ocupa la misión o propósito,
estructura y jerarquiza sincrónica y diacrónicamente los objetivos y las
metas, en estructuras dinámicas. La determinación de la misión o
propósito básico, permite el proceso de definición de objetivos y metas,
niveles de aspiración o estados futuros deseados.
El Modelo Interpretativo incorpora la información del entorno turbulento y
cambiante, aprecia la situación actual y las tendencias futuras, las
amenazas y oportunidades del contexto y las fuerzas y debilidades de la
organización. En este marco define y precisa los problemas de la
empresa en su relación con el entorno.
El Modelo Evolutivo desarrolla estrategias y encadena las decisiones
actuales con los resultados futuros.
Existen tres tipos de dirección superior de acuerdo al modo de encarar las
relaciones entorno-empresa: rígida, adaptativa y evolutiva. La primera es
la que no puede interiorizar pautas del cambio, adopta conductas que usó
en el pasado y produce la adaptación ante el advenimiento de crisis; la
segunda es la que se adecua progresivamente a los cambios una vez que
éstos han ocurrido y, la tercera, es la que se anticipa a los cambios
posibles en el futuro, se prepara para aprovechar las oportunidades y
disminuir los riesgos y las amenazas, redefine y eleva sus niveles de
modelo propositivo.
El planeamiento estratégico es el proceso de aprendizaje de la fuerza
(competitividad evolutiva) a aplicar (presión estratégica) para poder
55
progresar (modelo evolutivo) El proceso de aprendizaje permitirá una
mejor interpretación del entorno ante una turbulencia cada vez mayor y un
tiempo de reacción cada vez mas adecuado. El tiempo de reacción
dependerá a su vez de la capacidad interpretar y anticipar el desarrollo
del entorno y la capacidad de disposición de los factores estratégicos para
mantener la competitividad evolutiva.
El concepto de competitividad evolutiva es una relación entre las
capacidades de interpretación, de reacción (mínimo tiempo de reacción) y
estratégica (de disponibilidad de factores estratégicos y masa crítica) y la
fuerza (rentabilidad-riesgo, liderazgo, innovación) y cultura (tecnologías
de configuración de factores estratégicos) estratégicas.
El proceso de planeamiento estratégico debe asegurar en forma
permanente la crítica y contrastación de las hipótesis que maneja y la
incorporación de hipótesis nuevas que, junto con el mejoramiento del
estilo y capacidad estratégica, el de la competitividad evolutiva.
Sintetizando sus diferentes y complementarias definiciones en una que
las contenga, Levy define al planeamiento estratégico como el proceso de
aprendizaje contra aleatorio de determinación de la conducta evolutiva
unidireccional de la empresa.
2.13. La Planificación Estratégica y la Gestión Cultural
Toda organización, también en el caso de gestión cultural se podría hablar
de proyectos, nace para alcanzar un fin y sus directivos deben definir y
explicitar ese sentido organizacional y así orientar a todos los integrantes
56
por el camino que considere más adecuado para cumplirlo. Pero no basta
con saber que la Institución tiene una finalidad. Es preciso saber con
absoluta certeza de qué se compone esa finalidad y que todos los
integrantes la conocen, la comparten y están dispuestos a trabajar por
alcanzarla. Cuando una organización realmente sabe de qué es capaz y
cree firmemente en lo que puede llegar a ser, entonces tiene un objetivo
estratégico, sus directivos pueden orientar todas sus decisiones del día a
día a alcanzar ese objetivo y el equipo a aclarar sus esfuerzos.
En pleno siglo XXI, la organización dispone de una gran cantidad de
herramientas y metodología para ser más integral y coordinada en sus
objetivos. Cada una de estos instrumentos tiene su aporte particular y
están orientadas a desarrollar un ámbito específico; pero, tal vez ninguna
de manera tan amplia, como la Metodología de Planificación Estratégica,
que permite reforzar a la organización desde sus propios cimientos,
estructurando una guía para orientar cada decisión hacia sus objetivos
más importantes.
La planificación estratégica es el proceso que da sentido de dirección y
continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución,
permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y
valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visión. Debe
permitir identificar valor en cosas que nadie hace o de agregar un valor
diferenciado a cosas que todos hacen. Debe permitir entender los
57
cambios e internalizarlos. Y deben dar como resultado un plan estratégico
o mapa de ruta.
En ese sentido, uno de los instrumentos claves para una eficiente Gestión
cultural es el Plan Estratégico Institucional. El Plan Estratégico contiene
una visión compartida de futuro y los objetivos estratégicos y estrategias
institucionales. El Plan Estratégico como herramienta de planificación
permite el análisis del entorno, la interacción de la organización con
aquellos factores que la rodean y determina su comportamiento. Es a
partir de de este análisis que se define o replantea la Visión de Futuro,
Misión, Objetivos estratégicos y estrategias con el fin de orientar sus
actividades y adaptarse y anticipar los cambios del entorno.
Hay tantos niveles de planificación estratégica como formas de unión
puedan concretarse para alcanzar una finalidad, que sea reconocida y
apropiada por sus miembros. La planificación estratégica se pone en
marcha siempre con una estrategia o “carta de navegación” y a cada una
de éstas le corresponderá una planificación operativa y un modo particular
de evaluar el desempeño y los resultados alcanzados.
Planificar no es otra cosa que pensar antes de actuar para estar un poco
más seguros de alcanzar los resultados esperados; para hacer
transparentes las conductas y actos de gestión; y para rendir cuentas ante
nuestros ciudadanos. Sin una imagen-objetivo o escenario deseado y sin
58
una gestión por objetivos y resultados no existen ni planificación
estratégica ni planificación operativa.
El Plan Estratégico es también entendido como una Lógica de Acción
Institucional para enfrentar al entorno. El Plan Estratégico es uno de los
instrumentos de gestión más importantes que permite, a una organización,
alcanzar sus objetivos y/o metas organizacionales. En un mundo
turbulento, donde no es suficiente disponer de tecnologías modernas para
ser competitivas, es que se genera todo un repensamiento en relación a la
forma de planear; porque planear implica necesariamente "pensar" en el
futuro, es decir, comprender el ambiente externo y como tal ambiente
evolucionará.
Finalmente, es necesario conocer en profundidad la organización: esto
significa hacer un profundo análisis de sus valores, fuerzas y debilidades;
vulnerabilidades, recursos y habilidades; de su adecuación a las
características de su estructura, sistemas, recursos humanos y su
adecuación a los objetivos, y de sus oportunidades y deseos. En este
proceso de autoevaluación es fundamental preservar la objetividad y el
realismo. Objetividad para identificar nuevas oportunidades a ser
exploradas a partir de las fuerzas de la institución; realismo, para
identificar los riesgos y tomar decisiones duras resultantes de las
debilidades de la misma. Conocidos los factores internos y externos que
afectan el negocio y su interrelación, es más fácil definir una dirección y
las estrategias básicas de productos, mercados, tecnología, operaciones y
producción, así como, los sistemas gerenciales más adecuados. Para
59
obtener resultados satisfactorios de un planeamiento estratégico, éste
debe poseer características de ser continuo, participativo y holístico y
debe ser entendido como un proceso que potencializa las fuerzas de una
organización como un todo, en la búsqueda de un futuro deseado, a
través de un comportamiento pro-activo, considerando el ambiente actual
y, principalmente, el futuro.
2.14. El Plan Estratégico Institucional y la Gestión Cultural en el INC-
La Libertad
Para nuestros fines, y después de describir y explicar los innumerables
enfoques y modelos de Planificación Estratégica, hemos convenido en
asumir como modelo el descrito y asumido en múltiples procesos
institucionales por Sebastiano Mendonca Ferreira, quien sostiene que
todo proceso de planificación estratégica institucional, debe comprender
las siguientes etapas:
1. La Formulación de la Visión Compartida
2. Construcción del Camino al Futuro
3. El Pacto Institucional
Desde esta perspectiva, y ya relacionando este enfoque con la naturaleza
y problemática encontrada en el INC La Libertad, consideramos cuatro
razones importantes que nos llevo a asumirlo en la práctica:
60
1. Afirmar la organización
2. Descubrir lo “mejor de la organización
3. Aclarar ideas futuras
4. Transformar la visión en acción
Con esta forma de planear se evitó la duplicidad de esfuerzos, la
realización de actividades desconexas, pérdida de valores institucionales,
y, se logra, un mejor desempeño a través de una mayor motivación,
actuación sistemática, mayor flexibilidad, mejor interrelación con el
ambiente, fundamentación y agilización de las decisiones así como
fundamentación del presupuesto.
El Planeamiento Estratégico constituye una herramienta de gestión para la
adecuada dirección de nuestras organizaciones. Sin él, la dirección no
tendría el soporte necesario para ir en un sentido determinado; tampoco la
organización sabría qué caminos elegir para conseguir lo que se busca.
Estos problemas constituyen una brecha entre la situación actual de la
organización, percibida como insuficiente o inadecuada para alcanzar su
misión, y la situación deseada, que describe un conjunto de condiciones
satisfactorias de desempeño institucional y de respuesta a las demandas
que requiere la organización ante la sociedad.
En todo proceso de planeamiento estratégico se debe tener en cuenta las
siguientes tesis:
El futuro: El planeamiento estratégico moderno tiene como punto de
partida el futuro y no el pasado. Esta es la gran diferencia con la
planificación tradicional, que tenía como punto de partida y principal
preocupación el diagnóstico de la realidad, que como sabemos se presta
61
a diversas interpretaciones, relieva los problemas (y no las oportunidades)
y está sujeta a corrientes de pensamiento e ideologías. Este énfasis en el
pasado explica en buena medida nuestra historia de desencuentros y
enfrentamientos, y ha dificultado de manera sistemática la búsqueda de
consensos. Por el contrario, concentrarnos en el futuro deseado, en las
expectativas y aspiraciones de las peruanas y peruanos permite
maximizar las coincidencias y los encuentros, trazando una cancha donde
los acuerdos y los consensos no sólo son posibles sino altamente
probables. La relevancia del futuro significa convertir a la prospectiva en la
actividad fundamental del planeamiento estratégico. La fortaleza de este
enfoque reside en que al pensar sistemáticamente el futuro deseado uno
lo está verdaderamente construyendo. Esto no significa, por supuesto,
que los diagnósticos y la exploración del pasado no sean necesarios; sí lo
son, pero vienen en un segundo momento y principalmente para saber
desde dónde empezamos a caminar hacia nuestro futuro, cómo evitamos
cometer los mismos errores y cómo vamos a medir nuestros avances.
Futuro Compartido: Este añadido a la visión de futuro es crucial, pues se
trata de explorar en forma sistemática cuáles son las ideas, propuestas y
aspiraciones compartidas por todos. Esto es lo que nos va a permitir
terminar con los bandazos de 180 grados que hemos padecido
reiteradamente en nuestra historia. Los nuevos gobiernos, ministros,
alcaldes o incluso funcionarios de alguna responsabilidad, arrojan
reiteradamente por la borda todo lo que hizo su antecesor y vuelven a
empezar de cero, desperdiciando recursos y energías incalculables. La
62
pregunta es ¿porqué sucede esto con tanta frecuencia que hasta lo
consideramos normal? Debido sencillamente a que el nuevo dirigente o
funcionario no comparte nada con el anterior, no tiene ningún compromiso
con lo que se hizo antes de su gestión. Esto se evita si hacemos un
esfuerzo por conocer qué ideas y propuestas tenemos en común las
diversas fuerzas políticas y sociales, tanto a nivel nacional, regional y
local. La búsqueda de consensos no significa que desaparecen las
discrepancias o las diferencias, ellas son incluso buenas para hacer andar
las cosas; pero, requieren que se canalicen adecuadamente, y sobre todo,
no signifiquen parálisis, enfrentamientos o retrocesos.
Metodologías participativas: Alcanzar una visión compartida de futuro
requiere necesariamente el uso extensivo de metodologías participativas
en el planeamiento, pues no se trata de la visión de un grupo de personas,
de un partido o del gobierno de turno; es la visión de la sociedad en su
conjunto. En el Perú se ha avanzado en este campo, pues desde hace
varios años se vienen realizando ejercicios participativos para elaborar (i)
Planes de Desarrollo Concertados y (ii) Presupuestos Participativos, tanto
a nivel regional como local. No sólo representa una práctica democrática
muy valiosa, sino también tiene la virtud de comprometer a las
instituciones (públicas, privadas y sociedad civil) y personas participantes
con los objetivos, actividades y metas trazadas en los planes. Esto
también marca una diferencia sustancial con la planificación tradicional
pues los planes nacionales se realizaban en las oficinas del INP (es
verdad que con buenos profesionales que elaboraban documentos y
63
estudios de calidad), lo cual no sólo era centralista sino que se realizada
alejado del sector privado. Los retos principales en la aplicación de estas
metodologías son: (i) lograr la mayor representatividad de los
participantes, de manera que las opiniones sean democráticas y
calificadas, y (ii) lograr la mayor calidad y coherencia de los planes sobre
la base de estudios previos y del manejo de información relevante en las
discusiones y acuerdos. Es decir, se debe evitar que el justo afán
democrático y participativo devenga en un ejercicio demagógico y caótico
que propicie el desorden y la frustración.
Carácter Estratégico: En los últimos años se han elaborado en el Perú
miles de planes, en los que han participado decenas de miles de
personas; planes sectoriales, departamentales, locales, institucionales, de
diverso nivel y profundidad, con diversos métodos y tecnologías. Muchos
de ellos, incluso se han llamado estratégicos. Sin embargo, la mayoría de
ellos son extensos diagnósticos de la realidad económica, social,
institucional y física, amplios listados de buenas intenciones, pero no son
precisamente estratégicos. Para nosotros estratégico significa lo
sustancial, lo principal, lo determinante, los temas y decisiones que
definen la situación y modifican la realidad en el sentido deseado. Esto
significa que uno de los grandes esfuerzos (y ventajas) para tener un
verdadero planeamiento estratégico es priorizar los objetivos, las metas,
los ejes, las actividades, bajo el supuesto que siempre nos movemos en
condiciones de escasez de recursos (con mayor razón en un país como el
nuestro) y de tiempo, y que por lo tanto es indispensable trabajar con lo
64
sustantivo. Por ello documentos y planes demasiado largos, engorrosos,
desordenados, lejos de contribuir a aclarar la situación y el camino a
seguir son saludos a la bandera que entrampan y frustran. La actividad
rutinaria y burocrática en la que han devenido algunos Planes
Estratégicos Sectoriales Multianuales y algunos Planes regionales y
locales tiene su origen en el abandono del pensamiento estratégico y son
un ejemplo a evitar.
El Instituto Nacional de Cultura como agente cultural de la nación, es un
Organismo Público Descentralizado dependiente del Ministerio de
Educación, con personería jurídica, de derecho público interno y con
autonomía técnica, administrativa, económica y financiera.
Constituye el ente rector y central de los órganos que conforman su
estructura orgánica, incluyendo los veinticuatro órganos desconcentrados,
y es responsable de ejecutar la política del Estado en materia cultural.
El Instituto Nacional de Cultura tiene como finalidad afirmar la Identidad
Nacional mediante la ejecución descentralizada de acciones de
protección, conservación y promoción, puesta en valor y difusión del
patrimonio y las manifestaciones culturales de la Nación para contribuir al
desarrollo nacional con la participación activa de la comunidad y los
sectores público y privado.
Entre sus funciones se encuentra el formular y ejecutar las políticas y
estrategias del Estado en materia de desarrollo cultural, defensa,
conservación, difusión e investigación del Patrimonio Cultural de la Nación
65
El Instituto Nacional de Cultura de la Libertad es uno de los principales
agentes culturales de cuya actuación depende la eficiencia de la gestión
cultural regional. La riqueza del patrimonio y las expresiones culturales y
artísticas de la Región La Libertad demanda un ente rector eficiente y
dinámico, con una visión de futuro integradora.
La creación de instancias institucionales (como el INC) y las complejas
relaciones en la agrupación de agentes, líderes y creadores con
complejos factores ideológicos, políticos y económicos, constituyen
grandes desafíos en el funcionamiento de las organizaciones culturales
como el Instituto Nacional de Cultura.
Todo proceso administrativo busca articular las finalidades y los objetivos
que pretenden alcanzar las organizaciones culturales, sin convertir en
obstáculo las distintas miradas filosóficas complejas y heterogéneas que
caracterizan la concepción del trabajo cultural.
Entendemos por organización el "conjunto de dos o más personas" que
trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo específico,
o un conjunto de objetivos, metas y finalidades propuestas (Stoner,
Freeman, 1992).
Una organización es consecuencia de la coordinación del trabajo de
todos; es la búsqueda y conservación del esfuerzo de todos, así como el
permanente análisis de los procesos culturales, las necesidades y
66
aspiraciones de la comunidad y de su entorno, que logra hacer de estas
aspiraciones y necesidades el objetivo de la organización.
Un proceso administrativo en las organizaciones culturales se logra
configurar cuando se cuenta con la articulación de tres momentos
importantes: (i) Conformación y consolidación de los Equipos de Trabajo:
selección, capacitación y desarrollo; (ii) Un trabajo de relaciones en una
estructura organizativa: división y agrupación del trabajo, división de la
organización en departamentos y asignación de actividades y
responsabilidades, (iii) Dotación de recursos técnicos y económicos: lugar
de trabajo, capital, información, medios de trabajo (equipo, herramientas,
recursos, etc.).
Independientemente de la naturaleza y el tamaño de la organización, ésta
debe definir el proceso administrativo en niveles para asumir con mayor
certeza los desafíos externos e internos: (i) Nivel institucional o
estratégico: Es el nivel donde se toman las decisiones y donde se
establecen los objetivos de la organización, como también las estrategias
para alcanzarlos; (ii) Nivel intermedio o táctico: Es el nivel que cuida de la
articulación interna entre el nivel estratégico y el nivel operativo. Se
encarga de escoger los recursos necesarios y llegar a la comunidad con
las alternativas para la consolidación, fortalecimiento y conservación de lo
cultural o con los productos, bienes y servicios culturales. Es el nivel que
adecua las políticas y decisiones establecidas por el nivel estratégico en
acciones y resultados operativos, (iii) Nivel Operativo: Denominado
67
también Nivel Técnico, es el área del trabajo básico relacionado
directamente con la actividad de la organización cultural. Por las
características de los bienes y servicios culturales, las personas que
trabajan en estos niveles son para la mayoría de los procesos culturales
las que tienen relación directa con los protagonistas de los procesos para
la producción de bienes, servicios o productos culturales. Interactúan
directamente con los creadores y líderes para la consolidación del trabajo
institucional.
En épocas de cambios tan rápidos como los que están sucediendo es de
suma importancia trabajar para que las organizaciones culturales sean
flexibles, ágiles y con capacidad de adaptación. Deben desarrollar bases
tecnológicas para responder adecuadamente a las necesidades y
aspiraciones que les presentan las comunidades y el medio ambiente.
Ser una organización cultural flexible implica un minucioso análisis del
mundo cultural, los retos y desafíos y realizar un examen permanente de
las variables sociales, tecnológicas, económicas y políticas en general y
hacer cotidiano el análisis de todos los factores externos que de una u
otra forma afecten la organización cultural ya sea brindándole
oportunidades o amenazas que la pueden desestabilizar.
Internamente, la organización cultural se debe proponer la revisión de la
capacidad de respuesta a los desafíos de los procesos culturales locales o
mundiales; es decir, mirar su propia vida y, ante todo, compararse entre lo
que ella es hoy y aquello que desea ser en el entorno.
68
Las organizaciones culturales (como el INC) son extremadamente
heterogéneas y diversas en tamaño, características, estructura y objetivos
diferentes; unas, lucrativas como empresas, con éxito; otras, sin animo de
lucro, como las fundaciones, cooperativas, asociaciones comunitarias, etc.
Algunas se conciben desde los gobiernos locales, regionales o
nacionales.
Es importante reconocer que las organizaciones culturales que surgen
como resultado de las propuestas organizativas de la comunidad son
entidades creadas en las dinámicas sociales y en la conjugación de
intereses ciudadanos. Pero cualquiera que sea la naturaleza y el tamaño
de la organización, éstas necesitan ser administradas.
En las organizaciones culturales se debe entender que la administración
es la conducción racional de las actividades de una organización, es decir
la administración es algo imprescindible para la existencia, supervivencia,
crecimiento y desarrollo de las organizaciones. La naturaleza del trabajo,
la concepción de lo cultural y la incertidumbre de la financiación para la
realización de los programas institucionales tradicionalmente ha generado,
en muchas organizaciones culturales, resistencia para diseñar un proceso
administrativo.
Para consolidar la gestión cultural desde organizaciones culturales es
necesario que los líderes, creadores y administradores comprendan que
las aspiraciones culturales, los propósitos de producir servicios o bienes
culturales consolidados, con capacidad de crecimiento institucional y,
69
sobre todo, bienes, servicios y productos reconocidos socialmente y
aceptados en la comunidad deben identificar procesos administrativos con
cuatro funciones básicas: (i) Planeación; (ii) Dirección; (iii) Organización y
(iv) Seguimiento y Evaluación.
Estas funciones deben estar acompañadas de un estilo de gerencia
amplia, flexible y participativa. El gerente, como gestor cultural, identifica e
interpreta los mensajes cada vez más rápidos del entorno para traducirlas
en acciones internas que orienten a los colaboradores en un ejercicio
claro del liderazgo.
Así, la dirección de una organización cultural propicia el trabajo en equipo,
las relaciones interpersonales, el pensamiento corporativo y la solución de
conflictos en los consensos y disensos, buscando la integración del
talento humano y los recursos para la creación del bien, servicio o
producto cultural.
Las funciones de la coordinación y organización buscan alcanzar los
objetivos previstos, generando una forma específica de relacionarlos
diferentes recursos de la organización cultural. Este trabajo se soporta en
los organigramas, objetivos y funciones para cada cargo, procedimientos,
responsabilidades, funciones y línea de autoridad.
La evaluación y el seguimiento permiten en la organización construir los
indicadores, fijar las metas, establecer los procedimientos de monitores,
presentar informes y formular los ajustes a los planes, programas y
70
proyectos, tanto de la organización cultural como del desarrollo cultural de
la comunidad.
La evaluación se convierte en procesos investigativos y genera
conocimiento sobre la práctica relativo a lo que se debe hacer y no hacer.
Haciendo un recorrido por lo que han sido los modelos de administración,
encontramos las más diversas tendencias que, durante años, han servido
para la administración de las organizaciones culturales:
Una administración centrada en la copia de estrategias de otras
organizaciones. Los principios de administración y dirección son válidos y
garantía de crecimiento y desarrollo para todas las organizaciones; tienen
validez en todas las organizaciones culturales. (i) Una administración
centrada en las personas a la manera de una organización informal
cerrada, como si se tratasen de grupos de amigos que se organizan en
torno al logro de propósitos comunes, sin definir compromisos, sin
identificar los procesos; (ii) Una administración donde la motivación al
personal está dada por recompensas y sanciones sociales y simbólicas,
motivaciones por el compromiso personal con lo cultural. Son
organizaciones que olvidan el análisis cultural y la planeación; (iii) Las
administraciones que dependen del sentido de responsabilidad de los
grupos sociales con lo cultural son organizaciones que esperan que el
compromiso ciudadano sea responsable de lo cultural. Están esperando
que llegue la persona que salve la cultura en la comunidad; por lo tanto,
no existe para ellos la demanda de bienes, servicios y productos
71
culturales, ésta es más un producto espontáneo; (iv) Una administración
centrada en su estructura organizacional formal, preocupada de aspectos
internos y formales, en un diseño sistema cerrado, hermético y monolítico.
El énfasis en la división racional del trabajo en la jerarquía de autoridad,
en la imposición de reglas y disciplina rígida y la búsqueda de un carácter
racional, legal y formal para el alcance de la eficiencia, condujeron a una
estructura organizacional calcada en la estandarización del desempeño
humano, y en la rutina, de las tareas para evitar la variedad de las
decisiones individuales; (v) Una administración centrada en el desarrollo
organizacional que busca establecer sistemas abiertos. Organizaciones
motivadas por el cambio no solamente de su estructura formal, sino del
comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales; (vi)
Organizaciones culturales con modelos administrativos abiertos o más o
menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y con
las comunidades, cuyos subsistemas denotan una compleja interacción
interna y externa. Organizaciones que se consolidan en la visión del
funcionamiento organizacional, pero sin resolver problemas específicos de
la organización y de su administración; y (vii) La administración de
organizaciones culturales que se piensan como un sistema compuesto de
subsistemas, delineado por límites identificables con relación al
suprasistema ambiental. Igualmente, buscan comprender las relaciones
72
dentro y entre los subsistemas de la organización y su ambiente. Es una

administración que comprende que las organizaciones operan bajo
condiciones variables y en circunstancias específicas.
III. MATERIALES Y MÉTODOS
Este proyecto analizó métodos y técnicas para el diseño de un plan

estratégico para la Gestión Cultural del INC- Región La Libertad, que
permitió el recojo de información a través de la elaboración, validación y
aplicación de una encuesta al personal de todos los niveles organizativos
del INC. Todas estas actividades estuvieron dirigidas a profesores,
trabajadores y directores de las diferentes áreas del INC.
3.1. Material de Estudio:
- Población: se trabajó con el conjunto de actores que conforman el INC-

Región La Libertad, divididas en sus respectivas áreas de labor.
- Muestra: que permite inferir propiedades de la totalidad de los
trabajadores de cada una de las áreas de la Institución, siendo
representativos de la misma, suman un total de 22 participantes
distribuidos entre profesores, administrativos, profesionales de cada una
de las áreas.
- Material Bibliográfico: lo empleado está relacionado a definiciones,
conceptos y experiencias en América Latina y a nivel Nacional; también
se revisó libros, revistas especializadas en el tema, que incrementó el
acervo de la investigación para efecto de contrastación y sustento.
3.2. Métodos:
- Método etnográfico, descriptivo y analítico: Permitió recolectar datos

e información densa y detallada de los miembros e informantes de cada
área, revelando los significados que sustentas las acciones e
interacciones de los trabajadores del INC-La Libertad.
73
La descripción de análisis, consistió en descomponer sus partes

manifestándose la atomización de sus áreas, lo que originó las causas,
su naturaleza y efectos; como la tentativa planificación, solución a la
problemática.
- Método Inductivo y deductivo: Método que nos lleva de lo particular a

lo general en cada una de las áreas en la que los trabajadores aprecian
su aislamiento; lo inductivo de lo general a lo particular, donde las
estructuras normativas no obedecen a un articulado funcionamiento.
3.3. Técnicas:
- Observación directa: in sito, técnica que permitió observar las

practicas de los grupos de hombres en sus respectivas áreas y poder
participar en ellas contrastando lo que la gente dice y lo que hace.
- Encuestas y entrevistas: se recogió información sistemática,
describiendo y detectando patrones, entre las áreas de trabajo y sus
relaciones.
- Revisión documentaria: valioso aporte que a través de un proceso de
comunicación responde a funciones de sondeo en ele comportamiento
de las personas, sus intenciones, emociones y actitudes de los
trabajadores del INC-La Libertad.
3.4. Instrumentos:
- Cuestionarios: conjunto de preguntas redactadas coherentemente, que

nos proporcionó respuestas de importante información que precisa el
INC-La Libertad.
- Guía de entrevistas y observación: instrumento que dio a conocer, los
objetivos, propósitos y justificación de la entrevista, recalcando la
confidencialidad de los trabajadores del INC-La Libertad.
- Fichas: material auxiliar de apunte y registro descriptivo.
3.5. Diseño de Investigación:
- El diseño utilizado es el de una casilla, porque busca describir las

características del objeto de estudio, el cual es el Instituto Nacional de
Cultura- Región la Libertad.
74
IV. RESULTADOS
En la presente investigación sobre la importancia de un Plan Estratégico

en el desarrollo de la Gestión Cultural en el Instituto Nacional de Cultura-
Región La Libertad y después de aplicar la encuesta a través del
cuestionario se llegó a los siguientes resultados:
PRESENTACIÓN Y COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
CUADRO Nº 01
1. Opinión de los trabajadores del INC-La Libertad con relación al nivel de

participación en la elaboración de un Plan Estratégico Institucional.
Respuestas % Totales
SI 59.09 13
NO 40.91 09
Total 100.00% 22
Fuente: Registro de Encuesta Aplicada – 2008
 Análisis:
- El 59.09% (13) manifiestan mayoritariamente que en la elaboración de

un Plan Estratégico Institucional SÍ deben participar todos los niveles de
la organización (INC). Mientras que el 40.91% (09) sostienen que NO
deben participar todos los niveles de la organización (INC).
 Interpretación:
- Se aprecia que la mayoría de actores involucrados asumen la

importancia y trascendencia de un Plan Estratégico Institucional para
mejorar la Gestión Cultural del INC. Esto también implica asumir que la
mayoría de actores del INC apuestan por una visión de largo plazo para
la institución.
75
CUADRO Nº 02
2. Opinión de los trabajadores del INC-La Libertad, si la construcción

participativa de Plan Estratégico Institucional mejora la Gestión Cultural.
SI 81.82 18
NO 18.18 04
Total 100.00% 22
 Análisis:
- El 81.82% (18) consideran mayoritariamente que la construcción

participativa de un Plan Estratégico Institucional SÍ mejorará la
Gestión Cultural en el INC – La Libertad. Mientras que el 18.18%
(04) sostienen que NO mejorará la Gestión Cultural del INC – La
Libertad.
- Se aprecia que la mayoría de los actores involucrados SÍ otorgan

un rol fundamental a la participación activa de las personas en el
diseño, planificación y elaboración de un Plan Estratégico
Institucional, lo cual significa asumir al Plan Estratégico como una
herramienta vital para la mejora de la Gestión Cultural del INC –
La Libertad.
76
CUADRO Nº 03
3. Opinión de los trabajadores del INC-La Libertad, con respecto a

la identificación de los Actores, con la visión de la Institución.
SI 50.00 11
NO 27.27 06
No lo 22.73 05
conozco
Total 100.00% 22
 Análisis:
- El 50% (11) manifiesta que la Visión Institucional SÍ es importante para

la formulación del Plan Estratégico Institucional, mientras que el otro
50% (11) señala que NO es importante, o NO la conoce.
- Se aprecia que los actores involucrados NO logran comprender ni

asumir que la Visión Institucional del INC es el elemento vital en los
procesos de planeamiento estratégico institucional; razón por la cual en
el INC se ha postergado la apuesta institucional por una visión de largo
plazo que involucre e integre a todos los niveles de trabajo.
77
CUADRO Nº 04
4. Opinión de los trabajadores del INC-La Libertad en relación a

la identificación con la misión de la Institución
SI 59.09 13
NO 22.73 05
No lo 18.18 04
conozco
Total 100.00% 22
 Análisis:
- El 59.09% (13) manifiestan que la Misión Institucional SÍ es

importante para la formulación del Plan Estratégico Institucional,
mientras que el otro 22% (05) señala que NO es importante, y un
18.18% (04) señala que no la conocen.
- De los resultados se aprecia que los actores involucrados NO han

asumido aún la importancia de una Visión Compartida para su
institución, de ahí que hasta ahora hayan planificado en función a
problemas y objetivos, dejando de lado las potencialidades de las
personas y de aprovechar las oportunidades del entorno local,
regional y nacional.
78
CUADRO Nº 05
5. Opinión de los trabajadores del INC-La Libertad en

relación a la eficacia y eficiencia de la Gestión Cultural en la
Institución
Eficaz 36.36 08
Eficiente 27.27 06
Eficaz y 13.64 03
eficiente
N.A 22.73 05
Total 100.00% 22
 Análisis:
- El 36.36% (08) considera que la Gestión Cultural del INC – La

Libertad es EFICAZ; el 27:27% (06) considera que es EFICIENTE;
EL 13.64% (03) considera que es EFICAZ Y EFICIENTE; y el
22.73% (05) no señalo ninguna de las anteriores alternativas,
respectivamente.
- No existe una opinión ni valoración mayoritaria en este aspecto.

Pues mientras algunos consideran que la Gestión Cultural del INC
– La Libertad sólo cumple sus objetivos previstos (EFICACIA),
otros consideran que sólo optimiza sus recursos disponibles
(EFICIENCIA), otros consideran que cumplen sus objetivos
previstos optimizando recursos (EFICAZ Y EFICIENTE), y otro no
opinan en ninguno de los anteriores sentidos.
79
CUADRO Nº 06
6. Opinión de los trabajadores del INC-La Libertad en relación a los

limitantes para el trabajo de Gestión Cultural en la Institución
Falta de un Plan 54.55 12
Estratégico
Excesiva burocracia 13.64 03
Poca identificación del 13.64 03
personal con objetivos
institucionales
No se cuenta con 18.18 04
políticas culturales
adecuadas
Total 100.00% 22
 Análisis:
- El 54%.55 (12) considera que la FALTA de un Plan Estratégico es

el principal limitante para el trabajo del INC – La Libertad en la
Gestión Cultural.
- El 18.18% (04) considera que el NO contar con políticas culturales
adecuadas es el segundo limitante: Mientras que un 27.83% (06)
consideran que la excesiva burocracia y la poca identificación del
personal con los objetivos institucionales, constituyen los otros
limitantes, respectivamente.
80
- Se puede apreciar que la mayoría de actores asume que el no

contar con un instrumento de gestión institucional (Plan
Estratégico) que oriente y direccione a largo plazo los programas,
proyectos y acciones del INC la Libertad es el limitante principal
para mejorar la Gestión Cultural en la Región. De igual manera,
se aprecia que la ausencia de políticas culturales en el INC – La
Libertad es el otro limitante fundamental para lograr mejorar la
Gestión Cultural en la Región. La excesiva burocracia y la escasa
identificación del personal con los objetivos institucionales – como
en toda la administración pública - son los otros limitantes para
mejorar la Gestión Cultural.
CUADRO Nº 07
7. Opinión de los trabajadores del INC- La Libertad en relación acerca de la

influencia del Plan Estratégico en la Gestión del Patrimonio.
Bueno 31.82 07
Regular 40.91 09
Malo 18.18 04
Ns/No 09.09 02
Total 100.00 22
 Análisis:
- El 40.91% (09) considera que el trabajo de protección del patrimonio
y las manifestaciones culturales que realiza el INC – La Libertad es
REGULAR; mientras que un 31.82% (07) considera que es BUENO;
y el 18.18% (04) considera que es MALO, respectivamente.
81
- El hecho de que casi un tercio de actores (07) considere que el

trabajo del INC – La Libertad es MALO, y 09 de ellos considere que
es REGULAR, pone de manifiesto la enorme importancia de contar
con un Plan Estratégico Institucional para mejorar la Gestión
Cultural, y específicamente, la del patrimonio y manifestaciones
culturales.
CUADRO Nº 08
8. Opinión de los trabajadores del INC-La Libertad

en relación a la influencia del Plan Estratégico en los Bienes Culturales
Bueno 22.73 05
Regular 31.82 07
Malo 40.91 09
Ns/No 04.55 01
Total 100.00 22
 Análisis:
- El 40.91% (09) considera que el trabajo de protección de los

bienes culturales que realiza el INC – La Libertad es MALO;
mientras que un 31.82% (07) considera que es REGULAR; y sólo
el 22.73% (05) considera que es BUENO, respectivamente.
82
- Al igual que en el anterior cuadro, se aprecia que la percepción y

valoración de los actores respecto al trabajo del INC – La Libertad
sobre los bienes culturales oscila entre MALO Y REGULAR. Lo
que significa que la debilidad institucional estriba en la ausencia
de un Plan Estratégico que contribuiría a priorizar, planificar y
ejecutar programas, proyectos y acciones con perspectiva de
largo plazo. En este caso, relacionados con la conservación y
protección de los bienes culturales.
CUADRO Nº 09
9. Opinión de los trabajadores del INC- La Libertad en relación a la
influencia del Plan Estratégico en la puesta en valor del Patrimonio.
Bueno 18.18 04
Regular 27.27 06
Malo 09.09 02
Ns/No 45.45 10
Total 100.00 22
 Análisis:
- El 27.27% (06) considera que el trabajo de puesta en valor del

patrimonio que realiza el INC – La Libertad es REGULAR; mientras
que un 18.18% (04) considera que es BUENO; y el 09.09% (02)
considera que es MALO. Un mayoritario 45.45% (10) NO SABE,
NO OPINA.
83
- Se evidencia que para este caso, relacionado con la puesta en

valor del patrimonio, la percepción negativa del trabajo del INC – La
Libertad es mínima. Lo cual puede significar que en este aspecto
se ha venido desarrollando algunas acciones positivas en Gestión
Cultural; lo que se reforzaría y mejoraría con la elaboración
participativa de un Plan Estratégico que contribuiría a priorizar,
planificar y ejecutar programas, proyectos y acciones con
perspectiva de largo plazo. En este caso, relacionados con puesta
en valor del patrimonio.
CUADRO Nº 10
10. Opinión de los trabajadores del INC- La Libertad sobre

la importancia de los recursos para elaborar un Plan Estratégico
en el INC – La Libertad.
Infraestructura y mobiliario 27.27 06
Ambientes implementados 09.09 02
Organización institucional 09.09 02
Equipo técnico 36.36 08
Reconocimiento y prestigio 18.18 04
ante la sociedad
Total 100.00 22
84
 Análisis:
- El 36.36% (08) considera que el EQUIPO TÉCNICO es el recurso más

importante para elaborar un Plan Estratégico Institucional en el INC –
La Libertad.
- El 27.27% (06) considera que LA INFRAESTRUCTURA Y MOBILIARIO
es el segundo recurso más importante para elaborar un Plan
Estratégico Institucional. Mientras que el 18.18% (04) considera que
RECONOCIMIENTO SOCIAL es un recurso importante.
- El 18.18% (04) considera que la ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL y
los AMBIENTES IMPLEMENTADOS son también recursos
importantes, respectivamente, aunque en menor medida.
- Los resultados permiten apreciar el valor significativo que posee el

EQUIPO TÉCNICO – recurso humano – en una institución, y el INC –
La Libertad no es la excepción. Sobre todo cuando se trata de iniciar un
proceso de planeamiento estratégico institucional donde las
creatividad, la proactividad y la solidaridad de las personas son
fundamentales para realizar y concretar satisfactoriamente este
esfuerzo institucional. La importancia del EQUIPO TÉCNICO es
fundamental también para mejorar los procesos de Gestión Cultural.
85
CUADRO Nº 11
11. Opinión de los trabajadores del INC- La Libertad acerca de

la importancia de los saberes para elaborar un Plan Estratégico en el INC – La
Libertad
Gestión del patrimonio cultural 36.36 08
Formular políticas culturales 09.09 02
Coordinación institucional para la 18.18 04
promoción cultural
Gestionar recursos para preservación 27.27 06
y promoción cultural
Promueve decisiones políticas entre 09.09 02
las entidades públicas para que
apoyen en el trabajo cultural
Total 100.00 22
 Análisis:
- El 36.36% (08) considera que LA GESTIÓN DEL PATRIMONIO

CULTURAL es el saber más importante para elaborar un Plan
Estratégico Institucional en el INC – La Libertad.
- El 27.27% (06) considera que saber GESTIONAR RECURSOS
PARA PRESERVACIÓN Y PROMOCIÓN CULTURAL es el
segundo saber más importante para elaborar un Plan Estratégico
Institucional. Mientras que el 18.18% (04) considera que la
COORDINACIÓN INSTITUCIONAL PARA LA PROMOCIÓN
CULTURAL es también un saber importante.
86
- Junto al equipo técnico, el saber relacionado con LA GESTIÓN

DEL PATRIMONIO CULTURAL es muy importante cuando se
trata de iniciar un proceso de planeamiento estratégico
institucional. Ambos factores se vinculan directamente, pues son
las personas las encargadas de dinamizar acciones y procesos
conducentes a mejorar la Gestión Cultural, y es el Plan
Estratégico Institucional la herramienta de gestión adecuada y
pertinente para lograrlo.
CUADRO Nº 12
12. Opinión de los trabajadores del INC- La Libertad en

relación a la importancia de las mejores prácticas en la elaboración de un Plan
Estratégico en el INC – La Libertad
Cuidar el patrimonio histórico y 36.36 08
cultural
Promover el patrimonio histórico y 09.09 02
cultural
Promover la cultura en los cursos que 09.09 02
presta
Promover conciencia ciudadana para 36.36 08
revalorar la cultura
Representar al Estado en la 09.09 02
promoción cultural
Total 100.00 22
87
 Análisis:
- Por un lado, hay un 36.36% (08) que considera que CUIDAR EL

PATRIMONIO HISTÓRICO CULTURAL es una de las importantes
prácticas a tener en cuenta para elaborar un Plan Estratégico
Institucional en el INC – La Libertad.
- Por otro lado, hay un 36.36 (08) que considera que PROMOVER
CONCIENCIA CIUDADANA PARA REVALORAR LA CULTURA
es otra práctica importante a tener en cuenta para elaborar un
Plan Estratégico Institucional.
- La elaboración de un Plan Estratégico Institucional tiene como

insumo fundamental a aquello que MEJOR sabe hacer una
institución. En este caso, el INC La Libertad tiene como prácticas
más importantes a aquellas relacionadas con el cuidado del
patrimonio histórico y cultural, así como con la promoción de
conciencia ciudadana para revalorar la cultura. Es indudable que
la elaboración de un Plan Estratégico debe recuperar y afianzar
estas fortalezas institucionales.
88
V. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Los resultados nos muestran dos hechos centrales, que guardan relación
directa con el problema objeto de la investigación:
1. La comprensión y aceptación de los actores involucrados acerca de la
necesidad e importancia de que el INC – La Libertad mejore la Gestión
Cultural de la región, y para lo cual, es fundamental contar con un Plan
Estratégico Institucional.
2. La urgencia de que el INC – La Libertad cuente con una visión
compartida a largo plazo, así como con una misión institucional que
exprese de manera pertinente las potencialidades y oportunidades del
interno y entorno.
Estos dos hechos, como se puede observar en los resultados presentados, se
sustentan en la información proporcionada por los actores encuestados. Es
decir, que el asumir la importancia y trascendencia de un Plan Estratégico
Institucional para mejorar la Gestión Cultural del INC, también implica asumir
que la mayoría de actores del INC apuestan por una visión de largo plazo para
la institución. Sin embargo, esta situación tiene una condición insoslayable:
Que participen activa y democráticamente todos los niveles de la institución.
Así lo corrobora el 59.09% (13) de encuestados, que manifiestan
mayoritariamente que en la elaboración de un Plan Estratégico Institucional SÍ
deben participar todos los niveles de la organización (INC). A pesar de que el
40.91% (09) sostienen que NO deben participar todos los niveles de la
organización (INC).
89
En este sentido, es importante destacar también el hecho de un 54%.55 (12)
considera que la FALTA de un Plan Estratégico es el principal limitante para
el trabajo del INC – La Libertad en la Gestión Cultural. Seguido de un 18.18%
(04) que considera que el NO contar con políticas culturales adecuadas es el
segundo limitante: Mientras que un 27.83% (06) consideran que la excesiva
burocracia y la poca identificación del personal con los objetivos institucionales,
constituyen los otros limitantes, respectivamente. Estos resultados le otorgan al
trabajo desarrollado pertinencia, coherencia y viabilidad social y técnica.
Otro aspecto a tomar en cuenta en relación al problema investigado, y que
refuerza la hipótesis de la investigación, es el siguiente dato: El 36.36% (08)
considera que el EQUIPO TÉCNICO es el recurso más importante para
elaborar un Plan Estratégico Institucional en el INC – La Libertad. Seguido del
27.27% (06) que considera que LA INFRAESTRUCTURA Y MOBILIARIO es el
segundo recurso más importante para elaborar un Plan Estratégico
Institucional. Mientras que el 18.18% (04) considera que RECONOCIMIENTO
SOCIAL es un recurso importante. El 18.18% (04) considera que la
ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL y los AMBIENTES IMPLEMENTADOS son
también recursos importantes, respectivamente, aunque en menor medida.
Como se puede apreciar, los actores involucrados son conscientes no sólo de
la real importancia del EQUIPO TÉCNICO – recurso humano – para el INC –
La Libertad, en cuanto se trata de iniciar un proceso de planeamiento
estratégico institucional; sino que principalmente asumen que es el factor
prioritario para mejorar los procesos de Gestión Cultural.
90
VI. PROPUESTA
INSTITUTO NACIONAL DE CULTURA – LA LIBERTAD

PLAN ESTRATEGICO PARA LA GESTIÓN CULTURAL
2008– 2015
A. PRINCIPIOS
El Instituto Nacional de Cultura – La Libertad, guiará su actuación por los
siguientes principios:
1. Gestión Integrada, de los agentes y las políticas culturales

vinculados a la cultura artística, la cultura tradicional y el patrimonio
a través de políticas de ámbito local y regional.
2. Incorporación de la investigación científica y tecnológica como

parte sustancial del desenvolvimiento cultural, con énfasis en el
estudio y la innovación de los aspectos singulares de nuestro
entorno material y cultural regional
3. Complementariedad. El INC – La libertad, direccionará sus

proyectos y actividades a desarrollar las capacidades institucionales
de los gobiernos regionales y locales y la sociedad civil para la
gestión cultural.
4. Articulación de las estrategias de desarrollo cultural con el turismo,
facilitando el acceso a nuestros bienes patrimoniales y el trato con
nuestras culturas, tanto a los visitantes extranjeros como a los
nacionales.
5. Transparencia. El INC – La libertad usará con transparencia los

recursos del Estado.
6. Democratización y flexibilidad, en la organización interna y en la

toma de decisiones
91
7. Sostenibilidad. El INC – La libertad a través de su intervención

garantizará la permanencia de los impactos de la gestión cultural, su
efecto multiplicador y capacidad para desencadenar dinámicas
sociales y culturales en la Región la Libertad.
8. Búsqueda de resultados eficaces. El INC – La libertad debe

alcanzar metas concretas y medibles mediante sistemas de
monitoreo y evaluación.
9. Eficiencia. Las intervenciones del INC – La libertad estarán

enfocadas a alcanzar resultados exitosos en el tiempo previsto
optimizando recursos.
B. POLÍTICAS
El Instituto Nacional de Cultura – La Libertad asumirá las siguientes

Políticas de trabajo:
Derechos Humanos.
Respeto de los derechos humanos, el derecho a la ciudadanía, a la

libertad de creencias y prácticas religiosas, políticas y sociales de todos
los habitantes del país y a la libertad de creación intelectual, artística,
técnica y científica. Asumir el derecho a combatir la discriminación social,
ideológica, racial, de género, de edad o de discapacidades físicas.
Investigación.
Promoción de la investigación, conservación y difusión del patrimonio

arqueológico, histórico y artístico regional.
Creación Cultural
Promoción y difusión de toda creación activa de la cultura de nuestro

tiempo, sin discriminar su procedencia o credo, estimulando la producción
y circulación.
92
Desarrollo Cultural y Turismo
Ligar las estrategias de desarrollo cultural con el turismo, facilitando el

acceso a nuestros bienes patrimoniales y el trato con nuestras culturas,
tanto a los visitantes extranjeros como a los nacionales.
Museos.
Propiciar la creación, mantenimiento y desarrollo de museos locales, y

regionales de historia natural, de arte, arqueología, historia y etnografía,
ciencia y tecnología, de las actividades productivas y el trabajo, los
deportes y otros, en todo el país, estimulando a los gobiernos locales y el
sector privado a apoyar y desarrollar las iniciativas que se den en esa
dirección.
Medios de Comunicación.
Comprometer a los medios masivos de comunicación, en la difusión de

los valores patrimoniales regionales+. Incorporar, en sus tareas de
promoción de la cultura al sector público y privado, invitándolos a
participar en el diseño de estrategias y acciones en la conducción de una
política regional democrática de la cultura.
Industrias Culturales.
Favorecer el desarrollo de las industrias culturales en el país, en una línea

de bienes y servicios que partan de contenidos propios de nuestra cultura,
como productos regionales altamente competitivos en el mercado
Descentralización Cultural.
Práctica de una opción descentralista, y macro regional de integración

cultural dentro del marco del reconocimiento de la Región La Libertad
como país región.
C. MISIÓN
El Instituto Nacional de Cultura – La Libertad tiene la responsabilidad de

gestionar con eficiencia la cultura artística, la cultura tradicional y el
patrimonio a través de políticas de ámbito regional. Cumple sus funciones
con eficiencia, transparencia y de manera concertada con los actores
públicos y la sociedad civil, nacional o extranjera vinculada a la gestión
cultural.
93
La misión del INC La Libertad deberá tener las siguientes características:
A las En enfoques
necesidades Educativos
A las Regionales y culturales
Expectativas
de actores En
culturales Metodologías
Pertinente Innovadora
A las demandas de En experiencias
la sociedad El INC
La Libertad
es una Institución
En la toma de
A la sociedad Civil decisiones
Articulada Democrática
A los procesos de En la generación

desarrollo de consensos
local En el respeto a
las expresiones
A los desafíos de
culturales y
la globalización
Artísticas
94
D. FUNCIONES
El Instituto Nacional de Cultura – La Libertad realizará las siguientes
funciones:
1. Propone la Política de Gestión Cultural Regional.
2. Elaborar su Plan Estratégico para Gestión Cultural.
3. Diseñar y mantener sistemas de información en Gestión Cultural que
garanticen la gestión eficiente de la cultura artística, la cultura
tradicional y el patrimonio
4. Velar por el cumplimiento de las disposiciones legales y
convencionales que promuevan la gestión cultural.
5. Gestionar Cooperación Técnica Internacional para rescatar, valorar y
difundir la gestión cultural.
6. Realizar eventos de capacitación e información pública en materia de
gestión cultural.
7. Registrar y mantener actualizado el Registro de Organizaciones
públicas y de la sociedad civil vinculada a la Gestión Cultural.
8. Promover la Creación y mantenimiento de Museos regionales.
95
E. VISIÓN ESTRATÉGICA
Innovación Difusión
curricular Cultural
Investigación eficiente
cultural Articular la
cultura al
Desarrollo
Defensa del local
patrimonio
Programas y Desarrollo Museos
Eventos En el año 2015,
Eventos Cultural y Regionales y
culturales El INC La Libertad
Culturales Gestiona turístico Locales
innovadores
creativos eficientemente
la cultura artística
La cultura Acceso a la
Formación de tradicional y
elencos
Cooperación
El patrimonio desde
Internacional
el
Organización
Enfoque de la
democrática y flexible
Gestión Cultural
Decisiones Mínimo
consensuadas Nivel de
Vinculación conflicto
Eficiencia y
transparencia en el a la
uso de los recursos Sociedad civil
96
F. Ejes Temáticos Priorizados por la UCI-MDP
El Instituto Nacional de Cultura – La Libertad desarrollará sus actividades considera en el marco de los siguientes ejes
temáticos:
a. Patrimonio.
b. Eventos Culturales.
c. Desarrollo Cultural y Artístico.
d. Programas y Eventos Culturales.
G. Estrategias priorizadas
1. Propiciar espacios y mecanismos que fomenten la interculturalidad y la diversidad como componente básico de la
integración regional.
2. Poner atención en el papel de la cultura en los procesos de transformación social.
97
3. Revisar las estrategias vigentes, que dificultan que la política cultural regional se integre a la de los campos económico y
social.
4. Conceder especial importancia a las iniciativas locales que destaquen la creación cultural regional.
5. Promover el Incremento de la inversión regional para el desarrollo cultural.
6. Captar fondos de la Cooperación Internacional.
7. Destacar el conocimiento adquirido por nuestro pueblo en su milenario desarrollo histórico originario.
8. Reforzar las instancias de investigación, conservación, protección y presentación del patrimonio urbanístico,
arquitectónico monumental, histórico y actual, en todas sus formas.
9. Redefinir la noción de patrimonio, incorporando los recursos naturales y culturales, heredados o recién creados,
incluyendo el paisaje, el patrimonio industrial, la tradición oral y las lenguas de la región.
98
10. Fortalecer y promover el estudio, inventario y catalogación de los bienes culturales.
11. Lograr la participación de los ciudadanos y comunidades locales en los planes de protección del patrimonio.
12. Apoyar la difusión de la cultura tradicional y popular y la protección de los derechos de sus autores y actores.
13. Promover la formación de elencos de teatro, música, danza y otros, en conexión con municipios, escuelas,
universidades, ONG y otros.
14. Establecer sistemas de información, organización y capacitación que incorporen a la población en la gestión del turismo
cultural, en coordinación con los órganos especializados del sector.
15. Propiciar y apoyar una política de ferias, que constituyen un factor favorable para el desarrollo del intercambio cultural
entre las diversas localidades, pero al mismo tiempo sirven como factor desencadenante de un mercado interno de
bienes culturales y del turismo, permitiendo el fortalecimiento de las industrias culturales –tanto de origen urbano como
rural- y la promoción de esta actividad productiva en la región.
99
16. Propiciando la formación de Casas de la CULTURA en cada provincia de la Región como espacios de exposición,
conservación, creación y disfrute de los bienes culturales, vivos e históricos.
17. Desarrollar un plan regional de museos, que incorpore a las pequeñas y grandes colecciones, de diverso tipo, dentro de
una red de conservación, estudio y exhibición de tales patrimonios.
18. Crear redes de comunicación, mediante la radio, la televisión, la informática, los medios escritos y las estrategias de
publicidad que sean accesibles a toda la región.
100
H. Propuesta de Gestión Institucional.
Organización Planificación
Eficiente, flexible y Participativa
Democrática Optimizar
Procesos y
Funciones
Infraestructura
Integración
y tecnología
moderna
Objetivos
Estrategias Concertación
PROPUESTA
Eficiencia y DE GESTIÓN
transparencia Construcción
en el uso de los de ambientes
recursos educativos y
deportivos
Alumnos: Principios
eje de la Equidad
gestión
Especialidad y Transparencia
complementariedad
Horizontalidad
101
I. Caracterización de la Propuesta de Gestión.
P ESTRUCTURA
R La estructura a emplearse será formal pero flexible
O Y dinámica. Las funciones estarán claramente
Definidas y se evaluarán periódicamente.
P La comunicación será fluida y la toma de
U decisiones
E horizontal y democrática
S
T PROCESOS
A
Los procesos buscan la unidad del aspecto
pedagógico y administrativo. Implicarán las
D acciones de planificar, organizar, dirigir y controlar
E y, estarán orientados a la búsqueda de la calidad e
innovación.
G
E CLIMA INSTITUCIONAL
S Se promoverá un clima de confianza mutua,
T Respeto y afecto; hasta crear una cultura
I Organizacional de identificación con
Ó el enfoque de Gestión Cultural
102
VII. CONCLUSIONES
1. La Gestión Cultural del INC La Libertad mejorará a nivel de eficiencia
y pertinencia a partir del diseño e implementación de un Plan
Estratégico Institucional, pues la entidad contará con una Visión de
Futuro y determinará los objetivos y estrategias a largo plazo, para
optimizar la gestión cultural.
2. El diseño e implementación de un Plan Estratégico Institucional en el
INC – La Libertad permitirá la participación concertada de todos los
actores que integran el Instituto Nacional de Cultura de la Libertad:
Administrativos, docentes y alumnos, que tendrá un impacto en la
mejora de la Gestión Cultural.
3. El diseño e implementación de un Plan Estratégico Institucional en el
INC – La Libertad deberá recoger una visión integral de la cultura
artística, cultura tradicional y el patrimonio a través de políticas de
ámbito local y regional que contribuyan a mejorar la Gestión Cultural.
103
VII. RECOMENDACIONES
1. En toda Gestión Cultural, que aborda este tipo de características temáticas,
debe estar presente las herramientas de un Plan Estratégico Institucional,
por lo que es necesaria su importancia en investigar las tareas referidas a
estas herramientas.
2. Para el diagnóstico, que permita evidenciar la ausencia de un plan
estratégico en una Institución, es ineludible la observación directa, que se
aplica mediante el uso del Método Etnográfico.
3. Dentro de lo posible la actual gestión institucional del INC debe asumir el
Plan Estratégico Institucional, diseñarlo, y aplicarlo para mejorar la
eficiencia de la gestión cultural del INC, donde deberán participar todos los
actores que conforman esta entidad.
4. En la implementación y ejecución de este Plan Estratégico Institucional se
debe tomar en cuenta primordialmente EL PACTO INSTITUCIONAL como
un mecanismo de alineamiento institucional con la misión, y visión
institucionales, así como una forma de socializar el instrumento de gestión
institucional.
5. El Plan Estratégico Institucional debe ser monitoreado, evaluado y
reformulado para mejorar la eficiencia de la gestión cultural, recogiendo una
visión integral de la cultura artística, cultura tradicional y el patrimonio a
través de políticas de ámbito local y regional.
104
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVAREZ A. 1989. Estudios sobre el Patrimonio Histórico Español.
Editorial CIVITAS, S.A. Madrid.
BRUNNER, J. 1992 América Latina: cultura y modernidad. Edit.
Grijalbo, México.
CORNEJO, J. 1989. Las Políticas Culturales en América Latina: una
reflexión plural. Edit. APPAC, Perú.
ELIZALDE HEVIA, 2001. Planificación estratégica territorial y
políticas públicas para el desarrollo local. Edit., SEPES, Perú.
GARCÍA CANCLINI, N.; OTTONE, E. Y BATISTA, M. 1997. La
Economía de la Cultura Iberoamericana. Edit. CEDEAL y OEI,
España.
GARCÍA CANCLINI, NÉSTOR, 1987. Políticas Culturales en América
Latina. Edit. Grijalbo, México.
HARVEY, EDWIN. 1990. Políticas Culturales en Iberoamérica y el
Mundo. Edit. Tecnos, Madrid.
105
MENÉNDEZ, C. Y GUÉDEZ, V. 1994. La formación en Gestión
Cultural. Edit. SECAB y COLCULTURA, Colombia.
MENÉNDEZ, C. Y FARFÁN M. 1995. El Gestor Cultural: Agente de
cambio social. Edit. Ministerio de Educación y Cultura de Ecuador.
Subsecretaría de Cultura, SECAB y OEI., Colombia.
SILVA TÉLLEZ A. 1994. Culturas Urbanas en América Latina y
España. Edit. Aurora. 1989. España.
SÁNCHEZ ALBAVERA F. 1996. Planificación estratégica y gestión
pública por objetivos. Edit. Tierra Nueva. Colombia.
TAYLOR, H. 1994. Multiculturalismo y Políticas del Reconocimiento.
Edit. Fondo de Cultura Económica, México.
UNESCO. 1982. Conferencia mundial sobre políticas culturales.
México.
106
ANEXOS
107
ANEXO Nº 1
Proyecto Doctoral:
Planificación Estratégica y Gestión Cultural en el INC- La Libertad
GENERALIDADES
1. Título
Gestión Cultural en el Instituto Nacional de Cultura- La Libertad.
2. Autor
Ms. Antonio Paúl Barboza Tello
3. Problema
¿De qué manera se viene desarrollando la Gestión Cultural en el Instituto
Nacional de Cultura- Región La Libertad?
4. Hipótesis
Hipótesis General:
La Gestión Cultural del Instituto Nacional de Cultura- Región La Libertad,
se viene desarrollando de manera espontánea e inorgánica; sin diseño de
un Plan Estratégico.
GESTIÓN CUTURAL
En la presente investigación la Gestión Cultural será entendida
como la gestión integrada de la cultura artística, la cultura
tradicional y el patrimonio a través de políticas de ámbito local y
regional.
108
Proyecto Doctoral:
Gestión Cultural en el INC- La Libertad
CUESTIONARIO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Instructivo:
Lee la pregunta y contesta desde tu perspectiva individual
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Diagnóstico.
Encuesta.
Observaciones Generales: Encierre en un círculo las o las respuestas
correspondientes a cada pregunta.
1. Has participado alguna vez en la elaboración de un plan estratégico
institucional del INC-La Libertad.
a. Si.
b. No.
2. Consideras que la construcción participativa de un Plan Estratégico del
INC-La Libertad mejoraría la Gestión Cultural en la Región.
a. Si mejorara.
b. No mejorara.
109
3. Conoces la visión del INC-La Libertad.
a. Si.
b. No.
c. No lo conozco.
4. Conoces la misión del INC-La Libertad.
a. Si.
b. No.
c. No lo conozco.
5. Consideras que la Gestión Cultural que el INC-La Libertad realiza es:
a. Eficaz.
b. Eficiente.
c. Eficaz y Eficiente.
d. Ninguna de las anteriores.
6. Consideras que son limitantes en el trabajo del INC-La Libertad en la
Gestión Cultural:
a. Falta de un Plan Estratégico.
b. Excesiva burocracia.
c. Poca identificación del personal con los objetivos de la institución.
d. No se cuanta con políticas culturales adecuadas.
7. Consideras que el trabajo de protección del patrimonio y las
manifestaciones culturales que realiza el INC-La Libertad es:
110
a. Bueno.
b. Regular.
c. Malo.
d. Ns/No.
8. Consideras que el trabajo de conservación y promoción del patrimonio y
las manifestaciones culturales que realiza el INC-La Libertad es:
a. Bueno.
b. Regular.
c. Malo.
d. Ns/No.
9. Consideras que el trabajo de puesta en valor del patrimonio y las
manifestaciones culturales que realiza el INC-La Libertad es:
a. Bueno.
b. Regular.
c. Malo.
d. Ns/No.
10. Identifique las tres (3) principales potencialidades con las que cuenta el
INC-La Libertad, según sea el caso:
Lo mejor que TIENE el INC – La Libertad
i. Infraestructura y mobiliario.
ii. Ambientes implementados.
111
iii. Organización institucional.
iv. Equipo Técnico.
v. Reconocimiento y prestigio ante la sociedad.
Lo Mejor que SABE el INC – La Libertad
a. Gestión del patrimonio cultural.
b. Formular políticas culturales.
c. Coordinación institucional para la promoción cultural.
d. Gestionar recursos para la preservación y promoción cultural.
e. Promueve decisiones políticas entre las entidades públicas para que
apoyen en el trabajo cultural.
Lo mejor que HACE el INC – La Libertad
a. Cuidar el patrimonio histórico y cultural.
b. Promover el patrimonio histórico y cultural.
c. Promover la cultura en los cursos que presta.
d. Promover conciencia ciudadana para la revaloración de nuestra cultura.
e. Representar al Estado en la promoción cultural.
11. Reconoce e identifica qué cualidades deben implementarse en la práctica
Para la elaboración de un Plan estratégico en el INC- La Libertad?
a. Promover y sensibilizar la conciencia ciudadana para revalorar la Cultura.
b. Cuidar el Patrimonio histórico cultural.
112
c. Contar con representación en el Estado en Promoción Cultural.
d. Promover nuestro Patrimonio histórico Cultural.
e. Promover Cultura, a través de los cursos que ofrece.
12. Con qué recursos cuenta el INC La Libertad para optimizar e implementar
un Plan Estratégico para la Institución?
a. Infraestructura y mobiliario.
b. Prestigio y reconocimiento en la Sociedad.
c. Equipo técnicamente calificado.
d. Organización Institucional.
e. Ambientes implementados.
113
ANEXO Nº 3
TALLER METODOLÓGICO PARA EL DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO

DE GESTIÓN CULTURAL DEL INC – LA LIEBERTAD
 Descripción del Taller
El taller de Planificación Estratégica para la gestión cultural del INC La
libertad tiene el propósito de ofrecer una visión panorámica de este
proceso como herramienta de trabajo útil para asegurar el éxito de
cualquier gestión, construyendo una visión común desde la perspectiva de
la Gestión Cultura, la construcción del Camino al Futuro y el pacto social,
de acuerdo a la metodología presentada.
 Propósito
Lograr que los participantes vean el proceso de planificación estratégica
como una herramienta útil para la estructuración de su trabajo del INC La
libertad.
 Resultado
Luego de ofrecido el taller de planificación estratégica, los integrantes del
INC La Libertad conocerán el proceso metodológico para el diseño de un
plan estratégico para la Gestión Cultural
114
 Momentos metodológicos del Taller
1. Construcción de la Visión del futuro.
2. Construcción del Camino al Futuro.
3. El Pacto Social.
 Metodología
Se empleará la Técnica Nominal de Grupo (TGN) que permite un trabajo
objetivo de reflexión y conciencia de cada uno de los participantes,
teniendo en cuenta la experiencia, la capacidad de creación, el
compromiso y los talentos que posean cada uno de los individuos del
grupo. Cada fase del proceso será de trabajo grupal con exposiciones y
debate.
 Participantes.
22 personas entre profesores, alumnos y trabajadores administrativos del
INC La Libertad.
115

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE POSTGRADO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Gestión Cultural en el INC La Libertad

PARA OPTAR EL GRADO DE:

DOCTOR EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

AUTOR: MG. ANTONIO PAÚL BARBOZA TELLO

ASESOR: DR. CARLOS BORREGO PERALTA

MIEMBROS DEL JURADO EXAMINADOR

Dr. Estuardo Oliver Linares

Dr. Carlos Mozo Blas

Dr. Carlos Andrés Borrego Peralta

DATOS PERSONALES DEL DOCTORANDO

Nombres y Apellidos : Antonio Paúl Lenin Barboza Tello

Grado Académico : Maestro en Ciencias Sociales con mención en

Título Profesional : Licenciado en Arqueología

Centro Laboral : Universidad César Vallejo

Domicilio : Mariano Béjar N°748

Correo Electrónico : [email protected]

A mis hijos Silvana, Radchenko, y Varinia, que

A mi suegro Juan Julio, por su incondicional apoyo

A mis padres por su magisterio y ejemplo

Mi agradecimiento y eterna gratitud a mis maestros y personal Administrativo

de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo.

Un especial, sincero y afectuoso reconocimiento a mi asesor y guía Dr. Carlos

Andrés Borrego Peralta por su sabia orientación, hombre de ciencia, y calidad

humana, a su decidido apoyo y confianza.

La clave de una eficiente Gestión Cultural está en relación directa a la

Los modelos de planificación y gestión pública, en su mayoría burocrática e

El instrumento clave para una eficiente Gestión Cultural es el Plan Estratégico

En el presente trabajo de investigación presento los resultados de la

La Hipótesis científica aplicada en la investigación, fué que el diseño y gestión

Palabras Claves: Plan Estratégico, Gestión Cultural, Instituto Nacional de

The key to an efficient cultural management is directly related to the ability of

Models of planning and public administration, mostly bureaucratic and inefficient

are so far the cause of inefficient cultural management of INC La Libertad.

The key instrument for efficient cultural management is the Institutional

and corporate strategies.

a Strategic Plan for Cultural Management at the National Institute of Culture of

Liberty will contribute to the efficiency of Cultural Management at the same

Hypothesis applied scientific research was the design and management of a

Strategic Plan at the National Institute of Culture of Liberty will contribute in

determining the efficiency of Cultural Management of that institution.

Keywords: Strategic, Cultural Management, National Institute of Culture.

3.3. Técnicas .................................................................................. 74

1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Las investigaciones en Gestión Cultural en Europa y América Latina, han

seguido las siguientes tendencias temáticas:

Conocimientos básicos de infraestructura, equipamiento y

consumo cultural desde el punto de vista de la ciudad y sus

En este caso se trata de investigaciones que ayudan a definir aspectos

cuantitativos, operativos y de infraestructura que reunidos en su

conjunto podrían mostrar una “radiografía”, una “cartografía”, o un

“atlas” que muestre la realidad instrumental del espacio geopolítico

de la década de los ochenta en Cataluña, los autores del Atlas Cultural

de Barcelona en el que se mostraba, incluso gráficamente, la

infraestructura y los servicios culturales de la ciudad, sus

características, posibilidades de uso, y otros aspectos operativos.

También, las investigaciones sobre consumo cultural, coordinadas por

Néstor García Canclini con el equipo de la Universidad de Xochimilco,