INTRODUCCIÓN

CMMI ha sido concebido como un modelo para determinar y mejorar la capacidad de los
procesos en las organizaciones, al objeto de que éstas desarrollen productos de calidad de
manera consistente y predecible. A diferencia de los modelos CMM que lo preceden, el CMMI
integra las disciplinas de ingeniería de software e ingeniería de sistemas en un único marco de
referencia, eliminando así redundancias e inconsistencias presentes en los anteriores modelos.

Su implementación aumenta la fiabilidad del software producido, la visibilidad de los procesos

de producción y soporte, la reusabilidad de componentes, y como resultado de la combinación
de este tipo de mejoras, disminuye los costes de producción y mantenimiento de las
aplicaciones.

En objetivo consiste en mejorar los procesos de desarrollo de software de tal modo los
proyectos sean más predecibles (tiempo y costes), se reduzcan los riesgos en los desarrollo
(con el consiguiente ahorro de costes), etc.

En muchas organizaciones los responsables técnicos han ido prosperando y ocupando labores
de responsabilidad sin haber sido correctamente preparados: Técnicamente pueden estar
cualificados pero tienen graves deficiencias en labores de gestión.

El problema fundamental es que se han consolidados en las empresas procesos informales y

poco estructurados que propician un desarrollo poco predecible y repetible. Si no tenemos un
proceso para realizar dos proyectos de un modo similar ¿como vamos a ser capaces de evaluar
el coste futuro de un proyecto?
BREVE DESCRIPCIÓN DEL CMMI

CMMI es un acrónimo (no es una palabra de cuatro letras). El acrónimo significa Capability
Maturity Model Integration (Integración de Modelos de Madurez de Capacidades). Algunas
personas dicen que el CMMI es un modelo, mientras que otros lo describen como un conjunto
de modelos. Pero la mayoría estará de acuerdo en que el CMMI es una fusión de modelos de
mejora de procesos para ingeniería de sistemas, ingeniería de software, ingeniería de hardware
y equipos integrados.

Algunos de los objetivos de la CMMI son proporcionar un vocabulario común en toda la serie de
modelos y una mayor claridad de cómo estas áreas se interrelacionan. El modelo integrado
tiene una perspectiva continua y por etapas. Su implementación aumenta la fiabilidad del
software producido, la visibilidad de los procesos de producción y soporte, la reusabilidad de
componentes, y como resultado de la combinación de este tipo de mejoras, disminuye los
costes de producción y mantenimiento de las aplicaciones.

Este modelo establece un conjunto de prácticas agrupadas en aéreas o procesos que a su vez
define un conjunto de buenas practicas para cada área, que habrán de ser:

-Definidas en un proceso documentado.

-Provistas de los medios y formación necesarios.
-Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme.
-Medidas.
-Verificadas.

IMPORTANCIA DEL CMMI

En la actualidad, las empresas se enfrentan a un mundo que se encuentra en un proceso de

globalización, lo que hace que diariamente se estén produciendo cambios significativos en
cualquier área en donde se encuentren, lo que hace que sea necesario que las empresas sean
competentes, pero para poder afirmar que una empresa es competente  se requiere que esta
sea evaluada por otra empresa o bien por personas certificadas que empleando un criterio
experto certifiquen que la empresa lleva a cabo todos sus procesos de una manera adecuada lo
que la lleva a hacer un producto o a la prestación de un servicio de alta calidad.

Para dar este valor agregado muchas empresas optan por dar productos o servicios de alta
calidad, y para lograr esto hacen grandes inversiones para lograrlo. Este trabajo se centra en
una introducción de CMMI, un modelo de evaluación de los procesos de una empresa, es decir,
es una especie de manual que se debe seguir al pie de la letra para lograr de esta manera la
producción de software con alta calidad, que en la actualidad es de los más populares y todas
las empresas quieren tener para lograr que sus servicios o productos sean de alta calidad.

Algo de vital importancia que se debe tener en cuenta es que este tipo de estándares no le dice
a las empresas que es lo que deberían de hacer, solo dicen que es lo que se debe hacer, es
decir, dicen el que y no el como. Esto implica que se posee de cierta libertad al poder escoger
diferentes tecnologías, modelos de programación, lenguajes e  incluso se permite elegir que
modelo de gestión de proyectos utilizar, todo esto gracias a que los estándares solamente son
orientadores.

FAMILIA DE CMM’S

El modelo de Capacidad y Madurez CMM, es un modelo de evaluación de los procesos de una

organización que fue desarrollado para los procesos concernientes  al desarrollo de software
por la Universidad de Carnegie Mellon para el Software Engineering Institute.

CMM se definió para varias aéreas, como lo son:

 SE-CMM o Modelo de Capacidad de Madurez en la Ingeniería del Software: este modelo

esta dedicado a actividades de ingeniería de sistemas.
 IPD-CMM o Modelo de Capacidad de Madurez para el Desarrollo Integrado de
Productos.
 P-CMM o Modelo de la Capacidad de Madurez para Recursos Humanos.
 SA-CMM o Modelo de Capacidad de Madurez para Adquisición de  Software.
 S3M o Modelo de Capacidad de Madurez para el Mantenimiento del Software.
 SSE-CMM o Modelo de Capacidad de Madurez en la Ingeniería de Seguridad de
Sistemas.

Hasta la fecha existen tres constelaciones publicadas:

 CMMI-DEV (desarrollo) publicada en agosto del 2006 y sirve como guía para medir,
monitorear y administrar el proceso de desarrollo y mantenimiento de productos y
servicios.
 CMMI-ACQ (Adquisición) publicada en noviembre del 2007 y sirve como guía para
mejorar el proceso de adquisición de productos y servicios.
 CMMI-SVC (Servicios) publicada en febrero del 2009 y sirve como guía para guía para
proporcionar servicios internos en una organización y a clientes externos.
TERMINOLOGÍA DE CMMI

El CMM está fundado en dos bien conocidos principios de calidad. El primero: "el proceso
funciona". Es decir, que si una organización o grupo tiene que producir un resultado, sea
producto de software o un auto, se logra asegurar una mejor calidad usando una serie de pasos
definidos, un proceso, que usando cada vez lo que se nos ocurra.

El otro gran principio es "la organización que ejecuta es un organización que aprende". Ante el
cambio continuo de tecnologías y ambiente de mercado, una organización exitosa debe no
quedarse en el tiempo, o anquilosarse en un proceso fijo, sino que debe aprender, y aprovechar
las lecciones aprendidas para mejorar justamente el proceso. La organización opera siempre en
"modo de aprendizaje". La actitud "ya lo sabemos todo" no se acepta. La organización debe
tener conciencia de lo que sabe, de lo que aprende, de lo que puede mejorar, y de los cambios
que acontecen.

CMMI para desarrollo es un modelo de referencia que cubre las actividades del desarrollo y del
mantenimiento aplicadas tanto a los productos como a los servicios. Las organizaciones de
numerosas industrias, incluyendo la aeroespacial, los bancos, la construcción de ordenadores,
el software, la defensa, la fabricación del automóvil y las telecomunicaciones, utilizan el CMMI
para desarrollo.

Los modelos de la constelación del CMMI para desarrollo contienen prácticas que cubren la
gestión de proyectos, la gestión de procesos, la ingeniería de sistemas, la ingeniería del
hardware, la ingeniería de software y otros procesos de soporte utilizados en el desarrollo y el
mantenimiento, cubre también la utilización de equipos integrados que están implicados en las
actividades de desarrollo y mantenimiento.

HISTORIA DE CMMI

CMMI representa la fusión de un conjunto de modelos orientados a la mejora de procesos de

ingeniería del software, ingeniería de sistemas, desarrollo de productos y adquisición de
aplicaciones. Creado en 1991 por el Software Engineering Institute (SEI) como CMM y
posteriormente actualizado como CMMI, está orientado a la garantía de calidad del software, y
a la acreditación de empresas desarrolladoras de software en función del nivel de madurez de
sus procesos de producción. En la actualidad existen tres modelos CMMI: CMMI DEV, CMMI
SVC y CMMI ACQ que cubren empresas dedicadas al: desarrollo y mantenimiento de productos
y servicios, desarrollo y operación de servicios, y adquisición de productos y servicios.
Desde la publicación del CMMI v1.1, hemos visto que este marco de mejora se puede aplicar a
otros dominios de interés [SEI 2002a, SEI 2002b]. Para hacer esto, el CMMI agrupa las mejores
prácticas en lo que llamamos “constelaciones”. Una constelación es una colección de
componentes CMMI que se utilizan para construir los modelos, los materiales de formación y los
documentos de evaluación. Recientemente, la arquitectura de los modelos CMMI fue mejorada
para soportar múltiples constelaciones y compartir las mejores prácticas entre las
constelaciones y sus modelos miembros. El trabajo ha comenzado sobre dos nuevas
constelaciones: una para los servicios (CMMI para Servicios) y la otra para la adquisición
(CMMI para la adquisición). Aunque el CMMI para el Desarrolloincorpora el desarrollo de los
servicios, incluyendo la combinación de componentes, consumibles y personas respondiendo a
las exigencias de los servicios que se centra explícitamente en la entrega de servicios, a
diferencia del CMMI para Servicios (CMMI-SVC). Los modelos del CMMI disponibles en la
comunidad antes de 2006 ahora se consideran parte de la constelación CMMI para el
Desarrollo.
EVALUACIÓN CONTRA IMPLEMENTACIÓN

Aplicación del modelo CMMI

El modelo está conformado por un conjunto de prácticas agrupadas en áreas de proceso y se

evalúan en cinco niveles de madurez o seis niveles de capacidad, diseñados de manera que los
niveles inferiores proveen las bases para que de forma progresiva se alcancen los superiores.

El modelo describe los principios y prácticas relacionadas con la madurez y capacidad del
proceso y propone ayudar a las organizaciones dedicadas al desarrollo del software a alcanzar
la madurez de su proceso en términos del tránsito evolutivo desde un proceso improvisado y
caótico a uno maduro con una adecuada disciplina y mayor capacidad.

Es un modelo descriptivo en el sentido que describe los atributos esenciales que se esperan
caractericen una organización dentro de un nivel en particular. No es prescriptivo ya que no dice
a la organización cómo mejorar.

En el caso de los niveles de madurez están predefinidas las áreas de proceso del modelo
consideradas en cada nivel y que caracterizan la madurez de la organización. Para los niveles
de capacidad se permite una evaluación independiente por las áreas de proceso que sean
seleccionadas del modelo y caracterizan la capacidad del área de proceso.

Evaluación de CMMI

El método estándar de evaluación del modelo CMMI se conoce como Scampi (Standard CMMI
Appraisal Method for Process Improvement) permite identificar fortalezas y oportunidades de
mejora en los procesos de la organización. Como consecuencia se puede determinar el nivel de
madurez de la organización o nivel de capacidad de las áreas de proceso.

Para efectos de una evaluación cada área de proceso identifica un grupo de actividades
relacionadas que, cuando se desarrollan de forma colectiva, permiten lograr una serie de
objetivos considerados importantes para ampliar la capacidad del proceso. Cuando las metas
que propone el área son cumplidas, la organización puede afirmar que se ha institucionalizado
la capacidad del proceso caracterizada por ésta. Las metas indican el alcance, las fronteras y la
intención para cada una de las áreas de proceso.
Evaluación SCAMPI como mecanismo de comparación

La evaluación SCAMPI determina el nivel, de madurez o capacidad, que ha alcanzado una

organización que aplica CMMI en sus procesos. Su objetivo principal es determinar las
fortalezas y oportunidades de mejora de los procesos de la organización, respecto a las
prácticas descritas en el modelo de referencia.

SCAMPI proviene de las siglas en inglés de Método Estándar de Evaluación CMMI para mejora
de procesos (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) y existen tres clases
de evaluaciones.

 SCAMPI Clase A: El método más amplio, con mayor cobertura del modelo y es el
único que puede proporcionar un nivel de madurez o perfil de capacidad. Es liderado
por un SCAMPI Lead Appraiser autorizado por el SEI.
 SCAMPI Clase B: Es menos amplio y detallado que el clase “A” y eventualmente
más económico. Se utiliza como evaluación inicial o parcial, enfocado en las áreas
que requieren atención. En este caso no requiere de un Lead Appraiser para ser
realizado.
 SCAMPI Clase C: Es el más sencillo, económico y requiere una capacitación menor.
Se enfoca en áreas de interés o de mayor riesgo en la organización.

Proceso de evaluación SCAMPI

El método SCAMPI se basa en un enfoque colaborativo, donde todo el equipo contribuye y

participa en alcanzar los objetivos de la evaluación. Requiere tomar como referencia un modelo
de procesos y apegarse a reglas estrictas de confidencialidad que garanticen la obtención de
resultados de manera objetiva y sin interferencias. El compromiso y patrocinio de la dirección en
la organización es fundamental para cumplimentar el proceso.

Durante el SCAMPI se evalúa el estado actual de las prácticas de la organización para

identificar fortalezas y oportunidades de mejora, así como las prioridades para las acciones de
mejora. De cierta manera se determina el grado de cumplimiento con respecto al modelo de
referencia, según la clase de SCAMPI que se realiza.

 En términos generales se ejecuta en tres fases fundamentales:

Planificación y preparación para la evaluación, donde se: analizan los requisitos, evalúan
 los planes de desempeño, preparación y selección del equipo y obtienen y analizan las
evidencias.
 Ejecución de la evaluación, que incluye la: preparación de los participantes, examen,
documentación y verificación de la evidencia, validación y evaluación de los resultados.
 Reporte de resultados, donde se generan los documentos de resultados y se prepara el
envío y entrega de los documentos al SEI.

Evaluaciones o certificaciones SCAMPI

SCAMPI es un método de evaluación y no de certificación, aunque es muy usual escuchar “la

certificación CMMI”. Muchas empresas y clientes tienen una expectativa errónea respecto a la
ejecución de un SCAMPI.

El objetivo que se busca con la evaluación es, en principio determinar las fortalezas y
oportunidades de mejora que son base para implementar un proyecto de mejora, de gestión de
la calidad o administración del cambio en la organización. Como resultado de esta valoración,
en el caso de un SCAMPI clase A, se obtiene un nivel de madurez o capacidad que utilizan las
empresas como medida de comparación en el mercado.

El SEI no establece un mecanismo de vigilancia para garantizar el mantenimiento de los

resultados, por eso no es una certificación. Pero establece un período de tres años en los
cuales reconoce los resultados publicados en sas.sei.cmu.edu/pars como válidos.

Resultados de las evaluaciones SCAMPI

De acuerdo con el último reporte de madurez publicado por el SEI, hasta enero del 2010 se
habían realizado 5.499 evaluaciones a nivel mundial en 69 países. De éstas el 53,9%
corresponde a evaluaciones de nivel 3 de madurez, seguidas por 28,2% a nivel 2 de madurez y
7,8% a nivel 5 de madurez, el máximo nivel para el CMMI.

Los países con mayor crecimiento hacia la ejecución de evaluaciones SCAMPI son China,
Brasil, México, España, Argentina, Francia y Malasia. La tendencia en la industria y en las
bases de contratación va hacía el nivel 3 de madurez como requisito imprescindible y para ello
deben trabajar las empresas que buscan competir con calidad de clase mundial.
DESCRIPCIÓN DE CONCEPTO DE PROCESO

CMMI es un modelo de procesos. El CMMI no sólo se puede copiar tal cual y servir como
procesos de una organización. CMMI es una colección de las mejores prácticas de
organizaciones altamente funcionamiento conseguidas para ayudarle a mejorar sus procesos
mediante la descripción de lo que las cosas o actividades se debe hacer en su organización.

Entonces, ¿qué es un proceso? Bueno, un proceso es lo que realmente hacen en su

organización. El proceso es escrito como las actividades o pasos que seguir para realizar el
trabajo. Un proceso es una serie de pasos que ayudan a resolver un problema. Los pasos
deben ser definidos de tal forma que sea clara, es decir, fácilmente comprensible y capaz de ser
seguido de manera coherente por parte de cualquier persona que utilice el proceso.

A pesar de que el CMMI utiliza la descripción del proceso para referirse a los procesos que se
documentan, en una conversación normal a menudo se escucha a la gente utilizando sólo el
término proceso. El CMMI recomienda ciertas cualidades que son necesarias para la
catalogación de los procesos que cubren las recomendaciones con mayor detalle en capítulos
posteriores.

Entonces, ¿qué es una descripción del proceso? Bueno, una descripción del proceso es una
"expresión documentada de un conjunto de actividades para lograr un propósito determinado."
Los documentos de descripción del proceso los pasos del proceso realizado, es decir, lo que
hace al realizar una tarea. Muy relacionado son los procedimientos que describen las
instrucciones paso a paso sobre cómo realizar los pasos en el proceso.

MEJORAMIENTO DE PROCESOS

CMMI es un modelo que cualquier empresa que este en la capacidad de adoptar debería
hacerlo ya que este modelo hace que las empresas logren tener productos y/o  de alta calidad

CMMI es un modelo que ayuda a las empresas a obtener un alto grado de madurez. En el
proceso de adopción de CMMI las empresas van detectando falencias dentro de sus procesos y
en cada nivel de CMMI se encuentran fallas totalmente diferentes, y las empresas al adoptar
medidas para corregir estas fallas obtienen un grado de experiencia y madurez alto que es el
objetivo final de CMMI, lograr que las empresas tenga un alto grado de madurez en cada uno
de los procesos que están dentro de ellas.

CMMI ayuda a las empresas a entender lo que esta pasando, porque esta pasando y esta
comprensión de las falencias en los procesos de una empresa la ayuda a tomar acciones
correctivas a los procesos que están fallando, ayuda a enfocar los esfuerzos de la empresa a
lograr los objetivos planteados por la misma, logra que el personal trabaje de manera eficiente y
desarrolle su potencial en pro al continuo crecimiento y a el proceso de mejora continua de la
empresa.

La madurez en los procesos hace que la empresa sea mucho más exitosa y mucho más
competitiva en el mercado, logrando de esta manera qué sus productos y/o servicios sean de
alta calidad sin importar si se es nivel 2 o nivel 5, cada nivel significa mejora continua, en cada
nivel las empresas encontraran nuevas falencias, nuevas cosas que corregir y nuevos procesos
que implantar dentro de la organización. El ir avanzando por los niveles CMMI hace que las
empresas adquieran un nivel de madurez mucho mas elevado, hace que toda al empresa
apunte a un mismo objetivo, algo que se torna casi que imposible en las empresas que no optan
por seguir el modelo CMMI y una de las grandes fallas dentro de las mismas.

ESTRUCTURA DE MODELO CMMI

La representación continua

La representación continua ofrece la máxima flexibilidad cuando se utiliza un modelo CMMI

para la mejora de procesos. Una organización puede elegir mejorar el rendimiento de un punto
problemático relacionado con un solo proceso, o puede trabajar en varios dominios que están
fuertemente alineados con sus objetivos estratégicos. La representación continua también
permite que una organización mejore diferentes procesos a diferentes niveles. Las
dependencias que existen entre algunas áreas de proceso pueden, sin embargo, limitar un poco
las elecciones.

Si sabe de antemano qué procesos necesitan ser mejorados en su organización y conoce las
dependencias existentes entre las áreas de proceso descritas en el CMMI, la representación
continua constituye entonces la elección pertinente.

La representación por etapas

La representación por etapas ofrece una manera sistemática y estructurada de aproximarse a la

mejora de procesos basada en el modelo etapa a etapa. El logro de cada etapa asegura que
una infraestructura de proceso adecuada se ha establecido como fundamento para el etapa
siguiente.

Las áreas de proceso están organizadas por niveles de madurez, los cuales eliminan
interpretaciones a la mejora de los procesos. La representación por etapas prescribe un orden
para implementar las áreas de proceso según unos niveles de madurez, que determinan el
camino seguido por una organización para pasar del nivel inicial al nivel “en optimización”.

Alcanzar cada nivel de madurez asegura que se ha establecido un fundamento adecuado para
el siguiente nivel de madurez, lo que permite una mejora incremental y duradera.

Si no sabe por dónde comenzar ni qué procesos elegir para mejorar, la representación por
etapas es la opción designada. Esta ofrece un conjunto específico de procesos para mejorar en
cada etapa, conjunto que se ha determinado a través de más de una década de investigación y
de experimentación sobre la mejora de procesos.

Comparación de las representaciones continua y por etapas

Representación continua Representación por etapas

Concede la libertad explícita para

seleccionar el orden de mejora que mejor Permite a las organizaciones tener una
satisface los objetivos de negocio de la trayectoria predefinida y probada de
organización y atenúa las áreas de riesgo mejora.
de la organización.

Permite visibilidad incrementada de la Se centra en un conjunto de procesos que

capacidad alcanzada en cada área de proveen a una organización con una
proceso individual. capacidad específica que está
caracterizada por cada nivel de madurez.

Permite que las mejoras de diversos Resume resultados de la mejora de

procesos sean realizadas en diversos procesos en un simple número de nivel de
valores. madurez.

Refleja una aproximación nueva, que Se construye sobre una historia

todavía no tiene los datos para demostrar relativamente larga del uso, que incluye
sus relaciones con el retorno de la casos de estudio y datos que demuestran
inversión. el retorno de la inversión.
NIVELES DE MADUREZ

Un nivel de madurez consta de prácticas relacionadas específicas y genéricas para un conjunto

predefinido de áreas de proceso que mejoran el rendimiento global de la organización. El nivel
de madurez de una organización proporciona un camino para predecir el rendimiento en una
disciplina dada o en un conjunto de disciplinas.

La experiencia ha mostrado que las organizaciones toman la mejor decisión cuando centran sus
esfuerzos de mejora de procesos en un número controlable de áreas de proceso a la vez y que
dichas áreas requieren aumentar su complejidad cuando la organización mejora.

Un nivel de madurez es una meseta evolutiva definida para la mejora de procesos de la

organización. Cada nivel de madurez madura un subconjunto importante de procesos de la
organización, preparándola para pasar al siguiente nivel de madurez. Los niveles de madurez
se miden mediante el logro de metas específicas y genéricas asociadas a cada conjunto
predefinido de áreas de proceso.

Existen cinco niveles de madurez, siendo cada uno de ellos una capa en la cimentación de la
mejora de procesos en curso, denominados por los números 1 a 5.

1. Inicial.
2. Gestionado.
3. Definido.
4. Gestionado cuantitativamente.
5. En optimización.

Nivel de madurez 1: Inicial

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad-hoc y caóticos. La organización

generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los procesos. El éxito en
estas organizaciones depende de la competencia y heroicidad del personal de la organización y
no del uso de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de
madurez 1 a menudo producen productos y servicios que funcionan; sin embargo,
frecuentemente exceden sus presupuestos y no cumplen sus calendarios. Las organizaciones
de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse en exceso, a
abandonar los procesos en tiempos de crisis y a una incapacidad para repetir sus éxitos.
Nivel de madurez 2: Gestionado

En el nivel de madurez 2, los proyectos de la organización han asegurado que los procesos se
planifican y realizan de acuerdo a políticas; los proyectos emplean personal con habilidad que
dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados; involucran a las partes
interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y se evalúan en cuanto a su
adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de
madurez 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de
estrés. Cuando estas prácticas están en su lugar, los proyectos se realizan y gestionan de
acuerdo a sus planes documentados.

En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y la entrega de los servicios son
visibles a la dirección en puntos definidos (p.ej., en los hitos principales y al finalizar las tareas
principales). Se establecen compromisos entre las partes interesadas relevantes y se revisan,
según sea necesario. Los productos de trabajo se controlan de forma apropiada. Los productos
de trabajo y ser-vicios satisfacen sus descripciones de proceso especificadas, estándares y
procedimientos.

Nivel de madurez 3: Definido

En el nivel de madurez 3, los procesos son bien caracterizados y comprendidos, y se describen

en estándares, procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos estándar de
la organización, que es la base del nivel de madurez 3, se establece y mejora a lo largo del
tiempo.

Estos procesos estándar se usan para establecer la consistencia en toda la organización. Los
proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estándar de la
organización de acuerdo a las guías de adaptación (consultar el glosario para una definición de
“conjunto de procesos estándar de la organización”). Una distinción crítica entre los niveles de
madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de proceso y procedimientos.

En el nivel de madurez 2, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos pueden

ser bastante diferentes en cada instancia específica de un proceso (p.ej., en un proyecto
particular). En el nivel de madurez 3, los estándares, descripciones de proceso y
procedimientos para un proyecto se adaptan para adecuarse a un proyecto particular o unidad
organizativa a partir del conjunto de procesos estándar de la organización y, por tanto, son más
consistentes, exceptuando las diferencias permitidas por las guías de adaptación. Otra
distinción crítica es que en el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen más
rigurosamente que en el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el
propósito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, étapas de verificación,
salidas y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan más
proactivamente utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso
y las medidas detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios. En el nivel de
madurez 3, la organización debe madurar más las áreas de proceso de nivel de madurez 2.
Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prácticas genéricas asociadas con la meta
genérica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez 2.

Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente

En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos establecen objetivos cuantitativos en

cuanto al rendimiento de calidad y del proceso, y los utilizan como criterios en la gestión de los
procesos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del cliente, usuarios finales,
organización e implementadores del proceso. El rendimiento de calidad y del proceso se
comprende en términos estadísticos y se gestiona durante la vida de los procesos [SEI 2001].

Para los subprocesos seleccionados, se recogen y analizan estadísticamente medidas

detalladas de rendimiento del proceso. Las medidas de rendimiento de calidad y del proceso se
incorporan en el repositorio de medición de la organización para dar soporte a la toma de
decisiones basada en hechos [McGarry 2000]. Se identifican las causas especiales de variación
y, donde sea apropiado, se corrigen las fuentes de las causas especiales para prevenir sus
futuras ocurrencias.

Una distinción crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del rendimiento del
proceso. En el nivel de madurez 4, el rendimiento de los procesos se controla utilizando
técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y es predecible cuantitativamente. En el
nivel de madurez 3, los procesos normalmente sólo son predecibles cualitativamente.

Nivel de madurez 5: En optimización

En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basándose en

una comprensión cuantitativa de las causas comunes de variación inherentes a los procesos.
(Consultar la definición de “causa común de variación del proceso” en el glosario).

El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de procesos mediante

mejoras incrementales e innovadoras de proceso y tecnológicas. Los objetivos cuantitativos de
mejora de procesos para una organización se establecen, se revisan continuamente para
reflejar el cambio a los objetivos del negocio, y se utilizan como criterios para gestionar la
mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas se miden y evalúan
frente a los objetivos cuantitativos de mejora de procesos. Tanto los procesos definidos como el
conjunto de procesos estándar de la organización son objeto de las actividades de mejora
cuantitativa.

Una distinción crítica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el tipo de variación del proceso
tratado. En el nivel de madurez 4, la organización se preocupa por tratar las causas especiales
de variación del proceso y por proporcionan predictibilidad estadística de los resultados. Aunque
los procesos pueden producir resultados predecibles, los resultados pueden ser insuficientes
para alcanzar los objetivos establecidos. En el nivel de madurez 5, la organización se interesa
en tratar las causas comunes de variación del proceso y en cambiar el proceso (para cambiar la
media de rendimiento del proceso o reducir la variación inherente del proceso experimentada)
para mejorar el rendimiento del proceso y para alcanzar sus objetivos cuantitativos de mejora
de procesos establecidos.
ESTRUCTURA DE MODELO PARA LA REPRESENTACIÓN CONTINUA

Para dar soporte a aquellos que utilizan la representación continua, todos los modelos de CMMI
reflejan niveles de capacidad en su diseño y contenido. Un nivel de capacidad consiste en una
meta genérica y sus prácticas genéricas relacionadas en la medida que se relacionan con un
área de proceso, las cuales pueden mejorar los procesos de la organización asociados con ese
área de proceso. En la medida que se satisface la meta genérica y sus prácticas genéricas en
cada nivel de capacidad, se obtienen los beneficios de mejora de procesos para esa área de
proceso.

Los seis niveles de capacidad, especificados por los números 0 hasta 5, son los siguientes:

1. Incompleto.
2. Realizado.
3. Gestionado.
4. Definido.
5. Gestionado cuantitativamente.
6. En optimización.

El hecho de que los niveles de capacidad 2 a 5 utilicen los mismos términos que las metas
genéricas 2 a 5 es intencionado, porque cada una de estas metas genéricas y prácticas
genéricas reflejan el significado de los niveles de capacidad en términos de metas y prácticas
que se pueden implementar. (Consultar la sección de Metas Genéricas y prácticas genéricas en
la página 151 para más información sobre las metas genéricas y prácticas genéricas). A
continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de los niveles de capacidad.
Nivel de capacidad 0: Incompleto

Un “proceso incompleto” es un proceso que, o bien no se ejecuta, o se ejecuta parcialmente. Al

menos una de las metas específicas del área de proceso no se satisface y no existen metas
genéricas para ese nivel, ya que no hay ninguna razón para institucionalizar un proceso
ejecutado parcialmente.

Nivel de capacidad 1: Realizado

Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un “proceso realizado”. Un proceso

realizado es un proceso que satisface las metas específicas del área de proceso. Soporta y
permite el trabajo necesario para producir los productos del trabajo. Aunque el nivel de
capacidad 1 da como resultado mejoras importantes, esas mejoras pueden perderse en el
tiempo si no se institucionalizan. La aplicación de la institucionalización (las prácticas genéricas
de CMMI en los niveles de capacidad 2 a 5) ayuda a asegurar que las mejoras se mantienen.

Nivel de capacidad 2: Gestionado

Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un “proceso gestionado”. Un proceso

gestionado es un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura básica
dispuesta para soportar el proceso. Se planifica y ejecuta de acuerdo a políticas; emplea
personal con habilidades; tiene los recursos adecuados para producir resultados controlados;
involucra a las partes interesadas relevantes; se monitoriza, controla y revisa; y se evalúa la
adherencia a su descripción de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de
capacidad 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de
estrés.

Nivel de capacidad 3: Definido

Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un “proceso definido”. Un proceso

definido es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de
procesos estándar de la organización, de acuerdo a las guías de adaptación de la organización,
y contribuye a los activos de proceso de la organización con productos del trabajo, medidas e
información adicional de mejora de procesos.

Una distinción crítica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estándares,
descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de capacidad 2, los estándares,
descripciones de proceso y procedimientos puede ser bastante diferentes en cada instancia
específica del proceso (p.ej., en cada proyecto particular). En el nivel de capacidad 3, los
estándares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del
conjunto de procesos estándar de la organización, para ajustarse a un proyecto o unidad
organizativa particular, y son, por tanto, más consistentes, excepto para las diferencias
permitidas por las guías de adaptación.

Otra distinción crítica es que en el nivel de capacidad 3, los procesos se describen normalmente
de forma más rigurosa que en el nivel de capacidad 2. Un proceso definido establece
claramente el propósito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, étapas de
verificación, salidas y criterios de salida. En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan
de forma más proactiva utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades del
proceso y de las medidas detalladas del proceso, de sus productos del trabajo y de sus
servicios.

Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente

Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un “proceso gestionado

cuantitativamente”. Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido (nivel de
capacidad 3) que se controla utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas. Se
establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecución del proceso, y se utilizan como
criterios para gestionar el proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en
términos estadísticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso.

Nivel de capacidad 5: En optimización

Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un “proceso en optimización”. Un

proceso en optimización es un proceso gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4) que
se mejora en base a una comprensión de las causas comunes de variación inherentes al
proceso. El enfoque de un proceso en optimización es mejorar continuamente el rango de la
ejecución del proceso mediante mejoras, tanto incrementales como innovadoras.
BIBLIOGRAFÍA

[1] http://www.ati.es/spip.php?article1135

[2] http://www.jhonf.com/2010/05/la-importancia-de-cmmi-en-una-organizacion/

[3] http://www.suite101.net/content/modelo-cmmi-a18334

[4] http://sas.sei.cmu.edu/pars/

[5] CMMI, Guía para la integración de procesos y la mejora de productos, Segunda edición,
edición en español, parte i - acerca del CMMI para el desarrollo.

[6] Interpreting the CMMI – a process improvement approach, second edition, Section I
Introduction.
GLOSARIO

CMMI: Integración de Modelos de Madurez de Capacidades.

SE-CMM: Modelo de Capacidad de Madurez en la Ingeniería del Software.

IPD-CMM: Modelo de Capacidad de Madurez para el Desarrollo Integrado de Productos.

P-CMM: Modelo de la Capacidad de Madurez para Recursos Humanos.

SA-CMM: Modelo de Capacidad de Madurez para Adquisición de  Software.

S3M: Modelo de Capacidad de Madurez para el Mantenimiento del Software.

SSE-CMM: Modelo de Capacidad de Madurez en la Ingeniería de Seguridad de sistemas.

CMMI-DEV (desarrollo): Sirve como guía para medir, monitorear y administrar el proceso de
desarrollo y mantenimiento de productos y servicios.

CMMI-ACQ (Adquisición): Sirve como guía para mejorar el proceso de adquisición de

productos y servicios.

CMMI-SVC (Servicios): Sirve como guía para guía para proporcionar servicios internos en
una organización y a clientes externos.

SSE-CMM: Modelo de Madurez de Capacidades en la Ingeniería de Seguridad de Sistemas

SEI: Instituto de Ingeniería de Software

SCAMPI: Método Estándar de Evaluación CMMI para mejora de procesos