Características

y desafíos del
líder coach

Grupo y
Liderazgo
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 El liderazgo emergente
Nuevos desafíos del líder
Al finalizar al Módulo 3 hemos manifestado la importancia del nuevo rol
del líder en la nueva empresa emergente. De este modo, estamos
afirmando que la efectividad y el desempeño de un equipo dependen de la
emocionalidad que proponga el líder como condición organizacional básica,
desde la que él vive en su vida y, fundados sobre ella, la que el equipo logre
construir en la positividad, la conectividad y la expansión de lo emergente,
con foco en resultados tras las metas del equipo y la organización. Aquí
están las semillas del alto desempeño.

En definitiva, la base del alto desempeño reside en crear y sostener un

espacio emocional efectivo, humanizando al equipo desde la confianza
orientada a resultados, ésa que gatilla las competencias personales y
colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.

Para los gerentes, gran parte de sus tareas implica conversar, y quizá para
muchos sea la tarea más importante y la que más tiempo ocupa en
porcentajes comparativos con otras tareas. Sin embrago, algunos gerentes
pueden considerar que esto implica gran pérdida de tiempo; por el
contrario, allí reside gran parte del poder transformador y la
responsabilidad de su rol.

Además del autoconocimiento, el líder debe tener una conciencia clara del
mundo en general y de la realidad particular en la que se mueve él y su
organización. Una conciencia múltiple, porque son múltiples los planos que
requieren atención. Esto es lo que permite al líder desarrollar una visión
del sistema organizacional del que es parte y el contexto con el que este
sistema interactúa.

El hecho de contar con el conocimiento global de lo que ocurre en la

organización no implica tener que entender todo y saberlo todo, pero sí lo
suficiente como para poder diseñar sobre la realidad, y para ello es
indispensable que un gerente o líder sepa comunicarse.

Los seres humanos entramos en contacto con el mundo exterior a través

de nuestros órganos sensoriales, pero sólo podemos percibirlo de una
forma incompleta y algo distorsionada, dado que en nuestro cerebro se
interponen algunos filtros, que nos impiden captar la realidad tal cual es.
1
Uno de los principios de la Ontología del Lenguaje es: “no sabemos cómo
las cosas son, sabemos de acuerdo a como las interpretamos” (Echeverría,
2008, p. 25).

Cada persona tiene un modelo personal de realidad, somos observadores

distintos; las representaciones internas y las creencias o convicciones son
el filtro que más influye sobre nuestra conducta.

El líder coach, es capaz de generar interpretaciones poderosas que

expanden y desarrollan oportunidades, abandonan la soberbia y son
capaces de transformar las realidades donde interactúan, en beneficio de
sus actores.

El líder coach, se legitima en la ética. Entre el liderazgo y los valores existe

un vínculo indisoluble pues estos determinan la calidad de la moral de
aquel. Hay quienes se empeñan en desempeñar un liderazgo basado sólo
en habilidades y prácticas específicas, desprovistas de la ética. Este
empeño no es más que un ejercicio intelectual vano, pues la ética y el
liderazgo son dos caras de la misma moneda.

La trascendencia del liderazgo no está en el talento o las habilidades del

líder sino en los valores y la ética que guían su pensamiento y acciones.
Según estos valores y ética, serán entonces el uso de sus talentos y
habilidades para hacer daño o construir.

El liderazgo debe sustentarse en la ética del respeto legitimo por el otro,

sólo así es posible la convivencia y la construcción de espacios que
expanden oportunidades. Con esto no sostenemos que todo es válido sino,
por el contrario, la ética basada en el respeto es lo suficientemente
poderosa para comprender al otro como distinto de mí y validarlo como
tal.

Años atrás Stephen Covey (2007), en su best seller Los siete hábitos de la
gente altamente efectiva, nos proponía incorporar una serie de hábitos
que nos permiten de alguna manera liberarnos de adentro hacia afuera.

Haciendo referencia al tercer hábito, “primero lo primero” (Covey, 2007, p.

165), nos habla de la voluntad independiente como un cuarto privilegio
humano: la autoconciencia, la imaginación y el conocimiento son parte del
cuarteto, pero la voluntad independiente es sin lugar a dudas el privilegio
poderoso, el que realmente nos permite tomar las decisiones, elegir y
actuar en consecuencia.
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La voluntad humana es asombrosa, es la capaz de sobreponerse ante las
adversidades. Sin embardo, a este poder lo adquirimos aprendiendo a
utilizar el don de las decisiones que tomamos día tras día. El grado en el
que hemos desarrollado esta voluntad independiente en la vida cotidiana,
se mide por nuestra integridad personal. Es esta sencillamente la que nos
asignamos a nosotros mismos. La capacidad para comprometernos a
mantener compromiso con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. El
inicio del respeto profundo se inicia en nosotros mismos, se trata de la
esencia del desarrollo proactivo.

Las transformaciones deben producirse de adentro hacia afuera, nuevas

formas no tienen lugar en viejas estructuras.

El líder coach, adquiere la capacidad de entrega a esta transformación. Es

capaz de facilitar la transformación de los sistemas en los que opera a
partir de su propia trasformación.

Para que un líder pueda guiar a otros en el proceso de aprendizaje y

autodescubrimiento, primero debe auto descubrirse.

Las raíces que puede extender una persona que ha desarrollado la

capacidad de auto liderarse son fuertes para acompañar en el proceso a
otros que los necesiten.

Los líderes a veces que son vistos como magos que resuelven todos los
problemas, cuando en realidad es la figura que debe instar a cada uno a
solucionar sus propios problemas y guiar o facilitar el camino del auto
descubrimiento.

 Las competencias claves para lograr el autoliderazgo son:

 Conocerse a sí mismo.
 Valorarse.
 Reconocer errores y aprender a aprender de ellos.
 Tener confianza en sí mismo.
 Descubrir creencias limitantes y reemplazarlas por creencias
potenciadoras.
 Tener objetivos claros y coordinar acciones.
 Manejo del mundo emocional.
 Lograr una visión global de las situaciones.

Las decisiones y el accionar de las personas están condicionados por

diversos factores, dos de los principales son: los valores y la visión

3
personal.

El primer condicionante, LOS VALORES, se puede definir como un río

subterráneo que nos atraviesa y guía a la hora de decidir. Los valores son
principios y prioridades que demuestran a qué realmente le damos valor.

Algo puede ser considerado como un valor si es percibido como altamente

deseable o valioso por ti, de manera que estés dispuesto a invertir tiempo
para obtenerlo o mantenerlo como parte de tu estilo de vida. La palabra
“valor” es simplemente una etiqueta que representa algo muy importante.

Los valores son principios y prioridades que demuestran a qué realmente le

damos valor.

Los valores reflejan una parte importante de lo que tú eres. Saber qué es
más importante para ti y por qué lo es, puede ser de ayuda cuando se tiene
que tomar decisiones significativas y también para desarrollar relaciones
interpersonales efectivas. Es difícil tomar decisiones acerca del trabajo,
esparcimiento, el hogar y las relaciones con los otros sin saber qué es lo
más importante para nosotros. Las personas que están confundidas o no
tienen en claro sus valores, tienen dificultades para tomar las decisiones
importantes de la vida ya que no se conocen lo suficiente como para
decidir qué sería lo más importante para sí mismas.

La importancia de los valores radica en que condicionan el accionar de las

personas, muchas veces sin que ellos lo sepan. Es por esto que en cada
persona yace una gran responsabilidad, tanto desde el rol de amigo, de
padre, de hijo, hermano, compañero de trabajo, etc., porque tenemos el
poder de influenciar al otro, quien a su vez puede inculcar estos juicios a
otras personas y formar así una cadena que condicione a la sociedad
misma.

Si hacemos un esfuerzo por comprender nuestros valores, es más fácil

mantener nuestras prioridades en el orden correcto y nuestras acciones
alineadas con nuestras creencias. La dificultad radica en identificar los
valores que adoptamos. Es común creer que uno tiene en claro cuáles son,
pero a la hora de plasmarlos en un papel o nombrarlos no vienen a nuestra
mente o no sabemos cómo definirlos.

Fred Kofman (2001), afirma que las personas tienen 5 valores

fundamentales, universales y raíces, de los cuales derivan todos los demás
y a los que aspira experimentar todo ser humano:
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 Felicidad
 Plenitud
 Libertad
 Paz
 Amor

El autor los analiza desde un enfoque dual:

 Externo o de resultados: relacionados con factores que no están bajo el

control directo de la persona.
 Interno o de procesos: la persona los puede determinar de modo
unilateral como relevantes.

Felicidad

Analizada desde el punto de vida de resultados, esta surge cuando se

obtiene lo que uno deseaba, cuando lo que quería se hizo realidad por
acciones propias o “por suerte”. La felicidad que proviene de factores
externos, así como las experiencias que la hacen posible, están bajo el
control de otros, no siempre interesados en que el resultado sea el que
uno desea, lo que puede provocar que se presenten algunas dificultades.

Otra característica de la felicidad es que es transitoria y las emociones por

el logro obtenido no siempre se condicen con lo que uno esperaba que sea
antes de serlo, lo que puede generar desmotivación.

Veamos un ejemplo: el fútbol. Cuando una persona es simpatizante de un

equipo de fútbol y sigue el desempeño del mismo pueden aparecer dos
situaciones: que el equipo gane o que el equipo pierda. Si se presenta la
primera, el simpatizante se sentirá feliz, orgulloso y hasta reforzará el
sentimiento realizando bromas a los simpatizantes de equipo contrario.
Cuando sucede la segunda opción, es decir que este equipo pierde, el
simpatizante se sentirá infeliz, avergonzado, y lo más probable es que deba
soportar las bromas del resto. Lo interesante de esto es que el
simpatizante no tiene ninguna influencia sobre el resultado, está
totalmente fuera de su control, lo que incrementa notablemente el nivel
de ansiedad del mismo. A esto se debe sumar el hecho de que cada
semana, a merced del destino, este simpatizante recibirá, perderá o
devolverá la felicidad.

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La felicidad derivada de factores externos siempre está acompañada de un
miedo a la pérdida, ya que la conjugación de los factores externos y
cambiantes del ambiente con el deseo de perdurabilidad de la felicidad
hacen que crezca en el individuo el sentimiento de miedo por perder eso
que al fin alcanzó (la meta más la felicidad). Como conclusión, se interpreta
que uno está feliz por momentos ante estos condicionantes.

Este valor, analizado desde el punto de vista del proceso, implica perseguir
los sueños, actuar de acuerdo a la búsqueda de los mismos,
comportamiento que, en caso de no resultar de acuerdo con lo esperado,
gratificará de igual modo al obrante y generará en él una sensación de
felicidad por dejar el corazón en la cancha.

Plenitud
Entendida como el sentimiento intenso de estar involucrado
completamente con el mundo que lo rodea, con lo que se hace. A nivel
interno implica verse como protagonista de los acontecimientos,
viviéndolos con atención y entrega, en total contacto consigo mismo.

A nivel externo, la plenitud se siente cuando el exterior le brinda al

individuo las emociones que esperaba.

Libertad
A nivel de los procesos, la libertad implica “la posibilidad de actuar según el
propio criterio, negociando las condiciones y restricciones que impone la
realidad, de acuerdo con los valores personales, en búsqueda de la
satisfacción de los deseos” (Kofman, 2001, p. 193). Lo particular de este
valor es que cuando uno lo vive a nivel personal pretende hacerlo
extensivo para el entorno, es decir que no sólo se siente libre, sino que
además quiero que todos sean libres.

Cuando este valor se traslada a factores externos, permite la búsqueda de

la felicidad sin que otros interfieran en su camino ni uno en el de los otros.

Esta interferencia responde, fundamentalmente, a que el individuo tiene la

posibilidad de obrar sin violencia o intromisiones agresivas de los demás.

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Paz
Implica un estado de equilibrio entre el presente, pasado y futuro, en
donde uno acepta el pasado, vive el presente y observa confiado un mar de
posibilidades en el futuro.

Desde las miradas interna y externa, se puede interpretar que se puede

asociar la paz con acontecimientos del afuera que se adaptaron a las
expectativas del individuo o a un nivel de armonía interior en que, a pesar
de las contingencias, la persona focaliza la mirada en que lo que vive es una
situación de aprendizaje que abre puertas a un autoconocimiento más
profundo ante situaciones difíciles.

Amor

El amor está en nivel externo cuando el objeto amado está fuera de

nosotros e incluso la condición para llegar hasta él es que el amor sea
correspondido (por ejemplo, en una pareja); en cambio, está a nivel
interno cuando uno ama más allá de ser o no correspondido. La base del
amor sincero es el deseo del bien y del progreso del amado (sea tanto con
gestos tiernos como con límites).

El amor implica respeto y la validación del otro como un ser diferente y

legítimo.

Es importante para toda persona pasar del verbo estar al verbo ser
respecto de estos valores, de modo de aprehenderlos y descubrirse
experimentándolos. Esto implica pasar de: “estoy feliz” a “soy feliz”, de
“me siento pleno” a “soy pleno”, de “me siento libre” a “soy libre” y de
“estoy en paz” a “soy paz”. El término estar, sentir, tener, implica un
momento determinado y una posibilidad de que ese momento se
desvanezca, y así no estar, no sentir, perder. En cambio, el ser implica una
permanencia más allá de las situaciones que el entorno presente.

Existen virtudes y comportamientos que manifiestan estos valores, como

por ejemplo: “responsabilidad, autonomía, excelencia, honestidad,
humildad, respeto, compasión, bondad, integridad, ecuanimidad, disciplina
e impecabilidad” (Kofman, 2001, Tomo III, p. 200), estos potencian la
vivencia de los valores y los dejan expuestos manifestando el potencial de
la persona que los vive.

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La otra cara de la moneda de las virtudes son los vicios: acciones y
decisiones que atentan contra los valores y producen emociones tóxicas
como el sentimiento de desvalorización o ansiedad. Los vicios que generan
estos sentimientos dañinos, hace que las personas tiendan a evitar
conectarse con ellos. El modo más usual es relegarlos al plano del
inconsciente lo que genera un círculo vicioso que destruye los valores
positivos.

Los vicios se pueden presentar como oposición de la virtud o como una

careta. En el siguiente cuadro se puede observar cada comportamiento
virtuoso seguido del tipo de vicio que se le contrapone.

La visión es aquello que las personas desean concretar a largo plazo (10, 15
o 20 años). Es la aspiración máxima que una persona tiene en un momento
dado. Es imaginación aplicada, es decir, es la habilidad de dirigir y potenciar
nuestra creatividad, de aprovechar nuestra inspiración; es la capacidad de
visualizar.

El término visión puede referirse a diferentes ámbitos: familiar, laboral,

espiritual, etc. Lo importante es que funcione como factor de motivación.

Esta visión puede alcanzarse, modificarse o siempre ser el Norte hacia el

cual uno se dirige. La visión siempre representa deseos, sueños,
esperanzas, metas y planes. Es el faro hacia el que queremos ir; es lo que,
cuando cerramos los ojos y nos imaginamos ahí, nos hace sentir que
nuestro cuerpo se estremece de emoción; es lo que nos despierta pasión
(pasión entendida como motor que nos impulsa a pesar de que el oleaje
esté en contra).

La creación de la visión tiene dos instancias: primero, como una

construcción mental, como un proceso de reinvención interna; y luego,
como una creación física. Ejemplo de ello es el plano de una casa antes de
ser construida, o una partitura antes de ser tocada.

Algunas de las ventajas de tener una visión son:

 Ayuda a focalizar nuestros recursos y esfuerzos.

 Permite tomar perspectiva y mirar a medio plazo.
 Compromete con metas más ambiciosas.

Cuando generamos expectativas (ya que al soñar esperamos algo de

determinado modo y en determinado momento), existen riesgos:

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 No alcanzar lo deseado y frustrarnos.
 Conseguir nuestro sueño y decepcionarnos ya que no era lo que
esperábamos.
 Estar tan obsesionados con el futuro que no podamos disfrutar del
presente.

Lo importante de tener una visión no es tanto alcanzar la meta, sino más

bien disfrutar del camino.

Una de las herramientas en constante aprendizaje que un líder coach debe

tener es la auto-gestión y la gestión emocional del otro. Aquí un modelo
práctico que permita comprender un modo de gestionar las emociones,
viviéndolas y siendo responsables por lo que ellas (nos) generan:

Etapa 1

Reconocimiento: implica comprender o inferir la situación en la que se

encuentra el otro a partir de mis propias experiencias internas. El lenguaje
que el otro utiliza, su postura corporal, su lenguaje gestual, son diferentes
canales a través de los que podemos interpretar sus emociones; sin
embargo, la complejidad radica en que nosotros observamos las
emociones del otro desde nuestra propia perspectiva, es decir, a la luz de
nuestras propias emociones.

Etapa 2

Auto-aceptación: Significa aceptar que las emociones no son ni buenas ni

malas, sino que son los pensamientos que las soportan los que les dan ese
significado; aceptar que no somos responsables de los estados de ánimo en
que nos encontramos sino que somos responsables de permanecer en
ellos. No se controla la aparición, es una reacción innata; cuando
reconocemos una emoción en nosotros implica que ya se ha internalizado.

Aceptación: Sucede lo mismo que con la aceptación, implica entender que

la forma en la que una persona muestra o no su emoción no es ni buena ni
mala, sino que es. Las consecuencias de esas acciones son las
cuestionables.

9
Etapa 3

Auto-regulación: es la disciplina para mantenerse consciente frente a la

presión de los instintos. Implica controlar la energía emocional, separarse y
abrazar los impulsos. Como toda disciplina, requiere práctica para
dominarla. Cuando uno observa sus emociones de manera desapegada,
puede utilizar su voluntad de modo consciente para elegir qué hacer y qué
no.

Influencia: es la capacidad para considerar los intereses ajenos, las

emociones que subyacen a las posiciones, para concordar la forma de
expresión con la situación y los valores. Requiere ayudar al otro a
compatibilizar la emoción con los objetivos. Es recurrir a la
negociacióncreativa, a una conversación donde se generen acciones
posibles para ayudar al otro a identificar su emoción.

Etapa 4

Auto-análisis: Implica entender la emoción y considerar la racionalidad de

los pensamientos que la originan, además de considerar formas
alternativas de expresión. Es necesario reflexionar para razonar la validez
de los pensamientos y la conveniencia de las alternativas de acción.
Permite identificar las historias que hemos fabricado en torno a esa
emoción y las interpretaciones que se tienen sobre él.

Indagación: Consiste en ayudar al otro a comprender cuál es la razón de su

emoción, el acontecimiento que la desencadenó y las consecuencias que
está teniendo en su accionar. El hecho de mantenerse uno calmado y
consciente ayuda a que los otros encuentren en nosotros la resonancia
empática necesaria para que encuentren su propia calma. La indagación
está constituida básicamente por la reflexión, es decir, hacer preguntas al
otro para reflexionar.

Etapa 5

Expresión: Supone ser consciente de que este proceso no significa estar

alegre, ser simpático o agradable siempre. Implica ser estratégico, es
decidir, saber sobre qué, cómo y cuándo intervenir; elegir la forma de
expresar las emociones de la manera que considere más responsable.

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Escucha: Comprender las necesidades e intereses del otro y lograr una
manera de satisfacción de esas necesidades junto con las mías. Implica
diálogo. La escucha no contempla sólo lo que oímos a través de los canales
auditivos, sino también lo que leemos a través del lenguaje corporal y lo
que interpretamos a través de esas audiciones y lecturas. Es importante
hacer preguntas asertivas que contribuyan con la otra persona para su
bienestar y el mío.

El nuevo perfil del líder: coach

Para empezar, Warren Bennis (1989) nos deja algunas reflexiones para
compartir y guiar el trabajo que nos convoca.

 “La empresa emergente necesita un nuevo líder, líder de líderes”

(Bennis, 1989, p. 47)
 “Lo que hacemos es resultado directo no sólo de qué y cómo
pensamos, sino también de qué y cómo sentimos” (Bennis, 1989, p.
151)
 “El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”(p.
191)
 “La única cualidad que define los líderes es su capacidad para crear y
hacer realidad una visión” (p. 111)

Antes de comenzar a desarrollar nuestra postura acerca del liderazgo, nos

resulta importante revisar algunas concepciones y autores que nos llevarán
a dimensionar y complejizar la diversidad de ideas y representaciones que
existe detrás de esta denominación.

Además, tomando los aportes de Covey (2005, p. 404-405) en los cuales

hace hincapié en ello, compararemos la noción de liderazgo con la de
gestión; es decir, pensar en liderar versus administrar. Esto nos llevará a
contrastar dos grandes ejes sobre los cuales se centran las nociones del
liderazgo. Al respecto, Bennis (1994) nos dice que:

La gestión está para que la gente haga lo que hay que hacer. El liderazgo,
para que la gente quiera hacer lo que hay que hacer. Los gerentes
empujan, los líderes tiran, los gerentes dan órdenes. Los líderes
comunican. (Bennis, 1994, p. 40)

11
Carter-Scott (1994) aporta otra mirada:

Los líderes conquistan el contexto –el ambiente volátil,

turbulento, ambiguo que a veces parece conspirar en
nuestra contra y que sin duda terminará arrinconándonos si
no hacemos algo para impedirlo- mientras que los gerentes
se entregan a él. El gerente gestiona; el líder innova. El
gerente es una copia; el líder, el original. El gerente trabaja
sobre los sistemas y la estructura; el líder sobre la gente. El
gerente se basa en el control; el líder inspira confianza. El
gerente inquiere el cómo y el cuándo; el líder pregunta
acerca del qué y el por qué. El gerente acepta el status quo;
el líder lo desafía. El gerente es el clásico buen soldado; el
líder es él mismo. El gerente hace las cosas como es debido;
el líder hace lo que es debido. (Covey, 2005, p. 361).

A su vez, Gardner (1990) sostiene que:

Los líderes y los gerentes/líderes se distinguen de la mayoría de los

gerentes en al menos 6 aspectos:

 Piensan más a largo plazo (…)

 Cuando piensan en el grupo que están liderando, perciben su
articulación con realidades más amplias (…)
 Saben llegar e influir en agentes que están más allá de sus
jurisdicciones, de sus fronteras (…)
 Insisten mucho en los imponderables de las visiones, los valores y la
motivación y entienden intuitivamente los elementos no racionales e
inconscientes en la interacción líder-seguidor.

 Tienen destreza política necesaria para hacer frente a las necesidades

opuestas de diversos seguidores (…)
 Piensan en términos de renovación (…)

El gerente está más estrechamente relacionado con una organización de lo

que puede estarlo un líder. Tanto es así, que el líder puede no tener
ninguna organización en absoluto (Covey, 2005, p. 361)

12
Por su parte, Kouzes y Posner (1995) nos dicen:

La palabra liderar significa originalmente ‘ir, viajar, guiar’. El

liderazgo tiene algo de sensación kinestésica, una noción de
movimiento (…) los líderes parten a la búsqueda de un
nuevo orden. Se aventuran en territorios inexplorados y nos
guían hacia destinos desconocidos. Por el contrario, el
sentido original de gestionar (managing) está en una
palabra que significa ‘mano’. En puridad, la gestión remite al
‘manejo’ de cosas, al mantenimiento del orden, a la
organización y al control. La diferencia decisiva entre la
gestión y el liderazgo queda reflejada en el sentido
etimológico de cada una de las palabras; la diferencia entre
manejar cosas e ir a lugares. (Covey, 2005, p. 361)

Zaleznik (1977) aporta también su perspectiva:

Los gerentes se preocupan por cómo hacen las cosas

mientras los líderes se preocupan por el significado de la
cosas para la gente (…) los gerentes tienden a ver el trabajo
como un proceso instrumental que involucra a cierta
combinación de personas e ideas interactuando para
establecer una estrategia y tomar decisiones (…) los líderes
procuran desarrollar nuevos enfoques de problemas
antiguos y abrir temas para plantear nuevas opciones; los
gerentes hacen en el único enfoque posible: el que debe ser.
(Covey, 2005, p. 361).

La gestión consiste en lidiar con la complejidad. Sus prácticas y procesos

responden en gran parte a uno de los fenómenos más característicos del
siglo XX: la aparición de grandes organizaciones. La buena gestión trae
consigo cierto orden y consistencia en dimensiones fundamentales como la
calidad y la rentabilidad de los productos.(Kotter, 1990).

El liderazgo, por el contrario, consiste en lidiar con los cambios. Parte de la

importancia que ha adquirido en los últimos años se debe a que el mundo
de los negocios se ha vuelto más competitivo y volátil: la aceleración de
avances tecnológicos, el aumento de la competitividad internacional, la
desregulación de los mercados, la sobreproducción de industrias. El
13
resultado neto es que hacer lo mismo que se hacía ayer o hacerlo un 5%
mejor ya no es una fórmula exitosa. Sobrevivir y competir efectivamente
en este entorno requiere aplicar cada vez más cambios de primer orden. Y
los cambios siempre requieren mayor liderazgo.

Burns (1978) nos aporta una distinción entre dos tipos de liderazgo:
transaccional (gestión) versus el transformativo (liderazgo).

 El liderazgo transaccional: este tipo de liderazgo se da cuando una

persona toma la iniciativa de contactarse con otras con el propósito de
efectuar un intercambio de cosas de un determinado valor.
 Liderazgo transformativo: este tipo de liderazgo se da cuando una o
más personas se relacionan con las demás de tal forma que los líderes y
los seguidores se elevan mutuamente a niveles más altos de motivación
y moralidad. Sus objetivos, que acaso estuvieran en un principio
separados, aunque relacionados, como en el liderazgo transaccional,
terminan fundiéndose.

Siempre he insistido en que el liderazgo es responsabilidad;

es hacerse cargo, es hacer…. Es absurdo separar la gestión
del liderazgo, como es absurdo separar la gestión de lo
empresarial. Forman parte del mismo trabajo. Desde luego,
son diferentes, pero no más que la mano izquierda de la
derecha, o la nariz respecto de la boca; pertenecen al mismo
cuerpo. (Covey, 2005, p. 362).

La gestión consiste en el ejercicio de la autoridad y la influencia con el fin

de alcanzar niveles de efectividad acordes a niveles previamente
demostrados (…) El liderazgo consiste en hacer que ocurran cosas que de
otro modo no ocurrirían (…) y siempre supondrá trabajar al límite de lo
aceptable. (Pascale, 1996, p. 59).

La gestión implica asignar recursos escasos a un objetivo de la

organización, establecer prioridades, planificar el trabajo y conseguir
resultados; aún más importante es el control. El objetivo del liderazgo, en
cambio, es crear una visión común, lo cual significa motivar a la gente para
que contribuya a la visión y alinee su interés personal con el de la
organización. Significa convencer, no mandar (Weathersby, 1999).

Los viejos cimientos de la autoridad de la gestión se están erosionando al

tiempo que aparecen nuevas herramientas de liderazgo. Los gerentes, que
debían su poder a la jerarquía y estaban acostumbrados a un ámbito
14
limitado de control personal, están aprendiendo a cambiar sus perspectivas
y ampliar horizontes. El nuevo trabajo de gestión consiste en mirar más allá
de un ámbito delimitado de responsabilidades para campar oportunidades
y formar equipos de trabajo con personas provenientes de cualquier sector
relacionado. Tal cosa implica comunicación y colaboración entre funciones,
departamentos y compañías que tengan actividades o recursos en común
(…). Se requiere de disponer del conocimiento, las habilidades y la
sensibilidad para movilizar a la gente y motivarla a trabajar lo mejor que
pueda (Moss Kanter, 1995).

Vamos, a partir de un gráfico que nos aporta también Covey (2005), a

revisar más cabal y puntualmente los contrastes entre la gestión y el
liderazgo que se han ido planteando con el aporte de los autores
anteriores.

15
Tabla 1

Liderazgo Gestión
Cosas
Personas
Espontaneidad,
Estructura
inventiva
Liberación,
Control
facultamiento
Eficiencia
Efectividad
Programa
Programador
Gasto
Inversión
Técnicas
Principios
Transacción
Transformación
Poder basado en
Utilidad
principios
Medición
Discernimiento
Hacer las cosas
correctamente
Hacer lo correcto
Rapidez
Dirección
Línea de mínimos
Línea de máximos
Métodos
Intenciones
Prácticas
Principios
En los sistemas
Sobre los sistemas
“¿Está la escalera
apoyada sobre la pared Subir rápidamente la
escalera
correcta?

Fuente: Adaptación de Covey, 2005.

En un mundo volátil, impredecible, incierto, complejo, además de tener

una visión, los líderes deben inspirar, comunicar, coordinar e involucrar a
su gente en el proceso laboral. Construir equipo siendo aquel elemento del
sistema que busca sumar al conjunto y que el conjunto sume a la
organización toda
16
 “Un líder es alguien que toma una visión, y con coraje la implementa de tal
forma que resuena con las almas de las personas”(Barrett, citado en Hasuel,
2001, p. 12).

Suena muy bien, pero ¿cómo?

Abordando al ser como único, basados en el respeto. Atender y tener

consideración hacia el otro, reconocerlo como tal, es también darle dicha
entidad, es entenderlo en un estar siendo, constante, que va hacia la
construcción constante de sí mismo y de su entorno.

Concibiendo al ser humano como único, con competencias significativas

instaladas, y con grandes espacios de potencialidad a desarrollar;
encontrando que puede tanto enseñar como aprender y reconociendo su
valor intrínseco como elemento constitutivo del sistema.

“No sabemos cómo las cosas son, sólo sabemos cómo las interpretamos”
(Echeverría, 2008, p.25). Interpretar, entonces, al ser humano de esta
forma es tan sólo (y no es menor) una concepción del hombre, de su
trabajo, sus relaciones, su potencialidad, capacidad de aprendizaje, su ser.

El nuevo líder es alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros

líderes. Esto implica la gran necesidad de generar espacios promotores de
la expansión de habilidades de cada uno de los miembros de la
organización, de que cada uno pueda ser quien tome decisiones y produzca
cambios. Este líder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el máximo
potencial de liderazgo.

Este nuevo líder posee la capacidad de confiar en los otros, dado que
puede observar algo que ellos muchas veces no. Puede, por ende,
confiarles responsabilidades que seguramente les exigirán aprovechar al
máximo sus potenciales, liderando así algo que el otro posee y muchas
veces puede no observarlo en sí mismo.

Reconoce y aprovecha, de esta forma, los recursos físicos, mentales,

emocionales y espirituales que los colaboradores poseen. Así es como
parte de este rol también es el de “liberar el potencial humano” (Covey,
2005, p. 116). El líder es la persona que inspira a encontrar esos espacios
del potencial.

Veamos alguna definición de liderazgo. En su nivel más elemental y

práctico, “el liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un
modo tan claro que éstas acaban viéndola en sí mismas” (Covey, 2005, Pág.

17
 116). Podemos decir que estas personas terminan reconociendo en sí
mismas ese potencial.

Esta definición de liderazgo que hemos adoptado nos lleva necesariamente

a la pregunta: ¿Cómo hacerlo? ¿Con cuáles herramientas uno puede
transmitir esta valía? ¿Cómo “contagiar” a los otros de este espíritu? Una
de las herramientas que hemos empezado a trabajar a lo largo del presente
curso es el coaching.

Y entonces, nos queda preguntarnos:

Leonardo Wolk

Es psicólogo
licenciado en la
Universidad de
¿Qué es un coach?
Buenos Aires. Fundó y
es director de la “En inglés la palabra coach significa entrenador. Proveniente del mundo de
empresa en los deportes, su práctica se ha extendido a los ámbitos empresariales,
consultoría
denominada Leading organizacionales y educativos” (Wolk, 2007, p. 23).
Group para el
entrenamiento en El coaching más que un entrenamiento es entendido como una disciplina,
coaching un arte, un procedimiento, una técnica y también un estilo de liderazgo,
organizacional y
gerenciamiento y conducción. “El coaching ontológico es un proceso de
ejecutivo.
aprendizaje” “(Wolk, 2007, p. 39).
Sus programas tienen
como objetivo lograr el El mismo autor brinda también una definición de quién es un coach: “un
desarrollo de
competencias
socio facilitador del aprendizaje, que acompaña al otro en la búsqueda de
gerenciales y la su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas” (Wolk, 2003, p.
construcción de equipos 23).
de alto rendimiento.

“Es una persona que nos ayuda a atravesar obstáculos enfocándose en

nuestras grandezas, conectando nuestros talentos y dándonos herramientas
que nos permitan avanzar y alcanzar objetivos, venciendo los miedos que
nos frenan a la acción” (Hashuel, 2001, p. 33).

Reflexionemos sobre la frase que sigue que se vincula con el sentido del
coaching ontológico y la tarea de los coaches. “Lo mejor que puedes hacer
por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver las suyas
propias”(Goethe).

Los coaches por lo tanto son facilitadores del aprendizaje. Ese es su

dominio de competencia; no es una terapia. Los coaches simplemente

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 promueven experiencias de aprendizaje a individuos y equipos que no
Patricia Hashuel
pueden hacerlo por sí mismos.
Directora del Instituto
de Capacitación del El o los directivos de la empresa del futuro requerirán disponer de las
Coach (ICC) Corporación
competencias de un coach, como lo señalara Michael Hammer en uno de
Miami, fundadora de
Paticia Hashuel y sus discursos a la prensa EEUU.
Asociados, presidente
de Patricia Hashuel y El objetivo de estos nuevos directivos/coaches está puesto en el abrir
Asociados y profesora posibilidades de acción y que cada una de las personas con las cuales
titular en Consejo de
interaccionan logre llegar más allá de lo que cree que puede llegar. Es
Ciencias Económicas de
la Capital Federal. conseguir con el otro la posibilidad de desarrollar sus propias
potencialidades, lo que individualmente muchas veces es difícil de hacer
Formada en Federación
Internacional de Se requiere, entonces, la participación de otro que con otras capacidades,
Coaching, Newfield
Network, Denver,
miradas, conocimientos y competencias aporte y coadyuve para el
Estados Unidos desarrollo de individuos, equipos y, por ende, organizaciones.
Newfield Network,
Chile, entre otros. Según Leonardo Wolk (2003), el rol del coach puede ser concebido de
doble forma, por un lado lo podemos concebir como un facilitador de
aprendizaje, y por otro, como un provocador. El coaching es un proceso
tanto provocador como desafiante, ya que en este marco se requiere
poder cuestionar y cuestionarse las propias estructuras, que con el tiempo
han tendido a rigidizarse y que responden a nuestra particular forma de
estar siendo. Inciden nuestras antiguas concepciones, que nos dictaminan
el cómo son las cosas, el cómo se deben hacer las cosas, cómo pensar,
cómo resolver, cómo actuar en cada uno de nuestros dominios: trabajo,
familia, amigos, etcétera.

El coaching es una invitación al cambio, a cambiarse, a ser cambiado y a ser

proactor del cambio personal y del sistema (o los sistemas) en que estamos
involucrados. Es una invitación a poder pensar diferente, revisando
nuestros supuestos básicos más arraigados y hasta profundos, que fungen
como modelos mentales que nos preparan para la acción.

¿Cómo podemos convertirnos en líderes?

Cada uno de nosotros hemos sido dotados de una potencialidad especial y

capacidades únicas; podemos elegir usarlas para nosotros mismos o
compartirlas con los demás para hacerlas crecer.

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Referencias
Bennis, W. (1989). Convertirse en líder. Buenos Aires: Perseus Publishing.

Covey, S. (2007). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires:
Paidós.

Echeverría R. (2008). Ontología del lenguaje. Buenos Aires: Granica S.A.

Hashuel P. (2000). Newletter Conversando con un coach. Instituto de Capacitación

del Coach.

Wolk L. (2007). Coaching el arte de soplar brasas. Buenos Aires: Gran Aldea
Editores

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