Dirección de Sistemas de Información - Módulo 5 - Planificación Estratégica de Sistemas de Información

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Planificación

estratégica de
sistemas de
información
José Ramón Rodríguez
Ignacio Lamarca
PID_00198544
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 Planificación estratégica de sistemas de información

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CC-BY-NC-ND • PID_00198544 Planificación estratégica de sistemas de información

Índice

Introducción............................................................................................... 5
Objetivos ....................................................................................................... 6

1. Planificación estratégica de SI/TI. Concepto y contenidos.... 7

2. El proceso de planificación estratégica de SI/TI....................... 13

2.1. Cuestiones previas que hay que resolver .................................... 13


2.2. Fases del plan .............................................................................. 14
2.3. Visión conceptual ........................................................................ 17
2.4. Organización del trabajo ............................................................. 19
2.5. Productos que hay que obtener .................................................. 21
3. Fase 1. Comprensión de la estrategia de negocio....................... 25

4. Fase 2. Análisis de los SI/TI actuales............................................ 30

5. Fase 3. Formulación de la estrategia............................................ 36

5.1. Aspiraciones y directrices estratégicas del plan .......................... 36


5.2. El modelo de SI/TI objetivo ........................................................ 39
5.3. Iniciativas estratégicas ................................................................. 42
5.4. Implicaciones del plan ................................................................ 46
6. Fase 4. Plan de implantación......................................................... 50

6.1. Enfoque de implantación ........................................................... 50


6.2. Plan de proyectos ........................................................................ 52
Resumen....................................................................................................... 56

Bibliografía................................................................................................. 57
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 5 Planificación estratégica de sistemas de información

Introducción

En los módulos anteriores hemos examinado los componentes individuales


básicos de la dirección estratégica de sistemas: la relación entre los
sistemas y tecnologías de la información y la estrategia de empresa,
la gestión por proce-sos y la gestión de la información como palancas
de ventaja competitiva. El proceso más formal que soporta la gestión
estratégica de los SI/TI es la plani-ficación estratégica de SI/TI, el
plan estratégico, al que dedicaremos este mó-dulo.

El proceso y la documentación de la planificación estratégica de SI/TI persi-gue

alinear las políticas de SI/TI con las prioridades del negocio, identificar las

prioridades de inversión en aplicaciones y tecnologías, establecer el modelo de

información/tecnología futuro y preparar un plan de proyectos o plan de im-

plantación. Quizá tan importante como el producto es la gestión del proceso,

destinado a establecer un diálogo abierto entre los tecnólogos y la gente del

negocio sobre las necesidades de la empresa y las posibilidades de la tecnolo-

gía. En segundo lugar, con el plan identificamos las necesidades más impor-

tantes de mejora y proyectos estrella y creamos un marco y un método para la

aprobación por la dirección general. Finalmente, el plan es el inicio de un

proceso continuo de gestión de las demandas de los usuarios y de gestión de la

oferta tecnológica y de servicios, enfocada objetivamente a las prioridades de

la empresa, y no a las exigencias o negociaciones puntuales con los depar-

tamentos ni a las modas o inclinaciones de los tecnólogos.

En este módulo, recopilamos algunos de los elementos presentados


en los mó-dulos anteriores y proporcionamos una aproximación
metodológica bastante ecléctica en la manera de elaborar un plan.

En este módulo seguimos principalmente los manuales de Ward y Peppard


Referencia bibliográfica
(2003) y Cassidy (1998). Los ejemplos pertenecen, en la medida en que son
Podéis consultar una versión
públicos, al plan estratégico de sistemas elaborado por el Instituto extensa de este plan en uno de
los casos prácticos de refe-
Municipal de Informática del Ayuntamiento de Barcelona (2004).
rencia de la asignatura y en
el material complementario del
Queremos agradecer la cortesía del Instituto Municipal de Informática aula.

del Ayuntamiento de Barcelona por la cesión de ejemplos y materiales

de su pro-piedad para uso docente dentro de los estudios de la UOC.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 6 Planificación estratégica de sistemas de información

Objetivos

El proceso y la documentación con que se formula una estrategia de SI/TI

ali-neada con el negocio es la planificación estratégica de SI/TI. El

proceso requie-re un enfoque y un método consistente, una aplicación y

gestión adecuada y un camino continuo de revisión y actualización.

Después del estudio de este módulo, los estudiantes deberán


ser capaces de lo siguiente:

1. Recoger y visualizar los conceptos de la dirección estratégica de SI/TI pre-

sentados en los anteriores módulos, en el marco de un enfoque, un proceso de

trabajo y un método que da lugar a la planificación estratégica de SI/TI.

2. Entender los diferentes enfoques de la planificación estratégica de

SI/TI; los temas han de ser resueltos previamente a la confección

del plan y las condiciones de éxito para la elaboración de este.

3. Entender el método general y las diferentes fases para abordar


el plan, los objetivos de cada una, las actividades y técnicas
que contiene y los productos que hay que obtener.

4. Comprender la diferencia entre la formulación de la estrategia


de SI/TI y un plan de proyectos y, en especial, entender cómo
los componentes de negocio son los que conducen a la estrategia
de aplicaciones y esta conduce a la de tecnología.

5. Entender los aspectos básicos de organización, comunicación


y gestión del cambio dentro del proceso de planificación.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 7 Planificación estratégica de sistemas de información

1.Planificación estratégica de SI/TI.


Concepto y contenidos

Podemos definir la planificación estratégica de SI/TI como el

proceso y la documentación en la que se identifica la cartera de

aplicaciones y la infraestructura tecnológica que debe

desarrollar la empresa para obtener ventajas sostenibles sobre

sus competidores, de acuerdo con la estrategia de negocio.

Esta definición recoge los aspectos principales presentados en el


módulo "De-cisiones estratégicas en sistemas y tecnologías de la
información" de la asigna-tura (podéis ver el apartado 1.3):

• El concepto dealineamiento estratégico, es decir, la


necesidad de encajar la estrategia de sistemas y
tecnologías con la estrategia de la empresa en conjunto.

• Las dos dimensiones de la estrategia de sistemas y tecnologías:


la estra-tegia de aplicaciones/sistemas de información y la
estrategia de tecnolo-gías/infraestructura.

Recogemos la expresión gráfica de este alineamiento y las


relaciones entre los componentes en la figura 1.

Figura 1. La relación entre la estrategia de negocio y la estrategia


de sistemas y tecnologías de la información

Fuente: Elaboración propia a partir de Ward y Peppard (2003)


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 8 Planificación estratégica de sistemas de información

La definición incorpora, además, los elementos de proceso y documentación. Para

tener éxito, la planificación estratégica de SI/TI necesita ajustarse a un ciclo

con una serie de reglas y metodologías. Este proceso ha de ser continuo y

revisado permanentemente y los resultados parciales y finales se han de do-

cumentar y comunicar formalmente. Como veremos, el proceso y la comu-nicación no

son aspectos formales del plan, sino elementos fundamentales para que el plan

cumpla los objetivos que tiene previstos, puesto que debe permitir la

comprensión de la estrategia del negocio, la discusión con los di-rectivos

principales y la justificación y "venta" del plan dentro de la empresa.

Dedicaremos el grueso de este módulo a presentar este proceso, las metodolo-gías

y los documentos principales que se producen.

Ved también
Los objetivos finales del proceso de planificación
Podéis repasar lo que se ha
estratégica son, por tanto: di-cho sobre el alineamiento
es-tratégico en los módulos
• Alinear los sistemas y las tecnologías de la información con el nego- "De-cisiones estratégicas en
siste-mas y tecnologías de la
cio, para identificar cómo y dónde pueden contribuir más y mejor y infor-mación" y "Tecnologías
de la información y estrategia
determinar, en función de esto, las prioridades de inversión;
de empresa".

• Ayudar a que la empresa logre los objetivos de negocio, es decir,

obtener ventajas competitivas sostenibles para la empresa

mediante los sistemas y las tecnologías de la información;

• Construir un modelo de información y una infraestructura


tecno-lógica para el futuro que sean competitivos, es
decir, eficientes (cos-te-efectivos) y flexibles.

• Identificar y desarrollar las capacidades y los


recursos necesarios pa-ra desplegar el SI/TI definido.

• Establecer los planes y programas de implantación, es decir, la hoja

de ruta para desplegar la estrategia de SI/TI dentro de la empresa.

El proceso de planificación de la estrategia contiene dos momentos que son, de


Lectura recomendada
alguna manera, iterativos: el de formular la estrategia y el de planificar la

implantación (figura 2). La formulación incluye el diagnóstico de la situación, Podéis leer el famoso
artícu-lo de Henderson
la definición del modelo futuro y el alineamiento estratégico del portafolio o y Venkatra-man (1999).
cartera de proyectos. La planificación establece el ritmo y la secuencia de la

implantación, las necesidades de recursos y la gestión del cambio. En sistemas y


Referencia bibliográfica
tecnologías, tal como vimos en módulos anteriores, acertar con el momento, el

calendario y la secuencia de implantación es crítico, tanto que podríamos Farell (2003) y


hablar, en sentido estricto, de una estrategia de implantación. McKinsey (2004).
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 9 Planificación estratégica de sistemas de información

Figura 2. Formulación de la estrategia y planificación de


sistemas

Fuente: Elaboración propia a partir de Farrell (2003) y McKinsey (2004)

Aunque se puedan formular principios y métodos generales, las empresas que

abordan procesos de planificación estratégica de SI/TI –que desgraciadamente no

son todas–, lo hacen con objetivos diferentes o, al menos, el desencade-nante y

el foco del proceso pueden variar en cada situación, incluso en mo-mentos

diferentes de la misma empresa. A continuación, podemos ver algunas razones

habituales para abordar procesos de este tipo.

Cuándo y por qué las empresas abordan procesos de


planificación estratégica de SI/TI

• En momentos críticos del negocio, por ejemplo, fusiones o adquisiciones de


empre-sas, entrada a nuevos mercados geográficos o de productos, programas de
reestructu-ración masiva, centralización o concentración de determinados
procesos de negocio, cambios importantes en la estructura directiva, etc.

• En momentos críticos de la tecnología o de la gestión de la tecnología, por ejemplo,


la introducción de ERP, un cambio completo o significativo de las plataformas de
desarrollo que requiere una estrategia de migraciones (por ejemplo, la evolución del
entorno del ordenador central en algunas empresas), en el momento de cambiar el modelo
de gestión tecnológico (por ejemplo, decisiones amplias de externalización), la
aparición de tecnologías emergentes que pueden resultar críticas para uno o varios
procesos de negocio en este sector, la exigencia de un programa de reducción de costes
de la función de SI/TI, etc.

• En momentos en los que parece que tecnologías nuevas pueden dar soporte de
ma-nera completamente nueva y quizá desconocida a las estrategias del
negocio actual o futuro. Esto ocurrió con la eclosión de internet y de los
nuevos modelos de negocio basados en internet. Y ocurre actualmente, con
las plataformas de software interme-diario y los servicios web.

• Cuando el cuadro directivo reconoce la necesidad de involucrar la


organización en el desarrollo de las estrategias de SI/TI, con cambios
radicales en el organigrama directivo de la función de SI/TI o el ascenso
del responsable (actual o nuevo) al comité de dirección de la empresa, con
la llegada de un nuevo responsable de la función de SI/TI, etc.

• Cuando se identifican fracasos frecuentes o un fracaso muy


significativo de algún proyecto de alto impacto/coste.

• Cuando se aborda una ampliación significativa de la inversión en IT, cuando hay


un descontento generalizado de la organización sobre el nivel de servicio de la
in-fraestructura o de los recursos de desarrollo, cuando se aborda una reflexión
global sobre el modelo futuro de información o de tecnología, etc.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 10 Planificación estratégica de sistemas de información

• Para identificar, justificar o soportar proyectos estrella de


gran impacto sobre el ren-dimiento o sobre la estrategia.

En todo caso, la experiencia y la literatura han reconocido que abordar

este tipo de procesos y, en particular, disponer de una aproximación

estratégica permanente y bien ejecutada del desarrollo de los SI/TI reporta

más beneficios que inconvenientes: incrementa la contribución de los SI/TI

al negocio, añade transparencia y "socializa" la gestión de la SI/TI en el

conjunto de la empresa, mejora el involucración y la responsabilidad de los

directivos y los usuarios, facilita el diálogo y, finalmente, aumenta la

visibilidad y "centralidad" de SI/ TI en la gestión de las compañías.

A continuación presentamos un resumen de estos beneficios potenciales.

Beneficios potenciales de un proceso de planificación estratégica


de SI/TI en las empresas

• Mejora la contribución de SI/TI en el funcionamiento de la empresa.


• Permite alinear la inversión de SI/TI con la estrategia y prioridades
del negocio y también reconocer el retorno de la inversión en SI/TI.
• Se ganan ventajas competitivas, derivadas del uso más eficiente de los SI/TI.
• Se identifican aplicaciones estratégicas y nuevas aplicaciones
con un retorno más grande de la inversión.
• Aumenta el involucramiento y compromiso de la alta dirección con los SI/TI.
• Mejora la comunicación y el diálogo con los usuarios.
• Es posible prever las necesidades de recursos de SI/TI y
asignarlos más adecuadamen-te.
• Se identifica y desarrolla un modelo/arquitectura de información estable y de futuro.
• Mejora la visibilidad, el liderazgo y el reconocimiento de SI/TI en la organización.

Adaptado de Ward y Peppard (2003), pág. 140

Este tipo de aproximaciones de la planificación de sistemas, basadas en el ali-

neamiento estratégico con el negocio, no han sido las más habituales en el mundo

de IT y todavía no lo son actualmente. Tradicionalmente, la planifica-ción de

sistemas se ha circunscrito al área técnica (infraestructura y, en el me-jor de

los casos, desarrollo de aplicaciones) y ha sido conducida por el personal del

departamento de sistemas, con el objetivo de registrar la evolución de las

plataformas existentes, justificar nuevas inversiones significativas o manejar

las peticiones de los usuarios (lo cual, fuera de esto, no está nada mal). El

en-foque habitual ha sido de análisis detallado (bottom-up) de la

infraestructura y de las peticiones de los usuarios. Los diferentes estadios o

épocas de aproxima-ción a la planificación estratégica de SI/TI están en

función, por regla general, del nivel de involucramiento que tengan en el

proceso la dirección general y los usuarios principales y también, por tanto,

del nivel de "alineamiento" del producto acabado.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 11 Planificación estratégica de sistemas de información

En el estadio ideal, la planificación estratégica de SI/TI debería ser


Lectura recomendada
el resultado de una "coalición entre usuarios, ejecutivos y el
J. Ward; J. Peppard (2003).
departamento de IT" (Earl), de un proceso sistemático de alineamiento
Strategic Planning for Infor-
entre negocio, desarrollo e infraes-tructura, basado en métodos mation Systems (3.ª edición).
Chichester (RU): John Wiley.
múltiples (de la demanda a la oferta y viceversa, de la estrategia al A partir de los trabajos de
Mi-chael Earl, examinan los
detalle y viceversa), y de un esfuerzo de la organización en conjunto.
di-ferentes tipos y estadios
de aproximación a la
De hecho, como hemos examinado en los módulos anteriores, por el nivel planifica-ción estratégica de
SI/TI, en las páginas 122-125.
de impacto, por el riesgo y por el coste de las tecnologías, un plan

estratégico de SI/TI debería ser, en el momento actual, uno de los


(1)
procesos más importantes y centrales para cualquier empresa. Es decir, condiciones
individual-mente necesarias
y en conjunto su-ficientes.

A partir de la evolución histórica de la planificación de SI/TI, de las experien-cias

de las empresas y la revisión de la literatura, es posible establecer el tipo de

problemas a los que frecuentemente se enfrentan estos procesos y, consiguien-temente,

los factores críticos de éxito1 para la formulación e implantación de la estrategia.

Las causas más frecuentes de fracaso tienen que ver con las dificultades para

involucrar a la alta dirección y los usuarios (enfoque a corto plazo, falta de

dedicación, incomprensión del proceso, el método y las propias capacidades/potencial de

la tecnología, etc.), la falta de liderazgo y credibili-dad de los departamentos de IT

(lejanía de la dirección, incomprensión del negocio, servicio pobre, etc.), la falta de

recursos, capacidad o método para desarrollar la tarea, y las insuficiencias o errores

(de contenido o de comuni-cación) en el proceso de asignación y priorización de las

inversiones.

¿Continúa teniendo sentido la planificación estratégica de los sistemas?

Durante los últimos años se ha discutido si el concepto y los instrumentos de planifi-


cación estratégica de los sistemas de información están todavía vigentes, teniendo en
cuenta la rapidez del cambio tecnológico, los procesos de outsourcing que dejan la evolu-
ción de los sistemas en manos de proveedores externos o la caída (o la falta) del procesos
de planificación estratégica empresarial como un todo; es decir, si la empresa no hace
planificación estratégica, no es necesario que el departamento de TI la haga. Hay quienes
centran la discusión en el caso de las empresas pequeñas o de determinados sectores muy
regulados, como por ejemplo el sector público.

La realidad es que ahora más que nunca la planificación estratégica de sistemas permite a
las empresas y a los directivos de cualquier sector conocer la situación del entorno y
programar su actividad para avanzarse y aportar valor innovador a su negocio y poder
gestionar la demanda adecuadamente. Lo que sucede es que muchas veces el proceso se conoce
con otras denominaciones, como por ejemplo gestión integral del portafolio.

Hay que tener presente que el proceso de cambio, tanto en cuanto a los negocios como la
tecnología, ha de ser muy rápido: el proceso no puede ser una cosa fija y no puede durar
demasiado, se ha de revisar y actualizar, como mínimo, anualmente. Últimamente, han
aparecido aproximaciones metodológicas de planificación estratégica más ligeras y ágiles.

En cuanto al tamaño de la empresa o del sector, cuanto menos


recursos tenga, más im-portante será tener una dirección clara y un
acuerdo con la dirección general sobre cómo se deben usar.

Fuente: Elaboración propia a partir de los artículos siguientes que S. Overby


publicó en cio.com el 18 y el 22 de enero del 2008): "How to Get Real About
Strategic Planning" y "Four Strategic Planning Myths Debunked".
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 12 Planificación estratégica de sistemas de información

A continuación mostramos, a partir de lo que hemos dicho, los factores críticos

para el éxito en la formulación y desarrollo de la estrategia de SI/TI.

Factores críticos de éxito del proceso de planificación estratégica de SI/TI

• Apoyo e involucramiento de la alta dirección, que requiere que la


dirección de SI/ TI tenga acceso, prestigio, presencia y relaciones
con la dirección general y el comité de dirección de la empresa.

• Comprensión por parte de SI/TI de los objetivos y estrategias, explícitas


o implí-citas, del negocio, de los procesos que constituyen el core
business de la empresa y de las fuentes de ventaja competitiva.

• Comprensión por parte de los usuarios de las capacidades y potencialidades


que tienen los SI/TI para mejorar los procesos y de lo que se puede
esperar y lo que no se puede esperar de la tecnología.

• Liderazgo y capacidades de la dirección de SI/TI bien reconocidos por la organi-


zación y capacidades, recursos y método para conducir el proceso. Selección del
di-rector de proyecto y del comité de dirección. Capacidad para establecer una
relación de asociación entre SI/TI, usuarios y directivos.

• Diagnóstico objetivo e independiente de la situación de partida, de


la percepción de los usuarios y directivos sobre los SI/TI y de las
capacidades técnicas, profesionales y directivas de SI/TI.

• Comprensión por parte de SI/TI del estado del arte de la tecnología, capacidad para
diferenciar las modas pasajeras de las plataformas y herramientas consolidadas y para
alinear tecnología y estrategia de empresa. Visión de futuro.

• Capacidad para establecer un método y un proceso de comunicación y aproba-


ción del plan que permita identificar con nitidez las prioridades de
inversión, el im-pacto/valor para el negocio y los costes asociados. Valor
y reconocimiento para des-cartar inversiones de menos impacto.

• Realismo y capacidad de ejecución del plan. Establecer objetivos que la organiza-ción


(de SI/TI y de los usuarios) esté en condiciones de ejecutar, con los recursos ac-
tuales que tenga, los que pueda incorporar y socios y proveedores externos.

Actualmente, muchas empresas no desarrollan formalmente procesos de pla-


Ved también
nificación estratégica, sinó que llevan a cabo una gestión integral

permanente y activa de su portafolio de activos informáticos (portfolio El concepto gestión de porta-


folio se presenta en el módu-
management), sean aplicaciones vivas, proyectos nuevos o plataformas de lo "Decisiones estratégicas en
sistemas y tecnologías de la
tecnología. Los objeti-vos, beneficios y, a veces, el método son lo mismo.
in-formación".
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 13 Planificación estratégica de sistemas de información

2. El proceso de planificación estratégica de SI/TI

En este apartado presentaremos un método general para abordar el proceso de

planificación estratégica, las fases y los contenidos más importantes y los

as-pectos de organización y gestión del proceso. En los apartados

siguientes desa-rrollaremos el contenido de cada fase, las técnicas

empleadas más frecuente-mente y los productos que se obtienen.

2.1. Cuestiones previas que hay que resolver

El proceso de planificación estratégica de SI/TI es muy complejo y se ha de

tratar con mucho cuidado, tanto desde el punto de vista técnico (los conteni-

dos) como por la gestión y organización que requiere y por la comunicación,

gestión de expectativas e involucramiento de directivos; y usuarios. También

requiere habitualmente un equilibrio preciso entre las aspiraciones, las ambi-

ciones y el sentido práctico de la gestión de la transición y la operación del

día a día; entre los nuevos proyectos y las aplicaciones heredadas (legacy). Se

puede decir que es más un arte que una ciencia.

Los retos de la planificación estratégica de SI/TI


Ved también
"El proceso de formular la estrategia para un aprovechamiento efectivo de los SI/TI en la
Se refiere a los cuadrantes de
empresa es complejo, si se quiere abordar globalmente. Debe atender diferentes dimen-
la matriz de la cartera o
siones dentro de un marco más general y, por tanto, requiere una combinación de apro-
portafolio de IT que presen-
ximaciones y herramientas. Busca satisfacer a la vez la eficiencia y la efectividad (de
tábamos en el módulo "De-
los SI/TI) y la obtención de objetivos de valor añadido en términos de competitividad de
cisiones estratégicas en sis-
la organización. La implementación deberá compasar los temas del futuro inmediato y un
temas y tecnologías de la
horizonte temporal en línea con el horizonte de la estrategia de negocio. Mientras que las
información" (figura 8).
aplicaciones críticas resultarán probablemente sistemas estratégicos, es probable que la
cartera o portafolio futuro tenga que cubrir necesidades de todos los cuadrantes. Adi-
cionalmente, es muy probable que se necesite una integración mayor de la información y de
los sistemas actuales. Esto puede ser una operación muy complicada, debido al peso de las
aplicaciones y la infraestructura heredada (legacy)."

Ward y Peppard (2003), pág. 151

Como recapitulación de los apartados anteriores, antes de abordar un


proceso de planificación estratégica de SI/TI –a partir de este
momento hablaremos del plan–, debemos tener muy claros los temas y las
preguntas clave que hay que resolver, los estímulos o motivaciones que
conducen a la organización a abordar el plan, el tipo de aproximación
y foco del trabajo, las personas clave y, sobre todo, qué aspiramos a
obtener, cuál es el objetivo principal y el beneficio más importante
del plan. Un plan estratégico de SI/TI no deja de ser un proyecto.

En esta fase inicial, estaríamos haciendo lo que en el método de gestión de

proyectos denominamos la calificación o aprobación del proyecto (Rodríguez,

s/ d). A continuación presentamos una lista de estas cuestiones previas.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 14 Planificación estratégica de sistemas de información

Recapitulación de cuestiones previas antes de abordar el plan

• Por qué y con qué finalidad realizar el plan. Objetivos o razones principales: por
ejemplo, justificar y priorizar inversiones, construir el futuro modelo de información
o de tecnología, alinear negocio y sistemas, mejorar la interlocución y posición de
SI/TI en la empresa, disponer de un diagnóstico de partida, desplegar un método y
cambiar la manera de hacer o el modelo de gestión, etc.

• Las cuestiones clave del negocio que aconsejan realizar el plan y que han de con-ducir
el proceso: cambios en el entorno, la competencia, los procesos u organización
interna, el equipo de dirección de la compañía, etc. Disponer de una "plataforma ca-
liente" (burning platform) que obligue a abordar el plan ayuda al éxito.

• Las cuestiones clave de la tecnología que aconsejan abordar el plan y que han de
conducir, junto con las anteriores, al proceso: obsolescencia de la infraestructura,
cuestionamiento de las plataformas de desarrollo, cambios en el entorno del merca-do o
del sector, crisis de un proveedor estratégico, cambios en los procesos u orga-
nización interna de SI/TI, grave insatisfacción de los usuarios o fracaso de algunos
proyectos, etc. ¿Cuál es la "plataforma caliente", los temas que "queman" en SI/TI?

• El alcance del plan. ¿Es un plan corporativo o de unas unidades concretas? ¿De
las aplicaciones o de la infraestructura? ¿De arquitectura o de procesos de
gestión de la IT? ¿Con qué nivel de detalle? En definitiva, qué incluye y qué no
incluye el plan. También el alcance en el tiempo (generalmente, un plan de SI
(aplicaciones) tiene un alcance de entre cuatro y cinco años; un plan de TI
(infraestructura) tiene un alcance de entre ocho y diez años; un plan de gestión
de SI/TI, también entre ocho y diez años).

• El enfoque del proyecto. El enfoque es el tipo de aproximación o de abordaje del


trabajo y normalmente responde a un método general o a variaciones en este método: más
de arriba abajo (o top-down , es decir, conducido desde la estrategia de negocio y de
IT) o más de abajo arriba (o bottom-up, es decir, conducido desde el análisis de las
plataformas y las peticiones de los usuarios), más "tecnológico" o más de "negocio",
más "dirigista" o más "participativo", etc.

• La duración del trabajo y el nivel de esfuerzo de personal propio, usuarios, direc-tivos y,


eventualmente, partners o asesores externos. Una valoración inicial del coste.

• Las personas clave de la organización que deberían participar y


con qué papel. Las personas a las que se debe convencer.

• El proceso de organización, gestión y comunicación del plan.


Antes, durante y des-pués de la realización.

2.2. Fases del plan

La figura 3 muestra a alto nivel las fases más importantes del plan:
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 15 Planificación estratégica de sistemas de información

Figura 3. Fases del plan a alto nivel

Fuente: Elaboración propia

Las dos fases iniciales son de análisis y recogida de los inputs (conocimiento,

información y datos) necesarios para poder formular la estrategia: por un lado,

reconocer y comprender la estrategia del negocio; y, por otro lado, revisar el

estado actual de nuestros sistemas, en términos de eficiencia, flexibilidad y

cobertura. La diferencia (gap) entre las necesidades del negocio y la situación

actual de los sistemas es el resultado más importante de este ejercicio.

Las dos fases siguientes constituyen los outputs o productos principales del plan, tal

como los presentábamos en la figura 2: la formulación de la estrategia y el plan para

la implantación de esta. La diferencia (gap) entre la formulación de la estrategia y el

análisis de la situación actual nos mostrará las necesidades de recursos. La

preparación del plan de implantación puede aconsejarnos re-visar y actualizar con

realismo algunos aspectos de la formulación estratégica.

A lo largo del proceso, han de desplegarse los temas de


gestión del proyecto (organización de equipos y gestión de
la comunicación y relación con las par-tes interesadas).

Presentamos un primer detalle del contenido de cada fase en la figura

4. En los apartados siguientes de este módulo desarrollaremos el

contenido de cada fase en un nivel de detalle superior.

Un plan de sistemas es un proyecto

Debéis tener resente que un plan de sistemas requiere una gestión global del proyecto,
como cualquier otro tipo de proyecto, estructurada por las fases del ciclo de vida y los
ámbitos de conocimiento. En la UOC utilizamos como modelo de referencia el PMBoK, adaptado
a las profesiones TIC. En este sentido, podéis consultar los materiales de las asignaturas
Gestión de Proyectos y Gestión Avanzada de Proyectos.

Podéis encontrar otra aproximación más ligera en el libro de


Rodríguez, García Mínguez y Lamarca (2007).
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 16 Planificación estratégica de sistemas de información

Figura 4. Fases del proceso de SI/TI (detalle)

Fuente: Elaboración propia

• En la fase 1, aspiramos a reconocer y comprender los objetivos y prio-

ridades del negocio y las implicaciones sobre los sistemas de informa-ción.

Deseamos conocer también las necesidades permanentes de gestión, que se

expresan en el mapa de procesos, identificar los procesos críticos del core

business y la fuente de las ventajas competitivas de la empresa (qué hacemos

bien, en qué somos mejores) y el posicionamiento actual y desea-do en el

mercado. El producto principal de esta fase es un documento de prioridades

de gestión para el periodo, con los parámetros y necesidades clave de

información para medir el éxito.

• En la fase 2, aspiramos a entender la situación de partida de SI/TI en conjunto

(recursos asignados, descomposición y evolución histórica) de los sistemas de

información actuales (nivel de cobertura, flexibilidad y ro-bustez de las

aplicaciones), las tecnologías (arquitectura, eficiencia y nivel de servicio), las

capacidades y recursos de SI/TI y el nivel de satisfacción (calidad percibida) de

los usuarios y directivos de negocio. También usual-mente, analizamos las

tendencias del sector de SI/TI dentro del mercado y cuál es la situación de

nuestros competidores. Estos análisis se pueden hacer con relación a las

necesidades actuales del negocio o bien con rela-ción a las necesidades futuras

detectadas principalmente en el análisis de la estrategia (fase 1). El producto

principal de esta fase es un diagnóstico


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 17 Planificación estratégica de sistemas de información

de los SI/TI actuales que refleje la distancia con las necesidades

futuras del negocio y de la tecnología (análisis del gap).

• En la fase 3, empezamos a producir la estrategia futura de SI/TI. Qué espera

la empresa de los SI/TI en los próximos años, cuáles son los objetivos

específicos y las directrices de la tecnología y la gestión de SI/TI. En

esta fase se identifican y se califican las iniciativas estratégicas

principales con relación a su impacto/valor para el negocio, con relación al

esfuerzo/coste que representan y el nivel de riesgo asociado. Asimismo, se

establece el modelo de información futuro de alto nivel (datos, procesos,

aplicaciones e infraestructura) que ha de soportar estas prioridades. Las

necesidades intrínsecas de SI/TI –es decir, las iniciativas que aseguren la

disponibilidad de una infraestructura competitiva y eficiente para soportar

el plan– son también iniciativas estratégicas que han de someterse al mismo

proceso de calificación y priorización.

• En la fase 4, una vez aprobada la estrategia y la cartera de iniciativas o

proyectos principales, hay que analizar la relación entre ellas, la disponi-

bilidad de recursos, la madurez de las tecnologías y la relación, de nuevo,

con las principales iniciativas/proyectos del negocio para establecer el ca-

lendario, el momento y la secuencia de implantación, las necesidades de

nuevos recursos y capacidades, y los aspectos de gestión, seguimiento,

actualización y comunicación del plan para la implantación. El producto

principal de esta fase es un plan de proyectos, desplegado en el tiempo, con

las necesidades de recursos asociados y la valoración económica.

• Un elemento permanente a lo largo del proceso del plan es


establecer me-canismos de gestión de proyecto que aseguren la
utilización más efectiva de los recursos propios y externos y la
comunicación con las principales partes interesadas, directivos,
usuarios principales y socios tecnológicos. Una parte relevante de
la gestión del cambio es el manejo de las expecta-tivas de la misma
organización de SI/TI, que frecuentemente percibirá el plan como
una oportunidad pero también como una amenaza de su statu quo.

2.3. Visión conceptual

Como hemos visto en el apartado anterior y en las cuestiones previas de


Otras metodologías
este módulo, es posible realizar el plan desde muchas aproximaciones, más
Para una revisión completa e
"tec-nológicas" o más "de negocio", más comprensivas (incluyendo las histórica de las metodologías
de planificación estratégica de
aplicacio-nes, la infraestructura o todo), más "estratégicas" (globales y a
sistemas de información,

largo plazo, in-cluyendo la identificación de grandes proyectos críticos) o recomendamos el artículo de los
profesores Lederer y Sethi
más tácticas y de continuidad, más detalladas o menos, etc. (1988).
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 18 Planificación estratégica de sistemas de información

Lo que importa es tener una metodología, clara, explícita y discutida con

las principales partes interesadas. Este proceso es crítico para el éxito

del plan, puesto que ayuda a manejar las expectativas de los interesados y

a tener una visión clara y previa de lo que se hará (los objetivos y el

alcance) y de cómo se hará (la visión conceptual y el plan de trabajo).

Aunque cada organización es diferente, aquí nos inclinamos


por una visión "ecléctica", es decir, que toma lo más útil
de las diferentes aproximaciones y que se puede modular en
cada aplicación. Las características de esta visión serían:

• Combinar la aproximación de arriba abajo y la aproximación de abajo arriba.

El plan ha de tomar como punto de partida las prioridades estra-tégicas del

negocio y sus implicaciones para los sistemas de información. Pero ha de

recoger en paralelo la situación de los sistemas actuales, los proyectos en

curso y las peticiones de los usuarios.

• Tener una visión global y orientada al negocio, es decir, no


perderse en los detalles. Una perversión de las aproximaciones muy
analíticas es el derroche de tiempo y la dificultad de diálogo con
la gente de negocio debido a emplear herramientas muy estructuradas
y diagramas de detalle. El lenguaje ha de ser tan cercano al de los
ejecutivos como sea posible y el método debe ser fácil de
comunicar, de seguir y debe hacer posible la participación.

• Consistencia. El proceso ha de ser tan coherente como sea posible

inter-namente (que cada pieza se pueda entender con las otras y que

cada fase no sea contradictoria con la anterior, que los productos de

una fase sean el input de la siguiente, etc.) y tan consistente como

sea posible externa-mente (por ejemplo, el plan ha de ser consistente

con otros procesos de planificación interna, con el plan estratégico o

de negocio de la empresa si dispone, con el proceso de análisis de

inversiones y asignación de recursos a largo plazo, etc.).

• Concentrado en el tiempo y orientado a los productos. El plan es un

proyecto, como se ha señalado antes. Lo más útil es orientarse desde el ini-

cio a los principales productos que hay que obtener (incluso trabajando en

formatos que pasarán al producto acabado o constituirán anexos suyos). La

revisión de los productos coincidirá con las principales fases y con las

reuniones de seguimiento/dirección. La organización (tanto la de negocio

como de SI/TI) no puede pasar mucho tiempo concentrada en el plan. Es

conveniente sacrificar nivel de detalle y disponer de fechas límite un poco

escasas. Un ejercicio de tres meses suele ser una buena aproximación.

• Autoría interna, con soporte externo. El plan debe ser el producto de una

coalición de directivos, personal de SI/TI y usuarios. Pero un asesor

externo puede aportar disciplina, metodología, neutralidad, puede docu-


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 19 Planificación estratégica de sistemas de información

mentar más ágil y eficazmente los productos, revisar información

del mer-cado o hacer los benchmarkings, y finalmente aportar

contraste y juicio ex-perto sobre las conclusiones de los equipos.

• Poner el énfasis en la comunicación y en la toma de decisiones. La co-

municación del proceso y la compra interna del producto es básica. El plan

se ha de estructurar y los productos se deben formular de manera que per-

mitan un diálogo con las partes interesadas, que tengan presente las sen-

sibilidades y los conflictos potenciales y que faciliten, en última

instancia, la decisión de la alta dirección sobre las prioridades y,

eventualmente, so-bre la orientación del mismo proyecto.

• Facilitar la implantación y la actualización continua. El plan no será nunca

fijo e inmutable. Las prioridades de gestión cambian o el énfasis varía. De

modo que el plan ha tenido que desarrollar instrumentos meto-dológicos que

faciliten la revisión y actualización cuando sea procedente y ha tenido que

evitar responder apresuradamente o por presión de los usuarios a cambios

relevantes o a nuevas demandas. En segundo lugar, el plan, en especial la

descripción de las iniciativas estratégicas cualificadas, ha de ser la guía

básica para la ejecución de los proyectos.

2.4. Organización del trabajo

La gestión del proyecto es esencial para la efectividad del


trabajo, pero tam-bién para la comunicación con las partes
interesadas. Los dos aspectos han de combinarse:

• ¿Cómo se debe hacer el trabajo para obtener los


productos en tiem-pos, calidad y forma? ¿Con qué
equipos y recursos? ¿Con apoyo ex-terno o no?

• ¿Cómo se debe manejar el proyecto para asegurar las aportaciones

más útiles, comunicar con las partes interesadas que son clave

para el éxito (los stakeholders) y asegurar una buena recepción?

Cada empresa y cada plan es diferente, en función de la estructura interna

formal e informal de distribución del poder y de la toma de decisiones. La

elección de una forma concreta de organización del plan y de los principales

actores ha de ser una decisión meditada y discutida con la alta dirección.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 20 Planificación estratégica de sistemas de información

Normalmente se trata de obtener el equilibrio más adecuado entre un enfoque

"directivo" (es decir, de arriba abajo) y un enfoque "participativo" (es

decir, de abajo arriba). La estructura (organigrama) y los procesos y

métodos de trabajo han de ser alineados con el modelo elegido.

A continuación presentamos una lista de los principales


interesados potencia-les, cuya participación o involucramiento
suele ser necesaria en mayor o me-nor medida.

Principales interesados en el plan

• La alta dirección de la empresa (dirección general y comité de dirección)


• La dirección y personal de SI/TI
• Los responsables de la planificación estratégica global de la
empresa y de las princi-pales divisiones o áreas de negocio
• Los responsables de la aprobación de inversiones, por ejemplo, el director financiero
• Los usuarios, normalmente de diferentes niveles y áreas
• Los responsables de proyectos en curso (técnicos y usuarios)
• En algunos casos, por ejemplo en el sector público, miembros del
consejo de admi-nistración, políticos, etc.

La figura 5 presenta una organización bastante típica y los roles principales.

Figura 5. Estructura típica para la gestión del plan

Fuente: Elaboración propia

Los papeles que se deben tener en cuenta son:

• El patrocinador es un directivo principal (suele ser el director de

organi-zación y sistemas, por delegación de la dirección general,

cuando este es un primer ejecutivo y miembro del comité de dirección;

si no, lo es el di-rectivo a quien reportan los SI/TI, a veces el

director económico-financie-ro o director de administración). Ha de

asegurar la toma de decisiones y la asignación de recursos y es el

responsable de la gestión de relaciones y venta interna a alto nivel.

• El comité de dirección normalmente está formado por directivos de SI/ TI y

del negocio. Su responsabilidad es aportar la visión estratégica del

proyecto, revisar los productos y aprobar los hitos principales. También

facilita la participación y dedicación del personal de su área y contribuye


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 21 Planificación estratégica de sistemas de información

a la mejor comunicación del plan. Es útil incorporar desde el

inicio alguna persona sénior del área financiera o de inversiones.

• El líder de proyecto es quien dirige el plan en el día a día, coordina los

diferentes equipos, provee recursos y controla las actividades, tiempos y

coste. Normalmente es una persona sénior de TI con experiencia en la re-

lación con los usuarios, pero puede ser otra persona asignada por la direc-

ción general de acuerdo con la dirección de SI/TI que no conozca con de-

talle los SI/TI pero se relacione bien con los negocios y tenga un conoci-

miento e interés suficiente en el mundo de SI/TI.

• Los miembros del equipo de trabajo deben proceder de la plantilla o staff de

SI/TI y de los usuarios y tendría que ser gente sénior, con una dedica-ción

alta al proyecto (al menos, un par de personas con una dedicación a tiempo

completo). Normalmente han de formarse dos equipos de SI/TI (uno para el

análisis de las aplicaciones y otro para la infraestructura) y n equipos

para el análisis de los negocios. Los equipos de negocio no necesi-tan estar

estructurados de manera estable. Esta relación se puede organizar por medio

de talleres de trabajo (workshops) o entrevistas en profundidad. Si la

organización no tiene mucha práctica en la realización de este tipo de

ejercicio, y siempre que haya en SI/TI suficiente conocimiento de los pro-

cesos del negocio, puede realizarse un primer trabajo por la misma gente de

SI/TI y ser validado o contrastado a continuación con los usuarios sénior.

2.5. Productos que hay que obtener

Como hemos señalado antes, el plan ha de estar orientado desde el

inicio a los productos. La documentación de los resultados es clave

para la argumentación, la continuidad y la comunicación del plan. Los

productos son el resultado principal de cada fase. A continuación

podéis ver una lista de los productos principales típicos del proceso.

Resultados que hay que obtener en el plan estratégico de SI/TI

• Resumen para la dirección (1)

• Otros resúmenes o productos para audiencias determinadas (2)

• Objetivos estratégicos del negocio (3)


– Misión
– Aspiraciones
– Factores críticos de éxito
– Principales proyectos de negocio
– Mapa de procesos de alto nivel. Procesos del core business

• Análisis de los sistemas actuales (4)


– Presupuesto y asignación de recursos: composición y evolución
– Organización de SI/TI: estructura de gestión, recursos, capacidades
– Relaciones con el negocio: estructura y satisfacción
– Análisis de las aplicaciones: cobertura, flexibilidad, proyectos en curso
– Análisis de la infraestructura: nivel de servicio, eficiencia, arquitectura
– Conclusiones
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 22 Planificación estratégica de sistemas de información

• Análisis del mercado (5)


– Tendencias generales del mercado de SI/TI
– Tendencias específicas del sector
– Nivel de gasto y otros indicadores comparativos

• Análisis del gap (6)


– Nuevas oportunidades: fuentes de ventaja competitiva
– Áreas de mejora críticas: corrección de desventajas

• Aspiraciones del plan de SI/TI (7)


– Objetivos y líneas estratégicas de actuación
– Directores de SI/TI: arquitecturas, plataformas, modelo de gestión
– Modelo de información objetivo: datos, procesos, aplicaciones, tecnología

• Iniciativas estratégicas (8)


– Visión general del método de calificación de las iniciativas
– Principales iniciativas estratégicas. Resumen
– Caracterización de cada iniciativa
– Valoración e impacto sobre el negocio

• Implicaciones del plan (9)


– Decisiones en materia de negocio
– Decisiones en materia de SI/TI
– Necesidades de recursos y nuevas capacidades
– Modelo de gestión de SI/TI

• Plan de implantación (10)


– Relaciones y prelaciones técnicas y de gestión
– Plan de proyectos
– Liderazgos de las iniciativas estratégicas
– Asignación de recursos a alto nivel
– Organización, gestión y seguimiento del plan
– Enfoque de comunicación

Como hemos mencionado, la comunicación del plan y la orientación al pro-ducto es

una clave de éxito del proceso. Se debe hacer una selección de audien-cias y

preparar tanto como sea posible productos ad hoc pensados para cada audiencia.

El resumen ejecutivo o resumen para la dirección (1) ha de reco-ger de manera

sintética las conclusiones más relevantes del plan, formuladas en un lenguaje

asequible y de negocio. Es el producto que examinará princi-palmente la

dirección general y el comité de dirección de la empresa. Otras audiencias

típicas que pueden disponer de documentos preparados para ellos


(2) son el personal de SI/TI, los usuarios sénior de los diferentes departamentos

o áreas de negocio y los proveedores y socios tecnológicos de la empresa.

El documento o capítulo de objetivos estratégicos de negocio (3) es el que

proporciona el contexto y la base de partida para la formulación del plan de

SI/TI. Normalmente contiene un resumen de otros documentos de la empre-sa y una

síntesis de las principales entrevistas con la dirección general y los miembros

del comité de dirección. Puede incluir, como anexos, técnicas y he-rramientas

utilizadas en el análisis (análisis de la cadena de valor, análisis de las cinco

fuerzas, análisis DAFO, análisis de las competencias clave, etc.).

El análisis de los sistemas actuales (4) contiene una revisión del área de SI/TI

desde el punto de vista económico y organizativo, el modelo de relación con los

clientes/usuarios, el análisis de los sistemas/aplicaciones de negocio (y los

proyectos en curso), y el análisis de la infraestructura de TI. Normalmente es

el documento más largo y prolijo. Conviene buscar una estructura de síntesis


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 23 Planificación estratégica de sistemas de información

(posiblemente con un gran número de anexos) y un lenguaje que facilite la

comunicación con los negocios. No aspiramos a una descripción completa del área,

sino a señalar los aspectos más relevantes (frecuentemente, indicadores clave

comparados con el sector o con estándares; o por ejemplo, la cobertura funcional

comparativa entre áreas) para el análisis del gap con las necesidades futuras y

que facilite la formulación del plan posterior.

Suele ser útil proporcionar internamente y sobre todo a la dirección general una

visión relativa de cuáles son los temas y tendencias relevantes en el sec-tor y

qué proyectos, iniciativas o tecnologías está desplegando la competen-cia.

También suele ser útil disponer de una comparativa del nivel de gasto/in-versión

en SI/TI dentro del sector y otros indicadores (5).

El resultado principal de los análisis anteriores es establecer el gap (la

distancia) entre las necesidades actuales y futuras del negocio y el estatus

actual de los sistemas. El análisis del gap(6) es la principal justificación del

plan y de los temas específicos. Debe identificar las nuevas

oportunidades/proyectos aflo-rados por el análisis y las razones para invertir

en él. Recordemos que el aná-lisis se basa en la obtención de ventajas

competitivas para el negocio y en la recuperación de la inversión. El gap

normalmente se identifica en las aplica-ciones y de esto se derivan después las

necesidades de infraestructura (hard, soft y comunicaciones) y recursos.

También aquí se identifican las necesidades de mejora inmediata,


por situa-ciones que pueden representar una desventaja de coste o
de cobertura, o un nivel de riesgo alto para el nivel de servicio.

El análisis del gap es la bisagra que une el proceso de análisis con la formula-

ción de la estrategia, los inputs y los outputs. El primer paso de la

formulación de la estrategia es definir las aspiraciones y directrices

estratégicas (7) del plan. Normalmente empieza con documentos de declaraciones,

en los que se muestra el alineamiento entre SI/TI y la estrategia de negocio, un

resumen de los principales proyectos o iniciativas estratégicas y las políticas

de gestión de SI/TI (gestión global del área, políticas de gestión de la

demanda/aplicaciones y políticas de gestión de la oferta/tecnología).

Probablemente el producto más importante en la fase de formulación de la

estrategia es la cartera o portafolio de proyectos o iniciativas estratégicas

(8). Estamos denominando iniciativas a un conjunto de proyectos que se dirigen a

desarrollar una prioridad o ventaja competitiva determinada. Normalmente, en el

plan se identifican iniciativas en este nivel que después, al planificar la

implantación, quedarán caracterizadas en una serie de proyectos accionables.

Estas iniciativas generalmente están agrupadas según las líneas estratégicas y

se desglosan en iniciativas de sistemas/aplicaciones (la cartera o portafolio de

aplicaciones) e iniciativas de tecnología/infraestructura. Dado que el objetivo


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 24 Planificación estratégica de sistemas de información

del plan es casi siempre obtener un consenso sobre las prioridades y la

finan-ciación, es importante mostrar y consensuar el método empleado para

la cali-ficación y propuesta de priorización de las iniciativas.

El plan no es solamente una cartera o portafolio de proyectos ordenados en el

tiempo, sino que tiene implicaciones en la gestión del negocio (por ejemplo, el

involucramiento de los usuarios en la ejecución de los proyectos, el nivel de

formación o de utilización de la tecnología), en la gestión de los sistemas (por

ejemplo, políticas de proveedores, gestión de recursos humanos y formación del

personal de SI/TI, organización de la función de SI/TI), en las necesidades de

nuevos recursos y capacidades, etc. Estas implicaciones se muestran en el

producto que denominamos implicaciones del plan (9).

Como señalan Ward y Peppard (2003), "se ha de recordar que tener una buena

estrategia es solo el medio para una finalidad: es en la implantación donde se

realizan los beneficios y se prueba el valor de la estrategia". Planificar la

im-plantación es en sí mismo un ejercicio estratégico. Es útil identificar temas

y proyectos más cortos pero de alto impacto, que visualizarán el éxito del plan

a corto plazo y harán ganar adeptos, y temas o iniciativas más grandes, relacio-

nadas con los proyectos estrella o los de construcción y actualización del mo-

delo de información. Hay que analizar las prelaciones desde el punto de vista

del negocio y de la construcción de los sistemas y conviene estar dispuestos a

realizar trades off. El plan ha de ser flexible y modular y compasarse con la

dis-ponibilidad de recursos. En el plan de implantación (10) se prevén asimismo

los aspectos de gestión y seguimiento y el plan de comunicación futuro.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 25 Planificación estratégica de sistemas de información

3. Fase 1. Comprensión de la estrategia de negocio

Como hemos señalado exhaustivamente, el principal impulsor del plan

es la necesidad de alinear la estrategia de negocio con la estrategia

de SI/TI, de modo que el objetivo de la primera fase del trabajo es

recono-cer, comprender y documentar en qué consiste la estrategia de

la em-presa, cuáles son las necesidades de negocio permanentes (los

procesos críticos y las necesidades de información), cuáles son los

objetivos y las prioridades actuales (las estrategias y planes) y

cuál es la situación del entorno competitivo (las amenazas y

oportunidades, la posición y ven-tajas competitivas).

La figura 6 muestra la ubicación de esta fase en el


conjunto del proceso de planificación.

Figura 6. Visión general del plan

Fuente: Elaboración propia

La complejidad de esta fase tiene que ver casi siempre con aspectos culturales y

de la historia de la compañía. Muchas veces, la empresa no hace un proceso de

planificación estratégica formal y documentado, incluso no se percibe esta ne-

cesidad. En muchas ocasiones, la dirección de SI/TI no es cercana o no partici-

pa del proceso de planificación del negocio. Según un estudio de la Asociación

Americana de Directores de empresa, mencionado por Cassidy (1998), según la

opinión de los entrevistados, solo una tercera parte de los directores de SI/ TI

tenían un conocimiento de las necesidades del negocio. Los primeros pro-cesos de

planificación estratégica de SI/TI suelen servir para sentar las bases de un

diálogo común entre SI/TI y los negocios: la gente de sistemas obtiene un

conocimiento mejor de los negocios y la gente del negocio, un conocimiento mejor

del potencial y las limitaciones de los sistemas. Y frecuentemente, en algunas

empresas, el plan de SI/TI ayuda a explicitar y alinear las prioridades de

negocio en sí mismas o, al menos, a actualizar un ejercicio que a veces tiene ya

algunos años de antigüedad.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 26 Planificación estratégica de sistemas de información

Las claves de esta fase son dos: por un lado, no intentar sustituir el

ejercicio de planificación de negocio que la compañía (no la dirección de

SI/TI) tiene que hacer ni sobrecargar los directivos de negocio con modelos

o documentos de trabajo prolijos; por otro lado, realizar un ejercicio de

síntesis y selección de lo que realmente es y será relevante desde el punto

de vista de los SI/TI. No se ha de confundir esta fase con la toma de

requisitos de usuario, propia de la definición de un proyecto informático.

La estrategia o dirección del negocio tiene usualmente dos Técnicas complementarias


niveles. En el nivel alto, intentamos recoger los aspectos más
Podemos utilizar diferentes
"estratégicos" del negocio, mediante documentos, entrevistas y técnicas o modelos de análisis,
como por ejemplo el análisis
talleres de trabajo. Los temas más importantes en este nivel son: DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas, oportunidades) o el
análisis de FCE (factores críti-
• Obtener la información y conocimiento básicos del negocio: informa- cos de éxito).

ción financiera, descripción de los productos y actividades,


quiénes son nuestros clientes, proveedores y competidores, y cuáles
son las debilidades y fortalezas internas.

• Obtener y entender el plan estratégico o plan de negocio de la


empresa: cuál es la misión (a qué nos dedicamos), la visión
(cómo queremos ser en el futuro), los valores (qué es
importante para nosotros), objetivos y prioridades de negocio.

• Entender la posición competitiva de la empresa: cuál es nuestra


situa-ción (poder de negociación) con relación a los proveedores,
clientes y ca-nales, cuál es la situación de rivalidad en nuestro
mercado, y qué amena-zas y oportunidades se nos presentan.

En el segundo nivel, o nivel operativo, buscamos entender bien la cadena de

valor del negocio detallada por procesos y subprocesos, cuáles son los

proce-sos críticos de los que obtenemos las ventajas competitivas y cuáles

son las necesidades de información (interna y externa) para cumplir los

objetivos de negocio. Normalmente, este nivel requiere un trabajo más

detallado, de des-pacho, contrastado o validado posteriormente con los

interlocutores (de pri-mer nivel) adecuados.

• Necesidades de información: cómo se trasladan las prioridades


estraté-gicas en objetivos y parámetros de gestión (indicadores)
instrumentales, cuáles son los informes de gestión habituales y los
que necesitamos para monitorear el éxito de los objetivos y
prioridades de la empresa. Cuál es la información de negocio que
necesitamos sobre nuestros clientes, provee-dores y socios.

• Mapa de procesos: cuál es la cadena de valor de nuestro negocio, cuáles son


los procesos y actividades críticas, en qué procesos necesitamos más
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 27 Planificación estratégica de sistemas de información

cambios o reingeniería (debido a una calidad más baja o


a un impacto más grande).

Como resultado de esta fase, aspiramos a obtener una primera visión cualita-tiva

de las implicaciones que la estrategia de negocio tiene para los sistemas de

información. Los principales productos de esta fase son, por tanto:

• Una síntesis de las aspiraciones o prioridades de negocio de alto


nivel. Presentamos en la figura 7 un ejemplo ilustrativo de las
aspiraciones y prioridades de negocio en una organización pública.

Figura 7. Comprensión de la aspiración y prioridades de negocio

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

• Un mapa de procesos de alto nivel, que identifique los temas críticos para
el éxito. Presentamos un ejemplo del mapa de procesos en la figura 8.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 28 Planificación estratégica de sistemas de información

Figura 8. Mapa de procesos de alto nivel

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

• Un informe sobre las implicaciones para los sistemas de


información de la estrategia y visión operativa del negocio.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 29 Planificación estratégica de sistemas de información

Implicaciones iniciales para los sistemas de información

Por ejemplo, en las figuras anteriores extraídas del Plan de sistemas del Ayuntamiento de
Barcelona para el periodo 2004-2007:

• La necesidad de relacionar y evaluar parámetros de calidad percibida y


efectividad de las operaciones en el territorio podría representar la
introducción de sistemas de gestor de datos o data warehouse y minería de datos
o data mining, de los cuales ac-tualmente solo se dipone parcialmente.

• La necesidad de considerar la gestión del espacio urbano con una visión


integral po-dría representar la integración de las aplicaciones y los
procesos verticales mediante el software intermediario y la integración
con el sistema de información geográfica (GIS).

• El desarrollo del capital humano y la mejora de la comunicación interna


puede re-presentar la introducción de un nuevo sistema de gestión integral
de los recursos humanos (un ERP?) o el desarrollo de una potente intranet.

• Una visión más integral de la protección de la legalidad y las inspecciones, entre ám-bitos
(por ejemplo, urbanismo, servicios urbanos, policía local) y territorios (distri-tos),
obligará a integrar las bases de datos de locales y empresas, quizá a establecer sistemas de
workflow para el seguimiento de los casos (expedientes) y facilitar el ac-ceso de los
diferentes operadores por medio de aplicaciones con navegador.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 30 Planificación estratégica de sistemas de información

4. Fase 2. Análisis de los SI/TI actuales

El objetivo de esta fase es revisar y comunicar la situación actual de los

sistemas y tecnologías de la información. Se trata, en primer lugar, de

comprender la situación de los SI/TI para poder compararla con los re-

quisitos del negocio, tal como han aparecido en la fase anterior. El pro-

ducto de esta comparación, y el producto principal de esta fase, es un

análisis de la distancia, la diferencia (gap analysis), entre lo que

tenemos y lo que necesitamos. El segundo objetivo, no menos importante, es

compartir con la dirección general y los principales ejecutivos una vi-

sión común del punto de partida (Cassidy, 1998).

Del mismo modo que los directivos de SI/TI no disponen con frecuencia de un buen

conocimiento de las necesidades del negocio, los directivos de los negocios no

tienen en muchas ocasiones un buen conocimiento de las nece-sidades de los

sistemas. Probablemente, hay también un problema de lengua-je. El proceso de

planificación estratégica de SI/TI es una oportunidad idónea para hacer un poco

de pedagogía: los directivos de negocio deberían conocer de las tecnologías de

la información al menos lo que conocen del resto de las funciones de la empresa

(marketing, finanzas, producción, etc.), y deberían entender su contribución y

potencial para las operaciones y para la estrategia.

La clave de esta fase está en el nivel de detalle, de profundidad.


La tentación del analista es perderse en descripciones y diagramas
muy técnicos que aportan muy poco en la planificación estratégica.

Mostramos en la figura 9 la ubicación de esta fase en el


proceso general de planificación estratégica.

Figura 9. Visión general del plan

Fuente: Elaboración propia


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 31 Planificación estratégica de sistemas de información

Normalmente esta fase empieza a la vez, o muy poco después de la fase an-terior,

en la que se planifica la recogida de la información que será necesaria para

hacer el análisis. Esta información se obtiene, por lo general, en el mismo

departamento de SI/TI, pero requiere un contraste de alto nivel con los direc-

tivos y usuarios de negocio. Generalmente, el análisis comprende:

• Análisis del nivel de recursos y gasto/inversión, actual e histórico:


des-composición entre infraestructura y aplicaciones; por áreas de
negocio; por tipo de proyecto; por entornos; nivel de externalización;
recursos (perso-nal) asignados, etc. Este análisis nos proporciona una
primera aproxima-ción para comparar la distancia entre la estrategia de
la empresa y la asig-nación de recursos de SI/TI.

• Análisis de la calidad percibida del servicio de SI/TI: se trata de conocer

la visión que tienen los usuarios del servicio que reciben del área de SI/

TI, en diferentes niveles. Las fuentes son: encuestas de satisfacción, si

hay; incidencias registradas en el servicio de asistencia técnica o help

desk; re-quisitos de mantenimiento correctivo de las aplicaciones, etc. Es

muy im-portante incorporar, en las entrevistas de dirección hechas en la

fase ante-rior y en esta, preguntas que permitan conocer la percepción que

tienen los directivos principales sobre el posicionamiento y nivel de

calidad del servicio de SI/TI.

• Análisis de las aplicaciones actuales. Se trata de conocer el nivel de co-

bertura/implantación de los sistemas con relación a las necesidades del ne-gocio

(cobertura funcional), la flexibilidad (capacidades de mejora y evo-lución, diseño

técnico, integración, etc.) y la robustez (nivel de incidencias y correcciones y

gravedad de estas). En un enfoque estratégico, es preferi-ble abordar este

análisis teniendo en mente las necesidades futuras del ne-gocio y los requisitos

de alto nivel, en lugar de perderse en los de usuario final con relación a las

necesidades actuales de los procesos.


Este análisis tiene que cubrir no solamente las aplicaciones en producción,

sino también los proyectos en curso y la cartera de pedidos (backlog).

• Análisis de las infraestructuras. Normalmente, este análisis cubre la in-

fraestructura desde el punto de vista tecnológico (actualización, flexibili-

dad y robustez de la arquitectura) y desde el punto de vista de las opera-

ciones (eficiencia y nivel de servicio de las plataformas). Desde el punto

de vista de la arquitectura, aparte de otros análisis más internos o

técnicas, se trata de examinar hasta qué punto los entornos existentes

sustentan las necesidades futuras del negocio (por ejemplo, nivel de

integración, conec-tividad, servicio en línea, acceso desde múltiples

ubicaciones, interopera-bilidad externa con clientes y proveedores, etc.).

En este apartado, exami-namos también los aspectos de seguridad (protección

física y lógica), con-tingencias y confidencialidad.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 32 Planificación estratégica de sistemas de información

• Análisis de la organización de SI/TI. Este análisis cubre normalmente dos partes: Ved también

la estructura de la organización (interna y con relación a la or-ganización de la En el módulo "Transformación

empresa) y las capacidades internas (cantidad y calidad de los recursos humanos). de la función de gestión de
los sistemas y tecnologías de
Para el plan estratégico se trata de entender si la ubicación y estructura de la in-formación" de la
asignatura se analiza con
SI/TI están preparadas para entender las necesi-dades del negocio actuales y
detenimiento la or-ganización
futuras y para ejecutar los planes. El análisis incluye la efectividad, calidad y de los SI/TI en la empresa.

eficiencia de los procesos de gestión de SI/ TI (relaciones con el cliente y

gestión de la demanda, planificación, ejecu-ción y control, metodologías y

documentación). Desde el punto de vista de los recursos humanos, se analizan los

procesos de gestión (selección y desarrollo, retribuciones, formación, etc.) y las

características de la fuerza de trabajo con relación a las necesidades actuales y

futuras (capacidades técnicas y profesionales). El análisis ha de incluir también

los proveedores estratégicos y el nivel y efectividad de los sistemas

externalizados.

• Análisis del entorno y competidores. Es útil que el plan incluya, para


uso interno de SI/TI pero sobre todo para compartirlo con la dirección
de la compañía, un análisis de la evolución del entorno tecnológico en
general (tendencias del mercado, tecnologías obsoletas, probadas y
emergentes) y de nuestros competidores (nivel de inversión/gasto con
relación a su facturación, entornos tecnológicos, parque actual de
aplicaciones, gestión de los SI/TI, proyectos en marcha, etc.).

• Análisis del gap. Como señalamos anteriormente, el producto


principal de esta fase es el análisis de la diferencia entre
las aspiraciones estratégicas contenidas en la fase 1 y el
análisis de los sistemas actuales contenida en la fase 2.

• Este es un documento de síntesis, en el que se recogen las


conclusiones de los apartados anteriores. Hay que
orientarlo fundamentalmente a esta-blecer varios conceptos:

• Las nuevas oportunidades derivadas del negocio, que no


están muy re-cogidas por los sistemas actuales.
Normalmente son oportunidades para nuevos proyectos.

• Las nuevas oportunidades derivadas de tecnologías probadas o emer-


gentes, que pueden conferir nuevas oportunidades para el negocio.

• Las áreas de mejora crítica de la efectividad o de la


eficiencia de los sistemas actuales en las aplicaciones,
en la infraestructura, capacidades o modelo de gestión.

• Las implicaciones que tienen los epígrafes anteriores


sobre el modelo de información, la arquitectura de
sistemas y tecnologías o el modelo de ges-tión de SI/TI.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 33 Planificación estratégica de sistemas de información

Como se ha visto, esta es una etapa bastante densa y prolija. Si en el

nivel del trabajo que hay que hacer es importante tomar las precauciones

necesa-rias para captar solo aquello que es relevante y pertinente para el

plan y no perderse en la descripción y en el nivel de detalle, todavía lo

es más desde el punto de vista de la comunicación, es decir, de los

productos que se incor-porarán al plan y se compartirán y discutirán con la

dirección. Como hemos ido señalando, y como en cualquier proyecto, el

proceso de elaboración del plan se debe orientar a los productos

(deliverables), de manera que sea fácil de comunicar, entender y discutir.

Los productos más importantes de esta fase son los siguientes:

• Una síntesis de conclusiones, de no más de una página, y un conjunto de tablas y

gráficos muy visuales con la evolución de los recursos asignados (presupuesto

total, horas invertidas, etc.) en SI/TI y la distribución que tie-nen en la

empresa. Puede ser útil, por ejemplo, presentar una comparación con el sector o

mostrar en una tabla la distribución por procesos de nego-cio comparada con las

prioridades de negocio obtenidas de la fase anterior.

• Una síntesis de conclusiones, de no más de una página, y un par de tablas y

gráficos con los resultados del análisis o encuestas de calidad (por

ejemplo, nivel de satisfacción y resumen de incidencias en el servicio de

asistencia técnica) clasificadas por clientes y por tipos de incidencia.

• El análisis de las aplicaciones/sistemas actuales puede ser algo más extensa

y se puede presentar un resumen de las necesidades/gap para cubrir los re-

quisitos futuros del negocio, estructurado por procesos o grupos de aplica-

ciones. Se puede presentar un resumen de resúmenes, con una síntesis de las

prioridades que conviene atender en el conjunto de la empresa y en ca-da

área principal. Presentamos un ejemplo de este enfoque en la figura 10.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 34 Planificación estratégica de sistemas de información

Figura 10. Ejemplo de síntesis del análisis de aplicaciones

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

• Con el análisis de las infraestructuras ocurre un poco lo mismo, si bien no

es tan necesario como con las aplicaciones tener un diálogo extenso y

compartido con los directivos de negocio. De manera que los productos pueden

ser más sencillos, centrados en indicadores que otros directivos pueden

entender con facilidad (por ejemplo, saturación de los servidores, nivel de

incidencias, nivel de disponibilidad, nivel de acceso o automati-zación,

etc.) y en una síntesis de las limitaciones y oportunidades de la plataforma

actual con relación a las necesidades del negocio (por ejem-plo, nivel de

integración de las plataformas, nivel de cobertura en caso de desastre para

los principales procesos, riesgos por obsolescencia de los en-tornos, nuevas

opciones estratégicas para soportar las necesidades de cre-cimiento u otras

necesidades de negocio, etc.).

• Para el análisis de la organización de SI/TI, una solución sencilla es pre-

sentar el organigrama actual con la asignación de recursos a las diferentes

funciones/procesos y mostrar sobre el mismo diagrama las necesidades de

mejora identificadas para hacer frente a las necesidades estratégicas de la

empresa. Otro análisis gráfico muy útil es mostrar la asignación de recur-

sos/personal de IT comparada con las prioridades de negocio obtenidas en la

fase 1. Otro análisis interesante es mostrar las capacidades actuales del

personal de IT (técnicas y profesionales, por ejemplo, número de jefes de

proyecto), comparadas con las necesidades futuras.

• Análisis del entorno y competidores. Se pueden incluir como anexos la

información de tendencias u otras descripciones del mercado. Pero el pro-

ducto principal se debería concentrar en el análisis comparativo con los


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 35 Planificación estratégica de sistemas de información

competidores y en una síntesis de nuestro posicionamiento tecnológico en

relación con el entorno de mercado. Un cuadro de prácticas comunes (common

practices) o de buenas prácticas (good practices) puede resultar útil.

Recordemos que lo importante de estas fases del plan no es el análisis en sí

mismo, sino las implicaciones que resultan para diseñar los sistemas fu-

turos. En segundo lugar, esta revisión no es una "auditoría" de los sistemas

ni del funcionamiento del área de SI/TI, sino un ejercicio de alineamiento

estratégico entre SI/TI y los negocios.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 36 Planificación estratégica de sistemas de información

5. Fase 3. Formulación de la estrategia

El análisis del gap (último proceso de la fase anterior) establece el punto

de partida para la formulación de la estrategia, que es el objetivo de la

fase 3. En esta fase, se definen las aspiraciones y los objetivos del plan

de SI/TI, las prioridades o iniciativas estratégicas y las implicaciones

sobre el negocio y sobre la gestión de SI/TI. El resultado final ha de

mostrar cuál es la dirección futura de los SI/TI en la empresa y cuál tiene

que ser la contribución al negocio. La figura siguiente (figura 11) vuelve

a mostrar esta fase en el conjunto del plan.

Figura 11. Visión general del plan

Fuente: Elaboración propia

Las fases anteriores han creado un "espacio común" de comprensión de las

necesidades del negocio y de la situación de partida de los sistemas. Son las

fases de input. El análisis del gap es la bisagra que relaciona el análisis

(externo e interno) con la formulación de la estrategia. Estamos ahora en la

fase de producción de la estrategia. En esta fase es especialmente importante el

invo-lucramiento de la alta dirección de la empresa.

5.1. Aspiraciones y directrices estratégicas del plan

En primer lugar, se elaboran las declaraciones de la aspiración del plan (o

del conjunto de la función de SI/TI dentro de la compañía). Para muchos,

espe-cialmente en los departamentos de SI/TI, este ejercicio aparece como

un es-fuerzo retórico y completamente prescindible, pero no es cierto. Con

estas definiciones estamos estableciendo el presente y el futuro de los

sistemas en la empresa, qué somos y qué no somos, y cuáles son las líneas

maestras que deben orientar nuestro trabajo y nuestro papel en la empresa.

Y la empresa, la dirección y los departamentos están definiendo y

compartiendo lo que se espera de nosotros.

El ejercicio se puede hacer más o menos sencillo o más o


menos literario, pero se ha de hacer en todo caso.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 37 Planificación estratégica de sistemas de información

Para entender mejor su importancia, el apartado de aspiraciones se


puede in-terpretar como una cascada desde la definición de la
misión hasta la presen-tación de las iniciativas estratégicas del
plan, según lo que se muestra en la figura 12.

Figura 12. La ''cascada'' de la formulación de la estrategia

Fuente: Elaboración propia

Las definiciones de las aspiraciones estratégicas contienen


habitualmente los siguientes apartados:

• La misión es la definición más sencilla. Explica el contenido, el propósi-to

y la contribución del plan para la empresa. La empresa puede decidir que el

plan soporta los procesos de negocio, provee información para la dirección,

persigue obtener un servicio más eficiente, es una palanca de transformación

o un generador de oportunidades de negocio. Cada una de estas cosas es

diferente. El plan puede dirigirse a los grandes sistemas corporativos o

proporcionar un marco de referencia para operaciones de IT descentralizadas

o independientes. El enfoque es diferente también aquí. A continuación

mostramos dos ejemplos de la definición de misión:

La definición de la misión es imprescindible. Otras definiciones más

cua-litativas (la visión, los valores, etc.) son opcionales. La visión

es una de-claración de futuro y de aspiración. Responde a la pregunta:

¿dónde que-remos estar posicionados de aquí a diez años? ¿Cómo nos

gustaría ser? Se trata, por tanto, de imaginar cómo habrá evolucionado

el mercado de nuestra empresa y de la tecnología y cuál debería ser la

contribución de SI/TI para conseguir este posicionamiento. Otra manera

de verlo es: ¿qué habremos conseguido al acabar la implantación del

plan para los SI/TI y para la empresa?


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 38 Planificación estratégica de sistemas de información

Definiciones de misión

Ejemplo 1

La misión de los SI/TI de la empresa es proveer sistemas y servicios


informáticos eficientes y de alta calidad que permitan a los departamentos de
la empresa lograr los objetivos estratégicos y operativos.

Ejemplo 2

La misión del plan es transformar los procesos de negocio y la relación con


clientes y proveedores mediante la utilización intensiva de los SI/TI.

• Los valores permiten hacer énfasis en determinados aspectos de la

cultura y manera de ser de la empresa y de los SI/TI que deseamos

preservar y en otros que aspiramos a desarrollar con el plan. Por

ejemplo, la calidad, la orientación al cliente, la perfección de las

operaciones, el alineamiento con el negocio, el trabajo en equipo, etc.

• Las aspiraciones u objetivos estratégicos constituyen el desglose de la

misión y visión en un conjunto limitado de bloques o líneas. Es un ejerci-

cio en cascada: la misión ha de poderse desglosar en un número de tres a

cinco aspiraciones, que se deben poder desagrupar en un número de tres a

cinco objetivos. Las aspiraciones son los bloques que proporcionan con-

tenido a la misión, son más cualitativos y genéricos. Los objetivos han de

ser operativos y, por tanto, se tienen que poder convertir en programas o

proyectos y su resultado debe poder ser medido. Mostramos un ejemplo

de la definición de aspiraciones estratégicas en la figura 13.


Figura 13. Aspiraciones estratégicas

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

• Las aspiraciones se refieren al qué. Las directrices se refieren al cómo, es

decir, las políticas y maneras de trabajar que usará la empresa en materia

de SI/TI. Este apartado ya da entrada a elementos del modelo de informa-ción

de la empresa, políticas tecnológicas y modos de gestión de los SI/ TI.

Inicialmente, son cualitativos y poco detallados, pero permiten deter-


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 39 Planificación estratégica de sistemas de información

minar y comunicar la orientación que tendrán los SI/TI


en la empresa. Presentamos, a continuación, un ejemplo
de la definición de directrices estratégicas de SI/TI.

Directrices estratégicas de SI/TI (ejemplos)

• Prioridad a la facilidad de acceso y facilidad de uso (frente a la robustez o costes).


• Preferencia por los paquetes integrados estándar (frente al
desarrollo a medida o sis-temas de código abierto).
• Prioridad a las tecnologías emergentes para fomentar la
innovación (frente a copiar tecnologías probadas por otros).
• Prioridad a sistemas que nos permitan fácilmente la comunicación
e interoperabili-dad con clientes, proveedores y socios.
• Informática descentralizada con amplia autonomía de las unidades
de negocio y de-partamentos.
• Baja autonomía de los usuarios finales. Prioridad a la fácil
administración de red y reducción de costes e inversión en PC.
• Prioridad al uso de terceros en la administración de la infraestructura y
desarrollo de aplicaciones. Amplia estrategia de externalización.
• Actualización, capacitación y promoción de personal propio en las
nuevas tecnolo-gías y plataformas de desarrollo.
• Consistencia en la selección de proveedores de productos y
servicios en todas las filiales del grupo.
• Etc.

5.2. El modelo de SI/TI objetivo

El segundo bloque de esta fase es definir el modelo de información (modelo

de SI/TI) objetivo. El modelo de SI/TI es una descripción a alto nivel del

mapa de datos y aplicaciones de la empresa, por un lado, y de la

arquitectura tecno-lógica que ha de soportarlo, por otro. La figura 14

muestra gráficamente los componentes del modelo de información.

Figura 14. Representación gráfica del modelo de SI/TI

Fuente: Elaboración propia


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 40 Planificación estratégica de sistemas de información

El modelo de información ha de estar alineado con las necesidades permanen-tes

del negocio y, a la vez, ha de formularse de manera que facilite la ejecución de

las prioridades, la cobertura del gap y la transición desde el modelo actual.

La figura 15 intenta ilustrar gráficamente, con un ejemplo real, este

concepto. En el ejemplo, se parte de una estructura de información

existente que se de-be hacer evolucionar y complementar con nuevas capas de

información pa-ra ejecutar las nuevas prioridades de gestión establecidas

por la empresa. Los componentes del modelo intentan alinear las necesidades

de información, las aplicaciones y la infraestructura tecnológica en una

definición muy sintética y de alto nivel.

Figura 15. Estructura objetivo del modelo de información

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

En la práctica, lo más habitual es separar las capas de sistemas y las capas de

tecnología, que obedecen a lógicas diferentes. Los sistemas (datos, procesos y

aplicaciones) se alinean más directamente con las necesidades del negocio y las

demandas de los usuarios. La tecnología, según lo que hemos ido mostrando desde

el apartado 1, se relaciona con la oferta y obedece menos linealmente al

negocio, aunque, como veremos enseguida, existe una relación cierta entre los

impulsores (drivers) de negocio y los componentes tecnológicos.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 41 Planificación estratégica de sistemas de información

La figura 16 muestra el mapa objetivo de alto nivel de datos, procesos y

apli-caciones, y señala los componentes nuevos del modelo, aquellos que se

han de desarrollar para cubrir el gap diferencia entre los sistemas

actuales y las ne-cesidades del negocio. Como podéis ver, el mapa cubre los

principales requi-sitos del negocio: los clientes, canales, procesos y

servicios permanentes. En segundo lugar, identifica las aplicaciones y

bases de datos que se deben desa-rrollar, es decir, algunas de las grandes

iniciativas estratégicas que responden a prioridades actuales del negocio.

El modelo de información ha de identificar también dónde están los datos, cuál

es la información corporativa y aquella que se puede descentralizar o man-tener

en los departamentos, unidades de negocio o centros físicos separados.

Figura 16. Mapa objetivo de aplicaciones y datos

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

Generalmente, cuando una empresa aborda un plan estratégico de SI/TI, here-da un

entorno muy complejo de SI/TI, con variedad de componentes de hard-ware,

software y comunicaciones. El plan sirve para dibujar el modelo futuro de

arquitectura y el mapa de ruta, la transición entre los sistemas actuales y los

nuevos. Lo más habitual ha sido considerar esta evolución solo desde la

tecnología, es decir, como un resultado de las necesidades técnicas de actua-

lizar y hacer evolucionar las plataformas por la obsolescencia de los sistemas


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 42 Planificación estratégica de sistemas de información

actuales y los cambios y avances en la tecnología. En el mejor de los

casos, se ha considerado el componente de aplicaciones como un input

(cuantitativo y cualitativo) para la planificación de la tecnología.

En realidad, la tecnología debe estar también alineada con el negocio y con

el modelo de información. A partir de la definición de la misión y las

aspiracio-nes estratégicas, es posible determinar las grandes líneas o

características de la arquitectura tecnológica requerida (Cassidy, 1998).

Hay una aproximación conceptual a este ejercicio en la tabla 1.

Tabla 1. Arquitectura tecnológica determinada por los objetivos de negocio


Directrices Arquitectura

Disponibilidad de información a bajo coste en Implantación de sistemas basados en tecnolo-


todo el mundo. gías abiertas (ODBC).

Facilidad para obtener información si cambian Estructuras de bases de datos relacionadas con
los requisitos de los negocios. facilidad de interrogación (SQL).

Facilidad de uso y acceso para los usuarios fi- Sistemas basados en interfaces gráficas de
nales. usuario (GUI) estándar.

Reducir costes de mantenimiento y facilitar la Utilización, siempre que esté disponible, de


evolución y actualización de los sistemas. software estándar de proveedor.

Información a tiempo con mínima disponibili- Sistemas basados en estándares INET, con ac-
dad y seguridad. ceso vía browser, servicio 24 × 7 y sistemas de
back-up de red.

Integridad de datos y facilidad de relación en- Diseño y políticas de integridad de datos, en-
tre procesos y aplicaciones automáticamente. trada única e integración a través de platafor-
mas de software intermediario.

Fuente: Cassidy (1998)

5.3. Iniciativas estratégicas

La tercera parte del ejercicio es identificar las iniciativas o proyectos estratégi-cos

que se deberán abordar para lograr los objetivos del plan. El análisis del gap con el

que acaba la fase 2 aporta un análisis bruto (es decir, no refinado) de la distancia

entre los sistemas actuales y las necesidades del negocio, una lista inicial de la

demanda. Al establecer las aspiraciones estratégicas hemos seña-lado un conjunto de

criterios y políticas que ha de cumplir la evolución futura de los sistemas de la

empresa. Al dibujar el modelo de información objetivo hemos establecido las necesidades

de información y arquitectura derivadas del plan, y ahora, al formular las iniciativas

estratégicas estamos poniendo toda esta información junta y estamos decidiendo dónde

ponemos las prioridades de inversión y por qué. La definición de las iniciativas

estratégicas es proba-blemente el resultado más importante del plan, en la medida en

que concentra todo el ejercicio de planificación en un conjunto de líneas de acción que

han de ser examinadas y evaluadas por la dirección de la empresa y a las que se ha


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 43 Planificación estratégica de sistemas de información

de asignar recursos. En cierto modo, todo el ejercicio anterior


está destinado a llegar y justificar este resultado, y todo el
ejercicio siguiente es la preparación para la puesta en práctica.

El concepto de iniciativa estratégica está vinculado a la idea de gestión de la cartera o


portafolio de IT, que hemos presentado en el módulo "Tecnologías de la información y
estrategia de empresa" (figura 9), puesto que se trata de ordenar la cartera de proyectos
de SI/TI por su diferente contribución a la estrategia y las operaciones.

En este nivel de análisis, preferimos utilizar el concepto de iniciativa al de

proyecto. En realidad, cada iniciativa se descompondrá posteriormente en una

serie de proyectos o programas accionables. Aquí nos referimos a un conjunto de

acciones o programas de SI/TI destinados a lograr un determinado resultado sobre

la estrategia del negocio y de los SI/TI. Es también un concepto más fácil de

comunicar a la dirección general y al comité de dirección.

En primer lugar, por tanto, se realiza la caracterización o descripción de

las iniciativas que se deben abordar. De cada iniciativa se produce una

ficha resu-men (figura 17) y un conjunto de documentación de detalle.

Figura 17. Descripción de la ficha de caracterización de las iniciativas estratégicas

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

Recordemos, finalmente, tal como presentábamos en el apartado 5.3, que el

alcance de las iniciativas dependerá sobre todo del enfoque que le hayamos dado

al plan. En muchas ocasiones, los planes se destinan a identificar las grandes

oportunidades o grandes proyectos de SI/TI para establecer una ruptu-ra o una

discontinuidad sobre la manera tradicional de planificar y desarrollar.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 44 Planificación estratégica de sistemas de información

Algunas razones que fundamentan abordar la construcción de


nuevos sistemas

• Mejorar el acceso a la información.


• Rediseño integral de un proceso o la relación entre varios procesos.
• Lentitud de respuesta y elevados costes de mantenimiento y mejora
de las aplicacio-nes actuales.
• Cambios relevantes en algunos requisitos o manera de funcionar del negocio.
• Requisitos de información o conectividad con terceras partes
(clientes, proveedores, socios, instituciones, etc.).
• Pérdida de competitividad ante nuestros rivales en el mercado.
• Conocimiento, adquisiciones de nuevos negocios, fusiones, expansión internacional.

Adaptado de Cassidy (1998)

En otros, el plan aspira a comprender todos los proyectos, pequeños y

gran-des, y a repartir los recursos en el conjunto. En todo caso,

cuando hablamos de estrategia (de SI/TI o de cualquier cosa), estamos

hablando de elecciones, decidir qué haremos y qué no haremos, a qué

dedicaremos recursos y a qué no, a qué más y a qué menos.

La discusión sobre prioridades, por tanto, no es siempre pacífica. Por ello es

muy relevante, al inicio del ejercicio, determinar los criterios de prioriza-

ción y establecer cierta metodología, tan transparente y cuantificada como sea

posible (un algoritmo, de alguna manera) que sea posible.

La dirección general y el comité de dirección han de conocer y reconocer el

método, ya que será más sencillo posteriormente entender, discutir y final-

mente aprobar el resultado. El reconocimiento y la adecuación a la práctica

del método será también muy valioso para el futuro. El plan es un ejercicio

continuado y dinámico. En el desarrollo del plan y en el transcurso del

tiempo aflorarán nuevos proyectos o prioridades, que competirán con las

anteriores. Disponer de una herramienta probada y aceptada por la

organización permi-tirá introducir estas demandas futuras y reordenar, si

es necesario, el plan, y finalmente, tener un mejor diálogo con los

usuarios y promotores de nuevas iniciativas.

En el fondo, cuando pensamos en un método para establecer prioridades y aprobar

proyectos, casi siempre nos estamos remitiendo de alguna manera al concepto de

retorno sobre la inversión (ROI), calculado como el tiempo que transcurre para

recuperar un determinado esfuerzo financiero. En cierto modo, los proyectos de

SI/TI compiten con otros proyectos de la empresa y cada vez más se analizan del

mismo modo que las otras inversiones (Rodríguez, s/d). Los ciclos de vida

tecnológicos son también cada vez más cortos y, por tanto, aumenta el riesgo de

emprender inversiones con un retorno largo.

Aun así, la literatura y la práctica han mostrado la limitación de este concep-

to para tratar las inversiones en SI/TI y, por tanto, la necesidad de emplear

criterios más amplios que permitan reconocer los beneficios o el impacto en el

negocio de estos proyectos. Es frecuente también que, cuando las empresas

abordan procesos de planificación de SI/TI con un enfoque estratégico, inten-


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 45 Planificación estratégica de sistemas de información

tan establecer cierta disciplina y método de toma de decisiones, a


veces por primera vez, y que, por tanto, prevalezca la sencillez y
comunicabilidad del proceso sobre la exactitud del cálculo.

Aquí hemos adoptado un enfoque intermedio, en el que relacionamos dos di-

mensiones (el nivel de impacto y el nivel de esfuerzo), y combinamos

criterios cuantitativos y cualitativos. Las dimensiones consideradas para

el análisis se muestran en la figura 17. El ejemplo procede de un servicio

público, en el cual el regreso de la inversión es más sutil o difícil de

capturar. Los criterios de im-pacto se relacionan con las aspiraciones

estratégicas que han aflorado en el apartado 5.1 (figura 13).

En esta dimensión, el impacto económico pesa el 50% y se mide como au-mento

de los ingresos o reducción de los gastos. En la dimensión de esfuerzo se

incorporan criterios de dificultad o complejidad de la implantación, orga-

nizativos y de recursos (no olvidemos que el éxito del plan estará en la

im-plantación; por tanto, introducir en este momento criterios que

proporcionen realismo e "implantabilidad" a los proyectos parece adecuado).

En esta dimensión, el esfuerzo económico pesa el 50% y se mide en volumen de

horas, calculadas a un precio unitario estándar. En el análisis más preciso de

cada iniciativa se hace una valoración de los proyectos comprendidos, de modo

que en la lista final de las iniciativas estratégicas ya se han depurado

aquellos proyectos que de ninguna manera cumplen unos criterios mínimos de

impacto o de regreso. En cualquier organización, se debe dejar un margen de

intervención a la dirección general para introducir criterios de oportunidad que

pueden reordenar finalmente la lista de prioridades.

Criterios de valoración de iniciativas estratégicas

Esfuerzo o impacto

• Satisfacción del ciudadano


• Calidad objetiva, nivel de servicio
• Participación ciudadana
• Gestión del espacio público
• Protección de la legalidad
• Administración electrónica
• Promoción de la ciudad/marca Barcelona
• Desarrollo de capacidades internas

Regreso de la inversión (50%)

Esfuerzo

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 46 Planificación estratégica de sistemas de información

• Duración
• Volumen del equipo necesario
• Cambios organizativos
• En lo referente a la organización definida
• Interdepartamentalidad
• Cambios en la aplicación/procesos
• Necesidad de nuevas capacidades técnicas

Esfuerzo económico (50%)

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

Como resultado del análisis, se obtiene una lista de las


principales iniciativas, una vez sometidas a este ejercicio. Si el
ejercicio está bien hecho, las iniciativas deberían corresponder a
las aspiraciones estratégicas, como podéis ver en la figura 18.

Figura 18. Lista de iniciativas estratégicas

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

El ejercicio acabado y sometido al comité de dirección del


plan se ha de lle-var a continuación para la aprobación de la
dirección general y el comité de dirección de la compañía.

5.4. Implicaciones del plan

Disponer de una estrategia, por bien formulada que esté, no garantiza el éxito

de la ejecución. En el próximo apartado veremos la importancia de planificar lo

mejor posible la ejecución y que, a veces, este plan es casi tan complejo y

requiere tanta meditación e inteligencia como la propia formulación de la

estrategia. Pero tampoco una planificación cuidadosa garantiza el éxito.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 47 Planificación estratégica de sistemas de información

¿Por qué fallan los planes? Por razones de diseño y por razones de ejecución. En

el apartado 3, al iniciar la preparación del plan, revisábamos las razones más

importantes de fracaso en el diseño y los factores críticos de éxito (figura 5).

La literatura y la práctica de las empresas coinciden en que


el número más grande de fracasos se producen en la ejecución.

Como resumen, los temas más importantes no están relacionados con


Ved también
aspectos técnicos, sino de la organización de SI/TI, de la relación
Los temas relacionados con la
con el negocio y de la selección y manejo de las personas. organización de SI/TI y los ro-
les y habilidades directivas se
tratan en el módulo "Transfor-
Para Earl "[...] son los aspectos de organización los que más importan en la
mación de la función de ges-tión
gestión estratégica de las TI". En segundo lugar, pero no menos importante, hay de los sistemas y tecnolo-gías
de la información" de la
un grupo de problemas relacionados con las habilidades directivas, que se puede asignatura.

decir que es más agudo en las organizaciones de SI/TI. Los directivos de SI/TI

son habitualmente mejores técnicos que gestores de recursos y más ha-bilidosos

en la planificación y gestión operativa que en el manejo estratégico del negocio

o en la gestión de las personas.

Para el éxito del plan, igual que hablábamos de un proceso de planificación

estratégica, podríamos hablar aquí de un proceso de gestión estratégica per-

manente (Ward y Peppard, 2003), caracterizado por los siguientes rasgos:

• Asegurar la gestión estratégica de las inversiones. Al acabar el plan y


seleccionar las iniciativas estratégicas no está todo hecho. Cuando las
ini-ciativas se convierten en proyectos y programas es necesario
examinar la consistencia del proyecto con la iniciativa y con el plan
en su conjunto y volver a analizar el regreso de la inversión, el
impacto en el negocio y el realismo del esfuerzo de implantación.

• Gestionar el "lado humano" de la tecnología: el aprovechamiento y uso de la

información; la reingeniería, mejora o transformación de los proce-sos; la

formación de los usuarios, y la gestión del cambio. Establecer alian-zas

productivas con los negocios y gestionar las relaciones con la dirección

general, los directivos de línea y los usuarios que son clave.

• Gestionar estratégicamente la compra, desarrollo e implantación de


los SI/TI, estableciendo relaciones avanzadas de colaboración con
los so-cios principales de tecnología y de servicios. Preparar un
buen marco de alianzas estratégicas, establecer buenas peticiones
de ofertas y contratos, monitorear adecuadamente su ejecución.
Asegurar la consistencia y cohe-rencia con los objetivos del plan.

• Establecer la organización y los procesos de gestión adecuados para el

desarrollo de la función de SI/TI, internamente y en relación con los nego-

cios. Gestionar los aspectos hard (estructura, roles, recursos, capacidades,


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 48 Planificación estratégica de sistemas de información

relaciones, procesos, recompensas) y los aspectos soft (liderazgo,

comuni-cación, trabajo en equipo, alianzas y conductas).

• Asegurar la evaluación y actualización permanente del plan. Obtener


realimentación de la ejecución de proyectos que realimenten el proceso.
Asegurar y medir la obtención de beneficios para el negocio y actuar
con-secuentemente. Planificar y gestionar permanentemente los riesgos.

Con estas guías, y como capítulo final del plan, se han de mostrar a la

orga-nización las implicaciones concretas que tiene la estrategia formulada

tanto para el negocio como para la IT, y también se deben valorar

estratégica y eco-nómicamente. Frecuentemente, las implicaciones para los

recursos humanos o para la organización pueden ser una proporción alta del

coste total del plan, de su impacto y riesgo.

Mostramos a continuación las principales implicaciones:

Planificación estratégica y operativa

• Actualización, seguimiento y control del plan


• Plan operativo, presupuesto anual y plan financiero
• Calificación y aprobación de proyectos
• Metodología de gestión y control de proyectos
• Arquitecturas y metodologías

Relaciones con el negocio

• Estructuras colegiadas y personales


• Gestión de la demanda
• Contratos de gestión y acuerdos de nivel de servicio
• Gestión de la calidad percibida
• Utilización y uso de las aplicaciones e infraestructura
• Necesidades de reingeniería
• Necesidades de formación
• Necesidades de comunicación y gestión del cambio
• Organización y enfoque del área de relaciones con los clientes

Aplicaciones

• Aumento o disminución de recursos


• Soluciones de colaboración con terceros
• Calificación y recalificación de recursos
• Organización del área de desarrollo
• Staffing de proyectos
• Metodologías y documentación. Certificación
• Indicadores de gestión

Infraestructuras

• Gestión de la demanda y utilización


• Gestión de la oferta: gestión interna y externalizaciones
• Calificación y recalificación de recursos
• Organización y enfoque del área de tecnología
• Organización y enfoque del área de operaciones
• Organización y enfoque para contingencias
• Metodologías y certificación
• Indicadores de gestión

Gestión de recursos
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 49 Planificación estratégica de sistemas de información

• Organigrama
• Aumento o disminución de recursos humanos
• Gestión de recursos humanos: reclutamiento, selección,
desarrollo, modelo de carreras, salida
• Gestión de proveedores y gestión de compras
• Gestión financiera: financiación de inversiones y capital circulante
• Mejora de procesos y certificación
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 50 Planificación estratégica de sistemas de información

6. Fase 4. Plan de implantación

Es interesante observar que en la mayoría de los manuales de planificación Referencia bibliográfica

de sistemas no se trata o se hace muy superficialmente el plan de


Farell (2003) y
implantación, el plan del plan. Aun así, en el plan de implantación (y en McKinsey (2004).
el manejo del resto de las implicaciones que mostrábamos al final del
apartado anterior) radica una de las claves del éxito del proceso. El
Lectura recomendada
calendario y la secuencia de activi-dades es crítico para el éxito.

Volvemos a recomendar que


leáis los artículos que S.
La figura 19 muestra la ubicación del plan de implantación
Overby publicó en cio.com
en el conjunto del proceso. en enero del 2008.

Figura 19. Visión general del plan

Fuente: Elaboración propia

Se puede decir que la manera de abordar el plan de implantación es muy


simi-lar a la del propio plan. Hay una etapa inicial de enfoque en la que
preparamos los mecanismos de definición del plan, los temas que necesitamos
atender y, en particular, lo que podemos denominar la agenda de
implantación, la or-ganización estratégica de la implantación.

En un segundo momento, ya establecemos el desglose de proyectos y la se-cuencia

en el tiempo, atendiendo a los criterios elaborados en la etapa anterior.

6.1. Enfoque de implantación

La implantación, como la formulación, cubre dos objetivos: la ejecución de

las tareas y la gestión del cambio dentro de la empresa. No es suficiente

con ejecutar adecuadamente, a tiempo, con calidad y presupuesto. La

ejecución del plan sirve para que la organización se involucre y visualice

la nueva manera de trabajar y los primeros éxitos.

Para la preparación del plan se deben atender cinco factores críticos:

• El modelo de implantación, que puede ser enfocado (en un número re-ducido de


proyectos de gran dimensión y gran impacto), diversificado (en
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 51 Planificación estratégica de sistemas de información

un número más grande de iniciativas pequeñas y medias


que avanzan en paralelo) o mixto.

• La priorización. Aquí retomamos el análisis de la cartera o


portafolio de IT que usábamos para establecer las prioridades del
plan y lo aplicamos a la orden de ejecución. Qué hacemos primero,
en función del impacto económico y estratégico y el nivel de
esfuerzo (en especial organizativo) requerido. Como regla general,
al inicio, necesitamos un alto impacto con poco esfuerzo.

• Las dependencias y prelaciones (funcionales o tecnológicas) entre las


ini-ciativas. Determinados proyectos han de iniciarse o acabarse antes
que otros, por razones de la tecnología o del negocio. Las prelaciones
o "cuellos de botella" técnicos o de recursos señalan el camino crítico
del ejercicio de planificación operativa.

• Restricciones de recursos, es decir, la capacidad de


supervisión y ejecu-ción de proyectos y, eventualmente,
la disponibilidad de recursos econó-micos en el tiempo.

• Criterios de visibilidad y oportunidad, que pueden aconsejar anteponer


un proyecto a otros por probabilidad de éxito, menos riesgo o para
lanzar determinados mensajes al mercado externo o interno.

Como hemos visto a lo largo de la asignatura, las matrices se usan con mucha

frecuencia en el mundo de la gestión de las empresas y de los SI/TI para posi-

cionar valores en torno a dos variables que no son interdependientes pero que

están interrelacionadas. En especial, en el mundo de la dirección estratégica de

SI/TI, los diferentes modelos de cartera o portafolio de SI/TI utilizan matrices

de dos dimensiones, que pueden variar.

El modelo de agenda de implantación que proponemos proviene de las téc-nicas de

mejora de la calidad y reingeniería de procesos y se enfoca a estable-cer, en

cada momento del tiempo, el conjunto de iniciativas/proyectos sobre los que se

trabaja. La agenda de implantación formulada así corresponde a una estrategia de

implantación mixta, que combina características del modelo en-focado y del

modelo diversificado. Con este enfoque, aspiramos a trabajar a la vez en

proyectos de pequeña dimensión, normalmente evolutivos, y en pro-yectos de

dimensión más grande y de alcance más estratégico. En segundo lu-gar, aspiramos

a obtener beneficios inmediatos y visibles, que resolverán pro-blemas muy

sentidos por la empresa y que nos ofrecerán legitimidad y apoyo en la

organización, mientras iniciamos y sostenemos en el tiempo proyectos de más

alcance. La figura 20 muestra de manera gráfica la agenda o cartera o portafolio

de implantación definida así.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 52 Planificación estratégica de sistemas de información

Figura 20. Agenda de implantación

Fuente: Elaboración propia

Este modelo se puede utilizar para la planificación del conjunto de

iniciativas del plan, pero también en muchas ocasiones para el desarrollo

de cada inicia-tiva específica. Idealmente, deberíamos ser capaces de

descomponer un gran proyecto en fases o módulos de los que deberíamos

obtener productos tangi-bles y beneficios inmediatos para la organización.

Este modelo ("cien proyectos de cien días") se utiliza en algunos


entornos de planificación estratégica, pero hasta hace muy poco
tiempo no se ha empezado a aplicar en el mundo de los SI/TI.

Metodologías ágiles

El uso y la extensión de las metodologías "ágiles" de gestión de


proyectos en ingeniería del software facilita y agiliza el proceso
de implantación de una cartera de proyectos cada vez más extensa.

Como ya hemos comentado, los enfoques de las metodologías ágiles también han
llega-do a la planificación estratégica de sistemas. En este sentido, podéis
leer el artículo que Michael Hugos publicó en cio.com el 5 de junio del 2011:
"A Process for Strategic Agility [Instead of Strategic Planning]"

6.2. Plan de proyectos

El siguiente ejercicio consiste en descomponer las iniciativas estratégicas

(gru-pos de acciones enunciados a alto nivel de los cuales se obtienen

beneficios definidos también a alto nivel) en proyectos que sea posible

caracterizar en términos objetivos y de productos concretos, establecer

requisitos con un ma-yo nivel de detalle, establecer un plan de trabajo y,

si son aprobados, asignar recursos. En definitiva, se trata de transformar

las iniciativas estratégicas en proyectos o programas accionables.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 53 Planificación estratégica de sistemas de información

En esta fase, es útil trabajar con los equipos de usuarios, para validar y dar

realismo y un sentido más práctico al ejercicio de formulación de la estrategia

y obtener su acuerdo y compromiso con el plan. Normalmente los usuarios de nivel

intermedio, y los propios profesionales de SI/TI, tienden a mantener cierta

distancia de lenguaje sobre los enunciados de la estrategia, que les pa-recen

demasiado abstractos y poco útiles para su trabajo. La descomposición en

proyectos aligera la organización del sentimiento de vacío y de "navegar en

círculos" ("y ahora qué"; Cassidy, 1998) que sigue la presentación del plan es-

tratégico. No importa si este ejercicio retrasa un poco el lanzamiento del plan.

En todo caso, hay proyectos de mejora rápida y sin discusión, y también otros

que ya estaban en curso y pueden ser abordados inmediatamente.

La figura 21 muestra un ejemplo de la descomposición de una


iniciativa en proyectos específicos.

Con cada proyecto se podrá y se deberá realizar más adelante un ejercicio de

caracterización y calificación y se deberá someter a los criterios y procesos de

aprobación que establezca la organización. En este ejercicio inicial, y para su

inclusión en el plan de proyectos, es suficiente con utilizar los criterios de es-

fuerzo e impacto que han sido presentados en el apartado anterior y no dejar-se

"traicionar"; es decir, asegurar la consistencia y coherencia de los proyectos con las

aspiraciones e iniciativas estratégicas formuladas en la fase anterior.

Las claves de la ejecución

Uno de los mejores libros sobre gestión empresarial que se han escrito últimamente es
Execution: The Discipline of Getting Things Done que Bossidy, Charam y Burck publicaron en
el año 2002. Los tres autores trabajaron muchos años en General Electric.

El contenido del libro se puede resumir en las siete recomendaciones siguientes:

• Conoce tu gente y tu negocio

• Insiste en el realismo. El realismo es el corazón de la ejecución

• Establece objetivos y prioridades claras

• Persíguelas y asegura el cumplimiento: quién es responsable de qué y para cuándo

• Recompensa a quienes ejecutan

• Desarrolla las capacidades de tu gente

• Conócete a ti mismo
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 54 Planificación estratégica de sistemas de información

Figura 21. Ficha de descomposición de una iniciativa estratégica en proyectos

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 55 Planificación estratégica de sistemas de información

Es importante señalar que el plan de proyectos es un plan de los proyectos

descompuestos en este nivel, no de las iniciativas estratégicas. Lo más

normal es que las iniciativas estratégicas ocupen todo el periodo de

ejecución del plan y que su calendario, por tanto, no sea relevante.

En la figura 22 presentamos un ejemplo de descomposición de las iniciativas

estratégicas en proyectos y su organización en el tiempo, elaborada con el

ejemplo del sector público que hemos utilizado en otras partes del módulo.

Figura 22. Plan de proyectos (ilustración parcial)

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

Finalmente el plan requiere una organización para su gestión y seguimiento. La gestión de programas
No es poco frecuente establecer estructuras ad hoc, relativamente separadas
Cuando hablamos de gestión
del negocio ordinario, una oficina del plan o similares. Se puede mantener de programas (program mana-
gement) nos referimos al con-
o no con el comité de dirección o con cualquier estructura colegiada que
junto de modelos, procesos,
garantice el acceso a la dirección general y la composición de usuarios de técnicas y herramientas nece-
sarias para la implantación
alto nivel, pero a veces basta con que el comité de usuarios o estructura de programas de proyectos
com-plejos.
equivalente en la empresa reciba el reporting de la oficina del plan. En

todo caso, cada inicia-tiva mayor y cada proyecto necesita un liderazgo muy

identificado y de alto nivel. Dependiendo de la cultura de cada

organización, este liderazgo puede pivotar más en la parte técnica (SI/TI)

o en la de negocio. En todo caso, han de reconocerse los dos papeles, un

liderazgo o patrocinio funcional y un lide-razgo técnico.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 56 Planificación estratégica de sistemas de información

Resumen

Dentro de las empresas, la planificación estratégica se ha constituido en un

proceso clave para la organización. La planificación estratégica de SI y TI per-

sigue alinear las políticas de sistemas y tecnologías de la información con las

prioridades del negocio y se entiende como el proceso y la documentación en la

que se identifica la cartera o portafolio de aplicaciones y la tecnología que

debe desarrollar la empresa para obtener ventajas competitivas sostenibles.

Una empresa puede decidir abordar procesos de planificación estratégica de

SI y TI en diferentes momentos de su vida, como por ejemplo momentos

críticos que puedan afectar al negocio, cambios en la tecnología del

entorno, apari-ción de nuevas tecnologías, cambios en la dirección de la

empresa, soporte a grandes proyectos o disponibilidad significativa de

presupuesto para abordar cambios tecnológicos.

El proceso de planificación estratégica dispone de dos momentos: la formu-lación

de la estrategia y la planificación de la implantación. La formulación de la

estrategia consiste en el alineamiento estratégico de los SI y TI con los

objetivos de negocio de la compañía, la definición del modelo de SI y TI y la

definición de la cartera de proyectos. La implantación implica la definición de

un programa de proyectos y la secuencia y calendario en el que serán im-

plantados, la organización y los recursos que se definen necesarios, así como la

comunicación y gestión del cambio.

El éxito de la planificación estratégica de sistemas depende mucho del

apoyo e involucramiento de la dirección, de la comprensión de los objetivos

y estra-tegias de negocio, del liderazgo y las capacidades de la dirección

de SI y TI, así como del realismo y capacidad de ejecución del plan.


CC-BY-NC-ND • PID_00198544 57 Planificación estratégica de sistemas de información

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