Dirección de Sistemas de Información - Módulo 5 - Planificación Estratégica de Sistemas de Información
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estratégica de
sistemas de
información
José Ramón Rodríguez
Ignacio Lamarca
PID_00198544
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 Planificación estratégica de sistemas de información
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CC-BY-NC-ND • PID_00198544 Planificación estratégica de sistemas de información
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos ....................................................................................................... 6
Bibliografía................................................................................................. 57
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 5 Planificación estratégica de sistemas de información
Introducción
alinear las políticas de SI/TI con las prioridades del negocio, identificar las
gía. En segundo lugar, con el plan identificamos las necesidades más impor-
Objetivos
son aspectos formales del plan, sino elementos fundamentales para que el plan
cumpla los objetivos que tiene previstos, puesto que debe permitir la
Ved también
Los objetivos finales del proceso de planificación
Podéis repasar lo que se ha
estratégica son, por tanto: di-cho sobre el alineamiento
es-tratégico en los módulos
• Alinear los sistemas y las tecnologías de la información con el nego- "De-cisiones estratégicas en
siste-mas y tecnologías de la
cio, para identificar cómo y dónde pueden contribuir más y mejor y infor-mación" y "Tecnologías
de la información y estrategia
determinar, en función de esto, las prioridades de inversión;
de empresa".
implantación (figura 2). La formulación incluye el diagnóstico de la situación, Podéis leer el famoso
artícu-lo de Henderson
la definición del modelo futuro y el alineamiento estratégico del portafolio o y Venkatra-man (1999).
cartera de proyectos. La planificación establece el ritmo y la secuencia de la
• En momentos en los que parece que tecnologías nuevas pueden dar soporte de
ma-nera completamente nueva y quizá desconocida a las estrategias del
negocio actual o futuro. Esto ocurrió con la eclosión de internet y de los
nuevos modelos de negocio basados en internet. Y ocurre actualmente, con
las plataformas de software interme-diario y los servicios web.
neamiento estratégico con el negocio, no han sido las más habituales en el mundo
las peticiones de los usuarios (lo cual, fuera de esto, no está nada mal). El
Las causas más frecuentes de fracaso tienen que ver con las dificultades para
inversiones.
La realidad es que ahora más que nunca la planificación estratégica de sistemas permite a
las empresas y a los directivos de cualquier sector conocer la situación del entorno y
programar su actividad para avanzarse y aportar valor innovador a su negocio y poder
gestionar la demanda adecuadamente. Lo que sucede es que muchas veces el proceso se conoce
con otras denominaciones, como por ejemplo gestión integral del portafolio.
Hay que tener presente que el proceso de cambio, tanto en cuanto a los negocios como la
tecnología, ha de ser muy rápido: el proceso no puede ser una cosa fija y no puede durar
demasiado, se ha de revisar y actualizar, como mínimo, anualmente. Últimamente, han
aparecido aproximaciones metodológicas de planificación estratégica más ligeras y ágiles.
• Comprensión por parte de SI/TI del estado del arte de la tecnología, capacidad para
diferenciar las modas pasajeras de las plataformas y herramientas consolidadas y para
alinear tecnología y estrategia de empresa. Visión de futuro.
tratar con mucho cuidado, tanto desde el punto de vista técnico (los conteni-
día a día; entre los nuevos proyectos y las aplicaciones heredadas (legacy). Se
• Por qué y con qué finalidad realizar el plan. Objetivos o razones principales: por
ejemplo, justificar y priorizar inversiones, construir el futuro modelo de información
o de tecnología, alinear negocio y sistemas, mejorar la interlocución y posición de
SI/TI en la empresa, disponer de un diagnóstico de partida, desplegar un método y
cambiar la manera de hacer o el modelo de gestión, etc.
• Las cuestiones clave del negocio que aconsejan realizar el plan y que han de con-ducir
el proceso: cambios en el entorno, la competencia, los procesos u organización
interna, el equipo de dirección de la compañía, etc. Disponer de una "plataforma ca-
liente" (burning platform) que obligue a abordar el plan ayuda al éxito.
• Las cuestiones clave de la tecnología que aconsejan abordar el plan y que han de
conducir, junto con las anteriores, al proceso: obsolescencia de la infraestructura,
cuestionamiento de las plataformas de desarrollo, cambios en el entorno del merca-do o
del sector, crisis de un proveedor estratégico, cambios en los procesos u orga-
nización interna de SI/TI, grave insatisfacción de los usuarios o fracaso de algunos
proyectos, etc. ¿Cuál es la "plataforma caliente", los temas que "queman" en SI/TI?
• El alcance del plan. ¿Es un plan corporativo o de unas unidades concretas? ¿De
las aplicaciones o de la infraestructura? ¿De arquitectura o de procesos de
gestión de la IT? ¿Con qué nivel de detalle? En definitiva, qué incluye y qué no
incluye el plan. También el alcance en el tiempo (generalmente, un plan de SI
(aplicaciones) tiene un alcance de entre cuatro y cinco años; un plan de TI
(infraestructura) tiene un alcance de entre ocho y diez años; un plan de gestión
de SI/TI, también entre ocho y diez años).
La figura 3 muestra a alto nivel las fases más importantes del plan:
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 15 Planificación estratégica de sistemas de información
Las dos fases iniciales son de análisis y recogida de los inputs (conocimiento,
Las dos fases siguientes constituyen los outputs o productos principales del plan, tal
Debéis tener resente que un plan de sistemas requiere una gestión global del proyecto,
como cualquier otro tipo de proyecto, estructurada por las fases del ciclo de vida y los
ámbitos de conocimiento. En la UOC utilizamos como modelo de referencia el PMBoK, adaptado
a las profesiones TIC. En este sentido, podéis consultar los materiales de las asignaturas
Gestión de Proyectos y Gestión Avanzada de Proyectos.
necesidades actuales del negocio o bien con rela-ción a las necesidades futuras
la empresa de los SI/TI en los próximos años, cuáles son los objetivos
largo plazo, in-cluyendo la identificación de grandes proyectos críticos) o recomendamos el artículo de los
profesores Lederer y Sethi
más tácticas y de continuidad, más detalladas o menos, etc. (1988).
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 18 Planificación estratégica de sistemas de información
del plan, puesto que ayuda a manejar las expectativas de los interesados y
inter-namente (que cada pieza se pueda entender con las otras y que
cio a los principales productos que hay que obtener (incluso trabajando en
revisión de los productos coincidirá con las principales fases y con las
• Autoría interna, con soporte externo. El plan debe ser el producto de una
mitan un diálogo con las partes interesadas, que tengan presente las sen-
más útiles, comunicar con las partes interesadas que son clave
lación con los usuarios, pero puede ser otra persona asignada por la direc-
ción general de acuerdo con la dirección de SI/TI que no conozca con de-
talle los SI/TI pero se relacione bien con los negocios y tenga un conoci-
SI/TI y de los usuarios y tendría que ser gente sénior, con una dedica-ción
alta al proyecto (al menos, un par de personas con una dedicación a tiempo
cesos del negocio, puede realizarse un primer trabajo por la misma gente de
podéis ver una lista de los productos principales típicos del proceso.
una clave de éxito del proceso. Se debe hacer una selección de audien-cias y
preparar tanto como sea posible productos ad hoc pensados para cada audiencia.
El análisis de los sistemas actuales (4) contiene una revisión del área de SI/TI
comunicación con los negocios. No aspiramos a una descripción completa del área,
comparativa entre áreas) para el análisis del gap con las necesidades futuras y
Suele ser útil proporcionar internamente y sobre todo a la dirección general una
También suele ser útil disponer de una comparativa del nivel de gasto/in-versión
El análisis del gap es la bisagra que une el proceso de análisis con la formula-
tiempo, sino que tiene implicaciones en la gestión del negocio (por ejemplo, el
Como señalan Ward y Peppard (2003), "se ha de recordar que tener una buena
y proyectos más cortos pero de alto impacto, que visualizarán el éxito del plan
a corto plazo y harán ganar adeptos, y temas o iniciativas más grandes, relacio-
nadas con los proyectos estrella o los de construcción y actualización del mo-
delo de información. Hay que analizar las prelaciones desde el punto de vista
La complejidad de esta fase tiene que ver casi siempre con aspectos culturales y
opinión de los entrevistados, solo una tercera parte de los directores de SI/ TI
Las claves de esta fase son dos: por un lado, no intentar sustituir el
SI/TI) tiene que hacer ni sobrecargar los directivos de negocio con modelos
valor del negocio detallada por procesos y subprocesos, cuáles son los
Como resultado de esta fase, aspiramos a obtener una primera visión cualita-tiva
• Un mapa de procesos de alto nivel, que identifique los temas críticos para
el éxito. Presentamos un ejemplo del mapa de procesos en la figura 8.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 28 Planificación estratégica de sistemas de información
Por ejemplo, en las figuras anteriores extraídas del Plan de sistemas del Ayuntamiento de
Barcelona para el periodo 2004-2007:
• Una visión más integral de la protección de la legalidad y las inspecciones, entre ám-bitos
(por ejemplo, urbanismo, servicios urbanos, policía local) y territorios (distri-tos),
obligará a integrar las bases de datos de locales y empresas, quizá a establecer sistemas de
workflow para el seguimiento de los casos (expedientes) y facilitar el ac-ceso de los
diferentes operadores por medio de aplicaciones con navegador.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 30 Planificación estratégica de sistemas de información
comprender la situación de los SI/TI para poder compararla con los re-
quisitos del negocio, tal como han aparecido en la fase anterior. El pro-
Del mismo modo que los directivos de SI/TI no disponen con frecuencia de un buen
Normalmente esta fase empieza a la vez, o muy poco después de la fase an-terior,
departamento de SI/TI, pero requiere un contraste de alto nivel con los direc-
la visión que tienen los usuarios del servicio que reciben del área de SI/
análisis teniendo en mente las necesidades futuras del ne-gocio y los requisitos
de alto nivel, en lugar de perderse en los de usuario final con relación a las
• Análisis de la organización de SI/TI. Este análisis cubre normalmente dos partes: Ved también
empresa) y las capacidades internas (cantidad y calidad de los recursos humanos). de la función de gestión de
los sistemas y tecnologías de
Para el plan estratégico se trata de entender si la ubicación y estructura de la in-formación" de la
asignatura se analiza con
SI/TI están preparadas para entender las necesi-dades del negocio actuales y
detenimiento la or-ganización
futuras y para ejecutar los planes. El análisis incluye la efectividad, calidad y de los SI/TI en la empresa.
externalizados.
nivel del trabajo que hay que hacer es importante tomar las precauciones
empresa. Puede ser útil, por ejemplo, presentar una comparación con el sector o
mostrar en una tabla la distribución por procesos de nego-cio comparada con las
compartido con los directivos de negocio. De manera que los productos pueden
actual con relación a las necesidades del negocio (por ejem-plo, nivel de
mismo, sino las implicaciones que resultan para diseñar los sistemas fu-
fase 3. En esta fase, se definen las aspiraciones y los objetivos del plan
sistemas en la empresa, qué somos y qué no somos, y cuáles son las líneas
Definiciones de misión
Ejemplo 1
Ejemplo 2
cinco objetivos. Las aspiraciones son los bloques que proporcionan con-
por la empresa. Los componentes del modelo intentan alinear las necesidades
aplicaciones) se alinean más directamente con las necesidades del negocio y las
demandas de los usuarios. La tecnología, según lo que hemos ido mostrando desde
negocio, aunque, como veremos enseguida, existe una relación cierta entre los
actuales y las ne-cesidades del negocio. Como podéis ver, el mapa cubre los
Facilidad para obtener información si cambian Estructuras de bases de datos relacionadas con
los requisitos de los negocios. facilidad de interrogación (SQL).
Facilidad de uso y acceso para los usuarios fi- Sistemas basados en interfaces gráficas de
nales. usuario (GUI) estándar.
Información a tiempo con mínima disponibili- Sistemas basados en estándares INET, con ac-
dad y seguridad. ceso vía browser, servicio 24 × 7 y sistemas de
back-up de red.
Integridad de datos y facilidad de relación en- Diseño y políticas de integridad de datos, en-
tre procesos y aplicaciones automáticamente. trada única e integración a través de platafor-
mas de software intermediario.
que se deberán abordar para lograr los objetivos del plan. El análisis del gap con el
que acaba la fase 2 aporta un análisis bruto (es decir, no refinado) de la distancia
entre los sistemas actuales y las necesidades del negocio, una lista inicial de la
estratégicas estamos poniendo toda esta información junta y estamos decidiendo dónde
alcance de las iniciativas dependerá sobre todo del enfoque que le hayamos dado
del método será también muy valioso para el futuro. El plan es un ejercicio
retorno sobre la inversión (ROI), calculado como el tiempo que transcurre para
SI/TI compiten con otros proyectos de la empresa y cada vez más se analizan del
mismo modo que las otras inversiones (Rodríguez, s/d). Los ciclos de vida
tecnológicos son también cada vez más cortos y, por tanto, aumenta el riesgo de
Esfuerzo o impacto
Esfuerzo
• Duración
• Volumen del equipo necesario
• Cambios organizativos
• En lo referente a la organización definida
• Interdepartamentalidad
• Cambios en la aplicación/procesos
• Necesidad de nuevas capacidades técnicas
Disponer de una estrategia, por bien formulada que esté, no garantiza el éxito
mejor posible la ejecución y que, a veces, este plan es casi tan complejo y
¿Por qué fallan los planes? Por razones de diseño y por razones de ejecución. En
decir que es más agudo en las organizaciones de SI/TI. Los directivos de SI/TI
Con estas guías, y como capítulo final del plan, se han de mostrar a la
recursos humanos o para la organización pueden ser una proporción alta del
Aplicaciones
Infraestructuras
Gestión de recursos
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 49 Planificación estratégica de sistemas de información
• Organigrama
• Aumento o disminución de recursos humanos
• Gestión de recursos humanos: reclutamiento, selección,
desarrollo, modelo de carreras, salida
• Gestión de proveedores y gestión de compras
• Gestión financiera: financiación de inversiones y capital circulante
• Mejora de procesos y certificación
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 50 Planificación estratégica de sistemas de información
Como hemos visto a lo largo de la asignatura, las matrices se usan con mucha
cionar valores en torno a dos variables que no son interdependientes pero que
Metodologías ágiles
Como ya hemos comentado, los enfoques de las metodologías ágiles también han
llega-do a la planificación estratégica de sistemas. En este sentido, podéis
leer el artículo que Michael Hugos publicó en cio.com el 5 de junio del 2011:
"A Process for Strategic Agility [Instead of Strategic Planning]"
En esta fase, es útil trabajar con los equipos de usuarios, para validar y dar
círculos" ("y ahora qué"; Cassidy, 1998) que sigue la presentación del plan es-
En todo caso, hay proyectos de mejora rápida y sin discusión, y también otros
Uno de los mejores libros sobre gestión empresarial que se han escrito últimamente es
Execution: The Discipline of Getting Things Done que Bossidy, Charam y Burck publicaron en
el año 2002. Los tres autores trabajaron muchos años en General Electric.
• Conócete a ti mismo
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 54 Planificación estratégica de sistemas de información
ejemplo del sector público que hemos utilizado en otras partes del módulo.
Finalmente el plan requiere una organización para su gestión y seguimiento. La gestión de programas
No es poco frecuente establecer estructuras ad hoc, relativamente separadas
Cuando hablamos de gestión
del negocio ordinario, una oficina del plan o similares. Se puede mantener de programas (program mana-
gement) nos referimos al con-
o no con el comité de dirección o con cualquier estructura colegiada que
junto de modelos, procesos,
garantice el acceso a la dirección general y la composición de usuarios de técnicas y herramientas nece-
sarias para la implantación
alto nivel, pero a veces basta con que el comité de usuarios o estructura de programas de proyectos
com-plejos.
equivalente en la empresa reciba el reporting de la oficina del plan. En
todo caso, cada inicia-tiva mayor y cada proyecto necesita un liderazgo muy
Resumen
Bibliografía
Andreu, R.; Ricart, J. E.; Valor, J. (1996). Estrategia y Sistemas de Información (2.ª edición).
Madrid: McGraw-Hill.
Applegate, L. M. (1996). Toy World. Inc.: Information Technology Planning (caso núm.
9-195-262). Boston (MA, EE. UU.): Harvard Business School.
Bossidy, L.; Charam, R.; Burck, Ch. (2002). Execution: The Discipline
of Getting Things Done. Crown Business.
Overby, S. (2008, 18 de enero). "How to Get Real About Strategic Planning". Cio.com.
Porter, M. (1985). Competitive Advantage. Nueva York (NJ, EE. UU.): The Free Press.