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PLAN DE NEGOCIO
1 HORTALIZAS FRESCAS
de la granja a tu mesa
"Producción, acopio y distribución de

hortalizas para empresas gastronómicas"
PRODUCTI A
Servicio de Desarrollo Empresarial
INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCION.
Ficha Técnica
Material didáctico Nº 1 Marzo 2018
Título: PLAN DE NEGOCIO

Producción, acopio y comercialización de hortalizas para empresas
gastronómicas.
PRODUCTI A
Servicio de Desarrollo Empresarial
INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCION.
Autores
l José Enrique Bóveda Q. l Adalberto Oviedo
l Aldo Caballero l Ana Luba Yakusik S.
Equipo Técnico: Aporte y Revisión de Contenidos:
l Jorge Enrique Bóveda Q. l Ana Luba Yakusik S.
l Diego Barreto l Ángeles Senturión Vera
La JICA promueve el uso justo de este documento. Se solicita que sea citado apropiadamente cuando corresponda.
Queda totalmente prohibida su reproducción total o parcial sin expresa autorización por escrito de la Agencia de
Cooperación Internacional del Japón (JICA).
Impreso en Paraguay
Primera edición
© 2018 Queda hecho el depósito que marca la Ley Nº 1328/1998
Expediente No 1825267
Derechos reservados
ISBN 978-99967-0-591-5
Diagramación y Diseño Gráfico: Kike Rojas
Impreso por AGR S.A. Servicios Gráficos
MATERIAL DE DISTRIBUCION LIBRE Y GRATUITA
Este material se elaboró en el marco del Proyecto de Cooperación de Seguimiento a Ex becarios JICA ejecutado
por la Incubadora de Empresas de la Universidad Nacional de Asunción (INCUNA), dependiente de la Dirección
General de Extensión Universitaria del Rectorado de la UNA, con la asistencia financiera de la JICA. La JICA deslinda
cualquier responsabilidad acerca del contenido del material.
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PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

Índice de contenidos
Resumen Ejecutivo.........................................................................................9
1. Gestión Estratégica 3.9 Diseño de la Infraestructura.................41
1.1 Definición del Negocio .........................14 3.10 Localización .......................................43
1.2 Visión ...................................................14 3.11 Buenas Prácticas Laborales ................44
1.3 Misión ..................................................14
1.4 Valores..................................................14 4. Gestión de Personas
1.5 Análisis FODA .......................................15 4.1 Estructura Organizativa ........................46
1.6 Objetivos Estratégicos ..........................16 4.2 Cuadro de Personal ..............................46
4.3 Principales Funciones ...........................47
2. Gestión de Marketing 4.4 Proceso de Contratación ......................48
2.1 Estudio de Mercado ............................ 18 4.5 Evaluación de Desempeño ...................49
2.1.1 Mercado Consumidor .......................18
2.1.2 Mercado Competidor ....................... 19 5. Gestión Legal
2.1.3 Mercado Proveedor.......................... 24 5.1 Tipo de Empresa ..................................52
2.2 Proyección de Ventas .......................... 25 5.2 Aspectos Tributarios ............................52
2.3 Estrategia de Marketing ...................... 26 5.3 Constitución de la Empresa .................53
2.3.1 Estrategia de Producto ..................... 26
2.3.2 Estrategia de Precio.......................... 27 6. Gestión Financiera
2.3.3 Estrategia de Distribución ................30 6.1 Inversión Total ......................................56
2.3.4 Estrategia de Comunicación .............32 6.2 Depreciación ........................................57
6.3 Presupuesto de Venta ..........................57
3. Gestión Operativa 6.4 Costo Total ...........................................58
3.1 Producción de Hortalizas..................... 34 6.4.1 Costo Variable ...................................58
3.2 Objetivos de Producción ......................34 6.4.2 Costo Fijo ..........................................59
3.3 Comercilización de Hortalizas.............. 35 6.5 Costo de Personal.................................62
3.4 Recursos Materiales ................................ 6.6 Estado de Resultado .............................63
3.5 Capacidad de Comercialización ........... 38 6.7 Indicadores de Viabilidad.....................63
3.6 Activos Fijos......................................... 38 6.8 Evaluación de la Inversión ....................66
3.7 Procesos Operativos ............................ 39 6.9 Conclusión del Plan de Negocio ...........65
3.8 Procesos de Produción ........................ 39
Conclusión del Plan de Negocio...................................................................66

Referencias Bibliográficas ............................................................................68
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Presentación
Esta Guía de Plan de Negocio es un manual elaborado por técnicos de la Incubadora de Empresas
de la Universidad Nacional de Asunción (INCUNA), como seguimiento a los trabajos del 2º
follow up seguimiento a los ex becarios de la Japan International Cooperation Agency (JICA).
Este documento forma parte del desarrollo de la Guía Práctica para la Elaboración de un Plan
de Negocio elaborado en el 2015, a través del 1º follow up.
Con el desarrollo de este manual, se pretende orientar al emprendedor que desee elaborar un
Plan de Negocio, apoyándose en datos e informaciones referentes a la idea del negocio que
proyecta emprender.
Los datos utilizados deben ser considerados como una referencia y pueden quedar desactualizados
con el tiempo, por lo que rogamos a los emprendedores considerarlo unicamente para los fines
didácticos que ofrece este material.
En el manual se podrá apreciar los pasos a seguir, en los 6 módulos que propone la Guía del
Plan de Negocio, cada uno de los módulos esta descripto en forma exhaustiva y correcta de
como plantear una idea de negocio para que pueda alcanzar una gestión viable y rentable.
En el módulo estratégico se presenta la línea estratégica de la empresa, en el módulo de gestión

de marketing se estudia el mercado y se definen las estrategias comerciales, en el módulo
operativo se verifican todos los puntos necesarios para dimensionar el trabajo y alcanzar los
objetivos de producción u operación de una manera competitiva, en el módulo de gestión de
personas se establece la estructura organizacional, en el módulo legal se describen los pasos
jurídicos y legales que una empresa debe observar para operar formalmente y en el módulo
financiero se determina la viabilidad económica y financiera del plan de negocio.
Este manual igualmente será de mucha utilidad para aquellos emprendedores que ya iniciaron
sus empresas y necesitan organizar, administrar o reestructurarla para alcanzar un mejor nivel
competitivo.
Con este material esperamos, aclarar, animar y promover la creación y fortalecimiento de

empresas innovadoras, viables y rentables.
El mejor plan es el que elabora el mismo emprendedor que llevará adelante la empresa, un
plan bien elaborado siempre minimizará los riesgos.
Con el apoyo de la INCUNA animamos a los emprendedores a iniciar el apasionante desafío de

emprender su propia empresa.
Lic. Ana Luba Yakusik Lic. Adalberto Oviedo

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a. Datos de la Empresa
Empresa (Razón social): ALIANZA S.R.L.
Tipo: Agronegocio (producción y comercialización)
Sector de la actividad: Producción y comercialización de hortalizas
Principales productos o servicios que ofrecerá: Variedades de hortalizas
R.U.C. Nº: 80011671-1
Dirección: Zavalas Cué 1213 Zona Sur
Ciudad: Fernando de la Mora
Departamento: Central
Teléfono Nº: 021 508345 Fax: 021 508345
E.mail: [email protected]
Página WEB: www.alianza.com.py
b. Situación de la Empresa: Nueva

8 Existente
c. Tipo de Negocio: Agronegocio de producción y comercialización de hortalizas
d. Datos del Emprendedor y Socios:

Socio Principal o Socio 1
Nombre y apellido Juan Pablo Rojas C.I. Nº 2.345.678
Asunción Fecha de 12 / 01 /1981

Lugar de nacimiento nacimiento
Dirección Zavalas Cué 1213 Zona Sur
Ciudad Fernando de la Mora País Paraguay
Teléfonos 595 21 554433
e-mail [email protected]
Facebook ALIANZA NATURAL
Ingeniero Agrónomo
Formación Especializado en producción agrícola y economía rural
Experiencia Producción y comercialización de frutas y hortalizas

(3 años)

Socio 2
Nombre y apellido Marcelo Rojas C.I. Nº 3.219.876
Asunción Fecha de 12 / 01 /1981

Lugar de nacimiento nacimiento
Dirección Zavalas Cué 1213 Zona Sur
Ciudad Fernando de la Mora País Paraguay
Teléfonos 595 21 554433
e-mail [email protected]
Redes sociales ALIANZA NATURAL
Formación Bachiller técnico en química industrial
Experiencia Control de calidad en fábrica de balanceados (2 años)

Fabricación artesanal de dulces, salsas y conservas (independiente).
Formación del Capital Social
% de
Nombre de los socios Valor del Aporte G. Participación
Socio 1 Juan Pablo Rojas 150.000.000.- 75%
Socio 2 Marcelo Rojas 50.000.000.- 25%
Socio 3
Total G. 200.000.000.- 100%
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Resumen
Ejecutivo
Los hermanos Juan Pablo y Marcelo Rojas, son dos emprendedores, que han ganado experiencia
en el sector de agronegocios. Después de haber madurado la idea de crear un emprendimiento
y observando las oportunidades en el mercado de la producción y comercialización de hortalizas,
han decidido emprender para proveer con regularidad a un segmento específico como los
negocios gastronómicos, han decidido crear una sociedad ALIANZA S.R.L, una empresa de
producción hortícola de rubros como el tomate y la lechuga, cuya demanda es constante y
precios más estables que otras especies y la comercialización de las principales hortalizas
requeridas por las empresas gastronómicas.
El estudio de mercado demuestra una necesidad en la provisión regular de hortalizas de calidad

gastronómica. Para atender esta necesidad ALIANZA ha diseñado un modelo de negocio que
ofrece una propuesta de valor basado en la entrega de negocio a negocio de variedades de
hortalizas para elaborar un menú gastronómico, a un precio mayorista ajustada al precio del
mercado al momento de la comercialización.
El encargado de compra de la empresa solicitará semanalmente su pedido, que será preparado

desde un centro logístico y se programará su entrega en las siguientes 24 horas. La empresa
cliente recibirá los detalles de cada compra en su factura, mejorando de esta manera el
control administrativo.
La relación comercial estará enmarcada en un contrato de provisión de materia prima, resultado

de una negociación de precio por volumen y forma de pago, otorgando el beneficio de precio
mayorista a quienes decidan realizar sus compras programadas. Con la producción de lechugas
de variedad repollada y tomate de mesa especial para la elaboración de ensaladas y platos
especiales; se pretende abastecer gradualmente la demanda comercial, cubriendo al inicio el
50% de esta demanda.
Para abastecer regularmente la variedad de hortalizas, se trabajará en alianza con pequeños
productores organizados de hortalizas, a quienes se los instruirá en la aplicación de buenas
prácticas en la huerta, garantizando la calidad y las condiciones de manejo, almacenamiento
y entrega para su comercialización. Además se adquirirán otras especies de hortalizas de
proveedores mayoristas.
ALIANZA espera atender a 10 empresas gastronómicas diariamente, operando con entregas de

miércoles a sábado (4 días) y los lunes y martes (2 días) en operaciones de compras. Se estima
realizar 40 entregas semanales y 160 entregas mensuales.
La proyección de venta estima comercializar en valor de G. 388.556.190 mensualmente. El

principal costo esta en la compra de las mercaderías (hortalizas); el costo variable mensual es
de G. 276.883.848. Operando con 12 personas contratadas en forma permanente y 9 operativos
jornaleros. El costo fijo mensual es de G. 59.744.417.
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Resumen
Ejecutivo
La inversión total requerida para implementar este modelo es de G. 893.000.000 de los cuales
G. 256.000.000 son aportes de los socios.
Los resultados operativos mensuales, estiman una utilidad liquidad (después de impuestos) del
12 % sobre las ventas.
Los indicadores determinados son: rentabilidad mensual sobre la inversión 5,2%; el punto de
equilibrio del negocio es de G. 207.878.994 de facturación mensual y el tiempo de retorno de
la inversión de 19,23 meses.
La evaluación de la inversión, para la financiación total del proyecto, aplicando una tasa de
interés del 18% anual y un horizonte del proyecto de 5 años, arroja un VAN de G. 1.864.495.349
y un TIR de 81%.
Considerando estos resultados, se demuestra la viabilidad económica y financiera de Plan de

Negocio ALIANZA Producción y Comercialización de Hortalizas.
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1 Gestión
Estratégica
1. Gestión Estratégica
1.1 Definición de un Negocio
Negocio Nombre: ALIANZA S.R.L. Producción, acopio y comercialización de hortalizas

para empresas gastronómicas.
ALIANZA es una empresa mixta de producción y comercialización de

productos hortícolas, se especializa en la producción de tomates y lechugas
y comercializa las principales hortalizas utilizadas en la gastronomía
Definición paraguaya; su segmento son empresas con servicios gastronómicos como
restaurantes y hoteles, que operan en la zona de Gran Asunción. Ofrece
hortalizas frescas, algunas de ellas cultivadas por pequeños productores
aliados, que aplican buenas prácticas agrícolas, garantizando productos
fresco, de calidad y precio de mercado, durante todo el año.
1.2 La Visión
Declaración de Visión
Ser la empresa líder especializada en proveer hortalizas, reconocida por

la calidad de sus producto, buena gestión logística y transparencia comercial.
1.3 La Misión
Declaración de Misión
Somos una empresa especializada en proveer hortalizas frescas, de calidad

a precio justo, con la capacidad logística para atender la constante demanda
de sus clientes.
1.4 Los Valores

Valores
o Responsabilidad
o Respeto
o Honestidad
o Solidaridad
o Trabajo en equipo
o Competitividad
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1.5 Análisis FODA de la empresa
Cuadro Nº 1: Matriz FODA
FORTALEZAS ( + ) DEBILIDADES ( - )
( factores internos ) ( factores internos )
+ Disponibilidad de tierra apta para Escasa disponibilidad de capital

desarrollar horticultura. para:
+ Acceso a fuente de agua de - Invertir en infraestructura.
calidad. - Adquirir tecnología.
+ Experiencia en la producción y - Operar a un nivel comercial
comercialización de hortalizas. competitivo.
+ Mano de obra disponible para
producir y vender.
+ Disponibilidad de recursos claves
de gran valor.
+ Capacidad gerencial para dirigir,
administrar y negociar.
OPORTUNIDADES ( + ) AMENAZAS ( - )
( factores externos ) ( factores externos )
+ Mercado consumidor de hortalizas - Frecuentes variaciones de precios

frescas en aumento. en el mercado, por varios factores.
+ Tecnología disponible, para - Cambios en el medio ambiente
alcanzar altos rendimientos y como tormentas, vientos y
buena calidad. granizos, que aumentan los
+ Mayor conciencia y valoración de riesgos.
los clientes en el consumo de - Dinámica competencia de
alimentos frescos de calidad importadores de frutas y
orgánica. hortalizas.
+ Nicho de mercado, con mucho - Masivo contrabando de hortalizas,
potencial para desarrollar el alteran con rapidez los precios del
modelo de negocio. mercado nacional.
+ Relaciones comerciales y de
producción dispuestos a cooperar
en el proyecto.
Fuente: Resultados de la planificación estratégica de la empresa.
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1.6 Objetivos Estratégicos
Cuadro Nº 2: Definición de objetivos estratégicos de la empresa ALIANZA

S.R.L.
Área de gestión Objetivos estratégicos
o Producir rubros hortícolas a niveles rentables.

o Obtener un margen promedio mínimo del 20%.
o Identificar una ubicación comercial y operativamente
Comercial estratégica.
o Organizar una estructura comercial a medida.
o Posicionar una marca reconocida por su calidad y
conveniencia.
o Incorporar equipos e infraestructura de producción hortícola

para alcanzar el rendimiento y garantizar la calidad.
o Incorporar Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), en la producción
propia y de productores aliados, que garanticen productos
Operativo de calidad sanitaria y buenos rendimientos.
o Montar un local, equipado para procesar, fraccionar y
almacenar hortalizas.
o Organizar un plantel logístico para la distribución.
o Entrenar al personal y productores en (BPA), que mejore su

desempeño técnico.
o Organizar un equipo humano estable que lidere actividades
Personas productivas y comerciales.
o Crear una estructura organizativa, con responsabilidad y
formación en las áreas de producción, administración y
comercialización.
o Operar formalmente en el mercado, expidiendo

comprobantes de venta y los mecanismos seguros de
cobranzas.
o Obtener los documentos necesarios que permitan contar con
Legal una licencia para operar de forma legal, transparente y segura.
o Registrar la marca de la empresa, que permita posicionarla
a través de la implementación de estrategias de marketing.
o Formalizar la contratación del personal en las diferentes
modalidades y atender los beneficios legales.
o Realizar un minucioso análisis de la inversión a realizar, que

permita minimizar los riesgos, estimar el total de inversión
y recuperar la inversión.
o Identificar fuentes de financiación más conveniente, con
Financiero interés, plazos, garantía y período de gracia que permitan
operar con eficiencia financiera en el sector hortícola.
o Obtener la sostenibilidad financiera para operar todo el año,
que permita cubrir los compromisos, operar con legalidad y
arrojar utilidades.
Fuente: Resultados de la planificación estratégica de la empresa.
16

2 Gestión
de Marketing
2 Gestión de Marketing
2.1 Estudio de Mercado
Para comprender el comportamiento comercial de hortalizas en el mercado, se han fijado dos
objetivos en la investigación de mercado, i) identificar un segmento de mercado rentable y ii)
comprender la oferta y la demanda de hortalizas en el mercado de Gran Asunción. Las
informaciones de mercado fueron relevados a través de encuestas, datos estadísticos y
observaciones en el comportamiento comercial en diferentes épocas del año.
2.1.1 Mercado Consumidor / Cliente

Al finalizar el análisis de potenciales clientes de hortalizas, se ha determinado algunos segmentos
con mayor potencial, para el modelo de negocio que se plantea. Los segmentos de empresas
gastronómicas y prestadoras de servicios gastronómicos, fueron seleccionados como público
objetivo de la empresa ALIANZA.
Las consultas realizadas a los representantes de compra y propietarios de este tipo de empresas,
han arrojado informaciones valiosas para tomar decisiones en el diseño del plan de negocio.
Cuadro Nº 3: Segmentos de interés para la empesa ALIANZA S.R.L.
Nº Segmentos Perfil del segmento
Empresas gastronómicas que ofrecen almuerzos y

cenas a grupos de personas, cuya principal actividad
1 Restaurantes lo desarrollan los fines de semana y días festivos, se
proveen de hortalizas frescas semanalmente del
mercado o revendedores.
Pequeñas y medianas empresas gastronómicas, ofrecen

principalmente almuerzo, se encuentran concentradas
2 Comedores en la zona del centro de Asunción, áreas comerciales
y próximas a fábricas.
Empresa gastronómica para eventos, requieren

nuestros productos como materia prima para su
3 Empresas de servicio, compran eventualmente y exigen calidad y
Catering buen precio. Generalmente compran los ingredientes
para elaborar sus menus para el catering. Pueden hacer
pedidos con mucha anticipación.
Concentrados en zonas hoteleras, que ofrecen servicios

gastronómicos opcionales a sus clientes, realizan
Hoteles eventos sociales para gran cantidad de personas y
4 ofrecen servicios de calidad.
Fuente: Resultados del estudio de mercado.
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Los hallazgos relevantes del mercado consumidor, que fueron considerados para plantear
estrategias y tomar decisiones fueron:
Tareas del cliente

o Gestionan la compra de frutas y hortalizas, según plan de producción y pedidos para eventos.
o Compran directamente del mercado de abasto o mercados mayoristas más cercanos.
o Algunos cuentan con proveedores, que entre otros productos les ofrecen frutas y hortalizas.
o Delegan la compra de frutas y hortalizas frescas en algún personal de confianza o chofer.
Frustraciones
o No se realizan los pedidos en forma completa y oportuna.
o No se consideran eventos festivos, sociales o deportivos que generan gran demanda.
o Muchas de las compras se improvisan y se adquieren a precios muy por encima de los precios
de mercado.
o La tarea de salir a comprar, lleva tiempo, es desgastante, al delegar no se tiene la certeza de
una buena negociación y evaluación de la calidad del producto.
o Frecuentes variaciones de precios, muchas veces generan dudas en la transparencia de la
gestión de compras por terceros.
Expectativas
o Contar con proveedores serios, que garanticen buena calidad de los productos.
o Proveedores que reciban pedidos y entreguen en la empresa.
o Que vendan a crédito de 30 días.
o Que dispongan de productos todo el año.
Necesidades
o Provisión constante de las principales hortalizas como tomate, lechuga, papa, cebolla, verdeo,
legumbres frescos y frutas como naranja, manzana, piñas y frutas estacionales.
o Productos seleccionados, de ser posible limpios, en paquetes bien identificables y almacenables.
2.1.2 Mercado Competidor / Competencia

A través del análisis de datos estadísticos y observaciones del mercado, se han determinado
informaciones importantes que ayudan a comprender el mecanismo de la oferta de hortalizas
en el mercado de Gran Asunción.
Según las estadísticas registradas por la Dirección de Comercialización del Ministerio de Agricultura
y Ganadería (MAG), la producción nacional de hortalizas en general es insuficiente para abastecer
el consumo en el país. El siguiente cuadro refleja una tendencia en el consumo y la producción
de dos de los principales productos que ALIANZA espera comercializar.
Cuadro Nº 4: Consumo aparente de tomate y pimiento en Paraguay en toneladas.
Fuente: MAG / Boletín de la Dirección de Comercialización / Servicio de Información de Mercados

Agropecuarios (SIMA) / MAG, 2008
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El principal lugar de comercialización de hortalizas en Gran Asunción es el Mercado Central de
Abasto de Asunción, dependiente de la Dirección de Abastecimiento de la Municipalidad de
Asunción (DAMA).
Los productos como la papa, cebolla, pimiento y tomate, son abastecidos principalmente de
países del MERCOSUR, especialmente Argentina y Brasil.
En los últimos tiempos la provisión interna de tomate ha demostrado una mejora competitiva
en producción, rendimiento y precio; pero aún es insuficiente para abastecer todo el año el
mercado nacional.
La producción nacional de zanahoria esta demostrando un desempeño productivo importante,

una buena señal es ir reemplazando paulatinamente las importaciones durante gran parte del
año. El desarrollo de mercado del rubro de la zanahoria, es resultado del trabajo conjunto de
programas y proyectos de comercialización del MAG y productores de zanahoria de María
Auxiliadora (Dto. Alto Paraná).
Sin embargo la producción nacional de pimiento, papa y cebolla, no llega a cubrir más del 30%
del consumo; el alto nivel de productividad de Argentina y Brasil, permiten ofrecer estos
productos hortícolas durante todo el año a un precio muy competitivo en nuestro mercado.
Gráfico Nº 1: Oferta, demanda y deficit mensual de tomate en millones de kg.
Fuente: Dirección de Comercialización / MAG, 2009
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Gráfico Nº 2: Oferta, demanda y deficit mensual de pimiento millones de kg.
Fuente: Dirección de Comercialización / MAG, 2009.
Gráfico Nº 3: Oferta, demanda y deficit mensual de cebolla millones de kg.
Fuente: Dirección de Comercialización / MAG, 2009.
El segmento de empresas gastronómicas, esperan obtener una variedad de productos puesto

en el negocio a precio justo.
Para que la oferta sea completa, se ha investigado el mercado de los productos de verdeo,
advirtiendo que estos rubros no cuentan con suficiente registro estadístico, ni información
clasificada y actualizada. Este análisis de mercado se basó principalmente en observaciones,
consultas a productores y comerciantes de estas especies como, lechuga, repollo, perejil, acelga,
berro, rúcula, cebollita de hoja y otros.
La producción de estos rubros, se encuentran principalmente concentrados alrededor del

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mercado de consumo. Una parte importante del mercado de Gran Asunción, se provee de
pequeños horticultores, especializados en la producción de hortalizas de verdeo, ubicados en
el departamento Central, en la zona de J. Agusto Saldívar y zonas de los departamentos de
Caaguazú y San Pedro.
Entre esta oferta de hortalizas verdes, podemos destacar los rubros de lechuga y repollo, que
tiene una demanda importante durante todo el año. Las variedades de lechugas repolladas,
son comercializadas por kilogramo a un precio muy por encima de las lechugas crespas y lisas.
El repollo, ingrediente infaltable en la cocina paraguaya, es comercializado a precios diferenciados.

Si son importados se comercializan en kilogramos y si son de producción nacional, se comercializan
por unidad.
¿Por qué esta diferencia en la comercialización por kilogramo o por unidad?, y ¿Por qué la
diferencia de precio entre un producto nacional y otro importado?, la respuesta de productores
y comerciantes es porque es más lindo, interpretando esta sencilla respuesta, concluimos
que la calidad (tamaño, sanidad y presentación) es la propuesta de valor diferenciadora, se
puede afirmar que la calidad tiene su precio.
Para alcanzar un producto de calidad de alto valor, se necesita producir en un entorno controlado
y manejar con técnicas apropiadas para el cultivo. Esto implica inversiones en cobertura como
invernadero, sistema de riego y un manejo profesionalizado.
La etapa de pos cosecha, implica actividades de limpieza, selección, almacenamiento refrigerado

y empaque que garantice un transporte eficiente.
Viabilidad de Mercado
El estudio de mercado permite identificar oportunidades en la producción y comercialización
de hortalizas en general, es clara la alta demanda de estos rubros hortícola y la limitada oferta
de algunos rubros durante todo el año.
El segmento de empresa gastronómica, necesita cubrir sus necesidades de materia prima de

calidad a un precio justo. Se ha identificado un déficit en el abastecimiento variado y continuo
con productos de calidad gastronómica. Es difícil determinar el precio justo, pero el estudio
del mercado consumidor valida la hipótesis de que algunos sub segmentos estarían dispuestos
a pagar un precio diferencial pero que atienda sus expectativas de calidad, abastecimiento en
puerta y seriedad en el trato. La evidencia a esta validación de mercado es la diferencia de
precio que el mercado esta dispuesto a pagar ante una oferta relacionada a la calidad de los
productos.
Análisis competitivo
En el mercado se identifican varias empresas con modelo de negocio similar; se han identificado
a las mejores empresas posicionadas para aplicar este análisis e identificar las oportunidades
competitivas que ALIANZA podría aplicar en el diseño de estrategias de mercado.
Cuadro Nº 5: Evaluación del mercado competidor.

Tipo de competencia Directa Indirecta
Escala de evaluación Malo 1 2 3 4 5 Excelente
Nº CRITERIOS HORTALOG AMBAR LA QUINTA ALIANZA

1 Calidad en la atención 3 3 4 4
2 Delivery 4 3 3 4
3 Disponibilidad de productos 3 3 4 4
4 Financiación 2 2 1 2
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Nº CRITERIOS HORTALOG AMBAR LA QUINTA ALIANZA
5 Gestión administrativa 3 3 3 4
6 Gestión logística 4 3 3 4
7 Limpieza y sanidad de productos 3 2 3 4
8 Marketing 2 2 3 4
9 Política comercial 2 2 2 3
10 Precio 3 4 3 2
11 Producción propia 1 1 3 3
12 Reputación en el mercado 3 3 3 4
13 Variedad de productos 3 3 4 4
Puntajes 36 34 39 46
Fuente: Modelo de planilla para evaluar la competencia propuesto en el material "Diseñando

mi Propia Empresa".
El análisis ha mostrado una competencia relativamente fuerte; se ha detectado algunas

oportunidades competitivas que pueden convertirse en una propuesta diferenciada y valorada
por el público objetivo.
Ventaja Competitiva
Se han identificado elementos diferenciadores, que se pueden convertir en ventajas competitivas

en medio de la competencia.
Al constatar las necesidades y expectativas del segmento seleccionado, se ha decidido concentrar

los beneficios en los servicios logísticos y comerciales que el cliente valora. Algunas de las
expectativas de los clientes, no serán atendidas por representar mayores inversiones y altos
riesgos para la nueva empresa, aunque no se descarta la posibilidad de atenderlas en el futuro.
Cuadro Nº 6: Ventajas competitivas de la empresa ALIANZA S.R.L.

Ventajas Competitivas
1 Contar con una producción propia de lechugas repolladas y tomates, producidas bajo
invernadero (ambiente protegido) y sistema de riego.
2 Contar con una oferta permante y variada de hortalizas, con la calidad y frescura que
exige un servicio gastronómico de calidad.
3 Entrega de los productos en las empresas, según pedido anticipado, cuya facturación
estará detallada y bajo la modalidad de pago previamente negociada.
Fuente: Resultado del análisis del estudio de mercado practicado en la empresa ALIANZA S.R.L.
La empresa producirá lechugas repolladas y tomates, ya que son los rubros con demanda
constante y cierta estabilidad de precios durante el año. Pudiendo de esta manera concentrar
esfuerzos y recursos en una producción que permita sostener financieramente la inversión
inicial.
Para proveer con frecuencia, variedad de productos hortícolas, se comprarán de proveedores,

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mayoristas, pequeños productores, que trabajan con buenas prácticas agrícolas y puedan
demostrarlo, tratando de acortar al máximo la intermediación comercial.
Los pedidos por parte de un responsable plenamente identificado y autorizado de la empresa

cliente serán recepcionados en la empresa, generando un pedido detallado, para preparar el
envío en las próximas 24 horas. Se estimulará a los clientes contar con una buena programación
de la producción o servicio gastronómico, de manera que los pedidos sean precisos y se realicen
una a dos entregas a la semana.
Las empresas que deseen una línea de crédito, deberán firmar un contrato, generando un
compromiso y una documentación que permita negociar las facturas (factoring)1 con empresas
de servicios financieros o cobranzas.
2.1.3 Mercado Proveedor
Tanto el área comercial como la de producción, necesitan proveedores serios, con capacidad
técnica y logística para establecer una relación sostenible y de mutuo beneficio.
Al evaluar las necesidades de la empresa ALIANZA, se pueden identificar recursos claves,

considerados de esta manera por representar una alta inversión, frecuencia de compra y
necesidad de soporte técnico.
Considerando el modelo de negocio que se ha decidido poner en marcha se ha identificado

recursos necesarios como: mercaderías, insumos de consumo frecuente u ocasional, tecnología
e infraestructura.
Criterios de evaluación de proveedores

Se han evaluado a tres proveedores mayoristas de hortalizas, ubicados en el Mercado Central
de Abasto de Asunción. El objetivo es identificar a empresas proveedores, que permita desarrollar
una relación comercial de conveniencia mutua y establecer una cadena de proveedores serios
y confiables.
Cuadro Nº 7: Evaluación del mercado proveedor mayorista.

Escala de evaluación Malo 12345 Excelente
Nº CRITERIOS PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3

La Esperanza Victoria Providencia
1 Precio mayorista 3 4 4
2 Descuento 3 2 1
3 Forma de pago 3 2 2
4 Financiación 3 2 1
5 Disponibilidad de productos 4 3 4
6 Calidad del productos 3 4 3
7 Plazos de entrega 5 4 4
8 Sanidad de los productos 3 3 3
9 Variedad de productos 4 3 4
10 Empaque 3 3 4
9 El factoring es una alternativa de financiamiento que consiste en un contrato mediante el cual una empresa
24 traspasa el servicio de cobranza futura de los créditos y facturas existentes a su favor y a cambio obtiene
de manera inmediata el dinero aunque con un descuento.

Nº CRITERIOS PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3
La Esperanza Victoria Providencia
11 Garantía 2 2 2
12 Condiciones de transporte 4 3 3
13 Responsabilidad 4 3 3
Puntajes 44 38 38
Fuente: Modelo de planilla para evaluación de proveedores propuesto en el material "Diseñando mi
Propia Empresa".
Todos los proveedores evaluados, gozan de puntajes relativamente confiables, con quienes se
puede trabajar, sin que ninguno llegue a ser exclusivo para ALIANZA S.R.L., descartando de esta
manera la dependencia total para operar.
2.2 Proyección de Ventas Mensual 1º Año

Para desarrollar esta proyección de ventas, se ha determinado el consumo semanal promedio
de hortalizas de varias empresas gastronómicas, y se ha estimado un promedio. Debido a la
gran variedad de hortalizas, se han agrupado en cuatro grupos de hortalizas según el volumen
de consumo.
Conforme a un minucioso cálculo de la cantidad de demanda y los precios de mercado, que

en este sector es muy fluctuante se ha estimado una facturación de venta mensual conforme
a los precios actuales.
Cuadro Nº 8: Proyección de ventas diaria, semanal y mensual de hortalizas.

Productos o Servicios Entrega Semana Mes
1. HORTALIZAS Básicas (HB)
Entregas 1 40 160
Compra x Pedido 1.320.000 1.320.000 1.320.000
Facturación HB 1 1.320.000 52.800.000 211.200.000
2. HORTALIZA de Verdeo (HV)
Entregas a empresas 1 40 160
Compra x Pedido 660.000 660.000 660.000
Facturación HV 2 660.000 26.400.000 105.600.000
3. HORTALIZAS Especiales (HE)
Compra x Pedido 250.000 250.000 250.000
Facturación HE 3 250.000 10.000.000 40.000.000
4. Otros Productos (OP)
Compra x Pedido 200.000 200.000 200.000
Facturación Otros 4 200.000 8.000.000 32.000.000
Total de Ventas G. 2.430.000 97.200.000 388.800.000
Fuente: Resultado de cálculos realizados para establecer el volumen de venta mensual, basado en el
estudio de mercado de la demanda de potenciales clientes.
25

Se estima realizar inicialmente 10 entregas por día, cada empresa recibirá 1 entrega semanal
y 4 entregas mensuales.
Los días de entregas serán de miércoles a sábado (4 días) =

10 empresas x 4 días = 40 empresas (entregas) por semana y
4 semanas de entregas al mes, =

40 empresas x 4 semanas de entregas = 160 de entregas al mes
Cuadro Nº 9: Consumo promedio semanal de una empresa gastronómica.

Unidad de Cantidad de compra
Hortalizas básicas comercialización semanal Unidad
Tomate caja x 18 kg 2 cajas
Cebolla bolsa x 20 kg 1 bolsa
Papa bolsa x 22 kg 1,5 bolsas
Lechuga crespa docena 7 docenas
Lechuga repollada kg 14 kg
Repollo caja x 15 kg 1,5 cajas
Zanahoria bolsa x 18 kg 1 bolsa
Pimiento Verde kg 7 kg
Pepino caja x 12 kg 1 caja
Zapallo Py bolsa x 40 kg 10 kg
Remolacha caja x 15 kg 8 kg
Hortalizas de verdeo
Perejil mazo x 12 10 docenas
Cebollita de hoja mazo x 12 10 docenas
Acelga mazo x 12 5 docenas
Rúcula mazo x 12 8 docenas
Espinaca mazo x 12 8 docenas
Berro mazo x 12 5 docenas
Hortalizas especiales
Legumbres (poroto común, poroto manteca, arveja, chaucha), maíz dulce, ajo, otros.
Otros
Limón, naranja, piña, frutilla, algunas especies de estación.
Fuente: Resultado del estudio de mercado de la demanda de potenciales clientes.
2.3 Estrategia de Marketing

2.3.1 Estrategia de Producto
Producción de hortalizas: se ha decidido producir tomates y lechugas repolladas, considerando

que la demanda de estas especies son constantes y los precios se mantienen más estables que
otras hortalizas.
Hortalizas para comercializar: atendiendo la necesidad del cliente se ha decidido proveer a los
clientes empresas gastronómicas, las principales hortalizas que demanda la producción de
alimentos. Gran parte de los productos serán adquiridos en el mercado mayorista y de pequeños
productores organizados.
26

Cuadro Nº 10: Principales hortalizas consumidas en las empresas de servicios
gastronómicos.
Nº Productos Características
1 Hortalizas básicas tomate, cebolla, papa, zanahoria, pimiento verde,
pepino, zapallo, remolacha.
pepino, zapallo, remolacha

2 Hortalizas de verdeo perejil, lechuga crespa, lechuga repollada, repollo,
cebollita de hoja, acelga, rúcula, espinaca, berro,
otros.
3 Hortalizas especiales legumbres (poroto común, poroto manteca,

arveja, chaucha), maíz dulce, ajo.
4 Otros limón, naranja, piña, frutilla y algunas especies de

estación.
Fuente: Estudio de mercado de la demanda a potenciales clientes.
Hortalizas básicas: estas son las principales hortalizas comercializadas, en el mercado mayorista,
representa el 60% del valor de compras de frutas y hortalizas de nuestros clientes, se presentan
en bolsas de 10 a 20 kg, o en cajas de cartón o madera. Tienen una demanda durante todo el
año y presentan la mercadería más voluminosa. Son menos perecederos que otras hortalizas.
Hortalizas de verdeo: son muy utilizadas en la cocina tradicional, debido a la gran cantidad de
agua en su composición, son las más perecederas, deben estar conservadas a bajas temperaturas,
la mayoría se comercializan en mazos por docena. De estas hortalizas la lechuga repollada y
el repollo son comercializados por kilogramo y se presentarán en cajas plásticas retornables,
acondicionadas e identificadas con pequeñas etiquetas de ALIANZA.
Hortalizas especiales: la mayoría son de producción y demanda estacional, se ofrecerá en

bandejas fraccionadas de 200 a 300 gr. O bolsas fraccionadas de 1 kg; protegidas con un
envoltorio de film y etiquetadas con la marca ALIANZA. Se deben almacenar y transportar en
un ambiente refrigerado para conservar la calidad.
Otros productos: esta categoría es creada para clasificar otros productos que no necesariamente
son hortalizas, pero son indispensables en la cocina para la elaboración de un menú básico. Su
demanda pueden ser estacionales y las condiciones de conservación varían según la especie.
Se estima que el 50% de la comercialización de lechugas repolladas y tomates, serán proveídos

con la producción propia, (iniciarán 3 meses después del inicio de operaciones comerciales),
considerando un margen mínimo del 40% de los precios de ventas.
La producción nacional de la Papa, cubre apenas el 10% de la demanda.
2.3.2 Estratégia de Precios
Los datos estadísticos relevados en el estudio de mercado, muestran una gran diferencia de
precios en la cadena de comercialización, alcanzando en ciertas épocas diferencias muy
superiores al precio promedio anual.
Cada vez es más frecuente encontrar, picos de precios, debido a factores climáticos e incluso
logísticos (cierre de fronteras, caminos, huelgas, etc.), que tiene sus repercusiones comerciales
cuando se prolongan. Estos tipos de variaciones en el precio no suelen durar mucho tiempo
(días, semanas).
27

Se debe considerar la política que el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), aplica con
el objetivo de asegurar el abastecimiento de alimentos de calidad a los ciudadanos y la
permanente observación del Banco Central del Paraguay (BCP) para velar por mantener un
nivel de inflación y verificar que la oferta y la demanda, permitan ofrecer los productos a
precios razonables. Es un elemento que determina el precio de los productos.
El contrabando de productos hortícolas, es otro factor que incide en los precios. Los mecanismos
utilizados para controlar esta práctica son insuficientes. Ante un aumento en los precios de los
rubros hortícolas y antes de que los productores locales aprovechen esta suba, el contrabando,
desploma de nuevo los precios.
Aunque en gran parte del año los precios de las hortalizas en general, se mantienen bajos,
debido a una constante oferta, existen variaciones en los precios casi previsibles y otras que
obedecen a causas cojunturales.
Se ha identificado variaciones de precios que se dan en este sector por ciertos factores o
situaciones:
Variación de precio por hora en el mercado de abasto

(2:00 am / 4:00 am / 8:00 am)
Variación de precio por día
(de lunes a miércoles y de jueves a sábado)
Variación de precio en la cadena de comercialización
(productor, mayoristas, minoristas y consumidor final)
Variación de precio en lugares de comercialización
(mercado local, mercado de abasto, supermercados, auto servicios de barrios, ferias y
otros)
Variación de precio por segmento de mercado
(consumidor final, intermediario y consumidor para producción o industrial)
Variación de precio por calidad
(seleccionado, hidropónico, orgánico, envasado)
La inestabilidad de los precios de las hortalizas es una realidad, si bien se ve influenciado por
motivos propios del sector productivo, existen otras causas que no se deben obviar a la hora
de fijar el precio y la comercialización.
Para la elaboración del plan de negocio, se toman los datos promedios, como referencia para
calcular variables vinculadas a la estrategia de precio. A la hora de fijar el precio de venta,
considerará el costo de producción y las variables establecidas. El precio de venta será ajustado
al precio de mercado, bajando o aumentando el margen sobre las ventas.
Estructura de Precio
Cuadro Nº 11: Estructura de precio de tomate de producción propia.
Producto 1: Tomate Variedad: Lisa de 1º
Unidad: caja / 18 kg Valor G. %
Costo de producción 39.600 28%
Descuento 35.357 25%
Impuesto 7.071 5%
Comisión de venta 2.829 2%
Margen deseado 56.571 40%
Precio de venta G. 141.429 72%
Fuente: Cálculo establecido para determinar el precio de venta para los productos comercializados.
28

Fórmula para determinar el precio de venta:
PV = PV = Costo / [1 - (suma de % / 100)]
Desarrollo de fórmula para determinar el precio de venta
PV = PV = G. 39.600 / [1 - (72 % / 100)]

PV = PV = G. 39.600 / [1 - 0,72]
PV = PV = G. 39.600 / 0,28
PV = G. 141.429
Cuadro Nº 12: Aplicación de descuento por caja y por kilogramo de tomate

de producción propia a partir del precio de lista.
Producción Propia Precio Precio
de Lista G. Mayorista G. Costo G. Margen G. %
Tomate (caja 18 kg) 141.429 106.071 39.600 66.471 63%
Tomate (1 kg) 7.857 5.893 2.200 3.693 63%
Fuente: Elaboración propia, aplicación del cálculo para establecer descuentos a clientes mayoristas,
a partir del precio de lista establecida.
En la producción propia de tomates se tiene un costo de G. 39.600 por caja de 18 kg y un

margen del 63%, calculada sobre el precio de venta mayorista.
Cuadro Nº 13: Aplicación de descuento por caja y por kilogramo de tomate

comprado a partir del precio de lista.
Producción Propia Precio Precio
de Lista G. Mayorista G. Costo G. Margen G. %
Tomate (caja 18 kg) 141.429 106.071 59.400 46.671 44%
Tomate (1 kg) 7.857 5.893 3.300 2.593 44%
Fuente: Elaboración propia, aplicación del cálculo para establecer descuentos a clientes mayoristas,
a partir del precio de lista establecida.
Sin embargo, al comprar el producto (tomate) para vender, se tiene un costo de compra de la
mercadería de G. 59.400 por caja de 18 kg y el margen baja a 44%.
El objetivo es mantener la integridad de los precios, si bien el precio de comercialización estará

determinado por la oferta y la demanda del mercado, la estructura planteada, permitirá calcular
un precio de venta, utilizando las variables de precios.
En cualquiera de los casos el precio de lista es el mismo y el descuento mayorista para clientes
es de 20 a 25%. Ofreciendo a un precio muy competitivo.
Sin embargo los márgenes pueden ser ajustados, según el comportamiento de los precios, esto
puede afectar o beneficiar a la empresa, pero hay que buscar el menor impacto en la demanda.
29

Utilizando la misma estructura de precio se proyecta la siguiente tabla de la composición, para
fijar el precio de los productos más comercializados.
Cuadro Nº 14: Variación de precios y márgenes en la cadena de

comercialización.
Fuente: Resultado del análisis de mercado de precios en diferentes mercados, elaboración propia.
Precio de lista: es el precio fijado por cálculo y considera todas las variables de venta, desde
el descuento en la negociación o la oferta, el impuesto, la comisión de venta y el margen
deseado por la empresa.
Precio mayorista: es el precio final de oferta al cliente mayorista, en este caso el precio para
las empresas gastronómicas, que han firmado un contrato de aprovisionamiento semanal de
hortalizas, bajos condiciones comerciales previamente negociadas.
Descuentos: esta variable de precio, será aplicada porcentualmente a los productos, según la
estación, la disponibilidad en el mercado, la procedencia, el volumen de compra o las condiciones
de pago. Los descuentos podrían variar desde el 10 al 25%.ç
Impuestos: este componente del precio de venta, es obligatorio, permite trabajar formalmente.
Los productos frutícolas y hortícolas en estado natural estarán gravados por el IVA agropecuario,
con la tasa del 5%2.
Comisiones: esta variable es aplicada para cubrir los gastos de comercialización, ya sea por
servicios comerciales de vendedores, distribuciones especiales, pagos con tarjetas de créditos
u operaciones de ventas especiales por intermediación, siempre y cuando sean operaciones
formalizadas y transparentes. La empresa ALIANZA aplica una comisión por venta del 2%,
pudiendo ser modificado en el futuro, por aplicación de estrategias comerciales más sofisticadas.
Margen deseado: es el margen que la empresa espera como mínimo en su operación comercial.
Esta variable será ajustada a la oferta y la demanda, considerando varios factores que permitan
fijar un precio justo para ambas partes. Un parámetro importante serán los costos de producción
o costos de la mercadería (productos hortícolas adquiridos para la venta), al momento de tomar
decisiones en el porcentaje de su aplicación. Siempre que exista margen mínimo del 10% se
ofrecerá el producto. La especulación comercial muchas veces obligará a tomar decisiones
temporales, hasta que se establezca el equilibrio comercial en el mercado. Los márgenes pueden
variar de 10 a 60%, dependiendo de varios factores.
Forma de pago: la empresa ALIANZA, ofrece varias alternativas de pago, el pago al contado (en
efectivo o cheque personal), pago con tarjetas de crédito, con un adicional del 5% sobre la
facturación por descuentos a la hora de cobrar. Y el crédito directo, únicamente ligado a la
firma de un contrato con el cliente, cuya negociación ha contemplado una compra mínima
mensual, descuento, plazo de 15 días para la cancelación y la aprobación de la empresa ante
la posibilidad de negociar las facturas vencidas con empresas de servicios financieros.
2.3.3 Estrategia de Distribución
La empresa ALIANZA, desarrollará sus actividades productivas en la zona del distrito de Nueva
Italia (35 km de la capital), los productos terminados serán trasladados, hasta el local logístico
de la empresa en las inmediaciones del Mercado Central de Abasto, desde donde distribuirán
los pedidos de clientes a los diferentes puntos de la ciudad.
La empresa utilizará un camión furgón de 5.000 kg de capacidad, con refrigeración para la
distribución de los pedidos.
2 Decreto 1030/13, por el cual se reglamenta el IVA establecido en la Ley 125/91 y sus modificaciones.
30

En caso de sobre carga de operaciones logísticas de entrega, se sub contratarán vehículos
apropiados para la distribución.
Conforme a la información de mercado, la mayoría de las empresas gastronómicas, realizan las

compras del rubro frutihortícola una a dos veces por semana. Las principales compras se realizan
entre los días miércoles a viernes. Por esta razón las entregas serán programadas de miércoles
a sábado.
La empresa entregará el pedido del cliente empresas gastronómicas, en sus locales, acercando
la factura correspondiente, que deberá ser firmada por el encargado o responsable de compra,
posteriormente a la verificación del pedido.
Las entregas pequeñas y urgentes, se realizarán por un sistema de entrega puntual, cargando
al cliente un costo por delivery.
La empresa ALIANZA, promoverá la planificación de la compra y el pedido oportuno, optimizando

el tiempo y reduciendo los costos ocultos por desorganización e improvisación en las compras.
31

2.3.4 Estrategia de Comunicación
Imagen corporativa: para alcanzar el objetivo de posicionar una buena imagen en el mercado
se construirá una marca empresarial ALIANZA, utilizando un logotipo, que se identificará con
la combinación de colores blanco, verde y naranja.
Marketing directo: otro de los objetivos es ofrecer y cerrar contrato con 10 empresas
gastronómicas, interesadas en la propuesta de ALIANZA. La estrategia más efectiva para ganar
a los primeros clientes, es la entrevista personal con los propietarios de la empresa. El encargado
comercial realizará los contactos previos con los propietarios para concertar una visita comercial
y presentar una propuesta formal de la oferta. El responsable de esta actividad comercial,
deberá vestir camisa con bordado del logo de la empresa, llevar la propuesta en una carpeta,
propuestas impresa en hoja de calidad, tríptico de la empresa ALIANZA y su tarjeta personal.
Toda la papelería estará diseñada creativamente para comunicar una imagen positiva y de
confianza.
Redes sociales y página web: estos medios de comunicación permitirán mostrar la organización
de la empresa, su capacidad de producción, los proveedores destacados, la lista de precios
actualizados diariamente y los contactos para información o pedidos.
Telemarketing: se instalará una oficina receptora de pedidos, que diariamente recibirá el pedido
de los clientes para la entrega semana, vía telefónica, e-mail o whatsapp. Con la ayuda de una
lista de verificación, identificará al cliente (empresa), responsable del pedido, fecha del pedido,
hora del pedido, productos, especificaciones, si corresponde y volumen o cantidades.
Envases: los productos seleccionados utilizarán cajas plásticas retornables, con la marca de la
empresa impresa en los costados.
Considerando, que existen pedidos menores a la unidad de comercialización al por mayor como
cajas o bolsas, estos productos serán fraccionados en bolsas de 5 y 10 kg o bandejas de 500
gr o 1.000 gr. Volúmenes estándares que permitirán organizar los pedidos, optimizar el control
y evitar confusiones por imprecisiones.
Los productos envasados en bolsas plásticas de alta densidad llevarán las impresiones de marca
en ella, mientras que las bandejas serán identificadas con una etiqueta de la marca con las
especificaciones del producto, el peso y un sello de la fecha de envasado.
Cartelería: tanto la granja como el centro logístico, contarán con carteles diseñados creativamente
para comunicar una imagen seria y dinámica. Los vehículos de la empresa tendrán ploteado
en las carrocerías una publicidad creativa con logo, marca y los colores corporativos.
Los productores que operarán dentro de la cadena de proveedores de ALIANZA, contarán con
un cartel que los identificará y los reconocerá, ampliando de esta manera una imagen que
generará confianza en el mercado consumidor.
Uniformes: El personal de atención al cliente y delivery, utilizará uniformes diseñados para

realizar su tarea con comodidad e identificados con la marca de la empresa, buscando de esta
manera potenciar la imagen corporativa.
32

3 Gestión
Operativa
3. Gestión Operativa
Las principales operaciones de la empresa ALIANZA, son la producción inicial de dos rubros
hortícolas i. El tomate (variedades para ensaladas) ii. Lechuga repollada; y la comercialización
de hortalizas (las especies más utilizadas en el sector gastronómico).
Para dimensionar el trabajo que se debe realizar, se presenta el plan operativo en dos secciones.
3.1 Producción de Hortalizas

La producción de las dos especies pretende cubrir gradualmente la necesidad comercial de la
empresa, para alcanzar este objetivo, aplicará una tecnología de producción intensiva, utilizando
sistemas de riego e invernaderos.
Cuadro Nº 15: Datos del ciclo biológico del tomate y la lechuga.

Nº Especie Ciclo días Periodo de cosecha Rendimiento
1 Tomate 90 días 80 a 90 días 10 kg / planta
2 Lechuga 40 días Perecedera 0,6 a 0,8 kg / planta
Fuente: Información recopilada de varias fuentes y adaptación propia.
3.2 Objetivos de Producción

La producción cubrirá parcialmente la necesidad comercial de la empresa, esperando que se
vayan incorporando como proveedores los pequeños productores y fortalezcan la provisión
de mercaderías (hortalizas).
Cuadro Nº 16: Necesidad de comercialización mensual y anual de tomate

y lechuga.
Nº Productos Unidad Cantidad al mes Cantidad año 1
1 Lechuga repollada kg 2.240 69.200
2 Tomate kg 5.760 26.900
Fuente: Estimación de cálculo de las necesidades comerciales de tomate y lechuga.
Cuadro Nº 17: Plan de autoabastecimiento de lechugas y tomates con

producción propia, pequeños productores y proveedores mayoristas.
34

Fuente: Estimación de cálculo de las necesidades comerciales de tomate y lechuga.
3.3 Comercialización de Hortalizas

Para atender la demanda de los clientes, la empresa tendrá una lista de proveedores productores
registrados en el programa de apoyo para la producción hortícola, que garanticen la aplicación
de buenas prácticas agrícolas y por otro lado proveedores mayoristas de frutas y hortalizas.
Gráfico Nº 4: Cadena productiva y comercial de hortalizas.
Fuente: Gráfico ilustrativo de elaboración propia.
35

3.3 Comercialización de Hortalizas
Cuadro Nº 18: Materia prima y/o insumos para la producción de lechugas
en una parcela de 550 m2
Producción de Lechugas Superficie: Lote de 550 m2
Nº Recursos materiales Detalles Cantidad Unidad
1 Semillas Semilla de lechuga,
variedad Iceberg 50 gr
2 Fertilizantes Fertilizante químico,
formulación 25 kg
3 Abono orgánico Estiércol vacuno,
estacionado 2.000 kg
4 Fungicidas Para control de
podredumbre y mildiu 300 cc
5 Insecticidas Control de orugas,
masticadores y minadores 300 cc
6 Mulching Cobertura plástica 1 rollo
Fuente: Cuadro de elaboración propia.
3.5 Capacidad de Comercialización de Hortalizas

La empresa ALIANZA tiene previsto atender diez empresas gastronómicas por día, trabajando
cuatro días de entregas a la semana, atendiendo semanalmente a cuarenta empresas y realizando
un total de ciento sesenta entregas al mes.
Cuadro Nº 19: Estimación de consumo promedio de hortalizas.

Hortalizas básicas Consumo Consumo por Consumo Consumo Unidad
por Empresa 10 Empresas por Semana por Mes
Tomate 36 360 1.440 5.760 kg
Cebolla 20 200 800 3.200 kg
Papa 33 330 1.320 5.280 kg
Lechuga crespa 7 70 280 1.120 kg
Lechuga repollada 14 140 560 2.240 kg
Repollo 22,5 225 900 3.600 kg
Zanahoria 18 180 720 2.880 kg
Pimiento verde 7 70 280 1.120 kg
Pepino 12 120 480 1.920 kg
Zapallo Py 10 100 400 1.600 kg
Remolacha 8 80 320 1.280 kg
Perejil 10 100 400 1.600 docenas
Cebollita de hoja 10 100 400 1.600 docenas
Acelga 5 50 200 800 docenas
Rúcula 8 80 320 1.280 docenas
Espinaca 8 80 320 1.280 docenas
Berro 5 50 200 800 docenas
Legumbres (poroto común, poroto manteca, arveja, chaucha), maíz dulce, ajo y otros.
Otros productos
Limón, naranja, piña, frutilla, algunas especies de estación.
Fuente: Cuadro de elaboración propia.
36

Las hortalizas especiales y otros productos, tienen una demanda muy variable y estacional,
difíciles de estimar en cantidades exactas, por lo que se ha estimado un presupuesto promedio
asignado a la compra de estas especies de hortalizas y frutas.
3.5.1 Volumen de Comercialización Trimestral para el 1º año
El 1º año se espera trabajar con un volumen estable de comercialización y se estima movilizar

trimestralmente la siguiente cantidad de hortalizas.
Cuadro Nº 20: Volumen de Comercialización para el 1º año.

Producción Unidades 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.
Hortalizas básicas kg 90.000 90.000 90.000 90.000
Hortalizas de verdeo docenas 22.080 22.080 22.080 22.080
Otros productos
Fuente: Cuadro de cálculo auxiliar, volumen de comercialización para el 1º año.
Las hortalizas especiales o de temporadas, así como otros productos, tienen muy baja demanda,
y son comercializados según la disponibilidad; estos dos grupos de productos hortícolas
representan el 18% de la facturación.
3.5.2 Incremento en la Comercialización Anual
A partir del 2º año de operaciones se espera incrementar el volumen de ventas a través de la

incorporación de nuevos clientes a razón de un incremento del 10% al año anterior.
Cuadro Nº 21: Incremento en el volumen de comercialización anual.

Producción Unidades Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Incremento anual 10% 10% 10% 10%
Hortalizas básicas kg 360.000 396.000 435.600 479.160 527.076
Hortalizas de verdeo docenas 88.320 97.152 106.867 117.554 129.309
Otros productos
Fuente: Cuadro de cálculo auxiliar, volumen de comercialización anual.

Para alcanzar el volumen de comercialización, la empresa ALIANZA ha decidido orientar su
producción únicamente a los rubros de tomates y lechugas, ya que representan los rubros con
mayor valor económico y el volumen de comercialización es constante.
Para producir estos rubros se invertirán en tecnología de producción. Para la producción de
tomates se instalarán inicialmente dos invernaderos, con sistema de riego por goteo y para la
producción de lechugas repolladas, se necesitarán mulching plástico, riego por goteo y en
verano, media sombra y complementar el riego por el método de aspersión para bajar las altas
temperaturas.
Gran parte del negocio girará sobre la gestión comercial de la empresa, para ejecutar las
operaciones comerciales se montará un centro logístico en las inmediaciones del Mercado
Central de Abasto, donde se acopiará y almacenarán las hortalizas, se recibirán los pedidos, se
fraccionarán y envasarán los productos.
El almacenamiento en frío de algunos productos perecederos se realizará en una cámara
refrigerada.
La distribución se realizará diariamente con un vehículo del tipo furgoneta, cerrada y con equipo
de refrigeración para asegurar las condiciones óptimas de trasporte para mantener la calidad.
37

3.6 Activos Fijos
Los activos fijos necesarios para ejecutar el proyecto, están identificados por áreas.
Cuadro Nº 22: Inventario inicial de activos fijos.
Área Activo fijo Características técnica Cantidad
Infraestructura
Producción Invernadero Tipo túnel, estructura metálica
de 2 pulgadas 8 x 50 metros 2
Producción Pozo artesiano Profundidad de 100 metros de
profundidad, motobomba c/ turbina 1
Producción Tanque de agua Tanque elevado con capacidad
de 20.000 litros de agua 1
Producción Sistema de riego Para riego por goteo en invernaderos 2
Producción Sistema de riego Riego por aspersión 1
Producción Media sombra Malla plástica 50% de sombra (m2) 5.000
Producción Estructura de Postes y alambres para cubrir
media sobra un área de 3.000 m2 1
Producción Galpón de Tinglado abierto con techo de
maquinarias zinc, 8 x 10 metros 1
Producción Galpón de Tinglado cerrado, techo zinc,
pos cosecha piso 80 m2 1
Producción Cercado perimetral Alambrado de 8 hilos,
1.000 metros lineales 1.000
Rodados
Comercialización Camión Furgón refrigerado de 8,5 Toneladas 1
Maquinarias y equipos
Producción Motocultor Yanmar de 15 Hp, con arado,
desmalezador y carro de carga 1
Producción Desmalezadora Naftera, con cuchilla para matorrales,
44 cm3, 2 Hp, con accesorios 1
Producción Equipo de seguridad Lente, casco, guante, pechera 1
Producción Instalación eléctrica Cableado e instalación
eléctrica en galpones 1
Producción Transformador Con capacidad de 15 kW 1
Producción Instalaciones de agua Distribución de agua corriente
para servicios y sistemas de riego 1
Comercialización Balanza digital Para bolsas y cajas, hasta 200 kg 1
Comercialización Balanza pequeña Balanza de mesa pequeña con
etiquetadora 1
Comercialización Carretillas Carretillas metálicas de carga 4
Comercialización Carros de cajas Metálica con ruegas inflables 2
Producción Fumigador manual Mochila para pulverización de 20 litros 1
Producción Utensilios de campo Palas, rastrillos, asadas,
tijeras de podar, otros. 1
Comercialización Utensilios de campo Cajas plásticas para transporte (cajas) 100
Comercialización Mesa de clasificación Mesa de manipulación de
frutas y hortalizas 1
Comercialización Cámara de frío Cámara para frutas y hortalizas,
regulable a 15º C a -15º C 1
38

Área Activo fijo Características técnica Cantidad
Muebles
Administración Escritorios Muebles administrativos 6
Administración Estantes Muebles administrativos 4
Administración Computadoras Computadoras de mesa 3
Administración Impresoras Impresoras multifunción 3
Fuente: Cuadro de cálculo auxiliar, inventario de activos fijos.
3.7 Procesos Operativos

Los procesos operacionales más importantes del negocio en la producción como de
comercialización, describen los principales procesos claves a ser considerados en la empresa.
Cuadro Nº 23: Procesos claves por área de trabajo.

Procesos internos Procesos claves
Procesos operativos - Producción: preparación del terreno, construcción de
invernaderos, instalación de sistema de riego, instalación de
cobertura de suelo mulching e instalación de media sombra.
- Comercialización: transporte, compra de mercaderías
hortícolas para la venta, almacenamiento, fraccionamiento,
envasado y entregas a clientes.
- Preparación de pedidos: entregas a clientes y devoluciones.
Procesos administrativos - Compras de insumos de producción: mercaderías para
comercializar.
- Recursos humanos: salarios, horas extras, comisiones, descuentos
y seguridad social.
- Inversiones: adquisiciones de activos fijos.
- Cobranzas: cuentas a cobrar clientes.
- Pagos: salarios, impuestos, proveedores y amortizaciones de
créditos.
Procesos comerciales - Visitas a potenciales clientes.
- Negociación y formalización de contratos.
- Recepción de pedidos.
Fuente: Cuadro descriptivo de procesos de elaboración propia.
3.8 Procesos de Producción

Tomate (Lycopersicum esculentum, Mill.) familia Solanaceae
El tomate se puede cultivar todo el año utilizando tecnología adecuada como media sombra,
invernadero y sistema de riego.
Se siembra en almácigos, se trasplanta al lugar definitivo apróximadamente a los 25 días a 35

días según la estación, a una distancia de 35 a 50 cm entre plantas x 90 a 100 cm entre hileras.
Requiere una buena preparación del suelo, abundante materia orgánica, corrección de la acidez
(2.000 kg/ha. de cal agrícola), fertilización básica en forma fraccionada (aplicar 1/3 durante la
preparación de suelo), considerar la necesidad según análisis de suelo y preparación de tablones.
Las principales labores son el trasplante (3 a 4 hojas), tutorado, aporque3, desbrote, despunte
(realizar después de la formación de la 7º u 8º racimo floral, dejando 2 a 3 hojas por encima
del último racimo), ataduras4, pulverización de fertilización, control de plagas, riegos y cosecha.
3 Aporque, labor agrícola que consiste en acumular tierra en la base del tallo de una planta formando un
pequeño montículo.
4 Ataduras, labor agrícola que permite sujetar la planta a un tutor, deben ser suaves para no lastimar las
39
ramas y permitir su crecimiento.

El sistema de riego por goteo con cintas ubicadas al costado de cada hilera, requiere una fuente
de agua de calidad, reservorio de agua, filtros, llaves, tubos de distribución, conexiones y cintas
de goteo.
Producción Bajo Invernadero

Se instalarán módulos de invernaderos tipo túneles con estructura de metal y cobertura plástica
con densidad 150 micrones, con características técnicas, resistencia, difusión, filtro UV y anti
goteo. Las dimensiones de cada invernadero son de 8 x 50 metros.
Gráfico Nº 5: Cronograma operativo del cultivo de tomate.
Fuente: Esquema operativo para el cultivo de tomate, elaboración propia.

Lechuga (Lactuca sativa L.) familia Compositae
Se puede producir todo el año, utilizando una adecuada tecnología y las variedades apropiadas
para cada estación.
La lechuga repollada o mantecosa, goza de la preferencia del consumidor por su aspecto fresco
y tierno, crujiente y suave al paladar, es uno de los ingredientes indispensable en la oferta
gastronómica y se complementan con otras especies para ofrecer deliciosas ensaladas.
Esta variedad de lechuga, prefiere un clima fresco para su buen desarrollo, en el verano se
produce con buen riego y cobertura de media sombra del 50%.
La alta demanda de este producto en el verano, genera la oportunidad de comercializar a

precios competitivos, la estrategia de producción es aprovechar esta ventaja para producir,
aplicando la tecnología necesaria para obtener una producción de calidad y buen rendimiento.
La lechuga tiene un ciclo vegetativo corto que varia de 40 a 60 días según la época, condiciones
ambientales y cuidados culturales, es una hortaliza sabrosa con alto contenido de agua, que
la hace sensible antes extremos de temperaturas. Se siembran en almácigos y se trasplantan
a los 20 días apróximadamente al lugar definitivo, cuando la plántula tiene 4 a 6 hojas verdaderas
y mide entre 7 a 10 cm., se cultivan a una distancia de 30 x 30 cm entre plantas.
Los cuidados culturales requeridos después del trasplante son la limpieza, sanitación, riego y
cosecha. La fertilización y el abonado se realizan durante la preparación del terreno.
40
dadilac ed sazilatroh ,AZNAILA :1 ºN OICOGEN ed NALP

La cosecha se realiza a partir de los 50 a 60 días, después del trasplante, la cosecha se realiza
en forma escalonada, cortando la cabeza con peso mínimo de 500 gramos y eliminando las
primeras hojas, cuidando de no causar daños mecánicos, que podrían causar problema de
hongos durante el almacenamiento.
Se acomodan en cajas plásticas, sin apretar y rápidamente guardadas en un ambiente fresco,

antes de su distribución. Deben utilizarse vehículos cubiertos y refrigerados, protegidos del sol
directo y la lluvia.
Gráfico Nº 6: Cronograma operativo del cultivo de la lechuga.
Fuente: Esquema operativo para el cultivo de lechuga, elaboración propia.

Prácticas Culturales
Se preparará y utilizará compost, cubriendo el suelo con mulching vegetal o plástico para evitar
el crecimiento de malezas y conservar la humedad del suelo.
Se realizará un monitoreo regular para detectar plagas y enfermedades, aplicando un control

integrado de plagas con productos permitidos para este cultivo, según el ciclo vegetativo.
Se desinfectarán las herramientas y se restringirá el acceso a personas extrañas al área de

cultivo.
Se aplicará la rotación de cultivo5 anual y siembra de abono verde como avena negra o maíz
antes de la siembra de hortalizas.
En verano, utilizar media sombra para evitar daños físicos en las hojas, que afecte el buen
funcionamiento fisiológico de la planta y en consecuencia el rendimiento.
3.9 Diseño de la infraestructura

Ilustración Nº 1: Plano de invernadero para producción de tomates.
1.20m
2.75m Dimensión de un módulo: 8

metros por 50 metros de largo
Superficie: 400 m2
Estructura metálica, caños
4.00m galvanizados de 2 pulgadas
Cobertura: plástico de 150
micrones
2.50m 8.00m
Fuente: Plano genérico de invernadero con características adaptadas.

5Técnica agrícola que consiste en cambiar de cultivo de la parcela al final de su ciclo biológico para evitar 41
que el suelo se agote y las enfermedades que afectan a un tipo de planta se perpetúen en el lugar.

Layout de Centro Logístico
Ilustración Nº 2: Infraestructura Centro Logístico ALIANZA S.R.L.
Áreas Características
1 Oficina administrativa y comercial o Tinglado cerrado: 20 m x 24 m
2 Limpieza o Superficie: 480 m2
3 Meza de clasificación o Piso de cerámica iP5
4 Transportadora o Iluminación natural y artificial
5 Mesas de trabajo o Ventilación: ventanas / ventiletes /
6 Baños ventiladores y extractores de aire
7 Cámara de frío
8 Área de productos y pedidos
9 Área de carga y descarga de productos
Fuente: Diseño de la infraestructura para el centro logístico, elaboración propia.
42

3.10 Localización
Se han identificado tres lugares que podrían ser ideales para operar logísticamente.
Alternativa 1 Zona Mercado de Abasto
Alternativa 2 Mariano Roque Alonso
Alternativa 3 San Lorenzo
A través del estudio de localización se identificó la mejor ubicación para la operación del centro
logístico ALIANZA.
Cuadro Nº 24: Evaluación de la ubicación del centro logístico de la empresa ALIANZA.
Calificación del 1 (desfavorable) al 5 (altamente favorable)
Nº Criterios de localización Alter 1 Alter 2 Alter 3
1 Zona comercial 5 4 4
2 Servicios básicos disponibles 5 4 4
3 Disponibilidad de locales 3 4 3
4 Costo de alquiler 2 4 3
5 Acceso al mercado 5 3 4
6 Impuestos 4 4 4
7 Accesibilidad para el personal 5 4 4
8 Seguridad 4 4 3
9 Estacionamiento 4 4 3
10 Permiso para operar 5 5 4
11 Potenciales riesgos sociales 3 3 3
12 Potenciales riesgos ambientales 3 3 3
Puntaje Total 48 46 42
Fuente: Modelo de evaluación de la ubicación del local adaptado del material Plan de Negocio
SEBRAE.
Luego de la evaluación se identificaron, como las mejores alternativas de ubicación las zonas 1 y 2.
1. Zona de Mercado Central de Abasto de la ciudad de Asunción

2. Zona de Mercado de Mariano Roque Alonso
43

3.11 Buenas Prácticas Laborales
Cuadro Nº 25: Detalles de la aplicación de Buenas Prácticas en la empresa
ALIANZA S.R.L.
Nº Buenas Prácticas Descripción
1 Normas de Seguridad o Utilizar y promover el uso de equipos de seguridad en
la producción, manejo de agroquímicos.
o Uso de equipo de seguridad en depósito, protector
lumbar, guantes y botas.
o Actualización y mantenimiento en buen estado de
alarmas contra incendios, extinguidores, protector de
corriente eléctrica y seguridad contra robos.
2 Normas de Higiene o La calidad del agua para riego deberá proveer desde una
fuente segura.
o La fuente de agua deberá estar resguardada ante posibles
problemas ambientales como la contaminación.
o El personal contará con baños limpios, con agua corriente,
jabón y desinfectantes para el aseo del personal.
o El control de plagas urbanas será programada y
monitoreada permanentemente, asegurando un lugar
libre de todo tipo de plagas.
3 Normas Ambientales o Todo material orgánico, residuo de las operaciones serán
recolectado en contenedores y trasladados a la granja
para la producción de compost.
o Se utilizarán preferentemente envases reutilizables como
cajas plásticas retornables.
o El área de trabajo contará con contenedores de residuos
clasificados, incentivando en todo momento el reciclado.
o Se promoverá y sensibilizará en toda la cadena de
proveedores sobre el cuidado y respeto al medio
ambiente.
4 Normas Sociales o El personal permanente contará con todos los beneficios
sociales que estipula la ley laboral.
o El personal temporal, recibirá el máximo respeto y
dignidad. Ajustando los beneficios sociales que manda
la ley para este tipo de contratación, atendiendo sus
necesidades urgentes mientras dure la relación laboral.
o Ante cualquier situación de desvinculación laboral serán
analizadas la situación económica, nivel de dependencia
familiar del personal, buscando una salida humana y
programada.
Fuente: Cuadro de buenas prácticas laborales propuesto en la Guía Práctica para la Elaboración
de un Plan de Negocio, INCUNA 2015.
44

4 Gestión
de Personas
4. Gestión de Personas
El modelo de negocio planteado, es formar un equipo organizado en tres áreas principales, el área
de producción, administración y comercial. La gerencia estará a cargo de uno de los socios propietarios.
Inicialmente se cubrirán los cargos estratégicos con personal permanente y los cargos operativos
con personal temporal.
4.1 Estructura Organizativa

El organigrama funcional de la empresa ALIANZA, contará con las siguientes áreas y los siguientes
cargos definidos.
Ilustración Nº 3: Organigrama funcional de la empresa ALIANZA S.R.L.
Fuente: Organigrama de la empresa ALIANZA S.R.L., elaboración propia.
4.2 Cuadro de Personal

Cuadro Nº 26: Plantel de personal y tipo de remuneración laboral.
Áreas Cargos Cantidad Contratación Remuneración
Permanente Temporal Salarial Comisión Jornal
Gerencia Gerente 1 1 x
Jefe
Administrativo 1 1 x
Administrativa Encargado
de compras 1 1 x
Jefe de Personal 1 1 x
Contador 1 1 x
46

Áreas Cargos Cantidad Contratación Remuneración
Permanente Temporal Salarial Comisión Jornal
Jefe de
Producción y 1 1 x x
Operaciones
Encargado
Prod. Tomate 1 1 x x
Producción Encargado
y Operaciones Prod. Lechuga 1 1 x x
Ayudantes de
campo 2 2 x
Encargado
logístico 1 1 x x
Ayudantes de
depósitos 4 4 x
Jefe Comercial 1 1 x x
Vendedores 2 2 x x
Servicios
al cliente 1 1 x
Comercial Encargado
de entregas 1 1 x
Ayudante
de entregas 1 1 x
Fuente: Cuadro de plantel de personal propuesto en la Guía Práctica para la Elaboración de un
Plan de Negocio, INCUNA 2015.
4.3 Principales Funciones
La empresa ALIANZA tiene definida las principales funciones por área.
Cuadro Nº 27: Principales funciones por área de gestión.
Gestión Principales funciones
Gerencial - Definir las estrategias de la empresa.
- Liderar y coordinar las acciones con las demás áreas de gestión.
- Tomar decisiones de relevancia en la empresa.
- Velar por el buen funcionamiento y el clima laboral.
- Controlar los resultados y la gestión de las demás áreas.
- Definir la solución a los problemas que se van generando.
Administrativa - Manejar recursos para la compra de productos.
- Comprar productos de proveedores mayoristas y productores.
- Contratar y desvincular al personal.
- Pagar salarios, comisiones y jornales.
- Controlar el stock del inventario de mercaderías.
- Programar pagos a proveedores.
- Gestionar compras de activos, mercaderías e insumos.
- Analizar los costos, márgenes y beneficios.
- Apoyar en la toma de decisiones a la alta gerencia.
Comercial - Organizar el equipo de ventas.
- Incrementar y mantener la cartera de clientes.
- Fijar y controlar las metas de ventas.
- Evaluar y definir los precios de ventas.
- Organizar la logística y velar por el buen funcionamiento.
- Realizar relacionamiento con los clientes y manejar los reclamos.
- Diseñar e implementar el plan de marketing.
- Procesar y controlar información administrativa relacionada a las ventas.
- Investigar el mercado y tomar decisiones comerciales.
47

Gestión Principales funciones
Operativa - Planificar la producción y tomar decisiones relacionadas al nivel de
auto abastecimiento.
- Controlar las operaciones de campo e identificar oportunamente las
dificultades.
- Evaluar y tomar decisiones de los aspectos técnicos de la producción.
- Organizar los trabajos y dirigir al personal de campo.
- Gestionar la adquisión de insumos de producción.
- Aplicar las técnicas y prácticas de producción que garantice la sanidad
y calidad de la producción.
- Procesar los pedidos y gestionar su entrega en tiempo y forma.
- Manejar y rotar el stock, utilizando racionalmente los recursos.
- Apoyar a otras áreas para tomar decisiones en la producción y
comercialización.
Fuente: Cuadro de funciones por área de elaboración propia.
4.4 Proceso de Contratación

Se presenta uno de los cargos de confianza y de nivel estratégico para el negocio.
Cuadro Nº 28: Reclutamiento y selección de personal con cargo clave.
Cargo Encargado de compras
Relevamiento Este cargo requiere una persona mayor entre 25 a 40 años, que deberá
del cargo trabajar en horarios nocturnos, gestionando y negociando las compras.
Perfil
Conocimiento Conocer la lógica del mercado de los productos hortícolas, identificar
los productos según su variedad y calidad. Realizar cálculos que permitan
evaluar la oportunidad o la amenaza a la hora de comprar.
Experiencia Por lo menos 1 año de experiencia de haber trabajado en un cargo
similar o que haya cumplido funciones en el área de compras.
Actitudes Ganas de trabajar y aprender permanentemente de un mercado dinámico
e imprescindible.
Paciencia para trabajar con operarios sin experiencia que requieran
una formación.
Funciones
Principales Planificar la compra.
Salir a comprar y negociar.
Asegurar un almacenamiento adecuado.
Asistir a otras áreas de la empresa.
Secundarias Observar el comportamiento del mercado.
Apoyar a otras áreas.
Condiciones Trabajo nocturno.
de trabajo Horario especial.
Desplazamiento a otras áreas geográficas para buscar productos.
Propuesta laboral
Dias y horarios De lunes a sábado de 4:00 am a 12:00 pm.
Remuneración G. 4.000.000.
Tipo de contratación Permanente.
Fuente: Cuadro descriptivo de relevamiento de cargo propuesto en la Guía Práctica para la
Elaboración de un Plan de Negocio, INCUNA 2015.
48

4.5 Evaluación de Desempeño
Se ha establecido como política de la empresa realizar anualmente una evaluación de desempeño
a todo el personal. El resultado será considerado para la actualización de datos y para otorgar
o no permisos o mejoras salariales.
Cuadro Nº 29 : Evaluación de desempeño de personal permanente.
Identificación del evaluado

Nombres y apellidos Carlos Alberto Pérez Ortíz
C.I. Nº 2.351.336 Fecha de ingreso 20/06/2017
Cargo Encargado de entregas Área Comercial
El valor 1 es la calificación más baja y 5 la más alta.

Criterios de evaluación 1 2 3 4 5
Autogestión x
Calidad de trabajo x
Creatividad x
Relacionamiento con los demás x
Trabajo en equipo x
Comunicación x
Cumplimiento de las normas x
Responsabilidad sobre el uso de los recursos x
Actitudes positivas x
Capacidad de aprendizaje x
Evaluador Marisol Benítez Solís

Cargo Responsable de Personal Área Administrativa
Periodo de evaluación 1º año laboral
Firma del evaluador Fecha de evaluación: 12/06/2018
Fuente: Modelo adaptado de ficha de evaluación de desempeño, propuesto en la Guía

Práctica para la Elaboración de un Plan de Negocio, INCUNA 2015.
49

50

5 Gestión
Legal
5. Gestión Legal
Se ha decidido constituir la empresa bajo la siguiente figura jurídica.
5.1 Tipo de Empresa
Forma Legal
Sociedad Sociedad de Responsabilidad Limitada S.R.L.
5.2 Aspectos Tributarios
Cuadro Nº 30: Régimen tributario que la empresa utilizará.
Forma Legal Tipo Impuestos

Sociedad S.R.L. Impuesto 1: IVA
Impuesto al Valor Agregado
Obligación mensual
Impuesto 2: IRACIS
Impuesto a la Renta de las Actividades
Comerciales, Industriales y de Servicios
Obligación anual
Impuesto 3: IRAGRO
Impuesto a las Rentas de las Actividades
Agropecuaria
Obligación anual
Razón Social: ALIANZA S.R.L.
Fuente: Ley N° 125/91 que establece el Régimen Tributario.
52

5.3 Pasos para la Constitución de la Empresa
Para la formalización de la empresa ALIANZA S.R.L., se recurrirá al Servicio Unificado de Apertura
y Cierre de Empresas (SUACE) del Ministerio de Industria y Comercio (MIC).
Cuadro Nº 31: Formalización de la empresa ALIANZA S.R.L.

Check Gestiones Costos G.
Aspectos Impositivos
x Inscripción al Registro Único del Contribuyente (RUC) Sin costo
x Orden de impresión de factura / Impresión 350.000
Aspectos Jurídicos
x Escritura de constitución social S.R.L. 3.500.000
x Tasas en Registros Públicos 110.000
Aspectos Laborales
x Inscripciones en el Ministerio de Trabajo,
Empleo y Seguridad Social (MTESS) Sin costo
x Inscripciones en Ministerio de Industria y Comercio (MIC) Sin costo
x Inscripciones en Instituto de Previsión Social (IPS) Sin costo
x Inscripciones en el Ministerio de Salud Pública y
Bienestar Social (MSP&BS) Sin costo
Oficinas de Control
x Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Vegetal y
de Semillas (SENAVE)
Registro y habilitación de medios de transporte Sin costo
Propiedad Intelectual
x Tasas de registro de marca por categoría en la
Dirección Nacional de Propiedad Intelectual (DINAPI) 150.000
x Honorarios del agente de marcas y publicación en
tres medios de prensa 2.000.000
Permisos para operar
x Tasas de habilitación de local en Municipio de Asunción 125.000
x Patente municipal 680.000
Total G. 6.915.000
Fuente: Consulta al Servicio Unificado de Apertura y Cierre de Empresas (SUACE).
53

54

6 Gestión
Financiera
6. Gestión Financiera
6.1 Inversión Total
Para determinar la inversión inicial total de recursos a ser invertidos, se han identificado y
valorizado los principales activos fijos, la inversión pre operativa y el capital de trabajo.
Cuadro Nº 32: Inversión total de la empresa ALIANZA S.R.L.

Financiación
Nº Inversiones Propia Terceros Total G.
1 Activos Fijos
1.1 Inmuebles 125.000.000 125.000.000
1.2 Construcciones 39.500.000 39.500.000
1.3 Equipos 42.800.000 42.800.000
1.4 Maquinarias 22.500.000 22.500.000
1.5 Instalaciones 128.500.000 128.500.000
1.6 Muebles 14.400.000 14.400.000
1.7 Equipos informáticos 11.340.000 11.340.000
1.8 Rodados 150.000.000 150.000.000
1.9 Herramientas y/o utensilios 8.100.000 8.100.000
1.10 Otros
2 Inversiones Pre Operativas
2.1 Elaboración del proyecto 3.000.000 3.000.000
2.2 Constitución legal 3.500.000 3.500.000
2.3 Gastos de formalización 1.300.000 1.300.000
2.4 Licencia y permisos -
2.5 Registro de marca 2.150.000 2.150.000
2.6 Investigación de mercado 2.000.000 2.000.000
2.7 Capacitación del personal 2.000.000 2.000.000
2.8 Campaña de marketing inicial 5.000.000 5.000.000
3 Capital de Trabajo
3.1 Stock inicial 6 270.000.000 270.000.000
3.2 Caja mínima 7 67.500.000 67.500.000
286.950.000 611.640.000
Inversión Total G. 898.590.000
Fuente: Planilla de inversión inicial propuesto en la Guía Práctica para la Elaboración de un Plan
de Negocio, INCUNA 2015.
6 Valor del stock de mercaderías (costo variable) para un mes.

56 7 Efectivo necesario para cubrir las necesidades de un mes de costos fijos.

6.2 Depreciación
Para calcular la depreciación anual de los activos fijos a excepción de los inmuebles, se tomo
como referencia la vida útil establecida por el Ministerio de Hacienda. Se ha aplicado un sistema
de cálculo lineal. Para determinar la depreciación mensual se procedió a dividir la suma total
de la depreciación anual / 12 meses. Los fondos generados a fin de cada año en concepto de
depreciación, se administrarán y aplicarán únicamente para los fines establecidos.
Cuadro Nº 33: Depreciación anual de los activos fijos de la empresa ALIANZA S.R.L.
Nº Activos Fijos Valores Vida útil Depreciación
G. años Anual G.
1 Construcciones 39.500.000 25 1.580.000
2 Instalaciones 131.500.000 10 13.150.000
3 Maquinarias 22.500.000 10 2.250.000
4 Equipos 42.800.000 10 4.280.000
5 Muebles 14.400.000 10 1.440.000
6 Equipos informáticos 11.340.000 4 2.835.000
7 Rodados 150.000.000 5 30.000.000
8 Herramientas 13.100.000 5 2.620.000
425.140.000 58.155.000
Total Depreciación Anual (TDA) G. 58.155.000
Total Dereciación Mensual = (TDA/12) G. 4.846.250
Fuente: Cálculos basados en la Ley Nº 125/91, Resolución Nº 52/92 - Subsecretario de Estado
de Tributación.
6.3 Presupuesto de Venta

Considerando el objetivo de meta comercial, basado en un volumen de consumo promedio, se
ha estimado este cálculo considerando la venta inicialmente a 10 empresas en el 1º año y un
crecimiento del 10% de las ventas anualmente.
Cuadro Nº 34 : Proyección de ventas de la empresa ALIANZA S.R.L. para el 1º año.
Productos Cantidad Unidad Proyección de ventas
Mensual 1º año
1. Hortalizas básicas
Tomate 5.760 kg 34.133.333
Cebolla 3.200 kg 10.666.667
Papa 5.280 kg 16.000.000
Lechuga crespa 1.120 kg 14.933.333
Lechuga repollada 2.240 kg 74.666.667
Repollo 3.600 kg 17.600.000
Zanahoria 2.880 kg 17.066.667
Pimiento verde 1.120 kg 10.453.333
Pepino 1.920 kg 6.400.000
Zapallo Py 1.600 kg 2.666.667
Remolacha 1.280 kg 6.826.667
Sub Total G. 211.413.333 2.536.960.000
2. Hortalizas de verdeo
Perejil 1.600 docenas 22.857.143
Cebollita de hoja 1.600 docenas 22.857.143
Acelga 800 docenas 11.428.571
Rúcula 1.280 docenas 18.285.714
Espinaca 1.280 docenas 18.285.714
Berro 800 docenas 11.428.571
Sub Total G. 105.142.857 1.261.714.285
57

Productos Cantidad Unidad Proyección de ventas
Mensual 1º año
3. Hortalizas especiales
Legumbres, ajo, choclo fresco y
otras hortalizas de estación.
Sub Total G. 40.000.000 480.000.000
4. Otros productos
Condimentos y frutas varias
Sub Total G. 32.000.000 384.000.000
Total Facturación G. 388.556.190 4.662.674.286

Fuente: Modelo de planilla de presupuesto de venta propuesto en la Guía Práctica para la
Elaboración de un Plan de Negocio, INCUNA 2015.
6.4 Costos Total (CT)
6.4.1 Área: Producción Hortícola
Rubro 1: Lechuga
Rubro 2: Tomate
Para el auto abastecimiento de lechugas repolladas se necesitarán producir 2.500 kg
mensualmente, estimando que tendrían un peso mínimo de 600 gr. Se necesitarán plantar 4.200
plantas mensualmente.
El plan de producción de lechuga, plantea realizar el trasplante al lugar definitivo (lote o parcela
de 550 m2 apróximadamente 2.100 plantas cada 15 días, para atender la demanda mensual
relacionada a la proyección de venta de la empresa ALIANZA S.R.L.
Cuadro Nº 35: Costo de producción de lechuga.

Producto 1: Lechuga Lote 1 Superficie 550 m2
Variedad: Iceberg / Repollada Rendimiento 2.500 kg
Concepto de costeo Cantidad Unidad Costo Costo

de Medida Unitario G. Total G. %
Preparación de suelo
Desmalezado, arada, rastreada,
abonado de base, fertilización,
trazado de tablones, colocación
de mulching plástico e
instalación de sistema de riego. 550 m2 1.500 825.000 17%
Materiales e Insumos
Semillas hibridas de lechugas 50 gr 4.500 225.000 5%
Fungicidas 300 cc 250 75.000 2%
Insecticidas 300 cc 160 48.000 1%
Abono 2.000 kg 200 400.000 8%
Fertilizantes 25 kg 3.800 95.000 2%
Mulching plástico 1 rollo 300.000 300.000 6%
Cuidados culturales
Trasplante 2 jornales 110.000 220.000 4%
Riego 3 meses 15.000 45.000 1%
Control sanitario 3 aplicaciones 85.000 255.000 5%
Cosecha
Recolección 4 jornales 110.000 440.000 9%
Transporte 8 fletes 250.000 2.000.000 41%
Total de Costo G. 4.928.000 100%
Costo Unitario G. 1.971 kg
Fuente: Cálculos determinados para el proyecto productivo.
58

6.4.2 Resumen de Costo Variable Mensual - Mercaderías Vendidas
Para simplificar este análisis de costos variables, se ha determinado el costo promedio entre
el costo de compra de terceros y el costo de compra de la granja (producción propia).
Así el costo de compra de la lechuga de un mercado mayorista es de 22.000 G./kg y nuestra
finca nos provee con un costo especial de 10.000 G. /kg. Se ha estimado un costo promedio
de 16.000 G./kg.
Como mínimo se espera producir el 50% de la demanda mensual de tomate y lechuga.
Cuadro Nº 36: Costo de las mercaderías vendidas en un mes.

Productos / Servicios Unidad Cantidad Costo Costo Total
de Medida Mensual Unitario G. Mensual G.
Hortalizas básicas
Tomate kg 5.760 3.500 25.600.000
Cebolla kg 3.200 2.500 8.000.000
Papa kg 5.280 2.345 12.000.000
Lechuga crespa kg 1.120 10.000 11.200.000
Lechuga repollada kg 2.240 16.000 35.840.000
Repollo kg 3.600 3.667 13.200.000
Zanahoria kg 2.880 4.444 12.800.000
Pimiento verde kg 1.120 7.000 7.840.000
Pepino kg 1.920 2.500 4.800.000
Zapallo Py kg 1.600 1.250 2.000.000
Remolacha kg 1.280 4.000 5.120.000
138.781.600
Perejil docenas 1.600 10.000 16.000.000
Cebollita de hoja docenas 1.600 10.000 16.000.000
Acelga docenas 800 10.000 8.000.000
Rúcula docenas 1.280 10.000 12.800.000
Espinaca docenas 1.280 10.000 12.800.000
Berro docenas 800 10.000 8.000.000
73.600.000
Hortalizas especiales 24.000.000
Otros productos 16.000.000
Total Costos Variables Mercaderías Vendidas del Mes G. 252.381.600
Fuente: Cálculos determinados para el proyecto productivo.
59

Área: Comercialización
Los principales proveedores de estos productos serán los productores organizados y reconocidos
por la empresa por la aplicación de buenas prácticas agrícolas y por otra parte, los comerciantes
mayoristas del mercado de abasto.
Cuadro Nº 37: Costo de compra de mercadería (hortalizas)
Mercadería: Papa Bolsas 70

Compra semanal de PAPA kg 1.540

Papa Var. Negra
(bolsas x 22 kg) 70 bolsas 50.000 3.500.000 96,9%
Estiba y desestiba de carga 1 carga 30.000 30.000 0,8%
Envases de 10 kg
(bolsas plásticas) 77 bolsas 400 30.800 0,9%
Transporte
(flete corta distancia) 1 flete 50.000 50.000 1,4%
Costo de Compra por Bolsa G. 51.583 bolsa
Costo de Compra por kg. 2.345 kg
Fuente: Cálculo costo determinado para el proyecto productivo.
Cuadro Nº 38: Costo de distribución mensuales.
Costo mensual de distribución Entregas al mes 160

Recorrido mensual km 1.600

Chofer 160 entregas 20.000 3.200.000 35,7%
Ayudante de entregas 160 entregas 11.000 1.760.000 19,6%
Combustible 1.600 km 2.000 3.200.000 35,7%
Mantenimiento 1.600 km 500 800.000 8,9%
Costo de Distribución por Entrega G. 56.000 G. x
entrega
Costo de Distribución por km 5.600 G. x km
60

Cuadro Nº 39: Costo de comercialización por pago de comisiones.
Costo de comercialización Venta del mes G. 388.556.190
Pagos de comisión de venta mensual

Comisión de venta Jefe Comercial 1% comisión 388.556.190 3.885.562 25,0%
Comisión de venta Vendedor 1 3% comisión 194.278.095 5.828.343 37,5%
Comisión de venta Vendedor 2 3% comisión 194.278.095 5.828.343 37,5%
Total de Costo G. 15.542.248 100%
Cuadro Nº 40: Composición de los costos variables.

Costo de la mercadería vendida 252.381.600
Costos Variables Costo de distribución 8.960.000
Costo de comercialización 15.542.248
Total G. 24.502.248
Fuente: Cálculo costos variables determinado para el proyecto productivo.
6.4.3 Costos Fijos (CF)

Cuadro Nº 41: Composición de los costos fijos mensuales.
Nº Conceptos Mensual G. Anual G.
1 Salario del Gerente 5.000.000 60.000.000
2 Salarios fijos 28.600.000 343.200.000
3 Alquiler 8.000.000 96.000.000
4 Teléfono línea baja 200.000 2.400.000
5 Celulares 250.000 3.000.000
6 Energía eléctrica 3.000.000 36.000.000
7 Agua 300.000 3.600.000
8 Internet 200.000 2.400.000
9 Seguro siniestros 1.800.000 21.600.000
10 Seguidad social / patronal (16,5)% 4.719.000 77.863.500
11 Mantenimiento / Limpieza 500.000 6.000.000
12 Movilización administrativa 300.000 3.600.000
13 Depreciación correspondiente al mes 4.846.250 58.155.000
14 Previsión fraccionada de cuentas anuales 450.000 5.400.000
15 Amortización de los costos pre operativos 1.579.167 18.950.000
16 Otros
Total G. 59.744.417 738.168.500
Fuente: Planilla para determinar el costo fijo propuesto en la Guía Práctica para la Elaboración
61

6.5 Costo de Personal
El cuadro de personal de la empresa ALIANZA S.R.L. esta conformado por 12 personales
permanentes incluyendo el gerente y 9 personales temporales, contratados por jornal de
trabajo.
Cuadro Nº 42: Planilla de personal y remuneración por cargos.

Cargos por Remuneraciones G. Tipo de costo
Área de Gestión Cargos Salarios Comisiones Jornales CV CF
Dirección Gerente 5.000.000 5.000.000
Jefe
Administrativo 4.000.000 4.000.000
Administrativas Encargado de
Compras 4.000.000 4.000.000
Jefe de Personal 3.000.000 3.000.000
Contador 1.000.000 1.000.000
Encargado de 2% de la
Producción y venta de la
Operaciones 3.000.000 producción 3.000.000
3% de la
Encargado venta de la
Prod. Tomate producción 1.100.000 1.100.000
3% de la
Operaciones Encargado venta de la
Prod. Lechuga producción 1.100.000 1.100.000
Encargado
Logístico 3.500.000 3.500.000
Ayudantes de
Campo ( x 2) 3.300.000 3.300.000
Ayudantes de
Depósitos ( x 4) 6.600.000 6.600.000
Jefe Comercial 4.000.000 1% de 4.000.000
las ventas
Vendedores 3% de
( x 2) 4.000.000 sus ventas 4.000.000
Comercial Servicios
al Cliente 2.100.000 2.100.000
Encargado
de Entregas 2.500.000 2.500.000
Ayudante
de Entregas 2.100.000 2.100.000
Total G. 12.100.000 38.200.000
Fuente: Planilla de personal y remuneración propuesta en la Guía Práctica para la Elaboración

62

6.6 Estado de Resultado
La empresa ALIANZA genera una facturación mensual promedio de G. 388.556.200 y se ha
estimado que los costos totales están formados por los costos variables (costos de producción
y costos de comercialización) y costos fijos.
A continuación se presenta los resultados operativos de un mes y la correspondiente al del 1º
año de operación.
Cuadro Nº 43: Resultados operativos mensual y anual.

Nº Indicadores Mensual Anual %
Valores G. Valores G. s/ventas
1 INGRESOS
1.1 Ventas 388.556.190 4.662.674.280 100
2 EGRESOS
(2.1 + 2.2) 336.628.264 4.039.539.171 87%
2.1 Costos variables
(2.1.1 + 2.1.2 + 2.1.3) 276.883.848 3.322.606.171 71%
2.1.1 Costo de la mercadería vendida 252.381.600 3.028.579.200 65%
2.1.2 Costo de distribución 8.960.000 107.520.000 2%
2.1.3 Costo de comercialización 15.542.248 186.506.971 4%
2.2 Costos fijos 59.744.417 716.933.000 15%
3 MARGEN
(1.1 - 2.1) 111.672.342 1.340.068.109 29%
4 UTILIDAD BRUTA
(1.1 - 2) 51.927.926 623.135.109 13%
5 IMPUESTOS
(10% de 4)8 5.192.793 62.313.511 1%
6 UTILIDAD LIQUIDA
(4 -5) 46.735.133 560.821.598 12%
Fuente: Planilla de estimación de resultados mensual y anual propuesta en la Guía Práctica
para la Elaboración de un Plan de Negocio, INCUNA 2015.
6.7 Indicadores de Viabilidad
6.7.1 Utilidad líquida
Cuadro Nº 44: Estimación del porcentaje de Utilidad Líquida Mensual.
Indicador Fórmula Utilidad del mes x 100 / Ventas del mes
Utilidad (%) G. 46.735.133 x 100 % = 12,02%
G. 388.556.190
Fuente: Cálculo determinado para el proyecto.
6.7.2 Rentabilidad
Cuadro Nº 45: Estimación del porcentaje de Rentabilidad Mensual.
Indicador Fórmula Utilidad x 100 / Inversión Inicial
Rentabilidad (%) G. 46.735.133 x 100 % = 5,2 %
G. 898.590.000
8 Los impuestos contemplan el IVA y IRACIS. 63

6.7.3 Punto de Equilibrio
Cuadro Nº 46: Cálculo del Punto de Equilibrio Mensual.
Indicador Fórmula Costos Fijos / (Margen de Contribución / Ventas)
Punto de Equilibrio G. 59.744.417 = G. 207.878.974
(G. 111.672.342 / G. 388.556.190)
6.7.Tiempo de Retorno de la Inversión

Cuadro Nº 47: Determinación de Tiempo de Retorno de la Inversión en meses.
Indicador Fórmula Inversión inicial / Utilidad (G.) del mes
Tiempo de retorno G. 898.590.000 = 19,23 meses
de la Inversión G. 46.735.133 / mes
64

Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de Ingresos
Incremento porcentual de ventas 10% 10% 10% 10%
(+) Ventas 0 4.662.674.280 5.128.941.708 5.641.835.879 6.206.019.467 6.826.621.413
Flujo de Egresos
(-) Inversiones 898.590.000
(-) Costos variables 3.322.606.171 3.641.548.613 4.005.703.474 4.406.273.821 4.846.901.203
6.8 Evaluación de la Inversión
(-) Costos fijos 716.933.000 711.783.000 711.783.000 711.783.000 711.783.000
(=) f Flujo Efectivo Neto -898.590.000 623.135.109 775.610.095 924.349.405 1.087.962.645 1.267.937.210
fn f0 f1 f2 f3 f4 f5
i = 18% (1+i)n (1+0,18)n0 (1+0,18)n1 (1+0,18)n2 (1+0,18)n3 (1+0,18)n4 (1+0,18)n5
Cuadro Nº 48: Flujo de Caja de la empresa ALIANZA S.R.L.

(898.590.000) 623.135.109 775.610.095 924.349.405 1.087.962.645 1.267.937.210
1 1,18 1,39 1,64 1,94 2,29
VAN -898.590.000 528.080.601 557.191.160 562.598.542 561.384.234 554.410.673
VAN (fórmula)9 1.864.495.349
TIR (fórmula)10 81%
Fuente: Planilla de evaluación de la inversión propuesta en la Guía Práctica para la Elaboración de un Plan de Negocio, INCUNA 2015.
65
9 Determinado por función de fórmula VAN en planilla excel.
10 Determinado por función de fórmula TIR en planilla excel.
6.8.1 VAN Valor Actual Neto
Con un horizonte de Proyecto de 5 años, aplicando una tasa de interés del 18%, el Valor
Actualizado Neto (VAN), para la empresa ALIANZA S.R.L. es de G. 1.864.495.349, representando
un resultado muy favorable para la viabilidad económica y financiera de la inversión.
6.8.2 TIR Tasa Interna de Retorno
El flujo de caja de la empresa ALIANZA S.R.L. para los 5 años, estima una Tasa Interna de Retorno
(TIR) del 81%, obteniendo de esta manera una tasa muy superior a la oferta del mercado
financiero, lo que permite gestionar un crédito para financiar la inversión inicial, a una tasa
razonable de mercado o captar fondos de inversionistas.
6.9 Conclusión del Plan de Negocio

El Plan de Negocio de la iniciativa de producción y comercialización de hortalizas, orientada a
un segmento de mercado de empresas gastronómicas que operará en la zona de Gran
Asunción, demuestra una viabilidad comercial basada en el estudio de mercado, así como una
viabilidad técnica y económica.
La empresa ALIANZA S.R.L., espera atender una necesidad básica de un mercado consumidor
que demanda productos de calidad en forma frecuente y esperan un servicio eficiente de
entregas. La propuesta reune todos los beneficios que los clientes necesitan para resolver varios
de los problemas que rodean al abastecimiento regular, seguro y confiable de alimentos
perecederos.
Con la producción especializada de dos rubros de alta demanda durante todo el año, se pretende
alcanzar mejores resultados en la comercialización. Una producción programada y la aplicación
de técnicas y tecnologías de producción de alto rendimiento, permitirá alcanzar rápidamente
el autoabastecimiento para atender la demanda comercial de la empresa.
La relación productiva y comercial entre la empresa y los productores organizados de hortalizas,

permitirá atender la necesidad de una amplia variedad de productos hortícolas demandados
por los clientes, que se pueden producir en el país durante gran parte del año. Al reducir la
cadena comercial entre el productor y el cliente final, se generará mejores márgenes, que
beneficiará tanto a productores como clientes.
El potencial productivo y las alianzas con pequeños productores organizado, asegurará una
oferta competitiva y cubrirá gradualmente la demanda de los clientes.
Los productos hortícolas de alta demanda y bajo nivel productivo en el país como cebolla,
papas y pimientos, serán proveídos inicialmente por comerciantes mayoristas.
La alta competitividad del mercado en este rubro y la variación de precio de los productos en
determinadas épocas del año, podría afectar los resultados proyectados en el Plan de Negocio.
Para poner en marcha la empresa, se creará una Sociedad de Responsabilidad Limitada y se

realizarán las gestiones legales para obtener las licencias y permisos requeridos para operar
con formalidad.
El personal de campo, estará bajo la dirección de un encargado idóneo en producción hortícola;

cada sector productivo estará a cargo de un encargado y para apoyar las actividades claves se
contratarán personal jornalero. Trabajarán por metas productivas, que de alcanzar o superar,
obtendrán una bonificación.
Las actividades logísticas y comerciales operarán desde un local equipado para recibir, manipular
y almacenar los diferentes productos hortícolas; la distribución se realizará en vehículos cerrados
66

y refrigerados.
El capital operativo para mover la empresa es relativamente alta, requerirá inicialmente una
financiación justa de corto plazo. Las cobranzas deberán implementar una gestión efectiva para
recuperar el capital operativo y mantener un flujo de efectivo financieramente saludable.
Los resultados mensuales, se destinarán prioritariamente en cubrir los compromisos financieros,

reinvertir en la empresa para mejorar las operaciones y formar un capital operativo que permita
trabajar con tranquilidad y bajar los costos financieros.
Tanto los resultados operativos mensuales y la evaluación de la inversión muestran un alentador

resultado, que permitirá recuperar la inversión a partir del 2º año.
67

Referencias
Bibliográficas
BOVEDA V., Juan Angel, Diseñando mi propia empresa, Centro de Atención a la Pequeña y
Mediana Empresa CAPYME Asunción, 2001.
Como administrar uma pequena empresa: manual metodológico.

[Belo Horizonte]: Sebrae MG, [19--].
Como elaborar um plano de negocio / Organizado por Flávio Lúcio Brito; colaboradores Haroldo
Mota de Almeida, Luiz Antônio Nolasco dos Santos, Mauro de Souza Henriques. - Belo Horizonte:
SEBRAE/MG, 2004.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 1999.

312 p., il.
JICA INCUNA, Guía Práctica para la Elaboración de un Plan de Negocio,

Universidad Nacional de Asunción, San Lorenzo, febrero 2015.
Ministerio de Agricultura y Ganadería, Dirección de Comercialización / Servicio de Información

de Mercados Agropecuarios (SIMA) / Boletín de información.
Ministerio de Hacienda, Subsecretaría de Estado de Tributación (SET), Ley 125/91 Que establece
el Nuevo Régimen Tributario.
Ministerio de Industria y Comercio / Sistema Unificado de Apertura y Cierre de Empresas -
SUACE - Detalle de costos de registro de empresas.
Plano de negocio. 2. Plano de marketing. 3. Plano operacional. 4. Plano financeiro. I. Brito,

Flávio Lúcio. II Almeida, Haroldo Mota de. III. Santos, Luiz Antônio Nolasco dos. IV. Henriques,
Mauro de Souza. V. SEBRAE/MG. VI. Título.
Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Vegetal y de Semillas SENAVE , Reglamento para el

registro y medios de transportes terrestre de frutas y hortalizas in natura / Resolución Nº 551.
Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Vegetal y de Semillas SENAVE, Inspección para importación
de productos vegetales Código: PRO-OIS-100 / V igente desde: 16/10/2017.
SEYMOUR, John, El horticultor autosuficiente, guía práctica ilustrada para la vida en el campo.
Impreso en España, traducido en la versión castellana por Diorki traductores, ISBN: 84-7031-
244-8.
68

PLAN DE
Definir
NEGOCIO Medir los
el negocio resultados
Segmentar Estimar la
el mercado inversión
Crear valor Producir

con calidad
Diseñar Formalizar
estrategias para operar
Calcular Organizar
los costos al personal
Centro de Convenciones del Rectorado de la UNA

Escuela Agrícola Mcal. López e/ Gral. Patricio Escobar y Cecilio Báez
Campus de la Universidad Nacional de Asunción
(+595) 21 585-540 al 42, Int. 1054
[email protected]
INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA www.incuna.una.py
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCION INCUNA
Dirección General de Extensión Universitaria del Rectorado de la UNA
San Lorenzo, Paraguay

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PLAN DE NEGOCIO

"Producción, acopio y distribución de

Título: PLAN DE NEGOCIO

l Diego Barreto l Ángeles Senturión Vera

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

Conclusión del Plan de Negocio...................................................................66

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

En el módulo estratégico se presenta la línea estratégica de la empresa, en el módulo de gestión

Con este material esperamos, aclarar, animar y promover la creación y fortalecimiento de

Con el apoyo de la INCUNA animamos a los emprendedores a iniciar el apasionante desafío de

Lic. Ana Luba Yakusik Lic. Adalberto Oviedo

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

b. Situación de la Empresa: Nueva

c. Tipo de Negocio: Agronegocio de producción y comercialización de hortalizas

d. Datos del Emprendedor y Socios:

Nombre y apellido Juan Pablo Rojas C.I. Nº 2.345.678

Asunción Fecha de 12 / 01 /1981

Dirección Zavalas Cué 1213  Zona Sur

Ciudad Fernando de la Mora País Paraguay

Teléfonos 595 21 554433

Facebook ALIANZA NATURAL

Experiencia Producción y comercialización de frutas y hortalizas

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

Nombre y apellido Marcelo Rojas C.I. Nº 3.219.876

Asunción Fecha de 12 / 01 /1981

Dirección Zavalas Cué 1213  Zona Sur

Ciudad Fernando de la Mora País Paraguay

Teléfonos 595 21 554433

Redes sociales ALIANZA NATURAL

Formación Bachiller técnico en química industrial

Experiencia Control de calidad en fábrica de balanceados (2 años)

Formación del Capital Social

Socio 2 Marcelo Rojas 50.000.000.- 25%

Total G. 200.000.000.- 100%

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

El estudio de mercado demuestra una necesidad en la provisión regular de hortalizas de calidad

El encargado de compra de la empresa solicitará semanalmente su pedido, que será preparado

La relación comercial estará enmarcada en un contrato de provisión de materia prima, resultado

ALIANZA espera atender a 10 empresas gastronómicas diariamente, operando con entregas de

La proyección de venta estima comercializar en valor de G. 388.556.190 mensualmente. El

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

Considerando estos resultados, se demuestra la viabilidad económica y financiera de Plan de

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

Negocio Nombre: ALIANZA S.R.L. Producción, acopio y comercialización de hortalizas

ALIANZA es una empresa mixta de producción y comercialización de

Ser la empresa líder especializada en proveer hortalizas, reconocida por

Somos una empresa especializada en proveer hortalizas frescas, de calidad

1.4 Los Valores

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

Cuadro Nº 1: Matriz FODA

+ Disponibilidad de tierra apta para Escasa disponibilidad de capital

+ Mercado consumidor de hortalizas - Frecuentes variaciones de precios

Fuente: Resultados de la planificación estratégica de la empresa.

PLAN de NEGOCIO Nº 1: ALIANZA, hortalizas de calidad

Cuadro Nº 2: Definición de objetivos estratégicos de la empresa ALIANZA

Área de gestión Objetivos estratégicos

o Producir rubros hortícolas a niveles rentables.

Dirección Zavalas Cué 1213 Zona Sur

Dirección Zavalas Cué 1213 Zona Sur

El segmento de empresas gastronómicas, esperan obtener una variedad de productos puesto

El segmento de empresa gastronómica, necesita cubrir sus necesidades de materia prima de

2.2 Proyección de Ventas Mensual 1º Año

Variación de precio por hora en el mercado de abasto