Una Aproximacion Teorica PDF

Universidad de Huelva
Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y

Dirección de Operaciones
Una aproximación teórica a la posible inconsistencia de

los planes de carga obtenidos mediante la Planificación
de Necesidades de Capacidad (CRP) : propuesta de un
modelo alternativo
Memoria para optar al grado de doctora

presentada por:
Inmaculada Rabadán Martín
Fecha de lectura: 28 de junio de 2010
Bajo la dirección del doctor:
Santiago García González
Huelva, 2010
UNA APROXIMACIÓN TEÓRICA A LA
POSIBLE INCONSISTENCIA DE LOS
PLANES DE CARGA OBTENIDOS
MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACIDAD (CRP):
PROPUESTA DE UN MODELO
ALTERNATIVO
Departamento de Economía Financiera, Contabilidad
y Dirección de Operaciones
Una aproximación teórica a la posible

inconsistencia de los planes de carga
obtenidos mediante la Planificación de
Necesidades de Capacidad (CRP):
Propuesta de un modelo alternativo
Tesis Doctoral presentada por

Inmaculada Rabadán Martín
Director: Santiago García González
Huelva 2010
A mi familia
Quisiera expresar mi más sincero agradecimiento al Dr.
D. Santiago García González, por su apoyo,
colaboración y dedicación a la realización de este
trabajo.
A mis compañeros del Departamento de Economía

Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones,
que de alguna u otra manera me han ayudado en este
proyecto. En especial a mi compañera y amiga la Dra.
Dña. Ana Gessa Perera por su inestimable apoyo laboral
y moral en las épocas más difíciles.
A mi compañero, amigo y esposo, por toda su paciencia

y ayuda prestada al escucharme y ayudarme a salir de
los atolladeros en los que me he ido encontrando durante
el desarrollo de esta tesis.
Naturalmente, a mis padres, por ofrecerme todo su

cariño y apoyo para facilitarme el trabajo de
investigación que tienen ahora en sus manos.
Y por último, a mi hijo Daniel, por las sonrisas que me

ofrece cuando me ve, después de estar muchas horas
trabajando.
ÍNDICE
PARTE I. JUSTIFICACIÓN, OBJETIVOS, METODOLOGÍA Y

ESTRUCTURA
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN: JUSTIFICACIÓN, OBJETIVOS,

METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA
1.1. A MODO DE INTRODUCCIÓN: OPORTUNIDAD Y JUSTIFICACIÓN
DEL TEMA ELEGIDO ..........................................................................................23
1.2. LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD A CORTO PLAZO EN
ENTORNOS MRP/ERP: REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA Y ESTADO DE LA
CUESTIÓN .............................................................................................................26
1.3. OBJETIVOS DEL TRABAJO……………………………………………….37
1.4. METODOLOGÍA ............................................................................................43
1.5. ESTRUCTURA DEL TRABAJO ....................................................................45
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................47
12
PARTE II. UNA INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE

NECESIDADES DE CAPACIDAD (CRP)
CAPÍTULO 2. LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD A CORTO

PLAZO: LA TÉCNICA CRP
2.1. INTRODUCCIÓN: LA GESTIÓN DE LA CAPACIDAD EN EL
CONTEXTO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN ...................................................................................................... 53
2.1.1 Planificación Estratégica o a largo plazo ................................................ 55
2.1.2. Planificación táctica o a medio plazo ..................................................... 58
2.1.3. Programación Maestra ........................................................................... 59
2.1.4. Planificación de Materiales .................................................................... 59
2.1.5. Ejecución y Control................................................................................ 60
2.2.FILOSOFÍAS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN EN ENTORNOS DE FABRICACIÓN DISCRETA................... 60
2.3. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD A MEDIO Y CORTO
PLAZO ................................................................................................................... 63
2.4. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA CRP (PLANIFICACIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACIDAD) ..................................................................... 67
2.4.1 Técnicas de carga finita e infinita ........................................................... 67
2.4.2. Información necesaria para la aplicación de la técnica CRP.................. 69
2.4.2.1. Pedidos planificados y en proceso............................................. 70
2.4.2.2. Datos sobre los Centros de Trabajo........................................... 72
2.4.2.3. Información sobre rutas y operaciones que las componen ........ 73
2.4.2.4. Otros datos necesarios para conocer el tiempo de suministro ... 74
2.4.3. Desarrollo de la Planificación de Capacidad mediante CRP ................. 77
2.4.3.1. Elaboración del Plan de Carga .................................................. 80
2.4.3.1.1. Cálculo del valor de la carga ..................................... 81
13
2.4.3.1.2. Asignación de la carga a los distintos periodos.

Programación hacia delante y hacia atrás ..................................82
2.4.3.2. Cálculo del Plan de Capacidad...................................................85
2.4.4. Ajustes de la carga y/o capacidad para hacer factible el Plan de
Materiales .........................................................................................................86
2.4.5. Salidas del CRP ......................................................................................89
2.4.6. Ventajas de la aplicación de la técnica CRP...........................................90
2.4.7. Inconvenientes de la técnica CRP...........................................................91
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................94
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA.......................................................................100
PARTE III. ANÁLISIS DE LA EFICACIA Y UTILIZACIÓN DE CRP
CAPÍTULO 3. LA INFLUENCIA DE LA ALEATORIEDAD DEL TIEMPO

DE SUMINISTRO SOBRE EL PLAN DE CARGA
3.1. INTRODUCCIÓN .........................................................................................107
3.2. EL TIEMPO DE SUMINISTRO INTERNO.................................................108
3.3. INCIDENCIA DE LAS TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO EN
LA ALEATORIEDAD DEL TIEMPO.................................................................111
3.3.1. La estimación........................................................................................112
3.3.2. Los estándares predeterminados de tiempos.........................................113
3.3.3. Tiempos estándar o datos normalizados ...............................................114
3.3.4. Estudio de tiempos................................................................................115
3.3.5. Muestreo de trabajo ..............................................................................117
3.3.6. Vigencia y uso de los tiempos tipo .......................................................117
3.4. ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA A TRAVÉS DE LA
TEORÍA DE COLAS............................................................................................119
3.4.1. Parámetros fundamentales de una cola de espera .................................120
14
3.4.1.1. Tamaño de la población ......................................................... 121

3.4.1.2. Pauta de llegada de las unidades ............................................. 121
3.4.1.3. Conducta de la población ........................................................ 123
3.4.1.4. Longitud máxima que puede alcanzar la línea de espera ........ 123
3.4.1.5. Número de canales o servidores .............................................. 124
3.4.1.6. Número de fases necesarias para acabar el producto .............. 124
3.4.1.7. Disciplina de cola o criterio de entrada en el canal ................. 125
3.4.1.8. Pauta de salida o de servicio de los productos......................... 127
3.4.2. El tiempo de cola medio....................................................................... 130
3.5. LOS ELEMENTOS DEL TIEMPO DE SUMINISTRO Y SU
ALEATORIEDAD ............................................................................................... 133
3.5.1. El tiempo de confección del pedido ..................................................... 133
3.5.2. El tiempo de desplazamiento ............................................................... 134
3.5.3. El tiempo de cola.................................................................................. 137
3.5.4. El tiempo de carga................................................................................ 139
3.5.4.1. El tiempo de ejecución ............................................................ 141
3.5.4.2. El tiempo de preparación......................................................... 142
3.5.4.2.1 Efecto del criterio de fabricación por orden de llegada
sobre el tiempo de preparación…………………………………146
3.5.4.2.2. Efecto de la regla de minimización del tiempo de
preparación……………………………………………………..147
3.5.4.3. El tiempo de carga de un lote .................................................. 149
3.5.5. El tiempo de espera .............................................................................. 151
3.5.6. El tiempo de inspección ....................................................................... 152
3.6. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO DE SUMINISTRO PLANIFICADO EN
UNIVERSOS ALEATORIOS.............................................................................. 154
3.7. CONCLUSIONES: FUENTES DE ALEATORIEDAD DEL TIEMPO DE
SUMINISTRO Y EL PLAN DE CARGA ........................................................... 159
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 169
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA ...................................................................... 173
15
CAPÍTULO 4. EFICIENCIA DE LOS PLANES ELABORADOS

MEDIANTE LA TÉCNICA CRP
4.1. INTRODUCCIÓN .........................................................................................177
4.2. LAS DESVIACIONES DEL PLAN DE CARGA.........................................178
4.2.1. El valor de la carga asignada a un periodo ...........................................180
4.2.1.1. Carga de una operación asignada totalmente a un periodo ......181
4.2.1.2. Carga de una operación distribuida entre varios periodos .......182
4.2.2. Asignación de la carga de una operación..............................................184
4.2.2.1. Carga de las operaciones asignada totalmente a un periodo ....184
4.2.2.2. Carga de una operación distribuida entre varios periodos .......191
4.2.3. Probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga.................................197
4.3. LAS DESVIACIONES DEL PLAN DE CAPACIDAD CRP .......................209
4.4. LA PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN
REALIZADA A TRAVÉS DE CRP.....................................................................212
4.5. CONCLUSIONES .........................................................................................222
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................227
PARTE IV. PROPUESTA DE UNA TÉCNICA ALTERNATIVA DE

PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD A CORTO PLAZO
CAPÍTULO 5. PLANTEAMIENTO DE UNA TÉCNICA ALTERNATIVA A

LA PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACIDAD (CRP)
5.1. INTRODUCCIÓN .........................................................................................235
5.2. ELABORACIÓN DEL PLAN DE CARGA MEDIANTE EL MODELO
ALTERNATIVO...................................................................................................236
5.2.1. La carga de una operación ....................................................................242
5.2.2. Asignación de la carga de una operación..............................................245
16
5.2.3. Desarrollo del Plan de Carga................................................................ 249

5.3. EL PLAN DE CAPACIDAD ........................................................................ 250
5.4. DESARROLLO DE UN SOFTWARE PARA LA APLICACIÓN PRÁCTICA
DE LA TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD PROPUESTA .... 252
5.4.1. Entradas requeridas por el programa.................................................... 254
5.4.2. Salidas ofrecidas por el programa ........................................................ 259
5.4.2.1. Salidas fundamentales ............................................................. 259
5.4.2.2. Herramientas de análisis ofrecidas por el programa................ 261
5.4.2.2.1. Análisis de las desviaciones de capacidad............... 261
5.4.2.2.2. Análisis de la exactitud de los tiempos de suministro
planificados ............................................................................. 265
5.4.2.2.3. Análisis de la evolución de las variables más
relevantes................................................................................. 265
5.4.2.2.4. Análisis de los valores extremos y tendencias de los
tiempos de carga y entrada en los Centros de Trabajo ............ 268
5.5. COMPARACIÓN DE LA MECÁNICA Y UTILIZACIÓN DE CRP, CON
LAS DEL MODELO ALTERNATIVO PROPUESTO ....................................... 272
5.5.1. Datos comunes a las dos técnicas......................................................... 275
5.5.2. Datos para CRP .................................................................................... 279
5.5.2.1. Tiempo de preparación de los Centros de Trabajo .................. 279
5.5.2.2. Información sobre las rutas y las operaciones que las
componen: tiempos de ejecución ......................................................... 284
5.5.2.3. Tiempo de confección de pedido............................................. 287
5.5.2.4. Tiempo de desplazamiento de materiales................................ 288
5.5.2.5. Tiempo de desplazamiento de los lotes ................................... 290
5.5.2.6. Tiempo de cola ........................................................................ 292
5.5.2.7. Tiempo de espera..................................................................... 296
5.5.2.8. Tiempo de inspección de los lotes........................................... 298
5.5.2.9. A modo de resumen…………………………………….…….300
17
5.5.3. Datos para el modelo alternativo propuesto .........................................302

5.5.4. Cálculo de la carga con CRP ................................................................309
5.5.5. Cálculo de la carga con el modelo alternativo propuesto .....................317
5.5.6. Planificación de Capacidad a corto plazo .............................................323
5.5.6.1. Elaboración del Plan de Carga .................................................323
5.5.6.2. Determinación de la capacidad disponible...............................329
5.5.6.3. Desviaciones de la capacidad necesaria frente a la disponible.329
5.6. CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN ELABORADA
MEDIANTE EL MODELO ALTERNATIVO PROPUESTO ............................338
5.6.1. Las desviaciones del Plan de Carga......................................................339
5.6.1.1. El valor de la carga asignada a un periodo...............................340
5.6.1.2. Asignación de la carga a un periodo ........................................341
5.6.1.3. Probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga para un lote 347
5.6.2. Las desviaciones del Plan de Capacidad...............................................352
5.6.3. Probabilidad de cumplimiento de la planificación elaborada ...............353
5.7. CUMPLIMIENTO DE LA FECHA DE ENTREGA.....................................365
5.8. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL MODELO PROPUESTO ..........368
5.8.1. Ventajas del modelo propuesto en comparación con CRP ...................368
5.8.2. Limitaciones del modelo propuesto......................................................376
PARTE V. CONCLUSIONES
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES, LIMITACIONES DEL TRABAJO Y

FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
6.1. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN.............................................385
6.2. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN...............................................399
6.3. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ................................................402
18
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 405
ANEXOS
ANEXO 1. GUÍA BREVE DE INSTALACIÓN Y MANUAL DE

USUARIO
A1.1. INSTALACIÓN DEL PROGRAMA ......................................................... 409
A1.1.1. Requisitos del sistema ....................................................................... 409
A1.1.2. Instalación desde el CD-ROM .......................................................... 409
A1.2. EJECUCIÓN DEL PROGRAMA .............................................................. 410
A1.2.1. Introducir o cambiar datos del proceso productivo ........................... 411
A1.2.1.1. Los Centros de Trabajo ........................................................ 413
A1.2.1.2. Las operaciones .................................................................... 414
A1.2.1.3. La planificación temporal..................................................... 416
A1.2.2. Introducir información de las operaciones de los lotes en proceso ... 417
A1.2.2.1. La entrada de un lote ............................................................ 418
A1.2.2.2. La ejecución de una operación a un lote.............................. 420
A1.2.2.3. La finalización de una operación a un lote .......................... 421
A1.2.3. Planificación de capacidad y tiempo de suministro .......................... 422
A1.2.3.1. Plan de Materiales ................................................................ 423
A1.2.3.2. Elaborar Plan de Carga ......................................................... 424
A1.2.3.3. Tiempos de suministro planificados ..................................... 428
A1.2.3.4. Exactitud de las planificaciones ........................................... 429
A1.2.3.4.1. Carga real frente a planificada.............................. 430
A1.2.3.4.2.Tiempo de suministro real frente a planificado ..... 433
A1.2.3.4.3.Análisis de tendencias ........................................... 435
A1.2.3.4.4.Análisis de valores extremos y tendencias en las
entradas y tiempos de carga..................................................... 437
19
ANEXO 2. UN EJEMPLO SENCILLO DE LA MECÁNICA DE CRP

A2.1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................445
A2.2. DATOS NECESARIOS PARA LOS CÁLCULOS....................................446
A2.2.1. Pedidos u órdenes planificados y en proceso.....................................447
A2.2.2. Datos sobre los Centros de Trabajo ...................................................447
A2.2.2.1. Factor de eficiencia ...............................................................448
A2.2.2.2. Factor de utilización..............................................................451
A2.2.2.3. Otros datos sobre los Centros de Trabajo .............................453
A2.2.3. Información sobre las rutas y las operaciones que las componen:
tiempos de ejecución.......................................................................................454
A2.2.4. Otros datos necesarios para conocer el tiempo de suministro ...........455
A2.3. ELABORACIÓN DEL PLAN DE CARGA...............................................456
A2.3.1. Cálculo del valor de la carga..............................................................456
A2.3.2. Asignación de la carga .......................................................................457
A2.3.3. Determinación del Plan de Carga ......................................................465
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.......................................................................469
ANEXO 3. NOMENCLATURA EMPLEADA…………………..…………...471
ANEXO 4. DESARROLLO DE LA PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO

DEL EJEMPLO UTILIZADO EN EL APARTADO 4.4……..……………..481
ANEXO 5. SIMULACIÓN DE LA REDUCCIÓN EN EL NÚMERO DE

VARIABLES ALEATORIAS
A.5.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MÁXIMA REDUCCIÓN EN EL
NÚMERO DE VARIABLES................................................................................488
A.5.2. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MÍNIMA REDUCCIÓN EN EL
NÚMERO DE VARIABLES................................................................................502
20
ANEXO 6. BIBLIOGRAFÍA GENERAL……………………………………517
ANEXO 7. CD-ROM CON PROGRAMA INFORMÁTICO

PARTE I
JUSTIFICACIÓN, OBJETIVOS,
METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA
CAPÍTULO INTRODUCCIÓN:
JUSTIFICACIÓN,
1 OBJETIVOS,
METODOLOGÍA Y
ESTRUCTURA
1.1. A MODO DE INTRODUCCIÓN
El problema de la Capacidad es un aspecto de la Dirección de Operaciones

que, sin duda, afecta en gran medida a la actividad productiva de cualquier
empresa, condicionando, tanto al sistema de Planificación y Control de la
Producción, como al desarrollo cotidiano de las operaciones y sus costes. No es
pues de extrañar la preocupación que representa el desarrollo de una adecuada
Gestión de la Capacidad, cuya problemática sigue siendo tratada por todos los
autores del Área y que, en buena medida, presenta todavía bastantes lagunas que
resolver.
Una de las situaciones donde la Gestión de la Capacidad cobra especial

importancia, es la de las empresas que desarrollan su actividad en configuraciones
productivas por lotes. En ellas, un hecho diferenciador está en que “se utilizan las
mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos” (Domínguez y
24 Una aproximación teórica a la posible inconsistencia de los planes de carga obtenidos mediante CRP
otros, 1995b, p. 143). Esto conlleva que un Centro de Trabajo1 puede ser utilizado
para realizar varias operaciones a distintos artículos. Si la operación que se va a
realizar a continuación es distinta de la anterior, suele ser necesario ajustar dicho
Centro, denominándose tiempo de preparación al dedicado a esta tarea, que será,
junto con el de ejecución de la operación, determinante para establecer la carga
generada por los diferentes lotes en los distintos Centros de Trabajo y, con ello,
para la determinación de los Planes de Capacidad.
En las configuraciones productivas por lotes, principalmente en el caso de

las configuraciones job-shop2, suelen emplearse, entre otros, los sistemas
MRP/ERP ya tan popularizados (Orlicky, 1975; Thompson, 1983; Adams y Cox,
1985; Foley, 1988; Hung y Chien, 2000; Muscatello, Small y Chen, 2003; Bendoly
y Schoenherr, 2005; Crandall, 2006). Entre los distintos módulos que componen
estos sistemas se encuentra la Planificación de Necesidades de Capacidad
(Capacity Requirements Planning –CRP-), en la cual se centra el presente trabajo.
El ámbito en el que se pueden obtener mayores beneficios de la aplicación

de la técnica CRP, según varios autores3, es el mismo que el del MRP, es decir,
empresas manufactureras con configuraciones productivas job-shop que disponen
de listas de materiales muy largas y multitud de Centros de Trabajo que planificar4.
No obstante “CRP puede ser usado con éxito en los cuatro entornos5 aunque su
fortaleza se encuentra en entornos con productos estandarizados complejos o
productos complejos en función del cliente construidos con componentes estándar”
(Jonsson y Mattsson, p. 882).
1
Con el término Centro de Trabajo nos referimos a cualquier unidad productiva identificable; en
función del caso, podrá incluir una máquina, un conjunto de ellas, un taller, un conjunto de talleres o,
incluso, una instalación completa. Su entidad dependerá del detalle requerido en el nivel de
planificación.
2
“En este tipo de configuraciones se producen lotes más o menos pequeños de una amplia variedad
de productos de poca o nula estandarización (son a medida o con muchas opciones personalizadas),
empleando equipos de escasa especialización” (Domínguez y otros, 1995a, p. 143).
3
Véase, por ejemplo, Oden, Langenwalter y Lucier (1993, p. 179), Landvater (1993, pp. 167-168),
Domínguez y otros (1995b, p. 155) o Bicheno y Elliot (1997, p. 439).
4
Para algunas empresas puede ser suficiente utilizar alguna técnica de planificación Rough-cut (como
pueden ser la Planificación de Capacidad usando Factores Agregados o CPOF, las Listas de
Capacidad o los Perfiles de Recursos, que se analizarán en el Apartado 2.3.), sin embargo, cuando se
dispone de multitud de Centros de Trabajo, mucha variedad de ítems y muchos niveles en la lista de
materiales, suele ser adecuado utilizar adicionalmente CRP para la planificación de la capacidad.
5
Los cuales se pueden equiparar a las configuraciones productivas por proyectos, en línea y job-shop,
en batch y continua (ver Apartado 2.1.1.).
Introducción: Justificación, objetivos, metodología y estructura 25
A pesar de que en su día, empezó considerándose como una importante

herramienta para planificar la carga derivada de la ejecución del Plan de Materiales
(Ploosl y Wight,1973; Belt,1976; Wight, 1981), la realidad es que, aunque sigue
formando parte de los actuales sistemas ERP en uso (Classen y Malstrom, 1982;
Schmitt, Berry y Vollmann, 1984; Krepchin, 1989; Wallace y Kremzar, 2001) e
incluso se ha incorporado a sistemas Justo a Tiempo (Just In Time –JIT-)6 (Lee,
1993; Houghton y Potougal, 1995), su aplicación tiene unos bajos niveles de
satisfacción (Burcher, 1992; Jonsson y Mattsson, 2002; Jonsson y Mattsson, 2003).
Como podremos observar detalladamente en el Apartado 1.2., si acudimos

a los diferentes estudios realizados sobre la materia7, podemos comprobar como se
argumentan muy diversas razones para justificar la baja utilización de CRP, tales
como la cantidad de datos requeridos, las dificultades para estimar valores de los
mismos que tengan una alta probabilidad de ocurrencia, la volatilidad de las
estimaciones realizadas, la cantidad de recursos que requiere, etc. (ver Apartado
2.4.7.) Por todo ello, Plossl ya afirmó en 1988, que el uso de CRP conlleva
“enormes desperdicios de tiempo, dinero y esfuerzo humano con resultados
altamente cuestionables”8.
La consecuencia es que, desde hace tiempo, parecen haberse asumido

como “inevitables” o “aceptables” las limitaciones de la técnica CRP y los escasos
resultados de su uso, con una alta dosis de conformismo. Sólo esto puede justificar
que en los últimos años no hayan sido muchos los trabajos (ver Apartado 1.2.),
dedicados a corregir los inconvenientes de esta técnica de cara a mejorar sus
resultados, derivándose los estudios de la Planificación a Corto Plazo de la
Capacidad hacia las propuestas de desarrollo de software alternativo9, que pueda
aplicarse en entornos donde se utilice MRP, y que permita a la empresa obtener
6
Estos sistemas están diseñados para alcanzar un alto volumen de producción, empleando para ello
un inventario mínimo que llega al puesto de trabajo justo a tiempo. La empresa pionera en la
aplicación de esta filosofía de fabricación fue Toyota, siendo el sector del automóvil en el que,
actualmente alcanza un mayor grado de implantación la filosofía JIT.
7
Ver, por ejemplo: Classen y Malstrom (1982), Berry, Schmitt y Vollmann (1982), Schmitt, Berry y
Vollmann (1984), Cheng (1986), Bernard (1990), Burcher (1992), Ptak (1997) o Jonsson y Mattsson
(2002).
8
Plossl (1988, p. 495).
9
Entre otras propuestas para la gestión de capacidad a corto plazo, se encuentran, por ejemplo: la
Programación por Objetivos (Fisk, 1979), Algoritmos Heurísticos (Harl y Ritzman, 1985),
Programación Lineal (Cheng, 1986; Maes, McClain y Van Wassenhove, 1991), técnicas de
simulación (Lankford, 1990; Thompson, 1993; Sarmiento y Jardim, 1998; Musselman, O' Reilly y
Duket, 2002), sistemas expertos (Jayaraman y Srivastava, 1996), etc.
una mayor eficiencia que la aplicación del tradicional MRP II10. Sin embargo,
ninguna de ellas ha tenido excesiva difusión práctica, manteniéndose una difusión
cada vez mayor del uso del software ERP, que sigue incorporando un módulo CRP
en la inmensa mayoría de los casos.
1.2. LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD A CORTO PLAZO EN

ENTORNOS MRP/ERP: REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA Y ESTADO
DE LA CUESTIÓN
El término “Capacity Requirements Planning (CRP)” fue utilizado por

primera vez por Wight, según él mismo describe antes de definirlo en 197311,
aunque durante un tiempo se le dieron otros nombres12. Desde su incorporación a
los primeros Sistemas MRP de Bucle Cerrado (MRP Closed Loop) a principios de
los 70 (Orlicky, 1975, p. 244), ha sido uno de los módulos incluidos tanto en el
antiguo software MRP II (Manufacturing Resource Planning) como en el actual
ERP (Enterprise Resource Planning), e incluso en sistemas híbridos MRP-JIT
(Lee, 1993; Houghton y Portougal, 1995).
Se puede definir como “una técnica que planifica las necesidades de

capacidad de los pedidos planificados emitidos por MRP, bajo la consideración de
la disponibilidad ilimitada de capacidad” (Domínguez y otros 1995b, p. 164).
Según el diccionario APICS, el CRP es “la función de establecer, medir y ajustar
los límites o niveles de capacidad […] el proceso de determinar cuántos recursos
humanos y máquinas son requeridos para acometer las tareas de producción. El
CRP recibe las órdenes de fabricación en curso y las planificadas en el sistema
MRP, y las convierte en horas de trabajo para cada Centro de Trabajo y
periodo”13. En este sentido, para aquellas industrias en las que una eficiente
10
Véase Lankford (1990, p. 42) o Plenert (1999, p. 98).
11
“Dado que yo he ideado el término, permítanme que lo defina. CRP usa exactamente la misma
lógica que la Asignación de Carga Finita con una pequeña diferencia. Además de determinar las
cargas de los pedidos emitidos, también determina la de los pedidos planificados MRP” (Plossl y
Wight, 1973, p. 47).
12
Tales como “asignación de cargas a máquinas a capacidad infinita usando los pedidos planificados
y emitidos” (Machine Loading to Infinite Capacity Using Planned Orders and Released Orders)
(Belt, 1976, p. 9) o “capacidad frente a carga” (Load vs. Capacity) (Wemmerlöv, 1980, p. 85).
13
APICS Dictionary, en Fogarty, Blackstone y Hoffmann (1991, p. 430).
utilización de los Centros de Trabajo incide en gran medida en la mejora de su

productividad, la aplicación del sistema CRP fue muy importante14.
Desde la creación del término CRP distintos autores han analizado esta
técnica definiendo sus características, determinando las ventajas e inconvenientes
que conlleva y averiguando la aplicabilidad y utilización en las empresas. En este
apartado intentaremos reflejar la evolución de los estudios realizados en relación a
la Planificación de Capacidad a corto plazo, centrándonos en los trabajos que hacen
referencia a CRP, para lo cual analizaremos cronológicamente las principales
aportaciones que se han ido haciendo a este tema.
Gran parte de los estudios realizados se centran en la comparación entre

técnicas de capacidad finita e infinita, intentando determinar la más conveniente.
En este sentido, las técnicas finitas asignan la carga en función de la secuencia de
prioridades, reasignando los lotes a otros periodos cuando se completa la capacidad
disponible mientras que las técnicas infinitas no comprueban si existe capacidad
disponible antes de asignar las cargas originadas por los lotes incluidos en el Plan
de Materiales. Así, CRP está basado en los principios de carga infinita, ya que “la
capacidad requerida es asignada a los Centros de Trabajo independientemente de
si la capacidad está disponible” (Wemmerlöv, 1984, p. 36).
Dentro de ese tipo de estudios se puede englobar el primero de los trabajos

en los que se utiliza el término CRP, en el que Plossl y Wight (1973) consideran
que si bien las técnicas finitas nos dicen si los lotes se terminarán a tiempo y si es
necesario cambiar el Programa Maestro de Producción, CRP nos muestra dónde
excede la carga a la capacidad y qué lotes del Programa Maestro de Producción
necesitan ser cambiados, sin necesidad de los cálculos sofisticados que precisan las
técnicas finitas.
Tres años más tarde, Belt se plantea que, si bien el “CRP es un método de
planificación generalmente aceptado” (Belt, 1976, p. 9), la necesidad de integrar la
Planificación de Capacidad a corto plazo con el control de capacidad, se podría
alcanzar mediante la utilización de la técnica Input/Output, no sólo en el control de
la capacidad, sino también en la determinación de la factibilidad del Plan de
Materiales, resultado de la planificación MRP. El autor realiza las primeras críticas
a CRP, ya que considera que esta técnica tan sólo compara la capacidad disponible
con la necesaria para determinar cuándo existen sobrecargas o subcargas, lo cual
podría generar decisiones erróneas por parte del planificador. En este sentido, Belt
considera que sería más exacto reconocer las posibles sobrecargas o subcargas a
través de las desviaciones que se producen en los tamaños planificados de las colas
14
Manji (1990, p. 56).
de espera, procedimiento que sigue la técnica Input/Output, cuya aplicación sería

más simple que la utilización de técnicas de capacidad finita.
En aras a determinar qué tipo de técnica de Planificación de Capacidad es

la más conveniente en configuraciones job-shop, Adam y Surkis (1977) comparan
las técnicas de capacidad finita, infinita y dinámicas15. Utilizan para ello la
simulación, analizando el retraso y desarrollo de la planificación elaborada por
cada técnica, así como el coste que conlleva el uso de las mismas, medido en
relación al tiempo de ordenador requerido. De este estudio se puede extraer que,
aunque la técnica de Planificación de Capacidad con mejores resultados sería la
Técnica Dinámica, muy pocas empresas la aplican16. Por otro lado, comparando el
comportamiento de las técnicas finitas e infinitas, de la simulación realizada en este
trabajo, se puede concluir que las primeras consiguen un menor nivel de retraso de
los pedidos y la reducción de los lotes adelantados, a costa de precisar de mayores
requerimientos informáticos.
El trabajo de Belt (1976), en el que se apoya la utilización del análisis

Input/Otput, es criticado por Wemmerlöv (1980), el cual discrepa del método
científico seguido por el primero para llegar a esa conclusión. En este sentido,
considera que la diferencia de criterio utilizado en CRP y en el Control
Input/Output para determinar si se origina sobrecarga o subcarga, impide la
adecuada comparación de los resultados, dado que esto sería como si quisiéramos
comparar “dos termómetros, uno graduado en Fahrenheit y el otro en centígrados,
y acusáramos al primero de no ser capaz de indicar la verdadera temperatura en
centígrados” (Wemmerlöv, 1980, p. 86). Para demostrar esto realiza la conversión
de la Planificación de Capacidad obtenida mediante CRP en el ejemplo utilizado
por Belt, en un informe Input/Output, observándose resultados similares a los
obtenidos directamente por este último procedimiento, dejando de manifiesto que
no existe una superioridad de una técnica respecto a la otra, siendo más
conveniente el uso combinado de ambas.
Classen y Malstrom (1982) establecen que, para CRP, son necesarios

datos relativos a cantidades, secuencias de operaciones y tiempos estándar para
planificar adecuadamente la capacidad. Estos autores son los primeros en referirse
a las dificultades que conlleva CRP, determinando dos tipos de problemas: la
cantidad de datos detallados requeridos y las dificultades matemáticas que conlleva
15
Las técnicas dinámicas tienen en cuenta la congestión que el lote va a encontrar en cada Centro de
Trabajo y el tiempo que tardará en llegar a cada uno de ellos. Para más información véase Reiter
(1966) y Holstein (1968).
16
De un estudio publicado en 1974, realizado a 2.000 compañías en Estados Unidos, sólo 2 empresas
utilizaban la técnica de capacidad dinámica (Adam y Surkis, 1977, p. 1015).
la evaluación de todas las posibles combinaciones de temporización y tamaños de

lotes, así como la volatilidad de los datos. La alternativa propuesta en este trabajo,
se basa en la utilización de CRP como una guía de planificación de las sobrecargas
y la utilización de la simulación para analizar el efecto de los cambios en los datos
utilizados.
El mismo año, Berry, Schmitt y Vollmann (1982), analizan las

características de CRP comparándolas con el grupo de técnicas Rough-Cut17,
constatando que, a diferencia de estas técnicas, CRP utiliza la información
procedente del proceso de explosión MRP, incluye la reducción de necesidades a
causa de los inventarios de productos y componentes, considera únicamente la
capacidad necesaria para finalizar los lotes en curso de fabricación y tiene en
cuenta otras fuentes de demanda que puedan ser requeridas por MRP (como puede
ser la demanda independiente de los productos). Todo ello conlleva que la principal
diferencia con las técnicas Rough-Cut, se encuentre en la determinación de los
niveles de capacidad necesaria. De este trabajo se desprende que, aunque de las
cuatro técnicas analizadas en él, CRP es la que ofrece una información más exacta,
para ello requiere mucho esfuerzo de computación, por lo que resulta más
complicado hacer simulaciones ante cambios en las variables utilizadas para la
planificación de la capacidad.
En el otro extremo se encuentra el trabajo de Thompson (1983), en el que,

además de la definición y función de CRP18, se explican las ventajas teóricas que
podrían conseguirse mediante la utilización de esta técnica en entornos de
fabricación repetitiva19. Considera que las mejoras que cabrían esperar serían la
mejora de la capacidad para controlar el tiempo de suministro e inventarios, la
consideración de todos los Centros de Trabajo que están definidos en los informes
de carga, y la mejor comunicación entre marketing y fabricación, reduciendo los
niveles de inventario, existencias y costes de sobredimensionamiento.
17
Técnicas que se utilizan para comprobar la factibilidad del Programa Maestro de Producción. En
concreto en el trabajo de Berry, Schmitt y Vollmann (1982) incluyen dentro de este grupo las técnicas
de Planificación de Capacidad usando Factores Agregados o CPOF, Lista de Capacidad y Perfiles de
Recursos.
18
“CRP desarrolla la función de establecer, medir y ajustar unos niveles de capacidad que sean
consistentes con el plan de producción. CRP es el proceso de determinar la cantidad de necesidades
de mano de obra y máquinas para conseguir el nivel de producción planificado” (Thompson, 1983, p.
7).
19
Siguiendo la nomenclatura utilizada en el Apartado 2.1.1., este tipo de fabricación podría asimilarse
a las configuraciones productivas en línea.
Por otro lado, Harl (1983) se centra en el hecho de que CRP no resuelve los
problemas de capacidad que reflejan los Planes de Carga y Capacidad que elabora.
Por ello presenta varias alternativas heurísticas que permiten identificar los
desajustes de capacidad automáticamente y modificar los pedidos planificados, lo
cual “se presenta como un primer paso hacia un procedimiento realista de
Planificación de Capacidad finita” (Harl, 1983, p. 34).
Con el desarrollo de los sistemas JIT, Goddard (1984), se plantea la

necesidad de incluir en éstos el control en planta (shop floor control). Además, en
este trabajo se identifican las entradas necesarias para desarrollar CRP, definiendo
como tales la Planificación de Materiales, las rutas, las reglas de asignación y las
características de los Centros de Trabajo. En este artículo, también se establece
como diferencia entre CRP y la técnica Input/Output, el hecho de que el primero
mira hacia delante en su planificación y la segunda hacia atrás, comparando qué ha
pasado con qué se esperaba que pasara. En este trabajo Goddard resalta la
necesidad de disponer de datos realistas para poder disponer de un sistema efectivo
de control de planta (dentro del que engloba CRP), indicando que sólo cuando la
empresa dispusiera de pocos Centros de Trabajo, sería posible realizar una
Planificación de Capacidad confiable que compense la falta de exactitud de los
datos. Años después, diferentes autores seguían incidiendo en la importancia de la
exactitud de la información que utiliza CRP (ver, por ejemplo, Bernard, 1990 o
Burcher, 1992), cuestión que, como veremos más adelante, sigue sometida a
debate en nuestros días (ver, por ejemplo, Jonsson y Mattsson, 2002 y 2003).
Schmitt, Berry y Vollmann (1984), comparando CRP con otras técnicas

de Planificación de Capacidad, afirman que el procedimento CRP requiere de datos
adicionales y un esfuerzo de cálculo, que plantea algunas cuestiones sobre si ese
esfuerzo está justificado con la mejora de resultados. Para analizar ésta y otras
cuestiones utilizan en este artículo un modelo de simulación, observando el efecto
en la planificación realizada por las técnicas de Planificación de Capacidad usando
Factores Agregados o CPOF, Lista de Capacidad, Perfiles de Recursos y CRP. En
concreto, los autores estudian el efecto que tendrían las variaciones del Programa
Maestro de Producción y de los tiempos estándar, estimados para el desarrollo de la
Planificación de Capacidad, sobre los retrasos y las desviaciones de capacidad. El
resultado de este experimento refleja que, cuando hay variabilidad en el Programa
Maestro de Producción, manteniéndose constantes los tiempos estándar, en Perfiles
de Recursos y CRP las desviaciones de capacidad se incrementan y disminuyen las
pérdidas de fechas de entrega (missed due dates), lo cual se debe más a la
temporización de las cargas que a la complejidad de los procedimientos seguidos
por estas técnicas. Sin embargo, cuando existe variación en los tiempos estimados,
el resultado obtenido con CRP se diferencia del conseguido por las técnicas Rough-
Cut, observándose mejoras en las pérdidas de fecha de entrega y un incremento de
las desviaciones de capacidad a causa de la frecuencia con la que CRP actualiza su
planificación. El trabajo concluye diciendo que el uso de ordenadores para la

aplicación de CRP, se convierte en esencial debido a la gran cantidad de datos que
maneja, siendo conveniente el uso de esta técnica para hacer ajustes en los horarios
de trabajo y la subcontratación, una vez que se ha hecho los cambios necesarios en
el Programa Maestro de Producción, a través de alguna técnica Rough-Cut.
Cuando la Planificación de Capacidad realizada con CRP presenta

desviaciones inevitables entre carga y capacidad, el planificador tiene al menos tres
opciones: no tomar ninguna acción correctora y permitir que se generen las colas
de espera, compensar los periodos con sobrecarga con los de subcarga o cambiar
partes de la Planificación de Materiales. Según Harl y Ritzman (1985), esta última
opción es la más complicada de implementar, recurriéndose a la prueba y error.
Estos autores plantean un algoritmo que se encarga de esa tarea, integrando MRP y
CRP, basándose en el hecho de que la elección de los tamaños de lote y la
Planificación de Capacidad, deberían hacerse simultáneamente más que
secuencialmente. El experimento presentado refleja que, con un incremento del
4,3% del uso de tiempo necesario medio de ordenador, se conseguía una mejora
media en el servicio al cliente del 32%.
En un trabajo de Goddard (1986) se incluye CRP dentro de los tres

enfoques probados en la Planificación de Capacidad, junto con la Planificación de
Necesidades de Recursos (RRP) y la planificación Rough-Cut, si bien considera
que para cerrar el bucle en el proceso de Planificación y Control de la Producción,
también es necesario incluir el control Input/Output. También se establece en este
artículo que, para realizar la Planificación de Capacidad, CRP utiliza tres
elementos: “Centros de Trabajo seleccionados, rutas (operaciones, secuencias y
estándares de tiempo de ejecución y preparación) y reglas de prioridad” (Goddard,
1986, p. 25). Además, este autor considera que CRP es un proceso compartido con
el departamento de planificación y la planta de producción, ya que ésta debe
aceptar la planificación realizada por éste e informar de los cambios que puedan
afectar al plan elaborado por CRP. En este sentido, determina que la función de
CRP no es sólo realizar una Planificación de Capacidad, sino que establece una
serie de pasos que van más allá. En concreto, la secuencia que debe seguir CRP es
la siguiente:
1. Predicción, con la que se determinan los Centros de Trabajo en los que

existen desviaciones tolerables entre capacidad disponible y necesaria.
2. Ajuste, para reasignar los trabajos y corregir las sobrecargas o

subcargas que se encuentren fuera del margen de tolerancia.
3. Búsqueda de alternativas, junto con el personal de fábrica, cuando el

planificador no consigue corregir los problemas potenciales.
4. Aceptación, por parte de los representantes del departamento de

fabricación, de la Planificación de Capacidad, haciéndose responsables
de su ejecución.
5. Mantenimiento del plan a lo largo del tiempo, responsabilidad de las

áreas de planificación y fabricación.
En este trabajo además, se afirma que CRP es considerado formalmente

una técnica de capacidad infinita, siendo teóricamente más conveniente la
utilización de técnicas finitas. El problema está en elegir la mejor técnica finita, ya
que todavía un ordenador “no conoce la diferencia entre un buen o mal plan”
(Goddard, 1986, p. 25) y el hecho de que estas técnicas ofrezcan un resultado
nivelado no da la oportunidad de analizar las fuentes de las desviaciones y tomar
decisiones encaminadas a evitar esos problemas en un futuro.
Según Connor (1986), la técnica CRP, sin el beneficio de las simulaciones,

sería de poca ayuda ya que, como técnica infinita de capacidad, asume que “lo que
no se haga hoy tendrá que ser hecho mañana” (Connor, 1986, p. 21). Por otro lado,
esta autora también analiza el hecho de que, aunque la planificación hacia atrás es
la más usada para planificar la capacidad, también se podría utilizar la
planificación hacia delante para la asignación de las cargas, si se quiere averiguar
cuándo finalizaría un lote de empezarse en una fecha determinada.
En el trabajo “CRP: quién lo necesita y por qué”, de Smolin (1986), se

analiza ampliamente esta técnica identificando los siguientes pasos para
implementarla:
1. Definir los Centros de Trabajo.
2. Crear una ruta de fabricación para cada ítem.
3. Calcular la carga necesaria en cada Centro de Trabajo usando los

pedidos en proceso y los planificados, junto con la información de
rutas y Centros de Trabajo.
4. Presentar los resultados en un formato claro y comprensible.
Para este autor, los beneficios que puede aportar la implantación de CRP
son los siguientes:
1. La visión de las sobrecargas coyunturales, lo que permite la

reasignación de las cargas.
2. El reflejo de las sobrecargas crónicas, identificando Centros donde es

necesario aumentar las máquinas o el personal.
3. La documentación de la infrautilización de los Centros con objeto de

justificar recortes de capacidad.
4. La planificación de vacaciones y tareas de mantenimiento en los

periodos de baja carga.
5. La capacidad de simulación.
Mediante la aplicación de la programación lineal estocástica, Cheng (1986)

intenta resolver el problema de la aleatoriedad de las variables que se utilizan para
determinar la Planificación de Capacidad a corto plazo. Este procedimiento
conlleva el desarrollo de una técnica de capacidad finita, que considera más
adecuada que CRP, ya que el hecho de que éste no tenga en cuenta la capacidad de
los Centros a la hora de planificar lo haría “no factible desde el punto de vista de la
capacidad” (Cheng, 1986, p. 443).
También Plossl (1988) cuestiona la validez de CRP, ya que considera que

requiere demasiada información, “desperdicia enormes cantidades de tiempo,
dinero y esfuerzo humano para obtener resultados altamente cuestionables”
(Plossl, 1988, p. 495).
El primer trabajo donde se detalla todo el proceso de cálculo que sigue

CRP, es en el libro “Capacty Management” (Blackstone, 1989), donde se utiliza un
ejemplo en el que se aclara todo el procedimiento seguido para realizar la
Planificación de Capacidad. Tras este desarrollo, Blackstone opina que “CRP
incluye el uso iterativo de la carga infinita con modificaciones en la distribución
en cada iteración, lo cual es mejor que el uso de técnicas finitas o infinitas solas”
(Blackstone, 1989, p. 109)
En 1992 se publica el primer estudio sobre la implantación de técnicas de

capacidad (Burcher, 1992), en el que se reflejan los resultados de una encuestas
realizadas a 349 empresas manufactureras del Reino Unido. Según este trabajo, la
Planificación Detallada de Capacidad, en concreto el nivel de utilización de CRP
en las empresas es bajo, debido a varias razones que, ordenadas por el porcentaje
de respuestas, son:
1. El CRP no está implementado totalmente (27,8 %).
2. Los tiempos y rutas utilizados no son exactos o suelen variar (21,4 %).
3. Volumen alto de trabajo no planificado (14,3 %).
4. No consideran necesaria su aplicación debido a que tienen rutas

simples, aplican JIT, por el flujo productivo, etc. (10,3 %).
5. Necesidad de datos referentes a los factores de utilización y eficiencia

de los Centros (8,7 %).
6. Consideran que con la Planificación de Capacidad Aproximada

(principalmente a través de técnicas Rough-cut) tienen suficiente
(7,9 %).
7. Por la necesidad de conocimientos y habilidades de los usuarios

(6,3 %).
8. Creen que el esfuerzo de implementación es mayor que el beneficio

(5,6 %).
De lo que se puede extraer que, si se toman sólo las empresas que no tienen
implementado CRP20, pero que en principio lo considerarían adecuado para la
planificación de su capacidad21, podríamos observar que el 30 % argumentan como
principal problema de su aplicación la necesidad de conocer con exactitud los datos
requeridos por esta técnica (tiempos, rutas, eficiencia y utilidad de los Centros). En
el mismo sentido, Bernard afirma que “la Planificación de Necesidades de
Capacidad puede ser una herramienta muy efectiva para aquellas compañías que
la necesiten, pero sólo si la lógica es correcta, se aplica de forma efectiva y la
información en la que se basa es exacta y actualizada” (Bernard, 1990, p. 40)22.
Del estudio de Burcher, se desprende que CRP es empleado en el 52 % de

las empresas encuestadas, no obstante sólo el 36,4 % del total de compañías
estudiadas cree que funciona con éxito. Las razones argumentadas para su baja
utilización son variadas (anteriormente enumeradas), pero en su mayoría están
relacionadas directamente con la pobre exactitud de los tiempos y rutas utilizados,
alta cantidad de trabajo no planificado, necesidad de datos de planta, utilización y
eficiencia, necesidad de conocimiento y habilidades de los usuarios o incluso, el
20
Ya lo tenían implementado un 27,8 %, aunque no completamente.
21
Excluimos el 18,2 % de empresas que no aplican CRP, ya sea porque no lo consideran adecuado
para su proceso productivo o porque consideran suficiente la Planificación Aproximada de
Capacidad.
22
En el mismo sentido se expresa Lankford (1990, p. 40).
hecho de que algunas empresas consideran que el esfuerzo es mayor que el

beneficio.
Bakke y Hellberg (1993) también analizaron las técnicas de capacidad a

medio y corto plazo mediante cuestionarios. Su estudio abarcó 50 empresas en 6
países europeos y llegaron a la conclusión de que la mayoría de estas compañías
utilizaban CPOF y Listas de Capacidad, mientras que Perfiles de Recursos y CRP
eran las técnicas que se utilizaban en menor medida. Además, en este trabajo se
determina que, ni la capacidad ni la carga, son conocidas con exactitud, lo que
conlleva errores en la planificación.
Junto con el trabajo de Blackstone (1989), el otro manual que analiza

ampliamente el proceso de desarrollo de CRP es publicado por Oden,
Langenwalter y Lucier en 1993 y lleva por título “Handbook of Material &
Capacity Requierement Planning”. En este trabajo los autores consideran que, a
principios de los 90, la mayoría de las empresas no utilizaban CRP, lo que se debía
a que no lo necesitaban porque sus productos y procesos eran lo suficientemente
simples, como para poder utilizar la experiencia o las técnicas Rough-Cut. Según
Oden, Langenwalter y Lucier, los principales problemas que presenta CRP son:
• La utilización de tiempos de suministro fijos, ya que asume tiempos de

cola y de desplazamiento constantes, por lo que sería más conveniente
“el uso de CRP como un dispositivo de Planificación de Capacidad más
que como una herramienta de programación” (Oden, Langenwalter y
Lucier, 1993, p. 406).
• La consideración de que existe capacidad ilimitada, lo que puede causar

algunos problemas, si bien consideran que las técnicas de capacidad
finita, que solucionarían ese problema, deberían utilizarse tras la
aplicación de CRP y como complemento de éste.
• El uso casi exclusivo de la planificación hacia atrás de las cargas, lo

cual se puede complementar con la utilización de la programación hacia
delante.
En 2002, Jonsson y Mattsson publican el otro gran estudio que, junto con
el de Burcher (1992), se han realizado sobre la aplicación y uso de CRP, en este
caso sobre 84 empresas suecas. De acuerdo a este trabajo “CRP fue el método más
común pero también el que tuvo una mayor proporción de usuarios insatisfechos,
en todos los entornos de planificación” (Jonsson y Mattsson, 2002, p. 89). Como
resultado de las encuestas, los autores afirman que el 81% de las compañías
utilizan CRP, lo cual se podría explicar por el hecho de que éste se incluye dentro
de los paquetes ERP. Además, esta técnica se estaba aplicando a todas las
compañías encuestadas con producción adaptada al cliente y por el 32% de las
empresas con producción repetitiva. Por otro lado, en este trabajo también se
constata que, si bien el cálculo de los tiempos de ejecución y preparación, para
CRP, se calculan a partir de alguna técnica de Medición del Trabajo, los tiempos de
cola y transporte se suelen estimar de forma intuitiva.
El trabajo anterior fue complementado por Jonsson y Mattsson con otra

publicación en el año 2003, en la que se reflejan otros resultados de la misma
encuesta. En este artículo los autores se centran en el análisis de la aplicación y uso
de las técnicas de capacidad en los diferentes entornos de producción. Así, según se
desprende de las encuestas, CRP se aplica en todas las configuraciones
productivas, si bien, la mayor proporción de usuarios satisfechos (entre un 30 y
40%) se encuentra en los entornos de fabricación por lotes (ver Tabla 1.1.).
Mét. de Planificación Proyectos Linea/Job-shop Batch Continua

CPOF 67 30 40 100
Listas de capacidad - 25 33 0
Perfiles de recursos 40 25 0 0
CRP 10 29 40 0
Tabla 1.1. Porcentaje de empresas suecas satisfechas con el método de
Planificación de Capacidad implantado, en relación al tipo de
configuración productiva.
Fuente: Adaptado de Jonsson y Mattsson (2003, p. 891).
En este sentido, Chen, Fan y Chen (2009), presentan, en uno de los últimos
artículos publicados sobre CRP, la aplicación práctica de esta técnica sobre un caso
real, en el que el resultado es satisfactorio para la empresa, ya que se consigue
equilibrar la carga durante varios días en distintos equipos y para diferentes niveles
de demanda.
Por otro lado, muchos de los libros dedicados a la Dirección de la

Producción y Operaciones23 incluyen la definición y características de CRP en el
capítulo dedicado a MRP o en el que se centra en la Planificación de Capacidad,
situándolo dentro del sistema de Planificación y Control de la Empresa. Otros
23
Monks (1988), Adam y Ebert (1991), Landvater (1993), Vollmann, Berry y Whybark (1993),
Fernández y Vázquez (1994), Aquilano, Chase y Davis (1995), Burman (1995), Gibson, Greenhalgh y
Kerr (1995), Williams (1995), Melnyk y Denzler (1996), Narasimhan, McLeavey y Billington (1996),
Toomey (1996), Greene (1997), Noori y Randford (1997), Correll y Edson (1998), Nahmias (1999).
libros, sin embargo, le dan un tratamiento más extenso, explicando todo el

procedimiento de cálculo utilizando para ello un ejemplo ilustrativo24.
Agrupando toda la información obtenida de los trabajos analizados, hemos

observado que CRP no ha cambiado prácticamente desde su definición en 1973
(Plossl y Wight, 1973), si bien pocos años después ya se publicaban trabajos en los
que se cuestionaba si el esfuerzo que suponía su puesta en práctica merecía la pena.
En este sentido, se han publicado muchos estudios desarrollando técnicas de
capacidad finita que sustituyen a CRP25. Sin embargo, dado que estas técnicas
distribuyen la carga en los periodos en los que queda capacidad disponible, no nos
permiten obtener información valiosa sobre el origen y comportamiento de las
sobrecargas o subcargas.
1.3. OBJETIVOS DEL TRABAJO
Si bien muchos de los estudios citados en el apartado anterior, defienden

las ventajas teóricas de tener implementado CRP, se puede apreciar que realmente
se refieren a la necesidad de disponer de una técnica de planificación a capacidad
infinita, mas que al hecho de que ésta sea CRP, habida cuenta de que siempre
acaban destacando la dificultad de obtener un resultado fiable con dicha técnica,
debido a la gran cantidad de inconvenientes descritos.
Constatada en el estudio bibliográfico realizado, la conveniencia de

desarrollar una nueva técnica para la Planificación a Capacidad infinita, la cuestión
siguiente a responder que debíamos plantearnos es si, para desarrollar esa nueva
técnica, era necesario abandonar la filosofía original de MRP II y, con ella, la de
CRP, derivándose hacia otras metodologías para la Planificación de la Capacidad.
A este respecto, debemos recordar que CRP, junto con otras técnicas de
Planificación de la Capacidad a medio y muy corto plazo, fueron los elementos que
permitieron cerrar el bucle (de ahí la denominación MRP Closed Loop26) allá por
los años setenta, para lograr un sistema integrado de gestión, como fue MRP II,
base fundamental de los actuales sistemas ERP. No podemos olvidar que CRP es
24
Fogarty, Blackstone y Hoffmann (1991), Lunn y Neff (1992), Scout (1994), Domínguez y otros
(1995b), Finch y Luebbe (1995), Russell y Taylor (1995), Ptak (1997).
25
Cheng (1986), McCarthy y Barber (1990), Taal y Wortmann (1997), Pandey, Yenradee y
Archariyapruek (2000).
26
Lunn y Neff (1992, pp. 1-2), Melnyk y Denzler (1996, pp. 796-801), Narasimham, McLeavey y
Billington (1996, pp. 351-353).
el nexo de unión entre el Plan de Materiales y la posibilidad de su elaboración en el

taller; ¿Cómo programar las operaciones en el día a día, si no hay unas ciertas
garantías mínimas de que disponemos para ello de los recursos necesarios
(capacidad en Centros de Trabajo, por ejemplo)? ¿Cómo gestionar la capacidad de
forma eficiente, si no conocemos la existencia de sobrecargas o subcargas de
capacidad en los Centros de Trabajo, hasta que ya se están fabricando los pedidos?
¿Cómo vamos a lograr un alto nivel de servicio, si sólo detectamos que nos falta
capacidad para acabar a tiempo los pedidos, justo cuando llega el momento de
emitirlos?
Por nuestra parte, entendimos que, dada la gran importancia que tiene la
Planificación de Capacidad a corto plazo en entornos ERP y en configuraciones por
lotes, de cara a poder llevar a la práctica de manera eficiente el Plan de Materiales
(y con él, el Programa Maestro de Producción, el Plan Agregado, el Plan
Estratégico y los objetivos de la empresa), merecía la pena intentar aprovechar las
ventajas que según los diferentes estudios debería tener CRP, intentando evitar sus
principales limitaciones. De ahí que nos planteáramos desarrollar un sistema a
capacidad infinita para la Planificación de la Carga derivada del Plan de Pedidos,
capaz de corregir o, al menos paliar, los inconvenientes de CRP, que esté basado en
su filosofía (y, por tanto, que sea fácilmente integrable en entornos ERP) y que
fuera más eficiente, fácil de aplicar y menos exigente en cuanto a los recursos,
tiempo y dinero, necesarios para su implementación y uso.
Este es el fin último que persigue el presente Trabajo, dentro del cual se
encuadran los objetivos que se han fijado, los cuales, aun a riesgo de ser
excesivamente ambiciosos, pasamos a exponer a continuación.
Objetivo 1. Establecer las principales fuentes de la complejidad y baja

eficiencia práctica de la técnica CRP. Si se desea proponer una
técnica capaz de corregir o paliar los principales inconvenientes de
CRP, que han llevado a su baja eficiencia e implementación, es
obvio que, el primer objetivo a lograr debe ser necesariamente,
identificar y analizar los elementos que se encuentran en el fondo de
dicha complejidad y baja eficiencia de CRP. A este respecto, aunque
muchos de ellos, como se ha podido ver en el apartado anterior, han
sido identificados a través de las encuestas y estudios empíricos
desarrollados, se hacía necesario un análisis teórico del grado de
implicación de cada uno de dichos elementos, para lo cual es preciso:
Subobjetivo 1.1. Establecer analíticamente la determinación del tiempo de

suministro planificado en condiciones de universo aleatorio,
e identificar y analizar, todas y cada una de las variables que
intervienen en el proceso de cálculo de CRP. Si bien son

muchos los trabajos que describen genéricamente el proceso de
cálculo de CRP, no es menos cierto que dichas descripciones son
bastante genéricas y no entran en el análisis de la información
(variables) utilizada para los cálculos, ni mucho menos en la
forma de obtenerla. Es claro que el origen de las disfunciones
que pudiera devenir del proceso de cálculo de CRP, puede estar
en la gran cantidad de variables que emplean, pero no lo es
menos, que pudiera estar también en la forma de obtenerlas y en
sus propias características. Ello obliga a conocerlas en
profundidad, antes de establecer su influencia en la eficiencia de
los planes desarrollados mediante esta técnica, lo cual, además,
nos permitirá identificar las fuentes de la aleatoriedad del Plan
de Carga determinado por CRP. Para ello, previamente, es
necesario determinar analíticamente la composición del tiempo
de suministro planificado, dado que todos y cada uno de los
elementos que lo condicionan, son variables empleadas por la
técnica que nos ocupa.
Subobjetivo 1.2. Formular analíticamente, el proceso de cálculo del Plan de

Carga (capacidad necesaria) que desarrolla CRP. Como ya
hemos comentado, son muchos los trabajos que describen
genéricamente el proceso de cálculo de CRP, pero normalmente
lo hacen basándose en un ejemplo y, desde luego, en ningún caso
expresan analíticamente dicho cálculo, más allá del cálculo de la
carga que una operación de un lote genera. Sin embargo, una vez
se identifiquen y analicen las variables que intervienen en el
proceso de cálculo de CRP, para poder demostrar la influencia
que tienen en el Plan de Carga resultante de esta técnica, es
necesario formular analíticamente el cálculo de dicho plan, con
objeto de ver la influencia concreta de cada una de ellas sobre el
mismo y sobre su eficiencia.
Subobjetivo 1.3. Analizar los orígenes de la aleatoriedad de los Planes de

Capacidad (capacidad disponible) y Carga (capacidad
necesaria) generados por CRP. El hecho de que el Plan de
Carga calculado se cumpla, depende tanto del establecimiento
acertado del valor de las cargas generadas en cada Centro de
Trabajo, por las operaciones que hay que realizar a cada lote del
Plan de Materiales, como de si éstas han sido adecuadamente
asignadas a los momentos concretos en que han de producirse.
Subobjetivo 1.4. Formular analíticamente, la probabilidad del cumplimiento

del Plan de Carga obtenido por CRP. Si uno de los principales
problemas de CRP que han sido identificados por los diferentes
autores, tal y como ya hemos citado en el apartado anterior, es la
baja eficiencia o baja probabilidad de que se cumpla en la
práctica el Plan de Carga obtenido, se hace necesario identificar
de qué depende dicha probabilidad, por lo que hay que
establecerla analíticamente.
Subobjetivo 1.5. Establecer desde el punto de vista teórico, la fiabilidad de la

planificación elaborada por CRP, considerando el
cumplimiento simultáneo de los Planes de Carga y
Capacidad. Una vez formulada analíticamente la probabilidad
de que se cumpla en la práctica el Plan de Carga obtenido,
podremos identificar, cómo influye cada variable en la
probabilidad de cumplimiento del plan, teniendo en cuenta el
cumplimiento simultáneo de los Planes de Carga (tanto de la
carga estimada, como de los periodos a los que se asigna) y
Capacidad.
Subobjetivo 1.6. Determinar en qué casos y bajo qué condiciones, es más o

menos eficiente CRP. Una vez conocido el comportamiento de
la planificación elaborada en relación con todos los elementos
que lo condicionan, deberíamos estar en condiciones de
establecer las situaciones en las que la aplicación de la técnica
CRP es o no, adecuada para la gestión de capacidad, a causa de
los altos, o bajos niveles de probabilidad de cumplimiento de la
planificación desarrollada.
Objetivo 2. Proponer un modelo para la Planificación de la Capacidad a

corto plazo asistido por ordenador para configuraciones por
lotes, basado en la filosofía de CRP, que sea capaz de lograr unos
niveles de cumplimiento al menos similares a los logrados por
éste, pero que sea más simple, que requiera menos recursos,
tanto para su implementación como su mantenimiento, y sea
utilizable incluso, por la pequeña y mediana empresa. Ello
implica:
Subobjetivo 2.1. Plantear una mecánica de cálculo del Plan de Carga, que sea
más simple, que use una menor cantidad de variables
aleatorias y más fáciles de estimar, que las que emplea CRP.
Como podremos analizar en los próximos capítulos, muchos de
los inconvenientes de CRP devienen de la complejidad del
proceso de cálculo del Plan de Capacidad, que requiere de una
gran cantidad de variables aleatorias, cuyos valores han de ser

estimados mediante muestreos (Estudios de Tiempos, Teoría de
Colas, etc.). Esto hace que, como intentaremos demostrar en el
Capítulo 4, la probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga
elaborado por CRP sea muy baja, incluso logrando estimaciones
bastante buenas de los valores de las variables. Estas
estimaciones además, al ser obtenidas mediante muestreos,
requieren de mucho personal especializado y tiempo; necesidad
que no se limita al momento de la puesta en marcha de CRP,
sino que se sostiene en el tiempo en gran medida, habida cuenta
de la necesidad de mantener actualizados los valores estimados.
Simplificar el proceso de cálculo pues, se vuelve fundamental en
la propuesta de un modelo alternativo, como forma de emplear
un menor número de variables aleatorias, cuya estimación no
requiera, tantos esfuerzos y recursos. Todo ello es además,
fundamental para que el modelo propuesto pueda ser aplicable
en pequeñas y medianas empresas.
Subobjetivo 2.2. Completar el modelo alternativo desarrollando el software

necesario para una aplicación práctica y sencilla de la
mecánica de cálculo propuesta, con pocos requisitos de
personal técnico, empleando además herramientas
informáticas asequibles a pequeñas y medianas empresas.
Obviamente, aunque la mecánica propuesta requiera menos
información que la de CRP, sería impensable en la actualidad,
que se llevara a la práctica manualmente. Primero, por la
ineficacia de tal opción, dado el gran volumen de datos que
habría que manejar. Segundo, porque la Planificación de la
Capacidad a corto plazo, no es más que un elemento de los que
integran el Sistema ERP (que es un sistema integrado asistido
por ordenador, que enmarca el entorno en el que nos movemos
en el presente trabajo), por lo que la mecánica de cálculo
propuesta debe ajustarse a la secuencia de generación de la
información de este Sistema (recibiendo la información de las
fases de planificación que le preceden, y proporcionándola a las
que le siguen). Por ambas cosas era necesario completar dicha
mecánica de cálculo propuesta, con el software necesario para
llevarla a la práctica27, e integrar toda la información en el
Sistema ERP, haciéndolo además, de manera que los
requerimientos de software y hardware sean pocos y lo más
27
De ahí que en múltiples ocasiones y a partir de aquí, hablaremos del modelo alternativo a CRP
propuesto, para referirnos el conjunto de la mecánica de cálculo y el software para su aplicación, el
cual permite además (ver Capítulo 5), una estimación automática de los valores medios de las
variables que emplea dicha mecánica de cálculo propuesta para el desarrollo del Plan de Carga.
estándares posible. Sólo de esta forma se harían mínimas las

necesidades de personal especializado y equipamientos, lo que a
su vez, es condición necesaria, aunque no suficiente, para su
aplicabilidad en la pequeña y mediana empresa. Y decimos que
no es suficiente, porque para lograr que realmente tenga esa
aplicabilidad, es necesario lograr además, que el software
desarrollado:
Subobjetivo 2.2.1. Presente una interfaz amigable y unos menús con

explicaciones que hagan fácil su utilización.
Subobjetivo 2.2.2. Permita la introducción de datos de las operaciones

realizadas de una forma cómoda y segura, generando
una base de datos que recoja los valores históricos.
Subobjetivo 2.2.3. Realice el proceso de estimación y actualización de los

valores de las variables que emplea de manera
automática.
Subobjetivo 2.2.4. Presente la información generada de manera

comprensible.
Subobjetivo 2.2.5. Sea capaz de presentar amplias ayudas para que no exija
al usuario un volumen de conocimientos excesivo o una
amplia experiencia previa en este tipo de sistemas.
Subobjetivo 2.3. Formular analíticamente la probabilidad del cumplimiento

del Plan de Carga obtenido mediante el modelo alternativo
propuesto. Al igual que se explicó en el Subobjetivo 1.4. para el
caso de CRP, si uno de los inconvenientes fundamentales de
CRP que pretendemos paliar, es la baja eficiencia o baja
probabilidad de que se cumpla en la práctica el Plan de Carga
obtenido, se hace necesario identificar de qué depende dicha
probabilidad en el caso del modelo alternativo propuesto, por lo
que hay que definirla analíticamente.
Subobjetivo 2.4. Establecer desde el punto de vista teórico, la fiabilidad de la

planificación elaborada por el modelo alternativo propuesto,
considerando el cumplimiento simultáneo de los Planes de
Carga y Capacidad. Al igual que para CRP (Subobjetivo 1.5.),
una vez formulada analíticamente la probabilidad de que se
cumpla en la práctica el Plan de Carga obtenido con el modelo
propuesto, podremos identificar, cómo influye cada variable en
la probabilidad de cumplimiento del plan, teniendo en cuenta el

cumplimiento simultáneo de los Planes de Carga (tanto de la
carga estimada, como de los periodos a los que se asigna) y
Capacidad.
Subobjetivo 2.5. Determinar desde el punto de vista teórico, las ventajas e

inconvenientes del modelo propuesto en relación con CRP,
estableciendo en qué casos y bajo qué condiciones, es más o
menos eficiente que éste.
Estos y no otros, son los objetivos que intentaremos lograr en los

próximos capítulos del presente trabajo.
1.4. METODOLOGÍA
La consecución de los objetivos planteados nos lleva al uso de una

metodología que ha de comenzar, necesariamente, por el empleo de una
aproximación normativa destinada a coordinar y sistematizar todo el cuerpo de
conocimientos relativos al ámbito de nuestro trabajo. Hemos intentado abarcar toda
la bibliografía relativa a la Planificación de la Capacidad a medio y corto plazo en
general, y a la Planificación de Necesidades de Capacidad en particular, incluyendo
libros, artículos en revistas, actas de congresos, tesis doctorales y documentos
electrónicos disponibles en Internet. Todo ello con el objeto de llegar a:
• Establecer el estado de la cuestión.
• Justificar el tema elegido.
• Describir la función de la Planificación y Control de la Producción,

como contexto en el que se encuadra la Gestión de la Capacidad, la
cual, a su vez, constituye la envolvente de la función que desarrolla la
técnica CRP de Planificación de la Capacidad a corto plazo.
• Identificar y analizar la información requerida para el desarrollo de la

Planificación de la Capacidad a corto plazo, a través de CRP.
Una vez se dispuso de toda esta información, se procedió al estudio de los

elementos del sistema de Gestión de la Capacidad en entornos de fabricación por
lotes que nos ocupa, dentro de la que se encuentra la Planificación de la Capacidad
a corto plazo, la cual pretende establecer el Plan de Carga o, lo que es igual, la
capacidad necesaria en cada Centro de Trabajo en cada periodo del horizonte de

planificación, para hacer frente al Plan de Pedidos o Plan de Materiales elaborado.
Para ello aplicamos el método analítico, procediendo a descomponer el tiempo de
suministro de los pedidos, en todos y cada uno de los elementos que lo componen,
desarrollándose así un estudio pormenorizado de cada uno de ellos para identificar
las características de su comportamiento aleatorio y de la influencia de dichos
comportamientos en el del tiempo de suministro, como elemento determinante del
Plan de Carga. Procedimos a continuación a la formulación analítica de los valores
medios de cada uno de dichos componentes mediante la Teoría de Colas y el
Estudio de Tiempos, para, a continuación, formular matemáticamente, la
determinación del tiempo de suministro planificado en universos aleatorios.
Dicha formulación nos sirvió como punto de partida para representar

matemáticamente la mecánica de cálculo de CRP, tanto de las cargas derivadas de
de los pedidos a fabricar, como de su distribución a lo largo del tiempo de
suministro. Dicha formulación constituye el punto de partida para, a continuación,
formular la probabilidad de cumplimiento de los Planes de Carga y Capacidad
elaborados mediante CRP, y la probabilidad de cumplimiento simultáneo de ambos
planes, como indicativo de la fiabilidad de la planificación desarrollada con dicha
técnica.
Tras el análisis de la fiabilidad de la planificación elaborada mediante

CRP, siguiendo la metodología de simulación asistida por ordenador,
desarrollamos un modelo que pretende simular las cargas que genera en cada
Centro de Trabajo cada uno de los pedidos que componen el Plan de Materiales, así
como los momentos del tiempo concretos en que se producirían dichas cargas,
siguiendo así la filosofía general de la Gestión de la Capacidad en entornos MRP
II/ERP al igual que CRP, pero de manera que se redujera el volumen de
información y la mecánica de cálculo a emplear, para obtener un Plan de Carga
que alcance unos niveles de cumplimiento similares, o incluso superiores, a los
obtenidos mediante dicha técnica CRP, pero con menor complejidad, coste, tiempo
y esfuerzo. Dicho modelo ha sido programado en Visual Basic de Microsoft®
Access® (incluida en el paquete Microsoft® Office®), en su versión Office 2003
para Windows® 2003/XP/NT, con objeto, como expresamos en el apartado
anterior, de que su utilización práctica fuera sencilla, con pocos requisitos de
personal técnico y usando herramientas informáticas estándares y asequibles a
pequeñas y medianas empresas.
Obviamente, se hacía necesario comparar el modelo propuesto con la

técnica CRP. Siguiendo la misma metodología y bajo las mismas hipótesis de
partida que se usaron para determinar la probabilidad de cumplimiento de los
Planes de Carga y Capacidad obtenidos mediante CRP, formulamos analíticamente
la probabilidad del cumplimiento de dichos planes con el modelo propuesto.
Mediante la comparación de la formulación desarrollada para CRP y el modelo

propuesto, pudimos obtener conclusiones sobre la bondad de ambas técnicas de
cara a la resolución del problema estudiado, bajo la hipótesis de que es igual la
probabilidad de cumplimiento del valor estimado de cada una de las variables
empleadas por CRP y por el modelo alternativo propuesto.
Además, para ampliar las características para las que se comparan ambas
técnicas, se utilizó el método de simulación para realizar dicha comparación para
diferentes ámbitos o tipologías de entornos productivos (caracterizadas por la
profundidad de las Listas de Materiales, el número de pedidos a procesar por ítem,
el número de Centros de Trabajo que se utilizan, el número de operaciones a
realizar por ruta, etc.), con objeto de establecer en cada uno de ellos las ventajas e
inconvenientes de cada modelo con respecto al otro.
1.5. ESTRUCTURA DEL TRABAJO
El trabajo que presentamos ha quedado configurado en cinco partes, a las

que se ha añadido varios anexos, entre los que destaca un Manual de Usuario para
el prototipo del programa informático, incluido en un CD adjunto, el cual ha sido
diseñado para la aplicación práctica del modelo de Planificación de Capacidad que
se ha desarrollado en este trabajo.
Así, la primera parte, que es la que nos ocupa, se ha dedicado al análisis

bibliográfico, al establecimiento del estado de la cuestión y a la justificación del
tema elegido para, a continuación, plantear los objetivos y describir la metodología
utilizada, finalizando con la descripción de los distintos aspectos contenidos en el
presente trabajo.
El análisis de la Gestión de la Capacidad es el objeto de la segunda parte,

dentro de la Planificación y Control de la Producción, centrándonos en la
Planificación Detallada o a corto plazo, que es en la que se encuadran CRP y el
modelo alternativo propuesto; todo ello, con objeto de analizar la función de la
Dirección de Operaciones a la que nos enfrentamos, así como sus elementos
fundamentales, dado que la una y los otros condicionan sobremanera el trabajo a
desarrollar, puesto que establecen los nexos de unión de la planificación detallada
de la capacidad con el resto de las funciones de la Planificación y Control de la
Capacidad, así como su misión y el papel que juega en configuraciones productivas
que nos ocupan. Además, en este parte del trabajo se realiza un análisis de la
técnica de Planificación de Necesidades de Capacidad (Capacity Requirements
Planning –CRP-), de sus entradas y salidas, de su mecánica de cálculo del Plan de
Carga, así como de sus ventajas e inconvenientes; todo ello situándola en el

contexto de los Sistemas Integrados de Gestión y Control de la Producción y bajo
un enfoque jerárquico, tal como el de MRP II o ERP y, en configuraciones job-
shop.
El análisis de la eficacia y utilización de CRP se ha realizado en la tercera
parte de este trabajo. De esta manera, el estudio del procedimiento de cálculo
seguido por esta técnica nos remite las posibles fuentes de aleatoriedad, las cuales
están directamente relacionadas con el tiempo de suministro que esta técnica
pretende simular componente a componente, en la asignación en el tiempo de las
cargas calculadas. Por este motivo, el Capítulo 3 se ha dedicado al estudio de las
variables que componen el tiempo de suministro, analizando características y los
condicionantes de su aleatoriedad, como elementos fundamentales para poder
estudiar la probabilidad de cumplimiento de los planes elaborados por CRP, que es
el objeto fundamental del Capítulo 4. En él se desarrolla la variabilidad de dichos
planes a través del estudio analítico e individualizado de sus probabilidades de
cumplimiento para, posteriormente, estudiar el nivel de fiabilidad de la
planificación elaborada, considerando el cumplimiento simultáneo de los Planes de
Carga y Capacidad.
Tras el análisis completo de las características y fiabilidad de la técnica

CRP, se ha destinado la cuarta parte de este trabajo a la propuesta de un modelo
de planificación detallada de capacidad, para configuraciones por lotes que, con un
menor número de variables aleatorias y cálculos más simples, elabore una
Planificación de Capacidad que consiga unos niveles de cumplimiento similares o
incluso superiores a los obtenidos mediante CRP. Para ello se describe la mecánica
alternativa propuesta para el cálculo del Plan de Carga, se analiza el software
elaborado para su aplicación, y se desarrolla un estudio comparativo de este
sistema con CRP, intentando establecer las principales ventajas e inconvenientes de
cada uno con respecto al otro.
Dedicamos la quinta parte a exponer las principales conclusiones a las

que creemos haber llegado con el presente trabajo, así como a establecer sus
principales limitaciones y las futuras líneas de investigación que podrían darle
continuidad.
Por último, hemos añadido a nuestro trabajo seis anexos que, además de
buscar la mayor comodidad del lector, pretenden cada uno de ellos hacer frente a
otras necesidades. Así:
• El Anexo 1 incluye una guía breve de instalación y un manual de uso de

la aplicación informática que incluye el modelo de Planificación de
Capacidad a corto plazo desarrollado en este trabajo.
• El Anexo 2 intenta reproducir con un breve ejemplo, la mecánica

detallada de cálculo del Plan de Carga que elabora CRP. Mecánica
detallada que es fundamental para la comprensión de todo el estudio
que lleva al establecimiento de la fiabilidad de esta técnica, además de
para poder aprehender en toda su complejidad, su comparación con el
modelo propuesto. Es básica pues, para varios de los capítulos del
presente trabajo, por lo que hemos preferido incorporarla como un
Anexo.
• En el Anexo 3 se identifica toda la nomenclatura empleada en las

fórmulas y explicaciones que se han ido desarrollando a lo largo de este
trabajo, con objeto de que el lector pueda consultarlas en cualquier
momento.
• El Anexo 4 se ha utilizado para el desarrollo analítico de la probabilidad

de cumplimiento del ejemplo utilizado en el Apartado 4.4., dada la
complejidad de éste.
• En el Anexo 5 se presentan los resultados graficados de la simulación

realizada para analizar la reducción en el número de variables aleatorias
que se consigue con la utilización del modelo de Planificación de
Capacidad desarrollado en vez de CRP.
• El Anexo 6 engloba toda la bibliografía utilizada en el desarrollo de este

trabajo de investigación.
• Por último hemos añadido, como Anexo 7, un CD con el software

diseñado para la aplicación informática del modelo de planificación de
capacidad a corto plazo que se desarrolla en este trabajo.
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PARTE II
UNA INTRODUCCIÓN A LA
PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACIDAD (CRP)
CAPÍTULO
LA PLANIFICACIÓN DE LA
CAPACIDAD A CORTO
2 PLAZO: LA TÉCNICA CRP
2.1. INTRODUCCIÓN: LA GESTIÓN DE LA CAPACIDAD EN EL

CONTEXTO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN
Como podemos observar en la literatura sobre el tema1, bajo la

consideración de un enfoque jerárquico (integración vertical), el Proceso de
Planificación y Control de la Producción (en adelante PPCP), puede ser
estructurado de diferentes formas, si bien las diferencias entre las propuestas de los
diferentes autores no son sustanciales. De entre ellas, nos decantamos por la de
Domínguez y otros (1995b, pp. 3-12), para el caso más complejo de una empresa
de fabricación (Figura 2.1.).
No obstante, la aproximación jerárquica es condición necesaria, pero no

suficiente, para lograr la integración de las diferentes fases del PPCP, dado que, en
sentido estricto, solo contemplaría la integración en sentido vertical, de lo global a
lo concreto. Tan importante como ésta sería la horizontal, es decir, la que ha de
1
Véase, por ejemplo, Mackulak y otros (1980, pp. 455 y ss.), Gelders y Van Wassenhove (1982, pp.
27 y ss.), Erschler y otros (1986, pp. 464 y ss.), Vollmann, Berry y Whybark (1995, pp. 4 y ss.) o
Heizer y Render (2001, pp. 115 y ss.).
darse entre las distintas áreas funcionales de la empresa; por ello, el PPCP debe
desarrollarse de forma coordinada con aquéllas, pues influirán en el mismo, tanto
más cuanto más alto sea el nivel de planificación en que nos encontremos.
Entorno: Condiciones económicas, Situación sectorial, Competitividad, ....
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Plan Financiero a L/P Plan Producción a L/P Plan de Ventas a L/P PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA O A
PLAN ESTR ATÉGICO LARGO PLAZO
Gestión de la
Planificación de Demanda PLANIFICACIÓN
Planificación
Necesidades de Agregada Previsiones AGR EGADA O A
Recursos (R RP) MEDIO PLAZO
Servicio de Pedidos
Planificación PROGRAMACIÓN
Aproxim ada de la Progr amación MAESTRA DE LA
Capacidad Maestra PRODUCCIÓN
(R ough-Cut) P
R
O
G
R
Planificación de PROGRAMACIÓN
Planificación de DE A
la Capacidad Materiales M
Detallada (CR P) COM PONENTES
A
C
I
Ó
Carga Infinita N
Gestión de Talleres Gestión de EJECUCIÓN
Carga Finita Y CONTROL
Progr amación de Proveedores
Control Operaciones
Input/Output
Figura 2.1. Estructura de un sistema jerárquico de Planificación y Control de la

Producción.
Fuente: Domínguez y otros (1995b, p. 9).
Como se observa en la Figura 2.1., Domínguez y otros diferencian cinco

fases en el proceso de Planificación y Control de la Producción:
• Planificación estratégica o a largo plazo.
• Planificación táctica o a medio plazo.
• Programación Maestra.
• Programación de componentes.
• Ejecución y Control.
La Planificación de la Capacidad a Corto Plazo: la Técnica CRP 55
Estas fases se llevarán a cabo en cualquier empresa manufacturera,

independientemente de su tamaño y actividad aunque, lógicamente, la forma en
que éstas las desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema
productivo. En el caso de las empresas de servicios el proceso será, normalmente,
más simple que el expuesto en la Figura 2.1. Estudiaremos a continuación las
distintas fases que pueden formar parte de un sistema de Planificación y Control de
la Producción.
2.1.1 Planificación Estratégica o a largo plazo
La primera fase de la Planificación y Control de la Producción parte de los

objetivos estratégicos de la empresa para elaborar, a continuación, el Plan
Estratégico (o Plan de Empresa), mediante la coordinación de los planes de
producción, ventas y financiero a largo plazo. El Plan de Producción Estratégico o
a largo plazo nos indicará las cantidades a obtener, en cifras trimestrales o anuales
muy agregadas (tipos de producto) y debe llevarse a cabo con la ayuda de la
Estrategia de Operaciones. Ésta se puede definir como un “plan a largo plazo para
el Subsistema de Operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los
cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y
funciones. Todo ello debe perseguir el logro de objetivos globales de la empresa en
el marco de su Estrategia Corporativa, constituyendo, además un patrón
consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del
Subsistema” (Domínguez y otros, 1995a, p. 72).
En este nivel de planificación, las actividades de la producción se centrarán

en el desarrollo de nuevos productos o modificación de los existentes, en
tecnologías y procesos, así como en la valoración de las necesidades de capacidad
derivadas del plan a largo plazo. Se estudiará la conveniencia o no de crear nuevas
instalaciones o modificar las existentes, la elección del lugar o localización donde
colocar las instalaciones y la distribución interna de éstas. Todo ello dentro del
contexto establecido por las prioridades competitivas de la empresa.
Nos parece conveniente, al objeto de delimitar el ámbito de aplicación de

nuestro estudio y definir conceptos que serán utilizados con posterioridad, ahondar
en las características productivas de la empresa que restringen su estrategia de
proceso (o de transformación), es decir, en el enfoque que adopta una organización
para transformar recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia de
proceso es encontrar una forma de producir bienes (o configuración productiva)
que satisfagan las necesidades de los clientes y las especificaciones de los
productos, a un coste concreto y bajo determinadas restricciones de gestión2. El

proceso seleccionado tendrá efectos a largo plazo en las actividades, eficiencia y
producción de la organización, así como en la flexibilidad, coste y calidad de los
bienes producidos.
Si bien existen multitud de clasificaciones para las configuraciones

productivas3, el criterio más adecuado para nuestro propósito, es el de la
continuidad en la obtención del producto, diferenciando tres grupos4:
• Configuraciones por proyectos: donde se encargan los productos

individualmente, adaptándose a los requerimientos específicos de cada
cliente. Se elabora poca cantidad de un gran número de productos
(generalmente con un período de fabricación largo).
• Configuraciones por lotes: en las que una misma instalación puede ser
utilizada para realizar varias operaciones a distintos artículos (que
pueden ser más o menos homogéneos). Este tipo de configuración
puede dividirse, a su vez, en configuración por proceso o job-shop (que
engloba las configuraciones por talleres y en batch) y configuración en
línea.
• Configuraciones continuas: que se centran en fabricar grandes

cantidades de una pequeña variedad de productos (asignando,
generalmente una instalación a cada producto).
Un método, que nos permite realizar una comparación entre los distintos
tipos de configuraciones productivas, consiste en colocarlas en el siguiente orden:
por proyecto, por talleres, en batch, en línea y continua; de manera que, el traslado
de izquierda a derecha, indica: el aumento del volumen de producción, la
automatización y homogeneización de los procesos, la repetitividad de las
operaciones, la inversión en capital y la estandarización del producto, reduciéndose
la flexibilidad del proceso y la participación del cliente en éste (véase Figura 2.2.).
2
En muchas ocasiones la selección y diseño de productos y la elección y diseño del proceso
productivo se desarrollan simultáneamente debido a la gran interrelación que existe entre las
decisiones que se toman y a la necesidad de acelerar el proceso de diseño y desarrollo de un producto.
3
Véase, por ejemplo, Woodward (1965), Hayes y Wheelwright (1984), Adam y Ebert (1991),
Markland, Vickery y Davis (1995), Domínguez y otros (1995a), Melnyk y Denzler (1996), o Heizer y
Render (2001).
4
Seguimos como base la clasificación de Domínguez y otros (1995a, p. 142).
Configuración por lotes

Job-Shop
Configuración
Configuración Configuración
Configuración
por
porProyectos
Proyectos Línea
Línea Continua
Continua
Talleres
Talleres Batch
Batch
Volumen de producción
Automatización y homogenización de procesos
Repetitividad de operaciones
- Inversión en capital
Estandarización del producto

+
Flexibilidad del proceso
Participación del cliente en el proceso
Figura 2.2. Comparativa de las configuraciones productivas.

Fuente: Adaptado de Domínguez, 1995a, p. 151.
Para nuestro trabajo, es conveniente incidir en las características de las

configuraciones productivas por lotes, ya que nos moveremos fundamentalmente
dentro de este ámbito. El hecho diferenciador de este tipo de configuraciones está
en que “se utilizan las mismas instalaciones para la obtención de múltiples
productos” (Domínguez y otros, 1995b, p. 143). A estas instalaciones se les suele
llamar Centros de Trabajo, y pueden estar formados por:
• Una máquina o grupo de máquinas que realizan un trabajo similar.
• Una célula compuesta por un grupo de máquinas similares que

desarrollan un flujo de trabajo.
• Una línea de fabricación.
Nos referimos, por lo tanto, a cualquier unidad productiva identificable; en

función del caso, podrá incluir una máquina, un conjunto de ellas, un taller, un
conjunto de talleres o, incluso, una instalación completa. Su entidad dependerá del
detalle requerido en el nivel de planificación. El propósito de definir el Centro de
Trabajo es permitir considerarlo como una unidad en el momento de realizar la
planificación. En las configuraciones por lotes, un Centro de Trabajo puede ser
utilizado para realizar varias operaciones a distintos artículos5; llegado un lote de

un ítem, se le realizará la operación correspondiente a cada una de las unidades que
lo componen y a partir de ese momento podrá procesarse otro lote.
2.1.2. Planificación táctica o a medio plazo
Si bien no es imprescindible la elaboración de planes a medio plazo, su

desarrollo suele ayudar a vincular el Plan de Producción a largo plazo con la
planificación operativa. En esta fase se concreta algo más el primero de ellos
estableciendo, todavía en unidades agregadas (familias de productos), pero para
períodos más cortos (normalmente mensuales, aunque pueden ser inferiores), los
valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, volumen
de inventarios de productos finales, nivel de mano de obra, etc.), teniendo en
cuenta la capacidad disponible e intentando que permitan cumplir el Plan a largo
plazo al menor coste posible. Para ello deben tenerse en cuenta también las
previsiones de demanda para los plazos y unidades de que conste el Plan. Esta
etapa, que también se denomina planificación a medio plazo, finaliza con el
establecimiento de dos planes agregados: el de producción y el de capacidad.
Puesto que será difícil conseguir el mencionado grado de concreción para

períodos que vayan más allá de un año o año y medio (horizonte típico del Plan
Agregado), estos planes sólo abarcarán la primera parte del Plan de Producción a
largo plazo (ahora bien, hay que recalcar que deberán coincidir las respectivas
cifras de producción total para el mencionado período). En cuanto al Plan
Agregado de Capacidad, deberá tenerse en cuenta que, para el horizonte en
cuestión, la capacidad de las instalaciones se considerará dada, permitiéndose sólo
medidas de ajuste transitorio que no afecten a la estructura productiva fija; con
ellas se asegurará la factibilidad del Plan Agregado de Producción mediante la
denominada Planificación de las Necesidades de Recursos (Resource Requirements
Planning). Si ello no es posible, habría que modificar el Plan Agregado de
Producción y, con él, los planes del nivel estratégico.
5
En este sentido también se refieren, entre otros, Goddard (1984, p. 55), Lunn y Neff (1992, p. 131) o
Landvater (1993, p. 166).
2.1.3. Programación Maestra
La Programación Maestra de la Producción (Master Production Schedule)

se realiza a nivel operativo y tiene como fin desagregar las distintas familias en
productos concretos y períodos, generalmente, semanales. Las estimaciones de
demanda a corto plazo, de las unidades que se incluirán en el Programa Maestro,
permiten la actualización de los datos utilizados para su elaboración. El horizonte
de planificación de esta programación de la producción no suele superar el año,
puesto que raramente podría asegurarse la concreción requerida para períodos de
tiempo superiores.
Aun cuando ya se aseguró la factibilidad del Plan Agregado en relación

con la capacidad en el nivel anterior, habrá que hacer lo mismo para el Programa
Maestro mediante la Planificación Aproximada de la Capacidad (Rough-cut). Ello
es debido, por una parte, a que el nivel de desagregación es mayor (en productos y
períodos de tiempo) y, por otra, al hecho de que, aunque la capacidad disponible
para períodos mensuales sea suficiente de forma agregada, ello no quiere decir que
no puedan existir desajustes semanales. Si existiesen problemas de factibilidad no
resolubles a este nivel podría ser necesario rehacer el Plan Agregado, ya que debe
darse compatibilidad entre ambos.
2.1.4. Planificación de Materiales
El Programa Maestro de Producción es una de las entradas necesarias para

la elaboración del Plan de Materiales o Plan de Pedidos, objeto de la fase de la
Planificación de Materiales o Programación de Componentes. En este nivel se
realizará una programación detallada (en cantidades y momentos de tiempo) de los
componentes que integran los distintos productos y la Planificación Detallada de la
Capacidad requerida por los mismos. Siguiendo el enfoque jerárquico, si existen
problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente, el
Programa Maestro de Producción deberá ser reajustado.
El uso de la Planificación de Necesidades de Capacidad (CRP), como

técnica de Planificación Detallada de Capacidad, es apropiado en configuraciones
productivas por lotes y entornos MRP6, los cuales serán analizados en el apartado
siguiente. No obstante, algunos autores7 concretan que el ámbito de aplicación más
6
De bucle cerrado o MRP II (Manufacturing Resource Planning).
7
Véase, por ejemplo, Oden, Langenwalter y Lucier (1993, p. 179), Domínguez y otros (1995b, p.
155) o Bicheno y Elliot (1997, p. 439).
adecuado para la técnica CRP, son empresas manufactureras con configuraciones

productivas por lotes, que disponen de listas de materiales muy largas y multitud de
instalaciones que planificar.
2.1.5. Ejecución y Control
La última fase de la Planificación y Control de la Producción, reflejada en

la Figura 2.1., implicará la ejecución y control del Plan de Materiales. Para ello,
éste se traducirá, por un lado, en una programación de operaciones en los Centros
de Trabajo, que tenga en cuenta las prioridades de fabricación y, por otro, en las
acciones de compra de las materias primas y componentes que se adquieren en el
exterior. También será necesario realizar aquí un control de la capacidad, pero aún
más detallado (por ejemplo, Control Input/Output), el cual proporcionará
retroalimentación a este nivel y a los niveles superiores. Hay que hacer notar que
esta fase no es estrictamente de ejecución y control aunque sea ésta su
denominación más extendida, pues, como acabamos de ver, también se realizan
actividades de programación a nivel muy detallado.
2.2. FILOSOFÍAS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN EN ENTORNOS DE FABRICACIÓN DISCRETA
La complejidad de los sistemas productivos y la difusión de la utilización

de los ordenadores, hacen cada vez más imperante la utilización de medios
informáticos para resolver los problemas de planificación y coordinación de las
operaciones y de los aprovisionamientos y el control de inventarios. Los sistemas
informatizados integrados de Planificación y Control de la Producción con mayor
grado de implantación, en entornos de fabricación discreta, son los sistemas MRP
II/ERP (Manufacturing Resource Planning/ Enterprise Resource Planning), JIT
(Just in Time) y OPT/TOC (Optimized Production Technology/Theory Of
Constrains)8. A estos sistemas, considerados tradicionalmente, se les deben añadir
sistemas híbridos que pretenden agrupar las ventajas de varios de ellos, reduciendo
sus inconvenientes.
8
Véanse estudios comparativos de los distintos sistemas, por ejemplo, en Plenert y Best (1986),
Johnson (1986), Fogarty, Blackstone y Hoffman (1991, pp. 649-656), Ptak (1991), Díaz (1993, pp.
357-384) o Plenert (2002, pp. 9-15).
No obstante, según Browne, Harhem y Shivnan, “MRP, JIT y OPT no son

tecnologías rivales. Cada una es diferente en términos de su ámbito de aplicación,
es decir, en el tipo de problemas que intentan resolver, en los entornos o
configuraciones donde han sido aplicados y en su habilidad para adecuarse a un
entorno de integración creciente”9.
Una de las primeras empresas en trabajar en el área de la fabricación

discreta fue IBM, donde Joseph Orlicky y otros colaboradores desarrollaron el
sistema de Planificación de las Necesidades de Materiales MRP (Material
Requirements Planning). Aprovechando que la mayoría de los artículos que se
utilizan en el proceso productivo tienen demanda dependiente, el MRP pretendía
mejorar la gestión de los inventarios mediante una programación en el tiempo de
las órdenes de pedido o fabricación; de forma que los componentes y materias
primas se encuentren disponibles en el momento en que son necesarios para llevar
a cabo las actividades de producción y poder atender la demanda de productos
terminados. El originario sistema MRP fue ampliado, incorporando técnicas de
gestión de talleres y la Planificación de Capacidad, dando lugar al MRP de Bucle
Cerrado (MRP Closed Loop)10. Posteriormente aparece el MRP II (Manufacturing
Resource Planning) o Planificación de Recursos de Fabricación, como un modelo
de sistema de información para el entorno productivo. El MRP II provee a la
empresa de una base de datos común, que permite el acceso a la información de las
áreas comercial, financiera, ingeniería, ventas y personal. “Este modelo es
dinámico, en el sentido de que puede simular diferentes estrategias, el impacto de
los objetivos tanto a corto como a largo plazo y formular nuevos planes en el caso
de que sea necesario” (Adams y Cox, 1985, p. 86). Con posterioridad, en 1991, los
sistemas MRP se pueden englobar dentro del Enterprise Resource Planning (ERP),
el cual se utiliza como herramienta para la Gestión Integrada de la Empresa.
Si bien, inicialmente, la aplicación de los sistemas MRP se centraba

principalmente en las empresas manufactureras con configuraciones productivas
del tipo job-shop, con mayores problemas en la Planificación de Materiales, la
atención sobre la planificación y control de inventarios de otro tipo de empresas ha
originado la adecuación del MRP a diferentes formas de producir, como en
entornos de fabricación repetitiva y empresas de servicios11.
9
Browne, Harhem y Shivnan (1996, p. 341). En este sentido también se refiere Plenert y Kirchmier
(2000, pp. 68-69).
10
Referido por primera vez en Orlicky (1975, p. 244).
11
Así, por ejemplo, Thompson (1983) realiza un estudio del MRP en configuraciones en línea y
Wacker (1985), Khumawala, Hixon, y Law (1986) y Pope y Wermus (1993), analizan la adaptación
del sistema MRP a empresas de servicios.
Simultáneamente a la mejora e incorporación de nuevas funciones de los

sistemas MRP, empezó a tener importancia, en la década de los 80, la filosofía
Justo a Tiempo o Just in Time (JIT), que tenía su origen en Japón12. Se trata de un
conjunto integrado de actividades diseñado para alcanzar un alto volumen de
producción, empleando para ello un inventario mínimo que llega al puesto de
trabajo justo a tiempo. Esta filosofía, pretende eliminar toda fuente de despilfarro o
de coste innecesario, entre las que se encuentran los defectos, los tiempos
inoperativos, los inventarios, los plazos y el papel o la burocracia13.
La Teoría de las Limitaciones (Theory Of Constrains –TOC-) y en su

vertiente productiva la Tecnología de Producción Optimizada (Optimized
Production Technology –OPT-), desarrollada por Goldratt14, tienen como objetivo
conseguir un movimiento ágil y sincronizado de los materiales e ítems a lo largo
del proceso productivo. La Teoría de las Limitaciones tiene como base: por un lado
la visión limitada de la realidad empresarial de los trabajadores que no se
encuentran en la cúspide de la estructura jerárquica; y por otro lado, la existencia
de eslabones débiles o limitaciones, que forman parte de la cadena de acciones que
configuran un proceso productivo. No obstante hay autores que no consideran la
TOC/OPT como un sistema integrado de Planificación y Control de la Producción,
sino, más bien una herramienta de ayuda o apoyo a otros sistemas. En esta línea se
expresan Vollmann, Berry y Whybark, considerando que si bien “algunas personas
lo vieron como un sustituto de un sistema de Planificación y Control de la
Producción integrado, en realidad eso no es correcto […], esto es, que el OPT
efectúa muchas funciones de la estructura de Planificación y Control de la
Producción, pero no todas”15. En este mismo sentido, Larrañeta lo define como
“un sistema informático de programación y control de la producción que proclama
como principal característica el tener en cuenta, explícitamente, las
consideraciones de capacidad para obtener el programa detallado de lanzamiento
de órdenes”16.
12
La empresa pionera en la aplicación de esta filosofía de fabricación fue Toyota, siendo el sector del
automóvil en el que, actualmente alcanza un mayor grado de implantación de la filosofía JIT.
13
Véase la teoría de los cinco ceros de Archier y Seryex citada en Domínguez y otros (1995b, p. 203).
14
Goldratt y Cox (1986).
15
Vollman, Berry y Whybark (1991, pp. 824-825).
16
Larrañeta y otros (1988, pp. 271-276).
2.3. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD A MEDIO Y

CORTO PLAZO
En la Figura 2.3. se resumen las fases del proceso de Planificación y

Control de la Producción junto con los planes que de ellas se derivan, relacionando
los niveles de planificación empresarial y la planificación y gestión de la
capacidad.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
P ACTIV ID AD PRECISA
FASE PLAN A OBTENER
L (entre otras) G
A Plan de producción a Planificación de E
N ESTRATÉGICA Planificación a S
largo plazo largo plazo capadidad a largo T
I (entre otros) plazo
F I
I Ó
C Planificación N
Plan agregado de Plan agregado de
A TÁCTICA agregada o a producción capacidad
C medio plazo D
I E
Ó
N L
Programación Programa maestro de Plan aproximado de A
Maestra producción capacidad
E
M C
P A
R Programación Plan detallado de P
de Plan de materiales
E OPERATIVA capacidad A
S Componentes C
A I
R D
Gestión de Programación de Control de capacidad A
I
A Talleres componentes Control prioridades D
L Acciones de compra
EJECUCIÓN COMPRAS
Y CONTROL
Figura 2.3. Planificación Empresarial y Planificación y Control de la Producción.

Fuente: Domínguez y otros (1995b, p. 12).
Las técnicas de Gestión de la Capacidad, son un conjunto de actividades

encaminadas a “realizar la conversión de la producción programada en
necesidades de capacidad, estimar la capacidad disponible y tomar decisiones
sobre las acciones a desarrollar para ajustar la capacidad disponible y la
necesaria” (Wemmerlöv, 1984, p. 6).
Para predecir la capacidad requerida en un Centro de Trabajo, en el entorno

MRP, la empresa puede utilizar distintas técnicas, cuyas diferencias radican,
principalmente, en la cantidad de información necesaria y el nivel de agregación
con el que se trabaje. Las técnicas de Planificación de Capacidad, de uso más
común en el medio y corto plazo17, que se utilizan para calcular la carga de los
Centros de Trabajo por separado, ordenadas en función de su nivel de
desagregación, son las siguientes:
• Planificación de Capacidad usando Factores Agregados (Capacity

Planning using Overall Factors –CPOF-).
• Lista de Capacidad.
• Perfiles de Recursos.
• Planificación de Necesidades de Capacidad (CRP).
Las tres primeras técnicas se agrupan dentro de las llamadas técnicas

Rough-cut, y se utilizan principalmente para la elaboración de los Planes
Agregados y Aproximados de Capacidad. A diferencia de éstas, la Planificación de
Necesidades de Capacidad tiene las siguientes características:
• Elabora un Plan Detallado de Capacidad.
• Calcula la carga para todos los ítems y todos los Centros de Trabajo18,
no sólo para los más importantes o para los críticos19.
• Tiene como origen el Plan de Materiales, en vez del Programa Maestro

de Producción.
• Considera los pedidos en curso de todos los ítems para calcular la carga,
estableciendo el lugar en el que se encuentran de su ruta.
• Puesto que se basa en el MRP, considera las unidades que se encuentran

en almacén y las llegadas previstas de lotes de los distintos ítems.
17
Véase, por ejemplo, Schimitt, Berry y Vollmann (1984), Wemmerlöv (1984) o Domínguez y otros
(1995b).
18
Goddard (1986), Oden, Langenwalter y Lucier (1987) y Plenert (1992).
19
No obstante Adams y Cox (1985, p. 89) consideran que no es preciso que CRP calcule la carga que
se genera en todos los Centros de Trabajo de la empresa, sino en aquellos que puedan convertirse en
cuellos de botella.
• Tiene en cuenta cualquier capacidad adicional que se requiera para

hacer frente a las unidades defectuosas.
• Según Vollmann, Berry y Whybark20, la técnica CRP sólo es aplicable a

las empresas que trabajan en entornos MRP, mientras que las técnicas
Rough-cut se pueden emplear incluso en empresas que utilizan la
filosofía Justo a Tiempo (o Just in Time –JIT-).
Las diferencias entre los datos que precisan las técnicas de Planificación de
Capacidad mencionadas, se reflejan en la Tabla 2.1., donde se observa que
conforme mayor sea el grado de precisión objetivo, se acrecienta el número de
datos requeridos.
Técnica de Planificación de Lista de Perfiles de

CPOF CRP
Capacidad Capacidad Recursos
Datos sobre el trabajo directo X
Rutas y tiempos estándar X X X
Listas de Materiales X X X
Tiempo de suministro interno X X
Inventario X
Producción en proceso X
Tamaño de lote X
Stock seguridad X
Tabla 2.1. Fuentes de información de las técnicas Rough-cut y CRP.
Fuente: Adaptado de Schmitt, Berry y Vollmann (1984, p. 524).
Si bien para la Planificación de Materiales resulta más adecuada la

aplicación de CRP, muchas empresas se plantean aplicar alguna de las técnicas
Rough-cut, aun cuando la información obtenida sea más agregada. Esta decisión
suele estar condicionada, no tanto por el mayor número de datos necesarios para
aplicar CRP, sino por el tiempo de computación necesario, que dificulta el uso de
la simulación para estudiar el efecto de los cambios y, por otro lado, los bajos
niveles de exactitud obtenidos21.
20
Vollmann, Berry y Whybark (1995, p. 196). Otros autores, sin embargo, no son tan restrictivos,
dejando la posibilidad de aplicación dentro de otros sistemas, si bien consideran que el ámbito donde
puede obtenerse mayores beneficios de la aplicación de CRP es en entornos MRP (Oden,
Langenwalter y Lucier, 1993; Landvater, 1993; Domínguez y otros, 1995b; o Bicheno y Elliot, 1997).
21
“El procedimiento CRP requiere datos adicionales y un esfuerzo computacional, y se cuestiona si
está justificado este esfuerzo por la mejora del proceso de fabricación” (Schmitt, Berry, y Vollmann,
1984, p. 525). Véase también Classen y Malstrom (1982, p. 76) o Burcher (1992, pp. 23-24).
Las mayores diferencias entre la planificación Rough-cut y CRP, si se

aplican al Plan de Materiales, se producirán en los primeros periodos. Esto es
debido a que las técnicas Rough-cut no consideran la carga de los pedidos en curso.
No obstante en los periodos posteriores, generalmente, también existirán
variaciones entre las cargas planificadas, si bien, en estos casos, están originadas,
más que por diferencias entre el valor de las cargas calculadas, por la
periodificación de éstas.
Para terminar de situar a la técnica CRP dentro de la Planificación de

Capacidad, puede ser conveniente estudiar, brevemente, su diferencia con el
control Input-Output22, que utiliza niveles de desagregación superiores. En
concreto, se encarga de comprobar el cumplimiento, en términos de capacidad, de
la Programación de Operaciones, trabajando con información relativa al muy corto
plazo. Esta técnica ayuda a mantener actualizados factores relativos a los Centros
de Trabajo, como la eficiencia23, utilización24, aprovechamiento25 y capacidad
disponible, así como la información referente a las colas de espera que se generan
en él.
No obstante, según Goddard (1986, p. 28), “la mayor diferencia entre CRP
y el control Input-Output es la dirección y el propósito. CRP mira hacia delante y
predice qué se espera que ocurra. El control Input-Output mira hacia atrás y
comprueba qué ha pasado”.
22
Véase, por ejemplo, Plossl y Wight (1973), Wemmerlöv (1984), Vollmann, Berry y Whybark
(1995) o Domínguez y otros (1995b).
23
Factor utilizado para incluir el efecto de la variabilidad de la destreza de los trabajadores que
realicen una misma tarea y la incidencia, de los distintos niveles de habilidad de un trabajador, en la
realización de varias operaciones. Se estudiará más detalladamente el factor eficiencia cuando se
analice la unidad de medida de la capacidad (Apartado 2.4.3.).
24
El factor utilización se usa para eliminar el tiempo improductivo. Suele ser considerado junto con el
factor eficiencia para el cálculo del tiempo estándar, una vez conocido el tiempo real o teórico. Véase
el Apartado 2.4.3.
25
Conforme un lote de un ítem va recibiendo las distintas operaciones, que componen su ruta, el
tamaño de éste se verá reducido, debido a la pérdida o eliminación de unidades originada por los
desechos o los defectos que puedan producirse en su transformación. El factor aprovechamiento mide
la proporción de unidades sin defectos que se obtienen tras la ejecución de una operación.
2.4. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA CRP (PLANIFICACIÓN

DE NECESIDADES DE CAPACIDAD)26
2.4.1 Técnicas de carga finita e infinita
Comencemos por situar a la técnica CRP dentro la categoría de las técnicas

de planificación de la capacidad en la que se encuadra; es decir, en el grupo de
técnicas de carga infinita.
CRP es considerado una técnica de Planificación Detallada de la Capacidad

infinita, si bien, en el caso de que no sea suficiente la capacidad instalada para
cubrir la necesaria, en determinados Centros de Trabajo y periodos, al tratarse de
una técnica de simulación, permite realizar iteraciones por parte del planificador,
que vayan llevando a un mejor ajuste entre capacidad y carga, lo cual, para algunos
autores indica que no toma la capacidad como “infinita”27.
Las técnicas de capacidad finita han evolucionado rápidamente desde

principios de la década de los 80, existiendo en el mercado muchos paquetes
informáticos para su utilización28. Este importante desarrollo surge como respuesta
a los inconvenientes derivados de la falta consideración de las restricciones de
capacidad por parte de las técnicas infinitas, originalmente vinculadas a MRP29.
Las técnicas finitas de Planificación de Capacidad parten de la base de que no se
debe colocar en un Centro de Trabajo más volumen del que se espera que pueda
producir. La carga es asignada considerando una secuencia de prioridades
establecidas y, como se considera que la capacidad de cada Centro de Trabajo es
fija, en el caso de que la asignación de cargas exceda la capacidad, ésta se reasigna
automáticamente (generalmente mediante ordenador) al siguiente periodo más
cercano. Ello conlleva que resulte más complicado averiguar los periodos o lotes
que originan la sobrecarga. Dado que el ajuste de los Planes de Capacidad suele
26
Un ejemplo práctico sobre la utilización y el procedimiento detallado de cálculo de CRP, puede
verse en el Anexo 2.
27
Véase, por ejemplo, Blackstone (1989, p. 109), Burman (1995, p. 128), Domínguez y otros (1995b,
p. 46) o Narasimhan, McLeavey y Billington (1996, p. 414).
28
Bicheno (1997, p. 448) o Plenert y Kirchmier (2000).
29
McCarthy y Barber (1990), Taal y Wortmann (1997), Pandey, Yenradee y Archariyapruek (2000).
estar automatizado, este tipo de técnicas reducen, con frecuencia, la utilización de

la creatividad humana, así como la capacidad de evaluar distintas alternativas, en
aras de una mayor agilidad y rapidez en la elaboración de la planificación.
En las técnicas infinitas, sin embargo, se asignan las cargas a los Centros
de Trabajo correspondientes sin considerar la capacidad disponible de éstos, de
forma que un estudio posterior, que incluye un análisis de las disponibilidades de
capacidad, nos indicará qué Centros se encuentran sobreutilizados o infrautilizados.
Puesto que para la elaboración del Plan de Carga se parte de variables

aleatorias (tiempos de procesamiento, factor de defectuosas, tiempo de cola, etc.;
ver Capítulo 3), sería necesario actualizar dicho Plan ante cambios en el valor de
éstas. El coste de la simulación, para adaptarse a la nueva situación, es mucho
mayor si se aplica una técnica de carga finita que en el caso de haber utilizado la
carga infinita. No obstante, “quienes defienden la carga finita, afirman que
obtienen cálculos de capacidad de carga más precisos en un menor plazo (unos
pocos días) que los que se obtienen mediante el procedimiento de programación
detallado de secuencia de carga infinita” (Adam y Ebert, 1991, p. 474).
Con el uso de CRP, el plan resultante, en el caso de que la carga esté

equilibrada con la capacidad, será mejor que el calculado con técnicas de capacidad
finita30, debido a que para la búsqueda del equilibrio entre capacidad y carga, se
consideran más opciones, como pueden ser: variaciones en la fuerza de trabajo, las
máquinas, las herramientas, el uso de rutas alternativas, subcontratación, etc.;
siendo un especialista el encargado de tomar la decisión que mejor se ajuste a los
objetivos de la empresa. De esta manera, se consigue un equilibrio entre las
técnicas de capacidad finita e infinita.
No obstante muchos paquetes ERP incorporan un módulo CRP con la

opción añadida de elaborar el Plan de Capacidad utilizando el procedimiento de las
técnicas finitas, es decir, partiendo del Plan CRP permiten una posterior
reasignación automática para eliminar las desviaciones entre capacidad y carga por
período, en la medida de lo posible. Aun así los usuarios experimentados de MRP
prefieren utilizar las técnicas infinitas puesto que permite una mayor flexibilidad y
control por parte del planificador31.
30
Véase Blackstone (1989, p. 108) o Oden, Langenwalter y Lucier (1993, p. 406).
31
Véase Gibson, Greenhalgh y Kerr (1995, p. 126).
2.4.2. Información necesaria para la aplicación de la técnica CRP32
La Planificación de Capacidad CRP pretende determinar la carga generada

por el Plan de Materiales, para comprobar su viabilidad mediante la comparación
de ésta con la capacidad disponible para cada período de un determinado horizonte
de planificación, el cual, como es lógico, suele coincidir con el utilizado para la
Planificación de Materiales dentro de los sistemas MRP, por lo que puede cubrir
entre varias semanas hasta un año33. Es común utilizar en este nivel de detalle un
horizonte de planificación de pocos meses, y como cubo de tiempo la semana34. No
obstante, debido a la gran cantidad de cálculos necesarios para su elaboración y a
los cambios que pueden sufrir los periodos más futuros, a veces el horizonte de
planificación utilizado es menor que el usado en la Planificación de Materiales35.
Para poder determinar la viabilidad en términos de capacidad del Plan de

Materiales, será necesario elaborar un Plan de Carga y un Plan de Capacidad y
calcular las desviaciones existentes entre ellos. La empresa estudiará las medidas
de ajuste de capacidad que puedan llevarse a cabo para conseguir la factibilidad del
Plan de Materiales pero, si no son suficientes, será preciso ajustar el Programa
Maestro de Producción (PMP).
Para la elaboración de los Planes con el método CRP, es preciso disponer

de la siguiente información:
• Pedidos u órdenes planificados y en proceso.
32
Para un análisis detallado de todos los aspectos de la información necesaria y del proceso de
cálculo descrito en este Apartado, ver el ejemplo numérico desarrollado en el Anexo 2 y en el
Apartado 5.5. del Capítulo 5.
33
Blackstone (1989, p. 2), Vollmann, Berry y Whybark (1995, p. 179), Domínguez y otros (1995b,
pp. 4-12).
34
Según Wemmerlöv (1984, p. 30), puede ser adecuado considerar el horizonte de planificación de 2
a 6 meses. Mientras que el tamaño medio del horizonte de planificación, considerado por Scott (1994,
p. 150), para CRP es de 23 semanas. Por otro lado, con respecto al cubo de tiempo, éste depende del
tamaño del horizonte de planificación, así como del nivel de desagregación deseado, pudiéndose
utilizar semanas, días, horas, etc., siendo el más común el uso de las semanas. Del estudio de Jonsson
y Mattsson (2002, pp. 91-92), realizado sobre empresas suecas, se desprende que: el 33 % tienen
aplicado CRP al corto plazo y el 38 % lo aplican para la Planificación de Capacidad a medio plazo; el
uso de la semana como cubo de tiempo tiene una aceptación del 55 % frente al 27 % de las empresas
que utilizan el mes como tamaño de los periodos. Véase Wemmerlöv (1979, p. 16), Plossl y Wight
(1973), Orlicky (1975), Harl y Ritzman (1985, p. 311).
35
Véase, por ejemplo, Adams y Cox (1985, p. 89) o Domínguez y otros (1995b, p. 53). Según Bakke
y Hellberg, en la práctica se suele planificar para un máximo de 2 a 6 meses (Bakke y Hellberg, 1993,
p. 246).
• Rutas y las operaciones que las componen.
• Datos sobre los Centros de Trabajo.
• Otros datos necesarios para conocer el tiempo de suministro36.
En la Figura 2.4. se aprecia el proceso de cálculo de CRP. Podemos

observar que para la elaboración del Plan de Carga, será necesario tomar
información del Plan de Materiales, rutas y operaciones, Centros de Trabajo y
tiempo de suministro, mientras que para el desarrollo del Plan de Capacidad (donde
se recoge la capacidad disponible), sólo se precisan datos referentes a los Centros
de Trabajo.
Desagregaremos, a continuación, la información que precisa la técnica

CRP para elaborar la Planificación de Capacidad.
2.4.2.1. Pedidos planificados y en proceso
Los pedidos planificados provienen del lanzamiento de pedidos

planificados del MRP, en concreto, del Plan de Materiales, mientras que, para
conocer cuáles son los pedidos en proceso o en curso, será necesario tomar esta
información directamente del proceso productivo; ni que decir tiene que, en
entornos ERP, esta información debe encontrarse en la base de datos del sistema.
Del Plan de Materiales se obtiene la información referente a la emisión de

lotes de los diferentes ítems que procesa la empresa, reflejando el periodo en el que
se deben emitir, así como el tamaño de éstos.
Por otro lado, con respecto a los pedidos en proceso, se deben indicar:
• Tamaño del lote emitido.
36
En concreto se precisa conocer determinados datos del tiempo de suministro interno, el cual se
puede definir como el “intervalo de tiempo que transcurre entre que se solicita un pedido y el
instante de su llegada, entendida ésta como el momento en que está disponible para ser utilizado, tras
la correspondiente inspección y almacenamiento en su caso” (Domínguez y otros, 1990, p. 620). En
el Capítulo 3 se realizará un análisis más exhaustivo del tiempo de suministro.
• Situación con respecto a su ruta de fabricación37, especificando: el

tiempo que le resta para salir de un Centro de Trabajo (en el caso de que
no se le haya terminado de ejecutar una operación) y cuál fue la última
operación que se le ejecutó, si está situada entre operaciones, se
encuentra en espera de entrar en un nuevo Centro de Trabajo, esperando
para desplazarse al siguiente de su ruta, o en el proceso de
desplazamiento.
Ajustar
PMP
PMP
MRP
MRP
No Órdenes
Órdenesplanificadas
planificadas
yyen
enproceso
proceso
Sí
¿Suficiente?
Plan de Carga Información
Informaciónsobre
sobre
rutas y operaciones
rutas y operaciones
Convertir
Convertirlotes
lotesen
encarga
cargade
de
trabajo
trabajoy/o
y/omáquina
máquinapor
porCT
CT
Información
Informaciónsobre
sobreelel
Medidas tiempo
Medidas tiempode
desuministro
suministro
de
deajuste
ajuste Distribución
Distribucióndedelalacarga
carga
entre
entrelos
losperiodos
periodos Datos
Datossobre
sobrelos
los
Centros
Centrosde
deTrabajo
Trabajo
No
comparación
¿Es
viable?
Sí
Plan de Capacidad
Cálculo
Cálculode
delalacapacidad
capacidad
disponible
disponiblepor
porCT
CT
PMP
PMPyyMRPMRP
factibles
factibles
PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES
DE CAPACIDAD (CRP)
Figura 2.4. Proceso de cálculo de CRP.

Fuente: Elaboración propia
37
Una ruta está formada por la secuencia de pasos o el camino que debe seguir un ítem (componente
o producto final), de un Centro de Trabajo a otro, para ser completado.
2.4.2.2. Datos sobre los Centros de Trabajo
Como se ha comentado en el Apartado 2.1.1., en las configuraciones

productivas por lotes, una misma instalación puede ser utilizada para la ejecución
de varias operaciones, que pueden formar parte de rutas distintas. Definiendo un
Centro de Trabajo como “un conjunto de máquinas, y/o un número de trabajadores
que pueden ser considerados como una unidad para la Planificación de Capacidad
y la asignación detallada” (Oden, Langenwalter y Lucier, 1993, p. 186), es
necesario conocer, para cada uno de ellos, la siguiente información:
• Descripción y código de identificación.
• Número de tareas u operaciones que se realizan en él.
• Total de máquinas de que dispone, especificando el número de equipos

destinados a las distintas operaciones y si hay diferencias entre ellos que
afecten a su eficiencia38.
• Personal que compone el Centro de Trabajo, indicando el número de

personas necesarias para la ejecución de una operación y para el
funcionamiento de los equipos.
• Número de turnos, horas por turno y días laborables.
• Factores de utilización39 y eficiencia40.
• Tiempo medio de preparación o ajuste para realizar una operación

diferente a la ejecutada justo anteriormente.
• Tiempo de cola medio: considerado como el tiempo medio de espera,

una vez llegado al Centro de Trabajo, hasta que sea el turno de ser
procesado.
38
Esto provocaría que el tiempo de ejecución de una tarea varíe en función de la máquina que la
ejecute.
39
El factor de utilización refleja el “porcentaje de tiempo en el que un Centro de Trabajo está
produciendo, en comparación con el tiempo total” (Lunn y Neff 1992, p. 144).
40
El factor eficiencia refleja la diferencia de destreza y rapidez de movimientos entre distintos
trabajadores, “es la medida de cómo nuestros trabajadores son capaces de actuar comparados con
las horas estándar de nuestra ruta. Algunos trabajadores muy experimentados pueden producir
elementos en menor tiempo que los estándares dictados; por lo que se consideran muy eficientes”
(Lunn y Neff, 1992, pp. 144-145)
• Tiempo de espera medio, a la salida del Centro de Trabajo, para el

traslado del lote al Centro donde se le vaya a realizar la siguiente
operación de su ruta, o al almacén en el caso de que ésta haya
finalizado.
2.4.2.3. Información sobre rutas y operaciones que las componen
Una ruta de fabricación está compuesta por una o más operaciones,

considerando cada una de éstas como “un paso individual o una función, que es
realizada en un área o Centro de Trabajo específico” (Oden, Langenwalter y
Lucier, 1993, p. 184). La técnica CRP asume, para cada ítem elaborado o
transformado por la empresa, una única ruta, es decir, un solo método de
fabricación. No obstante, muchas empresas permiten el uso de rutas alternativas,
utilizadas, generalmente, para casos puntuales de averías o sobrecarga en
determinados Centros de Trabajo que provocarían retrasos en la planificación.
Según Ptak (1997, p. 163), “ningún sistema CPR es lo suficientemente inteligente
para asignar rutas alternativas. Esto es trabajo de un planificador”41. En este
sentido, para realizar una Planificación de Capacidad mediante CRP, sólo
precisamos conocer la ruta base de elaboración de los distintos ítems.
Es preciso conocer, con respecto a la ruta de cada ítem, las operaciones que
la componen y el orden en el que se deben realizar éstas. Siendo necesario disponer
de la siguiente información referente a cada una de las operaciones que conforman
la ruta42:
• Código y descripción de la operación.
• Centro de Trabajo donde se realiza.
• Tiempo de ejecución unitario, o tiempo necesario para ejecutar la

operación a una unidad del lote.
41
Véase también Connor (1986, p. 20).
42
Véase, por ejemplo, Goddard (1984, p. 54), Oden, Langenwalter y Lucier (1993, pp. 185-191) y
Scott (1994, p. 165).
• Factor de aprovechamiento de la operación, que nos indica la

proporción de ítems que cumplen con los requisitos de calidad, y que,
por tanto, pasarán a la siguiente operación de la ruta43.
2.4.2.4. Otros datos necesarios para conocer el tiempo de suministro44
Existen muchas definiciones de tiempo de suministro, entre las cuales

hemos elegido aquella que lo define como “intervalo de tiempo que transcurre
entre que se solicita un pedido y el instante de su llegada, entendida ésta como el
momento en que está disponible para ser utilizado, tras la correspondiente
inspección y almacenamiento en su caso” (Domínguez y otros, 1990, p. 620). El
tiempo de suministro se utilizará, en CRP, para poder comprobar si un lote será
entregado en la fecha concertada con el cliente.
Puesto que el cálculo del tiempo de suministro interno de un ítem45 implica

considerar el proceso de fabricación, es necesario establecer los pasos que incluye
éste, bajo el entorno de configuraciones por lotes. Nos referimos a las siguientes
etapas y tiempos necesarios para el proceso productivo (ver Figura 2.5.):
1. Tiempo de preparación o confección del pedido.
2. Tiempo de desplazamiento del lote, al Centro de Trabajo donde deben

realizarle la operación, y tiempo requerido para hacer llegar a dicho
Centro los materiales necesarios desde sus zonas de almacenamiento.
Además (punto 8), posteriormente será necesario conocer los tiempos
de desplazamiento entre operaciones.
3. Tiempo de cola o tiempo que debe esperar para procesarse en un

Centro de Trabajo.
43
Conforme un lote de un ítem va recibiendo las distintas operaciones, que componen su ruta, el
tamaño de éste se verá reducido, debido a la pérdida o eliminación de unidades originada por los
desechos o los defectos que puedan producirse en su transformación. El decremento del tamaño del
lote depende del valor de los factores de aprovechamiento de las operaciones que componen la ruta de
fabricación.
44
Ver el Capítulo 3 para un estudio detallado de la composición del tiempo de suministro.
45
También llamado tiempo de suministro de fabricación.
4. Tiempo de preparación del Centro de Trabajo para ejecutar una

operación distinta, a un nuevo lote.
5. Tiempo de ejecución de la operación correspondiente a todas las

unidades que conforman el lote.
6. Tiempo de inspección del lote para comprobar si cumple con los

requisitos establecidos por la empresa, en el caso de que la inspección
se realice en todas las fases del proceso productivo. Es más común, sin
embargo, inspeccionar los lotes sólo en determinados Centros o incluso
demorar esta tarea hasta que el ítem esté completamente terminado.
Será preciso conocer pues, los momentos en los que ésta se realizará
(después de qué operación), así como el tiempo de inspección unitario.
Si la inspección se realiza únicamente sobre el producto terminado, no
afectará a los periodos en los que se ha asignado la carga de un lote, sin
embargo, las inspecciones intermedias sí pueden incidir en el Plan de
Carga.
7. Tiempo de espera para su traslado al siguiente Centro de Trabajo o al

almacén, una vez terminado de procesar el lote en un Centro de
Trabajo o inspeccionado, en su caso.
8. Cuando el lote no haya sido completado, el ciclo de fabricación

continuaría con el desplazamiento al Centro de Trabajo siguiente en su
ruta, por lo que sería necesario conocer los tiempos numerados de 2 a 7
(desplazamiento, cola, preparación, ejecución, inspección y espera),
para cada uno de los Centros de Trabajo en los que hayan de
desarrollarse las operaciones restantes de su ruta y por el orden de las
mismas.
9. Una vez que el lote esté procesado por completo, deberá trasladarse al
almacén, pudiendo ser necesario, como se comentó anteriormente,
dedicar un tiempo a su inspección cuando ésta se realice sobre el lote
ya completado.
Podemos decir, por tanto, que el tiempo de suministro interno en

configuraciones por lotes, depende de los siguientes tiempos: confección de
pedido, cola, preparación, ejecución, espera, desplazamiento e inspección.
Las características del tiempo de suministro no sólo son determinantes para

la asignación de la carga, sino que para su cálculo es preciso conocer el valor de
ésta, ya que depende del tiempo de ejecución y preparación (como se estudiará en
el Apartado 2.4.3.1.1.). Así mismo, para realizar el Plan de Carga mediante CRP,
es necesario disponer de toda la información citada, dependiendo de la exactitud de

la misma la calidad del plan obtenido, tanto en lo que se refiere al volumen de las
cargas, como en lo relativo a los momentos del tiempo en que se producirán.
Emisión del
pedido
Tiempo
Tiempodede
confección
confección
Tiempo
Tiempode
de Procesamiento
Procesamientocompleto
completo
Almacenamiento
Almacenamiento
desplazamiento
desplazamiento
Tiempo
Tiempodede Tiempo
Tiempode de
espera
espera cola
cola
Tiempo
Tiempodede Tiempo
Tiempodede
inspección
inspección preparación
preparación
Tiempo
Tiempodede
ejecución
ejecución
Figura 2.5. Proceso productivo de un lote.

Fuente: Elaboración propia.
Esta es una de las principales fuentes de inconsistencia de CRP. Nótese

que, por ejemplo, para calcular la carga que genera un solo pedido de un ítem con
una ruta de 10 operaciones, contaríamos con un total de 72 variables aleatorias
(preparación del pedido, factor de defectuosas o aprovechamiento de las diez
operaciones, diez tiempos de desplazamiento, diez tiempos de cola, diez tiempos de
preparación, diez tiempos de ejecución, diez tiempos de espera, diez tiempos de
inspección, y el tiempo de desplazamiento al almacén del lote terminado) o, como
mínimo, de 63 si sólo se hace una inspección de calidad al final de la ruta. Si se
emplean diez Centros de Trabajo, será necesario conocer también sus diez factores
de eficiencia y utilización, es decir, otras 20 variables aleatorias. Es decir que, para
planificar la carga que genera un solo lote en cada período del horizonte de
planificación, es necesario conocer, además del tamaño del mismo, otras 83
variables aleatorias. Pero, por supuesto, es necesario calcular la carga que generan
en cada período, todos los pedidos del Plan de Materiales. Ello implica que, si por
ejemplo, son 100 los ítems obtenidos por la empresa, sería necesario manejar 7.200
variables aleatorias para calcular el Plan de Carga con CRP para todo el Plan de
Materiales. A poco que haya 26 pedidos de cada ítem en un horizonte de 52
semanas, estaríamos aplicando las 7.200 variables a 2.600 pedidos, lo que ya nos
da una idea de las grandes desviaciones que se podrían dar en los resultados, salvo
que la probabilidad de cumplimiento de cada variable aleatoria no sea muy cercana
a la unidad (ver Apartado 4.4.).
Por todo ello, debido a su relevancia sobre al Plan de Carga, se estudiarán

todas estas variables detalladamente en el capítulo siguiente, centrándonos en las
fuentes de aleatoriedad, ya que incidirán directamente en la exactitud del Plan de
Carga elaborado con CRP.
2.4.3. Desarrollo de la Planificación de Capacidad mediante CRP46
Como cualquier técnica de Planificación de Capacidad, el CRP calcula un

Plan de Carga que será comparado con el Plan de Capacidad, donde vendrá
reflejada la capacidad disponible. En concreto, se estudiarán las desviaciones
originadas, entre capacidad necesaria y disponible, para cada Centro de Trabajo y
cubo de tiempo en el que se divide el horizonte de planificación. Para ello es
necesario:
• Calcular tanto el valor de las cargas originadas por las diferentes

órdenes que contiene el Plan de Materiales, y por los pedidos en
curso, como el momento en el que se generarán éstas. La capacidad
necesaria por periodo y Centro de Trabajo47 conformará el Plan de
Carga elaborado por CRP. Para el cálculo del valor de la carga que se
originará por el procesamiento de un lote, el CRP utiliza el mismo
procedimiento que las técnicas Rough-cut, basándose en el tiempo de
carga unitario (desagregándolo en el tiempo de ejecución y el tiempo de
preparación). Sin embargo, para la asignación de la carga, la técnica
CRP considera “cinco tipos de actividades en la elaboración de un lote
46
Para un análisis detallado de todos los aspectos de la información necesaria y del proceso de
cálculo descrito en este Apartado, ver el ejemplo numérico desarrollado en el Anexo 2.
47
Calculada como la suma de las cargas originadas por órdenes emitidas o en proceso que, según los
cálculos, serán total o parcialmente procesadas en ese periodo de tiempo.
de un determinado ítem: cola, preparación, ejecución, espera y

desplazamiento”48 (Oden, Langenwalter y Lucier, 1993, p. 204), a las
que habrá que unir la tarea de confeccionar el pedido (considerado
únicamente en el primer periodo) y las actividades de inspección, que
dependen del sistema de planificación de la calidad que tenga
implementado la empresa.
• Averiguar la capacidad disponible de cada uno de los Centros de

Trabajo. Para lo cual se utilizará un método similar al que se aplica en
las técnicas Rough-cut. El Plan de Capacidad recogerá la capacidad
disponible por cada Centro de Trabajo y periodo en los que se divide el
horizonte de planificación.
Puesto que se pretende comparar la capacidad disponible y necesaria, es

preciso utilizar una unidad de medida homogénea. Generalmente en el nivel de
planificación de CRP, se toman como unidad de capacidad, medidas del lado del
input, siendo habitual considerar los recursos clave49, como pueden ser mano de
obra o Centro de Trabajo.
Una vez definida la unidad de medida de capacidad será aplicada a

diferentes ítems y, dado que éstos pueden necesitar distintos Centros de Trabajo,
máquinas o personal, para ser elaborados, es preciso definirla de manera que pueda
ser utilizada en todos los casos. Se calculará, para esta labor, el tiempo estándar de
la unidad de medida (generalmente horas estándar)50. Este valor se obtendrá una
vez eliminado el tiempo improductivo (originados por descansos, absentismo,
roturas de máquinas, etc.) y consideradas las distintas habilidades y destrezas que
pueden tener los trabajadores.
Así, número de horas estándar se calculará como:
NHE = NHP x E = NHR x U x E
48
Estas actividades son las que componen el tiempo de suministro del lote.
49
Pueden ser considerados como recursos clave aquellos “factores que: implican una gran inversión
de capital […], nutren a otras instalaciones o Centros, presentan normalmente grandes colas de
espera […], requieren largo tiempo para aumentar su capacidad, necesitan mano de obra
especializada con grandes periodos de entrenamiento, precisan de estabilidad en el empleo, etc.”
(Domínguez y otros, 1995b, p. 37).
50
Obtendremos, de esta manera, por ejemplo, las horas estándar de mano de obra al día, horas
estándar que puede desarrollar una máquina en un turno, etc. Véase por ejemplo, Wemmerlöv (1984,
p. 7), Blackstone, (1989 pp. 8-10), Domínguez y otros (1995b, p. 40) y Oden, Langenwalter y Lucier
(1993, p. 203).
Donde:
NHP = número de horas productivas.
NHR = número de horas reales.
U = factor de utilización.
E = factor de eficiencia
El factor de utilización (U) refleja el “porcentaje de tiempo en el que un

Centro de Trabajo está produciendo, en comparación con el tiempo total” (Lunn y
Neff 1992, p. 144). Este factor nos permite transformar las horas reales (horas
teóricas de trabajo) en horas productivas, ya que, para su cómputo, se tienen en
consideración las paradas que pueden producirse en el proceso de fabricación. El
procedimiento de cálculo de este factor51 consiste en dividir el número de horas
productivas entre las horas reales (U = NHP/NHR). Según Blackstone52, el factor
utilización está compuesto por dos variables: la disponibilidad, referente a las
paradas forzadas por rotura de máquinas o el absentismo, cuyo valor debería ser
cercano a uno; y la actividad, que cuantifica las pausas debidas a las esperas de
trabajo, para la cual se debería definir un valor objetivo, ya que afectará a los
trabajos en proceso y al tiempo de suministro.
Por otro lado, el factor eficiencia (E) refleja la diferencia de destreza y

rapidez de movimientos entre distintos trabajadores, “es la medida de cómo
nuestros trabajadores son capaces de actuar comparados con las horas estándar
de nuestra ruta. Algunos trabajadores muy experimentados pueden producir
elementos en menor tiempo que los estándares dictados; por lo que se consideran
muy eficientes” (Lunn y Neff, 1992, pp. 144-145). Se utiliza pues, para expresar las
variaciones en el tiempo que precisan diferentes trabajadores, en la realización de
una misma tarea (variabilidad originadas por el nivel de experiencia, la pendiente
de su curva de aprendizaje, su destreza, etc.), y también los cambios en el tiempo
de una tarea, realizada por un mismo trabajador, a lo largo de la jornada y de su
vida laboral (que se pueden producir ya sea por la propia aleatoriedad del proceso
productivo, el nivel de cansancio y, en general las condiciones físicas variables
propias del ser humano, o bien por el desplazamiento en su curva de aprendizaje
debido a la experiencia).
51
Un ejemplo práctico de la determinación de este factor, puede observarse en el Apartado A2.2.2.2.
del Anexo 2.
52
Blackstone (1989, pp. 20-21).
El objetivo del factor eficiencia es relacionar las horas estándar con las
horas productivas (E = NHE/NHP). Para su determinación será preciso analizar los
distintos niveles de actividad o ritmo de trabajo que tienen los trabajadores de un
mismo Centro de Trabajo. La estimación de este factor se podría hacer mediante
diferentes métodos de muestreo53.
Tanto los factores de utilización como de eficiencia pueden ser

determinados para trabajadores, equipos o una combinación de ambos. En general,
se calcularán para un trabajador individual, un Centro de Trabajo o una planta
productiva en función de los niveles de dispersión de los datos necesarios para su
cálculo, la precisión deseada y los recursos que se deseen destinar a esta tarea54.
La mayor diferencia del CRP con otras técnicas, que también se utilizan
para calcular la carga de los Centros de Trabajo por separado, radica en el nivel de
detalle del Plan de Carga, el cual se obtiene a partir de la inclusión de una mayor
cantidad de información. Así, para el cálculo de la capacidad necesaria de un
Centro de Trabajo se tiene en consideración las operaciones que se realicen en él y
las órdenes, ya sean planificadas o en proceso, de todos los ítems, mientras que las
técnicas Rough-cut sólo tienen en cuenta la carga provocada por los pedidos
planificados de productos finales.
2.4.3.1 Elaboración del Plan de Carga
La Planificación de Necesidades de Capacidad realiza “una proyección

hacia el futuro del output requerido para cada Centro de Trabajo y periodo con
objeto de producir a tiempo los productos establecidos por el Programa Maestro
de Producción” (Lankford, 1990, p. 40). Es decir, la técnica “CRP traduce las
cantidades requeridas y fechas de entrega, reflejadas en el Plan de Materiales, en
horas de carga de los distintos Centros de Trabajo que componen las rutas”
(Connor, 1986, p. 19). El procedimiento parte del lanzamiento de pedidos
planificados calculados mediante la técnica MRP, y de las órdenes de fabricación
en curso, y calcula la capacidad necesaria o carga de cada Centro de Trabajo para
poder cumplir la planificación.
53
Un ejemplo práctico de la determinación de este factor, puede observarse en el Apartado A2.2.2.1.
del Anexo 2.
54
Véase Wemmerlöv (1984, pp. 7-8)
Para la elaboración del Plan de Carga, el CRP se basa en el tiempo de

suministro, que será el que determinará el momento en el que asignar la carga. Será
preciso calcular, en primer lugar, el montante de las cargas generadas por cada uno
de los lotes (emitidos y en proceso55), diferenciando el Centro de Trabajo en el que
se originarán y, a continuación, se asignarán las cargas a los periodos de tiempo en
el que serán necesarias, para cuyo conocimiento se tomará la información que nos
ofrece el tiempo de suministro.
2.4.3.1.1. Cálculo del valor de la carga
Cada lote emitido o en proceso generará carga, es decir, necesidades de

capacidad, a lo largo de los Centros de Trabajo por los que tiene que transitar para
que se le realicen todas las operaciones que necesita para procesarse. Será preciso
pues, calcular la carga que genera el lote en cada operación. El procedimiento
seguido para ello puede ser más o menos preciso, en función del software CRP
implantado. Así podemos encontrarnos con, al menos, tres formas de realizar este
cálculo, en función del nivel de simplificación considerado, calculando el tiempo
de carga de un lote a partir de:
• Tiempo ejecución total más tiempo de preparación (ver Apartado

3.5.4.2.) por operación56: en cuyo caso, el procedimiento de cálculo de
la carga, implica que al tiempo de preparación del Centro de Trabajo
donde se realice la operación, se le sume el producto del tiempo de
ejecución unitario por el número de unidades que componen el lote.
• Tiempo de carga unitario57: suma del tiempo de ejecución (un ejemplo

de su cálculo puede verse en el Apartado 5.5.2.2. del Capítulo 5) y
tiempo de preparación unitarios (calculado éste, generalmente para un
tamaño medio de lote, lo que puede llevar a desajustes con la carga real
55
Dependiendo de las características del sistema CRP, puede calcularse un Plan de Carga inicial sin
incluir los pedidos en proceso, y añadirlo posteriormente para el Plan de Carga final, o bien tratar de
la misma manera los pedidos planificados y en curso, lo que supondría calcular directamente el Plan
de Carga final.
56
Véase, por ejemplo, Adam y Ebert (1991, p. 592), Fogarty, Blackstone, y Hoffmann (1991, p. 438)
y Markland, Vickery y Davis (1995, p. 534).
57
Véase, por ejemplo, Blackstone (1989, p. 96), Vollmann, Berry y Whybark (1995, pp. 136 y ss.) o
Domínguez y otros (1995b, p. 168).
si el número de unidades del lote no coincide con el tamaño medio58; un

ejemplo de su cálculo puede verse en el Apartado 5.5.2.1. del Capítulo
5). El tiempo de carga unitario será el que se multiplique por los
tamaños de lotes a procesar para obtener la carga generada por cada lote
en cada Centro de Trabajo.
• Tiempo de carga unitario por Centro de Trabajo59: que refleja la carga

total originada por la ejecución y preparación, de todas las operaciones
que se realicen en un Centro de Trabajo, a una unidad del ítem, la cual
se multiplicará por el número de unidades que componen el lote.
Por supuesto, la técnica CRP se ajusta al primero de los cálculos expuestos,

de manera que las otras dos son simplificaciones que sólo producirán resultados
parecidos a CRP, bajo unas determinadas circunstancias (tales como baja
variabilidad en los tamaños de lote, ínfimos factores de defectuosas en las
operaciones, bajos tiempos de preparación en los centros de trabajo, etc.; ver
Domínguez y otros, 1995b).
2.4.3.1.2. Asignación de la carga a los distintos periodos. Programación hacia

delante y hacia atrás
Los distintos paquetes de software CRP que existen en el mercado, pueden

presentar diferencias en el procedimiento de asignación de la carga; esto no quiere
decir que haya una gran diversidad de técnicas CRP, sino que hay mucha
diversidad de software que, aunque en la denominación comercial utilice el
acrónimo CRP, no desarrollan la técnica CRP, sino otras técnicas de planificación
de la capacidad.
En general, para la Planificación de Capacidad a corto plazo, existe

software en el mercado (que, insistimos, no todo es CRP aunque se emplee esta
denominación), más simplificado que no periodifican la carga y otros que, si bien
la distribuyen en los distintos periodos del tiempo de suministro, utilizan métodos
diferentes aproximados. Podemos distinguir, entre otros, los paquetes que:
58
Véase García y García (1996, pp. 206-208).
59
Utilizado como procedimiento de cálculo simplificado. Véase, por ejemplo, Domínguez y otros
(1995b, pp. 164-168).
• Aplican toda la carga de una operación al periodo en el que comienza el

procesamiento de ésta60 (procedimiento que utiliza las Listas de
Capacidad; ver por ejemplo Bicheno y Elliot (1997, pp. 436-437) o
Jonsson y Mattson (2003, p. 881).
• Calculan la carga total generada por un lote, por Centro de Trabajo y,

posteriormente, la periodifican de manera uniforme entre los periodos
que comprende el tiempo de suministro (procedimiento utilizado por los
Perfiles de Recursos; ver por ejemplo Bicheno y Elliot (1997, pp. 437-
438) o Jonsson y Mattson (2003, p. 882)).
• Una vez calculadas las cargas de las distintas operaciones de la ruta de

un lote, periodifican éstas comenzando en el momento de emisión del
pedido. Es la llamada programación hacia delante (un ejemplo numérico
sencillo de la programación hacia delante, puede verse en el Apartado
A2.3.2. del Anexo 2).
• Distribuyen la carga calculada por operación comenzando por el

momento en el que está prevista la entrega, utilizando la programación
hacia atrás.
No obstante, como ya hemos citado, en los dos primeros casos, aunque en

la denominación comercial del software se utilice el acrónimo CRP, realmente se
está empleando una metodología de cálculo que no responde a esta técnica, sino
que son simplificaciones que emplean un proceso de cálculo mucho menos
detallado, más cercano a la Lista de Capacidad o el Perfil de Recursos. Es pues un
proceso que se ajusta más a técnicas de Planificación Aproximada de la Capacidad,
un nivel de planificación más agregado, cuyo objeto es determinar la viabilidad en
términos de capacidad del Programa Maestro de Producción, y no del Plan de
Materiales, el cual es el objeto de CRP. Sólo se puede hablar de esta técnica por
tanto, cuando estemos hablando de los dos últimos procedimientos, es decir,
cuando desarrollemos la programación hacia delante (forward scheduling) o la
programación hacia atrás (backward scheduling), por lo que a partir de aquí nos
centraremos en ellas, dado que es la técnica objeto del presente trabajo. Las demás
no pueden denominarse CRP si se emplea un mínimo de rigor conceptual.
En ambas, el procedimiento de cálculo es el mismo; lo único que cambia es

que en la programación hacia delante se periodifican las cargas comenzando en el
60
Consideramos que se inicia el procesamiento cuando el Centro de Trabajo recibe el lote y se
dispone a ajustarse para su ejecución.
momento de emisión del pedido y, en la programación hacia atrás, se periodifican

las cargas comenzando por el momento en el que está prevista la entrega del pedido
que las origina. Lógicamente, como veremos más adelante, el Plan de Capacidad
obtenido para un mismo Plan de Materiales utilizando un método u otro, será igual
cuando no haya holgura entre el tiempo transcurrido desde la emisión hasta la
fecha de entrega y el tiempo de suministro.
La programación hacia delante, o prospectiva (un ejemplo numérico

sencillo puede verse en el Apartado A2.3.2. del Anexo 2), organiza las actividades
comenzando en el momento de emisión del pedido, siendo éste el instante a partir
del cual se empezará a contar el tiempo de suministro. En el proceso de
programación, la fecha final de una operación se toma como fecha inicial de la
siguiente en su ruta (considerados los tiempos entre operaciones, destinados a la
inspección, espera, desplazamiento y cola). En este caso, si el tiempo que
transcurre desde la emisión del pedido hasta el momento de entrega, es mayor que
el tiempo de suministro, se dispondrá de una holgura tras la finalización de éste. Es
común que se origine esta diferencia, ya sea debido a la utilización de distintas
unidades de medida para el tiempo de suministro y los cubos de tiempo, en que se
divide el horizonte de planificación61, o bien por el establecimiento voluntario, por
parte de la empresa, de un margen de seguridad.
En la programación hacia atrás, o retrospectiva, la asignación de

operaciones, y con ella el tiempo de suministro, comienza en el momento en el que
está prevista la entrega del pedido. Para la determinación del periodo de asignación
de la carga, se considera la última fecha de comienzo, como la fecha en que
finaliza la operación anterior (sin olvidar los tiempos entre operaciones),
continuando hacia atrás hasta el comienzo de la primera de las tareas, de forma
que, si existiese tiempo sobrante, éste quedaría delante del comienzo del tiempo de
suministro, es decir, sería anterior a la confección del pedido.
El uso de la programación hacia delante implica comenzar el

procesamiento del pedido lo antes posible, dejando un margen hasta la fecha de
entrega que puede ser absorbido por retrasos en los materiales, disponibilidad de
herramientas, cambios en las reglas de prioridad, etc. Es decir, todo retraso en el
tiempo de suministro planificado no originará siempre una demora en la fecha de
entrega (sólo se producirá cuando éste sea mayor que el margen establecido). Por
otro lado, la terminación de ítems con anterioridad a su fecha de entrega, implicará
el almacenamiento de éstos hasta el momento de su transmisión al comprador, lo
que originará un coste de posesión para la empresa, el cual, lógicamente, será
61
Por ejemplo, si el tiempo de suministro es de 8 días y los cubos de tiempo son semanales, de 5 días
laborables, el tiempo de entrega planificado será de 2 semanas, mientras que el tiempo de suministro
planificado sólo alcanzará 1,6 semanas (8/5).
mínimo en el caso de aplicar la programación hacia atrás. En este segundo tipo de

programación, sin embargo, el principal problema consiste en mantener la
desviación entre los tiempos planificados y los reales, dentro de los márgenes
establecidos por la empresa, ya que en caso contrario se reducirá el nivel de
servicio al cliente, al que habrá que hacer frente, entre otras alternativas, con un
mayor coste de trasporte, regalos de compensación, etc., para evitar pérdidas de
cuota de mercado.
Según Oden, Langenwalter y Lucier (1993, p. 195), la programación

hacia atrás es la que más se acerca a la forma de programar que se hace
actualmente, siendo más adecuada cuando la planta trabaja con toda su capacidad.
En este sentido, algunos autores consideran que este tipo de programación es la que
se debe aplicar en CRP62, lo cual también está avalado por el resultado del estudio
realizado por Jonsson y Mattsson (2002, p. 94) sobre empresas suecas, donde se
refleja que cerca del 80 % de las compañías encuestadas aplican la programación
hacia atrás.
2.4.3.2 Cálculo del Plan de Capacidad
Para poder saber si el Plan de Materiales es factible desde el punto de vista

de la capacidad, tal como nos hemos referido con anterioridad, es preciso comparar
la capacidad requerida con la disponible. Puesto que ya se ha estudiado como
desarrollar el Plan de Carga, a continuación nos centramos en el análisis del Plan
de Capacidad, el cual deberá tener el mismo horizonte de planificación y cubos de
tiempo que aquél, e incluirá la capacidad disponible de cada uno de los Centros de
Trabajo involucrados en la Planificación de Necesidades de Capacidad.
Dado que el Plan de Capacidad refleja las disponibilidades de capacidad

por periodo de tiempo, es preciso definir el concepto de capacidad disponible;
pudiéndose considerar para su cálculo las condiciones teóricas, situaciones ideales,
o las circunstancias normales de producción63. Dentro de esta última consideración
62
Véase, por ejemplo, Wemmerlöv (1984, p. 32), Connor (1986, p. 21), Cheng (1986, p. 443), Scott
(1994, p. 162), Companys y Coromias (1995, p. 276) y Slack (1997, p. 22).
63
Así por ejemplo, según Wemmerlöv (1984, pp. 6-7), podemos distinguir entre capacidad máxima,
nominal y demostrada. El primer concepto se refiere a la capacidad que se alcanzaría si se trabaja 24
horas al día y los 7 días de la semana. La capacidad nominal indica la capacidad disponible bajo
condiciones normales de fabricación. Por último la capacidad demostrada mide el uso histórico de las
horas productivas. Véanse otras definiciones de capacidad disponible en Stevenson (1990, p. 307),
Walters (1991, p. 278) o Meredith (1992, p. 176).
se sitúa la definición de capacidad disponible más adecuada al objeto de CRP, la

cual indica “el volumen de output que podría ser logrado por periodo de tiempo en
las circunstancias normales de producción, para la eficiencia y utilización reales
del factor considerado” (Domínguez y otros, 1995b, p. 40). Esta forma de cálculo
de la capacidad nos dará como resultado el tiempo estándar disponible64 (horas
estándar, minutos estándar o segundos estándar, por ejemplo), que será fácilmente
comparable con las necesidades de capacidad dictadas por el Plan de Carga, ya que
vendrán dadas en la misma unidad de medida, tal y como se comentó en el
Apartado 2.4.3. En este caso, los factores de utilización y eficiencia, que se
utilizarán para el cálculo del tiempo estándar, deben ser representativos del Centro
de Trabajo en su conjunto, pudiéndose estimar a partir de la media de los valores
de utilización y eficiencia de cada trabajador y/o para cada operación que se
ejecute en dicho Centro.
Las distintas técnicas de Planificación de Capacidad han dado en la

práctica, una mayor importancia al cálculo y análisis de la carga, relegando la
medición sistemática de la capacidad disponible a periodos largos de tiempo, lo
que puede originar un grado de error de los valores utilizados del veinte al
veinticinco por ciento (Bakke y Hellberg, 1993, p. 249).
2.4.4. Ajustes de la carga y/o capacidad para hacer factible el Plan de

Materiales
Aunque CRP realiza una comparación entre el Plan de Carga y el de

Capacidad en condiciones normales, ello no implica que cualquier sobrecarga que
se produzca en uno o varios cubos de tiempo del horizonte de planificación
provoque la inviabilidad del Plan de Materiales y, por ende, del Programa Maestro
de Producción del que depende. La técnica CRP puede considerar la posibilidad de
poner en práctica medidas que originen un aumento de la capacidad, en aquellos
periodos en los que sea necesario, hasta llegar a su capacidad máxima65.
Aunque CRP no suele incluir un módulo propio para las decisiones de
ajuste de capacidad y carga, la consideración de la capacidad máxima, al objeto de
64
Con eficiencia y utilización igual a la unidad.
65
Existen varias definiciones de capacidad máxima, en función de las medidas que se contemplen
para incrementar la capacidad disponible. Podrá ser el volumen de output alcanzado si se opera 24 h
al día y todos los días de la semana (Wemmerlöv, 1984, p. 6), incluyendo además la opción de
subcontratar para incrementar la capacidad (capacidad pico definida por Domínguez y otros, 1995b,
p. 41) o una capacidad práctica máxima dentro del programa de operaciones normal (véase
Domínguez y otros, 1995b, p. 41).
compararla con el Plan de Carga, puede ayudar a discernir, de forma rápida, la

importancia de las desviaciones entre los Planes. Posteriormente el planificador
elegirá, entre las distintas alternativas de ajuste posibles, las medidas que considere
más adecuadas.
Puesto que CRP es una técnica de Planificación de Capacidad a corto

plazo, las actuaciones que se pueden llevar a cabo a este nivel, para adecuar la
carga y la capacidad por periodo y Centro de Trabajo, son medidas de ajuste
transitorio, como por ejemplo la realización de horas extras, contrataciones o
despidos, utilización de rutas alternativas, subcontratación, etc. Las distintas
acciones aplicables incidirán en el equilibrio, actuando sobre las disponibilidades o
sobre las necesidades66.
En la comparación de los Planes de Carga y Capacidad se pueden observar

dos tipos de desequilibrios: sobreutilización, cuando la carga excede de la
capacidad, e infrautilización, en el caso contrario. Para cada uno de ellos se podría
disponer de diferentes alternativas de ajuste en función del caso.
Los requerimientos de producción pueden variar considerablemente y, en

algunos periodos, lograr exceder la capacidad disponible; en este caso, se origina
sobreutilización. Los problemas que ésta ocasiona son fácilmente visibles: aumento
de los trabajos en proceso de fabricación, reducción de la calidad, desmoralización
de los trabajadores y planificadores, retrasos en las entregas y posible pérdida de
clientes. El planificador estudiará la aplicación de medidas para conseguir la
viabilidad del Plan de Materiales67, las cuales pueden ser de dos tipos:
• Redistribución de la carga: que implicará adelantar o retrasar pedidos

a periodos donde haya capacidad disponible. Esta medida incide sobre
las necesidades, cambiando el Plan de Carga. “Normalmente la
reasignación es el último recurso porque la distribución existente
refleja qué se necesita para cumplir el Programa Maestro de
Producción” (Correll y Edson, 1998, p. 129).
• Aumentar la capacidad de determinados periodos: lo cual se

consigue mediante la utilización de horas extras, turnos de fin de
66
Según Domínguez y otros (1995b, pp. 48-52), entre las acciones sobre las disponibilidades se
encuentran: las contrataciones o despidos, programación de vacaciones, realización de horas extras o
mantenimiento de tiempos ociosos en determinados periodos, movilidad del personal, utilización de
rutas alternativas, subcontratación, variaciones del volumen de inventario y reajuste de los lotes de
pedidos.
67
Véase, por ejemplo, Oden, Langenwalter y Lucier (1993, p. 207) o Melnyk y Denzler (1996, p.
820).
semana, subcontratación, etc. Esta decisión supone actuar sobre las

disponibilidades y por tanto variar el Plan de Capacidad.
En el otro extremo, cuando la carga de un periodo es inferior a la capacidad

disponible de un Centro de Trabajo, podemos decir que se está infrautilizando. Los
problemas que se originan en este caso no son tan evidentes como en la
sobreutilización, entre otros: tiempos ociosos en maquinaria y trabajadores, que
pueden originar reducción de la rentabilidad de la empresa y disminución de la
moral en el trabajo68. Las medidas para solucionar la infrautilización pueden ser:
• Incrementar la capacidad necesaria: mediante la asignación de carga

de periodos en los que existía sobreutilización. De esta manera se actúa
sobre las necesidades y originará una variación del Plan de Carga, lo
que suele implicar cambios en el Plan de Materiales.
• Reducir la capacidad disponible en determinados periodos:

mediante la programación de vacaciones, tiempos dedicados al
mantenimiento, etc. Lo cual permite ajustar los recursos mediante
cambios en el Plan de Capacidad.
Otro procedimiento utilizado para equilibrar el Plan de Capacidad, que

puede hacer frente tanto a la sobreutilización como a la infrautilización de los
Centros de Trabajo, consiste en cambiar el tamaño de los lotes. A veces se puede
observar que la emisión de lotes de un determinado tamaño produce, de forma
continua, desajustes en determinados periodos. En tal caso, el planificador deberá
estudiar la posibilidad de reducir su tamaño para poder conseguir un Plan de
Materiales factible69. No obstante, se debe prestar especial atención a las
desviaciones negativas (carga mayor que capacidad), ya que, si no se subsanan,
pueden derivar en la necesidad de cambiar el Programa Maestro de Producción.
También es preciso reducir la infrautilización de los Centros de Trabajo, habida
cuenta de los efectos perniciosos para la empresa. No se debe perder de vista, sin
embargo, que en el horizonte de planificación es habitual que las desviaciones
positivas y negativas se distribuyan entre los distintos periodos70, siendo interesante
minimizar la necesidad de ajustes, ya que los cambios en los niveles de capacidad
de un Centro de Trabajo originan mayores costes para la empresa. Entre otros,
68
Véase Smoulin (1986, p. 18).
69
La relación de los tamaños de lotes con los desajustes de capacidad puede verse en Harl (1984, p.
24), Harl y Ritzman (1985, p. 310) o Blackstone (1989, pp. 100-105).
70
Si todas las desviaciones son negativas puede estar indicando la necesidad de un incremento
estructural de la capacidad, mientras que la infrautilización continuada de los Centros de Trabajo
puede reflejar problemas que deriven en una contracción de la capacidad.
coste de reubicación del trabajador, horas extras, uso de rutas alternativas o

subcontratación.
El procedimiento de equlibrado de carga y capacidad puede llevarse a cabo

mediante el apoyo de sistemas que permitan la elección de la alternativa más
adecuada, en función de los objetivos y costes de las diferentes actuaciones
posibles, ya que la empresa deberá ajustarse a una serie de factores que limitarán
sus alternativas71. Entre otros, se pueden utilizar procedimientos heurísticos, como
el aplicado por Harl (1984) en el que se diferenciaban distintas alternativas que
actuaban sobre el equilibrio de la carga o sobre los ajustes de requerimientos.
2.4.5. Salidas del CRP
Los Planes de Carga y de Capacidad engloban las salidas principales o

básicas, obtenidas mediante la Planificación de Necesidades de Capacidad, y tienen
como finalidad reflejar la factibilidad del Plan de Materiales resultado del MRP y
por ende, del Programa Maestro de Producción.
Junto a estas salidas, imprescindibles para la Planificación de Capacidad

mediante CRP, existen otras a las que podemos otorgar el apelativo de secundarias,
que dependen del software aplicado. Por ejemplo, dentro de este grupo podemos
encontrar72:
• Gráficos de barras: que distinguen entre distintos tipos de órdenes (en

proceso, emitidas y planificadas) o entre diferentes orígenes de las
cargas (separando las provocadas por la ejecución de las operaciones y
las derivadas del ajuste de las instalaciones).
• Comparación entre la planificación obtenida mediante la programación

hacia atrás y la programación hacia delante.
71
Como pueden ser:
“- Limitaciones del entorno en el que la empresa se desenvuelve.
- Las políticas de la empresa.
- El plazo disponible para ponerlas en marcha y corregir el desajuste.
- El tipo y volumen de la divergencia capacidad disponible y carga.” Domínguez y otros (1995b, p.
52).
72
Véase Monks (1985, p. 264) o Scott (1994, pp. 161-162).
• Información sobre los niveles de utilización de los Centros de Trabajo.
• Diferentes alternativas para hacer frente a los desajustes de capacidad.
La información que se obtiene de la aplicación de la técnica CRP, ya sea a

través de fuentes primarias o secundarias, será utilizada por el planificador para la
evaluación de las alternativas de ajuste de capacidad que ayuden a hacer frente a
las posibles desviaciones73.
2.4.6. Ventajas de la aplicación de la técnica CRP
Muchos de los beneficios que se pueden obtener de la aplicación de la

técnica CRP (por supuesto, siempre que la información proporcionada se ajuste a la
realidad), provienen de su capacidad de simulación74, la cual se ve facilitada por el
uso de ordenadores para su aplicación, si bien, éstos “sólo hacen que el sistema
funcione mas rápidamente” (Smolin, 1986, p. 20).
El hecho de que inicialmente se asigne a cada periodo toda la carga que se

origine en él (característica propia de las técnicas de capacidad infinita), permite
descubrir sobrecargas o subempleos de capacidad que podrán catalogarse como
coyunturales o crónicas, lo cual quedaría oculto con el uso de la reprogramación
automática, propia de las técnicas finitas. En el caso de que se produzcan
sobrecargas en uno o varios Centros de Trabajo, el planificador actuará
reasignando las cargas o añadiendo capacidad extra temporalmente, cuando sea un
desajuste coyuntural, o bien, en caso contrario se plantearán medidas de
incremento de capacidad con efectos más prolongados. La infrautilización de los
Centros de Trabajo justificará las medidas de recorte de capacidad y ayudará a
planificar los periodos de vacaciones o los destinados al mantenimiento de los
equipos productivos.
Dado que para la búsqueda del equilibrio entre capacidad y carga, se parte
de más opciones que las consideradas en las técnicas de capacidad finita (como
variaciones en la fuerza de trabajo, las máquinas, las herramientas, el uso de rutas
alternativas, subcontratación, etc.), el plan resultante se adaptará mejor a los
73
Como puede ser la contratación o despido de personal en aquellos Centros de Trabajo con
desviaciones crónicas de capacidad, cambios en la técnica de asignación de la capacidad originada
por los bajos niveles de servicio o, en el otro extremo, por altos costes de almacenamiento, etc.
74
Véase, por ejemplo, Connor (1986, p. 19) o Smolin (1986, p. 20).
objetivos de la empresa que el calculado con otras técnicas que no toman en cuenta
el componente humano en las decisiones de ajuste.
2.4.7. Inconvenientes de la técnica CRP
El principal inconveniente que presenta la técnica CRP es la vinculación de

la representatividad de los Planes de Carga y Capacidad elaborados, con la
precisión de las estimaciones de la gran cantidad de variables aleatorias que son
necesarias para los cálculos, cuyo volumen es proporcional a la complejidad del
proceso productivo. Basándonos en el procedimiento utilizado por CRP,
observamos que, a menos que tomen valores constantes (cosa muy improbable en
la práctica), es preciso estimar los promedios de:
• Tiempos de confección de pedido de todos los ítems con los que trabaja
la empresa (productos finales y componentes comprados del exterior o
fabricados por la empresa).
• Tiempos de desplazamientos de los distintos materiales hasta los

Centros de Trabajo en que se desarrollan cada una de las operaciones en
las que puedan estar implicados.
• Tiempos de cola en todos los Centros de Trabajo.
• Tiempo de ejecución unitario de todas las operaciones que se realizan

en la empresa.
• Tiempo de preparación medio, por Centro de Trabajo, para realizar una

nueva operación.
• Tiempo de espera, en cada Centro de Trabajo, para el desplazamiento

del lote.
• Tiempo de inspección unitario de cada ítem, en las distintas etapas del

proceso de fabricación.
• Factor de defectuosas de cada una de las operaciones de la empresa.
• Factor de eficiencia de cada Centro de Trabajo.

• Factor de utilización de cada Centro de Trabajo.
Como se puede apreciar, el número de variables aleatorias empleadas por

esta técnica para la Planificación de la Capacidad, es muy alto, lo cual constituye
un importante problema, que además está en la base de otros problemas
importantes, por ejemplo, en el hecho de que la probabilidad de cumplimiento del
plan elaborado de CRP, suela ser muy baja. Es obvio que la exactitud de la
planificación elaborada con la técnica CRP depende de la precisión de estas
estimaciones (Classen y Malstrom, 1982; Cheng, 1986; Bernard, 1990), por lo que,
como afirma Ptak “sólo cuando el tiempo de preparación, tiempo de ejecución y la
capacidad disponible son extremadamente exactos y realizables el proceso
funcionará bien”75. Dada la importancia de este inconveniente de CRP, como ya
comentamos en el Apartado 1.2., es uno de nuestros objetivos demostrar
analíticamente esta cuestión. De hecho, una vez analizada la probabilidad de
cumplimiento del plan elaborado mediante esta técnica en el Apartado 4.4., se
podrá comprobar que dicha probabilidad será muy baja para los recursos y esfuerzo
que requiere, salvo que los valores de las probabilidades de que los valores medios
estimados de todas las variables aleatorias que emplea, sean muy cercanos a la
unidad o, lo que es igual, que estemos trabajando en un universo prácticamente
cierto. Sin embargo, esto raramente ocurrirá en la realidad, donde la Planificación
de Capacidad deberá desarrollarse en un universo aleatorio.
A todo ello hay que unir las características propias de la empresa en

general, así como la variabilidad de la demanda de los distintos ítems. Es decir, la
complejidad de los productos, reflejada por un mayor número de operaciones,
componentes comunes a diferentes ítems, la necesidad de transitar por varios
Centros de Trabajo para la elaboración de un ítem, etc., inciden en la complejidad
del proceso productivo y, por ende, en la variabilidad de la Planificación de
Capacidad, acentuando así el inconveniente anteriormente descrito.
Además, el procedimiento de cálculo de la técnica CRP conlleva la

consideración de una serie de simplificaciones que pueden llegar a provocar
diferencias significativas entre la planificación elaborada y la realidad, incidiendo
con ello en la representatividad de los planes:
• Se considera fijo el tiempo de suministro para cada tipo de ítem. En

realidad, realmente suele variar con el tamaño del lote. Existen
programas más sofisticados, que permiten adaptarlo parcialmente,
calculando el tiempo de ejecución en función del tamaño del lote. Sin
75
Ptak (1997, pp. 173-174).
embargo, deja fijo el resto de elementos que componen el tiempo de

suministro.
• Utiliza un tiempo de preparación medio para cada Centro de Trabajo.

No obstante, este valor puede variar en función de la operación a
realizar y de la ejecutada con anterioridad, por lo que habría que
disponer de información de todos los tiempos necesarios para el ajuste
de las instalaciones.
• No tiene en cuenta la disciplina de cola a la entrada ni a la salida del

Centro de Trabajo, lo cual incidirá sobre el tiempo de cola, sobre el
tiempo de espera y sobre la frecuencia con la que será necesario tiempo
de preparación.
• El factor de utilización es habitualmente calculado por Centro de

Trabajo. Sin embargo, sobre él incidirán las características propias de
las diferentes operaciones que se realicen en el Centro. Si bien es
común que las variables ambientales de un Centro de Trabajo coincidan
en las distintas operaciones que allí se llevan a cabo (intensidad de la
luz, calidad del aire, grado de humedad, etc.), puede haber diferencias
con respecto al grado de concentración necesario, la postura o posición
utilizada para ejecutar la operación (que puede conllevar, por ejemplo,
un mayor riesgo de absentismo por enfermedad), la necesidad de
levantar peso o hacer uso de la fuerza, etc.
• La técnica CRP, al igual que otras técnicas de Planificación de

Capacidad, no toma la capacidad disponible como dinámica y variable.
Tomando como base las consideraciones anteriores, podemos decir que de

las características propias del proceso de cálculo se derivan serios inconvenientes,
tales como:
• La gran cantidad de información que precisa (tiempos de carga, de

desplazamiento, de preparación, de inspección, rutas, eficiencia y
utilización de los Centros de Trabajo, etc.), la cual ha de ser muy exacta
para obtener un resultado realista en los planes obtenidos.
• Los cálculos a realizar que, si bien no son complejos, son muy

numerosos, lo que, unido a que, como hemos comentado, emplean un
gran volumen de información, hacen que se requieran altos tiempos de
computación.
• Las dos cuestiones anteriores, provocan que sea una técnica bastante
costosa.
• Es necesaria una importante formación del personal y una gran

disciplina en la generación, ejecución y seguimiento de los planes
generados, lo que hace que sea una técnica bastante compleja de
implementar para lograr buenos resultados.
• Una vez desarrollada, si el Plan de Carga obtenido genera sobrecargas

en uno o varios Centros de Trabajo, es casi imposible apreciar qué las
provocan, debido a que las cargas de los Centros de Trabajo en cada
período, se derivan de distintos pedidos de diferentes ítems. Las
simulaciones de prueba y error para corregir las desviaciones pueden ser
muchas, además de lentas y costosas.
• La técnica CRP no calcula la secuencia en la que deben realizarse las

operaciones en cada Centro de Trabajo para alcanzar los objetivos en
este nivel de planificación (como pueden ser: reducir los costes,
aumentar el servicio al cliente o mejorar el aprovechamiento de la
capacidad de las instalaciones).
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PARTE III
ANÁLISIS DE LA EFICACIA Y
UTILIZACIÓN DE CRP
CAPÍTULO LA INFLUENCIA DE LA
ALEATORIEDAD DEL
3 TIEMPO DE SUMINISTRO
SOBRE EL PLAN DE CARGA
3.1. INTRODUCCIÓN
Como ya se precisó en el Apartado 2.3., la planificación de la capacidad

tiene como objetivo la determinación de la capacidad necesaria (carga) para llevar
a la práctica un determinado plan o programa de producción, así como la
asignación de aquélla a periodos concretos del horizonte de planificación. En
consecuencia, obviamente, las desviaciones entre la carga planificada para un
determinado plan o programa de producción y la carga real que se derive de su
ejecución, pueden tener dos orígenes: las variaciones relativas al periodo en el que
se asigna la carga y las diferencias en el volumen de ésta.
La primera de las fuentes de variación mencionadas (la asignación de la

carga), depende directamente del tiempo de suministro del ítem cuya carga se
planifica y de los componentes del mismo, lo cual ya nos da una idea de la
importancia de estos elementos de cara a los objetivos del presente trabajo.
Además, dicha importancia se intensifica si tenemos en cuenta que el tiempo de
carga, segunda fuente de desviación, es uno de los elementos que componen el
tiempo de suministro.
Por todo ello resulta fundamental analizar el tiempo de suministro,

separando los elementos que lo componen, para centrarnos en sus distintas formas
de cálculo, las cuales pueden afectar a la aleatoriedad de la estimación que, en
definitiva, será la que origine las desviaciones en el Plan de Carga elaborado.
3.2. EL TIEMPO DE SUMINISTRO INTERNO
El tiempo de suministro o plazo de entrega, se define como el “intervalo de

tiempo que transcurre entre que se solicita un pedido y el instante de su llegada”
(Domínguez y otros, 1990, p. 620). Esto implica que, en función de que el pedido
se solicite a proveedores (ítems adquiridos en el exterior) o que funcione como
orden de fabricación (ítems fabricados por la propia empresa), se pueden distinguir
dos tipos de tiempo de suministro: el externo y el interno.
En el primer caso, una vez realizado el pedido, se pierde el control sobre él,
dependiendo principalmente de los proveedores; su incumplimiento puede retrasar
el comienzo de la fabricación de un componente, pero no afectará a la
determinación de las cargas del Plan de Capacidad.
El segundo, el tiempo se suministro interno (también llamado tiempo de

suministro de fabricación, manufacturing lead time) “comprende el tiempo
necesario para transportar, preparar y montar o procesar cada componente”
(Heizer y Render, 2001, p. 157). Como el pedido es solicitado a la misma empresa,
se puede mantener cierto control sobre él. Eso sí, incidirá de manera
determinante sobre la Planificación de Capacidad, dado que afectará al cálculo y
cumplimiento de las cargas (puesto que incluye los tiempos de ejecución y de
preparación) y a los momentos en que éstas se producen en los diferentes Centros
de Trabajo.
Es por eso que, a partir de aquí, nos centraremos en el presente capítulo en

el tiempo de suministro interno. Además, dado que CRP es aplicado
fundamentalmente en configuraciones productivas por lotes1, procederemos a
estudiarlo en el caso de dicha configuración.
Como vimos en el Apartado 2.4.2.4., el tiempo de suministro interno (en

adelante tiempo de suministro), en configuraciones por lotes, sería la suma de los
tiempos de: confección de pedido, cola, preparación, ejecución, espera,
1
Véase, por ejemplo, Oden, Langenwalter y Lucier (1993, p. 179), Landvater (1993, pp. 167-168),
Domínguez y otros (1995b, p. 155) o Bicheno y Elliot (1997, p. 439).
La influencia de la aleatoriedad del tiempo de suministro sobre el plan de carga 109
desplazamiento e inspección. No obstante, de todos ellos, sólo genera carga el

tiempo de procesamiento, el cual está compuesto por el tiempo dedicado a la
preparación de las instalaciones y el tiempo de ejecución de una operación a todas
las unidades del lote, siendo esta última actividad la única que genera valor
añadido, aún cuando, según estudios2, sólo comprende entre un cinco y un veinte
por ciento del tiempo de suministro. De hecho, otros trabajos subrayan la
importancia de los tiempos de espera, que pueden llegar a suponer más del ochenta
por ciento del plazo de entrega3.
Centrándonos en el caso de la configuración por lotes (una empresa que

fabrica diversos lotes de productos a partir de componentes comprados y/o
fabricados por ella), hemos de partir del hecho de que, cada uno de los ítems que
elabora (sean productos finales o componentes), requiere una serie de operaciones,
de forma que cada operación está codificada y se realiza en un determinado orden y
Centro de Trabajo, componiendo así su ruta. Es evidente, que una misma operación
podría ejecutarse a varios ítems e, incluso, realizarse en varios Centros de Trabajo
diferentes para dotar de mayor flexibilidad al sistema. En estos casos, para facilitar
la formulación, la operación se codificará con otro número distinto. Por ejemplo,
en una empresa de ebanistería la operación de cortar un tablón de 1 m2 se denotará
con un número distinto en función del ítem al que va destinado dicho tablón (una
mesa de escritorio, de salón, etc.).
En términos generales, la empresa desarrollaría I operaciones diferentes,

para cada una de las cuales emplearía uno de los M Centros de Trabajo de que
dispone (encargado de realizar al menos una operación), obteniendo J ítems con
códigos distintos. Basándonos en el hecho de que los elementos que conforman el
tiempo de suministro suelen actuar, en general, como variables aleatorias,
podríamos calcular el valor medio del tiempo de suministro interno de un lote
emitido de Q unidades del artículo j (ya sea un componente fabricado por la
empresa o un producto final), en unidades reales ( TSQj ), como4:
I M I M
TSQj = Tconf j + TdmQj + ∑∑ Td Qijk + ∑∑ Tcolaijk +
i =1 k =1 i =1 k =1
I M I M I M
(3.1)
+ ∑∑ TcQijk + ∑∑ Tespijk + ∑∑ TinspQijk
i =1 k =1 i =1 k =1 i =1 k =1
2
Plossl (1988, p. 495), Narasimhan, Mcleavey y Billington (1996, p. 414) o Plenert (1999, pp. 95-
96).
3
Véase, por ejemplo Hopp, Spearman y Woodruff (1990), Gibson, Greenhalgh y Kerr (1995, p. 126),
Domínguez y otros (1995b, p. 20) o Haskose, Kingsman y Worthington (2002, p. 272).
4
Basándonos en Oden, Langenwalter y Lucier (1993, p. 192) y Domínguez y otros (1995b, p. 22).
Donde:
Tconf j = tiempo medio de confección de un pedido de artículo j.
TdmQj = tiempo medio de desplazamiento de los materiales necesarios para

elaborar un lote de tamaño Q del artículo j, desde su zona de
almacenamiento hasta el primer Centro de Trabajo de su ruta.
TdQijk = tiempo medio de desplazamiento, de un lote de Qj unidades, desde el

Centro de Trabajo k, donde se ejecuta la operación i, hasta el siguiente
Centro de Trabajo o hasta la zona de almacenamiento, si la operación i es
la última de su ruta.
Tcolaijk = tiempo de espera medio en cola, en el Centro de Trabajo k, para que se

le realice la operación i a un lote de artículo j.
TcQijk = tiempo de carga de un lote emitido de tamaño Q del artículo j, para el

procesamiento de la operación i en el Centro de Trabajo k a todas las
unidades que lo componen5.
Tespijk = tiempo medio de espera, a la salida del Centro de Trabajo k, una vez
realizada la operación i al lote de artículo j, para su traslado al Centro de
Trabajo donde se le realizará la operación siguiente, o al almacén si el lote
está completado.
TinspQijk = tiempo medio dedicado a la inspección de un lote de Qj unidades del

artículo j, tras haber realizado la operación i.
Como se puede observar, en el cálculo del tiempo de suministro se ven

involucradas distintas variables de tiempo que necesitan de una adecuada
estimación, ya que utilizaremos sus valores medios. Así, para el cálculo del tiempo
de confección, preparación, ejecución, desplazamiento e inspección, es necesario
5
Donde se refleja el efecto del tiempo de ejecución de la operación i (tei), entendido éste como el
tiempo necesario para desarrollar una vez dicha operación; y el tiempo de preparación del Centro de
Trabajo k para realizar la operación i (tpik).
utilizar alguna de las técnicas de Medición del Trabajo6, ya que en todos ellos se
realiza una tarea. De hecho, según el estudio realizado por Jonsson y Mattsson
(2002, pp. 91-92) en empresas suecas, los datos de tiempos de ejecución y
preparación utilizados en CRP son resultado, en un setenta y uno por ciento de los
casos, de técnicas de Medición del Trabajo.
Otro tratamiento distinto recibiría el tiempo de espera, ya sea en cola a la

entrada del Centro de Trabajo, o aguardando el momento del traslado al Centro de
Trabajo siguiente en su ruta, o al almacén. Debido a las características intrínsecas
de este tipo de tiempo, es más preciso utilizar la Teoría de Colas7 para su
estimación. Sin embargo, en este caso no suele dar tan amplia utilización de las
técnicas disponibles como en el de los tiempos de confección, preparación,
ejecución, desplazamiento e inspección. El mismo estudio citado en el párrafo
anterior de Jonsson y Mattsson (2002, pp. 91-92), pone de manifiesto que los datos
de los tiempos de cola y desplazamientos precisos para la planificación CRP son
obtenidos de manera intuitiva en un setenta y ocho por ciento de las compañías
encuestadas.
La elección de la técnica de Medición del Trabajo puede incidir en la

bondad de la estimación, por lo que creemos oportuno, para analizar la aleatoriedad
del tiempo de suministro, estudiar inicialmente las fuentes de variación originadas
por la estimación del tiempo para, posteriormente, desarrollar las características de
los elementos que componen el tiempo de suministro, centrándonos en el origen de
su variabilidad.
3.3. INCIDENCIA DE LAS TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO EN

LA ALEATORIEDAD DEL TIEMPO
La aleatoriedad del tiempo de una tarea se aprecia claramente en el caso de

operaciones manuales, puesto que la realización de la misma depende de la pericia,
experiencia y habilidad del trabajador, además de la variabilidad de las condiciones
en las que se desempeña el trabajo. La ejecución de operaciones mecanizadas
tampoco escapa al efecto de la aleatoriedad, ya que se ven afectadas por la
6
“Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar
a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución establecida” (British Estándar
Gloassary of Terms in Work Study, citada en Hill, 1991, p. 300).
7
“Conjunto de conocimientos sobre las colas de espera” (Heizer y Render, 2002, p. 386).
necesidad de mantenimiento y reparación de equipos, lo que le confiere

variabilidad. Estos motivos obligan a calcular valores medios, que serán los que se
incluyan en el tiempo de suministro.
El análisis del primero de los casos es más complejo ya que, a diferencia de

las operaciones totalmente automatizadas, para poder averiguar el tiempo de una
tarea en la que influya el trabajo humano, habrá que basarse en un valor medio que
pueda ser alcanzado por un trabajador cualificado8; es decir, se debe establecer un
estándar.
Un estándar de tiempo se puede definir como “la cantidad de tiempo que

requiere un trabajador capacitado9, trabajando a ritmo normal con un método
establecido, para realizar una tarea” (Fernández y Vázquez, 1994, p. 189). El
tiempo elemental o tiempo tipo tiene en cuenta, además, los retrasos inevitables,
pudiendo definirse como “el tiempo normal más un margen para considerar los
retrasos personales y retrasos inevitables y la fatiga” (Niebel, 1996, p. 461).
Para la determinación de los valores medios originados en la realización de

las distintas tareas que componen el proceso productivo, nos basaremos en las
técnicas de Medición del Trabajo, siendo las de uso más común: la estimación, los
estándares predeterminados de tiempos, los tiempos estándar o datos normalizados,
el estudio de tiempos y el muestreo de trabajo. La elección de una técnica u otra
afectará, no sólo a los costes en los que incurrirá la empresa, sino a la calidad de la
estimación. Es éste el motivo por el que nos interesa realizar un somero estudio de
cada una de ellas, centrándonos en la precisión que se puede conseguir con su
aplicación, ya que incide directamente sobre la aleatoriedad de la estimación de los
tiempos.
3.3.1. La estimación
El cálculo del tiempo dedicado a una tarea, mediante esta técnica, se

cimienta en el conocimiento y experiencia del analista, basado éste, generalmente,
8
Hay otra línea de pensamiento que considera que el tiempo fijado por la empresa debe ser tal que
pueda ser alcanzado por más del 90 % de los trabajadores. Véase, por ejemplo, Adam y Ebert (1991,
p. 344), Domínguez y otros (1995a, p. 198).
9
Según la Organización Internacional del Trabajo, un trabajador capacitado o cualificado es “aquel
de quien se reconoce que tiene aptitudes físicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e
instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en
curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad” (OIT, 1977, p. 240).
en datos históricos. La precisión obtenida se puede mejorar si las tareas se dividen

en elementos más pequeños y se calcula el tiempo de cada uno de ellos por
separado, o si se compara con tareas similares. No obstante, el resultado es bastante
subjetivo, puesto que se encuentra a merced de la pericia del analista.
El valor calculado a partir de la estimación, si bien es fácil y barato de

obtener, puede tener un entre un diez y un veinte por ciento de errores10. Además,
entre otros inconvenientes podemos citar que no considera las mejoras o cambios
en el proceso y que no tiene en cuenta el ritmo o rapidez con la que un trabajador
puede realizar la tarea.
3.3.2. Los estándares predeterminados de tiempos
Para el cálculo del tiempo de una tarea mediante tiempos predeterminados,

se parte de la división de ésta en elementos muy pequeños, en particular, en
movimientos básicos y grupos de movimientos llamados micromovimientos. Los
sistemas de tiempos predeterminados están formados por un “conjunto de tablas de
movimientos y tiempos, con reglas e instrucciones explicativas acerca del uso de
los valores de tiempo para los movimientos” (Niebel, 1996, p. 509). El tiempo
dedicado a una tarea se calcula como la suma de los tiempos de los elementos que
la forman.
El desarrollo de estos sistemas es una tarea ardua y costosa para cualquier

empresa, por lo que se suele recurrir a alguno de los muchos comercialmente
disponibles11. El tiempo calculado a partir de la aplicación de uno u otro de estos
10
Véase Fraxanet (1990, p. 71) y Domínguez y otros (1995a, p. 210).
11
Según la clasificación de Sellie (citada en Niebel, 1996, p. 511), estos sistemas se pueden agrupar
en tres bloques:
• Sistemas de aceleración y desaceleración: que consideran que durante la ejecución de un
movimiento no se mantiene una velocidad constante. Este tipo de sistemas son los menos
utilizados para el cálculo de estándares de tiempos, aunque están bien valorados en el
análisis de métodos de trabajo. Un ejemplo de este sistema es el Análisis de Tiempos de
Movimientos (MTA).
• Sistemas de movimientos promedio: donde se tiene en consideración las dificultades de los
movimientos medios de las operaciones industriales. Dentro de este grupo, el más conocido
es el conjunto de sistemas MTM (Methods Time Mesurement, gestionado por el
Internacional MTM Directorate).
• Sistemas aditivos: parten de valores de tiempo básicos a los que se les aplica suplementos
por dificultades en el movimiento. Uno de los sistemas aditivos más importante es el
Factor-Trabajo (Work-Factor, marca registrada comercialmente por la Science Management
Corporation).
sistemas, por un analista especializado, puede dar un resultado distinto. Esto es

debido a que el concepto de actuación normal que se utiliza para el desarrollo de
los estándares puede haber sido diferente. Por otro lado el resultado obtenido por
distintos analistas, aun utilizando una misma técnica puede variar, ya que deben
estimar el grado de esfuerzo para aplicar las tolerancias y suplementos adecuados.
Incluso podría ser conveniente el considerar un coeficiente de corrección aplicable
a los tiempos calculados en las tablas, en función del país. No obstante, según
Fraxanet, el resultado obtenido mediante alguno de los sistemas de tiempos
predeterminados puede llegar a tener una precisión de ± 3 por 10012.
3.3.3. Tiempos estándar o datos normalizados
Este método, como el analizado en el apartado anterior, también utiliza

bancos de datos para calcular el tiempo estándar, pero no se refiere a elementos tan
pequeños como en aquél.
Los datos estándares se toman de estudios de tiempos (técnica de Medición

del Trabajo que se analizará en el apartado siguiente), realizadas con anterioridad y
que han resultado satisfactorios o de datos de tiempos predeterminados. Esta
información debidamente tratada se transforma en tablas, fórmulas y gráficos
aplicables a distintas situaciones dentro de un mismo trabajo.
En el proceso de cálculo del tiempo de una tarea con esta técnica, se deben
calcular por separado dos tipos de elementos: los constantes, independientes de las
características del artículo que recibe la tarea, y los variables, directamente
relacionado con él. Posteriormente el analista aplicará los suplementos que estime
apropiados a las condiciones en las que se ejecutará la tarea.
Las variaciones de los tiempos estimados con respecto a los realmente

originados pueden venir tanto del origen de los datos (obtenidos de estudios
anteriores, con un determinado nivel de precisión), como de la subjetividad del
analista al calcular los suplementos.
12
Véase Fraxanet (1990, p. 49).
3.3.4. Estudio de tiempos
El estudio de tiempos utiliza un método directo para la estimación de

tiempos. En concreto, se basa en el uso del cronómetro para la toma de los datos
necesarios para los cálculos. Se puede definir como “una técnica de medición para
registrar el tiempo y el ritmo de trabajo correspondientes a los elementos de una
tarea definida y realizada en condiciones determinadas, así como para analizar los
datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea en un nivel
de ejecución preestablecido” (Prokopenko, 1989, p. 140).
El cálculo del tiempo estándar se basa en una muestra, que debe ser
representativa. Para ello se decidirá la precisión y nivel de confianza que se desee
obtener en el estudio, lo cual ya nos refleja que existe un riesgo de error en la
estimación.
Se parte del cronometraje de los tiempos de cada una de las operaciones

elementales en que se divide la tarea objeto de estudio, estimando, para cada
observación, el ritmo de trabajo que lleva el trabajador. En esta estimación tiene
gran importancia la capacitación y experiencia del analista encargado del estudio,
ya que determinar la velocidad o factor de actividad de un trabajador es muy
subjetivo13. No obstante se considera que un analista debe tener la suficiente pericia
como para estimar el nivel de actividad con un grado de error del 5 por 10014.
Otra posible fuente de error se puede generar en el momento de la

observación del tiempo destinado a una tarea. En este sentido, el procedimiento de
la toma de datos mediante el cronometraje puede originar desviaciones que varían
en función de si el método utilizado ha sido la técnica de regreso a cero o la lectura
continua. En el primer caso se lee el cronómetro una vez ejecutado un elemento de
la tarea estudiada, colocando de nuevo la manecilla en cero para la lectura del
siguiente elemento. Sin embargo en este proceso se originaría una pérdida de
13
No obstante, los valores del ritmo de trabajo no son totalmente subjetivos, estando especificadas
sus cotas por la Sociedad para el Desarrollo de la Dirección (Society for the Advancement of
Management). Así, por ejemplo, “una actividad normal corresponde a un hombre de 1,68 m de
estatura, que anda con pasos de 0,75 m, sin carga, por un suelo horizontal y sin obstáculos, en
condiciones normales de ambiente, a una velocidad de 1,25 m/seg” (Martínez, 1984, p. 18). Para más
información véase, por ejemplo, también Ruíz (1991, pp. 36-38) o Niebel (1996, pp. 413-423).
14
“En general se espera que el analista de tiempos sea capaz de establecer regularmente sus
estándares dentro de más o menos el 5 por 100 de la calificación verdadera, cuando estudia
operarios que actúan dentro de un intervalo de 0,70 a 1,30 de lo normal”. Cuando la actuación está
fuera de este intervalo “se puede esperar del analista experimentado un error mucho mayor”. Niebel
(1996, p. 427). Véase también, por ejemplo, Fraxanet (1990, p. 50).
tiempo que, según Niebel15, podría provocar un error del 3,8 por 100 en un
elemento que durase 0,10 min16. Sin embargo los nuevos cronómetros digitales
reducen este error a niveles muy bajos. El otro método de cronometraje, con lectura
continua, no incluye paradas del cronómetro; el proceso consiste en apuntar el
momento de comienzo y final de cada elemento y calcular el tiempo de éste por
diferencias. Por lo tanto el método de lectura continua, a diferencia de la técnica de
regreso a cero, no provoca riesgo de aumentar la aleatoriedad de la estimación del
tiempo.
Existe otra posible variación del valor del estándar establecido, que
proviene de la aplicación de suplementos o márgenes de tolerancia al resultado de
la estimación inicial, ya que es necesario reflejar el tiempo en el que realmente se
está trabajando. Las tolerancias se aplican para tener en consideración tres tipos de
demoras: las personales, originadas por causas fisiológicas17, la fatiga (dentro de la
cual se considera la reducción de la productividad del trabajador a lo largo de la
jornada y la provocada por las condiciones físicas y psíquicas del trabajo18) y las
demoras inevitables, aglutinando en este último grupo las interrupciones para el
mantenimiento y reparación de maquinaria, paradas por falta de materiales y otros
retrasos ineludibles que pudieran originarse19.
El suplemento a aplicar puede estimarse mediante varios métodos, siendo

los de uso más frecuente: la utilización de tablas de tolerancias20, los estudios del
proceso de producción (donde el analista registra la duración y motivo de las
demoras), y la aplicación de un muestreo de trabajo (que será analizado en el
epígrafe siguiente).
Tomando en consideración todas las fuentes de variabilidad originadas en

el proceso de estimación de los tiempos (ritmo, cronómetro y tolerancias), se puede
concluir que el resultado del estudio es una variable aleatoria cuya
representatividad dependerá, en gran medida, de los valores de precisión y nivel de
confianza utilizados para el muestreo, así como de la pericia del analista en la
15
Niebel (1996, p. 375).
16
Los errores de lectura de cronómetro también pueden verse en Ruiz (1991, p. 22).
17
Véase, por ejemplo, Ruíz (1991, p. 68) o Domínguez y otros (1995a, p. 204).
18
Véase, por ejemplo, Alford, Bangs y Hagemann (1964, pp. 550-565) o Ruíz (1991, pp. 62-65).
19
Véase, por ejemplo, Ruíz (1991, pp. 70-71) o Domínguez y otros (1995a, p. 204).
20
Como la que edita la Oficina Internacional del Trabajo, véase, por ejemplo en Niebel (1996, p.
443).
aplicación de los suplementos. No obstante, según Fraxanet21 con este método se

puede alcanzar una exactitud de ± 5 por 100.
3.3.5. Muestreo de trabajo
Esta técnica estima el tiempo de una tarea a través del número de veces que
se realiza durante un lapso de tiempo. Para que el resultado del estudio sea
representativo es muy importante que el periodo sobre el que se realice refleje las
típicas condiciones de trabajo.
El muestreo de trabajo tiene en común con el estudio de tiempos que

ambas son técnicas directas y que toman en consideración el ritmo de trabajo o
actividad del trabajador, en el momento de realizar la observación. Será necesario,
por tanto, mantener las mismas precauciones a las que nos referimos anteriormente
con respecto a la exactitud de esta estimación.
El tamaño de la muestra que se tome, es decir el número de observaciones

que se realicen, indicará la exactitud, siendo necesario establecer el nivel de
confianza y el error máximo absoluto permitido. Si a lo anterior le unimos el
margen de error de la estimación del ritmo de trabajo realizada por el analista, nos
encontramos que, citando a Fraxanet22, el nivel de incumplimiento obtenido con la
aplicación de esta técnica suele ser aproximadamente del 10 por 100.
3.3.6. Vigencia y uso de los tiempos tipo
Consideradas todas las fuentes de error que afectan a la precisión de la

técnica elegida para la estimación del tiempo de una tarea, aún queda por incluir
otra posible variación originada por el transcurso del tiempo y los cambios que
puedan ir sucediendo a lo largo de la vida de una planta productiva.
Una vez que la empresa haya establecido un tiempo tipo para cada
operación, a través de algún método de Medición del Trabajo, deberá comprobar su
vigencia a lo largo del tiempo. El motivo de esta preocupación se debe a que las
21
Fraxanet (1990, p. 50).
22
Ídem.
condiciones para las que se realizó el estudio pueden variar, entre otras causas,
debido al efecto aprendizaje, cambios en los métodos, máquinas o herramientas,
variación de la calidad de las materias primas, etc.
Por otro lado, no se debe perder de vista que el nivel de exactitud de las
técnicas directas (estudio de tiempos y muestreo de trabajo), depende en gran
medida de la elección de los trabajadores apropiados para realizar el estudio y de la
pericia y experiencia del analista, ya que éste debe estimar el ritmo de actividad y
los suplementos a considerar en función de las condiciones de trabajo.
La elección de la técnica de Medición del Trabajo depende directamente de

los costes en los que desee incurrir la empresa y de la exactitud que pretenda
alcanzar. No obstante, hay técnicas que pueden ser más adecuadas en determinados
tipos de trabajos23. En la práctica, para la elaboración de un estándar de tiempo se
suelen emplear varias técnicas, de forma que se verifique el resultado de unas con
otras, aumentando así la precisión del estudio. Así, por ejemplo, en un estudio
realizado por Burcher24 se pone de manifiesto que una misma empresa suele
utilizar varias técnicas de Medición del Trabajo para la determinación de los
tiempos destinados a las distintas tareas que componen el proceso productivo. Los
porcentajes de aplicación de dichas técnicas, resultado del estudio de Burcher, son
los siguientes:
• Tiempos estándar (53,9 %).
• Estudio de tiempo con cronómetro (50,6 %).
• Estimación (36,5 %).
• Muestreo del trabajo (26,1 %).
• Estándares predeterminados de tiempos (20,3 %).
• Otros (19,8 %).
23
Véase, por ejemplo, Barnes (1980), Hill (1991), Markland, Vickery y Davis (1995) y Niebel
(1996).
24
Burcher (1992, pp. 22-25).
3.4. ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA A TRAVÉS DE LA

TEORÍA DE COLAS
Las técnicas de Medición del Trabajo son adecuadas para el análisis de los
tiempos dedicados a las distintas tareas que componen el tiempo de suministro. Sin
embargo, dentro de éste hay que incluir también los tiempos de espera originados
durante el proceso productivo y que, para su estimación, resulta más adecuado el
uso de la Teoría de Colas.
En el tiempo de suministro están incluidos dos tipos de tiempos de espera:

el tiempo de cola y el tiempo de espera a la salida de un Centro de Trabajo (en
adelante nos referiremos a él simplemente como tiempo de espera). En este
epígrafe intentaremos reflejar cómo estimar sus valores medios, incidiendo en
todas las variables que influyen en el cálculo, para intentar reflejar la aleatoriedad
del resultado.
La Teoría de Colas estudia el sistema generado por la espera, entendido

éste como el conjunto formado por la cola de espera y el total de Centros o
máquinas donde se puede realizar una operación. Si se desea estudiar el tiempo de
cola a la entrada del Centro de Trabajo, se considerará que los lotes que van
llegando para que se les realice una operación son las entradas al sistema; las
salidas son representadas por los lotes que ya han sido procesados. Estos últimos
serán considerados como entradas a efecto del estudio del tiempo de espera,
mientras que las salidas las conforman los lotes que son desplazados a su siguiente
destino.
Debido a la similitud en el comportamiento de los tiempos de cola y

espera, centraremos nuestro análisis en el primero de ellos, ya que, para el segundo
caso, no habrá más que cambiar de enfoque y considerar que, por un lado, la
llegada a un Centro de Trabajo para el tiempo de cola, se corresponde con la salida
del Centro de Trabajo en el tiempo de espera y, por otro lado, las salidas del Centro
de Trabajo en el estudio del tiempo de cola se equiparan con los desplazamientos
que se consideran para el cálculo del tiempo de espera.
El tiempo de cola, o tiempo que deberá esperar un lote de artículo j, que

llegue al Centro de Trabajo k, para que se le realice la operación i, dependerá de:
• El número de Centros de Trabajo y máquinas en los cuales se le pueda

realizar la operación.
• El total de unidades que se encuentren en espera a la llegada del lote.

• El orden de entrada en el Centro de Trabajo de los lotes situados en la

línea de espera.
• El tiempo de procesamiento o de carga de los lotes que se estén

procesando en el momento de llegada y de los que vayan a entrar en el
Centro de Trabajo con anterioridad al lote recién llegado.
En consecuencia, se podría decir que el tiempo de espera para un lote

determinado, a la entrada de un Centro de Trabajo, sería el resultado de la suma de:
• Los tiempos de procesamiento de las unidades a las que, encontrándose

en cola a la llegada del lote, se les realizará la operación para la que
esperan con anterioridad a éste (depende de la prioridad).
• El tiempo que le resta al Centro de Trabajo para terminar de realizar la

operación al lote que esté procesando en el momento de llegada del
nuevo.
Para poder calcular el tiempo medio de cola o el tiempo medio de espera,

es necesario conocer las características del sistema originado por la cola de espera.
Este motivo es el que nos lleva a estudiar, a continuación, los parámetros
fundamentales de una cola.
3.4.1. Parámetros fundamentales de una cola de espera
En el estudio de las colas de espera es necesario disponer de “una

descripción del sistema que proporciona una base suficiente para predecir
probabilísticamente su comportamiento futuro” (Ackoff y Sasieni, 1971, p. 282), lo
cual se puede conseguir a partir del conocimiento de las siguientes características:
• Tamaño de la población.
• Pauta de llegada de las unidades.
• Conducta de la población o actitud ante el tamaño de la cola de espera.
• Longitud máxima que puede alcanzar la línea de espera.
• Número de máquinas en las cuales se le pueda realizar una misma

operación (llamadas canales o servidores).
• Número de fases o etapas necesarias para acabar el producto.
• Criterio de entrada en el canal.
• Pauta de salida o de servicio de los productos.
A continuación analizaremos someramente, cada uno de los parámetros

que caracterizan la estructura de un sistema de colas, centrándonos en el caso de
configuraciones productivas por lotes.
3.4.1.1. Tamaño de la población
Con respecto al tamaño de la población que puede formar parte de un

sistema de cola, es preciso determinar, en primer lugar, si ésta es finita o infinita, es
decir, definir si el número de posibles elementos que pueden llegar al sistema es
limitado o ilimitado. En el primero de los casos será necesario además, precisar el
número de elementos que componen la población.
En una empresa con una configuración productiva por lotes, la población

potencial estará compuesta por el total de lotes de artículos (productos o
componentes), que pueden llegar al Centro de Trabajo donde se produce la cola de
espera, el cual, a lo largo del tiempo de funcionamiento de la empresa, es ilimitado,
por lo que se asumirá que la población es infinita.
3.4.1.2. Pauta de llegada de las unidades
Para estudiar la cola de espera es necesario conocer el intervalo de tiempo

que transcurre entre la llegada de dos unidades consecutivas. Este dato puede ser
conocido con certeza o en términos aleatorios y, en este último caso, es preciso,
además, averiguar su distribución de probabilidad. Para el estudio analítico se
utiliza como indicador del ritmo o tasa de llegada, el número de unidades que
llegan al Centro de Trabajo por unidad de tiempo. Llamaremos λik a la tasa de
llegada de un lote al Centro de Trabajo k para que se le realice la operación i,
calculándose como:
1
λik =
tiempo medio entre llegadas
Dado que un Centro de Trabajo, en configuraciones por lotes, suele ser

utilizado para la ejecución de distintas operaciones, interesa conocer el valor de la
tasa media de llegada en el Centro de Trabajo k, que se calcularía como:
I
λk = ∑ λik (3.2)
i =1
Así, por ejemplo, si en un Centro sólo se realizan dos operaciones, con

tasas de llegada 10 lotes/hora y 20 lotes/hora, respectivamente, ello implica que
llegarán, cada hora, 30 lotes.
En las empresas que trabajan en entornos MRP, no es común que el ritmo

de llegada sea constante (lo cual es habitual en configuraciones continuas), ya que
la demanda y la producción suelen tener un comportamiento discreto, por lo que,
para calcular los tiempos de cola habrá que utilizar valores medios ( λik ).
Basándonos en que para la determinación del Programa Maestro de

Producción y del Plan de Materiales, no se toma en consideración la longitud de las
colas de espera, tomaremos la tasa media de llegadas como independiente del
estado del sistema; es decir, no influenciada por la longitud de la cola (podría ser
inversamente proporcional al tamaño de la línea de espera, lo cual es común en el
caso de poblaciones finitas).
En la Teoría de Colas es frecuente considerar que el tiempo entre llegadas

se distribuye según una función exponencial25 y, por tanto, que su probabilidad es
independiente del tiempo, lo cual simplifica mucho los cálculos. En este caso,
podemos decir que el número de llegadas para un periodo específico, se distribuye
siguiendo una función de Poisson26. Otras distribuciones a las que se suele ajustar
25
Las características de las llegadas aleatorias en este caso son:
• La probabilidad de que se sitúen n elementos en cola (Pn) en el momento t, no depende del
instante inicial, es decir, el fenómeno es estacionario.
• La probabilidad de dos llegadas en el mismo tiempo es cercana a cero.
• La probabilidad de que llegue una unidad en un intervalo de tiempo ∆t, muy pequeño, es
igual a la tasa media de llegadas por el intervalo.
26
Ver, por ejemplo Domínguez y otros (1995a, p. 388), Heizer y Render (2002, p. 391) y Fernández y
Vázquez (1994, p. 472). Según el estudio de Ackoff y Sasieni (1964, p. 285) la adecuación del patrón
de las llegadas a una distribución de Poisson es muy común en la mayoría de los procesos, existiendo
dos casos donde su suposición puede que no dé buenos resultados:
• Cuando la llegada de los clientes ha sido programada y existen niveles bajos de error en
comparación con el intervalo de planificación.
• Cuando no se justifique la suposición de que las llegadas son equiprobables, porque
dependan del tiempo.
este tiempo son la distribución constante y la de k-Erlang27. No obstante, para

comprobar si la tasa de llegada sigue una distribución determinada, es necesario
realizar un contraste de hipótesis.
3.4.1.3. Conducta de la población
La actitud o conducta ante la longitud de la cola de espera depende de las

características de la población objetivo. Así, si se estudian las llegadas de un
producto a un Centro de Trabajo, lo lógico es que se considere que, una vez situado
en la cola, no va a variar su posición voluntariamente (a no ser que intervenga la
decisión humana28).
3.4.1.4. Longitud máxima que puede alcanzar la línea de espera
La longitud de la línea de espera, o número de unidades que se encuentran

en espera en el Centro de Trabajo, está directamente relacionada con el valor y
distribución de las tasas de llegada y salida de las operaciones29 que se realicen en
el Centro de Trabajo; en definitiva, con la capacidad de éste.
La cola de espera puede tener un tamaño limitado o ilimitado. Una cola se

considerará limitada cuando su longitud se vea restringida por las condiciones
físicas (espacio disponible para la localización de los elementos en espera), por ley
o por la actitud de la población objetivo (un límite máximo a partir del cual no se
colocan en cola). Se suele considerar infinita o ilimitada una cola de espera,
cuando llegada una unidad al sistema, puede esperar en él hasta que haya recibido
el servicio y nunca va a ser rechazada. Dado que en la mayoría de los procesos
27
Véase Aguaron y otros (1993, p. 145) y Rodríguez y otros (2002, p. 208).
28
Pudiendo darse el caso de que, tras una amplia espera y, viendo aún lejano el momento de
procesamiento, se decida abandonar la cola o cambiar a otra donde se estime un tiempo de espera
inferior.
29
La tasa de salida, que mide el número de lotes procesados en un Centro de Trabajo por unidad de
tiempo, se estudiará en el Apartado 3.4.1.8.
productivos a las unidades que llegan a un Centro de Trabajo no se les niega el

servicio, ni rehúsan tras observar la longitud de la cola, para nuestro estudio
habremos de considerar que la línea de espera es infinita.
3.4.1.5. Número de canales o servidores
En la Teoría de Colas se denomina canal o servidor al “elemento que

produce el bien o servicio” (Fernández y Vázquez, 1994, p. 470). Este elemento
puede ser una o varias máquinas, una o más personas o una combinación de ambas.
El número de canales de un Centro de Trabajo (c) queda determinado por el total
de lotes que pueden ser atendidos simultáneamente. Así, si sólo existe un elemento
destinado a realizar la operación que desea el cliente, estaremos refiriéndonos a un
sistema con un solo servidor. Por el contrario, si la operación se puede realizar en
varios elementos (por ejemplo varias máquinas de un mismo Centro de Trabajo),
nos encontramos con un sistema multicanal o con múltiples servidores, el cual
implica cálculos más complejos para la estimación del tiempo de cola.
3.4.1.6. Número de fases necesarias para acabar el producto
Las fases son las distintas etapas por las que tiene que pasar un producto
para que se le realicen las operaciones que componen su proceso productivo. En
este sentido, la Teoría de Colas, divide los sistemas en función de que sean de fase
única o multifase.
El número de canales y fases determinará el diseño de la cola de espera.

Todas las rutas de fabricación compuestas por más de una operación, originan una
red de colas30 y, por lo tanto, se definen como sistema multifase, ya que están
compuestas por varias operaciones que se realizan en diferentes Centros o
servidores. El proceso productivo, en este caso, implica que un ítem se traslada de
un Centro de Trabajo a otro para ir sometiéndose a las distintas operaciones
30
Véase Sarabia (1996, pp. 388-390), De la Fuente y Pino ( 2001, pp. 89-97), Cao (2002, pp. 179-
202) o Pazos, Suárez y Díaz (2003, pp. 137-160).
necesarias hasta su completa fabricación, momento en que abandona el sistema. En

una red de colas el ritmo de llegada a un Centro de Trabajo dependerá de la tasa de
servicio de los Centros desde los que pueden proceder las unidades.
3.4.1.7. Disciplina de cola o criterio de entrada en el canal
El orden o secuencia de entrada de las unidades que se encuentran en cola

afecta al momento en que cada una de ellas pasará por el Centro de Trabajo y, por
tanto, al tiempo de espera. La disciplina de cola puede ser:
• Entrada por orden de llegada o FCFS (First Come First Served)31.
• Elección aleatoria entre las unidades que se encuentren en espera.
• Separación de los lotes en categorías con distinta prioridad (en función

del cliente o mercado al que va dirigido, el tipo de producto, si es un
componente o un producto final, etc.).
• Orden de entrada basado en alguna Técnica de Secuenciación.
La secuencia de entrada más utilizada en los estudios de la Teoría de Colas

es la fabricación por orden de llegada (FCFS – First Come First Served-), si bien la
empresa puede tener en funcionamiento otras disciplinas, no siendo necesario
mantener el mismo criterio para toda la ruta de fabricación.
Por otro lado, para el desarrollo de la Secuenciación existen múltiples

técnicas, siendo de las más utilizadas en las configuraciones por lotes las Reglas de
Prioridad (Priority Rules). Se trata de una metodología ampliamente conocida, a la
cual se han dedicado muchas investigaciones a partir de los años 50, desde su
aparición (Inves y Lambrecht, 1996, p. 252). La realidad es que han sido muchas
las propuestas realizadas por diferentes autores de empleo de nuevas reglas basadas
en muy diversos criterios y técnicas, tales como modelos borrosos32, de simulación
31
Conocida también como método FIFO (First In First Out).
32
Véase Petroni y Rizzi (2002).
informatizados33, basados en teoría de Cadenas de Markov34, en Multiplicadores de

Lagrange35, heurísticos36, matemáticos no-lineales37, de programación orientada a
objetos38, etc. Pero la verdad es que, como hemos comentado, en la literatura sobre
la materia (y pensamos que en la práctica, aunque no podemos constatarlo), no han
tenido especial repercusión, manteniéndose escasas variaciones en las Reglas de
Prioridad descritas desde los años 80 hasta la actualidad; y es que, como ya
afirmaban Melnyk, Shawnee y Carter39, para que haya una respuesta operativa a la
utilización de una Regla de Prioridad, es necesario, entre otras cosas, que sea
simple de utilizar, transparente y válida.
Existen multitud de Reglas de Prioridad, en función del objetivo prioritario

para la empresa (cumplir fechas de entrega, aprovechar mejor la capacidad, etc.)40.
Sobre la bondad, ventajas e inconvenientes de las Reglas de Prioridad más
comunes, se han realizado múltiples estudios comparativos, pero los resultados no
son coincidentes en cuanto al mejor comportamiento de unas que de otras, lo cual
dependerá de las circunstancias concretas de cada caso41. Sin querer ser
exhaustivos, hemos recogido en la Tabla 3.1, las Reglas de Prioridad más utilizadas
en la fabricación por lotes.
Nos parece adecuado hacer una mención especial a otra Regla de Prioridad
que, si bien, no es ampliamente utilizada, nos resulta interesante para nuestro
estudio (ya que su uso origina variación en el valor del tiempo de carga unitario);
nos referimos a la Regla de minimización del tiempo de preparación. Esta
disciplina de cola se basa en la colocación de los lotes que van llegando a un
Centro de Trabajo en el lugar inmediatamente posterior al último de los lotes a los
33
Lee y Pinedo (1997).
34
Agliari, Diligente y Zavanella (1995).
35
Khosla (1995).
36
Volgenant y Teerhuis (1999).
37
Park y Kim (1999).
38
Dessouky y otros (1993).
39
Melnyk, Shawnee y Carter (1986).
40
Ver, por ejemplo, Ploosl (1983), Domínguez y otros (1995a), Schroeder (2000), Chase, Aquilano y
Jacobs (2001) o Stevenson (2002).
41
Véase, por ejemplo, Bock y Patterson (1990), Webster (1993), Hunsucker y Shah (1994), Caffrey
y Hitchings (1995), Selladurai y otros (1995), Jensen y otros (1995), Alidaee y Ramakrishnan (1996)
o Veral y Mohan (1999).
que se vaya a realizar la misma operación, en cuyo caso no necesitaría tiempo de

preparación. En caso contrario, se situará en la última posición de la cola de
espera42.
Operación más corta (OMC): conocida Menor tiempo restante (MRT): o SRT
también como SOT (Shortest Operation (Shortest Remaining Time). El lote que
Time) o SIO (Shortest Inminent entra primero en el Centro de Trabajo es
Operation). El lote que entra en el Centro el que disponga de menos tiempo hasta la
de Trabajo es aquél que necesite menor fecha de entrega planificada.
tiempo de procesamiento o tiempo de
servicio. Menor tiempo de holgura (MTH): en
inglés conocido como DS (Dinamic
Operación más larga (OML): sus siglas Slack) o simplemente SLACK. El orden
en inglés son LOT (Longest Operation de entrada de los lotes depende de la
Time) o LIO (Longest Inminent holgura dinámica de que disponga cada
Operation). El próximo lote es el que uno. Esta holgura es la diferencia entre el
necesite mayor tiempo de servicio de entre tiempo que le resta para la fecha de
los que se encuentren en cola. entrega menos el tiempo necesario para
Lote más corto (TMC): también acabar de procesar completamente el lote.
conocido como SRPT (Shortest Menor tiempo de holgura por
Remaining Procesing Time). Se elegirá el operación restante (MTHOR): DS/RO
lote, de los que están en cola, al que le (Dinamick Slack per Remaining
falte menor tiempo de servicio sobre el Operation) o SLACK/RO. Se considera a
total de operaciones necesarias. la hora de entrar en el Centro de Trabajo,
Lote más largo (TML): denominado la holgura por operaciones restante. Es
también LRPT (Longest Remaining decir, se calcula el cociente entre la
Procesing Time). El lote siguiente será holgura dinámica y el número de
aquél que necesite mayor tiempo de operaciones que le resten para terminar los
servicio restante. productos que componen el lote.
Tabla 3.1. Principales Reglas de Prioridad.
Fuente: Elaboración propia.
3.4.1.8. Pauta de salida o de servicio de los productos
Para determinar el tiempo de cola medio es necesario conocer la tasa de

servicio, que indica el número de lotes servidos o procesados por unidad de tiempo.
Los valores de esta tasa pueden ser conocidos con certeza o con aleatoriedad,
siendo conveniente, en este último caso, identificar la función de distribución a la
42
Véase Benjaafar y Sheikhzadeh (1996, p. 2787), Missbauer (1997, p. 136) y García, Rabadán y
Gessa (2003, pp. 85-95).
que se ajusta mejor. El valor de esta tasa puede ser distinto en función de cada uno
de los servidores de los que consta un Centro, es decir, puede ocurrir que, cuando
existan varias máquinas que realicen una operación, alguna sea más eficaz que otra.
Para el cálculo del tiempo de cola medio, consideramos que cada uno de los
canales o máquinas del Centro de Trabajo tienen la misma tasa de servicio, si el
tiempo de carga para una operación es idéntico e independiente de la máquina
elegida.
La tasa de servicio de la operación i en el Centro de Trabajo k, μik, indica

cuántos lotes a los que se les ha ejecutado la operación i, saldrían por unidad de
tiempo, en el caso de que el Centro de Trabajo se dedicara a realizar únicamente
esta operación. Este valor dependerá del tiempo que necesite un lote para que se le
realice la operación, por la que espera en el Centro de Trabajo k, a todas las
unidades que lo componen. Es decir, vendrá determinado por el tiempo de carga
unitario y por el tamaño de lote, que es variable. Así, si llamamos tiempo de carga
de un lote, para realizarle la operación i en el Centro de Trabajo k (TcQijk), al tiempo
de procesamiento de todas las unidades que lo componen, se estaría incluyendo el
tiempo de preparar el Centro de Trabajo para realizar la operación i y el tiempo
dedicado a llevar a cabo la operación a cada una de las unidades del lote. La
idiosincrasia del tiempo de carga se verá más ampliamente en el Apartado 3.5.4.
Cuando no se dispongan de series históricas con datos relativos a las tasas

de salida, o si éstas han quedado anticuadas, la empresa podría estimar la tasa
media de servicio en función del tiempo de carga preciso para los distintos lotes y
la proporción de cada tipo de operación, sobre el total. En el caso de que un Centro
se dedique a la ejecución de más de una operación, será preciso calcular el tiempo
medio de carga de los distintos lotes ( Tck ' ), para lo cual sería conveniente hacer
una media ponderada, de acuerdo al número de veces que se repite cada operación,
relacionado con las tasas de llegada de éstas (las cuales dependen del mix de
productos):
I J I J
∑∑ (TcQijk '×λik )
i =1 j =1
∑∑ (Tc
i =1 j =1
Qijk '×λik )
Tck ' = I
= (3.3)
λk
∑λ
i =1
ik
Donde TcQijk ' refleja el tiempo medio necesario para el procesamiento de

la operación i, en el Centro de Trabajo k, para un lote de tamaño medio del ítem j.
Lógicamente, si una operación no se ejecuta en dicho Centro, su tiempo de carga
será cero.
Análogamente a lo referido en el Apartado 3.4.1.2, si conociéramos con

certeza la tasa de salida de cada operación, la tasa media la denotaríamos como μk .
Sin embargo, en el caso de que sea preciso partir de las tasas medias de salida para
cada operación, el valor de ésta para el Centro de Trabajo k es el promedio de los
valores medios; nos referiremos a ella como μ k y la consideraremos
independiente de la longitud de la cola.
La tasa de servicio deberá indicar el número de lotes que salen del Centro
de Trabajo por periodos medidos en tiempo real43 (a diferencia del tiempo
productivo y el estándar), dado que el tiempo de suministro, y con él el tiempo de
cola, utilizarán esta unidad de medida. Bajo esta consideración, para calcular la
tasa de servicio media de un ítem en un Centro de Trabajo k para una operación i,
tomaremos el tiempo de carga para un lote de tamaño medio, en unidades reales
( TcQijk ' ), por lo que, de acuerdo a la expresión (3.3), resultará:
1
∑λ ik
λk
μk = = I J
i =1
= I J
(3.4)
Tck '
i =1 j =1
i =1 j =1
La salida de lotes del Centro de Trabajo, una vez que se le ha realizado la

operación correspondiente, es indicadora de la tasa de servicio y nos pondrá de
manifiesto la capacidad del Centro.
Partimos de la hipótesis de que el Centro de Trabajo tiene capacidad

suficiente para cubrir la llegada de los lotes para valores medios. En el caso de un
único canal, esto supone que la tasa de llegada de los ítems tiene un valor inferior
a la tasa de servicio, ya que en caso contrario la cola de espera se alargaría
indefinidamente y el sistema estaría en situación de inestabilidad. Por ello
consideramos que la tasa media de servicio del Centro de Trabajo k (μk) es superior
a la tasa media de llegada al Centro de Trabajo k (λk), por lo que la utilización del
sistema (ρ = λk /μk ) tomará valores menores que uno44.
43
Igualmente la tasa de llegada vendrá dada en tiempo real.
44
En términos generales, para el caso de que se disponga de c canales o servidores,
independientemente de la forma de distribución de las tasas de llegada y salida, podemos decir que un
sistema es estable cuando se cumple simultáneamente que:
• La tasa media de llegadas por canal (λk/c) es menor a la tasa media de servicio por canal
(μk).
• Las probabilidades de observar una situación determinada no dependen del tiempo.
Los principales modelos analíticos de sistemas de colas suponen que el

tiempo de servicio sigue una distribución exponencial45, aunque, tal y como
comentamos en el estudio del patrón de llegada (Apartado 3.4.1.2.), para mantener
esta premisa sería necesario realizar un contraste de hipótesis. Otras distribuciones
a las que se suele ajustar la distribución del tiempo entre llegadas son la función de
k-Erlang46 y la distribución constante.
3.4.2. El tiempo de cola medio
Una vez analizados los parámetros o características fundamentales de la

línea de espera generada, ya sea a la entrada o salida de un Centro de Trabajo,
estaremos en disposición de determinar el tiempo de espera originado en el
sistema.
Ciñendo el estudio al caso que nos concierne, de una configuración

productiva por lotes, consideraremos que, tanto la población como la longitud
máxima de la cola, son ilimitadas y que, una vez situado un lote en una línea de
espera, no va a dejar el sistema hasta que se le hayan ejecutado todas las
operaciones que componen su ruta. El resto de determinantes del sistema (tasas de
llegada y salida, criterio de entrada y número de canales), podrán variar según los
Centros de Trabajo que lo componen.
Es preciso diferenciar, en este nivel de análisis, entre el tiempo de espera

en la línea de cola y el tiempo de espera en el sistema, ya que debemos decantarnos
por aquél que represente el nivel de detalle indicado en la expresión (3.1), que
refleja los componentes del tiempo de suministro. El primero de los conceptos,
espera en la cola (W), muestra el tiempo transcurrido desde su llegada al Centro de
Trabajo hasta el momento de procesarlo, mientras que el segundo representa el
lapso entre la entrada y la salida del sistema, es decir, incluye el tiempo necesario
para el procesamiento. Dado que, para nuestro estudio, se ha considerado
45
Según Eppen y otros (2000, p. 596) resulta adecuada la consideración de esta distribución para el
tiempo de servicio cuando:
• Hay muchos individuos potenciales (tamaño de población considerada infinita).
• Cada unidad llega por decisión independiente del resto.
• Cada unidad selecciona su tiempo de llegada al azar.
• Los tiempos de servicio son pequeños y una gran proporción de lotes (aproximadamente
2/3 del total) necesitan un tiempo de servicio corto.
46
Véase Aguaron y otros (1993, p. 145) y Rodríguez y Gámez (2002, p. 208).
conveniente la diferenciación entre los tiempos de cola y carga, a la entrada del

Centro de Trabajo, y los tiempos de espera y desplazamiento a la salida de aquél,
este apartado se centrará en el análisis del tiempo de espera medio en línea por
Centro de Trabajo (Wk), obteniendo así un mayor nivel de detalle.
Bajo el contexto de configuraciones por lotes, la forma de cálculo de Wk

está influenciada por el número de canales y la disciplina de cola. Así, con respecto
a este último caso, podemos decir que, en aquellos Centros de Trabajo donde
existan prioridades de entrada (distinta de la fabricación por orden de llegada o
First Come First Served –FCFS-), el tiempo Wk será distinto para cada categoría o
nivel de prioridad. Esto es debido a que los lotes que pertenezcan a una clase
preferente se procesarán antes que otros que, aún estando en cola con anterioridad,
tengan asignada una prioridad inferior, y con ello un mayor tiempo de espera. Esto
conlleva que, para averiguar los tiempos de espera de un lote, sea necesario estimar
el número medio de unidades en cola que pertenecen a cada categoría y la tasa de
llegada para cada clase de prioridad47.
A partir del Teorema de Little48 y la aplicación de la fórmula de

Pollaczeck-Khintchine49, se puede deducir que, para el caso de un solo canal con
criterio FCFS, tasa media de llegada al Centro de Trabajo k distribuida según una
función de Poisson de parámetro λk (calculado como la suma del valor medio de
las tasas de llegada de las operaciones50) y cualquier tasa de servicio aleatoria51 con
valor medio μ k (promedio de las tasas medias de salida de las operaciones que se
realizan en el Centro de Trabajo k) y varianza σ s2 , el tiempo medio de espera en
cola en un Centro de Trabajo k, se calcula de la siguiente manera52):
47
Para un análisis más profundo del procedimiento de cálculo del tiempo de cola con prioridades
según categorías, véase Escudero (1972, pp. 157-177), De la Fuente y Pino (2001, pp. 98-103) o
Pazos, Suárez y Díaz (2003, pp. 201-224).
48
Little (1961).
49
Véase, por ejemplo, Hillier y Lieberman (1989, p. 571), Cao (2002, pp. 205-207) o Pazos, Suárez y
Díaz (2003, pp. 165-166).
50
Si llegan lotes para que se realicen distintas operaciones, cada uno con una tasa de llegada distinta,
la tasa de llegada al Centro es la suma de aquéllas. Por ejemplo, si sólo se realizan dos operaciones en
un Centro, una de ellas con tasa media de llegada de dos lotes cada hora y la otra operación con una
tasa media de llegada de cuatro lotes a la hora, el número medio de lotes que llegan por hora al Centro
de Trabajo serán seis (suma de las tasas), y no tres (media de las tasas).
51
Estas características indican que el sistema de cola se corresponde con una cola M/G/1.
52
Véase, por ejemplo, Eppen y otros (2000, p. 582) o De la Fuente y Pino (2001, p. 21).
λk
λ k × σ s2 + 2
μk
Wk = (3.5)
λ
2 ×(1 − k )
μk
Para el caso de colas con tasa de servicio ajustada a una distribución

exponencial (sistema M/M/1) con media μ k , se puede demostrar que el valor de su
varianza es σ s2 =1/ μ k 2. En este caso la ecuación (3.5) se reduce a53:
λk
Wk = (3.6)
μ k ( μ k − λk )
Los sistemas compuestos por varios canales con la misma tasa de servicios,
en los que la operación correspondiente puede ser realizada indistintamente en cada
uno de ellos, precisan cálculos más complejos. Partiendo de la premisa de que la
tasa de llegada sigue una distribución de Poisson y la tasa de servicios una
exponencial (M/M/c), se puede establecer el tiempo medio de espera en cola en el
Centro de Trabajo k a partir de la siguiente expresión54:
ck
P0 ⎛ λk ⎞
Wk = × ⎜ ⎟ (3.7)
2 ⎜μ ⎟
⎡ λk ⎤ ⎝ k ⎠
μ k × c k × ( c k ! ) × ⎢1 − ⎥
⎢⎣ μ k × c k ⎥⎦
Donde ck es el número de canales de que dispone el Centro de Trabajo k,

para el que se estudia el tamaño de cola, μ k es la tasa media de servicio por canal
y P0 es el valor de la probabilidad de que no haya ningún elemento en la cola de
espera, calculándose esta última como55:
53
Véase, por ejemplo, Eppen y otros (2000, p. 582) o Cao (2002, p. 143).
54
Para más información sobre el proceso de obtención de esta expresión véase Eppen y otros (2000,
p. 584) o Cao (2002, pp. 147-150).
55
Ídem.
1
P0 =
⎛ λk ⎞
n ⎡ ⎛ λk ⎞
ck ⎤
⎜
c k −1 ⎜
⎟
⎟ ⎢ ⎜
⎜ μ ⎟ ⎟ ⎥
⎝ μk ⎠ + ⎢ ⎝ k ⎠ ⎥
∑ n! ⎢ ⎥
n =0 ⎢ c !×⎛⎜ 1 − λ k ⎞⎥
⎟
⎢ k ⎜ μ k × ck ⎟⎥
⎣ ⎝ ⎠⎦
Cuando el sistema no se ajuste a las hipótesis anteriormente mencionadas56,

se suele hacer uso de las técnicas de simulación, partiendo de la premisa de que
cualquier sistema del que se pueda obtener datos de las tasas de llegada y de
servicio se puede simular57. Si bien este proceso solía ser arduo, actualmente
existen multitud de programas informáticos que ayudan en esta labor.
3.5. LOS ELEMENTOS DEL TIEMPO DE SUMINISTRO Y SU

ALEATORIEDAD
Como nos referimos en el Apartado 3.2., los tiempos que componen el

tiempo de suministro suelen ser variables aleatorias cuyo valor medio es necesario
estimar mediante la Medición del Trabajo o la Teoría de Colas. Una vez analizados
estos procedimientos, la exactitud de las distintas técnicas y los datos necesarios
para cada una de ellas, pasaremos a continuación a estudiar, por separado, los
elementos que componen el tiempo de suministro58, centrándonos en el análisis de
su aleatoriedad.
3.5.1. El tiempo de confección del pedido
El tiempo de confección del pedido es el “tiempo necesario para elaborar

la documentación del mismo y enviarla al Centro de Trabajo. Ésta contendrá todas
56
Población y longitud de cola ilimitada, permanencia en cola hasta recibir la operación y tasa de
llegada distribuida como una Poisson.
57
Para más información sobre la aplicación de la simulación en la Teoría de Colas véanse, por
ejemplo, Kaufman (1974, pp. 153-164), Adam y Ebert (1989, p. 464), Aguaron y otros (1993, pp.
143-152), Niebel (1996, p. 685), Cao (2002, pp. 203-216).
58
Recordemos que el tiempo de suministro está compuesto por los tiempos: de confección del pedido,
desplazamiento, cola, carga, espera e inspección.
sus características, tales como ítem, tamaño, ruta, fechas previstas, materiales
necesarios, etc.” (Domínguez y otros, 1995b, p. 20).
En entornos MRP, donde existen altos niveles de uso de ordenadores, el

tiempo de confección de un pedido suele ser muy pequeño, incluso algunos autores
ni siquiera lo consideran en el cálculo del tiempo se suministro59.
Este tiempo también suele considerarse independiente del tamaño del lote
del ítem emitido, e incluso podría tener el mismo valor para cualquier ítem. Esto es
debido a que, el tiempo de lanzamiento de pedido suele depender de la
automatización de este proceso, el cual, una vez instaurado en una empresa, suele
utilizarse para todos los artículos que allí se fabrican60.
Respecto a la aleatoriedad del tiempo de confección, si bien depende

directamente de la complejidad del ítem que se desea fabricar, dado que se suele
trabajar con valores de tiempo muy bajos, la variación con respecto al valor medio
considerado será, generalmente, pequeña en términos cuantitativos.
3.5.2. El tiempo de desplazamiento
Los tiempos de desplazamiento de los materiales para la elaboración de un

lote de Qj unidades, al primer Centro de Trabajo (TdmQj), así como de los artículos
de un Centro de Trabajo al siguiente de su ruta o a almacén (TdQijk), se ven
afectados principalmente por la distribución en planta de las instalaciones. Nos
referimos a la influencia que sobre ellos tienen las distancias entre Centros, el
tiempo necesario por unidad de distancia y el número de manutenciones61, estando
estas últimas calculadas para un tamaño medio de lote, ya que cuanto mayor sea
éste, más viajes habrá que realizar para trasladarlo.
59
Véase por ejemplo, Gibson, Greenhalgh y Kerr (1995, p. 126) o Plossl (1995, p. 203).
60
A diferencia de lo que puede ocurrir con los pedidos realizados al exterior, los cuales dependen del
sistema de intercambio de datos que se mantenga con los proveedores, así como la exigencia de
mayor o menor información relativa al ítem solicitado.
61
Las manutenciones pueden entenderse como “la función que realiza un sistema compuesto de
equipos, instalaciones y mano de obra al mover y almacenar material a fin de conseguir unos
objetivos determinados, sujetos a condiciones de tiempo y lugar” (Vallhonrat y Coromias, 1991, p.
99).
Dado que el total de unidades que salen de un Centro de Trabajo tras

habérsele realizado una operación, generalmente, no suele coincidir a lo largo de su
ruta (debido, por ejemplo, al efecto del factor de defectuosas), el número de
manutenciones puede variar para un mismo tamaño de lote a lo largo del proceso
productivo. Así llamaremos miQj, al número de manutenciones necesarias para
trasladar un lote emitido de Qj, tras serle realizada la operación i, al Centro de
Trabajo siguiente o al almacén. Aún podemos llegar más lejos en el estudio de las
manutenciones, ya que incluso, podrían no tener siempre el mismo valor para una
operación en concreto, puesto que la aleatoriedad del factor de aprovechamiento
puede incidir sobre las unidades que salen de un Centro de Trabajo y, por ende, en
el número de viajes necesarios para el traslado completo del lote. En este sentido
podemos decir que la variabilidad de miQj dependerá del tamaño del lote, de la
capacidad del elemento de transporte y de las variaciones del factor de defectuosas.
Con respecto al tiempo requerido por unidad de distancia, éste dependerá

de las características del ítem trasladado (peso, volumen, etc.) y del factor
encargado del trasporte (en configuraciones job shop, los artículos suelen ser
trasladados mediante elementos de transporte o directamente por el trabajador).
Los Centros de Trabajo que realizan varias operaciones, pueden necesitar

ajustar el elemento de transporte utilizado o incluso tener que recurrir a uno
distinto al usado en el traslado anterior, en el caso de que las diferencias con las
características del lote desplazado con anterioridad así lo originen. En este sentido,
puede ser necesario un tiempo de ajuste o preparación del elemento de transporte,
para el traslado de un lote del ítem j, al que se le ha ejecutado la operación i, en el
Centro de Trabajo k (tpdijk), en dos situaciones:
• Cuando se haya procesado un ítem diferente al anterior, que además,

necesitaba unas condiciones de transporte distintas.
• Cuando el lote desplazado con anterioridad, aun siendo del mismo ítem,
hubiera recibido una operación diferente, que le provoque tal variación en
sus características que conlleve el ajuste del elemento de transporte.
Este tiempo de preparación suele ser independiente del tamaño del lote que
se vaya a trasladar, y se verá afectado por el orden de salida de los artículos y el
criterio de desplazamiento de las unidades ya procesadas. Cuando el Centro de
Trabajo disponga de varios canales, la sucesión formada por los lotes que van
saliendo de éste depende, no sólo del criterio de entrada sino también de la tasa de
salida del canal. En el caso más simple, en el que se disponga de un único servidor
o bien, aun existiendo varios, todos coincidan en su tasa de servicio, la disciplina
de salida coincidirá con la de entrada.
En definitiva, el tiempo de ajuste se producirá si el lote trasladado con

anterioridad necesitaba unas condiciones de transporte distintas. Teniendo en
cuenta las consideraciones referidas, podemos decir que este tiempo suele
comportarse como una variable aleatoria, por lo que será necesario estimar su valor
medio62.
El tiempo medio de desplazamiento de un lote de un tamaño Qj, desde el

Centro de Trabajo k, donde se le ha ejecutado la operación i, hasta el siguiente
Centro de Trabajo en su ruta o hasta el almacén, se podrá calcular como:
TdQijk = tdijk × di × miQ j + tpdijk (3.8)
Donde:
td ijk = tiempo medio de desplazamiento por unidad de distancia, necesario para

el traslado del ítem j desde el Centro de Trabajo k, donde se le acaba de
realizar la operación i, al siguiente de su ruta o al almacén en su caso.
di = distancia desde el Centro de Trabajo en el que ha recibido la operación i,

hasta el lugar donde se le vaya a ejecutar la operación siguiente o al
almacén, si el lote ha pasado ya por todas las operaciones de su ruta.
miQ j = número de manutenciones medias necesarias para transportar un lote de

tamaño Qj, tras habérsele realizado la operación i.
tpd ijk = tiempo medio de preparación para el desplazamiento de un lote del

artículo j, en el caso de que éste sea necesario, tras serle realizada la
operación i, cuando el traslado anterior ha sido de un ítem (puede ser
también el artículo j) al que se le acaba de ejecutar una operación diferente.
Por otro lado, el tiempo de desplazamiento medio de los materiales para la

realización de la primera operación de su ruta, a un lote de Qj unidades del ítem j,
se calculará de forma análoga a la referida en la expresión (3.8):
TdmQj = tdm j × d mj × mmQ j + tpdm j (3.9)
62
El efecto de la Regla de Secuenciación sobre el tiempo de ajuste se verá más extensamente en el
Apartado 3.5.4.2., donde se estudia el tiempo de preparación.
Donde:
tdm j = tiempo medio de desplazamiento por unidad de distancia, necesario para

el traslado hasta el Centro de Trabajo donde se le realizará la primera
operación, de los materiales necesarios para elaborar un lote del ítem j.
dmj = distancia desde el lugar donde estén almacenados los materiales hasta el
Centro de Trabajo donde comenzará la ruta de fabricación del ítem j.
mmQ j = número de manutenciones necesarias para transportar los materiales

precisos para la fabricación de un lote de tamaño Qj.
tpdm j = tiempo medio de preparación para el desplazamiento de los materiales

que necesita un lote de artículo j, en el caso de que el traslado
inmediatamente anterior constara de componentes distintos (para comenzar
un lote de un ítem diferente del ítem j), y precisen de ajuste en el elemento
de transporte.
En función de lo expresado anteriormente y a modo de resumen, podemos

decir que la aleatoriedad del tiempo de desplazamiento está originada por:
• La incidencia de la variabilidad del tamaño de lote en el caso de tomar

un número de manutenciones medio.
• La exactitud de las estimaciones del tiempo necesario para el

desplazamiento de un ítem por unidad de distancia.
• El tiempo de preparación para el desplazamiento (variable en función

del orden de traslado de los lotes, donde puede incidir el criterio de
entrada de los lotes en el Centro de Trabajo y las diferencias entre las
tasas de servicios de los distintos canales).
3.5.3. El tiempo de cola
El tiempo de cola es el destinado a la espera para la entrada en un Centro

de Trabajo en el que se le debe realizar una operación concreta. Puesto que en el
Apartado 3.4. se ha realizado un análisis más exhaustivo de la problemática de la
estimación de este tiempo, sólo nos referiremos aquí a las características comunes
de cualquier sistema de cola. Así, el tiempo que deberá esperar un lote del artículo
j, que llegue al Centro de Trabajo k, para que se le realice la operación i (Tcolaijk),
dependerá, según se desarrolló en el Apartado 3.4.1., de:
• El número de elementos o máquinas, pertenecientes al Centro de

Trabajo k, en los cuales se le pueda realizar la operación, llamados
canales o servidores.
• El total de unidades que se encuentren en espera a la llegada del lote.
• El orden de entrada en el Centro de Trabajo k de los lotes situados en la

línea de espera, que dependerá de la Secuenciación o criterio de entrada
en el canal.
• El tiempo de carga de los lotes que se estén procesando en el momento

de llegada y de los que vayan a entrar en el Centro de Trabajo k con
anterioridad.
De todo ello podemos deducir que para la estimación del tiempo de cola
medio, es necesario partir de al menos cuatro variables aleatorias para cada una de
las operaciones que se realizan en el Centro de Trabajo objeto de estudio: tasa de
llegada, tamaño de lote, tiempo de ejecución unitario y tiempo de preparación.
Además, según lo expuesto en el Apartado 3.4.2., se necesita conocer la función de
distribución de la tasa de llegada y de servicio o, al menos, la media y desviación
típica de esta última. La diferencia entre el tiempo medio de espera calculado y el
real, suele ser por tanto, inevitable debido a los errores propios de la estimación.
La fórmula de Pollaczeck-Khintchine, para el cálculo del tiempo de cola en

sistemas M/G/1 [expresión (3.5)], es aplicada por Kuik y Tielemans (1999, pp.
436-437) para el caso del procesamiento de distintos lotes de ítems, que pueden
tener diferentes tasas medias de llegada ( λik ), utilizando así los tiempos medios de
carga de cada lote ( TcQijk ' ) para la estimación del tiempo de cola, obteniendo que:
∑∑ (λ
i∈ Rk j =1
ik × (TcQijk ') 2 )
Tcolak = Tcolaijk = (3.10)
⎡ J ⎤
2× ⎢⎢1 − ∑∑ (λik ×TcQijk ')⎥⎥
⎣ i∈Rk j =1 ⎦
Se puede observar que el tiempo de cola a la entrada de un Centro de

Trabajo k depende de todas las operaciones que se realicen en él, las cuales
componen el conjunto Rk.
3.5.4. El tiempo de carga
El tiempo de carga, tiempo de procesamiento u operation time, es “el

tiempo necesario para realizar una tarea, en el cual se incluye el tiempo de
preparación que sea necesario” (Fernández y Vázquez, 1994, p. 151).
El tiempo de carga que generaría la operación i para el artículo j en el

Centro de Trabajo k (tcijk), vendrá condicionado por dos factores63:
• El tiempo total de ejecución de la operación i (tei), entendido éste como

el tiempo necesario para desarrollar una vez dicha operación. Aparecerá
cada vez que la operación se repita, es decir, una vez por cada unidad
del lote a procesar.
• El tiempo de preparación del Centro de Trabajo k para realizar la

operación i (tpik), que es independiente del tamaño de lote de artículo j
al que se le vaya a realizar la operación. Se incurre en dicho tiempo
antes de comenzar a ejecutar la operación i, y se tardará lo mismo sea
cual sea el número de veces que ésta se vaya a repetir.
El segundo de los componentes mencionados, el tiempo de preparación, se

incluye cuando éste implica un trabajo directo, generalmente realizado por los
mismos trabajadores que ejecutan a continuación la operación para la que preparan
el Centro de Trabajo. Sin embargo, en el caso de que la preparación sea una tarea
realizada por personal especializado, generalmente no asignado en exclusiva a una
máquina o Centro concreto, el tiempo de preparación puede considerarse tiempo
de inactividad, no incluyéndose en la carga64.
No obstante, Según Oden, Langenwalter y Lucier (1993, p. 204) la técnica

de planificación CRP, que es la que nos ocupa, asume que todo el tiempo de
preparación es interno, por lo que se considerará para el cálculo de la carga. En este
63
Véase, por ejemplo, Blackstone (1989, p. 96), Fogarty, Blackstone y Hoffmann (1991, p. 438) o
Fernández y Vázquez (1994, p. 151).
64
Véase Oden, Langenwalter y Lucier (1993, p. 189).
sentido y, dado que uno de los elementos que lo componen se repite cada vez que
se realiza la operación (o por cada unidad del lote), y en el otro sólo se incurre una
vez para todo el lote (sea cual sea el tamaño de éste), para determinar el tiempo de
carga unitario65 originado por la operación i, realizada al ítem j en el Centro de
Trabajo k, se considera tradicionalmente desde hace años66, un tiempo de
preparación unitario calculado como el cociente entre el tiempo de preparación y el
tamaño de lote a procesar (Qij), de manera que dicho tiempo de carga unitario se
determinaría como el resultado de la siguiente expresión:
tpik
tcijk = tei + (3.11)
Qij
Donde debemos recordar que:
tei = tiempo necesario para realizar la operación i una vez.
tpik = tiempo necesario para preparar el Centro de Trabajo k para la realización

de la operación i, que dependerá, entre otras cosas, de la operación
realizada inmediatamente antes.
Qij = número de unidades a procesar del artículo j, en la operación i.
Dado que el tiempo de ejecución y el de preparación no suelen tener un

valor constante, se utilizarán sus valores medios, resultando un tiempo de carga
unitario medio:
tpik
tcijk = tei + (3.12)
Qij
Además, el tamaño de lote que se vaya a procesar de un ítem j puede

variar. Para reducir el número de cálculos se suele emplear un tamaño de lote
65
Dicho tiempo es fundamental para la gran mayoría de las técnicas de Planificación de Capacidad
(Listas de Capacidad, Perfiles de Recursos, Planificación de Necesidades de Capacidad, en su versión
simplificada, etc.). Este tiempo será el que, por uno u otro procedimiento, se multiplique por los
tamaños de lotes a procesar para obtener la carga generada por cada lote en cada Centro de Trabajo.
Ver, por ejemplo, Vollmann, Berry y Whybarck (1995, pp. 136 y ss.) o Domínguez y otros (1995b,
pp. 31 y ss.).
66
Véase, por ejemplo, Wemmerlöv (1984), Blackstone (1989), Vollmann, Berry y Whybarck (1995),
etc.
medio67. Para diferenciarlo del anterior, denotaremos a este tiempo de carga

unitario simplificado como tcijk ' , calculándose como:
tpik
tcijk ' = tei + (3.13)
Qij
Es evidente que el uso de un tamaño de lote medio para la determinación

del tiempo de carga unitario produce desviaciones con respecto a la carga real, la
cual podría ser superior o inferior a la calculada en función de que el tamaño de
lote a procesar sea menor o mayor que el tamaño medio utilizado en el cálculo del
tiempo de carga unitario68. Dicha desviación, lógicamente, se transmitirá a aquellas
técnicas de Planificación de la Capacidad para las que tcijk es un elemento básico.
Debido a la importancia del tiempo de carga para la elaboración del Plan

de Carga en la técnica CRP, pasamos a continuación a estudiar más detalladamente
la aleatoriedad de los tiempos que lo componen: ejecución y preparación.
3.5.4.1. El tiempo de ejecución
Como hemos referido con anterioridad, el tiempo de ejecución unitario de

una operación, es el tiempo necesario para realizarla una vez. Este proceso se ve
afectado por múltiples factores, lo que hace que el tiempo necesario para llevarlo a
cabo no sea constante, sino que, por el contrario, varíe con las circunstancias que se
presentan cada vez que se realiza. Por ello, tomará diferentes valores con ciertas
probabilidades de ocurrencia, comportándose así como una variable aleatoria. La
dispersión que puede alcanzar ésta depende de las características propias de la
tarea, como pueden ser el nivel de mecanización, el número de trabajadores que
son necesarios para ejecutar la operación, las diferentes condiciones ambientales en
las que puede ser desarrollada, etc.
El cálculo del tiempo de ejecución medio de una operación se puede

realizar mediante varios métodos, de manera que la elección de éste influirá en la
exactitud de la estimación (como ya se comentó en el Apartado 3.3.). El resultado
67
Véase, por ejemplo, Wemmerlöv (1984), Blackstone (1989), Vollmann, Berry y Whybarck (1995),
Domínguez y otros (1995b) o García y García (1996).
68
Véase García y García (1996).
obtenido mediante la técnica elegida puede venir dado en tiempo real, productivo o
estándar. Puesto que para la comparación de la carga y capacidad se utiliza el
tiempo estándar, será preciso realizar la conversión, cuando no se obtenga este dato
directamente, multiplicando por el factor eficiencia y, en su caso, también por el
factor utilización (Apartado 2.4.3.). Todos ellos deben ser estimados, por lo que,
inciden sobre la aleatoriedad del tiempo calculado. Estos factores pueden ser
calculados para cada trabajador individualmente, para un Centro de Trabajo, un
departamento o para toda la planta productiva, de manera que cuanto mas agregado
sea el cálculo menor precisión tendrá el resultado.
3.5.4.2. El tiempo de preparación
El tiempo de preparación se puede definir como el conjunto de “acciones

que es preciso realizar al comienzo y a la terminación del trabajo y en ocasiones a
lo largo de la serie de piezas o productos a fabricar” (Ruiz, 1991, p. 126). El valor
que tomará en el Centro de Trabajo k para realizar la operación i (tpik), es
independiente del tamaño de lote de artículo j al que se le vaya a realizar aquélla y
se ve condicionado por la operación realizada anteriormente. Sus valores pueden
representarse mediante una matriz por cada Centro de Trabajo, con tantas filas y
columnas como número de operaciones puedan realizarse en él. Así, por ejemplo,
en el caso de que en un Centro de Trabajo k se realicen varias operaciones, los
tiempos de preparación, de una operación i, en función de la operación realizada
previamente, a la que notaremos con el subíndice l, sería tpil. La Tabla 3.2. muestra
la matriz para el caso de que en el Centro de Trabajo k se realicen tres operaciones
(O1, O5 y O8).
i/l O1 O5 O8
O1 0 tp15 tp18
O5 tp51 0 tp58
O8 tp81 tp85 0
Tabla 3.2. Matriz de tiempos de preparación para cada una de las
operaciones O1, O5 y O8 realizadas en el Centro de
Trabajo k.
Fuente: elaboración propia.
De esta forma el tiempo de preparación, para realizar la operación O1

después de haber realizado O5, sería tp15. Se observa que la matriz tiene ceros en la
diagonal debido a que en el caso de que la operación realizada con anterioridad en
el Centro de Trabajo sea la misma (O1 después de O1), no se incurriría un tiempo
de preparación, ya que no habría que adaptar las máquinas. Es necesario precisar

que, si fuese necesario ajustar el Centro de Trabajo aunque se hubiese realizado la
misma operación con anterioridad (por ejemplo, para la limpieza de éste), habrá
que diferenciar dos casos: cuando el tiempo sea independiente de la operación
ejecutada (por lo que se puede considerar tiempo improductivo e incluirlo dentro
del factor utilización) y por otro lado, cuando varíe en función de la operación
ejecutada (lo que haría conveniente reflejar el valor del tiempo de preparación en la
diagonal de la matriz).
En la Tabla 3.2. se han incluido únicamente las operaciones que se realizan

en un determinado Centro de Trabajo. Sin embargo, se pueden incorporar todas las
operaciones desarrolladas por la empresa, teniendo en cuenta que las que no se
ejecuten en el Centro de Trabajo en cuestión, tendrían un tiempo de preparación
igual a cero. El mismo ejemplo de la Tabla 3.2. para el Centro de Trabajo k (en el
que sólo se realizan las Operaciones O1, O5 y O8), se recoge, con todas las
operaciones desarrolladas por la empresa en la Tabla 3.3., siendo I el número de
operaciones que desarrolla la empresa (O1 a OI) en los diferentes Centros de
Trabajo. Seguimos considerando el caso más simple, en el que no es necesario
ajustar las máquinas para volver a realizar la misma operación (la diagonal seguirá
siendo cero).
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 … OI
O1 0 0 0 0 tp15 0 0 tp18 0 … 0
O2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 … 0
O3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 … 0
O4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 … 0
O5 tp51 0 0 0 0 0 0 tp58 0 … 0
O6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 … 0
O7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 … 0
O8 tp81 0 0 0 tp85 0 0 0 0 … 0
O9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 … 0
… … … … … … … … … … … …
OI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tabla 3.3. Matriz de tiempos de preparación del Centro de Trabajo k para todas las
operaciones (O1 a OI) realizadas por la empresa.
Hay que considerar además, que tampoco es constante el tiempo que se

tarda en preparar el Centro de Trabajo para hacer una operación i, cada vez que
previamente se ha realizado antes la operación l. Por el contrario, intervienen

muchos factores (absentismo, descansos, necesidad de operaciones de
mantenimiento, desgastes de las máquinas por el número de piezas de la operación
que se han procesado, extravío de herramientas, experiencia y habilidad de los
operarios, etc.). Al estar trabajando en unidades estándar, muchos de estos
elementos son considerados dentro de los factores de eficiencia y utilización, pero
a pesar de ello el tiempo de preparación puede variar, por lo que cada tpil
constituye realmente una variable aleatoria.
No obstante, una vez contempladas todas las desviaciones debidas a los

aspectos que incluyen los factores de eficiencia y utilización, así como las
derivadas de cual sea la operación precedente que se haya realizado en el Centro de
Trabajo, las variaciones en el tiempo de preparación deben ser mínimas. Si
tomásemos éstas como despreciables, consideraríamos al tiempo de preparación
como una variable aleatoria discreta, puesto que los valores que puede tomar son
sólo los de la matriz de tiempos de preparación, que serán siempre iguales o
mayores que cero.
En cuanto al valor del tiempo de preparación que deberá emplearse para la

estimación de la carga unitaria [tcijk ; ver expresión (3.11)], deberá ser un valor
medio para cada operación i en cada Centro de Trabajo k ( tpik ). Su forma de
determinación en la práctica puede adoptar dos opciones diferentes:
• Cociente entre el tiempo total dedicado a preparar el Centro de Trabajo

y el número de lotes procesados de la operación i (incluiría los casos en
los que un lote no originara tiempo de preparación).
• Cociente entre el tiempo total utilizado para preparar el Centro de

Trabajo y el número de veces que hubo que ajustarlo para hacer la
operación i.
Para el análisis de la aleatoriedad del tiempo de preparación, tomaremos

como valor medio el promedio de los tiempos cuando éstos existan; es decir,
elegimos la segunda de las opciones.
Para simplificar, partimos por tanto, de la hipótesis de que el tiempo de

preparación es una variable aleatoria discreta, siendo los valores que puede tomar
los de la matriz de tiempos de preparación (siempre iguales o mayores que cero).
En tal caso la Esperanza Matemática de su valor vendrá condicionada por el hecho
de que, para una operación i en un Centro de Trabajo k, su valor será igual al tp ik ,
siempre que la operación anterior realizada en k no haya sido la misma operación i
(de haberlo sido, no se produciría tiempo de preparación), y que esa operación i se
realice en el Centro de Trabajo k (pues si se realiza en otro, el tiempo de

preparación sería cero, como refleja la diagonal de la matriz). Por todo ello, la
Esperanza Matemática del tiempo de preparación podría expresarse como:
E( tpik ) = tpik × P( tpik > 0 ) + 0 × P( tpik = 0 ) = tpik × P( tpik > 0 ) (3.14)
Siendo tp ik el promedio de los valores superiores a cero que conforman la

fila Oi de la matriz de tiempos de preparación del Centro de Trabajo k.
Dado que el tiempo de ajuste del Centro afecta a la carga generada por un
lote, ésta viene condicionada por las probabilidades de que el tiempo de
preparación de la operación i en el Centro de Trabajo k sea mayor que cero y que
sea igual a cero. Los casos en que esto último ocurre son, como antes
comentábamos:
• Aquellos en que la operación i no se hace en k, por lo que no influye la

secuenciación de lotes en el Centro de Trabajo.
• Cuando realizándose la operación en el Centro de Trabajo, se ha

ejecutado previamente la misma operación i. Por lo que la carga se ve
influida por el orden de procesamiento de los lotes y, por tanto la Regla
de Prioridad empleada.
El criterio de entrada en el Centro de Trabajo puede tener un efecto

importante sobre la asignación y el montante de la carga a través de la probabilidad
de que sea necesario tiempo de preparación. Por ello creemos interesante analizar,
desde el punto de vista del tiempo de preparación, cómo afectan al cálculo del
tiempo de carga las Reglas de Prioridad69. Por ello vamos a estudiar dos casos
representativos: en primer lugar el uso del criterio de Fabricación por Orden de
Llegada70 (FCFS), que supone no aplicar ningún cambio en el orden de la cola de
espera. En segundo lugar, la técnica de secuenciación que pretende obtener el
menor valor del tiempo de carga (aunque ello suponga retrasos en las entregas),
basándose en la minimización del tiempo de preparación de los lotes. Ello nos
permitirá poner de manifiesto las desviaciones que una y otra provocan en dicho
tiempo de preparación y, por ende, en el de carga.
69
La carga calculada, sin tener en cuenta la Regla de Secuenciación, será siempre igual o superior a la
que resultaría de la aplicación de la expresión (3.9), ya que los valores de la probabilidad están
comprendidos entre uno y cero. Los criterios de entrada en un Centro de Trabajo se han analizado en
al Apartado 3.4.1.7.
70
Comúnmente utilizado en la Teoría de Colas.
3.5.4.2.1 Efecto del criterio de fabricación por orden de llegada sobre el tiempo de
preparación
Con la Regla FCFS o fabricación por orden de llegada, será necesario un

tiempo de preparación cuando a la entrada de un nuevo lote, éste se sitúe en la cola
de espera, justo detrás de otro al que se le vaya a realizar una operación distinta, o
en el caso de que, no existiendo ningún lote en cola, la última operación realizada
sea diferente de la que espera el lote recién llegado.
Missbauer71 estima, mediante la Teoría de Colas, la probabilidad de que un

lote se sitúe detrás de otro al que se le tenga que realizar la misma operación,
suponiendo tasas de llegada distribuidas como una Poisson. Cuando esto ocurra, el
tiempo de preparación será igual a cero (como ya vimos en el Apartado 3.5.4.2., no
puede ser inferior a cero):
λik λik
P (tpik = 0) = I
=
λk
∑λ
i =1
ik
Donde:
λik = tasa media de llegada al Centro de Trabajo k del ítem al que hay que
hacerle la operación i.
λk = tasa media de llegada de lotes al Centro de Trabajo k, calculada como la

suma de todas las tasas de llegada de las operaciones que se ejecutan en el
Centro.
I = número total de operaciones que se pueden ejecutar en la empresa.
La probabilidad de que un lote se sitúe detrás de otro al que se le vaya a

realizar una operación distinta de la suya y que, por tanto, se tenga que ajustar el
Centro de Trabajo, necesitando tiempo de preparación, sería:
λik
P (tpik > 0) = 1 − (3.15)
λk
71
Missbauer (1997, p. 136).
A partir de aquí, sustituyendo en la expresión (3.14) el valor de la P(tpik>0)

determinado en la expresión (3.15), obtendríamos que la esperanza matemática del
tiempo de preparación para el caso de fabricación por orden de llegada sería:
λik
E (tpik ) = tp ik × (1− ) (3.16)
λk
Se puede observar en la expresión anterior, que el valor medio del tiempo

de preparación, depende de las tasas de llegada de todas las operaciones que se
ejecuten en un Centro de Trabajo (debido a la incidencia de λk). Tomará un valor
más pequeño cuanto mayor sea la tasa de llegada de la operación, lo que conlleva
que será más habitual que se encuentre al final de la cola de espera un lote al que se
le va a ejecutar la misma operación.
3.5.4.2.2. Efecto de la regla de minimización del tiempo de preparación
El procedimiento seguido por la Regla, que pretende conseguir la

minimización del tiempo de preparación, consiste en que, llegado un lote a un
Centro de Trabajo, se colocará en la cola de espera en el lugar inmediatamente
posterior al último de los lotes a los que se vaya a realizar la misma operación, en
el caso de que haya alguno que cumpla tal condición, con lo cual no generaría
tiempo de preparación. En caso contrario, se situará en el último lugar de la cola de
espera72.
Según esta Regla de lotes en cola, no se encuentre entre ellos ninguno al

que se le vaya a realizar la misma operación. Missbauer73 estima también la
probabilidad de existencia de tiempo de preparación para este caso, que será:
λik ∞
λ
P (tp ik > 0) = ( P0 × (1 − ) + ∑ Pn × (1 − ik ) n ) (3.17)
λk n=1 λk
72
Véase, Benjaafar y Sheikhzadeh (1996, p. 2787), Missbauer (1997, p. 136) y García, Rabadán y
Gessa (2003, pp. 85-95).
73
Missbauer (1997, p. 136).
Donde:
λk = tasa media de llegada de lotes al Centro de Trabajo k.
n = número de lotes en espera de ser procesados en el Centro de Trabajo k.
P0 = probabilidad de que ningún trabajo esté en cola de espera a la llegada del

lote.
Pn = probabilidad de que haya n trabajos en cola de espera a la llegada del

lote.
Así, la probabilidad de que el tiempo de preparación sea superior a cero, es

la suma de las probabilidades de que:
• Al llegar el lote al Centro de Trabajo, no haya ningún lote en espera

(P0) y al lote tratado justo anteriormente se le realizase una
operación distinta.
• Existiendo en cola n lotes (Pn), no haya ningún trabajo esperando a

que se le realice la misma operación.
La dificultad de la estimación estribaría en el cálculo de estas

probabilidades, ya que dependen de las características del sistema de cola. Podría
realizarse un acercamiento a su valor a través de la aplicación de la Teoría de
Colas, siendo necesario conocer la distribución de la tasa de llegada, el número de
canales y si la longitud de la línea de espera se considera finita o infinita, entre
otros datos. No obstante, para calcular un valor más exacto sería necesario utilizar
técnicas de simulación, ya que para el caso que estamos estudiando no se cumple
una de las premisas en la que se basan la mayoría de los cálculos de la Teoría de
Cola; nos referimos a la entrada en el sistema por orden de llegada74.
74
Para mayor información sobre el efecto del las Reglas de Secuenciación sobre el tiempo de
preparación, véase García, Rabadán y Gessa (2003, pp. 85-95).
3.5.4.3. El tiempo de carga de un lote
El tiempo de carga unitario es la suma de dos variables aleatorias: el

tiempo de ejecución y el tiempo de preparación y, por tanto, se comporta como tal.
Si calculamos su esperanza matemática, como indicador de su valor medio, a partir
de la expresión (3.11) y sustituyendo el valor de (3.14) resultaría:
tpik E( tpik ) tp × P( tpik > 0 )

E( tcijk ) = E( tei ) + E( ) = tei + = tei + ik (3.18)
Qij Qij Qij
Como podemos observar, el tiempo de carga depende de la probabilidad de

que sea necesario incurrir en un tiempo de preparación antes de ejecutar una
operación, la cual varía en función de las características de la cola de espera que se
genere a la entrada del Centro de Trabajo.
A tenor de lo expresado en el apartado anterior y considerando, el caso más

simple, donde el criterio de entrada en el Centro de Trabajo k es FCFS y que las
tasas de llegada se distribuyen como una Poisson, sustituyendo la expresión (3.15)
en la (3.18), podemos expresar el tiempo de carga medio como:
λik
tp ik × (1 − )
λk
tcijk ' = E (tcijk ) = tei + (3.19)
Qij
No se debe perder de vista que las tasas de llegada (λik), cuando se ejecutan
varias operaciones en un mismo Centro de Trabajo, no suelen tener un valor
constante, sino que se comportan como variables aleatorias, para las que habría que
estimar su media.
Los valores del tiempo de ejecución y preparación, y con ello la carga

unitaria, suelen calcularse en unidades estándar para poder comparar capacidad
necesaria y disponible, para lo que habrá que tener en cuenta los factores eficiencia
(Ek) y utilización (Uk), analizados en el Apartado 2.4.3. Sin embargo, cuando se
desea calcular el tiempo de suministro, es necesario conocer el valor de la carga en
unidades reales. Así, podemos decir, que el tiempo de carga (en unidades reales)
originado por la realización de la operación i a todas las unidades que componen
un lote medio del ítem j, se calcularía, teniendo en cuenta la expresión (3.19), de la
siguiente manera:
λik
tcijk '× Qij
(te × Q × v ) + tp
i j i ik × (1 −
λk
)
TcQijk ' = = (3.20)
Ek × U k Ek × U k
Donde se ha sustituido el número de unidades a procesar de un lote del

ítem j, en una operación i, por:
Qij = Q j × vi
Siendo:
Qj = lote emitido del ítem j.
νi = aprovechamiento acumulado de la operación i.
Con respecto a νi75, podemos decir que se ve afectado por los factores de
aprovechamiento76 de todas las operaciones que le siguen en su ruta, los cuales
reflejan la proporción de unidades sin defectos que se obtienen al realizar cada una
de las operaciones. Este valor depende, por tanto, de las características del ítem al
que se le realiza la operación, la precisión de la maquinaria y/o trabajadores
involucrados en la ejecución de ésta y, por supuesto, de la propia aleatoriedad del
proceso productivo.
El motivo de la inclusión del factor de aprovechamiento en el cálculo de la

carga de un lote, se debe a que la cantidad de unidades del mismo que se procesan
en una determinada operación, no tiene porqué coincidir con el tamaño del lote
emitido, ni siquiera con el número de unidades procesadas en una operación
anterior o posterior de su ruta; y todo ello a causa de la pérdida de unidades
originadas por el factor de defectuosas. La no consideración de este factor
provocará que se calcule una carga superior a la real.
75
El aprovechamiento acumulado de una operación se calcula como el producto de los
aprovechamientos de la propia operación y del resto de operaciones que le siguen en su ruta. Así, por
ejemplo, si una ruta de fabricación está compuesta por las operaciones O1, O2 y O3, con factores de
aprovechamiento a1, a2 y a3, respectivamente, el aprovechamiento acumulado para la operación O1
(v1) será: a1 x a2 x a3. Véase, por ejemplo, Domínguez y otros (1995b) o García y García (1996).
76
Calculados como ai = (1 – dei), considerando dei como la fracción de defectuosas media obtenida al
ejecutar la operación i al artículo j. Véase Domínguez y otros (1995b) o García y García (1996).
Análogamente a lo reflejado en la expresión (3.20), el cálculo del tiempo

de carga de un lote de un tamaño (Qij), se calcularía como:
λik
( te × Q × v ) + tp
i j i ik × (1 −
λk
)
TcQijk = (3.21)
Ek × U k
Será necesario considerar, por tanto, para el cálculo del tiempo de carga
que genera un lote, valores medios de la eficiencia, utilización y aprovechamiento,
además de las tasas de llegada de las operaciones, lo cual añade mayor variabilidad
al resultado.
3.5.5. El tiempo de espera
Llamaremos tiempo de espera del artículo j tras la operación i, al tiempo

que transcurre desde que se ha procesado el lote de j, hasta que es desplazado al
Centro de Trabajo donde se le realizará la siguiente operación de su ruta, o al
almacén si ya se le han practicado todas las operaciones necesarias para su
elaboración. Si el traslado es inmediato, el tiempo de espera sería cero. Sin
embargo, esta situación no es común en las configuraciones por lotes, ya que el
desplazamiento no suele ser automático. La espera, en estos casos, depende del
tiempo necesario para el movimiento de todos los lotes que han utilizado el Centro
de Trabajo anteriormente y aún no han sido trasladados. Las variables que afectan a
su cálculo son: el total de máquinas y/o trabajadores destinados a la función de
desplazamiento, los viajes necesarios para trasladar cada lote (depende del tamaño
de éste y de las características del elemento de transporte), las distancias entre los
Centros de Trabajo vinculados en las distintas rutas, y por supuesto, el número de
lotes que esperan para ser desplazados, bien al Centro de Trabajo siguiente, bien al
almacén.
A la salida del Centro de Trabajo se crea un sistema de cola similar al

originado en la entrada pero, en este caso, es producido por los lotes que esperan
para ser trasladados. Por ello, con objeto de calcular el tiempo de espera medio,
sería preciso tomar todas las consideraciones referidas en el Apartado 3.4. Para el
cálculo del tiempo de espera es preciso considerar la propiedad de equivalencia, la
cual especifica que: para “una instalación de servicio con ‘s’ servidores, un
proceso de entrada Poisson con parámetro λ, y la misma distribución de los
tiempos de servicio para cada servidor con parámetro μ (M/M/s), en donde
ρ=λ/sμ<1 […], la salida en estado estable de esta instalación es un proceso de

Poisson de media λ” (De la Fuente y Pino, 2001, p. 89).
Si partimos de la hipótesis de que la tasa de llegada a la cola de espera

generada después del procesamiento, se distribuye como una Poisson, estamos
considerando que la salida del Centro de Trabajo sigue también esta distribución.
Con esta simplificación, tomando un único canal o elemento dedicado al trasporte
y que el criterio de elección de la entrada, como el del traslado, sea FCFS, el
tiempo de espera medio, en unidades reales, una vez ejecutada la operación i,
puede ser calculado basándonos en la expresión (3.10), sustituyendo el tiempo total
de carga de esta expresión por el tiempo total de desplazamiento, del que depende
la tasa de salida en este caso. De esta manera, el tiempo de espera medio sería:
∑∑ (λ
i ∈ Rk j =1
ik × (Td Qijk ') 2 )
Tespk = Tespijk = (3.22)
⎡ J ⎤
2 × ⎢⎢1 − ∑∑ (λik ×TdQijk ')⎥⎥
⎣ i∈Rk j =1 ⎦
Donde ( Td Qijk ' ) es el tiempo medio de desplazamiento para un tamaño

medio de lote. Para el cálculo nos hemos basado en la expresión (3.10) (para tasas
de llegadas distribuidas como una Poisson y cualquier distribución de las tasas de
salida), considerando el tiempo medio de desplazamiento como tiempo de servicio,
componente del sistema de cola generado a la salida del Centro de Trabajo. Es
decir, el ritmo al que van “procesándose” o trasladándose al siguiente destino, es
determinante de la tasa de salida del sistema.
3.5.6. El tiempo de inspección
En el entorno económico actual, debido a la gran importancia alcanzada

por los Sistemas de Calidad, las empresas necesitan reducir el número de artículos
defectuosos para ser competitivas. Para ello utilizan técnicas de prevención,
consideradas como una inversión, pero también precisan dedicar recursos a la
inspección para evitar que los artículos no conformes lleguen al mercado. El
tiempo de inspección que se incorpora al tiempo de suministro de un artículo
dependerá de:
• El tiempo necesario para comprobar si una unidad del artículo cumple

con las especificaciones o tiempo de inspección unitario. Llamaremos
tiuijk al tiempo necesario para inspeccionar una unidad de un ítem j, una

vez que se la ha ejecutado la operación i, en el Centro de Trabajo k.
• El número de veces que se inspeccionará. Es preciso establecer si la

inspección se realizará únicamente sobre el artículo terminado o en
varias de las etapas del proceso productivo.
• El número de unidades estudiadas, es decir, el tamaño de la muestra77,

la cual variará en función de la técnica de control de proceso aplicada,
así como del tamaño de los lotes en el momento en que se va a realizar
la inspección. Para simplificar, consideraremos que se inspecciona una
fracción f del lote78.
La inspección, como tal, es una operación y, por consiguiente, para el

cálculo del tiuijk es preciso tomar las mismas consideraciones que para la
estimación del tiempo de ejecución (ver Apartado 3.5.4.1.), por lo que deberemos
trabajar con valores medios debido a su comportamiento aleatorio. El tiempo
medio de inspección, si ésta se realiza únicamente al final de la ruta, será:
TinspQj = tiu j × f × Q j × Aj (3.23)
Donde:
tiu j = tiempo medio de inspección unitario de un ítem j, al final de su ruta.
Qj = tamaño del lote emitido del ítem j.
Aj = aprovechamiento de la ruta del ítem j. Calculado como el producto de los

vi de todas la operaciones que conforman la ruta el ítem.
Hay que considerar que tiuijk tomará valor cero cuando una operación no
esté dentro de la ruta del ítem j, o bien cuando, aun siendo necesaria para su
fabricación, no se realice ninguna inspección del lote una vez realizada dicha
operación.
77
Estamos suponiendo el caso más general en el que la inspección de todas las unidades suele
suponer elevados costes, por lo que es común la utilización del muestreo.
78
Que puede tomar valores de 0 a 1, implicando en el primer caso que no se inspecciona ninguna
unidad y en el segundo, que se inspeccionan todas las unidades que componen el lote.
Si la comprobación de la conformidad de las unidades se realiza en varias

etapas del proceso productivo, el tiempo medio de inspección de un lote, tras
realizarle la operación i, siguiendo la misma lógica aplicada para el desarrollo de la
expresión (3.23), sería:
TinspQijk = tiuijk × f × Q j × vi (3.24)
3.6. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO DE SUMINISTRO

PLANIFICADO EN UNIVERSOS ALEATORIOS
Con el análisis realizado en los apartados anteriores, se ha puesto de

manifiesto la dificultad de estimar el tiempo de suministro planificado, originada
por las características de los elementos que lo componen, ya que es una suma de
tiempos que se comportan como variables aleatorias y sobre las que inciden gran
cantidad de factores. A modo de resumen, podemos decir que la planificación
realizada del tiempo de suministro se verá afectada por distintas fuentes de
aleatoriedad, como son:
• La elección de los trabajadores apropiados para la realización de la

Medición del Trabajo; decisión que debe tomar el analista de tiempos.
• La aplicación de las tolerancias y suplementos más adecuados a las

condiciones de trabajo en las que se ejecuten las tareas.
• La estimación del ritmo del trabajador, cuando se elija una técnica

directa de Medición de Trabajo y del tiempo de la tarea objeto de
estudio, cuando se aplique una técnica indirecta.
• Una adecuada división de la tarea en elementos, en el caso de la

estimación del tiempo mediante el uso de los estándares
predeterminados de tiempos, los datos normalizados o el estudio de
tiempos.
• La elección del periodo que más se ajuste a las condiciones típicas en

las que se realiza una tarea, cuando se estime su tiempo mediante el
muestreo de trabajo.
• La variación de las características reales de la tarea, así como de las

condiciones en las que se realice, con respecto a las tomadas para la
Medición del Trabajo.
• La precisión que tiene cada técnica de Medición del Trabajo, debido a

sus características propias.
• La elección del banco de datos que mejor se adecue a la empresa, en el

caso de utilizar como método de estimación los estándares
predeterminados de tiempos o los datos normalizados.
• La representatividad de la muestra tomada para el cálculo del tiempo de

una tarea, cuando se utiliza el estudio de tiempos o el muestreo de
trabajo para su estimación.
• La utilización de una tasa media de llegada de los lotes, para realizar las
operaciones que se ejecuten en el Centro de Trabajo al que llegan (en
vez de su valor real), así como la estimación de su función de
distribución, lo cual suele conllevar cierto grado de error.
• La aplicación de una tasa de salida media y de una función de

distribución estimadas (o de su varianza en el caso de un solo canal), las
cuales, como se reflejó en el Apartado 3.4.1.8., dependen de los tiempos
de carga de los lotes que se procesan, que también son aleatorios.
• La exactitud de la estimación del tiempo de espera, ya sea a la entrada o

a la salida de un Centro de Trabajo, la cual depende de las
características reales del sistema de cola que se origina.
• En el caso de que se genere un tiempo de espera, una vez realizada una

operación, es necesario haber estimado adecuadamente la función de
distribución de la tasa de desplazamiento y el valor medio de ésta.
• La consideración del criterio de entrada en el Centro de Trabajo o de

desplazamiento, ya que influirá sobre la probabilidad de que se genere
tiempo de preparación y sobre los tiempos de espera.
• La variedad de operaciones que pueda realizar un Centro de Trabajo

(flexibilidad de las rutas), ya que afecta al tiempo de preparación. Esto
es debido a que existirán más productos que se puedan fabricar en un
mismo Centro de Trabajo y, por tanto, más probabilidad de que cuando
llegue un lote, se esté realizando una operación distinta a la que necesita

el lote recién llegado.
• El número de manutenciones necesarias para el traslado de los

materiales e ítems, que depende del tamaño del lote. Como se utiliza un
número medio de manutenciones, en el caso de que el lote tenga un
tamaño distinto al valor medio, el tiempo de desplazamiento planificado
podría variar con respecto al real.
• La adecuada estimación de los factores de eficiencia y utilización.
• El acercamiento a la realidad de los factores de aprovechamiento de

cada una de las operaciones, lo cual está directamente relacionado con
el tamaño de muestra utilizado para su estimación.
Una vez hemos realizado el estudio pormenorizado de los diferentes

elementos que componen el tiempo de suministro, creemos llegado el momento de
trasladar las características de aquéllos al cálculo de éste. Es decir, se trataría de
desarrollar la expresión simplificada (3.1) del cálculo del tiempo de suministro
planificado que apuntábamos al principio del capítulo (ver Apartado 3.2.), donde
dicho tiempo se estimaba como la suma de los tiempos de confección,
desplazamiento, cola, espera e inspección, originados por las operaciones que
componen la ruta de fabricación en los distintos Centros de Trabajo. Todo ello para
identificar todos y cada uno de los elementos que condicionan dicho tiempo de
suministro (y por ende, el Plan de Carga generado por CRP), así como en qué
medida le afectan, información que consideramos básica, no sólo para el estudio de
CRP, sino además para obtener una información fundamental, de cara a la toma de
decisiones encaminadas a ajustar la capacidad y carga planificadas y reales.
Sin embargo, para hacer frente a este objetivo, debemos realizar una serie
de consideraciones, a las que nos referimos a continuación.
En primer lugar, debemos mencionar la similitud, conceptualmente

hablando, entre el tiempo de preparación para el desplazamiento (tpdijk) y el tiempo
de preparación de un Centro de Trabajo, lo que nos lleva a la necesidad de aplicarle
un tratamiento análogo, en lo referente a su probabilidad de existencia. Es decir, si
bien en las expresiones (3.8) y (3.9), para el cálculo de los tiempos de
desplazamiento hemos considerado la necesidad de ajuste del elemento de
transporte, ésta sólo se origina en el caso de que la operación acabada de realizar
sea diferente a la que ha recibido el último ítem trasladado. Sin embargo, esta
situación no se produce siempre, por lo que, para un cálculo más exacto del tiempo
de desplazamiento, tomaremos en consideración la probabilidad de que sea
necesario tiempo de preparación para el desplazamiento.
Será necesario pues, estudiar las tasas de llegada al sistema que se origina a
la salida del Centro de Trabajo, las cuales, tal y como nos referimos en el estudio
del tiempo de espera (ver Apartado 3.5.5.), se corresponden con las tasas de
entrada de dicho Centro (λik). Si partimos de la misma hipótesis utilizada en aquel
caso y basándonos en la expresión (3.15), calcularemos la probabilidad de que sea
necesario tiempo de preparación para el desplazamiento como:
λik
P (tpdijk > 0) = 1 −
λk
Con las consideraciones anteriores, la expresión (3.8), para el cálculo del

tiempo de desplazamiento de un ítem j al que se le acaba de realizar la operación i
en el Centro de Trabajo k, será sustituida por:
⎛ λ ⎞
TdQijk = tdijk × di × miQ j + tpdijk × ⎜ 1 − ik ⎟ (3.25)
⎝ λk ⎠
La probabilidad de que se incurra en tiempo de preparación para el

desplazamiento de materiales, a diferencia del caso anterior, resulta más
complicada de calcular, ya que necesitamos conocer las tasas de salida del
almacén. No debemos perder de vista que partimos de la consideración de que será
preciso ajustar el elemento de transporte cuando los materiales vayan destinados a
la fabricación de ítems distintos.
Otra consideración a realizar, que afectará a la forma de indicar

matemáticamente los sumatorios de los tiempos de cola y espera, está originada por
la independencia de dichos tiempos con respecto a la operación y al ítem al que se
le va a realizar. Para hacer frente a la problemática planteada bastará con hacer
presente la existencia de dos conjuntos de datos: el formado por las operaciones
que se realizan en el Centro de Trabajo k, al que llamamos Rk (ya definido en el
estudio del tiempo de espera) y el conjunto Rj, que engloba las operaciones que
componen la ruta del ítem j.
De esta manera, obtendremos que el sumatorio del tiempo de cola quedará,

a partir de las expresiones (3.10) y (3.21), como:
∑ ∑ (λ )
J
I M ik × (TcQijk ') 2
∑∑ Tcolaijk = ∑ Tcolaijk = ∑ ⎡
i∈Rk j =1
⎤
=
( )
J
2 × ⎢1 − ∑ ∑ λik × TcQijk ' ⎥
i =1 k =1 i∈Rj ijk ∈Rj
⎣ i∈Rk j =1 ⎦
⎡ ⎛ λik ⎞ ⎤
2
J
⎢
⎢
( )
⎜ tei × Q j × vi + tp ik × (1 − ) ⎟ ⎥
λk ⎟ ⎥
⎜
∑ ∑ ⎢ λik × ⎜ Ek × U k ⎟ ⎥
(3.26)
i∈Rk j =1
⎢ ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎢ ⎝ ⎠ ⎥⎦
⎣
= ∑ ⎡ ⎛ λ ⎞⎤
ijk∈Rj
⎢ J ⎜ ( )
tei × Q j × vi + tp ik × (1 − ik ) ⎟ ⎥
λk ⎟ ⎥
2 × ⎢1 − ∑ ∑ ⎜ λik ×
⎢ i∈Rk j =1 ⎜ Ek × U k ⎟⎥
⎢ ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎣⎢ ⎝ ⎠ ⎦⎥
Por otro lado, tras las dos consideraciones indicadas, podemos reflejar el
sumatorio de los tiempos de espera, calculado a partir de la expresión (3.22), en la
que se ha sustituido el tiempo de desplazamiento por el indicado en la fórmula
(3.25):
∑ ∑ (λ )
J
I M ik × (TdQijk ') 2
∑∑ Tesp ijk = ∑ Tesp ijk =
i∈Rk j =1
⎡ ⎤
=
( )
J
2 × ⎢1 − ∑ ∑ λik × TdQijk ' ⎥
i =1 k =1 ijk∈Rj
⎣ i∈Rk j =1 ⎦
⎧ J ⎡ ⎛ λ ⎞ ⎤
2
⎫ (3.27)
⎪
⎪⎪
∑ ∑ ik ⎜ ijk i iQ j
⎢
i∈Rk j =1 ⎢
λ × (td × d × m + tpd ijk × (1 − ik
)
λk ⎠ ⎥
⎟ ⎥ ⎪
⎪⎪
⎣ ⎝ ⎦
= ∑⎨ ⎬
ijk∈Rj ⎪ ⎡ J ⎡ ⎛ λik ⎞ ⎤ ⎤ ⎪
⎪ 2 × ⎢1 − ∑ ∑ ⎢λik × ⎜ (tdijk × di × miQ j + tpd ijk × (1 − λ ) ⎟ ⎥ ⎥ ⎪
⎢ i∈Rk j =1 ⎣⎢ ⎝ k ⎠⎥⎦ ⎥⎦ ⎭⎪
⎩⎪ ⎣
Una vez tomadas las consideraciones referidas, podemos desagregar la

fórmula de cálculo del tiempo de suministro, tomando como hipótesis la
distribución de todas las tasas de llegada y salida como una Poisson, un único
servidor por Centro de Trabajo y criterio de entrada FCFS (sistema M/M/1). En
concreto, expresaremos el tiempo de suministro medio de un lote emitido del ítem
j, de tamaño Qej, en unidades reales, partiendo de la expresión (3.1) y sustituyendo
los valores del tiempo de desplazamiento de materiales (3.9), tiempo de
desplazamiento entre Centros de Trabajo o hasta el almacén (3.25), tiempo de cola

(3.26), tiempo de espera (3.27), tiempo de carga (3.21) y tiempo de inspección
(3.24).
TSQ j = Tconf j + (tdm j × d m × mmQ j + tpdm j ) +

I M ⎡ ⎛ λ ⎞⎤
+ ∑∑ ⎢tdijk × di × miQ j + tpdijk × ⎜⎜1 − ik ⎟⎟ ⎥ +
i =1 k =1 ⎢
⎣ ⎝ λk ⎠ ⎥⎦
⎡ ⎛ λik ⎞ ⎤
2
J
⎢
⎢
( )
⎜ tei × Q j × vi + tp ik × (1 − ) ⎟ ⎥
λk ⎟ ⎥
⎜
∑ ∑ ⎢λik × ⎜ Ek × U k ⎟ ⎥
i∈Rk j =1
⎢ ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎢ ⎝ ⎠ ⎥⎦
+∑ ⎣ +
⎡ ⎛ λik ⎞ ⎤
ijk ∈Rj
⎢ J ⎜ tei × Q (
j × vi + tp ik )
× (1 − ) ⎟⎥
λk ⎟ ⎥
⎢ ⎜
2 × 1 − ∑ ∑ λik ×
⎢ i∈Rk j =1 ⎜ Ek × U k ⎟⎥
⎢ ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎢⎣ ⎝ ⎠ ⎥⎦
I M ⎡
λ ⎤
( )
+ ∑∑ ⎢ tei × Q j × vi + tp ik × (1 − ik ) ⎥ +
i =1 k =1 ⎣ λk ⎦
⎧ J ⎡ ⎛ λ ⎞ ⎤
2
⎫
⎪
⎪⎪
∑ ∑ ik ⎜ ijk i iQ j
⎢
i∈Rk j =1 ⎢
λ × (td × d × m + tpd ijk × (1 − ik
)
λk ⎠ ⎥
⎟ ⎥ ⎪
⎪⎪
⎣ ⎝ ⎦
+∑ ⎨ ⎬+
ijk ∈Rj ⎪ ⎡ J ⎡ ⎛ λik ⎞ ⎤ ⎤ ⎪
⎪ 2 × ⎢1 − ∑ ∑ ⎢ λik × ⎜ (tdijk × di × miQ j + tpdijk × (1 − λ ) ⎟ ⎥ ⎥ ⎪ (3.28)
⎪⎩ ⎣⎢ i∈Rk j =1 ⎣⎢ ⎝ k ⎠⎥⎦ ⎦⎥ ⎪⎭
I M
+ ∑∑ ⎡⎣tiuijk × f × Q j × vi ⎤⎦
i =1 k =1
3.7. CONCLUSIONES: FUENTES DE ALEATORIEDAD DEL TIEMPO

DE SUMINISTRO Y EL PLAN DE CARGA
La importancia de la adecuada estimación del tiempo de suministro en la

Planificación de Capacidad, proviene de la relevancia de éste para la asignación en
los distintos periodos de tiempo y de la carga originada por los lotes emitidos. Es
ineludible, por tanto, estudiar su aleatoriedad, para conocer el nivel de exactitud

que puede llegar a tener el Plan de Carga elaborado.
Para tal fin se ha realizado un análisis descriptivo de los distintos

elementos que lo componen, centrándonos en los orígenes de la aleatoriedad de
cada uno de ellos. En concreto, se han estudiado los tiempos de: confección del
pedido, desplazamiento, cola, carga, espera e inspección. El procedimiento seguido
ha implicado tanto el desarrollo de sus fórmulas de cálculo, como un análisis de la
influencia de distintos métodos de estimación del tiempo (técnicas de Medición del
Trabajo y Teoría de Colas) sobre la bondad del resultado obtenido.
La cantidad de variables aleatorias cuyos valores están vinculados con el

plazo de entrega, así como las relaciones entre éstas, se han reflejado mediante el
desarrollo del procedimiento de cálculo del tiempo de suministro planificado medio
de un ítem. Tal y como hemos visto, dicho tiempo depende de la función de
distribución de las tasas de llegada y salida, de cada uno de los Centros de Trabajo
que conforman la ruta, y de la disciplina de cola que se aplique, tanto a la entrada
como a la salida de dichos Centros. A este respecto, en este trabajo se han
considerado, la distribución de Poisson para las tasas de llegada y salida y FCFS
como criterio de entrada en todos los Centros de Trabajo. Si bien, en la práctica de
las empresas, no se suelen dar todos estos supuestos a la vez79, con nuestro estudio
se ha pretendido realizar un análisis de una situación simplificada para extender el
resultado a casos más complejos.
Partiendo de las hipótesis mencionadas se ha desarrollado la expresión

(3.26), donde, como nos propusimos, hemos identificado todos y cada uno de los
elementos que condicionan dicho tiempo de suministro (y por ende, el plan de
carga generado por CRP). En dicha expresión se observa que las variables y
parámetros que afectan al cálculo del tiempo de suministro planificado medio son:
• El tiempo medio de confección del pedido ( Tconf j ).
• Las distancias desde los Centros de Trabajo (di), que son utilizados para
la elaboración de un ítem, y el siguiente en su ruta o el almacén, en el
caso de la operación final, así como entre la zona de almacenamiento de
materiales y el primer Centro de la ruta (dm).
79
Por ejemplo, para los distintos Centros de Trabajo pueden tener diferentes disciplinas de cola, en
función de la Regla de Secuenciación aplicada.
• Los tiempos de desplazamiento medios ya sea para la obtención de

materiales ( td mj ) o para los traslados de los ítems ( td ijk ).
• El número de manutenciones necesarios por cada desplazamiento de

materiales ( mmQ j ) o el valor medio de movimientos que se precisan
para el traslado de los ítems ( miQ j ), los cuales dependen del tamaño real
del lote y, por tanto, de la reducción que sufre con motivo de las
unidades defectuosas.
• El tiempo medio de ajuste del elemento de transporte, en el caso de que

sea necesaria una preparación de éste en función del material o ítem a
desplazar ( tpd mj y tpd ijk ).
• Las tasas medias de llegada de todas las operaciones que se realizan en

los Centros de Trabajo que son utilizados para la elaboración de un ítem
( λik ).
• El tiempo de ejecución medio de todas las operaciones que se realizan

en cada uno de los Centros de Trabajo que conforman la ruta ( tei ).
• Promedio del tiempo de preparación para la ejecución de todas las

operaciones que se ejecutan en todos los Centros de Trabajo por los que
debe pasar el ítem para procesarse ( tpik ).
• El tamaño medio de lote de todos los ítems que se procesan en cada uno
de los Centros de Trabajo que es necesario utilizar para elaborar el
artículo al que se le desea calcular el tiempo de suministro ( Q j ).
• El valor de los factores de eficiencia ( Ek ) y utilización ( U k ) medios,

aplicables a cada Centro de Trabajo incluido en la ruta.
• Los factores medios de aprovechamiento (ai) de cada una de las

operaciones que son necesarias para la elaboración del ítem
(componentes de vi ).
• El tiempo de inspección unitario medio del ítem en cada una de las

fases del proceso productivo ( tiuijk ), así como las etapas en las que se
inspeccionará.
• El tamaño de muestra que se utilice para la inspección.
Como se ha podido observar, la mayoría de esta información proviene de la

estimación del valor medio de distintas variables aleatorias, cada una con diferentes
niveles de dispersión y riesgos de error; las cuales pueden afectar en distinta
medida sobre el tiempo de suministro.
El desarrollo de la formulación expuesta, nos permite además observar

cómo no todas las desviaciones de las variables aleatorias que influyen en el
cálculo del tiempo de suministro afectan en la misma medida, información que
considerábamos fundamental determinar, no sólo para el estudio de CRP, sino
además para obtener una información fundamental, de cara a la toma de decisiones
encaminadas a ajustar la capacidad y carga planificadas y reales.
Por supuesto, para poder estudiar su influencia exacta, habría que realizar
un análisis de sensibilidad en función de cada caso. No obstante, del estudio
realizado en este capítulo, podemos extraer el sentido general en que algunas
variables afectan al cálculo del tiempo de suministro.
Además, según se observa en la expresión (3.26), existen parámetros sobre

los que la empresa puede actuar, cuya alteración originaría variaciones en el plazo
de entrega. Nos referimos a:
• Los cambios en las distancias entre Centros de Trabajo (di) y la ubicación

de la zona de materiales (que incide sobre dm), que la empresa puede alterar
a través de una adecuada distribución en planta, e inciden directamente
sobre los tiempos de desplazamiento y espera.
• Las variaciones en la frecuencia de inspección y el tamaño de muestra que

se utilizará para este análisis (dependiente de f), que están relacionadas con
la política de calidad que mantenga la compañía y que afectan al tiempo de
inspección.
Los cambios en las variables determinantes del tiempo de suministro

provocarán variaciones en éste. Sin embargo, mientras que las alteraciones en
algunas de ellas tan sólo afectan a uno de los distintos tiempos que componen el
tiempo de suministro, otras pueden originar una alteración más que proporcional;
es decir, tienen un efecto multiplicador.
Entre las primeras que tan sólo tienen un efecto directo sobre el tiempo de
suministro, estarían:
• El tiempo de confección del pedido.
• Los componentes del tiempo de desplazamiento de materiales para un

lote: tiempo de desplazamiento unitario de materiales, manutenciones
necesarias y tiempo de preparación de los equipos para el traslado de los
materiales.
• El tiempo de inspección unitario.
Obviamente, la relevancia de cara a la toma de decisiones en la Gestión de

la Capacidad de las variables con efecto multiplicador, es bastante mayor debido a
que las decisiones que les afectan pueden provocar mayores ajustes en el tiempo de
suministro, tanto para reducirlo, como para controlarlo cuando existan indicios de
crecimiento de éste. Este es el caso del tiempo de ejecución de las operaciones,
tiempo de preparación, tamaño de lote medio, factores de aprovechamiento de las
operaciones, tasas de llegada de los lotes, factores eficiencia y utilización, tiempo
de desplazamiento unitario, manutenciones necesarias para el traslado y tiempo de
preparación de los envíos.
Por supuesto, el efecto que provocan es diferente para unas que para otras.
De hecho, podemos agrupar las variables con efecto multiplicador de acuerdo a la
incidencia que tienen sus cambios sobre los tiempos básicos que componen el
tiempo de suministro, obteniendo los siguientes grupos:
• Variables que afectan de forma directa al tiempo de carga y tiempo

de cola y, de forma inversa al tiempo de espera. El tiempo de
ejecución unitario y tiempo de preparación de cualquiera de los ítems
que comparten Centro de Trabajo, y los factores eficiencia y utilización
de tales Centros, tal y como se puede apreciar en la expresión (3.28),
provocan efectos sobre el tiempo de carga en el mismo sentido de su
variación. Así, la disminución de los valores de esas variables originan
una reducción del tiempo de carga de cualquier ítem que se ejecute en
alguno de los Centros de Trabajo donde se procesa el artículo j, al que
se le desea calcular el tiempo de suministro, lo que generará un menor
valor del sumatorio de los tiempos de carga y, por tanto, reducirá el
tiempo de cola. Sin embargo, al aumentar la tasa de salida del Centro de
Trabajo, se puede provocar un incremento en el tiempo de espera,
puesto que aumentará la cola para el desplazamiento. Si la disminución

de la carga del ítem j, objeto de estudio, se ha producido individual o
conjuntamente, con reducciones del tiempo de carga de otros ítems con
Centros comunes, habrá que tener en cuenta, además, el descenso en el
valor del tiempo de suministro proveniente del menor tiempo de carga
del ítem.
• Variables que afectan de forma directa al tiempo de espera y de

desplazamiento del lote. El tiempo de desplazamiento unitario, el
número de manutenciones necesarias para el traslado entre Centros de
Trabajo y el tiempo de preparación de los envíos, tal y como se puede
apreciar en la expresión (3.28), provocan efectos sobre el tiempo de
desplazamiento del lote en el mismo sentido de su variación. Una
alteración en cualquiera de estas variables provoca un cambio en el
tiempo de desplazamiento del lote, pudiéndose observar que esto afecta
no sólo al traslado, sino también a la espera a la salida del Centro. Así,
con una reducción de este tiempo, conseguiríamos disminuir el valor del
plazo de entrega por una doble vía. Para ello se podría incidir en: el
tiempo de desplazamiento por unidad de distancia, a través de una
mejora de los métodos o simplemente un cambio en el elemento de
transporte; menor número de manutenciones necesarias por lote,
mediante un cambio en el volumen de unidades que se pueden trasladar
en cada desplazamiento (originado, principalmente, por ajustes en el
elemento de transporte o con la reducción del tamaño de los lotes); o la
reducción del tiempo de preparación para el desplazamiento, a través de
cambios en los métodos de ajuste o en la disciplina de cola.
• Variables que afectan de forma directa al tiempo de cola y de forma

inversa al tiempo de carga. La relevancia del grado de exactitud de las
tasas de llegada se debe a que incide en el tiempo de suministro
planificado por una doble vía: a través del tiempo de cola y mediante el
efecto de todos los tiempos de carga que son utilizados para su cálculo.
Así, un aumento de la tasa de llegada de un ítem (céteris páribus)
reduce la probabilidad de que se origine tiempo de preparación y, por
tanto provoca la disminución del tiempo de carga. Sin embargo, el
tiempo de cola, en general, se verá incrementado por el mayor número
de unidades que tendrán que esperar para ser procesadas. Lógicamente,
el efecto final sobre el plazo de entrega dependerá del valor del resto de
variables utilizadas para el cálculo de los tiempos de carga y cola. En
este sentido, los ritmos de llegada a los distintos Centros de Trabajo se
pueden alterar por la variación en el mix de productos de la empresa o

la proporción de productos que se fabrican sobre el total. Así, por
ejemplo, un aumento de la cantidad de un ítem j, con respecto al resto
de artículos fabricados por la empresa, provocará la reducción, no sólo
del tiempo de suministro, sino también del tiempo de carga y de
desplazamiento (mediante la menor necesidad de tiempo de preparación
de los Centros de Trabajo y de los elementos de transporte). Por otro
lado, un aumento en las tasas de llegada del resto de los ítems que
comparten el Centro de Trabajo provocará que la proporción de los
ritmos de llegada se altere (λik/ λk), resultando el mismo efecto que una
reducción en la tasa del ítem al que se le está calculando el tiempo de
suministro.
• Variables que afectan de forma directa al tiempo de carga, de cola,

de espera, de desplazamiento e inspección. Entre ellas estarían:
o El factor de defectuosas. La variación que se produzca en la

estimación del factor de defectuosas de las operaciones afecta al
tamaño de lote que se procese. En este sentido, cuanto mayor
número de unidades defectuosas tenga un lote, será necesario
realizar más veces una operación para conseguir una unidad sin
defectos y será necesario trasladar e inspeccionar más ítems
durante el proceso productivo. Por este motivo, las mejoras en las
máquinas o en los procesos de fabricación, que logren reducciones
del factor de defectuosas, originarían una reducción del tiempo de
carga (con efecto sobre el tiempo de cola), del tiempo de
desplazamiento de los ítems (si el mayor tamaño de lote en
proceso genera una disminución del número de manutenciones, lo
cual incidiría en el tiempo de espera) y del tiempo de inspección de
los lotes. En el caso que la mejora del factor aprovechamiento se
produzca en la ruta de fabricación de algún ítem que tiene Centros
de Trabajo comunes con el producto al que se le calcula el tiempo
de suministro, la reducción del tiempo de carga del primero
generará una disminución de la cola de espera del Centro común.
o El tamaño de lote medio de cualquiera de los ítems que comparten

un Centro de Trabajo. Las variaciones de los tamaños medios de
lote de cualquiera de los ítems que tienen algún Centro de Trabajo
en común con el artículo j (utilizados para los cálculos del tiempo
TcQijk ' , en el tiempo de cola), pueden aumentar o reducir el tiempo
de suministro real, en función de los valores del resto de variables

que componen el tiempo de cola y espera y, además, podrían
incidir sobre el tiempo de desplazamiento de los ítems en el caso
de que la variación en el tamaño de los lotes originase alteraciones
en el número de manutenciones necesarias para su traslado.
A modo de resumen, la Tabla 3.4. presenta el efecto que tiene un aumento

de valor en las variables y parámetros de los que depende el tiempo de suministro,
observándose el sentido en el que producen las alteraciones en los tiempos básicos
que afectan al plazo de entrega80.
También se puede deducir del análisis realizado en los apartados

anteriores, que para realizar una adecuada estimación del tiempo de suministro, no
sólo es necesario manejar gran cantidad de información referente al ítem que se
desea estudiar, sino también sobre otros artículos de la empresa, de ahí el alto
riesgo de incumplimiento de la estimación del tiempo de suministro planificado. En
concreto, esta vinculación se observa ante la necesidad de conocer las tasas de
llegada, los tiempos de carga (tamaño lote, tiempos de ejecución, tiempo de
preparación y factor de defectuosas) y desplazamiento (tiempo desplazamiento
unitario, distancias, manutenciones y tiempo de preparación para el
desplazamiento) medios de todos los ítems con los que tiene algún Centro de
Trabajo en común. No sería acertado, por tanto, calcular los tiempos de suministro
de los distintos artículos por separado o de forma independiente.
Los cambios en el valor de las variables que influyen en el resultado final

del tiempo de suministro, pueden ser originados por una falta de exactitud de las
estimaciones o por la aleatoriedad de las propias variables. Sin embargo, existen
otros casos en los que los cambios son previsibles, ya sea porque tienen origen en
variaciones en el volumen o características de la demanda, o bien porque pueden
ser más o menos controlables por la empresa. Así, en la Tabla 3.5., se ofrecen los
efectos que producirían cambios en la demanda o en algunas políticas de la
empresa, sobre los parámetros y variables que inciden en el tiempo de suministro,
indicando qué variable de tiempo se ve afectada, pudiéndose observar el efecto más
que proporcional de determinadas decisiones sobre el valor del tiempo de
suministro.
80
Nos referimos a las variables tiempo básicas que componen el tiempo de suministro, es decir, los
tiempos de confección de pedido, desplazamiento de materiales, desplazamiento de los ítems, cola,
carga, espera e inspección.
Aumento del parámetro o variable Variable tiempo

Tiempo de confección (Tconfj) Δ Tiempo de confección
Distancias entre zona de almacenaje y primer Centro
de Trabajo (dm)
Tiempo de desplazamiento unitario de los materiales
Δ Tiempo de desplazamiento
(tdmj)
de materiales
Número de manutenciones de los materiales (mmQj)
Tiempo de preparación para el desplazamiento de los
materiales (tpdmj)
Distancias entre Centros de Trabajo (di)
Tiempo de desplazamiento unitario de los ítems (tdijk)
Δ Tiempo de desplazamiento
Número de manutenciones de los ítems (miQj)
Δ Tiempo de espera
Tiempo de preparación para el desplazamiento de los
ítems (tpdijk)
∇ Tiempo de carga
∇ Tiempo de cola
Proporción de las tasas de llegada (λik/ λk)
∇ Tiempo de desplazamiento
∇ Tiempo de espera
Tiempo de ejecución (tei) Del ítem al que se le
Δ Tiempo de carga
Tiempo de preparación de calcula el tiempo de
Δ Tiempo de cola
un lote (tpik) suministro
Tiempo de ejecución (tei) De otros ítems con los
Tiempo de preparación de que comparte Centro de Δ Tiempo de cola
un lote (tpik) Trabajo
Eficiencia (Ek)
∇ Tiempo de cola
Utilización (Uk)
Δ Tiempo de cola
Tamaño del lote medio ( Q j ) de cualquier ítem que
Δ Tiempo de espera
comparta Centro de Trabajo Δ Tiempo de desplazamiento
∇ Tiempo de carga
Del ítem al que se ∇ Tiempo de cola
le calcula el tiempo ∇ Tiempo de inspección
de suministro ∇ Tiempo de espera
Factor de aprovechamiento (aijk)
∇ Tiempo de desplazamiento
De otros ítems con
los que comparte ∇ Tiempo de cola
Centro de Trabajo
Tiempo de inspección unitario (tiuijk)
Δ Tiempo de inspección
Fracción de análisis de la muestra (f)
Tabla 3.4. Posibles efectos del aumento de valor de los parámetros y variables
aleatorias sobre los tiempos que componen el tiempo de suministro.
Cambios Parámetro o variable Variable tiempo

- Carga
- Tasas de llegada (λik) - Cola
Mix de productos
- Desplazamiento
- Espera
- Tamaño de lote medio ( Q j ) - Cola
Volumen de demanda de
los ítems - Número de manutenciones entre Centros - Desplazamiento
de Trabajo (miQj) - Espera
- Desplazamiento
Distribución en planta - Distancias entre Centros de Trabajo (di)
- Espera
- Carga
- Tiempo de ejecución (tei) - Cola
Equipos y procesos de
- Factor de aprovechamiento (aijk) - Inspección
producción
- Tiempo de preparación de un lote (tpik) - Espera
- Desplazamiento
Capacidad de los equipos
- Nº de manutenciones para el traslado de - Desplazamiento
utilizados para el traslado
los ítems (miQj) - Espera
de los ítems
- Eficiencia (Ek)
Formación y efecto - Cola
- Tiempo de ejecución (tei)
aprendizaje - Carga
- Tiempo de preparación de un lote (tpik)
- Utilización (Uk)
- Cola
Productividad - Tiempo de ejecución (tei)
- Carga
- Tiempo de preparación de un lote (tpik)
Equipos de - Tiempo de desplaz. unit. de ítems (tdijk) - Desplazamiento
desplazamiento de ítems - Nº de manutenciones de los ítems (miQj) - Espera
Disciplina de cola en - Tiempo de preparación de un lote (tpik) - Carga
entrada y salida de los - Tiempo de preparación para el - Desplazamiento
Centros de Trabajo desplazamiento de los ítems (tpdijk) - Espera
Procedimiento para la
- Tiempo de inspección unitario (tiuijk) - Inspección
inspección de los ítems
- Carga
- Tiempo de ejecución (tei) - Cola
Política de mantenimiento
- Factor de aprovechamiento (aijk) - Inspección
de maquinaria
- Tiempo de preparación de un lote (tpik) - Desplazamiento
- Espera
Procedimiento de
- Tiempo de confección (Tconfj) - Confección
confección de pedido
- Tiempo de desplazamiento de materiales - Desplazamiento
Gestión de almacenes
(tdijk) de materiales
Capacidad de los equipos - Nº de manutenciones para el traslado de - Desplazamiento
de traslado de materiales los materiales (mmQj) de los materiales
Tabla 3.5. Posibles relaciones entre algunos orígenes de cambios en las variables y
parámetros que inciden en el tiempo de suministro.
La gran cantidad de datos necesarios para el cálculo del tiempo de

suministro, así como la variabilidad de éstos, influenciada por las características
del entorno, nos lleva a pensar que la probabilidad de cumplimiento del valor
calculado será muy baja, ya que, si bien pueden producirse variaciones simultáneas
de distinto signo, originadas por diferentes variables, no será habitual que se
compensen totalmente. Por este motivo, en el capítulo siguiente profundizaremos
en el estudio de la probabilidad de cumplimiento del tiempo de suministro,
incidiendo en la influencia de éste sobre la exactitud del Plan de Carga elaborado
mediante CRP.
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CAPÍTULO EFICIENCIA DE LOS
PLANES ELABORADOS
4 MEDIANTE LA
TÉCNICA CRP
4.1. INTRODUCCIÓN
Como ya comentamos en los capítulos anteriores (ver Apartados 1.1. y

2.4.7.), uno de los aspectos que más puede incidir en que CRP no haya adquirido la
difusión práctica esperada, puede estar en la eficiencia del Plan de Carga que
desarrolla; es decir, en la existencia de importantes desviaciones entre las cargas
que determina para cada uno de los periodos del horizonte de planificación y las
que realmente se producen, obviamente, en ambos casos para el mismo Plan de
Materiales. Como ya comentamos, es el tiempo de suministro el período durante el
que se distribuye la carga calculada por CRP para un lote y, como concluíamos en
el Capítulo 3 (tras haber formulado la determinación del tiempo de suministro
planificado en configuraciones por lotes en entornos aleatorios), debido a la gran
cantidad de datos necesarios para el cálculo de dicho tiempo (y por tanto, para la
distribución de la carga en CRP), así como a la variabilidad (por la aleatoriedad) de
éstos, se hace harto difícil que la probabilidad de cumplimiento del valor calculado
sea muy alta. Por ello resulta necesario profundizar en este capítulo en el estudio de
la probabilidad de cumplimiento del tiempo de suministro (y por ende, de la
distribución de la carga en el tiempo que realiza CRP), incidiendo en la influencia
de éste sobre la exactitud del Plan de Carga elaborado mediante CRP.
Comencemos precisando que las desviaciones entre la planificación de la

capacidad realizada mediante la técnica CRP y la realidad, pueden derivarse de
variaciones en el Plan de Carga o de cambios en el Plan de Capacidad elaborado.
En relación al primer motivo, dichas diferencias provienen de dos fuentes de
variación: las relativas al periodo en el que se asigna la carga y las que afectan al
montante de ésta. Por otro lado, los cambios en el Plan de Capacidad sólo proceden
de variaciones de la capacidad disponible.
Para poner de manifiesto la aleatoriedad de los Planes elaborados mediante

CRP, procederemos al estudio analítico e individualizado de sus probabilidades de
cumplimiento para, posteriormente, analizar el nivel de fiabilidad de la
planificación elaborada, considerando el cumplimiento simultáneo de los Planes de
Carga y Capacidad.
4.2. LAS DESVIACIONES DEL PLAN DE CARGA
El hecho de que el Plan de Carga calculado se cumpla, depende tanto del

establecimiento acertado del valor de las cargas generadas en cada Centro de
Trabajo por las operaciones que hay que realizar a cada lote del Plan de Materiales,
como de si éstas han sido adecuadamente asignadas a los momentos concretos en
que han de producirse.
En este sentido, vamos a realizar una aproximación a los orígenes de las

desviaciones provocadas en el cálculo del Plan de Carga, elaborado con CRP,
estudiando por separado las dos posibles causas:
• De un lado, las diferencias originadas en el valor del tiempo de carga de

un lote.
• De otro, la asignación de los tiempos de carga (una vez estimados

correctamente), a momentos de tiempo diferentes a aquéllos en los que
debería producirse realmente dicha carga, debido a variaciones en el
resto de los elementos que componen el tiempo de suministro.
La elaboración del Plan de Carga, tal y como ya se explicó en el Apartado

2.4.3.1., se inicia con el cálculo de la capacidad necesaria para el procesamiento de
cada uno de los lotes (emitidos y en proceso), diferenciando el Centro de Trabajo
en el que se originarán. A continuación, se procede a la asignación de las cargas a
los periodos de tiempo en el que se producirán, para cuyo conocimiento se tomará
la información que nos ofrece el tiempo de suministro. Por consiguiente, tal y
Eficiencia de los planes elaborados mediante la técnica CRP 179
como hemos referido anteriormente, las desviaciones entre la planificación de la

capacidad elaborada mediante la técnica CRP y la realidad, provienen de dos
fuentes: desajustes relativos al período en el que se asigna la carga y variaciones en
el montante de ésta.
Si bien el Plan de Carga incluye la capacidad necesaria para la terminación

de los lotes que se encuentran en proceso, dada la amplia variedad de situaciones
que se pueden originar con respecto a éstos, centraremos nuestro estudio de la
probabilidad en los lotes emitidos, incluidos en el Plan de Materiales. Teniendo en
cuenta que la proporción de ítems en proceso sobre el total de lotes que se
gestionan normalmente, en el horizonte de planificación utilizado en CRP, suele
ser pequeña, la no consideración de éstos en nuestro análisis no originará grandes
diferencias en la probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga, provocando, en
su caso, una menor fiabilidad de éste (debido a la inclusión de más variables
aleatorias).
Para nuestro estudio, se considerará que se ha realizado una buena

Planificación de Capacidad, cuando la carga prevista originada por todos los lotes
emitidos, coincide en valor (estableciéndose unos márgenes de variación
aceptables) y periodo, con la capacidad realmente necesaria. No se tomará como
aceptable un Plan de Carga que, aunque adolezca de desajustes en la capacidad
requerida para cada Centro de Trabajo y periodo, esto se deba a compensaciones
entre variaciones de las cargas de los distintos lotes. Esta consideración parte de la
base de que la Planificación de Capacidad no debe cumplirse por casualidad,
puesto que ello no se debe a unos cálculos adecuados y, por tanto, no implica que
se pueda predecir correctamente la carga a lo largo del tiempo, objetivo principal
de las técnicas de Planificación de Capacidad.
En consecuencia, en este apartado nos dedicaremos, en primer lugar, a

analizar por separado las dos fuentes de variación del Plan de Carga para,
posteriormente, reflejar el efecto conjunto de éstas a través de la probabilidad de
cumplimiento de la planificación realizada para cada uno de los lotes emitidos,
utilizando la programación hacia delante para la asignación de cargas1.
1
Recordemos que la programación hacia delante organiza las actividades comenzando en el momento
de emisión del pedido, siendo éste el instante a partir del cual se empezará a contar el tiempo de
suministro. Algunos autores consideran este tipo de programación como la aplicada en el CRP.
Véase, por ejemplo, Wemmerlöv (1984, p. 32), Connor (1986, p. 21), Cheng (1986, p. 443), Oden,
Langenwalter y Lucier (1993, p. 195), Scott (1994, p. 162), Companys y Coromias (1995, p. 276) y
Slack (1997, p. 22).
4.2.1. El valor de la carga asignada a un periodo
El procedimiento de cálculo de CRP, como se analizó en el Apartado 2.4.3., se

inicia elaborando un Plan de Carga a partir de los pedidos planificados y en curso,
determinando la capacidad necesaria para cada Centro de Trabajo, en cada periodo
de tiempo del horizonte temporal considerado. Para un análisis más exhaustivo de
las variables condicionantes de la aleatoriedad de la carga, se ha incorporado a la
fórmula general de cálculo del tiempo de carga, el efecto que pueden tener las
unidades defectuosas y el criterio de entrada en el Centro de Trabajo; en concreto,
se han tomado dos hipótesis habituales en la Teoría de Colas2: que las tasas de
llegada al Centro de Trabajo se distribuyan como una Poisson3 y que se produzca
la entrada en el Centro de Trabajo por orden de llegada. El cálculo del tiempo
medio de carga de un lote se calculará, en unidades estándar y según la expresión
(3.20), como:
λik
( )
TcQijk × Ek × U k = tei × Q j × vi + tp ik × (1 −
λk
) (4.1)
Donde recordemos que:
TcQijk = tiempo de carga medio, en unidades reales, necesario para la realización

de la operación i, en el Centro de Trabajo k, a todas las unidades que
conforman el lote de Q unidades del artículo j.
Ek = factor de eficiencia media del Centro de Trabajo k, utilizado para reflejar

los distintos ritmos de actividad de los diferentes trabajadores o máquinas
que intervienen en el Centro de Trabajo.
Uk = factor de utilización medio del Centro de Trabajo k, que relaciona el

tiempo productivo de trabajo con el real o teórico.
tei = tiempo medio necesario para desarrollar o ejecutar una vez la operación
i, en unidades estándar.
2
Véase, por ejemplo, De la Fuente y Pino (2001), Cao (2002) o Pazos, Suárez y Díaz (2003).
3
Ver, por ejemplo, Domínguez y otros (1995, p. 388), Heizer y Render (2002, p. 391) y Fernández y
Vázquez (1994, p. 472).
tp ik = tiempo medio de preparación o ajuste del Centro de Trabajo k para

ejecutar la operación i, tras haber estado realizando otra operación distinta
con anterioridad, ofrecido en unidades estándar.
vi = producto de los factores de aprovechamientos medios de la operación i

[calculados como ai = (1 − dei ) , considerando dei como la fracción de
defectuosas media obtenida al ejecutar la operación i al artículo j] y de
todas las operaciones siguientes que se realicen hasta el final de su ruta.
hacerle la operación i. Calculada como la suma de las tasas de llegada de
las distintas operaciones que se realizan en el Centro.
Qj = total de unidades que componen el lote emitido del ítem j.
Como se puede observar, un cambio en una de las variables aleatorias que

conforman el tiempo de carga, originaría una variación con respecto a la capacidad
necesaria calculada, siempre y cuando esta desviación no se vea anulada con
cambios en el valor del resto de las variables que influyen en su cálculo.
Para estudiar la carga asignada a un periodo en un Centro de Trabajo

concreto, habrá de tenerse en consideración la posibilidad de que ésta quede o no,
situada totalmente en un único cubo de tiempo, cuestión que pasamos a formular a
continuación.
4.2.1.1. Carga de una operación asignada totalmente a un periodo
Si en un determinado periodo, un Centro de Trabajo realiza varias

operaciones de la ruta de un ítem j, la carga asignada será la suma de los tiempos
de carga originados por la ejecución de todas las operaciones que se realizan en
dicho periodo. Así, por ejemplo, partiendo de la expresión (4.1), podemos decir
que la carga estimada, en unidades estándar, originada en el Centro de Trabajo k,
por un lote del ítem j, en un periodo p, donde se realiza desde la operación n hasta
la operación m de su ruta, será:
m ⎡
λ ⎤
( )
m
CQjkp = ∑ TcQijk × Ek × U k = ∑ ⎢ tei × Q j × vi + tp ik × (1 − ik ) ⎥ (4.2)
i=n i=n ⎣ λk ⎦
Según esta expresión, si una operación no se ejecuta en el Centro de

Trabajo k, el valor de TcQijk será cero.
4.2.1.2. Carga de una operación distribuida entre varios periodos
No es habitual que la carga generada por el procesamiento de una

operación a un lote quede siempre asignada totalmente a un único periodo del
horizonte de planificación, sino que, lo normal, debido al resto de los elementos
que componen el tiempo de suministro, es que se vea repartida entre varios
periodos. En este sentido, si alguna operación de la ruta de un ítem j, no se asigna
totalmente a un periodo con la planificación elaborada por CRP, trabajaremos con
una fracción de carga. Podemos encontrar tres situaciones distintas:
1. Queda sin terminar una operación al final del periodo.
2. El periodo se inicia con la continuación del procesamiento de una

operación comenzada anteriormente.
3. Existen operaciones inconclusas al principio y al final del periodo.
En el primer caso, si durante el procesamiento de un lote de un ítem j, se

origina carga fraccionada únicamente al final de un periodo p, en el que se ejecuta
desde la operación n a la m completamente, realizándose una fracción de la
operación m+1, la carga generada en el Centro de Trabajo k, será:
m
CQjkp = ∑ TcQijk × Ek × U k + f 1 m +1 jk
× TcQm +1 jk × Ek × U k (4.3)
i=n y
Siendo f 1 m +1 jk
la fracción de carga asignada al primero de un total de y
y
periodos entre los que se repartirá la carga de la operación m+1. Consideraremos,

en términos generales, que f x njk es la fracción de carga número x, de un total de y,
y
entre las que se reparte la carga de la operación n, para el lote l del ítem j, que se
realiza en el Centro de Trabajo k. Así por ejemplo, f 2 5 (300) A1

será la fracción de
3
carga asignada al segundo de los tres periodos entre los que se reparte la carga de la
operación 5 de un lote de 300 unidades del ítem A, en el Centro de Trabajo 1.
Lógicamente, la suma de las fracciones consideradas en los distintos periodos, en
los que se distribuye la carga de una operación, tiene que ser uno.
Otra situación con la que nos podemos encontrar es la que mencionamos en

segundo lugar, es decir, aquella en la que se ejecuta totalmente desde la operación
n a la m, pudiéndose comenzar con la continuación de la operación n-1 (si ésta no
se hubiese terminado en el periodo anterior), en cuyo caso la carga será:
m
CQjkp = f x n −1 jk
× TcQn −1 jk × Ek × U k + ∑ TcQijk × Ek × U k (4.4)
y i=n
La tercera situación se produce cuando, tanto al comienzo como al final

del periodo, existe carga fraccionada. Así, por ejemplo, durante el procesamiento
de un lote de un ítem j, un periodo p puede iniciarse con la continuación de una
operación (n-1), que quedó sin finalizar en el periodo anterior, seguidamente se
realizarían desde la operación n a la m completamente, dejándose inconclusa la
operación m+1. La ejecución de estas operaciones puede producirse en diferentes
Centros de Trabajo, por lo que la carga estimada, en unidades estándar, que se
generará en el Centro de Trabajo k se calculará como:
m
CQjkp = f x n −1 jk
× TcQn −1 jk × Ek × U k + ∑ TcQijk × Ek × U k +
y i=n (4.5)
+f1 m +1 jk
× TcQm +1 jk × Ek × U k
y
Esta expresión puede utilizarse como fórmula general, ya que en el caso de

que no queden operaciones inconclusas al principio o al final del periodo, las
operaciones, n-1 o m+1, no generarán carga y, por tanto, TcQn −1 jk ó TcQm +1 jk serán
cero. Igualmente, si alguna de las operaciones realizadas en el periodo no se
ejecutan en el Centro de Trabajo objeto de estudio, sus tiempos de carga serán cero.
El valor que tome la fracción de carga de una operación, en cualquiera de

los casos anteriores, depende de la planificación elaborada, variando si se producen
cambios en el montante del tiempo de carga de la operación a la que está vinculada.
4.2.2. Asignación de la carga de una operación
Para conseguir un Plan de Carga realista no es suficiente con una adecuada

estimación del valor de la carga, sino que es imprescindible que ésta esté asignada
al periodo en el que realmente se va a producir. Por este motivo nos centraremos a
continuación en esa segunda fuente de variación: los desplazamientos de carga
entre periodos, considerando varias situaciones posibles.
En primer lugar se debe tener en consideración que, mientras que la carga

de los Centros de Trabajo se mide en unidades estándar con objeto de compararla
con la capacidad disponible, para estudiar los posibles traslados de ésta entre
periodos es necesario utilizar unidades reales, es decir, la misma unidad de medida
de la duración del periodo. Así, por ejemplo, el tiempo medio de carga necesario
medido en unidades reales, para ejecutar una operación i, que se realiza en el
Centro de Trabajo k, a todas las unidades de un lote del ítem j ( TcQijk ) será,
basándonos en la expresión (3.19.):
λik
( te × Q × v ) + tp
i j i ik × (1 −
λk
)
TcQijk = (4.6)
Ek × U k
Como referimos en el Apartado 4.2.1.2., la carga generada por el

procesamiento de una operación a un lote, puede no ser asignada totalmente a un
periodo del horizonte de planificación, lo que generará diferentes situaciones que
afectarán al intervalo dentro del cual se pueden desplazar las cargas, sin originar
desviaciones con respecto a la planificación. Por este motivo, diferenciaremos en
nuestro estudio los desplazamientos permitidos de la carga en función de que las
operaciones queden totalmente asignadas a un periodo o que haya alguna operación
parcialmente realizada dentro de él.
4.2.2.1. Carga de las operaciones asignada totalmente a un periodo
Analizaremos en este epígrafe, la posibilidad de que se disponga de un

margen de desplazamiento de las cargas planificadas en un determinado periodo
(considerando que no hay ninguna fraccionada), bajo la restricción de que éstas no
deben salirse del cubo de tiempo al que fueron asignadas, ni provocar traslados de
cargas de los periodos anexos u originar incumplimiento del plazo de entrega.
Comenzaremos el estudio de estos movimientos de las cargas utilizando un

ejemplo muy simple para, posteriormente, deducir los intervalos de variación para
casos más complejos. Así, supongamos que en el proceso de fabricación de un
determinado lote del ítem j se realizan tres operaciones, cada una de las cuales son
procesadas totalmente dentro de un periodo de tiempo (cuya duración es Tp), no
asignándose a ese mismo periodo carga proveniente de otra operación, ya sea
anterior o posterior. La ruta está compuesta por las operaciones O1, O2 y O3,
ejecutándose la primera y última operación en el Centro de Trabajo 1, mientras que
O2 precisa del Centro de Trabajo 2. Considerando que se utiliza la programación
hacia delante en el proceso de asignación de cargas, podríamos representar
gráficamente el tiempo de suministro correspondiente a este caso mediante la
Figura 4.1., donde se refleja la planificación estimada, basada en los valores
medios de los tiempos, y suponiendo que es necesario tiempo de espera e
inspección únicamente al final de la ruta.
Tconf j Tdm j Tcola1 j1 Tc1 j1 Td1 j1 Tcola2 j 2 Tc2 j 2 Td 2 j 2 Tcola3 j1 Tc3 j1 Tesp j Tinsp j Td 3 j1
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3
Tconf j = tiempo de confección de un lote del ítem j.

Tdm j = tiempo de desplazamiento de los materiales necesarios para elaborar un lote del ítem j.
Tcola1 j1 = tiempo de cola a la entrada del CT1 para ejecutarle la operación O1 a un lote del ítem j.
Tc1 j1 = tiempo de carga de un lote del ítem j originado al procesar la operación O1 en el CT1.
Td1 j1 = tiempo de desplazamiento del lote del ítem j tras realizarle la operación O1 en el CT1.
Tcola2 j 2 = tiempo de cola a la entrada del CT2 para ejecutarle la operación O2 a un lote del ítem j.
Tc2 j 2 = tiempo de carga de un lote del ítem j originado al procesar la operación O2 en el CT2.
Td 2 j 2 = tiempo de desplazamiento del lote del ítem j tras realizarle la operación O2 en el CT2.
Tcola3 j1 = tiempo de cola a la entrada del CT1 para ejecutarle la operación O3 a un lote del ítem j.
Tc3 j1 = tiempo de carga de un lote del ítem j originado al procesar la operación O3 en el CT1.
Tesp j = tiempo de espera, una vez finalizado el lote del ítem j, para el desplazamiento e inspección.
Tinsp j = tiempo de inspección de un lote del ítem j.
Td3 j1 = tiempo de desplazamiento del lote del ítem j tras realizarle la operación O3 en el CT1 hasta
la zona de almacenaje.
Figura 4.1. Ejemplo de tiempo de suministro de un ítem j.
Si se desea que no se produzcan desplazamientos a otros periodos de las

cargas asignadas, los valores reales de los elementos que componen el tiempo de
suministro deben mantenerse dentro de un intervalo de variación, que depende de
la distribución de los tiempos dentro del periodo. Para el ejemplo reflejado en la
Figura 4.1., debe cumplirse:
1. Para el primer periodo: que la carga de O1 no debe desplazarse al

periodo 2 y la operación O2 no debe desplazarse al periodo 1.
2. Segundo periodo: que no haya traslado de la carga de O2 ni al periodo

1 ni al 3. Tampoco queremos que entren, en el periodo 2, las
operaciones O1 y O3.
3. Tercer periodo: que no haya desplazamientos de la O3 al periodo 2 y

de la O2 al periodo 3 y, por otro lado, se desea que no haya variación
en el total de periodos que comprende el tiempo de suministro.
Lógicamente, al restringir el movimiento de las cargas de las operaciones

que se ejecutan en el periodo inmediatamente anterior o posterior (en este caso sólo
una operación), estamos limitando la entrada al cubo de tiempo objeto de estudio,
de carga de periodos más lejanos. Es decir, al establecer un margen de
desplazamientos en el periodo 1, que evite la entrada de la carga planificada en el
periodo 2, también restringimos el desplazamiento de la carga asignada al tercer
cubo de tiempo.
Así, en el ejemplo reflejado en la Figura 4.1., para que la carga del primer
periodo, en el que se empieza a elaborar el ítem j (originada por la primera
operación de su ruta, llamada O1), siga asignada completamente a este periodo, es
necesario que se cumpla que:
Tconf j + TdmQj + Tcola1 j1 + TcQ1 j1 ≤ Tp (4.7)
Donde:
Tconfj: = tiempo necesitado realmente para confeccionar el pedido de Q unidades

del ítem j.
TdmQj = tiempo realmente incurrido en el desplazamiento de los materiales

precisos para la elaboración del lote de Q unidades del ítem j.
Tcola1j1 = tiempo de cola que espera el lote de j para poder entrar en el Centro de
Trabajo 1, donde se le ejecutará la operación O1.
TcQ1j1 = tiempo que trascurre realmente desde la entrada en el Centro de Trabajo

1, hasta su salida, es decir, el tiempo de carga del lote, de tamaño Q, para
O1.
Si se cumple la restricción establecida por la expresión (4.7), se evitaría el

desplazamiento de O1 al periodo 2. Pero además, la carga de la operación siguiente
no debe moverse al primer cubo de tiempo. Es decir, para que no se traslade O2 al
periodo 1, debe cumplirse que:
Tconf j + TdmQj + Tcola1 j1 + TcQ1 j1 + TdQ1 j1 + Tcola2 j 2 ≥ Tp (4.8)
Lo cual permite, como máximo, la entrada en el primer período del

tiempo entre operaciones (tiempos de desplazamiento y cola), para evitar, de esta
manera el desplazamiento de la carga asignada al periodo 2.
Además, podemos agrupar las dos condiciones anteriores bajo la siguiente

expresión:
Tp − Td Q1 j1 − Tcola2 j 2 ≤ Tconf j + TdmQj + Tcola1 j1 + TcQ1 j1 ≤ Tp (4.9)
Para el segundo cubo de tiempo, partiendo de la base de que, si se cumple

la restricción (4.9), no se trasladará carga de la O1 al periodo 2, podemos
establecer que el margen de variación permitido, para que tampoco se mueva la O2
al cubo de tiempo siguiente, es:
TdQ1 j12 + Tcola2 j 22 + TcQ 2 j 2 ≤ Tp (4.10)
Donde:
TdQ1 j12 = tiempo de desplazamiento tras realizar O1, al ítem j, en el Centro de

Trabajo 1, que se produce en el periodo 2 ( TdQijkp ). A diferencia de éste,
TdQ1 j1 ( TdQijk ) refleja el tiempo de desplazamiento total y coincidirá en
valor con aquél cuando el periodo anterior termine con la finalización de
O1.
Tcola2 j 22 = tiempo de cola para realizar O2, al ítem j, en el Centro de Trabajo 2,

que se produce en el periodo 2 ( Tcolaijkp ). Mientras que Tcola2 j 2
( Tcolaijk ) indica el tiempo total de espera para el procesamiento de la
operación.
TdQijkp y Tcolaijkp pueden tomar valor cero, si todo el tiempo de

desplazamiento o de cola, destinado a la operación i, para el ítem j, que se ejecuta
en el Centro de Trabajo k, se produce en un periodo anterior al que se procesa
dicha operación. Dadas las características del tiempo de suministro, si TdQijkp no es
nulo, Tcolaijkp coincidirá con Tcolaijk.
Con la diferenciación de estas dos variables, reflejamos la posibilidad de

que el periodo p comience con la preparación para la ejecución de la operación i, lo
cual ocurriría si se cumpliese que:
Tconf j + TdmQj + Tcola1 j1 + TcQ1 j1 + TdQ1 j1 + Tcola2 j 2 = Tp
Por otro lado, y dentro de las restricciones que tienen como objeto el
periodo 2, para evitar desplazamiento de carga de O3, siguiendo la misma
deducción que en el periodo 1, será necesario que:
Td Q1 j12 + Tcola2 j 22 + TcQ 2 j 2 + TdQ 2 j 2 + Tcola3 j1 ≥ Tp (4.11)
Esto nos lleva a establecer que la condición que se debe cumplir en el

segundo periodo, para que no se desplace la carga, basándonos en las expresiones
(4.10) y (4.11), y suponiendo que se cumple el intervalo indicado en la expresión
(4.9), es:
Tp − TdQ 2 j 2 − Tcola3 j1 ≤ TdQ1 j12 + Tcola2 j 22 + TcQ 2 j 2 ≤ Tp (4.12)
Con respecto al tercer y último periodo de la Figura 4.1., dado que ya se

han establecido las condiciones que deben cumplirse para evitar el traslado de la
carga de O3 al periodo anterior [expresión (4.11)], sólo resta determinar el margen
de variación de los tiempos que permita cumplir con el plazo de entrega o tiempo
de suministro planificado, suponiendo que ha sido adecuadamente estimada la
asignación de las cargas de los periodos anteriores. Será necesario incluir el tiempo
de espera y el tiempo de inspección que, para simplificar, hemos considerado que
se originan una sola vez, tras ser realizadas todas las operaciones de la ruta, por lo
que la restricción quedará como sigue:
TdQ 2 j 23 + Tcola3 j13 + TcQ 3 j1 + Tesp j + TinspQj + TdQ 3 j1 ≤ Tp (4.13)
En resumen, para que la planificación de la carga por periodo y el plazo de

entrega, en el ejemplo reflejado en la Figura 4.1., coincidan con la realidad, es
preciso que se cumplan conjuntamente los intervalos de variación indicados en las

expresiones (4.9), (4.12) y (4.13). Sin embargo, dado que dichos intervalos están
determinados por distintas variables aleatorias, el riesgo de incumplimiento de la
planificación suele ser alto (como se verá más detalladamente en el Apartado
4.2.3.). Si, además, tenemos en cuenta que en las empresas de fabricación por lotes,
no suele ser habitual que en un cubo de tiempo se procese una única operación, tal
y como se ha considerado para el ejemplo anterior, habrá que incluir un mayor
número de variables que complican la posibilidad de cumplimiento del Plan.
Generalizando al caso de que se puedan ejecutar en un mismo periodo de

tiempo varias operaciones, y de que se pueda necesitar tiempo de espera e
inspección tras cada una de ellas, la restricción que debe cumplirse para que no se
produzcan desplazamientos de carga en el primer periodo, donde se ejecutan
totalmente n-1 operaciones de un total de I operaciones que componen la ruta del
ítem j4, que pueden ser realizadas en M Centros de Trabajo, ampliando la expresión
(4.9), quedará como:
M M M M
Tp − ∑ Tespn −1 jk − ∑ TinspQn −1 jk − ∑ TdQn −1 jk − ∑ Tcolanjk ≤
k =1 k =1 k =1 k =1
n −1 M n −1 M n−2 M
≤ Tconf j + TdmQj + ∑∑ Tcolaijk + ∑∑ TcQijk + ∑∑ Tespijk + (4.14)
i =1 k =1 i =1 k =1 i =1 k =1
n−2 M n−2 M
+ ∑∑ TinspQijk + ∑∑ TdQijk ≤ Tp
i =1 k =1 i =1 k =1
En esta expresión se han utilizado los sumatorios con respecto a k para

reflejar que debe considerarse la operación i, independientemente del Centro de
Trabajo en la que ésta se realice.
En un periodo p, si éste no es ni el primero ni el último de los que

conforman el tiempo de suministro [como en la expresión (4.12)], en el que se
realizar desde la operación n hasta la m, el intervalo de variación que debe
cumplirse será:
4
Cuando indicamos que se ejecutan totalmente operaciones, en un periodo, nos referimos a que,
según la planificación de la empresa, basada en los valores estimados de los componentes del tiempo
de suministro, se cumple esta condición.
M M M M M
Tp − ∑ Tespmjk − ∑ TinspQmjk − ∑ TdQmjk − ∑ Tcolam +1 jk ≤ ∑ Tespn −1 jkp +
k =1 k =1 k =1 k =1 k =1
M M M m −1 M
+ ∑ TinspQn −1 jkp + ∑ TdQn −1 jkp + ∑ Tcolanjkp + ∑∑ Td Qijk + (4.15)
k =1 k =1 k =1 i = n k =1
m M m M m −1 M m −1 M
+∑ ∑ Tcolaijk + ∑∑ TcQijk + ∑ ∑ Tespijk + ∑∑ TinspQijk ≤ Tp
i = n +1 k =1 i = n k =1 i = n +1 k =1 i = n k =1
Donde Tespn-1jkp, TinspQn-1jkp, TdQn-1jkp y Tcolan-1jkp indican el valor de los

tiempos de espera, inspección, desplazamiento y cola, respectivamente, de la
operación n-1, asignados al periodo p.
Los intervalos siguientes, hasta el penúltimo de su tiempo de suministro, se

calcularán de manera similar a la anteriormente descrita. Mientras que, para el
último periodo, en el que se asigna la carga de las operaciones desde la y a la I, el
intervalo que debe cumplir, tomando como base la expresión (4.13), será:
M M M M I M
∑ Tesp
k =1
y −1 jkp + ∑ TinspQy −1 jkp + ∑ TdQy −1 jkp + ∑ Tcola yjkp + ∑∑ TdQijk +
k =1 k =1 k =1 i = y k =1
I M I M I M I M
(4.16)
+∑ ∑ Tcola ijk + ∑∑ TcQijk + ∑∑ Tespijk + ∑∑ TinspQijk ≤ Tp
i = y +1 k =1 i = y k =1 i = y k =1 i = y k =1
Con las expresiones (4.14), (4.15) y (4.16) se han establecido los márgenes
de variación permitidos, con los que se evita el desplazamiento de carga a periodos
donde no había sido planificada inicialmente. En concreto, sólo restringimos el
traslado desde aquellos periodos inmediatamente anteriores o posteriores, ya que
de esta manera también se impide el movimiento hacia el periodo objeto de
estudio, de las cargas de cubos de tiempo más alejados.
En el caso de que en un periodo, según la planificación elaborada, no se

realice ninguna operación, la restricción se limita a evitar la entrada en él de carga
asignada al periodo siguiente (ya que la entrada de carga del cubo de tiempo
anterior queda restringida al determinar su propio margen de variación). Las
expresiones (4.17), (4.18) y (4.19) reflejan, respectivamente, el intervalo de
movimiento permitido si esto ocurre en un periodo inicial, intermedio (donde la
operación siguiente sea q) o final (siendo la última operación de su ruta la
operación y).
M
Tconf j + TdmQj + ∑ Tcola1 jk ≥ Tp (4.17)
k =1
M M M M
∑ Tespq −1 jkp + ∑ TinspQq −1 jkp + ∑ TdQq −1 jkp + ∑ Tcolaqjkp ≥ Tp

k =1 k =1 k =1 k =1
(4.18)
M M M
∑ Tesp yjkp + ∑ TinspQyjkp + ∑ TdQyjkp ≤ Tp

k =1 k =1 k =1
(4.19)
La asignación total de la carga de las operaciones necesarias para la

elaboración de un ítem, se puede originar en algunos de los periodos que componen
su tiempo de suministro, siendo poco probable que esto ocurra en todos los cubos
de tiempo y para todos los lotes que componen el Plan de Materiales.
Por esta razón estudiaremos, a continuación, los desplazamientos

permitidos de la carga para el caso de que ésta se reparta entre varios periodos.
4.2.2.2. Carga de una operación distribuida entre varios periodos
La asignación en el tiempo de las cargas producidas por las distintas

operaciones depende tanto del montante de éstas, como del valor del resto de los
elementos que componen el tiempo de suministro, siendo estos determinantes en la
Planificación de Capacidad y, particularmente, en la asignación total o parcial de
las cargas a un periodo.
Tras el análisis de los intervalos de variación permitidos para el caso de los

periodos en los que no existe carga fraccionada, estudiamos a continuación, cuáles
son los márgenes dentro de los que los movimientos de la carga, no originan
incumplimiento de la planificación, para aquellos periodos en los que se procese
parcialmente alguna operación. A este respecto, en un cubo de tiempo concreto,
nos podemos encontrar varias situaciones posibles:
1. En aquellas ocasiones en las que el periodo comienza con el

procesamiento de una operación no iniciada en el anterior,
pudiéndosele realizar más operaciones durante dicho cubo de tiempo,
alguna de las cuales queda inconclusa al final de éste.
2. Cuando queda sin terminar una operación al final del periodo, y éste no
comienza con el procesamiento de un lote, a causa de los tiempos de
espera, inspección, desplazamiento o cola que se pueden producir entre
operaciones.
3. Cuando en un mismo periodo se termina la ejecución de una operación

comenzada en periodos anteriores y queda algún lote en proceso.
4. En los casos en que el periodo comienza con la finalización de una

operación parcialmente ejecutada, no quedando carga fraccionada para
periodos posteriores.
5. Cuando todo el tiempo del periodo se destina al procesamiento de una

operación. Ello podría ocurrir para tamaños de lote grandes y/o cubos
de tiempo reducidos.
Para el análisis de los intervalos de variación permitidos en las distintas

situaciones descritas, manejaremos los ejemplos reflejados en la Figura 4.2., los
cuales reflejan los distintos casos que nos podemos encontrar en un periodo. Por
motivos prácticos sólo se ha indicado la notación completa del tiempo de carga, si
bien, en el desarrollo de los márgenes de variación, se incluirá la nomenclatura del
resto de los elementos que componen el tiempo de suministro.
Tconf Tdm Tcola1 Tc1A1 Td1 Tcola2 Tc2A 2 Td 2 Tcola3Tc3 A1 Td 3 Tcola4Tc4 A 2 Td 4 Tcola5 Tc5 A1 Td5
Periodo 1A Periodo 2A Periodo 3A Periodo 4A
Tiempo de suministro A
Tconf Tdm Tcola7 Tc7B2 Td 7 Tcola8 Tc8B1 Td8 Tcola9 Tc9B2 Td9
Periodo 1B Periodo 2B Periodo 3B Periodo 4B
Tiempo de suministro B
Tconf = tiempo de confección del lote.

Tdm = tiempo de desplazamiento de los materiales necesarios para elaborar el lote.
Tcolai = tiempo de cola a la entrada del Centro de Trabajo en el que se le ejecuta la operación i.
Tcijk = tiempo de carga de un lote del ítem j originado al procesar la operación i en el CTk.
Tdi = tiempo de desplazamiento del lote tras realizarle la operación i.
Figura 4.2. Ejemplos de tiempos de suministro de los ítems A y B.
En la primera de las situaciones descritas, la carga fraccionada se origina

únicamente al final de un periodo, que comienza con la preparación del Centro de
Trabajo (en caso de ser necesaria). Bajo este contexto, para evitar movimientos de
la carga planificada y, suponiendo que se procesan desde la operación n a m

completamente, realizándose una fracción f 1 m+1 jk de la operación m+1, es preciso
y
que se cumpla la siguiente expresión:
m M m M m M m +1 M
∑∑ Tesp
i = n k =1
ijk + ∑∑ TinspQijk + ∑∑ TdQijk +
i = n k =1 i = n k =1
∑ ∑ Tcola
i = n +1 k =1
ijk +
m M M
(4.20)
+ ∑∑ TcQijk + ∑ ( f 1 m +1 jk
× TcQm +1 jk ) = Tp
i = n k =1 k =1 y
Estaríamos en la situación reflejada en el periodo 2B de la Figura 4.2., para

la cual debe cumplirse, con objeto de evitar desplazamientos de la carga asignada a
dicho periodo, que:
TdQ 7 B 2 + Tcola8 B1 + TcQ 7 B 2 + f 1 8 B1

× TcQ 8 B1 = Tp
2
Donde f 1 8 B1
indica la primera fracción, de las dos en las que se divide la
2
carga de la operación O8, que se realiza, para la elaboración del ítem B, en el
Centro de Trabajo 1.
Por otro lado, en un segundo caso, en el que el periodo no comience

directamente con el procesamiento de una operación, sino que el momento de
inicio de ésta se demore a causa del tiempo entre operaciones, es preciso
determinar qué parte de este tiempo se consume desde el comienzo del periodo
hasta que empiece el procesamiento de la primera operación que origina carga en
él. De modo que el intervalo que se debe cumplir, suponiendo que se procesen
totalmente desde la operación n a m, quedando inconclusa la operación m+1, será:
M M M M
∑ Tesp
k =1
n −1 jkp + ∑ TinspQn −1 jkp + ∑ TdQn −1 jkp + ∑ Tcolanjkp +
k =1 k =1 k =1
m M m M m M m +1 M
+ ∑∑ Tespijk + ∑∑ TinspQijk + ∑∑ TdQijk + ∑ ∑ Tcola ijk + (4.21)
i = n k =1 i = n k =1 i = n k =1 i = n +1 k =1
m M M
+ ∑∑ TcQijk + ∑ ( f 1 m +1 jk
i = n k =1 k =1 y
Esta situación se refleja en el periodo 4A de la Figura 4.2., debiéndose

cumplir, para evitar desplazamientos de carga, lo siguiente:
Tcola4 A 24 + TdQ 4 A 2 + Tcola5 A1 + TcQ 4 A 2 + f 1 5 A1

× TcQ 5 A1 = Tp
2
Donde Tcola4 A 24 indica la porción del tiempo de cola para la ejecución de

la operación O4, que se produce en el periodo 4.
Una variante del caso anterior se puede originar en el periodo inicial del
tiempo de suministro, cuando al final de éste queda sin concluir una operación
(como en el periodo 1A de la Figura 4.2.), en cuyo caso sería preciso incluir los
tiempos de confección de pedido y de desplazamiento de materiales en el intervalo,
adaptando la restricción (4.21) de la manera siguiente:
m M m M m M
Tconf j + TdmQj + ∑∑ Tespijk + ∑∑ TinspQijk + ∑∑ TdQijk +
i =1 k =1 i =1 k =1 i =1 k =1
m +1 M m M M
(4.22)
+ ∑∑ Tcolaijk + ∑∑ TcQijk + ∑ ( f 1 m +1 jk
i =1 k =1 i = n k =1 k =1 y
La aplicación de esta expresión al periodo 1A, de la Figura 4.2., es la

siguiente:
Tconf A + TdmQA + Tcola1 A1 + f 1 1 A1 × TcQ1 A1 = Tp

2
En las expresiones (4.20), (4.21) y (4.22) se han reflejado situaciones en las

que queda sin acabar alguna operación al final del periodo, lo cual implica que ésta
debe continuar procesándose en el periodo siguiente. Es preciso, por tanto, analizar
los distintos casos que pueden originarse en tales periodos posteriores, los cuales
comienzan con la prorrogación de la operación que se quedó inconclusa.
Así, como se indicó en la tercera de las situaciones posibles, podría ocurrir

que al final del periodo vuelva a existir un corte en la ejecución de otra operación,
como sucede en el periodo 3B de la Figura 4.2. En tal caso, suponiendo que se
realice desde la operación m-1 (aunque parcialmente) hasta la m+1, quedándose
ésta última también sin terminar, resultará necesario para evitar traslados de carga,
que se cumpla que:
M m M m M m M
∑( f
k =1
y n −1 jk
y
× TcQn −1 jk ) + ∑ ∑ Tesp
i = n −1 k =1
ijk + ∑ ∑ Tinsp
i = n −1 k =1
Qijk + ∑ ∑ Td
i = n −1 k =1
Qijk +
m +1 M m M M
(4.23)
+ ∑∑ Tcolaijk + ∑∑ TcQijk + ∑ ( f 1 m +1 jk
i = n k =1 i = n k =1 k =1 ym+1
Para el ejemplo indicado (3B de la Figura 4.2.) debería cumplirse que:

f2 8 B1
× TcQ 8 B1 + TdQ8 B1 + Tcola9 B 2 + f 1 9B2
× TcQ 9 B 2 = Tp
2 2
Un cuarto caso se produce cuando en un periodo sólo existe una operación

parcialmente realizada, que se termina al principio de éste, siendo procesadas
totalmente el resto de operaciones (nos encontramos con una situación similar a la
que se observa en el periodo 2A de la Figura 4.2.). En términos generales, si la
operación completada es n-1, ejecutándose hasta la operación m (terminada en ese
periodo), se dispone de cierto margen de movimiento de la carga sin provocar
desplazamientos, determinado por:
M M M M
Tp − ∑ Tespmjk − ∑ TinspQmjk − ∑ TdQmjk − ∑ Tcolam +1 jk ≤
k =1 k =1 k =1 k =1
M m −1 M m −1 M
≤ ∑ ( f xn−1 × TcQn −1 jk ) + ∑ ∑ Tespijk + ∑ ∑ Tinsp Qijk + (4.24)
n −1 jk
k =1 yn−1 i = n −1 k =1 i = n −1 k =1
m −1 M m M m M
+∑ ∑ TdQijk + ∑∑ Tcolaijk + ∑∑ TcQijk ≤ Tp
i = n −1 k =1 i = n k =1 i = n k =1
Según nuestro ejemplo, deberá cumplirse, para el periodo 2A de la Figura

4.2., el siguiente intervalo:
Tp − Td Q 2 A 2 − Tcola3 A1 ≤ f 2 1 A1
× TcQ1 A1 + TdQ1 A1 + Tcola2 A 2 + TcQ 2 A 2 ≤ Tp
2
Bajo estas circunstancias, si en el periodo en cuestión sólo se termina la

operación comenzada en el anterior, únicamente se incluye en el intervalo el
tiempo necesario para terminar la operación inconclusa n-1, por lo que la expresión
(4.24) quedará reducida a:
M M M
Tp − ∑ Tespn −1 jk − ∑ TinspQn −1 jk − ∑ Td Qn −1 jk −
k =1 k =1 k =1
M M
(4.25)
−∑ Tcolanjk ≤ ∑ ( f y × TcQn −1 jk ) ≤ Tp
n −1 jk
k =1 k =1 y
La última de las situaciones planteadas, la quinta, se caracteriza por el

comienzo de un periodo con la continuación de la ejecución de una operación, que
no es terminada en él (véase periodo 4B de la Figura 4.2.), es decir se realiza en él
la fracción f x m+1 jk de la operación m+1 correspondiente al ítem j, en el Centro de
y
Trabajo k, siendo x distinto de y. En este caso, para evitar desplazamientos de la

carga, debe cumplirse que:
∑( f
k =1
x m +1 jk
y
× TcQm +1 jk ) = Tp (4.26)
Para el periodo 4 del tiempo de suministro B, utilizado como ejemplo en la

Figura 4.2., la expresión anterior quedará como:
f2 9B2
× TcQ 9 B 2 = Tp
3
Según se observa, en aquellos casos en los que quedan operaciones

inconclusas al final del periodo [expresiones (4.20), (4.21), (4.22), (4.23) y (4.26)],
no se permite un intervalo de variación, ya que, si la suma reflejada difiere del
tiempo que ocupa un periodo (Tp), se originaría un movimiento de la carga y, con
ello, el incumplimiento de la planificación (puesto que se desplazaría parte de la
carga al periodo posterior, o entraría carga inicialmente asignada al periodo
siguiente). En este sentido, sólo se permitirían variaciones que se compensen entre
sí, de los tiempos entre operaciones incluidos en el periodo, así como cambios en
los valores de las cargas que se procesan totalmente en dicho periodo, siempre que
éstos se equilibren con variaciones del tiempo de carga de otras operaciones con las
mismas características. Como se puede observar, la situación reflejada mediante la
expresión (4.26) es la más restrictiva de entre todas las mencionadas anteriormente,
puesto que no existen otras variables con las que compensar las posibles
desviaciones que se puedan originar.
Se han analizado los intervalos dentro de los que se pueden mover la carga
sin originar incumplimiento del Plan de Carga planificado, para un lote concreto de
un determinado ítem. Sin embargo, en cada periodo del horizonte de planificación
pueden coincidir cargas originadas por operaciones de distintos lotes de un mismo
ítem o de otros ítems elaborados por la empresa. En tales casos sería necesario
estudiar la probabilidad de que ninguna de las cargas asignadas a un periodo
cambie de cubo de tiempo debido a la aleatoriedad de los elementos que conforman
el tiempo de suministro.
Por este motivo, es preciso detallar aún más, las variables que inciden en la
probabilidad, diferenciando el lote al que van referidas. Llamaremos Q jl al lote de
tamaño Q del ítem j, emitido en el periodo l, por lo que los tiempos que se ven
afectados por el tamaño de lote (desplazamiento, carga, e inspección), serán
notados, para una operación i, como: TdmQjl , TdQijl k , TcQijl k y TinspQijl k .
Tanto en el caso de que haya periodos en los que las cargas de las
operaciones se asignen totalmente (indicados en el Apartado 4.2.2.1.), como
cuando quedan operaciones inconclusas (por lo que la carga debe ser repartida
entre varios periodos, análisis que se ha realizado en este epígrafe), es necesario

que se cumplan las ecuaciones e inecuaciones reflejadas anteriormente, para cada
uno de los periodos que englobe el tiempo de suministro de los lotes de los
distintos ítems que fabrique la empresa.
4.2.3. Probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga
Una vez analizados los requisitos necesarios para que se cumplan por
separado, el valor y el momento de asignación de la carga, pasaremos a estudiar la
probabilidad de que se produzcan simultáneamente, como indicadora del nivel de
fiabilidad. Para ello es preciso establecer, en primer lugar, qué entendemos por
cumplimiento del Plan de Carga. En este sentido, consideraremos que se cumple la
planificación realizada cuando coincidan, tanto la carga, como el periodo al que ha
sido asignada ésta, para todos los cubos de tiempo que cubra el tiempo de
suministro, de los distintos lotes incluidos en el Plan de Materiales5, y para todos
los Centros de Trabajo.
Basándonos en la Teoría de la Probabilidad Compuesta6 podemos decir que

la probabilidad de que se cumpla el Plan de Carga (en las expresiones se indicará
como PC) para J ítems que elabora una empresa, se podrá calcular como:
J
P (Cumpla Plan de C arg a) = ∩ P(Cumpla PC j ) =
j =1
= P (Cumpla PC1 ∩ Cumpla PC2 ∩ ... ∩ Cumpla PC J ) = (4.27)

= P (Cumpla PC1 ) × P (Cumpla PC2 / Cumpla PC1 ) ×...×
× P (Cumpla PC J / Cumpla PC1 ∩ ... ∩ Cumpla PC J −1 )
Habida cuenta que en las configuraciones productivas job-shop, los

Centros de Trabajo son utilizados para el procesamiento de diferentes ítems, un
retraso con respecto al tiempo de suministro planificado puede aumentar el tiempo
de cola de otro ítem, si bien este efecto puede verse más o menos compensado
5
Hemos despreciado, inicialmente, el efecto de los lotes en proceso de fabricación sobre la
probabilidad de cumplimiento.
6
Véase, por ejemplo, Haber y Runyon (1973, pp. 168-170), Canavos (1998, pp. 32-45), Narvaiza y
otros (1998, pp. 210-212), Bárcenas y otros (2003, pp. 167-172) o Evans y Rosenthal (2005, pp. 39-
43).
según la Regla de Secuenciación utilizada7. Por ello sólo podremos considerar que
tienen un comportamiento independiente aquellos ítems que no compartan ningún
Centro de Trabajo.
Para poder interpretar la probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga,

indicada en la expresión (4.27), es preciso desarrollar sus componentes, así como
cada uno de los elementos que surjan durante este proceso.
El Plan de Carga elaborado para un ítem j está compuesto por la

Planificación de Capacidad de todos los lotes de dicho ítem incluidos en el Plan de
Materiales, que serán, como máximo, tantos como periodos tenga el horizonte de
planificación. Por este motivo, será preciso que se cumpla la planificación para
cada uno de dichos lotes. Teniendo en cuenta que su cumplimiento está relacionado
entre sí (ya que utilizan los mismos Centros de Trabajo), esto implica afirmar que:
HP
P (Cumpla PC j ) = ∩ P(Cumpla PC jl )
l =1
= P (Cumpla PC j1 ∩ Cumpla PC j2 ∩ ... ∩ Cumpla PC jHP ) = (4.28)

= P (Cumpla PC j1 ) × P (Cumpla PC j2 / Cumpla PC j1 ) ×...×
× P (Cumpla PC jHP / Cumpla PC j1 ∩ ... ∩ Cumpla PC jHP−1 )
Si consideramos que, para que se cumpla el Plan de Carga de un ítem es

necesario que esto ocurra para cada uno de los periodos que comprende su tiempo
de suministro, la probabilidad de cumplimiento para un lote emitido en el periodo l,
del ítem j, sería la siguiente:
PQjl
P (Cumpla PC jl ) = ∩ P (Cumpla PC jl p )
p =1
= P (Cumpla PC jl 1 ∩ Cumpla PC jl 2 ∩ ... ∩ Cumpla PC jl Pj ) =

= P (Cumpla PC jl 1 ) × P (Cumpla PC jl 2 / Cumpla PC jl 1 ) ×...× (4.29)
× P (Cumpla PC jl Pjl / Cumpla PC jl 1 ∩ ... ∩ Cumpla PC jl Pjl −1 ) =
PQjl
= P (Cumpla PC jl 1 ) × ∏ P (Cumpla PC jl p / Cumpla PC jl h ∀h / h < p )

p=2
7
Véase Tabla 3.1., del Capítulo 3 de este trabajo.
Donde h pertenece a los números naturales (tomando valores desde 1 a

PQjl) y PQjl es el total de periodos que comprende el tiempo de suministro del ítem j,
calculado como:
⎛ TSQjl ⎞
PQjl = E ⎜ ⎟ +1 (4.30)
⎝ Tp ⎠
Expresión en la que TSQjl refleja el tiempo de suministro de un lote de

tamaño Q del ítem j emitido en el periodo l.
Además de cumplirse la carga por cada periodo del horizonte de

planificación, también hemos establecido que se debe cumplir por Centro de
Trabajo. Para seguir desagregando la expresión (4.29), debemos resaltar que los
desplazamientos de la carga de un periodo pueden originar traslados del tiempo de
suministro, tales que provoquen movimientos de las cargas asignadas a periodos
limítrofes. Es decir, el incumplimiento del Plan de Carga para un lote de un ítem en
un periodo, condiciona el del cubo de tiempo siguiente, independientemente del
Centro de Trabajo en el que se realicen las operaciones que provocan carga en
dicho periodo, ya que puede originar desviaciones. Por ejemplo, el retraso en la
ejecución de una operación que se realiza en el periodo 1, puede derivar en el
desplazamiento de la carga asignada al periodo 2. Con ello observamos la
dependencia existente entre las probabilidades de cumplimiento de los distintos
periodos que conforman el tiempo de suministro de un lote de un determinado
ítem.
Dado que el tiempo de carga forma parte del tiempo de suministro

necesario para estimar el periodo al que se asigna la carga, uno y otro elemento
están relacionados y, por tanto, son dependientes. La probabilidad de cumplimiento
del Plan de Carga para un lote l de un ítem j y un periodo p, en los M Centros de
Trabajo, será:
M
P (Cumpla PC jl p ) = ∩ P (Cumpla PC jl kp ) =
k =1
M
= ∩ P (Cumpla c arg aQjl kp ∩ Cumpla periodo asignado p ) = (4.31)
k =1
M ⎡ P (Cumpla c arg a ⎤
Qjl kp ) ×
= ∩ ⎢⎢ ⎥
⎥
×
k =1 ⎢
⎣ P (Cumpla periodo asignado p / Cumplida la c arg a )
Qjl kp ⎥⎦
Dadas las características de la carga [véase expresión (4.2)], observamos

que la única relación de ésta con el resto de cargas, es a través de las tasas de
llegada de todas las operaciones que se realizan en el mismo Centro de Trabajo. No
obstante, las variaciones del valor de las cargas y/o del periodo de asignación, no
afectan al número de lotes de cada tipo de ítem que llegan por unidad de tiempo, el
cual está directamente relacionado con la Planificación de la Producción. Este
hecho nos hace considerar que el cumplimiento del valor de la carga originada por
un lote determinado jl en el periodo p y Centro de Trabajo k, es independiente de la
cuantía de las cargas de otros lotes, periodos o Centros, por lo que la expresión
anterior resultaría:
⎡M ⎤
P (Cumpla PC jl p ) = ⎢∏ P (Cumpla c arg aQjl kp )⎥ ×
⎢⎣ k =1 ⎥⎦ (4.32)
× P(Cumpla periodo asignado p / Cumplidas la c arg asQjl kp ∀k )
En esta expresión, para el caso de un lote del ítem j, que origina

necesidades de capacidad en el Centro de Trabajo k y en el periodo p, en el que se
han realizado totalmente desde la operación n a la m, la probabilidad de
cumplimiento del valor de la carga prevista será, basándonos en la expresión (4.2):
P (Cumpla c arg aQjl kp ) = P (CQjl kp = CQjl kp ) =

m ⎡
λ ⎤ (4.33)
( )
=P(CQjl kp = ∑ ⎢ tei × Q jl × vi + tp ik × (1 − ik ) ⎥ )
i =n ⎣ λk ⎦
Lógicamente, el valor de esta probabilidad será cero si la carga es una

variable aleatoria continua, lo cual es una hipótesis racional, ya que el tiempo como
tal, es continuo. Por ello sería necesario establecer un intervalo dentro del cual se
permita la variación de los tiempos de carga incluidos en cada periodo.
Agrupando todas las consideraciones realizadas en las expresiones (4.28),

(4.29) y (4.31), podemos reflejar la probabilidad de cumplimiento del Plan de
Carga, sustituyéndolas en la expresión (4.27), de la siguiente manera:
J
P (Cumpla Plan de C arg a ) = ∩ P (Cumpla PC j ) =
j =1
J HP
= ∩∩ P(Cumpla PC jl ) =
j =1 l =1
⎡ P (Cumpla PC jl 1 ) × ⎤
J HP ⎢ ⎥
= ∩∩ ⎢⎢ Pjl ⎥=
⎥
j =1 l =1 ⎢×∏ P (Cumpla PC jl p / Cumpla PC jl h ∀h / h < p )⎥
⎣⎢ p=2 ⎦⎥
⎧⎪⎪ ⎧ M ⎪⎫⎪ ⎪⎫⎪
⎪⎪⎪⎡⎢ P (Cumpla c arg a )⎤⎥ ×
⎪⎪⎪ ⎪
⎨
∏
⎢⎣ k =1 Qjl k 1
⎥⎦ ⎪⎪ ⎪⎪
⎬× ⎪⎪
⎪⎪⎪ ⎪⎪ ⎪
⎪⎪⎪ ⎪× P ( Cump la periodo asignado / Cumplida c arg a ∀ k ) ⎪⎭⎪ ⎪⎪
⎪⎪⎩ ⎪ 1 Qjl k 1
⎪⎪
J HP ⎪
⎪ ⎧⎪⎡ M ⎤ ⎫⎪⎪⎪
= ∩∩ ⎨ ⎪⎪⎢ P (Cumpla c arg a )⎥ × ⎪⎪⎬
j =1 l =1 ⎪
⎪ ⎪⎪⎢⎣∏ Qjl kp
⎥
⎦ ⎪⎪⎪⎪
⎪⎪ Pjl ⎪ k =1 ⎪⎪
⎪⎪×∏ ⎪⎨×P (Cumpla periodo asignado p / Cumplidas c arg asQj kh ⎪⎬⎪⎪⎪
⎪⎪ p=2 ⎪⎪ l
⎪⎪⎪⎪
⎪⎪ ⎪⎪ y periodoh ∀k y ∀h / h < p) ⎪⎪⎪⎪
⎪⎪ ⎪⎪ ⎪⎪⎪⎪
⎪⎩⎪ ⎪⎪⎩ ⎪⎪⎭⎪⎭⎪ (4.34)
La fórmula de cálculo de la probabilidad de cumplimiento de la carga

puede complicarse, en mayor o menor medida, en función del número y
distribución de las operaciones dentro de cada periodo.
Con objeto de analizar más profundamente las variables que inciden en la

probabilidad de cumplimiento, realizaremos una serie de simplificaciones con
respecto a la independencia de los cumplimientos del Plan de Carga de un ítem
con otros con los que comparta algún Centro de Trabajo, así como de la
planificación elaborada para los distintos lotes de un mismo artículo. Esta decisión
originará que la fiabilidad que obtengamos tenga un valor superior al real8, es decir
que, si demostramos que el riesgo de incumplimiento del Plan de Carga es alto,
el verdadero nivel de fiabilidad será inferior al obtenido como resultado del
estudio. Bajo estas consideraciones la expresión (4.34) quedará:
8
Dado que siempre se cumple que: P(A/B) ≤ P(A).
J
P (Cumpla Plan de C arg a ) = ∏ P (Cumpla PC j ) =
j =1
J HP
= ∏∏ P (Cumpla PC jl ) =
j =1 l =1
J HP ⎢ ⎥
= ∏∏ ⎢⎢ Pjl ⎥=
⎥
⎣⎢ p=2 ⎦⎥
⎧⎪⎪⎧⎡ M ⎪⎫⎪ ⎪⎫⎪
⎪⎪⎪⎢ P(Cumpla c arg a )⎤⎥ ×
⎪⎪⎪⎨⎢ k =1 ⎪ ∏ Qjl k 1
⎥⎦ ⎪⎪ ⎪⎪
⎬× ⎪⎪
⎪⎪⎪ ⎣ ⎪
⎪⎪⎪⎪×P (Cumpla periodo asignado1 / Cumplida c arg aQj k 1∀k )⎪⎪ ⎪⎪⎪
⎪⎪⎩⎪ l ⎭⎪ ⎪
⎪
J HP ⎪
⎧
⎪⎪⎡ M ⎤ ⎫⎪⎪⎪
= ∏∏⎪⎨ ⎪⎪⎢⎢∏ P (Cumpla c arg aQjl kp )⎥⎥ × ⎪
⎪⎪⎬⎪
j =1 l =1 ⎪
⎪ ⎪ ⎪⎪⎪⎪
⎪⎪ l ⎪ Pj ⎣ k =1 ⎦
⎪⎪×∏ ⎨×P (Cumpla periodo asignado p / Cumplidas c arg asQj kh ⎪⎬⎪⎪⎪
⎪
⎪⎪ p=2 ⎪⎪ l
⎪⎪⎪⎪
⎪⎪ ⎪
⎪⎪ y periodo ∀ k y ∀ h / h < p ) ⎪⎪⎪⎪
⎪⎪ ⎪⎪
h
⎪⎪⎪⎪
⎪⎩⎪ ⎪⎩ ⎪⎪⎭⎪⎭⎪ (4.35)
Para poder determinar la probabilidad de que se cumpla el Plan de Carga

planificado es preciso, en primer lugar, conocer éste. Es decir, es necesario haber
calculado y distribuido en el tiempo, los valores medios de los distintos elementos
que componen el tiempo de suministro de cada uno de los lotes incluidos en el Plan
de Materiales. Con esta información se determinarán, para cada periodo que
comprende el plazo de entrega planificado, las condiciones que deben cumplir las
variables aleatorias que se ubican dentro de él, para evitar cambios en el valor de la
carga o desplazamientos de ésta (reflejados en los Apartados 4.2.1. y 4.2.2.).
Este procedimiento fue el seguido en la Figura 4.1. (ver Apartado 4.2.2.1.),

donde se planifica el tiempo de suministro de un único lote del ítem j9, para el que
se realizan tres operaciones, que precisan dos Centros de Trabajo, y que se
distribuyen en tres periodos. Si el Plan de Materiales estuviese compuesto por este
único lote, la probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga, basándonos en la
expresión (4.35), será:
9
Por este motivo no se ha indicado el periodo de emisión del lote en la expresión (4.36).
P (Cumpla Plan de C arg a ) =

⎧⎪⎡ 2 ⎤ ⎫⎪
⎪⎪⎢ P (Cumpla c arg a )⎥ × ⎪⎪
= ⎪⎨⎢⎣ k =1
∏ Qjk 1
⎥⎦ ⎪⎬×
⎪⎪ ⎪
⎪⎩⎪×P (Cumpla periodo asignado1 / Cumplida c arg aQjk1 )⎪⎪⎭⎪
⎪⎧⎪⎡ 2 ⎤ ⎪⎫⎪
⎪⎪⎢⎢∏ P (Cumpla c arg aQjkp )⎥⎥ × ⎪⎪
3 ⎪⎣
⎪ k =1 ⎦ ⎪⎪
×∏ ⎪⎨×P (Cumpla periodo asignado p / Cumplidas c arg asQjkh y ⎪⎬ =
p=2 ⎪
⎪ ⎪⎪
⎪⎪ periodoh ∀k y ∀h / h < p ) ⎪⎪
⎪⎪ ⎪⎪
⎪⎪⎩ ⎪⎭⎪
⎧⎪⎡ P (Cumpla c arg a ) × P (Cumpla c arg a )⎤ × ⎫⎪
⎢ Qj 21 ⎦⎥
= ⎪⎨⎣ ⎪⎬×
Qj11
⎪⎪× P (Cumpla periodo asignado1 / Cumplida c arg aQj1 )⎪⎪

⎩⎪ ⎭⎪
⎧⎪⎡ P (Cumpla c arg a ) × P (Cumpla c arg a ) × ⎤⎪ ⎫
⎪⎪⎢ Qj12 Qj 22 ⎥ ⎪⎪
×⎨⎢ P (Cumpla periodo asignado2 / Cumplidas c arg aQj1 ⎥⎥ ⎪⎬×
⎪ ⎢
⎪⎪⎢ ⎥ ⎪⎪
⎪⎪⎢ y periodo1 , y c arg aQj 2 ) ⎥⎦ ⎪⎪⎪
⎩⎪⎣ ⎭
⎧⎪⎡ P (Cumpla c arg a ) × P (Cumpla c arg a ) × ⎤ ⎫⎪
⎪⎪⎢ Qj13 Qj 23 ⎥ ⎪⎪
× ⎨⎢× P(Cumpla periodo asignado3 / Cumplidas c arg aQj1 ⎥⎥ ⎪⎬
⎪ ⎢ (4.36)
⎪⎪⎢ ⎥ ⎪⎪
⎪⎪⎢ y periodo1 , c arg aQj 2 y periodo2 , y c arg aQj 3 ) ⎥⎦ ⎪⎪
⎩⎪⎣ ⎭⎪
A efectos de desarrollar esta probabilidad utilizaremos las expresiones

(4.2), (4.9), (4.12) y (4.13), las cuales reflejan:
• La carga por periodo y Centro de Trabajo [expresión (4.2)].
• Los límites para que la operación O1 no se desplace al periodo

siguiente y O2 no se traslade al periodo 1 [expresión (4.9)].
• El intervalo de variación si, una vez cumplidas las condiciones de

(4.9), no se desea que O2 se desplace de su periodo y, a su vez, no
entre en él carga proveniente de O3 [expresión (4.12)].
• El margen de variación permitido para que, cumplidos los límites

establecidos en las expresiones (4.9) y (4.12), no se produzca
retraso en el plazo de entrega [expresión (4.13)].
Por tanto, dichos intervalos reflejan valores condicionados, definiendo los

márgenes de variación permitidos en un periodo para que se cumpla la asignación
planificada, considerando que ésta se hubiese cumplido en los periodos anteriores.
Sustituyendo las expresiones (4.2), (4.9), (4.12) y (4.13), en (4.36),

obtendremos que la probabilidad de cumplimiento del ejemplo seguido es:
P (Cumpla Plan de C arg a ) = ⎡⎢ P (CQj11 = CQj11 ) ×

⎣
CQj11 ⎤
×P (Tp − TdQ1 j1 − Tcola2 j 2 ≤ Tconf j + TdmQj + Tcola1 j1 + ≤ Tp )⎥⎥ ×
E11 ×U11 ⎥⎦
⎡ P (C ⎤
⎢ Qj 22 = CQj 22 ) × P (Tp − Td Q 2 j 2 − Tcola3 j1 ≤⎥
× ⎢⎢ CQj 22
⎥×
⎥
⎢TdQ1 j12 + Tcola2 j 22 + ≤ Tp ) ⎥
⎢⎣ E22 ×U 22 ⎥⎦
⎡ CQj13 ⎤
⎢ P(C = C ) × P (Td + Tcola + + ⎥
× ⎢⎢ Qj13 Qj13 Q 2 j 23 3 j13
E13 ×U13 ⎥⎥ =
⎢ ⎥
⎢⎣+Tesp j + TinspQj + Td Q 3 j1 ≤ Tp ) ⎥⎦
⎧⎪ ⎡ CQj11 ⎫⎪
⎪⎪ ⎢ ⎪
⎪⎪ P(CQj11 = CQj11 ) × ⎢ P(Tconf j + TdmQj + Tcola1 j1 + E ×U ≤ Tp) − ⎪⎪⎪
⎪ ⎢⎣ ⎪⎪
= ⎪⎨
11 11
⎬×
⎪⎪ C ⎤⎪⎪
⎪⎪− P (Tconf + Tdm + Tcola + ≤ Tp − TdQ1 j1 − Tcola2 j 2 )⎥⎥⎪⎪
Qj 11
⎪⎪ j Qj 1 j1
E11 ×U11 ⎪
⎩⎪ ⎥⎦⎪⎭⎪
⎪⎧⎪ P (CQj 22 = CQj 22 ) × ⎪⎫⎪
⎪⎪ ⎪
⎪⎪⎡ C ⎤⎪⎪⎪
⎪⎢ P (Td Qj 22
≤ Tp ) −⎥⎥⎪⎪
Q1 j12 + Tcola2 j 22 +
×⎪⎨⎢⎢ E × U ⎥⎬⎪×
⎪⎪⎢ 22 22
⎥⎪⎪
⎪⎪⎢ ⎥⎪
⎪⎪⎢−P( CQj 22 ≤ Tp − Td ⎥⎪⎪
Q 2 j 2 − Tcola3 j1 )
⎪⎢ E × U ⎥⎪
⎩⎪⎣ 22 22 ⎦⎭⎪
⎡ P(C = C ) × P (Td ⎤
⎢ Qj13 Qj13 Q 2 j 23 + Tcola3 j13 + ⎥
× ⎢⎢ CQj13
⎥=
⎥
⎢+ + Tesp j + TinspQj + Td Q 3 j1 ≤ Tp )⎥
⎢ E13 ×U13 ⎥
⎣ ⎦ (4.37)
Para calcular la probabilidad de que se cumpla el periodo de asignación de

la carga, una vez que la estimación de ésta ha sido correcta [P(Cumpla
periodo/Cumplida carga)], ha sido preciso cambiar la unidad de medida de la
capacidad necesaria, dividiéndola por los factores de eficiencia y utilización, con

objeto de igualarla a la utilizada para la duración del periodo. A este respecto, es
preciso concretar que, si bien para la planificación se utiliza un valor medio de
dichos factores, normalmente en función de cada Centro de Trabajo, el valor real
de éstos también depende del periodo objeto de estudio, por lo que se han utilizado
Ekp y Ukp.
Se pone de manifiesto, observando la expresión (4.37), que la fiabilidad del

Plan de Carga se basa en diferencias y productos de probabilidades, que toman
valores entre cero y uno. Por ello resulta complicado que se consigan bajos niveles
de riesgo de incumplimiento, aún cuando nos encontremos con casos tan simples
como el utilizado de ejemplo.
Para apreciar con más detalle la aleatoriedad de la Planificación de

Capacidad, aplicaremos la probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga a un
ejemplo un poco más complejo que el utilizado en el apartado anterior, si bien no
se acerca a la realidad empresarial por su nivel de simplicidad.
Utilizaremos, con este fin, el caso de una empresa que sólo elabora dos
ítems, A y B, y que trabaja bajo entornos MRP, donde utiliza un horizonte de
planificación de cuatro periodos. El Plan de Materiales establecido con el
lanzamiento de pedidos planificados para cada ítem, es el reflejado en la Tabla 4.1.,
el cual origina el Plan de Carga indicado en la Tabla 4.2., que es el resultado de la
planificación desarrollada en la Figura 4.3.
Periodo 1 2 3 4
Lanzamiento Pedidos Planif. A 200 300
Lanzamiento Pedidos Planif. B 100
Tabla 4.1. Ejemplo de Plan de Materiales.
Periodo 1 2 3 4
Carga 200A 10 20 40
Centro de Carga 300A 10
Trabajo 1 Carga 100B 45
Total Carga CT1 10 20 95
Carga 200A 35
Centro de Carga 300A
Trabajo 2 Carga 100B 20 25
Total Carga CT2 55 25
Tabla 4.2. Ejemplo de Plan de Carga (valores en horas estándar).
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Tconf Tdm Tcola1Tc1A1Td1 Tcola2 Tc2A2 Td2 Tcola3 Tc3A1 Tesp3

10 20 35 40
200 A
Tconf Tdm Tcola1 Tc1A1

300 A 10
Tconf TdmTcola4Tc4B2 Td4 Tcola5 Tc5B1

100 B 20 25 45
Figura 4.3. Ejemplo de planificación mediante forward scheduling.
Con respecto a la Figura 4.3., es conveniente hacer dos aclaraciones:
• La primera es que los valores indicados debajo de los tiempos de carga

reflejan la capacidad necesaria, en unidades estándar, originada por la
realización de una operación al lote, en los distintos periodos.
• La segunda, es que se han simplificado los subíndices de los tiempos

(excepto del tiempo de carga), aunque, para el cálculo de la probabilidad
de cumplimiento, utilizaremos su nomenclatura completa.
Dadas estas consideraciones, sustituyendo en la expresión (4.35) los

valores de las cargas, según la fórmula (4.2), los intervalos de variación de ésta,
basados en las expresiones (4.15), (4.22), (4.23), (4.24) y de acuerdo a la
representación gráfica de la Figura 4.3., la probabilidad de cumplimiento del Plan
de Carga reflejado en la Tabla 4.2., será:
P (Cumpla Plan de C arg a ) =

⎧
⎪⎧
⎪ ⎡ 2 ⎤ ⎫
⎪ ⎫
⎪
⎪⎪⎪⎢ P(Cumpla c arg a )⎥ × ⎪⎪ ⎪
⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎢∏
⎨⎣ k =1
Qjl k 2
⎥ ⎪
⎬ ⎪
⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎦ ⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪
⎩× P ( Cumpla periodo asignado / Cumplida c arg aQjl k 2 ∀ k ) ⎪
⎭ ⎪
⎪
⎪
⎪
2
⎪
⎪
4 ⎪ ⎪
2
⎪ ⎧
⎪ ⎡ 2 ⎤ ⎫
⎪⎪
= ∏∏⎨ ⎪
⎪ ⎢∏ P (Cumpla c arg a ) ⎥ × ⎪
⎪⎬=
⎪
j =1 l =1 ⎪ ⎪
⎪ ⎢ Qjl kp
⎥ ⎪
⎪⎪
⎪
⎪ 4 ⎪ ⎣ k =1 ⎦ ⎪⎪
⎪ ⎪ ⎪⎪
⎪
⎪
⎪
× ∏ ⎨
⎪
× P (Cumpla periodo asignado p / Cumplidas c arg as Qj l kh ⎬
⎪
⎪
⎪
⎪
⎪
⎪
p = 3 ⎪
⎪ ⎪
⎪⎪
⎪
⎪ ⎪ y periodo ∀ k y ∀ h / h < p ) ⎪⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪
h
⎪
⎪⎪
⎪
⎪
⎩ ⎪
⎪
⎩ ⎪⎪
⎪
⎭⎪
⎪
⎭
⎪⎧⎪⎡ 10 ⎤ ⎪⎫
⎪⎪⎢⎢ P (C200 A112 = 10) × P (Tconf A + Tdm200 A1 + Tcola1 A1 + = Tp)⎥ ×⎪⎪⎪
⎪⎪⎣ E12 ×U12 ⎥ ⎪
⎦ ⎪
⎪⎪ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪ ⎧
⎪ ⎡ ⎤ ⎫
⎪ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪ ⎢ ⎥ ⎪
⎪ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪ ⎢ P (C = 20) × P (C = 35) × ⎥ ⎪
⎪ ⎪⎪
⎪ ⎢ 200 A1 13 200 A1 23
⎥ ⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪⎢ ⎢ ⎥ ⎪
⎪ ⎪⎪
= ⎪⎨ ⎪ ⎪⎬×
20 ⎥× ⎪
⎪ ⎢× P (Tp − Td − Tcola ≤ + Td + ⎥ ⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪ ⎢
′
200 2 A1 2 3 A 1
E × U
′
200 1 A1 1
⎥
⎪
⎪ ⎪⎪
⎪⎪×⎪ ⎨⎢
13 13
⎥
⎪
⎬ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪ ⎢+Tcola + 35 ⎥ ⎪
⎪ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪ ⎢ ≤ Tp) ⎥ ⎪ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪
2 A2
⎪ ⎣⎢ E23 ×U 23 ⎦⎥ ⎪ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪ ⎪
⎪ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪ ⎡ 40 ⎤ ⎪
⎪ ⎪⎪
⎢ ⎥
⎪⎪ ⎪ ⎪
⎪
× P (C200 A114 = 40) × P (Td 200′2 A1 24 + Tcola3 A1 +
⎢ E × U
≤ Tp ) ⎪
⎥⎪⎪ ⎪⎪
⎩⎪ ⎩⎪ ⎣ 14 14 ⎦⎭⎪ ⎭⎪
⎪⎧ ⎪⎫
×⎪⎨ P (C300 A3 14 = 10) × P (Tconf A + Tdm300 A3 + Tcola1 A1 + = Tp )⎪
10
⎬×
⎪⎪⎩ E14 ×U14 ⎪
⎪
⎭
(4.38)
⎪⎧⎪⎡ 20 ⎤ ⎫ ⎪
⎪⎪⎢⎢ P (C100 B2 23 = 20) × P (Tconf B + Tdm100 B2 + Tcola2 A 2 + = Tp )⎥ ×⎪ ⎪
⎪⎪⎣ E23 ×U 23 ⎥ ⎪
⎦ ⎪ ⎪
⎪⎪ ⎪
⎪
×⎨ ⎪ ⎧⎡ P(C100 B 24 = 25) × P(C100 B 14 = 45) × ⎤⎪⎫ ⎬
⎪⎪ ⎪⎢ ⎪ ⎥⎪⎪ ⎪
⎪
2 2
⎪⎪×⎪ ⎨⎢⎢ 25 45 ⎥⎪⎬ ⎪

⎪
⎪⎪ ⎪⎢×P ( ⎪ + Td100′4 A2 2 + Tcola5 A1 + = Tp)⎥ ⎪ ⎥ ⎪ ⎪
⎪ ⎪⎪
⎪
⎩ ⎩
⎪ ⎪⎣ E24 ×U 24 E14 ×U14 ⎦⎪⎪
⎭ ⎭⎪
Podemos desarrollar aún más esta expresión si suponemos que el cubo de

tiempo tiene, por ejemplo, una amplitud de 120 horas reales, de manera que
operando, la expresión anterior resultante es la (4.39).
P (Cumpla Plan de C arg a) =

⎧
⎪ ⎡ 10 ⎤ ⎫ ⎪
⎪
⎪ ⎢ P (C200 A112 = 10) × P (Tconf A + Tdm200 A1 + Tcola1 A1 + =⎥ ⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎢ E × U ⎥ ×⎪
⎪ ⎢ 12 12
⎥ ⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎢= 120) ⎥ ⎪ ⎪
⎪ ⎣ ⎦ ⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎧⎡ P(C200 A 13 = 20) × P (C200 A 23 = 35) ×
⎪ ⎤ ⎫⎪
⎪⎪
⎪
⎪ ⎪⎪⎢ 1 1 ⎥ ⎪ ⎪⎪
⎪
⎪
⎪ ⎪⎢
⎪ ⎛ ⎞ ⎥ ⎪ ⎪⎪
⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎢ ⎜ P
20
+ Td + Tcola +
35
≤ − ⎟
⎟ ⎥ ⎪⎪
⎪
⎪
⎪ ⎪⎪⎢⎢ ⎜⎜⎜ E13 ×U13
( 200 ′1 A1 1 2 A2 120) ⎟ ⎥ ⎪
⎪⎪
⎪ E × U ⎟
⎟ ⎥ ⎪⎪
= ⎨ ⎪⎪⎢ ⎜⎜ 23 23
⎟⎟⎥ ⎪ ⎪⎬×
⎪
⎪ ⎪ ⎢ ⎜ 20 35 ⎟ ⎥ × ⎪⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎜
⎪⎢×⎜⎜ P( + Td 200′1 A11 + +Tcola2 A 2 + ≤ 120 ⎟⎟⎥ ⎪ ⎟ ⎪⎪
⎪
⎪× ⎪
⎨⎢ E × U E × U ⎟ ⎪
⎬⎪
⎪
⎪ ⎜
⎜ ⎟ ⎥ ⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎢ ⎜
13 13 23 23
⎟
⎟ ⎥ ⎪
⎪⎪
⎪
⎪ ⎪⎪⎢ ⎜⎜ − Td 200′2 A1 2 − Tcola3 A1 ) ⎟⎟⎥ ⎪⎪ ⎪
⎪ ⎟ ⎪
⎪ ⎪
⎢
⎪ ⎜
⎢
⎜
⎝ ⎠ ⎟⎥ ⎪⎪⎪
⎥ ⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎣ ⎦ ⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎪⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎡ ⎤ ⎪⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪ × ⎢ P C = × P Td + Tcola +
40
≤ ⎥ ⎪
⎪⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎣⎪ ⎢
( 200 A1 14 40) ( 200 ′2 A1 24 3 A1 120)
⎥ ⎪⎪
⎪
⎪ ⎪⎩
⎩ E 14 × U 14 ⎪
⎦ ⎭⎪⎭
⎪
⎪⎧⎪ 10 ⎫
⎪
⎪ P (C300 A3 14 = 10) × P(Tconf A + Tdm300 A3 + Tcola1 A1 + E ×U =⎪ ⎪
×⎨ ⎬×
⎪⎪ 14 14
⎪⎪
⎩⎪⎪= 120) ⎭⎪⎪
⎪⎧⎪⎡ 20 ⎤ ⎫⎪
⎪⎪⎢⎢ P (C100 B2 23 = 20) × P (Tconf B + Tdm100 B2 + Tcola2 A 2 + = 120)⎥ ×⎪
⎪⎪⎣ E23 ×U 23 ⎥ ⎪⎪
⎦ ⎪⎪
⎪ ⎪
⎪⎬ (4.39)
×⎪ ⎨ ⎪ ⎧⎡ P (C100 B 24 = 25) × P (C100 B 14 = 45) × ⎤⎪⎫
⎪ ⎪
⎪⎢⎢ ⎥⎪⎪ ⎪
⎪ ⎪
2 2
⎪
⎪×⎪ ⎨⎢ 25 45 ⎥⎪
⎥ ⎬ ⎪
⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪ × P ( + Td + Tcola + = 120) ⎪
⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎢ E × U 100 ′ 4 A 2 2 5 A1
E × U ⎥ ⎪ ⎪
⎪ ⎩
⎩ ⎪⎣ 24 24 14 14 ⎦⎭⎪ ⎪
⎭
Del análisis de la probabilidad de cumplimiento del ejemplo de Plan de

Carga utilizado, se puede observar que ésta se ve afectada por distintas variables
que tienen un carácter aleatorio y que están interrelacionadas:
• El tiempo de carga de todas las operaciones que se ejecutan en el

horizonte de planificación, el cual es la base para el cálculo de CQjl kp
que, como se vio en la expresión (4.2), es resultado de la conjunción de
los tiempos de ejecución (tei) y preparación (tpik), factor de
aprovechamiento acumulado (νi) y tasas de llegada (λik) de todas las
operaciones que se ejecutan en el Centro de Trabajo.
• Los tiempos de cola (Tcolaijk), para el procesamiento de todas las

operaciones que se realicen en los distintos periodos planificados,
incidiendo el tiempo de carga, sobre este elemento, a través de la tasa de

salida10.
• Los tiempos de desplazamiento de los lotes ( TdQijl k ), para el traslado

entre las distintas operaciones ejecutadas en el horizonte de
planificación, los cuales, en caso de que sea necesaria la preparación
del elemento de transporte, pueden verse influidos por la tasa de salida
del Centro del Trabajo y con ello por el tiempo de carga11.
• Por último, aun cuando no se aprecia en la expresión (4.39), también

pueden incidir sobre la fiabilidad del Plan de Carga: el tiempo de espera
(Tespj), influido por los tiempos de desplazamiento y tasas de llegada al
Centro de Trabajo12, y el tiempo de inspección ( TinspQjl ) que, como el
tiempo de espera, para el ejemplo desarrollado, se ha considerado que
se produce al final de la ruta.
Dado que, con objeto de realizar una aproximación a la aleatoriedad del

Plan de Carga, se han considerado como independientes el cumplimiento de la
planificación de los lotes de los distintos ítems y, puesto que realmente la relación
existente es de dependencia, el riesgo de incumplimiento del Plan de Carga es aún
superior al reflejado en este estudio.
4.3. LAS DESVIACIONES DEL PLAN DE CAPACIDAD CRP
El Plan de Capacidad refleja la capacidad disponible por periodo, siendo

necesario para su cálculo, disponer de datos de distintos elementos que actúan
como variables aleatorias.
CRP calcula los Planes de Capacidad por Centro de Trabajo (Apartado 2.4.
y Anexo 2), por lo que, en el proceso de cálculo de las disponibilidades de
capacidad es necesario conocer, para cada uno de ellos:
10
Véase el Apartado 3.4.1.8.
11
Véase el Apartado 3.6.
12
Analizado en el Apartado 3.5.5.
• El total de máquinas de que dispone, especificando el número de

equipos destinados a las distintas operaciones y si hay diferencias entre
ellos que afecten a su eficiencia.
• El personal que compone el Centro de Trabajo, indicando el número de

personas necesarias para la ejecución de una operación y para el
funcionamiento de los equipos.
• Los días laborables en cada periodo, número de turnos y duración de

éstos.
• Los factores de utilización y eficiencia.
El número de máquinas o equipos productivos con los que cuenta un

Centro de Trabajo suele mantenerse fijo durante el horizonte de planificación y, en
caso contrario, se suele disponer de información referente a reducciones o
ampliaciones de capacidad, con suficiente anterioridad como para reflejarlo en el
Plan de Capacidad. Sin embargo, pueden producirse paradas involuntarias debidas
a roturas o necesidad de mantenimiento de las máquinas. No obstante, estos
tiempos ya están incluidos en el factor utilización13 por lo que, para no duplicar su
efecto, se considera que el total de máquinas se mantiene constante.
También el número de personas que trabajan durante cada periodo puede

variar debido a bajas o altas laborales, en función de la política de la empresa, las
cuales deberán ser comunicadas previamente para su incorporación al Plan de
Capacidad. Existen, no obstante, algunas reducciones de personal que no se pueden
prever con seguridad, como son las debidas al absentismo laboral, las cuales
también están consideradas dentro del factor utilización14.
En lo que se refiere a los días laborables, número y duración de los turnos,

éstos suelen estar determinados por la empresa o por convenio colectivo, en su
caso, siendo poco probable su variación dentro del horizonte de planificación de
CRP.
13
Así, “hay muchos tipos de actividad que se producen en el entorno productivo que originan
paradas en el Centro de Trabajo: rotura de máquinas, limpieza, reuniones de empleados y otras
actividades” (Lunn y Neff, 1992, p. 144). Véase también, Wemmerlöv (1984, p. 7), Blackstone
(1989, pp. 20-21), Ptack (1997, p. 168) o Slack (1997, p. 16).
14
Véase, por ejemplo, Wemmerlöv (1984, p. 7), (Lunn y Neff, 1992, p. 144), Blackstone (1989, pp.
20-21), Ptack (1997, p. 168) o Slack (1997, p. 16).
En último lugar, como ya se ha mencionado en otros puntos de este trabajo,

los factores utilización y eficiencia tienen un carácter aleatorio. Recordemos que el
primero de ellos indica el “porcentaje de tiempo en el que un Centro de Trabajo
está produciendo, en comparación con el tiempo total” (Lunn y Neff, 1992, p.
144)15, por lo que incluye cualquier parada o pérdida de tiempo. Mientras que el
factor eficiencia refleja la diferencia de destreza y rapidez de movimientos entre
distintos trabajadores, máquinas o equipos productivos16.
La capacidad disponible media para un Centro de Trabajo k, que dispone de T

turnos de trabajo, para el periodo p, en unidades estándar, se puede calcular como:
T ⎡ ⎡ ⎤⎤
⎛ n º trab maqkt ⎞
CDkp = ∑ ⎢u.r.kt × ⎢ min ⎜ , n º maqkt ⎟ + n º trabkt ⎥ ⎥
t =1 ⎢
⎣ ⎢⎣ ⎝ n º trab por maqkt ⎠ ⎥⎦ ⎥⎦ (4.40)
× días laborables del periodo p × Ek × U k
Donde:
u.r.kt = número de unidades reales del turno t del Centro de Trabajo k.
nº trab maqkt = número de trabajadores que necesitan de una máquina para

ejercer su trabajo en el turno t del Centro de Trabajo k.
nº trab por maqkt = número de trabajadores necesarios para poner en

funcionamiento cada máquina que compone el Centro de Trabajo
k, en el turno t.
nº maqkt = número total de máquinas que se podrían utilizar en el turno t del

Centro de Trabajo k.
nº trabkt = número de trabajadores del turno t del Centro de Trabajo k a los

que no les afecta la disponibilidad de máquinas para trabajar y que
pueden realizar su trabajo ya sea individualmente o en grupo (si
una tarea precisa del trabajo conjunto con otros compañeros se
considerará, a efectos del cálculo de la capacidad, como uno solo).
15
Véase también Wemmerlöv (1984, pp. 8-9), Blackstone, (1989, pp. 20-21) o Ptak, (1997, p. 168).
16
Véase, por ejemplo, Wemmerlöv (1984, p. 8), Lunn y Neff (1992, pp. 144-145), Ptak (1997, p.
168) o Slack (1997, p. 16).
Dado que las únicas variables aleatorias en la expresión anterior, son la

eficiencia y la utilización, la probabilidad de que se cumpla el Plan de Capacidad y,
por tanto, la probabilidad de que capacidad disponible real coincida con su valor
medio, considerando independiente el cumplimiento de las disponibilidades de los
distintos periodos17, será:
P (Cumpla Plan Capacidad ) = P (Cumpla Capacidad Disponible) =

M HP M HP
= II P (CDkp = CDkp ) = II P ( Ekp × U kp = Ek × U k ) = (4.41)
k =1 p =1 k =1 p =1
M HP
= ∏∏ P ( Ekp × U kp = Ek × U k )
k =1 p =1
Donde HP es el número de periodos que comprende el horizonte de

planificación. Con respecto a los valores reales del producto de eficiencia y
utilización, aun cuando para la planificación se tomó en consideración únicamente
su relación con los Centros de Trabajo, para el cálculo de la probabilidad se ha
diferenciado, además, la cuantía real de estos factores en función del periodo
estudiado.
La variabilidad de los factores de eficiencia y utilización inciden, por

partida doble, en la probabilidad de cumplimiento de la planificación elaborada
mediante CRP: a través del Plan de Carga [véanse los ejemplos reflejados en las
expresiones (4.37) y (4.39)] y del Plan de Capacidad [expresión (4.41)].
4.4. LA PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN

REALIZADA A TRAVÉS DE CRP
Tras observar la aleatoriedad de los planes elaborados mediante CRP, nos

interesa conocer la probabilidad de que el Plan de Carga y el de Capacidad se
cumplan simultáneamente, lo que sería representativo del nivel de fiabilidad
obtenido mediante esta técnica.
Dado que la probabilidad de cumplimiento del Plan de Capacidad

[expresión (4.34)] depende únicamente del producto de los factores eficiencia y
utilización, que también inciden en el cálculo de la carga en unidades reales,
17
El hecho de que en un periodo no coincida la capacidad disponible con la real no incide sobre el
cumplimiento de la disponibilidad en otros periodos.
(cálculo necesario para determinar el cumplimiento del periodo de asignación de

ésta), podemos decir que existe dependencia entre los Planes de Capacidad y
Carga. Por tanto, la probabilidad de cumplimiento de la planificación elaborada
mediante CRP, para todo el horizonte de planificación (HP) y todos los lotes
incluidos en el Plan de Materiales, se puede expresar, basándonos en las
expresiones (4.34) y (4.41), como:
P (Cumpla planificación CRP) =

= P (Cumpla Plan Capacidad ∩ Cumpla Plan C arg a ) =
=P (Cumpla Plan Capacidad ) ×
×P (Cumpla Plan C arg a / Cumpla Plan Capacidad ) =
M HP
= ∏∏ P ( Ekp ×U kp = Ek ×U k ) ×
k =1 p =1
⎡ P (Cumpla PC j 1 ) × ⎤
J HP ⎢ l ⎥
×∏∏ ⎢⎢ PQjl ⎥=
⎥
j =1 l =1 ⎢ ∏
× P (Cumpla PC jl p / Cumpla PC jl h ∀ h / h < p ) ⎥
⎢⎣ p=2 ⎥⎦
M HP
= ∏∏ P ( Ekp ×U kp = Ek ×U k ) ×
k =1 p =1
⎧
⎪⎪⎧⎪⎡ M ⎤ ⎪⎫⎪ ⎫ ⎪
⎪
⎪ ⎢∏ P (Cumpla c arg aQjl k 1 )⎥ × ⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎢ ⎥ ⎪
⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎨ ⎣ k =1 ⎦ ⎬ × ⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪⎪×P(Cumpla periodo asignado / Cumplida c arg a ∀k )⎪⎪ ⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎩⎪ 1 Qjl k 1 ⎭⎪ ⎪ ⎪
J HP ⎪
⎪ ⎪
⎧
⎪⎪ ⎡ M ⎤ ⎪⎪⎪
⎫
× ∏∏⎪ ⎨ ⎪⎪⎢∏ P (Cumpla c arg aQjl kp )⎥ ×
⎢ ⎥ ⎪⎪⎬⎪
⎪
⎪
j =1 l =1 ⎪ ⎪⎪⎪
⎪ PQjl ⎪ ⎣ k =1 ⎦ ⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎪⎬⎪
⎪
⎪
⎪
× ∏p=2 ⎪
⎨
⎪
× P (Cumpla periodo asignado p / Cumplidas c arg as Qjl kh ⎪
⎪⎪⎪
⎪
(4.42)
⎪
⎪ ⎪⎪ y periodoh ∀k y ∀h / h < p ) ⎪⎪⎪⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎪⎪ ⎪⎪⎪
⎪
⎪
⎪
⎩ ⎪
⎩ ⎪
⎭⎪⎭
La relación entre capacidad y carga se puede observar en el ejemplo

desarrollado a partir de la Figura 4.3. [para el que se calculó la probabilidad de
cumplimiento del Plan de Carga mediante la expresión (4.39)], donde supuestos
unos valores del producto de los factores de eficiencia y utilización ( Ek × U k ),
reflejados en la Tabla 4.3., se puede calcular la probabilidad de cumplimiento de la
planificación elaborada mediante CRP, adaptando la expresión (4.39)18 e

incluyéndola en la (4.42).
Periodo 1 2 3 4
Centro de Trabajo 1 0,7 0,64 0,57 0,8
Tabla 4.3. Ejemplo de valores de Ek × U k por periodos y Centros de Trabajo.
P (Cumpla planificación CRP ) =

= P ( E11 ×U11 = 0,7) × P ( E12 ×U12 = 0,64) × P ( E13 ×U13 = 0,57) ×
×P ( E14 ×U14 = 0,8) × P ( E21 ×U 21 = 0,64) × P( E22 ×U 22 = 0,6) ×
×P ( E23 ×U 23 = 0,75) × P ( E24 ×U 24 = 0,86) ×
⎧
⎪ ⎡ 10 ⎤ ⎫
⎪
⎪
⎪ ⎢ P (C200 A112 = 10) × P (Tconf A + Tdm200 A1 + Tcola1 A1 + = 120)⎥ ×⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎢
⎣ 0,64 ⎦ ⎪
⎥ ⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪
⎪
⎪⎪ ⎪⎢ ⎧
⎪ ⎡ P (C = 20) × P ( C = 35) × ⎤ ⎫
⎪ ⎪
⎪
200 A1 13 200 A1 23
⎥ ⎪ ⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪⎪⎢ ⎛ ⎥ ⎪
⎪ ⎪
⎪
⎞ ⎪
⎪⎪⎪ ⎪ ⎢ ⎪
20 35
⎪⎪⎢ ⎜⎜⎜ P( + Td 200′1 A11 + Tcola2 A2 + ≤ 120) −⎟⎟⎟⎥⎥ ⎪
⎪⎪ ⎪
⎪
⎪⎪ ⎪⎢ ⎜ 0,57 0,75 ⎟⎟⎥ ⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎢ ⎜ ⎜ ⎟ ⎥ ⎪ ⎪⎬×
×⎨ ⎪ ⎪ ⎜
⎢×⎜ P( 20 35 ⎟
⎟ ⎥ × ⎪
⎪
⎪⎪ ⎪ + Td 200′1 A11 + +Tcola2 A2 + ⎟
≤ 120 ⎟⎟⎥ ⎪ ⎪
⎪⎪×⎪⎨⎢⎢ ⎜⎜⎜ 0,57 0,75 ⎟⎟⎥
⎪
⎬
⎪
⎪
⎪
⎪ ⎢ ⎜⎜ ⎪
⎪⎪⎪ ⎪ ⎪ ⎢ ⎜ − Td − Tcola )
⎟⎟⎥
⎟ ⎥
⎪
⎪
⎪
⎪
⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪⎪⎢ ⎜⎜ ⎜ ′
200 2 A1 2 3 A1 ⎟
⎟⎟⎥ ⎪
⎪⎪ ⎪
⎪
⎪⎪ ⎪⎣⎢ ⎝ ⎠⎦⎥ ⎪ ⎪
⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪ ⎡ 40 ⎤ ⎪
⎪ ⎪
⎪⎪ ⎪ ⎢ ⎪× ⎢ P (C = 40) × P (Td + Tcola + ≤ 120) ⎥ ⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎣
200 A1 14 200 ′2 A1 24 3 A1
0,8 ⎥⎦ ⎭ ⎪
⎪ ⎪
⎩⎪ ⎩ ⎪
⎭
⎧
⎪ ⎫
⎪
×⎪ = 120)⎪
10
⎨ P (C300 A3 14 = 10) × P (Tconf A + Tdm300 A3 + Tcola1 A1 + ⎬×
⎪
⎪
⎩ 0,8 ⎪
⎪
⎭
⎧
⎪ ⎡ 20 ⎤ ⎫⎪
⎪
⎪ ⎢ P (C100 B2 23 = 20) × P (Tconf B + Tdm100 B2 + Tcola2 A 2 + = 120)⎥ ×⎪
⎪
⎪
⎪ ⎢
⎣ 0,75 ⎥
⎦ ⎪
⎪ (4.43)
⎪ ⎪
⎪
×⎨ ⎪ ⎧⎡ P(C100 B 24 = 25) × P(C100 B 14 = 45) × ⎤⎪⎫ ⎪
⎬
⎪ ⎪⎪⎢ ⎥ ⎪⎪ ⎪
⎪⎪×⎪⎢ ⎪⎪
2 2
⎨ ⎥ ⎪
⎬
⎪ ⎪
⎪⎪ ⎪⎢×P (⎢ 25
+ Td100′4 A2 2 + Tcola5 A1 +
45 ⎥
= 120)⎥ ⎪⎪ ⎪⎪
⎪ ⎪ ⎪ ⎪
⎪ ⎩
⎩ ⎪⎣ 0,86 0,8 ⎦⎭ ⎪ ⎪⎪
⎭
18
Recordemos que, para el ejemplo que refleja esta expresión, se consideró independientes los
cumplimientos del Plan de Carga de los distintos lotes que componen el Plan de Materiales.
Dado que la probabilidad de que una variable continua (o una suma de

éstas) tome un valor concreto es cero, será preciso que la empresa establezca el
margen de variación (V) que desea permitir19, tanto para los valores de las cargas
como para el desplazamiento de éstas, cuando quedan operaciones inconclusas al
final de periodo. Con ello, y operando en la expresión anterior, obtendremos:
P (Cumpla planificación CRP ) =

= P ( E11 ×U11 = 0,7 ± V ) × P ( E12 ×U12 = 0,64 ± V ) ×
×P ( E13 ×U13 = 0,57 ± V ) × P ( E14 ×U14 = 0,8 ± V ) ×
×P ( E21 ×U 21 = 0,64 ± V ) × P ( E22 ×U 22 = 0,6 ± V ) ×
×P ( E23 ×U 23 = 0,75 ± V ) × P ( E24 ×U 24 = 0,86 ± V ) ×
⎪⎧⎪⎡ P (C200 A112 = 10 ± V ) × P (Tconf A + Tdm200 A1 + Tcola1 A1 =⎤ ⎪⎫
⎪⎪⎢⎢ ⎥ × ⎪⎪
⎪⎪⎣= 104,375 ± V ) ⎥ ⎪⎪
⎦ ⎪⎪
⎪⎪
⎧
⎪⎪ ⎪⎪⎡ P(C200 A113 = 20 ± V ) × P(C200 A1 23 = 35 ± V ) × ⎤ ⎪⎪⎪⎪ ⎫
⎪ ⎪ ⎢ ⎥ ⎪⎪⎪
×⎨ ⎪⎪⎢ ⎛ ⎞ ⎥ ⎪⎪⎬×
⎪⎪ ⎪⎢ ⎜ P(Td 200′1 A11 + Tcola2 A2 ≤ 38, 245) − × ⎪
⎪⎪×⎪⎨⎢×⎜⎜ ⎟⎟⎥⎥ ⎪⎪⎪⎪
⎟
⎬
⎪⎪ ⎪⎪⎢⎣ ⎜⎝ P(Td 200′1 A11 + Tcola2 A2 + Td 200′2 A1 2 + Tcola3 A1 ≤ 120)⎠⎟⎟⎥⎦ ⎪⎪⎪⎪⎪
⎪⎪ ⎪⎪ ⎪⎪⎪⎪
⎪⎪⎪ ⎪⎪⎪×⎢⎣⎡ P(C200 A114 = 40 ± V ) × P (Td 200′2 A1 24 + Tcola3 A1 ≤ 70)⎥⎦⎤ ⎪⎪⎪⎪⎪⎪
⎩ ⎩ ⎭⎭
⎧⎪ P (C300 A 14 = 10 ± V ) × P (Tconf A + Tdm300 A + Tcola1 A1 =⎫⎪
×⎪⎨ 3 3 ⎪⎬×
⎪⎪= 107,5 ± V ) ⎪⎪
⎩ ⎭
⎪⎧⎪⎡ P (C100 B2 23 = 20 ± V ) × P(Tconf B + Tdm100 B2 + Tcola4 B 2 =⎤ ⎪⎫⎪
⎪⎪⎢⎢ ⎥ ×⎪
⎥ ⎪⎪
⎪⎣= 93,333 ± V ) ⎦ ⎪
×⎪⎨ ⎬
⎪⎪ ⎧⎪⎡ P(C100 B2 24 = 25 ± V ) × P(C100 B2 14 = 45 ± V ) ×⎤⎫⎪ ⎪⎪ (4.44)
⎪
⎪⎪×⎨ ⎢ ⎥ ⎪
⎬ ⎪
⎪⎪ ⎪⎪⎢⎢×P (Td100′4 B 2 + Tcola5 B1 = 34,681 ± V ) ⎥⎪
⎥ ⎪ ⎪⎪⎪
⎩⎪ ⎩⎪⎣ 2 ⎦⎭⎪ ⎭⎪
Del análisis de esta expresión podemos resaltar que, en el caso de que se

cumpla el producto de los factores de utilización y eficiencia, y por tanto coincida
la capacidad disponible planificada con la real, se incrementa la probabilidad de
cumplimiento del Plan de Carga; ya que el número de variables aleatorias que
inciden en su cálculo se ve reducido. Lógicamente, existe una correlación positiva
entre la probabilidad de cumplimiento y el margen de variación que la empresa
19
El cual puede venir dado como valor entero o en términos porcentuales, y puede ser diferente para
cada variable. En la expresión (4.44) se ha considerado el mismo margen de variación porcentual (V)
para todas las variables.
establezca, resultando menos fiable la planificación que permita menores

diferencias con la realidad.
La representatividad de los Planes CRP queda en entredicho si constatamos

que, para el ejemplo representado en la expresión (4.44), con un horizonte de
planificación de cuatro periodos, en los que se han emitido tres lotes de dos ítems,
utilizándose en su procesamiento sólo dos Centros de Trabajo, la fiabilidad de la
planificación de la capacidad depende de 37 variables aleatorias agregadas (entre
factores eficiencia y utilización, cargas de las operaciones, tiempos de confección,
desplazamientos y cola), las cuales podrían aumentar en el caso de que se origine
tiempo de espera a la salida de los Centros de Trabajo y se realicen inspecciones a
lo largo del proceso productivo (no incluidas en el ejemplo).
La expresión (4.44) puede desarrollarse aún más si se desagregan las

variables carga, tiempo de cola y de desplazamiento (véase Anexo 4), de manera
que en términos generales, pueden existir: seis variables aleatorias por cada vez
que se realice una operación (tiempo de ejecución unitario, tiempo de preparación,
tasa de llegada de las operaciones, factor aprovechamiento, tiempo unitario de
desplazamiento y tiempo de inspección unitario); dos factores aleatorios para cada
periodo y Centro de Trabajo (eficiencia y utilización); y dos variables más por cada
lote (tiempo de confección de pedido y tiempo de desplazamiento de materiales
unitario). Ello nos lleva a que, para el ejemplo, el total de variables sea de 52.
Aún en los casos más favorables, en los que la aleatoriedad de las variables
sea baja, los niveles de cumplimiento de la planificación elaborada con CRP no
serían satisfactorios. Como ejemplo, consideraremos un caso muy simple en el que
una empresa sólo elabora dos ítems, A y B, y que trabaja bajo entornos MRP,
donde utiliza un horizonte de planificación de ocho periodos, durante los cuales
sólo se emiten cinco lotes. El Plan de Materiales establecido con el lanzamiento de
pedidos planificados para cada ítem, es el reflejado en la Tabla 4.4. (donde los
pedidos se emiten al final de los periodos), el cual origina un Plan de Carga,
indicado en la Tabla 4.5., que es el resultado de la planificación desarrollada en la
Figura 4.4.
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
Lanzamiento
200 300 200
Pedidos A
Lanzamiento
100 100
Pedidos B
Tabla 4.4. Ejemplo de Plan de Materiales.
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
Carga
10 20 40 10 20
200A
Carga
10 35 50 10
300A
Centro de
Carga
Trabajo 1 45 45
100B
Total
Carga 0 10 20 95 35 50 65 20
CT1
Carga
35 35
200A
Carga
30 25
300A
Centro de
Carga
Trabajo 2 20 25 20 25
100B
Total
Carga 0 0 55 25 30 20 25 35
CT2
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8
Tconf Tdm Tcola1Tc1A1Td1 Tcola2 Tc2 A2 Td2 Tcola3 Tc3A1 Tinsp200A Tconf Tdm Tcola1Tc1A1Td1 Tcola2 Tc2 A2 Td2
200 A 10 20 35 40 10 20 35
Tconf Tdm Tcola1 Tc1A1 Td1 Tcola2 Tc2 A2 Td2 Tcola3 Tc3A1 Tinsp300A
300 A 10 35 30 25 50 10
Tconf TdmTcola4Tc4B2 Td4 Tcola5 Tc5B1 Tinsp100B Tconf TdmTcola4 Tc4B2 Td4 Tcola5 Tc5B1 Tinsp100B
100 B 20 25 45 20 25 45
Figura 4.4. Ejemplo de Planificación mediante forward scheduling.
Supuestos unos valores del producto de los factores de eficiencia y

utilización ( Ek × U k ) para el CT1 de 0,8 y el CT2 0,9 se puede calcular la
probabilidad de cumplimiento de la planificación elaborada mediante CRP según la
expresión (4.42).
P (Cumpla planificación CRP ) = P ( E11 ×U11 = 0,8) ×

×P ( E12 ×U12 = 0,8) × P ( E13 ×U13 = 0,8) × P ( E14 ×U14 = 0,8) ×
×P ( E21 ×U 21 = 0,9) × P ( E22 ×U 22 = 0,9) × P ( E23 ×U 23 = 0,9) ×
×P ( E24 ×U 24 = 0,9) × P( E15 ×U15 = 0,8) × P ( E25 ×U 25 = 0,9) ×
×P ( E16 ×U16 = 0,8) × P ( E26 ×U 26 = 0,9) × P ( E17 ×U17 = 0,8) ×
×P ( E27 ×U 27 = 0,9) × P( E18 ×U18 = 0,8) × P ( E28 ×U 28 = 0,9) ×
×P (C200 A112 = 10) × P (Cumpla p2 / Cumplida C200 A112 y E1 ×U1 ) ×
×P (C200 A113 = 20) × P(C200 A1 23 = 35) × P (Cumpla p3 / Cumplida C200 A113 ,
C200 A1 23 , C200 A112 , C200 A112 en p2 , E1 ×U1 , E2 ×U 2 ) × P(C200 A114 = 40) ×
×P (Cumpla p4 / Cumplida C200 A114 , C200 A113 ,C200 A1 23 , C200 A113 en p3 ,
C200 A1 23 en p3 , C200 A112 , E1 ×U1 , C200 A112 en p2 , E1 ×U1 , E2 ×U 2 ,) ×
×P (C200 A6 17 = 10) × P (Cumpla p7 / Cumplida C200 A6 17 y E1 ×U1 ) ×
×P (C200 A6 18 = 20) × P (C200 A6 28 = 35) × P (Cumpla p8 / Cumplida C200 A6 18 ,
C200 A1 28 , C200 A6 17 ,C200 A6 17 en p7 , E1 ×U1 , E2 ×U 2 ) × P(C300 A3 14 = 10) ×
×P (Cumpla p4 / Cumplida C300 A3 14 , E14 ×U14 ) × P (C300 A3 15 = 35) ×
×P (C300 A3 25 = 30) × P(Cumpla p5 / Cumplida C300 A3 15 ,C300 A3 25 , C300 A3 14 ,
C300 A3 14 en p4 , E1 ×U1 , E2 ×U 2 ) × P (C300 A3 26 = 25) × P (C300 A3 16 = 50) ×
×P (Cumpla p6 / Cumplida C300 A3 14 , C300 A3 15 ,C300 A3 25 ,C300 A3 26 ,C300 A3 16 ,
C300 A3 14 en p4 ,C300 A3 15 en p5 , C300 A3 25 en p5 , E1 ×U1 , E2 ×U 2 )
×P (C300 A3 17 = 10) × P(Cumpla p7 / Cumplida C300 A3 14 , C300 A3 15 ,C300 A3 25 ,
C300 A3 26 ,C300 A3 16 , C300 A3 17 , C300 A3 14 en p4 ,C300 A3 15 en p5 , C300 A3 25 en p5 ,
C300 A3 16 en p6 , C300 A3 26 en p6 , E1 ×U1 , E2 ×U 2 ) × P (C100 B2 23 = 20) ×
×P (Cumpla p3 / Cumplida C100 B2 23 , E2 ×U 2 ) × P (C100 B2 24 = 25) ×
×P (C100 B2 14 = 45) × P (Cumpla p4 / Cumplida C100 B2 24 ,C100 B2 14 , E1 ×U1 ,
E2 ×U 2 ) × P (C100 B2 26 = 20) × P (Cumpla p6 / Cumplida C100 B2 26 ,
E2 ×U 2 ) × P (C100 B2 27 = 25) × P (C100 B2 17 = 45) × P (Cumpla p7 /
/ Cumplida C100 B2 27 ,C100 B2 17 , E1 ×U1 , E2 ×U 2 ) (4.45)
Si consideramos que todas y cada una de las probabilidades incluidas en la

expresión anterior tienen un valor del 95% (para lo cual las distintas variables de
las que dependen dichas probabilidades deberían tener una aleatoriedad
prácticamente nula), la fiabilidad de la planificación (cumplimiento de la previsión
de capacidad disponible y de la necesaria) sería inferior al 9%, siendo el riesgo de
incumplimiento del Plan de Carga de un 81%.
Del análisis del ejemplo utilizado en la expresión (4.45), se puede deducir

que la probabilidad de cumplimiento de la Planificación de Capacidad desarrollada
con CRP depende del número de:
• Centros de Trabajo que utiliza la empresa.
• Periodos que componen el horizonte de planificación.
• Operaciones necesarias para elaborar cada uno de los ítems.
• Lotes emitidos de cada uno de los ítems.
• Operaciones que quedan sin finalizar en cada periodo.
• Periodos, del tiempo de suministro de cada uno de los lotes, en los que
se origina carga.
• Operaciones que se ejecutan en un mismo Centro de Trabajo y que

generan carga en un único periodo.
• Cargas de los lotes emitidos que no se asignan a los periodos que

comprende el horizonte de planificación.
A diferencia de los casos utilizados como ejemplo en este capítulo, las

empresas con configuraciones job-shop presentan una mayor complejidad, dado
que se caracterizan por: disponer de múltiples Centros utilizados para la
elaboración de gran cantidad y variedad de lotes de distintos artículos, y un
horizonte de planificación, para CRP, de entre 12 a 26 periodos20, que puede llegar
a alcanzar el horizonte completo de la Planificación de Materiales de hasta 52
20
Según Wemmerlöv (1984, p. 30), puede ser adecuado considerar el horizonte de planificación de 2
a 6 meses. Mientras que el tamaño medio del horizonte de planificación, considerado por Scott (1994,
p. 150), para CRP es de 23 semanas. Véase, también, Plossl y Wight (1973), Orlicky (1975), Harl y
Ritzman (1985, p. 311).
semanas21. Por ello, podemos decir que, el total de variables que inciden sobre la
exactitud de los Planes de Carga y Capacidad, es muy elevado, lo que origina un
riesgo de inconsistencia de la Planificación de Capacidad todavía superior al que
acabamos de calcular para el ejemplo utilizado.
Así, por ejemplo, si una empresa utiliza tan solo 2 Centros de Trabajo para
la elaboración de dos productos finales, cada uno de ellos con dos componentes
fabricados (en total produce 6 ítems distintos), las variables aleatorias pueden
llegar a ser más de 500. Para ello, simplemente es preciso que sean necesarias 3
operaciones por ítem, y la emisión de 4 lotes de cada ítem en un horizonte de
planificación de 12 periodos. Además, para este caso, si suponemos que en cada
periodo no se genera carga de varias operaciones en un mismo Centro de Trabajo,
no queda ninguna operación sin concluir al final de los cubos de tiempo, sólo se
genera carga en dos de los periodos del tiempo de suministro de cada uno de los
lotes emitidos y todas las cargas de los lotes se asignan dentro del horizonte de
planificación, la probabilidad de cumplimiento de la Planificación de Capacidad
desarrollada con CRP se calcularía, desarrollando la expresión (4.42), mediante la
multiplicación de 144 factores o probabilidades. Si el valor de cada una estas
probabilidades fuese de 0,95 (lo que supondría que se conociesen casi con
exactitud el valor de cada una de las variables de las que dependen), la fiabilidad de
la planificación sería tan sólo del 0,06%, es decir, la probabilidad de que no se
cumpla CRP superaría el 99,9%.
En la Tabla 4.6. se puede apreciar que la probabilidad de cumplimiento de

la planificación de capacidad elaborada por CRP es cero o prácticamente nula
incluso en los casos de procesos productivos muy simples Así, con tan solo 3
Centros de Trabajo, 5 ítems diferentes y la emisión únicamente de 2 lotes de cada
uno de ellos, en todo el horizonte de planificación, de sólo 8 periodos, la
probabilidad de que se cumpla la planificación no llega al 1% [para un 95% de
probabilidad de cumplimiento de cada uno de los multiplicandos que la forman,
según la expresión (4.42)]. Todo ello, además, bajo la consideración de una serie
de suposiciones que reducen la aleatoriedad o el número de factores que se utilizan
en el cálculo de la probabilidad, como es el hecho de que no quede ninguna
operación sin completar al final de cada uno de los periodos, todos los lotes se
procesan dentro del horizonte de planificación y cada uno de ellos sólo genera
carga en dos de los periodos que componen su tiempo de suministro.
21
CRP pretende determinar la viabilidad del Plan de Materiales en términos de capacidad para cada
periodo de un determinado horizonte de planificación, el cual, como es lógico, suele coincidir con el
utilizado para la Planificación de Materiales dentro de los sistemas MRP, por lo que puede cubrir
entre varias semanas hasta un año. Véase, por ejemplo, Blackstone (1989, p. 2), Vollmann, Berry y
Whybark (1995, p. 179) y Domínguez y otros (1995, pp. 4-12).
Operaciones/ítem 3
Ítems 5 20 100
2 Centros de Trabajo
Lotes en HP/ítem 2 5 8 2 5 8 2 5 8
Probabilidad
3,387 0,0722 0,0015 0,0015 0 0 0 0 0
Cumplimiento (%)
Operaciones/ítem 10
Ítems 5 20 100
Lotes en HP/ítem 2 5 8 2 5 8 2 5 8
Probabilidad
0,093 0 0 0 0 0 0 0 0
Cumplimiento (%)
Operaciones/ítem 3
Ítems 5 20 100
10 Centros de Trabajo
Lotes en HP/ítem 2 5 8 2 5 8 2 5 8
Probabilidad
0,127 0,0027 0 0 0 0 0 0 0
Cumplimiento (%)
Operaciones/ítem 10
Ítems 5 20 100
Lotes en HP/ítem 2 5 8 2 5 8 2 5 8
Probabilidad
0,004 0 0 0 0 0 0 0 0
Cumplimiento (%)
Tabla 4.6. Simulación de la probabilidad de cumplimiento de la planificación de
capacidad elaborada por CRP para una probabilidad del 95% de que se
cumpla cada uno de los factores que componen la fórmula (4.42),
suponiendo un horizonte de planificación (HP) de 8 periodos, no queda
ninguna operación sin terminar al final de cada uno de éstos, todos los
lotes se procesan dentro del HP y cada uno de ellos sólo genera carga
en dos de los periodos que componen su tiempo de suministro.
Sin embargo, es habitual en las configuraciones job-shop la existencia de

bastante más de dos Centros de Trabajo, un número de productos finales que
perfectamente puede superar varias decenas, con profundas listas de materiales
cada uno de ellos que puede alcanzar varios cientos de componentes (lo que
llevaría posiblemente a la fabricación de miles de ítems). Si tenemos en cuenta que
las operaciones de cada ítem suelen ser muchas más de tres y que se pueden emitir
hasta 26 lotes de cada uno de ellos, en un horizonte de seis meses, muy típico de
entornos MRP, ¿a qué nivel quedaría la probabilidad de cumplimiento de la
Planificación de Capacidad CRP? (las variables aleatorias superarían el millón).
Según la simulación realizada en la Tabla 4.6., probablemente no superaría con
mucho la probabilidad nula.
A todo ello hay que añadir que, dado que se está calculando la probabilidad
de que no se produzcan desplazamientos de las cargas a periodos distintos del
asignado, el hecho de que, según la Planificación de Capacidad mediante CRP,

queden operaciones sin terminar de procesarse al final de algunos periodos, reduce
la fiabilidad de la planificación. Esto se debe a que, según se desarrolló en el
Apartado 4.2.2.2., cuando quedan operaciones inconclusas al final del periodo, para
evitar desplazamientos de los tiempos de carga, sólo se podrían producir,
variaciones de los tiempos interoperaciones, si éstas se compensan entre sí, o bien,
cambios en los valores de las cargas de las operaciones procesadas en el periodo si
éstos se equilibran unos con otros. La dificultad de obtener Planes fiables aumenta
en el caso de que el procesamiento de las operaciones necesite más de un periodo
para completarse ya que, en este caso no existen otras variables con las que
compensar las posibles desviaciones que se puedan originar.
Recordemos, además, que para poder determinar la probabilidad de

cumplimiento de CRP, es preciso, en primer lugar, haber realizado la planificación
teórica. Esto conlleva el cálculo y distribución, a lo largo del tiempo de suministro,
para cada uno de los lotes incluidos en el Plan de Materiales, de los valores medios
de los distintos elementos que lo componen: tiempo de confección, desplazamiento
de materiales, cola, desplazamiento entre Centros, carga, espera e inspección.
Como se detalló en el Capítulo 3, para todo esto es preciso disponer, al menos22, de
información sobre la media de: los tiempos de ejecución y preparación, factores de
defectuosas de cada operación, eficiencia, utilización, tasas de llegada de cada
operación, tiempo de desplazamiento unitario, tiempo de preparación para el
transporte, tamaños medios de lote por operación y tiempo de inspección unitario.
No es de extrañar pues, que el bajo nivel de exactitud de la planificación

elaborada mediante CRP (reflejo de la probabilidad de cumplimiento), sea, junto
con la gran cantidad de información que se precisa sobre las distintas variables y la
aleatoriedad de éstas, las principales causas de los bajos niveles de satisfacción
alcanzados con esta técnica23.
4.5. CONCLUSIONES
La escasa aplicación práctica de la técnica CRP24, nos ha empujado a

estudiar las causas que la provocan, yendo un poco más allá de los problemas de
22
Los datos necesarios pueden variar en función del sistema de cola que se genera a la entrada y
salida de los Centros de Trabajo.
23
Véase, por ejemplo, Burcher (1992, pp. 23-24).
24
Véase, por ejemplo, Classen y Malstrom (1982, p. 76), Schmitt, Berry y Vollmann (1984, p. 525),
Krepchin (1989, p. 70) o Burcher (1992, pp. 22-25).
implementación o del uso de gran cantidad de información y de tiempo de cálculo,

inherentes a los diferentes módulos (y este es uno más), de los sistemas ERP. Nos
hemos centrado en su utilidad para el establecimiento de una Planificación de
Capacidad que no presente excesivas desviaciones con respecto a la realidad, lo
cual la haría casi inservible para la toma de decisiones, lo que supone un
argumento que, a nuestro modo de ver, ayudaría a justificar que fuera desechado en
muchos casos en la práctica. Es por ello que hemos intentado formular
analíticamente la probabilidad de que se cumplan simultáneamente los Planes de
Carga y de Capacidad generados por CRP, por periodo y Centro de Trabajo, para
todos los lotes incluidos en el Plan de Materiales.
En este sentido, hemos considerado que, para que el Plan de Carga

estimado se ajuste suficientemente a la realidad, la carga, aparte de estar bien
estimada, no debe desplazarse del periodo al que fue asignada, aunque sí podría
moverse dentro de él. Esta posibilidad de desplazamiento de la carga, sin riesgo de
incumplimiento del Plan, se ve reducida cuando quede inconclusa una operación al
final del periodo, ya que cualquier cambio en el valor de alguna de las variables
involucradas, que no se vea compensado, provocará traslados de carga.
Por otro lado, la fiabilidad del Plan de Capacidad depende únicamente de

la aleatoriedad de los factores eficiencia y utilización, necesarios para transformar
el tiempo real en estándar. Dichos factores pueden variar, no sólo de acuerdo al
Centro de Trabajo al que se apliquen, sino también en función del periodo
estudiado, no estando esto último, incluido en la planificación elaborada por CRP.
Como criterio, para que una técnica de Planificación de Capacidad, pueda

considerarse fiable, hemos establecido la necesidad de que se puedan predecir
correctamente necesidades y disponibilidades de capacidad a lo largo del tiempo.
En este sentido, el objetivo buscado es evitar las desviaciones con respecto al valor
y periodo de asignación de todas las cargas que originen los diferentes lotes que
contiene el Plan de Materiales. Por ello, para cada uno de ellos y para todos los
periodos que componen su tiempo de suministro, deben limitarse las variaciones de
los tiempos que intervienen, a unos valores máximos definidos en restricciones,
más o menos estrictas, en función de que existan cargas fraccionadas en un periodo
y de las características de éste (periodo inicial, intermedio o final), ya que, en caso
contrario se producirían traslados de cargas a periodos distintos al que fueron
asignadas.
En este estudio, para realizar una aproximación al cálculo analítico de la

probabilidad de cumplimiento de la planificación elaborada por CRP, se han
realizado dos simplificaciones: se han omitido los errores de Planificación de
Capacidad de los ítems en proceso de fabricación, y se ha supuesto la
independencia del cumplimiento de las cargas los lotes. Una vez demostrados los
bajos niveles de fiabilidad de CRP, la simplificación realizada aumentará el riesgo

de incumplimiento en proporción al valor que supongan con respecto a los lotes
emitidos en el horizonte de planificación. Por todo ello, la exactitud alcanzada es
aún menor que la demostrada con este trabajo, sobre todo para casos reales en los
que, como comentamos anteriormente, el número de Centros de trabajo,
operaciones, productos finales, componentes, períodos del horizonte de
planificación, etc., suelen ser mucho mayores que los empleados para el caso del
ejemplo del apartado anterior.
La probabilidad de cumplimiento de la planificación de capacidad

elaborada por CRP, está condicionada por los valores reales y medios de los
distintos elementos que componen el tiempo de suministro. Nos referimos a las
siguientes variables aleatorias:
• Tiempos de preparación y ejecución de las operaciones que se realicen

en cada uno de los periodos que componen el horizonte de
planificación.
• Tiempo de desplazamiento unitario de las operaciones que se ejecuten

en cada periodo abarcado por CRP y de las que les siguen en las rutas
a cada una de ellas (cuya carga es asignada a algún periodo
posterior)25.
• Tasa de llegada a los Centros de Trabajo, para todas las operaciones

que se realicen en los distintos periodos planificados.
• Factores de eficiencia y utilización por periodo, de los Centro de

Trabajo implicados.
• Tamaño de lote medio considerado para cada ítem.
• Factor de aprovechamiento de la operación que se realice en el periodo

estudiado y de todas las operaciones posteriores, en su ruta de
fabricación.
Las variables que inciden en mayor medida, en el cálculo de esta

probabilidad, son las que conforman el tiempo de carga (tiempos de ejecución y
preparación, tasas de llegadas y tamaño de lote), ya que afectan también al tiempo
de cola. Además, se ven afectados por las tasas de llegada, el tiempo de espera a la
25
La inclusión de esta variable que se origina fuera del horizonte de planificación puede no realizarse
debido a la dificultad de obtener información relativa a sus características.
salida del Centro de Trabajo e incluso, en el caso de que se precise ajustar el

elemento de transporte, inciden sobre el tiempo de desplazamiento.
Tras el desarrollo de los distintos elementos que componen la probabilidad

de cumplimiento de CRP (ver Anexo 4), todos ellos componentes del tiempo de
suministro (analizado en el Capítulo 3), y tomando como base las expresiones
(4.42) y (4.44)26, se pueden establecer las peculiaridades de las empresas para las
que podría ser adecuado el uso de CRP. Observamos que se reducirá el riesgo de
incumplimiento, es decir, se producen menos desviaciones de la carga y capacidad
planificada con respecto a las reales, cuando las características del proceso
productivo de la empresa más se ajusten a las siguientes:
• Uniformidad con respecto a cada uno de los ítems que fabrica la

empresa, en el número y tamaño de los pedidos que se emiten. Así se
reduce la aleatoriedad de las tasas de llegada (que reflejan los lotes que
llegan por unidad de tiempo) y del tiempo de carga de los lotes.
• Composición constante del mix de productos, de manera que se

mantenga fijo el porcentaje de fabricación de cada uno de los ítems,
sobre el total de producción, para así mantener la relación de las tasas de
llegada sobre el sumatorio de éstas y originar menor riesgo de error con
respecto al tiempo de carga (vía tiempo de preparación).
• Bajo número de operaciones por periodo, independientemente del Centro

donde se realicen. Esto puede ser debido a la existencia de procesos de
fabricación simples con rutas cortas (con respecto al número de
operaciones), a tamaños grandes de lotes (que generen altos tiempos de
carga), a la existencia de cubos de tiempo pequeños (por ejemplo, la
periodificación por días en vez de por semanas), o al procesamiento de
operaciones complejas que impliquen altos valores del tiempo de
ejecución unitario.
• Centros de Trabajo poco flexibles, donde se pueden ejecutar una

reducida variedad de operaciones. Disminuye así la necesidad de dedicar
tiempo al ajuste de aquél, incidiendo en la fiabilidad del resultado, a
través de la probabilidad de que se precise tiempo de preparación. La
situación con menor riesgo se da cuando el Centro se dedica a realizar
una única operación, ya que esto eliminará el tiempo al ajuste de las
instalaciones, puesto que nunca se procesará en él una operación distinta
26
Donde se desarrolla la probabilidad de cumplimiento de CRP [expresión (4.42)] para el ejemplo
reflejado en la Figura 4.3.
a la anterior. También implicará menor dispersión de los factores de

eficiencia y utilización, debido a que éstos suelen ser calculados para
todo el Centro de Trabajo.
• Utilización de equipos muy automatizados, que consigan bajos niveles

de dispersión: del tiempo de ejecución y desplazamiento unitario (por
ejemplo con el uso de cintas transportadoras), del tiempo de preparación,
de los factores de eficiencia y utilización de los Centros de Trabajo y de
los valores de los factores de aprovechamiento de las operaciones.
• Facilidad para prever, de manera adecuada, el tiempo de cola, bien

porque el sistema generado cumpla con hipótesis comunes de la Teoría
de Colas, o bien porque se conozca su comportamiento en base a
estudios de la empresa.
• Bajos niveles de dispersión de los valores del tiempo de preparación,

para las distintas operaciones que se realicen en un mismo Centro de
Trabajo. Mejoraría así la representatividad del valor medio utilizado para
la Planificación de Capacidad.
• Todas las actividades asignadas a un determinado periodo quedan

concluidas dentro de él. El cumplimiento de esta consideración depende:
de las características propias del proceso productivo (principalmente de
los tiempos de cola, desplazamiento, ejecución y preparación), así como
del tamaño de lote (existiendo mayor riesgo de distribución de la carga
entre varios periodos, cuando el tamaño de lote es grande).
• Horizonte de planificación dividido en pocos cubos de tiempo (tamaños

grandes de periodos o tiempo de planificación pequeño), reduciéndose,
de esta manera, el número de variables incluidas en el sistema.
• Amplio margen de variación permitido, tolerado por la disponibilidad de

equipos productivos no sobreutilizados, polivalencia de trabajadores y
posibilidad de aumentar o reducir la capacidad de forma rápida.
En definitiva, se puede afirmar que, la fiabilidad de la planificación

elaborada con CRP es inversamente proporcional a las diferencias de los sistemas
productivos y políticas empresariales, en relación a las características mencionadas
anteriormente.
Sin embargo, en la práctica, en las configuraciones job-shop, es habitual:

que en cada periodo coincidan cargas originadas por operaciones destinadas a
distintos lotes de un mismo ítem o a otros ítems elaborados por la empresa, que se
utilicen los Centros de Trabajo para la ejecución de múltiples operaciones, y que la

producción de los distintos ítems no sea uniforme. Por otro lado, si tenemos en
cuenta que es necesario estimar la probabilidad de que se cumpla el Plan de Carga
generado por CRP para un horizonte normal de 12 o 26 periodos (normalmente
semanales), aunque se permitan unas desviaciones admisibles, la fiabilidad (y por
tanto la utilidad) de la Planificación de Capacidad en el horizonte de planificación,
con frecuencia, no justifica el esfuerzo requerido para su implantación. Este alto
riesgo de incumplimiento complementado con la gran cantidad de datos y cálculos
precisados (proporcionales a la variedad de ítems que fabrique la empresa, total de
Centro de Trabajo que posea, número de operaciones distintas que se realicen en
ellos y variabilidad de tamaño de lote para cada ítem), está en el fondo de que
tantas empresas renuncien a su uso, centrándose en técnicas de Planificación de la
Capacidad Aproximada, obteniendo de ellas información sobre las sobrecargas o
subcargas que se podrían generar a lo largo del horizonte de planificación (aunque
no de los períodos de tiempo concretos en que se producirían, ni del volumen
exacto de las mismas ni, por supuesto, a qué pedidos concretos del Plan de
Materiales afectarían), con objeto de prever las medidas de ajuste necesarias;
información que, adecuadamente interpretada27, puede ser más fiable que la que
pudiera proporcionar CRP (vista la gran cantidad de variables que pueden originar
diferencias entre la planificación y la realidad) y, además, bastante más fácil y
barata de obtener. La planificación y control más exacto de la capacidad, la
seguirán desarrollando inmediatamente antes de la ejecución de pedidos en el muy
corto plazo, ya directamente en la Gestión de Talleres (Shop Floor Control). El
problema es que esta última, solo abarca las próximas horas o días, lo que hace que
el margen de maniobra en la adopción de medidas de ajuste de capacidad y carga
sea muy limitado (lo que redundará en mayores costes, más retrasos en el servicio,
mayores volúmenes de inventario para evitar rupturas, etc.), y que no se pueda
determinar la viabilidad de los Planes de Materiales en términos de capacidad.
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PARTE IV
PROPUESTA DE UNA TÉCNICA

ALTERNATIVA DE PLANIFICACIÓN DE
CAPACIDAD A CORTO PLAZO
CAPÍTULO PLANTEAMIENTO DE UNA
TÉCNICA ALTERNATIVA A
LA PLANIFICACIÓN DE
5 NECESIDADES DE
CAPACIDAD (CRP)
5.1. INTRODUCCIÓN
Una vez analizada la probabilidad teórica de que se cumpla el Plan de

Capacidad elaborado mediante CRP, se pone de manifiesto que, a pesar de que se
dispusiera de toda la gran cantidad de información que requiere, no siempre esta
técnica será capaz de generar unos Planes de Carga y Capacidad que fueran lo
suficientemente exactos, como para justificar el esfuerzo y el coste que suponen su
implantación y uso; sobre todo para los casos de pequeñas y medianas empresas.
Sólo en el caso de unas circunstancias productivas de una firma, que en una
configuración por lotes (en las que CRP y este estudio se centran) fueran
inusualmente constantes, se daría una mínima dispersión de los valores de las
variables que emplea CRP con respecto a su media, de manera que todas y cada
una de dichas variables tuvieran una probabilidad de ocurrencia que fuera
prácticamente la unidad (requisito que, como hemos visto en los Apartados 4.3. y
4.4., es imprescindible para que la probabilidad de cumplimiento del plan
elaborado por CRP, alcance un valor aceptable).
Por este motivo, nuestro objetivo, en este capítulo, es proponer un modelo

asistido por ordenador para la planificación detallada de la capacidad en
configuraciones por lotes en empresas que utilizan MRP, que sea capaz de lograr
una planificación que consiga unos niveles de cumplimiento al menos, similares a

los de CRP, pero empleando un menor número de variables aleatorias y cálculos
más simples y, además, que requiera menos recursos, tanto para su
implementación, como para su mantenimiento. Es decir, lograr un modelo
informatizado, que logre al menos los resultados de CRP, pero empleando menor
cantidad de esfuerzo, recursos y tiempo. Como tal modelo informatizado deberá
incluir la mecánica de cálculo que habría de desarrollarse, el software para ello y el
procedimiento para su aplicación. Es decir, no se trata solo de desarrollar y
fundamentar el proceso de cálculo de forma teórica, sino además de:
• Elaborar el software para su utilización práctica, que permita aplicarlo

de forma sencilla y con pocos requisitos de personal técnico,
empleando además herramientas informáticas asequibles a pequeñas y
medianas empresas.
• Proponer el procedimiento para la elaboración de la información de la

base de datos que incluye y para el desarrollo y ejecución práctica de la
planificación elaborada.
Para el desarrollo del modelo propuesto, comenzaremos con la descripción

y fundamentación teórica del proceso de cálculo para la elaboración de los Planes
de Carga y Capacidad para, posteriormente, describir el software elaborado y
analizar el cumplimiento de los planes obtenidos y la fecha de entrega prevista. En
último lugar se estudiarán las posibles ventajas que se pueden obtener, en
comparación con CRP, así como las limitaciones del modelo propuesto.
5.2. ELABORACIÓN DEL PLAN DE CARGA MEDIANTE EL MODELO

ALTERNATIVO
Para la confección del Plan de Carga, mediante el modelo alternativo a

CRP que se desarrolla en este capítulo, debemos conocer la capacidad necesaria
para el desarrollo de los lotes emitidos y en curso, así como el periodo en el que se
va a asignar ésta. En el proceso de elaboración de este Plan utilizaremos dos tipos
de datos: los conocidos o fijados por la empresa y los datos a estimar para el
modelo alternativo propuesto, debido a que tienen un comportamiento aleatorio. La
principal diferencia del modelo propuesto, con respecto a CRP, se encuentra en ese
último grupo de datos, siendo en nuestro caso más reducido, a la par que sus
valores son mantenidos permanentemente actualizados de manera automatizada.
Planteamiento de una técnica alternativa a CRP 237
En el grupo de los datos conocidos o calculados por la empresa de manera

independiente, incluimos todos aquéllos que ya deben estar disponibles en un
entorno MRP (que es en el que se centra nuestro trabajo), así como los que son
necesarios para la realización del Plan de Carga, sea cual sea la técnica de
Planificación de la Capacidad empleada. Los podemos clasificar pues, en dos
grandes grupos:
• En primer lugar, aquellos datos que ya deben estar disponibles en la

empresa. Dado que nuestra propuesta se centra en empresas usuarias
de MRP (en caso contrario, no podría emplearse tampoco CRP, dado
que también parte del Plan de Materiales), utilizando esta técnica
tienen que estar disponibles:
a) El Plan de Materiales: de donde conoceremos los pedidos

planificados de cada ítem, identificados, al menos, por el tamaño
del lote (Qj) y la fecha de emisión (FeQj).
b) Los pedidos en curso: incluyendo tamaño de lote, ítem y lugar de

su ruta en el que se encuentra en proceso o, en su defecto, la
carga prevista por periodo que originan tales pedidos.
• En segundo lugar, aquellos datos que son necesarios para el desarrollo

de la Planificación de la Capacidad, por muy agregada que sea la
técnica empleada. Entre ellos:
a) Información sobre los periodos que componen el horizonte de

planificación (HP): el número de cubos de tiempo y sus
características (turnos realizados por jornada, duración de cada
uno de ellos en unidades de tiempo reales y el número de
jornadas que componen cada periodo). En términos generales, si
consideramos que todos los Centros de Trabajo tienen el mismo
horario de apertura y cierre (aunque varíe el número de turnos o
el volumen de personal adscrito a él), la duración del periodo
será Tp. La amplitud del intervalo de planificación suele ser la
misma que la utilizada para el Plan de Materiales, si bien el
planificador podría decidir tomar un horizonte inferior.
b) Las rutas de fabricación: operaciones, Centros de Trabajo en los

que se realizan éstas y orden en el que deben ser ejecutadas.
c) La información de los Centros de Trabajo: factores eficiencia y

utilización medios ( Ek y U k )1 y tiempo real disponible por
periodo en cada Centro de Trabajo (necesario para poder calcular
la capacidad disponible). Para el cálculo de este último dato
puede ser preciso conocer el número de trabajadores y máquinas
de que dispone el Centro, las personas necesarias por cada
máquina y, en su caso, los operarios que no precisan utilizar
ninguna máquina para ejecutar su trabajo.
En cuanto a los datos a estimar en el modelo propuesto, pretenden

representar el comportamiento de las variables aleatorias analizadas en los
capítulos anteriores. Van a ser también, variables aleatorias (por lo que
necesitamos calcular sus valores medios), pero agrupan cada una de ellas (tal y
como veremos más adelante), el comportamiento de varias de las empleadas en la
técnica CRP. La estimación se realizará a partir de datos históricos, es decir, de los
valores que realmente tomaron en situaciones pasadas, los cuales se extraerán de
las bases de datos mantenidas por la empresa en lo que se refiere al proceso
productivo.
En concreto, necesitamos disponer de datos de los lotes procesados (ya

finalizados) por la empresa en periodos anteriores. Así, para cada lote del ítem j,
con un tamaño Qj, emitido por la empresa, en la fecha FeQj, precisamos conocer:
• Momento de entrada o de comienzo del procesamiento en cada Centro

de Trabajo k para ejecutar la operación i, al lote de tamaño Qj (TenQijk),
entendido éste como el momento en que se comienza a procesar la
operación i en el Centro k, que coincidirá con el momento en que se
empieza a realizar la preparación del Centro si ésta fuera necesaria.
• Momento de finalización del procesamiento de la operación i al lote de

Qj unidades (TfoQijk), entendido éste como el instante del tiempo en el
que se finaliza la realización de la operación i a la última unidad del lote
Qj.
• Instante de finalización del proceso productivo del lote de tamaño Qj

(TfQj); hecho que sucede cuando está en disposición de ser utilizado para
la fabricación de otros ítems más complejos o para su venta (si se trata
de un ítem final). Refleja el tiempo transcurrido desde la emisión hasta
la terminación completa del lote. Este dato sólo es necesario si se desea
planificar, además de la carga, el tiempo de suministro.
1
Obtenidos con alguna técnica de Medición del Trabajo.
La información histórica de todas estas variables se recogerá a la llegada y

salida de los lotes a los Centros de Trabajo o almacén, introduciendo su valor en la
base de datos del software propuesto. Por supuesto, podría hacerse de manera
automatizada, simplemente incorporando un código de barras a la documentación
que constituye el paquete del pedido (para no tener que introducir el código del
mismo y evitar errores), asignando el ordenador los momentos de tiempo de
manera automatizada para las variables TenQijk,, TfoQijk, y TfQj, a partir de los cuales
el mismo software realizará posteriormente los cálculos de la planificación.
El único momento en el que sería necesario hacer un muestreo, sería a la

hora de la implementación del software, si no disponemos de la información
referida ya en la empresa, para lo que bastaría ir recogiendo la información
señalada para todos los pedidos procesados durante un periodo de tiempo
representativo, previo al comienzo de la utilización del software elaborado para
realizar la Planificación de la Capacidad. Una vez arranque el sistema, se
alimentará de la información que se obtendrá de cada pedido elaborado por la
empresa, no siendo necesaria ninguna observación ni estudios de tiempos
adicionales, salvo que se detecte algún problema o desviaciones fuera de control,
en la planificación de la carga generada para algún ítem con respecto a la que
realmente genere, cuestión que, como veremos más adelante, pondrá de manifiesto
el software elaborado.
Ni que decir tiene, que en un entorno MRP (mucho más en uno ERP), la
recogida de esta información es inevitable para el seguimiento del Plan de Pedidos
y la posterior realización de la Programación de Operaciones y/o Gestión de
Talleres en el muy corto plazo. También es imprescindible en CRP para poder
calcular el Plan de Carga. En suma, el modelo propuesto no implica un aumento de
los requerimientos de captura de información sobre el que ya habría que realizar
con cualquier otra técnica. Por el contrario, ciñéndose la observación a los
momentos de llegada y salida de los centros de trabajo y a la finalización del
pedido, se reduce muchísimo el número de elementos a registrar en relación con los
que necesita CRP (donde, como se vio en los capítulos anteriores, necesitaríamos
observar la llegada de cada lote, la finalización de la cola de espera, la finalización
de la preparación, la finalización de la ejecución, el final de la espera, etc., en cada
Centro de Trabajo; ver Apartados 5.5.2. y 5.5.3.).
Retomando el estudio de las variables TenQijk, , TfoQijk y TfQj, hay que decir
que todas son aleatorias y están expresadas en unidades de tiempo reales, ya que
reflejan el número de horas, minutos o segundos laborables transcurridos desde la
emisión.
Para la elaboración del Plan de Carga es preciso estimar el valor que

tomarán los datos que tienen un comportamiento aleatorio. El procedimiento
seguido por la técnica CRP para la estimación de dichos valores, se basa en el uso
de muestras que nos permitan el cálculo del valor medio de las distintas variables
que precisa. La elección del tamaño de muestra es primordial para la
representatividad de ésta y, por ende, para la exactitud de la estimación. Las
características de la variable, así como los recursos de que dispone la empresa,
definirán la técnica de Medición del Trabajo más adecuada2 para su estudio, las
cuales no están exentas de inconvenientes3. Esto implica además, que la empresa
disponga del personal técnico cualificado para hacerlo, o que, por el contrario,
contrate estos servicios con una empresa especializada. En todo caso, supone
disponer de manera continuada4, de unos recursos que no están al alcance de todas
las empresas y que, cuando menos, implicarán unos costes adicionales.
Por este motivo, y dado que con la técnica que proponemos, los datos de
los tiempos se pueden ir incorporando en la base de datos del sistema MRP/ERP
(entradas y salidas de cada Centro de Trabajo, comienzo de una operación, etc.), la
utilización de éstos evitaría muchos de los problemas que implica la Medición del
Trabajo, pudiendo obtener mejores estimaciones, al disponer de un número mayor
de registros y al estar éstos permanentemente actualizados. Ello permite, no sólo
una actualización continuada de los valores medios que se calculan por el software
a partir de ellos, sino además detectar los cambios y desviaciones que con el
tiempo se puedan ir produciendo, todo ello de una manera casi automatizada.
Si consideramos el total de lotes que se han fabricado de un determinado

ítem desde que la empresa comenzó su andadura productiva, como su población
objetivo, podremos estimar los valores medios de las variables con mayor
fiabilidad que con el uso de muestras. No obstante, es necesario precisar que la
población deberá ajustarse en el caso de que se hayan originado cambios en los
sistemas de fabricación, que provoquen la falta de representatividad de los datos.
Sería preciso, por tanto, tener acceso a bases de datos donde se incluyan los Planes
de Materiales elaborados desde los inicios productivos de la empresa, o desde el
momento de cambio en su proceso de fabricación.
2
Por ejemplo, en las tareas con alto porcentaje de trabajo humano, parecería oportuno utilizar alguna
técnica directa de Medición del Trabajo (véase, Apartado 3.3.).
3
Así, por ejemplo, las técnicas indirectas no consideran las diferencias propias de las empresas,
cambios en los procedimientos, etc.; y, las técnicas directas, por su parte, necesitan el conocimiento
de la media y desviación típica o de la proporción de la población, datos que no se disponen a priori y
que, si bien se pueden tomar de una muestra inicial orientativa, ésta puede no ser representativa.
4
No sólo son necesarios estos estudios inicialmente, sino que además, periódicamente es preciso
repetirlos muestreando las diferentes operaciones, Centros de Trabajo, etc., so pena de que empiecen
a producirse importantes desviaciones de los datos empleados en la planificación CRP con respecto a
los reales, debido a cambios en la eficiencia del personal, de los procesos, del comportamiento de los
proveedores, de los clientes, etc.
Para evitar los riesgos propios de la utilización de muestras, la técnica de

Planificación de Capacidad propuesta tomará las distintas poblaciones objetivo
para las estimaciones de los valores. No obstante, si las poblaciones son de gran
tamaño, los cálculos pueden conllevar demasiado tiempo, por lo que se podrían
utilizar muestras como alternativa, siendo el tamaño de éstas el valor de la amplitud
de la media móvil que se utilizará como estimador de las variables. En estos casos
consideraremos que la población objetivo es lo suficientemente grande como para
considerarla infinita (motivo por el que no se ha usado para los cálculos). Como
alternativa podemos tomar el mayor tamaño de muestra que permita cumplir con el
nivel de confianza y exactitud deseados. Así, partiendo de la base del
desconocimiento del tamaño y comportamiento de la población, podemos utilizar
un tamaño de muestra (n) para el caso más desfavorable, utilizable para todas las
estimaciones y todos los tipos de muestreo5:
Z 2 1−α × 0,25
1−
n= 2
(5.1)
A2
Donde:
α = nivel de confianza (en tanto por uno).
Z 1− α = valor de la cola izquierda de una distribución normal N(0,1), para una

1−
2
probabilidad de 1 − (1 − α 2 ) .
A = acuracidad o exactitud deseada (en tanto por uno).
Para la elaboración del Plan de Carga será preciso calcular, en primer

lugar, el montante de las cargas generadas por cada uno de los lotes (emitidos y en
proceso), diferenciando el Centro de Trabajo en el que se originarán y, a
continuación, se procederá a la asignación de las cargas a los periodos de tiempo en
el que serán necesarias, para cuyo conocimiento se tomará la información que nos
ofrece el tiempo de suministro. Los elementos que condicionan ambos (cargas y
periodificación) son los que provocan la aleatoriedad del Plan de Carga.
5
Véase Santos Peñas (1999, p. 88).
5.2.1. La carga de una operación
La adecuada estimación de la capacidad necesaria para el procesamiento de

los lotes que conforman el Plan de Materiales, es una de las bases de la elaboración
de un Plan de Carga fiable. La técnica CRP (ver Apartado 2.4.3.) considera, por
separado, el efecto del tiempo de ejecución unitario, del tiempo de preparación del
Centro de Trabajo y del tamaño del lote, no teniendo en cuenta el factor de
defectuosas. Sin embargo, este procedimiento, además de arduo, puede no originar
estimaciones realistas debido, principalmente, a las características intrínsecas del
tiempo de preparación, que influyen en su comportamiento. Como ya detallamos
en el Apartado 3.5.4.2., esta variable es indicadora de la necesidad de ajuste del
Centro de Trabajo para la ejecución de una operación distinta de la anterior y
corresponde a un lote completo. El valor que tome depende de la operación nueva
y la recién acabada, por lo que, para estimar el tiempo de preparación medio de un
lote, que va a recibir la operación i, sería conveniente conocer la operación
precedente6.
Sin embargo, este nivel de detalle no se alcanza en la planificación hasta la

Gestión de Talleres, ya en el muy corto plazo. Para estimar este tiempo sería
preciso considerar todos los ítems que utilizan dicho Centro para la ejecución de
alguna de las operaciones de su ruta. A partir de ahí, para cada combinación de
lotes emitidos durante el tiempo de suministro, de todos los ítems analizados, sería
preciso disponer de una tabla de frecuencia con los tiempos de preparación
producidos. Teniendo en cuenta que la cantidad de combinaciones de ítems en
proceso que se pueden obtener es muy grande, podríamos no tener datos suficientes
para obtener resultados representativos. En este sentido, el número de
combinaciones o variantes posibles de lotes en proceso está relacionado con: la
flexibilidad del Centro de Trabajo (lo cual afecta al número de operaciones
distintas que se pueden ejecutar en él), la amplitud de los tiempos medios de
suministro de los ítems que utilizan el Centro, y la variabilidad de tamaño de los
lotes, reduciéndose ampliamente en el caso de utilización de la técnica EOQ
(Economic Order Quantity), o lote económico7, como técnica de dimensionado8.
6
Para más información sobre la influencia de la aleatoriedad del tiempo de preparación sobre el
tiempo de carga véase García, Rabadán y Gessa (2003) o Rabadán y otros (2004).
7
Esta técnica se basa en la emisión de lotes de un tamaño único, el cual minimiza los costes
relacionados con la gestión de los inventarios. Con ella se reduce la variabilidad del tiempo de
suministro, al mantener constante el tamaño de lote. Véase Hopp, Spearman y Woodruff (1990, pp.
81-83).
8
La relación entre el uso de las distintas técnicas de dimensionado y su efecto sobre el
comportamiento de la carga o del tiempo de suministro se ha analizado en varios trabajos, entre otros
Gelders y Wassenhove (1982) o Molinder y Olhager (1998).
Por otro lado, el hecho de no considerar el factor de defectuosas de las

operaciones, provoca que las estimaciones de carga realizadas con CRP estén
infladas ya que esta técnica calcula el tiempo necesario para el procesamiento de
todas las unidades que componen el lote emitido, cuando realmente éste se ve
reducido por la retirada de las unidades defectuosas que se generan en el proceso.
Téngase en cuenta que, para calcular la carga que generaría un lote de un ítem del
Plan de Pedidos, CRP parte de los lanzamientos de pedidos planificados (ver
Anexo 2). Para determinar éstos en MRP, se procede a dividir el tamaño de lote a
elaborar (lote a recibir), entre el aprovechamiento de la ruta (o producto de los
aprovechamientos de las operaciones que la componen, siendo el aprovechamiento
igual a uno menos el factor de defectuosas). Dado que el aprovechamiento de la
ruta toma valores entre cero y uno, al actuar como denominador, hará siempre que
el lote a emitir sea mayor o igual que el lote a recibir. Obviamente, no en todas las
operaciones se procesará un lote igual al que se emite, ya que las unidades
defectuosas se irán retirando tras cada operación. En consecuencia, suponiendo que
exista una proporción de defectuosas en cada operación de la ruta de un ítem, la
primera operación se realizará a un número de unidades igual al lote a emitir Qe, la
segunda se hará a un número de unidades igual a Qe x a1 (siendo a1 el
aprovechamiento de la primera operación), la tercera se hará a un número de
unidades igual a Qe x a1 x a2 (siendo a2 el aprovechamiento de la segunda
operación), y así sucesivamente hasta la última operación de la ruta. Obviamente,
el número de veces que para un lote se realiza la primera operación, es mayor que
el número de veces que se repite la segunda operación, que a su vez es mayor que
el número de veces que se repetirá la tercera operación, y así sucesivamente. Por
tanto, al utilizar para todas las operaciones un número de repeticiones igual al lote
a emitir, se está inflando la carga calculada en las operaciones segunda y
siguientes. Un ejemplo numérico al respecto, puede observarse en el Apartado
5.5.3.
En aras de proponer una técnica de Planificación de Capacidad más

sencilla que CRP, dado que la estimación por separado del tiempo de preparación
no asegura una mayor fiabilidad (incluso podría ser a la inversa), la Planificación
de Capacidad propuesta en este trabajo manejará el tiempo de procesamiento o
carga para un tamaño de lote emitido (TcQijk), una vez retiradas las unidades
defectuosas.
Teniendo en cuenta, que el (TfoQijk) marca el momento en el que se finaliza

la realización de la operación i a la última unidad del lote, y que (TenQijk) establece
el momento en que se comienza a procesar la operación i en el Centro k (que
coincidirá con el momento en que se empieza a realizar la preparación del Centro si
ésta fuera necesaria), es obvio que el tiempo de carga que se origina por el
procesamiento de la operación i a un lote emitido de Q unidades del ítem j (TcQijk),
puede ser calculado por diferencia entre el tiempo de finalización (TfoQijk) y el de

entrada en el Centro de Trabajo (TenQijk):
TcQijk = TfoQijk − TenQijk (5.2)
Dado que tomamos valores reales de entrada (comienzo del procesamiento

del lote) y salida del Centro (fin del procesamiento del lote), estaríamos
considerando la capacidad necesaria para procesar sólo las unidades sin defectos
que han llegado a la operación. Por lo tanto, ya se tiene en cuenta el factor de
aprovechamiento de todas las operaciones anteriores en su ruta, así como otras
pérdidas de unidades que pueden producirse en el proceso productivo (por ejemplo,
en el desplazamiento o en la inspección).
Recordemos que para la Planificación de Capacidad mediante la mecánica

de cálculo del modelo propuesto, necesitamos estimar el tiempo de carga medio
para cada lote que compone el Plan de Materiales, utilizando para ello la media de
los valores que se registraron en todas las ocasiones en las que se emitió un lote del
mismo tamaño. En el caso de que no se hayan emitido lotes de un determinado
tamaño, con anterioridad, no dispondremos de datos relativos a los tiempos de
carga de cada operación, por lo que los valores que se utilizarán serán resultado de
realizar una interpolación con los tiempos medios de los lotes, del mismo ítem, con
un tamaño inmediatamente superior e inferior de entre los que se encuentren en la
base de datos. Cuando el lote emitido sea mayor o menor que cualquiera de los
procesados con anterioridad, se procederá a estimar los valores a partir del tiempo
de carga unitario, considerando el máximo o mínimo tamaño de lote archivado.
El procedimiento seguido para la estimación del tiempo de carga de un lote

[expresión (5.2)] nos ofrece resultados en unidades reales, ya que para sus cálculos
se utilizan los momentos de comienzo de procesamiento del lote en el Centro de
Trabajo y finalización de las operaciones, sin considerar los posibles descansos,
retrasos o diferencias en la destreza de los distintos trabajadores o equipos
productivos involucrados. Sin embargo, la carga debe ser conocida en unidades
estándar, para su posterior comparación con la capacidad disponible, por lo que se
hace necesario averiguar los factores de eficiencia y utilización aplicables. Éstos se
han considerado datos fijados por la empresa o calculados con anterioridad a la
planificación, y normalmente son resultado de estudios realizados con alguna
técnica directa de Medición del Trabajo. Así, el tiempo de carga de un lote en horas
estándar (CQijk) será:
CQijk = TcQijk × Ek × U k (5.3)
Donde:
Ek = eficiencia media determinada por la empresa, para el Centro de Trabajo

k.
Uk = factor de utilización medio para el Centro de Trabajo k, calculado por la
empresa.
5.2.2. Asignación de la carga de una operación
Las cargas originadas por el desarrollo de las distintas operaciones que

componen la ruta de fabricación de los lotes incluidos en el Plan de Materiales,
deben asignarse a los periodos de tiempo en el que se realizarán. Para ello será
preciso conocer el momento de inicio y finalización del procesamiento de cada
operación, así como el tamaño del cubo de tiempo utilizado en la planificación
(Tp).
Disponemos de los datos relativos a los tiempos de comienzo y finalización

del procesamiento de los lotes en los Centros de Trabajo (TenQijk y TfoQijk), los
cuales se utilizaron para el cálculo de los componentes del tiempo de carga. Por
ello, para la asignación de la capacidad necesaria se podrían usar los valores
medios de dichos tiempos, para el tamaño de lote que se estudie. Sin embargo,
consideramos más adecuado estimar el momento de finalización de una operación
a partir de los valores del tiempo de carga (TcQijk) y de entrada en el Centro
(TenQijk), que se utilizarán en la Planificación de Capacidad, en vez de usar, para su
estimación, los datos históricos. Así, calcularemos este tiempo de la siguiente
manera:
'
TfoQijk = TenQijk + TcQijk (5.4)
Por tanto, si bien tomaremos para la distribución de la carga de las

operaciones, los valores medios de los tiempos de entrada incluidos en el sistema,
los tiempos de finalización de las operaciones serán calculados a partir de las
estimaciones de los tiempos de carga y entrada, de manera que el valor medio del
tiempo de finalización se utilizará únicamente para calcular el tiempo de carga real
[expresión (5.2)].
La estimación del momento de entrada en el Centro de Trabajo se calculará

como el valor medio de los valores que se registraron en todas las ocasiones en las
que se emitió un lote del mismo tamaño. Como se ha comentado para el tiempo de
carga, en el caso de que no se dispongan de datos relativos al tamaño de lote
emitido, se realizará una interpolación de los tiempos medios de los lotes, del
mismo ítem, con un tamaño inmediatamente superior e inferior que se encuentren
en la base de datos. Si el lote emitido es mayor o menor que cualquiera de los
procesados con anterioridad se procederá a estimar los valores a partir de una
relación de proporcionalidad.
Partiendo de la hipótesis de estabilidad en el tamaño de las duraciones de

los cubos de tiempo9, para realizar la asignación de la carga generada por el
procesamiento de la operación i a un lote de Q unidades del ítem j en el Centro de
Trabajo k, debemos determinar el número de periodos en los que distribuiremos
ésta, al que notaremos como αQijk y se calculará como:
α Qijk = E (TfoQijk
'
/ Tp ) − E (TenQijk / Tp ) + 1 (5.5)
Si el valor de aQijk es uno, la operación se procesa totalmente en un único

periodo, por lo que asignaremos a éste toda la carga. Bajo la hipótesis de emisión
de los lotes al final de los periodos (el procesamiento de éstos no comenzará hasta
el inicio del periodo siguiente al que se emite), el primer periodo al que se le
asignará la carga de la operación i será (pe+p1), siendo pe el periodo de emisión del
lote y p1 el resultante de aplicar la siguiente fórmula:
p1 = E (TenQijk / Tp ) + 1 (5.6)
En este caso, la carga estimada, en unidades estándar, asignada al periodo

pe +p1 ( CQijk ( pe + p1 ) ), por el procesamiento de la operación i a un lote de Qj unidades
del ítem j en el Centro de Trabajo k, será, basándonos en la expresión (5.3):
CQijk ( pe + p1 ) = TcQijk × Ek × U k (5.7)
Donde TcQijk sería igual al tiempo medio de carga para un lote Qj, en
unidades reales [calculado como la media de los valores que toma la carga en los
lotes procesados del mismo tamaño, según la expresión (5.2)].
9
En la práctica es común el uso de los calendarios de taller, los cuales incluyen tan sólo las jornadas
laborables, por lo que los periodos suelen tener la misma duración.
En términos generales, independientemente del valor que tome αQijk, los

periodos concretos en los que se deberá distribuir la carga resultarán de sumarle a
pe el valor de pb:
pb = E (TenQijk / Tp) + b desde b = 1 hasta αQijk (5.8)
Cuando la carga corresponda a varios periodos (αQijk > 1) el valor que se

deberá asignar al primero de ellos (b = 1) será:
CQijk ( pe + p1 ) = ⎡Tp × ⎡⎣ E (TenQijk / Tp) + 1⎤⎦ − TenQijk ⎤ × Ek × U k (5.9)

⎣ ⎦
En un periodo intermedio (cuando αQijk >2), con un valor de b mayor que 1

pero menor que αQijk, todas las horas reales de éste están dedicadas a ejecutar la
carga, por lo que la cantidad que se asignará, en horas estándar, será:
CQijk ( pe + pb ) = Tp × Ek × U k para 1 < b < αQijk (5.10)
En el último periodo (b = αQijk), la carga asignada será la que resta después

de haber distribuido ésta entre los periodos anteriores:
⎡ ⎡Tp × ⎡ E( TenQijk / Tp ) + α Qijk ⎤ − ⎤ ⎤

⎣ ⎦ ⎥⎥
CQijk ( pe + pα ) = ⎢Tp − ⎢ × Ek × U k (5.11)
⎢ ⎢⎣ −TfoQijk
'
⎥⎦ ⎥
⎣ ⎦
Todos estos cálculos, donde se reflejan el periodo y carga asignados, se

pueden resumir en la Tabla 5.1.
Para aclarar el procedimiento expuesto utilizaremos un ejemplo.

Supongamos que, para un lote de Qj unidades, emitido en el periodo 5, el momento
estimado de comienzo del procesamiento de la operación 2 en el Centro de Trabajo
2 ( TenQ 2 j 2 ), es de 50 h.r. y el de carga ( TenQ 2 j 2 ) de 35 h.r. Todos ellos
representan, respectivamente, el tiempo medio que transcurrirá desde la emisión
del pedido hasta la entrada para comenzar el procesamiento de la operación 2, así
como el tiempo necesario para el procesamiento de dicha operación a todas las
unidades que componen el lote.
En este caso el valor del tiempo de finalización de la operación (Tfo’Q2j2),

de acuerdo con la expresión (5.4), es de 85 h.r.:
Tfo'Q 2 j 2 = TenQ2 j 2 + TcQ 2 j 2 = 50 + 35 = 85

aQijk Periodo de asignación Carga estimada por periodo (h.e.) = CQijk ( pe + p1 )
1 pe+ E (TenQijk / Tp ) + 1 TcQijk × Ek × U k
pe+ E (TenQijk / Tp ) + 1 ⎡Tp × ⎡ E( TenQijk / Tp ) + 1⎤ − TenQijk ⎤ × Ek × U k

⎣ ⎣ ⎦ ⎦
⎡ ⎡Tp × ⎡ E( TenQijk / Tp ) + aQijk ⎤ ⎤ ⎤
2
⎢Tp − ⎢ ⎣ ⎦⎥⎥ × E ×U
pe+ E (TenQijk / Tp ) + 2 k k
⎢⎣ ⎢⎣ −TfoQijk
'
⎥⎦ ⎥⎦
pe+ E (TenQijk / Tp ) + 1 ⎡Tp × ⎡ E( TenQijk / Tp ) + 1⎤ − TenQijk ⎤ × Ek × U k

⎣ ⎣ ⎦ ⎦
pe+ E (TenQijk / Tp ) + 2 Tp × Ek × U k
>2 … …
⎡ ⎡Tp × ⎡ E( TenQijk / Tp ) + α Qijk ⎤ ⎤ ⎤

⎢Tp − ⎢ ⎣ ⎦⎥⎥ × E ×U
pe+ E (TenQijk / Tp ) + aQijk k k
⎢⎣ ⎢⎣ −TfoQijk
'
⎥⎦ ⎥⎦
Tabla 5.1. Valor de la carga asignada por periodo en función del número de
periodos entre los que se distribuye.
Si la duración de los periodos es de 40 h.r. (cinco días productivos de ocho

horas reales de jornada laboral), el número de cubos de tiempo en los que se
distribuirá la carga (αQijk,) será, según la expresión (5.5):
α Q 2 j 2 = E (TfoQ' 2 j 2 / Tp ) − E (TenQ 2 j 2 / Tp ) + 1 = E (85 / 40) − E (50 / 40) + 1 = 2 − 1 + 1 = 2
Para averiguar cuál es el primer periodo en el que sea asignará carga

debemos calcular el valor de p1:
p1 = E (TenQ 2 j 2 / Tp) + 1 = E (50 / 40) + 1 = 2
En este ejemplo, la operación comenzará a procesarse en el periodo 7

(pe+p1=5+2) y finalizará en el 8 (dado que αQijk,= 2).
La carga asignada al periodo 7 resultará, según la expresión (5.9):

CQ 2 j 27 = ⎡Tp × ⎡⎣ E (TenQ 2 j 2 / Tp) + 1⎤⎦ − TenQ 2 j 2 ⎤ × E2 × U 2 =

⎣ ⎦
= ⎡⎣ 40 × [ E (50 / 40) + 1] − 50 ⎤⎦ × E2 × U 2 = 30 × E2 × U 2
Al periodo 8, por otra parte, se le asignarán las horas resultantes de aplicar

la expresión (5.11):
CQ 2 j 28 = ⎡Tp − ⎡⎣Tp × ⎡⎣ E (TenQ 2 j 2 / Tp) + α Q 2 j 2 ⎤⎦ − TfoQ' 2 j 2 ⎤⎦ × E2 × U 2 ⎤ =

⎣ ⎦
= ⎡⎣ 40 − ⎡⎣ 40 × [ E (50 / 40) + 2] − 85⎤⎦ × E2 × U 2 ⎤⎦ = 5 × E2 × U 2
Podemos decir, por tanto, que las 35 h.r. de carga de la operación 2 se

distribuyen de la siguiente manera: 30 h.r. en el periodo 7 y 5 h.r. en el periodo 8
(Figura 5.1.).
Tc2 j 2
0 40 80 120
TenQ 2 j 2 = 50 TfoQ 2 j 2 = 85
Figura 5.1. Ejemplo de distribución de la carga.
5.2.3. Desarrollo del Plan de Carga
El Plan de Carga obtenido con nuestra propuesta, al igual que en el

resultante de CRP, reflejará la carga planificada por periodo y Centro de Trabajo.
Para calcularlo sumaremos la carga necesaria para el procesamiento de todos los
lotes de ítems que utilicen el Centro de Trabajo en cuestión. Así, la carga originada
por un ítem j, para un periodo p, en el Centro de Trabajo k, se calculará como la
suma de las cargas generadas por todos los lotes del ítem j, que se procesen en el
Centro de Trabajo k durante el periodo p, independientemente del momento en el
que fue emitido (siendo HP el número total de periodos que incluye el horizonte de
planificación, pudiéndose emitir como máximo un lote por cada ítem y cubo de
tiempo) y de la operación que se le realice en dicho Centro de Trabajo (del total de
I operaciones que realiza la empresa). Generalizando:
HP I
C jkp = ∑∑ CQijl kp (5.12)
l =1 i =1
Cuando una operación i no genere carga en el periodo p estudiado, el valor

de CQijkp será cero.
Dentro del Plan de Carga del Centro de Trabajo k, se incluirá el total de

horas estándar necesarias para cada uno de los HP periodos en los que se divide el
horizonte de planificación. Para calcularlo sumaremos la carga necesaria para todos
los ítems que utilicen el Centro de Trabajo en cuestión (con un máximo de J ítems
distintos). Así, la carga por periodo p en el Centro de Trabajo k, se calculará como
la suma de las cargas de todos los ítems que lo utilizan para alguna de las
operaciones de su ruta:
J
Ckp = ∑ C jkp (5.13)
j =1
Donde C jkp será cero si el ítem j no utiliza el Centro de Trabajo k, o cuando

no genera carga en el periodo p estudiado.
Como se ha podido observar, una vez calculadas las cargas por periodo
originadas por los lotes emitidos, establecidos por el Plan de Materiales, el
procedimiento de cálculo del Plan de Carga no se diferencia del seguido por el
CRP, calculando la carga generada por las operaciones para, seguidamente,
agruparlas por periodos y Centros de Trabajo.
5.3. EL PLAN DE CAPACIDAD
Si pretendemos diseñar una técnica de Planificación de Capacidad que

pueda sustituir el uso del CRP, es preciso establecer los mecanismos para calcular
los desajustes que se produzcan entre capacidad necesaria y disponible. Por ello es
necesario conocer también esta última para que, comparada con el Plan de Carga,
nos pueda dar como resultado las desviaciones por periodo.
El procedimiento que vamos a aplicar para el cálculo de las

disponibilidades de capacidad, es igual al utilizado en otras técnicas de
Planificación de Capacidad a medio y corto plazo: una vez conozcamos el tiempo
disponible, en unidades reales, por periodo en cada Centro de Trabajo, bastará con
multiplicarlo por los factores de eficiencia y utilización correspondientes, para

obtener unidades de tiempo comparables con la carga.
Las diferencias en el concepto de capacidad disponible (pudiéndose

considerar para su cálculo las condiciones teóricas, situaciones ideales, o las
circunstancias normales de producción10), originan distintos valores del Plan de
Capacidad. Como se analizó en el Apartado 2.4.3.2., consideramos más oportuno,
para nuestro modelo, utilizar el mismo criterio que para CRP, determinando el
tiempo disponible para el “volumen de output que podría ser logrado por periodo
de tiempo en las circunstancias normales de producción” (Domínguez, 1995a, p.
40).
Suponiendo que un Centro de Trabajo k disponga de Tk turnos por día,

cuyas características pueden ser distintas11, y periodos de duración igual o superior
al día, la capacidad disponible estimada, en unidades de tiempo estándar, para un
periodo p se calculará según la expresión (4.40), la cual se indica a continuación:
Tk ⎧
⎪ ⎡ ⎛ n º trab maqkt ⎞ ⎤ ⎫⎪
CDkp = ∑ ⎨u.r.kt × ⎢ min ⎜ , n º maqkt ⎟ + n º trabkt ⎥ ⎬ ×
⎪
t =1 ⎩ ⎢⎣ ⎝ n º trab por maqkt ⎠ ⎥⎦ ⎭⎪ (5.14)
× días laborables del periodo p × Ek × U k =
Donde:
u.r.kt = unidades reales de tiempo del turno t correspondiente al Centro de

Trabajo k.
nº trab maqkt = número de trabajadores que necesitan una máquina para ejercer su
trabajo en el turno t y el Centro de Trabajo k.
nº trab por maqkt = número de trabajadores necesarios, en el turno t, para poner en

funcionamiento cada máquina que compone el Centro de Trabajo k.
nº maqkt = número total de máquinas que pertenecen al Centro de Trabajo k y que

se utilizan en el turno t.
10
Véanse otras definiciones de capacidad disponible en Wemmerlöv (1984, pp. 6-7), Stevenson
(1990, p. 307), Walters (1991, p. 278) o Meredith (1992, p. 176).
11
Duración, número de trabajadores y máquinas operativas.
nº trabkt = número de trabajadores, en el turno t del Centro de Trabajo k, a los que

no les afecta la disponibilidad de máquinas para trabajar y que pueden
realizar su trabajo, ya sea individualmente o en grupo (si una tarea precisa
del trabajo conjunto con otros compañeros se considerará, a efectos del
cálculo de la capacidad, como uno solo).
T = número de turnos del Centro de Trabajo k.
5.4. DESARROLLO DE UN SOFTWARE PARA LA APLICACIÓN

PRÁCTICA DE LA TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN DE
CAPACIDAD PROPUESTA
Obviamente, la aplicación del modelo propuesto implica el manejo de un

importante volumen de información, ya que, si bien el número de variables a
emplear es bastante menor que el usado por CRP, sí que se hace necesario el
registro continuado para poder mantener los valores medios siempre actualizados.
Además, dado el alto volumen de lotes de diferentes ítems que podría tener que
procesar la empresa, así como la existencia de diversos Centros de Trabajo, es
evidente la necesidad de utilizar un apoyo informático para llevarla a la práctica de
manera eficiente. Ello, además, permitirá automatizar el registro de la información
y la realización de los cálculos, lo cual evitará errores en la utilización de la
técnica, además de reducir el tiempo necesario para la obtención de las
estimaciones de las variables y para la elaboración de la Planificación de
Capacidad a corto plazo. Tales son las razones que nos han llevado a desarrollar
una aplicación informática, cuyo prototipo12 se adjunta en este trabajo, que se
acompaña con un Manual de Usuario (Anexo 1) con objeto de facilitar su manejo.
Para su creación nos hemos basado en un sistema informático de bases de

datos que hace viable el uso de las distintas poblaciones objetivo que se generan en
el estudio de las variables aleatorias del modelo, evitando, de esta manera, los
riesgos propios de la utilización de muestras y permitiendo mantener y actualizar
los datos de las operaciones realizadas a los distintos ítems que elabora una
empresa. Además, el cálculo del valor medio de las variables, a utilizar en la
12
En este prototipo se ha considerado que la carga de una operación se podrá distribuir en un máximo
de cuatro periodos, de esta manera se consigue una mayor operatividad. No obstante, si tenemos en
cuenta que la mayoría de las empresas utiliza, a este nivel de planificación, la periodificación por
semanas, la simplificación permite un margen muy amplio, ya que el máximo número de periodos
necesarios para procesar una operación sería de cuatro semanas (lo cual no es habitual). No obstante,
para aquellas empresas cuyas características de producto o proceso no se ajusten al caso anterior, el
programa podría ser fácilmente adaptado para ampliar la duración del procesamiento.
planificación, se realiza automáticamente por el programa informático, por lo que

el tiempo para la obtención y actualización de las estimaciones se reduce al
mínimo.
El software desarrollado ha sido elaborado en la base de datos Microsoft©

Access©, incluida en el paquete Microsoft© Office©, pudiéndose utilizar entornos
Windows© (XP, Vista, NT o Seven). Este sistema se puede utilizar en
configuraciones multipuesto, con un solo servidor y varios PC, pudiéndose
introducir datos en el programa de manera simultánea desde los distintos Centros
de Trabajo y ser analizados a la vez por el encargado de tomar las decisiones
relativas a la Planificación de la Capacidad. Todo ello permite conocer en tiempo
real posibles retrasos en los tiempos que conforman la ruta de fabricación (esperas,
procesamientos o desplazamientos) ayudando a la empresa a realizar una mejor
Gestión de Clientes, tomando las medidas oportunas en relación a la prioridad de
entrada en los Centros de Trabajo en un intento de no alterar demasiado la fecha
prevista de entrega.
Al ser una aplicación informática independiente no precisa que la empresa

tenga implementado un sistema ERP/MRP, lo que, unido a los escasos
requerimientos técnicos que necesita, facilita su implantación en pequeñas y
medianas empresas ofreciéndoles un programa muy sencillo de utilizar con
conceptos muy claros y un interfaz amigable e intuitivo. Así, por ejemplo, el
trabajador de planta tan sólo tiene que utilizar una pantalla, en la que se le solicita
que indique qué operación va a realizar y el momento que finaliza ésta. Todo ello
redunda en la necesidad de utilizar menores recursos económicos, ya sea como
consecuencia de los bajos requerimientos técnicos o por la reducción de tiempo y
dinero necesario para la formación de especialistas en el manejo del programa
(dada la simplicidad del uso de éste).
Otra de las ventajas de la aplicación del modelo propuesto (a través del

programa informático diseñado), es la posibilidad de utilizar herramientas de
estudio de la evolución de las desviaciones de capacidad y del comportamiento de
las variables aleatorias, con objeto de observar anomalías en su distribución que
originen una disminución de la fiabilidad de las estimaciones de capacidad o
alteraciones en el proceso productivo.
Por todo ello, el software desarrollado no sólo realiza una Planificación de

Capacidad a corto plazo con bajos requerimientos técnicos y económicos sino que,
además, ofrece la posibilidad de desarrollar el Plan de Talleres, ayuda a realizar
una adecuada Gestión de Clientes, permite conocer el desarrollo del proceso de
producción en tiempo real y ofrece importante información para la toma de
decisiones.
Analizaremos a continuación las entradas necesarias para el

funcionamiento del programa informático, así como las salidas que proporciona,
resultantes de la aplicación del modelo propuesto a través del sistema informático,
dentro de las cuales se incluyen las herramientas de análisis que ofrece el programa
diseñado.
5.4.1. Entradas requeridas por el programa
El sistema informático recoge todos los datos fijados por la empresa, o

calculados de manera independiente, que son necesarios para realizar una
Planificación de Capacidad a corto plazo. El planificador debe introducir en el
programa, caso de que todavía no estén informatizados, los datos que caracterizan
el proceso productivo y la Planificación de Capacidad13:
a) Horizonte de planificación para el Plan de Carga (Ilustración 5.1.),

especificando el número de cubos de tiempo y la duración de cada uno
de ellos en unidades de tiempo reales.
b) Las rutas de fabricación (Ilustración 5.2.): operaciones, Centros de

Trabajo en los que se realizan éstas y orden de ejecución.
c) La información de los Centros de Trabajo (Ilustración 5.3.): factores de

eficiencia y utilización medios ( Ek y U k ) y datos necesarios para el
cálculo del tiempo real disponible por periodo en cada Centro de
Trabajo.
d) El Plan de Materiales (Ilustración 5.4.): indicando, al menos, tamaño

del lote (Qj) y la fecha de emisión (FeQj).
13
Estos están incluidos dentro de los datos fijados por la empresa necesarios para el desarrollo de la
técnica de Planificación de Capacidad propuesta, referidos en el Apartado 5.2., datos que ya deben
estar en la base de datos tecnológica si la empresa trabaja en entorno ERP. A este respecto, se puede
observar que con la aplicación informática se elimina la necesidad de introducir información sobre los
pedidos en curso, dado que éstos ya están incluidos en el sistema MRP, que, como punto de partida
inevitable, debe utilizar la empresa para obtener el Plan de Pedidos del que parte, tanto CRP, como la
técnica que proponemos.
Ilustración 5.1. Pantalla de introducción de los datos de la planificación temporal.
Ilustración 5.2. Pantalla de introducción de datos de las operaciones.

Ilustración 5.3. Pantalla de introducción de datos sobre los Centros de Trabajo.
Ilustración 5.4. Pantalla de introducción de los lotes que conforman el Plan de

Materiales.
Por otro lado, también se requiere información relativa a las variables

aleatorias necesarias para el desarrollo de la Planificación de Capacidad14. En
concreto, para el cálculo del valor y la asignación de la carga se precisa conocer los
14
La cual compone el segundo bloque de información necesario, según se refirió en el Apartado 5.2.,
para el desarrollo de la Planificación de Capacidad con el modelo propuesto alternativo a CRP.
momentos de entrada para comenzar la preparación de un Centro de Trabajo para

realizar una operación concreta a un lote de un ítem, así como los de salida o
finalización del procesamiento de la operación a dicho lote. Tales datos se estiman
a partir de los valores que se disponen de éstos en las bases de datos del sistema,
las cuales se van recogiendo a través de un interfaz con el trabajador de planta,
donde éste introducirá estos datos para cada operación de cada lote que se procese
en los Centros de Trabajo de los que forme parte, quedando registrados en la base
de datos del sistema. Esta información será la que el propio sistema utilizará para
calcular los momentos de entrada y finalización de cada operación de los Pedidos
Planificados y el término del procesamiento de un lote. Este último se utilizará para
el cálculo del tiempo de suministro de los lotes emitidos. En concreto, los datos
requeridos al operario de un Centro de Trabajo son los siguientes:
• Fecha y hora de entrada o comienzo de procesamiento en el Centro k

del lote Qj para la operación i (Ilustración 5.5.): con ellas se calculará
el tiempo transcurrido desde la emisión del lote hasta la entrada en
cada Centro de Trabajo k para ejecutar la operación i, a un lote de
tamaño Qj (TenQijk).
• Fecha y hora de finalización de la operación (Ilustración 5.6.):

necesarias para determinar las horas que han pasado desde que se emitió
el lote hasta que se ejecuta la operación i a todas las unidades que lo
componen (TfoQijk).
• Fecha y hora de finalización del proceso productivo de un lote15:

utilizadas para calcular las horas transcurridas desde la emisión hasta la
terminación completa del lote de tamaño Qj (TfQj).
Para la introducción de los datos de las operaciones, el operario tan sólo

debe hacer constar la operación a realizar y el código de lote entrante16 ya que el
15
Para obtener esta información se tratará el momento de finalización de un lote como si fuera una
operación. A esta operación final tan sólo se le asignará momento de entrada, el cual representa el
tiempo en el que el lote queda terminado y dispuesto para su venta o utilización en la fabricación de
un ítem más complejo.
16
La necesidad de introducir el código de lote entrante puede eliminarse mediante un sistema de
códigos de barras, reduciéndose así la labor humana e incidiendo sobre el tiempo necesario para
recopilar los datos y sobre la veracidad de éstos.
resto de los datos se rellenan automáticamente17, por lo que apenas interfiere en el

proceso productivo.
Ilustración 5.5. Pantalla de introducción de los datos de la entrada de un lote en un

Centro de Trabajo.
Ilustración 5.6. Pantalla de introducción de los datos de la finalización de la

ejecución de una operación a todas las unidades que componen
un lote.
17
Los valores de unidades a la entrada y unidades a la salida que se reflejan el las Ilustraciones 5.5.
y 5.6. también deben ser introducidos por el operario de planta, si bien no son imprescindibles para la
Planificación de Capacidad ya que serán utilizados para el análisis de la evolución de los factores de
aprovechamiento de las operaciones.
5.4.2. Salidas ofrecidas por el programa
La aplicación informática desarrollada ofrece como salidas principales el

Plan de Capacidad para todo el horizonte de planificación fijado y la planificación
del tiempo de suministro. Además de ello, el programa proporciona al planificador
diversos análisis relativos a la evolución del proceso productivo o a la exactitud de
las planificaciones elaboradas.
5.4.2.1. Salidas fundamentales
Como alternativa al uso de CRP, el software elaborado para la técnica de

Planificación de Capacidad propuesta en este trabajo debe ofrecer, al menos, todas
las salidas de información fundamentales que suelen ofrecer la mayoría de las
aplicaciones CRP del mercado. Por ello, el programa informático desarrolla la
Planificación de Capacidad a corto plazo (Ilustración 5.7.), resaltando los periodos
en los que se producen sobrecargas y permitiendo, además, el análisis de los lotes
que las originan. Todo ello a través de menús desplegables que hacen más sencilla
su utilización y reducen los inconvenientes del exceso de información.
Ilustración 5.7. Plan de Carga por Centros de Trabajo.

El software diseñado ofrece también la opción de disponer de información

individualizada de la carga generada por cada uno de los lotes dentro de cada
Centro (Ilustración 5.8.); es decir, elabora un Plan de Talleres. En concreto, el
planificador puede conocer, además de la capacidad necesaria para procesar los
lotes, el momento previsto de entrada y salida del Centro de Trabajo. Todo ello
acompañado de una representación gráfica de la ocupación prevista del Centro, en
función de la carga planificada para cada una de las operaciones a realizar en cada
lote.
Ilustración 5.8. Plan de Carga por Centros de Trabajo y lotes.
Por otro lado, el programa planifica los tiempos de suministro (Ilustración

5.9.), lo cual, si bien no es imprescindible dentro de las técnicas de Planificación de
Capacidad, suele ser habitual encontrarlo en muchas de las aplicaciones CRP
comercializadas.
En este sentido, se ofrece el tiempo de suministro en días para cada uno de

los lotes que están incluidos en el Plan de Materiales o Plan de Pedidos de la
empresa.
Ilustración 5.9. Pantalla que refleja el tiempo de suministro planificado.
5.4.2.2. Herramientas de análisis ofrecidas por el programa
El software elaborado, además de proporcionar los planes fundamentales

citados en el apartado anterior, incluye una serie de herramientas de análisis, que
ofrecen una información sumamente útil para la toma de decisiones. En este
sentido, se incluyen aplicaciones que analizan:
• Las desviaciones de capacidad.
• La exactitud de la los tiempos de suministro planificados.
• La evolución del valor de las variables más relevantes.
• Los valores extremos y tendencias de los tiempos de carga y entrada en

los Centros de Trabajo.
5.4.2.2.1. Análisis de las desviaciones de capacidad
Uno de los objetivos fundamentales de la Planificación de Capacidad en

todos sus niveles, es intentar ajustar lo más posible, necesidades y disponibilidades
de capacidad, persiguiendo con ello reducir al mínimo, los efectos indeseables

derivados de las continuas sobrecargas y subempleos de capacidad que podrían
producirse en los Centros de Trabajo. Para ello, puede ser muy interesante estudiar
la evolución de las desviaciones de la capacidad necesaria real, ya sea con respecto
a la planificada o a la disponible (Ilustración 5.10.).
Ilustración 5.10. Comparación de la carga real frente a la planificada.
La exactitud alcanzada con la técnica de planificación diseñada, se puede

extraer de las desviaciones de la carga planificada por periodo y Centro de Trabajo,
en comparación con la capacidad necesaria real. En este sentido, el programa
informático ofrece los valores de estas desviaciones, tanto tabulados como en
gráficas, permitiendo analizar si los niveles de exactitud de las estimaciones de
carga están dentro de lo que se podría considerar normal18.
Para determinar el intervalo de variación de los valores de las desviaciones

de capacidad, se definen unos límites de control, los cuales se obtienen
considerando que el valor deseado de desviación debería ser cero, puesto que en tal
18
Como lo que se desea con el estudio de las desviaciones de la carga real frente a la planificada es
analizar la calidad de las estimaciones realizadas se han utilizado, para dicho estudio, las herramientas
propias del control de calidad. Véase, por ejemplo, Hansen (1980), Ozeki (1992) o Besterfield (1995).
caso la carga planificada coincidiría con la real. Suponiendo que la variable que
estudiamos siguiera una distribución que se aproxime a la Normal19, los límites de
control se calcularán como el valor deseado (VD), más tres veces su desviación
típica (límite superior, LCS), y menos tres veces la desviación típica (límite
inferior, LCI)20.
LCS = VD + 3 × σ
(5.15)
LCI = VD + 3 × σ
Dado que el sistema de bases de datos, intrínseco al programa informático,

almacena la información de todos los lotes que se van procesando, el valor de la
desviación típica se actualiza constantemente y con ello los límites de control.
Se considerará normal que los valores de las desviaciones oscilen por

encima y por debajo del valor deseado, de forma que:
• No haya valores fuera de los límites de control.
• No haya anomalías en la distribución de los valores, como podrían ser:

puntos consecutivos a un lado u otro del valor central, tendencia
ascendente o descendente, etc.
Con la representación gráfica de las desviaciones de capacidad (Ilustración

5.11.), el planificador puede observar fácilmente si la distribución temporal de los
valores refleja alguna anomalía, lo cual puede ser indicativo de:
• Un cambio en alguna variable externa al sistema que no ha sido

recogido por el programa informático. Nos referimos a la información
relativa a la configuración productiva de la empresa: rutas, horario de
turnos, número de turnos o factores de eficiencia y utilización.
• La sustitución de algunos proveedores, que incida sobre el porcentaje

de unidades defectuosas, de manera que afecte a la representatividad de
los valores medios de las variables incluidas en el sistema.
19
Según el Teorema Central del Límite, la suma de un número moderadamente grande de variables
aleatorias independientes, distribuidas de manera uniforme (aunque con cualquier tipo de
distribución) a lo largo de un intervalo, se puede considerar que está distribuida normalmente. Véase,
por ejemplo, Parzen (1972, p. 170) o Prawda (1988, p. 809).
20
También se podrían utilizar unos límites de control menos estrictos que los anteriores, calculando
éstos con el valor medio de las desviaciones en vez de utilizar el valor deseado.
• La renovación de maquinarias por otras, cuyas prestaciones resulten

claramente superiores o inferiores a las utilizadas anteriormente. Como
consecuencia, los tiempos de ejecución medios de las operaciones ya
no serían representativos.
• Una variación importante en el mix de productos de la empresa,

incluyendo la ampliación o reducción, de la gama de productos
elaborados. Este cambio afecta al tiempo de carga de las operaciones a
través del tiempo de preparación (cuyo valor medio almacenado por el
sistema puede no representar la situación actual) al tiempo de entrada
en el Centro de Trabajo (al incidir en las prioridades de la cola de
espera).
Por otro lado, el estudio de la evolución de las desviaciones de la capacidad

necesaria frente a la disponible (sobrecargas y subcargas), ayudará en las
decisiones relativas a las ampliaciones o reducciones de capacidad productiva,
permitiendo la identificación de estacionalidades en la producción, proporcionando
información para determinar el nivel en el que hacer frente a las desviaciones de
capacidad (corto, medio o largo plazo).
Ilustración 5.11. Pantalla con los gráficos representativos de la evolución de las

desviaciones.
5.4.2.2.2. Análisis de la exactitud de los tiempos de suministro planificados
Otra de las herramientas disponibles se dedica al estudio de la exactitud de

los tiempos de suministro (Ilustración 5.12.), ofreciendo una comparativa entre las
fechas previstas de entrega y los tiempos de suministro planificados, con los
valores que se produjeron realmente en todos los lotes elaborados y finalizados por
la empresa (ver Apartado 5.7.).
Ilustración 5.12. Comparación del tiempo de suministro planificado frente a real y

de las fechas reales y previstas de entrega.
5.4.2.2.3. Análisis de la evolución de las variables más relevantes
El programa informático también ofrece la posibilidad de analizar la

evolución de las variables aleatorias más relevantes para la empresa. En concreto,
el prototipo de la aplicación informática anexa a este trabajo, estudia las tendencias
de los tiempos de ejecución, preparación y carga unitario, además del factor de
defectuosas que se origina en cada operación (Ilustración 5.13.). Para disponer de
esta información, el programa requerirá, además de los datos recogidos en el
Apartado 5.4.1., otros valores que, si bien no son necesarias para la Planificación
de Capacidad, permitirán disponer de información valiosa para la toma de
decisiones de la empresa, sin exigir apenas tiempo en su introducción. Nos
referimos a:
• Las unidades que entran en el Centro de Trabajo (véase la Ilustración

5.5.) para que se les ejecute la operación i a un lote del ítem j (Qij).
• Las unidades sin defectos que salen del Centro de Trabajo (como se
observa en la Ilustración 5.6.), tras ejecutársele una operación i a un lote
del ítem j (Qfij).
• Fecha y hora de comienzo de la ejecución de la operación (Ilustración

5.14.), con las que se calcularán las horas transcurridas desde la
emisión, hasta que se inicia la ejecución de una operación i en el Centro
de Trabajo k al lote de tamaño Qj (TcoQijk).
Ilustración 5.13. Pantalla del análisis de tendencias del tiempo de ejecución,

preparación, carga unitario y factor de defectuosas.
Ilustración 5.14. Pantalla para introducir los datos del comienzo de la ejecución de
una operación a un lote.
Estos datos, junto con los incluidos en las entradas básicas del programa,
nos permiten obtener los tiempos de preparación, ejecución y carga unitarios, así
como el factor aprovechamiento de cada operación, que serán calculados
automáticamente por la aplicación informática.
En este sentido, el tiempo de preparación del Centro de Trabajo, que se

origina a la entrada de éste, se calculará como la diferencia entre el momento de
comienzo de ejecución de la operación (TcoQijk) y el de comienzo de la preparación
del Centro para el desarrollo de dicha operación (TenQijk):
tpik = TcoQijk − TenQijk (5.16)
Por otra parte, el tiempo de ejecución por unidad procesada se determinará

en función del tamaño del lote que entra en el Centro de Trabajo (Qij), dado que
será después de procesarse cuando se le retiren las unidades defectuosas que se
originan tras la operación. Para su cálculo, consideraremos el momento de
comienzo de la ejecución (TcoQijk) y el de salida del Centro (TfoQijk), ya que éste
indica la finalización del procesamiento:
TfoQijk − TcoQijk
tei = (5.17)
Qij
Para la determinación del tiempo de carga unitario se utilizará un

procedimiento similar al aplicado para el cálculo del tiempo de ejecución unitario.
Se determinará tomando la diferencia del tiempo transcurrido desde la entrada o
comienzo de la preparación del Centro de Trabajo para la realización de la

operación en cuestión (TenQijk), y la finalización de la operación (TfoQijk), y
dividiendo dicha diferencia entre el tamaño de lote a la entrada:
TfoQijk − TenQijk
tcijk = (5.18)
Qij
En último lugar, el factor de aprovechamiento de las operaciones que

componen las rutas de fabricación de los distintos ítems, se calculará teniendo en
cuenta las unidades que entran (Qij) y salen (Qfij) del Centro de Trabajo:
Qf ij − Qij
ai = (5.19)
Qij
La información relativa a los cambios en los valores de los tiempos y

factores de aprovechamiento, acumulada en el sistema de bases de datos utilizado
por el programa informático, nos permite, no sólo la realización de una
Planificación de Capacidad más actualizada, sino que además nos ofrece la
posibilidad de descubrir tendencias en los valores que nos indiquen problemas en el
proceso21. Por ejemplo, una reducción sostenida del factor de aprovechamiento,
puede ser indicio de la necesidad de aumentar la frecuencia del mantenimiento de
las máquinas, de sustituir o haber sustituido alguna de ellas, o de la reducción de la
calidad de alguna/s de la/s materia/s prima/s o ítems semiterminados adquiridos a
proveedores.
5.4.2.2.4. Análisis de los valores extremos y tendencias de los tiempos de carga y

entrada en los Centros de Trabajo
La estimación de los tiempos de carga y los momentos de entrada en los

Centros de Trabajo22, a partir de la media de los datos almacenados en el sistema,
implica asumir los errores propios de la utilización de valores medios, esto es, el
21
Igualmente podría realizarse el estudio inverso, es decir, analizar el efecto sobre los tiempos o sobre
el aprovechamiento, de un cambio que afecte al proceso productivo (proveedores, regla de prioridad a
la entrada de un Centro de Trabajo, simplificaciones en la ejecución de una operación, actualizaciones
de máquinas, aumento de la automatización, etc.).
22
Consideramos como entrada en el Centro de Trabajo el momento en que empieza el procesamiento
de la operación a un lote (entendido esto cuando se procede al ajuste del Centro si la operación
realizada justo anteriormente era distinta) en un Centro de los que componen la ruta de fabricación o
bien la llegada a almacén, si ya se le han ejecutado todas las operaciones.
riesgo de que se desvirtúe el resultado a causa de la existencia de valores extremos

derivados de circunstancias extraordinarias (por ejemplo, una jornada de huelga o
de protesta de los trabajadores), o de tendencias en los datos almacenados.
Así, si se producen retrasos de materiales, averías de maquinarias o niveles

de absentismos superiores a lo habitual (es decir, pérdidas de tiempo que no pueden
considerarse incluidas en el factor de utilización; ver Apartado 2.4.3.) y, por
ejemplo, los tiempos de carga o los momentos de entrada en los Centros de Trabajo
pudieran tomar valores inusualmente altos, que no son representativos y
convendría eliminarlos antes de calcular el valor medio que se usará para estimar
tales tiempos.
Por otro lado, los tiempos reales de carga o de entrada en los Centros de
Trabajo, con valores inusualmente bajos, pueden ser debidos, por ejemplo, a
recientes cambios en el proceso productivo que reduzcan el tiempo de suministro
que podría ser previsto por el planificador, o a un error en la recogida o
almacenamiento de esta información. En el primero de los casos sería conveniente
eliminar los valores que no representen la situación actual, de manera que sólo se
mantengan en la base de datos los que se hayan originado a partir del cambio en el
proceso. Sin embargo, en el segundo caso, tan sólo sería conveniente suprimir el
tiempo cuyo valor es significativamente menor que los habituales, ya que podría
desvirtuar la media que se utiliza como estimador.
También sería conveniente tener en cuenta la existencia de tendencias

ascendentes o descendentes en los valores reales de los tiempos de carga o entrada
a los Centros de Trabajo, ya que, dado que su variación es progresiva, pueden pasar
inadvertidas al planificador.
Por todos los motivos citados, hemos considerado conveniente crear una
herramienta dentro del programa informático que permite alertar de los valores
extremos y tendencias que se producen en los tiempos de carga de todas las
operaciones, así como en los momentos de entrada en los Centros de Trabajo. Para
ello, es necesario que el planificador defina qué es para él un valor extremo y
cuántos periodos continuados de variación en un mismo sentido considerara
tendencia. Una vez introducidos estos datos en la pantalla presentada en la
Ilustración 5.15., el programa realiza un análisis de los valores extremos y
tendencias (Ilustración 5.16.), identificando el origen de la anomalía y permitiendo
eliminar aquellos datos que el planificador considere que pueden alterar la
representatividad de los valores medios, que se utilizan para estimar los tiempos de
carga de las operaciones y el momento de entrada en los distintos Centros de
Trabajo.
Ilustración 5.15. Pantalla para fijar los criterios que se utilizarán en el análisis de
valores extremos y tendencias de los tiempos de carga y entrada
en los Centros de Trabajo.
Ilustración 5.16. Análisis de valores extremos y tendencias de los tiempos de

carga y entrada en los Centros de Trabajo.
Si bien la detección y eliminación de los valores extremos y de las

tendencias, podrían realizarse automáticamente por el programa, velando de esta
manera, por la representatividad de las estimaciones de los tiempos que utiliza para
la planificación, esta herramienta se plantea como una fuente de información para
el planificador, dejándole tomar la última decisión en relación a la incorporación de
los datos inusuales al sistema.
De esta manera, además de la utilización de este estudio para evitar la

distorsión en el valor medio de los tiempos, con la información resultante del
análisis, el planificador puede conocer de manera exacta el origen de los retrasos en
el tiempo de suministro de algunos ítems, identificando aquellos que se deben a
variaciones de tiempo superiores a los fijados por el planificador y mostrando en
qué momento se han producido tales alteraciones.
Por otro lado, con esta herramienta de análisis se pueden observar

tendencias en los valores de los tiempos que pueden ser reflejo de cambios en la
empresa para los que no se valoró su influencia sobre la reducción del tiempo de
suministro. En este sentido, seguramente se esperaría una mejora de los tiempos
cuando, por ejemplo, se producen sustituciones de maquinaria, se realizan cambios
en la distribución en planta de los Centros de Trabajo o se ofrecen programas de
formación a los empleados, en cuyos casos, sería común encontrar valores
extremos de tiempos de carga o entrada. Sin embargo, la empresa puede poner en
práctica otras medidas que también podrían implicar variaciones en los valores de
los tiempos aunque no sea su objetivo prioritario. Como ejemplo, éste podría ser el
caso de los efectos de los cambios en materias primas, proveedores, combustibles,
lubricantes de máquinas, políticas de personal, etc., que podrían incidir sobre el
tiempo de suministro si suponen alteraciones en las unidades defectuosas, las
averías de las máquinas o la eficiencia de los trabajadores.
Concluyendo, podemos decir que la utilidad del análisis de tendencias y

valores extremos es múltiple:
• Mejora la fiabilidad de las estimaciones de los tiempos de carga y

momentos de entrada en los Centros de Trabajo, ya que ayuda a
mantener valores representativos de los tiempos en la bases de datos del
sistema.
• Complementa el análisis de la exactitud de los tiempos de suministro

planificados (véase Apartado 5.4.2.2.2.), pudiendo ofrecer información
sobre el origen de las desviaciones, identificando el momento en el que
se producen las variaciones. Además, en el caso de que el estudio de los
valores extremos y tendencias no incluyan ningún resultado vinculado a
los tiempos de suministro para los que se originan desviaciones de los
valores planificados con los reales, podemos deducir que éstas se deben
a la acumulación de variaciones en los diferentes tiempos que lo

componen, siendo más difícil su control.
• Informa sobre los efectos que pueden tener sobre el tiempo de

suministro, las decisiones tomadas por los distintos subsistemas de la
empresa (cambios en las políticas de contratación de proveedores,
renovación de maquinaria, formación y recompensas de empleados, mix
de productos, etc.).
5.5. COMPARACIÓN DE LA MECÁNICA Y UTILIZACIÓN DE CRP, CON

LAS DEL MODELO ALTERNATIVO PROPUESTO
A continuación pasaremos a realizar en el presente apartado, una

comparación entre CRP y el modelo alternativo propuesto, centrándonos, no sólo
en la mecánica de cálculo de ambas, sino además en los aspectos fundamentales
que se refieren a su utilización práctica en la empresa, lo que abarca la obtención,
mantenimiento y actualización de la información empleada, así como la eficiencia
y ajustes necesarios de los Planes de Capacidad obtenidos. Con objeto de
identificar y explicar con más claridad las diferencias entre ambas técnicas,
utilizaremos un ejemplo muy simple en el que, ante una misma situación (con los
mismos valores de tiempos de suministro, tiempos de ejecución, etc.), podamos
comparar la mecánica y exigencias de información de ambas técnicas. Como
veremos, la única diferencia con respecto al volumen de carga resultante, se origina
por el hecho de que CRP no considera la reducción del tamaño de lote que se
produce a lo largo del proceso productivo, debido al efecto de las unidades
defectuosas23. Bajo esta consideración utilizaremos el ejemplo que se empleó para
describir la mecánica de CRP en el Anexo 2, sólo que en este caso, desarrollaremos
el proceso completo para la obtención de toda la información específica que
23
Como ya se comento en el Apartado 5.2.1., para calcular la carga que generaría un lote de un ítem
del Plan de Pedidos, CRP parte de los lanzamientos de pedidos planificados. Para determinar éstos en
MRP, se procede a dividir el tamaño de lote a elaborar (lote a recibir), entre el aprovechamiento de la
ruta, resultado del producto de los aprovechamientos de las operaciones que la componen (donde el
aprovechamiento es igual a uno menos el factor de defectuosas). Siendo el aprovechamiento de la ruta
un valor entre uno y cero, al actuar como denominador, hará siempre que el lote a emitir sea igual o
mayor que el lote a recibir. Obviamente, en el segundo caso, que es el más habitual, no en todas las
operaciones se procesará un lote igual al que se emite, ya que las unidades defectuosas se irán
retirando tras cada operación. Por tanto, al utilizar para todas las operaciones un número de
repeticiones igual al lote a emitir, se está inflando la carga calculada en las operaciones segunda y
siguientes. Un ejemplo numérico al respecto, puede analizarse en el Apartado 5.5.3.
requiere cada una de las técnicas (ya que la obtención de los datos que son
comunes a ambas, se analizó en dicho Anexo 2, por lo que aquí los recordaremos
de forma resumida para mayor comodidad del lector), y nos limitaremos a resumir
el proceso de cálculo CRP que ya se detalló pormenorizadamente en dicho Anexo,
remitiéndonos al mismo para un mayor detalle. De esta forma intentamos poder
comparar el proceso de obtención de la información y cálculo de CRP, con el que
implicaría el modelo propuesto.
Consideraremos que, en este ejemplo, al igual que en el Anexo 2, la

empresa desea realizar una programación hacia delante, es decir, comenzará las
actividades relacionadas con el procesamiento de un lote en el momento de emisión
del pedido. Este tipo de programación generará un Plan de Carga más fiable (de
cara al cumplimiento de las fechas de entrega del Plan de Pedidos), que el obtenido
con la programación hacia atrás (la asignación se realiza desde la fecha prevista de
entrega) ya que con esta última cualquier aumento en los tiempos que componen el
tiempo de suministro provocará retrasos en la finalización prevista24.
Recordemos que el ejemplo desarrollado en el Anexo 2 se centraba en una

empresa que elaboraba tres ítems (A, B y C), para lo que precisaba de tres Centros
de Trabajo (CT1, CT2 y CT3) en los que realizaba un total de siete operaciones
(Figura 5.2.), e inspeccionaba los lotes al final de la ruta.
01 02 03
CT1 CT2 CT3
04 05 06 07
CT2 CT1 CT3 CT2
Figura 5.2. Rutas de fabricación de los ítems.
24
No obstante, en CRP el procedimiento más habitual es la programación hacia atrás. Véase, por
ejemplo, Wemmerlöv (1984, p. 32), Connor (1986, p. 21), Cheng (1986, p. 443), Scott (1994, p. 162),
Companys y Coromias (1995, p. 276), Slack (1997, p. 22) o Jonsson y Mattsson (2002, p. 94).
El programa informático del modelo alternativo propuesto recoge todos los

datos de las operaciones en la pantalla “Datos de las operaciones” del menú para la
gestión de datos del proceso productivo. Como se puede observar en la Ilustración
5.17., para cada una de las operaciones se incluye información con respecto al
Centro donde se realiza, el ítem afectado y el orden dentro de su ruta de fabricación
(mediante la inclusión de la operación anterior y siguiente).
Ilustración 5.17. Pantalla para la introducción de los datos de las operaciones en el

programa informático.
Una vez conocida la información de las rutas, recabaremos los datos

necesarios para realizar la Planificación de Capacidad a corto plazo. En este
sentido, precisamos conocer una serie de datos comunes a las dos técnicas (Plan de
Materiales, pedidos en curso, factores eficiencia y utilización de los Centros de
Trabajo y capacidad disponible) y otros que marcarán la diferencia entre los dos
procedimientos utilizados para los cálculos de la carga.
5.5.1. Datos comunes a las dos técnicas25
Para realizar la Planificación de Capacidad a corto plazo en entornos

MRP/ERP, además de conocer las rutas de fabricación (Figura 5.2.), necesitamos
disponer de una serie de datos concretos, sea cual sea la técnica a emplear.
En primer lugar, es necesario disponer del Plan de Materiales cuya

viabilidad se pretende determinar con la Planificación de la Capacidad, que para
nuestro ejemplo es el que se transcribe en la Tabla 5.2. Dicho Plan recoge los lotes
que se emitirán a lo largo del horizonte de planificación, especificándose el número
de unidades y el periodo de emisión de cada pedido.
Obviamente, el Plan de Materiales no contiene los pedidos en proceso de

fabricación26, por lo que es necesario considerarlos aparte. La Tabla 5.3. recoge la
carga necesaria en cada Centro de Trabajo, que se precisa para terminar todos los
lotes en proceso de fabricación a finales del momento cero (momento de arranque
del Horizonte de Planificación).
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
Tabla 5.2. Plan de Materiales.
En general, para las técnicas de Planificación Detallada de la Capacidad,

también es necesario conocer la carga que generarán los lotes que se encuentran en
curso de fabricación, además de los nuevos lotes emitidos. Así, en nuestro ejemplo
la capacidad necesaria para el procesamiento de los lotes en proceso es la reflejada
en la Tabla 5.3.
El modelo propuesto alternativo a CRP, sin embargo, recoge a través del

programa informático, los lotes incluidos en el Plan de Materiales (Ilustración
5.18.), manteniendo dentro de éste todos aquellos lotes que no han sido finalizados,
es decir, aquellos que se encuentran en curso.
25
Ver Apartado A2.2. del Anexo 2.
26
Se trata de los pedidos en curso que, en el proceso de bruto a neto, se descuentan de las necesidades
brutas del periodo para poder calcular las necesidades netas que dan origen a los pedidos planificados.
Ver, por ejemplo, Domínguez y otros (1995a, pp. 131-136), Heizer y Render (2001, pp. 161-163) o
Alfalla y otros (2008, pp. 186-160).
Centro de Periodos
Ítem Trabajo 1 2 3
CT1 10,868 5,753
A CT2 14,056
CT3 0,569
CT1 20,125 12,833
B
CT2 20,113
CT2 3,812 6,165
C
CT3 5,867
Tabla 5.3. Carga de los pedidos en curso.
Ilustración 5.18. Pantalla “Plan de Materiales” del programa informático.

A diferencia de muchas aplicaciones CRP, el software elaborado para la

mecánica de cálculo propuesta no precisa conocer, de forma independiente, la
carga generada por los lotes en curso, ya que el programa diseñado mantiene
información referente al lugar de la ruta de fabricación en el que se encuentran los
distintos lotes en proceso. De esta manera realiza la Planificación de Capacidad
para todos los lotes emitidos no finalizados, se encuentren en curso o no estén
iniciados aún.
Para elaborar una Planificación de Capacidad completa es preciso conocer

la capacidad disponible, con objeto de compararla con la necesaria y así evaluar las
desviaciones (ver Apartado 5.5.6.3.). Esta información, junto con los valores de los
factores eficiencia27 y utilización28, se recoge en la Tabla 5.4.
Centro de Trabajo CT1 CT2 CT3

Horas de trabajo/turno en h.r. 8 8 8
Número de turnos/día 1 1 1
Trabajadores con máquinas 3 5 2
Máquinas 2 3 1
Trabajadores por máquina 2 3 2
Trabajadores independientes 0 1 0
Factor eficiencia medio (Ek) 0,8 0,85 0,89
Factor utilización medio (Uk) 0,95 0,92 0,9
Tabla 5.4. Algunos datos necesarios de los Centros de Trabajo.
En este sentido, el programa informático incluido en el modelo propuesto,

extrae los datos relativos a la capacidad de los Centros de Trabajo de la pantalla
“Información de los Centros de Trabajo” (Ilustración 5.19.)
Por otro lado, la información relativa al horizonte de planificación es

recogida por la aplicación informática a través de la pantalla “Planificación
Temporal” que se refleja en la Ilustración 5.20.
27
El Apartado A2.2.2.1. del Anexo 2 recoge el detalle del proceso de obtención del factor de
eficiencia de cada Centro de Trabajo para el ejemplo en cuestión.
28
El Apartado A2.2.2.2. del Anexo 2 recoge el detalle del proceso de obtención del factor de
utilización de cada Centro de Trabajo para el ejemplo en cuestión.
Ilustración 5.19. Pantalla “Información de los Centros de Trabajo” del programa

informático.
Ilustración 5.20. Pantalla “Planificación temporal” del programa informático.

A continuación pasamos a detallar los datos necesarios para cada una de las
dos técnicas, que no son utilizados por la otra.
5.5.2. Datos para CRP
Con objeto de calcular el valor y momento de asignación de las cargas,

además de los datos referidos en el apartado anterior, precisamos información
sobre los tiempos de ejecución y preparación de los Centros de Trabajo para el
cálculo de la carga, y de los componentes del tiempo de suministro, para la
asignación de aquélla a los periodos. Por lo tanto, para realizar una planificación
con CRP necesitamos conocer los tiempos de preparación (tpik), ejecución (tei),
confección de pedido (Tconfj), desplazamiento de materiales (Tdmj) y de lotes
(Tdijk), cola (Tcolaijk), espera (Tespijk) e inspección (Tinspj, ya que consideramos la
inspección únicamente al final de la ruta).
5.5.2.1. Tiempo de preparación de los Centros de Trabajo29
Será necesario destinar un tiempo a la preparación del Centro de Trabajo,

cuando sea preciso ajustar las máquinas para realizar una operación diferente a la
que se ha ejecutado justamente antes.
En este sentido, para determinar el tiempo de preparación medio en un

Centro de Trabajo, se precisará tomar unas observaciones que nos sirvan de
muestra para poder estimar un valor adecuado y coherente con los niveles de
exactitud y precisión deseados. Así, siguiendo el mismo procedimiento utilizado en
el cálculo de los factores eficiencia y utilización en los Apartados A2.2.2.1. y
A2.2.2.2. del Anexo 2, tomaremos una muestra piloto de 20 observaciones, que nos
permita averiguar el tamaño muestral necesario para cumplir con una exactitud del
5% y un nivel de confianza del 95%.
En la Tabla 5.5. se indican los tiempos de preparación que fueron

necesarios para el cálculo del tiempo de ajuste medio para realizar la operación O5
en el Centro de Trabajo CT1, en horas productivas30, así como el ritmo de actividad
29
Para un análisis detallado de los tiempos de preparación, ver el Apartado 3.5.4.2.
30
Este tiempo está medido en horas productivas ya que se analiza la tarea de ajuste del Centro de
Trabajo sólo cuando se está trabajando.
observado, apreciándose que en alguna de las observaciones el valor de este tiempo

fue cero, ya que no fue preciso ajustar los equipos debido a que la operación se
ejecutó después de haberse realizado la misma operación a otro lote diferente.
En este ejemplo se calculará el tiempo de preparación medio considerando

el valor que toma en todas las ocasiones, sea necesario o no el ajuste del Centro de
Trabajo. No obstante, en el Apartado 3.5.4.2., se analizó el efecto que esta decisión
puede tener sobre el tiempo de carga calculado.
Muestra tp51 (h.p. ) Ritmo de Actividad (A)

1 0,199 80
2 0,218 90
3 0,19 80
4 0 0
5 0,192 85
6 0,196 80
7 0,2 80
8 0,205 80
9 0,2 80
10 0,205 80
11 0,192 80
12 0,2 90
13 0,19 80
14 0 0
15 0,205 80
16 0,2 80
17 0,218 80
18 0,2 80
19 0,195 80
20 0,21 85
Media 0,1808 73,5
Desviación 0,0623 25,345
Tabla 5.5. Muestra piloto con los tiempos de preparación y ritmos de actividad
observados en el Centro de Trabajo CT1 para la ejecución de la
operación O5.
Para ello, se utilizará el procedimiento seguido por el Estudio de Tiempos31

partiendo de la muestra piloto, lo que nos permitirá determinar la media y
desviación típica muestrales, valores que, unidos a la exactitud y nivel de confianza
deseados, nos permitirán determinar el tamaño de muestra más adecuado aplicando
la siguiente expresión:
2
⎛ Z 1−α × σ ' ⎞
⎜ 1− 2 ⎟
n=⎜ ⎟ (5.20)
⎜ A× x ⎟
⎝ ⎠
Donde:
α = nivel de confianza.
Z1−(1−α ) = valor de la cola izquierda de una distribución normal N(0,1), para una
2
probabilidad de 1 − (1 − α ) .
2
A = acuracidad o exactitud deseada.
x = media de los tiempos obtenidos en la muestra piloto.
σ' = cuasi-desviación típica de la muestra piloto.
Aplicando los valores de media y desviación en la fórmula (5.20)

obtenemos que, para alcanzar una exactitud del 5% y un nivel de confianza del
95% sería necesario disponer de 183 observaciones. Este alto tamaño de muestra se
debe a la mayor dispersión de los valores, a causa de las ocasiones en las que el
tiempo de preparación es cero. De acuerdo a este resultado, en la Tabla 5.6. se
indican los valores de las muestras extras que hace falta conocer para estimar el
tiempo de preparación en las condiciones fijadas.
31
Véase, por ejemplo, Alford, Bangs y Hagemann (1969), Domínguez y otros (1995) o Niebel
(1996).
Muestra tp51 A Muestra tp51 A Muestra tp51 A Muestra tp51 A

21 0,192 100 62 0,205 100 103 0,205 100 144 0,218 95
22 0,218 90 63 0,23 90 104 0,28 90 145 0 0
23 0,192 100 64 0,205 100 105 0 0 146 0,195 110
24 0,205 100 65 0,2 105 106 0,28 90 147 0,205 100
25 0,19 110 66 0,218 90 107 0 0 148 0 0
26 0,192 100 67 0,2 120 108 0,29 90 149 0,205 100
27 0,218 90 68 0,195 115 109 0 0 150 0 0
28 0,23 90 69 0,21 115 110 0 0 151 0,205 100
29 0,192 100 70 0,192 100 111 0,23 90 152 0,23 90
30 0,218 95 71 0,218 90 112 0,205 100 153 0 0
31 0,205 100 72 0,192 100 113 0,195 110 154 0,19 100
32 0,195 110 73 0,205 100 114 0,205 100 155 0 0
33 0,205 100 74 0,166 110 115 0 0 156 0,23 90
34 0,23 90 75 0,192 100 116 0,27 90 157 0 0
35 0,205 100 76 0,23 90 117 0 0 158 0,23 90
36 0,218 90 77 0,27 90 118 0,26 90 159 0 0
37 0,205 100 78 0,192 100 119 0,192 100 160 0,205 100
38 0,28 90 79 0,218 95 120 0 0 161 0,195 110
39 0,23 90 80 0,205 100 121 0,205 100 162 0 0
40 0,25 90 81 0 0 122 0,195 110 163 0,23 90
41 0,29 90 82 0,205 100 123 0,205 100 164 0 0
42 0,25 90 83 0 0 124 0 0 165 0 0
43 0,23 90 84 0,205 100 125 0,205 100 166 0,192 100
44 0 0 85 0,218 90 126 0,218 90 167 0,218 95
45 0,28 90 86 0,205 100 127 0,205 100 168 0,205 100
46 0,205 100 87 0 0 128 0,23 90 169 0,195 110
47 0,195 110 88 0 0 129 0 0 170 0,205 100
48 0,205 100 89 0,23 90 130 0,29 90 171 0 0
49 0,25 90 90 0,25 90 131 0 0 172 0,205 100
50 0,205 100 91 0,23 90 132 0 0 173 0 0
51 0 0 92 0,28 90 133 0,28 90 174 0,205 100
52 0,205 100 93 0,23 90 134 0 0 175 0,23 90
53 0,26 90 94 0 0 135 0 0 176 0 0
54 0 0 95 0,192 100 136 0,205 100 177 0 0
55 0,19 100 96 0 0 137 0,195 110 178 0,21 85
56 0 0 97 0,205 100 138 0,205 100 179 0,23 90
57 0,192 100 98 0,195 110 139 0 0 180 0 0
58 0,196 80 99 0,205 100 140 0 0 181 0 0
59 0,2 115 100 0 0 141 0 0 182 0,23 90
60 0,205 100 101 0,205 100 142 0 0 183 0,2 90
61 0,2 120 102 0,218 90 143 0,192 100
Tabla 5.6. Muestra extra para el cálculo del tiempo de preparación.
Utilizaremos la fórmula desarrollada para el estudio de tiempos32, donde se

incluyen, además de los tiempos observados en las muestras (toi), el ritmo de
actividad (Ai) y el ritmo normal de trabajo (AN):
∑ (to × A ) i i
t = i =1
(5.21)
AN
Para calcular el tiempo de preparación medio realizaremos un escrutinio

aritmético teniendo en cuenta los tiempos observados (tpo51i) y un nivel de
actividad normal (AN) de 100 (ya que se ha utilizado la escala 100 – 133 para la
observación de los ritmos), por lo que aplicando la expresión (5.21), obtenemos:
∑ (tpo 51i × A1i )

tp51 = i =1
= 0,153 h.e.
AN
Al tomar observaciones de los tiempos sólo en el momento en el que se

está preparando el Centro de Trabajo, e incluir el efecto de los ritmos de actividad,
estamos considerando la incidencia de los factores utilización y eficiencia, por lo
que el resultado obtenido refleja horas estándar. Para calcular los tiempos en horas
reales es preciso dividirlos por los factores eficiencia y utilización de los Centros
de Trabajo. Según la Tabla 5.4. y dado que la operación O5 se realiza en el Centro
CT1, deberíamos usar los factores de 0,8 y 0,95 para la eficiencia y utilización,
respectivamente. Sin embargo, para ser más exactos, la eficiencia que debería ser
utilizada tendría que ser calculada como el valor medio de los ritmos de actividad
utilizados para averiguar el tiempo de preparación medio, cuyo valor es 0,803. El
resultado del tiempo de preparación para ejecutar la operación O5 será, por tanto:
tp51 0,1525
tp51 = = = 0, 2 h.e.
E1 × U1 0,803 × 0,95
Para la estimación del tiempo de preparación del resto de las operaciones

será necesario hacer un análisis similar al realizado para la operación O5. Así, en la
Tabla 5.7. se reflejan los valores obtenidos de estos estudios (ver Apartados
A2.2.2.1, y A2.2.2.2 del Anexo 2), indicando el tiempo de preparación en horas
reales y estándar por operación.
32
Véase, por ejemplo, Hopeman (1973, p. 602), Fraxanet (1990, p. 56) o Martínez (1984, p. 19).
Operación O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7
Horas estándar 0,664 0,156 0,401 0,391 0,153 0,4 0,156
Horas reales 0,87 0,2 0,5 0,5 0,2 0,5 0,2
Tabla 5.7. Tiempo medio de preparación, en horas estándar y reales, de las O1,
O2, O3, O4, O5, O6 y O7.
5.5.2.2. Información sobre las rutas y las operaciones que las

componen: tiempos de ejecución
Para cada una de las siete operaciones que realiza la empresa del ejemplo
es necesario conocer en qué Centro de Trabajo se ejecutan y cuál es el tiempo
necesario para ejecutar dicha operación a una unidad del lote (tei). La estimación de
esta variable se puede realizar mediante varios métodos, habiéndose utilizado para
este ejemplo el Estudio de Tiempos, como en las estimaciones de los tiempos de
preparación.
Para cada una de las observaciones tomadas se reflejarán los valores de los
tiempos y el ritmo de actividad. Para evitar ser repetitivos en los cálculos,
reflejaremos en este ejemplo, el procedimiento seguido para la estimación del
tiempo de ejecución de la operación O1, siendo necesario proceder de una manera
similar para la determinación de los tiempos de ejecución del resto de operaciones.
De acuerdo al Estudio de Tiempos, es conveniente dividir la tarea u

operación en los distintos elementos que la componen y realizar un análisis por
separado de cada una de ellas. Así, la operación O6 se ha dividido en dos partes,
separándose los tiempos de la tarea O6a y O6b, reflejándose en la Tabla 5.8. los
valores observados de tiempo y nivel de actividad en una muestra piloto de 20
observaciones.
Con los valores de media y desviación extraídos de la Tabla 5.8., un nivel

de confianza del 95% y una exactitud del 5%, el tamaño de muestra mínimo
necesario es de 34 observaciones para la tarea O6a y 25 para la O6b. El valor del
tiempo de ejecución y actividad del resto de observaciones se ha indicado en la
Tabla 5.9.
El tiempo de ejecución medio de la operación O6 se calculará como la

suma de los tiempos medios de las tareas que la componen. Así, aplicando la
fórmula (5.21) para el cálculo de los tiempos de ejecución en horas estándar de las
dos tareas, obtenemos los siguientes valores:
N N
∑ (to6ai × A6ai ) ∑ (to 6 bi × A6bi )

te6 a = i =1
= 0,00616 h.e. te6b = i =1
= 0,00552 h.e.
AN AN
te6 = 0,00616 + 0,00522 = 0,0118 h.e.
Muestra te6a A6a Te6b A6b

1 0,0075 80 0,006 100
2 0,0059 110 0,0054 90
3 0,0075 80 0,006 80
4 0,0054 110 0,0051 95
5 0,0102 80 0,006 80
6 0,0075 80 0,0041 80
7 0,0071 100 0,006 80
8 0,0081 90 0,0039 95
9 0,0064 110 0,006 80
10 0,0075 80 0,0053 90
11 0,0075 80 0,0054 90
12 0,0070 100 0,0052 90
13 0,0075 80 0,0057 90
14 0,0075 80 0,0056 100
15 0,0070 90 0,0058 100
16 0,0064 100 0,006 80
17 0,0075 80 0,0053 120
18 0,0075 80 0,006 80
19 0,0097 80 0,0041 100
20 0,0070 100 0,006 80
Media 0,0074 89,5000 0,0054 90,0000
Desviación 0,0011 11,9097 0,0007 10,6376
Tabla 5.8. Muestra piloto para el cálculo de los tiempos de ejecución de las tareas
en que se ha dividido la operación O6.
Si bien para el cálculo del tiempo de carga es necesario conocer el tiempo

de ejecución en horas estándar, para determinar el momento en que ésta debe ser
asignada se precisa conocer los tiempos en horas reales. Para la transformación de
estas unidades de tiempo debemos utilizar los factores de eficiencia y utilización.
Como ya se indicó en el análisis del tiempo de preparación, el factor de eficiencia
que deberíamos utilizar, es el resultado de promediar los ritmos de actividad
utilizados para el muestreo del tiempo de ejecución de la operación O6.
Así, el factor eficiencia resultante del estudio completo (Tablas 5.8. y 5.9.)
es de 0,896, por lo que tomando el factor utilización de la Tabla 5.4. podemos
calcular el tiempo de ejecución en horas reales de la siguiente manera33:
te6 0,00118
te6 = = = 0,015 h.e.
E3 × U 3 0,896 × 0,9
Muestra te6a A6a te6b A6b

21 0,0075 90 0,015 80
22 0,0048 100 0,012 90
23 0,0075 80 0,006 100
24 0,0048 100 0,006 100
25 0,0075 80 0,01 90
26 0,0048 100
27 0,0059 90
28 0,0064 85
29 0,0075 80
30 0,0075 80
31 0,0075 80
32 0,0064 90
33 0,0075 80
34 0,0048 100
Tabla 5.9. Muestra extra para el cálculo de los tiempos de ejecución de las tareas
en que se ha dividido la operación O6.
Será necesario utilizar un procedimiento similar al aplicado en la operación

O6 para el resto de tiempos de ejecución. El resultado de los estudios necesarios
para estimar los distintos tiempos de ejecución se han agrupado en la Tabla 5.10.
Horas estándar 0,1596 0,1748 0,0022 0,01 0,019 0,0118 0,0228
Horas reales 0,21 0,23 0,003 0,013 0,025 0,015 0,03
Tabla 5.10. Tiempo medio de ejecución de todas las operaciones en horas reales y
estándar.
33
Resultado de aplicar la siguiente expresión: NHE = NHR x E x U, donde NHE es el número de
horas estándar, E indica el factor eficiencia y U es el factor utilización (ver Apartado 2.4.3.).
5.5.2.3. Tiempo de confección de pedido
Este tiempo (ver Apartado 3.5.1.) suele considerarse independiente del

tamaño del lote del ítem emitido. Por ello, su estimación se puede hacer a partir del
promedio de los valores tomados en unas muestras. En primer lugar, es preciso
determinar el número de observaciones necesarias para que el valor estimado del
tiempo de confección sea representativo. Para ello se han tomado 20 valores de los
tiempos de confección y se ha determinado la media y desviación típica muestrales,
valores que unidos a la exactitud y nivel de confianza deseados, nos permitirán
determinar el tamaño de muestra más adecuado.
Dado que se utilizará un procedimiento similar para la estimación de todos

los tiempos de confección medios, desarrollaremos los cálculos necesarios para la
determinación de un lote del ítem A. Para ello, en la Tabla 5.11. se muestran los
valores observados en la muestra piloto utilizada.
Muestra TconfA (h.r.)

1 2,01
2 2,02
3 1,98
4 1,5
5 2,03
6 2
7 2,01
8 2,5
9 1,95
10 1,5
11 1,99
12 2,5
13 2
14 2,01
15 2,03
16 1,97
17 1,55
18 2,02
19 2
20 2,5
Media 2,003
Desviación 0,2737
Tabla 5.11. Muestra piloto para el cálculo del tiempo de confección de pedido del
ítem A.
Para el caso que nos sirve de ejemplo la empresa ha decidido utilizar un

nivel de confianza del 95% y una exactitud del 5%, por lo que, aplicando la
expresión (5.20), obtenemos que el tamaño de muestra necesario para cumplir con
los objetivos planteados es de 29 observaciones, por lo que en la Tabla 5.12. se
indican los valores de las observaciones que restan para alcanzar el tamaño de
muestra idóneo.
Muestra TconfA (h.r.)

21 1,8
22 1,89
23 2,21
24 2,01
25 2,02
26 1,95
27 1,67
28 1,88
29 2,5
Media total 2
Tabla 5.12. Muestra extra para el cálculo del tiempo de confección de pedido del
ítem A.
De acuerdo al valor medio total calculado con las 29 observaciones, el

tiempo medio de confección de pedido para el ítem A es de 2 horas reales. La
estimación de los tiempos de confección del resto de los ítems, se realizaría
mediante el mismo procedimiento, a través del valor medio del total de
observaciones tomadas para cada uno de los tres ítems. El resultado de estos
estudios se ha indicado en la Tabla 5.13.
Ítem A B C
Tiempo de confección medio (h.r.) 2 2 2
Tabla 5.13. Tiempo medio de confección para los ítems A, B y C.
5.5.2.4. Tiempo de desplazamiento de materiales
El tiempo de desplazamiento de los materiales necesarios para la

elaboración de un lote de un ítem, depende principalmente de las características de
éste (ver Apartado 3.5.2.). Por este motivo, para el caso de nuestro ejemplo, será
necesario determinar el tiempo de desplazamiento de materiales para los ítems A,
B y C.
A continuación reflejaremos los pasos que se han seguido para la

estimación del tiempo medio de desplazamiento de los lotes del ítem B, para lo que
se ha comenzado con la observación de una muestra piloto con 20 observaciones
(Tabla 5.14.).
Muestra TdmB (h.r.)

1 0,252
2 0,250
3 0,252
4 0,289
5 0,216
6 0,260
7 0,264
8 0,210
9 0,235
10 0,291
11 0,228
12 0,270
13 0,284
14 0,239
15 0,215
16 0,245
17 0,252
18 0,287
19 0,238
20 0,311
Media 0,254
Desviación 0,035
Tabla 5.14. Muestra piloto para el cálculo del tiempo de desplazamiento de
materiales para un lote del ítem B.
Así, para unos valores de 95% de nivel de confianza y 5% de exactitud,

aplicando la expresión (5.20) se determina que serán necesarias 30 observaciones
para cumplir tales objetivos. Por este motivo, en la Tabla 5.15. se ha indicado el
tiempo que se tardó en el desplazamiento de los materiales para la elaboración del
ítem B, en el resto de observaciones necesarias para disponer del tamaño muestral
objetivo.
Muestra TdmB (h.r.)

21 0,153
22 0,239
23 0,287
24 0,239
25 0,254
26 0,215
27 0,189
28 0,289
29 0,261
30 0,249
Media total 0,25
Tabla 5.15. Muestra extra para el cálculo del tiempo de desplazamiento de
materiales para un lote del ítem B.
Como se puede observar en la Tabla 5.15., el tiempo medio de

desplazamiento de materiales para un pedido de B es de 0,25 h.r. Asimismo, en la
Tabla 5.16., se indica el valor que toma este tiempo para el resto de los ítems que
elabora la empresa.
Ítem A B C
Tiempo de desplazamiento de materiales (h.r.) 1,7 0,25 0,25
Tabla 5.16. Tiempo medio de desplazamiento de materiales para los ítems A, B y
C.
5.5.2.5. Tiempo de desplazamiento de los lotes
Los lotes deben ser trasladados de un Centro de Trabajo a otro dentro de su

ruta de fabricación. Así, el tiempo de desplazamiento de un lote del ítem j desde el
Centro de Trabajo k, donde se le ejecuta la operación i, al siguiente Centro en su
ruta o al almacén, si el lote está finalizado, se denotará como Tdijk 34. Para su
cálculo, la empresa puede estimar el valor medio que ha tomado este tiempo de
acuerdo a la operación tras la que se produce el traslado. Por ejemplo, el tiempo de
desplazamiento de un lote del ítem A desde el Centro de Trabajo CT1, donde se le
34
Para un estudio detallado de este elemento, ver Apartado 3.5.2.
ha realizado la operación O1, al Centro CT2, para que se le ejecute la operación O2

(Td1A1), se podría calcular a partir de una muestra, cuyo tamaño será preciso
determinar a partir de los datos de una muestra piloto (Tabla 5.17.).
Muestra Td1A1 (h.r.)

1 0,162
2 0,194
3 0,202
4 0,172
5 0,232
6 0,246
7 0,185
8 0,168
9 0,245
10 0,203
11 0,242
12 0,219
13 0,171
14 0,201
15 0,204
16 0,193
17 0,183
18 0,204
19 0,214
20 0,192
Media 0,2016
Desviación 0,0250
Tabla 5.17. Muestra piloto para el cálculo del tiempo de desplazamiento del lote
tras la realización de la operación O1 en el Centro de Trabajo CT1.
Los valores de media y desviación de la muestra piloto, junto con la

decisión de alcanzar un nivel de confianza mínimo del 95% y una precisión del
5%, nos lleva a la necesidad de disponer de 24 observaciones [aplicando la
expresión (5.20)], para poder calcular el valor medio del tiempo de desplazamiento.
Por este motivo, en la Tabla 5.18., se indican los valores de este tiempo para las
muestras extras necesarias.
Muestra Td1A1 (h.r.)

21 0,186
22 0,189
23 0,193
24 0,2
Media total 0,2
Tabla 5.18. Muestra extra para el cálculo del tiempo de desplazamiento del lote
tras la realización de la operación O1 en el Centro de Trabajo CT1.
El resultado obtenido para el desplazamiento desde la operación O1 a la O2

(siguiente de su ruta), así como el que se alcanza al aplicar el mismo procedimiento
al resto de operaciones que realiza la empresa se refleja en la Tabla 5.19.
Tiempo de desplazamiento (h.r.) 0,2 0,2 0,25 0,3 0,25 0,3 0,25
Tabla 5.19. Tiempo medio de desplazamiento de los lotes tras la ejecución de las
operaciones.
5.5.2.6. Tiempo de cola
Se ha llamado tiempo de cola al tiempo de espera en un Centro de Trabajo,

hasta el momento de comienzo de la preparación del mismo o, en el caso de que
ésta no fuera necesaria, de ejecución de la operación. El valor medio de este tiempo
en cada uno de los Centros puede ser calculado mediante la Teoría de Colas. El
análisis de los parámetros fundamentales de una cola de espera, así como su
procedimiento de cálculo, se analizaron en el Apartado 3.4. Para este ejemplo, la
empresa considerará que las tasas o pauta de llegada (λ) de los lotes se distribuye
como una Poisson, y que las tasas de salida (μ) o ritmo al que se terminan de
procesar los lotes en cada Centro de Trabajo, sigue una distribución exponencial
negativa (este tipo de colas de espera se denota como M/M/1)35. Considerando
además, que el criterio de entrada para el procesamiento de los lotes en el Centro es
el orden de llegada y que sólo hay una máquina dedicada a hacer cada operación, el
tiempo de cola medio se calculará como:
35
“En una gran cantidad de casos de la teoría de colas, las llegadas de clientes a recibir un
determinado servicio estarán regidas por una distribución de Poisson, mientras que sus tiempos de
servicio por una distribución exponencial o normal” (Prawda, 1988, p. 814).
λk
Tcolak = (5.22)
μk ( μk − λk )
Donde:
λk = suma de las tasas de llegada de todas las operaciones que se ejecutan en el

Centro de Trabajo (λik).
μk = suma de las tasas de salida de todas las operaciones que se realizan en el

Centro de Trabajo (μik).
Es necesario, por tanto, estimar los ritmos de llegada y salida de las

operaciones que se ejecutan en cada uno de los Centros de Trabajo, los cuales
dependen de los lotes en proceso y planificados, así como de la capacidad de
trabajo de los distintos Centros. Para realizar la estimación será preciso utilizar
muestras que nos permitan calcular los valores medios.
En este sentido, desarrollaremos el proceso de cálculo del tiempo de cola

del Centro de Trabajo CT1, en el que se realizan las operaciones O1 y O5 (como se
aprecia en la Figura 5.2.), para lo cual es necesario, en primer lugar, estimar las
tasas medias de llegada y salida de tales operaciones. Para ello seguiremos el
mismo procedimiento que el utilizado para la estimación del factor de eficiencia,
del factor de utilización y del tiempo de preparación, utilizando una muestra piloto
que nos permita averiguar el tamaño de la muestra total necesario para cumplir con
una exactitud del 5% y un nivel de confianza del 95%.
De esta manera, en la Tabla 5.20. se aprecian los valores de las muestras

piloto de las tasas de llegada y salida de las operaciones O1 (λ11 y μ11
respectivamente) y O5 (λ 51 y μ51 respectivamente), indicadas en lotes por hora real.
Según los valores medios y desviación que se aprecian en la Tabla 5.20.,

aplicando la expresión (5.22), los tamaños de muestra necesarios para alcanzar los
niveles de exactitud y confianza fijados por la empresa, serían de 37 observaciones
para las tasas de llegada y 32 para las de salida. Dado este resultado, será preciso
analizar las tasas de llegadas en 16 ocasiones más y las de salida en 12 nuevos
casos, los cuales se reflejan en la Tabla 5.21.
Tasas de llegada (lotes/h.r.) Tasas de salida (lotes/h.r.)

Muestra
λ11 λ 51 μ11 μ51
1 0,0127 0,0191 0,0282 0,0423
2 0,0086 0,0130 0,0192 0,0287
3 0,0110 0,0165 0,0244 0,0366
4 0,0079 0,0118 0,0202 0,0302
5 0,0149 0,0224 0,0331 0,0496
6 0,0110 0,0165 0,0244 0,0366
7 0,0104 0,0156 0,0230 0,0345
8 0,0118 0,0177 0,0261 0,0392
9 0,0094 0,0141 0,0209 0,0314
10 0,0110 0,0165 0,0244 0,0366
11 0,0110 0,0165 0,0244 0,0366
12 0,0102 0,0153 0,0226 0,0340
13 0,0110 0,0165 0,0244 0,0366
14 0,0110 0,0165 0,0244 0,0366
15 0,0102 0,0153 0,0226 0,0340
16 0,0094 0,0141 0,0209 0,0314
17 0,0102 0,0153 0,0226 0,0340
18 0,0102 0,0153 0,0226 0,0340
19 0,0141 0,0212 0,0314 0,0470
20 0,0102 0,0153 0,0226 0,0340
Media 0,0108 0,0162 0,0241 0,0362
Desviación 0,0017 0,0025 0,0035 0,0052
Tabla 5.20. Muestra piloto para el cálculo de las tasas de llegada y salida del
sistema de cola que se genera a la entrada del CT1.
De acuerdo con el resultado obtenido, podemos decir que la tasa media de

llegada al Centro de Trabajo 1 ( λ1 ) es de 0,252 lotes por hora (suma de las tasas de
llegada medias de las operaciones O1 y O5), y la tasa media de salida de este
Centro es de 0,0555 lotes por hora (resultado de sumar 0,0222 que es la tasa de
salida media de la operación O1 y 0,0333 que es la de la operación O5). Una vez
que se dispone de estos datos, aplicando la expresión (5.22) podemos determinar el
tiempo de cola medio en el Centro CT1:
λ1 0,0252
Tcola1 = = = 15 h.r.
μ1 ( μ1 − λ1 ) 0,0555(0,0555 − 0,0252)
Tasas de llegada (lotes/h.r.) Tasas de salida (lotes/h.r.)

Muestra
λ11 λ 51 μ11 μ51
21 0,0110 0,0165 0,0244 0,0366
22 0,0071 0,0106 0,0157 0,0235
23 0,0063 0,0094 0,0139 0,0209
24 0,0071 0,0106 0,0157 0,0235
25 0,0094 0,0141 0,0209 0,0314
26 0,0071 0,0106 0,0157 0,0235
27 0,0086 0,0130 0,0192 0,0287
28 0,0094 0,0141 0,0209 0,0314
29 0,0071 0,0106 0,0157 0,0235
30 0,0110 0,0165 0,0244 0,0366
31 0,0086 0,0130 0,0192 0,0287
32 0,0094 0,0141 0,0222 0,0333
33 0,0094 0,0141
34 0,0071 0,0106
35 0,0132 0,0198
36 0,0149 0,0224
37 0,0100 0,0150
Media total 0,0101 0,0151 0,0222 0,0333
Tabla 5.21. Muestra extra para el cálculo de las tasas de llegada y salida del
sistema de cola que se genera a la entrada del CT1.
Para el cálculo de los tiempos de cola que se generan en los Centros de

Trabajo 2 y 3, será necesario utilizar el mismo procedimiento, estimando las tasas
de llegada y salida de las operaciones O2, O4 y O7, para el Centro CT2, y O3 y O6
para el Centro CT3. Los tiempos de cola calculados para estos Centros, así como
para el Centro de Trabajo CT1 se han agrupado en la Tabla 5.22.

Tiempo de cola (h.r.) 15 10 10
Tabla 5.22. Tiempo medio de cola de los Centros de Trabajo.
5.5.2.7. Tiempo de espera
A la salida del Centro de Trabajo también se puede generar una cola de

espera, ya que los lotes que acaban de ser procesados deben ser desplazados hacia
el siguiente Centro de Trabajo o, si el lote está finalizado, hacia el almacén. El
tiempo de espera a la salida del Centro de Trabajo (ver Apartado 3.5.5.), depende
del ritmo al que se finalicen los lotes, indicador de la tasa de llegada al sistema de
cola, y la pauta de desplazamiento de los mismos, que refleja la tasa de salida.
El valor medio del tiempo de espera se calculará con un procedimiento

similar al utilizado en el tiempo de cola, usando las fórmulas de la Teoría de Colas.
Como en el caso anterior, asumiremos que la cola que se genera a la salida de los
Centros de Trabajo es del tipo M/M/136, en el que consideraremos que la tasa de
llegada al sistema de cola para el desplazamiento es la misma que la tasa de salida
del Centro de Trabajo37.
Así, para el cálculo del tiempo de espera en el Centro de Trabajo CT1,

tomaremos, como tasa media de llegada al sistema, la tasa de salida de la cola de
espera en la entrada al Centro, es decir λ1 = 0,0555 lotes/hora (calculado en el
Apartado 5.5.2.6.). De esta manera sólo será necesario estimar la tasa de salida del
sistema, para lo que se ha tomado una muestra de 20 datos (Tabla 5.23.) que nos
permitirán averiguar el valor de tamaño muestral que permite alcanzar un nivel de
confianza del 95% y una precisión del 5%.
Utilizando los datos de media y desviación típica de la Tabla 5.23. en la

expresión (5.20), obtenemos que los tamaños de muestra necesarios para alcanzar
la exactitud y nivel de confianza deseados son 32 observaciones para la operación
O1 y 27 para la operación O5. Las muestras extra que se precisan para alcanzar
tales valores se reflejan en la Tabla 5.24.
La tasa media de salida del sistema de cola generado en el CT1 ( μ1 ), en el

momento de espera para el desplazamiento, se calcula como la suma de las tasas de
salida de las operaciones O1 y O5, por lo que el resultado será de 0,499 lotes/hora
(0,2041 más 0,2958). Teniendo en cuenta que la tasa media de llegada a esta cola
36
Tasas de llegada distribuidas como una Poisson, tasas de salida con una exponencial negativa,
población infinita, criterio de entrada primero en llegar primero en atender y longitud de la cola
ilimitada.
37
Esto se cumple por la propiedad de equivalencia, según la cual “si los clientes al salir de una
instalación, tienen que entrar en otra, la primera tendrá un proceso de salida Poisson, y por lo tanto,
el proceso de entrada de la segunda instalación será también un proceso de Poisson, igual que el de
la primera, con igual media λ” (De la Fuente y Pino, 2001, p. 89).
de espera ( λ1 ) es de 0, 0555 lotes/hora, valor de la tasa de salida de la cola

generada a la entrada del Centro de Trabajo, el tiempo de espera medio en el CT1
se calculará, aplicando la expresión (5.22) como:
λ1 0,0555
Tesp1 = = = 0, 25 h.r.
μ1 ( μ1 − λ1 ) 0, 4999(0, 4999 − 0,0555)
Tasas de salida (lotes/h.r.)

Muestra
μ11 μ51
1 0,2547 0,3820
2 0,1729 0,2594
3 0,2201 0,3301
4 0,1572 0,2358
5 0,2800 0,2800
6 0,2201 0,3301
7 0,2075 0,3113
8 0,2358 0,3537
9 0,1886 0,2830
10 0,2201 0,3301
11 0,2201 0,3301
12 0,2044 0,3065
13 0,2201 0,3301
14 0,2201 0,3301
15 0,2044 0,3065
16 0,1886 0,2830
17 0,2044 0,3065
18 0,2044 0,3065
19 0,2830 0,4244
20 0,2044 0,3065
Media 0,2155 0,3163
Desviación 0,0309 0,0412
Tabla 5.23. Muestra piloto de las tasas de salida del sistema de cola que se genera
a la salida del CT1.
Tasas de salida (lotes/h.r.)

Muestra
μ11 μ51
21 0,2201 0,3301
22 0,1415 0,2122
23 0,3033 0,1517
24 0,1415 0,2122
25 0,1886 0,2830
26 0,1415 0,2122
27 0,1729 0,2594
28 0,1886
29 0,1415
30 0,2201
31 0,1729
32 0,1886
Media total 0,2041 0,2958
Tabla 5.24. Muestra extra para el cálculo de las tasas de salida del sistema de cola
que se genera a la salida del CT1.
La espera media en el resto de los Centros de Trabajo se puede calcular de

manera similar, considerando las tasas de salida utilizadas en el cálculo de los
tiempos de cola como tasas de llegada del nuevo sistema. Desarrollando este
procedimiento, se obtienen los tiempos de espera medios que se han reflejado en la
Tabla 5.25., donde también se ofrece el resultado para el Centro de Trabajo CT1
calculado anteriormente.

Tiempo de espera (h.r.) 0,25 0,25 0,2
Tabla 5.25. Tiempo medio de espera a la salida de los Centros de Trabajo.
5.5.2.8. Tiempo de inspección de los lotes38
En este ejemplo, con objeto de simplificar los cálculos, se ha considerado

que la empresa sólo realiza la inspección al final de la ruta de fabricación de cada
38
Para un análisis más detallado de este elemento, ver Apartado 3.5.6.
ítem, por lo que será necesario determinar el tiempo medio que dedica a cada lote
de los tres ítems que fabrica. No obstante, en el caso de que se realizaran
inspecciones a lo largo del proceso productivo, sería necesario determinar el
tiempo que se dedica a la inspección en cada una de esas fases.
Realizaremos los cálculos para el tiempo de inspección del ítem C,

debiéndose seguir el mismo procedimiento para el resto de los ítems de la empresa.
Utilizaremos el mismo procedimiento que para el cálculo de otros tiempos
dependientes del ítem (como el tiempo de confección o el de desplazamiento de
materiales), utilizando una muestra piloto de 20 observaciones (Tabla 5.26.), para
determinar el tamaño muestral necesario para alcanzar un 95% de nivel confianza y
un 5% de precisión.
Muestra TinspC (h.r.)
1 0,505
2 0,500
3 0,505
4 0,577
5 0,433
6 0,520
7 0,527
8 0,420
9 0,470
10 0,582
11 0,455
12 0,540
13 0,567
14 0,478
15 0,430
16 0,490
17 0,505
18 0,575
19 0,475
20 0,622
Media 0,5088
Desviación 0,0700
Tabla 5.26. Muestra piloto para el cálculo de los tiempos de inspección de un lote
del ítem C.
Aplicando la expresión (5.20), obtenemos que el tamaño de muestra que

precisamos es de 30 observaciones, reflejándose en la Tabla 5.27., el resto de datos
que necesitamos.
Muestra TinspC (h.r.)

21 0,306
22 0,478
23 0,575
24 0,478
25 0,507
26 0,430
27 0,378
28 0,577
29 0,522
30 0,498
Media total 0,5
Tabla 5.27. Muestra extra para el cálculo de los tiempos de inspección de un lote
del ítem C.
El valor medio del tiempo de inspección para el ítem C, indicado en la

Tabla 5.27., así como el resultado de este tiempo para los ítems A y B, se han
reflejado en la Tabla 5.28.
Ítem A B C
Tiempo de inspección (h.r.) 0,25 0,5 0,5
Tabla 5.28. Tiempo medio de inspección para los ítems A, B y C.
5.5.2.9. A modo de resumen
Teniendo en cuenta que, tal y como hemos podido observar, todos los
tiempos incluidos en el Apartado 5.5.2., son variables aleatorias, la empresa
necesita recurrir a la estimación de cada una de ellas utilizando, para ello, alguna
de las técnicas de Medición del Trabajo o la aplicación de la Teoría de Colas
(analizadas en el Capítulo 3 y aplicadas en los apartados anteriores). Para que los
tiempos estimados sean realistas y no se queden desfasados (debido a los múltiples
cambios que se podrían dar en las características del proceso productivo
desarrollado y su entorno), estos estudios deberían hacerse con asiduidad, lo que
supone un alto coste para la empresa. Los procedimientos necesarios con CRP para
la estimación de las variables tienen, además del inconveniente anterior, otra serie
de limitaciones entre las que podemos resaltar:
• La necesidad de personal especializado para estimar las variables

aleatorias.
• El tiempo necesario para elaborar los datos y tomar las observaciones

de las muestras.
• El efecto sobre la actitud de los trabajadores del análisis de su trabajo,

pudiendo variar su desempeño ante la mirada de un analista (incluso
pueden considerarse vigilados por la empresa, lo que repercute sobre
su índice de satisfacción)39.
• La necesidad de tomar muestras y utilizarlas para realizar los estudios

que nos lleven a los valores medios de las variables necesarias, lo cual
afecta a la exactitud de las estimaciones de los tiempos.
• Los errores humanos propios de la toma de datos, tanto de los tiempos

anotados como de los ritmos de trabajo considerados por los analistas
(afectados, en cierto margen, por la subjetividad)40.
Una vez visto esto, si comparamos las necesidades de datos y de los

estudios necesarios para obtenerlos que requiere CRP, con las que requiere el
modelo propuesto, que se detallarán en el siguiente apartado, podremos comprobar
que en este segundo caso son mucho menores y requieren el empleo de menor
tiempo y recursos, lo que, al menos en teoría, debe paliar notablemente los
inconvenientes de CRP que acabamos de señalar.
Por último, para una mayor comodidad del lector en el desarrollo de los
cálculos de CRP que se describen más adelante, en las Tablas 5.29. y 5.30. se
exponen los resultados obtenidos en los estudios necesarios para la estimación de
cada uno de los tiempos que se precisan.
39
Véase, por ejemplo, Adam y Ebert (1991, p. 350) o Niebel (1996, pp. 730-732).
40
“En general se espera que el analista de tiempos sea capaz de establecer regularmente sus
estándares dentro de más o menos el 5 por 100 de la calificación verdadera, cuando estudia
operarios que actúan dentro de un intervalo de 0,70 a 1,30 de lo normal […y cuando la actuación
está fuera de este intervalo…] se puede esperar del analista experimentado un error mucho mayor”
(Niebel, 1996, p. 427).
Operación tei (h.r.) tpik (h.r.) Tdijk (h.r.) Tcolaijk (h.r.) Tespijk (h.r.)
O1 0,21 0,87 0,2 15 0,25
O2 0,23 0,2 0,2 10 0,25
O3 0,003 0,5 0,25 10 0,2
O4 0,013 0,5 0,3 10 0,25
O5 0,025 0,2 0,25 15 0,25
O6 0,015 0,5 0,3 10 0,2
O7 0,03 0,2 0,25 10 0,25
Tabla 5.29. Tiempos de ejecución (tei), preparación (tpik), desplazamiento (Tdijk),
cola (Tcolaijk) y espera (Tespijk).
Ítem Tconfj (h.r.) Tdmj (h.r.) Tinspj (h.r.)

A 2 1,7 0,25
B 2 0,25 0,5
C 2 0,25 0,5
Tabla 5.30. Tiempos de confección de pedido (Tconfj), desplazamiento de
materiales (Tdmj) e inspección (Tinspj) de los ítems.
5.5.3. Datos para el modelo alternativo propuesto
Una vez proporcionada toda la información necesaria para realizar la

planificación mediante CRP, damos paso a los datos que precisamos en el modelo
alternativo propuesto, los cuales sustituirán a los detallados en los Apartados
5.5.2.1. a 5.5.2.8. Como se puede observar en la Tabla 5.31., tan sólo se precisan
los tiempos de carga de lote (TcQijk) y el momento de entrada en el Centro de
Trabajo para el comienzo del procesamiento de cada operación (TenQijk), incluida la
preparación del Centro si fuera necesaria, distinguiendo entre los distintos tamaños
de lote incluidos en el Plan de Materiales (Tabla 5.2.). Esa última variable refleja el
tiempo transcurrido desde la emisión del lote hasta la entrada para el procesamiento
de la operación en el Centro de Trabajo donde se realizará.
En esta última tabla se han reflejado, además de las operaciones que

componen las distintas rutas de fabricación (Figura 5.2.), los tiempos de entrada de
las operaciones OFA, OFB y OFC, las cuales representan el final de la ruta de
fabricación de los ítems. Esto se debe a que se ha codificado la finalización de un
pedido como OFj, considerando que se inicia esta “operación” con la colocación
del lote en almacén o en el lugar donde será utilizado para la elaboración de otro
más complejo. Es decir, los momentos de entrada de estas “operaciones” (TenQFA,

TenQFB y TenQFC) coinciden con los de finalización del proceso productivo (TfQA,
TfQB y TQC), a los que nos referimos en el Apartado 5.2. Lógicamente, estas
“operaciones” no originan carga, ya que sólo indican que un lote de un ítem ha sido
completado y tienen como finalidad la determinación del tiempo de suministro.
Operación Tamaño TcQijk (h.r.) TenQijk (h.r.)

O1 100 21,87 18,7
O2 100 17,974 51,02
O3 100 0,711 79,44
OFA 100 80,85
O4 2.000 25,72 12,25
O5 2.000 43,365 53,52
OFB 2.000 97,885
400 5,96 12,25
O6
500 7,325 12,25
400 10,246 28,71
O7
500 12,758 30,075
400 39,95
OFC
500 43,88
Tabla 5.31. Tiempo de carga del lote (TcQijk) y momento de entrada de cada
operación (TenQijk) en función del tamaño de lote emitido.
Los valores medios de los tiempos de carga (TcQijk) y de comienzo de

procesamiento de una operación (TenQijk), que utiliza el modelo propuesto para el
desarrollo del Plan de Carga, son calculados automáticamente por el programa
informático siguiendo la mecánica descrita en el Apartado 5.2.1., a partir de la
información referente al procesamiento de cada lote realizado en el pasado, que se
ha ido registrando por los operarios en el mismo Centro de Trabajo y que queda
guardada en el histórico de la base de datos del sistema. Los datos almacenados
incluyen los momentos de comienzo (incluida la preparación del Centro de
Trabajo) y finalización de cada operación, los cuales son introducidos por los
operarios de planta a medida que se van procesando los lotes. Para ello la
aplicación informática dispone de un interfaz con los Centros de Trabajo donde se
les requiere la siguiente información:
• Fecha y hora de comienzo del procesamiento de la preparación de la
operación en el Centro (Ilustración 5.21.), o de su ejecución (caso de
que no sea necesaria la preparación): identificativas del momento de
entrada (TenQijk).
• Fecha y hora de finalización de la operación (Ilustración 5.22.): que

reflejan el momento en el que se termina de ejecutar una operación a un
lote completo (TfoQijk). Con este valor y el anterior se calculará el
tiempo de carga de un lote, tal y como se indicó en la expresión (5.2):
TcQijk = TfoQijk − TenQijk
Ilustración 5.21. Pantalla para datos de la entrada de un lote en un Centro de

Trabajo41.
Ilustración 5.22. Pantalla para datos de la finalización de la ejecución de una

operación a un lote.
41
Las unidades a la entrada y a la salida del Centro de Trabajo, requeridas en las pantallas del
programa informático y reflejadas en las Ilustraciones 5.21. y 5.22., serán utilizadas para el análisis
del factor aprovechamiento de cada operación. Dicho estudio supone un valor añadido más ofrecido
por la técnica propuesta de Planificación de Capacidad a corto plazo, en comparación con CRP.
La facilidad de obtención de la información necesaria para el desarrollo de

la Planificación de Capacidad con la mecánica de cálculo del modelo propuesto, así
como la simplificación que se alcanza en el número de datos, en comparación con
los que precisa CRP, se puede observar a través de la Figura 5.3. En ella se aprecia
que donde existe una mayor diferencia entre ambas técnicas es en las variables
necesarias para la asignación de la carga; ya que mientras que el modelo alternativo
requiere tan sólo el tiempo de entrada y el de carga, CRP precisa conocer los
tiempos de confección, desplazamiento de materiales y de lote, espera, cola y
carga, para cuyas estimaciones necesita de un gran número de variables aleatorias y
emplear una gran cantidad de recursos y de tiempo.
Tconf j
CRP Modelo propuesto
TenQijk
tdm j TfoQijk TcQijk = TfoQijk − TenQijk
TdmQj = tdm j × d mj × m mQ j + tpdm j
m mQ j Tiempo de desplazamiento de materiales Ek
tpdm j Uk
Td Qijk = td ijk × d i × miQ j + tpd ijk
td ijk Valor de la carga
Tiempo de desplazamiento
C Qijk = TcQijk × E k × U k Asignación de la carga
miQ j
J
tpd ijk ∑ ∑ (λik × (Td Qijk ) 2 )
i ∈ Rk j =1
Tespijk =
λik ⎡ J ⎤
2 × ⎢⎢1 − ∑ ∑ (λik × Td Qijk )⎥⎥
⎢⎣ i ∈ Rk j =1 ⎥⎦
tp ik
Tiempo de espera
tei
J
Ek ∑ ∑ (λik × (TcQijk ) 2 )
i ∈ Rk j =1
Tcolaijk =
⎡ J ⎤
2 × ⎢⎢1 − ∑ ∑ (λik × TcQijk )⎥⎥
Uk
TcQijk =
(te × Qi j )
× vi + tp ik
⎣⎢ i ∈ Rk j =1 ⎦⎥
Ek × U k Tiempo de cola
vi
I
A j = ∏ vijk
i =1
tiu j TinspQj = tiu j × f × Q j × A j
Tiempo de inspección
Valor de la carga
C Qijk = tei × Q j + tpik Asignación de la carga
tdm j = tiempo de desplazamiento por unidad de distancia necesario para el traslado de materiales.
dmj = distancia desde el almacén hasta el primer Centro de Trabajo.
mmQj = nº de viajes necesarios para transportar los materiales.
tpdm j = tiempo de preparación para el desplazamiento de los materiales.
tdijk = tiempo de desplazamiento por unidad de distancia.

di = distancia entre Centros de Trabajo miQ j = nº de viajes necesarios.
tpdijk = tiempo de preparación para el desplazamiento.
Figura 5.3. Comparativa de la obtención de datos necesarios para CRP y el modelo

propuesto.
Por otro lado, con respecto al procedimiento de obtención de los datos,

podemos decir que CRP necesita un control continuado para observar las
variaciones que se producen en los valores, momento en el cual se debe proceder a
volver a estimar la gran cantidad de datos necesarios. Sin embargo, la técnica
planteada en este trabajo, a través del software elaborado, no requiere la
introducción de nuevos valores tras haberlos calculado, sino que recalcula
automáticamente los valores medios de los dos únicos tipos de variables que
precisa (tiempo de entrada y carga), por lo que mantiene actualizada la información
que utiliza, incluyendo además, como vimos en el Apartado 5.4.2.2., herramientas
que ponen de manifiesto la existencia de desviaciones anómalas en los datos y
planes que elabora.
Dado que pretendemos comparar las dos técnicas, hemos de poner de

manifiesto que los valores del tiempo de carga de un lote en una operación i para el
modelo propuesto, incluidos en la Tabla 5.31., coincidirán con el resultado de
calcular este tiempo para CRP a través de los datos de la Tabla 5.29. si el tamaño
real del lote que se procesa dicha operación i, es el mismo que el de emisión, lo
cual supondría que no se habrían originado unidades defectuosas.
Así, por ejemplo, el tiempo de carga para la operación O1 de un lote de

100 unidades de A, según los datos de CRP (Tabla 5.29.), sería42:
TcQijk = tpik + (tei × Q j )

Tc100´1 A1 = tp11 + (te1 × QA ) = 0,87 + (0, 21 × 100) = 21,87 h.r.
Como se puede observar, este valor coincide con el indicado en la Tabla

5.31. por lo que podemos deducir que desde la emisión del lote hasta su entrada en
el Centro de Trabajo para realizarle la operación O1, no se produjeron unidades
defectuosas. Obviamente, esto debe ser lo habitual, puesto que ésta es la primera
operación de la ruta de este ítem, por lo que el número de unidades que comienza a
procesarse en la misma, coincide con el tamaño de lote a emitir planificado.
No tiene que ocurrir lo mismo sin embargo, para la segunda y siguientes

operaciones de la ruta. Por ejemplo, en la operación O2, el valor de la capacidad
necesaria para procesar un lote de 100 unidades de A, según el modelo propuesto
es de 17,974 h.r. (Tabla 5.31.), mientras que, aplicando los datos utilizados para
CRP (Tabla 5.29.) el resultado sería:
Tc100´2 A 2 = tp22 + (te2 × QA ) = 0, 2 + (0, 23 × 100) = 23, 2 h.r.
42
Véase, por ejemplo, Fogarty (1991, p. 438), Scout (1994, p. 151) o Markland (1995, p. 534).
La diferencia entre esos valores se debe a que la técnica presentada en este

trabajo tiene en consideración la reducción del tamaño de lote que se produce a
causa del factor aprovechamiento acumulado43, que se origina desde el comienzo
del proceso productivo hasta la finalización de la operación objeto de estudio. El
efecto de las dos diferentes formas de cálculo sobre el Plan de Carga desarrollado
por cada una de las dos técnicas puede ser importante, tal y como se analizará para
un ejemplo concreto en el Apartado 5.5.6.3.
Los tiempos de carga del lote (TcQijk) y momentos de entrada para el

comienzo del procesamiento del lote (incluyendo la preparación del Centro de
Trabajo, caso de ser necesaria), en cada operación (TenQijk), son calculados por
nuestro modelo a partir de la media de los valores que se produjeron en las
ocasiones en las que se emitió un lote del mismo tamaño. Ello supone que:
• Ya se ha tenido en cuenta las unidades defectuosas que se desecharon

en el proceso.
• No es necesario calcular, por separado, los tiempos de ejecución y

preparación.
• Tomamos toda la población para hacer la estimación y no sólo una

muestra, por lo que el error muestral desaparece.
• No es necesario realizar análisis de tiempo complejos, por lo que no

son necesarios trabajadores especializados.
• Los valores estimados están actualizados constantemente, incluyendo

en la base de datos cada una de las operaciones que se realizan.
• Los trabajadores no se sienten intimidados ante los analistas de

tiempos, dado que no es necesaria una estimación directa. Ello
repercute en la moral de los operarios y en la veracidad de los datos al
no ser alterados por la presencia de un estimador.
Con objeto de representar gráficamente el orden en el que se desarrolla el

proceso productivo de los ítems A, B y C, así como las variables que inciden en el
tiempo de suministro, se ha elaborado la Figura 5.4., la cual está basada en las rutas
de fabricación indicadas en la Figura 5.2. Dado el menor número de variables que
43
Este factor de aprovechamiento acumulado engloba los relacionados con todas las operaciones
anteriores en su ruta y las disminuciones de unidades que se produzcan en los desplazamientos del
lote.
necesita la mecánica de cálculo del modelo propuesto para el desarrollo de la

planificación de la carga, puede observarse que la representación de los
componentes del tiempo de suministro es mucho más simple que la reflejada para
CRP.
Tconf A Tdm A Tcola1 tp1 te1 × Q A p Tesp1 Td1 Tcola 2 tp 2 te2 × Q A pTesp 2 Td 2 Tcola3 tp3 te3 × Q A pTesp3 Tinsp A Td 3
Tiempo de suministro del ítem A

Tconf B Tdm B Tcola 4 tp 4 te4 × Q B p Tesp 4 Td 4 Tcola5 tp5 te5 × Q B p Tesp5 Tinsp B Td 5
Tiempo de suministro del ítem B

Tconf C TdmC Tcola 6 tp 6 te6 × QC p Tesp 6 Td 6 Tcola 7 tp 7 te7 × QC p Tesp 7 TinspC Td 7
Tiempo de suministro del ítem C CRP
TenQ 1 A1 TcQ p 1 A1 TcQ p 2 A 2 TcQ p 3 A 3
TenQ 2 A 2
TenQ 3 A 3
TenQFA
TenQ 4 B 2 TcQ p 4 B 2 TcQ p 5 B1
TenQ 5 B 1
TenQFB
TenQ 6 C 3 TcQ p 6 C 3 TcQ p 7 C 2
TenQ 7 C 2
TenQFC Modelo
propuesto
Tiempo de suministro del ítem C
Figura 5.4. Comparativa de la representación de los componentes del tiempo de

suministro en CRP y en el modelo propuesto, con programación hacia
delante.
La diferencia en el volumen de datos que se precisan para ambas técnicas

se puede apreciar claramente en la Figura 5.5., basada en las Tablas 5.29., 5.30 y
5.31., donde se refleja la información en la que difieren CRP y el modelo
propuesto.
tei tpik Tdijk Tcolaijk Tespijk TcQijk TenQijk

Operación Operación Tamaño
(h.r.) (h.r.) (h.r.) (h.r.) (h.r.) (h.r.) (h.r.)
O1 0,21 0,87 0,2 15 0,25 O1 100 21,87 18,7
O2 0,23 0,2 0,2 10 0,25 O2 100 17,974 51,02
O3 0,003 0,5 0,25 10 0,2 O3 100 0,711 79,44
O4 0,013 0,5 0,3 10 0,25 OFA 100 80,85
O5 0,025 0,2 0,25 15 0,25 O4 2.000 25,72 12,25
O6 0,015 0,5 0,3 10 0,2 O5 2.000 43,365 53,52
O7 0,03 0,2 0,25 10 0,25 OFB 2.000 97,885
400 5,96 12,25
Tconfj Tdmj Tinspj O6
Ítem
(h.r.) (h.r.) (h.r.) 500 7,325 12,25
A 2 1,7 0,25 400 10,246 28,71

O7
B 2 0,25 0,5 500 12,758 30,075
C 2 0,25 0,5 400 39,95

OFC
500 43,88
Datos para CRP Datos para el modelo propuesto
Figura 5.5. Datos exclusivos necesarios para CRP y para la mecánica de cálculo
propuesta.
Una vez comparados los datos que se precisan en cada una de las técnicas,
pasamos a realizar la Planificación de Capacidad a corto plazo. Recordemos que el
Plan de Carga contiene la capacidad necesaria, por Centro de Trabajo y periodo,
para procesar los lotes incluidos en el Plan de Materiales (Tabla 5.2.) y finalizar los
lotes en proceso (Tabla 5.3.). Para obtenerlo precisamos estimar el valor y el
momento en el que se asignarán las cargas que se originen en el procesamiento de
tales lotes. Según observamos en la Tabla 5.2., en este ejemplo sólo hay cuatro
tamaños de lote diferentes, que se emiten en distintos periodos de tiempo: cuatro
lotes de 100 unidades del ítem A, cuatro lotes de 2.000 unidades del ítem B, un
lote de 400 unidades del ítem C, y cuatro lotes de 500 unidades del ítem C. Por lo
tanto sólo será preciso determinar la programación hacia delante y carga para cada
uno de estos cuatro lotes, aplicando el resultado a los distintos periodos de emisión.
5.5.4. Cálculo de la carga con CRP
Tal y como comentamos en el Apartado 5.5.2., en esta técnica necesitamos

conocer, no sólo los datos relativos al Plan de Materiales (Tabla 5.2.), a la carga de
los pedidos en curso (Tabla 5.3.) y a los Centros de Trabajo (Tabla 5.4.), que
también requiere la técnica que proponemos, sino que además, para calcular el
valor y momento de asignación de las cargas para realizar una planificación con
CRP necesitamos conocer los tiempos de preparación (tpik), ejecución (tei),
confección de pedido (Tconfj), desplazamiento de materiales (Tdmj) y de lotes
(Tdijk), cola (Tcolaijk), espera (Tespijk) e inspección (Tinspj,), resumidos en las
Tablas 5.29. y 5.30.
Para el cálculo del tiempo de carga producido en cada operación

necesitamos conocer, además del tamaño del lote emitido (Qj), el tiempo de
ejecución unitario (tei) y el de preparación del lote (tpik). Dado que CRP considera
por separado los dos tiempos que generan carga, los calcularemos de manera
independiente.
El tiempo de preparación del Centro de Trabajo, tal como vimos en el

Apartado 5.5.2.1., es independiente del tamaño de lote a procesar. Por otro lado, el
tiempo de ejecución total o tiempo necesario para realizar la operación a todas las
unidades que componen el lote, depende del tamaño real de éste (ver Apartado
5.5.2.2.), aunque, tal como vimos en el Apartado 5.5.3., CRP utiliza, para su
cálculo, el número de unidades emitidas, no considerando la reducción del tamaño
del lote ocasionada por la eliminación de las unidades defectuosas en la segunda y
siguientes operaciones de la ruta del ítem. Así, por ejemplo, la ejecución de la
operación O1 a un lote emitido en el periodo 1 de 100 unidades de A (QA1),
tomando los datos de la Tabla 5.29., precisaría de:
Ejecucióni (h.r.) = tei × Q j = te1 × QA1 = 0, 21 × 100 = 21h.r.
Con objeto de poder comparar la carga con la capacidad disponible,

debemos averiguar el tiempo de preparación y ejecución en horas estándar. Así,
con el cálculo anterior y el valor de los factores eficiencia y utilización, que se
indican en la Tabla 5.4., podemos determinar el tiempo estándar para la ejecución
completa de la operación O1, a realizar sobre el lote de 100 unidades del ítem A
emitido en el periodo 1 (QA1):
Ejecucióni ( h.e.) = Ejecucióni (h.r.) × Ek × U k =

= Ejecución1 (h.r.) × E1 × U1 = 21h.r. × 0,8 × 0,95 = 15,96 h.e.
Por otro lado, el tiempo de preparación en horas estándar se calculará de

manera similar, multiplicando el tiempo de preparación en horas reales (Tabla
5.29.) por los factores utilización y eficiencia del Centro de Trabajo (Tabla 5.4.).
Para el ejemplo que estamos siguiendo el resultado será:
tpik (h.e.) = tpik ( h.r.) × Ek × U k =

= tp11 (h.r.) × E1 × U1 = 0,87 h.r. × 0,8 × 0,95 = 0,661h.e.
La carga total originada por el procesamiento de O1 a QA1 unidades, será la

suma del tiempo de preparación y ejecución en horas estándar, calculados
anteriormente44:
CQijk (h.e.) = Ejecucióni (h.e.) + tpik (h.e)

C(100)1 A1 (h.e.) = Ejecución1 (h.e.) + tp11 (h.e) = 15,96 + 0,661 = 16,621 h.e.
Para distribuir la carga entre los periodos que componen el horizonte de

planificación, es preciso tomar en consideración el resto de los tiempos que
componen el tiempo de suministro45. Siguiendo el ejemplo de los lotes emitidos de
100 unidades del ítem A, el procedimiento para la asignación de las cargas consiste
en determinar el momento de inicio y finalización de cada una de las tareas que se
incluyen en el tiempo de suministro (confección del pedido, desplazamientos de
materiales o del lote, cola, preparación del Centro de Trabajo, ejecución de la
operación, espera para el traslado e inspección al final de su ruta) considerando el
orden indicado por su ruta de fabricación (Figura 5.2.). Para ello se ha elaborado la
Tabla 5.32., donde se reflejan esos valores, permitiendo calcular los periodos
transcurridos desde la emisión del lote hasta el momento en el que se genera la
carga, así como la cuantía que le corresponde a cada periodo.
Para diferenciar los datos utilizados por CRP de los cálculos realizados, se
han resaltado los primeros en las tablas que reflejan la asignación de las cargas
(Tablas 5.32., 5.33., 5.34. y 5.35.).
En este proceso de cálculo se han determinado las horas (columna “Hora

final” de la Tabla 5.32. y periodos (columna “Periodo” de la Tabla 5.32.)
transcurridos desde la emisión del lote hasta la finalización de cada tarea,
representativa de los tiempos que componen el tiempo de suministro, considerando
la terminación de una tarea como el momento de comienzo de la siguiente. El
instante en el que finaliza cada una de ellas, u hora final, se ha calculado con los
valores acumulados de los tiempos (en horas reales) de cada componente del
tiempo de suministro y, para determinar el periodo, se ha tenido en cuenta que éste
tiene una duración de 40 h.r. [cada periodo está compuesto por cinco días
44
Se ha preferido calcular el tiempo de carga a partir de los tiempos de ejecución y preparación
totales para reflejar más claramente sus incidencias en el proceso productivo.
45
Para un análisis más pormenorizado de la distribución de la carga para nuestro ejemplo, en los
distintos periodos del horizonte de planificación, ver Apartado A2.3.2. del Anexo 2.
laborables de 8 h.r. al día (Tabla 5.32.)]. Así, por ejemplo, para el procesamiento
de un lote de 100 unidades del ítem A, la hora final del tiempo de cola para la
operación O1 (Cola1, incluido en la Tabla 5.32.) se calcula como la suma de los
tiempos de confección y desplazamiento que se generan con anterioridad en su ruta
más el tiempo de cola para dicha operación (valores tomados de las Tablas 5.29. y
5.30.):
Cola1 = Tconf A + TdmA + Tcola1 A1 = 2 + 1,7 + 15 = 18,7 h.r.
Ítem A
Tamaño 100
Tiempo HoraCarga Carga periodo
Concepto CT Periodo
(h.r.) (h.e.)
final (h.e.)
Inicio 0 1
ConfecciónA 2 2 1
DesplazamientoA 1,7 3,7 1
Cola1 CT1 15 18,7 1
Preparación1 O1 0,87 0,661 19,57 1 16,188
Ejecución1 21 15,960 40,57 2 0,433
Espera1 0,25 40,82 2
Desplazamiento1 0,2 41,02 2
Cola2 CT2 10 51,02 2
Preparación2 O2 0,2 0,156 51,22 2
18,142
Ejecución2 23 17,986 74,22 2
Espera2 0,25 74,47 2
Cola3 CT3 10 84,67 3
Preparación3 O3 0,5 0,401 85,17 3
0,641
Ejecución3 0,3 0,240 85,47 3
Espera3 0,2 85,67 3
InspecciónA 0,25 85,92 3
Tabla 5.32. Programación hacia delante y carga para un lote de 100 unidades del
ítem A, utilizando CRP.
Siguiendo el ejemplo anterior, el periodo en el que finaliza el tiempo de

cola de la operación O1 será el primer periodo en el que comience a procesarse el
lote, es decir, cuando empiece la preparación del Centro de Trabajo. Utilizando una
lógica similar a la aplicada en la expresión (5.8), considerando el momento de
entrada como el final de la cola de espera y sabiendo que la duración del periodo es
de 40 h.r. (Tp), se puede determinar que el primer cubo de tiempo en el que se
asignará la carga será un periodo después de la emisión:
⎛ Colai ⎞
Periodo Colai = E ⎜ ⎟ +1
⎝ Tp ⎠
⎛ Cola1 ⎞ ⎛ 18,7 ⎞
Periodo Cola1 = E ⎜ ⎟ +1 = E ⎜ ⎟ +1 =1
⎝ Tp ⎠ ⎝ 40 ⎠
El último periodo en el que se distribuirá la carga se calculará analizando la

hora en la que finaliza la ejecución de la operación O1. Siguiendo el mismo
procedimiento que el utilizado anteriormente, podemos determinar que la carga de
la operación O1, a realizar sobre un lote de 100 unidades de A, terminará de
asignarse en el segundo periodo desde la emisión de dicho lote:
⎛ Ejecucióni ⎞
Periodo Ejecucióni = E ⎜ ⎟ +1
⎝ Tp ⎠
⎛ Ejecución1 ⎞ ⎛ 40,57 ⎞
Periodo Ejecución1 = E ⎜ ⎟ +1 = E ⎜ ⎟ +1 = 2
⎝ Tp ⎠ ⎝ 40 ⎠
Cuando el periodo de finalización del tiempo de cola, indicador de la

entrada del lote en el Centro de Trabajo para la realización de una operación, sea
diferente que el periodo en que acaba la ejecución de dicha operación, será
necesario calcular qué cantidad de carga se debe asignar a cada cubo de tiempo.
Para la operación O1 la carga se distribuye en dos periodos, por lo que sólo es
preciso diferenciar entre: el tiempo trascurrido desde que comienza a prepararse el
Centro de Trabajo hasta el final del periodo (carga asignada al primero de los
periodos en que se asigne ésta) y el tiempo que se origina desde que empieza el
periodo siguiente hasta que finaliza la ejecución (carga asignada al cubo de tiempo
posterior). Basándonos en la lógica seguida para desarrollar la expresión (5.9) y
tomando la finalización de la cola (Cola1) como el momento de entrada en el
Centro de Trabajo, obtendremos la carga que se asignará al primero de los dos
periodos en los que se distribuye la capacidad necesaria para el procesamiento de la

operación O1 a un lote de 100 unidades del ítem A:
CQijk ( pe + p1 ) = ⎡⎣Tp × ⎡⎣ E (Colaijk / Tp ) + 1⎤⎦ − Colaijk ⎤⎦ × Ek × U k

C100′1 A1( pe +1) = ⎡⎣Tp × [ E (Cola1 A1 / Tp ) + 1] − Cola1 A1 ⎤⎦ × E1 × U1 =
= ⎡⎣ 40 × [ E (18,7 / 40) + 1] − 18,7 ⎤⎦ × 0,8 × 0,95 = 16,188 h.e.
Para el segundo y último periodo en el que se distribuye la carga originada

por el procesamiento de O1 al lote de 100 A, se asignará el resto de aquella:
C100′1 A1( pe + 2) = C100′1 A1 − C100′1 A1( pe +1) = 16,621 − 16,188 = 0, 433 h.e.
Continuando con el análisis de la Tabla 5.32., si consideramos que el fin de

un lote se produce cuando éste se desplaza hasta el almacén o el lugar donde vaya a
ser utilizado como componente de otro ítem, el último valor de la columna “Hora
final” de la Tabla 5.32. refleja el tiempo transcurrido desde la emisión del lote
hasta su finalización. Así, por ejemplo, el lote de 100 unidades de A estará
terminado transcurridas 86,17 horas laborables desde que se emita.
Siguiendo el mismo procedimiento utilizado para la determinación del

valor y distribución de la carga de los lotes de 100 unidades de A, se elaboran las
Tablas 5.33., 5.34. y 5.35., donde se desarrollan los cálculos necesarios para
averiguar la cuantía y asignación de las cargas originadas por el procesamiento de
los lotes de 2.000 unidades de B, 500 unidades de C y 400 unidades del ítem C,
respectivamente.
Según se aprecia en la Tabla 5.33., para la obtención de un lote de 2.000

unidades del ítem B se precisan 20,723 h.e. en el Centro de Trabajo 2, un periodo
después de la emisión; mientras que la carga que genera este lote en el Centro de
Trabajo 1, para que se el ejecute la operación O5, se repartirá entre el segundo y
tercer periodo desde la emisión, con unos valores de 19,532 h.e. y 18,62 h.e.
respectivamente.
También podemos apreciar en esta misma tabla que para la finalización de

un lote de 2.000 B se necesitan 105,5 horas reales (último valor de la columna
“Hora final”), lo que supone que se terminará tres periodos después del comienzo
de la fabricación.
Ítem B
Tamaño 2.000
Tiempo Carga Hora Carga periodo
Concepto CT Periodo
(h.r.) (h.e.) final (h.e.)
Inicio 0 1
ConfecciónB 2 2 1
DesplazamientoB 0,25 2,25 1
Cola4 CT2 10 12,25 1
Preparación4 O4 0,5 0,391 12,75 1
20,723
Ejecución4 25,22 20,332 38,75 1
Espera4 0,25 39 1
Cola5 CT1 15 54,3 2
Preparación5 O5 0,2 0,152 54,5 2 19,532
Ejecución5 43,165 38 104,5 3 18,62
Espera5 0,25 104,75 3
InspecciónB 0,5 105,25 3
Tabla 5.33. Programación hacia delante y carga para un lote de 2.000 unidades del
ítem B, utilizando CRP.
En relación a los lotes de 500 unidades del ítem C, según se aprecia en la

Tabla 5.34., para el procesamiento de la primera operación de su ruta se necesita
6,408 h.e. en el Centro de Trabajo 3, durante el periodo siguiente a su emisión
(recuérdese que se ha considerado que los lotes se emiten al final del periodo). Sin
embargo, la carga que precisa en el Centro de Trabajo 2 se dividirá entre los
periodos primero y segundo tras la emisión a una razón de 7,233 h.e. y de 4,653
h.e., respectivamente.
Los lotes de 500 C finalizarán dos periodos después de su emisión,

habiéndose estimado que será necesario un tiempo total de 46,95 horas reales
(Tabla 5.34.) para que los lotes queden preparados para su uso como producto final
o componente de otro más complejo.
Ítem C
Tamaño 500
Tiempo Carga
Hora Carga periodo
Concepto CT Periodo
(h.r.) (h.e.)
final (h.e.)
Inicio 0 1
ConfecciónC 2 2 1
DesplazamientoC 0,25 2,25 1
Cola6 CT3 10 12,25 1
Preparación6 O6 0,5 0,4005 12,75 1
6,408
Ejecución6 7,5 6,0075 20,25 1
Espera6 0,2 20,45 1
Cola7 CT2 10 30,75 1
Preparación7 O7 0,2 0,1564 30,95 1 7,233
Ejecución7 15 11,73 45,95 2 4,653
Espera7 0,25 46,2 2
InspecciónC 0,5 46,7 2
ítem C, utilizando CRP.
Como ocurre en los lotes de 500 unidades de C, para el caso de que el

tamaño de lote sea de 400 unidades, también se necesitan 2 periodos para
completarlo (Tabla 5.35.), aunque en total el número de horas reales que se
precisan es de 42,45.
Aunque las diferencias entre los lotes de 500 C y 400 C se podrían producir
tanto en el valor de la carga como en su momento de asignación, en este ejemplo
sólo se originan en la cantidad de carga que habría que asignar a los dos Centros de
Trabajo que se utilizan para elaborar este ítem. De manera que, según apreciamos
en la Tabla 5.35., se precisarían 5,207 h.e. para desarrollar la operación O6 a un
lote completo de 400 unidades de C, en el Centro de Trabajo 3 y el periodo
siguiente a la emisión; mientras que para la operación O7, que se desarrolla en el
Centro de Trabajo 2, serían necesarias 8,406 h.e. en el primer periodo tras la
emisión del lote y 1,134 h.e. en el segundo periodo después de la emisión.
Ítem C
Tamaño 400
Tiempo HoraCarga Carga periodo
Concepto CT Periodo
(h.r.) (h.e.)
final (h.e.)
Inicio 0 1
ConfecciónC 2 2 1
Cola6 CT3 10 12,25 1
Preparación6 O6 0,5 0,4005 12,75 1
5,207
Ejecución6 6 4,806 18,75 1
Espera6 0,2 18,95 1
Cola7 CT2 10 29,25 1
Preparación7 O7 0,2 0,1564 29,45 1 8,406
Ejecución7 12 9,384 41,45 2 1,134
Espera7 0,25 41,7 2
ítem C, utilizando CRP.
5.5.5. Cálculo de la carga con el modelo alternativo propuesto
Los cálculos necesarios para determinar el valor y asignación de la carga se

reducen en gran medida con el modelo propuesto. Esto es debido a que no es
preciso calcular el tiempo de carga de las operaciones, ni el momento de entrada o
de comienzo del procesamiento de los lotes en cada Centro de Trabajo46
(incluyendo la preparación de éste si fuera necesaria), ya que son datos
proporcionados por la Tabla 5.31. Nuestro trabajo se centra, únicamente, en
determinar la distribución de la carga, en horas estándar, entre los periodos.
46
Este tiempo estaba indicado en las tablas desarrolladas para CRP mediante la “Hora final” de las
colas de espera.
Los resultados de los cálculos realizados se han reflejado en las Tablas

5.36. a 5.39. (para los distintos tamaños de lote emitidos de los ítems), donde se ha
utilizado una nomenclatura similar a la aplicada en CRP. La columna “Carga
(h.r.)” coincide con el tiempo de carga del lote (TcQijk) proporcionado en la Tabla
5.31. y, por otro lado, los datos de “Hora final” de las entradas a los Centros de
Trabajo se toman también directamente de la Tabla 5.31., siendo necesario
calcular, tan solo, la hora de finalización de los tiempos de carga (sumándole a la
hora de entrada el valor de dicho tiempo). Igualmente, se han diferenciado los
datos utilizados por el modelo propuesto, de los cálculos realizados resaltando los
primeros en las tablas que reflejan la asignación de las cargas (Tablas 5.36., 5.37.,
5.38. y 5.39.).
El programa informático que se ha elaborado para la mecánica de cálculo

propuesta recalcula, interna y automáticamente, las Tablas 5.36. a 5.39., cada vez
que se incorpora algún nuevo dato de procesamiento de lote, ya que utiliza los
nuevos valores medios de las variables aleatorias, manteniéndolos actualizados47.
El cálculo del periodo de asignación y de la carga por periodo, se realiza de

manera similar a la utilizada en CRP, utilizando las expresiones ya detalladas en el
Apartado 5.2.
Ítem A
Tamaño 100
Concepto CT Periodo
Entrada O1 18,7 1
CT1 1 16,188
Tc 21,87 16,621 40,57
O1 2 0,433
Entrada O2 51,02 2
CT2
Tc 17,974 14,056 68,99 2 14,056
O2
Entrada O3 2 79,44
CT3 2 0,445
Tc 0,711 0,569 80,15
O3 3 0,1245
Fin lote 80,85 2
ítem A, según el modelo propuesto.
47
Esto se debe a la continua actualización de los datos utilizados, incluidos en la Tabla 5.31.
Ítem B
Tamaño 2.000
Concepto CT Periodo
Entrada O4 12,25 1
CT2
Tc 25,72 20,113 37,97 1 20,113
O4
Entrada O5 2 53,52
CT1 2 20,125
Tc 43,365 32,957 96,885
O5 3 12,833
Fin lote 97,885 3
Tabla 5.37. Programación hacia delante y carga para un lote de 2.000 unidades del
ítem B, según el modelo propuesto.
Para ilustrar el proceso de determinación del periodo de asignación y de la

carga por periodo, tomaremos como ejemplo, la operación O5, a realizar sobre un
lote de 2.000 unidades de B (Tabla 5.37.), en la que la carga total en horas
estándar, según la expresión (5.3) y tomando los datos de las Tablas 5.4. y 5.31., es
la siguiente:
CQijk = TcQijk × Ek × U k
C2000′5 B1 = Tc2000′5 B1 × E1 × U1 = 43,365 × 0,8 × 0,95 = 32,957 h.e.
El número de periodos en los que se distribuirá esta carga se puede calcular

aplicando la expresión (5.5). Así, tomando los datos de la Tabla 5.37., tendremos
que la carga se repartirá entre dos periodos:
α 2000′5 B1 = E (Tfo2000′5 B1 / Tp) − E (Ten2000′5 B1 / Tp) + 1 =

= E (96,885 / 40) − E (53,52 / 40) + 1 = 2
En función de la expresión (5.6), la carga de esta operación debe empezar a

distribuirse en el segundo periodo desde la emisión del lote:
⎛ TenQijk ⎞
Periodo Entradai = E ⎜ ⎟ +1
⎝ Tp ⎠
⎛ Ten2000′5 B1 ⎞ ⎛ 53,52 ⎞
Periodo Entrada5 = E ⎜ ⎟ +1 = E ⎜ ⎟ +1 = 2
⎝ Tp ⎠ ⎝ 40 ⎠
La cantidad de carga que se debe asignar en el segundo periodo tras la

emisión (Periodo de entrada5 =2) será, según la expresión (5.9):
CQijk ( pe + p1 ) = ⎡⎣Tp × ⎡⎣ E (TenQijk / Tp ) + 1⎤⎦ − TenQijk ⎤⎦ × Ek × U k

C '2000′5 B1( pe + 2) = ⎡⎣Tp × [ E (Ten2000′5 B1 / Tp ) + 1] − Ten2000′5 B1 ⎤⎦ × E1 × U1 =
= ⎡⎣ 40 × [ E (53,52 / 40) + 1] − 53,52 ⎤⎦ × 0,8 × 0,95 = 20,125 h.e.
En el tercer periodo desde el comienzo del procesamiento del lote de 2.000

unidades de B se asignará la carga restante, cuyo valor será:
C2000′5 B1( pe + 3) = C2000′5 B1 − C2000′5 B12 = 32,957 − 20,125 = 12,833 h.e.
Ítem C
Tamaño 500
Concepto CT Periodo
Entrada O6 12,25 1
CT3
Tc 7,325 5,867 19,575 1 5,867
O6
Entrada O7 1 30,0755
CT2 1 7,761
Tc 12,758 9,977 42,833
O7 2 2,215
Fin lote 43,833 2
ítem C, según el modelo propuesto.
Ítem C
Tamaño 400
Concepto CT Periodo
Entrada O6 12,25 1
CT3
Tc 5,96 4,774 18,21 1 4,774
O6
Entrada O7 28,71 1
CT2
Tc 10,246 8,013 38,95 1 8,013
O7
Fin lote 39,95 2
ítem C, según el modelo propuesto.
Comparando las Tablas 5.32. a 5.35. elaboradas para la técnica CRP, con
sus homólogas para el modelo propuesto (Tablas 5.36. a 5.39.), observamos que el
número de datos necesarios para los cálculos de la carga se reduce en más de un 60
% (para una ruta de tres operaciones - ítem A - se pasa de 18 datos a tan sólo 7 y
para el caso de dos operaciones - ítem B y C -, de 13 a 5 datos). Ello implica
menores cálculos para la obtención de los valores y momentos de asignación de las
cargas y una mayor fiabilidad de éstos al utilizar datos más agregados.
Como ejemplo ilustrativo de la simplificación alcanzada en los cálculos

necesarios para desarrollar la programación de la carga con CRP y el modelo
propuesto, se han reflejado, en la Figura 5.6., las Tablas 5.35. y 5.39. En ellas se
representa el procedimiento seguido para la determinación de las cargas de las
operaciones correspondientes a la elaboración de un lote de 400 unidades del ítem
C, identificando los datos extraídos del sistema y los calculados por las técnicas de
Planificación de Capacidad. De esta manera se puede observar la importante
simplificación alcanzada, no solo en el volumen de datos con los que tratar, sino
además en el número de cálculos necesarios para la determinación del valor y
asignación de la carga.
Ítem C Ítem C
Tamaño 400 Tamaño 400
Tiempo Carga Hora Carga Tiempo Carga Hora Carga
Concepto CT Periodo Concepto CT Periodo
(h.r.) (h.e.) final periodo (h.e.) (h.r.) (h.e.) final periodo (h.e.)
Inicio 0 1 Entrada O6 12,25 1
ConfecciónC 2 2 1 CT3
Tc 5,96 4,774 18,21 1 4,774
O6
Entrada O7 28,71 1
Cola6 10 12,25 1
CT3 CT2
Preparación6 0,5 0,4005 12,75 1 Tc 10,246 8,013 38,95 1 8,013
O6 5,207 O7
Ejecución6 6 4,806 18,75 1
Fin lote 39,95 2
Espera6 0,2 18,95 1
Desplazamiento6 0,3 19,25 1 Modelo propuesto
Cola7 10 29,25 1
CT2
Preparación7 0,2 0,1564 29,45 1 8,406
O7
Ejecución7 12 9,384 41,45 2 1,134
Espera7 0,25 41,7 2
CRP
Figura 5.6. Comparativa de los cálculos necesarios para la programación de la
carga de un lote de 400 unidades de C, con CRP y con el modelo
propuesto.
De la comparación de las cargas obtenidas para un lote de 400 unidades de

C, con CRP y con el modelo propuesto, observamos que no sólo se producen
cambios en el valor, sino también en la asignación de aquélla. Así, la carga de la
operación O7, calculada con CRP, se distribuirá en el primer y segundo periodo
desde la emisión del lote, mientras que con la consideración de las unidades
defectuosas incluidas en el modelo propuesto, la carga se ubicará íntegramente en

el primer periodo a partir del lanzamiento del pedido48.
Con objeto de aclarar las diferencias entre el modelo propuesto de

Planificación de la Capacidad a Corto Plazo y CRP, se han elaborado las Tablas
5.40. y 5.41., donde se realiza una comparativa entre ambas técnicas, lo que nos
permite identificar adecuadamente las ventajas que entendemos que podría
proporcionar el modelo propuesto. En dicha tabla se comparan los datos requeridos
por ambas técnicas, así como su forma de obtención y el proceso de cálculo del
valor y distribución de la carga.
El Plan de Materiales (fecha de emisión y tamaño de lote emitido Qj).
Los pedidos en curso.
Información sobre los periodos que componen el horizonte de planificación.
Las rutas de fabricación.
Factores eficiencia y utilización (Ek y Uk).
Tiempo real disponible por periodo en cada Centro de Trabajo.
Tconfj= tiempo de confección de un pedido TenQijk = momento de entrada o de
de j. comienzo del procesamiento del pedido
TdmQj= tiempo de desplazamiento de los (comienzo de la preparación) en el Centro
materiales. de Trabajo k para ejecución de la
TdQjk= tiempo de desplazamiento de un operación i.
lote. TfoQijk = fin de la operación i a un lote de
Tcolaijk = tiempo de espera medio en cola. Qj unidades.
tei = tiempo de ejecución unitario para la TfQj = finalización del proceso productivo
operación i. de un lote.
tpik = tiempo de preparación del Centro de
Trabajo k para la operación i.
Tespijk= tiempo de espera, a la salida del
Centro de Trabajo para su traslado.
TinspQj= tiempo dedicado a la inspección
de un lote.
Obtención: Los tiempos, eficiencia y Obtención: Los tiempos son calculados
utilización se calculan con Medición del con datos históricos. Los factores de
Trabajo o Teoría de Colas. eficiencia y utilización se calculan con
Medición del Trabajo.
Actualización: Necesita realizar nuevos Actualización: Continua y automática a
estudios para actualizarse. partir de los datos que se van registrando.
Tabla 5.40. Comparativa de los datos necesarios en las técnicas CRP y la
propuesta en este trabajo.
48
También existe diferencia en la asignación de las cargas con los lotes de 100 unidades de A en la
operación O3 (Tablas 5.32. y 5.36.), mientras que en el resto de lotes de B y C (Tablas 5.33., 5.34.,
5.37. y 5.38.) tan sólo se producen diferencias en los valores de las cargas, coincidiendo los periodos
en los que se asignan éstas.

Necesita: tiempo de ejecución, tamaño Está en función del tamaño de lote
de lote emitido y tiempo de emitido. Incluye el efecto de las
preparación. defectuosas.
Valor
TcQijk = ( tei × Q j ) + tpijk TcQijk

No considera las unidades defectuosas
que se van descartando en la segunda y
sucesivas operaciones de las rutas.
Según los componentes del tiempo de Determinada por la entrada prevista en
suministro. el Centro de Trabajo.
I M
TenQijk
TSQj = Tconf j + TdQmj + ∑∑ TdQijk +
Distribución
i =1 k =1
I M I M
+∑∑ Tcolaijk + ∑∑ TcQijk +
i =1 k =1 i =1 k =1
I M I M
+∑∑ Tespijk + ∑∑ TinspQijk
i =1 k =1 i =1 k =1
Tabla 5.41. Comparativa de la mecánica de cálculo de valor y distribución de la

carga en las técnicas CRP y la propuesta en este trabajo.
5.5.6. Planificación de Capacidad a corto plazo
Una vez determinada la distribución de la carga originada por todos los

tamaños de lote incluidos en el Plan de Materiales, debemos acumularlas en los
distintos cubos de tiempo que componen el horizonte de planificación, teniendo en
cuenta el momento de la emisión de cada lote e identificando la carga por periodo y
Centro de Trabajo para, posteriormente, compararla con la capacidad disponible.
5.5.6.1. Elaboración del Plan de Carga
Los valores incluidos en el Plan de Carga variarán en función de la técnica

aplicada, ya que, tal como señalamos en varias ocasiones (ver Apartados 5.2.1. y
5.5.3.), el resultado de los cálculos de los tiempos de carga difiere por el hecho de
que CRP no toma en consideración las unidades defectuosas que se van
descartando en la segunda y sucesivas operaciones de la ruta.
La identificación de la capacidad necesaria para el procesamiento de los

lotes incluidos en el Plan de Materiales y la continuación de los que se encuentran
en proceso, así como la distribución de ésta entre los periodos del horizonte de
planificación, se ha reflejado por separado en tablas para una mejor comprensión
del origen de las cargas. Así, por ejemplo, en las Tablas 5.42. y 5.43., se desarrolla
el procedimiento seguido para la elaboración del Plan de Carga en el Centro de
Trabajo CT1, para CRP y el modelo alternativo, respectivamente. Se observa que
la carga total está compuesta por la suma de:
• La capacidad necesaria para finalizar los lotes en curso (sólo A y B se

fabrican en el Centro de Trabajo 1), incluida en la Tabla 5.3.
• La carga generada por los lotes planificados de A que, tal como consta
en el Plan de Materiales (ver Tabla 5.2.), se emitirán en los periodos 1,
3, 5 y 6 (Carga de los pedidos A1, A3, A5 y A6).
• La carga generada por los lotes planificados de B que, tal como consta
en el Plan de Materiales (ver Tabla 5.2.), se emitirán en los periodos 2,
3, 4 y 7 (Carga de los pedidos B2, B3, B4 y B7).
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2000 2000 2000 2000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 10,868 5,753
P. Curso B 20,125 12,833
Carga A1 16,188 0,433
Carga A3 16,188 0,433
Carga A5 16,188 0,433
Carga A6 16,188 0,433
Carga B2 19,532 18,62
Carga B3 19,532 18,62
Carga B4 19,532 18,62
Carga B7
TOTAL 10,868 42,066 13,266 35,72 38,585 54,34 35,241 0,4332
Tabla 5.42. Plan de Carga para el Centro de Trabajo 1 (CT1) con CRP (h.e.).
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 10,868 5,753
P. Curso B 20,125 12,833
Carga A1 16,188 0,433
Carga A3 16,188 0,433
Carga A5 16,188 0,433
Carga A6 16,188 0,433
Carga B2 20,125 12,833
Carga B3 20,125 12,833
Carga B4 20,125 12,833
Carga B7
TOTAL 10,868 42,066 13,266 36,313 33,391 49,146 29,454 0,4332
Tabla 5.43. Plan de Carga para el Centro de Trabajo 1 (CT1), con el modelo
propuesto (h.e.).
Para la distribución de la carga se ha considerado que un lote comienza su

andadura en el periodo siguiente al que se emite, dado que se atribuye la emisión al
final del periodo. Así, por ejemplo, la capacidad necesaria para el procesamiento de
un lote de 2.000 unidades de B, emitido en el periodo 2 (Carga B2) se podría
originar a partir del periodo 3. En concreto, si se utiliza el modelo alternativo
propuesto y según la Tabla 5.36. se debe asignar, en el Centro de Trabajo CT1,
20,125 horas estándar al segundo periodo tras la emisión (periodo 4) y 12,833
horas estándar al tercer periodo después del lanzamiento del pedido (periodo 5),
como se observa en la Tabla 5.43.
El mismo procedimiento seguido para este Centro de Trabajo CT1 se

utilizará para la distribución de las cargas dentro de los Centros CT2 y CT3 (Tablas
5.44. y 5.46. para CRP y Tablas 5.45. y 5.47. para el modelo propuesto).
En este sentido, en las Tablas 5.44. y 5.45. se incluyen las cargas generadas
por la finalización del procesamiento de los lotes en curso de los ítems A, B y C
(Tabla 5.3.), así como la capacidad necesaria, dentro del horizonte de planificación,
para fabricar los lotes de A, B y C incluidos en el Plan de Materiales (Tabla 5.2.).
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 14,056
P. Curso B 20,113
P. Curso C 3,812 6,165
Carga A1 18,142
Carga A3 18,142
Carga A5 18,142
Carga A6 18,142
Carga B2 20,723
Carga B3 20,723
Carga B4 20,723
Carga B7 20,723
Carga C1 7,2335 4,6529
Carga C2 7,2335 4,6529
Carga C4 7,2335 4,6529
Carga C6 8,4065 1,1339
TOTAL 23,925 27,455 50,751 25,376 46,099 4,6529 26,549 39,999
Podemos observar en la Tabla 5.44. que se podría originar una clara

subcarga en el periodo 6, dado que tan sólo se necesitan 4,6529 h.e. cuando el valor
medio de la capacidad necesaria durante el horizonte de planificación está en torno
a las 30 h.e. Una situación similar a la observada en la Tabla 5.44. se aprecia en la
Tabla 5.45., en la que se presenta el Plan de Carga elaborado con el modelo
propuesto, necesitándose, en el periodo 6, tan sólo 2,2154 h.e.
El desarrollo de los Planes de Carga mediante el modelo propuesto para los

Centros de Trabajo 2 y 3 (Tablas 5.45. y 5.47.) ofrecen diferencias en relación a los
elaborados por CRP (Tablas 5.44. y 5.46.) por el hecho de que este último no tiene
en cuenta la reducción del tamaño de lote a causa de las unidades defectuosas que
se van generando a lo largo del proceso productivo. Esto ocasiona variaciones en
los valores de la carga e incluso, en algunos casos, cambios en los periodos en los
que éstas se originan.
Éste es el caso de los lotes de 400 unidades de ítem C, que generan carga
en los Centros de Trabajo 2 y 3, donde, como se mostró en la Figura 5.6., existen
diferencias en los periodos de asignación de la capacidad necesaria de la operación
O7 (ejecutada en el Centro de Trabajo 2), ya que para CRP la carga estimada se
distribuiría uno y dos periodos después de la emisión del lote; mientras que según
el modelo propuesto sólo se necesitaría capacidad en el periodo siguiente a la
emisión.
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 14,056
P. Curso B 20,113
P. Curso C 3,812 6,165
Carga A1 14,056
Carga A3 14,056
Carga A5 14,056
Carga A6 14,056
Carga B2 20,113
Carga B3 20,113
Carga B4 20,113
Carga B7 20,113
Carga C1 7,761 2,215
Carga C2 7,761 2,215
Carga C4 7,761 2,215
Carga C6 8,013
TOTAL 23,925 27,982 44,146 22,328 41,93 2,2154 22,069 34,169
Tabla 5.45. Plan de Carga para el Centro de Trabajo 2 (CT2) con el modelo
propuesto (h.e.).
El desarrollo del Plan de Carga del Centro de Trabajo 3 para CRP (Tabla
5.46.) y el modelo de Planificación de Capacidad propuesto (Tabla 5.47.) incluye la
carga generada por los pedidos en curso de fabricación de los ítems A y C (Tabla
5.3.), así como la producida por los incluidos en el Plan de Materiales (Tabla 5.2.),
que suponen necesidades de capacidad dentro del horizonte de planificación.
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 0,569
P. Curso C 5,867
Carga A1 0,641
Carga A3 0,641
Carga A5 0,641
Carga A6
Carga C1 6,408
Carga C2 6,408
Carga C4 6,408
Carga C6 5,207
TOTAL 5,867 6,977 6,408 0,641 6,408 0,641 5,207 0,641
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 0,569
P. Curso C 5,867
Carga A1 0,445 0,1245
Carga A3 0,445 0,1245
Carga A5 0,445 0,1245
Carga A6 0,445
Carga C1 5,867
Carga C2 5,867
Carga C4 5,867
Carga C6 4,774
TOTAL 5,867 6,436 6,312 0,1245 6,312 0,1245 5,219 0,5695
Tabla 5.47. Plan de Carga para el Centro de Trabajo 3 (CT3) con el modelo
propuesto (h.e.).
5.5.6.2. Determinación de la capacidad disponible
Para comparar la capacidad necesaria por periodo y Centro de Trabajo con

la capacidad disponible, es necesario determinar las horas estándar que dispone
cada cubo de tiempo en cada Centro. Basándonos en la información recogida en la
Tabla 5.4., teniendo en cuenta que todos los periodos tienen la misma duración y
que en cada Centro de Trabajo hay un único turno, al aplicar la expresión (5.14) en
el Centro de Trabajo CT1, obtenemos:
⎡ ⎛ n º trab maq1 ⎞ ⎤
CD1 = u.r.1 × ⎢ min ⎜ , n º maq1 ⎟ + n º trab1 ⎥ ×
⎣ ⎝ n º trab por maq1 ⎠ ⎦
× días laborables del periodo × E1 × U1 =
⎡ ⎛3 ⎞ ⎤
= 8 h.r. × ⎢ min ⎜ , 2 ⎟ + 0 ⎥ × 5 días × 0,8 × 0,95 = 30, 4 h.e.
⎣ ⎝2 ⎠ ⎦
Siguiendo el mismo procedimiento se determina que la capacidad

disponible por periodo en los Centros CT2 y CT3 de este ejemplo es de 62,56 h.e.
y 32,04 h.e., respectivamente.
5.5.6.3. Desviaciones de la capacidad necesaria frente a la disponible
La Planificación de Capacidad a corto plazo pretende determinar las

divergencias entre la capacidad necesaria y la disponible, por lo que será preciso
comparar ambas. Por este motivo se ha recogido en la Tabla 5.48. el cálculo de las
desviaciones que se originan en este ejemplo, si utilizamos CRP, incluyendo los
valores agregados de las Tablas 5.42., 5.44. y 5.46. (separando la carga por pedidos
en curso de la generada por los lotes de cada ítem incluidos en el Plan de
Materiales) y comparándolos con la capacidad disponible (C. Disp. ), calculada en
el apartado anterior.
Se puede observar que existen desviaciones negativas, es decir, periodos en

los que la capacidad necesaria supera a la disponible, en el Centro de Trabajo CT1;
en concreto en los periodos 2, 5, 6 y 7. Esto supondría que algunos de los lotes
incluidos en el Plan de Materiales no podrán ser entregados a tiempo, por lo que la
empresa debería plantearse utilizar medidas de ajuste transitorio de capacidad en el
Centro de Trabajo CT1 (como pueden ser horas extras, cambios en las vacaciones
de los trabajadores, etc.), o bien proponer cambios en el Programa Maestro de
Producción.
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 10,868 5,753

P. Curso B 20,125 12,833
P. Mat. A 16,188 0,433 16,188 0,433 16,188 16,621 0,433
CT1 P. Mat. B 19,532 38,152 38,152 18,620
TOTAL 10,868 42,066 13,266 35,720 38,585 54,34 35,241 0,433
C. Disp. 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4
DESV. 19,532 -11,66 17,134 -5,320 -8,185 -23,94 -4,841 29,967
P. Curso A 14,056
P. Curso B 20,113
P. Curso C 3,812 6,165
P. Mat. A 18,142 18,142 18,142 18,142
CT2 P. Mat. B 20,723 20,723 20,723 20,723
P. Mat. C 7,234 11,886 4,653 7,234 4,653 8,407 1,134
TOTAL 23,925 27,455 50,751 25,376 46,099 4,653 26,549 39,999
C. Disp. 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56
DESV. 38,635 35,106 11,809 37,184 16,462 57,907 36,012 22,561
P. Curso A 0,000 0,569
P. Curso C 5,867
P. Mat. A 0,000 0,641 0,000 0,641 0,000 0,641
CT3 P. Mat. C 6,408 6,408 0 6,408 0 5,207 0
TOTAL 5,867 6,977 6,408 0,641 6,408 0,641 5,207 0,641
C. Disp. 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04
DESV. 26,173 25,063 25,632 31,399 25,632 31,399 26,833 31,399
Tabla 5.48. Planificación de Capacidad por periodo y Centro de Trabajo con CRP
(h.e.).
En el caso de aplicar el modelo propuesto, la Planificación de Capacidad

resultante es la indicada en la Tabla 5.49., creada a partir de la capacidad
disponible calculada en el Apartado 5.5.6.2. y los cálculos reflejados en las Tablas
5.43., 5.45. y 5.47.
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 10,868 5,753

P. Curso B 20,125 12,833
P. Mat. A 16,188 0,433 16,188 0,433 16,188 16,621 0,433
CT1 P. Mat. B 20,125 32,958 32,958 12,833
TOTAL 10,868 42,066 13,266 36,313 33,391 49,146 29,454 0,433
C. Disp. 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4
DESV. 19,532 -11,66 17,134 -5,913 -2,991 -18,74 0,946 29,967
P. Curso A 14,056
P. Curso B 20,113
P. Curso C 3,812 6,165
P. Mat. A 14,056 14,056 14,056 14,056
CT2 P. Mat. B 20,113 20,113 20,113 20,113
P. Mat. C 7,761 9,977 2,215 7,761 2,215 8,013
TOTAL 23,925 27,982 44,146 22,328 41,930 2,215 22,069 34,169
C. Disp. 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56
DESV. 38,635 34,578 18,414 40,232 20,630 60,345 40,491 28,391
P. Curso A 0,569
P. Curso C 5,867
P. Mat. A 0,445 0,1244 0,445 0,1245 0,445 0,569
CT3 P. Mat. C 5,867 5,867 5,867 0 4,774 0
TOTAL 5,867 6,436 6,312 0,1245 6,312 0,1245 5,219 0,569
C. Disp. 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04
DESV. 26,173 25,604 25,728 31,916 25,728 31,916 26,821 31,471
Tabla 5.49. Planificación de Capacidad por periodo y Centro de Trabajo con el
modelo propuesto (h.e.).
Puesto que la diferencia de resultados en la Planificación de Capacidad de

ambas técnicas se debe al hecho de tener o no en cuenta las unidades defectuosas,
podemos observar, comparando las Tablas 5.48. y 5.49., la incidencia del factor
aprovechamiento. La técnica CRP, al no reducir los tamaños de lote por efecto de
la eliminación de unidades con defectos, genera un Plan de Carga inflado que
origina unas sobrecargas superiores a las que se establecen con el modelo
alternativo propuesto. Las diferencias en estos valores pueden ser superiores al

600%, como en el Centro de Trabajo CT1 en el periodo 7, donde la desviación
negativa planificada por CRP es de 4,841 h.e. (Tabla 5.48.) mientras que, según la
mecánica del modelo propuesto, al tener en cuenta las unidades defectuosas,
existiría un exceso de capacidad de 0,946 h.e. (Tabla 5.49.). Es decir, en el caso de
aplicar CRP, se podrían haber tomado medidas de ajuste transitorio de capacidad
para hacer frente a una sobrecarga en el periodo 7 cuando, teniendo en cuenta el
factor aprovechamiento, sobraría capacidad.
El resultado de estos cálculos que hemos realizado manualmente, los

expone el programa informático diseñado mediante la opción de “Elaborar Plan de
Carga” que se ofrece dentro del menú para la gestión de la capacidad y del tiempo
de suministro. En primer lugar se obtendría un análisis resumido de las sobrecargas
(Ilustración 5.23.) obteniéndose, al hacer clic sobre el icono “Plan de Carga
Detallado”, la identificación de la carga por periodo y Centro de Trabajo
(Ilustración 5.24.). En esta última pantalla se ofrece un análisis detallado de las
sobrecargas, ya que se indican los valores de la carga, capacidad disponible,
desviación y porcentaje de sobrecarga o subcarga generado, permitiendo además
determinar el origen de las desviaciones al hacer clic sobre “Desglose”.
Ilustración 5.23. Pantalla dedicada al análisis de sobrecargas en los Centros de

Trabajo.
Dado que no es habitual conocer con certeza el valor de los tiempos que se
originan en la ruta de fabricación de los distintos ítems que elabora una empresa, es
necesario estudiar el efecto de la aleatoriedad sobre los resultados de la
planificación elaborada a través de la mecánica de cálculo del modelo propuesto,
en comparación a la obtenida con CRP. Esta última necesita que el planificador se
percatara de que se ha producido un cambio en los valores de los datos necesarios
para la Planificación de Capacidad y, en su caso, hacer nuevos estudios para
analizarlos, los cuales, además de ser muy costosos, requieren bastante tiempo para
su realización. Por otro lado, una de las características diferenciadoras de la técnica

aquí planteada, es la de utilizar para las estimaciones de las variables, los valores
históricos actualizados, lo que proporciona una mayor exactitud al Plan de Carga.
Ilustración 5.24. Pantalla con el Plan de Carga detallado para el Centro de Trabajo
CT1 reflejando el desglose de la carga para el periodo 4.
Ello supone que la Planificación de Capacidad, según el modelo propuesto,

a diferencia de CRP, permite adecuarse a los cambios en los valores de los tiempos.
Aplicándolo al caso del ejemplo, si tan sólo consideramos que los tiempos de
ejecución de las operaciones O1 y O5, ambas realizadas en el Centro de Trabajo
CT1, aumentan en un 5 %, se producirá un cambio en el valor y asignación de la
carga, ya que variarán los momentos de entrada de las operaciones posteriores a sus
rutas de fabricación49. La variación en el tiempo de ejecución provocará
diferencias, no sólo en la estimación de la carga de los lotes incluidos en el Plan de
Materiales, sino también en los lotes en proceso, por lo que los nuevos valores de
la capacidad necesaria para finalizar tales lotes serían los incluidos en la Tabla
5.50.
49
En el caso de la operación O5, al ser la última de su ruta, el cambio en el tiempo de ejecución sólo
afecta a su propio tiempo de carga y al momento de finalización del lote.
Centro de Periodos
Ítem Trabajo 1 2 3
CT1 10,868 6
A
CT2 14,056
CT3 0,569
CT1 20,125
13,51
B
CT2 20,113
CT2 3,812 6,165
C
CT3 5,867
Tabla 5.50. Carga de los pedidos en curso tras el aumento, en un 5%, del tiempo
de ejecución de las operaciones O1 y O5 (h.e.).
Como se ha indicado, las estimaciones del tiempo de carga de los lotes

emitidos para las operaciones O1 y O5, así como el momento de entrada en el
Centro de Trabajo para el procesamiento de las operaciones siguientes a O1,
variarán con respecto a las indicadas en la Tabla 5.31. Los valores recalculados,
considerando que el tiempo de ejecución de las operaciones O1 y O5 aumenta en
un 5 %, son los que se indican en la Tabla 5.51., donde se han resaltado los datos
que han variado con respecto a la situación inicial.
Operación Tamaño TcQijk (h.r.) TenQijk (h.r.)

O1 100 22,92 18,7
O2 100 17,974 52,07
O3 100 0,711 80,49
OFA 100 81,2
O4 2.000 25,72 12,25
O5 2.000 45,523 53,52
OFB 2.000 100,043
400 5,96 12,25
O6
500 7,325 12,25
400 10,246 28,71
O7
500 12,758 30,075
400 39,95
OFC
500 43,883
Tabla 5.51. Tiempo de carga del lote (TcQijk) y momento de entrada de cada
operación (TenQijk) tras el aumento, en un 5%, del tiempo de
ejecución de las operaciones O1 y O5.
Aun cuando hayan aumentado los tiempos de ejecución de las operaciones

O1 y O5, la planificación realizada con CRP no variaría, ya que sería preciso que el
planificador se percatara de dicho cambio (normalmente a través de la Medición
del Trabajo) y que lo introdujera manualmente en la base de datos del sistema. El
software desarrollado a partir de mecánica de cálculo para el modelo propuesto, sin
embargo, recalcularía automáticamente el Plan de Carga50 (Tabla 5.52.), indicando
una variación importante en las desviaciones de los periodos 2, 3, 5, 6 y 7, del
Centro de Trabajo CT1.
Por la tanto, mientras que CRP seguiría manteniendo la Planificación de

Capacidad incluida en la Tabla 5.48., la que realmente se produciría sería la
reflejada en la Tabla 5.52. (también se puede apreciar el cambio, en la
Planificación de Capacidad del Centro de Trabajo CT1, a través de la Ilustración
5.25., que refleja el resultado obtenido mediante el programa informático
diseñado). En este sentido, se observa que el aumento en un 5% del tiempo de
ejecución de las operaciones O1 y O5 genera un incremento de las sobrecargas, con
respecto a lo planificado con CRP (Tabla 5.48.), en los periodos 2 y 4, siendo, en
este último caso superior al 11% (pasando de -5,32 h.e. a -5,91 h.e., en la Tabla
5.52.). También se originan reducciones de las sobrecargas de determinados
periodos, como se observa en los periodos 3, 5, 6, 7 y 8 (con variaciones del 8,6%,
33,6%, 14,8%, 69,2%, donde se pasa de -4,841 h.e. a -1,492 h.e., y 2,6%,
respectivamente).
No hay que perder de vista que estas variaciones del Plan de Carga se
originan al cambiar únicamente dos de los cincuenta tipos de variables aleatorias
consideradas por CRP para este ejemplo51. Tras analizar el efecto de la variación de
la planificación, se observa que el hecho de que el software CRP no actualice los
valores de sus variables automática y constantemente, como lo hace el desarrollado
para el modelo alternativo propuesto, puede generar unas variaciones más que
proporcionales en la Planificación de Capacidad, reduciéndose la utilidad del Plan
de Carga elaborado.
50
Para ello, se ha procedido a calcular nuevamente las Tablas 5.36. y 5.37. (donde se encuentran las
operaciones O1 y O5), sustituyendo los valores de los tiempos de carga y entrada de las operaciones
por los reflejados en la Tabla 5.52.
51
7 operaciones x 5 datos/operación (tiempo de desplazamiento, cola, preparación, ejecución y
espera) + 3 rutas x 3 datos/ruta (tiempo de confección, desplazamiento de materiales e inspección) + 3
Centros de Trabajo x 2 datos/Centro de Trabajo (factores eficiencia y utilización).
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 10,868 6
P. Curso B 20,125 13,517
P. Mat. A 16,188 1,231 16,188 1,231 16,188 17,419 1,231
CT1 P. Mat. B 20,125 34,598 34,598 14,473
TOTAL 10,868 42,313 14,748 36,313 35,829 50,786 31,892 1,231
C. Disp. 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4 30,4
DESV. 19,532 -11,91 15,652 -5,913 -5,429 -20,386 -1,492 29,169
P. Curso A 14,056
P. Curso B 20,113 0
P. Curso C 3,812 6,165
P. Mat. A 14,056 14,056 14,056 14,056
CT2 P. Mat. B 20,113 20,113 20,113 20,113
P. Mat. C 7,761 9,977 2,215 7,761 2,215 8,013
TOTAL 23,925 27,982 44,146 22,328 41,930 2,215 22,069 34,169
C. Disp. 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56 62,56
DESV. 38,635 34,578 18,414 40,232 20,630 60,345 40,491 28,391
P. Curso A 0,569
P. Curso C 5,867
P. Mat. A 0,569 0,569 0,569
CT3 P. Mat. C 5,867 5,867 5,867 4,774
TOTAL 5,867 6,436 5,867 0,569 5,867 0,569 4,774 0,569
C. Disp. 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04 32,04
DESV. 26,173 25,604 26,173 31,471 26,173 31,471 27,266 31,471
Tabla 5.52. Plan de Carga por periodo y Centro de Trabajo, con el modelo
alternativo y considerando un aumento del tiempo de ejecución de
O1 y O5 de un 5% (h.e.).
Si tenemos en cuenta que las empresas suelen fabricar cientos (e incluso

miles) de ítems (componentes elaborados internamente o productos finales), la
posibilidad de que se produzcan variaciones en los tiempos de confección de
pedido, desplazamientos, cola, preparación del Centro de Trabajo, ejecución,
espera o inspección, en los factores de aprovechamiento, de eficiencia o de

utilización es bastante alta.
Ilustración 5.25. Pantalla con el Plan de Carga por periodo para el Centro de
Trabajo 1, con el modelo propuesto y considerando un aumento
del tiempo de ejecución de O1 y O5 de un 5%.
Otra de las ventajas de este modelo es el ahorro de tiempo que se consigue

al simplificar los cálculos. Esto se hace patente, por ejemplo, si consideramos una
empresa que maneje 200 ítems, siendo la mitad de ellos elaborados internamente
con cinco operaciones, en cuyo caso se necesitarían 2.800 datos para un sólo lote
emitido de cada ítem, para desarrollar la planificación CRP (5 datos por operación -
tiempo de desplazamiento, cola, preparación, ejecución y espera- más el tiempo de
confección, desplazamiento de materiales e inspección)52 o 1.100 datos, si utiliza el
modelo propuesto (2 datos por operación -tiempo de carga del lote y entrada en el
Centro de Trabajo- más el tiempo de finalización)53. La reducción conseguida en el
total de variables con el cambio de técnica es de un 60 % y además, si suponemos
que fuera preciso una media de 5 horas por cada tiempo estimado mediante
Medición del Trabajo o a través de la Teoría de Colas, se necesitarían 14.000 horas
52
100 ítems elaborados x (5 operaciones/ítem x 5 datos/operación + 3 datos/ítem) = 2800 datos.
53
100 ítems elaborados x (5 operaciones/ítem x 2 datos/operación + 1 datos/ítem) = 1100 datos.
para realizar dichos estudios cada vez que se deseen actualizar los datos. El modelo
propuesto sin embargo, calcula automáticamente los valores de las variables
necesarias, reduciéndose ese último tiempo al mínimo, ya que tan solo es preciso
que se vayan recogiendo los datos de las operaciones que se van realizando a los
diferentes lotes que se van procesando.
5.6. CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN ELABORADA

MEDIANTE EL MODELO ALTERNATIVO PROPUESTO
En el apartado anterior se ha puesto de manifiesto, mediante un ejemplo, la

importante reducción en el número de cálculos que podría obtenerse con la
aplicación del modelo alternativo a CRP que hemos propuesto, permitiendo,
además, una actualización continua de los Planes de Carga. Por tanto, de los dos
objetivos que planteamos en el Apartado 5.1. del presente capítulo, nos queda por
determinar si la fiabilidad de la Planificación de Capacidad conseguida con el
modelo propuesto, puede mejorar o, al menos igualar, la obtenida mediante la
aplicación de CRP. Con este propósito, estudiaremos las desviaciones que pueden
producirse entre la realidad y la planificación plasmada en los Planes de Carga y
Capacidad, comparándolas con las que se producen con la aplicación de la técnica
CRP (estudiadas en el Capítulo 4).
Como premisa, eso sí, debemos establecer previamente qué condición ha

de cumplirse para poder afirmar o refutar, que la probabilidad de cumplimiento de
la Planificación de Capacidad desarrollada mediante el modelo propuesto, iguala o
mejora la alcanzada por CRP. A este respecto, es obvio que los planes
desarrollados por ambas técnicas (hecha la salvedad, del exceso de carga calculado
por CRP, al considerar que en todas las operaciones de la ruta se procesa un
número de unidades igual al lote emitido; ver Apartado 5.5.6.3.) tendrían una
probabilidad de cumplimiento igual a la unidad, si todas las variables empleadas en
sus mecánicas de cálculo fueran determinísticas, es decir, si la empresa actuara en
un universo cierto. Pero la realidad es que todas son variables aleatorias, por lo que
la calidad de las estimaciones de los valores medios de las mismas, será un factor
fundamental para lograr en ambos casos, una alta probabilidad de cumplimiento de
la planificación de la capacidad desarrollada.
No obstante, la realidad es que la probabilidad de que el valor real de cada

una de esas variables sea igual al valor estimado, es algo que depende de cada caso
concreto. No pretendemos además, valorar la dificultad y calidad de la estimación
de cada una de las variables aleatorias empleadas por ambas técnicas, sino la del
cumplimiento de los planes de capacidad que desarrollan. A este respecto, con el
propósito de comparar dicha probabilidad de cumplimiento, partiremos de la

hipótesis de que es igual la probabilidad de cumplimiento del valor estimado
de cada una de las variables empleadas por CRP y por el modelo alternativo
propuesto; de lo contrario, fueran cuales fueran las bondades de cada una de las
técnicas, si una emplea variables cuyos valores estimados difieren mucho de los
reales, mientras que la otra emplea valores estimados que se ajustan mucho a los
reales, es obvio que la calidad del plan obtenido siempre será mejor en el segundo
caso, lo que no nos permitiría decir que esta última metodología es mejor que la
primera, sino solamente que en la primera se han empleado valores peor estimados
de las variables que forman parte de su mecánica de cálculo.
5.6.1. Las desviaciones del Plan de Carga
Como ya se estableció en el Apartado 4.2., las diferencias que pueden

existir entre la planificación de la carga y la producida pueden deberse a dos
causas:
• Las desviaciones en el valor calculado del tiempo de carga de los lotes

en los diferentes Centros de Trabajo, con respecto al real.
• El traslado total o parcial del tiempo de carga, estando éste bien

estimado, a un periodo distinto del planificado, como consecuencia de
variaciones en el resto de los componentes del tiempo de suministro.
Por supuesto, al igual que ya comentamos en el Capítulo 4 para el caso de

la técnica CRP, el hecho de que la planificación realizada no se cumpla de manera
exacta, no siempre implicará el rechazo del Plan elaborado o de la técnica utilizada
para la Planificación de Capacidad, ya que la empresa suele establecer unos
márgenes de variación dentro de los cuales considerará que la planificación es
realista. Es obvio que no puede pretenderse que, en un universo aleatorio y tan
complejo como el de las empresas que trabajan en configuraciones por lotes, el
Plan de Capacidad realizado se cumpla al cien por cien.
Una vez expuesto esto, pasaremos a estudiar la probabilidad de

cumplimiento del Plan de Capacidad elaborado mediante el modelo propuesto,
comparándola con la que podría obtenerse con el plan elaborado mediante CRP.
5.6.1.1. El valor de la carga asignada a un periodo
El primero de los criterios que se deben cumplir para considerar una

Planificación de Capacidad como fiable, es que no existan diferencias entre el valor
de la carga real y el planificado. Por lo tanto, es preciso determinar qué cantidad de
carga debe asignarse a un periodo, para lo que es necesario averiguar si quedará
alguna operación sin finalizar en el cubo de tiempo.
Cuando no quedan operaciones inconclusas al final de un periodo p y

suponiendo que se realizan desde la operación n hasta la m, la carga originada en
este periodo por un lote del ítem j, para el Centro de Trabajo k, se puede calcular,
basándonos en la expresión (5.2), como:
m
CQjkp = ∑ TcQijk × Ekp × U kp (5.23)
i =n
Donde:
Ekp = factor eficiencia del Centro de Trabajo k en el periodo p.
Ukp = factor utilización del Centro de Trabajo k en el periodo p.
En caso contrario, si la operación comienza y termina en periodos distintos,

el cálculo de la carga generada por un lote, en un Centro de Trabajo k y en un
periodo concreto p, suponiendo que queden inconclusas al principio y al final del
periodo las operaciones n-1 y m+1, será:
m
CQjkp = f xn−1 × TcQn −1 jk × Ekp × U kp + ∑ TcQijk × Ekp × U kp +
Qn −1 jk
yn−1 i =n (5.24)
+f1 Qm +1 jk
× TcQm +1 jk × Ekp × U kp
ym+1
Siendo f xn−1 la fracción de carga, asignada al periodo p, de la

n−1 jk
yn−1
operación n-1, para el ítem j, que se realiza en el Centro de Trabajo k, reflejando xn-1
el número de ordinal del periodo en el que se reparte la carga de la operación sobre
el total de yn-1 periodos. Así por ejemplo, f 2 300'5 A1 será la fracción de carga
3
asignada al segundo de los tres periodos, entre los que se reparte la carga de un lote
de 300 unidades de A al que se le realiza la operación O5 en el Centro de Trabajo
1. El valor de dicha fracción, es decir el multiplicador del tiempo de carga, variará
de 0 a 1. Lógicamente, la suma de las fracciones consideradas en los distintos
periodos, en los que se distribuye la carga de una operación, tiene que ser uno.
En términos generales, la probabilidad de cumplimiento de la carga

generada por un lote del ítem j de tamaño Qj, asignada a un periodo p en el que se
realicen desde la operación n-1 hasta m+1 de su ruta, en un Centro de Trabajo k,
quedará determinada como:
P (CQjkp = CQjkp ) = P (CQjkp = f xn−1 × TcQn −1 jk × Ekp × U kp +

Qn −1 jk
yn−1
m (5.25)
+ ∑ TcQijk × Ekp × U kp + f 1 Qm +1 jk
× TcQm +1 jk × Ekp × U kp )
i =n ym+1
5.6.1.2. Asignación de la carga a un periodo
Como ya comentamos, la carga calculada para un periodo y Centro de

Trabajo puede verse desplazada con respecto a la inicialmente planificada. Para
calcular la fiabilidad del Plan de Carga, será preciso determinar qué margen de
movimiento de la carga se considera que no originaría un incumplimiento de la
Planificación de Capacidad.
En este sentido, para poder desarrollar la probabilidad de cumplimiento del

plan desarrollado mediante el modelo propuesto y compararla con la determinada
para CRP, utilizaremos algunos de los tiempos estimados para el desarrollo del
Plan de Carga, además de unas variables teóricas, calculadas a partir de las
utilizadas para la Planificación de Capacidad, que nos permitan representar el
tiempo de suministro como un sumatorio de tiempos.
Para cumplir con nuestro objetivo de reducir el número de variables

aleatorias del modelo, con objeto de obtener unos mayores niveles de
cumplimiento de la Planificación de Capacidad, desagregaremos el tiempo de
suministro (en horas reales) en tan sólo cuatro variables: el tiempo de entrada
(entendido éste como el momento en que comienza el procesamiento, incluida la
preparación en caso de que fuera necesaria) en la primera operación de la ruta
(TenQ1jk, si consideramos que la primera operación es la 1), tiempo entre
operaciones o intermedio (TintQijk, calculado únicamente para comparar la
probabilidad de cumplimiento), tiempo de carga (TcQijk) y tiempo final (TfiQj,
utilizado sólo para el estudio de la fiabilidad). De esta manera, el tiempo de
suministro medio para un lote del ítem j de tamaño Qj, suponiendo que precisa de
la ejecución de I operaciones que se realizan en M Centros de Trabajo, se calculará
como sigue:
M I −1 M I M
TSQj = ∑ TenQ1 jk + ∑∑ TintQijk + ∑∑ TcQijk + TfiQj (5.26)
k =1 i =1 k =1 i =1 k =1
Cuando una operación no se ejecute en el Centro de Trabajo k, el valor del

tiempo correspondiente será cero.
Analizando más detalladamente las variables que componen el tiempo de

suministro, será preciso tener en cuenta que el tiempo de entrada en la primera
operación de la ruta (TenQ1jk), es el que transcurre desde la emisión del pedido hasta
que se inicia el procesamiento de dicha operación. Este tiempo incluiría, por tanto,
el tiempo de confección del pedido, el tiempo de desplazamiento de materiales y el
tiempo de cola en el primer Centro de Trabajo.
El tiempo intermedio o tiempo que transcurre entre operaciones, se ha

notado como TintQijk, indicando el intervalo existente desde que finaliza el
procesamiento de la operación i hasta la entrada en el siguiente Centro de Trabajo
de su ruta. Para su cálculo tomaremos los datos referentes a los momentos de
salida, o fin de operación (TfoQijk), y entrada (TenQijk) de los Centros:
TintQijk = TenQi +1 jk − TfoQijk (5.27)
De este modo conseguimos aglutinar, dentro de una única variable, los

tiempos de espera a la salida del Centro de Trabajo, el tiempo de inspección, el
tiempo de desplazamiento y el tiempo de cola que se genera en el siguiente Centro
de Trabajo de la ruta.
Otro componente del tiempo de suministro es el tiempo de carga (TcQijk),

cuya diferencia entre el que se utiliza en nuestro modelo y el aplicado en CRP está
en su fórmula de cálculo. En concreto, y dadas las dificultades para una adecuada
estimación del tiempo de preparación54, en el modelo propuesto se ha utilizado el
valor medio del tiempo de carga para el tamaño de lote, calculado a través de los
datos históricos.
En último lugar, notaremos como TfiQj al tiempo que transcurre una vez
finalizada la última operación de la ruta y hasta que el lote quede localizado en su
lugar de destino (almacén o Centro de Trabajo en el que se utilice como
componente de otro ítem de nivel superior). Se calculará por diferencia entre el
momento de finalización del proceso productivo (TfQj) y la terminación de la última
operación de la ruta (TfoQzjk, suponiendo que la operación final sea z):
TfiQj = Tf Qj − TfoQzjk (5.28)
54
Véase Apartado 3.5.4.2.
Dentro de esta última variable están incluidos los tiempos que se originan
en la espera para el desplazamiento hasta el almacén, o el lugar donde será
utilizado para la elaboración de un ítem más complejo y en la inspección
pertinente.
El efecto de la simplificación realizada en el tiempo de suministro, con la

agrupación de variables, puede apreciarse a través del ejemplo reflejado en la
Figura 5.7. En éste, para el procesamiento de un lote de un ítem j, que recibe 3
operaciones, es necesaria la estimación de 7 variables aleatorias, en comparación
con las 13 que se precisarían (suponiendo que sólo se originase tiempo de espera e
inspección tras la última operación), para la Planificación de Capacidad mediante
CRP.
Tconf j Tdm j Tcola1 j1 TcQ1 j1 Td1 j1 Tcola2 j 2 TcQ 2 j 2 Td 2 j 2 Tcola3 j1 TcQ 3 j1 Tesp j Tinsp j Td3 j1
Tiempo de suministro con CRP
Tent Q 1 j1 TcQ1 j1 TintQ1 j1 TcQ 2 j 2 TintQ 2 j 2 TcQ 3 j1 TfiQj
Tiempo de suministro con el modelo propuesto
Figura 5.7. Comparación de elementos considerados en el cálculo del tiempo de

suministro mediante CRP y en el modelo propuesto.
Una vez definidos los componentes del tiempo de suministro considerados

en el modelo alternativo propuesto, podemos determinar los márgenes de variación
de la carga, dentro de los cuales puede variar la asignación planificada, sin que ello
signifique para la empresa un incumplimiento del Plan de Carga elaborado.
Con objeto de desarrollar analíticamente la probabilidad de cumplimiento

de la Planificación de Capacidad elaborada con el modelo propuesto, teniendo en
cuenta que la empresa puede retrasar el comienzo de las operaciones, asumiendo
tiempos ociosos, estableceremos como hipótesis que la carga sólo se adelantará en
la realidad, en relación al momento planificado, si con ello no traslada su periodo
de comienzo. Dicha hipótesis, además de obligada, es realista para el problema de
la Planificación de la Capacidad a Corto Plazo al que se refiere nuestro trabajo.
Téngase en cuenta, que el Plan de Carga a corto plazo elaborado con CRP, con el
modelo propuesto o cualquier otra técnica, trabaja en periodos o cubos de tiempo
(normalmente semanales), pero en ningún caso se distingue la carga por unidades
de tiempo inferiores a dichos cubos de tiempo (por ejemplo, para los diferentes días
de una semana), por lo que sería imposible comprobar si en esas unidades menores
de tiempo se produce o no, la carga planificada: simplemente porque no se ha
planificado la carga para esas unidades de tiempo inferiores. Si, por ejemplo, el
plan se elaborara para un horizonte de 26 semanas, la carga que se determina en el
Plan, es la que se produciría en cada Centro de Trabajo en cada una de las semanas
del horizonte, sin distinguir la que se daría por ejemplo, en el día 3 de la primera
semana o en el cuarto. Ese nivel de detalle corresponde a la Gestión de Talleres
(Shop Floor Control), dentro de la que se desarrolla la Programación de
Operaciones y la Planificación de la Capacidad a muy corto plazo, que se elaboran
para periodos de varios días divididos, incluso, en horas si fuera necesario. En el
nivel a que corresponde la Planificación de Capacidad a que se refiere nuestro
trabajo pues, no se distinguen periodos inferiores dentro de cada cubo de tiempo y,
por tanto, tampoco se distingue si la carga asignada comenzó o comenzará, en el
primer día, en el segundo o tercero de un cubo de tiempo: siempre que la carga
caiga realmente dentro de la semana que abarca el cubo de tiempo en el que se
planificó, el Plan de Carga será correcto. Como consecuencia, el hecho de que la
carga real de un lote sea inferior a la planificada, no conllevará que las operaciones
posteriores de su ruta comiencen en periodos previos a los planificados.
Esta premisa permite que sólo haya que considerar, para el cumplimiento
del periodo de asignación, el intervalo de variación de la carga que no origine
traslado hacia el periodo siguiente, no siendo necesario incluir ninguna restricción
referente al adelantamiento, hacia el periodo de estudio, de carga asignada al cubo
de tiempo posterior (ya que, según la hipótesis, no se asignará, como mínimo, hasta
el momento planificado).
Siguiendo el ejemplo reflejado en la Figura 5.7., podemos definir los

márgenes de desplazamiento de las cargas planificadas que no originen
incumplimiento del Plan de Carga. Así para el primer periodo (cuya duración es
Tp), el intervalo será:
TentQ1 j1 + TcQ1 j1 ≤ Tp (5.29)
Esta expresión refleja el hecho de que el momento de entrada en el Centro

de Trabajo 1, para desarrollar la operación 1, y el tiempo de carga generado por
ésta, pueden ser superiores a los valores estimados, siempre y cuando la suma de
ellos sea menor o igual a la duración del periodo, no originándose de esta manera
desplazamiento de la carga.
Para determinar el intervalo de variación de la carga que no provoque
desplazamientos en los periodos intermedios, es preciso conocer el tiempo entre
operaciones que se origina al comienzo del periodo (TintQijkp), para lo que

llamaremos TintQ1j12 al producido tras la operación 1, en el Centro de Trabajo 1 y
asignado al cubo de tiempo 2. En este sentido, el intervalo de variación permitido
en el segundo periodo será:
TintQ1 j12 + TcQ 2 j 2 ≤ Tp (5.30)
Siguiendo el ejemplo, para el tercer y último periodo, el margen permitido

para el desplazamiento de la carga queda determinado como:
TintQ 2 j 23 + TcQ 3 j 3 ≤ Tp (5.31)
Si se desea, no sólo el cumplimiento de las cargas planificadas, sino

también el del periodo de entrega planificado, se deberá considerar, en vez de la
expresión (5.31), la siguiente:
TintQ 2 j 23 + TcQ 3 j 3 + TfiQj ≤ Tp (5.32)
Para generalizar los intervalos de movimiento de la carga es preciso tener

en cuenta que la capacidad necesaria para el procesamiento de una operación a un
lote, puede no ser asignada totalmente a un periodo del horizonte de planificación,
como ocurre en el ejemplo de la Figura 5.7. Por el contrario, debido al resto de los
elementos que componen el tiempo de suministro, puede verse repartida entre
varios periodos; ello generará diferentes escenarios que afectarán al intervalo
dentro del cual se pueden desplazar las cargas sin originar desviaciones con
respecto a la planificación. En un cubo de tiempo concreto nos podemos encontrar
varias situaciones posibles, con respecto al procesamiento de un lote de un
determinado ítem:
1. Todas las operaciones que se realizan en un periodo se procesan

totalmente en él.
2. Se origina carga fraccionada únicamente al final del periodo.
3. En un mismo cubo de tiempo se termina la ejecución de una operación

comenzada en periodos anteriores y queda algún lote en proceso.
4. El periodo comienza con la finalización de una operación parcialmente

ejecutada, no quedando carga fraccionada para periodos posteriores.
5. Todo el tiempo del periodo se destina al procesamiento parcial de una

única operación.
Si consideramos que la Planificación de Capacidad, en los periodos

anteriores al cubo de tiempo objeto de estudio, ha sido correcta, podemos
desarrollar el intervalo de variación permitido para las situaciones descritas, que
evite desplazamientos de la carga de un periodo hacia el siguiente.
En el primero de los casos, para un periodo p, si éste no es ni el primero ni

el último que conforman el tiempo de suministro, en el que se realizan desde la
operación n hasta la m, el intervalo de variación que debe cumplirse será:
M m M m −1 M
∑TintQn−1 jkp + ∑∑ TcQijk + ∑∑TintQijk ≤ Tp

k =1 i = n k =1 i = n k =1
(5.33)
En un segundo escenario, se origina carga fraccionada únicamente al final

del periodo, por lo que, para evitar movimientos de la carga planificada y,
suponiendo que se procesan desde la operación n a m completamente, realizándose
una fracción f 1 Qm+1 jk de la operación m+1, es preciso que se cumpla:
y m+1
M m M m M M
∑ Tint
k =1
Qn −1 jkp + ∑∑ TintQijk + ∑∑ TcQijk + ∑ ( f 1
i = n k =1 i = n k =1 k =1 ym+1
Qm +1 jk
× TcQm +1 jk ) ≤ Tp (5.34)
En tercer lugar, podría ocurrir que, tanto al final como al comienzo del
periodo, exista un corte en la ejecución de una operación, por ejemplo si se realiza
desde la operación n-1, aunque parcialmente, hasta la m+1, quedándose esta última
también sin terminar. Resultará necesario, para evitar traslados de carga, que se
cumpla que:
M m M m M
∑( f
k =1
xn−1
yn−1
Qn −1 jk
× TcQn −1 jk ) + ∑ ∑ Tint
i = n −1 k =1
Qijk + ∑∑ TcQijk +
i = n k =1
M
(5.35)
+∑ ( f 1 Qm +1 jk
× TcQm +1 jk ) ≤ Tp
k =1 ym+1
Una cuarta situación se produce cuando en un periodo sólo existe una

operación parcialmente realizada (n-1), que se termina al principio de éste, siendo
procesadas totalmente el resto de operaciones (desde n a m). El margen de
variación permitido, para que no se incumpla el Plan de Carga, suponiendo que en
el periodo anterior no hubo desplazamientos de carga, está determinado por:
M m −1 M m M
∑( f
k =1
xn−1
yn−1
Qn −1 jk
× TcQn −1 jk ) + ∑ ∑ Tint
i = n −1 k =1
Qijk + ∑∑ TcQijk ≤ Tp
i = n k =1
(5.36)
En un quinto y último lugar, cuando un periodo comienza con la

continuación de la ejecución de una operación que no es terminada en él (operación
m+1), debe cumplirse que:
M
∑( f
k =1
xm+1
ym+1
Qm +1 jk
× TcQm +1 jk ) ≤ Tp (5.37)
5.6.1.3. Probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga para un lote
Para poder determinar la probabilidad de cumplimiento de la planificación

realizada, es necesario definir, en primer lugar, cuándo considerará la empresa que
una técnica es fiable. En este sentido, es preciso aclarar que el cumplimiento de la
carga, en la práctica, puede ser tomado desde, al menos, tres puntos de vista. Así,
podría considerarse que se cumple la planificación cuando:
• El valor de la carga planificada para un periodo y Centro de Trabajo

coincide, dentro de unos márgenes, con la que se produzca realmente.
• No se origina sobrecarga en el Centro de Trabajo y periodo estudiados,

es decir, la carga real no supera la capacidad disponible, pudiendo tener
aquélla valores superiores o inferiores a los estimados.
• La carga real por Centro y periodo es menor o igual a la planificada; en

este caso la empresa se podría plantear no adelantar el procesamiento de
operaciones si con ello traslada su periodo de comienzo, realizándose el
ajuste a través de tiempos ociosos.
Para el desarrollo de la probabilidad de cumplimiento teórica alcanzada por

CRP y el modelo alternativo propuesto, comenzaremos considerando el primero de
los casos, que es el más restrictivo. Utilizaremos, por tanto, un margen de variación
(V) que permitirá que la probabilidad de cumplimiento no sea nula55.
Independientemente del criterio considerado por el planificador para el

cumplimiento, la carga asignada, a cada Centro de Trabajo, en cada periodo del
55
Dado que la carga es una variable continua, la probabilidad de que tome un valor determinado es
cero.
horizonte de planificación, depende del número de operaciones que se ejecutan en

él. Estas operaciones pueden estar incluidas en las rutas de fabricación de
diferentes lotes emitidos en distintos periodos anteriores.
Para conocer el riesgo de incumplimiento de un Plan de Carga, se

estimarán las probabilidades de cumplimiento de la carga estimada por periodo en
cada Centro de Trabajo ( Ckp ), ya que supone el estudio más relevante para la
Planificación de Capacidad a Corto Plazo. Sin embargo, no vamos a considerar
únicamente el valor de esta carga, sino que se analizará cada uno de los sumandos
que la componen, valorando el cumplimiento de la planificación elaborada para
cada uno de los lotes incluidos en el Plan de Materiales. Dejamos a parte, por tanto,
la carga originada por los lotes en proceso, si bien su incidencia restringiría aún
más la fiabilidad de la planificación.
Según la expresión (4.35), del Capítulo 4, la probabilidad de cumplimiento

de la planificación de la carga, para un horizonte de planificación HP, donde se
procesen hasta L lotes (emitiéndose, como máximo, un lote en cada uno de los
periodos del horizonte) de cada uno de los J ítems (cuyo tiempo de suministro
abarque Pjl periodos), que elabora la empresa utilizando M Centros de Trabajo, se
puede representar como:
J
P (Cumpla Plan de Carga) = ∏ P(Cumpla PC j ) =
j =1
J HP
= ∏∏ P (Cumpla PC jl ) =
j =1 l =1
J HP ⎢ ⎥
= ∏∏ ⎢⎢ Pjl ⎥=
⎥
⎢⎣ p=2 ⎥⎦
⎧
⎪ ⎧⎡ M
⎪ ⎤ ⎫ ⎫
⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎢∏ P(Cumpla carga Qj k1 )⎥ × ⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎢ ⎥ ⎪
⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎨ ⎣ k =1
l
⎦ ⎬ × ⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎪× P (Cump la periodo asignado / Cumplida carga ∀ k )⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎩ 1 Qjl k 1 ⎪ ⎪
⎭ ⎪
J HP ⎪
⎪ ⎪
⎪
⎪ ⎧
⎪ ⎡ M ⎤ ⎫
⎪⎪
= ∏∏⎨ ⎪
⎪ ⎢∏ P (Cumpla carga Qj kp )⎥ × ⎪
⎪⎬
⎪
j =1 l =1 ⎪ ⎪ ⎢ ⎥ ⎪⎪
⎪⎪
l
⎪ ⎪
Pjl ⎪ ⎣ k =1 ⎦ ⎪⎪
⎪ ⎪ ⎪⎪
⎪
⎪
⎪
× ∏p=2 ⎪
⎨
⎪
× P (Cumpla periodo asignado p / Cumplidas cargas ⎬⎪
Qjl kh ⎪
⎪⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎪
⎪⎪
⎪
⎪ ⎪ y periodo h ∀k y ∀h / h < p ) ⎪⎪
⎪
⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎪⎪
⎪
⎪
⎩ ⎪
⎪
⎩ ⎪⎪
⎪
⎭⎪
⎪
⎭
Para el ejemplo reflejado en la Figura 5.7., donde sólo se ha considerado la

emisión de un lote en todo el horizonte de planificación, la probabilidad de
cumplimiento del Plan de Carga se ha desarrollado a partir de la fórmula anterior,
en la expresión (5.38). Para ello se han incluido los intervalos de variación
calculados en la expresiones (5.29), (5.30) y (5.31), donde se ha sustituido TcQijk
por la carga en horas estándar asignada al periodo (CQjkp) dividida entre los factores
eficiencia (Ekp) y utilización (Ukp) de cada Centro y periodo, según la expresión
(5.23).
P (Cumpla Plan de Carga modelo propuesto) =

CQj11 ⎤
= ⎡⎢ P (CQj11 = CQj11 ± V ) × P (TentQ1 j1 + ≤ Tp )⎥⎥ ×
⎣ E11 ×U11 ⎥⎦
⎡ CQj 22 ⎤ (5.38)
× ⎢⎢ P (CQj 22 = CQj 22 ± V ) × P (TintQ1 j12 + ≤ Tp)⎥⎥ ×
⎢⎣ E22 ×U 22 ⎥⎦
⎡ CQj13 ⎤
× ⎢⎢ P(CQj13 = CQj13 ± V ) × P (TintQ 2 j 23 + ≤ Tp )⎥⎥
⎢⎣ E13 ×U13 ⎥⎦
Con objeto de comparar la fiabilidad del modelo propuesto con la de CRP,

desarrollaremos la probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga elaborado por
esta última técnica, en el ejemplo reflejado en la Figura 5.7. Para ello, hemos
adaptado la expresión (4.37) según la hipótesis de no adelantamiento de las cargas
de periodos posteriores:
P (Cumpla Plan de Carga CRP) = ⎡⎢ P (CQj11 = CQj11 ± V ) ×

⎣
CQj11 ⎤
×P (Tconf j + TdmQj + Tcola1 j1 + ≤ Tp)⎥⎥ ×
E11 ×U11 ⎥⎦
⎡ CQj 22 ⎤ (5.39)
× ⎢⎢ P(CQj 22 = CQj 22 ± V ) × P (TdQ1 j12 + Tcola2 j 22 + ≤ Tp )⎥⎥ ×
⎣⎢ E22 ×U 22 ⎦⎥
⎡ CQj13 ⎤
× ⎢⎢ P(CQj13 = CQj13 ± V ) × P(TdQ 2 j 23 + Tcola3 j13 + ≤ Tp )⎥⎥
⎢⎣ E13 ×U13 ⎥⎦
Cuando se produzcan tiempos de espera e inspección tras cada operación,

la expresión anterior resultaría:

⎣
CQj11 ⎤
×P (Tconf j + TdmQj + Tcola1 j1 + ≤ Tp )⎥⎥ ×
E11 ×U11 ⎥⎦
⎡ P(C = C ± V ) × P(Tesp ⎤
⎢ Qj 22 Qj 22 Q1 j12 + TinspQ1 j12 +⎥
⎢ ⎥ (5.40)
×⎢ CQj 22 ⎥×
⎢+TdQ1 j12 + Tcola2 j 22 + ≤ Tp) ⎥
⎢ E × U ⎥
⎣ 22 22 ⎦
⎡ P(C = C ± V ) × P (Tesp ⎤
⎢ Qj13 Qj13 Q 2 j 23 + TinspQ 2 j 23 +⎥
⎢ ⎥
×⎢ CQj13 ⎥
⎢+TdQ 2 j 23 + Tcola3 j13 + ≤ Tp ) ⎥
⎢ E13 ×U13 ⎥
⎣ ⎦
Comparando las expresiones (5.38) y (5.40) observamos que el número de

variables a considerar se reduce casi a la mitad (pasando de 20 a 12) y aumenta la
probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga al disminuir la aleatoriedad de las
variables, ya que en el modelo propuesto están más agregadas y se dispondría de
valores más actualizados.
Si consideramos que el cumplimiento del Plan de Carga debería llevar

implícita la finalización de los lotes en los periodos planificados, las expresiones
(5.38) y (5.40) deberían sustituirse, según se ha indicado en la expresión (5.32), por
las siguientes:

CQj11 ⎤
= ⎡⎢ P (CQj11 = CQj11 ± V ) × P (TentQ1 j1 + ≤ Tp)⎥⎥ ×
⎣ E11 ×U11 ⎥⎦
⎡ CQj 22 ⎤ (5.41)
× ⎢⎢ P (CQj 22 = CQj 22 ± V ) × P(TintQ1 j12 + ≤ Tp)⎥⎥ ×
⎢⎣ E22 ×U 22 ⎥⎦
⎡ CQj13 ⎤
× ⎢⎢ P(CQj13 = CQj13 ± V ) × P(TintQ 2 j 23 + + TfiQj ≤ Tp)⎥⎥
⎢⎣ E13 ×U13 ⎥⎦

⎣
CQj11 ⎤
×P (Tconf j + TdmQj + Tcola1 j1 + ≤ Tp)⎥⎥ ×
E11 ×U11 ⎥⎦
⎡ P(C = C ± V ) × P (Tesp ⎤
⎢ Qj 22 Qj 22 Q1 j12 + TinspQ1 j12 +⎥
⎢ ⎥ (5.42)
×⎢ CQj 22 ⎥×
⎢+TdQ1 j12 + Tcola2 j 22 + ≤ Tp) ⎥
⎢ E22 ×U 22 ⎥
⎣ ⎦
⎡ P(C = C ± V ) × P(Tesp ⎤
⎢ Qj13 Qj13 Q 2 j 23 + TinspQ 2 j 23 + Td Q 2 j 23 +⎥
⎢ ⎥
×⎢ CQj13 ⎥
⎢+Tcola3 j13 + + Tesp j + TinspQj + Td Q 3 j1 ≤ Tp ) ⎥
⎢ E13 ×U13 ⎥
⎣ ⎦
En las expresiones (5.41) y (5.42) se observa que, para el ejemplo seguido,

es preciso considerar la aleatoriedad de 23 variables si se utiliza CRP y tan sólo 13
cuando se aplica el modelo propuesto. Para casos más complejos (con más
operaciones por periodo, mayor número de lotes emitidos, etc.), el número de
variables aleatorias aumenta considerablemente, por lo que la simplificación
obtenida, en términos absolutos, por la utilización del modelo propuesto en este
trabajo, sería superior.
Las expresiones anteriores corresponden a la consideración, como

determinante para el cumplimiento de la planificación, de que la carga estimada
debe ser cercana a la real, pero el criterio tomado por la empresa podría ser otro.
Así, en el caso de que se tomara la segunda de las opciones planteadas al inicio de
este apartado, en el que se permitirían variaciones en el valor de la carga siempre y
cuando ésta sea menor que la capacidad disponible, la probabilidad de
cumplimiento aumentaría. Según las condiciones consideradas en la expresión
(5.41)56 la fiabilidad alcanzada por el modelo propuesto se podría representar como
se indica en la expresión (5.43), donde CDkp indica la capacidad disponible en el
Centro de Trabajo k y el periodo p.
En último lugar, si la empresa decidiese que el mejor criterio para el

cumplimiento del Plan de Carga es considerar que la carga real debe ser igual o
inferior a la planificada, la expresión (5.41), se sustituiría por la (5.44).
56
Cumplimiento del Plan de Carga y de la finalización del lote emitido representado en la Figura 5.7.

CQj11 ⎤
= ⎡⎢ P (CQj11 ≤ CD11 ) ×P (TentQ1 j1 + ≤ Tp)⎥⎥ ×
⎣ E11 ×U11 ⎥⎦
⎡ CQj 22 ⎤ (5.43)
× ⎢⎢ P (CQj 22 =≤ CD22 ) × P(TintQ1 j12 + ≤ Tp )⎥⎥ ×
⎢⎣ E22 ×U 22 ⎥⎦
⎡ CQj13 ⎤
× ⎢⎢ P(CQj13 =≤ CD13 ) × P(TintQ 2 j 23 + + TfiQj ≤ Tp)⎥⎥
⎢⎣ E13 ×U13 ⎥⎦

CQj11 ⎤
= ⎡⎢ P (CQj11 ≤ CQj11 ) ×P (TentQ1 j1 + ≤ Tp)⎥⎥ ×
⎣ E11 ×U11 ⎥⎦
⎡ CQj 22 ⎤ (5.44)
× ⎢⎢ P (CQj 22 ≤ CQj 22 ) × P (TintQ1 j12 + ≤ Tp )⎥⎥ ×
⎣⎢ E22 ×U 22 ⎦⎥
⎡ CQj13 ⎤
× ⎢⎢ P(CQj13 ≤ CQj13 ) × P (TintQ 2 j 23 + + TfiQj ≤ Tp)⎥⎥
⎣⎢ E13 ×U13 ⎦⎥
5.6.2. Las desviaciones del Plan de Capacidad
La capacidad disponible es estimada a partir de los factores de eficiencia y

utilización [véase expresión (5.13)], los cuales, al ser variables aleatorias, pueden
generar desviaciones en las estimaciones realizadas. Por este motivo resulta
interesante calcular la probabilidad de cumplimiento de la capacidad disponible
planificada por periodo y Centro de Trabajo ( CDkp ).
Dado que las diferencias entre la capacidad disponible estimada y la real,

indican variaciones en los factores eficiencia y utilización, la probabilidad de que
se cumpla la capacidad disponible y, con ello, el Plan de Capacidad, será,
basándonos en la expresión (4.41), la siguiente:
P (Cumpla Plan Capacidad) = P (Cumpla Capacidad Disponible) =

M HP M HP
=I I P(CDkp = CDkp ± V ) = I I P( E kp × U kp = Ekp × U kp ± V ) = (5.45)
k =1 p =1 k =1 p =1
M HP
=∏ ∏ P( E kp × U kp = Ekp × U kp ± V )
k =1 p =1
Donde:
Ekp = factor eficiencia del Centro de Trabajo k en el periodo p.
Ukp = factor utilización del Centro de Trabajo k en el periodo p.
V = margen de variación permitido para la consideración de cumplimiento de la

capacidad disponible. Este parámetro se ha incluido en la expresión para
evitar el valor nulo de la probabilidad.
5.6.3. Probabilidad de cumplimiento de la planificación elaborada
Basándonos en la expresión (4.42) y adaptándola según la fórmula (5.45),

la probabilidad de cumplimiento conjunta de los Planes de Carga y Capacidad
elaborados con la técnica de Planificación de Capacidad a corto plazo, propuesta en
este capítulo, se podría calcular como se indica en la expresión (5.46), donde p
indica los periodos, j refleja los distintos ítems, l es indicador de los lotes emitidos
a lo largo del horizonte de planificación y k representa las diferentes Centros de
Trabajo que tiene la empresa.
Con esta expresión se está considerando, como requisito para el

cumplimiento de la Planificación de Capacidad elaborada, que se cumplan por
separado las estimaciones de carga de los distintos lotes que componen el Plan de
Materiales. De esta manera se evita la coincidencia casual de la planificación,
originada por el efecto de la suma de las cargas de los distintos lotes emitidos de
los ítems.
Para comparar las probabilidades de cumplimiento del plan elaborado

mediante CRP, con las del plan desarrollado con el modelo propuesto, utilizaremos
uno de los ejemplos referidos en el Capítulo 4; en concreto, el indicado en la Figura
4.3., cuyos datos están en las Tablas 4.1., 4.2. y 4.3. (recopilados en la Figura 5.8.).
P (Cumpla planificación modelo propuesto) =

= P (Cumpla Plan Capacidad ∩ Cumpla Plan Carga) =
=P (Cumpla Plan Capacidad) ×
×P (Cumpla Plan Carga / Cumpla Plan Capacidad) =
M HP
=∏ ∏ P( E kp ×U kp = Ekp ×U kp ± V ) ×
k =1 p =1
⎡ P (Cumpla PC j 1 ) × ⎤
J HP⎢ l ⎥
×∏∏ ⎢⎢ PQjl ⎥=
⎥
j =1 l =1 ⎢×∏ P (Cumpla PC j p / Cumpla PC j h ∀h / h < p )⎥
⎣⎢ p=2 ⎦⎥
l l
M HP
=∏ ∏ P( E kp ×U kp = Ek ×U k ± V ) ×
k =1 p =1
⎧⎪⎧⎪⎡ M ⎫ ⎫
⎪⎪⎪⎢ P (Cumpla c arg a )⎤⎥ × ⎪
⎪
⎪
⎪
⎪⎪⎪⎨⎢∏ ⎪ Qjl k 1
⎥ ⎪
⎪
⎬ ×
⎪
⎪
⎪
⎪⎪⎪ ⎣ k =1 ⎦ ⎪ ⎪
⎪⎪⎪×P(Cumpla periodo asignado1 / Cumplida c arg aQj k 1∀k )⎪ ⎪
⎪ ⎪ ⎪
⎪⎪⎩⎪ l ⎭⎪ ⎪ ⎪
J HP ⎪
⎪
⎪
⎪ ⎧
⎪⎪ ⎡ ⎤ ⎫
⎪
⎪⎪⎪
M
× ∏∏⎨ ⎪ ⎢∏ P (Cumpla c arg aQjl kp )⎥ × ⎬
j =1 l =1 ⎪
⎪ ⎪⎪⎢⎣ k =1 ⎥ ⎪⎪⎪
⎪⎪ PQjl ⎪ ⎦ ⎪⎪ ⎪
⎪⎪×∏ ⎨×P (Cumpla periodo asignado p / Cumplidas c arg asQj kh ⎪⎬⎪
⎪ ⎪
⎪⎪ p=2 ⎪⎪ l
⎪⎪⎪ ⎪ (5.46)
⎪⎪ ⎪⎪ y periodoh ∀k y ∀h / h < p ) ⎪⎪⎪ ⎪
⎪⎪ ⎪⎪ ⎪⎪⎪ ⎪
⎪
⎪⎪⎩ ⎩⎪⎪ ⎭⎪⎪⎪
⎪
⎭
Periodo 1 2 3 4
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4
Lanzamiento Pedidos Planif. A 200 300
Lanzamiento Pedidos Planif. B 100 Tconf Tdm Tcola1 Tc1 A1 Td1 Tcola2 Tc2 A 2 Td 2 Tcola3 Tc3 A1 Tesp3
Tabla 4.1. Ejemplo de Plan de Materiales. 200 A
10 20 35 40
Periodo 1 2 3 4
Tconf Tdm Tcola1 Tc1 A1
Carga 200A 10 20 40
300 A 10
Centro de Carga 300A 10
Trabajo 1 Carga 100B 45
Tconf TdmTcola4 Tc4 B 2 Td 4 Tcola5 Tc5 B1
Total Carga CT1 10 20 95 100 B 20 25 45
Carga 200A 35
Centro de Carga 300A Figura 4.3. Ejemplo de planificación mediante forward sheduling.
Trabajo 2 Carga 100B 20 25
Total Carga CT2 55 25
Periodo 1 2 3 4
Tabla 4.3. Ejemplo de valores de Ek y Uk por periodos y Centros de Trabajo.
Figura 5.8. Datos del ejemplo para el desarrollo de la Planificación de Capacidad.

Si aplicamos CRP, basándonos en la expresión (4.44) y considerando la

hipótesis de que no se adelantará el comienzo de las operaciones planificadas, la
probabilidad de cumplimiento será:

= P ( E11 ×U11 = 0,7 ± V ) × P( E12 ×U12 = 0,64 ± V ) ×
×P ( E13 ×U13 = 0,57 ± V ) × P ( E14 ×U14 = 0,8 ± V ) ×
×P ( E21 ×U 21 = 0,64 ± V ) × P ( E22 ×U 22 = 0,6 ± V ) ×
×P ( E23 ×U 23 = 0,75 ± V ) × P ( E24 ×U 24 = 0,86 ± V ) ×
⎧⎡ P (C200 A 12 = 10 ± V ) ×
⎪ ⎤ ⎫
⎪
⎪
⎪ ⎢ 1 ⎥× ⎪
⎪
⎪⎪⎢×P(Tconf + Tdm + Tcola ≤ 104,375 ± V ) ⎥ ⎪
⎪
⎪⎪⎣⎢ A 200 A 1 1 A1 ⎦⎥ ⎪
⎪
⎪ ⎪
×⎨⎪ ⎪⎧⎪⎡⎢ P(C200 A113 = 20 ± V ) × P(C200 A1 23 = 35 ± V ) ×⎤⎥ ⎪⎫⎪⎪⎬×
⎪⎪ ⎪⎪⎢ ⎥× ⎪⎪⎪
⎪
⎪⎪×⎨⎪⎣⎢×P (Td 200′1 A11 + Tcola2 A 2 ≤ 38, 245) ⎦⎥ ⎬⎪⎪ ⎪
⎪⎪ ⎪⎪ ⎪
⎪ ⎪
⎪
⎪⎪ ⎪⎪×⎡ P (C = 40 ± V ) × P (Td + Tcola ≤ 70) ⎤⎪ ⎪
⎩⎪ ⎩⎪ ⎣ ⎢ 200 A1 14 200 ′ 2 A1 24 3 A 1 ⎥
⎦⎭⎪⎪
⎪ ⎪
⎭
⎪⎧ P (C300 A3 14 = 10 ± V ) × ⎪⎫⎪
×⎪⎨ ⎬×
⎪⎪×P (Tconf A + Tdm300 A + Tcola1 A1 ≤ 107,5 ± V )⎪⎪
⎩ 3 ⎭
⎧⎪⎡ P (C100 B 23 = 20 ± V ) × ⎤ ⎫⎪
⎪⎪⎢ 2 ⎥ ×⎪⎪
⎪⎪⎢×P(Tconf + Tdm + Tcola ≤ 93,333 ± V ) ⎥ ⎪⎪
⎪⎢⎣
⎪ B 100 B2 4B2 ⎥⎦ ⎪⎪
×⎨ ⎬
⎪⎪⎪ ⎪ ⎧⎡ P(C100 B 24 = 25 ± V ) × P (C100 B 14 ≤ 45 ± V ) ×⎤⎪⎫ ⎪⎪
⎪ ⎢ ⎥ ⎪ ⎪⎪ (5.47)
⎪⎪×⎨
2 2
⎪ ⎢×P (Td + Tcola ≤ 34,681 ± V ) ⎥⎬⎪ ⎪

⎪⎩⎪ ⎪ ⎪⎢⎣
⎩ 100 ′4 B2 2 5 B1
⎪ ⎪⎭⎪
⎥⎦⎪
⎭
Recordemos que C200 A112 indica la capacidad necesaria para el

procesamiento del lote de 200 unidades del ítem A emitido en el periodo 1 y que
genera carga en el Centro de Trabajo 1 y el periodo 2. Por otro lado, Td100'4 B2 2
refleja el tiempo de desplazamiento, después de la operación 4, de un lote de 100
unidades del ítem B, emitido en el periodo 2, y que se produce en el segundo
periodo.
Siguiendo con la comparación de las técnicas, la aplicación del modelo de

Planificación de Capacidad propuesto, tendría como probabilidad de cumplimiento
la indicada en la expresión (5.48).
P (Cumpla planificación modelo propuesto) =

= P ( E11 ×U11 = 0,7 ± V ) × P ( E12 ×U12 = 0,64 ± V ) ×
×P ( E13 ×U13 = 0,57 ± V ) × P ( E14 ×U14 = 0,8 ± V ) ×
×P ( E21 ×U 21 = 0,64 ± V ) × P ( E22 ×U 22 = 0,6 ± V ) ×
×P ( E23 ×U 23 = 0,75 ± V ) × P ( E24 ×U 24 = 0,86 ± V ) ×
⎪⎧⎪⎡⎢ P (C200 A 12 = 10 ± V ) × P (Tcom200 A ≤ 104,375 ± V )⎤⎥ ×⎪⎫⎪
⎪⎪⎣ 1 1 ⎦ ⎪
⎪
⎪⎪ ⎪ ⎧⎡ P(C200 A 13 = 20 ± V ) × P(C200 A 23 = 35 ± V ) ×⎤ ⎪ ⎫ ⎪⎪
⎪ ⎪ ⎢ ⎪
⎥ × ⎪ ⎬⎪×
×⎨ ⎪
1 1
⎪⎢×P (Tint ⎥ ⎪⎪ (5.48)

⎪⎪×⎪ 200 ′1 A1 1 ≤ 38, 245) ⎥⎦ ⎪
⎪⎪ ⎨⎪⎢⎣ ⎬⎪
⎪ ⎪
⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪× ⎡ P (C = 40 ± V ) × P (Tint ≤ 70) ⎤ ⎪
⎪ ⎪
⎪
⎪⎪⎩ ⎪
⎪ ⎣
⎩ ⎢ 200 A1 14 200 ′ 2 A1 24 ⎥
⎦ ⎪
⎪⎪
⎭ ⎪
⎭
×{P (C300 A3 14 = 10 ± V ) × P(Tcom300 A3 ≤ 107,5 ± V )}×
⎧⎡ P (C
⎪ ⎤ ⎪⎫
⎪⎢ 100 B2 23 = 20 ± V ) × P (Tcom100 B2 ≤ 93,333 ± V ) ⎦⎥ ×⎪
⎪⎪⎣ ⎪
⎪
×⎪⎨ ⎪ ⎧⎡ P(C100 B 24 = 25 ± V ) × P(C100 B 14 ≤ 45 ± V ) ×⎤⎪
⎪
⎫ ⎬⎪
⎪
⎪⎪×⎨⎢ 2 2 ⎥⎬ ⎪
⎪⎪ ⎪⎢×P (Tint ′ ≤ 34,681 ± V ) ⎥⎪ ⎪ ⎪
⎪⎣⎢
⎪
⎪⎩ ⎩ 100 4 B2 2 ⎪ ⎪
⎦⎥⎭
⎪ ⎪
⎭
Analizando las dos últimas expresiones, observamos que la aleatoriedad de

la probabilidad de cumplimiento de la planificación realizada por el modelo
propuesto, frente a la alcanzada por CRP, se reduce al disminuir, de 39 a 30, el
número de variables aleatorias necesarias para su cálculo.
Si tenemos en cuenta la hipótesis que enunciamos al principio del Apartado

5.6., de que es igual la probabilidad de cumplimiento del valor estimado de
cada una de las variables empleadas por CRP y por el modelo alternativo
propuesto, dado que todas las probabilidades de las expresión (5.46) actúan como
multiplicandos, es obvio que se dará una mayor probabilidad de cumplimiento del
Plan de Capacidad en aquélla en la que se utilice un menor número de variables
aleatorias. Ello implicaría que, bajo esta hipótesis, podemos afirmar que la
planificación desarrollada mediante el modelo propuesto, deberá ser más eficiente
(o lo que es igual, debe tener mayor probabilidad de cumplimiento), que la
elaborada por CRP, al emplear nueve variables aleatorias menos. La eficiencia será
mayor si, como ya hemos establecido en los apartados anteriores del presente
capítulo, tenemos en cuenta que:
• CRP calcula un exceso de carga, al considerar que en todas las

operaciones de la ruta se procesa un número de unidades igual al lote
emitido; ver Apartados 5.2.1. y 5.5.6.3.
• El modelo propuesto, a través del software desarrollado, recalcula

automática y continuamente, las diferentes variables aleatorias
empleadas para el cálculo del Plan de Capacidad, a medida que se van
introduciendo las fechas de entrada y salida en los centros de trabajo de
los lotes que se van procesando, por lo que las estimaciones de dichas
variables se mantienen continuamente actualizadas (ver Apartado 5.2.).
Por el contrario, el software CRP no actualiza los valores de sus
variables automática y constantemente, sino que sus valores han de ser
calculados tras nuevos estudios, e introducidos por el planificador en el
sistema, lo que puede generar unas variaciones más que proporcionales
en la Planificación de Capacidad, reduciéndose la utilidad del Plan de
Carga elaborado.
• Dichas variables son estimadas por el modelo propuesto a través de la

población, lo que evita los errores inherentes al muestreo necesario
para estimar algunas de las variables que emplea CRP (tiempos de
ejecución, preparación, desplazamiento, etc.; ver Apartados 5.2. y
5.5.3.), así como los que se derivan de las hipótesis simplificadoras de
la Teoría de Colas que también ha de emplear para la estimación de
otras variables (tiempo de cola o de espera; ver Apartados 3.4., 5.5.2.6.
y 5.5.2.7.).
• Se evitan muchos errores humanos propios de la toma de datos, tanto

en los tiempos anotados como en los ritmos de trabajo considerados
por los analistas (afectados por la subjetividad), al tomar las
mediciones para las muestras a partir de las cuales se han de estimar las
variables en CRP (ver Apartados 3.3. y 5.5.2.). Con el modelo
propuesto no es necesario tomar tantas muestras. Los tiempos de
entrada y salida de los Centros de Trabajo que son necesarios, son
tomados en éstos por los mismos operarios, de manera que
automatizando el proceso mediante lectores de códigos de barras, la
introducción de datos erróneos se reduciría muchísimo; ver Apartado
5.2.).
• El software elaborado proporciona herramientas para poner de

manifiesto la existencia de desviaciones concretas o tendencias
inusuales, de los valores introducidos en la base de datos y de los
calculados para las variables a estimar, lo que ayuda a detectar
anomalías o el uso de valores erróneos de dichas variables en los
cálculos (ver Apartado 5.4.2.2.).
Además, hay que señalar que la simplificación obtenida por el uso del
modelo propuesto será mayor en aquellos procesos productivos en los que se
produzcan, además de los tiempos de desplazamiento y cola, tiempos de espera e

inspección, ya que la probabilidad de cumplimiento con CRP quedará como se
indica en la expresión (5.49).

= P ( E11 ×U11 = 0,7 ± V ) × P ( E12 ×U12 = 0,64 ± V ) ×
×P ( E13 ×U13 = 0,57 ± V ) × P ( E14 ×U14 = 0,8 ± V ) ×
×P ( E21 ×U 21 = 0,64 ± V ) × P ( E22 ×U 22 = 0,6 ± V ) ×
×P ( E23 ×U 23 = 0,75 ± V ) × P ( E24 ×U 24 = 0,86 ± V ) ×
⎪⎧⎪⎡ P (C200 A112 = 10 ± V ) × ⎤ ⎪⎫⎪
⎪⎪⎢⎢ ⎥× ⎪⎪
⎪⎪⎣⎢×P(Tconf A + Tdm200 A1 + Tcola1 A1 ≤ 104,375 ± V )⎥⎦⎥ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪⎪
⎪⎪ ⎧ ⎪ ⎡ ⎤ ⎫
⎪ ⎪⎪
⎪⎢ P(C200 A113 = 20 ± V ) × P(C200 A1 23 = 35 ± V ) × ⎪
×⎪⎨ ⎪ ⎪
⎥× ⎪
⎪
⎪⎬×
⎪⎪ ⎪⎢⎢×P (Tesp1 A1 + Tinsp200′1 A1 + Td 200′1 A 1 + Tcola2 A 2 ≤ 38, 245)⎥⎥ ⎪ ⎪
⎪⎪×⎪ ⎪⎣ 1 ⎦ ⎪⎪⎪
⎪
⎪⎪ ⎨ ⎪ ⎡ P(C200 A114 = 40 ± V ) × ⎤
⎬⎪⎪
⎪ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪ ⎪× ⎢ ⎥ ⎪
⎪ ⎪⎪
⎪⎪ ⎪⎪ ⎢×P (Tesp + Tinsp + Td + Tco la ≤ 70) ⎥ ⎪
⎪
⎩⎪ ⎪
⎪ ⎢⎣
⎩ 2 A1 24 200 ′2 A1 24 200 ′2 A1 24 3 A1 ⎥⎦ ⎪⎪⎭⎪
⎪
⎭
⎪⎧ P (C300 A3 14 = 10 ± V ) × ⎫
⎪
×⎪⎨ ⎪×
⎬
⎪⎪×P (Tconf A + Tdm300 A + Tcola1 A1 ≤ 107,5 ± V )⎪ ⎪
⎩ 3 ⎭
⎧
⎪ ⎡ P (C100 B 23 = 20 ± V ) × ⎤ ⎫
⎪
⎪
⎪ ⎢ 2 ⎥× ⎪
⎪
⎪
⎪ ⎢
× P (Tconf + Tdm + Tcola ≤ 93,333 ± V ) ⎥ ⎪
⎪
⎪⎣
⎪ ⎢ B 100 B2 4 B 2 ⎥
⎦ ⎪
⎪
×⎨ ⎬
⎪
⎪ ⎧ ⎡
⎪ P(C100 B2 24 = 25 ± V ) × P(C100 B2 14 ≤ 45 ± V ) × ⎤ ⎫
⎪⎪
⎪ (5.49)
⎪×⎨⎢ ⎪ ⎢ ⎥ ⎪
⎬⎪
⎪
⎪ ⎪ ⎥ ⎪
⎪
⎪ ×P (Tesp4 B2 2 + Tinsp100′4 B2 2 + Td100′4 B2 2 + Tcola5 B1 ≤ 34,681 ± V )⎥ ⎪
⎪ ⎩
⎩ ⎪
⎪⎣⎢ ⎦⎭⎪⎪
⎪⎪
⎭
Comparando esa última expresión con la (5.48), podemos observar que el

número de variables que inciden sobre el cumplimiento de la Planificación de
Capacidad obtenida con el modelo propuesto es sumamente inferior, pasando de 44
a 22 variables aleatorias, en un ejemplo en el que tan sólo se han considerado
cuatro periodos de planificación y dos ítems. En la realidad, sin embargo, las
empresas trabajan con horizontes de planificación y volumen de artículos
fabricados bastante superiores. Todo ello nos haría reafirmarnos aún más, en que,
bajo la hipótesis realizada, la planificación desarrollada mediante el modelo
propuesto, deberá tener mayor probabilidad de cumplimiento, que la elaborada por
CRP, al emplear, en este caso, veintidós variables aleatorias menos
Dada la importancia determinante que tiene el número de variables

aleatorias empleadas en la calidad del plan obtenido, se vuelve crucial estudiar
cómo aumenta o disminuye el número de variables que influyen en la probabilidad

de cumplimiento del Plan de Capacidad desarrollado. Analizando las expresiones
anteriores, podemos deducir que, dicho número de variables aumentará con:
• Los Centros de Trabajo de que disponga la empresa, que incidirán

sobre el número de factores de eficiencia y utilización a emplear.
• Los ítems que elabora la empresa, ya sean componentes o productos

finales.
• El número de lotes que se emiten de cada ítem en el horizonte de

planificación.
• El número de operaciones necesarias para elaborar cada uno de los

ítems que fabrica la empresa.
• Los diferentes tiempos que componen el tiempo de suministro,

dependientes de la configuración productiva (que afecta a la existencia
de esperas en el proceso) y de las políticas de la empresa con respecto
a las inspecciones de calidad.
• El tamaño del horizonte de planificación, es decir, el número de

periodos para el que se desea realizar el Plan de Carga, lo que incidirá
sobre los factores eficiencia y utilización y el número de lotes a
considerar.
Para ilustrar el efecto de la reducción de variables conseguido con el

modelo propuesto, en comparación con CRP, y con ello abundar en la afirmación
realizada de que, bajo la hipótesis de partida descrita, la planificación desarrollada
mediante el modelo propuesto deberá tener mayor probabilidad de cumplimiento
que la elaborada por CRP, consideraremos distintos casos en función del proceso
productivo de la empresa. Analizaremos cuatro posibles situaciones, dentro de las
configuraciones por lotes, cuyas características son las siguientes:
A) Los lotes pasan automáticamente desde un Centro de Trabajo al

posterior en su ruta, dedicándose cada uno de los Centros a la
ejecución de una única operación, y no realizándose ninguna
inspección de los ítems elaborados.
B) Los Centros de Trabajo realizan varias operaciones y se originan colas

de espera en la entrada de éstos. Se inspeccionan los ítems una vez
finalizados.
C) Se originan esperas tanto a la entrada como a la salida de los Centros,

donde se realizan varias operaciones diferentes. No se inspeccionan los
artículos.
D) Los lotes deben esperar para entrar en el Centro de Trabajo y para su

traslado. Los Centros realizan distintas operaciones y, tras la ejecución
de éstas, se inspeccionan los lotes.
En la Tabla 5.53. se reflejan las variables de tiempo necesarias para usar

CRP en cada tipo de empresa utilizada como ejemplo (casos A, B, C, y D). Así, se
puede observar que el caso más complejo se produce en las compañías tipo D,
donde se precisa conocer los valores de 8 variables (tiempo de confección,
desplazamiento de materiales, cola, preparación, ejecución, espera, inspección y
desplazamiento de lotes), 6 de ellas relacionadas con el número de operaciones y 2
con el total de los lotes emitidos.
VARIABLES DE TIEMPO A B C D
Tiempo de confección x x x x
Tiempo de desplazamiento de materiales x x x x
Tiempo de cola x x x
Tiempo de preparación x x x
Tiempo de ejecución x x x x
Tiempo de espera x x
Tiempo de inspección x x
Tiempo de desplazamiento x x x x
Variables de tiempo por operación 2 4 5 6
Variables de tiempo por lote 2 3 2 2
Tabla 5.53. Variables de tiempo necesarias para cada tipo de empresa utilizada
como ejemplo, en el caso de aplicar CRP.
Para determinar el total de variables aleatorias que se precisan para

elaborar la Planificación de Capacidad, será necesario sumar a las variables de
tiempo incluidas en la Tabla 5.53., los factores de eficiencia y utilización por
periodo y Centro de Trabajo. A partir de aquí, se puede calcular el número de
variables aleatorias necesarias para la Planificación de Capacidad con CRP en cada
configuración productiva según la siguiente expresión:
Total Variables Aleatorias = Lotes / ítem × Ítems ×

× ⎣⎡( Operaciones / lote e ítem × Variables / operación ) + Variables / lote ⎦⎤ + (5.50)
+ ( Centros de Trabajo × Periodos × 2 factores aletorios )
Aplicando esta función se puede observar la mejora conseguida, en

relación al número de variables, por la aplicación del modelo propuesto. Para
ilustrar la diferencia entre el número de datos necesarios para la elaboración de la
Planificación de Capacidad entre las distintas empresas tipo, utilizaremos un
pequeño ejemplo.
Se trata de una compañía que realiza la Planificación de Capacidad a corto

plazo para 8 periodos, elabora 100 ítems (entre componentes y productos finales) a
través de 5 operaciones cada uno, que se ejecutan en 10 Centros de Trabajo.
Considerando que emite 4 lotes de cada ítem durante el horizonte de planificación,
las variables aleatorias necesarias para utilizar CRP serán 4.960, 9.360, 10.960 ó
12.960, según se trate del caso A, B, C o D57, respectivamente, aplicando la
expresión (5.50) y de acuerdo a la información indicada en la Tabla 5.53.
Por otro lado, las variables necesarias para la aplicación del modelo
propuesto no varían en función de las características del proceso productivo; es
decir, coincidirán para los casos A, B, C y D. Las variables que precisa el modelo
propuesto son, en cualquier caso, el tiempo de entrada de cada operación, el
tiempo de carga (ambos en función del número de operaciones) y el de finalización
(único por lote). Siguiendo el mismo ejemplo considerado para CRP, de 8
periodos, 100 ítems elaborados, 4 lotes de cada ítem y 5 operaciones por ítem en 10
Centros de Trabajo, tan sólo serían necesarias 4.560 variables58. Esto supone que la
reducción de datos requeridos al utilizar el modelo propuesto en sustitución a CRP
puede llegar al 65 %, obteniéndose las mayores diferencias cuanto más flexibles y
menos automatizados sean los procesos productivos (características propias de las
configuraciones por taller). Incluso en configuraciones productivas en línea,
representadas por el caso A, también se obtendrían reducciones de las variables,
57
Para cada caso utilizado como ejemplo el cálculo realizado ha sido el siguiente:
A) 4 lotes/ítem x 100 ítems elaborados x [(5 operaciones/ítem x 2 variables/operación) + 2
variables/ítem] + [10 Centros de Trabajo x 8 periodos x 2 factores aleatorios (E y U)] =
4.960 variables.
B) 4 lotes/ítem x 100 ítems elaborados x [(5 operaciones/ítem x 4 variables/operación) + 3
9.360 variables.
C) 4 lotes/ítem x 100 ítems elaborados x [(5 operaciones/ítem x 5 variables/operación) + 2
10.960 variables.
D) 4 lotes/ítem x 100 ítems elaborados x [(5 operaciones/ítem x 6 variables/operación) + 2
12.960 variables.
58
4 lotes/ítem x 100 ítems elaborados x [(5 operaciones/ítem x 2 variables/operación) + 1
variables/ítem] + [10 Centros de Trabajo x 8 periodos x 2 factores aleatorios (E y U)] = 4.560
variables.
pasando de 4.960 para el caso más simple (en el que no se realiza ningún control de
calidad) a 4.560 datos (8 % menos).
La máxima reducción en el número de variables aleatorias se produce al

aplicar el modelo propuesto en una configuración productiva del tipo D, es decir, la
más compleja. En tal caso el número de variables por operación pasaría de 6 a 2 y
el total de variables por lote, que con CRP son dos se reduce a la mitad59.
Aplicando estos datos a la expresión (5.50) podemos calcular la función que refleja
la diferencia en el número de variables aleatorias que se consigue al pasar de CRP
al modelo propuesto en las configuraciones tipo D:
Diferencia Variables D = Lotes / ítem × Ítems ×

(5.51)
× ⎣⎡( Operaciones / lote e ítem × 4 Variables / operación ) + 1 Variables / lote ⎦⎤
Por otro lado, la mínima reducción en el total de variables aleatorias se

produce cuando se sustituye CRP en una configuración productiva simple, como la
tipo A. En esta circunstancia sólo se reducen las variables relacionadas con el
número de lotes (de 2 a 1). En tal caso, la diferencia en el total de variables
necesarias se puede calcular restando a la aplicación de la expresión (5.50) para el
caso A, el resultado de incluir, en la misma fórmula las características para el
modelo propuesto. El resultado es el siguiente:
Diferencia Variables A = Lotes / ítem × Ítems (5.52)
Para analizar los valores máximos y mínimos de la disminución del

número de variables aleatorias, obtenidos con la utilización del modelo propuesto
alternativo a CRP, en relación con el número de Centros de Trabajo, ítems, lotes y
operaciones, además del estudio de las expresiones (5.50), (5.51) y (5.52), hemos
desarrollado una simulación cuyo resultado se ha incluido en el Anexo 560. Del
estudio realizado podemos concluir lo siguiente:
59
Con CRP se necesitan los tiempos de confección, desplazamiento de materiales (relacionados con
el número de lotes), cola, preparación, ejecución, espera, inspección y desplazamiento (en función de
las operaciones), mientras que con el modelo propuesto tan sólo se precisa de los tiempos de entrada,
carga (por cada operación) y de finalización del lote (dependiente del total de lotes emitidos).
60
En este anexo se ha realizado una simulación para los valores de máxima y mínima reducción en el
número de variables aleatorias bajo la consideración de un horizonte de planificación de 20 periodos,
en función del número de Centros de Trabajo, ítems, lotes y operaciones (tomado un máximo de 50
Centros, 20 lotes emitidos por cada ítem dentro del horizonte de planificación, 10.000 ítems y 20
operaciones por ítem).
• Los beneficios del cambio de técnica se reducen con el aumento del

número de Centros de Trabajo, si bien este efecto se ve suavizado,
porcentualmente hablando, cuando se procesan un mayor número de
lotes de ítems (más tipos de ítems o superior número de lotes de cada
uno de ellos). La relación inversa entre el número de Centros y la
reducción en el porcentaje de datos es debida a que el número de
variables aleatorias relacionada con aquéllos (eficiencia y utilización)
es fijo e independiente de la técnica empleada para la planificación, por
lo que cuanto mayor sea el número de Centros, menor será el
porcentaje de diferencia de variables.
• La reducción en el número de variables es proporcional al total de lotes

de cada ítem que se procesen durante el horizonte de planificación.
• El efecto del número de operaciones por ítem en la reducción de

variables aleatorias es distinto, según analicemos entornos productivos
más o menos complejos. Así, en el primero de los casos, las ventajas
aumentan con el mayor número de operaciones por ítem; sin embargo,
para configuraciones más simples, el efecto es el contrario,
obteniéndose menores beneficios cuando se incrementa el número de
operaciones por artículo61.
• El total de ítems distintos que elabore la empresa afecta positivamente

al cambio de técnica, potenciándose la disminución de variables
aleatorias en aquellas empresas que produzcan un mayor número de
artículos (componentes semiterminados y productos finales).
• Existe una relación directa entre la amplitud del horizonte de

planificación y el total de variables aleatorias, si bien en términos
porcentuales de reducción de variables por el cambio de técnica, la
relación es inversa. Esto se debe a que el número de datos relacionados
con los periodos, son los mismos independientemente de la técnica
aplicada (factores eficiencia y utilización), por lo que el efecto sobre el
total de variables aleatorias se reduce al aumentar el volumen total de
éstas.
• Los porcentajes de reducción en el número de variables aleatorias se

mueven dentro del intervalo de variación del 0,4 % y el 66%,
61
Esto se debe al hecho de que la diferencia en el número de variables aleatorias, al sustituir CRP por
el modelo propuesto, en configuraciones más simples, no depende de las operaciones por ítem, como
se ve en la expresión (5.52). Por ello, al aumentar los valores del total de variables aleatorias
necesarias, la diferencia en porcentaje disminuye.
produciéndose, el primer caso, en configuraciones simples y tomando

unos valores muy pequeños de ítems y lotes emitidos y valores muy
grandes de operaciones por ítems y Centros de Trabajo62. Por otra
parte, la máxima reducción, se alcanza con altos números de ítems,
operaciones por ítem y lotes de cada uno de ellos por horizonte de
planificación.
Los resultados de la simulación se han simplificado y resumido en las

Tablas 5.54. y 5.55. (para un horizonte de planificación de 8 periodos), en las que
sólo se han indicado los mayores y menores porcentajes de reducción obtenidos al
utilizar el modelo propuesto. Se puede observar que, para aquellas empresas más
complejas (caso D utilizado como ejemplo en la Tabla 5.53.), existe una relación
directa entre el número de ítems, lotes y operaciones y el porcentaje de reducción, e
indirecta con respecto al total de Centros de Trabajo. No obstante, excepto para
empresas muy especializadas, con poca variedad de ítems y operaciones, los
niveles máximos de reducción de las variables están en torno al 66 %.
Centros de Trabajo 5
Operaciones 5
Ítems 5 100 10.000
Lotes por ítem 2 5 8 2 5 8 2 5 8
Máxima reducción (caso D) 52,5 59,7 61,8 64,8 65,3 65,4 65,6 65,6 65,6
Mínima reducción (caso A) 5,0 6,6 7,1 8,1 8,2 8,3 8,3 8,3 8,3
Operaciones 20
Ítems 5 100 10.000
Lotes por ítem 2 5 8 2 5 8 2 5 8
Tabla 5.54. Porcentajes de máxima y mínima reducción en el número de variables
necesarias para la realización de la Planificación de Capacidad,
comparando CRP con el modelo propuesto, considerando un horizonte
de planificación de 8 periodos y 5 Centros de Trabajo.
En el otro extremo, aún en el caso de que la empresa se caracterice por una

configuración productiva en línea, donde las esperas se eliminan y los Centros se
dedican a realizar una única operación (caso A del ejemplo indicado en la Tabla
62
El número de variables aleatorias relacionadas con las operaciones de cada ruta y los Centros de
Trabajo, aplicando CRP en configuraciones simples, son las mismas que si utilizamos el modelo
alternativo propuesto; por este motivo aun cuando al aumentar las operaciones y Centros disminuye el
número de variables necesarias, en comparación con CRP, el porcentaje que supone la diferencia
entre el total de variables considerada por ambas técnicas también se reduce.
5.53.) la aplicación del modelo propuesto también consigue una reducción del
número de variables, si bien la disminución supone un bajo porcentaje (entre un 0,4
% y 8,3%), directamente relacionado con el número de ítems y lotes.
Centros de Trabajo 20
Operaciones 5
Ítems 5 100 10.000
Lotes por ítems 2 5 8 2 5 8 2 5 8
Operaciones 20
Ítems 5 100 10.000
Lotes por ítems 2 5 8 2 5 8 2 5 8
Tabla 5.55. Porcentaje de máxima y mínima reducción en el número de variables
necesarias para la realización de la Planificación de Capacidad,
comparando CRP con el modelo propuesto, considerando un horizonte
de planificación de 8 periodos y 20 Centros de Trabajo.
De la simulación desarrollada podemos deducir que, para la hipótesis de

partida planteada, la probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga elaborado por
el modelo propuesto deberá ser mayor que la del desarrollado mediante CRP,
aumentando la diferencia entre ambas probabilidades a medida que aumentan el
número de operaciones que sean necesarias para elaborar cada ítem, la variedad de
éstos, la frecuencia de emisión de los lotes de cada ítem y la complejidad del
proceso productivo.
5.7. CUMPLIMIENTO DE LA FECHA DE ENTREGA
La capacidad de poder prever de manera adecuada el tiempo de suministro

o el periodo de finalización de los ítems resulta imprescindible, tanto para
determinar la fecha de entrega de un producto final63, como para planificar el
procesamiento de los ítems que actúan como componentes de otros más complejos.
63
Cumpliendo así con uno de los objetivos básicos del Subsistema de Operaciones: el cumplimiento
de entrega. Véase, por ejemplo, Adam y Ebert (1991, p. 22), Domínguez y otros (1995a, p. 74), o
Miranda y otros (2005, pp. 63-64).
El tiempo de suministro para un lote compuesto por Qj unidades (TSQj) se

definió en el Apartado 3.2., como el tiempo que transcurre desde la emisión hasta
la finalización de dicho lote, lo cual coincide con el momento de finalización del
proceso productivo (TfQj). Por este motivo, el software que se incluye en el modelo
propuesto, estimará el tiempo de suministro a partir del valor medio que tomó el
tiempo de finalización de los lotes con el mismo tamaño, que se elaboraron en la
empresa con anterioridad:
TSQj = Tf Qj (5.53)
En el caso de que la empresa no haya procesado lotes del tamaño incluido

en el Plan de Materiales, el valor del tiempo de suministro se calculará por
interpolación entre tiempo medio originado para el tamaño de lote inmediatamente
inferior y superior del que se disponga datos. Si el número de unidades que
compone el lote es mayor que cualquiera de los que se ha realizado con
anterioridad, se determinará el tiempo de suministro mediante una relación de
proporcionalidad. No obstante, a medida que vaya pasando el tiempo y la base de
datos vaya aumentando su número de registros, será difícil que no se haya recogido
información para pedidos con tamaños de lote como los de cualquiera que se quiera
emitir, por lo que, a medida que el sistema se vaya rodando, imperará la forma de
cálculo del tiempo de suministro expuesta al principio de este párrafo.
Como ya comentamos en el Apartado 5.4.2.1., el programa informático que

incluye el modelo propuesto, calcula el tiempo de suministro de los lotes emitidos
en la pantalla “Tiempo de suministro” (Ilustración 5.26.), estimando, para cada uno
de los lotes que se encuentran en el Plan de Materiales, los días que serían
necesarios para finalizarlos.
Por otro lado, esta aplicación ofrece una herramienta de análisis de la

planificación de los tiempos de suministro (analizada en el Apartado 5.4.2.2.2.),
permitiendo el estudio de la evolución de las desviaciones entre las fechas previstas
de entrega, fijadas por el planificador en el Plan de Materiales, y las fechas reales
de finalización de los lotes (Ilustración 5.27.).
Este estudio se complementa con el análisis de valores extremos y

tendencias de los tiempos de entrada en el almacén (comentado en el Apartado
5.4.2.2.4.), que identifican la finalización del proceso productivo y, como se indica
en la expresión (5.53), reflejan el tiempo de suministro. De esta manera, el
planificador puede eliminar aquellos tiempos que presenten un valor inusualmente
alto o bajo, o bien una tendencia creciente o decreciente, para evitar que
distorsionen la representatividad de la media utilizada como estimador del tiempo
de suministro.
Ilustración 5.26. Pantalla con la planificación del tiempo de suministro de los lotes
emitidos.
Ilustración 5.27. Pantalla dedicada al estudio del tiempo de suministro y entregas.

5.8. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL MODELO PROPUESTO
Tal y como hemos ido desgranando en los apartados anteriores, la

utilización del modelo propuesto (constituido por la técnica de cálculo desarrollada
y el software diseñado para su utilización), para la planificación de la capacidad a
corto plazo puede proporcionar sobre el uso de CRP, una serie de ventajas
derivadas de la menor cantidad de información necesaria, del mantenimiento
automatizado de la actualización de la misma, de la simplificación de los cálculos y
de posibles mejoras de las estimaciones de los datos y de los planes de carga.
Ventajas que, por supuesto, pueden ser mayores o menores en función del caso
concreto.
Por supuesto, el modelo presentado no está exento de limitaciones que es

preciso identificar para su correcta implantación. Algunas de ellas se derivan de las
hipótesis de partida o simplificaciones empleadas, mientras que otras se centran en
la aplicación práctica de la técnica a través del prototipo de programa informático
desarrollado.
Dado que unas y otras han ido describiéndose en todo lo anteriormente

descrito en el presente capítulo y en los anteriores, pasaremos a continuación a
exponerlas de manera resumida y ordenada en los dos próximos apartados.
5.8.1. Ventajas del modelo propuesto en comparación con CRP
Del estudio realizado en este capítulo y en los anteriores, se puede deducir

que la aplicación del modelo propuesto alternativo a CRP, puede ofrecer sobre este
último una serie de ventajas que podemos estructurar de la manera siguiente:
1. En relación con los datos a emplear en la planificación de la capacidad, el

modelo propuesto:
1.A. Necesita un menor número de variables que CRP para la

realización de los cálculos que requiere la planificación de la
capacidad a corto plazo. Como vimos en el Apartado 5.6.3., el
número de variables aleatorias empleadas por CRP, aumentará con el
número de Centros de Trabajo a utilizar (por el número de factores
de eficiencia y utilización que se emplean), el número de ítems que
se elaboren, el número de lotes que se emitan de cada ítem en el
horizonte de planificación, el número de operaciones necesarias para
elaborar cada uno de los ítems que se fabrique, el número de
elementos que compongan el tiempo de suministro (dependientes de
la configuración productiva, que afecta a la existencia de esperas en

el proceso, así como de las políticas de la empresa con respecto a las
inspecciones de calidad), y el tamaño del horizonte de planificación.
Por el contrario, el número de variables necesarias para desarrollar la
planificación de la capacidad con el modelo propuesto, no variará en
función de las características del proceso productivo, de ahí que, en
el caso descrito en el Apartado 5.6.3., el porcentaje de reducción en
el número de variables a emplear por el modelo propuesto con
respecto al que es necesario para el uso de CRP, llegue hasta el 66%,
e incluso más, a medida que la complejidad de la configuración
productiva aumente.
1.B. Requerirá de menos muestreos y estimaciones que CRP para

determinar los valores medios de las variables a emplear, las
cuales son todas variables aleatorias, y ello porque:
- Utiliza un menor número de variables (ventaja 1.A.).
- No necesita de muestreos de cada una de ellas para determinar

dichos valores medios como ocurre en el caso de CRP. Se
calculan por el programa automáticamente (ver Apartados 5.4.1.,
5.5.2. y 5.5.3.).
- No necesita de estudios y muestreos de cada una de ellas cada

vez que se detecte un cambio en sus valores medios como ocurre
en el caso de CRP. Son actualizados por el programa
automáticamente (ver Apartados 5.5.2. y 5.5.3.).
1.C. Deberá lograr una mejor estimación de los valores medios de las
datos (variables aleatorias) que se han de determinar, habida cuenta
de que:
- Parte para ello de la población y no de muestras. Las

estimaciones son calculadas por el programa automáticamente, a
partir de los datos que se van introduciendo a la entrada y salida
de cada pedido de los Centros de Trabajo (ver Apartados 5.4.1.,
5.5.2. y 5.5.3.).
- Se evitan muchos errores humanos propios de la toma de datos,

tanto en los tiempos anotados como en los ritmos de trabajo
considerados por los analistas (afectados por la subjetividad),
como al tomar las mediciones para las muestras a partir de las
cuales se han de estimar las variables en CRP (ver Apartados
3.3. y 5.5.2.). Los tiempos de entrada y salida de los Centros de

Trabajo que son necesarios, son tomados en éstos por los
mismos operarios, de manera que automatizando el proceso
mediante lectores de códigos de barras, la introducción de datos
erróneos se reduciría en gran medida (ver Apartado 5.2.).
- Los trabajadores no se sienten intimidados ante los analistas de

tiempos, dado que no es necesaria una estimación directa. Ello
repercute en la moral de los operarios (incluso pueden
considerarse vigilados por la empresa, lo que repercute sobre su
índice de satisfacción)64 y en la veracidad de los datos al no ser
alterados por la presencia de un estimador.
1.D. Debe permitir un mejor mantenimiento de la calidad de los

datos empleados en la planificación de capacidad, dado que:
- Continuamente va actualizando los valores estimados de las

variables, a partir de los datos que se van recogiendo en los
Centros de Trabajo, relativos a los momentos de entrada y salida
de los lotes en los mismos (ver Apartado 5.5.3.). A diferencia de
CRP, no requiere como éste que, en el caso de que el
planificador detecte una desviación en el valor empleado de una
variable, se proceda a tomar las muestras y hacer los estudios
necesarios para la determinación de su nuevo valor y,
posteriormente, introducirlo en la base de datos del sistema (ver
Apartado 5.5.2.9.).
- Cuenta con herramientas que informan sobre la evolución y las

tendencias de las variables más relevantes (ver Apartado
5.4.2.2.3.), así como de la capacidad (ver Apartado 5.4.2.2.1.) y
del tiempo de suministro (ver Apartado 5.4.2.2.2.). Igualmente,
avisa sobre la existencia de variables que presentan valores
anómalos para su análisis y corrección (ver Apartado 5.4.2.2.4.).
- El inconveniente de CRP relativo a la gran cantidad de datos que

es necesario estimar, unido a la necesidad de hacerlo mediante
múltiples muestreos, implica un alto coste que puede llevar a la
empresa (como ya desarrollamos en el Apartado 5.5.6.3.), a
reducir la frecuencia con la que se actualiza el valor medio de
una variable aleatoria, lo que repercute en su fiabilidad. Al
64
Véase, por ejemplo, Adam y Ebert (1991, p. 350) o Niebel (1996, pp. 730-732).
reducirse al mínimo esta necesidad en el sistema propuesto,

haciéndose además de manera automática para la gran mayoría
de las variables (sin coste adicional), la frecuencia de dichas
actualizaciones puede ser mucho mayor.
2. En relación con el proceso de cálculo empleado para la planificación de la

capacidad, el modelo propuesto:
2A. Realiza un cálculo más realista de la carga generada por el Plan

de Pedidos que el realizado por CRP, habida cuenta de que este
último considera que en todas las operaciones de la ruta se procesa
un número de unidades igual al lote emitido (ver Apartado 5.2.1.).
Por este motivo, caso de existir un porcentaje de defectuosas
superior a cero en cualquier operación, la planificación CRP estará
inflada, siendo más realista la obtenida por el procedimiento
desarrollado mediante el modelo propuesto. Como ya vimos para el
ejemplo analizado en el Apartado 5.5.6.3., esto puede provocar
distorsiones importantes al calcular las desviaciones de capacidad.
2.B. Requiere de menos cálculos y más simples (ver Apartado 5.5.5.)

que los utilizados por CRP (ver Apartado 5.5.4.), tanto para la
determinación de las cargas como para su distribución en el tiempo,
lo que, unido a que utiliza un menor número de variables (ventaja
1.A.) conlleva la necesidad de un menor tiempo de computación.
3 En relación con la calidad de los planes desarrollados, con el modelo

propuesto:
3.A. Teniendo en cuenta el menor número de variables aleatorias que

emplea (ventaja 1.A.; ver Apartado 5.6.3.), para las hipótesis de
partida planteadas en los Apartados 5.6.65 y 5.6.1.2.66, la
probabilidad de cumplimiento del Plan de Carga elaborado
deberá ser mayor que la del desarrollado mediante CRP,
aumentando la diferencia entre ambas probabilidades a medida que
aumentan el número de operaciones que sean necesarias para
65
Dado que la calidad de la información elaborada depende del caso concreto y no del modelo de
planificación que se emplee, asumimos que, a efectos de comparar la calidad de la planificación
realizada por CRP y el modelo propuesto, “es igual la probabilidad de cumplimiento del valor
estimado de cada una de las variables empleadas por CRP y por el modelo alternativo propuesto”.
66
Habida cuenta de que la empresa puede retrasar el comienzo de las operaciones, asumiendo tiempos
ociosos, establecimos como hipótesis que “la carga sólo se adelantará en la realidad, en relación al
momento planificado, si con ello no traslada su periodo de comienzo”.
elaborar cada ítem, la variedad de éstos, la frecuencia de emisión de

los lotes de cada ítem y la complejidad del proceso productivo. Esto
implicará en muchas ocasiones, paliar en buena medida el
inconveniente 2 de CRP, que detallamos en el Apartado 2.4.7.
3.B. Debería aumentar la mejora de la probabilidad de cumplimiento

del Plan de Carga a que hace referencia la ventaja 3.A., con
respecto al desarrollado mediante CRP, debido a que (ver Apartado
5.6.3.):
- Realiza un cálculo más realista de la carga generada por el Plan

de Pedidos que el realizado por CRP (ventaja 2.A.).
- Requiere menos muestreos y estimaciones que CRP para

determinar los valores medios de las variables a emplear (ventaja
1.B.).
- Deberá lograr una mejor estimación de los valores medios de las

datos (variables aleatorias) que se han de determinar (ventaja
1.C.).
- Debe permitir un mejor mantenimiento de la calidad de los datos

empleados (ventaja 1.D.)
4. Ventajas relativas a la puesta en marcha y utilización. El modelo

propuesto:
4.A. Requiere menos tiempo para su implementación, dado que han de

estimarse menos variables que en CRP (ventaja 1.A.) y, además, no
son necesarios tantos estudios y muestreos (ventaja 1.B.).
4.B. Debe ser más fácil de implementar que CRP, habida cuenta de
que, tras estimar los factores de eficiencia y utilización, basta ir
recogiendo los datos de las fechas de entrada y salida de los Centros
de Trabajo que se van procesando. Esto se haría por los operarios de
los propios Centros, recogiéndose las fechas exactas que asignaría
directamente el software en la base de datos. Bastaría esperar a tener
un número de pedidos procesados suficientemente representativo,
para que el sistema pudiera realizar su actividad.
5. Ventajas relativas al consumo de recursos. El modelo propuesto:

5.A. Requiere de un menor tiempo de computación, dado que, en

comparación con CRP precisa de menos cálculos y más simples
(ventaja 2.A.) para la determinación de las cargas y para su
distribución en el tiempo, y utiliza un menor número de variables
(ventaja 1.A.).
5.B. Reduce mucho la necesidad de personal especializado para

estimar las variables aleatorias, ya que la determinación de los
valores estimados mediante muestras (Estudios de Tiempos y
aplicaciones de la Teoría de Colas), se circunscriben a los factores de
eficiencia y utilización (ventaja 1.B.). El resto de variables son
determinadas por el programa a partir de los datos recogidos por los
operarios de los Centros de Trabajo, incluso mediante el uso de
lectores de códigos de barra (ver Apartado 5.2.).
5.C. También, por los mismos motivos que en la ventaja anterior, reduce
el tiempo necesario para la toma de datos, tanto para la
determinación de los valores medios de las variables para la
implementación del sistema, como para mantener actualizados
dichos valores, una vez aquél entre en funcionamiento.
5.D. En general, reduce el coste de la gestión de la capacidad. El

inconveniente de CRP relativo a la gran cantidad de datos que es
necesario estimar mediante muestreos, como vimos en el Apartado
5.5.6.3.), hace necesarias una gran cantidad de horas67 para realizar
dichos estudios cada vez que se deseen actualizar los datos. El
modelo propuesto, sin embargo, calcula automáticamente los valores
de las variables necesarias, reduciéndose ese último tiempo al
mínimo, ya que tan solo es preciso que se vayan recogiendo los datos
de las operaciones que se van realizando a los diferentes lotes que se
van procesando
6. Ventajas relativas a la gestión de la capacidad. El modelo propuesto:
6.A. Permitiría una planificación y replanificación más rápida, al

requerir menos variables (ventaja 1.A.), menos muestreos y
67
Como ya desarrollamos en el Apartado 5.5.6.3., para una empresa que maneje 200 ítems, siendo la
mitad de ellos elaborados internamente con cinco operaciones, se necesitarían 2.800 datos para un
sólo lote emitido de cada ítem para desarrollar la planificación CRP. Supuesto que fuera preciso una
media de 5 horas por cada tiempo estimado mediante Medición del Trabajo o a través de la Teoría de
Colas, se precisarían 14.000 horas para realizar todos los estudios.
estimaciones (ventaja 1.B.), un proceso de cálculo más simple

(ventaja 2.B.), menor tiempo de computación (ventaja 5.A.) y
recalcular automáticamente los valores de las variables a estimar
(ventaja 1.D.).
6.B. Debería aumentar la eficiencia de la actividad del planificador,

no sólo porque tarda menos en obtener los planes, sino además
porque (ver Apartado 5.4.2.2.):
- La actualización constante de las estimaciones que hace el

modelo propuesto deriva en un mecanismo de retroalimentación,
con el que el sistema aprende de los errores. A diferencia de
nuestro modelo, CRP realiza una planificación ciega, sin tener en
cuenta los cambios que se hayan podido producir en la realidad.
Es preciso, por tanto, que el planificador se percate de la
variación en el valor de las variables aleatorias para que, tras
introducir los valores actualizados, elabore una nueva
Planificación de Capacidad.
- El programa informático, además de elaborar la planificación

detallada de capacidad, lo cual es su objetivo principal, estima
los tiempos de suministro y desarrolla el Programa de
Operaciones (Gestión de Talleres), ofreciendo al planificador
información relevante en relación a la posible ocupación de los
Centros de Trabajo, permitiéndole tomar la medidas oportunas
incidiendo sobre los tamaños de lote o fechas de emisión.
- La información relativa a los cambios en las variables aleatorias

necesarias para el modelo alternativo propuesto, conocida a
través de los datos históricos, nos permite, no sólo la realización
de una Planificación de Capacidad más actualizada, sino también
poder descubrir valores extremos o tendencias que nos indiquen
problemas en el proceso. En este sentido el programa
informático dispone de herramientas muy útiles para el estudio
de la evolución de los tiempos o del factor de aprovechamiento
de las operaciones68, ayudando, además, a mejorar la fiabilidad
de las estimaciones de los tiempos de carga y momentos de
entrada en los Centros de Trabajo.
68
Así, por ejemplo, un aumento de los valores del tiempo de ejecución unitario puede indicar la
necesidad de mantenimiento o renovación de la maquinaria destinada a una operación.
- El planificador puede analizar la fiabilidad de la planificación

elaborada con el modelo propuesto a través del estudio de la
evolución de las desviaciones de las cargas reales frente a las
planificadas, lo cual ofrece una importante herramienta de
autodiagnóstico.
- La aplicación informática desarrollada proporciona una

importante herramienta de simulación de las cargas y fechas de
entrega. Así, por ejemplo, la empresa puede estudiar qué tamaño
de lote es preciso emitir para que pueda estar finalizado en una
fecha determinada.
- El programa desarrollado informa sobre los efectos que pueden

tener sobre el tiempo de suministro las decisiones tomadas por
los distintos subsistemas de la empresa (cambios en las políticas
de contratación de proveedores, renovación de maquinaria,
formación y recompensas de empleados, mix de productos, etc.)
siempre que éstas generen tendencias o valores inusuales en los
tiempos utilizados para el desarrollo de la Planificación de
Capacidad.
A modo de conclusión, vistas las ventajas expuestas, entendemos que el

modelo de Planificación de Capacidad propuesto en este trabajo, puede aplicarse a
cualquier empresa con configuración productiva por lotes, debiendo conseguir, al
menos a nivel teórico, unos niveles de fiabilidad iguales o superiores a los
alcanzados por CRP. De otro lado, su implantación resulta sencilla, ya que una vez
que se han introducido las características del sistema productivo, tan sólo es
necesario que se incorpore la información del Plan de Materiales. No es preciso,
por tanto, que la empresa tenga implantado un sistema ERP, como en el caso de
CRP. Por consiguiente es muy útil para las pequeñas y medianas empresas (que en
España, en el año 2005, suponían más del 99% del total69), que no pueden
permitirse el coste de implementación de ERP, proporcionándole una herramienta
muy sencilla de instalar y utilizar, desarrollada con una interfaz amigable y para un
sistema operativo de uso común en este tipo de empresas (Windows XP©, etc.), en
un software que muchas de ellas ya tienen disponible (Microsoft© Access©), con
bajos requerimientos de hardware y de personal técnico especialista y, por tanto,
con un coste de implementación y uso muy inferior a CRP. Además, como ya se ha
expuesto, estas ventajas se acentuarán más, cuanto más complejo sea el sistema
69
Si consideramos PYMES las que tengan un número de empleados inferior a 200, el número de
empresas que cumplen este requisito son 3.058.631 de un total de 3.064.129 (INE, 2005, p. 371).
productivo de la empresa (alta variedad de ítems diferentes, más operaciones,

horizontes de planificación largos, etc.).
5.8.2. Limitaciones del modelo propuesto
Obviamente, el modelo desarrollado en el presente trabajo no está libre de

limitaciones, algunas de las cuales son comunes a CRP y otras son propias de la
mecánica de cálculo propuesta o del programa informático diseñado para su
aplicación.
1. Limitaciones comunes a ambas técnicas:
1.A. Es preciso tener claramente definidas las rutas de fabricación, no

permitiéndose rutas alternativas, ya que calculamos los tiempos de
carga por Centro de Trabajo.
1.B. En el cálculo del tiempo de carga y la fecha de entrega, no se toma

en consideración el valor real que puede tomar el tiempo de
preparación o ajuste del Centro de Trabajo, tras realizar una
operación distinta a la anterior. Este tiempo depende del número y
prioridad de los lotes que se encuentren en la línea de espera y de la
técnica de secuenciación utilizada. Tanto CRP como el modelo
propuesto consideran un valor medio e independiente.
1.C. Las estimaciones del tiempo de cola y espera, en CRP, y del tiempo
entre operaciones, en el modelo propuesto, no consideran el
número de lotes que se encuentran en espera, las características
de éstos o el orden de prioridad, calculando valores medios e
independientes de tales cuestiones.
1.D. Los diferentes ritmos de actividad que pueden tener los

trabajadores. El estudio de los datos históricos no distingue la
rapidez de los trabajadores70, por lo que para tener en cuenta los
70
Tan sólo el Estudio de Tiempos y el Muestreo de Trabajo, de todas las técnicas de Medición del
Trabajo, incluyen el análisis de los ritmos.
diferentes ritmos de actividad se utiliza el factor eficiencia71, siendo

muy importante disponer de datos actualizados de esta variable.
2. Limitaciones específicas del modelo propuesto:
2.A. Para su desarrollo se han establecido una serie de hipótesis de

partida con objeto de realizar una adecuada comparación con
CRP. Nos referimos a los criterios relacionados con la distribución
de las cargas y a la emisión de los lotes:
- Aplicación de la programación hacia delante, donde se asignan

los tiempos a partir de la fecha de emisión. Ello conlleva unos
mayores tiempos ociosos tras la terminación del lote, lo que
implica menores riesgos de retrasos. En estudios realizados sobre
empresas que utilizan CRP, se ha puesto de manifiesto que las
compañías suelen utilizar con más frecuencia la programación
hacia atrás72. Por este motivo tenemos previsto que en futuras
actualizaciones del programa informático el planificador pueda
elegir el tipo de programación que desea aplicar para cada ítem,
pudiendo, de esta forma diferenciar los artículos donde se desea
reducir el riesgo de incumplimiento de la entrega (utilizando la
programación hacia delante) o los tiempos ociosos (aplicando
programación hacia atrás).
- Emisión de los lotes al final del periodo, lo cual puede no

corresponderse con la realidad de la empresa. La aplicación de
un criterio distinto de éste no afecta a la dinámica utilizada por el
modelo propuesto, simplemente habría que tenerlo en cuenta
para la distribución de la carga. Dado que el proceso de
implementación del modelo propuesto implica la adecuación a
las características propias de la empresa, en ese instante se
procedería a adaptar el programa informático. No obstante, esta
cuestión debe ir perfectamente coordinada con la Planificación
de Materiales y, a este respecto, hay que decir que el criterio
71
La aleatoriedad del factor eficiencia se reduce en gran medida en Centros de Trabajo con altos
niveles de automatización y gran número de trabajadores, de manera que se compensen los ritmos de
trabajo entre ellos.
72
Jonsson y Mattsson (2002, p. 94).
generalmente asumido en ésta es el mismo que se ha seguido en

nuestra propuesta.
2.B. Por otro lado, si bien el uso de datos históricos para las estimaciones
permite obtener rápidamente valores actualizados de las variables, la
utilización de éstos puede conllevar algunos inconvenientes que
pueden reducirse mediante un adecuado tratamiento de la
información almacenada. Los principales errores en las
estimaciones pueden originarse por:
- Un escaso volumen de datos disponibles, los cuales conforman

la población para un tamaño de lote determinado. Las primeras
planificaciones elaboradas pueden no alcanzar altos niveles de
fiabilidad, si bien esto mejorará solo conforme se incorporen
nuevos valores de las variables necesarias a las bases de datos
del sistema.
- Un bajo nivel de representatividad de los datos históricos

almacenados, inconveniente que, por otro lado, no es específico
de nuestra propuesta, sino inherente a cualquier actividad de
previsión basada en datos históricos que desarrolle la empresa,
donde el problema no es dicha predicción en base a datos
históricos, sino que ésta se haga correctamente. La empresa debe
percatarse de cualquier cambio en el proceso productivo que
provoque una falta de representatividad de la información
almacenada, como sustituciones de máquinas que afecten al
tiempo de ejecución o variación en la calidad de las materias
primas, por ejemplo, los cuales pueden afectar al valor del
tiempo de carga. En tal caso deberá eliminar todos aquellos
registros que no reflejen la situación actual de la empresa. No
obstante, como ya se detalló anteriormente (ver Apartado
5.4.2.2.), el programa informático diseñado para la aplicación del
modelo propuesto, está provisto de herramientas de análisis que
palian en parte este problema, ya que ofrece información sobre
valores extremos y tendencias en los tiempos de carga, así como
en los momentos de entrada en los Centros de Trabajo,
permitiendo al planificador la eliminación de estos datos con
objeto de mantener la representatividad de los valores que se
utilizan para el cálculo de las estimaciones de los tiempos.
2.C. En último lugar conviene mencionar aquellas limitaciones
propias del prototipo de programa informático utilizado para la
aplicación del modelo propuesto, las cuales pasamos a analizar a

continuación:
- La carga de una operación se puede distribuir, como máximo, en

cuatro periodos. Dado que en el nivel de Planificación de
Capacidad a corto plazo la duración de un cubo de tiempo suele
ser una semana73, el margen permitido por el programa
informático es de un mes para el procesamiento de una
operación a un lote, el cual nos parece más que razonable. No
obstante, si fuera necesario, se pueden ampliar o reducir los
periodos en los que una operación podría generar carga,
adaptándolos a las características del proceso productivo de la
empresa que desee implantar el programa.
- Se considera que el lote no queda finalizado hasta que no han

recibido la operación correspondiente todas las unidades que lo
componen, momento en el que se trasladará, al completo, al
Centro donde deba recibir la siguiente operación de su ruta o, en
su caso, al lugar donde deba almacenarse. Este criterio es
bastante común en las configuraciones productivas Job-Shop. No
obstante, con objeto de ampliar el ámbito de aplicación del
modelo presentado, se está trabajando en la adecuación de la
técnica a casos de traslado automático o individual de los ítems
terminados.
- En este prototipo del programa, cada Centro de Trabajo alberga

un único turno, aunque ya se tiene previsto que en posteriores
versiones se incluya la posibilidad de especificar más turnos de
trabajo, pudiendo caracterizarse por diferentes factores de
eficiencia y utilización.

73
Según el estudio realizado por Jonsson y Mattsson (2002, p. 92) sobre empresas suecas el tamaño
del cubo de tiempo fue de una semana, para CRP, en el 55 % de los casos, un mes en el 27 %, un
trimestre en el 11 % y el resto otros tamaños.
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PARTE V
CONCLUSIONES
CAPÍTULO CONCLUSIONES,
LIMITACIONES DEL
TRABAJO Y FUTURAS
6 LÍNEAS DE
INVESTIGACIÓN
6.1. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Hasta aquí nuestra propuesta de una técnica alternativa a CRP para la

Planificación de la Capacidad a corto plazo, y la exposición de todos los aspectos
que la justifican y le sirven de base. Llegados a este punto, creemos cumplidos los
objetivos planteados al inicio del trabajo.
En este sentido, con respecto al Objetivo 1 que nos marcamos,

consideramos que en buena medida, hemos logrado establecer las principales
fuentes de la complejidad y baja eficiencia práctica de la técnica CRP y, para
ello, creemos haber cumplido, hasta donde nos ha sido posible, con:
a) La formulación analítica de:
• La determinación del tiempo de suministro planificado en condiciones

de universo aleatorio y la identificación y análisis de todas y cada una
de las variables que intervienen en el proceso de cálculo de CRP.
• El proceso de cálculo del Plan de Carga que desarrolla CRP.

• La probabilidad del cumplimiento del Plan de Carga obtenido por CRP.
b) El establecimiento, desde el punto de vista teórico, de:
• Los orígenes de la aleatoriedad de los Planes de Capacidad (capacidad

disponible) y Carga (capacidad necesaria) generados por CRP.
• La fiabilidad de la planificación elaborada por CRP, considerando el

cumplimiento simultáneo de los Planes de Carga y Capacidad.
• Las circunstancias que condicionan la eficiencia de CRP.
En cuanto al Objetivo 2 que nos fijamos desde el principio, hemos llegado

a proponer un modelo para la Planificación de la Capacidad a corto plazo
asistido por ordenador para configuraciones por lotes, basado en la filosofía
de CRP, que desde el punto de vista teórico, es capaz de lograr unos niveles de
cumplimiento, que son al menos (en función de las características del caso),
similares a los logrados por éste, pero empleando menos recursos. Para ello,
hemos:
a) Planteado una mecánica de cálculo del Plan de Carga, más simple, que usa
una menor cantidad de variables aleatorias y más fáciles de estimar, que las
que emplea CRP.
b) Desarrollado el software necesario para aplicar la mecánica de cálculo

propuesta, que además tiene pocos requisitos de personal técnico y emplea
herramientas informáticas asequibles a pequeñas y medianas empresas.
c) Formulado analíticamente, la probabilidad del cumplimiento del Plan de

Carga obtenido mediante el modelo alternativo propuesto.
d) Establecido, al menos desde el punto de vista teórico, la fiabilidad de la

planificación elaborada por el modelo alternativo propuesto, considerando
el cumplimiento simultáneo de los Planes de Carga y Capacidad, lo que
nos ha permitido determinar las ventajas e inconvenientes del modelo
propuesto en relación con CRP, estableciendo en qué casos y bajo qué
condiciones, puede ser más o menos eficiente que éste.
Por lo demás, aunque son muchas las conclusiones derivadas de este

trabajo que han sido puestas de relieve a lo largo de los pasados capítulos, vamos a
proceder a destacar algunas de ellas que, para no ser reiterativos, pasamos a
exponer de forma resumida a continuación:
Conclusiones, limitaciones del trabajo y futuras líneas de investigación 387
1. En relación al tiempo de suministro, la importancia de su adecuada

estimación para la Planificación de Capacidad, proviene de la relevancia de
aquél para la asignación en los distintos periodos de tiempo de la carga
originada por los lotes emitidos, de cara a elaborar el Plan de Carga a corto
plazo; de aquí la necesidad de determinar las fuentes de su aleatoriedad
y los elementos que condicionan su comportamiento. Tras su
formulación en el Apartado 3.6., hemos podido constatar que (ver
Apartado 3.7.):
a) Las variables y parámetros que afectan al cálculo del tiempo de

suministro planificado medio de un ítem son:
• El tiempo medio de confección del pedido.
• Las distancias desde los Centros de Trabajo, y de estos con la

zona de almacenamiento de materiales y productos finales.
• Los tiempos de desplazamiento medios para la obtención de

materiales y para los traslados de los ítems.
• El número de manutenciones necesarias por cada desplazamiento

de materiales.
• El tiempo medio de ajuste del elemento de transporte, en el caso

de que sea necesaria una preparación de éste en función del
material o ítem a desplazar.
• Las tasas medias de llegada de todas las operaciones que se

realizan en los Centros de Trabajo.
• El tiempo de ejecución medio de todas las operaciones que se

realizan.
• El promedio del tiempo de preparación para la ejecución de

todas las operaciones que se ejecutan.
• El tamaño medio de lote de todos los ítems que se procesan en

cada uno de los Centros de Trabajo.
• El valor de los factores de eficiencia y utilización medios,

aplicables a cada Centro de Trabajo.
• Los factores medios de aprovechamiento de cada una de las

operaciones.
• El tiempo de inspección unitario medio del ítem en cada una de

las fases del proceso productivo.
• El tamaño de muestra que se utilice para la inspección.
b) Una gran parte de los elementos que afectan al tiempo de suministro de

un ítem son variables aleatorias, por lo que para la determinación de
su valor medio o planificado, es necesario previamente la estimación
del valor medio de cada una de ellas; estimaciones que pueden
provocar desviaciones del valor calculado del tiempo de suministro
medio con respecto a su valor real. Sin embargo, el desarrollo de la
formulación realizada nos permite observar, como no todas las
desviaciones de las variables aleatorias que influyen en el cálculo del
tiempo de suministro le afectan en la misma medida, lo que constituye
una información fundamental, no sólo para el estudio de CRP, sino de
cara a la toma de decisiones relacionadas con la Gestión de la
Capacidad a corto plazo y, fundamentalmente, para ajustar la
capacidad y carga planificadas y reales. De forma muy resumida (ver
Apartado 3.7.), podemos afirmar que:
• Existen variables que tienen un efecto directo sobre el tiempo de

suministro, tales como el tiempo de confección del pedido, los
componentes del tiempo de desplazamiento de materiales o el
tiempo de inspección unitario.
• Existen variables con un efecto multiplicador sobre el tiempo de

suministro. Efecto que varía de unas a otras, por lo que podemos
agruparlas en función de la incidencia que tienen sus cambios
sobre los tiempos básicos que componen el tiempo de
suministro, obteniendo los siguientes grupos:
o Variables que afectan de forma directa al tiempo de carga

y tiempo de cola y, de forma inversa al tiempo de espera,
lo que hace que provoquen un doble efecto contrario sobre
el tiempo de suministro. Entre ellas estarían el tiempo de
ejecución unitario, el tiempo de preparación de cualquiera
de los ítems que comparten Centro de Trabajo y los
factores eficiencia y utilización de tales Centros.
o Variables que afectan de forma directa al tiempo de espera

y de desplazamiento del lote. Entre ellas, el tiempo de
desplazamiento unitario, el número de manutenciones
necesarias para el traslado entre Centros de Trabajo y el
tiempo de preparación de los envíos.
o Variables que afectan de forma directa al tiempo de cola y

de forma inversa al tiempo de carga. Tal es el caso de las
tasas de llegada de los pedidos a los Centros de Trabajo
o Variables que afectan de forma directa al tiempo de carga,

de cola, de espera, de desplazamiento e inspección. Entre
ellas estarían el factor de defectuosas y el tamaño de lote
medio de cualquiera de los ítems que comparten un
Centro de Trabajo.
Ni que decir tiene, que la importancia de las variables con efecto

multiplicador para la toma de decisiones de Gestión de la Capacidad,
es bastante mayor que las de aquéllas que no tienen dicho efecto, dado
que las decisiones que les afectan pueden provocar mayores ajustes en
el tiempo de suministro, tanto para reducirlo, como para controlarlo
cuando existan indicios de crecimiento de éste. Así es el caso del
tiempo de ejecución de las operaciones, tiempo de preparación, tamaño
de lote medio, factores de aprovechamiento de las operaciones, tasas
de llegada de los lotes, factores eficiencia y utilización, tiempo de
desplazamiento unitario, manutenciones necesarias para el traslado y
tiempo de preparación de los envíos. Por supuesto, para poder estudiar
su influencia exacta, habría que realizar un análisis de sensibilidad en
función del caso concreto.
c) La adecuada estimación del tiempo de suministro de un ítem, no sólo

depende de la gran cantidad de información relativa al mismo, sino
también de la de los otros ítems fabricados por la empresa que tienen,
al menos, un Centro de Trabajo en común con él, de ahí el alto riesgo
de incumplimiento de la estimación del tiempo de suministro
planificado. En concreto, esta vinculación se observa ante la necesidad
de conocer las tasas de llegada, los tiempos de carga (tamaño lote,
tiempos de ejecución, tiempo de preparación y factor de defectuosas) y
desplazamiento (tiempo desplazamiento unitario, distancias,
manutenciones y tiempo de preparación para el desplazamiento)
medios de todos los ítems con los que tiene algún Centro de Trabajo en
común. No sería acertado, por tanto, calcular los tiempos de suministro
de los distintos artículos por separado o de forma independiente.
d) Existen variables exógenas al Sistema de Gestión de la Capacidad que

pueden tener efectos sobre los parámetros y variables que condicionan
el tiempo de suministro, tal y como ocurre con la demanda o con
algunas políticas de otros subsistemas de la empresa; efectos que,
como se pudo establecer en el Apartado 3.7. (ver Tabla 3.5.), pueden
llegar a ser más que proporcionales sobre el valor del tiempo de
suministro.
e) Existen parámetros sobre los que la empresa puede actuar, cuya

alteración originaría variaciones en el tiempo de suministro. Tal es el
caso de los cambios en las distancias entre Centros de Trabajo y la
ubicación de la zona de materiales (que la empresa puede alterar a
través de una adecuada distribución en planta, e inciden directamente
sobre los tiempos de desplazamiento y espera) y las variaciones en la
frecuencia de inspección y el tamaño de muestra que se utilizará para
este análisis (que están relacionadas con la política de calidad que
mantenga la compañía y que afectan al tiempo de inspección).
2. En cuanto a las fuentes de la aleatoriedad, complejidad y eficiencia de

la planificación desarrollada con CRP, hemos de partir del hecho de que
para el desarrollo de la Planificación de Capacidad a corto plazo es preciso
determinar el valor de la carga y el momento de asignación de ésta. La
primera información se obtiene del tiempo de carga del lote y para obtener
la segunda es preciso conocer el resto de los componentes del tiempo de
suministro, ya que el tiempo de carga también forma parte de éste y,
además, es la evolución de los diferentes elementos de dicho tiempo de
suministro, lo que emplea CRP para asignar la carga calculada para
ejecutar en cada Centro de Trabajo el Plan de Pedidos a los diferentes
momentos del tiempo. Ello implica que, en el sustrato de la probabilidad de
que la planificación elaborada por CRP se cumpla en la realidad, siempre
estarán los aspectos comentados en el grupo de conclusiones 1 sobre las
fuentes de la aleatoriedad del tiempo de suministro y los elementos que
condicionan su comportamiento. Además, hemos podido constatar a partir
de la formulación realizada de la probabilidad de cumplimiento del Plan de
Carga (ver Apartado 4.2.3.) y de Capacidad (ver Apartado 4.3.)
desarrollados por CRP, así como de la formulación de la probabilidad que
ambos se cumplan simultáneamente (ver Apartado 4.4.), que:
a) La probabilidad de cumplimiento de la planificación de capacidad

elaborada por CRP, está condicionada por los valores reales y medios
de los distintas variables aleatorias que componen el tiempo de
suministro:
• Tiempos de preparación y ejecución de las operaciones que se

realicen en cada uno de los periodos que componen el horizonte
de planificación.
• Tiempo de desplazamiento unitario de las operaciones que se

ejecuten en cada periodo abarcado por CRP y de las que les
siguen en las rutas a cada una de ellas (cuya carga es asignada a
algún periodo posterior).
• Tasa de llegada a los Centros de Trabajo, para todas las

operaciones que se realicen en los distintos periodos
planificados.
• Factores de eficiencia y utilización por periodo, de los Centro de

Trabajo implicados.
• Tamaño de lote medio considerado para cada ítem.
• Factor de aprovechamiento de la operación que se realice en el

periodo estudiado y de todas las operaciones posteriores, en su
ruta de fabricación.
b) Como consecuencia de lo anterior, el número de variables aleatorias a

manejar en la planificación por CRP es tan grande1 y se combinan de
tal forma en el proceso de la planificación que desarrolla, que si
tenemos en cuenta las características de las empresas que trabajan en
configuraciones job-shop y entornos MRP II/ERP (en cuanto al
número de operaciones que requiere cada ítem, el número de ítems a
obtener, el número de lotes a fabricar, el número de Centros de Trabajo
a emplear y a compartir, etc.; ver Apartado 4.4.), en las que nos
centramos en el presente trabajo, la probabilidad de que en la práctica
se cumplan los planes elaborados, no superaría con mucho la
probabilidad nula, salvo en casos poco frecuentes en los que la
probabilidad de que el valor medio estimado de muchas de esas
variables aleatorias fuera muy cercano a la unidad; es decir,
prácticamente en el caso de que estuviéramos actuando en un universo
cierto.
1
De decenas de miles en casos de empresas de cierta complejidad, incluso en el caso de que el
horizonte de planificación no sea muy grande; ver Apartado 5.6.3.
c) Tras el desarrollo de los distintos elementos que componen la

probabilidad de cumplimiento de CRP, tomando como base las
expresiones (4.42) y (4.44) desarrolladas en el Apartado 4.4., se
pueden establecer las características de las empresas para las que se
reducirá el riesgo de incumplimiento de la planificación que desarrolla.
En concreto, se reducirán las desviaciones de la carga y capacidad
planificada con respecto a las reales, a medida que las circunstancias
del proceso productivo de se ajusten más a las siguientes:
• Uniformidad en el número y tamaño de los pedidos que se

emiten de cada uno de los ítems que fabrica la empresa. Con ello
se reduce la aleatoriedad de las tasas de llegada y del tiempo de
carga de los lotes.
• Composición constante del mix de productos de manera que se

mantenga fijo el porcentaje de fabricación de cada uno de los
ítems, sobre el total de producción, para así mantener la relación
de las tasas de llegada sobre el sumatorio de éstas y originar
menor riesgo de error con respecto al tiempo de carga (vía
tiempo de preparación).
• Bajo número de operaciones por periodo, independientemente

del Centro donde se realicen, lo que puede ser debido a la
existencia de procesos de fabricación con rutas cortas, a
tamaños grandes de lotes (que generen altos tiempos de carga), a
la existencia de cubos de tiempo pequeños, o al procesamiento
de operaciones complejas que impliquen altos valores del tiempo
de ejecución unitario.
• Centros de Trabajo poco flexibles, donde se pueden ejecutar una

reducida variedad de operaciones. Disminuye así la necesidad de
dedicar tiempo al ajuste de aquél, incidiendo en la fiabilidad del
resultado, a través de la probabilidad de que se precise tiempo de
preparación.
• Utilización de equipos muy automatizados, que consigan bajos

niveles de dispersión del tiempo de ejecución y desplazamiento
unitario (por ejemplo con el uso de cintas transportadoras), del
tiempo de preparación, de los factores de eficiencia y utilización
de los Centros de Trabajo y de los valores de los factores de
aprovechamiento de las operaciones.
• Bajos niveles de dispersión de los valores del tiempo de

preparación, para las distintas operaciones que se realicen en un
mismo Centro de Trabajo.
• Todas las actividades asignadas a un determinado periodo

quedan concluidas dentro de él. El cumplimiento de esta
consideración depende de las características propias del proceso
productivo (principalmente de los tiempos de cola,
desplazamiento, ejecución y preparación), así como del tamaño
de lote (existiendo mayor riesgo de distribución de la carga entre
varios periodos, cuando el tamaño de lote es grande).
• Horizonte de planificación dividido en pocos cubos de tiempo

(tamaños grandes de periodos o tiempo de planificación
pequeño), reduciéndose, de esta manera, el número de variables
incluidas en el sistema.
• Amplio margen de variación permitido, tolerado por la

disponibilidad de equipos productivos no sobreutilizados,
polivalencia de trabajadores y posibilidad de aumentar o reducir
la capacidad de forma rápida.
d) En el caso de que se cumpla el producto de los factores de utilización y

eficiencia, y por tanto, coincida la capacidad disponible planificada
con la real, se incrementa la probabilidad de cumplimiento del Plan de
Carga desarrollado por CRP, ya que el número de variables aleatorias
que inciden en su cálculo se ve reducido (ver expresión 4.44.).
Lógicamente, existe una correlación positiva entre la probabilidad de
cumplimiento y el margen de variación que la empresa establezca,
resultando menos fiable la planificación que permita menores
diferencias con la realidad.
3. En relación con el modelo alternativo propuesto para la Planificación

de la Capacidad a corto plazo en configuraciones por lotes basado en
la filosofía de CRP, así como con su eficiencia en relación con la de
éste:
a) El número de variables empleadas por el modelo propuesto es

sensiblemente inferior al empleado por CRP. La reducción que se
consigue varía en función de la complejidad del caso (ver Apartado
5.6.3. y Anexo 5), de manera que:
• La máxima reducción se producirá en aquellos casos en que la

actividad productiva de la empresa sea más compleja (es decir,
cuanto mayor sea el número de operaciones que realiza cada
Centro de Trabajo, el número de inspecciones a realizar a cada
lote, el número y tamaño de las esperas a la entrada y salida de
cada Centro, etc.), produciéndose la mínima en los casos más
simples (cuando cada Centro de Trabajo realiza una sola
operación, y no se producen colas de espera ni a la entrada ni a la
salida de los mismos, y tampoco se realizan inspecciones de los
lotes).
• Existe una relación entre la reducción del número de variables a

emplear conseguida por el modelo propuesto y:
o El número de Centros de Trabajo empleado. La reducción

de variables que se logra con el modelo propuesto es
menor, cuando aumenta el número de Centros de Trabajo,
si bien este efecto se ve suavizado, porcentualmente
hablando, cuando se procesan un mayor número de lotes
de ítems (más tipos de ítems o superior número de lotes de
cada uno de ellos). Esta relación inversa entre el número
de Centros y la reducción en el porcentaje de datos es
debida a que el número de variables aleatorias relacionada
con aquellos (eficiencia y utilización) es fijo e
independiente de la técnica empleada para la planificación,
por lo que cuanto mayor sea el número de Centros, menor
será el porcentaje de diferencia de variables.
o El número de lotes a procesar. La reducción en el número

de variables es proporcional al total de lotes de cada ítem
que se procesen durante el horizonte de planificación.
o El número de operaciones por ítem. Su efecto en la

reducción de variables aleatorias es distinto, según
analicemos entornos productivos más o menos complejos.
Así, en el primero de los casos, las ventajas aumentan con
el mayor número de operaciones por ítem; sin embargo,
para configuraciones más simples, el efecto es el contrario,
obteniéndose menores beneficios cuando se incrementa el
número de operaciones por artículo.
o El total de ítems distintos que elabore la empresa. Esto

afecta positivamente al cambio de técnica, potenciándose
la disminución de variables aleatorias en aquellas

empresas que produzcan un mayor número de artículos
(componentes semiterminados y productos finales).
o La amplitud del horizonte de planificación. Existe una

relación directa entre éste y el total de variables aleatorias,
si bien en términos porcentuales de reducción de variables
por el cambio de técnica, la relación es inversa. Esto se
debe a que el número de datos relacionados con los
periodos, son los mismos independientemente de la técnica
aplicada (factores eficiencia y utilización), por lo que el
efecto sobre el total de variables aleatorias se reduce al
aumentar el volumen total de éstas.
b) Teóricamente al menos, la planificación desarrollada mediante el

modelo propuesto, deberá ser más eficiente desde el punto de vista de
su probabilidad de cumplimiento, que la elaborada por CRP. Y ello
porque:
• Si partimos de la hipótesis de que es igual la probabilidad de

cumplimiento del valor estimado de cada una de las variables
empleadas por CRP y por el modelo alternativo propuesto, dado
que en el cálculo de la probabilidad de cumplimiento de los
planes elaborados por ambas técnicas [ver expresiones (5.43) y
(5.44.)], todas las probabilidades de cumplimiento de dichas
variables actúan como multiplicandos, siendo menor el número
de los mismos en el caso del modelo propuesto.
• CRP calcula un exceso de carga, al considerar que en todas las

operaciones de la ruta se procesa un número de unidades igual al
lote emitido; ver Apartados 5.2.1. y 5.5.6.3.
• El modelo propuesto, a través del software desarrollado,

recalcula automática y continuamente, las diferentes variables
aleatorias empleadas para el cálculo del Plan de Capacidad, a
medida que se van introduciendo las fechas de entrada y salida
en los Centros de Trabajo de los lotes que se van procesando, por
lo que las estimaciones de dichas variables se mantienen
continuamente actualizadas (ver Apartado 5.2.). Por el contrario,
el software CRP no actualiza los valores de sus variables
automática y constantemente, sino que han de ser calculados tras
nuevos estudios, e introducidos por el planificador en el sistema,
lo que puede generar unas variaciones más que proporcionales
en la Planificación de Capacidad, reduciéndose la utilidad del

Plan de Carga elaborado.
• Las variables son estimadas por el modelo propuesto a través de

la población, lo que evita los errores inherentes al muestreo
necesario para estimar algunas de las variables que emplea CRP
(tiempos de ejecución, preparación, desplazamiento, etc.; ver
Apartados 5.2. y 5.5.3.), así como los que se derivan de las
hipótesis simplificadoras de la Teoría de Colas que también ha
de emplear para la estimación de otras variables (tiempo de cola
o de espera; ver Apartados 3.4., 5.5.2.6. y 5.5.2.7.).
• Se evitan muchos errores humanos propios de la toma de datos,

tanto en los tiempos anotados como en los ritmos de trabajo
considerados por los analistas (afectados por la subjetividad), al
tomar las mediciones para las muestras a partir de las cuales se
han de estimar las variables en CRP (ver Apartados 3.3. y
5.5.2.). Con el modelo propuesto no es necesario tomar tantas
muestras. Los tiempos de entrada y salida de los Centros de
Trabajo que son necesarios, son tomados en éstos por los
mismos operarios, de manera que automatizando el proceso
mediante lectores de códigos de barras, la introducción de datos
erróneos se reduciría muchísimo; ver Apartado 5.2.
• El software elaborado proporciona herramientas para poner de

manifiesto la existencia de desviaciones concretas o tendencias
inusuales, de los valores introducidos en la base de datos y de los
calculados para las variables a estimar, lo que ayuda a detectar
anomalías o el uso de valores erróneos de dichas variables en los
cálculos (ver Apartado 5.4.2.2.).
c) Teóricamente al menos, el modelo propuesto debería ser más eficiente

que CRP, desde el punto de vista de la facilidad de implementación y
utilización, porque:
• La mecánica de cálculo es sensiblemente más simple que la de

CRP. Como pudimos demostrar en el Apartado 5.5.5., la Figura
5.26. nos permitía poner de manifiesto la simplificación
alcanzada en los cálculos necesarios para desarrollar la
programación de la carga con el modelo propuesto en relación
con CRP, no sólo por el volumen de datos que es necesario
emplear, sino además por el menor número de cálculos
necesarios para la determinación del valor y asignación de la

carga.
• El cálculo de los valores medios a emplear en el caso del modelo

propuesto para la determinación del Plan de Carga, es mucho
más fácil que en el caso de CRP. Para la aplicación de este
último (ver Apartado 5.5.2.), la empresa necesita recurrir a la
estimación de todas y cada una de las variables aleatorias que
emplea, utilizando para ello, alguna de las técnicas de Medición
del Trabajo o la aplicación de la Teoría de Colas. Además, para
que los tiempos estimados sean realistas y no se queden
desfasados, estos estudios deberían hacerse con asiduidad, lo
que, además de suponer un alto coste para la empresa, implica la
necesidad de disponer de personal especializado para estimar las
variables aleatorias, emplear mucho tiempo en elaborar los
datos, tomar las observaciones de las muestras, etc. Por el
contrario (ver Apartado 5.5.3.), con la mecánica de cálculo del
modelo propuesto, se logra una mayor facilidad de obtención de
la información necesaria para el desarrollo de la Planificación de
Capacidad, ya que requiere tan sólo el tiempo de entrada de los
lotes en cada Centro de Trabajo y el de carga y, a partir de ellos,
el software elaborado calcula automáticamente sus valores
medios y los mantiene actualizados.
d) Teóricamente al menos, el modelo propuesto debería ser más eficiente

que CRP, desde el punto de vista del coste, porque:
• Requiere menor tiempo de computación, dado que, en

comparación con CRP precisa de menos cálculos y más simples
para la determinación de las cargas y para su distribución en el
tiempo, y utiliza un menor número de variables.
• Reduce mucho la necesidad de personal especializado para

estimar los valores medios de las variables aleatorias, ya que la
determinación de los valores estimados mediante muestras se
circunscriben a los factores de eficiencia y utilización. El resto
de variables son determinadas por el programa a partir de los
datos recogidos por los operarios de los Centros de Trabajo,
incluso mediante el uso de lectores de códigos de barra.
• También, por los mismos motivos que en la ventaja anterior,

reduce el tiempo necesario para la toma de datos, tanto para la
determinación de los valores medios de las variables para la
implementación del sistema, como para mantener actualizados

dichos valores, una vez aquél entre en funcionamiento.
• En general, reduce el coste de la gestión de la capacidad. El

inconveniente de CRP relativo a la gran cantidad de datos que es
necesario estimar mediante muestreos, como vimos en el
Apartado 5.5.6.3., hace necesarias una gran cantidad de horas
para realizar dichos estudios cada vez que se deseen actualizar
los datos. El modelo propuesto, sin embargo, calcula
automáticamente los valores de las variables necesarias.
e) Teóricamente al menos, el modelo propuesto debería ser más eficiente

que CRP, desde el punto de vista de la eficiencia de la actividad del
planificador, no sólo porque tarda menos en obtener los planes, sino
además, porque (ver punto 6.B. del Apartado 5.8.1.):
• La actualización constante de las estimaciones que hace el

modelo propuesto deriva en un mecanismo de retroalimentación,
con el que el sistema aprende de los errores, mientras CRP
realiza una planificación ciega, sin tener en cuenta los cambios
que se hayan podido producir en la realidad.
• El programa informático, además de elaborar la planificación

detallada de capacidad, estima los tiempos de suministro y
desarrolla el Programa de Operaciones, ofreciendo al
planificador información relevante en relación a la posible
ocupación de los Centros de Trabajo, permitiéndole tomar la
medidas oportunas incidiendo sobre los tamaños de lote o fechas
de emisión.
• La información relativa a los cambios en las variables aleatorias

necesarias para el modelo alternativo propuesto, conocida a
través de los datos históricos, nos permite, no sólo la realización
de una Planificación de Capacidad más actualizada, sino también
poder descubrir valores extremos o tendencias que nos indiquen
problemas en el proceso.
• El planificador puede analizar la fiabilidad de la planificación

elaborada con el modelo propuesto a través del estudio de la
evolución de las desviaciones de las cargas reales frente a las
planificadas, lo cual ofrece una importante herramienta de
autodiagnóstico.
• La aplicación informática desarrollada proporciona una

importante herramienta de simulación de las cargas y fechas de
entrega.
• El software propuesto informa sobre los efectos que pueden

tener sobre el tiempo de suministro las decisiones tomadas por
los distintos subsistemas de la empresa, siempre que éstas
generen tendencias o valores inusuales en los tiempos utilizados
para el desarrollo de la Planificación.
4. En relación con el modelo alternativo propuesto y su adecuación a las

pequeñas y medianas empresas, teóricamente al menos, dicha adecuación
debería ser mayor que la de los sistemas CRP, porque tan sólo es
necesario que se incorpore la información del Plan de Materiales y no es
preciso, que la empresa tenga implantado un sistema ERP, como en el caso
de CRP, lo que hace que muchas pequeñas y medianas empresas no
puedan permitirse el coste que esto implicaría. El modelo propuesto podría
proporcionarles una herramienta muy sencilla de instalar y utilizar,
desarrollada con una interfaz amigable y para un sistema operativo de uso
común en este tipo de empresas (Windows XP, etc.), en un software que
muchas de ellas ya tienen disponible (Microsoft Access), con bajos
requerimientos de hardware y de personal técnico especialista y, por tanto,
con un coste de implementación y uso muy inferior a CRP. Todo ello
además de que, como hemos expuesto en los puntos anteriores, tiene una
mecánica de cálculo más simple, requiere menos información, calcula
automáticamente los valores medios de la mayoría de las variables,
conlleva un menor empleo de tiempo y recursos financieros y humanos,
etc.
6.2. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación reflejada es este trabajo se encuentra sujeta a una serie de

limitaciones, propias de la necesidad de establecer hipótesis y restricciones que
limiten la amplia variedad de situaciones que se pueden dar en las empresas con
configuraciones productivas por lotes. Aunque tales limitaciones se han estado
refiriendo a lo largo de los distintos capítulos que componen este trabajo de
investigación, a modo de resumen pasaremos a continuación a agruparlas.
1. En primer lugar debemos señalar una limitación importante en relación

con la contrastación empírica del modelo propuesto. Realmente nos ha
sido imposible poder hacer una aplicación práctica de nuestro modelo,
habida cuenta de que ello exigía la colaboración de una empresa que
empleara CRP, y que estuviera dispuesta a sustituirlo por nuestro modelo
durante un prolongado periodo, o que utilizara durante el mismo en
paralelo los dos sistemas. Ello, obviamente, supondría un esfuerzo durante
año y medio o dos años como mínimo, por parte de la empresa afectada,
tanto de recursos como de gestión, por lo que es comprensible que ninguna
se prestara fácilmente a tal implantación. Como consecuencia, no hemos
podido ofrecer resultados prácticos de la utilización del modelo, no
pudiéndonos mover más allá del desarrollo realizado en el campo teórico;
de ahí que, en la mayoría de las conclusiones aportadas, hayamos
comenzado siempre con la frase “teóricamente al menos”, habida cuenta
de que no hemos podido contrastarlas en la práctica.
2. En relación con el estudio de la probabilidad de cumplimiento de la

Planificación de Capacidad de ambas técnicas, se han adoptado una
serie de simplificaciones, las cuales podemos resumir de la forma
siguiente:
a) Para considerar que se ha realizado una planificación fiable se exige el

cumplimiento de cada una de las cargas por separado. No se considera
la posibilidad de compensación de valores entre las cargas asignadas a
un mismo periodo. Este criterio, que puede considerarse demasiado
restrictivo, se fundamenta en el hecho de que la Planificación de
Capacidad no debe cumplirse por casualidad.
b) Utilización, tan sólo, de los lotes emitidos, no de los lotes en proceso.

Lo que aumentaría en número de multiplicadores en la fórmula de la
probabilidad y, con ello, se reduciría el valor de ésta.
c) La probabilidad de cumplimiento se ha calculado para el caso de

utilización de la programación hacia delante. Ello conlleva unos
mayores tiempos ociosos tras la terminación del lote, lo que implica
menores riesgos de retrasos.
d) Se tomó como hipótesis que las cargas asignadas a un periodo no se

adelantarán, asumiendo la empresa los costes por ociosidad.
e) Se consideró que existe independencia de los cumplimientos del Plan

de Carga de un ítem con otros con los que comparta algún Centro de
Trabajo, y de la planificación elaborada para los distintos lotes de un

mismo artículo.
Exceptuando la simplificación expuesta en el punto a), todas las demás

que se han empleado para el desarrollo analítico de la probabilidad de
cumplimiento, deben provocar un resultado de la fiabilidad superior al real.
No obstante y dado que los criterios anteriores se tomaron para el análisis
de la fiabilidad de CRP y del modelo propuesto, no afectarían a la
comparación de ambas probabilidades de cumplimiento.
3. En relación con las limitaciones de la mecánica de cálculo del modelo

propuesto, señalaremos a continuación, aquellas limitaciones que son
propias de la técnica diseñada2, y que no debería tener CRP. En concreto:
a) En el desarrollo de la mecánica de cálculo del modelo propuesto en

este trabajo, para la distribución de las cargas se ha tomado como
criterio la programación hacia delante, donde se asignan los tiempos a
partir de la fecha de emisión. Ello conlleva unos mayores tiempos
ociosos tras la terminación del lote, lo que implica menores riesgos de
retrasos. Sin embargo, el modelo también podría aplicarse si la
empresa tiene instaurado un sistema de programación hacia atrás3.
b) Consideramos que la principal fuente de controversia que podría tener

el modelo propuesto, se centra en la utilización de datos históricos para
las estimaciones de las variables que influyen en la planificación, lo
cual puede conllevar algunos inconvenientes que se verían reducidos
con un adecuado tratamiento de la información almacenada. Los
principales errores en las estimaciones pueden originarse por:
• La representatividad de los datos históricos. En el procedimiento

seguido para los cálculos de los valores medios de las variables
aleatorias se toman todos los datos que existan sobre ellas en las
bases de datos. Esto puede originar un doble problema: el
2
Entre las limitaciones comunes a ambas técnicas podemos incluir:
• La necesidad de tener claramente definidas rutas de fabricación únicas por ítem, no
permitiéndose rutas alternativas, ya que calculamos los tiempos de carga por Centro de
Trabajo.
• No toman en consideración el valor real que puede tomar el tiempo de preparación para
el cálculo del tiempo de carga y la fecha de entrega.
3
En estudios realizados sobre empresas que utilizan CRP se ha puesto de manifiesto que las
compañías suelen utilizar con más frecuencia la programación hacia atrás (Jonsson y Mattsson, 2002,
p. 94).
número de datos podría ser insuficiente (como podría ocurrir en

las primeras planificaciones) y, además, podrían desvirtualizarse
a causa de los cambios en el proceso productivo (sustituciones
de máquinas que afecten al tiempo de ejecución o variación en la
calidad de las materias primas, por ejemplo). En este último caso
se deberán eliminar todos aquellos registros que no reflejen la
situación actual de la empresa. Este inconveniente es común a
cualquier técnica de Medición del Trabajo o Teoría de Colas,
que son empleadas para la estimación de los valores medios de
las variables por CRP y otras técnicas de Planificación de la
Capacidad.
• Los diferentes ritmos de actividad que pueden tener los

trabajadores4. El estudio de los datos históricos no distingue la
rapidez de los trabajadores, por lo que para tener en cuenta los
diferentes ritmos de actividad se utiliza el factor eficiencia. La
aleatoriedad de tales ritmos se reduce en gran medida en Centros
de Trabajo con altos niveles de automatización y gran número de
trabajadores, de manera que se compensen los ritmos de trabajo
entre ellos.
4. En relación el software elaborado en el modelo propuesto, asumimos

que presenta una serie de limitaciones que, de otro lado, consideramos que
son propias de un prototipo, tales como que el tiempo máximo de
procesamiento de una operación a un lote es de cuatro periodos, que
trabaja con un único turno por Centro de Trabajo, que se asume el traslado
de lotes completos y no de parte de ellos, o que se considera únicamente la
programación hacia delante. Por supuesto, todas ellas son fácilmente
subsanables para adaptarlo a las características de cualquier empresa,
aunque es nuestro propósito el desarrollo futuro de una versión más
flexible que pueda asumir todas las características de los sistemas
productivos más habituales.
6.3. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Existen dos claras líneas de desarrollo futuro de nuestra investigación, que

se derivan palmariamente de las limitaciones anteriormente expuestas:
4
Tan sólo el Estudio de Tiempos y el Muestreo de Trabajo, de todas las técnicas de Medición del
Trabajo, incluyen al análisis de los ritmos.
a) La primera estaría centrada obviamente, en el estudio de la aplicación

práctica del modelo propuesto. Una vez podamos validar nuestra propuesta
como resultado de las publicaciones que esperamos lograr a partir de
nuestro trabajo, intentaremos lograr un pequeño grupo de empresas
dispuestas a colaborar en un proyecto de investigación dirigido a
implementar y usar durante un cierto periodo de tiempo, el modelo
propuesto en vez de CRP o en paralelo a este. Como alternativa, si lo
anterior no fuera posible, intentaríamos lograr este proyecto con alguna de
las empresas fabricantes de programas ERP, para que añadiera nuestro
sistema de planificación de la capacidad como un módulo alternativo a
CRP en su software, y que lo ofreciera inicialmente de forma gratuita a sus
clientes, a cambio de proporcionar información sobre los resultados.
Aunque somos conscientes de la dificultad de este objetivo, entendemos
que debemos intentarlo.
b) La segunda se refiere a la mejora y ampliación del programa informático

que automatiza la técnica de Planificación de Capacidad propuesta en este
trabajo, de manera que sea capaz de asumir todas las características de los
modelos productivos más habituales, empleados por las empresas que
trabajan en configuraciones por lotes, mejorar la fiabilidad de las
estimaciones, y desarrollar herramientas que ofrezcan un mayor valor
añadido al sistema informático. En concreto, se trataría de:
• Elaborar tablas de frecuencia para los distintos valores de dichas

variables aleatorias, tomando como base la disponibilidad de los
datos históricos de las variables que inciden en el desarrollo de la
Planificación de Capacidad. Con ello se desarrollará una herramienta
que permita calcular el Plan de Carga y los tiempos de suministro,
para una determinada probabilidad de cumplimiento seleccionada
por la empresa. Además, lograríamos que, una vez realizada la
Planificación de Capacidad, el propio sistema ofrezca la fiabilidad de
ésta, proporcionando la probabilidad de que la carga sea menor a la
capacidad disponible. Igualmente el planificador podría disponer, en
todo momento, de información sobre la probabilidad de entrega a
tiempo (fecha de finalización igual o inferior a la fijada con el
cliente).
• Mejorar las estimaciones, incluyendo la incidencia del orden de los

lotes que se encuentren en proceso en el cálculo de los tiempos entre
operaciones (debido a la influencia del criterio de entrada en el

Centro de Trabajo), incluso en el tiempo de carga (a través del efecto
sobre el tiempo de preparación). Para ello será preciso considerar
todos los ítems que utilizan dicho Centro para la ejecución de alguna
de las operaciones de su ruta, de manera que, para cada combinación
de tamaños de lote emitidos durante el tiempo de suministro, de
todos los ítems analizados, será necesario disponer de una tabla de
frecuencia con los tiempos producidos. El total de combinaciones o
variantes posibles de lotes en proceso está relacionado con la
flexibilidad del Centro de Trabajo (lo cual afecta al número de
operaciones distintas que se pueden ejecutar en él), la amplitud de
los tiempos medios de suministro de los ítems que utilizan el Centro,
y la variabilidad de tamaño de los lotes, reduciéndose ampliamente
en el caso de utilización de la técnica EOQ, o lote económico5, como
técnica de dimensionado.
• Permitir que el planificador elija el tipo de programación que desea

aplicar para cada ítem, pudiendo, de esta forma, diferenciar los
artículos donde se quiere reducir el riesgo de incumplimiento de la
entrega (utilizando la programación hacia delante) o los tiempos
ociosos (aplicando programación hacia atrás).
• Intentar que el programa se pueda adaptar lo más posible a las

características de la empresa, permitiendo la importación de datos
del sistema de Gestión y Control de la Producción, automatizando la
entrada del Plan de Materiales, la actualización de la planificación
temporal y las características de operaciones y Centros de Trabajo,
la elección del momento de emisión del lote (dentro del periodo), la
fijación del número máximo de periodos por operación6, la
ampliación del número de turnos o grupos de trabajo dentro de cada
Centro, a los que se les identifique con distintos valores de eficiencia
y utilización, y la posibilidad de elección entre traslados de ítems,
una vez procesados, o de lotes completos.
5
Con esta técnica se reduce la variabilidad del tiempo de suministro, al mantener constante el tamaño
de lote. Véase Hopp, Spearman y Woodruff (1990, pp. 81-83).
6
Interesa optimizar este valor ya que un menor número de periodos acelerará el procesamiento de los
datos y, con ello, la obtención de la Planificación de Capacidad.
GELDERS, L. F. y VAN WASSENHOVE, L. N. (1982), “Hierarchical Integration

pp. 78-84.
3/4, pp. 89-95.
Control, Vol. 9, No. 3, pp. 293-302.
ANEXOS
ANEXO
GUÍA BREVE DE
1 INSTALACIÓN Y MANUAL
DE USUARIO
A1.1. INSTALACIÓN DEL PROGRAMA
A1.1.1. Requisitos del sistema
Para instalar el programa se necesita un ordenador con sistema operativo

Microsoft® Windows® XP o superior y la base de datos Microsoft® Access®,
incluida en el paquete Microsoft® Office® XP o superior y un lector de CD-ROM.
A1.1.2. Instalación desde el CD-ROM
Introduzca el CD-ROM, que se acompaña al final de este manual, en la

unidad lectora de CD-ROM y copie el archivo del programa en el directorio que
desee dentro de su ordenador. El programa que se adjunta con este trabajo de
investigación incluye un ejemplo que permite observar el funcionamiento del

mismo.
A1.2. EJECUCIÓN DEL PROGRAMA
Para ejecutar el programa tan sólo debe hacer doble clic en el archivo que
ha grabado en su ordenador. En este momento puede aparecer una alerta en la
pantalla con un mensaje similar a este: “Puede que este archivo contenga código
diseñado para dañar su equipo y no sea seguro. ¿Desea abrir el archivo o cancelar
la operación?” Pulse el botón abrir y le aparecerá la pantalla de presentación del
programa, en la que se muestra diversa información sobre la aplicación (Ilustración
A1.1.).
Ilustración A1.1. Pantalla de presentación del programa.
Haciendo clic sobre el icono de “Entrar en la aplicación” aparece la

pantalla de inicio de sesión (Ilustración A1.2.) en la que se le solicita que
introduzca el nombre del usuario autorizado y su contraseña para poder acceder a
la aplicación. En este programa prototipo el usuario es “tesis” y la contraseña
“tesis”.
Guía breve de instalación y manual de usuario 411
Ilustración A1.2. Pantalla de identificación del usuario
Tras identificarse correctamente, deberá seleccionar una opción de las tres

que le presentan en pantalla el menú principal (Ilustración A1.3.):
• Introducir o cambiar datos del proceso productivo: permite identificar

las características propias del proceso productivo de la empresa.
• Introducir información de las operaciones de los lotes en proceso:

interfaz con el operario de planta para la introducción de los datos de
las operaciones.
• Planificación de capacidad y tiempo de suministro: donde, tras

introducir el Plan de Materiales, permite obtener el Plan de Carga y la
planificación de los tiempos de suministro, así como analizar la
exactitud de dichas planificaciones.
A1.2.1. Introducir o cambiar datos del proceso productivo
Tras hacer clic en esta opción se mostrará el menú para la gestión de datos
del proceso productivo (Ilustración A1.4.) donde se permite introducir o modificar
los datos relativos a los Centros de Trabajo, operaciones o a la planificación
temporal.
Ilustración A1.3. Menú principal.
Ilustración A1.4. Menú para la gestión de datos del proceso productivo.

A1.2.1.1. Los Centros de Trabajo
Se considera Centro de Trabajo a cualquier unidad productiva

identificable; en función del caso, podrá incluir una máquina, un conjunto de ellas,
un taller, un conjunto de talleres o, incluso, una instalación completa. Para cada
uno de ellos es preciso conocer los siguientes datos (Ilustración A1.5.):
• Centro: donde se incluirá el código identificativo del Centro de

Trabajo.
• Número de turno: en este prototipo del programa cada Centro de

Trabajo alberga un único turno, dejando, para posteriores versiones, la
posibilidad de especificar más turnos de trabajo
• Hora de comienzo y finalización del turno: fijando la hora, minuto y

segundo en la que comienza o termina. Se ha tomado el formato de 24
horas, por lo que los valores oscilarán entre las 0:00:00 y las 23:59:59.
• Trabajadores con máquinas: operarios destinados a la manipulación de

maquinaria.
• Máquinas: total de máquinas disponibles en el Centro, aun cuando no

puedan ser utilizadas simultáneamente.
• Trabajadores por máquina: operarios necesarios para el funcionamiento

de una máquina.
• Trabajadores independientes: número de operarios que pueden ejercer

su trabajo de manera independiente de las máquinas del Centro y que
realizan la misma labor que éstas.
• Factor eficiencia: utilizado para incluir el efecto de la variabilidad de la

destreza de los trabajadores que realicen una misma tarea y la
incidencia, de los distintos niveles de habilidad de un trabajador, en la
realización de varias operaciones. Los valores de este parámetro
oscilarán entre 0 y 100.
• Factor utilización: se usa para eliminar el tiempo improductivo. El

intervalo de variación fijado es 0-100.
Para incluir los datos de un nuevo Centro de Trabajo debe hacer clic sobre
el icono “Agregar nuevo turno o Centro de Trabajo”.
Ilustración A1.5. Pantalla de introducción de datos sobre los Centros de Trabajo.
Estos datos deben mantenerse actualizados para obtener mejores resultados

de la planificación. En este sentido, en lo que se refiere a los Centros de Trabajo,
las variaciones más frecuentes se producen en los valores de eficiencia y
utilización, los cuales deben ser estimados por la empresa con alguna técnica de
medición del trabajo.
A1.2.1.2. Las operaciones
Es necesario introducir los datos de cada una de las operaciones que

componen las rutas de fabricación1 de todos los ítems que elabora la empresa
(Ilustración A1.6.).
Los datos referentes al procesamiento de estas operaciones serán utilizados

para el cálculo de la carga, su asignación en el tiempo y la determinación del
tiempo de suministro. Para averiguar este último precisamos conocer el momento
de emisión de cada lote y el de finalización. Con objeto de identificar del instante
en que termina un lote será preciso crear una operación ficticia que represente este
momento, asignándole un código que, en este programa, debe comenzar por “OF”.
1
Una ruta está formada por la secuencia de pasos o el camino que debe seguir un ítem (componente o
producto final), de un Centro de Trabajo a otro, para ser completado.
Ilustración A1.6. Pantalla de introducción de datos de las operaciones.
Para cada operación, ya sea real o ficticia, se debe introducir:
• Código de la operación: identificativo de la operación. Como ya se ha

indicado anteriormente, la finalización de una ruta de fabricación debe
asignársele un código que comience por “OF” (operación final). Por
ejemplo, la terminación de un lote del ítem P1 (entendida como la
entrada en almacén o colocación en el lugar donde será utilizado como
componente) se podría codificar como OF1.
• Centro de Trabajo: donde se procesa la operación. En el caso de que se

estén incorporando los datos de la finalización del lote (operaciones
“OF”) el Centro de Trabajo que se debe indicar es “Finalización”.
• Ítem: al que se le ejecuta la operación. Se entiende que cada operación

sólo puede realizarse a un ítem, de manera que cuando una misma
operación (por ejemplo “cortado de madera”) se realice a dos ítems
distintos tendrá diferente codificación.
• Operación anterior en su ruta de fabricación: cuando la operación sea

la primera de la ruta no es necesario introducir ningún dato.
• Operación posterior en su ruta de fabricación: cuando la operación sea

la última de la ruta la operación siguiente será la que indica la
finalización, por tanto deberá comenzar por “OF”. En el caso de que se
estén introduciendo los datos relativos a la finalización del ítem
(operación “OF”) no incluiremos operación posterior.
Una vez introducidos los datos de las operaciones no será necesario volver
a entrar en esta pantalla excepto que, debido a una reconfiguración del proceso
productivo, cambien los ítems que fabrica la empresa, las materias primas o los
componentes que compra del exterior. Por este motivo es necesario que se
mantengan actualizados los datos de las operaciones.
A1.2.1.3. La planificación temporal
En esta pantalla (Ilustración A1.7.) se deben introducir los datos

relacionados con la planificación temporal. Se ha diferenciado entre los datos
relativos a la duración del horizonte de planificación y los días no laborables.
En el primer bloque de datos, la duración del horizonte de planificación, es

necesario incluir:
• Las horas por periodo: horas reales por periodo del horizonte de
planificación2.
• Días por periodo: número de días que conforman cada periodo del
Con respecto a la información relativa a los días no laborables se debe

indicar:
• La fecha no laborable: el formato debe ser DD/MM/AAAA (D: día, M:

mes y A: año).
2
Intervalo de tiempo para el que se desea realizar la planificación de capacidad.
• La descripción: motivo por el que el día es no laborable: esta

descripción es facultativa.
Es necesario que los datos de la planificación temporal se mantengan

actualizados ya que afectan directamente a la planificación de capacidad. En este
sentido los días no laborables pueden introducirse para periodos amplios, lo que
evitaría la continua actualización. En este apartado también se incluye la duración
del periodo que se utilizará como cubo de tiempo en la planificación de capacidad a
corto plazo, pudiendo la empresa reducirlo o aumentarlo en la medida que desee.
Ilustración A1.7. Pantalla de introducción de los datos de la planificación

temporal.
A1.2.2. Introducir información de las operaciones de los lotes en proceso
Con objeto de elaborar la planificación de capacidad basada en los datos

históricos actualizados es preciso que los operarios introduzcan los datos de las
operaciones que realizan a los lotes en proceso. En este sentido, se diferencian tres
posibles estados del lote en un Centro de Trabajo: entrada, comienzo de la
ejecución de una operación y finalización de ésta a todas las unidades que

componen dicho lote (Ilustración A1.8).
Ilustración A1.8. Pantalla de introducción de datos de las operaciones de los lotes

en proceso.
A1.2.2.1. La entrada de un lote
La entrada de un lote se produce cuando ya ha superado la cola de espera y

los trabajadores se disponen a ajustar las máquinas (en caso necesario) para la
realización de la operación para la que esperaba. Para introducir los datos relativos
a la entrada de un lote debe hacer clic sobre el icono “Entrada en el Centro de
Trabajo” (véase Ilustración A1.8.). A continuación se deberá hacer constar, según
se observa en la Ilustración A1.9., la siguiente información:
• Código de pedido: sirve como identificación del lote. Para evitar

errores en la introducción de datos se reflejan, en un menú desplegable,
los lotes del Plan de Materiales que no se encuentran en otro Centro de
Trabajo (ya que se ha considerado que un lote no avanza en su ruta
hasta que han recibido la operación todas las unidades que lo
componen). Una vez introducidos estos datos aparecen
automáticamente los datos del pedido: ítem, tamaño de lote, periodo de
emisión del lote y fecha de emisión.
• Operación que se le va a realizar: a elegir entre las operaciones que se

le pueden ejecutar al ítem indicado en el código de identificación y que
aún no han sido procesadas.
• Fecha de entrada: se rellena automáticamente por el sistema en función

de los datos del ordenador. No obstante puede ser cambiada en caso
necesario.
• Hora de entrada: rellenada de manera automática por el sistema pero

que puede ser cambiada si no coincide con la hora real.
• Unidades a la entrada: refiriéndonos, en este caso, a las que componen

el lote justo antes de la preparación del Centro de Trabajo. Éstas
pueden ser distintas al tamaño de lote emitido debido al efecto de las
unidades defectuosas y a los propios cambios que se producen en el
lote a causa del proceso productivo.
Una vez introducidos los datos se debe hacer clic en “Guardar” para que se
almacenen en la base de datos del sistema. En el caso de cometer un error al
introducir los datos puede hacer clic en el icono “Salir sin guardar”, lo que
eliminará todo el registro.
Ilustración A1.9. Pantalla de introducción de los datos de la entrada de un lote en

un Centro de Trabajo.
A1.2.2.2. La ejecución de una operación a un lote
La ejecución de una operación a un lote comienza tras preparar el Centro

de Trabajo. Para hacer constar los datos relativos al inicio de este proceso se debe
hacer clic sobre el icono “Comienzo ejecución” (Ilustración A1.8.) y, a
continuación, elegir el código del ítem que se va a procesar del menú desplegable,
donde aparecerán sólo aquellos lotes que han entrado en algún Centro de Trabajo y
que no han empezado a procesarse. Automáticamente aparecerán los campos, ya
rellenos, del código de pedido, operación ítem, tamaño de lote, periodo de emisión,
fecha de emisión, fecha de comienzo y hora de comienzo (Ilustración A1.10.). El
operario tan sólo debe comprobar si los dos últimos datos son correctos:
• Fecha de comienzo: por defecto aparecerá la fecha del sistema,

pudiendo cambiarse en caso necesario.
• Hora de comienzo de la operación: como en el caso anterior, se

rellenará automáticamente con los valores del sistema.
Para que los datos introducidos queden guardados debe hacer clic en el
icono “Guardar”.
Ilustración A1.10. Pantalla de introducción de los datos del comienzo de ejecución

de una operación a un lote.
A1.2.2.3. La finalización de una operación a un lote
Se considerará que una operación ha finalizado cuando se le haya

ejecutado a todas las unidades que componen el lote. Para introducir los datos
relativos a la finalización, el trabajador deberá hacer clic sobre el icono “Final
ejecución” (Ilustración A1.8.) y elegir el lote que se terminará en un listado que
incluye todos aquellos que se encuentran en proceso y de los que se tienen datos de
comienzo de ejecución. Automáticamente, en la zona izquierda de la pantalla, se
reflejará la información relativa al código de pedido, operación que se finalizará y
otros datos del pedido (ítem, tamaño, periodo y fecha de emisión). Los nuevos
datos de esta pantalla, que se deben incluir, son los siguientes (Ilustración A1.11.):
• Fecha de finalización: aparece automáticamente la fecha del sistema,

permitiendo el cambio por parte del trabajador.
• Hora de finalización: toma por defecto los valores del sistema aunque
puede ser cambiada si no corresponde con la real.
• Unidades a la salida: tamaño del lote tras la ejecución, tomando sólo

las unidades sin defectos.
Esta información debe ser guardada para que queden registrados en la base
de datos, por lo que es preciso que haga clic sobre en el botón “Guardar”.
Ilustración A1.11. Pantalla de introducción de los datos de la finalización de la

ejecución de una operación a todas las unidades que componen
un lote.
A1.2.3. Planificación de capacidad y tiempo de suministro
El objetivo básico de este programa es la realización de una planificación

de capacidad a corto plazo, por lo que, ante todo, debe proporcionarnos un Plan de
Carga. Además, también nos permite obtener los tiempos de suministro estimados
y una comparativa de los valores reales con los planificados (Ilustración A1.12.).
Ilustración A1.12. Menú para la gestión de la planificación de capacidad y del

tiempo de suministro.
El menú para la gestión de la planificación de capacidad y tiempo de

suministro se compone de cuatro opciones, una entrada de datos y tres salidas de
información:
• Plan de Materiales: donde se debe incluir los lotes emitidos de todos

los ítems.
• Elaborar Plan de Carga: realiza la planificación de capacidad.

• Tiempos de suministro planificados: con el que se obtienen las

previsiones del intervalo de tiempo que transcurrirá desde que se emite
el lote hasta que está completamente finalizado.
• Exactitud de las planificaciones: permite realizar análisis y

comparativas de los valores históricos de la carga, tiempo de
suministro, tiempo de ejecución, tiempo de preparación y factor
aprovechamiento.
A1.2.3.1. Plan de Materiales
El Plan de Materiales incluye los lotes emitidos de artículos que fabrica la

empresa y que no han sido finalizados. Cada lote se identifica con (Ilustración
A1.13.):
• Código de pedido: representativo del lote del ítem que se desea

fabricar.
• Periodo de emisión: número identificativo del periodo en el que se

realiza la orden de emisión del lote. Este valor es facultativo.
• Fecha de emisión: en formato DD/MM/AAAA (D: día, M: mes y A:

año).
• Código de ítem: representativo del artículo que se va a elaborar y que

debe coincidir con las denominaciones utilizadas en la pantalla
“Operaciones” del “Menú para la gestión de los datos del proceso
productivo”.
• Tamaño de lote: número de unidades a procesar en el pedido.
• Fecha prevista de recepción: indicativa de la fecha en la que se estima

que finalizará el procesamiento del lote. En formato DD/MM/AAAA
(D: día, M: mes y A: año).
La información introducida será guardada automáticamente por el

programa. Conforme los lotes van finalizándose se van eliminando
automáticamente de la pantalla, pudiéndose recopilar información sobre ellos en la
pantalla del “Tiempo de suministro real frente a planificado” del estudio de la
“Exactitud de las planificaciones”.
Ilustración A1.13. Pantalla de introducción de los lotes que conforman el Plan de

Materiales.
A1.2.3.2. Elaborar Plan de Carga
Al hacer clic sobre el icono de “Elaborar Plan de Carga” del menú

“Planificación de capacidad y tiempo de suministro” emergerá una pantalla
informándole que se requiere algún tiempo para realizar la planificación.
A continuación aparecerá el siguiente mensaje: “¿Desde qué periodo desea

la Planificación de Carga?”, donde se le pide que introduzca el primer periodo, del
intervalo del horizonte de planificación, sobre el que desea conocer el Plan de
Carga.
Una vez fijado el periodo debe hacer clic sobre “Aceptar” y emergerá otro
mensaje: “¿Último periodo que desea planificar?”, en el que se le requiere que
introduzca el periodo final sobre el que desea conocer la Planificación de la
Capacidad. Cuando haya escrito el valor deseado debe hacer clic sobre “Aceptar”.
En el caso de que desee conocer la Planificación para todo el horizonte no

es necesario que introduzca ningún valor en los mensajes anteriores, ya que, por
defecto, obtendrá la planificación de capacidad completa.
A continuación se presentará la pantalla “Plan de Carga por Centros de

Trabajo: análisis de sobrecargas” (Ilustración A1.14.) donde se ofrece información
del número de periodos con exceso de carga (con fondo de color naranja en esos
casos).
Ilustración A1.14. Plan de carga por Centros de Trabajo: análisis de sobrecargas.
Si desea conocer más exhaustivamente el Plan de Carga debe hacer clic

sobre el icono “Plan de Carga detallado” que se encuentra abajo a la derecha;
obtendrá, de esta manera, la carga por periodo en los distintos Centros de Trabajo
(Ilustración A1.15.). Por defecto la pantalla que aparecerá será la del primer Centro
de Trabajo, por orden alfabético, pudiéndose trasladar por los distintos Centros
mediante las flechas hacia la derecha (adelante) o hacia la izquierda (atrás); o bien
elegir el Centro que desea analizar a través del menú desplegable.
Según se observa en la Ilustración A1.15., la información disponible en el

Plan de Carga para cada Centro de Trabajo es la siguiente:
• Desglose: haciendo clic sobre el signo (+) obtendrá información sobre

los lotes que originan la carga en el periodo. En concreto conocerá,
además del periodo y Centro, el ítem que genera la carga, el tamaño del
lote (número de unidades emitidas) y el valor de la carga de cada uno
de los lotes que se procesen en el periodo.
• Periodo: número del cubo de tiempo de la planificación.
• Centro de Trabajo: en el que se generará la carga.

• Carga: capacidad necesaria, en horas estándar, para poder elaborar los

ítems que indica el Plan de Materiales.
• Capacidad disponible: horas estándar que se pueden generar, en

condiciones normales de la empresa, según la información introducida
en la pantalla “Centro de Trabajo” del “Menú para la gestión de datos
del proceso productivo”.
• Desviación: diferencia entre la carga y la capacidad necesaria. En caso

de ser negativa el fondo de la casilla será de color naranja e indica que
se precisan más horas de trabajo que las que hay disponibles.
• % Sob/Sub: porcentaje de sobrecarga (carga superior a capacidad

disponible) o subcarga (carga inferior a capacidad disponible),
indicadora, esta última, de las horas ociosas.
Ilustración A1.15. Plan de carga por Centros de Trabajo: análisis detallado.
En la parte inferior de la pantalla, además de los iconos de “Volver al

Menú Principal”, “Menú anterior” y “Ayuda”, aparecen también unos botones que
reflejan la posibilidad de acceder a un informe completo y a un Plan de Talleres.
En este sentido, si se desea un estudio del Plan de Carga para todos los Centros de
Trabajo, se puede hacer clic sobre alguno de los dos iconos que permiten elaborar
un informe completo, ya sea para verlo en pantalla (“Informe completo: ver”), o

bien para imprimirlo (“Informe completo: imprimir”).
Por otro lado, si se quiere conocer la carga que genera cada lote dentro de
cada Centro de Trabajo deberá hacer clic en el botón de “Plan de Talleres”, tras lo
cual aparecerá una pantalla similar a la reflejada en la Ilustración A1.16. En ella se
ofrece, para cada Centro, información relativa a los distintos lotes que pasan por él.
En concreto se indican:
• Datos identificativos del lote: código de pedido, tamaño y fecha de

emisión.
• Op: operación a realizar en el Centro a un lote concreto.
• Carga: capacidad necesaria para realizarle una operación a un lote

(tiempo, en horas reales, necesario para procesar el lote). Incluye el
tiempo transcurrido desde que entra hasta que sale del Centro de
Trabajo.
• Primer periodo: en el que entra el lote en el Centro de Trabajo para que

se le realice la operación.
• Día del primer periodo: en el que se inicia el procesamiento del lote

con objeto de realizarle una operación concreta.
• Último periodo: cubo de tiempo en que finaliza la ejecución de la

operación a todas las unidades que componen el lote.
• Día del último periodo: en el que finaliza completamente el

procesamiento de la operación al lote.
• Retraso: número de días de retraso, teniendo en cuenta la fecha actual,

en el comienzo de una operación, con respecto a la fecha planificada.
• En proceso: indica si una operación a un lote concreto se ha

comenzado y no ha finalizado aún.
Además de la tabla con la planificación de las operaciones a los pedidos

previstas en el Centro de Trabajo, también se ofrece en la pantalla una
representación gráfica de la entrada y salida de los lotes tras ejecutarles la
operación a todas las unidades que los componen (indicándose el código de pedido
y la operación a procesar).
Ilustración A1.16. Plan de carga por Centros de Trabajo y lotes.
A1.2.3.3. Tiempos de suministro planificados
Si en el menú “Planificación de capacidad y tiempo de suministro”

(Ilustración A1.12.) se hace clic sobre el icono de “Tiempos de suministro
planificados”, emergerá una pantalla informativa con el mensaje: “Se van a
calcular los tiempos medios de suministro para los lotes del Plan de Materiales”.
Haga clic en “Aceptar” y, a continuación, surgirá la pantalla de “Tiempos de
suministro planificados” (Ilustración A1.17.), donde se ofrece el tiempo de
suministro para cada pedido del Plan de Materiales, es decir, para los lotes no
finalizados. La información se refiere a:
• Código de pedido: identificativo del lote y que coincide con el fijado

en el Plan de Materiales.
• Tiempo de suministro planificado: número de días que se estima que

transcurrirá desde la fecha de emisión del pedido hasta su finalización,
es decir, hasta que esté en disposición de su uso todas las unidades que
componen el lote.
El icono “Imprimir” de pantalla permite obtener un listado, vía impresora,

de todos los tiempos de suministro planificados.
Ilustración A1.17. Pantalla que refleja el tiempo de suministro planificado.
A1.2.3.4. Exactitud de las planificaciones
Al hacer clic sobre el icono “Exactitud de las planificaciones” del menú

“Planificación de capacidad y tiempo de suministro” (Ilustración A1.12.) surgirá la
pantalla “Menú para la exactitud de las planificaciones” (Ilustración A1.18.) donde
puede seleccionar cuatro tipos de análisis: carga real frente a planificada, tiempos
de suministro reales frente a planificados, análisis de tendencias y análisis de
valores extremos y tendencias en entradas y tiempos de carga.
Ilustración A1.18. Menú para el estudio de la exactitud de las planificaciones.
A1.2.3.4.1. Carga real frente a planificada
En la pantalla que emerge tras hacer clic sobre el icono “Carga real frente a
planificada” (Ilustración A1.19.) puede trasladarse por los distintos Centros de
Trabajo o elegir el que desee para apreciar las diferencias entre la planificación de
capacidad elaborada y la carga real que fue necesaria.
Como se observa en la Ilustración A1.19., la información ofrecida es la

siguiente:
• Desglose: pulsando sobre el signo (+) que se encuentra a la izquierda

de esta columna surge el desglose de la carga real indicándose los lotes
que produjeron tales necesidades de capacidad, así como la carga que
generó cada uno de ellos en el periodo y Centro de Trabajo que se

estudia.
• Periodo: número identificativo del cubo de tiempo planificado.
• Centro de Trabajo: código del Centro estudiado en la pantalla, según el

fijado en la pantalla “Centro de Trabajo” del “Menú para la gestión de
datos del proceso productivo”.
• Carga planificada: horas estándar que se estimaron necesarias para

elaborar el Plan de Materiales.
• Carga real: horas estándar necesarias realmente para procesar los lotes
que incluía el Plan de Materiales.
• Desviación: diferencia entre la carga planificada y la real. Si toma un

valor negativo el fondo será de color azul e indica que se estimaron que
eran necesarias menos horas de las que realmente se precisaron.
• Capacidad: horas estándar disponibles en el Centro de Trabajo para

poder elaborar los lotes incluidos en el Plan de Materiales. Este valor
es calculado por el sistema en función de los turnos, trabajadores,
máquinas y factores eficiencia y utilización, requeridos en la pantalla
“Centro de Trabajo” del “Menú para la gestión de datos del proceso
productivo”.
• Sob/Sub real: sobrecarga o subcarga real se calcula por diferencia entre

la capacidad y la carga real. Si el valor es negativo el fondo será de
color naranja e indica las horas por encima de la capacidad disponible
normal, que eran necesarias para cumplir con el Plan de Materiales
(sobrecarga). Cuando el valor es positivo refleja las horas ociosas que
se generaron en el periodo y Centro de Trabajo de la pantalla
(subcarga).
Haciendo clic sobre el botón “Gráfico” de la parte inferior de la pantalla se

ofrecen las desviaciones graficadas (Ilustración A1.20.), cuyo estudio puede ser
muy interesante para el análisis de tendencias. En este sentido, se han determinado
unos límites de control que representan el intervalo de variación de las
desviaciones que se consideraría normal3; los cuales se obtienen considerando que

el valor deseado de desviación debería ser cero, puesto que en tal caso la carga
planificada coincidiría con la real.
LCS = VD + 3 × σ
LCI = VD + 3 × σ
Donde:
VD: es el valor deseado, en este caso cero4.
σ: desviación típica de los valores históricos de diferencia entre la carga

real y la planificada.
Ilustración A1.19. Comparación de la carga real frente a la planificada.
3
Considerando que función de distribución de las desviaciones se asemeja a una normal.
4
También se podrían utilizar unos límites de control menos estrictos que los anteriores, calculando
éstos con el valor medio de las desviaciones en vez de utilizar el valor deseado.
Ilustración A1.20. Pantalla con los gráficos representativos de la evolución de las

desviaciones del Centro de Trabajo 2.
A1.2.3.4.2.Tiempo de suministro real frente a planificado
Esta pantalla (Ilustración A1.21.) surge al hacer clic sobre el icono

“Tiempo de suministro real frente a planificado” y ofrece información sobre la
exactitud de las fechas previstas de entrega y los tiempos de suministro
planificados, comparando ambos datos con los valores que se produjeron realmente
en todos los lotes elaborados y finalizados por la empresa.
Para cada lote emitido por la empresa se dispone de la siguiente

información (Ilustración A1.21.):
• Código de pedido: identificativo del lote emitido y fijado al incluirlo en

el Plan de Materiales.
• Periodo de emisión: número del cubo de tiempo en el que se emite el

lote. Indicado en el Plan de Materiales.
• Fecha de emisión: día, mes y año, en formato DD/MM/AAAA (D: día,

M: mes y A: año), en el que se emitió el lote. Determinado al fijar el
Plan de Materiales.
• Ítem: código del artículo (componente o producto final) que se obtiene

al finalizar la ruta de fabricación.
• Tamaño de lote: número de unidades que hay que procesar para

considerar terminado el lote.
• Fecha prevista de finalización del lote: día, mes y año, en formato

DD/MM/AAAA (D: día, M: mes y A: año), en el que se estimó que
debería haber finalizado el lote. Dato tomado del Plan de Materiales en
función de la previsión del planificador.
• Fecha real de finalización del lote: valores reales del día, mes y año, en
formato DD/MM/AAAA (D: día, M: mes y A: año), en el que finalizó
el procesamiento de un lote. Considerando que queda terminado en el
momento que está en disposición de su uso, ya sea para venderse o
para utilizarse en la fabricación de otro ítem más complejo.
• Desviación con respecto a la fecha de finalización real del lote y

prevista: el valor negativo, en color rojo, indica que se terminó el lote
después de la fecha estimada de finalización.
• Tiempo de suministro planificado: estimación del número de días que

se consideró que tardaría en elaborarse un lote, desde que se emite
hasta que finalizan las operaciones a todas las unidades que lo
componen.
• Tiempo de suministro real: número de días que realmente fueron

necesarios para elaborar un lote, considerando que este proceso se
inicia con la emisión y finaliza cuando están terminadas todas las
unidades que componen el lote.
• Desviación con respecto a los tiempos de suministro real y planificado:

diferencia, en días, entre la estimación y la realidad. Un valor negativo,
en color rojo, indica que se planificaron menos días de los que
realmente fueron necesarios.
Ilustración A1.21. Comparación del tiempo de suministro planificado frente a real

y de las fechas previstas de entrega.
A1.2.3.4.3.Análisis de tendencias
Cuando hace clic sobre el icono “Análisis de tendencia” del menú

“Exactitud de las planificaciones” (Ilustración A1.18.) surge una pantalla en la que
se ofrece información sobre la evolución de los valores del factor de defectuosas y
los tiempos de ejecución, preparación y carga unitario de todas las operaciones que
se procesan dentro de la empresa (Ilustración A1.22.).
Trasladándose por las distintas operaciones o eligiendo una determinada se

puede observar la tendencia de los valores de las siguientes variables:
• Tiempo de ejecución unitario (tei): tiempo necesario para realizar la

operación a una unidad del lote.
• Tiempo de preparación (tpik): necesario para ajustar el Centro de

Trabajo, con objeto de ejecutar una operación distinta a la realizada
con anterioridad. Cuando dos lotes seguidos precisen la misma
operación el tiempo de preparación puede llegar a ser cero.
• Tiempo de carga unitario (tcijk): tiempo necesario para procesar una

unidad de un lote. Incluye el tiempo de ejecución y el de preparación.
Si consideramos Qij como el tamaño de lote, se calcula de la siguiente

manera:
tpik
tcijk = tei +
Qij
• Factor de defectuosas: mide la proporción de unidades defectuosas que

se originan tras el procesamiento de la operación. Tomando Qij como
el tamaño de lote a la entrada y Qfij el final, se ha calculado como:
Qij − Qfij
di =
Qij
Ilustración A1.22. Pantalla de análisis de tendencias del tiempo de ejecución,

preparación, carga unitario y factor de defectuosas.
Los valores exactos que toman cada una de las variables anteriores,
representados gráficamente, se disponen en una lista a la que se puede acceder
bajando en la pantalla mediante la barra de desplazamiento vertical.
En el caso de que no se vean los gráficos en la pantalla de su ordenador

puede solucionar este problema haciendo doble clic sobre ellos.
A1.2.3.4.4.Análisis de valores extremos y tendencias en las entradas y tiempos de

carga
Después de pulsar sobre el icono de “Análisis de valores extremos y

tendencias en las entradas y tiempos de carga” de la pantalla mostrada en la
Ilustración A1.18., se abre una nueva pantalla en la que se le solicita que fije los
criterios para definir los valores extremos y la tendencia (Ilustración A1.23.).
Ilustración A1.23. Pantalla para fijar los criterios que se utilizarán en el análisis de
valores extremos y tendencias de los tiempos de carga y
entrada.
En este sentido, la primera vez que abra esta pantalla los campos estarán
vacíos, almacenándose, los valores que introduzca en las distintas casillas, para
posteriores estudios. De esta manera, cada vez que desee analizar los valores
extremos y tendencias de los tiempos de carga y momentos de entrada podrá

cambiar los valores fijados como criterios o aceptar los que tiene guardados el
sistema.
Hay que entender que el estudio que se realiza con esta herramienta de
análisis se refiere a los tiempos de carga de lote, para un determinado tamaño de
éste y al momento de entrada, de un lote de un tamaño fijado, en un Centro de
Trabajo o en el almacén, si ya se ha finalizado la ruta de fabricación. Se ha
considerado como entrada en el Centro el momento en que el lote es identificado
para comenzar su procesamiento, ajustando los equipos si fuera necesario. De
forma general, cuando el programa se refiera a los tiempos o momentos de entrada,
hay que interpretar como tal la llegada a un Centro donde se le realiza una
operación, o la incorporación del lote al almacén.
La información que se le solicita en la Ilustración A1.23., en relación a los

valores reales que toman el tiempo de carga y los momentos de entrada de los lotes,
es la siguiente:
• Porcentaje máximo de variación: valor, en tanto por ciento, de

incremento o decremento del tiempo de carga o entrada almacenado en
la base de datos, en comparación con el último producido para el mismo
tamaño de lote.
• Número de periodos para considerar que existe tendencia: número de

datos de tiempo de carga o de entrada, para un determinado tamaño de
lote, en los que el valor ha estado aumentando o disminuyendo de
manera continuada.
Una vez definidos estos datos y tras hacer clic sobre el botón “Realizar
análisis de valores extremos y tendencias” recibirá un aviso como el indicado en la
Ilustración A1.24., en el que se le insta a pulsar sobre la flecha para obtener el
resultado en una pantalla similar a la reflejada en la Ilustración A1.25.
Ilustración A1.24. Aviso de fin de procesamiento del análisis de valores extremos

y tendencias de los tiempos de carga y entrada.
Ilustración A1.25. Análisis de valores extremos y tendencias de los tiempos de

carga y entrada.
El resultado del estudio de los valores extremos y tendencias en los

tiempos de carga de los lotes y los momentos de entrada (Ilustración A1.25.)
ofrece, por columnas, la siguiente información para los valores encontrados:
• Código: identificador del lote que presenta un valor extremo o es el

último dato de una tendencia.
• Periodo: cubo de tiempo en el que se emitió el lote identificado con el

código anterior.
• Ítem: artículo elaborado por la empresa, que presenta un valor de

tiempo de carga o entrada excesivamente alto o bajo, o es el último dato
de una tendencia en tales tiempos.
• Tamaño: número de unidades que componen el lote emitido del ítem

que presenta algún valor extremo o tendencia.
• Operación: refleja el momento del tiempo de suministro en el que se

produce el valor extremo o tendencia. Puede indicar la operación cuyo
tiempo de carga de lote presenta una alteración o bien el momento de
entrada en la operación cuyo valor supera los criterios fijados para los
valores extremos o tendencias. Si la operación está identificada como
“OF” refleja que el problema se origina en el tiempo de entrada en el
almacén o finalización de la ruta de fabricación.
• Valor actual: indica el último registro de tiempo de carga o del

momento de entrada, para un determinado tamaño de lote emitido, que
ha alertado del origen de una tendencia o que supone un valor extremo,

si se compara con el último dato almacenado para el mismo tamaño de
lote.
• Último valor: dato almacenado justo antes que el último valor

producido de tiempo de carga o entrada, para un determinado tamaño de
lote, que se compara con éste para determinar si se han producido
valores extremos o tendencias. Cuando es la primera vez que se procesa
un determinado tamaño de lote el valor de este dato es cero y no se tiene
en cuenta para el cálculo de los porcentajes de variación.
• % Variación: porcentaje de variación del valor actual del tiempo de

carga o entrada, para un tamaño de lote, en comparación con el último
almacenado. Calculado como: (Valor actual − Último valor ) / Último valor .
Si la operación es realizada por primera vez para un determinado
tamaño de lote, el porcentaje de variación tomará valor cero.
• Tendencia: número de registros seguidos en que el tiempo de carga o

entrada, para un determinado tamaño de lote, presenta un incremento o
decremento continuado en sus valores.
Para cada una de las filas que aparecen en la pantalla de “Análisis de

tendencias y valores extremos de los tiempos de carga de los lotes y los momentos
de entrada” se valora, a la izquierda y en letras rojas, la alteración que se ha
producido, pudiéndose ofrecer los siguientes mensajes:
• Alta variación en la entrada: cuando el porcentaje de variación del valor

actual del momento de entrada para el tamaño de lote, en relación al
último almacenado para ese mismo tamaño, es superior al fijado en la
pantalla reflejada en la Ilustración A1.23. Esto implica que se ha
producido un valor inusualmente alto o bajo.
• Tendencia en la entrada: este aviso aparecerá si el número de registros

de tiempos de entrada, para un tamaño de lote, con valores que crecen o
decrecen de manera continuada es superior al criterio fijado en la
pantalla indicada en la Ilustración A1.23.
• Alta variación en la carga: cuando el porcentaje de variación del valor

actual del tiempo de carga de un lote, en comparación con el último
almacenado, supera los límites establecidos en los criterios para el
análisis (Ilustración A1.23.). Se genera, por tanto, un valor extremo que
supera el porcentaje fijado, ya sea por encima o por debajo del último
registro guardado. Lógicamente, este mensaje no podrá aparecer cuando

el problema se origine en una operación del tipo “OF”, ya que ésta se
refiere a la llegada del lote a almacén, lo cual no genera carga.
• Tendencia en la carga: se produce si el número de datos de tiempo de

carga de lote, para un determinado tamaño, que aumentan o disminuyen
de valor de manera continuada, supera el fijado por el planificador en la
pantalla de “Criterios para analizar tendencias y valores extremos”
(Ilustración A1.23.). Este mensaje sólo puede aparecer en registros
referidos a operaciones de la ruta de fabricación y no en las denotadas
como OF”, que se refieren a la llegada de un lote a almacén.
Aunque un registro puede originar cualquiera de las alteraciones

mencionadas, incluso las cuatro anteriores, el programa sólo avisará de la primera
que se produzca según el orden utilizado para describirlas en la lista anterior. En
este sentido, dado que se ofrece información referente a los porcentajes de
variación y a la tendencia, se puede observar fácilmente si existen otras
alteraciones.
En la parte inferior de la pantalla dispone usted del botón “Informe

completo” con el que accederá a un listado con todos los registros encontrados con
valores extremos y/o tendencias en los tiempos de carga o momentos de entrada,
para sus correspondientes tamaños de lote.
Además, en el lado derecho de la pantalla de “Análisis de tendencias y

valores extremos de los tiempos de carga de los lotes y los momentos de entrada”
(Ilustración A1.25.), para cada una de las filas que reflejan los registros resultantes
de este análisis, se encuentra el botón “Ver datos”, con el que, al pulsarlo, se
obtiene una nueva pantalla con toda la información referente a este registro
(Ilustración A1.26.).
Ilustración A1.26. Datos de los tiempos almacenados que originan un valor

extremo o una tendencia en el tiempo de carga o entrada, para
un determinado tamaño de lote.
En esta pantalla se ofrece información muy completa sobre el registro que

ha hecho saltar el aviso de existencia de valores extremos o tendencias, ofreciendo,
además de los datos identificativos del lote (código, ítem que se desea fabricar,
periodo de emisión del lote, tamaño y fecha de emisión), los siguientes datos:
• Centro de Trabajo: lugar en el que se produce el tiempo de carga o el

momento de entrada inusual, o bien origina tendencia creciente o
decreciente. En el caso de que esta alteración de valores se produzca al
finalizar la ruta de fabricación del lote, en esta casilla parecerá
“Finalización”.
• Operación: refleja la operación cuyo tiempo de carga generado para un

lote o el momento de entrada en el Centro de Trabajo donde se va a
ejecutar esta operación, es sustancialmente superior o inferior al último
valor almacenado, para el mismo tamaño de lote, o genera una
tendencia creciente o decreciente. Si el desajuste se produce en el
momento de entrada en almacén, identificado como Centro de Trabajo
“Finalización”, el nombre de la operación comenzará por “OF”.
• Fecha de entrada: del lote en el Centro de Trabajo o en el almacén,

entendida ésta, en el primer caso, como el momento en que empieza el
procesamiento, es decir cuando se procede a ajustar el Centro en el caso
de que la operación realizada con anterioridad sea diferente. El formato
de esta fecha es del tipo DD/MM/AAAA (D: día, M: mes; A: año).
• Hora de entrada: en horas, minutos y segundos en que comenzó el

procesamiento del lote, en el caso de referirnos a una operación de la
ruta, entendido éste cuando se recibe en el Centro de Trabajo y se
identifica la operación que hay que realizarle, analizando si es preciso
preparar el Centro en el caso de que la operación ejecutada justo antes
sea diferente de la que se le va a realizar ahora. En el caso de que la
operación sea del tipo “OF”, la hora de entrada refleja el momento en
que el lote llega a almacén.
• Fecha de comienzo: día, mes y año, en formato DD/MM/AAAA (D:

día, M: mes; A: año), en el que comienza la ejecución de la operación.
Lógicamente, si el registro se refiere a la llegada a almacén de un lote,
en esta casilla no aparecerá ningún valor.
• Comienzo operación: hora, minutos y segundos que identifican el

momento en el que comienza la ejecución de la operación al lote,
cuando el registro se refiere a una operación que se encuentre dentro de
la ruta de fabricación. Si no es así la casilla aparecerá vacía.
• Fecha finalización: identificación del día, mes y año (DD/MM/AAAA,

donde D es el día, M el mes y A el año), en que finaliza la ejecución de
la operación a todas las unidades que componen el lote. Tomará valor
nulo cuando el registro identifique una operación del tipo “OF”.
• Hora finalización: momento identificado por las horas, minutos y

segundos, en que finaliza la ejecución de la operación a todas las
unidades que componen el lote. Cuando el registro se refiera al Centro
de Trabajo “Finalización” este campo estará vacío.
• Unidades entrada (Qij): que componen el lote cuando éste llega al

Centro de Trabajo para que se le ejecute la operación i o al almacén si
nos referimos a una operación “OF”. Este valor puede ser diferente del
tamaño de lote emitido.
• Horas desde emisión: tiempo transcurrido, en horas reales, desde la

emisión del lote hasta el momento de entrada, entendido éste cuando el
lote es atendido. Se calcula como diferencia entre las horas laborables
transcurridas desde la fecha de emisión hasta la fecha y hora de entrada
en el Centro de Trabajo o almacén.
• Tiempo de carga del lote (Tcijk): tiempo, en horas reales, que se ha

precisado para procesar todo el lote, incluyendo el tiempo de
preparación del Centro de Trabajo y el tiempo de ejecutar la operación a
todas las unidades que componen dicho lote. Se ha calculado como
diferencia entre las horas reales transcurridas desde la fecha y hora de
entrada en el Centro de Trabajo k, para realizarle la operación i a un lote
del ítem j, hasta la fecha y hora de finalización. Dado que la llegada a
almacén no genera carga, esta casilla aparecerá vacía si el registro se
refiere al Centro de Trabajo “Finalización”.
• Tiempo de ejecución (tei): necesario para realizar una vez la operación

sobre una unidad del lote, en horas reales. Calculado como el cociente
entre las horas necesarias para la ejecución del lote (fecha y hora de
finalización menos fecha y hora de comienzo) entre las unidades que
componían éste a la entrada del Centro de Trabajo (Qij). Cuando el
registro se refiera a una operación del tipo “OF” esta casilla aparecerá
vacía.
• Tiempo de preparación (tpik): horas reales necesarias para el ajuste del

Centro de Trabajo k, en el que se va a realizar la operación i, en el caso
de que la operación realizada justo anteriormente sea diferente de la
actual. Se calcula como diferencia, en horas laborables, entre la fecha y
hora de entrada y la fecha y hora de comienzo. Si el registro se refiere a

la llegada de un lote a almacén la casilla del tiempo de preparación
aparecerá vacía.
• Defectuosas: proporción de unidades defectuosas encontradas en el lote,

en tanto por uno, una vez que se le ha ejecutado la operación a todas las
unidades que lo componen. Calculado mediante el cociente entre la
diferencia entre el tamaño de lote a la salida del Centro y el que tenía a
la entrada (Qij), y el número de unidades que componían el lote cuando
éste entró en el Centro de Trabajo. Cuando el registro se refiera al
Centro de Trabajo “Finalización”, esta casilla quedará vacía.
El botón “Eliminar registro” borrará permanentemente los datos relativos a

la información que se ofrece en la pantalla “Datos de tiempos históricos
almacenados” (Ilustración A1.26.), de manera que este registro no se utilizará para
calcular los valores medios de tiempos de carga y entrada.
Si no desea eliminar el registro debe pulsar sobre el botón con el icono de

“Salida”, regresando así a la pantalla de “Análisis de tendencias y valores extremos
de los tiempos de carga de los lotes y los momentos de entrada” (Ilustración
A1.25.), pudiendo ser eliminado este registro en cualquier otro momento.
ANEXO
UN EJEMPLO SENCILLO
2 DE LA MECÁNICA DE CRP
A2.1. INTRODUCCIÓN
Con este anexo se pretende reflejar, mediante un ejemplo sencillo, el

funcionamiento práctico y la mecánica de cálculo de la técnica CRP, presentando
los datos necesarios, el procedimiento de cálculo utilizado y la información que
resulta de la aplicación de la planificación de capacidad con esta técnica. Para ello
consideraremos el caso de una empresa que elabora tres ítems (A, B y C), para lo
que precisa de tres Centros de Trabajo (CT1, CT2 y CT3) en los que realiza un
total de siete operaciones (O1, O2, O3, O4, O5, O6 y O7), e inspecciona los lotes al
final de la ruta. El proceso de obtención de los ítems, así como los Centros de
Trabajo en el que se realizan las operaciones se puede apreciar en la Figura A2.1.
Para la elaboración de los Planes de Capacidad y Carga necesarios para

comprobar la viabilidad del Plan de Materiales, la técnica CRP precisa disponer de
la siguiente información:
• Pedidos u órdenes planificados y en proceso.
• Datos sobre los Centros de Trabajo.

• Información sobre las rutas y las operaciones que las componen.
• Otros datos necesarios para conocer el tiempo de suministro.
01 02 03
CT1 CT2 CT3
04 05 06 07
CT2 CT1 CT3 CT2
Figura A2.1. Rutas de fabricación de los ítems.
Con estos datos se calculará el valor y momento de asignación de las

distintas cargas originadas por los lotes del Plan de Materiales, analizando, por
separado, la capacidad necesaria para el procesamiento de los distintos lotes de
ítems, diferenciándolos según el tamaño.
Una vez determinada la distribución de la carga originada por todos los

tamaños de lote incluidos en el Plan de Materiales, deberemos asignarla a los
distintos cubos de tiempo que componen el horizonte de planificación, teniendo en
cuenta el momento de la emisión de cada lote e identificando la carga por periodo y
Centro de Trabajo. A esta capacidad necesaria se le debe sumar la carga originada
por la finalización de los lotes en proceso para, posteriormente, comparar la
capacidad necesaria total con la capacidad disponible, analizando las posibles
desviaciones.
A2.2. DATOS NECESARIOS PARA LOS CÁLCULOS
A continuación se ofrece la información necesaria para la aplicación de la

técnica CRP, agrupada en los bloques que se analizan en el Apartado 2.4.2.
Un ejemplo sencillo de la mecánica de CRP 447
A2.2.1. Pedidos u órdenes planificados y en proceso
Los pedidos planificados se encuentran dentro del Plan de Materiales

(Tabla A2.1.), el cual recoge los lotes que se emitirán a lo largo del horizonte de
planificación, especificándose el número de unidades y el periodo de emisión de
cada pedido.
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
Tabla A2.1. Plan de Materiales.
.
Para la planificación de capacidad también es necesario conocer la carga
que generarán los lotes que se encuentran en curso de fabricación, además de los
nuevos lotes emitidos. Así, en nuestro ejemplo, la capacidad necesaria para el
procesamiento de los lotes en proceso es la reflejada en la Tabla A2.2.
Centro de Periodos
Ítem
Trabajo 1 2 3
CT1 10,868 5,753
A CT2 14,056
CT3 0,569
CT1 20,125 12,833
B
CT2 20,113
CT2 3,812 6,165
C
CT3 5,867
Tabla A2.2. Carga de los pedidos en curso.
A2.2.2. Datos sobre los Centros de Trabajo
En relación a los Centros de Trabajo, es necesario conocer una serie de

datos básicos, cuyo valor está determinado por las decisiones de la empresa, así
como otros datos que son aleatorios y que es necesario estimar. Los datos fijados
por la empresa de este ejemplo son los que aparecen en la Tabla A2.3.

Horas de trabajo/turno en h.r. 8 8 8
Número de turnos/día 1 1 1
Trabajadores con máquinas 3 5 2
Máquinas 2 3 1
Trabajadores por máquina 2 3 2
Trabajadores independientes 0 1 0
Tabla A2.3. Algunos datos necesarios de los Centros de Trabajo.
Además, es necesario estimar los valores medios de los factores eficiencia

y utilización, tiempo de preparación del Centro de Trabajo para realizar una
operación diferente a la que se ejecutó justo antes, tiempo de cola a la entrada del
Centro de Trabajo y tiempo de espera, tras la realización de la operación, para el
traslado al siguiente Centro de Trabajo de su ruta o al almacén.
A2.2.2.1. Factor de eficiencia
Con el factor eficiencia se consigue transformar las horas productivas en

horas estándar, puesto que refleja la diferencia de destreza y rapidez de
movimientos entre distintos trabajadores (ver Apartado 2.4.3.).
La estimación de este factor se podría hacer mediante diferentes métodos

de muestreo. En nuestro caso se utilizará el procedimiento seguido por el Estudio
de Tiempos1, utilizando una muestra piloto que nos permita determinar la media y
desviación típica muestrales, valores que unidos a la exactitud y nivel de confianza
deseados nos permitirán determinar el tamaño de muestra más adecuado aplicando
la siguiente expresión:.
2
⎛ Z 1−α × σ ' ⎞
⎜ 1− 2 ⎟
n=⎜ ⎟ (A2.1)
⎜ A× x ⎟
⎝ ⎠
Donde:
1
Véase, por ejemplo, Alford, Bangs y Hagemann (1969), Domínguez y otros (1995) o Niebel (1996).
α = nivel de confianza.
Z1− (1−α ) = valor de la cola izquierda de una distribución normal N(0,1), para una
2
probabilidad de 1 − (1 − α ) .
2
A = acuracidad o exactitud deseada.
x = media de los tiempos obtenidos en la muestra piloto.
σ' = cuasi-desviación típica de la muestra piloto.
Para el caso del Centro de Trabajo CT1, se ha tomado una muestra piloto
compuesta por 20 observaciones de los ritmos de actividad cuyos valores, para un
ritmo de actividad normal2 de 100, son los que se reflejan en la Tabla A2.4.
Para el caso que nos sirve de ejemplo consideraremos que la empresa ha

decidido utilizar, para todos los Estudios de Tiempos, un nivel de confianza del
95% y una exactitud del 5%, por lo que, aplicando la expresión (A2.1), obtenemos
que el tamaño de muestra necesario para cumplir con los objetivos planteados es:
2
⎛ Z 1−α × σ ' ⎞ 2
⎜ 1− 2 ⎟ ⎛ 1,9599 × 10,91 ⎞
n=⎜ ⎟ ⎜ 0,05 × 81,75 ⎟ = 27,394 = 28
=
⎜ A × x ⎟ ⎝ ⎠
⎝ ⎠
Como el número de observaciones necesario es de 28 y ya se dispone de

20 en la Tabla A2.4., sólo será necesario tomar 8 más, cuyos valores se indican en
la Tabla A2.5.
Dado que se ha considerado un ritmo de actividad normal de 100, el factor

de eficiencia medio del Centro de Trabajo CT1, se calculará dividiendo el valor
medio total de los ritmos de actividad de las 28 observaciones entre 100. El
resultado será que el factor eficiencia medio en este Centro de Trabajo será 0,8.
2
Refleja el ritmo de trabajo que se consideraría normal para una operación no incentivada. La escala
utilizada es la 100-133, donde 133 sería el ritmo normal en el caso de que el trabajador esté
incentivado.
Muestra Ritmo de actividad

1 70
2 75
3 70
4 80
5 75
6 80
7 70
8 90
9 70
10 75
11 80
12 75
13 80
14 90
15 80
16 90
17 90
18 90
19 90
20 115
Media 81,75
Desviación 10,91
Tabla A2.4. Muestra piloto de los ritmos de actividad del CT1.
Muestra Ritmo de actividad

21 85
22 70
23 85
24 70
25 70
26 75
27 70
28 80
Media Total 80
Tabla A2.5. Muestra extra de los ritmos de actividad del CT1.
Si bien en este estudio no se ha hecho diferenciación entre los ritmos de

actividad alcanzados por los trabajadores según la operación realizada, también se
podría calcular la eficiencia media de un Centro de Trabajo analizando por
separado la eficiencia de cada operación, calculando a continuación un valor medio
ponderado en función del número de veces que se realice cada una de ellas.
El mismo procedimiento seguido para el cálculo de la eficiencia media en

el Centro de Trabajo CT1, debería utilizarse para los otros dos Centros. Para
simplificar la explicación, en la Tabla A2.6. se indican los valores finales obtenidos
en todos los Centros de Trabajo de los que dispone la empresa.

Factor eficiencia medio (Ek) 0,8 0,85 0,89
Tabla A2.6. Factor eficiencia medio en los distintos Centros de Trabajo.
A2.2.2.2. Factor de utilización
Este factor (ver Apartado 2.4.3.), nos permite transformar las horas reales
en horas productivas. Para su cálculo es preciso conocer la disponibilidad de
máquinas y trabajadores, así como las pausas debidas a las esperas de trabajo.
En este ejemplo consideraremos que la empresa ha decidido utilizar como

método de estimación del factor utilización, la observación directa de los tiempos
improductivos diarios para, a partir de ellos, calcular las horas productivas. Para
ello utilizaremos el mismo criterio aplicado en el estudio de la eficiencia, es decir,
se tomará una muestra de 20 días en los que se anotará el tiempo en el que el
Centro de Trabajo está parado y, a partir de ahí, se calculará el tamaño muestral
necesario para conseguir que la estimación del factor utilización tenga un nivel de
confianza del 95% y una exactitud del 5%.
Así, por ejemplo, para el caso del Centro de Trabajo CT3, se han tomado
los valores del tiempo improductivo en 20 días diferentes, desarrollándose cada día
8 h.r. de trabajo. En la Tabla A2.7. se reflejan estos datos, calculándose el tiempo
productivo (como diferencia entre las horas reales diarias y el tiempo
improductivo) y el factor de utilización (calculado mediante el cociente de las

horas productivas y las horas reales3).
Tiempo Tiempo Factor

Muestra
improductivo (h.r.) productivo (h.r.) utilización
1 0,080 7,920 0,990
2 0,800 7,200 0,900
3 0,160 7,840 0,980
4 2,400 5,600 0,700
5 1,040 6,960 0,870
6 0,513 7,487 0,936
7 0,080 7,920 0,990
8 0,240 7,760 0,970
9 0,080 7,920 0,990
10 2,400 5,600 0,700
11 1,445 6,555 0,819
12 0,227 7,773 0,972
13 0,160 7,840 0,980
14 0,320 7,680 0,960
15 0,160 7,840 0,980
16 1,920 6,080 0,760
17 0,160 7,840 0,980
18 2,240 5,760 0,720
19 0,560 7,440 0,930
20 2,320 5,680 0,710
Tabla A2.7. Muestra piloto de los tiempos improductivos, tiempos productivos y
factor utilización del CT3.
Con los datos expuestos en la Tabla A2.7., se determina que el valor medio
de la utilización, según la muestra piloto, es de 0,9015 y la desviación de 0,0638.
Sustituyendo estos datos en la expresión (A2.1) determinamos que el tamaño
muestral necesario para un nivel de confianza del 95% y una exactitud del 5%, es
25 observaciones, por lo que en la Tabla A2.8. se indican los valores de los datos
que restan hasta tal cantidad.
3
La expresión que refleja este cálculo es la siguiente: NHP = NHR x U, donde NHP es el número de
horas productivas, NHR indica el número de horas reales y U es el factor utilización.
Tiempo Tiempo Factor

Muestra
improductivo (h.r.) productivo (h.r.) utilización
21 0,080 7,920 0,990
22 1,122 6,878 0,860
23 0,160 7,840 0,980
24 0,160 7,840 0,980
25 0,693 7,307 0,913
Tabla A2.8. Muestra extra los tiempos improductivos, tiempos productivos y
factor utilización del CT3.
El valor medio del factor de utilización del Centro de Trabajo CT3 se

calculará como la media de los valores tomados en las 25 muestras, el cual resulta
0,9. Este resultado, junto con el que se alcanzará de aplicar el método desarrollado
para el Centro de Trabajo CT1, en los Centros CT2 y CT3, se ha reflejado en la
Tabla A2.9.

Factor utilización medio (Uk) 0,95 0,92 0,9
Tabla A2.9. Factor utilización medio de los Centros de Trabajo.
A2.2.2.3. Otros datos sobre los Centros de Trabajo4
Con objeto de calcular el valor y momento de asignación de las cargas,

además de los datos referidos en los apartados anteriores, para realizar una
planificación con CRP necesitamos conocer los tiempos de preparación5 (tpik),
cola6 (Tcolaijk) y espera7 (Tespijk). Para los propósitos de este ejemplo, nos basta
conocer los tiempos calculados para el caso de la empresa ya citada, que se detallan
en las Tablas A2.10., A2.11. y A2.12. El proceso detallado de dicho cálculo para el
4
Para una descripción detallada de la obtención de los datos del ejemplo necesarios para el cálculo
del Plan CRP, ver Apartado 5.5.2.1.
5
Para un análisis detallado de los tiempos de preparación, ver el Apartado 3.5.4.2.
6
El análisis de los parámetros fundamentales de una cola de espera así como su procedimiento de
cálculo, se analizan en el Apartado 3.4.
7
Para un análisis detallado del tiempo de espera, ver Apartado 3.5.5.
ejemplo en cuestión, de los tiempos de preparación, cola y espera, se puede

analizar en los Apartados 5.5.2.1., 5.5.2.6. y 5.5.2.7. del Capítulo 5.
Horas estándar 0,664 0,156 0,401 0,391 0,153 0,4 0,156
Horas reales 0,87 0,2 0,5 0,5 0,2 0,5 0,2
Tabla A2.10. Tiempo medio de preparación, en horas estándar y reales, de las O1,
O2, O3, O4, O5, O6 y O7.

Tiempo de cola (h.r.) 15 10 10
Tabla A2.11. Tiempo medio de cola de los Centros de Trabajo.

Tiempo de espera (h.r.) 0,25 0,25 0,2
Tabla A2.12. Tiempo medio de espera a la salida de los Centros de Trabajo.
A2.2.3. Información sobre las rutas y las operaciones que las componen:
tiempos de ejecución
Para cada una de las siete operaciones que realiza la empresa del ejemplo
es necesario conocer en qué Centro de Trabajo se ejecutan y cuál es el tiempo
necesario para ejecutar dicha operación a una unidad del lote (tei). La estimación de
esta variable se puede realizar mediante varios métodos, habiéndose utilizado para
este ejemplo el Estudio de Tiempos, como en las estimaciones de los tiempos de
preparación8.
El resultado de los estudios necesarios para estimar los distintos tiempos de

ejecución se han agrupado en la Tabla A2.13.
Horas estándar 0,1596 0,1748 0,0022 0,01 0,019 0,0118 0,0228
Horas reales 0,21 0,23 0,003 0,013 0,025 0,015 0,03
Tabla A2.13. Tiempo medio de ejecución de todas las operaciones en horas reales
y estándar.
8
Para analizar el detalle de la aplicación del Estudio de Tiempos al caso del ejemplo, ver Apartado
5.5.2.2.
A2.2.4. Otros datos necesarios para conocer el tiempo de suministro
Para poder determinar el momento de asignación de la carga originada por

los lotes incluidos en el Plan de Materiales, es necesario conocer todos los
componentes del tiempo de suministro. En concreto, precisamos disponer, no sólo
de los tiempos detallados en los apartados anteriores, sino además de los tiempos
de confección de pedido9 (Tconfj), desplazamiento de materiales10 (Tdmj) y de
lotes11 (Tdijk) e inspección12 (Tinspj, ya que consideramos la inspección únicamente
al final de la ruta).
El detalle del cálculo para nuestro ejemplo de los tiempos de confección

del pedido, desplazamiento de materiales y de lotes e inspección, puede consultarse
respectivamente, en los Apartados 5.5.2.3., 5.5.2.4., 5.5.2.5. y 5.5.2.8. En este
momento, de cara a los propósitos de este ejemplo, nos basta con conocer el
resultado de los correspondientes cálculos para estos elementos, que se detallan en
las Tablas A2.14. a A2.17.
Ítem A B C
Tiempo de confección medio (h.r.) 2 2 2
Tabla A2.14. Tiempo medio de confección para los ítems A, B y C.
Ítem A B C
Tiempo de desplazamiento de materiales (h.r.) 1,7 0,25 0,25
Tabla A2.15. Tiempo medio de desplazamiento de materiales para los ítems A, B
y C.
Tiempo de desplazamiento (h.r.) 0,2 0,2 0,25 0,3 0,25 0,3 0,25
Tabla A2.16. Tiempo medio de desplazamiento de los lotes tras la ejecución de las
operaciones.
Ítem A B C
Tiempo de inspección (h.r.) 0,25 0,5 0,5
Tabla A2.17. Tiempo medio de inspección para los ítems A, B y C.
9
Ver Apartado 3.5.1.
10
Las principales características del tiempo de desplazamiento de materiales, son estudiadas en el
Apartado 3.5.2.
11
Para un estudio detallado de este elemento, ver Apartado 3.5.2.
12
Para un análisis de este elemento, ver Apartado 3.5.6.
A2.3. ELABORACIÓN DEL PLAN DE CARGA
Con toda esta información se calculará el valor y momento de asignación

de las distintas cargas originadas por los lotes del Plan de Materiales, a la que se le
sumará la capacidad necesaria para la finalización de los lotes en proceso para
determinar el Plan de Carga.
Para una mayor comodidad del lector, hemos resumido en las Tablas
A2.18. y A2.19., la mayor parte de la información detallada en los apartados
anteriores, que ahora es necesaria para el desarrollo del Plan de Carga.
Operación tei (h.r.) tpik (h.r.) Tdijk (h.r.) Tcolaijk (h.r.) Tespijk (h.r.)
O1 0,21 0,87 0,2 15 0,25
O2 0,23 0,2 0,2 10 0,25
O3 0,003 0,5 0,25 10 0,2
O4 0,013 0,5 0,3 10 0,25
O5 0,025 0,2 0,25 15 0,25
O6 0,015 0,5 0,3 10 0,2
O7 0,03 0,2 0,25 10 0,25
Tabla A2.18. Tiempos de ejecución (tei), preparación (tpik) desplazamiento (Tdijk),
cola (Tcolaijk) y espera (Tespijk).
Ítem Tconfj (h.r.) Tdmj (h.r.) Tinspj (h.r.)

A 2 1,7 0,25
B 2 0,25 0,5
C 2 0,25 0,5
Tabla A2.19. Tiempos de confección de pedido (Tconfj), desplazamiento de
materiales (Tdmj) e inspección (Tinspj) de los ítems.
A2.3.1. Cálculo del valor de la carga
En CRP necesitamos conocer, para el cálculo del tiempo de carga

producido en cada operación, además del tamaño del lote emitido (Qj), el tiempo de
ejecución unitario (tei) y el de preparación del lote (tpik).
Como ya se detalló en el Apartado 2.4.3.1.1., el tiempo de preparación del

Centro de Trabajo es el destinado a su ajuste para el procesamiento de una
operación diferente a la realizada con anterioridad, por ello es independiente del
tamaño de lote a procesar. Por otro lado, el tiempo de ejecución total o tiempo
necesario para realizar la operación a todas las unidades que componen el lote,
depende del tamaño real de éste. Sin embargo, CRP utiliza para su cálculo, el
número de unidades emitidas, no considerando la reducción del tamaño del lote
ocasionada por la eliminación de las unidades defectuosas. Con objeto de poder
comparar la carga con la capacidad disponible, debemos averiguar el tiempo de
preparación y ejecución en horas estándar. Así, tomando los datos de la Tabla
A2.13., podemos determinar el tiempo estándar para la ejecución completa de la
operación O1, a realizar sobre el lote de 100 unidades del ítem A emitido en el
periodo 1 (QA1):
Ejecucióni (h.e.) = tei × Q j = te1 × QA1 = 0,1596 × 100 = 15,96 h.e.
La carga total originada por el procesamiento de O1 a QA1 será la suma del

tiempo de preparación, obtenido de la Tabla A2.10., y ejecución en horas estándar:

(A2.2)
A2.3.2. Asignación de la carga
Consideraremos que, en este ejemplo, la empresa desea realizar una

programación hacia delante (ver Apartado 2.4.3.1.2.), es decir, comenzará las
actividades relacionadas con el procesamiento de un lote en el momento de emisión
del pedido. Este tipo de programación generará un Plan de Carga más fiable que el
obtenido con la programación hacia atrás (la asignación se realiza desde la fecha
prevista de entrega), ya que con esta última cualquier aumento en los tiempos que
componen el tiempo de suministro provocará retrasos en la finalización prevista13.
13
No obstante, según la mayoría de los autores, en CRP el procedimiento más habitual es la
programación hacia atrás. Véase, por ejemplo, Wemmerlöv (1984, p. 32), Connor (1986, p. 21), Chen
(1986, p. 443), Scott (1994, p. 162), Companys y Corominas (1995, p. 276), Slack (1997, p. 22) o
Jonsson y Mattsson (2002, p. 94).
Tconf A Tdm A Tcola1 tp1 te1 × QAp Tesp1 Td1 Tcola2 tp2 te2 × QApTesp2 Td 2 Tcola3 tp3 te3 × QApTesp3 Tinsp A Td3
Tconf B TdmB Tcola4 tp4 te4 × QB p Tesp4 Td 4 Tcola5 tp5 te5 × QBp Tesp5 TinspB Td5
Tconf C TdmC Tcola6 tp6 te6 × QC p Tesp6 Td 6 Tcola7 tp7 te7 × QC p Tesp7 TinspC Td 7
Tiempo de suministro del ítem C
Figura A2.2. Representación de los componentes del tiempo de suministro.
Para distribuir la carga entre los periodos que componen el horizonte de

planificación, es preciso tomar en consideración el resto de los tiempos que
componen el tiempo de suministro. Siguiendo el ejemplo de los lotes emitidos de
100 unidades del ítem A, el procedimiento para la asignación de las cargas
consiste en determinar el momento de inicio y finalización de cada una de las
tareas que se incluyen en el tiempo de suministro (confección del pedido,
desplazamientos de materiales o del lote, cola, preparación del Centro de Trabajo,
ejecución de la operación, espera para el traslado e inspección al final de su ruta)
considerando el orden indicado por su ruta de fabricación (Figura A2.1.). Para ello
se ha elaborado la Tabla A2.20., donde se reflejan esos valores, permitiendo
calcular los periodos transcurridos desde la emisión del lote hasta el momento en el
que se genera la carga, así como la cuantía que le corresponde a cada periodo.
En el proceso de cálculo se han de determinar las horas de comienzo y fin

de cada componente del tiempo de suministro (columna “Hora final” de la Tabla
A2.20.), así como los periodos (columna “Periodo” de la Tabla A2.20.) en que
dichas horas se encuadran, con objeto de determinar qué parte de la carga
corresponde a cada uno de dichos periodos. Siempre se considera que la
terminación de una tarea coincide con el momento de comienzo de la siguiente.
Así, por ejemplo, para el procesamiento del lote de 100 unidades del ítem A (QA1 =
100), la hora final del tiempo de confección para la operación O1 (incluido en la
Tabla A2.20.), sería la hora 2, ya que el tiempo de confección calculado (ver Tabla
A2.19.), fue de 2 horas reales, y el pedido comienza a confeccionarse en el final del
momento cero; a su vez, el momento de finalización del tiempo de confección
(final de la hora 2), sería el de comienzo del desplazamiento de materiales al
Centro de Trabajo CT1 para realizar la operación O1, el cual requeriría según
calculamos (ver Tabla A2.19.), 1,7 horas reales, por lo que dicho tiempo de
desplazamiento terminará en la hora 3,7, que marcará el momento de comienzo de
la cola de espera en dicho Centro de Trabajo. Obviamente, el instante en el que
finaliza cada una de las tareas, u hora final, se ha calculado con los valores
acumulados de los tiempos (en horas reales) de cada componente del tiempo de
suministro.
Ítem A
Tamaño 100
Tiempo Carga
Hora Carga periodo
Concepto CT Periodo
(h.r.) (h.e.)
final (h.e.)
Inicio 0 1
ConfecciónA 2 2 1
DesplazamientoA 1,7 3,7 1
Cola1 CT1 15 18,7 1
Preparación1 O1 0,87 0,661 19,57 1 16,188
Ejecución1 21 15,960 40,57 2 0,433
Espera1 0,25 40,82 2
Cola2 CT2 10 51,02 2
Preparación2 O2 0,2 0,156 51,22 2
18,142
Ejecución2 23 17,986 74,22 2
Espera2 0,25 74,47 2
Cola3 CT3 10 84,67 3
Preparación3 O3 0,5 0,401 85,17 3
0,641
Ejecución3 0,3 0,240 85,47 3
Espera3 0,2 85,67 3
InspecciónA 0,25 85,92 3
Tabla A2.20. Programación hacia delante y carga para un lote de 100 unidades del
ítem A, utilizando CRP.
Para determinar el periodo se ha de tener en cuenta el tamaño de cada uno

de ellos. En nuestro ejemplo tiene una duración de 40 h.r. (cada periodo está
compuesto por 5 días laborables de 8 h.r. al día, según se indica en la Tabla A2.3.).
Así, por ejemplo, para el procesamiento de este lote de 100 unidades del ítem A, si
el tiempo de confección termina en la hora 2, eso implica que se dará en el periodo
1, dado que este abarcará desde el final de la hora cero al final de la hora 40. Por
tanto, dado que el tiempo de desplazamiento se culmina en la hora 3,7, también
estará dentro del periodo 1.
Continuando el proceso, para la elaboración de este lote de 100 unidades

del ítem A, se determinará la hora final del tiempo de cola de 15 horas reales
calculado para el Centro de Trabajo CT1 (Cola1, incluido para la operación O1 en
la Tabla A2.18.). Dado que el tiempo de desplazamiento culminó en la hora 3,7, el
final de dicha hora marcará el comienzo de la cola de espera, que terminará en el
momento 18,7 (3,7 + 15). El final de la cola de espera se calcula pues, como la
suma de los tiempos de confección y desplazamiento que se generan con
anterioridad en su ruta, más el tiempo de cola para dicha operación (valores
tomados de las Tablas A2.18. y A2.19.):
Cola1 = Tconf A + TdmA + Tcola1 A1 = 2 + 1,7 + 15 = 18,7
El final de la hora 18,7 marcaría la terminación de la cola de espera y el

comienzo de la preparación del Centro de Trabajo CT1.
Seguidamente habrá de determinarse la finalización del tiempo de

preparación en el Centro de Trabajo CT1 para la operación O1, teniendo en cuenta
que el comienzo de dicha preparación, como ya comentamos, sería el final de la
hora 18,7 en que terminaría la cola de espera. Siendo dicho tiempo de preparación
anteriormente calculado para la operación O1(ver Tabla A2.10.) de 0,87 horas
reales (0,661 horas estándar), esta tarea terminará en la hora 19,57 (18,7 + 0,87),
momento en que podrá comenzar la ejecución de la operación O1 al lote en proceso
que, como ya se calculó anteriormente, tiene un tiempo de ejecución unitario de
0,21 horas reales (0,1596 horas estándar; ver Tabla A2.13.), por lo que abarcará un
total de 21 horas reales (0,21 x QA1 = 0,21 x 100), o lo que es igual, 15,96 horas
estándar, dado que, como se explicó en el Apartado A2.3.1.:
Ejecucióni (h.e.) = tei × Q j = te1 × QA1 = 0,1596 × 100 = 15,96 h.e.
La ejecución pues, terminaría en la hora real 40,57 (19,57 + 21).
En total, entre preparación y ejecución, el procesamiento de este lote en el

Centro de Trabajo 1 para realizar la operación O1, abarcaría 21,87 horas reales
(0,87 de preparación y 21 de ejecución), o lo que es igual 16,621 horas estándar
(0,661 + 15,960). Como explicamos en el Apartado A2.3.1.:

Llegaría ahora el momento de asignar dicha carga a los periodos o cubos

de tiempo en que se va a producir. Habrá de determinarse pues, el momento del
tiempo en que comienza y termina.
En cuanto al comienzo de la preparación, como vimos anteriormente,

coincidirá con la finalización del tiempo de cola, que, según se ha calculado, sería
el final de la hora 18,7. Dado que el momento de finalización de la cola de espera

es anterior a la hora real 40 (al final de la cual, termina el periodo 1), es obvio que
la totalidad de la misma se produciría en el periodo 1. Analíticamente, se puede
determinar que el periodo o cubo de tiempo en que finalizará el tiempo de cola y,
por tanto, el primer cubo de tiempo en el que se podrá asignar la carga de lo
operación O1, será14:
⎛ Colai ⎞
Periodo Colai = E ⎜ ⎟ +1
⎝ Tp ⎠
⎛ Cola1 ⎞ ⎛ 18,7 ⎞
Periodo Cola1 = E ⎜ ⎟ +1 = E ⎜ ⎟ +1 =1
⎝ Tp ⎠ ⎝ 40 ⎠
El último periodo en el que se distribuirá la carga, se calculará analizando
la hora en la que finaliza la ejecución de la operación O1, que como ya calculamos,
será la hora 40,57, la cual ya no estaría dentro del periodo 1, que termina en la hora
40, sino dentro del periodo 2, que va desde el final de la hora 40 hasta la 80.
Analíticamente, siguiendo el mismo procedimiento que antes, podemos determinar
que la carga de la operación O1, a realizar sobre un lote de 100 unidades de A,
terminará de asignarse en el segundo periodo desde la emisión de dicho lote:
⎛ Ejecucióni ⎞
Periodo Ejecucióni = E ⎜ ⎟ +1
⎝ Tp ⎠
⎛ Ejecución1 ⎞ ⎛ 40,57 ⎞
Periodo Ejecución1 = E ⎜ ⎟ +1 = E ⎜ ⎟ +1 = 2
⎝ Tp ⎠ ⎝ 40 ⎠
Como el periodo de finalización del tiempo de cola, indicador del
comienzo del procesamiento del lote en el Centro de Trabajo para la realización de
una operación y la preparación previa del mismo, es diferente al periodo en que
acaba la ejecución, se hace necesario calcular qué cantidad de carga se debe asignar
a cada periodo o cubo de tiempo. En el caso de este lote de 100 unidades de A para
la operación O1, como ya hemos determinado, la carga de 16,621 horas estándar
que genera, se distribuirá en dos periodos (el 1 y el 2), por lo que sólo es preciso
diferenciar entre el tiempo trascurrido desde que comienza a prepararse el Centro
de Trabajo hasta el final del periodo (carga que se asignará al primero de los
periodos), y el tiempo que se origina desde que empieza el periodo siguiente hasta
que finaliza la ejecución (carga que se asignará al cubo de tiempo posterior).
Tomando la finalización de la cola (hora 18,7 = Cola1) como el momento de
entrada en el Centro de Trabajo (o lo que es igual, de comienzo de la preparación),
y viendo el tiempo restante hasta la finalización del periodo 1 (hora real 40),
obtendremos, en horas reales, la carga que se asignará al primero de los dos
14
Aplicando la expresión desarrollada en el Apartado 5.2.2.
periodos en los que se distribuye; no nos quedará más que multiplicar por los
factores de eficiencia y utilización del Centro de Trabajo CT1, donde se realiza, (E1
= 0,8 y U1= 0,95, según las Tablas A2.6. y A2.9.), para determinar la carga en
horas estándar necesaria en el periodo 1 para el procesamiento de la operación O1 a
un lote de 100 unidades del ítem A15:
CQijk ( pe + p1 ) = ⎡⎣Tp × ⎡⎣ E (Colaijk / Tp ) + 1⎤⎦ − Colaijk ⎤⎦ × Ek × U k

C100′1 A1( pe +1) = ⎡⎣Tp × [ E (Cola1 A1 / Tp ) + 1] − Cola1 A1 ⎤⎦ × E1 × U1 =
= ⎡⎣ 40 × [ E (18,7 / 40) + 1] − 18,7 ⎤⎦ × 0,8 × 0,95 = 16,188 h.e.
El resto de la carga hasta las 16,621 horas estándar, se producirá en el

segundo y último periodo que abarcan la preparación y ejecución de la operación
O1 al lote completo de A, por lo que se asignará al mismo:
C100′1 A1( pe + 2) = C100′1 A1 − C100′1 A1( pe +1) = 16,621 − 16,188 = 0, 433 h.e.
En consecuencia, de las 16,621 horas estándar de carga que genera la

operación O1del lote de 100 unidades de A en el Centro de Trabajo CT1, 16,188
horas estándar se producirán en el periodo 1 (entre el final de la hora real 18,7 y la
hora real 40), y 0,433 en el periodo 2 (entre el final de la hora real 40 y la hora real
40,57).
Continuando con el proceso resumido en la Tabla A2.20. tras sufrir la

operación O1, se produciría ahora la espera de las unidades del lote de A
procesadas en el Centro de Trabajo CT1, para su desplazamiento al Centro de
Trabajo CT2, donde ha de realizársele la operación O2. Como se puede observar en
la Tabla A2.18., el tiempo medio de espera de salida del Centro de Trabajo CT1
calculado, fue de 0,25 horas reales. Dicho tiempo empezará a contar desde la
finalización de la ejecución (hora real 40,57), por lo que la espera irá desde el final
del momento 40,57 hasta la hora real 40,82, el final de la cual marcará el comienzo
del desplazamiento del lote al Centro de Trabajo CT2.
El tiempo medio de desplazamiento de un lote tras sufrir la operación O1,

que ya fue calculado (ver Tabla A2.18.), era de 0,2 horas reales. Por tanto, se
producirá entre el final de la hora 40,82 y la hora 41,02 (40,82 + 0,2), al final de la
cual comenzará a computarse el tiempo de cola de este lote, para sufrir la operación
O2 en el Centro de Trabajo 2.
15
Según la expresión desarrollada en el Apartado 5.2.2.
De la misma manera se procedería a calcular los momentos para la

finalización del tiempo de cola, preparación, ejecución, espera y desplazamiento
para las operaciones O2 y O3, obteniéndose los resultados y cargas que se detallan
en la Tabla A2.20. Si consideramos que el fin de un lote se produce cuando éste se
desplaza hasta el almacén o el lugar donde vaya a ser utilizado como componente
de otro ítem, el último valor de la columna “Hora final” de la Tabla A2.20. refleja
el tiempo transcurrido desde la emisión del lote hasta su finalización. Así, por
ejemplo, el lote de 100 unidades de A estará terminado transcurridas 86,17 horas
reales desde que se emita.
Siguiendo el mismo procedimiento utilizado para la determinación del

valor y distribución de la carga de los lotes de 100 unidades de A, se elaboran las
Tablas A2.35., A2.36. y A2.37., donde se desarrollan los cálculos necesarios para
averiguar la cuantía y asignación de las cargas originadas por el procesamiento de
los lotes de 2.000 unidades de B, 500 unidades de C y 400 unidades del ítem C,
respectivamente.
Ítem B
Tamaño 2.000
Concepto CT Periodo
Inicio 0 1
ConfecciónB 2 2 1
DesplazamientoB 0,25 2,25 1
Cola4 CT2 10 12,25 1
Preparación4 O4 0,5 0,391 12,75 1
20,723
Ejecución4 25,22 20,332 38,75 1
Espera4 0,25 39 1
Cola5 CT1 15 54,3 2
Preparación5 O5 0,2 0,152 54,5 2 19,532
Ejecución5 43,165 38 104,5 3 18,62
Espera5 0,25 104,75 3
InspecciónB 0,5 105,25 3
Tabla A2.21. Programación hacia delante y carga para un lote de 2.000 unidades
del ítem B.
Según se aprecia en la Tabla A2.21., los lotes de 2.000 unidades del ítem B
generarán una carga de 20,723 h.e. en el Centro de Trabajo 2, un periodo después
de su emisión, mientras que la carga que se produce en el Centro de Trabajo 1 se
distribuirá entre los periodos segundo y tercero tras la emisión del lote (19,532 h.e.
y 18,62 h.e., respectivamente).
Ítem C
Tamaño 500
Tiempo Carga
Hora Carga periodo
Concepto CT Periodo
(h.r.) (h.e.)
final (h.e.)
Inicio 0 1
ConfecciónC 2 2 1
Cola6 CT3 10 12,25 1
Preparación6 O6 0,5 0,4005 12,75 1
6,408
Ejecución6 7,5 6,0075 20,25 1
Espera6 0,2 20,45 1
Cola7 CT2 10 30,75 1
Preparación7 O7 0,2 0,1564 30,95 1 7,233
Ejecución7 15 11,73 45,95 2 4,653
Espera7 0,25 46,2 2
ítem C.
En relación a los lotes del ítem C, la diferencia de la carga originada por las
emisiones de lotes de 400 o 500 unidades (Tablas A2.22. y A2.23.), se encuentra,
en este ejemplo, sólo en el valor de ésta, si bien también se podrían producir
variaciones en el momento en que se necesita la capacidad.
Así, los lotes del ítem C incluidos en el Plan de Materiales (Tabla A.2.1.)
generarán carga en el Centro de Trabajo 3, un periodo después de la emisión. Sin
embargo, la capacidad necesaria para el procesamiento de los lotes de este ítem en
el Centro de Trabajo 2 se distribuirá entre los periodos primero y segundo desde la
emisión de tales lotes.
Ítem C
Tamaño 400
Tiempo Carga
Hora Carga periodo
Concepto CT Periodo
(h.r.) (h.e.)
final (h.e.)
Inicio 0 1
ConfecciónC 2 2 1
Cola6 CT3 10 12,25 1
Preparación6 O6 0,5 0,4005 12,75 1
5,207
Ejecución6 6 4,806 18,75 1
Espera6 0,2 18,95 1
Cola7 CT2 10 29,25 1
Preparación7 O7 0,2 0,1564 29,45 1 8,406
Ejecución7 12 9,384 41,45 2 1,134
Espera7 0,25 41,7 2
ítem C.
A2.3.3. Determinación del Plan de Carga
La identificación de la capacidad necesaria para el procesamiento de los

lotes incluidos en el Plan de Materiales y la continuación de los que se encuentran
en proceso, así como la distribución de ésta entre los periodos del horizonte de
planificación, se han reflejado por separado en tablas para una mejor comprensión
del origen de las cargas. Así, en la Tabla A2.24., se desarrolla el procedimiento
seguido para la elaboración del Plan de Carga en el Centro de Trabajo 1. Se
observa que la carga total está compuesta por la suma de:
• La capacidad necesaria para finalizar los lotes en curso (sólo A y B se

fabrican en el Centro de Trabajo 1), incluida en la Tabla A2.2.
• La carga generada por los lotes planificados de A que, tal como consta
en el Plan de Materiales (ver Tabla A2.1.), se emitirán en los periodos
1, 3, 5 y 6 (Carga de los pedidos A1, A3, A5 y A6).
• La carga generada por los lotes planificados de B que, tal como se

incluye en el Plan de Materiales (ver Tabla A2.1.), se emitirán en los
periodos 2, 3, 4 y 7 (Carga de los pedidos B2, B3, B4 y B7).
Para la distribución de la carga se ha considerado que un lote comienza a

fabricarse en el periodo siguiente al que se emite, dado que se atribuye la emisión
al final del periodo. Así, por ejemplo, la capacidad necesaria para el procesamiento
de un lote de 2.000 unidades de B, emitido en el periodo 2 (Carga B2), se podría
originar a partir del periodo 3. En concreto, según la Tabla A2.21., se debe asignar
en el Centro de Trabajo 1, 19,532 horas estándar al segundo periodo tras la emisión
(periodo 4) y 18,62 horas estándar al tercer periodo después del lanzamiento del
pedido (periodo 5). El mismo procedimiento seguido para este Centro de Trabajo
CT1 se utilizará para la distribución de las cargas dentro de los Centros CT2 y CT3
(Tablas A2.39. y A2.40.).
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2000 2000 2000 2000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 10,868 5,753
P. Curso B 20,125 12,833
Carga A1 16,188 0,433
Carga A3 16,188 0,433
Carga A5 16,188 0,433
Carga A6 16,188 0,433
Carga B2 19,532 18,62
Carga B3 19,532 18,62
Carga B4 19,532 18,62
Carga B7
TOTAL 10,868 42,066 13,266 35,72 38,585 54,34 35,241 0,4332
Tabla A2.24. Plan de Carga para el Centro de Trabajo 1 (CT1).
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 14,056
P. Curso B 20,113
P. Curso C 3,812 6,165
Carga A1 18,142
Carga A3 18,142
Carga A5 18,142
Carga A6 18,142
Carga B2 20,723
Carga B3 20,723
Carga B4 20,723
Carga B7 20,723
Carga C1 7,2335 4,6529
Carga C2 7,2335 4,6529
Carga C4 7,2335 4,6529
Carga C6 8,4065 1,1339
TOTAL 23,925 27,455 50,751 25,376 46,099 4,6529 26,549 39,999
El Plan de Carga para el Centro de Trabajo 2 (Tabla A2.25.) tiene una

carga media por periodo de 30,59 h.e., observándose un valor excesivamente bajo
en el periodo 6, ya que la carga planificada para esta semana es tan solo de 4,6529
h.e.
Esta misma situación de ociosidad parece producirse en el Centro de

Trabajo 3, para los periodos 4, 6 y 8, donde la capacidad necesaria es inferior a una
hora estándar, mientras que en el resto de periodos el valor de la carga se encuentra
en torno a las 6 h.e.
No obstante, para completar el análisis y tomar las decisiones

oportunas, la empresa deberá comparar estos Planes de Carga con la capacidad
disponible por Centro de Trabajo (véase Capítulo 5).
Ítem/Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100 100 100 100
B 2.000 2.000 2.000 2.000
C 500 500 500 400 500
P. Curso A 0,569
P. Curso C 5,867
Carga A1 0,641
Carga A3 0,641
Carga A5 0,641
Carga A6
Carga C1 6,408
Carga C2 6,408
Carga C4 6,408
Carga C6 5,207
TOTAL 5,867 6,977 6,408 0,641 6,408 0,641 5,207 0,641
ALFORD, L.P. , BANGS, J.R. y HAGEMANN, G.E. (1969), Manual de la

4, No. 12, pp. 19 - 22.
DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A. y otros (1995), Dirección de Operaciones.
Madrid.
3/4, pp. 89-95.
Alfaomega, México.

England.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Oviedo, Oviedo.
ANEXO
NOMENCLATURA
3 EMPLEADA
A = acuracidad o exactitud deseada, en tanto por uno.
ai = factor de aprovechamiento de la operación i, en tanto por uno.

Calculados como ai = (1 − dei ) , considerando dei como la fracción
de defectuosas media obtenida al ejecutar la operación i al artículo j.
Aj = aprovechamiento de la ruta del ítem j, en tanto por uno. Calculado

como el producto de los factores de aprovechamiento (ai) de todas
las operaciones que conforman la ruta el ítem.
CDkp = capacidad disponible, en horas estándar, para un periodo p en el

Cjkp = tiempo de carga, en horas estándar, originado por un ítem j, para

un periodo p, en el Centro de Trabajo k.
Ckp = tiempo de carga por periodo p en el Centro de Trabajo k, en horas

estándar.
CQijk = tiempo de carga por el procesamiento de la operación i a un lote de

Q unidades del ítem j en el Centro de Trabajo k, en horas estándar.
CQijkp = carga en horas estándar, originada en el Centro de Trabajo k, por

todas las operaciones que utilizan este Centro para un lote del ítem j,
en un periodo p.
CQjkp = carga en horas estándar, asignada al periodo p, por el

procesamiento de la operación i a un lote de Q unidades del ítem j en
el Centro de Trabajo k.
CQjl kp = carga en horas estándar, asignada al periodo p, originada en el

Centro de Trabajo k, por todas las operaciones que utilizan este
Centro para un lote de Q unidades del ítem j, emitido en el periodo l.
dei = factor de defectuosas de la operación i, en tanto por uno.
di = distancia desde el Centro de Trabajo en el que a un lote se le

ejecuta la operación i, hasta el lugar donde se le vaya a realizar la
operación siguiente o al almacén, si el lote ha pasado ya por todas las
operaciones de su ruta.
dmj = distancia desde el lugar donde están almacenados los materiales

hasta el Centro de Trabajo donde comenzará la ruta de fabricación
del ítem j.
Ek = factor de eficiencia del Centro de Trabajo k, utilizado para reflejar

los distintos ritmos de actividad de los diferentes trabajadores o
máquinas que intervienen en el Centro de Trabajo.
Ekp = factor de eficiencia del Centro de Trabajo k durante el periodo p.
f = fracción de unidades que se inspecciona de un lote.
FeQj = fecha de emisión de un lote de Q unidades del ítem j.
fx ijk
= fracción de carga asignada al periodo número x, de un total de y,
y
entre los que se reparte la carga de la operación i, que se realiza al

ítem j en el Centro de Trabajo k.
Nomenclatura empleada 473
HP = horizonte de planificación.
I = número total de operaciones que se ejecutan en la empresa.
J = número de ítems que fabrica la empresa.
M = número de Centros de Trabajo que tiene la empresa.
miQ j = número de manutenciones medias necesarias para transportar un

lote de tamaño Q del ítem j, tras habérsele realizado la operación i.
mmQ j = número de manutenciones necesarias para transportar los

materiales precisos para la fabricación de un lote de tamaño Q del
ítem j.
NHP = número de horas productivas.
NHR = número de horas reales.
nº maqkt = número total de máquinas que se podrían utilizar en el turno t del

nº trab maqkt = número de trabajadores que necesitan una máquina para ejercer su
trabajo en el turno t del Centro de Trabajo k.
nº trabkt = número de trabajadores del turno t del Centro de Trabajo k, a los

que no les afecta la disponibilidad de máquinas para trabajar y que
pueden realizar su trabajo ya sea individualmente o en grupo (en tal
caso, si una tarea precisa del trabajo conjunto con otros compañeros
se considerará, a efectos del cálculo de la capacidad, como uno solo).
nº trab por maqkt = número de trabajadores necesarios para poner en

funcionamiento cada máquina que compone el Centro de Trabajo k
en el turno t.
P0 = probabilidad de que ningún trabajo esté en cola de espera a la

llegada de un lote al sistema.
pb = periodo concreto en los que se deberá distribuir la carga, donde b

toma valores desde 1 hasta αQijk.
pe = periodo de emisión del lote.
Pn = probabilidad de que haya n trabajos en cola de espera a la llegada

de un lote al sistema de cola.
PQjl = número de periodos en los que se distribuye la carga del lote l de

tamaño Q del ítem j.
Qej = lote emitido del ítem j.
Qfij = unidades sin defectos que salen del Centro de Trabajo tras
ejecutársele la operación i a un lote del ítem j.
Qij = número de unidades a procesar del artículo j, en la operación i.
Qj = total de unidades que componen el lote emitido del ítem j.
Tcolaijk = tiempo de espera en cola, en el Centro de Trabajo k, para que se le

realice la operación i a un lote de artículo j, en horas reales.
Tcolaijkp = tiempo de espera en cola, en el Centro de Trabajo k, para que se le

realice la operación i a un lote de artículo j, en horas reales, que se
produce en el periodo p.
Tcolak = tiempo de espera en cola en el Centro de Trabajo k, en horas

reales.
Tconf j = tiempo de confección de un pedido del artículo j, en horas reales.
TcoQijk = tiempo transcurrido desde la emisión del lote hasta que se inicia la
ejecución de la operación i en el Centro de Trabajo k al lote de
tamaño Q del ítem j.
tcijk = tiempo de carga, en horas estándar, que generaría el procesamiento

de operación i a una unidad del artículo j en el Centro de Trabajo k.
tcijk ' = tiempo de carga, en horas estándar, que generaría el procesamiento

de operación i a una unidad del artículo j en el Centro de Trabajo k,
utilizando, para su cálculo, un tamaño medio de lote.
Tck ' = tiempo de carga, en horas reales, calculado como la media

ponderada, de acuerdo al número de veces que se repite cada
operación, relacionado con las tasas de llegada de éstas.
TcQijk = tiempo de carga, en horas reales, necesario para la realización de la

operación i, en el Centro de Trabajo k, a todas las unidades que
conforman el lote de Q unidades del artículo j.
TcQijk ' = tiempo, en horas reales, necesario para el procesamiento de la

operación i, en el Centro de Trabajo k, para un lote de tamaño medio
del ítem j.
TcQijl k = tiempo de carga, en horas reales, necesario para la realización de la

operación i, en el Centro de Trabajo k, a todas las unidades que
conforman el lote de Q unidades del artículo j emitido en el periodo
l.
tdijk = tiempo de desplazamiento por unidad de distancia y manutención,

en horas reales, necesario para el traslado del ítem j desde el Centro
de Trabajo k, donde se le acaba de realizar la operación i, al siguiente
de su ruta o al almacén.
tdm j = tiempo de desplazamiento por unidad de distancia y manutención,

en horas reales, necesario para el traslado hasta el Centro de Trabajo
donde se le realizará la primera operación, de los materiales
necesarios para elaborar un lote de ítem j.
TdmQj = tiempo de desplazamiento, en horas reales, de los materiales

necesarios para elaborar un lote de tamaño Q del artículo j, desde su
zona de almacenamiento hasta el primer Centro de Trabajo de su
ruta.
TdmQjl = tiempo de desplazamiento, en horas reales, de los materiales

necesarios para elaborar un lote de tamaño Q del artículo j emitido
en el periodo l, desde su zona de almacenamiento hasta el primer
Centro de Trabajo de su ruta.
TdQijk = tiempo de desplazamiento, en horas reales, de un lote de Q

unidades del ítem j, desde el Centro de Trabajo k, donde se ejecuta la
operación i, hasta el siguiente Centro de Trabajo o hasta la zona de
almacenamiento, si la operación i es la última de su ruta.
TdQijk ' = tiempo de desplazamiento, en horas estándar, tras la ejecución de

la operación i en el Centro de Trabajo k a un lote de tamaño medio
del ítem j.
TdQijkp = tiempo de desplazamiento que se produce en el periodo p, en horas

estándar, tras la ejecución de la operación i en el Centro de Trabajo k
a un lote de tamaño Q del ítem j.
TdQijl k = tiempo de desplazamiento, en horas reales, de un lote de Q

unidades del ítem j emitido en el periodo l, desde el Centro de
Trabajo k, donde se ejecuta la operación i, hasta el siguiente Centro
de Trabajo o hasta la zona de almacenamiento, si la operación i es la
última de su ruta.
tei = tiempo necesario para desarrollar o ejecutar una vez la operación i,

en horas estándar.
TenQijk = Momento de entrada en el Centro de Trabajo k para ejecutar la

operación i, al lote de tamaño Q del ítem j. Refleja el tiempo
transcurrido, en horas reales, desde la emisión del lote hasta la
entrada en un Centro, entendida ésta como el comienzo del ajuste de
los equipos si ello fuera necesario.
Tespijk = tiempo de espera, en horas reales, a la salida del Centro de Trabajo

k, una vez realizada la operación i al lote de artículo j, para su traslado
al Centro de Trabajo donde se le realizará la operación siguiente, o al
almacén si el lote está completado.
Tespijk = tiempo de espera, en horas reales, a la salida del Centro de Trabajo

k, una vez realizada la operación i al lote de artículo j, para su
traslado al Centro de Trabajo donde se le realizará la operación
siguiente, o al almacén si el lote está completado, que se produce en
el periodo p.
TfiQj = tiempo que transcurre una vez finalizada la última operación de la

ruta y hasta que el lote de Q unidades de j quede localizado en su
lugar de destino.
TfoQijk = momento de finalización de la operación i, en el Centro de Trabajo

k, al lote de Q unidades del ítem j. Indica el tiempo que ha pasado
desde que se emitió el lote hasta que se ejecuta la operación i a todas
las unidades que lo componen.
TfQj = momento de finalización del proceso productivo del lote de

tamaño Q del ítem j. Refleja el tiempo transcurrido, en horas reales,
desde la emisión hasta la terminación completa del lote.
Tinsp j = tiempo, en horas reales, dedicado a la inspección de un lote del

artículo j, si ésta se realiza al final de la ruta.
TinspQj = tiempo, en horas reales, dedicado a la inspección de un lote de Q

unidades del artículo j, si ésta se realiza al final de la ruta.
TinspQijk = tiempo de inspección de un lote, en horas reales, tras realizarle la

operación i a un lote de Q unidades el ítem j en el Centro de Trabajo
k.
TinspQijk = tiempo de inspección de un lote, en horas reales, tras realizarle la

operación i a un lote de Q unidades el ítem j en el Centro de Trabajo
k, que se asigna al periodo p.
TinspQijl k = tiempo de inspección de un lote, en horas reales, tras realizarle la

operación i a un lote de Q unidades el ítem j, emitido el periodo l, en
el Centro de Trabajo k.
TintQijk = tiempo intermedio existente desde que finaliza el procesamiento de

la operación i a un lote Q del ítem j en el Centro de Trabajo k, hasta
el comienzo del procesamiento de la operación que se realiza en el
siguiente Centro de Trabajo de su ruta.
tiuijk = tiempo de inspección unitario de un ítem j, una vez que se le ha

ejecutado la operación i en el Centro de Trabajo k, en horas reales.
tiu j = tiempo de inspección unitario de un ítem j, al final de su ruta, en

horas reales.
Tk = número de turnos de trabajo por día en el Centro de Trabajo k.
Tp = duración del periodo de tiempo.
tpdijk = tiempo de preparación para el desplazamiento de un lote del

artículo j, en horas reales, en el caso de que éste sea necesario, tras
serle realizada la operación i en el Centro de Trabajo k, cuando el
traslado anterior ha sido de un ítem al que se le acaba de ejecutar una
operación diferente.
tpdm j = tiempo de preparación, en horas reales, para el desplazamiento de

los materiales que necesita un lote de artículo j, en el caso de que el
traslado inmediatamente anterior constara de componentes distintos
y precisen de ajuste en el elemento de transporte.
tpik = tiempo de preparación o ajuste del Centro de Trabajo k para

ejecutar la operación i, tras haber estado realizando una operación
distinta con anterioridad, ofrecido en horas estándar.
TSQj = tiempo de suministro de un lote de Q unidades del ítem j, en horas

reales.
TSQjl = tiempo de suministro de un lote de Q unidades del ítem j emitido

en el periodo l, en horas reales.
Uk = factor de utilización del Centro de Trabajo k, que relaciona el

número de horas productivas con las reales.
u.r.kt = número de unidades de tiempo reales (horas reales, por ejemplo)

del turno t en el Centro de Trabajo k.
V = margen de variación permitido para la consideración de

cumplimiento de la planificación de capacidad, para evitar que la
probabilidad sea nula, dado que tratamos con una variables
continuas.
vi = aprovechamiento acumulado de la operación i, producto de los

factores de aprovechamientos de la operación i (ai) y de todas las
operaciones siguientes que se realicen hasta el final de su ruta.
Wk = tiempo de espera medio en cola de espera en el Centro de Trabajo

k.
Z1−[(1−α ) 2] = valor de la cola izquierda de una distribución normal N(0,1), para

una probabilidad de 1 − [ (1 − α ) 2] .
α = nivel de confianza (en tanto por uno).
αQijk = número de periodos en los que se distribuye la carga generada por

el procesamiento de la operación i a un lote de Q unidades del ítem j
en el Centro de Trabajo k .
λk = tasa media de llegada de lotes al Centro de Trabajo k, calculada

como la suma de todas las tasas de llegada de las operaciones que se
ejecutan en el Centro.
λik = tasa de llegada al Centro de Trabajo k del ítem al que hay que
ρ = utilización del sistema de cola (ρ = λk /μk ).
μik = tasa de servicio o salida de la operación i en el Centro de Trabajo

k. Indica cuántos lotes a los que se les ha ejecutado la operación i,
saldrían por unidad de tiempo, en el caso de que el Centro de Trabajo
se dedicara a realizar únicamente esta operación.
μk = tasa media de servicio o salida del Centro del Trabajo k, calculada

como la suma de todas las tasas de salida de las operaciones que se
ejecutan en el Centro.
ANEXO DESARROLLO DE LA
PROBABILIDAD DE
4 CUMPLIMIENTO DEL
EJEMPLO UTILIZADO EN
EL APARTADO 4.4.
En este anexo se desarrolla la expresión (4.4), que refleja la probabilidad

de cumplimiento de la planificación de capacidad elaborada mediante CRP, para el
primero de los ejemplos que se exponen en el Apartado 4.4. Es el caso de una
empresa que emite tres lotes de dos ítems en un horizonte de planificación de
cuatro periodos y para lo que utiliza dos Centros de Trabajo, obteniéndose la
siguiente expresión:
P (Cumpla planificación CRP ) = P ( E11 ×U11 = 0,7 ± V ) × P ( E12 ×U12 = 0,64 ± V ) ×

×P ( E13 ×U13 = 0,57 ± V ) × P ( E14 ×U14 = 0,8 ± V ) × P ( E21 ×U 21 = 0,64 ± V ) ×
×P ( E22 ×U 22 = 0,6 ± V ) × P ( E23 ×U 23 = 0,75 ± V ) ×
⎛ λ ⎞
×P ( E24 ×U 24 = 0,86 ± V ) × P ( f 1 1 A1 ×⎜⎜⎜te1 × 200 × v1 + tp11 (1 − 11 )⎟⎟⎟ = 10 ± V ) ×
2 ⎝ λ1 ⎠⎟
⎡ ⎛⎛ ⎞⎤
2
⎢ ⎜⎜⎜⎜te × Q × v + tp (1 − λi1 )⎟⎞⎟⎟⎟ ⎥
J ⎢ ⎟⎥
⎜⎜ i λ1 ⎠⎟⎟⎟⎟ ⎥
j i i1
⎢ ⎜⎝
∑∑ ⎢λi1 ×⎜⎜
i ∈ R1 j =1 ⎢
⎜
E1 ×U1
⎟⎟ ⎥
⎟⎟ ⎥
⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎢ ⎜⎜
⎢ ⎝ ⎠⎟ ⎥
×P (Tconf A + (tdmA × d1 × m1200 ) + ⎣ ⎦ =
⎡ ⎛ ⎛ λ ⎞⎞⎟⎤
⎢
⎢ J ⎜
⎜⎜ ⎜⎜tei × Q j × vi + tpi1 (1 − i1 )⎟⎟⎟⎟⎟⎥⎥
⎜ ⎜⎝ λ1 ⎠⎟⎟⎟⎥
2 × ⎢⎢1 − ∑∑ ⎜⎜λi1 × ⎟⎟⎟⎥
⎢ i∈R1 j =1 ⎜⎜⎜ E1 ×U1 ⎟⎟⎥
⎢ ⎜⎜ ⎟⎟⎥
⎢⎣ ⎝ ⎠⎥⎦
⎛ λ ⎞
= 104,375 ± V ) × P( f 2 1 A1 ×⎜⎜te1 × 200 × v1 + tp11 (1 − 11 )⎟⎟⎟ = 20 ± V ) ×
2 ⎜⎝ λ1 ⎟⎠
λ22
×P (te2 × 200 × v2 + tp22 (1 − ) = 35 ± V ) ×
λ2
⎡ ⎛ ⎞⎤
2
⎢ ⎜⎜⎜⎜⎛te × Q × v + tp (1 − λi 2 )⎟⎟⎞⎟⎟ ⎥
J ⎢ ⎟⎥
⎜⎜⎝⎜ i λ2 ⎟⎠⎟⎟⎟ ⎥
j i i2
⎢
∑∑ ⎢ i 2 ⎜⎜
i ∈ R 2 j =1 ⎢
λ × ⎜
E2 ×U 2
⎟⎟ ⎥
⎟⎟⎟ ⎥
⎜⎜
⎢ ⎜ ⎟⎟ ⎥
⎢ ⎜⎝ ⎠⎥
×P((td1 A1 × d1 × m200 ) + ⎣ ⎦
⎡ ⎛ ⎛ ⎞⎞⎤
⎢ ⎜⎜ ⎜⎜te × Q × v + tp (1 − λi 2 )⎟⎟⎟⎟⎥
⎟
⎢ J ⎜ ⎜⎝ i λ2 ⎟⎟⎠⎟⎟⎥⎥
j i i2
⎜
2× ⎢⎢1 − ∑ ∑ ⎜⎜λi 2 × ⎟⎟⎥
⎢ i∈R 2 j =1 ⎜⎜⎜ E2 ×U 2 ⎟⎟⎥
⎢ ⎟⎟⎥
⎜⎜
⎢⎣ ⎝ ⎠⎟⎥⎦
≤ 38, 245) ×
⎧
⎪ ⎡ ⎛⎛ ⎞⎤
2
⎪
⎪ ⎢ ⎜⎜⎜⎜te × Q × v + tp (1 − λi 2 )⎞⎟⎟⎟⎟ ⎥
⎪ J ⎢ ⎟⎥
⎪ ⎜⎜⎝⎜ i λ2 ⎠⎟⎟⎟⎟ ⎥
j i i2
⎪ ⎢
⎪
⎪
⎪
∑∑ ⎢λi 2 ×⎜⎜
⎢
⎜
×
⎟⎟ ⎥
⎟⎟ ⎥
⎪ i ∈ R 2 j = 1 ⎜
⎜⎜
E U ⎟⎟ ⎥
⎪ ⎢ 2 2
⎪
⎪ ⎢ ⎝⎜ ⎠⎟ ⎥
⎪ P ((td × d × m ) + ⎣ ⎦
×⎪
⎨ 1 A1 1 200
⎡ ⎛ ⎛ ⎞⎞⎤
⎪
⎪ ⎢ ⎜⎜ ⎜⎜te × Q × v + tp (1 − λi 2 )⎟⎟⎟⎟⎥
⎟
⎪ ⎢ J ⎜ ⎜⎝ i λ2 ⎟⎠⎟⎟⎟⎥⎥
j i i2
⎪ ⎢1 − ⎜⎜
⎢ ∑ ∑ ⎜⎜ i 2
⎪
⎪ 2 × λ × ⎟⎟⎥
⎪
⎪ ⎢ i ∈ R 2 j =1 ⎜ E2 ×U 2 ⎟⎟⎥
⎪ ⎢ ⎜⎜ ⎟⎟⎥
⎪
⎪ ⎜⎝ ⎟⎠⎥
⎪ ⎢
⎣ ⎦
⎪
⎪
⎪
⎪
⎩≤ 38, 245) −
Desarrollo de la probabilidad de cumplimiento del ejemplo utilizado el Apartado 4.4. 483
⎡ ⎛⎛ ⎞⎤
2 ⎫
⎪
⎢ ⎜⎜⎜⎜te × Q × v + tp (1 − λi 2 )⎞⎟⎟⎟⎟ ⎥ ⎪
⎪
⎢ ⎜ ⎜ ⎟
⎟ ⎟
⎟ ⎥ ⎪
⎪
λ
i j i i 2
J
⎢ ⎜⎝ ⎠ ⎟ ⎥ ⎪
∑∑
i ∈ R 2 j =1 ⎢
⎢λi 2 ×⎜⎜ ⎜
E2 ×U 2
2
⎟
⎟⎟ ⎥
⎟⎟ ⎥
⎪
⎪
⎪
⎜⎜ ⎪
⎢ ⎜ ⎟⎟ ⎥ ⎪
⎢ ⎜
⎝ ⎠⎥ ⎪
⎪
−P ((td1 A1 × d1 × m200 ) + ⎣ ⎦ +⎪⎪
⎡ ⎛ ⎛ ⎞ ⎞⎟⎤ ⎪
⎢ ⎜⎜ ⎜⎜te × Q × v + tp (1 − i 2 )⎟⎟⎟⎥ ⎪ λ ⎪
⎢ J ⎜ ⎜ i j i i2
λ ⎟⎟⎟⎥ ⎪
⎟ ⎪
⎜ ⎝ ⎠ ⎟⎟⎥⎥ ⎪
⎟
2 × ⎢⎢1 − ∑ ∑ ⎜⎜λi 2 × 2
⎪
⎢ i∈R 2 j =1 ⎜⎜⎜ E2 ×U 2 ⎟⎟⎥ ⎪ ⎪
⎢ ⎟⎟⎥ ⎪ ⎪
⎜⎜
⎢⎣ ⎝ ⎠⎥⎦ ⎪
⎟ ⎪
⎪
⎪
⎪×
+(td 2 A2 × d 2 × m200 ) + ⎬
⎪
⎪
⎡ ⎛ ⎛ ⎞ ⎞
2 ⎤ ⎪
⎪
⎢ ⎜⎜⎜⎜te × Q × v + tp (1 − i1 )⎟⎟⎟⎟ ⎥ λ ⎪
J ⎢ ⎜ ⎟ ⎟ ⎥ ⎪
⎪
⎢ ⎜⎝ ⎜ i j i i1
λ ⎟
⎠ ⎟ ⎟ ⎥ ⎪
∑∑ ⎢λi1 ×⎜⎜
i ∈ R1 j =1 ⎢
⎜
E1 ×U1
1
⎟
⎟⎟ ⎥
⎟⎟ ⎥
⎪
⎪
⎪
⎜⎜ ⎪
⎪
⎢ ⎜⎜ ⎟ ⎥ ⎪
⎢ ⎝ ⎠⎟ ⎥ ⎪
⎪
+ ⎣ ⎦ ≤ 120) ⎪
⎡ ⎛ ⎞⎟ ⎤ ⎪
⎪
⎜⎜ ⎛ λ ⎞ ⎪
⎢ ⎜⎜te × Q × v + tp (1 − i1 )⎟⎟⎟⎥ ⎪
⎢ J ⎜ ⎜⎝ i j i i1
λ ⎟⎟⎟⎟⎥ ⎪⎪
⎢ ⎜ ⎠ ⎟⎟⎥ ⎪
2 × ⎢1 − ∑∑ ⎜λi1 × ⎜ 1
⎟⎥ ⎪
⎜ × ⎟
⎟ ⎪
⎪
⎢ i∈R1 j =1 ⎜⎜ E 1 U 1 ⎟ ⎥ ⎪
⎢ ⎟⎥
⎢⎣ ⎜⎜⎝ ⎠⎟⎥⎦ ⎪⎪
⎪
⎭
λ
×P(te3 × 200 × v3 + tp31 (1 − 31 ) = 40 ± V ) ×
λ1
⎡ ⎛⎛ ⎞⎤
2
⎢ ⎜⎜⎜⎜te × Q × v + tp (1 − λi1 )⎞⎟⎟⎟⎟ ⎥
J ⎢ ⎟⎥
⎜⎜⎝⎜ i λ1 ⎟⎠⎟⎟⎟ ⎥
j i i1
⎢
∑∑ ⎢
i ∈ R1 j =1 ⎢
λi1 × ⎜
⎜⎜
E1 ×U1
⎟⎟ ⎥
⎟⎟ ⎥
⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎢ ⎜
⎢ ⎜⎝ ⎠⎟ ⎥
×P ((td 2 A 2 × d 2 × m200 )4 + ⎣ ⎦
⎡ ⎛ ⎛ ⎞⎞⎤
⎢ ⎜
⎜ ⎜te × Q × v + tp (1 − λi1 )⎟⎟⎟⎟⎥
⎜ ⎟
⎢ J ⎜ ⎜⎝ λ1 ⎠⎟⎟⎟⎟⎥⎥
i j i i 1
⎢ ⎜
2 × ⎢1 − ∑ ∑ ⎜λi1 × ⎜ ⎟
⎟⎟⎥
⎢ i∈R1 j =1 ⎜⎜⎜ E1 ×U1 ⎟⎟⎥
⎢ ⎜⎜ ⎟⎟⎥
⎣⎢ ⎝ ⎠⎦⎥
⎛ λ ⎞
≤ 70) ××P( f 1 ×⎜⎜⎜te1 × 300 × v1 + tp11 (1 − 11 )⎟⎟⎟ = 10 ± V ) ×
2
1 A1
⎝ λ1 ⎠⎟
×P (Tconf A + (tdmA × d1 × m1200 ) +

⎡ ⎛ ⎞⎤
2
⎢ ⎜⎜⎜⎜⎛te × Q × v + tp (1 − λi1 )⎟⎟⎞⎟⎟ ⎥
J ⎢ ⎟⎥
⎜⎜⎝⎜ i λ1 ⎟⎟⎠⎟⎟ ⎥
j i i1
⎢
∑∑ λ ×
⎢ i1 ⎜⎜
i ∈ R1 j =1 ⎢
⎜
E1 ×U1
⎟
⎟⎟ ⎥
⎟⎟ ⎥
⎜⎜
⎢ ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎢ ⎝ ⎠⎥
+ ⎣ ⎦ = 107,5 ± V ) ×
⎡ ⎛ ⎛ ⎞⎞⎤
⎢ ⎜⎜ ⎜⎜te × Q × v + tp (1 − λi1 )⎟⎟⎟⎟⎥
⎟
⎢ J ⎜ ⎜⎝ i λ1 ⎟⎟⎠⎟⎟⎥⎥
j i i1
⎜
2 × ⎢⎢1 − ∑∑ ⎜⎜λi1 × ⎟⎟⎟⎥
⎢ i∈R1 j =1 ⎜⎜⎜ E1 ×U1 ⎟⎟⎥
⎢ ⎜⎜ ⎟⎟⎥
⎣⎢ ⎝ ⎠⎦⎥
⎛ λ ⎞
×P ( f 1 4 B 2 ×⎜⎜⎜te4 ×100 × v4 + tp42 (1 − 42 )⎟⎟⎟ = 20 ± V ) ×
2 ⎝ λ2 ⎠⎟
×P (Tconf B + (tdmB × d 4 × m4200 ) +
⎡ ⎛ ⎞⎤
2
⎢ ⎜⎜⎜⎛te × Q × v + tp (1 − λi 2 )⎟⎟⎞⎟⎟ ⎥
⎜
J ⎢ ⎟⎥
⎜⎜⎝⎜ i λ2 ⎟⎟⎠⎟⎟ ⎥
j i i2
⎢
∑∑ ⎢λi 2 ×⎜⎜
i ∈ R 2 j =1 ⎢
⎜
E2 ×U 2
⎟
⎟⎟ ⎥
⎟⎟ ⎥
⎜⎜
⎢ ⎜ ⎟⎟ ⎥
⎢ ⎝⎜ ⎠⎥
+ ⎣ ⎦ = 93,333 ± V ) ×
⎡ ⎛ ⎛ λ ⎞⎞⎤
⎢ ⎜⎜ ⎜⎜te × Q × v + tp (1 − i 2 )⎟⎟⎟⎟⎥
⎟
⎢ J ⎜
⎝⎜ λ2 ⎠⎟⎟⎟⎟⎥⎥
i j i i2
⎜
2 × ⎢⎢1 − ∑∑ ⎜⎜λi 2 × ⎟⎟⎥
⎢ i∈R 2 j =1 ⎜⎜⎜ E2 ×U 2 ⎟⎟⎥
⎢ ⎟⎟⎥
⎜⎜
⎢⎣ ⎝ ⎠⎟⎥⎦
⎛ λ ⎞
×P ( f 2 4 B 2 ×⎜⎜te4 ×100 × v4 + tp42 (1 − 42 )⎟⎟⎟ = 25 ± V ) ×
2 ⎜⎝ λ2 ⎠⎟
⎛ λ ⎞
×P ( f 1 ×⎜⎜te5 ×100 × v5 + tp51 (1 − 51 )⎟⎟⎟ = 45 ± V ) ×
2
5 B1 ⎜⎝ λ1 ⎟⎠
Desarrollo de la probabilidad de cumplimiento del ejemplo utilizado el Apartado 4.4. 485
⎡ ⎛⎛ ⎞⎤
2
⎢ ⎜⎜⎜⎜te × Q × v + tp (1 − λi1 )⎟⎞⎟⎟⎟ ⎥
J ⎢ ⎟⎥
⎜⎜⎝⎜ i λ1 ⎟⎠⎟⎟⎟ ⎥
j i i1
⎢
∑∑ ⎢λi1 ×⎜⎜
i ∈ R1 j =1 ⎢
⎜
E1 ×U1
⎟⎟ ⎥
⎟⎟ ⎥
⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎢ ⎜⎜ ⎟⎠ ⎥
⎢ ⎝
×P ((td 4 B 2 × d 4 × m4100 ) + ⎣ ⎦ =
⎡ ⎛ ⎛ λ ⎞⎟⎞⎤
⎢
⎢ J ⎜
⎜⎜ ⎜⎜tei × Q j × vi + tpi1 (1 − i1 )⎟⎟⎟⎟⎟⎥⎥
⎜ ⎜⎝ λ1 ⎟⎠⎟⎟⎥
2 × ⎢⎢1 − ∑ ∑ ⎜⎜λi1 × ⎟⎟⎥
⎢ i∈R1 j =1 ⎜⎜⎜ E1 ×U1 ⎟⎟⎟⎥
⎢ ⎜⎜ ⎟⎟⎥
⎢⎣ ⎝ ⎠⎥⎦
= 34,681 ± V )
ANEXO SIMULACIÓN DE LA
REDUCCIÓN EN EL
5 NÚMERO DE VARIABLES
ALEATORIAS
En este anexo se presentan los resultados graficados de la simulación

realizada para analizar la reducción en el número de variables aleatorias que se
consigue con la utilización del modelo de Planificación de Capacidad desarrollado
en vez de CRP.
Según se analiza en el Apartado 5.6.3., la cantidad de variables aleatorias

necesarias para los cálculos de capacidad dependen de la complejidad del proceso
productivo. En este sentido se conseguirá una máxima reducción de variables en
los procesos más complejos y una mínima reducción en los más simples y
automatizados.
A continuación se refleja cómo inciden en la máxima y mínima reducción

en el número de variables aleatorias: la cantidad de Centros de Trabajo que tenga la
empresa, la variedad de ítems, las operaciones necesarias para elaborar cada uno de
ellos y el número de lotes que se emiten de cada ítem dentro del horizonte de
planificación. En concreto se ha analizado la posibilidad de que la empresa tenga
un máximo de 50 Centros de Trabajo diferentes, 10.000 ítems, 20 operaciones
necesarias para elaborar cada uno de ellos y la posibilidad de que se emitan hasta
20 lotes de cada uno de los ítems dentro de un horizonte de planificación de 20
periodos.
A.5.1. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MÁXIMA REDUCCIÓN EN

EL NÚMERO DE VARIABLES
Si una empresa tiene un proceso productivo Job-Shop muy complejo en el

que se originan colas de espera a la entrada y la salida de los Centros de Trabajo y
su política de calidad implica la inspección de los lotes tras la operación de todas
las operaciones que conforman su ruta de fabricación, la sustitución de CRP por el
modelo presentado en este trabajo ofrece los máximos beneficios.
Para analizar esto se presentan en los Gráficos del A5.1. hasta el A5.28 la
reducción, en tanto por uno, en el número de variables aleatorias con el uso del
modelo propuesto, obtenidos a partir de una simulación para un horizonte de
planificación de 20 periodos con distintos valores de operaciones por ítems,
número de ítems y lotes que se emiten de cada uno de ellos dentro del horizonte de
planificación. Así, por ejemplo, en el Gráfico A.5.1. se puede observar que, para
una empresa con un proceso productivo complejo, que fabrique únicamente 5 ítems
a partir de 2 operaciones cada uno, la máxima reducción en el número de variables
que conseguiría sería del 56,3%, lo cual se alcanzaría si la planta dispone de 5
Centros de Trabajo y se emiten 20 lotes de cada uno de los ítems durante todo el
2 operaciones por ítem y 5 ítems

Lotes por ítem
y horizonte de
0,600 planificación
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,265 0,167 0,122 0,096 0,067 0,052 0,042 10
5 0,409 0,300 0,237 0,196 0,145 0,115 0,096 15
8 0,474 0,375 0,310 0,265 0,205 0,167 0,141 20
10 0,500 0,409 0,346 0,300 0,237 0,196 0,167
15 0,540 0,466 0,409 0,365 0,300 0,255 0,221
20 0,563 0,500 0,450 0,409 0,346 0,300 0,265
Centros de Trabajo
Gráfico A5.1. Máxima reducción en el número de variables aleatorias con el uso

del modelo propuesto, para un horizonte de planificación de 20
periodos, 5 ítems y 2 operaciones por ítem.
Simulación de la reducción en el número de variables aleatorias 489

Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,375 0,265 0,205 0,167 0,122 0,096 0,079 10
5 0,500 0,409 0,346 0,300 0,237 0,196 0,167 15
8 0,545 0,474 0,419 0,375 0,310 0,265 0,231 20
10 0,563 0,500 0,450 0,409 0,346 0,300 0,265
15 0,587 0,540 0,500 0,466 0,409 0,365 0,329
20 0,600 0,563 0,529 0,500 0,450 0,409 0,375
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
2
0,100
5
0,000 8
5 10 15 20 30 40 50
10
2 0,474 0,375 0,310 0,265 0,205 0,167 0,141
15
5 0,563 0,500 0,450 0,409 0,346 0,300 0,265
20
8 0,590 0,545 0,507 0,474 0,419 0,375 0,340
10 0,600 0,563 0,529 0,500 0,450 0,409 0,375
15 0,614 0,587 0,563 0,540 0,500 0,466 0,435
20 0,621 0,600 0,581 0,563 0,529 0,500 0,474
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200 2
0,100 5
8
0,000
5 10 15 20 30 40 50 10
2 0,563 0,500 0,450 0,409 0,346 0,300 0,265 15
5 0,608 0,577 0,549 0,523 0,479 0,441 0,409 20
8 0,621 0,600 0,581 0,563 0,529 0,500 0,474
10 0,625 0,608 0,592 0,577 0,549 0,523 0,500
15 0,631 0,619 0,608 0,597 0,577 0,558 0,540
20 0,634 0,625 0,616 0,608 0,592 0,577 0,563
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200 2
0,100 5
8
0,000
5 10 15 20 30 40 50 10
2 0,542 0,469 0,413 0,369 0,304 0,259 0,225 15
5 0,598 0,560 0,526 0,496 0,445 0,403 0,369 20
8 0,614 0,588 0,564 0,542 0,503 0,469 0,439
10 0,620 0,598 0,578 0,560 0,526 0,496 0,469
15 0,627 0,613 0,598 0,585 0,560 0,537 0,515
20 0,631 0,620 0,609 0,598 0,578 0,560 0,542
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
0,700 y horizonte de
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
2
0,100
5
0,000 8
5 10 15 20 30 40 50 10
2 0,588 0,542 0,503 0,469 0,413 0,369 0,333 15
5 0,620 0,598 0,578 0,560 0,526 0,496 0,469 20
8 0,628 0,614 0,601 0,588 0,564 0,542 0,522

10 0,631 0,620 0,609 0,598 0,578 0,560 0,542
15 0,635 0,627 0,620 0,613 0,598 0,585 0,572
20 0,637 0,631 0,625 0,620 0,609 0,598 0,588
Centros de Trabajo

2 operaciones por ítem y 10.000 ítems

Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
10
2 0,642 0,640 0,639 0,638 0,636 0,633 0,631
15
5 0,642 0,642 0,641 0,641 0,640 0,639 0,638
20
8 0,643 0,642 0,642 0,642 0,641 0,640 0,640
10 0,643 0,642 0,642 0,642 0,641 0,641 0,640
15 0,643 0,643 0,642 0,642 0,642 0,642 0,641
20 0,643 0,643 0,642 0,642 0,642 0,642 0,642
Centros de Trabajo

periodos, 10.000 ítems y 2 operaciones por ítem.

Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,404 0,292 0,228 0,188 0,138 0,109 0,091 10
5 0,525 0,438 0,375 0,328 0,263 0,219 0,188 15
8 0,568 0,500 0,447 0,404 0,339 0,292 0,256 20
10 0,583 0,525 0,477 0,438 0,375 0,328 0,292
15 0,606 0,563 0,525 0,492 0,438 0,394 0,358
20 0,618 0,583 0,553 0,525 0,477 0,438 0,404
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,500 0,404 0,339 0,292 0,228 0,188 0,159 10
5 0,583 0,525 0,477 0,438 0,375 0,328 0,292 15
8 0,609 0,568 0,532 0,500 0,447 0,404 0,368 20
10 0,618 0,583 0,553 0,525 0,477 0,438 0,404
15 0,630 0,606 0,583 0,563 0,525 0,492 0,463
20 0,636 0,618 0,600 0,583 0,553 0,525 0,500
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200 2
0,100 5
0,000 8
5 10 15 20 30 40 50
10
2 0,568 0,500 0,447 0,404 0,339 0,292 0,256 15
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8 0,632 0,609 0,587 0,568 0,532 0,500 0,472
10 0,636 0,618 0,600 0,583 0,553 0,525 0,500
15 0,643 0,630 0,618 0,606 0,583 0,563 0,543
20 0,646 0,636 0,627 0,618 0,600 0,583 0,568
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200 2
0,100 5
0,000 8
5 10 15 20 30 40 50 10
2 0,618 0,583 0,553 0,525 0,477 0,438 0,404 15
5 0,640 0,625 0,610 0,597 0,571 0,547 0,525 20
8 0,646 0,636 0,627 0,618 0,600 0,583 0,568
10 0,648 0,640 0,633 0,625 0,610 0,597 0,583
15 0,651 0,645 0,640 0,635 0,625 0,615 0,606
20 0,652 0,648 0,644 0,640 0,633 0,625 0,618
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
0,700 y horizonte de
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,636 0,618 0,600 0,583 0,553 0,525 0,500 10

15
5 0,648 0,640 0,633 0,625 0,610 0,597 0,583
20
8 0,651 0,646 0,641 0,636 0,627 0,618 0,609
10 0,652 0,648 0,644 0,640 0,633 0,625 0,618
15 0,654 0,651 0,648 0,645 0,640 0,635 0,630
20 0,654 0,652 0,650 0,648 0,644 0,640 0,636
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,646 0,636 0,627 0,618 0,600 0,583 0,568 10
15
5 0,652 0,648 0,644 0,640 0,633 0,625 0,618
20
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10 0,654 0,652 0,650 0,648 0,644 0,640 0,636
15 0,655 0,654 0,652 0,651 0,648 0,645 0,643
20 0,655 0,654 0,653 0,652 0,650 0,648 0,646
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,656 0,656 0,656 0,655 0,655 0,655 0,654 10

15
5 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656 0,655
20
8 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656
10 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656
15 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656
20 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656 0,656
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
planificación
0,700
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50
8
2 0,500 0,402 0,336 0,289 0,225 0,185 0,156
10
5 0,586 0,526 0,477 0,436 0,373 0,325 0,289 15
8 0,612 0,569 0,532 0,500 0,446 0,402 0,366 20
10 0,621 0,586 0,554 0,526 0,477 0,436 0,402
15 0,634 0,609 0,586 0,564 0,526 0,492 0,462
20 0,641 0,621 0,603 0,586 0,554 0,526 0,500
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200 2
5
0,100
8
0,000
5 10 15 20 30 40 50 10
0,569 0,500 0,446 0,402 0,336 0,289 0,253 15

2
0,621 0,586 0,554 0,526 0,477 0,436 0,402 20
5
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10 0,641 0,621 0,603 0,586 0,554 0,526 0,500
15 0,647 0,634 0,621 0,609 0,586 0,564 0,544
20 0,651 0,641 0,631 0,621 0,603 0,586 0,569
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200 2
0,100 5
8
0,000
5 10 15 20 30 40 50 10
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5 0,641 0,621 0,603 0,586 0,554 0,526 0,500 20
8 0,648 0,636 0,624 0,612 0,590 0,569 0,550
10 0,651 0,641 0,631 0,621 0,603 0,586 0,569
15 0,654 0,647 0,641 0,634 0,621 0,609 0,597
20 0,656 0,651 0,646 0,641 0,631 0,621 0,612
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
2
0,100 5
8
0,000
5 10 15 20 30 40 50 10
2 0,641 0,621 0,603 0,586 0,554 0,526 0,500 15
5 0,653 0,645 0,637 0,629 0,614 0,599 0,586 20
8 0,656 0,651 0,646 0,641 0,631 0,621 0,612

10 0,657 0,653 0,649 0,645 0,637 0,629 0,621
15 0,658 0,656 0,653 0,650 0,645 0,639 0,634
20 0,659 0,657 0,655 0,653 0,649 0,645 0,641
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
5
0,000
8
5 10 15 20 30 40 50
10
2 0,651 0,641 0,631 0,621 0,603 0,586 0,569
15
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10 0,659 0,657 0,655 0,653 0,649 0,645 0,641
15 0,660 0,658 0,657 0,656 0,653 0,650 0,647
20 0,660 0,659 0,658 0,657 0,655 0,653 0,651
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
10
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15
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20
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10 0,660 0,659 0,658 0,657 0,655 0,653 0,651
15 0,661 0,660 0,659 0,658 0,657 0,656 0,654
20 0,661 0,660 0,660 0,659 0,658 0,657 0,656
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
10
2 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,660 0,660
15
5 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 20
8 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661
10 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661
15 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661
20 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661 0,661
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
planificación
0,700
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
2
0,100
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
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10 0,643 0,623 0,604 0,587 0,555 0,526 0,500
15 0,650 0,636 0,623 0,611 0,587 0,565 0,545
20 0,653 0,643 0,633 0,623 0,604 0,587 0,570
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200 2
0,100 5
8
0,000
5 10 15 20 30 40 50 10
2 0,614 0,570 0,533 0,500 0,445 0,401 0,365 15
5 0,643 0,623 0,604 0,587 0,555 0,526 0,500 20
8 0,651 0,638 0,625 0,614 0,591 0,570 0,551
10 0,653 0,643 0,633 0,623 0,604 0,587 0,570
15 0,657 0,650 0,643 0,636 0,623 0,611 0,599
20 0,659 0,653 0,648 0,643 0,633 0,623 0,614
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,638 0,614 0,591 0,570 0,533 0,500 0,471 10
5 0,653 0,643 0,633 0,623 0,604 0,587 0,570 15

20
8 0,657 0,651 0,644 0,638 0,625 0,614 0,602
10 0,659 0,653 0,648 0,643 0,633 0,623 0,614
15 0,660 0,657 0,653 0,650 0,643 0,636 0,630
20 0,661 0,659 0,656 0,653 0,648 0,643 0,638
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,653 0,643 0,633 0,623 0,604 0,587 0,570 10
15
5 0,660 0,655 0,651 0,647 0,639 0,631 0,623
20
8 0,661 0,659 0,656 0,653 0,648 0,643 0,638
10 0,662 0,660 0,657 0,655 0,651 0,647 0,643
15 0,662 0,661 0,660 0,658 0,655 0,653 0,650
20 0,663 0,662 0,661 0,660 0,657 0,655 0,653
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
10
2 0,659 0,653 0,648 0,643 0,633 0,623 0,614
15
5 0,662 0,660 0,657 0,655 0,651 0,647 0,643
20
8 0,663 0,661 0,660 0,659 0,656 0,653 0,651
10 0,663 0,662 0,661 0,660 0,657 0,655 0,653
15 0,663 0,662 0,662 0,661 0,660 0,658 0,657
20 0,663 0,663 0,662 0,662 0,661 0,660 0,659
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
10
2 0,661 0,659 0,656 0,653 0,648 0,643 0,638
15
5 0,663 0,662 0,661 0,660 0,657 0,655 0,653 20
8 0,663 0,663 0,662 0,661 0,660 0,659 0,657
10 0,663 0,663 0,662 0,662 0,661 0,660 0,659
15 0,664 0,663 0,663 0,662 0,662 0,661 0,660
20 0,664 0,663 0,663 0,663 0,662 0,662 0,661
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,700
planificación
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100 2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
10
2 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,663 0,663
15
5 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 20
8 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664
10 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664
15 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664
20 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664 0,664
Centros de Trabajo

A.5.2. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MÍNIMA REDUCCIÓN EN

EL NÚMERO DE VARIABLES
Como se expone en el Capítulo 5, la utilización del modelo propuesto

reduce el número de variables aleatorias necesarias para el desarrollo de la
planificación de capacidad, produciéndose una menor reducción en empresas con
procesos productivos más simples. Este sería el caso de plantas productivas en las
que los lotes pasan automáticamente desde un Centro de Trabajo al posterior en su
ruta, dedicándose cada uno de ellos a la ejecución de una única operación y no
realizándose ninguna inspección de los ítems elaborados.
A continuación se presentan, en los Gráficos del A5.29. a A5.56., la

influencia que tiene el número de Centros de Trabajo, ítems, lotes por ítems
emitidos y operaciones necesarias para elaborar cada uno de los ítems, sobre la
disminución en la cantidad de variables aleatorias utilizadas por modelo propuesto,
en comparación con CRP.

Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,017 0,009 0,006 0,005 0,003 0,002 0,002 10
5 0,037 0,021 0,015 0,011 0,008 0,006 0,005 15
8 0,053 0,031 0,022 0,017 0,012 0,009 0,007 20
10 0,061 0,037 0,027 0,021 0,015 0,011 0,009
15 0,077 0,050 0,037 0,030 0,021 0,016 0,013
20 0,089 0,061 0,046 0,037 0,027 0,021 0,017
Centros de Trabajo
Gráfico A5.29. Mínima reducción en el número de variables aleatorias con el uso


Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,031 0,017 0,012 0,009 0,006 0,005 0,004 10
5 0,061 0,037 0,027 0,021 0,015 0,011 0,009 15
8 0,080 0,053 0,039 0,031 0,022 0,017 0,014 20
10 0,089 0,061 0,046 0,037 0,027 0,021 0,017
15 0,106 0,077 0,061 0,050 0,037 0,030 0,025
20 0,116 0,089 0,072 0,061 0,046 0,037 0,031
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,160
planificación
0,140
0,120
0,100
0,080
0,060
0,040
2
0,020
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,053 0,031 0,022 0,017 0,012 0,009 0,007 10
5 0,089 0,061 0,046 0,037 0,027 0,021 0,017 15
8 0,108 0,080 0,063 0,053 0,039 0,031 0,026 20
10 0,116 0,089 0,072 0,061 0,046 0,037 0,031
15 0,129 0,106 0,089 0,077 0,061 0,050 0,043
20 0,137 0,116 0,101 0,089 0,072 0,061 0,053
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050 2
5
0,000 8
5 10 15 20 30 40 50
10
2 0,089 0,061 0,046 0,037 0,027 0,021 0,017
15
5 0,124 0,098 0,082 0,070 0,054 0,044 0,037
20
8 0,137 0,116 0,101 0,089 0,072 0,061 0,053
10 0,142 0,124 0,110 0,098 0,082 0,070 0,061
15 0,149 0,135 0,124 0,114 0,098 0,087 0,077
20 0,153 0,142 0,132 0,124 0,110 0,098 0,089
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050 2
5
0,000 8
5 10 15 20 30 40 50
10
2 0,116 0,089 0,072 0,061 0,046 0,037 0,031
15
5 0,142 0,124 0,110 0,098 0,082 0,070 0,061
20
8 0,150 0,137 0,126 0,116 0,101 0,089 0,080
10 0,153 0,142 0,132 0,124 0,110 0,098 0,089
15 0,158 0,149 0,142 0,135 0,124 0,114 0,106
20 0,160 0,153 0,147 0,142 0,132 0,124 0,116
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,180
planificación
0,160
0,140
0,120
0,100
0,080
0,060
0,040
0,020 2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50
8
2 0,137 0,116 0,101 0,089 0,072 0,061 0,053 10
5 0,153 0,142 0,132 0,124 0,110 0,098 0,089 15
8 0,158 0,150 0,143 0,137 0,126 0,116 0,108 20
10 0,160 0,153 0,147 0,142 0,132 0,124 0,116

15 0,162 0,158 0,153 0,149 0,142 0,135 0,129
20 0,163 0,160 0,156 0,153 0,147 0,142 0,137
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,180
planificación
0,160
0,140
0,120
0,100
0,080
0,060
0,040
0,020 2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50
8
2 0,166 0,165 0,165 0,164 0,162 0,161 0,160 10
5 0,166 0,166 0,166 0,166 0,165 0,164 0,164 15
8 0,166 0,166 0,166 0,166 0,166 0,165 0,165 20
10 0,167 0,166 0,166 0,166 0,166 0,166 0,165
15 0,167 0,166 0,166 0,166 0,166 0,166 0,166
20 0,167 0,167 0,166 0,166 0,166 0,166 0,166
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50
8
2 0,016 0,009 0,006 0,005 0,003 0,002 0,002 10
5 0,030 0,019 0,013 0,011 0,007 0,006 0,005 15
8 0,040 0,026 0,020 0,016 0,011 0,009 0,007 20
10 0,045 0,030 0,023 0,019 0,013 0,011 0,009
15 0,053 0,039 0,030 0,025 0,019 0,015 0,012
20 0,058 0,045 0,036 0,030 0,023 0,019 0,016
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,026 0,016 0,011 0,009 0,006 0,005 0,004 10
5 0,045 0,030 0,023 0,019 0,013 0,011 0,009 15
8 0,054 0,040 0,032 0,026 0,020 0,016 0,013 20
10 0,058 0,045 0,036 0,030 0,023 0,019 0,016
15 0,065 0,053 0,045 0,039 0,030 0,025 0,021
20 0,068 0,058 0,051 0,045 0,036 0,030 0,026
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
2
0,050
5
0,000 8
5 10 15 20 30 40 50 10
2 0,059 0,045 0,037 0,031 0,024 0,019 0,016 15
5 0,071 0,063 0,056 0,050 0,042 0,036 0,031 20
8 0,075 0,069 0,063 0,059 0,051 0,045 0,041
10 0,077 0,071 0,067 0,063 0,056 0,050 0,045
15 0,079 0,075 0,071 0,068 0,063 0,058 0,054
20 0,080 0,077 0,074 0,071 0,067 0,063 0,059
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
0,050
2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,071 0,063 0,056 0,050 0,042 0,036 0,031 10
5 0,078 0,074 0,069 0,066 0,060 0,054 0,050 15

20
8 0,080 0,077 0,074 0,071 0,067 0,063 0,059
10 0,081 0,078 0,076 0,074 0,069 0,066 0,063
15 0,082 0,080 0,078 0,077 0,074 0,071 0,068
20 0,082 0,081 0,079 0,078 0,076 0,074 0,071
Centros de Trabajo

Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50
8
2 0,068 0,058 0,051 0,045 0,036 0,030 0,026 10
5 0,077 0,071 0,066 0,062 0,055 0,049 0,045 15
8 0,079 0,075 0,072 0,068 0,063 0,058 0,054 20
10 0,080 0,077 0,074 0,071 0,066 0,062 0,058
15 0,081 0,079 0,077 0,075 0,071 0,068 0,065
20 0,082 0,080 0,078 0,077 0,074 0,071 0,068
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050
2
0,000
5 10 15 20 30 40 50 5
8
2 0,075 0,068 0,063 0,058 0,051 0,045 0,040
10
5 0,080 0,077 0,074 0,071 0,066 0,062 0,058
15
8 0,081 0,079 0,077 0,075 0,072 0,068 0,066 20
10 0,082 0,080 0,078 0,077 0,074 0,071 0,068
15 0,082 0,081 0,080 0,079 0,077 0,075 0,073
20 0,082 0,082 0,081 0,080 0,078 0,077 0,075
Centros de Trabajo

Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,083 0,083 0,083 0,083 0,082 0,082 0,082 10
5 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 15
20
8 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083
10 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083
15 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083
20 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083 0,083
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50
8
2 0,014 0,008 0,006 0,004 0,003 0,002 0,002 10
5 0,023 0,016 0,012 0,010 0,007 0,005 0,004 15
8 0,029 0,021 0,016 0,014 0,010 0,008 0,007 20
10 0,031 0,023 0,019 0,016 0,012 0,010 0,008
15 0,035 0,028 0,023 0,020 0,016 0,013 0,011
20 0,037 0,031 0,027 0,023 0,019 0,016 0,014
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
2
0,050
5
8
0,000
5 10 15 20 30 40 50 10
2 0,021 0,014 0,010 0,008 0,006 0,004 0,004 15
5 0,031 0,023 0,019 0,016 0,012 0,010 0,008 20
8 0,035 0,029 0,024 0,021 0,016 0,014 0,011
10 0,037 0,031 0,027 0,023 0,019 0,016 0,014
15 0,039 0,035 0,031 0,028 0,023 0,020 0,018
20 0,041 0,037 0,034 0,031 0,027 0,023 0,021
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
2
0,050 5
8
0,000 10
5 10 15 20 30 40 50
15
2 0,029 0,021 0,016 0,014 0,010 0,008 0,007
20
5 0,037 0,031 0,027 0,023 0,019 0,016 0,014
8 0,040 0,035 0,031 0,029 0,024 0,021 0,018
10 0,041 0,037 0,034 0,031 0,027 0,023 0,021
15 0,042 0,039 0,037 0,035 0,031 0,028 0,025
20 0,043 0,041 0,039 0,037 0,034 0,031 0,029
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
0,050
2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,042 0,038 0,036 0,033 0,029 0,026 0,024 10
0,044 0,042 0,041 0,040 0,037 0,035 0,033 15

5
20
8 0,044 0,043 0,043 0,042 0,040 0,038 0,037
10 0,045 0,044 0,043 0,042 0,041 0,040 0,038
15 0,045 0,044 0,044 0,043 0,042 0,041 0,041
20 0,045 0,045 0,044 0,044 0,043 0,042 0,042
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050
2
0,000
5 10 15 20 30 40 50 5
8
2 0,041 0,037 0,034 0,031 0,027 0,023 0,021
10
5 0,043 0,042 0,040 0,038 0,035 0,033 0,031
15
8 0,044 0,043 0,042 0,041 0,039 0,037 0,035 20
10 0,044 0,043 0,042 0,042 0,040 0,038 0,037
15 0,045 0,044 0,043 0,043 0,042 0,040 0,039
20 0,045 0,044 0,044 0,043 0,042 0,042 0,041
Centros de Trabajo

Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,043 0,041 0,039 0,037 0,034 0,031 0,029 10
5 0,044 0,043 0,042 0,042 0,040 0,038 0,037 15

20
8 0,045 0,044 0,044 0,043 0,042 0,041 0,040
10 0,045 0,044 0,044 0,043 0,042 0,042 0,041
15 0,045 0,045 0,044 0,044 0,043 0,043 0,042
20 0,045 0,045 0,045 0,044 0,044 0,043 0,043
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 10
5 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 15

20
8 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045
10 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045
15 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045
20 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045 0,045
Centros de Trabajo

Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50
8
2 0,016 0,012 0,010 0,008 0,006 0,005 0,004
10
5 0,020 0,017 0,015 0,014 0,011 0,009 0,008
15
8 0,021 0,019 0,018 0,016 0,014 0,012 0,011 20
10 0,022 0,020 0,019 0,017 0,015 0,014 0,012
15 0,022 0,021 0,020 0,019 0,017 0,016 0,015
20 0,023 0,022 0,021 0,020 0,019 0,017 0,016
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
2
0,050
5
0,000 8
5 10 15 20 30 40 50 10
2 0,015 0,011 0,008 0,007 0,005 0,004 0,003 15
5 0,019 0,016 0,014 0,012 0,010 0,008 0,007 20
8 0,021 0,018 0,016 0,015 0,012 0,011 0,009
10 0,021 0,019 0,017 0,016 0,014 0,012 0,011
15 0,022 0,020 0,019 0,018 0,016 0,014 0,013
20 0,022 0,021 0,020 0,019 0,017 0,016 0,015
Centros de Trabajo

Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
0,050
0,000 2
5 10 15 20 30 40 50 5
2 0,021 0,019 0,018 0,016 0,014 0,012 0,011 8
5 0,023 0,022 0,021 0,020 0,019 0,017 0,016 10

15
8 0,023 0,022 0,022 0,021 0,020 0,019 0,018
20
10 0,023 0,023 0,022 0,022 0,021 0,020 0,019
15 0,023 0,023 0,023 0,022 0,022 0,021 0,021
20 0,024 0,023 0,023 0,023 0,022 0,022 0,021
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
0,050
2
0,000
5
5 10 15 20 30 40 50
8
2 0,023 0,022 0,021 0,020 0,019 0,017 0,016 10
5 0,023 0,023 0,023 0,022 0,021 0,021 0,020 15
8 0,024 0,023 0,023 0,023 0,022 0,022 0,021 20
10 0,024 0,023 0,023 0,023 0,023 0,022 0,022

15 0,024 0,024 0,023 0,023 0,023 0,023 0,022
20 0,024 0,024 0,023 0,023 0,023 0,023 0,023
Centros de Trabajo

Lotes por ítem
y horizonte de
0,150
0,100
0,050
2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
10
2 0,022 0,021 0,020 0,019 0,017 0,016 0,015
15
5 0,023 0,023 0,022 0,022 0,021 0,020 0,019
20
8 0,023 0,023 0,023 0,022 0,022 0,021 0,021
10 0,024 0,023 0,023 0,023 0,022 0,022 0,021
15 0,024 0,023 0,023 0,023 0,023 0,022 0,022
20 0,024 0,024 0,023 0,023 0,023 0,023 0,022
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050
2
0,000 5
5 10 15 20 30 40 50 8
2 0,023 0,022 0,022 0,021 0,020 0,019 0,018 10
5 0,024 0,023 0,023 0,023 0,022 0,022 0,021 15

20
8 0,024 0,023 0,023 0,023 0,023 0,022 0,022
10 0,024 0,024 0,023 0,023 0,023 0,023 0,022
15 0,024 0,024 0,024 0,023 0,023 0,023 0,023
20 0,024 0,024 0,024 0,024 0,023 0,023 0,023
Centros de Trabajo


Lotes por ítem
y horizonte de
0,200
planificación
0,150
0,100
0,050
2
5
0,000
5 10 15 20 30 40 50 8
10
2 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024
15
5 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 20
8 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024
10 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024
15 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024
20 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024
Centros de Trabajo

ANEXO
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ANEXO 2. UN EJEMPLO SENCILLO DE LA MECÁNICA DE CRP

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