FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DEL CICLO DEMING PARA MEJORAR LA CALIDAD EN LA

PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA AUTOMOTRIZ DE LA EMPRESA FARCO PERÚ
S.A.C. PUENTE PIEDRA 2017.

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:

ORTIZ TAFUR, JONATHAN JULIO

ASESOR:
MG. AÑAZCO ESCOBAR, DIXON GROKY

LÍNEA DE INVESTIGACION:

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

LIMA – PERÚ

2017
 PÁGINA DEL JURADO

Mg. Rodriguez Alegre, Lino Rolando

Presidente

Mg. Añazco Escobar, Dixon Groky

Secretario

Mg. Silva Siu, Daniel

Vocal

2
ii
 DEDICATORIA

Dedicado para mis padres, para

mis maestros y amigos en general
que forman parte de mi vida; les
agradezco el apoyo y la confianza
en mi persona todo este tiempo,
deseándoles bendiciones y éxitos.
Decir “Que el verdadero fracaso es
no intentarlo”

iii
3
 DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo Jonathan Julio Ortiz Tafur con DNI Nº 48137446, a efecto de cumplir

con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados
y Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela
de Ingeniería Industrial, declaro bajo juramento que toda la documentación
que presento es veraz y auténtica.
Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e
información en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier
falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de
información aportada por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas
académicas de la Universidad César Vallejo.

Lima, 12 Julio del 2017

___________________________
Jonathan Julio Ortiz Tafur

iv
4
 PRESENTACIÓN

Señores miembros del jurado

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela de
Ingeniería Industrial de la Universidad César Vallejo filial Lima Norte ante
ustedes presento mi Tesis de título: “Aplicación del ciclo Deming para mejorar
la calidad en la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú
S.A.C. Puente Piedra 2017.”, elaborado por quien lo suscribe el mismo que se
somete a vuestra consideración y espero que cumpla con los requisitos de
aprobación para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial.

Jonathan Julio Ortiz Tafur

v5
 ÍNDICE
Páginas
CARATULA
Título ...................................................................................................................... i
Autor ....................................................................................................................... i
Asesor .................................................................................................................... i
Línea de investigación ............................................................................................ i

PAGINAS PRELIMINARES

Página del jurado .................................................................................................... ii

Dedicatoria ............................................................................................................ iii

Declaratoria de autenticidad .................................................................................. iv
Presentación .......................................................................................................... v
Índice ..................................................................................................................... vi
RESUMEN ............................................................................................................ xii
ABSTRACT ......................................................................................................... xiii
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 13
1.1 Realidad problemática .................................................................................... 14
1.2 Trabajos previos ............................................................................................. 20
1.3 Teorías relacionadas al tema ......................................................................... 27
1.3.1 Ciclo Deming ............................................................................................ 27
1.3.2 Historia del ciclo Deming .......................................................................... 28
1.3.3 Los 14 principios Deming ......................................................................... 29
1.3.4 Etapas ciclo Deming ................................................................................. 32
1.3.5 Herramientas del Ciclo Deming ................................................................ 35
1.3.7 Calidad ..................................................................................................... 37
1.3.8 Costo Calidad ........................................................................................... 38
1.3.9 Costo de prevención ................................................................................ 38
1.3.10 Costos de evaluación ............................................................................. 39
1.3.12 Variable Dependiente ............................................................................. 40
1.4 Formulación del problema .............................................................................. 48
1.4.1 Problema General .................................................................................... 48
1.4.2 Problema Específicos ............................................................................... 48
1.5 Justificación del estudio .................................................................................. 49

vi
6
 1.5.1 Justificación Económica ........................................................................... 49
1.5.2 Justificación institucional .......................................................................... 49
1.5.3 Justificación académica ........................................................................... 49
1.5.4 Justificación social .................................................................................... 49
1.6 Hipótesis ......................................................................................................... 50
1.6.1 Hipótesis General ..................................................................................... 50
1.6.2 Hipótesis Específicos ............................................................................... 50
1.7 Objetivo .......................................................................................................... 50
1.7.1 Objetivo General ...................................................................................... 50
1.7.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 50
II. MÉTODO .......................................................................................................... 51
2.1 Diseño de investigación .................................................................................. 52
2.2 Variables y operacionalización ....................................................................... 52
2.2.1 Variables .................................................................................................. 52
2.2.2 Operacionalización de variables............................................................... 53
2.3. Población, muestra y muestreo ..................................................................... 55
2.3.1 Población.................................................................................................. 55
2.3.2 Muestra .................................................................................................... 55
2.3.3 Muestreo .................................................................................................. 55
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ......................................... 55
2.4.1 Técnicas e instrumentos .......................................................................... 55
2.4.2 Validación y confiabilidad del instrumento ................................................ 56
2.5. Métodos de análisis de datos ........................................................................ 57
2.6. Aspectos éticos ............................................................................................. 57
2.7 Desarrollo ....................................................................................................... 57
2.8 Presupuesto del proyecto ............................................................................... 76
III RESULTADOS ................................................................................................. 78
3.1. Análisis descriptivo ....................................................................................... 79
3.2 Análisis inferencial .......................................................................................... 85
3.2.1 Análisis de la hipótesis general ................................................................ 85
3.2.2. Análisis de la primera hipótesis especifica .............................................. 87
3.2.2. Análisis de la segunda hipótesis especifica ............................................ 89
IV. DISCUSIÓN .................................................................................................... 92
V. CONCLUSIÓN ................................................................................................. 96

7
vii
VI. RECOMENDACIONES ................................................................................... 98
VII. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA .................................................................. 100
ANEXO ............................................................................................................... 104
Anexo 1: Procedimiento de fabricación .............................................................. 105
Anexo 2: Procedimiento de calibración de instrumentos de medición ................ 115
Anexo 3: Procedimiento de acciones preventivas y correctivas ......................... 118
Anexo 4: Procedimiento de tratamientos de productos no conformes ................ 123
Anexo 5: Procedimiento de inspección ............................................................... 126
Anexo 6: Procedimiento de mantenimiento de equipo ....................................... 134
Anexo 7: Instructivo del torneado ....................................................................... 137
Anexo 8: Instructivo de soldadura ...................................................................... 140
Anexo 9: Instructivo de lavado y secado ............................................................ 142
Anexo 10: Instructivo de ensamble de productos terminados ............................ 143
Anexo 11: Formato de evaluación del personal - producción ............................. 146
Anexo 12: Registro de capacitación ................................................................... 147
Anexo 13: Reporte de mantenimiento de equipos .............................................. 148
Anexo 14: Formato orden de producción ........................................................... 149
Anexo 15: Validación de instrumento de medición ............................................. 151
Anexo 16. Matriz Consistencia ........................................................................... 152
Anexo 17: Registro de capacitaciones ............................................................... 153
Anexo 15: Registro de capacitaciones ............................................................... 153
Anexo 18: Fotos de capacitación........................................................................ 154
Anexo 19: Turnitin .............................................................................................. 155

viii8
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tabla de frecuencias de los problemas de la deficiente calidad ........... 188
Tabla 2. Líneas de producción ............................................................................. 19
Tabla 3. Registro de control de proceso ............................................................. 199
Tabla 4. Matriz de operacionalización de variables ............................................ 544
Tabla 5. Acción correctiva .................................................................................... 61
Tabla 6. Cronograma de actividades .................................................................... 62
Tabla 7. Acción correctiva detallado. .................................................................. 633
Tabla 8. Datos de antes y después de la variable eficacia ................................. 688
Tabla 9. Resumen de la variable eficacia ........................................................... 688
Tabla 10. Datos de antes y después de la variable disponibilidad. ...................... 70
Tabla 11. Resumen de la variable disponibilidad ................................................. 70
Tabla 12. Datos de antes y después de la variable tiempo entrega ................... 722
Tabla 13. Resumen de la variable tiempo entrega. ............................................ 722
Tabla 14. Datos de antes y después de la variable nivel de calidad .................. 744
Tabla 15. Resumen de la variable tiempo entrega ............................................. 744
Tabla 16. Costo de inversión .............................................................................. 776
Tabla 17. Costo / beneficio del proyecto ............................................................ 776
Tabla 18. Resumen del antes y después de la eficacia y la disponibilidad. ....... 808
Tabla 19. Resumen del antes y después del cumplimiento entrega y nivel de
calidad ................................................................................................................ 833
Tabla 20. Prueba de normalidad de la hipótesis general .................................... 855
Tabla 21. Estadísticas de muestras emparejadas de la hipótesis general ......... 866
Tabla 22. Prueba de muestras de la hipótesis general ....................................... 877
Tabla 23. Prueba de normalidad de la primera hipótesis especifica ................... 888
Tabla 24. Estadística de muestra de la primera hipótesis especifica ................ 889
Tabla 25. Pruebas de muestras de la primera hipótesis especifica .................... 899
Tabla 26. Prueba de normalidad de la segunda hipótesis especifica ................... 90
Tabla 27. Estadísticos descriptivos de la segunda hipótesis especifica ............... 91
Tabla 28. Estadísticos de prueba de la segunda hipótesis especifica .................. 91

ix9
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Evolución de la mipyme formal, 2007-2015........................................... 14
Figura 2. Mipymes formales por estrato empresarial, según sección CIIU, 2015 . 14
Figura 3. Indicadores de la competitividad y de la satisfacción del cliente. .......... 15
Figura 4. Organigrama de la empresa .................................................................. 16
Figura 5. Diagrama de Ishikawa. .......................................................................... 17
Figura 6. Clasificación ABC .................................................................................. 18
Figura 7. Reacción económica en cadena de Deming ......................................... 29
Figura 8. Ciclo continuo Deming........................................................................... 32
Figura 9. Ciclo Deming y sus herramientas .......................................................... 35
Figura 10. Especialistas en calidad y sus definiciones sobre el tema .................. 38
Figura 11. Especialistas en calidad y sus definiciones sobre el tema .................. 39
Figura 12. Calculo de mejora de los costos de evaluación ................................... 39
Figura 13. Calculo de mejora de los costos de fallas internas .............................. 40
Figura 14. Diagrama de Ishikawa ejemplo ........................................................... 46
Figura 15. Diagrama de Pareto ejemplo ............................................................... 46
Figura 16. Ciclo de la mejora continua ................................................................. 48
Figura 17. Análisis FODA ..................................................................................... 58
Figura 18. Procesos internos y externos de la empresa Farco Perú .................... 59
Figura 19. Lluvias de ideas ................................................................................... 60
Figura 20. Diagrama de barras del antes y después de la eficacia de maquina... 69
Figura 21. Diagrama de barras del antes y después de Disponibilidad de la
maquina ................................................................................................................ 71
Figura 22. Diagrama de barras del antes y después del cumplimiento entrega ... 73
Figura 23. Diagrama barras antes y después del nivel de calidad ....................... 75
Figura 24. Grafico lineal de la pre prueba y post prueba de la eficacia de la
maquina ................................................................................................................ 81
Figura 25. Diagrama de barra del antes y después de la disponibilidad de
maquina ................................................................................................................ 81
Figura 26. Diagrama lineal de la pre y post prueba del cumplimiento entrega ..... 83
Figura 27. Diagrama de barra de la pre y post prueba del nivel de calidad .......... 84

x
10
 RESUMEN
El presente proyecto de investigación se realizó con el objetivo de mejorar la
calidad en el área de producción de la línea automotriz, refiriéndose a la calidad
al cumplimiento de entrega, reducción de recursos, producción de productos
sin defectos, a través de la metodología del ciclo Deming en la empresa Farco
Perú S.A.C. por lo que, la herramienta de mejora continua permitió estandarizar
y mejorar los procesos de producción para obtener una mejor calidad en la
línea automotriz, que representa la línea con mayor problemas en producir. La
investigación tuvo una población de 29 ordenes, determinada por el periodo de
enero y febrero del presente año, donde la muestra son los mismo 29 ordenes,
ya que el muestreo es de tipo intencional. Para la recolección de datos se
recogió datos primarios mediante el instrumento de medición que es el formato
de orden de producción, así mismo se recogió datos secundarios del área de
compra, planificación y otros; los datos de la pre prueba y post prueba se
procesaron en el programa Excel y Statistical Package for the Social Sciences
(SPPS) aplicando la estadística descriptiva y la inferencial respectivamente.
Obteniendo como resultado principal la mejora de la calidad de la mejora de la
eficacia de la maquina en un 27% y disponibilidad de la maquina en un 17%
que represento un ahorro de S/. 1,160.00 nuevos soles por mes por las 29
órdenes de producción, también se mejoró el cumplimiento de entrega en un
27% y el nivel de la calidad de la producción en un 21% representando un
ahorro S/. 4,640.00 concluyendo que, la aplicación del ciclo Deming mejora la
calidad en la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Peru
S.A.C.

Palabras clave: calidad, eficacia, disponibilidad, cumplimiento de entrega, nivel

de calidad.

xi
11
 SUMMARY

This research project was carried out with the aim of improving the quality in the
production area of the automotive line, referring to the quality of delivery
compliance, reduction of resources, production of products without defects,
through the methodology of the cycle Deming at the company Farco Peru SAC
So the continuous improvement tool made it possible to standardize and
improve the production processes to obtain a better quality in the automotive
line, which represents the line with the greatest problems in producing. The
research had a population of 29 orders, determined by the period of January
and February of the present year, where the sample is the same 29 orders,
since the sampling is of the intentional type. For the collection of data, primary
data were collected using the measuring instrument, which is the production
order format. Secondary data were also collected from the purchasing, planning
and other areas; The pretest and posttest data were processed in the Excel and
Statistical Package for the Social Sciences (SPPS) using descriptive and
inferential statistics respectively. As a result, the improvement of the quality of
the improvement of the efficiency of the machine by 27% and availability of the
machine by 17% representing a saving of S /. 1,160.00 nuevos soles per month
for the 29 production orders, also improved the delivery performance by 27%
and the quality level of defective products by 21% representing a saving S /.
4,640.00 concluding that the application of the Deming cycle improves the
quality of the production of the automotive line of the company Farco Peru
S.A.C.

Key words: quality, efficiency, availability, delivery compliance, quality level.

xii
12
I. INTRODUCCIÓN

13
1.1 Realidad problemática
En el Perú la actividad manufacturera se encuentra en pleno desarrollo
donde las pequeñas y microempresas están en constante competencias
para responder a las exigencias del mercado, incluyendo aquellos que
trabajan de forma informal. El ministerio de la producción público en la
revista Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno 2015 la
evolución de la estructura sectorial de las empresas lo cual se adjunta en la
figura 1.
Figura 1. Evolución de la mipyme formal, 2007-2015

Figura 2.AñoMipymes
Microempresa
formales porPequeña empresa
estrato Mediana Empresa
empresarial, Total Mipyme
según sección CIIU, 2015Figura
2007 893,266 42,889 1,590 937,745
2008
3. Evolución
994,974
de la mipyme
49,503
formal, 2007-2015
1,841 1,046,318
2009 1,074,235 50,637 1,885 1,126,757
2010 1,138,091 55,589 2,031 1,195,711
2011 1,221,343 61,171 2,325 1,284,839
2012 1,270,009 68,243 2,451 1,340,703
2013 1,439,778 70,708 2,520 1,513,006
2014 1,518,284 71,313 2,635 1,592,232
2015 1,607,305 72,664 2,712 1,682,681
Fuente: revista Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno 2015

Se observa que en los últimos años entre 2007 y 2015, el crecimiento de la

mipyme ha tenido variaciones significativas de un ritmo anual promedio de
7,6%. Pero uno de los más grandes problemas es la informalidad que no
solo genera una competencia desigual, sino que también entorpecen el
desarrollo del país. A nivel nacional se adjunta en la figura 2 la cantidad de
empresas por sectores.

Figura 4. Mipymes formales por estrato empresarial, según sección CIIU, 2015
Sección Descripción Total Mipymes
G Comercio al por mayor y menor 745,295
K Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 226,459
Figura 5. Indicadores
O deDelaservicios
Otras activ. competitividad y deyla
comunitarios, sociales satisfacción del
personales cliente.Figura
174,470 6.
Mipymes formales
D por estrato
Industrias empresarial, según sección CIIU,
manufactureras 2015
148,732
I Transporte, almacenamiento y comunicaciones 130,723
H Hoteles y restaurantes 117,969
F Construcción 55,083
A Agricultura, ganaderia, caza y silvicultura 24,184
N Actividades de servicios sociales y de salud (privada) 22,674
M Enseñanza (privada) 15,090
C Explotación de minas y canteras 13,669
B Pesca 3,497
J Intermediación financiera 3,383
E Suministro de electricidad, gas y agua 1,453
Total 1,682,681
Fuente: revista Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno 2015

14
En los últimos años las perspectivas de las empresas se han estado
expandiendo hacia nuevos mercados, ofreciendo ventajas competitivas ante
aquellas en proceso de desarrollo por consiguiente se enfrenta ante una
exigencia fundamental y critica de los clientes que es la calidad en los
productos y servicios.

Así lo demuestra Gutiérrez y de la vara (2013), la satisfacción fundamental

del cliente está relacionada en base de la calidad y ligada a las expectativas
con respeto al producto o servicio relacionando en la figura 3:

Figura 7. Indicadores de la competitividad y de la satisfacción del cliente.

Figura 8. Indicadores de la competitividad y de la satisfacción del cliente.

Fuente: Libro Control estadístico de la calidad y Seis Sigma, México. (2013)

Aunque se define que la calidad tiene distintas definiciones según el objetivo

o medio a emplear siempre tendrá como tema central: responder las
necesidades y superar las expectativas del consumidor. A partir de esa
ideología se comenzó a estudiar y a comprender todos los métodos que
garantiza la calidad del producto.

Industria Farco Perú S.A.C ubicada en la Ensenada Puente Piedra, empresa

emprendedora de capitales peruanos, estableciendo una experiencia en el
mercado por más de 20 años en la industria metalmecánica, especializada
en la fabricación, desarrollo y comercialización de niples y conexiones de
bronce abarcando líneas para instalaciones de aire, refrigeración, gas,
automotriz, como también para productos industriales. Como misión

15
primordial es ofrecer a todos los clientes una variedad de productos, stock
permanente y tiempo de entrega oportuno.

En la empresa establece las responsabilidades y autoridades distribuidos

entre las distintas áreas, como se observa en el organigrama de la figura 4.
El total de trabajadores que representan a la empresa son de 24.
Figura 10. Organigrama de la empresa

Figura 11. Diagrama de Ishikawa.Figura 12. Organigrama de la empresa

Figura 4. Organigrama

Figura 9. Organigrama de la empresaFigura 4. Organigrama

Fuente: Elaboración propia

Para determinar los problemas de la empresa se realizó una reunión de jefes

“9 personas” donde se utilizó el método de lluvias de ideas, para la
recolección de datos, donde se observaron: Mejora de la calidad en
producción “calidad de los productos y servicios” 45%; Mejora del área de
ventas “Captación de nuevos clientes” 22%; Implementación de un sistema
de seguridad y salud ocupacional 22%; Rotación del personal “Cambio de
operario” 11%. Se concluyó que el factor de mayor importancia y que se
adecuada al propósito principal de la organización es la mejora la calidad en
producción.

Posteriormente con el objetivo planteado se realizó el diagrama de Ishikawa

que identifica las causas que la deficiente gestión de calidad ocasiona en la
producción. Observe en la siguiente figura 5.

16
 Figura 13. Diagrama de Ishikawa.

Figura 14. Diagrama de Ishikawa.

Fuente: Elaboración propia.

17

Tabla 1. Tabla de frecuencias de los problemas de la deficiente calidadFuente: Elaboración propia.

 Por consiguiente, se analiza los factores que determinan la deficiente calidad
en la producción donde se realizó la tabla de frecuencias de los problemas en
la Tabla 1.
Tabla 2. Tabla de frecuencias de los problemas de la deficiente calidad

PORCENTAJE
N° PROBLEMAS PUNTAJE PORCENTAJE CLASE
ACUMULADO
Figura 15. Clasificación ABCTabla 3. Tabla de frecuencias de los problemas de la deficiente
1 FALTA DE CAPACITACIÓN calidad 10 13% 13%
2 DESPILFARROS EN LOS PROCESOS 10 13% 26%
3 PARADAS INESPERADAS 10 13% 39%
4 DEFICIENTE PROGRAMACIÓN DE LA MAQUINA 10 13% 53% A
5 DEFICIENTE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 9 12% 64%
6 FALTA DE INDICARES DE GESTIÓN 7 9% 74%
7 CONSTANTE PEDIDOS A ULTIMO MOMENTO 5 7% 80%
8 VARIACIONES EN LA CALIBRACIÓN 4 5% 86%
9 FALTA DE INCENTIVOS 3 4% 89% B
10 DESMOTIVACIÓN 3 4% 93%
11 PRODUCTO DE ALTO GRADO CONTAMINACIÓN 3 4% 97%
12 DEFICIENTE SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE COMPRA 1 1% 99% C
13 BAJA ILUMINACIÓN 1 1% 100%
Fuente Elaboración propia

Figura 16. Clasificación ABC

Figura 17. Clasificación ABC

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia

18
Tabla 4. Líneas de producción Fuente: Elaboración propia
Se concluyó que los problemas que afectan la deficiente calidad en la
producción de la línea automotriz, basándose en el criterio del ABC donde se
analizó la experiencia y el conocimiento de los operarios y jefes de la empresa.
Del total de los 13 problemas que afecta directamente a la deficiencia de la
calidad en la producción se obtuvo; 8 problemas de nivel A, que representan
casi el 80% del total de problemas, por lo tanto, es fundamental el investigar
para lograr mejorar la calidad de la producción. Industrias Farco dispone de
una diversidad de líneas de productos de los cuales se hace mención, el
número de productos por línea y su demanda respectiva en la tabla 2
Tabla 5. Líneas de producción
N° LINEA N° PRODUCTOS % DEMANDA
1 AUTOMOTRIZ 417 45%
2 GAS 503
Tabla 6. Líneas de producción 30%
3 INDUSTRIAL 1102 13%
4 REFRIGERACIÓN 607 7%
5 AIRE 520 5%
Fuente: Elaboración propia

El presente trabajo de investigación se realiza para la mejora de la calidad en el

área de producción de la línea
Tabla 7. Registro automotriz,
de control aplicando
de proceso Fuente:laElaboración
metodología de mejora
propia
continua. Se determinó las siguientes causas en la producción de línea
automotriz, se observa productos defectuosos y reprocesos, incumplimiento de
las entregas de pedido, visualizándose en los registros estas inconformidades
causando que los costos del producto aumenten, se adjunta en0 la tabla 3.

Tabla 8. Registro de control de proceso

FECHA FECHA DE
PRODUCTO CANTIDAD
PROGRAMADA ENTREGA
BUSHING M22 X 3/8 HEMBRA 200 5/10/2016 6/10/2016
ADAPTADOR 1/8 X 3/8 HEMBRA Fuente:9.Área
Tabla de compras
Registro y planeamiento
de control de proceso
80 5/10/2016 6/10/2016
TUERCA FLARE M10 X 1 50 5/10/2016 5/10/2016
NIPLE CHIFERO 1/4 X 24 NF X 1/4 CAÑERIA CORTO 500 7/10/2016 7/10/2016
NIPLE CHIFERO 1/4 X 24 NF X 1/4 CAÑERIA CORTO(CONTRATUERCA) 800 7/10/2016 8/10/2016
NIPLE CHIFERO 1/4 X 24 NF X 1/4 CAÑERIA LARGO 300 7/10/2016 7/10/2016
NIPLE CHIFERO 1/4 X 24 NF X 1/4 CAÑERIA LARGO(ARANDELAS DE FIERRO) 800 7/10/2016 9/10/2016
ADAPTADOR 1/2 X 3/4 HEMBRA Fuente: Área de compras y planeamiento 100 12/10/2016 14/10/2016
TAPON HEMBRA 3/4 NPT 50 12/10/2016 12/10/2016
TUERCA CAÑERIA 5/8 2000 12/10/2016 13/10/2016
CODO MODELO BOSCH 1/2 1200 12/10/2016 15/10/2016
TEE 1/4 CAÑERIA 500 12/10/2016 12/10/2016
LLAVE DE PASO 1/4 NPT MACHO 300 12/10/2016 11/10/2016
TUERCA CAÑERIA 3/4 150 12/10/2016 12/10/2016
TUERCA FLARE 1/2 650 12/10/2016 13/10/2016
BOCINA PASANTE 20 X 12 20 5/10/2016 5/10/2016
Fuente: Elaboración propia
TEE 1/4 NPT MACHO X 1/4 CAÑERIA AL COSTADO 100 6/10/2016 6/10/2016
CONECTOR 1/2 NPT X 5/16 CAÑERIA 300 10/072016 11/10/2016
MARIPOSA 7/8 R/I C/ESPIGA 1/2 12 7/10/2016 7/10/2016
TAPON MACHO M12 19 200
Figura 18. Reacción económica en cadena de DemingFuente: Elaboración 14/10/2016 13/10/2016
propia
 La fidelización del cliente está ligado a su satisfacción que influyen tres factores
importantes: el precio, la calidad del servicio y la calidad del producto. En la
empresa industria Farco Perú sus procesos y estándares no están alineados a
su misión, visión y objetivos, los cambios de puestos y rotación del personal
como también la deficiencia en los conocimientos de los procesos a realizar, se
observó que el personal no se encuentra comprometida con la empresa junto a
los cambios que disminuye la producción.

1.2 Trabajos previos

Al investigar diferentes fuentes bibliográficas que puedan dar un valor agregado
con relación al tema a estudiar se encontró las siguientes referencias:
VILLAVERDE MARTÍNEZ, Jesus. Propuesta de implementación de los 14
principios del Dr. Deming en una empresa de envases y envolturas plásticas.
Tesis (Magister en Ingeniería Industrial). Lima- Perú, 2012. 194p.

La aplicación del ciclo Deming genera un valor competitivo ante exigencias de

clientes con respeto a la calidad, sus cuatro dimensiones que se plantea se
basan en 14 principios junto a la implementación de un plan de gestión
empresarial orientando hacia la mejora continua de un sistema de mejora de la
calidad y estándares en los procesos y actividades. Ante la constante demanda
nacional e internacional la satisfacción de los clientes se ha vuelto un factor
que impulsa a la empresa a fomentar la diversificación de la producción, siendo
la estrategia para generar una ventaja competitiva, por lo tanto, se indujo a la
aplicación de un eficiente sistema de gestión de mejora de calidad, apoyado de
técnicas y estándares de buenas prácticas.

El presente trabajo de investigación aporta que toda metodología necesita el

apoyo de técnicas, adoptar filosofías de buenas prácticas, compromiso, instituir
programas de capacitación y de trabajo. Comprende que la aplicación de un
sistema de gestión de calidad a partir del ciclo Deming es una metodología de
principios constantes y su desarrollo es de bajo costo para cualquier
organización, siendo lo primordial enfocarse en el cambio de la disciplina
organizacional junto a la aplicación de los costos de los estándares de mejora.
Se proyectó q a partir de la mejorar se obtendrá un ahorro de S/ 110,000.00
nuevos soles de cada 1,200 toneladas de material procesado en el primer año
20
de la implementación, se estima que el ahorro aumente considerablemente
hasta reducir la merma un 4%, que representa S/. 150,000.00 nuevos soles por
cada 1,200 toneladas de material procesado.

HUANCA CANALES, Susana. Implementación de una mejora continua para

una lavandería en el área de lavado al seco. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima –
Perú: Universidad San Martin de Porres, 2014. 190p.

En la presente tesis su metodología de estudio fue el ciclo de Deming

acompañado de herramientas de apoyo que fueron: Diagrama de Pareto,
diagrama de flujos, grafica de control, 5W1H, 5s y QFD, como objetivo principal
desarrollar un plan para la mejora continua en las actividades del lavado al
seco para obtener mejores resultados en la calidad del servicio y en la
productividad.

Para lograr su objetivo se crearon nuevos procedimientos en el proceso de

lavado al seco y se desarrolló formatos para las actividades, donde se
registraron los datos, que resultaran vital para el cálculo del costo de la calidad
del servicio y la productividad.

El aporte del presente trabajo de investigación para el desarrollo de mi tesis es

la efectividad de la implementación que permitió una mayor productividad en
los trabajadores en los procesos evaluados, se generó un ahorro aproximado
del 39% de sus costos de calidad gracias a la implementación siendo en un
principio S/. 324,776.92 y posteriormente luego de la aplicación fue S/.
198,097.09 también se logró incrementar la productividad de las prendas
lavados de un 44% a 47%.

RODRÍGUEZ MARTÍNEZ, Cynthia. Propuesta de un sistema de mejora

continua para la reducción de mermas en una procesadora de vegetales en el
departamento de Lima con el objetivo de aumentar su productividad y
competitividad. Tesis (Ingeniero industrial). Lima – Perú: Universidad peruana
de ciencias aplicadas, 2011. 90p.

La metodología utilizada para el presente proyecto de investigación es un

sistema de mejora continua que tiene como meta el ampliar la planta de
producción donde se mejorara el control de calidad de los campos cultivos
21
junto a una mejor relación con los stakeholders, para lograrlo se adquiere
maquinarias y la aceptación de nuevo trabjadores, se tiene determinado que se
la empresa recuperara lo invertido al cabo de los 5 años que durará el
proyecto.

La aportación del trabajo de investigación es la importancia de la aplicación de

la mejora continua, en los procesos de planta donde se realizó una reducción
de las mermas de un 39%, y aumentar la productividad a un 70% haciendo a la
empresa más competitiva, siendo una propuesta de proyecto de inversión de
ampliación para abastecer a un mayor mercado cuya ganancia total seria de S/.
875,456.00 soles, después de culminar los 5 años que dura el proyecto.

REYES, Marlon. En su tesis, Implementación del ciclo de mejora continua

Deming para incrementar la productividad de la empresa calzados León en el
año 2015. Tesis (Ingeniero Industrial). Trujillo – Perú, 2015. 148 p.

El presente proyecto de investigación realiza la implementación de la mejora

continua Deming para la mejora de la calidad, con herramientas como las 5” s”,
el check list, fichas de control y capacitaciones de diversos puntos de mejorar
como los aspectos motivacionales y ética en la manufactura o buenas prácticas
para así lograr la mejora de la empresa al implementar que actualmente
presenta una productividad baja.

Así mismo el estudio se tomó como base a partir de las 4 fases del proceso de
Deming con un lapso de tiempo de un mes antes para obtener la muestra y
comprobar que la implementación de la mejora obtuvo resultados primordiales,
el estudio se aplicó a partir de un pre prueba y se aplicó el experimento y se
realizó una post-prueba donde se concluyó resultados de un aumento del 4%
en la materia prima y 25% de mano de obra y

Por lo tanto, el presente trabajo de investigación aporta un modelo para la

implementación del ciclo Deming en la empresa Farco Perú S.A.C con el fin de
conseguir aumentar la calidad de la producción, así, lo demostró Reyes
logrando obtener un mejor flujo de sus procesos en la fabricación del producto,
reduccioón de los movimientos innecesarios de un 32% al 46%, la reducción de
la producción faltante en un 63% y por ultimo incrementar en un 50% la

22
aplicación de la herramienta 5S, cuyo objetivo es conseguir trabajar en áreas
ordenadas y limpias.

ROJAS ÁLVAREZ, Sandra. Propuesta de un sistema de mejora continua, en el

proceso de producción de productos de plástico domestico aplicando la
metodología PHVA. Tesis (Ingeniería Industrial). Perú, Lima: Universidad San
Martin de Porres, 2015. 88p.

La presente investigación busca la aplicación de un sistema de mejora continua

aplicándolo en las actividades de la empresa LEÓN PLAST EIRL, sustentando
en base a la metodología PHVA o ciclo Deming que utiliza como fundamento
herramientas de calidad apoyándose en una serie de productos específicos. La
implementación es de gran importancia a la empresa que como muchas trabaja
de una forma informal y logrando una ventaja competitiva y así un incremento
de la producción y disminución de muchos factores críticos que elevan los
costos.

Con la implementación del PHVA y uso de la herramienta de las 5s se logró

eliminar lo innecesario de los puestos de trabajo analizando los factores de
hombre, maquina, materia los resultados fueron: reducción de los traslados
31% y reducción del proceso producción 14.70 minutos, como así mejoras en
los indicadores de productividad 16.32%, 35.83%, 90% de los 3 productos
estudiados.

Los resultados obtenidos mostraron índices cuantitativos que ayudaran a

mejorar los problemas encontrados relacionados a su objetivo haciendo más
fiable nuestro tema de investigación.

CASTELLA DE LA TORRE UGARTE, Franco. Propuesta de mejora del

proceso de reclutamiento y selección en una empresa de construcción e
ingeniería. Tesis (Ingeniero Industrial). Perú – Lima: Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas, 2013. 108p.

El presente trabajo de investigación busca proponer y mejorar los procesos en

el área de selección y reclutamiento para una empresa del sector de ingeniería
y construcción, explicando la importancia el manejo de la gestión y la mejora
continua aplicado en el capital humano para así captar el mejor talento del

23
mercado laboral dando un valor agregado al desarrollo de nuevas ideas y
mejoras e innovaciones.

Se concluyó que las herramientas de análisis utilizadas en el proceso dieron la

oportunidad de tomar acciones y mejora continua en un círculo PHVA,
mejorando los procesos y estableciendo una mejora con los objetivos
establecidos.
El aporte del presente trabajo de investigación, busca la mejora la mejora de
sus procesos a través de sus trabajadores, utilizando como metodología para
lograr su fin un sistema de mejora continua, el objetivo fue lograr grandes
beneficios en el manejo de procesos, aplicando herramientas bajo un marco de
calidad, aumentando su productividad en 15%. Estableciendo procedimientos
estándares y formatos adecuados a la actividad para su registro. La
capacitación constante hacia el personal, influyó en las tomas de decisiones
para resolver los problemas.

LUZARDO S., Jessica y VASQUEZ L., Gloria. Sistema de Control de Procesos

Empresariales por medio de Indicadores de Gestión aplicado al Departamento
de Servicio al Cliente en el Proceso de Facturación y Atención de Reclamos.
Tesis (Ingeniería en Auditoría y Control de Gestión con Especialización en
Calidad de Procesos). Ecuador, Guayaquil: Escuela Superior Politécnica del
litoral, 2010. 84p.

Se analizó del trabajo de investigación que la fomentación e implementación

para el diseño de sistema de indicadores utilizando la metodología del ciclo
mejora continua con el objetivo de mejorar el servicio al cliente, donde los
indicadores interpretaron la situación real de la empresa y obtener la
información como herramienta en las tomas de decisiones dando resultados en
el incremento de ventas determinando describir un plan anual de
capacitaciones al personal involucrado como también solucionar problemas de
devolución de producto defectuoso que se llegó a la conclusión uso de materia
prima defectuoso aplicando metodologías para la optimización de recurso y de
la misma manera a mejorar el nivel de satisfacción del cliente en la facturación
y reducir los reclamos de facturas.

24
Así mismo aportando al proyecto de investigación, que los procesos y servicios
deben ser controlados a través de indicadores de gestión que dan un valor
agregado, mostrando la realidad de la empresa, en la solución de los
problemas encontrados. El área encargada fue la de ventas y reclamos donde
mostraba una disminución de sus ventas en los últimos meses en un 16% y un
incremento de los reclamos en un 7% a 10%, resolviendo sus problemas
detectados con metodología de mejora continua.

LOBO MESQUITA, Ligia. Mejoras en los procesos productivos de una fábrica

de calzados con el uso de las herramientas de la calidad de la escuela
japonesa. Tesis (Maestría en Calidad Industrial). Argentina, Buenos Aires:
Universidad Nacional de San Martín, 2012. 149p.

La siguiente investigación logra mejorar los procesos y actividades de la

empresa Grinlop S.A. implementado un sistema de Gestión de Calidad, donde
se aplicará las herramientas más conocidas y utilizadas y algunas aplicaciones
específicas en cada problema detectado así mismo la mejora e implementación
de un plan para la mejora de la calidad, obteniendo el objetivo de maximizar la
calidad y productividad del servicio logrando a su vez la satisfacción de los
clientes. Ante el estudio de 2 años que duro la investigación se concluyó con
datos numéricos que la aplicación de herramientas japonesas la empresa
Grinlop S.A, logra ser eficiente y eficaz así mismo se comprende que con poca
inversión y mejorando el trabajo a base del capital humano la empresa llego a
una mejora de los índices de calidad.

Esta tesis aporta datos relevantes de mejora de la calidad a base de

herramientas de mejora continua y lograr un estándar de calidad aceptable.

SUAREZ ALONSO, Juan. Propuesta para el mejoramiento de la producción en

alimentos SAS S.A. A través de la estructuración de un modelo de planeación,
programación y control de la producción. Tesis (Ingeniero Industrial). Colombia
– Bogotá: Pontifica Universidad Javeriana, 2009. 105p.

Ante el constante cambio e incertidumbre de las empresas en lograr mejorar

sus procesos y conseguir una mejor productividad la presente tesis de

25
investigación tiene como finalidad el logro de la mejora en la producción a partir
del desarrollo del sistema base de control y seguimiento aplicando un sistema
de mejora continua o ciclo de PHVA. Analizando la problemática de la empresa
se concluyó a una mejora en el cuello de botella, un mejor manejo y control de
inventarios constando un ahorro de $ 14000.000 mensuales como también un
superávit de 16 colaboradores dando así un ahorro de $ 9000.000
aproximadamente.

SÁNCHEZ RACINES, Sergio. Aplicación de las 7 herramientas de la calidad a

través del ciclo de mejora continua de Deming en la sección de hilandería en la
fábrica pasamanería s.a. Tesis (Ingeniero industrial). Cuenca -Ecuador:
Universidad de Cuenca, 2013. 96p.

El autor se apoya a través de las 7 herramientas básicas de solución y mejora

de la calidad siguiendo la metodología del ciclo Deming aplicados desde las
áreas marketing, administración y recursos humanos. La empresa a
implementar se dedica a la elaboración y comercialización de prendas
confeccionados y la evaluación, análisis y mejora se da en la sección hilandería
donde su actividad productiva es la generación del hilo crudo. La empresa
industrial textil se encuentra laborando en el rubro por 82 años donde respalda
una confianza de años con sus colaboradores y la propuesta de mejora y
solución de problemas dentro de la planta a través del ciclo Deming mejorara la
calidad dando como consecuencia el aumento de la productividad.

El aporte de este trabajo de investigación es aclarar que la calidad no se

controla, la calidad se fabrica. La utilización de las 7 herramientas y su
utilización para recaudar información, analizar y buscar soluciones optimas
fortalece la metodología del ciclo Deming y su lógica de mejorar la calidad.

BARRIOS MALDONADO, Maria Círculo de Deming en el departamento de

producción de las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de
QuetzalTenango. Tesis (Administrador de empresas). QUETZALTENANGO –
Guatemala, 2015. 115p.

La industria del chocolate en QuetzalTenango no es muy grande y es de forma

artesanal donde los productores no pueden hacer frente ante la competitividad

26
 de las demás industrias que abarcan el mayor mercado nacional el mayor
factor que se determinó a través de encuestas fue el de la mejorar la calidad en
los procesos productivos con la metodología del círculo de Deming, se
expresan que tienen que mejorar los obstáculos y eliminar las enfermedades
mortales detectadas dentro de la empresa para expandir el mercado y
aumentar la rentabilidad de la empresas. Debido a esa necesidad se busca el
mejoramiento constante de la calidad.

El aporte de este trabajo de investigación es que las pequeñas industrias, no

pueden competir ante aquellas que tienen estandarizados sus procesos por lo
cual se analiza que es necesario buscar mejorar, a través de metodologías de
mejora continua. Por lo que se aplica medidas preventivas, registración de
datos, capacitaciones hacia los trabajadores sobre los procedimientos, cultura
de trabajo, métodos de trabajo, etc.

1.3 Teorías relacionadas al tema

1.3.1 Ciclo Deming
Según Singh (1997) el ciclo Deming se guía a través de un ciclo para la
mejora de un proceso. Así mismo, está diseñado para su utilización como un
procedimiento para determinar los problemas mediante un análisis
estadístico. Se ejecuta en cuatro etapas. (p.95)
El doctor. Edward Deming decía que el desarrollo de nuevos productos
seguía cuatro fases: producción, diseño, ventas e investigación de mercadeo
y servicio. Cuando se culminaba esta etapa, el productor debía elaborar con
una nueva: el re-diseño teniendo en cuenta la lo elaborado antes. Por lo
tanto, la calidad mejoraba en el día a día; entonces nace el concepto de
mejora continua.
Se convirtió en un ciclo de actividades vitales para reforzar el mejoramiento
continuo. Posteriormente se trabajó en este ciclo donde los japoneses lo
llevan a una mejor administración del mejoramiento, transformándose en lo
que hoy conocemos como el Ciclo Deming o PHVA (Planear-Hacer-Verificar-
Actuar). (Vargas y Aldana, 2011, p. 148)

Según (Escalante, 2013, p. 30) define que el ciclo Deming sigue

procedimientos para actuar en una gran variedad de situaciones, una de las

27
 cuales es resolver problemas para el mejoramiento y también una guía
lógica y racional.

Se comprende que la mayoría de metodologías para la solución de

problemas están basados en el ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar y
actuar) o del ciclo de la calidad, en el que se ejecuta de manera objetiva y
profunda un plan (planificar; el primer paso se prueba en pequeña escala
para hacer la planificación, (hacer); se ejecuta lo planeado (verificar)
analizas los resultados para comparar los datos con la implementación
(actuar) se toma medidas, ya sea con la idealización del plan si dio
resultado, con medidas preventivas para para que no sea reversible, o si no,
se vuelva a realizar el plan si los resultados no fueron lo esperado, con lo
que se reinica el ciclo.” (Gutiérrez y de la Vara, 2013, p.12)

1.3.2 Historia del ciclo Deming

En el año 2006, Summer comenta que: el doctor (1900-1993) William

Edwards Deming, propuso el objetivo de divulgar prácticas de administración
y estrategias para lograr mejorar las organizaciones y ser más eficientes
Deming propuso que los directivos de primer nivel se colaboren en el
proceso de adaptación de un ambiente que apoye en medida la mejora
continua. Después de realizarse la Segunda Guerra Mundial se comenzó a
difundir su mensaje involucrando a la calidad como fuente base. En virtud de
que el país estaba pasando por un momento de prosperidad tras la guerra,
sus ideales no fueron lo suficiente para convencer en sus ideas de los
estadounidenses. Así fue hasta principios de los años 80, donde aparece en
el programa de televisión “Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?”, que el
doctor W. Deming se acercó a la gran audiencia y muchedumbre
estadounidense. Con los años el llegaría a convertirse en ser uno de los
expertos más influyentes en el campo de la mejora de la calidad. W. Deming,
quien describió su labor como “administración de la calidad”, expresaba que
el consumidor es el factor más relevante en la creación de productos o en la
entrega de servicios. Considerar siempre la voz del consumidor, para luego
utilizar los datos obtenidos para mejorar los servicios y productos, es parte
integral de todas sus enseñanzas. El comprendió que la calidad debe

28
 definirse en principios de la satisfacción primaria del cliente. Por lo tanto, el
cliente implica que hay diferentes grados de calidad y que la calidad de un
producto o servicio es multidimensional, como también lo que se da al cliente
A, quizás no satisfaga al cliente B. W. Deming expresa que las actividades
tendentes a mejorar la calidad y los procesos y actividades constituyen el
filtro necesario para echar a andar una reacción económica en cadena. Por
lo tanto, mejorar la calidad ocasiona una reducción de los costos, errores,
del número de retrasos y mejor utilización de los recursos totales, indicios
que, a su vez, influyen a una mejora en la productividad, que dará a la
compañía la oportunidad y seguridad de alcanzar una mayor participación de
mercado, dando una estabilidad que le permitirá asegurar su permanencia y
desarrollo en el negocio, promocionando más empleo y mejora a sus
colaboradores. Deming pensaba que, si no se lograba la mejorar de la
calidad, ningún beneficio se iniciaría. (p. 18)

Figura 19. Reacción económica en cadena de Deming

Figura 20. Reacción económica en cadena de Deming

Fuente: S, Sumer (2006)

1.3.3 Los 14 principios Deming

En el año 2006 Summer nos dice que, las filosofías y pensamientos del
Figura 21. Ciclo continuo DemingFuente: S,
doctor W, Deming realizan una iniciativa en la participación de la
Sumer (2006)
administración, el análisis estadístico, la fijación de metas, la mejora
continua y la comunicación

Dejo su mensaje, que se comprende a partir de 14 axiomas (principios), está

dirigido sobre todo a los jefes y directivos. Sus ideas desean inducir a los
líderes de la compañía a comprometer sus pensamientos personales y los
de toda la compañía para la mejora a largo plazo de sus productos o
servicios. La primera tesis de su filosofía define a la creación de una
constancia de propósito hacia la constante mejora de los servicios y

29
productos, con los objetivos de volverse competitivos en el mercado,
estabilidad en el negocio y proporcionar más empleos. Esta ideología motiva
a los líderes a aceptar la obligación de mejorar continuamente el producto o
servicio por medio de la innovación, la educación, la investigación, y la
mejora ininterrumpida en todas las etapas de la organización. Por lo que las
empresas son como atletas olímpicos que deben practicar, aprender,
entrenar y mejorar todo el tiempo si desean adquirir una medalla de oro.
Existe una enfermedad mortal cuyo factor es la falta de constancia en el
propósito cuya presencia advierte el doctor W. Deming en sus trabajos. Sin
perseverancia, difícilmente se logrará el mejor nivel en el desempeño de
cualquier actividad. El segundo axioma del doctor W. Deming busca adoptar
una nueva filosofía para rechazar por completo los niveles de calidad y mal
servicio “aceptables”, para aceptar a la mejora continua en todos los
aspectos relevantes de nuestras vidas diarias. Los otros doce axiomas
exclaman a la administración que reflexione en las prácticas que ha venido
realizando, como la tendencia a terminar empresas únicamente con base en
los precios. (p. 19)

Besterfield en el año 2009 define que, la administración de la calidad total no

estaría completo sin una lista de las catorce obligaciones de los directivos,
Que son las siguientes:

 Eliminar las barreras que arrebaten el orgullo de la buena mano de

obra a las personas.
 Cesar la premiación de negocios con base en el precio solamente.
 Mejorar constantemente y para siempre el sistema.
 Instituir la capacitación.
 Optimizar los esfuerzos de equipos, grupos y áreas consultivas.
 Crear y publicar las intenciones y objetivos Enseñar e instituir el
liderazgo.
 Expulsar los miedos, crear confianza y crear un clima de innovación.
 Impulsar la educación y el mejoramiento.
 de la organización.
 Aprender la nueva filosofía.

30
  Comprender el objetivo de la inspección.
 Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.
 (a) Eliminar las cuotas numéricas para la fuerza de trabajo.
(b) Eliminar la administración por objetivos
 Emprender acciones para lograr la transformación. (p. 74)

Terminar con la práctica de otorgar contratos basándose únicamente en el

precio.
Así mismo Evans y Lindsay, describe los 14 principios Deming de la
siguiente manera;
Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de
su trabajo.
Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la
empresa.
Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los
objetivos y propósitos de la empresa u organización. La administración debe
demostrar en forma constante su compromiso con esta declaración.
Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y
reducción de los costos.
Enseñar e instituir el liderazgo.
Fomentar la educación y la auto mejora personal.
Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.
Instituir la capacitación.
Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la
innovación.
Optimizar hacia los objetivos y propósitos de la empresa los esfuerzos de
equipos, grupos y áreas de personal.
Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral.
(a) Eliminar las cuotas numéricas para la producción; en cambio, aprender e
instituir métodos para mejorar. (b) Eliminar la administración por objetivos.
En vez de ella, aprender las capacidades de los procesos y cómo
mejorarlos. Emprender acciones para lograr la transformación. (2008, p. 95)

31
1.3.4 Etapas ciclo Deming

Singh (1997) define que es un ciclo elaborado para ayudar a mejorar un

proceso o actividad. Se elaboró también para utilizarse como una guía para
averiguar la causa y problemas mediante un análisis estadístico. Su
aplicación se da en cuatro etapas:

1. Planificar ¿Qué lograré? ¿Qué datos existen hay disponibles? ¿Son

necesarias elaborar nuevas observaciones? Por eso, planear y manejar la
forma de recolectar más datos.

2. Hacer ejecutar lo que se va a lograr, siempre es bueno en pequeña

muestra. 3. Verificar Comparar los efectos de la aplicación o la acción
correctiva. 4. Actuar Estudiar los resultados y decidir la siguiente mejora;
¿qué podemos aprender o mejorar? (p. 95)
Figura 22. Ciclo continuo Deming

Figura 23. Ciclo Deming y sus

herramientasFigura 24. Ciclo continuo
Deming

Fuente: S, Sumer (2006)

Planificar
Según Gutierrez y de la vara define la etapa en cuatro actividades
consideradas vital para su solución:
1.-Planificar: Seleccionar un problema: definir un problema realmente vital,
delimitarlo y describirlo completamente, estudiar sus antecedente e
importancia del proyecto y cuantificar su impacto en la actualidad.

32
2.- Analizar todas las posibles causas o sucesos con herramientas de apoyo:
diagrama de Ishikawa, lluvias de ideas y que participen los colaboradores
involucrados.
3.- Investigar cuales de los problemas son los que afectan: análisis y
conocimiento del problema, recurriendo a los datos.
4..-Elaborar y planificar un plan de acción medidas enfocado a resolver los
problemas más importantes: para cada actividad, describir en que consiste,
su objetivo y como implementarla, como también fechas y costos,
responsable. (2013, p.12)

En la planeación, se definen los objetivos, las acciones correctivas a realizar,

y la forma de medición de los avances. Por consiguiente, se determina la
situación actual a través de un diagnóstico del cual nos revela el problema a
resolver y los principales problemas de mejoramiento, la importancia se dará
de acuerdo al impacto de la organización. (Vargas y Aldana, 2011, p. 148)

Para Summer en el año 2006 se refiere como analizar la situación actual y

en planificar cómo solucionar el problema, para todos los procesos
involucrados. para verificar cómo se desempeñan en la actualidad, logrando
tener un punto de comparación para medir la mejora de la aplicación. El
planificar es la fase del ciclo Deming que requiere más tiempo, pero a su vez
será siempre la más importante de todas. Se realiza en la planificación los
siguientes pasos: encontrar los problemas existentes en la empresa,
describir con exactitud el problema, analizar los problemas encontrados y
detectar la raíz de los problemas (p. 156).

El equipo analiza y selecciona uno o varios procesos (actividades, métodos,

máquinas o políticas) que necesita mejora. Luego documentar el proceso
seleccionado, en general analizando datos recolectado, se establece metas
para mejorar la calidad y se discute varios métodos de lograr el objetivo.
Después de determinar los beneficios y costos de las soluciones, el equipo
elabora un plan de acción para la mejora. (Krajeswski, Ritzman y Malhotra,
2013, p. 163).

Hacer

33
En el hacer: se ejecuta las acciones planificadas y se desarrolla los
indicadores. En esta fase se implanta el plan que se elaboró y se establecen
los formatos y acciones de seguimiento para estar evaluando los avances y
disminuyendo las brechas que se presentan. (Vargas y Aldana, 2011, p. 148)

Para Krajeswski, Ritzman y Malhotra, se expresa que el equipo ejecuta el

plan de acción y monitorea su avance. Recolecta datos constantemente para
así medir lo realizado en el proceso. Cualquier cambio que ocurra será
documentado y se volverá revisar conforme se necesita. (2013, p. 163).

Escalante en el año 2013, nos define la etapa hacer en 4 actividades que

determinaran el logro del objetivo:
1.- Evaluar todos los sistemas de medición relacionados.
2.- Determinar cada una de las variables significativas del area.
3.- Evaluar y comprobar la capacidad del proceso a realizar.
4.- Optimizar el proceso (p.30)

Verificar

Etapa verificar o estudiar, el equipo analiza los datos recolectados durante el

periodo que demoro la etapa hacer, para comparar que tan cerca
corresponden cada uno de os resultados al conjunto de los objeticos que se
propuso en la fase de planificar. Si hay un obstáculo vital, el equipo analiza,
reevalúa o detiene el proyecto. (Krajeswski, Ritzman y Malhotra, 2013, p.
164)

Así mismo, se expresa Escalante que en la etapa verificar se realiza una

actividad que viene a ser:1.- Validar la mejora (2013, p.30)

Actuar

Krajeswski, Ritzman y Malhotra expresa que, si los resultados llegar a ser

exitosos, el equipo documentada la actividad totalmente revisado, con el
objetivo que sea el procedimiento estándar del proceso, actividad que
utilizará el personal que labora en la empresa. El equipo entonces tiene la
capacidad de enseñar a otros en la aplicación del procedimiento aceptado e
implementado. (2013, p. 164)

Escalante en el año 2013 define la etapa actuar a través de 2 actividades:

34
 1.-Se controla y se da seguimiento al proceso o actividad.
2.- Buscar la Mejora continuamente reiniciando la aplicación. (p. 31)
Para el actuar: se toma en cuenta las correcciones y lograr mejorar las
acciones. Para lograr alcanzar los resultados esperados, el colaborador
estandariza y controla el proceso con el fin de garantizar los mejores
resultados. (Vargas y Aldana, 2011, p. 148)

1.3.5 Herramientas del Ciclo Deming

Se elaboró un enfoque creativo renovado para la mejora de procesos, para

las diferentes herramientas que son utilizadas hoy en día en el ciclo Deming,
son las más utilizadas: lluvias de ideas, análisis de Pareto, diagrama de
Gantt hojas de check list, diagrama de Ishikawa, como muchas otras, es fácil
observar cómo se aplican y están diseñadas de modo que los trabajadores
de todos los niveles las puedas usar con facilidad. (Evans y Lindsay, 2008,
p.663)

Figura 25. Ciclo Deming y sus herramientas

Figura 26. Especialistas en calidad y sus definiciones sobre el

temaFigura 27. Ciclo Deming y sus herramientas

Fuente: Evans y Lindsay. (2008)

35
1.3.6 Variable Independiente
Eficacia de programación maquina

La eficacia se define como la relación entre los productos logrados con las
metas que se tienen propuestas. El indicador de la eficacia define el
resultado del logro o cumplimiento de un producto o servicio en un periodo
de tiempo definido (García, 2011, p.17).

La eficacia es un indicador que muestra el efecto que se quiere lograr,

optimizar la productividad es optimizar la eficacia incrementando los
productos logrados. La eficacia es la relación entre el alcance de los
resultados planificados y las actividades planificadas (Gutiérrez, 2014, p.20).
Producto logrado
Eficacia = Meta

En la presente investigación, el indicador que realice la eficacia de

programación maquina en el área de producción, para mejorar la calidad se
medirá mediante la siguiente formula:

Eficacia de programación maquina

Total de ordenes programadas eficazmente en el mes
=
Total de ordenes en el mes

Disponibilidad

Pascual, define que es cuando el sistema está operando, es el indicador

esencial y más importante en una planta industrial, donde la mayoría de los
equipos y maquinas son reparables. Está definida como la fracción de
tiempo en la cual la planta se encuentra produciendo su producción en
condiciones adecuadas. (2005, p. 89)

Tiempo operación
Disponibilidad =
Tiempo programado

Para el presente trabajo de investigación, el indicador que se utilizará será la

disponibilidad de la maquina en el área de producción, cuya medición se
llevará a cabo con la siguiente formula:

36
 Disponiblidad de la maquina
Total ordenes fabricadas sin paros correctivos en el mes
=
Total ordenes requeridas en el mes

1.3.7 Calidad

Juran sostiene que: “calidad es que un producto sea adecuado para su uso”.
Así, la calidad consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas
características que satisfacen al cliente ; mientras que de acuerdo con la
definición de la American Society for Quality (ASQ), la calidad tiene dos
significados: “características de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer necesidades explícitas o implícitas”, y “un producto o
servicio libre de deficiencias”; en las Normas ISO-9000:2005 se define
calidad como “el grado en el que un conjunto de características inherentes
cumplen con los requisitos”, entendiéndose por requisito una necesidad o
expectativa por lo general implícita u obligatoria. Así, la calidad se relaciona
ante todo con la satisfacción del cliente, que está ligada a las expectativas
que éste tiene con respecto al producto o servicio. (Gutiérrez y de la
Vara,2013, p.5)

Según Singh una definición que alcanzo una gran popularidad en los
ochenta fue la de phil Crosby: “ajustarse a las especificaciones”. La dificultad
con esta definición es que las especificaciones tal vez no son lo que el
cliente quiere, o lo que está dispuesto a aceptar. Para ahora, podemos idear
una definición sencilla, pero amplia, de la calidad, como “Productos y
servicios que satisfacen las expectativas del cliente o las exceden". (1997,
p. 6)

Evans y Lindsay expresa que, para entender mejor la relación entre estos
factores, considere a Ford Motor Company. Durante la década de 1980, la
Ford vino del fondo de los tres grandes fabricantes automotrices de Detroit
hasta ocupar el primer lugar del grupo mediante un esfuerzo concertado por
mejorar la calidad y satisfacer mejor las expectativas y necesidades de sus
clientes. Así mismo, la calidad se refiere a las actividades planeadas y
sistemática con el fin a proveer a los clientes, los productos (bienes y

37
 servicios) de calidad apropiada, junto con la confianza de que los productos
satisfacen sus requerimientos de los clientes. (2008, p. 4)
Figura 28. Especialistas en calidad y sus definiciones sobre el tema

Figura 29. Especialistas en calidad y sus definiciones sobre el temaFigura

30. Especialistas en calidad y sus definiciones sobre el tema

Fuente: Summer. (2006)

1.3.8 Costo Calidad

Define Krajewki, Ritzman y Malhotra en el año 2013, cuando un proceso no

satisface a un cliente, la falla se considera un defecto. Por ejemplo, de
acuerdo con California Academy of Family Physicians, los defectos de los
procesos en la práctica de un médico se definen como “cualquier cosa que
haya ocurrido en mi consultorio, que no debería haber sucedido y que yo
definitivamente no quiero que acontezca de nuevo. (p.159)

Vargas y Aldana dice que se refiere a los costos atribuibles a la producción

de calidad que no esté en un ciento por ciento perfecta. Se clasifican en
costos de evaluación, costos de prevención, costos de fallas externas y
costos de fallas internas. (2006, p. 131)

1.3.9 Costo de prevención

Se asocian con prevenir defectos antes de que sucedan, donde se incluyen

los costos de rediseñar un proceso para eliminar las causas de un
desempeño bajo, rediseñar el servicio o producto para que sea más sencillo
producirlo. (Krajewki, Ritzan y Malhotra, 2013, p. 159)
38
 Costos incurridos para tratar de evitar la mala calidad (Hansen y Ghare,
1990, p.372)
Figura 31. Especialistas en calidad y sus definiciones sobre el tema

Figura 32. Calculo de mejora de los costos de evaluaciónFigura 33.

Especialistas en calidad y sus definiciones sobre el tema

Fuente: Summer. (2006)

1.3.10 Costos de evaluación

Según Krajewki, Ritzman y Malhotra se incurren a los costos de evaluación

cuando la empresa evalúa los niveles de desempeño del proceso
consecuencia se incrementa el desempeño, y se necesitan menos recursos
para inspeccionar la calidad (Krajeswski, Ritzman y Malhotra, 2013, p. 159).

Son los costos incurrido al medir las características de la calidad para

garantizar la conformidad a las normas de calidad (Hansen y Ghare, 1990,
p.372)

Figura 34. Calculo de mejora de los costos de evaluación

Figura 35. Calculo de mejora de los costos de fallas internasFigura 36. Calculo de
mejora de los costos de evaluación

Fuente: S, Summer (2006)

1.3.11 Costos de fallas internas

39
 Así mismo, Krajeswski, Ritzman y Malhotra, se refiere a los resultados de
defectos descubiertos durante la producción de un servicio o producto.
Pertenecen a dos categorías principales, primero es el retrabajo, que ocurre
si algún aspecto de un producto debe realizarse de nuevo y segundo es
desperdicio, que ocurre cuando un artículo no se puede seguir procesando.
(2013, p.159)

En el año 1990 Hansen y Ghare, Los que surgen como consecuencia de

ciertos productos defectuosos no satisfacen las normas estándares de
calidad establecidas. (p. 372)

Figura 37. Calculo de mejora de los costos de fallas internas

Figura 38. Diagrama de Ishikawa ejemploFigura 39. Calculo de mejora de los

costos de fallas internas

Fuente: S, Summer. (2006)

1.3.12 Variable Dependiente

Tiempo entrega

El tiempo de entrega está relacionado con el tiempo de ciclo, que

corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido,
el cual se transforma en requerimientos de materiales, órdenes de
producción y de otras tareas. De esta forma el tiempo de ciclo refleja en
buena medida el tiempo que tardan las diferentes etapas del proceso y la
sincronización o fluidez que se le da a las diferentes tareas. Se pensaba que
calidad, precio y tiempo de entrega eran objetivos antagónicos, en el sentido
de que se podía mejorar cualquiera de los tres sólo en detrimento de los
otros dos. De hecho, en algunas organizaciones se sigue creyendo que

40
mejorar la calidad implica necesariamente un precio más alto y mayor tiempo
de elaboración. Sin embargo, cada día hay más organizaciones en las que
se sabe que la calidad en todas las áreas y actividades influye de manera
positiva en todos los aspectos. Cuando se tiene mala calidad en las
diferentes actividades hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

• Reprocesos, desperdicios y retrasos en la producción.

• Pagar por elaborar productos malos.

• Paros y fallas en el proceso.

• Una inspección excesiva para tratar que los productos de mala calidad no
salgan al mercado.

• Reinspección y eliminación de rechazo.

• Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores.

• Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones.

• Problemas con proveedores. • Más servicios de garantía.

• Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.

• Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa”

(Gutiérrez y de la Vara, 2013, p. 6)

Así también, Mora (p.77) se expresa al tiempo de entrega como el nivel de

cumplimientos de los pedidos solicitados con la siguiente formula:

Numeros despachos cumplidos a tiempo

Nivel de cumplimiento entrega =
Numero total despachos requeridos

En el presente trabajo de investigación, el indicador medirá el tiempo de

entrega será:

Total ordenes entregadas a tiempo en el mes

Cumplimiento entrega =
Total ordenes requeridas en el mes

Nivel de calidad

Según Norbet, Ronald y Harry en el año 1989 comenta que, el nivel de

calidad tiene las siguientes definiciones:

41
Es la media de una medida de un lote (tal como la proporción del ingrediente
activo de un producto bioquímico en un vagón cisterna),

Son las medidas tomadas a una unidad individual de un producto (tales

como «es conforme» o «no es conforme»)

Es la proporción de producto que no es conforme (tal como el porcentaje de

unidades defectuosas de un lote. (p. 26)

En el año 2014, Uribe y Reinoso menciona en indicadores de calidad, que

son lo que permiten medir el desempeño de la organización para
implementar programas de calidad en su proceso, donde considera la
siguiente formula:

Numero total productos sin defectos

Nivel de calidad =
Numero total productos elaborados

En el presente trabajo de investigación, para medir el nivel de calidad se

utilizará la siguiente formula:

Nivel de ordenes conforme

Total ordenes fabricadas sin defectos en el mes
=
Total ordenes fabricadas en el mes

Por consiguiente, realizaremos la integración con los conceptos descriptos

del presente proyecto, y como se relacionan en la industria Farco Perú S.A.C
con las variables del ciclo Deming (variable independiente) y calidad
(variable dependiente)

La calidad se encuentra presente en todo momento, porque puede significar

la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa, ya que ellos
necesitan productos y servicios que satisfagan y excedan las expectativas
del cliente.

Así, los productos fabricados son resultado de un proceso que es la relación

de un conjunto de actividades, subprocesos, por lo tanto, la calidad no se
controla, sino se fabrica. En industria Farco en sus 20 años de trayectoria en
el mercado determino que la satisfacción del cliente influye directamente en
la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio, para mantener la
competitividad con otros proveedores.

42
En el presente proyecto de tesis explicaremos la calidad y como se aplica en
la empresa FARCO PERÚ.

La calidad de un producto se puede derivar de dos dimensiones, calidad

obligada que representa lo que espera el cliente para el uso del producto.
Ejemplo en FARCO PERÚ realiza productos de niples y conexiones de
bronce, que son de estándar mínimo, adecuados para su uso. Por segunda
parte tenemos la calidad atractiva que representa lo que excede las
expectativas del cliente. Ejemplo en Farco PERÚ no cuenta con un sistema
de gestión de calidad en sus procesos que definen los parámetros
específicos y asegura que sus productos no solo son adecuados para su
uso, sino también representen seguridad (resistencia, durabilidad) y un mejor
nivel de calidad, que los productos adquiridos no contienen productos no
conformes (fallas, defectos, problemas).

La competitividad del mercado implica establecer un estándar en los precios

de los productos sobre las demás empresas, cuyo objetivo reside en mejorar
los procesos de fabricación. Así, Farco Perú decide establecer mejores
precios, reduciendo los reprocesos, desperdicios y retrasos en la producción,
como también disminuir los paros y fallas de las máquinas, por consiguiente,
promocionando descuentos, términos de pagos, mejores márgenes de
operación, donde se incrementará la participación del mercado y se obtendrá
mayores ganancias.

La calidad del servicio no está relacionado directamente con el producto

tangible, sino el servicio de atención que se presenta en el momento de
comprar un producto o hacer un pedido, de la misma manera Farco Perú
tiene como objetivo mejorar el tiempo de entrega de producción que está
relacionado al tiempo que transcurre en producir un producto, desde que se
realizó el pedido y estar disponible para su despacho, reflejando la
sincronización y fluidez de los procesos productivos y administrativos.

Ciclo Deming: En la empresa Farco Perú la calidad, precio y tiempo implica

necesariamente una mejora de innovar y lograr tener nuevos atributos y
características, a un mejor precio y en el tiempo requerido, logrando la

43
fidelización de los clientes siendo un mayor beneficio para la empresa y sus
colaboradores.

Finalizando la integración de mejorar la calidad en el presente proyecto de

tesis, se decidió implementar la metodología del ciclo Deming o ciclo de
mejora continua donde describiremos a detalle los pasos del desarrollo.
Teniendo en cuenta que la empresa adopta una filosofía de trabajo donde
busca establecer los estándares de los procesos, valorando la capacidad del
recurso humano. La metodología que se desarrollará (PHVA), está
constituido a través de cuatro etapas (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).

Planear, como primer paso es el definir el tema o proyecto a realizar, se

comprende a partir de resolver un problema realmente importante,
delimitarlo y describirlo posteriormente, luego se recurren a los datos
estadísticos (antecedentes) y se da las razones de su selección donde se
establecerá un objetivo de mejora.

Se realizará una reunión con los jefes de las distintas áreas de la

empresa, con el fin de recaudar información sobre la situación actual, para lo
cual se empleará la técnica Lluvias de ideas: Es una técnica grupal donde el
objetivo es recaudar información entre los colaborados que interactúan con
la empresa o tema a explorar, el surgimiento de ideas, problemas, acciones
expresadas son fuentes primarias y de gran apoyo.

Siguiente paso es el analizar la situación actual con los problemas

detectados anteriormente, recaudando las ideas y datos históricos donde
estudiaremos los efectos del problema. Posteriormente detectaremos los
problemas primordiales que afectan la deficiente calidad en la
producción de la línea automotriz con el apoyo de los 24 trabajadores.
Las herramientas que pueden ser útiles serán:

Diagrama de Ishikawa: Cual objetivo es relacionar la causa – efecto

desglosándose en 6 puntos críticos dentro de una empresa y más conocidos
como las 6M (mantenimiento, método, medio ambiente, mano de obra,
materiales, medición). Observe la figura 7.

44
Diagrama de Pareto: Herramienta cuya función es detectar la importancia de
los problemas, se le conoce también como la regla del 80-20 donde se
analiza las diferentes agrupaciones de datos y se selecciona por grado de
importancia. Observe la figura 43.

Siguiente paso es analizar la causa y elaborar la acción correctiva, este

paso de delimitará e 2 tiempos, el primero se evaluará los datos
recolectados y de mayor problema encontrado para profundizar la causa
del problema, con el apoyo de los grupos participantes se realizará técnicas
de interrogatorio donde llegaremos a la raíz del problema. Los 5W + 1H: Es
un método de resolución de problemas haciendo preguntas basado en
(quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) como resultado describir
correctamente los problemas.

Para la eficacia de la técnica se evaluó la experiencia del trabajador como

también sus conocimientos (estudios), para el segundo tiempo será la
elaboración de hipótesis que será la acción correctiva, dependiendo de la
magnitud del problema, la solución se puede derivar ya sea una solución
rápida o a largo plazo, tomando en cuenta siempre la eliminación de la
causa y prevenir la recurrencia del problema.

Para la planificación de la acción correctiva se toma en cuenta lo

siguiente: productos defectuosos, tiempo de programación de la máquina,
los tiempos muertos por el mantenimiento correctivo, el incumplimiento de
entrega a tiempo de materiales, insumos y herramientas para el despacho a
producción. Para lograr mejorar los factores críticos encontrados se
planificará los siguientes pasos: Elaboraciones de los procedimientos de
los procesos deficientes. Elaboración de los formatos para cada proceso o
actividad que sea necesario, donde registraremos diariamente.
Capacitación del personal para los procedimientos establecidos, la
utilización de los formatos, para mejorar el manejo de una maquinaria
(programación) o de una herramienta (afilado y corte de la broca), para
conocer las buenas prácticas de manufactura y almacén dentro de la
empresa, la motivación del personal.

45
Las capacitaciones serán programadas y se llevara un control sobre su
desempeño, el seguimiento de los resultados serán diarios hasta cumplir con
la fecha programada Por último elaboramos un diagrama de Gantt donde
plasmaremos la aplicación de las actividades. Diagrama de Gantt:
Herramienta grafica cuya finalidad es planificar las tareas en un determinado
tiempo.

Figura 40. Diagrama de Ishikawa ejemplo

Figura 41. Diagrama de Pareto ejemploFigura 42. Diagrama de Ishikawa ejemplo

Fuente; Pulido y de la Vara. (2013)

Figura 43. Diagrama de Pareto ejemplo

Figura 44. Ciclo de la mejora continuaFigura 45. Diagrama de Pareto ejemplo

Fuente; Vargas y Aldana (2006)

46
Hacer, ponemos en práctica la acción correctiva, donde los empleados
deberán comprender el objetivo a donde se quiere llegar y los medios a
utilizar, para ello será necesario un trabajo en equipo y comunicación
constante.

Para tener un control de las actividades realizadas se manejará la lista de

Verificación: documento de control donde se organiza la lista de actividades
a cumplir en un periodo de tiempo.

Se recomienda tener siempre bien definido lo que quieres lograr, para ellos
se puede elaborar cuadros para determinar la aplicación de la acción
correctiva. El tiempo que durará esta etapa, estará relacionado a los tiempos
planificado y su ejecución con los recursos establecidos, se utilizará la lista
de verificación para comprobar la ejecución de las actividades de la acción
correctiva.

Verificar, finalizado el plan se realizará la verificación de la efectividad de

la acción correctiva, se tomará en cuenta las herramientas de apoyo de
recolección de datos: Diagrama de Pareto, Graficas de barras, indicadores
de proceso, con el objetivo de realizar una comparación del desempeño del
antes y después de la acción correctiva.

Las medidas dependerán de los resultados obtenidos, si no se logró la

mejora planificada se tendrá que regresar a la etapa de planear para corregir
las causas y hacer un nuevo análisis o mejorarlo.

Si se logró los resultados esperados cumpliendo con los objetivos y metas o

los resultados son iguales o mejores de lo que se esperaba, tomamos
precauciones y verificamos si existe algún efecto que pueda afectar a los
procesos, actividades o los trabajadores.

Actuar, si la acción correctiva dio los resultados esperados de mejorar la

calidad en la producción de la línea automotriz, los datos recolectados deben
ser documentados, estandarizados y controlados, (seguir haciendo la acción
correctiva), tomar como base a seguir para implementar en las diversas
líneas de producción, como también para los diferentes procesos de distintas
áreas.

47
 Para concluir, decidir los planes futuros donde se llevará a cabo con la
experiencia adquirida para obtener mejores resultados de los adquiridos,
previamente documentado todo lo hecho y verificar si no existe efectos
segundarios para lo cual trabajar con ello.

Se trazará nuevas actividades y se comenzará desde cero asegurándonos

seguir los pasos antes mencionados con el fin de obtener mejores resultados
o solución de nuevos problemas. Observe la figura 9.

Figura 46. Ciclo de la mejora continua

Tabla 10. Matriz de operacionalización de variablesFigura 47. Ciclo de la

mejora continua

Fuente; Singh. (1997)

1.4 Formulación del problema

1.4.1 Problema General

¿De qué manera la aplicación del ciclo Deming mejora la calidad en la

producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC, Puente
Piedra 2017?

1.4.2 Problema Específicos

¿De qué manera la aplicación del ciclo Deming mejora el tiempo de entrega
en la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC,
Puente Piedra 2017?

48
 ¿De qué manera la aplicación del ciclo Deming mejora el nivel de calidad en
la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC, Puente
Piedra 2017?

1.5 Justificación del estudio

1.5.1 Justificación Económica

El objetivo fundamental del trabajo de investigación es obtener una mayor

productividad mediante la calidad en la producción resolviendo problemas de
sobretiempo, reproceso, defectos, incumplimiento de entrega, desperdicios y
una mejor gestión de compra como finalidad optimizar los procesos,
apoyando la productividad y la rentabilidad de la empresa.

La satisfacción y fidelidad del cliente son factores que representan la

continuidad de la empresa y reconocimiento en el mercado nacional e
internacional.

1.5.2 Justificación institucional

El presente trabajo tiene el propósito de difundir la utilización del ciclo

Deming en el área de producción para lograr mejorar la calidad, para
comprobar dicho fin en la empresa FARCO PERU SAC, logrando la
optimación de en los procesos y reducción de costos en toda actividad,
apoyando el constante crecimiento de la empresa ante los competidores
nacionales e internacionales

1.5.3 Justificación académica

Aplicar los conocimientos para el desarrollo del estudio e investigación como

profesionales en formación siendo de vital importancia para nosotros como
para la universidad contribuyendo a la mejora continua de la empresa,
sociedad, y como fuente de investigación para futuras investigaciones.

1.5.4 Justificación social

Fomentar la investigación e incentivar la aplicación de mejora no solo en la

empresa sino también en la sociedad, que se verá reflejada en nuestros día
a día, en esta oportunidad será representada por todos los empleados, ya

49
 sea en el hogar o la comunidad, la metodología siendo una guía de cambios
de orden y control, cambiando su forma de pensar y realizar sus labores
cotidianas. Siendo una disciplina de mejora continua.

1.6 Hipótesis

1.6.1 Hipótesis General

La aplicación del ciclo Deming mejora la calidad en la producción de la línea

automotriz de la empresa Farco Perú SAC, Puente Piedra 2017.

1.6.2 Hipótesis Específicos

La aplicación del ciclo Deming mejora el tiempo de entrega en la producción

de la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC, Puente Piedra 2017.

La aplicación del ciclo Deming mejora el nivel de calidad en la producción de

la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC, Puente Piedra 2017.

1.7 Objetivo

1.7.1 Objetivo General

Determinar de qué manera la aplicación del ciclo Deming mejora la calidad

en la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC,
Puente Piedra 2017.

1.7.2 Objetivos Específicos

Determinar de qué manera la aplicación del ciclo Deming mejora el tiempo

de entrega en la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú
SAC, Puente Piedra 2017.

Determinar de qué manera la aplicación del ciclo Deming mejora el nivel de

calidad en la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú
SAC, Puente Piedra 2017.

50
II. MÉTODO

51
2.1 Diseño de investigación

En el presente proyecto de investigación es aplicada, por lo tanto, Valderrama

explica que, se encuentra íntimamente ligada a la investigación básica, ya que
depende de sus descubrimientos y aportes teóricos para llevar a cabo la
solución de problemas, con la finalidad de generar bienestar a la sociedad”
(2013, p. 164)

Se aplicará al proyecto, porque se hace uso de los conocimientos teóricos del

ciclo Deming a través de la mejora continua. para dar solución a la deficiente
calidad que se presenta en la producción de la línea automotriz de la empresa
Farco Perú. A su vez se manipula 2 variables: independiente (ciclo Deming) y
la dependiente (calidad), cuyo efecto es mejorar la calidad con la
implementación del ciclo Deming, donde se realizará la recolección y análisis
de datos cuantitativos de las horas de trabajo, cantidad de productos
defectuosos, tiempo de fabricación, tiempo de programación de la máquina,
tiempos de paradas de mantenimiento correctivo, aplicando herramientas y
técnicas para lograr contrastar la hipótesis.

El diseño de investigación para el presente proyecto es cuasi-experimental,

explica Valderrama (2013) que “El diseño de un grupo casi siempre consta de
tres etapas: Administrar una prueba preliminar para medir la variable
dependiente. Aplicar el tratamiento experimental X a los sujetos. Administrar
una posprueba que mida otra vez la variable dependiente” (p. 60)

Por lo tanto, aplicaremos una prueba preliminar para medir el comportamiento

de la calidad antes de la implementación del ciclo Deming, luego aplicar la
metodología a los sujetos de prueba (trabajadores), posteriormente realizar una
posprueba que medirá la influencia de la implementación de la metodología en
la calidad de la empresa.

2.2 Variables y operacionalización

2.2.1 Variables

Afirma Valderrama (2013) “son características observables que posee cada

persona, objeto o institución, y que, al ser medidas, varían cuantitativa y
cualitativamente una en relación a la otra” (p. 157)

52
 Variable Independiente: Ciclo Deming

La implementación del ciclo Deming establecida por cuatro etapas, tiene

como objetivo en la empresa Farco Perú, la identificación de los problemas
principales para mejorarlo. Como primer paso la identificación de las causas
y factores que son vitales en la empresa, posteriormente la planificación de
las actividades, segundo paso la programación de actividades y acciones
correctivas, tercer paso la verificación de los resultados, comparándolos y
cuantificando el grado de mejora y en el cuarto paso, el control de los
procesos a través de la estandarización de los procedimientos o realización
de una mejora más profunda.

Variable Dependiente: Calidad.

En la empresa Farco Perú, la mejora de la calidad es un factor importante

que decide entre el éxito o el fracaso de su visión, misión y objetivos. La
satisfacción y fidelización de sus clientes se ve reflejado en los procesos y
procedimientos que se realizan al fabricar el producto. En la empresa la
calidad se mide con los lotes producidos con los mínimos defectos, entrega
de pedidos a tiempo de producción, y el manejo de los tiempos de las
máquinas y trabajadores.

2.2.2 Operacionalización de variables

La operacionalización es el proceso mediante el cual se transforman las

variables de conceptos abstractos a unidades de medición (Valderrama,
2013, p.160).

Se adjunta la tabla de la matriz de operacionalización de la presente

investigación, ver tabla 5.

53
 Tabla 11. Matriz de operacionalización de variables

APLICACIÓN DEL CICLO DEMING PARA MEJORAR LA CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN DE LA LINEA AUTOMOTRIZ DE LA EMPRESA FARCO PERU S.A.C. PUENTE PIEDRA 2017
Tabla 12. Matriz de operacionalización de variables ESCALA DE
VARIABLE DEFINICION CONCENTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES
MEDICIÓN

La aplicación del ciclo Deming en la empresa Eficacia de programación maquina

EFICACIA DE
Farco Perú, mejorará las dimensión eficacia de
PROGRAMACIÓN RAZÓN
programación maquina, donde lo mediremos con
Metodologia basado en el indicador eficacia de programación de
MAQUINA =
cuatro estapas para el maquina, cuyo objetivo es reducirlos tiempos de
CICLO DEMING programación de la maquina del torneado, así
desarrollo de proyectos de mismo se mejorará la dimensión de la
mejora continua.
Disponibilidad de la maquina
disponibilidad, donde se medirá a través del
indicador tiempo real de producción, cuyo DISPONIBILIDAD RAZÓN
objetivo es reducir las paradas por =
mantenimiento correctivo.

Cumplimiento entrega
La mejora de la calidad en la línea automotriz de
la empresa Farco Perú , se realizara en la TIEMPO DE ENTREGA RAZÓN
Características de un dimensión del tiempo de entrega, donde se
medirá a través del indicador cumplimiento de
=
producto o servicio que
entrega de producción cuyo objetivo es mejorar
CALIDAD satisfacen y exceden las
los tiempos del proceso de producción, como
espectativas de los clientes también se mejorará la dimensión del nivel de Nivel de ordenes conforme
o usuarios. calidad, se medirá con el indicador nivel de
NIVEL CALIDAD RAZÓN
ordenes conformes cuyo objetivo es disminuir la
cantidad de productos terminados defectuosos. =

Fuente: Elaboración propia

Figura 48. Análisis FODAFuente: Elaboración propia

54
2.3. Población, muestra y muestreo

2.3.1 Población

Según Valderrama (2013), la población estadística es el conjunto de la

totalidad de las medidas de la(s) variable(s) en estudio, en cada una de las
unidades del universo. Es decir, es el conjunto de valores que cada variable
toma en las unidades que conforman el universo. (pp. 182-183).

La población de estudio para el presente proyecto de investigación será las

órdenes de producción de la línea automotriz.

2.3.2 Muestra

Sostiene Valderrama (2013, p. 184), que es un subconjunto representativo

de un universo o población. Es representativo, porque refleja fielmente las
características de la población cuando se aplica la técnica adecuada de
muestreo de la cual procede”

En el presente proyecto de investigación, el objetivo es encontrar el tamaño

de muestra adecuada a estudiar para la investigación, la cual será las
ordenes de producción de la línea automotriz.

2.3.3 Muestreo

Según Molina, (2011, p 40). Los muestreos probabilísticos son aquellos en

los que cada individuo de la población tiene una probabilidad perfectamente
conocida de ser incluida en la muestra. No es ni siquiera necesario que los
diferentes individuos tengan una igual chance de pertenecer a la muestra.

En el presente trabajo emplearemos tipo de muestreo no probabilístico, ya

que hemos influenciado para escoger la población a estudiar, por eso se
partirá de un muestreo intencional de las ordenes de producción de la línea
automotriz.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

2.4.1 Técnicas e instrumentos

La observación y fuentes segundarias, según Valderrama (2010)

Observación. Que consistirá en el registro sistemático, valido y confiable de

55
 comportamientos y situaciones observables a través de un conjunto de
dimensiones e indicadores. (p. 194)

En el presente trabajo de investigación, utilizaremos la técnica de la

observación (se observará el trabajo en producción) y fuentes secundarias
(registros, formatos) para demostrar la mejora de la calidad en la producción
de la línea automotriz aplicando el ciclo Deming

Los instrumentos son las herramientas primordiales para la recolección de

datos, según Valderrama (2013) afirma que, “los instrumentos son los
medios materiales que emplea el investigador para recoger y almacenar la
información” (p.195).

Así, mismo el instrumento de medición para la para la recolección de datos

para el ciclo Deming y la calidad aplicado en la producción de la línea
automotriz será:

 Registro de Producción

 Control de Productos no conformes

2.4.2 Validación y confiabilidad del instrumento

Según Valderrama (2013) sostiene que “El juicio de expertos viene ser el
conjunto de opiniones que brindan los profesionales de experiencia” (p.198).

En el presente proyecto de investigación optaremos validar el instrumento a

través del juicio de expertos mediante tres jueces especialistas que puedan
dar evidencias del tema

Como también en el presente trabajo la confiabilidad serán los datos

secundarios que brinda la producción (datos reales) de los productos de
producción así mismo al ser una metodología de mejora continua.

Así mismo, los datos son elaborados en el área de la producción de la

empresa, donde el investigador labora de lunes a viernes de 8:00 am hasta
6:00 pm y sábados de 8:00 am hasta la 1:00pm, respetando los días de
feriados.

56
2.5. Métodos de análisis de datos

El análisis de datos cuantitativo afirma Valderrama (2013) “dar respuestas a

la pregunta inicial y, si corresponde poder aceptar o rechazar las hipótesis
de estudio […]. Para ello, es necesario seleccionar un determinado
programa de análisis: Excel, Spss, Minitab, etc.” (p. 230)

En el presente trabajo de investigación el programa de análisis se utilizará el

Excel para el procesamiento del análisis de datos cuantitativos con el
objetivo de obtener pruebas estadísticas como también tablas, gráficos.

2.6. Aspectos éticos

En el presente trabajo el investigador respeta los derechos de autoría de las

diversas fuentes de investigación, la confiabilidad y valides del instrumento,
la veracidad del contenido de la información, así mismo, el perfil ético
profesional para el beneficio comunitario.

Siendo información restringida para el público en general por la alta

competitividad, por lo tanto, se toma las medidas necesarias para no difundir
la información, ya que generaría problemas legales.

2.7 Desarrollo

El desarrollo de la investigación se describirá la etapa a etapa de la

metodología Ciclo Deming, con el objetivo de cumplir los tiempos de entrega
de producción y aumentar el nivel de productos conformes, así tomando una
ventaja competitiva en los costos de los productos y una mejor respuesta de
atención a los clientes.

Etapa planificar

Diagnóstico de la empresa

La empresa metalmecánica Farco Perú S.A.C, emprendedora de capitales

peruanos con más de 20 años en el mercado, es una organización familiar
donde el Gerente General (Marco Aurelio Cervantes) toma las decisiones
estratégicas de forma unánime. La empresa tiene definido su misión, visión y
objetivos los cuales no se han cumplido como lo planeado en los últimos
años. Así mismo, la mayoría del personal se encuentra tabajando en la

57
empresa desde que se creó, efectuando su labor de la misma manera día a
día.

La empresa se encuentra en crecimiento, por lo cual se es necesario ser

más competitivo ante el mercado exigente de hoy en día. Se elaboró un
análisis del ambiente competitivo externo e interno de la organización
(MATRIZ FODA).

Figura 49. Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Deficiencia de comunicación interna entre áreas
Figuracon50.
Producción mayorProcesos
valor agregado internos y externosRotacion de la empresa
interna del personal enFarco PerúFigura 51.
el area de produccion
Análisis
Capacidad de adecuarse a las exigencias del mercado internacional y estar FODA
Falta de seguimiento y control de los procesos como tambien
en condiciones de mejorar la calidad de los productos a exportar,
procedimientos a los jefes inmediatos
principalmente a nivel de la región latinoamericana.
Gama de Productos y lineas de produccion de niples y conectores de Escases de los reportes de incidencias de las áreas internas para un
bronce. analisis.
Producción personalizada. Deficiencia del compromiso de los colaborados Internos
Experiencia de los colaboradores Internos. Personal sin estudios superiores
Predisposicion a la mejora del Gerente General Falta del seguimiento despues de la venta de los clientes potenciales
Red de contactos de clientes y provedores Necesidad de diversificación de tipos de materiales "acero, fierros".
Excelente atención y servicio al cliente. No se aplica programas para los proyectos de mejora.
La oficina central se encuentra en una zona accesible y comercial. Falta de exigencia en el perfil de los postulantes.
Estabilidad y reconocimiento empresarial. Tecnologia obsoletas ante nesecidades potenciales.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Incremento de Clientes Potenciales Incremento de pequeños talleres
Tratado de libre Comercio Productos sustitutos en el mercado
El auge de la industrializacion. Tratado de libre Comercio
La estabilidad economica y politica del país Incremento del dólar
Delicuencia y la falta de seguridad en algunos sectores.

Fuente: Elaboración propia

La empresa está constituida por 24 personas que se puede observar en el

anexo 1, de los cuales se encuentra em la parte superior el Gerente General
y le sigue los 5 jefes de área y por abajo los asistente, practicante y
operarios. La información que se recolectará para la mejora de la empresa,
se realizará a través de todo el personal. La empresa ha identificado los
siguientes procesos como necesarios para el gestionar sus procesos y ha
determinado la secuencia de interacción de los mismos en el siguiente
esquema:

58
 Figura 52. Procesos internos y externos de la empresa Farco Perú

Figura 53. Lluvias de ideasFigura 54. Procesos internos y externos de la

empresa Farco Perú

Fuente: Elaboración propia

Se realiza la coordinación debida del personal en general para establecer los

puestos y generar el organigrama, que se puede observar en el anexo 2. Se
toma en consideración que en los últimos años el personal de alto puestos,
que son los jefes y asistentes, han estado rotando constantemente entre las
distintas áreas dentro de la empresa, por lo cual conocen las funciones y
responsabilidades, como también se debe conocer que este conjunto de
trabajadores son familiares directos del Gerente General.

Se programó el reunir a los jefes de áreas para empezar a indagar sobre

proyectos realizados anteriormente, programas de mejora, capacitaciones,
datos históricos e información relevante que pueda ser útil para la mejora de
la empresa. Se utilizó la herramienta lluvia de ideas, buscando los errores de
las principales de las áreas. Se coordinó que el área a mejorar tenía que
estar direccionado a cumplir la misión y visión de la empresa, para mantener
la competitividad y confianza en sus clientes. Figura 19.

59
 Figura 55. Lluvias de ideas
OBJETIVO
Ofrecer a nuestros clientes una variedad de productos, stock
Misión
Tabla 13. Cronograma de actividadesFigura 56. oportuno.
Lluvias de ideas
permanente y tiempo de entrega
Ser reconocidos por nuestros clientes, como uno de los primeros
Visión
productores de Nipleria y conexiones a nivel nacional.
ÁREA PROPUESTA
Mejora en el área de ventas “captación de nuevos clientes
Ventas
potenciales”.
Implementación de una gestión de abastecimiento “gestión de
Logística
compras”.
Producción Mejora en los procesos de producción “calidad en los productos”.

Recursos
Implementación de un sistema de seguridad y salud ocupacional.
Humanos
Fuente: Elaboración propia

Por consiguiente, el área que se relacionaba más hacia el objetivo fue el de

producción, que a la ves tenía como finalidad mejorar la calidad en los
productos terminados.

La empresa se encuentra distribuido en dos diferentes lugares, el primero

está en los olivos donde se encuentra las áreas de ventas, planeación,
compras, contabilidad, gerencia y el resto se encuentra ubicado en la
ensenada. En el área de producción se encuentran laborando 15 personas
entre jefes, asistente y operarios, se analizó a profundidad la causa y
motivos de los principales problemas y se analizó con el apoyo de las
siguientes herramientas: diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, y por
último técnica de interrogatorio cuyo dato recopilados se ven reflejados en la
realidad problemática del presente proyecto.

Se reunió al personal en general con el fin de buscar soluciones antes los

problemas encontrados, el elaborar la acción correctiva para mejorar los
procesos de producción y al personal que labora e interactúa con el área.

La empresa cuenta con 5 líneas de productos con un total de 3149

productos que se pueden fabricar, a la ves la empresa cuenta con una
producción personalizada a criterio del cliente, los productos a fabricar se
realizan a través de órdenes de producción que el área de planeamiento
emite, ya sea por pedido de un cliente o por falta de stock para el almacén

60
de productos terminados. Los procesos de fabricación son los siguientes:
“TORNEADO, SOLDADURA, PULIDO, LAVADO Y SECADO, ACABADO,
ENSAMBLADO”, dependiendo del producto a producir pasara por los
procesos respectivos.

Así mismo, conociendo la problemática que está pasando el área de

producción, se realiza la planificación de la solución o la acción correctiva.

Tabla 14. Acción correctiva

PLAN DE LA ACCIÓN CORRECTIVA

Elaborar el formato de perfil de puesto y/o responsabilidades de los
puestos de trabajo.
Elaborar e implementar los procedimientos para el área de producción.

Elaborar e implementar los instructivo para los procesos de fabricación

de producción.
Elaborar, mejorar e implementar los formatos para los procesos de
fabricación de producción.
Capacitar a todo el personal en uso de los 14 principios del Dr. Deming
(personal de planta y supervisores) y la técnica del ciclo Deming para
el mejoramiento continuo de los procesos.
Capacitar al personal de las actividades relacionados al proceso.

Realizar un entrenamiento continuo para mejorar la relación entre los

jefes, supervisores y operarios (cultura organizacional, toma de
decisiones, solución de problemas, reforzar las habilidades blandas y
duras).
Realizar el seguimiento del llenado de los registros para los procesos
de fabricación de producción y programas.
Fuente: Elaboración propia

Se elabora en formal general la solución o el método correctivo, para la

mejora de la calidad en producción, que posteriormente se detallara cada
punto. Para comprender mejor el tiempo que se realizara cada aplicación y
como se llevara a cabo, se elabora el diagrama de Gantt del presente trabajo
de investigación.
61
 Tabla 15. Cronograma de actividades

Descripción Inicio Termino

Aplicación del ciclo Deming para mejorar
Tabla la calidad
16. Acción en ladetallado.Tabla 17. Cronograma de actividades
correctiva
producción de la empresa Farco Perú S.A.C. Puente Piedra - lunes, 7 de Noviembre de 2016 lunes, 13 de Marzo de 2017
2017.
Paso 1: Diagnostico de la situación actual lunes, 7 de Noviembre de 2016 martes, 8 de Noviembre de 2016
Análisis FODA lunes, 7 de Noviembre de 2016 martes, 8 de Noviembre de 2016
Paso 2: Implementación ciclo Deming lunes, 7 de Noviembre de 2016 sábado, 18 de Febrero de 2017
Etapa 1: Planificar martes, 8 de Noviembre de 2016 lunes, 21 de Noviembre de 2016
Coordinación y organigrama del personal martes, 8 de Noviembre de 2016 miércoles, 9 de Noviembre de 2016
Recolección de datos (Antecedentes de otras mejoras) miércoles, 9 de Noviembre de 2016 jueves, 10 de Noviembre de 2016
Lluvias de ideas jueves, 10 de Noviembre de 2016 viernes, 11 de Noviembre de 2016
Diagrama de Ishikawa viernes, 11 de Noviembre de 2016 sábado, 12 de Noviembre de 2016
Diagrama Pareto sábado, 12 de Noviembre de 2016 sábado, 12 de Noviembre de 2016
Definir el tema o proyecto a realizar lunes, 14 de Noviembre de 2016 martes, 15 de Noviembre de 2016
Análisis la situacion actual en detalle martes, 15 de Noviembre de 2016 miércoles, 16 de Noviembre de 2016
Técnicas de interrogatorio (5W+ 1 H) miércoles, 16 de Noviembre de 2016 viernes, 18 de Noviembre de 2016
Analizar la causa y elaborar acción correctiva viernes, 18 de Noviembre de 2016 sábado, 19 de Noviembre de 2016
Elaboración del Diagrama de Gantt lunes, 21 de Noviembre de 2016 lunes, 21 de Noviembre de 2016
Etapa 2: Hacer martes, 22 de Noviembre de 2016 lunes, 25 de Enero de 2016
Elaboración perfiles de puesto martes, 22 de Noviembre de 2016 jueves, 24 de Noviembre de 2016
Elaboración procedimientos de los procesos jueves, 24 de Noviembre de 2016 lunes, 28 de Noviembre de 2016
Elaboración de los instructivos de los procesos martes, 29 de Noviembre de 2016 viernes, 2 de Diciembre de 2016
Elaboración de los formatos y registros de los procesos viernes, 2 de Diciembre de 2016 miércoles, 7 de Diciembre de 2016
Capacitación del personal e implementación mejora procesos miércoles, 7 de Diciembre de 2016 sábado, 21 de Enero de 2017
Aplicación de las buenas practicas de manufactura miércoles, 7 de Diciembre de 2016 sábado, 21 de Enero de 2017
Etapa 3: Verificar lunes, 23 de Enero de 2017 viernes, 27 de Enero de 2017
Verificación de la efectividad de la acción correctiva lunes, 23 de Enero de 2017 viernes, 27 de Enero de 2017
Etapa 4: Actuar viernes, 27 de Enero de 2017 lunes, 13 de Marzo de 2017
Documentar, estandarizar y controlar procesos sábado, 7 de Enero de 2017 lunes, 13 de Marzo de 2017
Fuente: Elaboración propia

62
Hacer

En esta etapa se realiza la aplicación de la acción correctiva planificada

anteriormente, se adjunta los documentos de la implementación en los
anexos
Tabla 18. Acción correctiva detallado.

ELABORACIÓN, MEJORA E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ACCIÓN

Tabla 19. Datos de antes y después
CORRECTIVA de la variable eficaciaTabla 20.
DETALLADO
Acción correctiva detallado.
PUESTO DE JEFE PRODUCCIÓN
PUESTO ASISTENTE PRODUCCIÓN
PUESTO DE AYUDANTE DE PRODUCCIÓN
PUESTO DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
PERFILES
PUESTO DE OPERARIO DE SOLDADURA
PUESTO OPERARIO DE TORNO AUTOMATICO
PUESTO OPERARIO DE TORNO REVOLVER
PUESTO OPERARIO DE TALADRO
FABRICACIÓN
CALIBRACIÓN DE INSTRUMENTOS
ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
PROCEDIMIENTO
TRATAMIENTO PRODUCTOS NO CONFORMES
INSPECCIÓN
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
TORNEADO
SOLDADURA
INSTRUCTIVO
LAVADO Y SECADO
ENSAMBLADO DE PT
MANTENIMIENTO, CALIBRACIÓN Y VERIFICACIÓN
EVALUACIÓN PERSONAL DE EQUIPOS
FORMATO
REPORTE DE MANTENIMIENTO DE EQUIPO
Y
ORDEN DE PRODUCCIÓN
REGISTRO
CONTROL DE PROCESOS DE PNC
CAPACITACIONES
CICLO DEMING Y 14 PRINCIPIOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
AFILADO DE CUCHILLA, BROCA
METODOS DE SOLDADURA
CAPACITACIÓN LECTURA DE PLANOS
LIMPIEZA DE LA MAQUINA
PROGRAMACIÓN DE LA MAQUINA
PROCEDIMIENTOS
FORMATOS Y REGISTROS

Fuente: Elaboración propia

63
 Se comenzó por la elaboración de los perfiles de puesto para el personal del
área de producción, donde se detalló las siguientes características,

- Nombre del puesto: El cargo a ocupar.

- inmediato superior: El Jefe superior.
- Personal a su cargo: El personal que está a su disposición.
- Competencia: Educación, formación, Experiencia y Habilidades (mínimo y
optimo).
- Funciones y/o responsabilidades.

Cada puesto varía dependiendo de las funciones y responsabilidades del

cargo a ocupar, la mayoría del personal son antiguos, cuyos perfiles no
están adecuado a lo que se necesita, por lo tanto, se les capacitara en
aquellas cualidades, habilidades o conocimientos necesarios para rendir lo
necesario.

Después procederemos a la elaboración de los procedimientos, detallaremos

los puntos a tomar en la elaboración y mejora.

Procedimiento de producción.

- Objetivo: El fin a que se quiere llegar.

- Alcance: Cantidad de productos que se puede aplicar.
- Definiciones: Significado de términos que no puedan comprender.
- Condiciones: Restricciones para la aplicación del procedimiento.
- Descripción del procedimiento: Detallaremos paso a paso las actividades
que se realizar para el procedimiento de la producción, también se le
describirá el responsable de la actividad a realizar.

Procedimiento de calibración de instrumento de medición:

- Objetivo: El fin a que se quiere llegar.

- Alcance: Define la aplicación de equipos e instrumentos de medición.
- Definiciones: Significado de términos que no puedan comprender.
- Condiciones: Restricciones para la aplicación del procedimiento.

64
- Descripción del procedimiento: Detallaremos paso a paso las actividades
que se realizar para el procedimiento de la calibración de instrumentos de
medición, también se le describirá el responsable de la actividad a realizar.

Procedimiento acciones preventivas y correctivas:

- Objetivo: El fin a que se quiere llegar.

- Alcance: Define la aplicación y la etapa inicial y final de la identificación de la
acción preventiva y correctiva.
- Definiciones: Significado de términos que no puedan comprender.
- Condiciones: Especificaciones para la identificación de las no
conformidades.
- Descripción del procedimiento: Detallaremos paso a paso las actividades
que se realizar para la identificación de las no conformidades, también se le
describirá el responsable de la actividad a realizar. También se le divide por
etapas:
o Identificación
o Evaluación y Descripción
o Codificación y Distribución
o Codificación y Distribución
o Identificación
o Acciones a Tomar
o Verificación
o Seguimiento

Procedimiento tratamiento productos no conformes

- Objetivo: El fin a que se quiere llegar.

- Alcance: Define la aplicación del personal.
- Definiciones: Significado de términos que no puedan comprender.
- Condiciones: Ejemplos de productos.
- Descripción del procedimiento: Detallaremos paso a paso las actividades
que se realizar para el procedimiento de tratamiento productos no
conformes, también se le describirá el responsable de la actividad a realizar.

Procedimiento de inspección

65
- Objetivo: El fin a que se quiere llegar.
- Alcance: Define la aplicación a la materias primas e insumos críticos,
productos en proceso y final.
- Definiciones: Significado de términos que no puedan comprender.
- Condiciones: Manuales y tablas de muestreo para su aplicación.
- Descripción del procedimiento: Detallaremos paso a paso las actividades
que se realizar el procedimiento de inspección, también se le describirá el
responsable de la actividad a realizar. También se le divide por etapas:
o Inspección de productos en proceso.
o Inspección de productos terminados.
o Calidad.

Procedimiento mantenimiento de equipos

- Objetivo: El fin a que se quiere llegar.

- Alcance: Tiempo de inicio y fin del reporte de mantenimiento de los equipos.
- Definiciones: Significado de términos que no puedan comprender.
- Condiciones: Establece el tiempo de aplicación
- Descripción del procedimiento: Detallaremos paso a paso las actividades
que se realizar el procedimiento de mantenimiento de equipos, también se le
describirá el responsable de la actividad a realizar. También se le divide por
etapas:
o Mantenimiento preventivo.
o Mantenimiento correctivo.

La siguiente actividad a realizar es elaborar los instructivos para el torneado

(TORNO REVOLVER Y AUTOMATICO), soldadura, ensamblado de PT y
lavado y secado, a continuación, detallare los puntos de elaboración y
mejora.

- Objetivo: El fin a que se quiere llegar.

- Alcance: Actividades para la fabricación de productos en producción.
- Definiciones: Significado de términos que no puedan comprender.
- Condiciones: Restricciones para la aplicación del procedimiento.

66
- Descripción del procedimiento: Detallaremos paso a paso las actividades
que se realizar para el procedimiento de la producción, también se le
describirá el responsable de la actividad a realizar.

Culminando de elaborar los estándares de producción, se procederá a crear

los formatos y algunos mejorarlos, cada formato se adecua dependiendo de
las variables, características y condiciones que se presentes en el proceso o
actividad. Se elaboró los siguientes formatos que posteriormente se pasó a
un Excel convirtiéndose en un registro para la recolección de datos.
(MANTENIMIENTO, CALIBRACIÓN Y VERIFICACIÓN, EVALUACIÓN
PERSONAL DE EQUIPOS, REPORTE DE MANTENIMIENTO DE EQUIPO,
ORDEN DE PRODUCCIÓN, CONTROL DE PROCESO DE PNC Y
CAPACITACIONES).

Por último, comenzaremos a realizar las capacitaciones al personal, primero

serán que conozcan los procedimientos implementados junto a los
instructivos, delimitaremos sus responsabilidades y funciones según sus
perfiles de puesto. Los conocimientos y entrega de documentos serán
entregados personalmente a cada personal, sin distinguir la posición o
puesto a realizar. Lo siguiente será el de capacitar en los metidos de
procesos a mejorar entre ellos tenemos el afilado de las cuchillas y las
brocas en el esmeril, métodos de soldadura, lectura de planos, y
programación de la máquina. Estas capacitaciones serán realizadas por
personas profesionales en el campo, por lo tanto, se contratará a personas
externas. Para culminar se le capacitara sobre limpieza y orden para el área
de producción.

Etapa Verificar

Se analiza los datos de antes y después de la investigación y se verifica el

impacto de la implementación del ciclo Deming.

La primera dimensión es la de Eficacia de programación máquina

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑧𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠
=
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠
67
El objetivo es analizar el tiempo que se demora el operario en programar la
máquina para su producción continua de la línea automotriz, el personal se
guía a partir de las características que están representadas en un plano. Se
evalúa las órdenes del mes de enero pre prueba y febrero post prueba del
2017, que será 29 órdenes.

Tabla 21. Datos de antes y después de la variable eficacia

ANTES DESPUES

Tabla 22. Resumen

CODIGO
T. Dede la T.variable
De eficaciaTabla
F. 23.T. De
Datos T.de De antes y después de
F. la
N° Programaci Programacion EFICACIA Programaci Programacion EFICACIA
PRODUCTO
on estandar programado
variable eficacia
cumplimiento
on estandar programado
cumplimiento

1 PCTNÑ019 60 70 0.86 NO CUMPLIO 60 55 1.09 SI CUMPLIO

2 PCTNÑ020 30 30 1.00 SI CUMPLIO 30 28 1.07 SI CUMPLIO
3 PCTNÑ021 30 55 0.55 NO CUMPLIO 30 45 0.67 NO CUMPLIO
4 PCTNÑ022 30 30 1.00 SI CUMPLIO 30 29 1.03 SI CUMPLIO
5 PCNPL007 30 30 1.00 SI CUMPLIO 30 30 1.00 SI CUMPLIO
6 PCNPL008 60 50 1.20 SI CUMPLIO 60 50 1.20 SI CUMPLIO
7 PCNML001 60 45 1.33 SI CUMPLIO 60 45 1.33 SI CUMPLIO
8 PCNML002 60 70 0.86 NO CUMPLIO 60 55 1.09 SI CUMPLIO
9 POTRS01 60 45 1.33 SI CUMPLIO 60 45 1.33 SI CUMPLIO
10 POTRS02 60 52 1.15 SI CUMPLIO 60 45 1.33 SI CUMPLIO
11 PTEMA085 30 40 0.75 NO CUMPLIO 30 32 0.94 NO CUMPLIO
12 PTEMA059 30 30 1.00 SI CUMPLIO 30 30 1.00 SI CUMPLIO
13 PTEMA062 60 75 0.80 NO CUMPLIO 60 40 1.50 SI CUMPLIO
14 PPTFM007 30 35 0.86 NO CUMPLIO 30 25 1.20 SI CUMPLIO
15 PCDPA016 30 30 1.00 SI CUMPLIO 30 30 1.00 SI CUMPLIO
16 PCDML004 30 30 1.00 SI CUMPLIO 30 30 1.00 SI CUMPLIO
17 PUNTG004 120 100 1.20 SI CUMPLIO 120 100 1.20 SI CUMPLIO
18 PUNTG002 120 112 1.07 SI CUMPLIO 120 85 1.41 SI CUMPLIO
19 PUNTG010 120 135 0.89 NO CUMPLIO 120 120 1.00 SI CUMPLIO
20 PUNTG011 120 150 0.80 NO CUMPLIO 120 130 0.92 NO CUMPLIO
21 PTEMA008 30 28 1.07 SI CUMPLIO 30 28 1.07 SI CUMPLIO
22 PUNTC002 60 55 1.09 SI CUMPLIO 60 55 1.09 SI CUMPLIO
23 PCTNÑ004 30 35 0.86 NO CUMPLIO 30 25 1.20 SI CUMPLIO
24 PCTHC006 60 65 0.92 NO CUMPLIO 60 50 1.20 SI CUMPLIO
25 PCTHC007 30 35 0.86 NO CUMPLIO 30 31 0.97 NO CUMPLIO
26 PBUML018 120 135 0.89 NO CUMPLIO 120 110 1.09 SI CUMPLIO
27 PUNTE001 60 80 0.75 NO CUMPLIO 60 90 0.67 NO CUMPLIO
28 PCNPL006 60 52 1.15 SI CUMPLIO 60 40 1.50 SI CUMPLIO
29 PCTHC011 60 60 1.00 SI CUMPLIO 60 56 1.07 SI CUMPLIO

Fuente: Elaboración propia

Los resultados fueron los siguientes:

Tabla 24. Resumen de la variable eficacia

Total ordenes
Año Mes Total ordenes en el mes programadas %
Figura 57. Diagrama de barras del antes yeficazmente
despuésende la eficacia de
el mes
2017 maquinaTabla
Enero 25. Resumen
29 de la variable
16 eficacia 55%
2017 Febrero 29 24 83%
Fuente: Elaboración propia

68
 Figura 58. Diagrama de barras del antes y después de la eficacia de maquina

Tabla 26. Datos de antes y después de la variable disponibilidad.Figura 59. Diagrama

de barras del antes y después de la eficacia de maquina

Fuente: Elaboración propia

Según los datos recaudados se logró la mejorar la eficacia de la maquina en el

mes de enero de la pre prueba, se recaudó los datos con un 55% de eficacia
de la maquina en las órdenes de producción, para el mes de febrero en la post
prueba los datos recaudados fueron del 83% siendo, logrando una mejora con
la aplicación del ciclo Deming del 28%.

La siguiente Dimensión es de:

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 sin 𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠
=
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠

En la producción se evalúa el tiempo de utilización de la maquina o la

disponibilidad de la utilización, donde se reducirá los paros no programados
que afectan a la producción de la línea automotriz. Se evalúa las órdenes del
mes de enero pre prueba y febrero post prueba del 2017, que será 29
órdenes.

69
 Tabla 27. Datos de antes y después de la variable disponibilidad.

ANTES DESPUES
FECHA MANTENIMI FECHA MANTENIMI
Tabla CÓDIGO
28. Resumen de la variable F. F.
PROGRAMAD FECHA DE disponibilidadTabla
ENTO 29. Datos
PROGRAMA FECHAde
DE antes y después
ENTO
OF Nº DEL de la variable cumplimien cumplimien
A DE ENTREGA CORRECTIVdisponibilidad.
DA DE ENTREGA CORRECTIV
PRODUCTO to to
ENTREGA O MINUTOS ENTREGA O MINUTOS
1 PCTNÑ019 9/01/2017 9/01/2017 0.00 SI cumple 6/02/2017 8/02/2017 0.00 si cumple
2 PCTNÑ020 9/01/2017 9/01/2017 10.00 NO cumple 6/02/2017 6/02/2017 0.00 si cumple
3 PCTNÑ021 9/01/2017 9/01/2017 0.00 SI cumple 6/02/2017 3/02/2017 10.00 no cumple
4 PCTNÑ022 9/01/2017 10/01/2017 30.00 NO cumple 15/02/2017 12/02/2017 5.00 no cumple
5 PCNPL007 5/01/2017 5/01/2017 5.00 NO cumple 9/02/2017 10/02/2017 0.00 si cumple
6 PCNPL008 5/01/2017 4/01/2017 0.00 SI cumple 4/02/2017 3/02/2017 0.00 si cumple
7 PCNML001 5/01/2017 6/01/2017 0.00 SI cumple 20/02/2017 18/02/2017 0.00 si cumple
8 PCNML002 5/01/2017 7/01/2017 25.00 NO cumple 22/02/2017 22/02/2017 5.00 no cumple
9 POTRS01 5/01/2017 4/01/2017 0.00 SI cumple 24/02/2017 23/02/2017 0.00 si cumple
10 POTRS02 5/01/2017 6/01/2017 0.00 SI cumple 24/02/2017 23/02/2017 5.00 no cumple
11 PTEMA085 20/01/2017 17/01/2017 10.00 NO cumple 17/02/2017 23/02/2017 0.00 si cumple
12 PTEMA059 20/01/2017 15/01/2017 0.00 SI cumple 11/02/2017 7/02/2017 0.00 si cumple
13 PTEMA062 20/01/2017 13/01/2017 20.00 NO cumple 24/02/2017 16/02/2017 0.00 si cumple
14 PPTFM007 20/01/2017 18/01/2017 0.00 SI cumple 2/02/2017 1/02/2017 0.00 si cumple
15 PCDPA016 20/01/2017 20/01/2017 0.00 SI cumple 6/02/2017 4/02/2017 0.00 si cumple
16 PCDML004 20/01/2017 21/01/2017 10.00 NO cumple 6/02/2017 4/02/2017 10.00 no cumple
17 PUNTG004 20/01/2017 20/01/2017 0.00 SI cumple 6/02/2017 6/02/2017 0.00 si cumple
18 PUNTG002 20/01/2017 20/01/2017 15.00 NO cumple 6/02/2017 6/02/2017 0.00 si cumple
19 PUNTG010 20/01/2017 16/01/2017 0.00 SI cumple 7/02/2017 9/02/2017 0.00 si cumple
20 PUNTG011 20/01/2017 13/01/2017 0.00 SI cumple 8/02/2017 7/02/2017 0.00 si cumple
21 PTEMA008 20/01/2017 23/01/2017 20.00 NO cumple 7/02/2017 7/02/2017 10.00 no cumple
22 PUNTC002 20/01/2017 21/01/2017 0.00 SI cumple 7/02/2017 7/02/2017 0.00 si cumple
23 PCTNÑ004 20/01/2017 20/01/2017 15.00 NO cumple 17/02/2017 14/02/2017 0.00 si cumple
24 PCTHC006 20/01/2017 13/01/2017 0.00 SI cumple 7/02/2017 7/02/2017 0.00 si cumple
25 PCTHC007 20/01/2017 22/01/2017 10.00 NO cumple 12/02/2017 9/02/2017 12.00 no cumple
26 PBUML018 20/01/2017 12/01/2017 0.00 SI cumple 24/02/2017 21/02/2017 0.00 si cumple
27 PUNTE001 20/01/2017 25/01/2017 15.00 NO cumple 24/02/2017 19/02/2017 0.00 si cumple
28 PCNPL006 11/01/2017 9/01/2017 0.00 SI cumple 24/02/2017 20/02/2017 0.00 si cumple
29 PCTHC011 16/01/2017 13/01/2017 24.00 NO cumple 20/02/2017 16/02/2017 10.00 no cumple

Fuente: Elaboración propia

Los resultados fueron los siguientes:

Tabla 30. Resumen de la variable disponibilidad

Total ordenes
Total ordenes
Año 60. Diagrama
Figura Mes de barras
en del antes y después sin
el mes
Fabricadas %
de Disponibilidad
de la maquinaTabla 31. Resumen de paros correctivos
la variable disponibilidad
2017 Enero 29 16 55%
2017 Febrero 29 21 72%
Fuente: Elaboración propia

70
 Figura 61. Diagrama de barras del antes y después de Disponibilidad de la maquina

Tabla 32. Datos de antes y después de la variable tiempo entregaFigura 62.

Diagrama de barras del antes y después de Disponibilidad de la maquina

Fuente: Elaboración propia

Según los datos recaudados se logró la mejora de la disponibilidad de la

maquina en el mes de enero en la pre prueba, se recaudó los datos con un
55% de cumplimiento de entrega en las órdenes de producción, para el mes de
febrero en la post prueba los datos recaudados fueron del 72% siendo,
logrando una mejora con la aplicación del ciclo Deming del 17%.

La siguiente dimensión es: Tiempo entrega

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠

𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠

En la producción de la línea automotriz se realizó la mejora del cumplimiento

entrega, los operarios realizan el trabajo de acuerdo a lo planificado por lo que
se es necesario comprender los tiempos y el control de la producción continua.
Se evalúa las órdenes del mes de enero pre prueba y febrero post prueba del
2017, que será 29 órdenes.

71
 Tabla 33. Datos de antes y después de la variable tiempo entrega

ANTES DESPUES

TablaCÓDIGO
34. Resumen
FECHA de la variable tiempo entrega.Tabla
FECHA DE DIAS
F. FECHA35. Datos de antes y después
FECHA DE DIAS DE
F.
N° DEL PROGRAMADA DE de
ENTREGA la variable
ENTREGA tiempo
cumplimien entrega
PROGRAMADA DE
ENTREGA ENTREGA
cumplimien
PRODUCTO ENTREGA to ENTREGA to

1 PCTNÑ019 9/01/2017 9/01/2017 0.00 SI cumple 6/02/2017 4/02/2017 -2.00 si cumple

2 PCTNÑ020 9/01/2017 9/01/2017 0.00 SI cumple 6/02/2017 6/02/2017 0.00 si cumple
3 PCTNÑ021 9/01/2017 9/01/2017 0.00 SI cumple 6/02/2017 3/02/2017 -3.00 si cumple
4 PCTNÑ022 9/01/2017 10/01/2017 1.00 NO cumple 15/02/2017 12/02/2017 -3.00 si cumple
5 PCNPL007 5/01/2017 5/01/2017 0.00 SI cumple 9/02/2017 10/02/2017 1.00 no cumple
6 PCNPL008 5/01/2017 4/01/2017 -1.00 SI cumple 4/02/2017 3/02/2017 -1.00 si cumple
7 PCNML001 5/01/2017 6/01/2017 1.00 NO cumple 20/02/2017 18/02/2017 -2.00 si cumple
8 PCNML002 5/01/2017 7/01/2017 2.00 NO cumple 22/02/2017 22/02/2017 0.00 si cumple
9 POTRS01 5/01/2017 4/01/2017 -1.00 SI cumple 24/02/2017 22/02/2017 -2.00 si cumple
10 POTRS02 5/01/2017 6/01/2017 1.00 NO cumple 24/02/2017 23/02/2017 -1.00 si cumple
11 PTEMA085 20/01/2017 17/01/2017 -3.00 SI cumple 17/02/2017 18/02/2017 1.00 no cumple
12 PTEMA059 20/01/2017 21/01/2017 1.00 NO cumple 11/02/2017 7/02/2017 -4.00 si cumple
13 PTEMA062 20/01/2017 16/01/2017 -4.00 SI cumple 24/02/2017 16/02/2017 -8.00 si cumple
14 PPTFM007 20/01/2017 18/01/2017 -2.00 SI cumple 2/02/2017 1/02/2017 -1.00 si cumple
15 PCDPA016 20/01/2017 20/01/2017 0.00 SI cumple 6/02/2017 4/02/2017 -2.00 si cumple
16 PCDML004 20/01/2017 21/01/2017 1.00 NO cumple 6/02/2017 4/02/2017 -2.00 si cumple
17 PUNTG004 20/01/2017 20/01/2017 0.00 SI cumple 6/02/2017 6/02/2017 0.00 si cumple
18 PUNTG002 20/01/2017 20/01/2017 0.00 SI cumple 6/02/2017 5/02/2017 -1.00 si cumple
19 PUNTG010 20/01/2017 16/01/2017 -4.00 SI cumple 7/02/2017 7/02/2017 0.00 si cumple
20 PUNTG011 20/01/2017 16/01/2017 -4.00 SI cumple 8/02/2017 7/02/2017 -1.00 si cumple
21 PTEMA008 20/01/2017 23/01/2017 3.00 NO cumple 7/02/2017 6/02/2017 -1.00 si cumple
22 PUNTC002 20/01/2017 21/01/2017 1.00 NO cumple 7/02/2017 7/02/2017 0.00 si cumple
23 PCTNÑ004 20/01/2017 20/01/2017 0.00 SI cumple 17/02/2017 14/02/2017 -3.00 si cumple
24 PCTHC006 20/01/2017 17/01/2017 -3.00 SI cumple 7/02/2017 31/01/2017 -7.00 si cumple
25 PCTHC007 20/01/2017 22/01/2017 2.00 NO cumple 12/02/2017 9/02/2017 -3.00 si cumple
26 PBUML018 20/01/2017 15/01/2017 -5.00 SI cumple 24/02/2017 21/02/2017 -3.00 si cumple
27 PUNTE001 20/01/2017 25/01/2017 5.00 NO cumple 24/02/2017 19/02/2017 -5.00 si cumple
28 PCNPL006 11/01/2017 9/01/2017 -2.00 SI cumple 24/02/2017 20/02/2017 -4.00 si cumple
29 PCTHC011 16/01/2017 13/01/2017 -3.00 SI cumple 20/02/2017 16/02/2017 -4.00 si cumple

Fuente: Elaboración propia

Los resultados fueron los siguientes:

Tabla 36. Resumen de la variable tiempo entrega.

Total ordenes
Total ordenes
Año Mes
Figura 63. Diagrama deenbarras entregadas a
el mes del antes y después
%
del
cumplimiento entregaTabla 37. Resumen deenlaelvariable
tiempo mes tiempo
2017 Enero entrega.
29 19 66%
2017 Febrero 29 27 93%
Fuente: Elaboración propia

72
 Figura 64. Diagrama de barras del antes y después del cumplimiento entrega

Tabla 38. Datos de antes y después de la variable nivel de calidadFigura 65.

Diagrama de barras del antes y después del cumplimiento entrega

Fuente: Elaboración propia

Según los datos recaudados se logró la mejora del cumplimiento entrega en el

mes de enero en la pre prueba, se recaudó los datos con un 66% de
cumplimiento de entrega en las órdenes de producción, para el mes de febrero
en la post prueba los datos recaudados fueron del 93% siendo, logrando una
mejora con la aplicación del ciclo Deming del 27%.

La ultima dimensión es: Nivel de calidad

𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 sin 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠
=
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠

En la producción de la línea automotriz se busca la reducción de productos no

conformes, que son aquellos productos terminados que no cumplen con los
requisitos para su despacho, de los cuales en su mayoría son realizados por la
deficiente programación, descuido del personal, mal manejo de maquinaria y
herramientas, entre otros. Se evalúa las órdenes del mes de enero pre prueba
y febrero post prueba del 2017, que será 29 órdenes.

73
 Tabla 39. Datos de antes y después de la variable nivel de calidad
ANTES DESPUES
CÓDIGO F. F.
Tabla
OF Nº
40.DEL
Resumen
Cantidad deCantidad
la variable
DEFECTOStiempo entregaTabla
CLIENTE cumplimien
Cantidad41.Cantidad
DatosDEFECTOS
de antes y después
CLIENTE cumplimien
Asignada entregada de la variable
CANTIDAD nivel de calidad
Asignada entregada CANTIDAD
PRODUCTO to to

1 PCTNÑ019 100 102 5.00 A.P.T no cumple 150 154.00 0 APT si cumple
2 PCTNÑ020 100 103 0.00 A.P.T si cumple 150 152.00 0 FP030020 si cumple
3 PCTNÑ021 50 50 0.00 A.P.T si cumple 100 102.00 1 FP030020 no cumple
4 PCTNÑ022 100 103 0.00 A.P.T si cumple 1000 1000.00 0 APT si cumple
5 PCNPL007 100 92 10.00 FP030008 no cumple 10000 10120.00 2 APT no cumple
6 PCNPL008 50 52 0.00 FP030008 si cumple 250 286.00 0 APT si cumple
7 PCNML001 150 145 12.00 FP030008 no cumple 1000 1014.00 0 APT si cumple
8 PCNML002 95 83 15.00 FP030008 no cumple 300 301.00 0 APT si cumple
9 POTRS01 1300 1180 54.00 MELBAT no cumple 200 205.00 1 APT no cumple
10 POTRS02 1300 1300 12.00 MELBAT no cumple 120 123.00 0 APT si cumple
11 PTEMA085 100 104 0.00 FP010062 si cumple 270 273.00 0 APT si cumple
12 PTEMA059 100 104 0.00 FP010062 si cumple 330 351.00 0 APT si cumple
13 PTEMA062 1100 1108 0.00 FP010062 si cumple 1500 1493.00 7 APT no cumple
14 PPTFM007 2000 2404 6.00 FP010062 no cumple 200 209.00 0 APT si cumple
15 PCDPA016 500 500 0.00 FP010062 si cumple 1000 1002.00 0 APT si cumple
16 PCDML004 150 156 0.00 FP010062 si cumple 25 27.00 0 FP030021 si cumple
17 PUNTG004 600 592 8.00 FP010062 no cumple 400 415.00 0 FP030021 si cumple
18 PUNTG002 550 554 14.00 FP010062 no cumple 500 500.00 0 FP030021 si cumple
19 PUNTG010 100 120 20.00 FP010062 no cumple 250 252.00 0 FP030005 si cumple
20 PUNTG011 11500 11900 41.00 A.P.T no cumple 100 102.00 0 FP030006 si cumple
21 PTEMA008 300 323 0.00 FP010062 si cumple 0 3051.00 3 APT no cumple
22 PUNTC002 500 502 0.00 FP010062 si cumple 1000 1044.00 14 APT no cumple
23 PCTNÑ004 300 326 2.00 FP010062 no cumple 2000 2034.00 0 FP030022 si cumple
24 PCTHC006 1000 1010 0.00 FP010062 si cumple 20000 20950.00 27 FP030020 no cumple
25 PCTHC007 1000 1116 1.00 FP010062 no cumple 2000 1940.00 13 FP030001 no cumple
26 PBUML018 1000 1001 0.00 FP010062 si cumple 1000 1056.00 0 FP030001 si cumple
27 PUNTE001 5000 5930 14.00 FP010062 no cumple 2000 1998.00 10 FP030001 no cumple
28 PCNPL006 2000 2001 0.00 APT si cumple 150 151.00 0 FP030001 si cumple
29 PCTHC011 550 577 9.00 APT no cumple 220 221.00 0 APT si cumple

Fuente: Elaboración propia

Los resultados fueron los siguientes:

Tabla 42. Resumen de la variable tiempo entrega

Total ordenes
Total ordenes
Año Mes enyeldespués
mes
fabricadas sin %
Figura 66. Diagrama barras antes del nivel de calidadTabla 43.
defectos
Resumen de la variable tiempo entrega
2017 Enero 29 14 48%
2017 Febrero 29 20 69%
Fuente: Elaboraión propia

74
 Figura 67. Diagrama barras antes y después del nivel de calidad

Tabla 44. Costo de inversiónFigura 68. Diagrama barras antes y después del
nivel de calidad

Fuente: Elaboración propia

Según los datos recaudados se logró la mejora del nivel de la calidad en el

mes de enero en la pre prueba, se recaudó los datos con un 48% de
cumplimiento de entrega en las órdenes de producción, para el mes de
febrero en la post prueba los datos recaudados fueron del 69% siendo,
logrando una mejora con la aplicación del ciclo Deming del 21%.

Etapa Actuar

La última etapa del ciclo Deming tiene como finalidad continuar con él y la
estandarización de los procedimientos

La Alta Dirección, evidencia su compromiso con el desarrollo e

implementación del Ciclo Deming y con la mejora continua de su eficacia de
la siguiente manera:

Asegurando que se definen y se cumplen los requisitos de los clientes y

comunicando a todo el personal la importancia de satisfacerlos, incluyendo
aspectos legales y/o reglamentarios, mediante comunicados y reuniones.

Estableciendo la Política de Calidad y asegurándose de que es adecuada al

propósito de la organización, que incluye un compromiso de cumplir con los
requisitos y mejorar continuamente la eficacia, que proporciona un marco de
referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, que es

75
 comunicada y entendida dentro de la organización, y que es revisada por la
dirección para su continua adecuación.

Estableciendo los Objetivos de la Calidad, para los procesos y para cumplir

los requisitos de los productos, en las funciones y los niveles pertinentes, los
cuales son medibles y coherentes con la Política de Calidad.

Estableciendo las responsabilidades y autoridades del Sistema de Gestión

de la Calidad en el Organigrama de Industrias Farco Perú S.A.C. y en los
perfiles de puesto, y comunicándolas dentro de la organización.

Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos

necesarios para la implementación

Informar a la Alta Dirección sobre el desempeño de la metodología y de

cualquier necesidad de mejora.

Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del

cliente en todos los niveles de la organización.

Asegurando que se establecen los procesos de comunicación apropiados

dentro de la organización y que la comunicación se efectúa considerando la
eficacia del SGC y se promueve la retroalimentación del personal. Los
procesos de comunicación interna del SGC se dan a través de:

Sistema de correo electrónico, teléfono (fijo y móvil), etc.

Reuniones de trabajo, cuyos acuerdos y decisiones se evidencian a través

de actas de reunión.

Memorándums, circulares o comunicados.

2.8 Presupuesto del proyecto

Para el presente proyecto de implementación se han identificado los
siguientes recursos para los 5 meses que durara.

76
 Tabla 45. Costo de inversión

COSTO DE INVERSION DE 5 MESES

Tabla 46. CostoNOVIEMBRE
/ beneficioDICIEMBRE ENERO 47.
del proyectoTabla FEBRERO
Costo deMARZO
inversión TOTAL
JEFE DE GESTIÓN CALIDAD 2000 2000 2000 2000 2000 10000
ASISTENTE GESTION CALIDAD 1000 1000 1000 1000 1000 5000
CAPACITACIONES 200 200 1400 2000 200 4000
MATERIAL DIDACTICO 100 100 100 100 100 500
IMPRESIONES 10 10 20 50 10 100
TOTAL 3310 3310 4520 5150 3310 19600
Fuente: Elaboración propia

Costo /beneficio del proyecto

Tabla 48. Costo / beneficio del proyecto

COSTO POR ORDEN

COSTO
Tabla 49. COSTO
Resumen del antes y N°
BENEFICIO después de laBENEFICIO
ORDEN AL eficacia y la
BENEFICIO X
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
disponibilidad.Tabla 50. Costo
ORDEN / beneficio
MES del proyecto
MES 5 MESES
ANTES DESPUES
2000 1800 200 29 5800 29000

COSTO 19600
BENEFICIO 29000

B/C 1.48

Fuente: Elaboración propia

Se observa que el beneficio es mayor al costo del proyecto (se evalúa, la

disminución de productos no conformes, mantenimientos, tiempos producción)
por lo tanto se es rentable la implementación del ciclo Deming en la producción
de la línea automotriz.

77
III RESULTADOS

78
3.1. Análisis descriptivo
Después de la aplicación y desarrollo de la metodología, se realizó la
recolección de los datos donde la variable independiente del presente trabajo
de investigación, que es la implementación del ciclo Deming para mejorar la
calidad en el área de producción de la empresa Farco Perú S.A.C. de lo que se
determinó la muestra de 29 ordenes producidas en el presente mes, para así,
realizar el correspondiente análisis con los datos recolectados de los
indicadores propuestos en periodos mensuales, se comprende que se
recolecto información mensual desde diciembre 2016 que se realizó la pre
prueba, desde enero 2017 que se aplicó el ciclo Deming y por ultimo febrero
2017 que se realizó la post prueba.

Por consiguiente, se realizará a cabo el análisis descriptivo de la variable

independiente que es el ciclo Deming y las respectivas dimensiones que son
eficacia de programación máquina y disponibilidad de máquina, a través de
gráficos y cuadros en donde se evidencia el antes y después y la mejorar
lograda con la aplicación de la metodología.

En la siguiente tabla se observa, la recolección de datos con la variable

independiente que es el ciclo Deming, se analiza el antes y después de la
mejora implementada. De la tabla se observa los indicadores de eficacia de
programación máquina y disponibilidad de máquina, en el pre prueba la eficacia
es baja e inestable, dado que la empresa le faltaba estandarizar sus procesos
de programación de la máquina, así mismo, el uso incorrecto de la máquina, la
falta de limpieza, deficiente programación de mantenimientos preventivo ,
coordinación de entrega de materiales y organización en la entrega de pedidos
y abastecimientos del almacén de productos terminados, como también el
conocimiento del personal en los procesos de elaboración y manejo de
herramientas, daba como consecuencia la demora de tiempo en la producción
de la orden, por lo que en la post prueba se aseguró la continuidad de la
capacitación en la revisión y toma de tiempos, donde se logró la mejora de los
tiempos de programación de la máquina y la reducción de los paros correctivos,
debido a que se redujo el tiempo de producción se logra un aprovechamiento
que se redujo a costos que se genera ahorros de 1160 soles por los 29

79
órdenes fabricadas, y a la vez se logra la mejora en el nivel de servicio que
brinda la empresa. Se adjunta los datos en la tabla, y los gráficos del antes
versus del después de cada indicador, en la figura 24 eficacia de programación
máquina y la figura 25 disponibilidad de la máquina.

Tabla 51. Resumen del antes y después de la eficacia y la disponibilidad.

V A R IA B LE IN D E P E N D IE N T E :
C IC LO D E M IN G ANTES DESPUES
Figura 69. Grafico lineal de la pre prueba y post prueba
M A N T E N IM IE N T O
de la eficacia de la
M A N T E N IM IE N T O
maquinaTabla
N° 52.
C O D IG O P R Resumen
O D UC TO Edel
F IC Aantes
C IA y después de
C O R R E C T IV O la eficacia y la disponibilidad.
E F IC A C IA C O R R E C T IV O
M IN UT O S M IN UT O S

1 PCTNÑ019 86% 0 109% 0

2 PCTNÑ020 100% 10 107% 0
3 PCTNÑ021 55% 0 67% 10
4 PCTNÑ022 100% 30 103% 5
5 PCNPL007 100% 5 100% 0
6 PCNPL008 120% 0 120% 0
7 PCNML001 133% 0 133% 0
8 PCNML002 86% 25 109% 5
9 POTRS01 133% 0 133% 0
10 POTRS02 115% 0 133% 5
11 PTEMA085 75% 10 94% 0
12 PTEMA059 100% 0 100% 0
13 PTEMA062 80% 20 150% 0
14 PPTFM007 86% 0 120% 0
15 PCDPA016 100% 0 100% 0
16 PCDML004 100% 10 100% 10
17 PUNTG004 120% 0 120% 0
18 PUNTG002 107% 15 141% 0
19 PUNTG010 89% 0 100% 0
20 PUNTG011 80% 0 92% 0
21 PTEMA008 107% 20 107% 10
22 PUNTC002 109% 0 109% 0
23 PCTNÑ004 86% 15 120% 0
24 PCTHC006 92% 0 120% 0
25 PCTHC007 86% 10 97% 12
26 PBUML018 89% 0 109% 0
27 PUNTE001 75% 15 67% 0
28 PCNPL006 115% 0 150% 0
29 PCTHC011 100% 24 107% 10

Fuente: Elaboración propia

80
 Figura 70. Grafico lineal de la pre prueba y post prueba de la eficacia de la maquina

Figura 71. Diagrama de barra del antes y después de la disponibilidad de

maquinaFigura 72. Grafico lineal de la pre prueba y post prueba de la eficacia de la
maquina

Fuente: Elaboración propia

En el grafico 24 se observa, la pre prueba de la variable independiente que es

ciclo Deming con su respetivo indicador de eficacia de la máquina, que refleja
en la pre prueba era baja dependiendo del producto a fabricar por la orden de
fabricación, es decir que la programación varia y la dificultad depende de las
características del producto, antes no se tomaba en cuenta este factor vital que
ocasionaba pérdida de tiempo y personal, y luego en la post prueba se mejora
los tiempos de programación para la fabricación de los productos, logrando
disminuir los tiempos de producción a lo que se mejora económicamente.

Figura 73. Diagrama de barra del antes y después de la disponibilidad de maquina

Tabla 53. Resumen del antes y después del cumplimiento entrega y nivel de
calidadFigura 74. Diagrama de barra del antes y después de la disponibilidad de maquina

Fuente: Elaboración propia

81
En el grafico 25 se observa, en la pre prueba de la variable independiente que
es ciclo Deming con su respectivo indicador disponibilidad de la maquina en el
cual se refleja los paros correctivos que se realiza en la producción por órdenes
que son por la falta de materia prima, materiales, herramientas, planos de
fabricación, pedidos a última hora de urgencia, mal uso de la maquinaria, falta
de mantenimiento que causan desperdicio de tiempo y luego en la post prueba
se mejora la planificación de abastecimiento de materia prima, entrega de
materiales y herramientas, se delimita las responsabilidades de los operarios y
jefes, así mismo, se realiza el seguimiento y control de responsabilidades de
actividades y mantenimientos preventivos.

En la siguiente tabla se observa, la recolección de datos con la variable

dependiente que es la calidad, se analiza el antes y después de la mejora
implementada. De la tabla se observa los indicadores de cumplimiento de
entrega y nivel de ordenes conformes, en la pre prueba el tiempo de entrega es
larga e inestable, dado que la empresa le faltaba estandarizar sus procesos de
producción, así mismo, la desorganización en los pedidos y la falta de
responsabilidades en la producción del producto daba como consecuencia la
descuides y fallas del personal en producir productos fallados y con demora,
por lo que en la post prueba se aseguró la continuidad de la capacitación en la
revisión y toma de tiempos, se realizó el seguimiento y control de producción
donde se logró la mejora de los tiempos de entrega y la reducción de los
productos fallados o sin defectos, debido a que se redujo el tiempo de entrega
y disminución de productos sin defectos se logra un aprovechamiento que se
redujo a costos que se genera ahorros de 4640 soles por los 29 ordenes
fabricadas, y a la vez se logra la mejora en el nivel de servicio de la calidad que
brinda la empresa.

Se adjunta los datos en la tabla, y los gráficos del antes versus del después de
cada indicador, en la figura 22 eficacia de tiempo de entrega y la figura 22 nivel
de calidad

82
 Tabla 54. Resumen del antes y después del cumplimiento entrega y nivel de calidad
V A R IA B LE D E P E N D IE N T E ANTES DESPUES
C Ó D IG O D E L C UM P LIM IE N C UM P LIM IE N
N° N ° D EF EC T OS N ° D EF EC T OS
Figura 75. Diagrama Plineal
R O D UC Tde
O la
T O pre
E N T Ry
EGpost
A prueba del cumplimiento
TO E N T R EGA entregaTabla
55. Resumen 1 del antes
PCTNÑ019 y después0 del cumplimiento 5 entrega
-2 y nivel 0 de calidad
2 PCTNÑ020 0 0 0 0
3 PCTNÑ021 0 0 -3 1
4 PCTNÑ022 1 0 -3 0
5 PCNPL007 0 10 1 2
6 PCNPL008 -1 0 -1 0
7 PCNML001 1 12 -2 0
8 PCNML002 2 15 0 0
9 POTRS01 -1 54 -2 1
10 POTRS02 1 12 -1 0
11 PTEMA085 -3 0 1 0
12 PTEMA059 1 0 -4 0
13 PTEMA062 -4 0 -8 7
14 PPTFM007 -2 6 -1 0
15 PCDPA016 0 0 -2 0
16 PCDML004 1 0 -2 0
17 PUNTG004 0 8 0 0
18 PUNTG002 0 14 -1 0
19 PUNTG010 -4 20 0 0
20 PUNTG011 -4 41 -1 0
21 PTEMA008 3 0 -1 3
22 PUNTC002 1 0 0 14
23 PCTNÑ004 0 2 -3 0
24 PCTHC006 -3 0 -7 27
25 PCTHC007 2 1 -3 13
26 PBUML018 -5 0 -3 0
27 PUNTE001 5 14 -5 10
28 PCNPL006 -2 0 -4 0
29 PCTHC011 -3 9 -4 0
Fuente: Elaboración propia
Figura 76. Diagrama lineal de la pre y post prueba del cumplimiento entrega

Figura 77. Diagrama de barra de la pre y post prueba del nivel de calidadFigura 78.
Diagrama lineal de la pre y post prueba del cumplimiento entrega

Fuente: Elaboración propia

83
Respeto en la figura 26 se evidencia que en la pre prueba de la variable
dependiente que es la calidad, con su respectivo indicador cumplimiento de
entrega, refleja un deficiente cumplimiento de entrega de ordenes o pedidos,
puesto que se no había organización y control en los procesos de producción y
relacionados, es decir el personal realizaba su labor como comprendían o le
habían indicado en un principio con el único objetivo de producir sin medidas
de control, ocasionando pérdida de tiempo si no se conocía el producto a
fabricar o si no había las herramientas o materiales a disposición, luego en la
post prueba se mejora la organización, se dispone las responsabilidades, se
delega un personal para el seguimiento y control de producción, se capacita al
personal en sus funciones y toma de tiempos en la producción, como así
también en el afilado y mantenimiento de sus herramientas de producción. Por
consecuencia se logra la disminución de producción, mejorando el
cumplimiento de entrega de los pedidos al almacén de productos terminados.

Figura 79. Diagrama de barra de la pre y post prueba del nivel de calidad

Fuente: Elaboración propia

Respeto en la figura 27 se evidencia que en la pre prueba de la variable

dependiente que es la calidad, con su respectivo nivel de calidad, expresa
deficiente control de producción y concentración por parte del personal
operativo dando como consecuencia productos fallados o defectuosos, ya que
en el proceso de producción no había responsabilidad y no se realizaba un

84
 control de los productos, el personal laboraba por acciones propias o del
personal más antiguo que le explicaba en un momento como realizar su labor,
luego en la post prueba se dispone a un experto que capacitara, guiara y
controlara la producción en los operarios para realizar su trabajo como debe
ser, y así se observa con la disminución de productos fallados o defectuosos,
como consecuencia en una mejora en la calidad del producto y la satisfacción
del cliente.

3.2 Análisis inferencial

3.2.1 Análisis de la hipótesis general
Ha: La aplicación del ciclo Deming mejora la calidad en la producción de la
línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC, Puente Piedra 2017.
Para contrastar la hipótesis general, se necesita verificar si los datos que
corresponde a la calidad en la pre prueba tienen un comportamiento
paramétrico, para dicho fin y dado que la muestra del estudio de ambos
periodos es menor a 30, se utiliza el análisis de normalidad mediante el
estadígrafo de Shapiro Wilk.
Regla de decisión
Si ρvalor ≤ 0.05, se tiene un comportamiento no paramétrico.
Si ρvalor > 0.05, se tiene un comportamiento paramétrico.
Los resultados son analizados en el SPSS, comprobando su
comportamiento paramétrico, se adjunta en la tabla 20

Tabla 56. Prueba de normalidad de la hipótesis general

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
CALIDAD PRE PRUEBA 0.970 29 0.555
CALIDAD POST PRUEBA 0.946 29 0.144
a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: Elaboración propia

Es decir, de la tabla 20, se puede verificar que la significancia (ρvalor) de la
calidad, en la prueba y post prueba ambos datos tienen valores distintos, y
de acuerdo a la regla de decisión, se demuestra que la calidad en la pre
prueba tiene un comportamiento paramétrico porque su ρvalor 0.555 es > a
0.050, y la calidad en la post prueba demuestra un comportamiento

85
paramétrico porque su ρvalor 0.144 es > a 0.050. En conclusión, de los
resultados obtenidos se procederá con el análisis del estadígrafo de T
student, puesto que, se quiere comprobar si la calidad ha mejorado.

Contrastación de la hipótesis general:

Ho: La aplicación del ciclo Deming no mejora la calidad en la producción de

la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC, Puente Piedra 2017.
Ha: La aplicación del ciclo Deming mejora la calidad en la producción de la
línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC, Puente Piedra 2017.
Regla de decisión:
La aplicación del ciclo Deming es directamente proporcional a la calidad
porque mejora la producción del producto a un menor costo de producción.
Ho: µCpre ≥ µCpost
Ha: µCpre < µCpost
Se analiza de la (Ho) si no se cumple se rechaza la hipótesis nula, y se
acepta la hipótesis alterna, entonces de los resultados procesados en el
SPSS para comprobar la hipótesis mediante la relación de las medias, se
adjunta en la tabla 21:
Tabla 57. Estadísticas de muestras emparejadas de la hipótesis general
Estadísticas de muestras emparejadas
Media de
Desviación
Media N error
estándar
estándar
CALIDAD PRE PRUEBA 97.3793 29 17.69668 3.28619
Par 1
CALIDAD POST PRUEBA 110.9310 29 20.04447 3.72216

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 21, se ha demostrado que la media (µ) de la calidad en la pre
prueba es 97.3793 y es menor que la media de la calidad en la post prueba
110.9310 por consiguiente no se cumple Ho: µCpre ≥ µCpost, por lo tanto
se rechaza la hipótesis nula de que la aplicación del ciclo Deming no mejora
la calidad en la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú
SAC, Puente Piedra 2017.
Para confirmar que el análisis sea el correcto, realizaremos el análisis
mediante el nivel de significancia (ρvalor) de los resultados de la aplicación del
ciclo Deming en la prueba de T student a ambas eficiencias:

86
 Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula.
Los resultados procesados en el SPSS para comprobar la hipótesis
mediante valor de significancia, se adjunta en la tabla 22
Tabla 58. Prueba de muestras de la hipótesis general
Prueba de muestras emparejadas
Sig.
(bilateral)
CALIDAD PRE PRUEBA -
Par 1 0.000
CALIDAD POST PRUEBA
Fuente: Elaboración propia
De la tabla 22, se verifica la significancia (ρvalor) de la prueb de T student,
aplicada a la calidad en la pre prueba y la post prueba es de 0.000 siendo
menor a 0.050, por lo tanto se concluye por la regla de decisión, se rechaza
la hipótesis nula y se acepta La aplicación del ciclo Deming mejora la calidad
en la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC,
Puente Piedra 2017.
3.2.2. Análisis de la primera hipótesis especifica
Ha: La aplicación del ciclo Deming mejora el tiempo de entrega en la
producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC,
Puente Piedra 2017.

Para lograr contrastar la primera hipótesis específica, se determina primero

si los datos correspondientes al cumplimiento de entrega en la pre prueba y
la post prueba tienen un comportamiento paramétrico, para dicho fin y dado
que la muestra del estudio de ambos periodos es menor a 30, se utiliza el
análisis de normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk.
Regla de decisión
Si ρvalor ≤ 0.05, se tiene un comportamiento no paramétrico.
Si ρvalor > 0.05, se tiene un comportamiento paramétrico.
Los resultados son analizados en el SPSS, comprobando su
comportamiento paramétrico, se adjunta en la tabla 23:

87
 Tabla 59. Prueba de normalidad de la primera hipótesis especifica

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
CUMPLIMIENTO ENTREGA PRE PRUEBA 0.952 29 0.201
CUMPLIMIENTO ENTREG POST PRUEBA 0.926 29 0.042
a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: Elaboración propia

Se analiza, de la tabla 23, se puede verificar que la significancia (ρvalor) del
tiempo de entrega, del pre prueba genera u valor mayor a 0.05 y la post
prueba, el valor es menor a 0.050, y según la regla de decisión, refleja que el
tiempo entrega es paramétrico. Con los datos obtenidos en la tabla 154 se
procederá con el análisis de estadígrafo de Wilcoxon, puesto que se desea
comprobar el cumplimiento de entrega ha mejorado.
La aplicación del ciclo Deming es inversamente proporcional al nivel de
calidad porque disminuye la producción del producto a un menor costo de
producción.
Ho: µNcpre > µNcpost
Ha: µNcpre ≤ µNcpost
Se analiza de la (Ho) si no se cumple se rechaza la hipótesis nula, y se
acepta la hipótesis alterna, entonces de los resultados procesados en el
SPSS para comprobar la hipótesis mediante la relación de las medias, se
adjunta en la tabla 24:
Tabla 60. Estadística de muestra de la primera hipótesis especifica
Estadísticas de muestras emparejadas
Media de
Desviación
Media N error
estándar
estándar
CUMPLIMIENTO ENTREGA
-0.4828 29 2.32411 0.43158
PRE PRUEBA
Par 1
CUMPLIMIENTO ENTREG
-2.1724 29 2.12248 0.39413
POST PRUEBA
Fuente: Elaboración propia
De la tabla 24, se ha demostrado que la media (µ) del cumplimiento de
entrega en la pre prueba es -0.4828 y en la post prueba es -2.1724por
consiguiente se cumple el Ha: µNcpre ≤ µNcpost por lo tanto se rechaza la
hipótesis nula.
Contrastación de la primera hipótesis especifica:

88
 Para confirmar que el análisis sea el correcto, realizaremos el análisis
mediante el nivel de significancia (ρvalor) de los resultados de la aplicación del
ciclo Deming en la prueba de Wilcoxon a ambos tiempos entrega.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula.
Los resultados procesados en el SPSS para comprobar la hipótesis
mediante valor de significancia, se adjunta en la tabla 25

Tabla 61. Pruebas de muestras de la primera hipótesis especifica

Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
Media de 95% de intervalo de Sig.
Desviación t gl
Media error confianza de la diferencia (bilateral)
estándar
estándar Inferior Superior
CUMPLIMIENTO ENTREGA PRE PRUEBA -
Par 1 1.68966 2.96532 0.55065 0.56171 2.81760 3.068 28 0.005
CUMPLIMIENTO ENTREG POST PRUEBA

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 25, se verifica la significancia (ρvalor) de la prueb de Wilcoxon,
aplicada al cumplimiento entrega en la pre prueba y la post prueba es de
0.005 siendo menor a 0.050, se concluye por consiguiente, siguiendo la
regla de decisión, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna, La aplicación del ciclo Deming mejora el cumplimiento de entrega en
la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC, Puente
Piedra 2017.
3.2.2. Análisis de la segunda hipótesis especifica
Ha: La aplicación del ciclo Deming mejora el nivel de calidad en la
producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC,
Puente Piedra 2017.
Para lograr contrastar la primera hipótesis específica, se determina primero
si los datos correspondientes al nivel de calidad en la pre prueba y la post
prueba tienen un comportamiento paramétrico, para dicho fin y dado que la
muestra del estudio de ambos periodos es menor a 30, se utiliza el análisis
de normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk.
Regla de decisión
Si ρvalor ≤ 0.05, se tiene un comportamiento no paramétrico.
Si ρvalor > 0.05, se tiene un comportamiento paramétrico.

89
Los resultados son analizados en el SPSS, comprobando su
comportamiento paramétrico, se adjunta en la tabla 26:

Tabla 62. Prueba de normalidad de la segunda hipótesis especifica

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
NIVEL CALIDAD PRE PRUEBA 0.654 29 0.000
NIVEL CALIDAD POST PRUEBA 0.520 29 0.000
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: Elaboración propia
Se analiza, de la tabla 26, se puede verificar que la significancia (ρvalor) del
nivel de calidad, del pre prueba y la post prueba, ambos generan valores
menores a 0.050, y según la regla de decisión, refleja que el nivel de calidad
es no paramétrico. Con los datos obtenidos en la tabla 154 se procederá con
el análisis de estadígrafo de Wilcoxon, puesto que se desea comprobar el
nivel de calidad ha mejorado.

Contrastación de la segunda hipótesis especifica.

Ho: La aplicación del ciclo Deming no mejora el nivel de calidad en la

producción de la línea automotriz de la empresa Farco Perú SAC, Puente
Piedra 2017.
Ha: La aplicación del ciclo Deming mejora el nivel de calidad en la
producción de la línea de la empresa Farco Perú SAC, Puente Piedra 2017.
Regla de decisión:
La aplicación del ciclo Deming es directamente proporcional al nivel de
calidad porque disminuye la producción de productos defectuosos a un
menor costo de producción.
Ho: µNcpre > µNcpost
Ha: µNcpre ≤ µNcpost
Se analiza de la (Ho) si no se cumple se rechaza la hipótesis nula, y se
acepta la hipótesis alterna, entonces de los resultados procesados en el
SPSS para comprobar la hipótesis mediante la relación de las medias, se
adjunta en la tabla 27:

90
 Tabla 63. Estadísticos descriptivos de la segunda hipótesis especifica
Estadísticos descriptivos
Desviación
N Media Mínimo Máximo
estándar
NIVEL DE CALIDAD PRE PRUEBA 29 7.6897 12.67479 0.00 54.00
NIVEL DE CALIDAD POST PRUEBA 29 2.6897 6.11849 0.00 27.00
Fuente: Elaboración propia
De la tabla 27, se ha demostrado que la media (µ) del nivel de calidad en la
pre prueba es 7.6897 y es menor que la media de la calidad en la post
prueba 2.6897 por consiguiente no se cumple Ho: µNcpre < µNcpost, por
lo tanto se rechaza la hipótesis nula de que la aplicación del ciclo Deming no
mejora el nivel de calidad en la producción de la empresa Farco Perú SAC,
Puente Piedra 2017.
Para confirmar que el análisis sea el correcto, realizaremos el análisis
mediante el nivel de significancia (ρvalor) de los resultados de la aplicación del
ciclo Deming en la prueba de Wilcoxon a ambos del nivel de calidad.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula.
Los resultados procesados en el SPSS para comprobar la hipótesis
mediante valor de significancia, se adjunta en la tabla 28
Tabla 64. Estadísticos de prueba de la segunda hipótesis especifica

Estadísticos de pruebaa
NIVEL DE CALIDAD POST PRUEBA -
NIVEL DE CALIDAD PRE PRUEBA

Z -1,949b
Sig. asintótica
0.044
(bilateral)
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos positivos.
Fuente: Elaboración propia

De la tabla 28, se verifica la significancia (ρvalor) de la prueb de Wilcoxon,

aplicada al nivel de calidad en la pre prueba y la post prueba es de 0.044
siendo menor a 0.050, se concluye por consiguiente, siguiendo la regla de
decisión, se rechaza la hipótesis nula y se acepta La aplicación del ciclo
Deming mejora el nivel de calidad en la producción de la línea automotriz de
la empresa Farco Perú SAC, Puente Piedra 2017.

91
IV. DISCUSIÓN

92
Del análisis realizado a la calidad en la pre prueba y la post prueba del presente
proyecto de investigación, se logró la mejora en un 13.55 mediante la aplicación
de la metodología del ciclo Deming, esto significa que por cada orden producida
se genera un mejor característica de la calidad en un 13.55% con respeto al
mes anterior, como también se constata la aceptación de la hipótesis general
por los resultados estadísticos obtenidos. Con la mejora en la producción se
obtuvo una mejor planificación en las ordenes, estandarización en los procesos
y responsabilidades en el área de producción dando un mejor orden y control en
las actividades realizadas, el personal se compromete en sus acciones y el
labor realizado, los cambios de puesto de trabajo se disminuyen, las áreas
como planificación, compras y almacén realizan su labor en coordinación,
disminuyendo los tiempos de fabricación, los tiempos muertos, aumentando así
la disponibilidad del tiempo para la fabricación y realización del trabajo, los
niples y conexiones de bronce son productos que necesitan un control de
producción riguroso, ya que se abastece a un mercado que lo utiliza para
medidas de seguridad en sus productos, como galones de gas, conductos de
gas, conexiones de cañerías industriales, para la conexión de sistemas
automotriz. Así mismo, se concuerda con los resultados con Huanca en su tesis
“Implementación de una mejora continua para una lavandería en el área de
lavado al seco” donde concluye que la efectividad del proyecto de investigación
logro la mejorar de los procesos de producción en los trabajadores, mis
resultados están sustentados por Summers (2006, p.18) que explica que el ciclo
Deming plantea que las actividades tiende a mejorar la calidad y los procesos
constituyen el catalizador necesarios, mejorar la calidad provoca una
disminución de costos, menores errores, reducción de números de retrasos y
mejor utilización de re cursos, factores que a su vez conducen a mejorar la
productividad.
2. Del análisis realizado a la calidad en la pre prueba y la post prueba del
presente proyecto de investigación, se logró la mejora en un 2.75 mediante la
aplicación de la metodología del ciclo Deming, esto significa que por cada orden
producida se genera un mejor cumplimiento de entrega en un 2.5% con respeto
al mes anterior, sin embargo se constata el rechazo de la primera hipótesis
especifica por los resultados estadísticos obtenidos en el spss. Pero los datos

93
obtenidos muestran una mejora en los cumplimientos de entrega de las
ordenes, un mejor control en la producción, los factores que afectaron a lograr a
mejorar el cumplimiento de entrega fueron: capacitación del personal en el
cumplimiento de su puesto de trabajo, el manejo de herramientas y equipos de
trabajo, la organización de sus actividades diarias y reportes, disminuyendo el
tiempo de reprocesos, trabajos innecesarios, tiempos muertos y movimientos
innecesarios por el traslado de los productos, materia prima o herramientas en
la fabricación de niples y conexiones de bronce, que son productos que
necesitan un control de producción riguroso, ya que se abastece a un mercado
que lo utiliza para medidas de seguridad en sus productos, como galones de
gas, conductos de gas, conexiones de cañerías industriales, para la conexión
de sistemas automotriz. Así mismo, se concuerda con los resultados con Reyes
en su tesis “Implementación del ciclo de mejora continua Deming para
incrementar la productividad de la empresa calzados León en el año 2015”
donde concluye obtener un mejor flujo de sus procesos en la elaboración del
producto, la disminución de los movimientos innecesarios de un 46 al 32%, mis
resultados están sustentados por Aldana de Vega ( 2011, p.227) donde afirma
para elaborar el PHVA, se partió del concepto de que la calidad es alcanzar o
exceder las expectativas y requerimientos del clientes y que al practicar la
calidad, se eliminaría los obstáculos y se tendría eficiencia en las maquinas, en
el tiempo y en los materiales.
3. Del análisis realizado al nivel de calidad en la pre prueba y la post prueba del
presente proyecto de investigación, se logró la mejora en un 21% mediante la
aplicación de la metodología del ciclo Deming, esto significa que en las 29
órdenes producidas se disminuye la cantidad de productos defectuosos o
fallados con respeto al mes anterior, así mismo, se constata la aceptación de la
segunda hipótesis específica, por los resultados estadísticos obtenidos en el
spss. Los datos obtenidos muestran una mejora en la producción de las
ordenes, causando la disminución de reprocesos, reparaciones, disminuir los
tiempos de contabilización de todo lo producido, los factores que afectaron a
lograr a mejorar el nivel de calidad fueron: estandarización en los procesos de
producción, control y seguimiento en la producción, el manejo de herramientas y
equipos de trabajo, en la fabricación de niples y conexiones de bronce, que son

94
productos que necesitan un control de producción riguroso, ya que se abastece
a un mercado que lo utiliza para medidas de seguridad en sus productos, como
galones de gas, conductos de gas, conexiones de cañerías industriales, para la
conexión de sistemas automotriz. Así mismo, se concuerda con los resultados
con Rodriguez en su tesis “Propuesta de un sistema de mejora continua para la
reducción de mermas en una procesadora de vegetales en el departamento de
Lima con el objetivo de aumentar su productividad y competitividad” donde
concluye la importancia de la implementación de un sistema de mejora
continua, en los procesos de planta donde se realizó una reducción de las
mermas de un 39%, y aumentar la productividad a un 70% haciendo a la
empresa más competitiva, mis resultados están sustentados por Summers (
2011, p19) donde explica que el ciclo Deming es adoptar una nueva filosofía,
donde se rechaza por completo los niveles de calidad y el mal servicio,
induciendo a la mejora continua.

95
V. CONCLUSIÓN

96
Las conclusiones del presente trabajo de investigación dan respuesta a los
problemas y objetivos planteados y son:

1. Al implementar el ciclo Deming en la eficacia se logró la mejora de la

programación de la máquina para su producción de las ordenes en un 28%,
después de la aplicación en la producción de la línea automotriz de la empresa
Farco Perú S.A.C.; ya que se capacito al personal para su mejora de los
tiempos de la programación.
2. Al implementar el ciclo Deming en la disponibilidad se logró la mejora de la
disponibilidad de la máquina para la producción en un 17% , después de la
aplicación en la producción de la línea automotriz de la empresa Farco Peru
S.A.C.; por consiguiente que ,se disminuyó las paradas, la deficiente
planificación y mantenimiento.
3. Al implementar el ciclo Deming en el cumplimiento de entrega se logró la mejora
de los tiempos de entrega de ordenes terminadas de producción en un 27%
después de la aplicación en la producción de la línea automotriz de la empresa
Industria Farco Perú S.A.C.; dado que se redujo las paradas de máquina, se
estandarizo los procesos y actividades del personal, se realiza una mejor
coordinación entre las áreas.
4. Al implementar el ciclo Deming en el nivel de calidad se logró la disminución de
productos fallados o defectuosos en las ordenes de producción en un 21% en la
línea automotriz de la empresa Industria Farco Perú S.A.C.; porque se realizó
un control y seguimiento de la producción de la orden, se mejoró el uso de las
herramientas y programación de las maquinas.

97
VI. RECOMENDACIONES

98
Las recomendaciones de la implementación del ciclo Deming para mejorar la
calidad en el área de producción:

1. Se sugiere que para realizar la metodología en la etapa planificar se encuentre

presentes los trabajadores más antiguos, con el objetivo de conocer el
crecimiento de la empresa, los procesos, las fallas, las costumbres y datos que
no se pueden detectar a simple vista, ya que ellos son los que comprender
mejor como se trabaja en la empresa mejor que nadie.
2. Para mejorar el cumplimiento de entrega se recomienda estandarizar los
procesos y las actividades de todas las áreas relacionadas a producción con
procedimientos e instructivos, delegando responsabilidades a los supervisores,
a su vez capacitar a los involucrados en sus responsabilidades, dejando
evidencia de lo ocurrido.
3. Para mejorar el nivel de calidad en producción se recomienda hacer un
seguimiento y control del personal de producción, dependiendo de la cantidad a
producir y destino final, dificultad (características del producto) y también
capacitar en el maneja de las herramientas (brocas, pie de rey) y programación
y mantenimiento preventivo de la maquinas (tornos, comprensora, soldadora,
prensa).

99
VII. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

100
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103
ANEXO

104
 Anexo 1: Procedimiento de fabricación

1. OBJETIVO
Establecer un procedimiento documentado para definir el proceso de fabricación de Niples y
Conexiones de Bronce.

2. ALCANCE
Se aplica a todos los productos Fabricación de Niples y Conexiones de Bronce.

3. DEFINICIONES
3.1 Fabricación: Confección o elaboración de un producto a partir de la combinación de sus
componentes, especialmente cuando se realiza en serie y por medio de máquinas.
3.2 Instructivo: Documento que sirve para enseñar o instruir.
3.3 Operación: Ejecución de una acción.
3.4 Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del
tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.
3.5 Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han
cumplido los requisitos especificados.
3.6 Observación: Es una falla aislada o esporádica en el contenido o implementación de los
documentos del Sistema de Gestión de la Calidad, o cualquier incumplimiento parcial en un
requisito de la norma de referencia que no llega a afectar directamente o de manera crítica
al Sistema de Gestión de la Calidad.

4. CONDICIONES

4.1 En caso de que los requisitos sean establecidos por el cliente, el Coordinador de Ventas y
Facturación comunica por medio de la Solicitud de Fabricación los requisitos establecido
por el cliente a Planeamiento, a la vez este informará vía correo electrónico a los Jefes
correspondientes.

105
 4.2 El Coordinador de Ventas y Facturación y/o los Representantes de Ventas, recibe las
muestras o planos de los clientes para nuevos productos, para su fabricación, registra en el
Control de Bienes y entrega al Jefe de Planeamiento.
4.3 El Jefe de Producción y Asistente de Control de Calidad, debe rellenar los campos de
observación cuando haya necesidad de reportar fallas aisladas o esporádicas.
4.4 El encargado de Almacén de Materia Prima y Herramientas emite una Nota Interna con la
orden servicio por acabado externo, entrega al encargado del trasporte dos copias uno
para almacén de producto terminado y otro para el traslado hacia la empresa prestadora de
servicio y el traslado de una vez terminado el servicio de la empresa prestadora de servicio
hacia el almacén de producto terminado
4.5 La Orden de Servicio en general lo emite logística.
4.6 El Jefe de Gestión de la Calidad, es la responsable de elaborar las Ficha Técnicas de cada
producto terminado, en coordinación con el Jefe de Planeamiento y Jefe de Producción, y la
realización de la revisión y aprobación final lo hace el Gerente General.
4.7 En caso de recepción de muestras o planos de cliente el Jefe de Planeamiento deberá
registrar el ingreso de la misma en el formato Control de Bienes- Producción con el Jefe
de Gestión de la Calidad registra.
4.8 El Jefe Producción se encargará de estar en constante verificación de los productos de
acuerdo a lo especificado en la ficha técnica.
4.9 El Asistente de Control de la Calidad realizará una Verificación de medidas Principales
al inicio y al final de cada operación y de acuerdo al tiempo estándar establecido, se
revisará en promedio de 4 veces día.

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Planificación de la Producción

Realiza la planificación de la producción y gestión de stocks (materia

prima), en base al análisis de lo siguiente:
Jefe de
1
Planeamiento a. Stock de producto terminado, continua el procedimiento en 2
b. Pedidos del cliente, continúa el procedimiento en 3.
c. Pedido de nuevos productos, continúa el procedimiento en 4.

106
 Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

d. Estudio de costos del proceso y producto nuevo, continúa el

procedimiento en 2.

Verifica el análisis de pedidos de materia prima del mes, envía las

2 Jefe de Logística Órdenes de Compra a los proveedores con copia al Jefe de
Administración y Recursos Humanos. Continúa el procedimiento 5.

Jefe de Realiza las coordinaciones del tiempo de entrega con el Coordinador

3
Planeamiento de Ventas y Facturación. Continúa el procedimiento en 5.

Recibe las muestras o planos de los clientes, realiza un estudio de

Jefe de
4 costos de producción, % de ganancia y brinda el precio final al
Planeamiento
Representante de Ventas. Continúa el procedimiento en 5.

Realiza el planeamiento de la producción semanalmente y coordina

Jefe de
5 las metas diarias con Jefe de Producción, Asistente de Control de la
Planeamiento
Calidad y al Encargado de Materia Prima y Herramientas.

Antes de la Producción

Realiza la Orden de Fabricación y envía al Jefe de Producción por

Jefe de correo electrónico con copia al Coordinador de Ventas y Facturación,
6
Planeamiento al Jefe de Gestión de Calidad y al Encargado de Materia Prima y
Herramientas.

Jefe de Verifica la Orden de Fabricación y traslada la información a la Orden

7
Planeamiento de Producción, y registra en los campos de:

107
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

a. Orden de Fabricación
b. Orden de Producción
c. Lote de Producto Terminado
d. Producto
e. Código de producto
f. Cantidad
g. Materia prima
h. Peso aprox.
i. Acabado
j. Fecha de inicio
k. Fecha de entrega
l. Cliente
m. Herramientas
n. Operario
o. Máquina
p. Horas estándar
Traslada información de las herramientas que se necesitaran para
cada operación en el registro de Control de Herramientas.

Culmina el llenado de estos campos, coordina con el Jefe de

Producción los tiempo estándar en caso de los productos sean
especiales, descarga la información en el sistema y entrega al
Encargado de Almacén de Materia Prima y Herramientas.

Encargado de Recepciona la Orden de Producción y el registro de Control de

Almacén de Herramientas.
8
Materia Prima y
Herramientas.

Encargado de Actualiza el Kardex de Materia Prima y Kardex de Herramientas “A

9
Almacén de todo barras”, y registra en el Control de Entrega Devolución de

108
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Materia Prima y Materia Prima y Control de Herramientas (Ubicado en la orden de

Herramientas. Producción).

Encargado de Traslada la materia prima y herramientas solicitadas al operario en la

Almacén de maquina donde le corresponde y entrega el documento de orden de
10
Materia Prima y producción a Jefe de Control de Calidad.
Herramientas.

11 Operario de Torno Coteja los materiales entregados y verifica las herramientas.

Jefe de Control de A partir de la segunda operación el Jefe de Producción comunica el

Calidad/Encargado término de la operación al encargado de Almacén de materia prima y
de Almacén de herramientas y el traslada al lugar de trabajo las herramientas
12 Materia Prima y requeridas para la siguiente operación.
Herramientas.

Recepción de herramientas para la siguiente operación y Entregará

13 Operario de Torno
de la herramientas de operación termina

Entrega la muestra y/o plano y comunica al Operario de Torno la

cantidad a producir, en base a las capacidades del operario de torno
12 Jefe de Producción revolver o torno automático.

Coordina con el Asistente de Control de Calidad y el Encargado de

Almacén de Materia Prima y Herramientas, de las tareas
encomendadas en la Orden de Producción.

13 Personal FARCO Acondiciona el área y el torno para fabricar los productos según los
requerimientos de lo encomendado, de acuerdo al Instructivo de

109
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Torneado, mecaniza los Niples y Conexiones de Bronce a fabricar,

realizando la inspección según al plano, cada media hora y caso de
piezas forjadas en un aproximado de cada 20 piezas. Continúa el
procedimiento en 15.

Supervisa el proceso de torneado al inicio y de acuerdo sea la

operación cada media hora y así velar por el cumplimientos con las
14 Jefe de Producción
horas estándar establecido de acuerdo a la operación que le
corresponde.

Jefe de Rellenar en las ordenes de producción en la parte de Observaciones,

Producción/ control todos los acontecimientos que generen que no se cumplan las horas
de calidad estándar establecidas.

Registra la Orden de Producción, tomando en consideración lo

siguiente:

a) Registra las Operaciones, mediante la Tabla de Operación.

Asistente de b) Registra las Sub Operaciones, mediante la Tabla de Sub –
16 Operaciones.
Control de Calidad
c) Registra los productos no conformes por operación, usando la
Tabla de Defecto por Proceso.
d) Registra cualquier observación en el campo de observación
que se encuentra en la Orden de Producción.

Determina qué tipo de procesos va a seguir el producto, en caso de:

Jefe de
18 Producción/ 18.1. Soldadura, el procedimiento continúa en 19.
Personal FARCO 18.2. Acabado, el procedimiento continúa en 21.
18.3 Ensamblado, el procedimiento continúa en 23.

110
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

18.4. Lavado y secado, el procedimiento continúa en 22.

Personal FARCO Suelda, de acuerdo al Instructivo de Soldadura, todos los productos

19 soldados tienden a pasar por el proceso de acabado. Continúa el
procedimiento en 22.

Jefe de Producción
Supervisa y registra en la Orden de Producción el proceso de
20 y Control de
soldadura.
Calidad

Realiza el proceso de acabado interno, a las piezas de gran dimensión

21 Personal FARCO o que el material tenga impurezas superficiales de acuerdo al
Instructivo de Acabado.

Jefe de Producción El Jefe de Producción supervisa el cumplimiento de las horas

22 y Control de estándares establecidos, el Asistente de Control de Calidad supervisa
Calidad y registra en la Orden de Producción del proceso de Acabado.

Jefe de Producción El Jefe de producción supervisa el cumplimiento de las horas

23 y Control de estándares establecidos, el Asistente de control de calidad Supervisa
Calidad y registra en la orden de producción y la Orden de Ensamblado.

Al final del día Cuenta las piezas totales producidas.

Traslada las piezas contadas al área de Lavado y Secado informando

al Encargado de Materia Prima y Herramientas el traslado de las
24 Personal FARCO mismas.

24.1. En caso de que los productos tengan acabado natural o pulido,

el procedimiento continúa en 25.
24.2. En caso de que los productos hayan pasado por el proceso de

111
 Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

soldadura, necesariamente tienen que ir al servicio externo de

acabado, continúa el procedimiento 26.

Encargado de Realiza el proceso de lavado y secado a todas las piezas que han
Almacén de resultado del torneado, excepto las piezas que han pasado por
25
Materia Prima y soldadura, las piezas que pasan por el proceso de pulido, de acuerdo
Herramientas al Instructivo de Lavado y Secado.

Despacho de Producto Terminado de Planta Ensenada

Alista los productos, acondiciona según el Instructivo para

Preservación del Producto Durante Recepción, Proceso y
Encargado de
Entrega.
26 Materia Prima y
Herramientas. Realiza la guía de remisión, donde anota los productos, cantidades y
lote de producto terminado, entre otros campos.

Recepción de documento:

27.1. En caso de productos que necesiten servicios de acabado,

continúa el procedimiento en 28.

Encargado de Documentos:
Transporte y
27 Cobranzas/  Guía de remisión

Personal  Nota interna

autorizado
27.2. En caso de productos que no necesiten servicios de
acabado, lleva al almacén de producto terminado (oficina los
Olivos).

Documentos:

112
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

 Guía de remisión

Encargado de Genera una nota interna para él envió de los productos que necesitan
28 Materia Prima y servicio por Acabado.
Herramientas.

Encargado de
Traslada la nota interna al proveedor del Servicio de Acabado y para
29 Transporte y
el control del almacén de producto terminado.
Cobranzas/

Realiza el acabado según el Instructivo de Acabado, pesa los

30 Proveedor
productos y entrega el producto. Continúa el procedimiento en 31.

31 Operario general Traslada los productos terminados a la movilidad.

Encargado de Cotejan la cantidad con la guía de remisión las cantidades

Transporte y correspondientes, y registra si encuentra no conformidades el
Cobranzas/ encargado de almacén de M. P. y herramientas en el Registro de
32 Encargado de Incidencias.
Almacén de
Materia Prima y
Herramientas.

Encargado de
Transporte y Transporta los productos y los lleva al almacén de producto terminado,
33
Cobranzas/ donde se entrega la Guía de Remisión y/ u Orden de Servicio.
Personal FARCO

113
 Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Recepción de Productos Terminados (PT) – Los Olivos

Recepciona la Nota Interna de las ordenes de servicio de acabado,

Encargado de
34 guía de remisión para su verificación y /o control de los productos
Almacén de P.T.
terminados.

Encargado de Traslada los productos al Almacén de Producto Terminado y ubican

35
Almacén de P.T. en la zona de recepción.

Realiza el conteo y verifica la calidad de los productos, almacenan de

acuerdo al Instructivo para la Preservación del Producto Durante
Recepción, Proceso y Entrega.
Encargado de
36
Almacén de P.T. 37.1. En caso de que todo este conforme, continua el
procedimiento en 38.
37.2. En caso de que exista productos no conformes, continúa el
procedimiento en 39.

Encargado de
Registra la cantidad de los productos no conforme en el Registro de
Almacén de
37 Productos no conformes y realiza el ingreso de las nuevas cantidades
Producto
en el sistema mediante una nota interna.
Terminado

Brinda la conformidad en cada documento, según corresponda:

Encargado de
Almacén de a. En caso de que el producto ha tenido servicio de acabado
38
Producto externo, brinda la conformidad en la Orden de Servicio por

Terminado Acabado.

En caso de que los productos terminados no han pasado por el

114
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

servicio externo de acabado, brinda la conformidad en la Guía de

Remisión, una Nota Interna o Vale.

Traslada la información de la cantidad conforme, de la Orden de

Encargado de
Servicios por Acabado, Guía de Remisión, Nota Interna o Vale, al
Almacén de
39 sistema de Kardex de producto terminado.
Producto
Terminado
b. Fin de Procedimiento.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 2: Procedimiento de calibración de instrumentos de medición

1. OBJETIVO
Establecer las actividades necesarias para la calibración de los instrumentos de medición
utilizados en el Diseño y Fabricación de Niples y Conexiones de Bronces en Industrias
Farco Perú S.A.C.

2. ALCANCE
Aplica para todos los equipos e instrumentos de medición utilizados en el Diseño y
Fabricación de Niples y Conexiones de Bronce.

3. DEFINICIONES
a. Ajuste: Operación destinada a hacer que un instrumento de medición tenga un
desempeño compatible con su uso.

b. Calibración: Conjunto de operaciones que establece, bajo condiciones

especificadas, la relación entre los valores indicados por un medio o sistema de

115
 medición y los correspondientes valores de las magnitudes establecidas por
patrones, determinado por la incertidumbre del instrumento.

c. Certificado de Calibración: documento que garantiza la correcta medición de los

instrumentos que se utilizan para fabricación y que contiene los resultados de las
pruebas realizadas bajo las condiciones preestablecidas sobre los instrumentos.

d. Regulación: Ajuste empleando solamente los recursos disponibles en el

instrumento.

e. Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se

han cumplido los requisitos especificados.

4. CONDICIONES
a. Los instrumentos de medición deberán contar con una etiqueta que indique la
identificación y fecha de calibración.

b. Si cualquier Personal de Producción identifica que la etiqueta se encuentra en

malas condiciones o deteriorada, deberá informar de esto al Jefe de Producción
para el respectivo cambio de la etiqueta.

c. El Personal de Producción deberá conocer y tomar las precauciones del uso,

manejo y almacenamiento de los instrumentos de medición.

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Elabora el Programa de Mantenimiento, Calibración y Verificación de

Asistente de
Equipos para el año en curso, definiendo los instrumentos de medición
Sistema de
1 que requieren ser calibrados o verificados, su identificación, los rangos
Gestión
de trabajo y las fechas aproximadas de ejecución, considerando las
Integrado
recomendaciones y necesidades del Jefe de Producción.

Asistente de Procede dependiendo si se trata de calibración o verificación de

2 Sistema de instrumentos.

Gestión a) Si se trata de calibración de instrumentos, el procedimiento

116
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Integrado continúa en el punto 3.

b) Si se trata de verificación de instrumentos, el procedimiento
continúa en el punto 6.
Asistente de
Sistema de Coordina con el proveedor la calibración del instrumento según los
3
Gestión rangos establecidos.
Integrado

Jefe de Sistema
Recepciona el instrumento de medición calibrado con su respectivo
4 de Gestión
Certificado de Calibración.
Integrado

Jefe de Sistema
Mantiene los certificados de calibración de los instrumentos bajo su
5 de Gestión
custodia. El procedimiento continúa en 9.
Integrado

Verifica el instrumento de medición utilizando el patrón de medición,

Jefe de
6 registrando los datos resultantes en el formato de Verificación de Pie
Producción
de rey, y rotula el vernier con el código y fecha de verificación.

Procede a identificar el instrumento de medición calibrado colocándole

una etiqueta que indique el Número de Certificado y la Fecha de
Calibración de tal forma que puedan ser distinguidos de otros equipos
semejantes.
Jefe de Sistema
En caso de que el instrumento calibrado o patrón no tiene serie, se le
7 de Gestión
crea un código.
Integrado
Nota: El código del equipo es el siguiente:

Las dos o tres primeras letras del nombre del equipo y si tiene dos
palabras, las iniciales de cada palabra o a criterio del Responsable –
número correlativo que representa al equipo.

Jefe de Sistema
8 Revisa que todos los equipos hayan sido codificados adecuadamente.
de Gestión

117
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Integrado

Jefe de Sistema
Informa al Jefe de Producción de los resultados de las calibraciones y
9 de Gestión
verificaciones realizadas.
Integrado

Jefe de Sistema
10 de Gestión Verifica que los instrumentos estén calibrados/ verificados.
Integrado

En el caso de que se detecte la existencia de algún equipo fuera del

periodo de calibración/ verificación o que presente alguna circunstancia
Jefe de Sistema
que impida su correcto funcionamiento o se sospeche sobre la validez
11 de Gestión
de sus resultados. Identifica y coloca en un lugar visible una etiqueta con
Integrado
la inscripción “NO APTO” y toma las acciones necesarias para su
corrección.

Evalúa la validez de las últimas mediciones realizadas con el

Jefe de Sistema
instrumento considerado “NO APTO” para conocer las consecuencias de
12 de Gestión
su uso y tomar las acciones que fueran necesarias. Fin del
Integrado
Procedimiento.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 3: Procedimiento de acciones preventivas y correctivas

1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y el procedimiento a seguir para eliminar las causas de las No
Conformidades reales y/o potenciales mediante la determinación, implantación, control,
seguimiento y verificación de la eficacia de las acciones correctivas y/o preventivas, con el
fin de prevenir su ocurrencia o repetición en el Sistema de Gestión de Calidad.

118
2. ALCANCE
El presente procedimiento es administrado por el Representante de la Dirección y es fuente
de consulta y aplicación para todo el personal INDUSTRIAS FARCO PERÚ SAC. El
procedimiento se inicia con la identificación de una No Conformidad real o potencial por
parte del personal y finaliza con la revisión del estado de las acciones correctivas y/o
preventivas detectadas.

3. DEFINICIONES
a. Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
detectada u otra situación no deseable.

b. Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad

potencial u otra situación potencial no deseable.

c. Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

d. No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.

e. Solicitud de Acción (SAC): Formato donde se registra:

La descripción de las No Conformidades reales o potenciales encontradas.

El análisis de la causa que originó la No Conformidad real o potencial.

Las acciones preventivas implantadas y revisión de la efectividad de las mismas.

Las correcciones y/o acciones correctivas implantadas y la revisión de la efectividad de las

mismas.

La descripción de los Productos No Conformes encontrados.

La utilización, liberación o aceptación de productos y acciones tomadas para prevenir su

utilización o aplicación original de ser necesario.

La verificación de los resultados.

4. CONDICIONES
a. Las No Conformidades reales se identifican a partir de:

Las auditorías internas o externas.

119
 Los reclamos de los clientes que se repiten y proceden.

La repetición de Productos No Conformes.

Los Hallazgos del personal.

b. Las No Conformidades potenciales se identifican a partir de:

La revisión de las necesidades y expectativas del cliente.

El análisis del mercado.

El análisis de datos.

La revisión por la dirección.

Las mediciones de satisfacción del cliente.

Los controles, revisiones y mediciones de los procesos.

La evaluación de registros del Sistema de Gestión de la Calidad.

Las lecciones aprendidas de experiencias pasadas.

Los hallazgos del personal.

c. Para realizar el análisis de causas, se podrá utilizar cualquier herramienta de

calidad. (Diagrama Causa- Efecto, Diagrama de Pareto, entre otras).

d. En el caso de ser el RED responsable del análisis de causas y/o acciones a tomar,
verifica la SAC el Gerente General.

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Identificación

Identifica una No Conformidad real o potencial y procede dependiendo si

Personal de es o no un Hallazgo de Auditoría:
1
FARCO
a) Si es un Hallazgo de la Auditoría, recibe la Solicitud de Acción
del Auditor, conteniendo la descripción de la No Conformidad, la

120
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Identificación

fecha de reporte del hallazgo y el nombre del Auditor, el

procedimiento continúa en 4.
b) No es un hallazgo de la Auditoría, el procedimiento continúa en
2.

2 Comunica al RED el hallazgo encontrado para su evaluación.

Evaluación y Descripción

Evalúa si el hallazgo reportado procede, coordinando con el personal

responsable del proceso de ser necesario.

Representante c) Si procede, realiza la descripción de la No Conformidad en la

3
de la Dirección SAC, registrando además la fecha en que se reportó la misma,
el procedimiento continúa en 4.
d) Si no procede, comunica el hecho al personal que reportó el
hallazgo, fin del procedimiento.
Codificación y Distribución

4 Codifica la SAC de la siguiente manera: XXX-YYYY, donde XXX es el

número correlativo de la SAC e YYYY es el año en curso.
Representante
Entrega la SAC codificada al responsable del proceso, según
5 de la Dirección
corresponda, solicitando que realice el análisis de causas y que
identifique las acciones a tomar que correspondan.

Análisis de Causas

6 Realiza el análisis de causas, coordinando con el personal involucrado si

Responsable fuera necesario, para encontrar la causa que originó la No Conformidad

7 del Área detectada.

Registra las causas encontradas en la sección de “Análisis de causa” de

121
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Identificación

la SAC.

Acciones a Tomar

Identifica las acciones correctivas y/o preventivas a tomar para las

8 causas encontradas, con el fin de que éstas no vuelvan a ocurrir,
coordinando con el personal involucrado si fuera necesario.

9 Registra las acciones correctivas y/o preventivas y las correcciones que

Responsable de hubieren, en la sección de “Acciones a tomar” de la SAC y la entrega al

Área RED.
10
Registra en el formato Seguimiento de Solicitudes de Acción, la fecha
del reporte, el código, la fecha propuesta de cierre y el estado de la SAC.

Ejecuta las “Acciones a tomar” consignadas en el plan de acciones de la

11
SAC.

Verificación

Verifica si se ejecutaron las “Acciones a tomar” consignadas en el plan

de acciones de la SAC:

a) Si las “ Acciones a tomar” fueron ejecutadas, verifica la

efectividad de las acciones mismas, a través de la revisión de
instalaciones, procedimientos, estadísticas, registros generados,
Representante
12 otros:
de la Dirección
- Si las acciones fueron efectivas, se registra el cierre de la
SAC en la sección de “Verificación”, adjuntando la
documentación de sustento como evidencia en caso sea
necesario, el procedimiento continúa en 13.
- Si las acciones no fueron efectivas, solicita al responsable
del proceso que realice nuevamente el análisis de causas y

122
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Identificación

que identifique las acciones a tomar que correspondan, el

procedimiento continúa en 6.
b) Si las “Acciones a tomar” aun no fueron ejecutadas, coordina
con los responsables de la ejecución de la acción, una nueva
fecha de verificación, el procedimiento continúa en 11.

Seguimiento

Revisa el estado de las acciones correctivas y/o preventivas con la

ayuda del registro Seguimiento de Solicitudes de Acción.

Representante a) Si se encuentran Solicitudes de Acción abiertas, el

13
de la Dirección procedimiento continúa en 12.
b) Si no se encuentran Solicitudes de Acción abiertas. Fin del
Procedimiento.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 4: Procedimiento de tratamientos de productos no conformes

1. OBJETIV O
Establecer los lineamientos y el procedimiento a seguir para la identificación y el control
oportuno de los productos no conformes, a fin de prevenir su uso o entrega no intencional;
así como, establecer las responsabilidades y autoridades relacionadas con su tratamiento.

2. ALCANCE

123
 El presente procedimiento es administrado por el área de Producción y es fuente de
consulta y aplicación para todo el personal involucrado en el Diseño, Fabricación y
Comercialización de Niples y Conexiones de Bronce. El procedimiento se inicia con la
identificación del Producto No Conforme por parte del personal y finaliza con el análisis de
repetición del Producto No Conforme.

3. DEFINICIONES
a. Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

b. Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso.

c. Producto No Conforme: Es aquel servicio y/o producto que incumple con los
requisitos especificados.

4. CONDICIONES
a. Son ejemplos de productos no conformes:

Fisuras, rajadura o grieta en la pieza o en el material.

Porosidad, orificio en la superficie de la pieza o en el material durante el mecanizado.

Rugosidad, presenta diferencia en el acabado de la superficie de la pieza.

Rebaba, filos cortantes en la pieza.

Vibración, por defecto de acabado generado por una herramienta de corte mal afilada.

Medida incorrecta.

Mal ajuste, por defecto que no permite el ensamblado.

Mal fundido o deformación por excesiva temperatura.

Golpeado o piezas chancadas.

Con arañones o inconcluso.

Con restos de grasa, viruta, etc.

4.1 Las acciones inmediatas a tomar para eliminar la No Conformidad de un Producto No

Conforme, se clasifican en:
a) Reproceso (Volverlo hacer)
a) Reparación (Cambio de una parte del producto para que funcione)

124
 b) Reclasificación (Cambiar la tipología de un producto)
c) Reciclado (Acción tomada sobre un producto No Conforme para impedir
su uso inicialmente previsto.

b. Si no existe repetición más de tres veces de un Producto No Conforme; pero, que

por su naturaleza, tipo o magnitud merece ser analizado para tomar acciones
correctivas y evitar repeticiones se deberá generar una Solicitud de Acción, de
acuerdo a lo descrito en el Procedimiento de Acciones Preventivas y Correctivas.

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

1 Identifica un Producto No Conforme.

2 Planta Ensenada

Personal de Comunica que se ha identificado un Producto No Conforme al Jefe de

Ensenada/ Control de Calidad, y este comunica al Jefe de Producción a fin de
Personal de Los coordinar las acciones a tomar.
Olivos

Oficina Administrativa Los Olivos

 El cliente comunica a los agentes de venta el producto no

conforme y este los registra y coordina con el encargado de
almacén de Producto Terminado sobre el destino y con el jefe
de Sistema de Gestión Integrado a fin de coordinar las acciones
a tomar.

 En la inspección que realiza el área de almacén de productos

terminados encuentra productos no conformes lo registra y en
coordinación con el jefe de sistemas de gestión de la calidad se
designara el destino adecuado al tipo.

125
 3 Asistente de
Sistema de
Registra el Producto No Conforme en el registro Control de Proceso de
Gestión
Productos No Conformes en el caso de la Planta Ensenada, y en el
Integrado
Registro de PRODUCTOS NO CONFORMES en el caso de hallazgo de
(ENSENADA)
productos no conformes de Almacén De Producto Terminado
/almacen de
En caso los productos no conformes lleguen de los clientes a la Oficina
producto
Administrativa de los Olivos, lo describirán en el Registro de
terminado/
Sugerencias, Reclamos, Quejas y Productos No Conformes,
Coordinador de
describiendo las acciones inmediatas a tomar, en coordinación con
Facturación y
las personas involucradas.
Ventas (Los
Olivos)

4 Personal de
ENSENADA/
Coordinador de Toma las acciones inmediatas o correcciones requeridas para eliminar la
Facturación y No Conformidad.
Ventas (Los
Olivos)

5 Jefe de Registra el tratamiento del Producto No Conforme en el registro de

Producción/ Control de Producto No Conforme en Producción en el caso de la Planta
Coordinador de Ensenada y en el Registro de Sugerencias, Reclamos, Quejas,
Facturación y observaciones y Productos No Conformes en el caso de la Oficina
Ventas Administrativa de los Olivos.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 5: Procedimiento de inspección

1. OBJETIVO

126
 Establecer y mantener el procedimiento para realizar la inspección en materias primas e
insumos críticos, producto en proceso y producto final.

2. ALCANCE
Se aplica a las materias primas e insumos críticos, producto en proceso y producto final,
necesarios para asegurar que la fabricación de Niples y conexiones de bronce cumplan con los
requisitos especificados.

3. DEFINICIONES
3.1 NTP: (Norma Técnica Peruana), la normalización o la elaboración de normas técnicas
constituyen una herramienta fundamental para el desarrollo de la competitividad de las
empresas.

3.2 Inspección: Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen,

acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con
patrones

3.3 Materia Prima: Componente principal de los cuerpos, susceptible a toda clase de formas y
de sufrir cambios, que se caracteriza por un conjunto de propiedades físicas o químicas,
perceptibles a través de los sentidos.

3.4 Insumos: Es un bien que se emplea en la producción de otros bienes.

3.5 Producto Conforme: Es aquel producto que cumple con los requisitos determinados por el
sistema de gestión y reglamentarios.

3.6 Producto No Conforme: Es todo aquel que no cumple con algún requisito determinado por
el sistema de gestión y reglamentario.

4. CONDICIONES

4.1 El plan de calidad, debe estar a disponibilidad del personal de producción.

4.2 La “Tabla 1 letras Código del Tamaño de Muestra” y “Tabla 2-a - Planes de Muestreo
Simple para Inspección Normal, deben estar enmicados y a disponibilidad del personal de
producción.

127
 4.3 El Límite de Calidad Aceptable, para el Plan de Muestreo Simple para Inspección
Normal 2.5.

5. DESCRIPCIÓN

Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Inspección de Materia Prima e Insumos

Encargado de
1 Almacén de MP Recibe la materia prima y los Insumos para la inspección.
y Herramientas.

Encargado de
Inspecciona la materia prima y los insumos según la Guía de Remisión
2 Almacén de MP
y los Criterios de Aceptación de la Materia Prima.
y Herramientas.

Encargado de
Si el producto es conforme pasa a la siguiente actividad, de lo contrario
3 Almacén de MP
pasa a la actividad 6.
y Herramientas.

Encargado de
Identifica estado de conformidad, registra en el Control de Ingresos de
4 Almacén de MP
Materia Prima y comunica al Jefe de Planeamiento y Logística.
y Herramientas.

Asistente de
Registra la conformidad en el Control de Productos Comprados (Sello
5 Administración y
de conforme en guías de remisión) para la recepción de materiales.
Logística

Encargado de
Identifica estado de no conformidad y comunica al Asistente de
6 Almacén de MP
Administración y Logística.
y Herramientas.

Encargado de Coloca los materiales en la zona de Productos No Conformes dentro del

7 Almacén de MP almacén de Materia Prima.
y Herramientas.

128
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Asistente de Registra el producto no conforme en el Control de Productos

8 Administración y Comprados para la recepción de materiales.
Logística

Asistente de Define la acción a tomar del producto no conforme y lo registra en el

9 Administración y Control de Productos Comprados e informa al Jefe de Sistema de
Logística Gestión Integrado.

Jefe de Sistema Coordina la acción a tomar con los involucrados dependiendo de la

10 de Gestión gravedad de la no conformidad.
Integrado

Asistente de
Registra la re-inspección de los productos en el Control de Productos
11 Administración y
Comprados.
Logística

Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Inspección de Productos en Proceso

Supervisor de
Producción y
1 Recibe el producto para la inspección.
Control de
Calidad

Supervisor de
Producción y
2 Inspecciona el producto según lo señalado en el Plan de Calidad.
Control de
Calidad

Supervisor de
Producción y Si el producto es conforme pasa a la siguiente actividad, de lo contrario pasa a
3
Control de la actividad 7.
Calidad

129
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Supervisor de
Producción y
4 Identifica estado de conformidad.
Control de
Calidad

Supervisor de
Producción y
5 Registra la conformidad en la Orden de Producción.
Control de
Calidad

Personal
6 Continúa con el proceso productivo.
Operario

Supervisor de Identifica estado de no conformidad y comunica al Jefe de Producción.

Producción y Si la no conformidad es por materia prima pasar al atm. 8
7
Control de Si la no conformidad es en el proceso pasar al aitenm 12
Calidad

Personal Identifica la no conformidad en materia prima, comunica a Jefe de

8 Operario Producción

Jefe de
Producción/
9 Analizas la no conformidad y emite una solicitud de acción correctiva
control de
Calidad

Gestión de
10 Calidad/ Gestión para devolución (correo electrónico, llamada telefónica )
Planeamiento

Gestión de
11 calidad/ Inspección del nuevo lote
almacén

12 Supervisor de Coloca los productos en proceso en los baldes asignadas para

130
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Producción y productos no conformes detectados durante la inspección o el proceso

Control de de producción.
Calidad

Supervisor de
Producción y Registra el producto no conforme en la Orden de Producción
13
Control de correspondiente.
Calidad

Asistente de
Sistema de Registra el producto no conforme en el Control de Productos No
14
Gestión Conformes para los productos en proceso.
Integrado

Jefe de Define la acción a tomar del producto no conforme en el Control de

15 Productos No Conformes en el Proceso de Producción para los productos
Producción
en proceso.
Jefe de Coordina la acción a tomar con los involucrados dependiendo de la gravedad
16
Producción de la no conformidad.

Asistente de
Sistema de Registra la re-inspección de los productos en proceso en el Control de
17
Gestión Productos No Conformes en el Proceso de Producción.
Integrado

Asistente de
Sistema de Continúa con el proceso productivo, registrando igualmente las acciones
18
Gestión tomadas en la Orden de Producción correspondiente.
Integrado

Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Inspección de Productos Terminados

131
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Jefe de
Producción /
1 Jefe de Sistema Recibe el producto para la inspección.
de Gestión
Integrado

Jefe de
Producción /
Jefe de Sistema Inspecciona el producto según lo señalado en el Protocolo de Ensayo de
2 de Gestión Torque y Protocolo de Ensayo de Presión, Plan de Calidad para la
Integrado/ y Fabricación de Niples y Conexiones de Bronce y en la Ficha Técnica.
Control de
Calidad

Jefe de
Producción /
Jefe de Sistema
3 de Gestión Si el producto es conforme pasa a la siguiente actividad, de lo contrario pasa a
la actividad 5.
Integrado/ y
Control de
Calidad

Jefe r de
Producción y Registra los datos y la conformidad en el Formato de Torque y el Formato de
4
Control de Presión para los productos terminados.
Calidad

Jefe de
Producción /
Jefe de Sistema
5 Identifica estado de no conformidad.
de Gestión
Integrado/ y
Control de

132
Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Calidad

Jefe de
Producción y Registra la no conformidad en el Formato de Torque y Presión para
6
Control de los productos terminados.
Calidad

Asistente de
Sistema de Registra el producto terminado no conforme en el Control de
7
Gestión Productos no Conformes.
Integrado

Jefe de
Producción /
8 Define la acción a tomar del producto no conforme en el Control de
Jefe de Sistema
Productos no Conformes para los productos terminados.
de Gestión
Integrado

Jefe de
Producción /
9 Jefe de Sistema Coordina la acción a tomar con los involucrados dependiendo de la gravedad
de la no conformidad.
de Gestión
Integrado

Asistente de
Sistema de Registra la re-inspección de los productos terminados en el Control de
10
Gestión Productos no Conformes.
Integrado

Jefe de
Producción /
11 Jefe de Sistema Fin del proceso productivo.
de Gestión
Integrado

Fuente: Elaboración propia

133
 Anexo 6: Procedimiento de mantenimiento de equipo

1. OBJETIVO
Establecer las actividades necesarias para las actividades de mantenimiento de los equipos /
instalaciones en INDUSTRIAS FARCO PERÚ S.A.C.
2. ALCANCE

El presente procedimiento es fuente de consulta y aplicación para el Departamento de

Logística. El procedimiento se inicia con el programa de mantenimientos de los equipos y
termina con el reporte de mantenimiento de los equipos.

3. DEFINICIONES
3.1 Mantenimiento Correctivo: Acciones de mantenimiento que corrigen fallas ocurridas.
3.2 Mantenimiento Externo: Mantenimiento realizado por un proveedor de servicios.
3.3 Mantenimiento Interno: Mantenimiento realizado por el personal de la organización.
3.4 Mantenimiento Preventivo: Acciones de mantenimiento que evitan o minimizan fallas que
presumiblemente suelen ocurrir.

4. CONDICIONES
4.1 El Programa de Mantenimiento de Equipos deberá ser elaborado dentro del primer mes de
cada año.

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Nº RESPONSABLE ACTIVIDAD

Mantenimiento Preventivo

1 Jefe de Producción Evalúa las necesidades de mantenimiento preventivo de los equipos e

informa al Jefe de Planeamiento.

134
2 Asistente del
Elabora el Programa de Mantenimiento de Equipos y solicita su
Sistema de Gestión
aprobación al Gerente General.
Integrado

3 Aprueba el Programa de Mantenimiento de Equipos y comunica al

Gerente General
Asistente del Sistema de Gestión Integrado.

4 Jefe de Producción Sociabiliza el Programa de Mantenimiento de Equipos entre los

responsables de proceso.

5 Jefe de Producción Determina si el trabajo de mantenimiento se efectuará interna o

externamente.

5.1. En caso de realizarse internamente pasa a la actividad 8.

5.2. En caso de requerir realizar el trabajo externamente o por

terceros. El procedimiento continúa en 6.

6 Jefe de Producción Realiza el contacto con el Proveedor de Servicios, genera el

requerimiento del servicio.

7 Jefe de Producción Comunica la fecha y hora de realización del mantenimiento de los

equipos a las áreas respectivas una vez que se acerque la fecha del
mantenimiento preventivo.

8 Encargado de
Mantenimiento/ Jefe
Realiza el mantenimiento preventivo del equipo.
de Producción
/Proveedor

9 Jefe de Producción /
Supervisa el mantenimiento preventivo del equipo.
Gerente General

10 Jefe de Producción /
Jefe de Sistema de Recibe el Reporte de Mantenimiento del Equipo.
Gestión Integrado

135
11 Jefe de Producción /
Revisa y mantiene los registros del mantenimiento preventivo de los
Jefe de Sistema de
equipos
Gestión Integrado

Mantenimiento Correctivo

1 Personal Operativo Identifica la necesidad de mantenimiento de algún equipo por falla o

de las instalaciones, lo comunica al Jefe de Producción, y el Jefe de
Producción comunica al Jefe de Administración RRHH y Logística o al
Jefe de Gestión de Calidad, para coordinaciones de pagos, continúa el
procedimiento en 3.

2 Personal Identifica la necesidad de mantenimiento de algún equipo por falla o

Administrativo de las instalaciones, lo comunica al Jefe de Administración RRHH y
Logística, continúa el procedimiento en 3.

3 Jefe de Producción Realiza las coordinaciones ya sean estas internas (personal técnico) o
externas (Proveedor de Servicios) según sea el caso, para solucionar
el problema.

En caso de equipos de cómputo, impresoras el Jefe de Administración

RRHH y Logística realizara las coordinaciones según sea el caso,
para solucionar el problema.

4 Técnico/ Proveedor Realiza el mantenimiento correctivo del equipo.

5 Jefe de Producción/
Jefe de
Supervisa el mantenimiento correctivo del equipo.
Administración y
RRHH y Logística

6 Jefe de Producción/ Recibe el Reporte de Mantenimiento del Equipo.

Jefe de Sistema de
Gestión Integrado

7 Jefe de Sistema de Mantiene los registros del mantenimiento correctivo de los equipos.

136
Mantenimiento Correctivo

Gestión
Integrado/Jefe de
Administración
RRHH y Logística

Fuente: Elaboración propia

Anexo 7: Instructivo del torneado

1. OBJETIVO:
El objetivo de este instructivo es establecer los lineamientos necesarios para la
Determinación del proceso de Torneado dentro del proceso productivo en la fabricación de
nuestros productos.

2. ALCANCE:
Aplica a las actividades de fabricación de los productos, desde el almacén de Materia Prima
hasta Planta de producción.

3. CONDICIONES:

Es responsabilidad de los Jefes o Encargados de área difundir y comunicar el presente

instructivo a los involucrados de su área, así como de velar por el cumplimiento del mismo y
dictar las disposiciones de detalle para alcanzar la finalidad del presente instructivo.

El instructivo estará al alcance del usuario en el área de trabajo.

10 minutos antes de iniciar la producción para el proceso de torneado, cada personal

operario debe lubricar con aceite y/o grasa el torno.

Realizar un correcto torneado para darle las medidas exactas a nuestros productos.

El proceso de fabricación puede tener desde 1 operación a más.

En el caso de los tornos automáticos utilizar mecanol como refrigerante para el enfriamiento
y duración de las herramientas.

4. DESCRIPCIÓN DEL INSTRUCTIVO

137
 ACTIVIDADES DE TORNEADO EN UN TORNO AUTOMÁTICO Y
Nº RESPONSABLES
UN TORNO REVOLVER

1. Comunicar al Operario de Torno la cantidad a producir a

través de la lista de objetivos por día programados (Nº de
1 Jefe de Producción productos a fabricar por operario)
2. Entregar la muestra y/o el Plano correspondiente para la
fabricación.

3. Coordinar con el Encargado de MP y Herramientas la

Jefe de Control de
entrega de las mismas al Operario de Torno.
Calidad

4. Recepcionar la orden de producción del Jefe de

Encargado de Planeamiento.

2 Almacén de MP y 5. Entregar la MP y las herramientas de acuerdo a la orden de

Herramientas producción recepcionada.

6. Entregar la orden de producción al Asistente de Control de
Calidad.
7. Recepcionar la orden de Producción del Encargado de MP
y Herramientas.
8. Realizar seguimiento de operaciones y productos
defectuosos.

Asistente de Control 9. Registrar las piezas por hora empleadas y la cantidad de

3 productos defectuosos por operación.
de Calidad
10. Registrar los tiempos de programación.
11. Monitorear al personal que cuente las piezas al terminar
cada operación.
12. Llenar el Registro de Verificación de Medidas Principales.
13. Registrar el control de paradas de la producción.

Jefe de producción 14. Verificar el proceso de programación

15. Recepcionar la orden de producción junto con la materia

Operario de Torno prima, la muestra y/o el plano y las herramientas para
4
Automático empezar con la programación del torno.

16. El operario programa su máquina, intercambia levas

138
 (dispositivos del torno), según corresponda (corte, cilindrar,
perfilar),

17. Intercambia dispositivos de ajuste: pinzas, brocas, cuchillas,

engranajes, de acuerdo al producto.

18. El operario de Torno coloca el material en el alimentador y

enciende la máquina.

19. El torno automático empieza a trabajar bajo su

programación.

20. En caso se termine el material, El operario de Torno coloca

una nueva barra en el alimentador.

21. El torno automático continúa trabajando, hasta terminar el

material destinado para la fabricación del producto.

22. El operario de Torno automático, una vez terminado el

proceso de fabricación, limpia el Torno y alista este para la
siguiente programación.
23. Según el Procedimiento de Inspección se realiza las
pruebas de ensayo correspondiente si fuera necesario

24. Recepcionar la orden de producción junto con la materia

prima, la muestra y/o el plano y las herramientas para
empezar con la programación del torno.

25. Programar torno revolver, intercambiar dispositivos de

ajustes (pinzas, cuchillas, brocas y dispositivos como topes,
porta brocas).

26. Colocar el material en el alimentador mecánico.

Operario de Torno 27. Sujetar el material con la pinza e iniciar el proceso de

6
Revolver torneado.

28. Iniciar torneado teniendo en cuenta las especificaciones del

producto.

29. En caso de Roscar: Hacer una ranura helicoidal exterior o

interior en una pieza.

30. En caso de Avellanar: Hacer un chaflán (matar el filo) de

determinada medida ya sea interior o exterior, con un
determinado ángulo o grado.

139
 31. En caso de Perforar: Hacer un agujero en una superficie
atravesándola en parte o en su totalidad.

32. En caso de Rebajar: Dar diámetro exterior.

33. En caso de Cilindrar: Operación realizada en el torno

mediante la cual se reduce el diámetro de la barra de
material que se está trabajando.

34. En caso de Tronzar: Operación de corte.

35. En caso de Perfilar: Dar forma al producto a través de una

cuchilla según muestra y/o plano.

36. En caso de Tope: Dar un ajuste de longitud al producto.

37. Según el Procedimiento de Inspección se realiza las

pruebas de ensayo correspondiente. (volver al punto 20,
21)

Operario Torno 38. Según el Procedimiento de Inspección se realiza las

pruebas de ensayo correspondiente si fuera necesario

39. Recoger en canastillas los productos terminados de cada

operación para su transporte a la mesa de trabajo
Operario FARCO
5 40. Contar las piezas y registrar en un cuaderno de trabajo

41. Trasladar los productos terminados hasta el área de lavado

y secado.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 8: Instructivo de soldadura

140
 1. OBJETIVO:
El objetivo de este instructivo es establecer los lineamientos necesarios para la Soldadura
dentro del proceso productivo en la fabricación de nuestros productos.

2. ALCANCE:
Aplica a las actividades de fabricación de los productos en Producción.
3. CONDICIONES:

 Es responsabilidad de los Jefes o Encargados de área difundir y comunicar el presente

instructivo a los involucrados de su área, así como de velar por el cumplimiento del mismo
y dictar las disposiciones de detalle para alcanzar la finalidad del presente instructivo.

 El instructivo estará al alcance del usuario en el área de trabajo.

 Preservar el buen estado de la máquina de Soldar, con el fin de generarle una vida útil
más duradera.

 Realizar un correcto proceso de soldadura para darle las especificaciones exactas a

nuestros productos.

4. DESCRIPCIÓN DEL INSTRUCTIVO

Nº RESPONSABLES ACTIVIDADES DE SOLDADURA

5. Revisar que el equipo de Soldadura esté en buen estado.

6. Ensamblar las piezas a soldar.
7. Sella las piezas con una disolución acuosa formada por
bórax o fundente + Agua.
8. Implementar los dispositivos adecuados para cada
producto (machinas).
9. Utilizar implementos de seguridad (EPPS) para empezar a

Operario de soldar.
1 10. Encender la máquina, enciende los 6 sopletes.
Soldadura
11. Colocar los productos en la rueda giratoria, para su
respectiva soldadura.
12. Girar manualmente el plato de 12 dispositivos en sentido
anti-horario.
13. Soldar con la soldadura de plata determinada; hasta
fusionar la soldadura la cual subirá la temperatura y el
bórax o fundente que ayudará a la fluidez de la soldadura.
14. Utilizar un alicate de puntas para retirar los productos ya

141
 listos.
15. Colocar los productos ya soldados en la mesa de trabajo.
16. Dejar enfriar los productos.
17. Colocarlos en la canastilla para su despacho al Almacén
de Productos Terminados.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 9: Instructivo de lavado y secado

1. OBJETIVO:
El objetivo de este instructivo es establecer los lineamientos necesarios para la
Determinación del proceso de Lavado y Secado en la fabricación de nuestros productos.

2. ALCANCE:
Aplica a las actividades de Lavado y Secado dentro de la planta de Producción.

3. CONDICIONES:

 Es responsabilidad de los Jefes o Encargados de área difundir y comunicar el presente

instructivo a los involucrados de su área, así como de velar por el cumplimiento del mismo
y dictar las disposiciones de detalle para alcanzar la finalidad del presente instructivo.

 El instructivo estará al alcance del usuario en el área de trabajo.

4. DESCRIPCIÓN DEL INSTRUCTIVO

Nº RESPONSABLES ACTIVIDADES DE ACABADO: NATURAL

42. Lavar los productos con gasolina.

43. Colocar los productos en las canastillas, dejando escurrir
1 Operario general los restos de combustible.
44. Secar los productos con la compresora.

142
 Encargado de 45. Pesar las piezas utilizando como patrón una cantidad,
2 Almacén de MP y dando un peso aproximado, en el caso de las piezas
Herramientas pequeñas.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 10: Instructivo de ensamble de productos terminados

1. OBJETIVO:
El objetivo de este instructivo es establecer los lineamientos necesarios para la
Determinación del proceso de Ensamble de nuestros productos terminados.
2. ALCANCE:
Aplica a las actividades de ensamble de los productos terminados, desde el almacén de
Productos Terminados hasta el cliente final.

3. CONDICIONES:

 Es responsabilidad de los jefes o Encargados de área difundir y comunicar el presente

instructivo a los involucrados de su área, así como de velar por el cumplimiento del mismo
y dictar las disposiciones de detalle para alcanzar la finalidad del presente instructivo.

 El instructivo estará al alcance del usuario en el área de trabajo.

 El fin del instructivo es poner en conocimiento el ensamble necesario de nuestros

productos terminados, en el caso de los productos de cañería.

 En el caso del niple pasamuro x cañería y el codo pasamuro x cañería saldrán con
contratuerca aparte de su cono y tuerca respectiva para el ensamblado.

4. DESCRIPCIÓN DEL INSTRUCTIVO

Nº RESPONSABLES ACTIVIDADES DE ENSAMBLADO DE CHICOTES

Encargado de
Almacén de Producto RECONOCE EL PRODUCTO PARA ENSAMBLAR
1 Terminado

OPERIO GENERAL
2

143
3
Control de calidad 1. Anotar los lotes correspondientes de cada producto del
ensamblado en ,la orden de ensamblado- producción

ACTIVIDADES DE ENSAMBLADO DE Aguja

ACTIVIDADES DE ENSAMBLADO DE CODOS CAÑERIA X

LADO NPT

2. Reconocer el producto para ensamblarlo.

3. Reconocer la medida del codo cañería por lado NPT.
Encargado de
4. Seleccionar un cono y una tuerca de la misma medida que
1 Almacén de Producto
el codo cañería NPT.
Terminado
5. Reconocer el lado cañería el cual se reconoce por su
ajuste interno.
6. Introducir el cono en la tuerca y ensamblar estos con el
codo por el lado cañería.

Encargado de
2 Almacén de Producto 7. Anotar los lotes correspondientes de cada producto del

Terminado ensamblado en ,la orden de ensamblado- APT

ACTIVIDADES DE ENSAMBLADO DE UNION CAÑERIA

5. Reconocer el producto para ensamblarlo.

Encargado de 6. Reconocer la medida de la unión cañería

1 Almacén de Producto 7. Seleccionar dos conos y dos tuerca de la misma medida que

Terminado la unión cañería.

8. Introducir el cono en la tuerca y ensamblar estos con cada
lado de la unión cañería.

ACTIVIDADES DE ENSAMBLADO DE TEE CAÑERIA

144
 1. Reconocer el producto para ensamblarlo.

Encargado de 2. Reconocer la medida de la Tee cañería.

1 Almacén de Producto 3. Seleccionar tres conos y tres tuerca de la misma medida

Terminado que la tee cañería.

4. Introducir el cono en la tuerca y ensamblar estos con cada
lado de la tee cañería.

ACTIVIDADES DE ENSAMBLADO DE TEE CAÑERIA

POR LADO NPT

1. Reconocer el producto para ensamblarlo.

Encargado de 2. Reconocer la medida de la Tee cañería X NPT.

1 Almacén de Producto 3. Seleccionar dos conos y dos tuerca de la misma medida

Terminado que la tee cañería.

4. Introducir el cono en la tuerca y ensamblar estos por el
lado cañería de la tee.

ACTIVIDADES DE ENSAMBLADO DE CODO CAÑERIA

1. Reconocer el producto para ensamblarlo.

Encargado de 2. Reconocer la medida del codo cañería.

1 Almacén de Producto 3. Seleccionar dos conos y dos tuerca de la misma

Terminado medida que el codo cañería.

4. Introducir el cono en la tuerca y ensamblar estos por
ambos lados.

ACTIVIDADES PARA PRODUCTOS CAÑERIA EN

GENERAL

Encargado de
1. Reconocer el producto para ensamblarlo.
1 Almacén de Producto
2. Reconocer la medida del producto cañería.
Terminado
3. Seleccionar la cantidad de conos y tuercas de la
misma medida que el producto.

145
 4. Introducir el cono en la tuerca y ensamblar estos por el
lado cañería.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 11: Formato de evaluación del personal - producción

Revisado:
RED Versión:
EVALUACION DEL PERSONAL- PRODUCCION 00
Aprobado :
GG

OPERARIO:
PUNTAJE
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 TOTAL
1. USO DE EPPS 0
2. USO DE INSTRUMENTOS DE MEDICION 0
3. INICIATIVA 0
4. NIVEL DE CONCENTRACION 0
5. PUNTUALIDAD 0
6. COLABORACIÓN 0
7. RESPONSABILIDAD 0
8. COMPROMISO CON SU TRABAJO 0
9. CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS ESTANDAR 0
10. ORDEN 0
11. ASEO PERSONAL 0
12. CALIDAD DE TRABAJO 0
TOTALES 0 0 0 0 0

Fuente: Elaboración propia

146
 Anexo 12: Registro de capacitación

Revisado:
RED Versión:
Registro de Capacitación 00
Aprobado:
GG

DATOS DEL EXPOSITOR:

EXPOSITOR:

DATOS DE LA CAPACITACION:

Fecha: Area Capacitada:

Hora de Inicio Hora de Termino: Tiempo:

Nº TEMA DE CAPACITACION VºBº

1
2
3
4

RELACIÒN DE PERSONAL CAPACITADO

Nº DNI APELLIDOS Y NOMBRES CARGO AREA FIRMA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Fuente: Fuente: Elaboración

Vº Bº EXPOSITOR propia

Elaboración propia

147
 Anexo 13: Reporte de mantenimiento de equipos
Revisado:
RED
REPORTE DE MANTENIMIENTO DE Versión:
EQUIPOS Aprobado: 00
GG

FECHA CODIGO

EQUIPO /
SERIE
MÁQUINA

USUARIO DEL
EJECUTOR
EQUIPO

TIPO DE TRABAJO DESCRIPCION DE LA OCURRENCIA ( Solo en trabajo correctivo)

Preventivo
Programado

Correctivo

HORA DE
ESTADO DE EQUIPO ENCONTRADO
LLEGADA
Operativo Operativo con Deficiencia Inoperativo

TRABAJOS REALIZADOS

REPUESTOS CAMBIADOS

HORA DE SALIDA ESTADO DEL EQUIPO ANTES DE RETIRARSE

Operativo Operativo con Deficiencia Inoperativo

OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES

__________________________________ __________________________________
Técnico Ejecutor VºB

Fuente: Elaboración propia

148
 Anexo 14: Formato orden de producción
Revisado:
RED Versión:
ORDEN DE PRODUCCIÓN Aprobado : 02
GG

ORDEN DE FABRICACION Nº ORDEN DE PRODUCCIÓN Nº

PRODUCTO COD. PRODUCTO

FECHA FIN
FECHA DE ENVIO DE O.F
PROGRAMADA
CLIENTE 1 CANTIDAD: CANTIDAD PARA APT

MATERIA PRIMA CODIGO DE MP

PESO MP
PESO MP REQUERIDA DEVOLUCIÓN DE MP
ENTREGADA
Nº LOTE MP Nº LOTE PT ACABADO

FECHA INICIO / FECHA FIN / RESPONSABLE /

PROCESO CANT. ASIGNADA CANT. REALIZADA N° RECHAZOS INSPECCIÓN OBSERVACIONES
HORA INICIO HORA FIN EJECUTOR

TORNEADO

INSPECCION

FALLADAS
OPERACIONES

PZAS.
FECHA INICIO / FECHA TERMINO/ PZAS. TIEMPO ESTANDAR HORAS EMPLEADAS
Nº DE TORNEADO Y P.A.P OPERARIO MÁQUINA
Tabajada
Estandar

HORA INICIO HORA TERMINO BUENAS

Tiempo

Tiempo

DOBLADO
PZ X H HORAS PZ X H HORAS
FALLADAS

FECHA
PZAS.

CANT. FECHA INICIO / PZAS. TIEMPO ESTANDAR HORAS EMPLEADAS

PROCESO FIN /
BUENAS
OPERARIO MÁQUINA
REALIZADA HI
HF
PZ X H HORAS PZ X H HORAS

CORTADO

SOLDADURA

PULIDO

LAVADO Y SECADO

OBSERVACIONES:

Verificación de Medidas Principales

Items a verificar
Nº OPERACIONES
DE TORNEADO Máquina Operario GRADO O ANGULO LONGITUD TOTAL PROFUNDIDAD DIAMETRO INTERIOR DIAMETRO EXTERIOR
FECHA

C NC C NC C NC C NC C NC

OBSERVACIONES:

VERIFICADO POR:

PZAS ENTREGADAS FECHA

CANT.

OBSERVACIONES:

149
 Revisado:
RED Versión:
ORDEN DE PRODUCCIÓN 02
Aprobado :
GG

CONTROL DE PARADAS

HORA DE HORA DE RETORNO

DESCRIPCION MAQUINA TIEMPO DE PARADA
INCIDENTE DE PARADA

OTRAS OBSERVACIONES:

Marcar con Marcar con un (√)si

DESTINO: 1.Reprocesar, 2.Reparar, 3.Reclasificar, 4.Reciclar
una (X) es conforme

SUB- OPERACIÓN FIRMA DE

CODIGO Y CANTIDAD DE LA NO CONFORMIDAD DESTINO FECHA RE-INSPECCION
/ MAQUINA APROBACIÓN
Nº OPERACION
CP CRU CRE CV CMD CMA CG CM 1 2
CILINDRAR
3 4
A1RE A2RE A1V A1MD A2MD 1 2
AVELLANAR
3 4
R2M
R1F R2F R1MD RG 1 2
ROSCAR D
3 4
P1F P1P P1RE P1V P1MD P1G P1MA P1M 1 2
PERFILAR
3 4
P2F P2P P2RE P2V P2MD P2MA P2M 1 2
PERFORAR
3 4
TRU TF 1 2
TRONZAR
3 4
FMD FG 1 2
FRESAR
3 4
RFM
RFG RFP 1 2
REFRENTAR D
3 4
RAMD 1 2
RANURAR
3 4
MF MRE MV MMD MG 1 2
MOLETEAR
3 4
SF SG SE 1 2
SOLDADURA
3 4
PM PG PF PRU 1 2
PULIDO
3 4
LM LG 1 2
LAVADO Y
SECADO 3 4
ARISTAS AG 1 2
GOLPEADAS 3 4

1 2
MERMA
3 4

OBSERVACIONES:

NOTA: Para el caso que en dos o mas operaciones se repita la misma sub operacion y un solo codigo se colocara un asterisco según corresponda

Fuente: Elaboración propia

150
Anexo 15: Validación de instrumento de medición

151
Fuente: Elaboración propia

Anexo 16. Matriz Consistencia

Fuente: Elaboración propia

152
 Anexo 17: Registro de capacitaciones
Revisado:
RED
PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACIÓN Versión:00
Aprobado:
GG

SUSTENTO DE LA NECESIDAD DE LA CAPACITACIÓN EFICACIA DE LA CAPACITACIÓN

A. ELEVAR EL NIVEL DE COMPET ENCIA / EL PERFIL LO REQUIERE

Anexo 15: Registro de capacitaciones 3
CAPACIT ACIÓN EFICAZ, T ODOS APLICAN EFICAZMENT E EL CONOCIMIENT O
ADQUIRIDO.

MEJORA DE LOS SERVICIOS Y/O PROCESOS / IMPLEMENT ACIÓN DE NUEVOS CAPACIT ACIÓN MEDIANAMENT E EFICAZ, SOLO ALGUNOS APLICAN LO
B. 2
PROCESOS APRENDIDO EN FORMA EFECT IVA

C. INGRESO DE NUEVO PERSONAL 1 CAPACIT ACIÓN INEFICAZ, NO APLICAN EFICAZMENT E LO APRENDIDO

D. OBJET IVOS DE LA CALIDAD

E. LEGALES (*) Si la eficacia de la capacitación tuvo como resultado una puntuación de 1 o 2 se requerirá tomar acciones

REQUERIMIENTO REALIZACIÓN EVALUACIÓN

SUSTENTO
CAPACITACIÓN FECHA DURACIÓN COSTO POR COSTO POR CURSO FECHA DE FECHA DE
Nº DE LA DIRIGIDA A ASISTENTES MODALIDAD EFICACIA COMO SE APLICA LO APRENDIDO EVALUADO POR
REQUERIDA PROGRAMADA (HORAS) PARTICIPANTE (INC. I.G.V) CAPACITACIÓN EVALUACIÓN
NECESIDAD

Se evalúa al personal midiendo sus

LA PRESENTE
tiempos de despacho y haciendo un
CAPACITACION SE
conteo aletarorio de los productos, para
Manejo de almacenes y DIO PARA PERSONAL:
1 B ALMACEN Interna 10/12/2016 2 HORAS 0.00 Interno 10/10/2016 3 verificar que las cantidades indicadas en 11/10/2016 Felipe Reyes
optimización de inventarios
su kardex sean las correctas. Se
Reategui, Gerson
recomienda una capacitacion sobre
Muñoz, Johann
"Medidas y tipo de Roscas"

LA PRESENTE Se evalúa al personal midiendo

se evaluo duranate
2 Tolerancia / Reglamento Interno B PLANTA ENSENADA CAPACITACION SE Interna 15/12/2016 1 HORA 0.00 Interno 15/10/2016 3 comportamiento dia dia en el trabajo, su Yolanda Pizarro
2 semanas
DIO PARA: 14 personas responsabilidad, respeto.

Se evalua al personal en las reuniones

que se lleva a cabo interdiariamente, en
LA PRESENTE la cual se muestra el resultado de que el
Politica de calidad /
3 A GESTION DE CALIDAD CAPACITACION SE Interna 17/12/2016 1 HORAS 0.00 Interno 17/12/2016 2 50% de los colaboradores recuerda las 22/12/2016 Yolanda Pizarro
Orden de Producción
DIO PARA: 12 personas palabras claves de la política de calidad
enseñada. Se indica reforzar
nuevamente este tema.

Se sugiere un par de sesiones más para

LA PRESENTE obtener una mejor técnica de afilado de
CAPACITACION SE herramientas de corte. Se
DIO PARA: Elvis Vela, evalua al personal capacitado, y solo se se evaluo duranate
4 Afilado de Herramientas A PRODUCCION Externa 20/12/2016 4 HORAS 40.00 200 21/10/2016 2 Yolanda Pizarro
Keybin Barrera, Yony progresó en un 40% de lo aprendido y se 3 semanas
Flores y Cirilo Carrillo, ve reflejado en cuanto al tiempo de
Oscar Maldonado. afilado ya que se redujeron tiempos, pero
el avance no fue lo esperado.

Se separo en 2 temas: ABC Se requiere supervision del uso de Epps, y

Uso de EPPS, Riesgos, Incidentes se evaluo duranate
5 A PRODUCCION de la Seguridad, actos Interna 25/12/2016 3 HORA 0.00 Interno 24/10/2016 3 seguimiento. El personal ha mejorado un 50% Yolanda Pizarro
y Accidentes en el uso. 3 semanas
inseguros.

LA PRESENTE
Se mide el aprendizaje, haciendo una
CAPACITACION SE
VENTAS Y prueba verbal y fisica.
6 Uso de Productos A DIO PARA: 02 personas Interna 25/12/2016 2 HORAS 0.00 Interno 25/10/2016 3 25/10/2016 Marco Cervantes
FACTURACIÓN Han incrementado su conocimietno en
Edson Pereda y
un 40 % mas
Jean Zapata

Fuente: Elaboración propia

153
Fuente: Elaboración propia
Anexo 18: Fotos de capacitación

IV

Fuente: Elaboración propia

154
Anexo 19: Turnitin

155