ORIGEN DE LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS

En los años 70 los países desarrollados toman una serie de medidas con la
finalidad de afrontar la crisis fiscal y remediar las “disfunciones” del Estado de
Bienestar. En la implementación de estas medidas se pueden distinguir dos
momentos:1) La reducción del “tamaño del Estado” mediante la trasferencia
hacia el sector privado de algunas actividades que se encontraban en su poder;
2) El cambio en el modo de organización y funcionamiento de las actividades
que quedaron bajo su responsabilidad mediante la adopción de prácticas
gerenciales provenientes del sector privado.
El primer momento se identifica con la gran ola de privatización que afrontaron
la mayoría de países del mundo. El segundo momento con el cambio radical del
enfoque que orienta el quehacer del Administración Pública, es decir, con la
aparición de la denominada Nueva Gestión Pública o Nueva Gerencia Pública.

¿Cómo se manejaban los asuntos públicos antes de la aparición de la

Nueva Gestión Pública?
El modelo anterior fue el denominado “enfoque weberiano de la burocracia” cuyo
contenido debe ser entendido en el marco de la filosofía del Estado de
Bienestar. Recordemos que esta señalaba que el mercado per se no era capaz
de garantizar el bienestar social de los ciudadanos, lo cual justificaba la
intervención del Estado para corregir sus fallas. Desde esta lógica, el Estado se
convirtió en garante de ciertos derechos y beneficios económicos de los
ciudadanos.
La cristalización de estas ideas generó la expansión de las actividades del
Estado y, con ello, el aumento continuo de la burocracia. Estos efectos fueron la
premisa de la teoría weberiana de la burocracia, la cual enfocaba la problemática
principal de la Administración Pública en la cuestión de cómo controlar las
actividades de un Estado “enorme” y cómo evitar la posible arbitrariedad y
corrupción de una masa creciente de burócratas.
Es así que, sobre la base de estas preocupaciones, el enfoque weberiano
desarrolló un modelo organizativo del aparato estatal fundado en las siguientes
premisas:

 Diferenciación nítida entre la administración pública y la gerencia privada

en lo referente a fines, ética, métodos operativos, diseños organizativos y
reclutamiento de personal.

 Limitación legal de las facultades de los funcionarios, ya que, estos están

proclives a ser una fuente de corrupción y arbitrariedad.

 Organización por funciones y jerarquías como único medio para

garantizar el control de las actividades de un Estado Enorme.

El modelo weberiano se mantuvo incólume hasta la década de los 70. En ese

periodo Europa y USA afrontaron una grave crisis. Los Estados capitalistas se
vieron impotentes para seguir asumiendo los grandes costos que demandaba el
sostenimiento del Estado de Bienestar lo cual generó la implementación de
políticas orientadas a la “reducción del tamaño del Estado” y a la racionalización
del gasto. Es este el marco de surgimiento de la Nueva Gerencia Pública.
IDEAS FUNDAMENTALES DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
Ante la falta de ingresos para sostener el gasto público la nueva preocupación
de los teóricos de la administración pública de los países potencia se encontraba
ya no en el control de la burocracia sino en la racionalización de los recursos
limitados con los que contaban.
De esta forma, la NGP replantea el problema de la Administración Pública:
mientras el modelo weberiano enfocaba la atención en los procedimientos, las
jerarquías y las restricciones, la NGP buscaba cómo lograr resultados utilizando
la menor cantidad de recursos.
Es así que, en contraposición de las premisas del modelo burocrático, la NGP
desarrollo las propias, la cuales detallamos a continuación:

 Descentralización. La mejor forma de alcanzar la eficiencia es

estableciendo unidades separadas de gestión para cada Tanto entre
organismos del sector público como con el sector privado. El desarrollo
de la competencia genera un clima propicio para la innovación y
simplificación de los procedimientos administrativos.

 Adopción de prácticas del Sector Privado en el Sector Público

 Gestión directa. Otorgamiento de poderes discrecionales a los

funcionarios para facilitar el desarrollo de las actividades

 Determinación de objetivos cuantificables. Es el mecanismo por

excelencia para evitar el despilfarro, práctica común del funcionario que
actúa bajo el modelo weberiano

 Control de las organizaciones.

Bienestar del ciudadano. El ciudadano esquíen mejor conoce lo que desea

¿QUÉ ES LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS?
La Gestión por Resultados es una variante de la Nueva Gestión Pública. La GXR
fue diseñada por los Organismos Internacionales (BID, CLAD, BM) y es definida
de la siguiente manera:
“La Gestión por Resultados es un marco conceptual cuya función es facilitar a
las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de
creación de valor, con la finalidad de optimizarlo asegurando la máxima eficacia,
eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de objetivos de
gobierno y la mejora continua de sus instituciones”
A partir de este concepto concluimos:

1. Que según este enfoque “gestionar” significa crear valor público.

 2. Que en sentido estricto la GxR es un conjunto de herramientas que sirven
a generar valor público.

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS.

Se encuentra compuesta por 5 pilares:
1) Planeamiento Estratégico. Es el proceso sistemático construido sobre el
análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el
cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los
objetivos estratégicos establecidos. Se encuentra compuesto por 4 fases: i)
Prospectiva; ii) Estratégica; iii) Institucional; iv) De Seguimiento.
Se articula con el presupuesto en la fase institucional.
2) Presupuesto por Resultados. Es una estrategia de gestión pública que
vincula la asignación de recursos a productos y resultados medibles a favor de
la población, que requiere de la existencia de una definición de los resultados a
alcanzar. (RESULTA)
Esta herramienta se implementa por medio de Programas Presupuestarios,
Incentivos e indicadores de desempeño.
3) Gestión Financiera. Es el conjunto de elementos administrativos de las
organizaciones públicas que hacen posible la captación de recursos y su
aplicación en la concreción de objetivos y las metas del Sector Público. Está
conformada por los principios, las normas, los organismos, los recursos, los
sistemas y los procedimientos que intervienen en las operaciones de
programación, gestión y control necesarias tanto para la captación como para el
gasto de recursos. (BID)
4) Gestión de Programas y Proyectos. Es el medio a través del cual el Estado
produce los bienes y servicios que permiten alcanzar los objetivos establecidos
en el plan de gobierno. Así, el objetivo de mejorar la calidad de vida de los niños
se logra mediante la entrega de servicios de salud, la provisión de una educación
adecuada y el acceso a mecanismos jurídicos que protejan sus derechos cuando
sean vulnerados. Sin atención hospitalaria, servicios educativos, administración
de justicia o seguridad ciudadana, la sociedad no podría funcionar. (BID)
5) Monitoreo y Evaluación. El monitoreo es la función continua que utiliza la
recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para
proporcionar a los administradores y a las principales partes interesadas de una
intervención para el desarrollo de INDICACIONES sobre el avance y el logro de
los objetivos, así como la utilización de fondos asignados. (BID)
LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS EN EL PERÚ.
La reforma del Estado de nuestro país sigue el modelo de Gestión por
Resultados. Tiene sus antecedentes en gobierno de Fujimori, no obstante, inicia
oficialmente en el año 2001 con la Ley Marco de Modernización del Estado y
avanza progresivamente hasta nuestros días.
Uno de los hitos más importantes de este proceso es la emisión del Decreto
Supremo que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública al 2021 (PNMGP). En este documento se busca dar orden al proceso de
reforma, se reafirma la orientación de la misma y se determinan los componentes
del modelo a implementar, con la peculiaridad de que se integra el enfoque de
Gestión por Procesos.
De esta forma, la PNMGP indica que la modernización de la Gestión Pública se
encuentra compuesta por 5 Pilares básicos y 3 herramientas transversales. Los
pilares básicos son: i) Planeamiento Estratégico; ii) Presupuesto por Resultados;
iii) Gestión por Procesos; iv) Servicio Civil Merito ratico; v) Monitoreo y
Evaluación. Los pilares transversales: i) Gobierno Abierto; ii) Gobierno
Electrónico; iii) Articulación Institucional. Por alguna razón, la PNMGP no incluyó
los ejes referidos a la Gestión Financiera y Gestión de Programas y Proyectos.

A MODO DE RESUMEN.

 La Nueva Gestión Pública representan un cambio radical en la forma de

manejar el quehacer de la Administración Pública.

 Antes de la aparición de la Nueva Gestión Pública dominaba el enfoque

burocrático cuya principal preocupación estaba en cómo controlar a la
masa creciente de Funcionarios.

 La Gestión por Resultados es una variante de la Nueva Gestión Pública.

Fue creada por los Organismos Internacionales con el objetivo de
contrarrestar los efectos nocivos del Consenso de Washington.

 La Gestión Pública se encuentra conformada por 5 elementos: 1) El

Planeamiento Estratégico; 2) Presupuesto por Resultados; 3) Gestión
Financiera ; 4) Gestión de Programas y Proyectos; 5) Monitoreo y
Evaluación.
Cómo funciona en la práctica la gestión pública por resultados

Por: EPG Universidad Continental

Universidad Continental

Nuestro país implementó formalmente la Gestión para Resultados en el año 2007 con la
puesta en práctica del Presupuesto por Resultados, desde entonces han sido muchos los
retos y aprendizajes que hemos tenido en el área.

Sabemos que, mientras el modelo burocrático tradicional pone su énfasis en los insumos,
en el enfoque para resultados miramos los impactos que tiene la acción pública, para ello
nos basamos en el logro de objetivos, indicadores de desempeño y estándares
comparativos de rendimiento.
Como señalan, García López y García Moreno (2010): “La gestión para resultados es una
estrategia de gestión pública que conlleva tomar decisiones sobre la base de información
confiable acerca de los efectos que la acción gubernamental tiene en la sociedad”, pero
¿cómo funciona en el día a día?

En la práctica diaria, la gestión pública con enfoque en resultados cuenta con pilares como
la planificación estratégica orientada a resultados, el presupuesto por resultados, la
gestión de programas y proyectos; y los sistemas de seguimiento y evaluación, todos
orientados a ejercer acciones concretas que causen efectos positivos en la calidad de vida
de los ciudadanos.
Tareas de un gestor público orientado a resultados

Cuando el enfoque está en los resultados, el gestor público, independientemente de su

cargo, lleva a cabo las siguientes tareas inherentes a su rol de servidor:

Mantiene la atención en la meta

 Fomenta la transparencia en sus acciones

 Trabaja en equipo por la obtención del resultado

 Agiliza sus procesos en función de prestar un mejor servicio

 Se mantiene abierto y receptivo a la evaluación de los ciudadanos

 Escucha a las personas, entiende sus necesidades, las atiende

 Evalúa la calidad y cantidad de los bienes y servicios prestados

 Detecta oportunidades de mejora en la prestación de servicios

 Encuentra y promueve nuevos métodos de participación ciudadana

 Considera las dimensiones cualitativas de la gestión, más allá de los números

De este modo, sin importar cuál sea la tarea formal del trabajador público o la
denominación de su cargo, todas sus acciones diarias estarán alineadas bajo el nuevo
paradigma de gestión que busca alcanzar los estándares de servicio de un Estado
moderno.

Entender cómo funciona el Estado para transformarlo desde adentro es uno de

los objetivos de la gestión pública moderna. Si te interesa la gestión por resultados y los
sistemas administrativos del Estado peruano, te invitamos a ponerte en contacto con un
asesor y conoces más del Diploma en Sistemas Administrativos.

Gestión por resultados

Por Gerencie.com 22 septiembre, 2017

La gestión por resultados, también conocida como por administración por

objetivos, trata de mejorar la eficacia de una organización a través de una mayor
responsabilidad e involucración del empleado en su propia actividad.
La gestión por resultados se empezó a formular para evitar que la actividad
cotidiana atrapara a la empresa y le impidiera alcanzar sus objetivos principales.
Desde entonces ha sufrido una evolución constante y, actualmente, se podría
definir como un sistema de gestión dinámica de la empresa que busca integrar
sus objetivos de crecimiento y beneficio con la necesidad de desarrollo, no
 sólo de la gerencia si no de cada uno de los eslabones de la organización,
unidades administrativas, sucursales, etc.
La gestión por resultado sparte de un plan estratégico conjunto, preciso,
conocido de antemano y bien definido en el tiempo que conduzca a unos
resultados realistas, posibles de alcanzar en el periodo de tiempo establecido. A
partir de este plan estratégico, que define los objetivos generales, se estructuran
las responsabilidades a través de toda la organización, definiendo objetivos
específicos para cada departamento, sección e, incluso, para cada empleado.
La gestión por resultados, por tanto, ha de definir unos objetivos cuyos resultados
tengan una clara conexión en cascada con el organigrama de la empresa. Un
sistema de gestión por resultados para ser eficaz ha de partir de objetivos
válidos para conducir a los resultados propuestos. En este sentido se acuñó el
término SMART para definir las características que un objetivo debe cumplir
(cada letra del término corresponde con la inicial en inglés de cada una de estas
características): especifico (Specific), medible (Measurable), factible
(Achievable), realista (Realistic), con un plazo de ejecución (Time-related).
En la definición del plan de objetivos de una empresa, cada vez está más clara
la necesidad de la participación de los empleados para lograr su implicación en
su consecución, lo que normalmente conlleva una recompensa económica.
Entre las ventajas de un sistema de gestión por resultados, cabe destacar: la
garantía de que los administradores planifican, organizan y controlan su gestión,
haciéndola más eficaz; el compromiso del empleado y la mayor eficacia y
retribución del empleado que sabe exactamente cuál es su trabajo.
Las desventajas provienen de un sistema de gestión por resultados deficiente.
Un error habitual es que no todos los estamentos de la empresa estén implicados
en su implantación. También es frecuente que no se dediquen los recursos
necesarios ni para la elaboración de la documentación ni para su explicación.
Por último, objetivos demasiado centrados en el corto plazo pueden limitar el
éxito de una gestión por resultados.


 
o

 Gerencia
 Actualidad
 Gestión del Talento
 Desarrollo Organizacional

 INICIO
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Evaluación de desempeño

¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN POR RESULTADOS?

Enero 4 de 2017
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La gestión por resultados, también conocida como administración por objetivos, se
propone mejorar la eficacia de una organización dándole al colaborador una mayor
responsabilidad en sus deberes por medio de un direccionamiento de resultados.

La administración por objetivos es un enfoque de gestión que evalúa los resultados

de cada colaborador, y de igual forma premia con un incentivo las metas
alcanzadas. “Considerado como un sistema de gestión dinámica, la empresa busca
integrar sus objetivos de crecimiento con la necesidad del desarrollo personal del
trabajador, no solo de la gerencia, sino de cada uno de los integrantes de la organización”,
señaló Fernando Córdoba, administrador de empresas y especialista en gerencia de
procesos de calidad e innovación.

De esta forma, en función de la productividad de la empresa, se fija un objetivo a cada

trabajador para cumplir en un tiempo específico, de esta manera ellos pueden obtener
diferentes beneficios (generalmente económicos), o una retribución. Según Córdoba, un
sistema exitoso debe cumplir con las siguientes características:

Claridad en los procesos y en la estrategia de la organización.

 Objetivos medibles y alcanzables para los trabajadores.

 Acuerdos con el colaborador.
 Beneficios que el trabajador obtiene si cumple con las metas establecidas.

SMART es el término que, en el campo de la administración, se ha usado para definir

las características que se deben cumplir en un Plan de Gestión por Resultados:
específico (Specific), medible (Measurable), realizable (Achievable), realista (Realistic),
en un tiempo de ejecución (Time-related).

Así, la planeación estratégica de la organización hará que el trabajo en equipo lleve a la

empresa a cumplir las metas planteadas. Este cambio en la cultura organizacional trae
diferentes beneficios como:

 Más claridad en el trabajo que debe realizar cada colaborador.

 Ayuda a medir el desempeño individual.
 Permite evaluar el crecimiento de la organización.
 Agiliza procesos.
 Aumenta la productividad.
 Genera motivación y sentido de pertenencia de los trabajadores hacia la empresa.
estión Pública por Resultados. Concepto y elementos

15 noviembre, 2016
INVESTIGADOR - INCISPP

ORIGEN DE LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS

En los años 70 los países desarrollados toman una serie de medidas con la
finalidad de afrontar la crisis fiscal y remediar las “disfunciones” del Estado de
Bienestar. En la implementación de estas medidas se pueden distinguir dos
momentos:1) La reducción del “tamaño del Estado” mediante la trasferencia
hacia el sector privado de algunas actividades que se encontraban en su poder;
2) El cambio en el modo de organización y funcionamiento de las actividades
que quedaron bajo su responsabilidad mediante la adopción de prácticas
gerenciales provenientes del sector privado.
El primer momento se identifica con la gran ola de privatización que afrontaron
la mayoría de países del mundo. El segundo momento con el cambio radical del
enfoque que orienta el quehacer del Administración Pública, es decir, con la
aparición de la denominada Nueva Gestión Pública o Nueva Gerencia Pública.
¿Cómo se manejaban los asuntos públicos antes de la aparición de la
Nueva Gestión Pública?
El modelo anterior fue el denominado “enfoque weberiano de la burocracia” cuyo
contenido debe ser entendido en el marco de la filosofía del Estado de
Bienestar. Recordemos que esta señalaba que el mercado per se no era capaz
de garantizar el bienestar social de los ciudadanos, lo cual justificaba la
intervención del Estado para corregir sus fallas. Desde esta lógica, el Estado se
convirtió en garante de ciertos derechos y beneficios económicos de los
ciudadanos.
La cristalización de estas ideas generó la expansión de las actividades del
Estado y, con ello, el aumento continuo de la burocracia. Estos efectos fueron la
premisa de la teoría weberiana de la burocracia, la cual enfocaba la problemática
principal de la Administración Pública en la cuestión de cómo controlar las
actividades de un Estado “enorme” y cómo evitar la posible arbitrariedad y
corrupción de una masa creciente de burócratas.
Es así que, sobre la base de estas preocupaciones, el enfoque weberiano
desarrolló un modelo organizativo del aparato estatal fundado en las siguientes
premisas:

 Diferenciación nítida entre la administración pública y la gerencia privada

en lo referente a fines, ética, métodos operativos, diseños organizativos y
reclutamiento de personal.

 Limitación legal de las facultades de los funcionarios, ya que, estos están

proclives a ser una fuente de corrupción y arbitrariedad.

 Organización por funciones y jerarquías como único medio para

garantizar el control de las actividades de un Estado Enorme.

El modelo weberiano se mantuvo incólume hasta la década de los 70. En ese

periodo Europa y USA afrontaron una grave crisis. Los Estados capitalistas se
vieron impotentes para seguir asumiendo los grandes costos que demandaba el
sostenimiento del Estado de Bienestar lo cual generó la implementación de
políticas orientadas a la “reducción del tamaño del Estado” y a la racionalización
del gasto. Es este el marco de surgimiento de la Nueva Gerencia Pública.

IDEAS FUNDAMENTALES DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

Ante la falta de ingresos para sostener el gasto público la nueva preocupación

de los teóricos de la administración pública de los países potencia se encontraba
ya no en el control de la burocracia sino en la racionalización de los recursos
limitados con los que contaban.
De esta forma, la NGP replantea el problema de la Administración Pública:
mientras el modelo weberiano enfocaba la atención en los procedimientos, las
jerarquías y las restricciones, la NGP buscaba cómo lograr resultados utilizando
la menor cantidad de recursos.
Es así que, en contraposición de las premisas del modelo burocrático, la NGP
desarrollo las propias, la cuales detallamos a continuación:

 Descentralización. La mejor forma de alcanzar la eficiencia es

estableciendo unidades separadas de gestión para cada

 Tanto entre organismos del sector público como con el sector privado. El
desarrollo de la competencia genera un clima propicio para la innovación
y simplificación de los procedimientos administrativos.

 Adopción de prácticas del Sector Privado en el Sector Público

 Gestión directa. Otorgamiento de poderes discrecionales a los

funcionarios para facilitar el desarrollo de las actividades

 Determinación de objetivos cuantificables. Es el mecanismo por

excelencia para evitar el despilfarro, práctica común del funcionario que
actúa bajo el modelo weberiano

 Control de las organizaciones.

Bienestar del ciudadano. El ciudadano esquíen mejor conoce lo que desea

¿QUÉ ES LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS?

La Gestión por Resultados es una variante de la Nueva Gestión Pública. La GXR
fue diseñada por los Organismos Internacionales (BID, CLAD, BM) y es definida
de la siguiente manera:
“La Gestión por Resultados es un marco conceptual cuya función es facilitar a
las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de
creación de valor, con la finalidad de optimizarlo asegurando la máxima eficacia,
eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de objetivos de
gobierno y la mejora continua de sus instituciones”
A partir de este concepto concluimos:

1. Que según este enfoque “gestionar” significa crear valor público.

2. Que en sentido estricto la GxR es un conjunto de herramientas que sirven

a generar valor público.

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS.

Se encuentra compuesta por 5 pilares:

1) Planeamiento Estratégico. Es el proceso sistemático construido sobre el
análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el
cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los
objetivos estratégicos establecidos. Se encuentra compuesto por 4 fases: i)
Prospectiva; ii) Estratégica; iii) Institucional; iv) De Seguimiento.
Se articula con el presupuesto en la fase institucional.
2) Presupuesto por Resultados. Es una estrategia de gestión pública que
vincula la asignación de recursos a productos y resultados medibles a favor de
la población, que requiere de la existencia de una definición de los resultados a
alcanzar. (RESULTA)
Esta herramienta se implementa por medio de Programas Presupuestarios,
Incentivos e indicadores de desempeño.
3) Gestión Financiera. Es el conjunto de elementos administrativos de las
organizaciones públicas que hacen posible la captación de recursos y su
aplicación en la concreción de objetivos y las metas del Sector Público. Está
conformada por los principios, las normas, los organismos, los recursos, los
sistemas y los procedimientos que intervienen en las operaciones de
programación, gestión y control necesarias tanto para la captación como para el
gasto de recursos. (BID)
4) Gestión de Programas y Proyectos. Es el medio a través del cual el Estado
produce los bienes y servicios que permiten alcanzar los objetivos establecidos
en el plan de gobierno. Así, el objetivo de mejorar la calidad de vida de los niños
se logra mediante la entrega de servicios de salud, la provisión de una educación
adecuada y el acceso a mecanismos jurídicos que protejan sus derechos cuando
sean vulnerados. Sin atención hospitalaria, servicios educativos, administración
de justicia o seguridad ciudadana, la sociedad no podría funcionar. (BID)
5) Monitoreo y Evaluación. El monitoreo es la función continua que utiliza la
recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para
proporcionar a los administradores y a las principales partes interesadas de una
intervención para el desarrollo de INDICACIONES sobre el avance y el logro de
los objetivos, así como la utilización de fondos asignados. (BID)

LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS EN EL PERÚ.

La reforma del Estado de nuestro país sigue el modelo de Gestión por

Resultados. Tiene sus antecedentes en gobierno de Fujimori, no obstante, inicia
oficialmente en el año 2001 con la Ley Marco de Modernización del Estado y
avanza progresivamente hasta nuestros días.
Uno de los hitos más importantes de este proceso es la emisión del Decreto
Supremo que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública al 2021 (PNMGP). En este documento se busca dar orden al proceso de
reforma, se reafirma la orientación de la misma y se determinan los componentes
del modelo a implementar, con la peculiaridad de que se integra el enfoque de
Gestión por Procesos.
De esta forma, la PNMGP indica que la modernización de la Gestión Pública se
encuentra compuesta por 5 Pilares básicos y 3 herramientas transversales. Los
pilares básicos son: i) Planeamiento Estratégico; ii) Presupuesto por Resultados;
iii) Gestión por Procesos; iv) Servicio Civil Merito ratico; v) Monitoreo y
Evaluación. Los pilares transversales: i) Gobierno Abierto; ii) Gobierno
Electrónico; iii) Articulación Institucional. Por alguna razón, la PNMGP no incluyó
los ejes referidos a la Gestión Financiera y Gestión de Programas y Proyectos.

A MODO DE RESUMEN.

 La Nueva Gestión Pública representan un cambio radical en la forma de

manejar el quehacer de la Administración Pública.

 Antes de la aparición de la Nueva Gestión Pública dominaba el enfoque

burocrático cuya principal preocupación estaba en cómo controlar a la
masa creciente de Funcionarios.
  La Gestión por Resultados es una variante de la Nueva Gestión Pública.
Fue creada por los Organismos Internacionales con el objetivo de
contrarrestar los efectos nocivos del Consenso de Washington.

 La Gestión Pública se encuentra conformada por 5 elementos: 1) El

Planeamiento Estratégico; 2) Presupuesto por Resultados; 3) Gestión
Financiera ; 4) Gestión de Programas y Proyectos; 5) Monitoreo y
Evaluación.

Qué tipo de indicadores existen y cómo se encuentran clasificados?

26 ENERO, 2017
ARTÍCULOS TÉCNICOS, DESTACADOS

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Indicadores

Clasificar los indicadores puede ser una tarea que se encuentre sujeta a la
crítica, ya que existen numerosas interpretaciones sobre los criterios para
categorizar.

Es necesario definir las categorías y establecer qué indicadores

corresponden a cada categoría. Por este motivo, es necesario tomar todas
estas categorizaciones con precaución y considerar que no en todos los casos
existe consenso respecto a ellas.

Por otro lado, esta clasificación tiene una importancia relativa. Sólo sirven como
referencia o ayuda para comprender ciertos conceptos relacionados con
 indicadores pero no necesariamente son una herramienta clave en la
definición de los mismos.

Es importante destacar el hecho de que muchos empresarios, gerentes y

profesionales, usan los indicadores sin tener un conocimiento detallado de las
categorías tipos que estos representan.

Las clasificaciones de indicadores son referentes pero no necesariamente

una guía para el diseño.

E-book gratuito. Ejecutando la estrategia: Recorriendo el camino hacia los

resultados

Durante este artículo se quiere recoger la clasificación más utilizada en la

práctica a partir de la experiencia del autor y no sobre la base de una detallada
investigación referida a los fundamentos de cada clasificación.

Las clasificaciones propuestas constituyen un esfuerzo inicial por ordenar

numerosos conceptos dispersos que son utilizados por los especialistas y
profesionales que trabajan con indicadores.

El siguiente listado muestra todos los criterios de clasificación presentados

durante esta publicación. Los criterios para la clasificación de indicadores son:

 La ubicación en la generación del producto o servicio.

 Utilizar los recursos y la capacidad de conseguir los resultados esperados.
 Condición de causa o efecto de otro indicador.
 Origen del objetivo.
 Tipo de escala numérica utilizada.
 Composición de la medición.

A continuación presentamos en detalle lo referido a cada una de estas

clasificaciones.

Ubicación en la generación del producto o servicio

Esta clasificación identifica todo tipo de indicadores a partir de la ubicación

del flujo o proceso que crea un producto o servicio. El siguiente gráfico
presenta los cuatro posibles tipos de indicadores según esta clasificación.
Utilizar los recursos y la capacidad para conseguir los resultados
esperados

Esta clasificación se refiere a mediciones que se encuentran

relacionadas con dos aspectos o capacidades clave de la gestión de la
organización: el mejor uso posible de los recursos existentes y el alcance o logro
de los resultados establecidos.

Condición de la causa-efecto de otro indicador

Se deben identificar todas relaciones causa-efecto entre indicadores se ha

convertido en una de las tareas principales de quienes trabajamos en el mundo
de las mediciones, especialmente a partir de la aparición de la metodología del
balanced scorecard. Todas las relaciones causa-efecto son muy importantes
en la gestión, ya que ayudan a enfocar todos los recursos de iniciativas de la
empresa en aquellos aspectos que pueden mover otros resultados importantes
para el negocio.

¿Qué tipo de #indicadores existen y cómo se encuentran clasificados?

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Origen objetivo o subjetivo de la data

En ocasiones, comprender los diferentes resultados que se dan al interior y fuera

de una empresa implica utilizar de forma combinada los indicadores que
reflejen las dimensiones tanto objetivas como subjetivas de una situación
concreta. En este contexto es cuando se hacen necesarios los indicadores de
tipo hard, así como los indicadores de tipo soft. Cada uno de ellos
puede proporcionar una imagen diferente pero complementaria de una misma
situación, proceso o producto.

Según el tipo de escala numérica utilizada

En esta clasificación existen dos tipos de indicadores. Aquellos que se

expresan en escalas de intervalo y los que se presentan mediante la escalas de
razón. La diferencia entre las subcategorías se establece a partir del rol que
cumple el número cero en la escala.
Según el tipo de escala numérica utilizada (otra clasificación)

Se trata de una clasificación práctica, basada a su vez, en los criterios de

clasificación más utilizados en matemáticas. La clasificación busca reflejar las
escalas numéricas más utilizadas en los indicadores de una forma que resulta
intuitiva y fácil de comprender desde la perspectiva del usuario no
especializado.

Composición de la medición

La mayoría de los propósitos u objetivos de las empresas que requieren medición

suelen resolverse con un indicador, simple y directo. Sin embargo, en ciertas
ocasiones la problemática que refleja la medición resulta muy compleja. Se
determina por varios factores. Cuando nos encontramos con una situación de
este tipo se hace pertinente contar con mediciones que reflejen o comprendan
distintos factores de influencia en un solo indicador.

La clasificación que presentamos a continuación organiza los indicadores

dependiendo de si la medición se encuentra o no compuesta por otras
mediciones.

Software para indicadores

A través de ISOTools Excellence la definición, medición, mantenimiento y toma

de decisiones basada en Indicadores se ve agilizada ya que se trabaja a tiempo
real con los datos de la organización.

Si el objetivo de su empresa es implantar un modelo de gestión por procesos

que la conduzca hacia la excelencia, ISOTools le ofrece una eficaz
solución mediante su avanzada plataforma tecnológica.

LA GESTIÓN PARA RESULTADOS:

Conceptos y aplicaciones en Perú

Luego de un largo periodo de desenvolvimiento del Estado como una

organización con “sus propios métodos y metas”, durante la última década, la
presión pública por saber qué le entrega el Estado a la sociedad se ha
incrementado, y a su vez el interés en la gestión para resultados. En paralelo, se
han proliferado las metodologías para explicar e implementar estos sistemas en
el Estado. Sin embargo, la multiplicidad de metodologías ha generado cierta
confusión en los ejecutores de los procedimientos e…
Show more ▾
Gestión Por Resultados, Gobierno

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Con este enfoque, el objetivo de la gestión para resultados en el Estado puede ser definido
como la respuestaeficaz a la demanda de información sobre logros alcanzados o logros
por alcanzar.

En otras palabras, se trata de implementar la capacidad de una organización para

incrementar su efectividad (OECD, 2008), pero a la vezpoder medirla confiablemente, de
modo que pueda ser compartida con todos los actores involucrados, de manera oportuna
y eficaz.

Dado este objetivo, la gestión para resultados se define como una herramienta de
concreción de la acción eficaz del Estado, la cual se enfoca en el resultado como eje de la
intervención del Estado.

Esto obligó a los Estados a evaluar qué tan lejos tenían sus sistemas del objetivo de la
gestión para resultados y además a tener disponibles explicaciones y descripciones muy
detalladas de cómo funciona la gestión de un resultado, así como metodologías más
propias y eficaces para implementarlo en sus realidades.

El Banco Mundial es una de las instituciones que ha aportado de manera más directa al
establecimiento de indicadores de éxito a través de las Metas del Milenio (World Bank,
2008), que son probablemente la expresión más universal de “resultados”
gubernamentales. Sin embargo también afirma que existen indicadores de reglas y de
resultados de gobernanza (World Bank, 2007), que permiten saber si las condiciones de
una organización pública están o no contribuyendo a sus fines y visión. El Banco
Interamericano de Desarrollo es otra institución que ha desarrollado métodos de gestión
orientados a objetivos (IADB, 2002),desde que promocionó el uso del marco lógico como
medio de definición de mejor alineamiento entre los productos y proyectos y los fines,
hasta sus recientes publicaciones acerca de la rendición de cuentas de los resultados de
sus proyectos en el sector público. Muchas otras organizaciones han trabajado sistemas
de medición de logros, que a pesar de aportar fuertemente a la implementación real de
estos logros en las instituciones, no han logrado cambiar del todo la cultura funcional de
los gobiernos, y hasta la actualidad todavía no se vincula del todo la teoría desarrollada y
recomendada, con la practica exitosa.
Como resultado de una primera síntesis de conceptos y a modo de primera conclusión, el
concepto básico de “resultado” dentro del entorno de una organización pública puede ser
definido como el cambio efectivo ypositivo que se logra al desarrollar una trayectoria
entre una condición inicial (línea de base) y una condición final mejorada (meta), con una
contribución verificable a la visión de dicha organización a través de una concatenación
(alineamiento) con resultados de mayor nivel. Además, cada resultado necesita una
acción que intervenga en el entorno para lograrlo, y las acciones necesitan recursos para
ejecutarse, tanto recursos humanos (a partir de las competencias para obtener el resultado
descrito), como recursos materiales necesarios (Machicao, Metodologías para la Gestión
Organizacional de Proyectos, 2008). Finalmente, los recursos humanos y materiales
identificados, darán origen a un presupuesto ya sustentado por un análisis de
costo/beneficio previo, hecho al diseñar la concatenación del resultado descrito con
resultados mayores. Tomando como base este concepto de “resultado”, así como un breve
diagnóstico de la distancia entre el concepto y la realidad, que permita empezar a aterrizar
el concepto, la gestión para resultados se puede definir con tres componentes
principales:(a)

Mecanismos de alineamiento de acciones y logros (resultados)a.

Costo/Beneficio de la gestión para resultados.

Tableros de controlc.

(b)

Mecanismos de definición de resultados, asociados a las acciones

o

Modelo Lógico y Programación Estratégica

El alineamiento

La mayor definición de los elementos de gestión, orientado a los resultados concretos

o

Perspectivas y potenciales del modelo

La apertura a un tema más ordenador

Limitaciones del modelo

Existe confusión en la secuencia de planeamiento y la secuencia de

Los retos culturales de las organizaciones públicas respecto a la gestión para resultados
•

Conclusiones metodológicas
o

Una matriz más completa e integral para pensar la gestión para resultados
o

Más énfasis en las metodologías de implementación

o

Más respeto por la realidad en la implementación

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