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    03 Optimizacion Del Tiempo de Un Proyecto en CPM

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    El documento describe los cuatro pasos para optimizar el tiempo de un proyecto utilizando el método CPM (Critical Path Method, o Método de Ruta Crítica). El primer paso identifica la ruta crítica y las actividades críticas. El segundo paso calcula el costo marginal de compresión de cada actividad. El tercer paso selecciona la actividad crítica con el menor costo marginal para reducir su tiempo. El cuarto paso verifica que la reducción de tiempo sea rentable comparada con el beneficio de acelerar el proyecto.

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    03 Optimizacion Del Tiempo de Un Proyecto en CPM

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    El documento describe los cuatro pasos para optimizar el tiempo de un proyecto utilizando el método CPM (Critical Path Method, o Método de Ruta Crítica). El primer paso identifica la ruta crítica y las actividades críticas. El segundo paso calcula el costo marginal de compresión de cada actividad. El tercer paso selecciona la actividad crítica con el menor costo marginal para reducir su tiempo. El cuarto paso verifica que la reducción de tiempo sea rentable comparada con el beneficio de acelerar el proyecto.

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    El documento describe los cuatro pasos para optimizar el tiempo de un proyecto utilizando el método CPM (Critical Path Method, o Método de Ruta Crítica). El primer paso identifica la ruta crítica y las actividades críticas. El segundo paso calcula el costo marginal de compresión de cada actividad. El tercer paso selecciona la actividad crítica con el menor costo marginal para reducir su tiempo. El cuarto paso verifica que la reducción de tiempo sea rentable comparada con el beneficio de acelerar el proyecto.

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    03 Optimizacion Del Tiempo de Un Proyecto en CPM

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    El documento describe los cuatro pasos para optimizar el tiempo de un proyecto utilizando el método CPM (Critical Path Method, o Método de Ruta Crítica). El primer paso identifica la ruta crítica y las actividades críticas. El segundo paso calcula el costo marginal de compresión de cada actividad. El tercer paso selecciona la actividad crítica con el menor costo marginal para reducir su tiempo. El cuarto paso verifica que la reducción de tiempo sea rentable comparada con el beneficio de acelerar el proyecto.

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    Optimización del tiempo de un proyecto en CPM

    Metodología para la compresión de proyectos (continuación)

    Recordemos que en la lectura anterior habíamos descrito los dos


    primeros pasos para optimizar el tiempo de un proyecto. Estos pasos, y
    los principales resultados obtenidos en cada uno de ellos, fueron los
    siguientes:

    Paso 1:Encontrar la ruta crítica normal e identificar las actividades


    críticas:
    Actividadesque la Tiempo ¿Es
    Ruta
    conforman ruta rutacrítica?
    1 A D G 17 SÍ

    2 B E 8 NO

    3 C F 3 NO

    Duración del proyecto 17

    Paso 2:Calcular el costo marginal de compresión, para todas las


    actividades que conforman el proyecto:

    Actividad Tn Cn Tc Cc Holgura ΔC ΔT Cm

    A 4 2000 3 3200 0 1200 1 1200

    B 2 4000 1 5400 2 1400 1 1400

    C 1 600 1 600 14 0 0 -

    D 6 2600 2 3200 0 600 4 150

    E 6 1700 2 2000 2 300 4 75

    F 2 8000 1 10000 14 2000 1 2000

    G 7 3000 1 4000 0 1000 6 166.67


    El costo base del proyecto (sin acelerar el tiempo de entrega), se
    obtiene al sumar los costos normales de todas sus actividades. Es decir:

    1
    𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝐵𝑎𝑠𝑒 = ∑ 𝐶𝑁
    𝑆

    donde S es el conjunto de actividades del proyecto.

    Este proyecto tiene entonces un costo base igual a $21.900, para


    entregar en 17semanas.

    Suponga que la administración del proyecto ha acordado ofrecer una


    BONIFICACIÓN de $1250 por cada día en que se pueda recortar el
    tiempo de entrega del proyecto. Entonces, para que la compresión del
    tiempo del proyecto sea rentable, se debe seleccionar
    cuidadosamente hasta qué punto podemos reducir el proyecto, sin que
    el costo de reducción sea más alto que el beneficio proporcionado por
    acelerar el proyecto. Este objetivo se logra en el paso 3 del
    procedimiento de optimización del proyecto:

    Paso 3:Para cada iteración,Seleccionar la actividad que pertenece a la


    ruta crítica, con el costo marginal de compresión más bajo, y reducir
    dicha actividad al máximo, teniendo en cuenta 2 restricciones clave:

    a) Ninguna actividad puede reducirse a un tiempo menor a su


    tiempo de compresión (ya que el tiempo de compresión es el
    menor tiempo en que una actividad podría ejecutarse).

    b) La reducción en el tiempo de una actividad se detiene si aparece


    una nueva ruta crítica en el proyecto.

    Ilustremos este paso en nuestro ejemplo del parque de diversiones.

    PRIMERA ITERACIÓN:

    Las actividades que pertenecen a la ruta crítica, y sus costos marginales


    son: A ($1200), D ($150), y G ($166.67).

    2
    Por lo tanto, nuestra decisión es reducir la actividad D al máximo (ya
    que tiene el menor costo marginal), teniendo en cuenta las
    restricciones:

    a) G no puede reducirse más de 4 semanas (el valor de ∆𝑇),


    b) La ruta a la que pertenece D no puede reducirse más de 17-8=9
    semanas, ya que en este punto la ruta #1 “alcanzaría” a la ruta
    #2 en su duración, y las 2 se convertirían en rutas críticas con una
    duración de 8 semanas.

    Actividadesque la Tiempo ¿Es


    Ruta
    conforman ruta rutacrítica?
    1 A D G 17 SÍ

    2 B E 8 NO

    3 C F 3 NO

    Duración del proyecto 17

    Por lo tanto, nuestra primera decisión es la siguiente:

    PRIMERA DECISIÓN: REDUCIR LA ACTIVIDAD D EN 4 SEMANAS, CON UN


    SOBRECOSTO ADICIONAL DE $150/SEMANA.

    Ahora bien, el último paso del procedimiento es verificar si


    efectivamente es rentable respecto al beneficio que obtenemos al
    acelerar el proceso.

    Paso 4:Verificar que la decisión tomada tenga un sobrecosto adicional


    inferior al beneficio obtenido por acelerar el proyecto. Si este sobrecosto
    es inferior, aceptar la última decisión tomada, actualizar los tiempos del
    proyecto, y volver al paso 3. De lo contrario, rechazar la última decisión
    tomada y terminar.

    Es recomendable hacer esta comparación en términos del sobrecosto


    por unidad de tiempo. Para clarificar el procedimiento, verifiquemos la
    validez de la decisión tomada en el paso 3:

    3
    El sobrecosto por unidad de tiempo para la decisión 1 (reducir la
    actividad D en 4 semanas) de $150/semana, es menor que el beneficio
    por unidad de tiempo de $1250/semana ofrecido por la administración.

    Entonces, aceptamos la decisión 1 (reducir D en 4 semanas), y


    actualizamos los tiempos de duración de las actividades y de las rutas
    del proyecto:

    Tiempo
    Tiempo a
    Actividad Tn Cn Tc Cc ΔC ΔT Cm real
    reducir
    actividad
    A 4 2000 3 3200 1200 1 1200 4

    B 2 4000 1 5400 1400 1 1400 2

    C 1 600 1 600 0 0 - 1

    D 6 2600 2 3200 600 4 150 4 2

    E 6 1700 2 2000 300 4 75 6

    F 2 8000 1 10000 2000 1 2000 2

    G 7 3000 1 4000 1000 6 166.67 7

    Costo base 21900 Costoadicional 600

    Tiempos de cada actividad – primera iteración

    Note que el tiempo real de cada actividad corresponde a su tiempo


    normal, menos el tiempo a reducir. El costo del proyecto sería de
    $22.500, correspondientes a $21.900 de costo base más $600 de
    sobrecosto.

    En este momento cobra importancia la construcción de la tabla de


    rutas del proyecto, ya que actualizando la duración de cada ruta,
    obtenemos el nuevo tiempo del proyecto:

    ¿Es
    Actividadesque la Tiempo
    Ruta rutacrít
    conforman ruta
    ica?
    1 A D G 13 SÍ

    4
    2 B E 8 NO

    3 C F 3 NO

    Duración del proyecto 17

    Rutas del proyecto – primera iteración

    SEGUNDA ITERACIÓN:

    Las actividades que pertenecen a la ruta crítica son A, D, y G. Sin


    embargo, la ruta G ya ha sido acelerada hasta alcanzar el límite de
    Tc = 2 semanas, por lo que sólo tenemos como opciones a la actividad
    A con un costo marginal de $1200/semana, y a la actividad G con un
    costo marginal de $166.67/semana.

    Por lo tanto, nuestra decisión es reducir la actividad G al máximo,


    teniendo en cuenta las restricciones:

    a) G no puede reducirse más de 6 semanas (el valor de ∆𝑇),


    b) La ruta a la que pertenece G no puede reducirse más de 13-8=5
    semanas, ya que en este punto, la ruta #1 “alcanzaría” a la ruta
    #2 en su duración, y las 2 se convertirían en rutas críticas con una
    duración de 8 semanas.

    SEGUNDA DECISIÓN: REDUCIR LA ACTIVIDAD G EN 5 SEMANAS, CON UN


    SOBRECOSTO ADICIONAL DE $166.67/SEMANA.

    Ahora, verificamos que este sobrecosto es inferior al beneficio de


    $1250/semana por acelerar la entrega del proyecto. Se acepta la
    segunda decisión de reducir G en 5 semanas.

    Al actualizar el proyecto obtenemos los nuevos tiempos de rutas y


    actividades:

    Tiempo Tiempo
    Actividad Tn Cn Tc Cc ΔC ΔT Cm a real
    reducir actividad
    A 4 2000 3 3200 1200 1 1200 4

    5
    B 2 4000 1 5400 1400 1 1400 2

    C 1 600 1 600 0 0 - 1

    D 6 2600 2 3200 600 4 150 4 2

    E 6 1700 2 2000 300 4 75 6

    F 2 8000 1 10000 2000 1 2000 2

    G 7 3000 1 4000 1000 6 166.67 5 2

    Costo base 21900 del Costoadicional 1433.33

    Tiempos de cada actividad – segunda iteración

    Note que ahora tenemos 2 rutas críticas, y ambas son importantes a la


    hora de reducir el tiempo del proyecto.

    ¿Es
    Actividadesque la Tiempo
    Ruta rutacrít
    conforman ruta
    ica?
    1 A D G 8 SÍ

    2 B E 8 SÍ

    3 C F 3 NO

    Duración del proyecto 8

    Rutas del proyecto – segunda iteración

    Entonces, en la segunda iteración, tenemos una duración del proyecto


    de 8 semanas, con un costo total de $21.900+$1433.33= $23.333

    TERCERA ITERACIÓN:

    RUTA CRÍTICA 1: La única actividad que aún se puede reducir es A, con


    un costo marginal de $1200/semana. A sólo puede reducirse en 1
    semana.

    RUTA CRÍTICA 2: La ruta crítica 2 tiene a las actividades B y E, con costos


    marginales de $1400/semana y $75/semana respectivamente. Por lo
    tanto, se reduciría la actividad E hasta en 4 semanas.

    6
    Como ambas decisiones se hacen en simultáneo, la actividad A limita la
    reducción de la actividad E a 1 semana únicamente.

    Decisión 3: Reducir las actividades A y E en 1 semana, con un costo por


    semana de $1200 + $75 = $1275/semana.

    Al validar esta decisión, notamos que el sobrecosto por semana no se


    justifica frente al beneficio semanal por acelerar el proyecto. No se
    justifica pagar $1275/semana para recibir a cambio $1250/semana.

    SE RECHAZA LA DECISIÓN 3. EL PROBLEMA TERMINA CON UN TIEMPO


    ÓPTIMO DE 8 SEMANAS (VER ITERACIÓN 2), Y CON UN COSTO TOTAL DE
    $23.333.

    Al comparar el proyecto sin comprimir, versus el proyecto comprimido,


    se aprecian los beneficios netos obtenidos en el proceso de
    optimización:
    Proyecto sin Proyecto comprimido
    comprimir (optimizado)
    Costo Base $21.900 $21.900
    Tiempo de ejecución (semanas) 17 8
    Días comprimidos en la entrega
    0 9
    del proyecto
    Beneficio adicional obtenido $0 $11250.0
    Sobrecosto por compresión $0 $1433.33
    Beneficio neto obtenido $0 $9816.67

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