Mejora Continua en La Administración Pública PDF

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TLÁHUAC III
TITULACIÓN INTEGRAL
Informe Técnico de Residencia Profesional.
DENOMINADO
Mejora Continua en la Administración Pública.
REALIZADO EN
Servicio de Administración Tributaria.
PARA OBTENER EL TITULO DE:
Ingeniero Industrial.
PRESENTA:
Isaac Misael Bautista Rivera.
ASESOR INTERNO
Ing. José Luis Cruz Cruz.
TLÁHUAC, CD. DE MÉXICO MAYO 2019
1
PRELIMINARES
2
AGRADECIMIENTOS
Agradecimientos Principales
Me es grato tener la oportunidad de plasmar en este documento

mediante palabras que conllevan a una gratitud que valoramos en toda la
extensión de la palabra.
El presente trabajo es el resultado de una investigación, así como una

muestra de los conocimientos adquiridos, prácticos y teóricos para ponerlos en
marcha a través de herramientas que lograron colocarme en una posición
digna en la base de nuestra formación como Ingeniero Industrial exitoso.
Tengo el gran honor de reconocer el interés, esfuerzo y dedicación, así

como externar un profundo agradecimiento a nuestra Institución Educativa, a
las personas que, con su asesoría, paciencia y tiempo, lograron compartirme
parte de su valiosa experiencia para que este proyecto fuera posible.
En la medida que este trabajo fue avanzando con el apoyo de

Profesores, autoridades y Servidores Públicos que estuvieron involucrados,
tuve la oportunidad y la apertura de relacionarme con gente de gran calidad
ética, profesional y moral, coadyuvando así a lograr la meta establecida.
3
Antes que nada, quiero agradecer en primera instancia al:
I. Tecnológico Nacional de México, Tláhuac III, gracias por darme las

herramientas necesarias, valores éticos, formación profesional de
vanguardia, excelencia académica y una gran calidad en cada una de
las asignaturas que abordamos.
Sin nuestra institución, claramente esto no sería posible, es por ello que
expreso mi reconocimiento a esta gran Institución que dicho sea de
paso está constituida por 266 instituciones, de las cuales 126 son
Institutos Tecnológicos federales, 134 Institutos Tecnológicos
Descentralizados. En estas instituciones, el TecNM atiende a una
población escolar de 521,105 estudiantes en licenciatura y posgrado en
todo el territorio nacional, incluido la Ciudad de México, y a la que me
siento orgullosamente de pertenecer.
II. Al Doctor Enrique Fernández Fassnacht Director General del

Tecnológico Nacional de México , por su gran liderazgo y apoyo que
ha brindado en la actual administración, así como la coordinación de
proyectos de trascendencia nacional en materia de investigación,
desarrollo social y competitividad.
III. Al M.E. Salvador Jaime Merlo Magaña, Director del Tecnológico

Tláhuac III, por impulsar el desarrollo en todos los ámbitos siempre de
nuestra Institución ofertando educación con pertinencia, equidad,
calidad, misión y visión. Buscando consolidación en el ámbito local,
nacional y en un futuro cercano, internacionalmente.
IV. A la M.C. Margarita Ramírez Bravo, Subdirectora Académica del

Tecnológico Tláhuac III, a quien admiramos y respetamos por su gran
trayectoria en lo que va de su gestión, así como por su gran liderazgo
4
en el apoyo a los estudiantes y su excelente comunicación con ellos,
impulsando el desarrollo académico y la solución de problemas,
equilibrando de igual manera al comité académico estudiantil propio del
instituto.
V. A los Docentes, Arq. Helena Murillo Trujillo, Ing. Maribel Montiel

Domínguez, M.I. Dagmar Jiménez Santiago, M.E. María Luisa
Sánchez Chávez, M.I.A. Christian Iván Trujillo Arias, M.I. Sara
Chávez Cruz, Dr. Miguel Ángel Morua, I.Q. Marlen Silva Pérez, L.A.I.
Griselda Galicia Mosqueda, Lic. Jacobo Guerra Jiménez, Luis
Danny García Reza, quienes con su esfuerzo y dedicación
contribuyeron a mi formación y que sin la riqueza de sus conocimientos
esta etapa no sería posible.
VI. De la misma forma agradezco la labor exhaustiva del Profesor, Docente

y Asesor interno de este Proyecto de Residencias Profesionales y así
mismo para Titulación, el Ing. José Luis Cruz Cruz, a quien estimo,
aprecio y admiro mucho por su gran desempeño como mi asesor, así
como la confianza que deposito en mí.
VII. Quiero recalcar también el apoyo incondicional del Maestro Ing. Víctor
Hugo Pablo López, quien gracias a su apoyo para coordinar los
trabajos de muchos de los estudiantes, salen a flote las labores que
involucra el área de Ingenierías, incluyendo este proyecto.
VIII. Al Servicio de Administración Tributaría, Por permitirme realizar mis

Residencias Profesionales en el periodo comprendido enero-julio. En
especial a la Lic. Angélica Porfirio Orduño Torres, Subadministradora
Desconcentrada de Servicios al Contribuyente CDMX “4”, jefe jerárquico
inmediata y asesora externa de este Proyecto de Residencias, quien,
5
gracias a su apoyo, liderazgo y compromiso institucional, pude valorar el
esfuerzo que realiza en cada momento, para que el trabajo salga a flote
y que la calidad del mismo sea mejorada constantemente. Viví
expectativas que dieron pie a creer que como país podemos hacer
mejoras continuas tal y como lo hace todos los días.
¡A todos ellos, muchas gracias!
6
RESUMEN.
El presente proyecto propone crear e innovar métodos específicos,

rompiendo los esquemas actuales y mejorar el tiempo, optimizando
eficazmente un proceso que ya se venía trabajando actualmente.
Los indicadores que se usaron , así como los esquemas, gráficos,

procesos matemáticos, manuales de procedimientos, programas, análisis
estadísticos y demás, son herramientas necesarias para poder llegar a una
conclusión y estructurar de raíz un método que sea capaz de mejorar los
procesos productivos actuales en el área de Atención al Contribuyente.
En resumen, se analizo los procesos actuales, creando escenarios y

puntualizando hipótesis, de los procesos que involucra el área de Atención a
Contribuyentes, en específico: “los casos” (BACK OFFICE)
Razón de peso para sostener reuniones con la Lic. Angélica Porfirio

Orduño Torres, Subadministradora Desconcentrada de Servicios al
Contribuyente D.F. “4” SAT. Analizando sistemáticamente la posibilidad para
implementar mecanismos que pudieran sumarse a las metas establecidas por
el propio “SAT” y que brindarán confianza absoluta en los esquemas actuales
de trabajo, coadyuvando así a mejorar continuamente cada uno de las
acciones de trabajo existentes y superar las metas.
Por lo anterior y después de un análisis exhaustivo al Manual de

Operación de la Administración General de Servicios al Contribuyente y en
coordinación con los Servidores Públicos de mando del SAT, llegamos a la
conclusión de colaborar de la mano con ejecutivos y asesores, encargados
7
todos los días de dar seguimiento a los casos, con la finalidad que este último
sea en efecto oportuno y eficaz.
Los indicadores con los que se trabajo en este proyecto, denotan la

mejora continua en un proceso que pudiera ser expansivo, en materia de
Administración Pública, con grandes beneficios que claramente podemos
trabajar y que, en base a esta experiencia, se pudieran aplicar en otras
demarcaciones, áreas, dependencias, empresas, fabricas, etc.
Como Ingeniero Industrial, analice, diseñe y gestione los sistemas

productivos, integrándolos con efectividad.
Se aplicaron tecnologías para la automatización de los procesos

productivos. Me apegue a los sistemas de gestión de calidad para satisfacer
los requerimientos de los contribuyentes, así como incrementar de forma
positiva los indicadores de medición de la productividad.
De esta forma, la supervisión para la atención de los casos, Aclaración,

Orientación y Servicio o Solicitud, que formulan los contribuyentes para el
cumplimiento de sus obligaciones fiscales, se facilita, automatizando por medio
de la prevención e indicadores en sistema, avisos o alertas que mediante
colores identificando los días con los que contamos para la atención,
contestación, turno o desahogo correcto de los casos para su debida atención
por parte de las áreas competentes.
Establecer los reportes e informes necesarios sobre el estado que

guardan los casos que son turnados a GPO DE OPERACIÓN. SERVICIO AL
CONTRIBUYENTE, DF. “4”, en cuanto al nivel de atención, fijar parámetros,
metas y procurar siempre superar las metas del mes anterior, logrando así la
calidad total en el servicio y reducir quejas potencialmente de alto impacto con
los contribuyentes.
8
La verificación y revisión constante de los casos en el sistema, es
importante para saber el estado que guarda cada una de las atenciones que se
han dado y realizar la comparativa de meses o años anteriores, sin olvidar uno
de los objetivos principales que ya tiene establecido el SAT, que es el de
Normar las actividades para la atención de los casos {Aclaración, Orientación y
Servicio o Solicitud} que formulen los contribuyentes para el cumplimiento de
sus obligaciones fiscales y aduaneras.
Se consolido un estudio analítico que servirá para simplificar, optimizar y

mejorar cada uno de los indicadores que evalúan mes con mes al SAT y que
contribuyen para la mejora continua en cada uno de los procesos llevados a
cabo en el área.
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INDICE
PRELIMINARES ........................................................................................................................2
AGRADECIMIENTOS ...........................................................................................................3
RESUMEN..............................................................................................................................7
CAPITULO I GENERALIDADES DEL PROYECTO .............................................................3
1.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................4
1.2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN DEL PUESTO O AREA
DEL TRABAJO DEL ESTUDIANTE ....................................................................................5
1.3 PROBLEMAS A RESOLVER DE LA EMPRESA .....................................................11
1.4 OBJETIVOS (GENERALES Y ESPECIFICOS).......................................................12
1.5 JUSTIFICACIÓN ...........................................................................................................13
CAPITULO II MARCO TEÓRICO..........................................................................................15
CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD. ......................................................................16
DIAGRAMA DE PARETO. .................................................................................................17
DIAGRAMA ISHIKAWA ......................................................................................................21
MEJORA CONTINUA .........................................................................................................24
INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA .......................26
CAPITULO III DESARROLLO ...............................................................................................31
3.1 PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS....32
CAPITULO IV RESULTADOS ...............................................................................................68
CAPITULO V CONCLUSIONES ...........................................................................................78
PROPUESTA DE MEJORA ...............................................................................................80
CAPITULO VI COMPETENCIAS DESARROLLADAS .......................................................84
FUENTES DE INFORMACIÓN .............................................................................................87
ANEXO I ...................................................................................................................................90
1
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 macro-localizacion ...................................................................................................7

Ilustración 2 micro-localización ....................................................................................................7
Ilustración 3 organigrama ............................................................................................................8
Ilustración 4 diagrama de pareto 80-20 .....................................................................................17
Ilustración 5 Grafica de estratificación .......................................................................................21
Ilustración 7 DIAGRAMA DE GANTT ...........................................................................................23
Ilustración 6 diagrama de pescado .............................................................................................22
Ilustración 8 metodologia aplicada ............................................................................................35
Ilustración 9 programa propuesto para el seguimiento de los casos. ........................................82
Ilustración 10 programa propuesto para facilitar la búsqueda de casos ....................................83
Ilustración 11 CARTA DE AUTORIZACION ...................................................................................91
Ilustración 12 CARTA DE TERMINO DE SERVICIO SOCIAL ...........................................................91
Ilustración 13 CARTA TERMINO DE RESIDENCIAS PROFESIONALES. ...........................................91
Ilustración 14 OFICIO DE DIGITALIZACIÓN .................................................................................91
Ilustración 15 OFICIO DE VIABILIDAD .........................................................................................91
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 cronograma preliminar de actividades ..........................................................................35
Tabla 2 Actividades Actuales del Procedimiento y su Detallle....................................................46
Tabla 3 Diagrama de Flujo de Aclaracion, Orientacion y Servicio de Solicitud. ..........................47
Tabla 4 DIAGRAMA 80/20, IMAGEN PROPIA 8 ..........................................................................54
Tabla 5 Resultados Estadisticos. .................................................................................................55
Tabla 6 Diagrama de Pescado SAT. .............................................................................................57
Tabla 7 Primeros Resultados Correspondientes al mes de Febrero. ..........................................58
Tabla 8 Recomendación de Mejora Continua en la Administración Publica. .............................59
Tabla 9 Programa Propuesto para la detención de casos que están por vencer. .......................61
Tabla 10 DISEÑO DE UN FORMULARIO DE MUESTREO DEL TRABAJO ........................................62
Tabla 11 BASE DE DATOS............................................................................................................63
Tabla 12 GRÁFICO 80/20 DETECCIÓN DE PROBLEMAS ...............................................................65
Tabla 13 RECOLECCIÓN DE DATOS DE CAUSAS GENERADAS IMAGEN PROPIA ..........................66
Tabla 14 GRÁFICO DE PORCENTAJE DE CAUSAS DE ERROR ........................................................66
Tabla 15RECOLECCIÓN DE DATOS DE ENCUESTAS, IMAGEN PROPIA .........................................67
Tabla 16 GRÁFICO 80/20, DETECCIÓN DE NECESIDADES ...........................................................67
Tabla 17 COMPORTAMIENTO DE INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD GRÁFICO ...................71
Tabla 18 COMPORTAMIENTO DE INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD, GRÁFICO ..................72
Tabla 19 COMPORTAMIENTO DE INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD GRÁFICO ...................73
Tabla 20 CONTROL DE COMPROMISOS PARA MEJORAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO, IMAGEN
ILUSTRATIVA DEL SISTEMA DEL SAT ...........................................................................................74
2
CAPITULO I
GENERALIDADES DEL
PROYECTO
3
1.1 INTRODUCCIÓN
En 1997 nace el Servicio de Administración Tributaria (SAT) como un

órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, con
carácter de autoridad fiscal con atribuciones y facultades vinculadas con la
determinación y recaudación de las contribuciones federales que hasta
entonces había ejercido la Subsecretaría de Ingresos. Desde entonces, el SAT
tiene por objeto recaudar los Impuestos Federales y otros conceptos
destinados a cubrir los gastos previstos en el presupuesto de egresos de la
Federación, para lo cual goza de autonomía técnica para dictar sus
resoluciones.
El SAT inicia funciones el 1o. de julio de 1997, publicándose su

Reglamento Interior el 30 de junio de ese mismo
año en el Diario Oficial de la Federación. El 05 de enero de 2016
se publica el (991 KB) Manual de Organización General del SAT 2016, con el
fin de dar a conocer la estructura y funciones mediante las que se habrán de
realizar las acciones que le competen, para lograr la adecuada aplicación de la
política fiscal y aduanera que incida favorablemente en el financiamiento del
gasto público.
4
1.2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN DEL
PUESTO O AREA DEL TRABAJO DEL ESTUDIANTE
El Servicio de Administración Tributaria (SAT) es un órgano

desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, que tiene la
responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera, con el fin de que las
personas físicas y morales contribuyan proporcional y equitativamente al gasto
público; de fiscalizar a los contribuyentes para que cumplan con las
disposiciones tributarias y aduaneras; de facilitar e incentivar el cumplimiento
voluntario, y de generar y proporcionar la información necesaria para el diseño
y la evaluación de la política tributaria.
MISIÓN Y VISIÓN DEL SAT
Misión: Recaudar los recursos tributarios y aduaneros que la Ley prevé,

dotando al contribuyente de las herramientas necesarias que faciliten el
cumplimiento voluntario.
Visión: Ser una institución moderna que promueva el cumplimiento

voluntario de los contribuyentes a través de procesos simples.
Con el fin de mantener la meta y los objetivos del SAT, es importante

generar capacitaciones a los integrantes de las comisiones, así como a los
Servidores Públicos con el fin de mantener una base de datos actualizada y
sistematizada.
Actualmente SAT maneja una base inmensa de contribuyentes, sin

embargo, el manejo de la base de datos es estrictamente usado por medio de
5
contraseñas, usuarios y claves que son blindadas en automático por la misma
institución misma a las que no cualquier persona puede tener acceso.
VALORES
 Honestidad
Los signos distintivos del personal del SAT deben ser integridad,
honradez y congruencia entre lo que dice y hace.
 Respeto
Reconocer el valor y derechos de las personas.
 Compromiso
Trabajar juntos hacia resultados comunes compartiendo retos y éxitos.
 Responsabilidad
Cumplir con el deber asignado, asumiendo las consecuencias.
6
MACRO Y MICRO LOCALIZACIÓN
LUGAR GEOGRÁFICO DEL PROYECTO

El SAT se encuentra en las demarcaciones de la Ciudad de México,
especialmente en la Alcaldía Xochimilco.
Ilustración 1 MACRO-LOCALIZACIÓN
El proyecto se realizará en el SAT (Servicio de Administración Tributaria)

ubicado en Av. San Lorenzo No. 252, Col. Bosques Residencial del Sur (San
Lorenzo y Majuelos) 16010, Alcaldía Xochimilco – CDMX
Ilustración 2 MICRO-LOCALIZACIÓN
7
ORGANIGRAMA
Ilustración 3 ORGANIGRAMA
8
Administración Jurídica.
Es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público,
que tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera.
Coadyuvar al cumplimiento del objetivo institucional del Servicio de
Administración Tributaria mediante la equitativa y oportuna aplicación de la
legislación fiscal y aduanera, su correcta interpretación jurídica, mediante
asistencia legal y un sistema normativo integral.
Administración General de Aduanas.
Es la autoridad para aplicar la legislación que regula el despacho aduanero, los
sistemas, métodos y procedimientos a que deben sujetarse las aduanas.
Realiza dictámenes de expedientes administrativos y seguimiento de juicios y

amparos, traducciones y análisis de documentos oficiales; elaborarás informes
de estadísticas que se generen en las áreas y bases de datos; solventarás
problemas de red y software; diseñarás formatos y notas informativas.
Administración General de Grandes Contribuyentes.
Especializada en los procesos de recaudación, auditoria, atención y vigilancia

jurídica de Grandes Contribuyentes.
Integrar y revisar los documentos de auditorías efectuadas a los

contribuyentes; elaborar carpetas de evaluación y análisis de comprobaciones
del cumplimiento de obligaciones fiscales; desarrollarás aplicaciones que
faciliten la toma de decisiones.
Administración General de Planeación.
Coordinar la formulación e implementación de las acciones relacionadas con la
planeación estratégica del Servicio de Administración Tributaria, e integrar y
proponer al Jefe de dicho órgano desconcentrado los planes de trabajo, el
programa anual de mejora continua, así como las acciones para su
instrumentación.
9
Administración Central De Apoyo Jurídico De Aduanas
Mediante la aplicación y vigilancia del cumplimiento de determinados derechos
de importación/exportación a la introducción o salida de las mercancías.
Administración Central de Análisis Técnico Fiscal

Llevar a cabo todos los actos y procedimientos de presunción de transmisión
indebida de pérdidas fiscales
Ordenar y practicar visitas domiciliarias a los contribuyentes, a fin de verificar el
cumplimiento de las obligaciones fiscales relativas a la operación de las
máquinas, sistemas, registros electrónicos y de controles volumétricos, que
estén obligados a llevar conforme lo establecen las disposiciones tributarias
Ordenar y practicar visitas domiciliarias a los contribuyentes.
Administración General de Asistencia al Contribuyente

Atención al contribuyente relación y comunicación enlace normativo y
disfunción interna, operación desarrollo y servicios, sistema de calidad.
Administración de office back.

Se encarga de revisar los casos de personas que hacen sus trámites personal
mente y en línea, una vez que se tramita el caso los manda a las diferentes
áreas correspondientes y también de recordarles la fecha de vencimiento o si
tienen que establecer una prórroga para su solución.
Administración General de Evaluación Funciones
Administración central: revisión de sistemas y procedimientos evaluación de la
contabilidad, operación evaluatoria, coordinación y evaluación, seguimiento
administración de servicios administrativos.
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1.3 PROBLEMAS A RESOLVER DE LA EMPRESA
● Casos abiertos que no se revisan en tiempo y forma, por

falta de atención, a pesar de llegarle al asesor en tiempo y
forma.
● Casos vencidos.
● Indicadores por debajo de las metas establecidas en el
área.
● Falda de seguimiento en los casos.
● Falta de Supervisión en el área (personal de atención al
contribuyente).
Análisis de la Situación Actual de la Empresa
En el Servicio de Administración Tributaria en el área de (BACK OFFICE) se

pudo detectar la problemática de muchos casos rezagados que no se les ha
dado una solución al contribuyente, que no cuentan con una prorroga.
El contribuyente tiene muchas quejas contra el SAT por la falta de compromiso
de los operadores al no dar buen desempeño en su trabajo y falta de
compromiso.
Cuando un servidor empezó a detectar este tipo de problemáticas se aplicaron
los conocimientos necesarios para dar una nueva solución como propuesta
para el área de (BACK OFFICE) y empezar a detectar los casos de los
contribuyentes a tiempo y se les dé un seguimiento, para su solución lo antes
posible.
Después de empezar a dar el seguimiento a los casos, la calificación empezó
a mejorar y a tener mejores resultados y reconocimientos por parte de las
oficinas centrales.
11
1.4 OBJETIVOS (GENERALES Y ESPECIFICOS)
HIPOTESIS
Detención de casos vencidos por la mala administración del personal que
forma parte de dicho departamento, que no realiza las actividades
correspondientes para llevar un control diario de los casos.
OBJETIVO
Realizar un estudio profundo de cada uno de los procesos que se lleva a cabo
en el área de atención a contribuyentes analizando cada detalle de actividades
e identificar las áreas de oportunidad y de mejora proponiendo diversos
esquemas o sistemas que permitan optimizar los procesos actuales.
ESPECIFICO
✓ Diseñar sistemas productivos que incrementen la visión futura en un
impacto de eficiencia y optimización en los procesos de acción.
✓ Automatizar los sistemas existentes del área, para optimizar procesos

productivos.
✓ Vincular acciones efectivas que conlleven a una mejora continua y una
visión de calidad en cada uno de los procesos.
✓ Elaborar indicadores que coadyuven en la gestión de calidad y mejoras
significativas en los procesos para mantener una meta positiva por
encima de lo permisible.
12
1.5 JUSTIFICACIÓN
Entre las funciones del SAT, se encuentra: la determinación, liquidación y

recaudación de impuestos y demás contribuciones y sus accesorios, así como
la vigilancia en el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales.
Diariamente cientos de usuarios entran a dichas oficinas por lo que es
importante que los servidores atiendan de forma rápida y eficiente por lo cual
aprovecharemos todas las áreas de oportunidad que se presenten para mejorar
su sistema en su totalidad.
¿Por qué es conveniente para el SAT realizar este Proyecto?
Llevar a cabo este proyecto mejoraría notablemente las actividades ya

establecidas, mejorando los tiempos de respuesta a los contribuyentes, así
como la optimización de las actividades ya existentes.
¿Quiénes se beneficiarán con los resultados del Proyecto y de qué modo?
1.- La Administración General, así como trabajadores y contribuyentes.

Tendrán respuestas más rápidas los contribuyente y los operarios tendrán
mejor organizado los casos.
¿Qué implicaciones tendrá para el SAT el que se alcance o no el objetivo

general del Proyecto?
El impacto directo se verá reflejado casi al término de mis residencias, pues

los indicadores directos que propondré tendrán como consecuencia formular
acciones de cambio en tiempos y movimientos, así como acciones necesarias
de cambio que vayan acompañados de métodos de reingeniería ocasionando
una revolución e iniciar desde cero.
13
¿El proyecto ayudará a resolver eficaz y eficientemente algún problema?
Si, consideramos que el tiempo en la atención, así como en los casos y

orientación directa al contribuyente será de gran beneficio para el SAT,
disminuyendo quejas y aumentando la productividad de las acciones
realizadas.
¿El Proyecto puede sugerir ideas, recomendaciones o hipótesis a futuros

proyectos en la empresa?
Definitivamente, pues el modelo a seguir de este proyecto sin duda

reivindicará acciones de mejora continua en la gestión de la productividad.
Por lo anterior, se usaran las herramientas necesarias con la finalidad

de conocer sistemáticamente y por medio de indicadores, como podremos
mejorar las acciones existentes y que actualmente estén en marcha.
14
CAPITULO II MARCO
TEÓRICO
15
CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de

Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue
uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas
que han implantado sistemas de mejora continua.
Un buen programa de ingeniería de métodos sigue un proceso en forma
ordenada: comenzando con la selección del proyecto y finalizando con la
implantación.
Existe una gran variedad de herramientas disponibles para la solución de
problemas y cada una de ellas tiene aplicaciones específicas.
El análisis de Pareto y los diagramas de pescado surgieron a partir de los
círculos de calidad japoneses a principios de los años sesenta.
(Freivalds, 2009)
Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, durante una hora a la

semana. Dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas
y reuniones puede ser ampliado. Son los propios componentes del círculo
quienes seleccionan el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que
habrá de tomar el equipo.
Obtienen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con
técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya
completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los
propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de
definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de
calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del
personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o
procesos.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser
el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el
problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y
discute.
(Inoue, 1999)
16
DIAGRAMA DE PARETO.
Se reconoce que más de 80% de la problemática en una organización es por

causas comunes, es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de
manera permanente sobre los procesos.
Pero, además, en todo proceso son pocos los problemas o situaciones vitales
que contribuyen en gran medida a la problemática global de un proceso o una
empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de Pareto, el cual es un
gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos
categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales,
así como sus principales causas.
La idea es que cuando se quiere mejorar un proceso o atender sus problemas,
no se den “palos de ciego” y se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo
atacando todas sus causas a la vez, sino que, con base en los datos e
información aportados por un análisis estadístico, se establezcan prioridades y
se enfoquen los esfuerzos donde éstos tengan mayor impacto.
La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado
principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos
triviales”, en el cual se reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor
parte del efecto (80%), y el resto de los elementos propician muy poco del
efecto total.
El nombre del principio se determinó en honor al economista italiano Wilfredo
Pareto (1843-1923).
(alazar, 2009)
Ilustración 4 DIAGRAMA DE PARETO 80-20
17
Al representar los datos de los casos por medio de una gráfica, con las barras
ubicadas de izquierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo con la
frecuencia, se obtiene el diagrama de Pareto. Donde la escala vertical izquierda
está el número de casos rezagados y la vertical derecha en porcentaje. La
línea que está arriba de las barras representa la magnitud acumulada de los
defectos hasta completar el total.En este defecto es preciso centrar un
verdadero proyecto de mejora para determinar las causas de fondo.
Por lo tanto, después del Pareto para problemas, el análisis debe orientarse
exclusivamente hacia la búsqueda de las causas del problema de mayor
impacto. Para ello es preciso preguntarse si este problema se presenta con la
misma intensidad.
En general, es recomendable hacer análisis de Pareto de causas o de segundo
nivel, de acuerdo con aquellos factores que pueden dar una pista de por dónde
está la causa principal y dónde centrar los esfuerzos de mejora.
RECOMENDACIONES PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PARETO.

En general, el diagrama de Pareto clasifica problemas en función de categorías
o factores de interés; por ejemplo, por tipo de defecto o queja, edad del obrero,
turno de trabajo, tipo de cliente, métodos de trabajo u operación.
En un análisis, lo primero es hacer un Pareto de problemas (primer nivel) y
después al problema dominante, si es que se encontró, se le hacen tantos
Paretos de causas (segundo nivel) como se crea conveniente.
Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es
significativamente más importante que las demás, no es que ésta represente
80% del total, sino que supere o predomine de manera clara sobre al resto de
las barras.
El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para
que con base en ésta sea posible evaluar la importancia de cada categoría con
respecto a las demás, en términos porcentuales; en tanto, la línea acumulativa
representa los porcentajes acumulados de las categorías.
El Diagrama de Pareto, al expresar gráficamente la importancia del problema,
facilita la comunicación y recuerda de manera permanente cuál es la falla
principal, por lo tanto es útil para motivar la cooperación de todos los
involucrados, puesto que con un vistazo cualquier persona puede ver cuáles
son los problemas principales.
Es más adecuado concentrar las energías en el problema vital e ir al fondo de
sus causas que dispersar los esfuerzos en todos. Además, en general, es más
fácil reducir una barra alta a la mitad que una chica a cero. • Elimina la
18
vaguedad en la magnitud de los problemas y proporciona una medición objetiva
y expresable en términos gráficos, por lo tanto, sirve para evaluar de manera
objetiva con el mismo diagrama, las mejoras logradas con un proyecto de
mejora Seis Sigma, comparando la situación antes y después del proyecto.
(frivalds, 2009).
Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto.
1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a

atender, así como tener claro qué objetivo se persigue. A partir de lo anterior,
se procede a visualizar o imaginar qué tipo de diagrama de Pareto puede ser
útil para localizar prioridades o entender mejor el problema.
2. Con base en lo anterior se discute y decide el tipo de datos que se van a
necesitar, así como los posibles factores que sería importante estratificar.
Entonces, se construye una hoja de verificación bien diseñada para la
colección de datos que identifique tales factores.
3. Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar,
es preciso definir el periodo del que se tomarán los datos y determinar a la
persona responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se cuantifique
la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información.
5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes
categorías será directamente la frecuencia o si será necesario multiplicarla por
su costo o intensidad correspondiente.
6. Documentación de referencias del DP, como son títulos, periodo, área de
trabajo, etc. Se realiza la interpretación del DP y si existe una categoría que
predomina, se hace un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los
factores que más influyen en el mismo.
19
Estratiﬁcación
De acuerdo con el principio de Pareto existen unos cuantos problemas vitales
que son originados por pocas causas clave, pero resulta necesario
identificarlos mediante análisis adecuados.
Uno de estos análisis es la estratificación o clasificación de datos. Estratificar
es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o agrupándolos de
acuerdo con los factores que se cree pueden influir en la magnitud de los
mismos, a fin de localizar las mejores pistas para resolver los problemas de un
proceso.
La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender
cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación
problemática, de forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y
pistas que permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de
un problema. La estratificación recoge la idea del diagrama de Pareto y la
generaliza como una estrategia de análisis y búsqueda. No sólo se aplica en el
contexto del diagrama de Pareto más bien, es una estrategia común a todas las
herramientas básicas.
Recomendaciones para estratificar.

1. A partir de un objetivo claro e importante, determine con discusión y análisis
las características o factores a estratificar.
2. Mediante la colección de datos, evalúe la situación actual de las
características seleccionadas. Exprese de manera gráfica la evaluación de las
características (diagrama de Pareto, histograma, cartas de control, diagrama de
caja, etcétera).
3. Determine las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la
estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más
específica, como en los ejemplos. 4. Ir más a fondo en alguna característica y
estratificarla. 5. Estratifique hasta donde sea posible y obtenga conclusiones de
todo el análisis realizado.
(Humberto Gutierrez Pulido, 2009)
20
Ilustración 5 GRAFICA DE ESTRATIFICACIÓN
DIAGRAMA ISHIKAWA
Los diagramas de pescado, también conocidos como diagramas causa-efecto,

fueron desarrollados por Ishikawa a principios de los años cincuenta mientras
trabajaba en un proyecto de control de calidad para Kawasaki Steel Company.
El método consiste en definir la ocurrencia de un evento o problema no
deseable, esto es el efecto, como la “cabeza del pescado” y después,
identificar los factores que contribuyen a su conformación, esto es las causas,
como las “espinas del pescado” unidas a la columna vertebral y a la cabeza del
pescado.
Por lo general, las principales causas se subdividen en cinco o seis categorías
principales: humanas, de las máquinas, de los métodos, de los materiales, del
medio ambiente, administrativas.
El proceso continúa hasta que se detectan todas las causas posibles, las
cuales deben incluirse en una lista. Un buen diagrama tendrá varios niveles de
espinas y proporcionará un buen panorama del problema y de los factores que
contribuyen a su existencia.
21
Después, los factores se analizan de manera crítica en términos de su
probable contribución a todo el problema. Es posible que este proceso también
tienda a identificar soluciones potenciales.
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se
dibuja una flecha y se pone el tema a tratar al final de la misma.
2. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que
terminan en la flecha principal, se pueden establecer categorías dependiendo
de cada problema.
3. Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan
en las flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada
parámetro, escribiendo cada causa de forma concisa.
4. Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.
En la fi gura 2.2 se muestra un ejemplo de un diagrama de pescado que se

utiliza para identificar las quejas de salud de los trabajadores en una operación
de corte. Los diagramas de pescado han tenido mucho éxito en los círculos de
calidad japoneses, donde se espera la contribución de todos los niveles de
trabajadores y gerentes.
Ilustración 6 DIAGRAMA DE PESCADO.
22
“BENJAMIN W. NIEBEL Y ANDRIS FREIVALDS. (2009).
HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS, ANÁLISIS DE PARETO, CAPITULO 2 .
En INGENIERÍA INDUSTRIAL: MÉTODOS, ESTÁNDARES Y DISEÑO DEL
TRABAJO, HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS, ANÁLISIS DE PARETO,
CAPITULO 2(19).D. F. McGraw-Hill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
C.V”
DIAGRAMA DE GANTT.
El diagrama de Gantt constituyó probablemente la primera técnica de control y
planeación de proyectos que surgió durante los años cuarenta como respuesta
a la necesidad de administrar proyectos y sistemas complejos de defensa de
una mejor manera. El diagrama de Gantt muestra anticipadamente de una
manera simple las fechas de terminación de las diferentes actividades del
proyecto en forma de barras graficadas con respecto al tiempo en el eje
horizontal
Los tiempos reales de terminación se muestran mediante el sombreado de
barras adecuadamente. Si se dibuja una línea vertical en una fecha
determinada, usted podrá determinar qué componentes del proyecto están
retrasadas o adelantadas.. El diagrama de Gantt obliga al administrador del
proyectó a desarrollar un plan con antelación y proporciona un vistazo rápido
del avance del proyecto en un momento dado. Desafortunadamente, este
diagrama no siempre describe por completo la interacción entre las diferentes
actividades del proyecto.
(Niebel, 2009)
Ilustración 7 DIAGRAMA DE GANTT
23
MEJORA CONTINUA
Hablar de “Mejora Continua” implica calidad en todo el estricto sentido

de la palabra, por tal motivo, es imprescindible contar con herramientas que
simplifiquen el trabajo que vayamos construyendo.
Después de diseñar un proceso asistencial, y una vez que se procede a

su implantación a nivel local, es imprescindible poner en marcha mecanismos
de control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos
deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el
desarrollo del proceso asistencial:
• Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.
• Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores

de resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios.
• Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en

blanco, tiempos de espera innecesaria, se garantiza la accesibilidad a los
clientes.
• Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores

demuestran una mejor utilización de los recursos.
• Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que

intervienen en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado.
Cuando se habla de calidad no es suficiente con ser bueno hoy, sino

que hay que mejorar todos los días; productos y servicios que hace unos años
satisfacían plenamente, ahora se los ve deficientes, o empresas que fueron
líderes en el mercado, hoy han sido sobrepasadas por sus competidores y
tienen dificultades para sobrevivir.
El camino para poder continuar en el mercado es conseguir productos

de calidad y a un precio competitivo de una manera continuada, y ello sólo es
24
posible implantando un Sistema de gestión de la calidad que haga énfasis en la
mejora continua, con lo que se aumentará la eficiencia de los procesos, se
reducirán los costes y mejorará el grado de satisfacción de los clientes.
Esta obra, fruto de la experiencia del autor en este campo, tanto en la vertiente
docente como en el asesoramiento a empresas en estas materias, se ocupa de
estos dos temas fundamentales de la calidad en la empresa: los sistemas de
gestión y la mejora continua. Todo ello desde una perspectiva teórica y práctica
con el objetivo de que sirva no sólo para adquirir conocimientos, sino también
para facilitar su implantación en las empresas.
“JUAN VELASCO SÁNCHEZ, (2005) GESTIÓN DE LA CALIDAD:

MEJORA CONTINUA Y SISTEMAS DE GESTIÓN. TEORÍA Y PRÁCTICA, DE
CASTELLANO, EDITORIAL PIRÁMIDE PAGINA, PLAZA DE EDICIÓN
MADRID”
A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido

los interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas
utilizadas en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda
Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases
financieras y productivas de Japón, implicó una integración entre altos, medios
y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar los nuevos
retos, desafíos que se presentaban día tras día.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción

masiva, sino que también en empresas que prestan servicios es perfectamente
válida y ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora
Continua (al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido
por todos en la empresa donde se está aplicando) entonces tienes las
siguientes características:
1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que

son partícipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la
misma manera cada vez
25
2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los
resultados esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores
de gestión)
3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente

con el proceso ya que son estas personas las que día a día tienen que
lidiar con las virtudes y defectos del mismo.
INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA
Hasta donde llega la memoria humana, el arte de la administración ha

sido una de las posesiones esenciales del hombre. La construcción de las
pirámides fue una proeza administrativa de primer orden, tanto como una
realización técnica notable. La administración de los negocios del Imperio
Romano, con los medios de que entonces se disponía, fue una gigantesca
tarea bien ejecutada durante siglos. Organizar el Estado nacional, sobre el
feudalismo de la Edad Media y crear ejércitos disciplinados, de muchedumbres
indisciplinadas, de caballeros cubiertos con armaduras, fueron hazañas
administrativas tanto como políticas. A pesar de las grandes diferencias en
cultura y tecnología, el proceso de la administración, a través de los siglos, fue
intrínsecamente el mismo que ahora hace posibles grandes empresas de
negocios, sistemas continentales de gobierno y los comienzos de un orden
universal.
26
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración es un proceso común a todo esfuerzo de grupo, público

o privado, civil o militar, en grande o en pequeña escala. Es un proceso que
actúa en un almacén de departamentos, en un banco, una universidad o una
escuela superior, un ferrocarril, un hotel o en el gobierno. Aunque cambia de
forma y objetivos, y aunque la administración de los asuntos públicos y de los
privados difiere en muchos puntos, hay en el proceso, dondequiera que se le
observe, una analogía fundamental, si no identidad definida en los términos
más amplios, la administración pública consiste en todas las operaciones que
tienen por objeto la realización o la observancia forzosa de la política del
Estado.
Esta definición cubre una multitud de operaciones particulares en muchos
campos: la entrega de una carta, la venta de tierra pública, la negociación de
un tratado, la concesión de una indemnización a un trabajador accidentado, la
cuarentena de un niño enfermo, la limpieza de hojarasca de un parque, la
producción de plutonio y la autorización para emplear energía atómica. Abarca
los asuntos militares tanto como los políticos, gran parte del trabajo de los
tribunales y todos los campos especiales de la actividad gubernamental:
policía, educación, sanidad, construcción de obras públicas, conservación,
seguro social y muchos más.
La dirección de los ne1 2 Administración Pública socios públicos en

civilizaciones avanzadas requiere el empleo de casi todas las profesiones y
pericias: ingeniería, derecho, medicina y enseñanza; los oficios, las
especialidades técnicas y las destrezas de escritorio. Un sistema de
administración pública es el compuesto de todas las leyes, reglamentos,
prácticas, relaciones, códigos y costumbres que prevalecen en un momento y
una jurisdicción para la realización o ejecución de la política del Estado. Así,
podemos hablar del sistema de la administración de la Gran Bretaña o de
Rusia, del Estado de Massachusetts o de la Autoridad del Valle del Tennessee.
27
El arte de la administración es la dirección, coordinación y control de
muchas personas para realizar algún propósito u objetivo. Es un arte dinámico,
que utiliza los recursos humanos y físicos de que se dispone en un sistema de
administración, plegándolos a la consecución de una finalidad necesaria. Es la
disposición central y general de fuerzas, que pone en el foco de la acción,
haciendo actuar coordinadamente elementos que, con frecuencia, están muy
dispersos. Es un arte que penetra todos los niveles de organización, y que
mantiene unidos muchas profesiones, oficios y especialidades, cuyas
aportaciones, aunque igualmente necesarias, no son las de la administración.
En consecuencia, un administrador es la persona que dirige, coordina y

controla las actividades de los otros. Su función es diferente a la del médico de
una escuela, de un ingeniero de recuperación, de un interrogador de testigos,
de un abogado del Estado. De aquí se sigue que no todo empleado del Estado
es un administrador. Un abogado puede, naturalmente, llegar a ser un
administrador, pero en este caso practica otro arte. Hay administradores en
todas las actividades humanas, salvo las que puede realizar una sola persona.
Las tareas específicas de un escritor, un artista, un filósofo, y en muchos casos
un juez, son completamente personales. No implican el arte de la
administración. Aunque no es un especialista en administración, Brooks Adam
comprendió su esencia. "La administración -escribe- es la capacidad de
coordinar muchas, y con frecuencia antagónicas, energías sociales en un solo
organismo, tan hábilmente que operen como una unidad. Esto presupone la
facultad de reconocer una serie de relaciones entre numerosos intereses
sociales especiales, la totalidad de los cuales no puede conocer Íntimamente
un individuo.
1 The Theory 01 Social Revolutions, por Brooks Adam (Nueva York, Macmillan,
1913), pp. 207·8.
28
El Arte de la Administración 3 El campo de la administración está donde
quiera que haya que hacer algo. Como observó un filósofo chino: "las leyes no
se administran por sí mismas automáticamente". La administración pública se
interesa en la acción en situaciones particulares concretas, pero de acuerdo
con objetivos de largo alcance. La práctica del arte de la administración es
comparable a la práctica de la medicina. No se adquieren fácilmente destreza y
sabiduría en el manejo de hombres y materiales, pero la importancia del éxito
es grande.
La pericia administrativa es una realización social que depende del estado

general de progreso cultural. Los pueblos primitivos tienen un sistema de
administración, pero no podrían soportar el peso de muchos o de complicados
deberes. El sistema norteamericano de administración, en tiempo de los
federales, era capaz de actuar con éxito en ciertos niveles, pero muy inferior a
su capacidad en 1900, la cual, a su vez, era menor que la de 1950. El estado
del arte administrativo varía con muchos factores relacionados con él: disciplina
social, conocimientos científicos y prácticos, calidad de las comunicaciones,
preferencias y prejuicios de la gente, y la posesión de ese elemento artificioso
que se llama "saber hacer". Además, está condicionado por la estructura
jurídica dentro de la cual deben trabajar los funcionarios.
La pericia administrativa es también, inevitablemente, una realización

personal, pero la fase del desarrollo social es la que señala los límites
individuales. No se sabe si hayo no un rasgo específico o un grupo de rasgos
específicos, asociados con la pericia en el arte de la administración.
29
La observación confirma la conclusión de que algunos tipos de
personalidad están mucho mejor dotados en este respecto que otros, pero los
psicólogos aún no han podido aislar rasgos ni índices específicos. Puede
decirse, ciertamente, que no existen, o que circunstancias diferentes requieren
capacidades diferentes para tener éxito. Nadie discutirá la opinión de que, si
existieran esos rasgos, su descubrimiento y aplicación serían una adquisición
grande.
“LEüNARD D. WHITE. (1964). INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA

Administración Pública.(PAG 1) MÉXICO D.F. : COMPAÑIA GENERAL DE
EDICIONES, S. A.”
30
CAPITULO III
DESARROLLO
31
3.1 PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
REALIZADAS
¿Cómo se llevara a cabo la mejora continua en la Administración Pública?

Se desglosara un cronograma de actividades, para definir puntos
específicos tales como el tiempo que se brindara para el desarrollo de este
proyecto para así alcanzar nuestra meta establecida exitosamente.
Una vez identificado los problemas principales en los que se tendrá

participación, elaboraremos un cronograma preliminar de actividades tal y
como lo detallo de la siguiente forma.
La Administración Pública no podía quedar al margen de los profundos

cambios experimentados por el mundo en las últimas décadas: revolución
científico – tecnológica, globalización, crisis del modelo de Estado de Bienestar,
etc.
En particular, los empleados públicos tienen una imagen muy negativa,

se considera que trabajan menos que los privados, y toman con menos
dedicación su empleo, a causa de su estabilidad garantizada.
Se considera con frecuencia que los aportes fiscales de los ciudadanos

no están compensados con la calidad de los servicios públicos que reciben,
que la expansión del gasto público tiene efectos nocivos sobre el mercado,
porque son recursos que se restan del consumo privado, y que los numerosos
casos de corrupción, con su transferencia de recursos públicos a bolsillos
privados, ensombrecen este cuadro hasta volverlo intolerable.
Las empresas, acostumbradas a aumentar su competitividad mediante

la reducción de sus plantillas no comprenden la inmutabilidad de los
organigramas y las plantillas públicas, y menos aún la proliferación de contratos
32
y asesores de todo tipo que cada equipo gobernante trae consigo, y con ello
tratan de quedarse.
Los usuarios de los servicios públicos, por experiencia acumulada y por

comparación con los servicios privados, auditan la calidad de los servicios que
reciben, y señalan los desvíos del comportamiento burocrático, las colas,
demoras, poca amabilidad, papelerío, impenetrabilidad administrativa, etc.
En síntesis, entre los ciudadanos está muy difundida la sensación de

que, en lugar de estar la Administración Pública a su servicio son ellos la que la
sirven. Cuando acuden a la Administración para resolver un problema, con
frecuencia se encuentran con que ella les crea otros: formularios
incomprensibles, horarios inaccesibles, desplazamientos inútiles, retrasos
injustificados, teléfonos que no contestan, empleados desinformados y
malhumorados, etc.
1. Autosuficiencia del Estado, por monopolio de ciertos servicios y

recursos propios para prestarlos.
2. Uniformidad en la oferta de servicio, en base a requerimientos

sociales definidos por las autoridades políticas democráticas.
3. Estabilidad en el entorno que influencia la gestión púbica.
4. Profesionalismo en las estructuras administrativas caracterizadas por

la división funcional y la alta especialización de los expertos.
Para ello es fundamental plantear sobre nuevas bases la Gestión de

Operaciones en el sector público, con el respaldo de una nueva Gestión de
Calidad.
33
METODOLOGÍA
I. Seleccionar la primera área en la que se comenzará a trabajar.

II. Seleccionaremos un área que consideremos afín a nuestra carrera, o la
más apegada, para ello es importante conocer que funciones se realizan
actualmente y cuales se pueden modificar o sugerir.
III. Conocer detalladamente cada una de las actividades que se realizan en
dicha área.
IV. Una vez ya el comienzo de nuestras residencias, es importante conocer
a detalle que actividades conlleva cada una de las que son de
competencia del área y dominarlas lo antes posible.
V. Realizar un dictamen de la situación actual.
VI. Una vez conocido los dos puntos anteriores, realizaremos un dictamen
con el fin de conocer la situación actual de la institución.
VII. Identificar los problemas principales.
VIII. Como bien lo dice este punto, aquí enfocaremos nuestra visión en
observar cuales podrían serán determinado momento un problema o que
áreas de oportunidad hay en la que podamos participar, con el fin de
mejorar y optimizar un proceso.
IX. Determinar los métodos y herramientas que pueden utilizarse para
resolver los problemas.
X. Sugerir, valorar, y determinar métodos, es de suma importancia para la
mejora continua.
XI. Desarrollar esquemas de mejora.
XII. Trabajaremos de forma coordinada con asesor interno como externo con
el fin de procurar un mejoramiento en los procesos.
XIII. Aplicar el mismo esquema a las demás áreas.
34
En el siguiente esquema se muestra la metodología a seguir aplicadas
en el SAT.
Sugerencia de Desarrollo de
Selección de área.
Mejora Continua. esquemas
Cordinación con
Elegir la posible Identificación de
departamentos en
modificación. problemas.
común.
conocer a detalle Conocer situación Aplicar el método

el área. actual. a otra área.
Conocer la
Elaboración de
competencia del
Dictamen.
área.
Ilustración 8 METODOLOGÍA APLICADA
CRONOGRAMA PRELIMINAR DE ACTIVIDADES

Tabla 1 CRONOGRAMA PRELIMINAR DE ACTIVIDADES
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

MES/SEMANA
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Seleccionar la primera área en la que se comenzará a

trabajar
Conocer detalladamente cada una de las actividades

que se realizan en dicha área
Realizar un dictamen de la situación actual
Identificar los problemas principales
Determinar los métodos y herramientas que pueden

utilizarse para resolver los problemas
Desarrollar esquemas de mejora
Implementar planes de mantenimiento para las mejoras

propuestas
Aplicar el mismo esquema a las demás áreas
35
DESCRIPCIÓN DETALLADA DE ACTIVIDADES POR RESIDENTE:
Bautista Rivera Isaac Misael:
Dar continuidad a las verificaciones de los formatos, así como supervisar

el Sistema Integral de Información, así como el Sistema de Control de Casos
Abiertos, con el objetivo de saber el status de cada uno de los casos que los
contribuyentes solicitan y desahogar los casos para cerrar en tiempo y forma,
estos últimos pueden ser: dudas, quejas, sugerencias etc. Así como hacer uso
de herramientas tecnológicas para optimizar y e implementar métodos
específicos de mejora continua en los procesos cotidianos del área.
Así mismo Verificar, Supervisar y Copilar la información del Sistema

Integral de Información con el objetivo de conocer los casos asignados a
nuestra área con la finalidad de informar de manera oportuna la correcta
atención en tiempo y forma al contribuyente y que esta información se procure
exitosa, coadyuvando de manera directa en el área de atención al
contribuyente (BACK OFFICE) para evitar rezagos en los casos. Así como
hacer uso de herramientas tecnológicas para optimizar y e implementar
métodos específicos de mejora continua en los procesos cotidianos del área.
ÁREA EN LA QUE SE COMENZARÁ A TRABAJAR
De acuerdo a nuestro cronograma, los conocimientos que hemos

adquirido involucran conocer detalladamente cada una de las actividades que
se realizan en nuestra área. Podemos describir a detalle, las actividades
propias que nos corresponden, apegándonos a los procesos para analizar
detenidamente en que podemos mejorar cada uno de los procesos actuales.
Analizaremos la actividad actual del procedimiento del Servicio de:

Aclaración, Orientación y Servicio o Solicitud.
36
ACTIVIDADES ACTUALES DEL PROCEDIMIENTO Y SU DETALLE
Documentos
Responsable Descripción de la tarea
involucrados
Orientador 1. Recibe al contribuyente o representante legal, lo Protocolo de

saluda y se presenta conforme al protocolo de Atención
atención.
2. Pregunta al contribuyente o representante legal si
cuenta con cita, en caso positivo solicita el número
de la misma y verifica en el sistema de citas la hora
para su atención.
3. Pregunta el tipo de consulta, trámite o caso que
desea realizar.
4. Escucha e identifica el tipo de servicio solicitado.
5. Imprime ficha de turno del servicio correspondiente

en la máquina dispensadora, identificándolo en su
caso como servicio “Con Cita”, y anota su inicial en
la misma ficha.
6. Entrega ficha de turno al contribuyente y le pide Ficha de turno
pase a la sala de espera correspondiente.
Asesor 7. Anuncia al contribuyente o representante legal a Ficha de turno
fiscal través de la Pizarra Electrónica, saluda a éste
conforme al protocolo de atención y solicita ficha de
turno.
8. Verifica identidad del contribuyente o representante
legal.
9. Verifica, el documento con el que acredite la
representación legal.
37
10. Escucha el planteamiento del contribuyente y
determina el tipo de servicio.
11. Accede a la aplicación de Solución Integral, Guía Rápida
seleccionando del menú, Servicios al
Contribuyente, submenú Casos SAC, Orientación
y Aclaraciones y crea el caso registrando los datos
del contribuyente, el detalle del planteamiento, la
clasificación específica del tema y las notas
adicionales que considere necesarias.
12. Accede a las herramientas necesarias para
consultar el estatus del contribuyente y determina:
Si es posible dar solución al planteamiento
Continúa en la DT 13
No es posible dar solución al planteamiento
13. Determina y captura la solución, informa al Protocolo de
contribuyente la misma, entrega acuse de Atención
respuesta solicitando firma de recibo y de ser Guía Rápida
necesario envía los acuses y documentos
probatorios a digitalizar. Despide al contribuyente
conforme al protocolo de atención.
Concluye Procedimiento
14. Genera acuse de recepción, solicita al

contribuyente que ratifique los datos, que firme el
acuse y de ser necesario envía los acuses y
documentos probatorios a digitalizar.
15. Orienta al contribuyente en relación con la fecha y Protocolo de
forma en la que puede consultar la respuesta o Atención
atención brindada a su planteamiento, indicándole
los plazos en los que se visualizarán en su correo
38
electrónico los acuses de cada etapa y en su portal
personalizado. Despide al contribuyente conforme
al protocolo de atención.
16. Escala el caso al grupo de Atención u Operación
competente, verifica que haya seleccionado en
forma correcta el Estado de Servicio y el grupo al
que ha escalado el caso.
Coordinador 17. Accede al sistema y verifica los casos recibidos en Guía Rápida
del Grupo “Mi lista de trabajo”.
de
operación
18. Verifica las cargas de trabajo de los asesores
fiscales integrales de su grupo y les asigna los
casos a través de “Mi lista de trabajo”.
Asesor 19. Accede al sistema y verifica los casos recibidos en
fiscal “Lista de trabajo”.
integral
20. Accede a los casos escalados y en su caso se los
asigna ingresando en el campo “Asignado A” para
ubicar su nombre y guarda el caso, seguido de
esto, los analiza y determina.
Sí es posible dar solución al planteamiento

No es posible dar solución al planteamiento
21. Escala el caso al grupo de operación competente
de acuerdo al tema de que se trate. (Nivel Central o
Desconcentrado según corresponda).
39
22. Realiza las acciones necesarias para obtener la
respuesta o solución, determina si la información
proporcionada por el contribuyente es suficiente
para la resolución del caso.
No requiere de documentación o información
adicional
Sí requiere de documentación o información

adicional
23. Solicita información adicional y coloca el caso en
estado pendiente de información <Abierto Pend.
Info.>, el sistema solicitará de forma automática
que capture una nota con las siguientes
características, según el caso:
El usuario sí tiene el rol de Agente de Atención de

Primer Contacto
El usuario no tiene el rol de Agente de Atención de

Primer Contacto
24. Captura una nota con Visibilidad Interna y de Tipo
<Info. Pendiente>, una vez que la aplica y guarda
el caso el sistema enviará una notificación a la
opción de “Mi lista de trabajo” del Coordinador del
Grupo de Atención Orientación 1.
Coordinador 25. Asigna el caso desde “Mi lista de trabajo” a la “Lista
del Grupo de trabajo” de un asesor fiscal integral integrante
40
de Atención de su grupo.
Orientación
1
Asesor 26. Accede al caso y cambia la visibilidad de la nota de
fiscal “Interna” a “General” y guarda el caso, seguido de
integral del esto se muestra el botón “Acuse de Solicitud de
Gpo. de Información Adicional”, el Acuse es enviado al
Atención correo electrónico del contribuyente que se haya
Orientación capturado como medio de contacto.
1.
El contribuyente no entrega ni envía la
documentación o información adicional.
El caso se cancela automáticamente.
Concluye procedimiento
El contribuye entrega o envía información

adicional pero no cumple con lo requerido.
El caso se rechaza y en nota con visibilidad general se

le informa al contribuyente de los motivos.
Concluye procedimiento
El contribuyente sí entrega o envía la

documentación o información adicional
requerida.
41
Asesor 27. Cambia el estado de ‘Abierto en Proceso Grupo de
fiscal Operación’ a ‘Abierto Pend. Info.’ El sistema
integral solicitará de forma automática que capture una
nota con ‘Visibilidad General’ y de tipo <Info.
Pendiente>, una vez que aplicó la nota y guardó el
caso, el sistema registrará una notificación en el
Historial de caso, también presentará el botón
“Acuse de Solicitud de Información Adicional” y
emitirá por correo electrónico el Acuse, en el caso
de que el contribuyente haya capturado alguno
como medio de contacto.
28. Recibe del contribuyente la información, abre el

caso, selecciona dentro del apartado “Notas” la
opción “Información de la Nota”, elige “Tipo de
Nota” y pulsa la opción <Recep. Info. Adic.>,
integra al caso el archivo recibido mediante la
opción “Añadir Anexo”, cambia el estado del caso
de “Abierto Pendiente de Información” a “Abierto en
Proceso Grupo de Atención” o “Abierto en Proceso
Grupo de Operación” según corresponda, al
guardar el caso se envía automáticamente la
información al área solicitante.
Nota 1:
Cuando la información no se recibe en forma
electrónica, el asesor fiscal integral la digitaliza y la
integra al caso mediante la opción “Añadir Anexo”.
Nota 2:
Si el contribuyente entrega la información solicitada
desde el portal público o personalizado, la nota se
42
presentara como tipo <Recep. Info.> y el usuario
que tiene asignado el caso recibirá una notificación
en su Lista de trabajo para que valide la
información solicitada.
Asesor 29. Determina si es posible dar solución al caso o si es

fiscal necesario solicitar una Prórroga.
integral Nota:
Solo se podrá solicitar una Prórroga cuando el tiempo
de atención haya concluido, es decir al 4° o 7° día,
según el estado en que se encuentra el caso.
No requiere prórroga
Sí requiere prórroga
30. Cambia el estado del caso a “Prórroga”, el sistema

solicita una nota con Visibilidad General y de Tipo
Prórroga, captura y aplica la nota, guarda el caso y
se muestra el Acuse de Prórroga, el sistema lo
envía al correo electrónico que el contribuyente
haya capturado como medio de contacto.
Nota:
El sistema recalculará las fechas de atención para que
el contribuyente pueda consultar la respuesta a su
caso, en 4 o 7 días hábiles posteriores a la fecha
en que se solicita la Prórroga. La nota debe
43
contener un lenguaje ciudadano dado que es
consultada por el contribuyente.
31. Concluido el plazo de la primera prórroga

determina si requiere de una segunda prórroga. El
grupo de atención u de Operación que lo tiene
asignado, debe solicitar la siguiente prórroga y así
sucesivamente hasta que el caso quede cerrado o
cancelado, para ello, en el apartado de “Notas” con
visibilidad Interna debe señalar las acciones y
seguimientos implementados, adicionando la
“Nota” con visibilidad general informando al
contribuyente que se requiere de mayor tiempo
para su análisis.
No requiere una segunda prórroga

Sí requiere una segunda prórroga

32. Ingresa en la pestaña de “Notas”, captura una nota

con Visibilidad General y de Tipo Prórroga, aplica
la nota, guarda el caso, el sistema proporcionará el
Acuse de la Prórroga y envía el Acuse al correo
electrónico que el contribuyente haya capturado
como medio de contacto.
Nota:
El sistema recalculará la fecha de atención para que el
contribuyente pueda consultar la respuesta de su
caso con 4 o 7 días hábiles posteriores a la fecha
44
en que se solicita la prórroga, según corresponda.
33. Determina la solución, la registra en la aplicación

dentro de la pestaña de “Nueva Solución” donde se
deben considerar los siguientes criterios para emitir
la respuesta al contribuyente:
- Congruencia con la solicitud del contribuyente

(por ejemplo: verificar que coincidan los
números de créditos, folios, oficios, trámites,
etc.)
- La solución debe de ir en un sentido conclusivo.
- Claridad en la redacción de la respuesta, es

decir, que no contenga tecnicismos que
ocasionen confusión a los contribuyentes
- Construcción gramatical y ortografía adecuadas.
- Para los Servicios de Aclaración y Servicio o

Solicitud, en el “Estado Servicio” se deberá
elegir:
o Cerrado Exitoso, cuando procede la

petición del contribuyente
o Cerrado Rechazado, cuando NO procede

la petición del contribuyente.
- Para el Servicio de Orientación en el “Estado

Servicio” siempre se deberá elegir:
o Cerrado Exitoso.
- La respuesta debe señalar fundamento jurídico.
- La utilización de Notas con visibilidad “Interna”
45
deberá ser utilizada para el seguimiento del
caso.
- Los archivos adjuntos que se envíen deberán

contar con la visibilidad “General”.
En caso de que el contribuyente haya seleccionado como

medio de contacto correo electrónico, el sistema emitirá el
Acuse de respuesta a la dirección indicada en el caso,
asimismo, puede consultar la respuesta ingresando a su
portal personalizado de acuerdo al número de folio
generado.
Nota 1:
Para poder cerrar un caso el usuario debe tener asignado

el rol Agente de Cierre de Casos (SAC030)
Fin del Procedimiento
Tabla 2 ACTIVIDADES ACTUALES DEL PROCEDIMIENTO Y SU DETALLE
46
DIAGRAMA DE FLUJO ACLARACIÓN, ORIENTACIÓN Y
SERVICIO O SOLICITUD. DIAGRAMA DE FLUJO ACLARACIÓN,
Tabla 3 DIAGRAMA DE FLUJO DE ACLARACIÓN, ORIENTACIÓN Y SERVICIO DE SOLICITUD.
47
48
49
50
51
Uno de mis principales objetivos en mi área y específicamente para este
proceso de aclaración, orientación y servicio o solicitud, es normar las
actividades para la atención de casos que formulen los contribuyentes para el
cumplimiento de sus obligaciones fiscales y aduaneras.
Sin embargo, los métodos aplicables y ejecutables para identificar con

indicadores cada uno de los casos dependen de los métodos internos
aplicables de cada Unidad Administrativa SAT. Independientemente de que sea
un procedimiento aplicable a nivel nacional respecto de las áreas de las
Administraciones Locales de Servicios al Contribuyente que opera Solución
Integral.
DICTAMEN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
PROBLEMAS PRINCIPALES
● Los contribuyentes desconocen cómo realizar los trámites que se
efectúan en las instalaciones
● Los casos que generan los contribuyentes a cargo de la Sub-
administración local CDMX 4 no se descargan en tiempo y forma,
disminuyendo la calificación al final de la evaluación por parte del
propio SAT.
● Los indicadores de productividad de los agentes están por
debajo de los estándares requeridos
● Falta de capacitación en algunas áreas
● El personal es insuficiente en algunas temporadas
52
RESULTADOS, PLANOS, GRÁFICAS, PROTOTIPOS, MANUALES,
PROGRAMAS, ANÁLISIS ESTADÍSTICOS, MODELOS MATEMÁTICOS,
SIMULACIONES, NORMATIVAS, REGULACIONES Y RESTRICCIONES,
ENTRE OTROS.
DIAGRAMA DE PARETO
Definición
El Diagrama de Pareto, es una técnica gráfica sencilla para clasificar

aspectos en orden de mayor a menor frecuencia. Está basado en el principio
de Pareto.
Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C,

es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Este diagrama:
•Permite asignar un orden de prioridades.
•Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los “pocos que son
vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.
•Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así

como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como
sus posibles causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas
totales hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del
pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para

poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de
53
una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor
evitarlas.
En ese sentido, aplicaremos mediante un Diagrama de Pareto las

causas más importantes de los problemas que enfrentaremos.
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:
•Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto,
optimizando por tanto los esfuerzos.
•Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los
problemas.
•Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar
otras y ser resueltas.
•Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo
para continuar con la mejora
Tabla 4 DIAGRAMA 80/20, IMAGEN PROPIA 8
54
Tabla 5 RESULTADOS ESTADÍSTICOS.
PORCENTAJE
ACUMULADO
MALA ACTITUD AL CONTRIBUYENTE 89 27% 89

FALTA DE CAPACITACION DEL PERSONAL 80 52% 169
FALATA DE INFORMACION AL
CONTRIBUYENTE 49 67% 218
EL PORTAL DEL SAT ES MUY CONFUSO
PARA SACAR CITAS 41 80% 259
MALA ORGANIZACIÓN EN LOS TIEMPOS DE
CITA 32 90% 291
FALATA DE BAÑOS PARA LOS
CONTRIBUYENTES 21 96% 312
NO SABEN EXPLICAR EL PROCESO 12 100% 324
Una vez identificado el problema principal, usaremos otra herramienta

básica de calidad, tal es el caso de un Diagrama de Ishikawa.
Ya vimos que es un Pareto y para que nos sirva en este proyecto, ahora
definiremos un Diagrama de Ishikawa y para que nos podrá funcionar en el
presente proyecto.
55
Diagrama Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también como

Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una
representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un
determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestión de
la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al
abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.
La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con el

Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes
en aquellas causas que representan un mayor porcentaje de problemas y que
usualmente en términos nominales son reducidas.
Dado que los dos Diagramas se complementan, es importante que hagamos

una comparativa luego de los resultados que abarca nuestra principal
problemática que dictaminamos en nuestras Residencias Profesionales en el
SAT.
Aquí podemos visualizar un estimado en los tiempos en que tarda un agente en

cerrar un caso, para ejemplificar tomamos en cuenta el mes de febrero.
56
Tabla 6 DIAGRAMA DE PESCADO SAT.
57
PRIMEROS RESULTADOS CORRESPONDIENTES AL MES DE FEBRERO
2018
Tabla 7 PRIMEROS RESULTADOS CORRESPONDIENTES AL MES DE FEBRERO.
FECHA DE INICIO DE DIAS DE FECHA DE DESCARGA EN

CREACIÓN ATENCIÓN ACUSE SISTEMA
09/02/2018 -3 26/02/2018 12/03/2018
09/02/2018 -3 26/02/2018 12/03/2018
09/02/2018 -3 26/02/2018 12/03/2018
06/02/2018 -1 21/02/2018 12/03/2018
06/02/2018 0 20/02/2018 12/03/2018
06/02/2018 8 06/02/2018 12/03/2018
07/02/2018 -1 22/02/2018 12/03/2018
09/02/2018 -3 26/02/2018 12/03/2018
02/02/2018 -5 21/02/2018 12/03/2018
06/02/2018 -2 21/02/2018 12/03/2018
07/02/2018 9 12/02/2018 12/03/2018
06/02/2018 -7 27/02/2018 12/03/2018
58
RECOMENDACIONES
Nombre del Proyecto: Mejora Continua en la Administración Pública
Tabla 8 RECOMENDACIÓN DE MEJORA CONTINUA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.
Sugerencias Herramientas
Mejorar la actitud al contribuyente Diagrama de Pareto
Impulsar y sugerir capacitación al Diagrama Ishikawa
personal
Correcta información al contribuyente Metodología de las 5´s
Proponer anuncios visibles para los Metodología de las 5´s
sanitarios para los contribuyentes
Derivado del dictamen que presentamos, es importante la creación de métodos

específicos que determinen e identifiquen los tiempos, de manera que se
prevenga una situación en la que los casos que vemos no excedan del tiempo
establecido para su debida atención al contribuyente.
El método de las 5s es una opción que recomendamos, dadas las

circunstancias es necesario que los agentes a cargo de los casos del SAT de
los contribuyentes, tengan lo menos posible distracciones en su espacio de
trabajo, recordando que las 5s, procuran que las personas que colaboran en
este caso en el SAT, alcancen sus objetivos individuales, se constituye en un
factor que incide de forma representativa en el comportamiento de los
colaboradores de la organización.
De manera paralela al comportamiento, el rendimiento también se

encuentra estrechamente ligado a las condiciones de trabajo, de manera tal
que los objetivos organizacionales, como resultado de la sumatoria de los
esfuerzos individuales, se encuentran al alcance de un entorno eficiente y
productivo.
59
Es por ello y después de realizar los gráficos correspondientes, tales
como nuestro análisis de Pareto, diagramas de flujo, esquema de Ishikawa,
Manuales de Procedimientos, decidimos recomendar a nuestra área un sistema
informático con herramientas de Excel y vinculado al sistema actual (Sistema
de Control de Casos Institucional) y que tiene como objetivo “detectar y
prevenir las principales problemáticas detectadas en nuestro dictamen tales
como son:
Mejorar la actitud al contribuyente

Impulsar y sugerir capacitación al personal
Correcta información al contribuyente
Proponer anuncios visibles para los sanitarios para los contribuyentes
Lo anterior con herramientas del propio sistema creado y que serán

necesarias para identificar con tiempo adecuado y avisar a las áreas de
competencia para su pronta atención.
PROGRAMA DISEÑADO PARA EL SEGUIMIENTO Y ATENCIÓN

OPORTUNA EN ATENCIÓN A LOS CASOS (SOLUCIÓN DE
ATENCIÓN A LOS CONTRIBUYENTES) SAC
Herramientas del sistema:
1. Filtros
2. Formato Condicionado
3. Fórmulas de resta y suma (Cálculos exactos)
4. Tabla dinámica
5. Indicadores en color para identificar los casos por vencer
6. Búsqueda de casos en particular
7. Identificación de tendencia hacia las problemáticas de mayor incidencia
o repetitividad
60
El sistema propuesto fue avalado y aprobado para un control interno,
logrando así implementar una acción de innovación, optimización y respuesta a
los casos que atendemos todos los días en el área, sin mencionar que
mejoramos cada mes la puntuación de los indicadores establecidos en las
metas mensuales y evaluadas en el área por el SAT.
Tabla 9 PROGRAMA PROPUESTO PARA LA DETENCIÓN DE CASOS QUE ESTÁN POR VENCER.
61
Tabla 10 DISEÑO DE UN FORMULARIO DE MUESTREO DEL TRABAJO
Estudio de muestreo del trabajo
Taller principal de reparaciones Número de personas que trabajan en el estudio _ Fecha _ Por
Comentarios _
Ocurrencias productivas Ocurrencias no productivas
Nú Tiemp Observaciones Porcentaje Porcentaje no
Atendi Explica Ordena Atiende No No dan Sale Muchas Platica Muy Se Falta Falta Cansan
m. o totales productivo productivo
endo al ndo do su seguidamen Se van hay seguimi na veces en entre lejos la están de de cio
de aleator
io contrib muy escritor te al tempra siste ento a desa el baño compa copiad riendo motiva notifica sueño
obs.
uyente bien io contribuyen no ma los yuna ñeros ora el ción ción
te casos r persona
l
62
BASE DE DATOS WEB PARA EL ÁREA DE QUEJAS
Tabla 11 BASE DE DATOS
63
Aumentar los indicadores del área
de office back
No trabajan Si trabajan
Cansancio Atendiendo al
sueño contribuyente
Falta de Explicando muy

notificación bien
Falta de Ordenado su
motivación escritorio
Atiende
seguidamente al
Se están riendo contribuyente
el personal
Muy lejos la
copiadora
Platica entre
compañeros
Muchas veces
en el baño
Salen a
desayunar
No dan
seguimiento a
los casos
No hay sistema
64
SEGUIMIENTO DE CASOS
Como se puede ver la problemática es el segumiento de los casos. En esta

base de datos recolectada podemos ver que las personas trabajan menos en el
horario de las 10:50 hrs y asi sucesivamente en los siguentes horarios
mostrados en la grafica.
Tabla 12 GRÁFICO 80/20 DETECCIÓN DE PROBLEMAS
65
CAUSAS Y AFECTACIONES
En esta base de datos también se sacaron las causas de por qué el

personal no le da tiempo de darle seguimiento a los casos en los cuales
afectan directamente a los indicadores que están por debajo de los estándares
y se tiene que mejorar cada mes.
Tabla 13 RECOLECCIÓN DE DATOS DE CAUSAS GENERADAS IMAGEN PROPIA
66
Tabla 15RECOLECCIÓN DE DATOS DE ENCUESTAS, IMAGEN PROPIA
Tabla 16 GRÁFICO 80/20, DETECCIÓN DE NECESIDADES
67
CAPITULO IV
RESULTADOS
68
ANTES DESPUÉS
ENERO 2018 Durante el mes de enero el

resultado del indicador fue de
1.-Para mejorar este indicador se 72.51.
intensificó la búsqueda de casos Niveles de servicio: (24.73) y
abiertos, asignando a dos Rezago: (50)
personas más para esta
actividad, mediante la creación De un total de 7362 casos, se
de un programa en Excel que realizó un análisis de 7276 casos
genera alertas de los casos detectando en la variable de
próximos a vencer. Niveles de servicio 86.
2.-En el mes evaluado se
realizaron búsquedas diarias, que Calidad de la Información: (100)
generaron correos recordatorios
y de seguimiento a mandos Durante el mes de enero,
medios. tomamos como muestra 60 casos
3. - Los mandos medios, vigilan y estos fueron nuestros
que ningún caso se atienda fuera resultados.
de los plazos establecidos desde
la fecha de asignación.
Durante el mes de febrero el resultado del

indicador fue de 73.31.
Total, de casos 5356 cerrados (muestra que

FEBRERO 2018 tomamos)
Casos cerrados dentro de niveles de servicio

4994.
Casos cerrados fuera de niveles de servicio

362.
Calificación final de Niveles de Servicio:

23.31.
Calificación final de Calidad de la
69
Información: 50.00
Calificación final de los indicadores:

73.31
Durante el mes de marzo el resultado del

Total, de casos 4769 cerrados
4453.
Casos cerrados fuera de niveles de servicio
MARZO 316.
2018 Se subió un planteamiento 0054845, en el cual
se defendieron 124 casos, nos dieron la razón
en 5.
Uno de los casos en los cuales nos dieron la
razón, tenía una observación de 60 días de
rezago.
23.34.
Calificación final de Calidad de la Información:
72.51
70
2017 2017 2017 2017 2017 2018
Tabla 17 COMPORTAMIENTO DE INCREMENTO EN LA

PRODUCTIVIDAD GRÁFICO
Calificación final de los indicadores: 87.66

A partir del mes de abril vemos un incremento en los indicadores
significativamente, gracias al sistema implementado en el área que controla los
casos y a la constancia de los agentes para atender dichos temas.
ANTES DESPUES
Durante el mes de abril el resultado del
tomamos)
ABRIL 5565.
2018 Casos cerrados fuera de niveles de servicio
75.
36.66
Calificación final de Calidad de la
Información: 50
Calificación final del indicador:
86.66
A través del planteamiento número 0055394,
se
defendi
eron
86.66 algunos
71
casos que se habían trabajado en tiempo y
forma, por lo que la calificación final del
indicador es la siguiente: 86.66
Durante el mes de abril, tomamos como muestra 60 casos, sin detectar

Productos No Conformes.
2017 2017 2017 2017 2017 2018
Tabla 18 COMPORTAMIENTO DE INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD,

GRÁFICO
72
Durante el mes de mayo el resultado del indicador
fue de 87.17.
tomamos)
Casos cerrados dentro de niveles de servicio 5589.
MAYO Casos cerrados fuera de niveles de servicio 75.
2018 Calificación final de Niveles de Servicio:
36.66
Calificación final de Calidad de la Información:
50
Calificación final del indicador:
Tabla 19 COMPORTAMIENTO DE INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD

GRÁFICO
De los 3923 casos que se recibieron en enero, 3854, el 98% fueron

cerrados dentro de los niveles de servicio.
Mismos que representan un avance del 98.24%, no obstante, tenemos

69 casos contestados. Para mejorar este indicador se intensificará la búsqueda
73
de casos, asignando dos personas más para esta actividad, de tal forma que se
amplíe el número de casos revisados por día, en este mes se realizaron
revisiones diarias, enviando un total de 4 correos de recordatorio en enero a los
mandos medios para su seguimiento.
MEJORA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Tabla 20 CONTROL DE COMPROMISOS PARA MEJORAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO, IMAGEN

ILUSTRATIVA DEL SISTEMA DEL SAT
ANÁLISIS DEL INCUMPLIMIENTO
Incumplimiento en el indicador de Atención de casos al obtener una calificación

de 74.56 vs un estándar de 96. Observamos que el incumplimiento se debe a
que 69 casos fuera de niveles de servicio y/o sin atención que impactaron en la
variable de rezago.
Al respecto, en la reunión de comité se analizaron los resultados y se acordó lo

siguiente:
 Dar a conocer los resultados a todo el personal.
74
 Cada área trabajará en las áreas de oportunidad a fin de evitar la
recurrencia.
 Se intensificará la supervisión en todas las áreas involucradas al
respecto.
CAUSA QUE DIO DEL ORIGEN AL INCUMPLIMIENTO

De la revisión efectuada al archivo se detectó que:
La mayoría de los casos faltó seguimiento del personal al que le fueron

asignados.
1. Falta de seguimiento por parte de los agentes de atención y de sus

supervisores.
2. Falta de personal con claves especiales.
3. Asignación inadecuada al Grupo de Atención de esta Administración.
Debiendo asignarse por parte de área central al Grupo de Operación.
ACTIVIDADES A REALIZAR.
Se retroalimentó de manera inmediata a los mandos medios

responsable de las áreas involucradas en el rezago, con la finalidad de reforzar
la supervisión y atención oportuna de los casos, para evitar la recurrencia.
El área de evaluación y seguimiento, realizará búsquedas diarias a fin de

evitar casos con incumplimiento.
El día 12 de enero del presente, Mediante reunión se les hizo saber a los
mandos medios los resultados de este indicador, así mismo se les solicito
reforzar la supervisión y atención de los asesores que atienden casos, así
75
mismo se les reitero dicha instrucción en reunión de comité el día 31 de enero,
a fin de evitar la recurrencia en el rezago de casos.
Se hizo un análisis desde el área del coordinador de casos hasta el

momento que el asesor da la atención, a fin de identificar el área de
oportunidad.
Durante febrero esta Desconcentrada recibió 4388 casos de los cuales

4218 (96.12%) fueron cerrados dentro de los niveles de servicio, no obstante,
tenemos 170 casos contestados fuera de plazo y entre éstos el folio
AC201760370052 con 32 días de rezago.
Cabe mencionar que con las acciones implemententadas a partir de este año,
se tuvo un crecimiento de 1.75 puntos con respecto a los meses anteriores.
Así también, se ha disminuido considerablemente los casos cerrados
FNS y los de rezago; como se muestra a continuación:
ENERO
Total de casos cerrados 3384
Casos cerrados 3016
Casos cerrados 368
FEBRERO
Total de casos cerrados 4388
Casos cerrados 4218
Casos cerrados 170
Al respecto, en reunión con nuestros superiores jerárquicos, se analizaron los

resultados y se acordó lo siguiente:
Dar a conocer los resultados a todo el personal.

Cada área trabajará en las áreas de oportunidad a fin de evitar la recurrencia.
Se intensificará la supervisión en todas las áreas involucradas al respecto.
76
Las acciones implementadas a partir de este año han sido eficaces, ya
que aún y cuando no se ha alcanzado la calificación estándar, éste, ha ido en
aumento, por lo que se continuará con las acciones, de mejora de este
indicador, con el fin de alcanzar las metas estandar.
77
CAPITULO V
CONCLUSIONES
78
Es importante que la continuidad del sistema sugerido, se lleve a cabo
en el área y que este sistema sea constante para lograr alcanzar mes con mes
buena posición en los indicadores establecidos de productividad.
Consideramos que los métodos implementados, lineados y normados

por la SHCP, son magníficos y de gran apoyo, sin embargo, es nuestro deber,
realizar los dictámenes y recomendaciones para que sea la SHCP, quien
decida si dichas recomendaciones se analizan, se llevan a cabo o si lo
implementan, previo análisis de algún comité normativo, siguiendo desde luego
los lineamientos que deban ser para su implementación.
Así mismo es necesaria la constancia relativa de la generación de

quejas, sugerencias, aclaraciones, servicios o solicitud, etc.
En mi propuesta, adjunte a este documento los modelos matemáticos

que sin duda seguirán una directriz en materia de mejora continua, logrando así
dar avance y optimizando con éxito los temas que abordamos en el área de
Servicios al Contribuyente, logrando así establecer nuevas metas específicas
que requieren atención
Concluimos que nos llevamos una gran experiencia en el tema de

“Administración Pública” así como los trabajos que realizamos en base a los
conocimientos adquiridos como Ingeniero Industrial, mismo que se implemento
en todo momento en el área de trabajo, así como superar las expectativas de
nuestro superior jerárquico y abundar en temas de gran relevancia para el área.
Coadyuvar de la mano con los Servidores Públicos de la SHCP, fue muy

grato, pues nos llevamos esa grata experiencia, además de conocimientos para
futuros eventos en temas fiscales y desde luego en materia de “Mejora
Continua en la Administración Pública”
79
PROPUESTA DE MEJORA
Se hace la propuesta de mejora mediante un sistema de operación en

Excel utilizando macros que nos detecten a tiempo los casos por vencer y
continuamente dando diariamente la actualización des casos que llegan
diariamente y mandar correos a las diferentes a reas correspondiste para que
den un seguimiento para una pronta solución para el contribuyente.
De igual manera se hace se hace una sugerencia para que se den

capacitaciones al personal operativo para que den un buen servicio al
contribuyente y también sepan los protocolos para cada uno de los casos que
llegan al Servicio de Administración Tributaria.
Orientador Se tienen que mejorara la actitud del

personal en cuanto llegue el
contribuyente, para que tenga una
mejor atención y así al respecto el
contribuyente entienda el procedimiento
que se debe de realizar para que su
caso sea atendido correctamente esto
se efectuará mediante capacitaciones
en atención al cliente.
Asesor fiscal El asesor debe de saber los protocolos
que se tiene que seguir para la
verificación del contribuyente y ver que
es la persona que está haciendo el
trámite.
Coordinador del Grupo de operación El coordinador debe de tener
organizada su base de datos que es la
que le mediante su computadora para
verificar tipo de caso que es el que
quiere que se realice el contribuyente
esto quiere decir que debe de ter su
base de datos actualizada en cada
momento.
Asesor fiscal integral El asesor debe de dar una solución
pronta en cada caso para que el
contribuyente haga su trámite lo más
pronto, esto no ayuda a que los casos
no se queden rezagados y darle una
continuidad pronta.
80
Coordinador del Grupo de operación El coordinador debe de tener
organizada su base de datos que es la
que le mediante su computadora para
verificar tipo de caso que es el que
quiere que se realice el contribuyente
esto quiere decir que debe de ter su
base de datos actualizada en cada
momento.
Asesor fiscal integral El asesor debe de dar una solución
pronta en cada caso para que el
contribuyente haga su trámite lo más
pronto, esto no ayuda a que los casos
no se queden rezagados y darle una
continuidad pronta.
Asesor fiscal integral del Gpo. de Si el asesor fiscal tiene que esperar por
Atención Orientación que el contribuyente no cuenta con la
información suficiente se escala el
caso. En cuanto llega al asesor fiscal el
debe de mantener los caos en abierto,
falta de información o en tal caso
rechazado. De igual manera el asesor
fiscal debe de tener una base de datos
actualizada para que los casos puedan
ser atendidos dependiendo al área que
se los dirija
Asesor fiscal integral. El asesor fiscal es el que se encarga de
(Office back) recordar a las demás áreas de los
casos que no se han dado seguimiento
y así poder atenderlos para que no se
queden en rezago y diariamente se
tiene que verificar los casos nuevos y
los casos que ya van a cumplir más de
10 días que no se atienden, en tal caso
si no se ha dado solución se debe de
meter una prórroga para que se le
otorguen 30 días mas para su solución.
Otro caso es que se debe de estar
actualizando la base de datos para ver
si el contribuyente ya mando la
información adecuada para seguir con
su trámite, en tal caso que el
contribuyente no mande su información
el caso se debe de cerrar para que no
se confundan los casos abiertos con los
cerrados.
81
Ilustración 9 PROGRAMA PROPUESTO PARA EL SEGUIMIENTO DE LOS CASOS.
Como se puede ver en el programa que se propuso se ve los casos que se van
trabajando diariamente y se van marcando dependiendo el color si es amarillo
es porque está pendiente de información, si es de color verde es porque el
caso se le dio una solución y es cerrado exitosamente.
82
También se propuso que los casos se busque por numero de folio ya que a veces en las
diferentes áreas requieren información sobre ese mismo caso ya que el contribuyente regreso
hacer un nuevo tramite y se puede ver en que estatus se encuentra.
Ilustración 10 PROGRAMA PROPUESTO PARA FACILITAR LA BÚSQUEDA DE CASOS.
Lo que se quiere hacer es hacer más óptimo las búsquedas de los casos, en lo cual se agilice el
procedimiento y así ahorrar tiempo de espera del contribuyente y dar un mejor servicio de
calidad.
83
CAPITULO VI
COMPETENCIAS
DESARROLLADAS
84
Fundamentos de investigación
Competencias específicas:
• Analizar el desarrollo de su disciplina en el ámbito local y nacional, con
fundamento en la investigación científica.
• Comprender la investigación como un proceso de construcción social
con fundamento en las normas de la investigación documental.
• Gestionar información acerca de su disciplina de acuerdo a parámetros
de validez previamente establecidos. • Aplicar herramientas formales de
comunicación oral y escrita en la investigación documental.
Probabilidad
 Capacidad de abstracción, análisis y síntesis
 Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica
 Capacidad para organizar y planificar el tiempo
 Capacidad de comunicación oral y escrita
 Habilidades en el uso de las tecnologías de la información y de la
comunicación.
 Capacidad para identificar, plantear y resolver problemas.
 Habilidades para buscar, procesar y analizar información procedente de
fuentes diversas.
Taller de investigación I
 Capacidad de investigación
 Habilidad para trabajar en forma autónoma
 Capacidad de abstracción, análisis y síntesis
85
Estadística I
 Investiga, selecciona y organiza información actualizada y relacionada
con la estadística descriptiva para conocer y analizar poblaciones de
datos recolectados de diferentes procesos.
 Hace representaciones gráficas de los datos obtenidos en los procesos
productivos y experimentales en diagramas de barras, histogramas, de
pastel empleando software
Estudio del Trabajo I

 Capacidad de organizar y planificar
 Comunicación oral y escrita
 Solución de problemas
 Toma de decisiones
 Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica
 Habilidad de trabajar en forma autónoma
86
FUENTES DE INFORMACIÓN
1. “ARTURO RUIZ FALCO ROJAS. (Madrid, Marzo 2009).

HERRAMIENTAS DE CALIDAD. 2009, de UNIVERSIDAD DE
COMILLAS MADRID Sitio web:
http://web.cortland.edu/matresearch/HerraCalidad.pdf”
2. “BENJAMIN W. NIEBEL Y ANDRIS FREIVALDS. (2009).

HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS, ANÁLISIS DE PARETO,
CAPITULO 2 . En INGENIERÍA INDUSTRIAL: MÉTODOS,
ESTÁNDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO, HERRAMIENTAS
EXPLORATORIAS, ANÁLISIS DE PARETO, CAPITULO 2(18).
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia
Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.
F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V”
3. “BENJAMIN W. NIEBEL Y ANDRIS FREIVALDS. (2009).

HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS, ANÁLISIS DE PARETO,
CAPITULO 2 . En INGENIERÍA INDUSTRIAL: MÉTODOS,
ESTÁNDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO, HERRAMIENTAS
EXPLORATORIAS, ANÁLISIS DE PARETO, CAPITULO 2(19).
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia
Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.
F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V”
87
4. “JAUME ALDAVERT, EDUART VIDAL, GEORDI ANTONIO Y JAVIER
ALDAVERT (SEPTIEMBRE, 2016). CIMS MIDAC, GUIA PRÁCTICA 5S
PARA LA MEJORA CONTINUA”
5. “JUAN VELASCO SÁNCHEZ, (2005) GESTIÓN DE LA CALIDAD:

MEJORA CONTINUA Y SISTEMAS DE GESTIÓN. TEORÍA Y
PRÁCTICA, DE CASTELLANO, EDITORIAL PIRÁMIDE PAGINA, ,
PLAZA DE EDICIÓN MADRID”
6. “LEONARD D. WHITE. (1964). INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA

Administración Pública.(PAG 1) MÉXICO D.F. : COMPAÑIA GENERAL
DE EDICIONES, S. A.”
7. LEONARD D. WHITE. (1964). INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA

DE EDICIONES, S. A.
8. “LEONARD D. WHITE. (1964). INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA

DE EDICIONES, S. A.”
9. “Lic. Susana Lugo León, Lic. María Dolores Salas Reyes C.P. Saúl
Cortez Ortega Lic. Carlos Picazo Ramírez . (2007). GUÍA DE ESTUDIO
PARA LA ASIGNATURA, FORMACIÓN E INFORMACIÓN
TRIBUTARIA, SEGUNDA EDICIÓN . 2007, (PAG. 7) de SERVICIO DE
ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA Sitio web:
https://www.uv.mx/personal/mpavon/files/2012/03/GUIA-FISCAL-Y-LA-
ADMON.-PUBLICA.pdf”
88
10. “DAVID J. SUMANTH, PH.D. (1999). ADMINISTRACIÓN PARA LA
PRODUCTIVIDAD TOTAL. E.U: CONTINENTAL”.
11. “ARTURO RUIZ FALCO. (1998). SIETE HERRAMIENTAS DE LA

CALIDAD. MEXICO: COMILLAS MADRID”.
12. “SECRETARIA DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO. (2010). CASOS

SAC . 2018, de SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA Sitio
web: http://www.sat.gob.mx/Paginas/Inicio.aspx”
13. “TECNOLÓGICO NACIONAL DE MEXICO. (2018). HISTORIA DE LOS

INSTITUTOS TECNOLÓGICOS. 2017, de TECNOLÓGICO NACIONAL
DE MÉXICO Sitio web: http://www.tecnm.mx/informacion/sistema-
nacional-de-educacon-superior-tecnologica”
14. “TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO. (2018). M.E. Salvador J.

Merlo Magaña Director. 2018, de INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
TLÁHUAC III Sitio web: http://www.ittlahuac3.edu.mx/bienvenida.html”
15. “TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO. (2017). DIAGRAMA DE

ORGANIZACIÓN. 2018, de INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TLÁHUAC
III Sitio web:
http://nebula.wsimg.com/24c40dad062f89d7a4592692e099ed2e?Access
KeyId=5DC160603CBCF84FE9B3&disposition=0&alloworigin=1”
16. “SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO PÚBLICO. (2017). GUIA

RAPIDA DEL USUARIO. 2017, de SAT Sitio web:
https://www.gob.mx/hacienda
89
ANEXO I
90
Ilustración 11 CARTA DE AUTORIZACION
91
Ilustración 12 CARTA DE TERMINO DE SERVICIO SOCIAL
92
Ilustración 13 CARTA TERMINO DE RESIDENCIAS PROFESIONALES.
93
Ilustración 14 OFICIO DE DIGITALIZACIÓN
94
Ilustración 15 OFICIO DE VIABILIDAD
95
96

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TLÁHUAC III

Informe Técnico de Residencia Profesional.

Mejora Continua en la Administración Pública.

Servicio de Administración Tributaria.

PARA OBTENER EL TITULO DE:

Isaac Misael Bautista Rivera.

Ing. José Luis Cruz Cruz.

TLÁHUAC, CD. DE MÉXICO MAYO 2019

Me es grato tener la oportunidad de plasmar en este documento

El presente trabajo es el resultado de una investigación, así como una

Tengo el gran honor de reconocer el interés, esfuerzo y dedicación, así

En la medida que este trabajo fue avanzando con el apoyo de

I. Tecnológico Nacional de México, Tláhuac III, gracias por darme las

II. Al Doctor Enrique Fernández Fassnacht Director General del

III. Al M.E. Salvador Jaime Merlo Magaña, Director del Tecnológico

IV. A la M.C. Margarita Ramírez Bravo, Subdirectora Académica del

V. A los Docentes, Arq. Helena Murillo Trujillo, Ing. Maribel Montiel

VI. De la misma forma agradezco la labor exhaustiva del Profesor, Docente

VIII. Al Servicio de Administración Tributaría, Por permitirme realizar mis

¡A todos ellos, muchas gracias!

El presente proyecto propone crear e innovar métodos específicos,

Los indicadores que se usaron , así como los esquemas, gráficos,

En resumen, se analizo los procesos actuales, creando escenarios y

Razón de peso para sostener reuniones con la Lic. Angélica Porfirio

Por lo anterior y después de un análisis exhaustivo al Manual de

Los indicadores con los que se trabajo en este proyecto, denotan la

Como Ingeniero Industrial, analice, diseñe y gestione los sistemas

Se aplicaron tecnologías para la automatización de los procesos

De esta forma, la supervisión para la atención de los casos, Aclaración,

Establecer los reportes e informes necesarios sobre el estado que

Se consolido un estudio analítico que servirá para simplificar, optimizar y

Ilustración 1 macro-localizacion ...................................................................................................7

En 1997 nace el Servicio de Administración Tributaria (SAT) como un

El SAT inicia funciones el 1o. de julio de 1997, publicándose su

El Servicio de Administración Tributaria (SAT) es un órgano

MISIÓN Y VISIÓN DEL SAT

Misión: Recaudar los recursos tributarios y aduaneros que la Ley prevé,

Visión: Ser una institución moderna que promueva el cumplimiento

Con el fin de mantener la meta y los objetivos del SAT, es importante

Actualmente SAT maneja una base inmensa de contribuyentes, sin

Reconocer el valor y derechos de las personas.

Trabajar juntos hacia resultados comunes compartiendo retos y éxitos.

Cumplir con el deber asignado, asumiendo las consecuencias.

LUGAR GEOGRÁFICO DEL PROYECTO

El proyecto se realizará en el SAT (Servicio de Administración Tributaria)

Realiza dictámenes de expedientes administrativos y seguimiento de juicios y

Especializada en los procesos de recaudación, auditoria, atención y vigilancia

Integrar y revisar los documentos de auditorías efectuadas a los

Administración Central de Análisis Técnico Fiscal

Administración General de Asistencia al Contribuyente

Administración de office back.

● Casos abiertos que no se revisan en tiempo y forma, por

Análisis de la Situación Actual de la Empresa

En el Servicio de Administración Tributaria en el área de (BACK OFFICE) se

✓ Automatizar los sistemas existentes del área, para optimizar procesos

Entre las funciones del SAT, se encuentra: la determinación, liquidación y

¿Por qué es conveniente para el SAT realizar este Proyecto?

Llevar a cabo este proyecto mejoraría notablemente las actividades ya

¿Quiénes se beneficiarán con los resultados del Proyecto y de qué modo?