Resumen Daniel PDF

Universidad Tecnológica Nacional
Facultad Regional Buenos Aires
LOGÍSTICA
CONCEPTOS BÁSICOS
CADENA DE ABASTECIMIENTOS
Y SU ROL
EN LAS ORGANIZACIONES
IMPORTANTE
Este Apunte es una ayuda para que el alumno pueda abordar el tema y de
ninguna manera reemplaza a la bibliografía indicada o pretende cubrir el
contenido de la materia.
Profesor: Dr. Ing. Luis Clementi

Profesor: Ing. Javier Ona
Profesor adjunto: Lic. Eloy Martín
2007
Logística-Conceptos básicos
Cadena de Abastecimiento y su rol en las organizaciones
Dr. Ing. Luis Clementi-Ing. Javier Ona-Lic. Eloy Martín
TEMARIO
Introducción 3
Unidad Temática 1: LA CADENA DE VALOR LOGÍSTICA 5

1.1. Cadena de valor logística 5
1.2. Logística de distribución: servicio al cliente 6
1.3. Logística de proceso: estrategias 6
1.4. Logística de abastecimiento 11
1.5. Actividades claves y de soporte 14
Unidad temática 2: ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA FINANCIERA 19

2.1. Concepto total de costos de la cadena logística 19
2.2. Costos: incidencias del incremento de los puntos de almacenamiento, transportes,
mantenimiento de stock, y mejora del servicio al cliente 20
Unidad Temática 3: El FLUJO FISICO DE MATERIALES 25

3.1. Producto 25
3.2. Envases y embalajes 25
Unidad Temática 4: EL SISTEMA DE TRANSPORTE 28

4.1. Modalidades. Selección 30
4.2. Programación y ruteo 32
4.3. Principios para un buen ruteo y programación 32
4.4. Métodos de ruteo y programación 32
Unidad Temática 5: EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO 33

5.1. Objetivos y necesidades del almacenamiento 33
5.2. Almacenamiento y manejo de materiales 34
5.3. Localización de plantas y depósitos 39
5.4. Metodologías cualitativas y cuantitativas para la ubicación de depósitos 40
Unidad Temática 6: LA GESTIÓN DE MATERIALES 43

6.1. La proyección de la demanda 43
6.2. Inventarios: sistemas push y pull 43
6.3. Costos de los inventarios 45
6.4. Tiempos de reposición y de reorden 45
Unidad Temática 7: EL SISTEMA DE INFORMACIÓN 47

7.1. Sistemas de información 47
7.2. Tecnología de soporte: códigos de barra, sistemas de radiofrecuencia 47
Unidad temática 8: CALIDAD DEL SISTEMA LOGISTICO 51

8.1. Sistemas de Control: información, medición e interpretación 51
8.2. Acciones correctivas 52
Unidad temática 9: ORGANIZACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN 53

9.1. Puntos de Venta 53
9.2. Configuración de la red 54
9.3. Planificación de la logística de la organización 58
Glosario de términos 61
Bibliografía obligatoria 63
Bibliografía complementaria 63
Otras fuentes consultadas 63
2
INTRODUCCIÓN
Algunas definiciones con un poco de historia y algo más…

• ”La palabra logística, fue empleada y divulgada por el célebre Barón de Jominí en su com-
pendio del Arte de la Guerra” - luego de explorar los términos Estrategia y Táctica, expresó:
“La tercera es la logística, o el arte práctico de mover los ejércitos, de disponer los pormeno-
res materiales de las marchas y formaciones, y el establecimiento de los campamentos y acan-
tonamientos, sin atrincherar; en una palabra la ejecución de las combinaciones de la estrate-
gia y de la táctica sublime”.
• ”Logistique. Derivada del griego, significa la técnica del cálculo numérico y se emplea en el
vocabulario militar para denotar la ciencia de todo lo que concierne a las estadísticas milita-
res y al estudio especulativo del Arte Militar, de los teatros de operaciones y los lugares en
guerra”1.
• ”Aquella rama del arte militar que comprende los detalles del transporte, alojamiento y sos-
tén de las tropas en operaciones militares”2.
• ”Aquella parte de la actividad militar que trata de:

a) Diseño y desarrollo, adquisición, almacenamiento, transporte, distribución, mante-
nimiento, evacuación y disposición del material.
b) Orientación, clasificación, entrenamiento, asignación, distribución, transporte, eva-
cuación y bienestar del personal.
c) Adquisición o provisión de servicios. Comprende tanto la planificación (incluyendo
la determinación de requerimientos) como la ejecución”3.
• ”Aquella parte de la actividad militar que se ocupa de la producción, obtención, almacena-

miento, transporte, distribución, mantenimiento y evacuación del personal, abastecimientos y
equipos; de la orientación, clasificación, asignación, bienestar y distribución del personal; y
de las facilidades necesarias para sostener el establecimiento militar incluyendo la construc-
ción y operación de las mismas. Comprenden tanto la planificación como la ejecución”4.
• ”Aquella rama del arte militar que comprende los detalles del abastecimiento y mantenimien-
to del personal y el material para sostener el establecimiento militar y conducir operaciones
militares”5.
• ”1. La logística civil, que comprende la movilización de la economía industrial para sostener
a las Fuerzas Armadas. 2. La logística militar, que comprende la provisión de hombres y ma-
teriales y el suministro de servicios a las fuerzas militares operativas”6.
• ”La logística de la movilización es la que conoce con la denominación de -Logística Nacio-

nal-, la logística operativa es la que se conoce con la denominación de –Logística Militar-“7.
• “Es la parte de la cadena de abastecimiento integral en la que se planifica, implementa y

controla la eficiencia y la efectividad del flujo y el almacenamiento de los bienes (materias
primas, productos en proceso, productos terminados), servicios y la información relaciona-
da, desde el punto de origen al punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requisi-
tos del consumidor”8.
1
General Von Caemmerer “The Development of strategical Science”
2
Diccionario Webster 2º edición
3
Del Secretario de Defensa Nacional (EEUU) en Carta del 12-10-1949, estableciendo los principios básicos que rigen
las responsabilidades logísticas.
4
Junta de Jefes de Estado Mayor, “Diccionario de Términos militares de EEUU para uso conjunto”
5
Del glosario de términos de la Escuela Industrial de las FFAA de los EEUU
6
Definición adoptada por la Dirección General Administrativa de la Marina de EEUU.
7
Comodoro Fernando Barrera Oro – Logística Conjunta.
8
The Council of Logistics Managements
3
Así entendida, la logística agrega valor a los negocios integralmente, dado que contribuye a la renta-
bilidad por medio de una mayor satisfacción de los clientes (Customer Relationship Management–
Customer Service Management), estimando y previendo con mayor eficiencia la demanda (Demand
Management), mejorando los procesos de abastecimiento a producción (Manufacturing Flow Mana-
gement), y optimizando el abastecimiento estratégico (Procurements, Product Development).
La logística, está interrelacionada funcionalmente con todos los sectores de la empresa: investiga-
ción y desarrollo, producción, marketing, finanzas, abastecimiento, y administración. Además, la
logística tiene una relación clave con ambas puntas del proceso integral de la Organización, los pro-
veedores y los clientes; y a través de su participación vital, en toda la cadena de abastecimiento, en-
tendiéndose por tal, a la serie de procesos interrelacionados y secuenciales, que se inician con la
planificación de las necesidades de compra de materias primas, pasando por el proceso de transfor-
mación y su posterior distribución.
Por ello, la logística, está relacionada con los procesos de decisión del más alto nivel de conducción
de la organización (Alta Gerencia, Dirección corporativa o local y en el nivel más alto de la cúspide
militar) sobre fuentes de suministros, localización de plantas de producción, depósitos y centros de
distribución, abastecimiento y planificación de la producción, movimientos internos, operaciones de
depósitos y almacenaje, gestión y control de inventarios, preparación de pedidos, embalajes y empa-
que, transporte internacional, nacional y distribución, gestión de tráficos, servicios a clientes, pro-
nósticos y estimación de demanda y otros procesos, incluidos los sistemas de información y control,
flujos de información y en general la vinculación de la Organización con el cliente final.
Es difícil imaginar una decisión de negocios que no conlleve alguna consideración vinculada al
campo de la logística. La efectividad del sistema logístico, tiene su principal parámetro en el grado
de satisfacción de los clientes. Por ello, la utilización de Índices o Indicadores de perfomance o de
Servicio a clientes, permiten evaluar, “medir” y controlar el grado de satisfacción de los mismos
para detectar y corregir aquellas deficiencias que puedan estar afectando a la mezcla comercial y en
particular la calidad del servicio logístico. Se esta extendiendo la utilización de Indicadores, que
funcionan como un tablero de control, para visualizar la calidad del proceso integral, desde la toma
de pedidos hasta la recepción del bien por parte del cliente, la relación e integración entre el depósito
y el sistema de transporte, aspectos cualitativos de la actividad logística (porcentaje de pedidos
completos, cumplimiento de plazos de entregas, etc.).
4
UNIDAD TEMÁTICA 1
LA CADENA DE VALOR LOGÍSTICA
1.1. Cadena de valor logística.

Cadena de abastecimiento
La gestión de las operaciones de la cadena de abastecimiento constituye un factor clave para
que una empresa u organización pueda competir con éxito. El óptimo funcionamiento de una
cadena de abastecimiento crea un diferenciador competitivo: la calidad del producto unida al
tiempo de colocación en el mercado, y esto permite a una empresa u organización competir
más eficientemente.
Los datos de estudios de “benchmarking” (comparación con la competencia o empresas de

sectores singulares y comparables) sobre la cadena de abastecimiento integrada demuestran
que la brecha en el desempeño entre las empresas promedio y las mejores de cada sector está
creciendo y que las empresas u organizaciones que no reaccionen, quedarán a la zaga. Por otra
parte, cambió también el tipo de gestión en la cadena de abastecimiento, y se pasó del sistema
tradicional (vertical) basado en las funciones para adoptar un sistema (horizontal) basado en
los procesos.
Para que las empresas logren aumentar la eficacia de la cadena de abastecimiento y mejore la
implementación de la gestión basada en los procesos, dos empresas consultoras, propusieron
consolidar la experiencia adquirida en un modelo, para lo cual convocaron a un conjunto de
gerentes Senior de operaciones, de fabricación y de la cadena de abastecimiento de organiza-
ciones importantes del mercado americano (casi todas con presencia mundial). Este grupo,
junto con varias multinacionales, se unieron en 1996 para formar el Consejo de la Cadena de
Abastecimiento (Supply Chain Council -SCC-).
Actualmente, entre las organizaciones y empresas que utilizan SCOR, se destacan (lista parcial
y muy reducida):
United Defense Hitachi Ldt

United Space Alliance Holnam Inc
US Marine Corps IBM, Intel
OPNAV (US Navy) IPC Communication Services
Alcatel Lockheed Martin Technical Operations
AT&T Wireless Marconi Communications
Becton Dickison Nabisco (Krft)
BP Amoco NEC Corporation
Compaq Computer Corporation North Highland Company
Dean Foods NV Phillips CFT SCC
Dow Corning Siemens
General Dynamics Armament System TNT Express Benelux
Hawker De Havilland Etc.
En 1998 se definió Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management) como: “la inte-
gración de los procesos clave de negocios desde el usuario final hasta el proveedor original,
que proveen productos, servicios e información para agregar valor a los consumidores y a
los accionistas”. Por lo tanto, la Logística empresaria quedó subsumida y de hecho el
CLM (The Council of Logistics Managements), replanteó su definición original, tal como
se expresa más arriba.
Este Consejo tomó el modelo de referencia y ayudó a desarrollar, probar y finalmente dar a
conocer el llamado modelo de referencia para las cadenas de abastecimiento (SCOR –
“Supply–Chain Operations Reference model”), que se está convirtiendo en la norma de la in-
dustria para la descripción y el mejoramiento de los procesos operativos, poniendo en orden
diversas actividades que integran la cadena y brindando una terminología común y descripcio-
nes de procesos estandarizados.
5
El modelo SCOR permite a las empresas y organizaciones:

• Evaluar con eficacia sus propios procesos
• Comparar su desempeño con el de otras empresas u organizaciones, dentro y
fuera de la misma industria.
• Buscar ventajas competitivas específicas
• Utilizar el “benchmarking” y la información sobre las mejores prácticas para
priorizar sus actividades.
• Cuantificar los beneficios derivados de la implementación del cambio.
• Identificar las mejores herramientas de software para sus necesidades.
El SCOR incluye:
• Todas las interacciones con el cliente, desde el pedido hasta el pago de la factura
y entrega del bien.
• Todas las transacciones materiales y físicas, desde el proveedor hasta el cliente
del cliente, incluyendo la logística de los servicios en el campo.
• Todas las interacciones del mercado, desde la comprensión de la demanda hasta
el cumplimiento del pedido.
Evaluar
Comparar su desempeño con el de otras empresas u organizaciones
Buscar ventajas competitivas
SCOR
Utilizar benchmarking e información sobre las mejores prácticas
Cuantificar beneficios
Identificar mejores herramientas de software
Interacciones con el cliente

Incluye Transacciones físicas
Interacciones con el mercado
El sistema de defensa de los Estados Unidos de Norteamérica, utiliza para el “Análisis de la

Cadena de Abastecimiento” el SCOR (Modelo de Referencia Operacional de la Cadena de
Abastecimiento), que se corresponde con la propuesta y el desarrollo previsto por el Supply
Chain Council. Por otra parte es el mismo modelo de análisis de la cadena que utilizan las
más importantes corporaciones multinacionales y empresas del mundo.
1.2. Logística de distribución: servicio al cliente.

Objetivos:
• Entregar producto convenido
• En la cantidad pactada
• En el lugar acordado
• En el momento comprometido
• En la calidad especificada
• Con el nivel de servicio exigido
• Con el menor costo asociado
1.3. Logística de proceso: estrategias.

Introducción a la planificación estratégica
Partiendo de una Planificación estratégica, que contemple la variedad de opciones que brinda
la “Cadena de Abastecimiento completa”, se deben establecer claramente los grados de criti-
cidad de las distintas fuentes de aprovisionamiento y el tratamiento que las mismas merecen.
Para ello es necesario introducir un elemento básico:

a. Normalización y codificación de efectos y fuentes de aprovisionamiento.
6
b. Identificación, seguimiento y trazabilidad de efectos, a través de la tecnología.

Estas simbologías permiten no sólo la identificación inequívoca, no ambigua, de
los.efectos, para un preciso y rápido manejo logístico y de inventarios, sino también su
seguimiento y trazabilidad. Este en el concepto de la Administración de la Calidad Total
(TQM), del Planeamiento de los Recursos Empresarios (ERP) y del agregado de valor en
la Administración de la Cadena de Suministros (SCM); a través de la integración de las
tecnologías de la información y de las comunicaciones actualmente disponibles.
Trazabilidad: La Trazabilidad del inglés “traceability” está definida por la norma ISO
8402, como: “la aptitud de saber encontrar el historial, la utilización o la localización
de una entidad por medio de identificaciones registradas”. Puede ser desdoblada, en dos
componentes: Tracking y Tracing. Es una norma obligatoria, y para poder certificar ISO
9000 es necesario concretar el seguimiento de los procesos.
Tracking: que se refiere al rastreo en tiempo real, es la capacidad para seguir desde el
origen (producción) al destino (cliente final), a través de sus distintas fases, el movimien-
to de una unidad a lo largo de la cadena de suministros.
Tracing: se refiere al trazado, es un seguimiento diferido, y es la capacidad de poder

identificar el origen de una unidad particular, y/o un lote de productos localizados dentro
de la Cadena, en relación a los registros que se mantienen en la cadena.
Esquema de Tracing
Satélite GPS Empresa de telefonía Sistema de transmi-

Celular sión inalámbrico
Antena de telefonía
Antena GPS
Celular Internet
Unidad con GPS Terminal Cliente Red telefónica
c. Fuentes de aprovisionamiento y análisis de la “Cadena de Abastecimiento”.

Existen efectos de características estándar, sensibles y/o críticos, con distintas fuentes de
aprovisionamiento extranjero y nacional (vehículos, munición, repuestos, etc.). La posi-
bilidad de un análisis detallado permitiría la selección y el desarrollo de proveedores ex-
tranjeros alternativos e incluso estimularía a una potencial producción nacional.
Al aplicar, por ejemplo SCOR, los usuarios apuntan tanto a las mejoras internas de la
empresa como a las externas. Aunque el SCOR no es un sustituto de una estrategia de
operaciones amplia, es una herramienta eficaz para asegurar que la estrategia de opera-
ciones tenga el resultado deseado. El SCOR permite de manera satisfactoria orientar los
esfuerzos destinados a la integración de la cadena.
Elementos del SCOR (Ejemplo)

• Planificación
Planificación de la oferta y la demanda: evaluar recursos, agregar y priorizar
los requisitos de demanda, realizar la planificación del inventario, evaluar los re-
quisitos de distribución, determinar la producción, los materiales y la capacidad
de todos los productos y canales.
Planificación de la infraestructura (decisiones de compra, configuración de la
cadena, planificación de la capacidad y los recursos en el largo plazo, incorpora-
ción y eliminación de productos, gestión del fin de la vida útil, administración de
la línea de productos).
7
• Suministro y prestación de servicios

Suministro y adquisición de materiales: obtener, recibir, inspeccionar y entre-
gar materiales)
Suministro de infraestructura: certificación y feedback de los proveedores, ca-
lidad de las prestaciones, flete interno, ingeniería de componentes, contratos con
los proveedores, iniciación de los pagos a los proveedores.
• Realización
Ejecución de la producción
Ejecución de la infraestructura
• Entrega
Gestión de la demanda
Gestión de los pedidos
Gestión de los depósitos
Gestión del transporte
Gestión de instalaciones
Infraestructura de entrega
Logística Integrada
Apunta a brindar el mejor servicio al más bajo costo total. Básicamente la operación integra-
da evita actividades fragmentadas y reduce los costos con una mejor atención de los clientes
La base de la logística Integrada es el análisis del costo total, optimizar ese costo total impli-
ca optimizar los costos de:
Almacenamiento
Inventarios
Procesamiento de pedidos Todo ello con el nivel deseado de atención
Sistema de información
Costo de lotes
Está demostrado que la integración de las actividades logísticas permite configurar un “Siste-
ma Integrado” que funciona dentro del concepto de “Cadena de Abastecimiento” con una re-
ducción del Costo total. Este disminuye integrando las actividades ligadas a la distribución ta-
les como:
• Servicio a clientes
• Transportes
• Almacenaje
• Administración de Inventarios
• Procesamiento de pedidos y sistemas de información
• Planeamiento de producción
• Compras
Sin este abordaje integrado los inventarios tienden a acumularse en las interfaces críticas del
negocio:
• Proveedor-compras
• Compras-producción
• Producción-marketing
• Marketing-distribución
• Distribución-intermediarios (Mayoristas y Minoristas)
• Intermediarios-consumidor/usuario
8
Dependiendo de la empresa y/o la organización, la logística puede incluir a todas o algunas de

las siguientes actividades:
• Atención al cliente
• Procesamiento de órdenes
• Distribución de Comunicaciones
• Control de Inventario
• Presupuesto de demanda
• Tráfico y transporte
• Depósito y almacenamiento
• Localización de plantas y depósitos
• Manipuleo de material
• Adquisición (Compras y desarrollo de proveedores)
• Soporte de servicio técnico y repuestos
• Embalaje
• Scrap (desperdicios y /o sobrantes de producción)
• Manipuleo de Devoluciones de Mercadería
Para medir la eficiencia con la que se utilizan los activos invertidos en inventarios, existen va-
riadas pero la más utilizada es la relacionada con el concepto de Rotación.
ROTACION = VENTAS = UNIDADES
Costos de ventas ($) Ingresos por ventas ($)

ROTACION = =
Costo IPI IPI (Valor de las ventas)
IPI: Inventario promedio inmovilizado
Nota: Para un determinado período, la rotación nos indica el grado de eficiencia con el cuál se
realizaron las ventas. Dado que el IPI es un activo corriente, y cada venta nos deja un beneficio,
cuanto mayor es el ratio, mejor es la rentabilidad sobre el capital inmovilizado en dicho inventa-
rio.
La implementación con éxito de una administración Integrada de Logística requiere: una

buena auditoria de procedimientos y desempeño, integrada por:
Nivel de servicio al cliente

AUDITORIA EXTERNA
Requerimientos del mercado
(Desempeño del entorno)
Actividad de la competencia
Nivel de servicio al cliente (procesos internos)

Transporte
AUDITORIA INTERNA Operación del/los depósitos
(Desempeño interno de la em-
presa) Procesamiento de órdenes
Consideraciones sobre el canal y varios
Administración de inventarios
Por supuesto cada aspecto mencionado requiere un estudio más detallado, que escapa al nivel
del presente trabajo.
Plan Estratégico de Logística

“Es el proceso unificado, integrado para obtener ventajas competitivas a través del aumento
de valor del servicio a clientes, que produce una satisfacción mayor de este (posición a lo-
9
grar), anticipa la demanda futura de servicios logísticos y administra los recursos de toda la
Cadena de Abastecimiento (como llegar allá). Este planeamiento es realizado dentro del
contexto de metas y planes de toda la empresa”.
Una muy buena “Regla de Práctica en el Arte Logístico” es el “benchmarking”, es decir,

compararse con otros competidores u organizaciones similares, y extraer conclusiones sobre
como mejorar, en que mejorar, fijando objetivos y metas que resulten un desafío para la orga-
nización. Los elementos principales que lo componen son:
Satisfacción de clientes
Metas de largo plazo Ventajas competitivas
Administración de cadena de abastecimientos
Valor
Medios para alcanzar dichas metas
Servicio al cliente
Procesos para alcanzar dichas metas
El plan estratégico comprende un período de tres a cinco años (y normalmente se revisa dos
veces por año) y se traduce en planes operacionales anuales. Minimiza los riesgos de un am-
biente de permanente cambio, evita “apagar incendios” y permite construir:
1. Posibles escenarios
2. Determinar matriz F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
3. Evaluar distintas alternativas y fuentes de aprovisionamiento
4. Identificar oportunidades:
5. Determinar los objetivos y la Estrategia de Canales
• Quienes compran o irán a comprar
• Porque los clientes compran
• Cuando los clientes compran
• Donde los clientes compran
• Que servicios eligen
• Como compran
• Cuál es el ambiente competitivo en cada uno de esos segmentos.
6. Evaluación de alternativas de estructura de canales. Selección de la más adecuada
7. Etc.
Además debe fijar las normas para la Auditoria y el Control de la Operación Logística.
• Crear una base de datos para evaluar el sistema operacional logístico
• Identificar las mejoras de productividad
• Identificar, capturar y analizar: costos y Nivel de servicio a clientes
• Identificación de variables criticas:
9 Eficiencia en el servicio a clientes
9 Tiempo de ciclo del pedido (total y parcial por etapas)
9 Tasa de cumplimiento (pedido versus entrega)
9 Cumplimiento de P/E
9 Habilidades de flexibilidad
• Eficiencia logística (costos) asociados a cada una de las siguientes actividades:
9 Transporte
9 Almacenaje
9 Administración de Inventarios
9 Planeamiento y programación de la producción
9 Compras
9 Toma y procesamiento de pedidos
• Utilización de los activos, tales como:
10
9 Nivel de inventarios
9 Instalación para almacenaje
9 Operaciones de planta.
• Prácticas competitivas y desempeño con respecto a los atributos de servicio al
cliente y utilización de activos.
• Auditorias:
9 Externas
9 Internas
Sin duda otro aspecto que permite formular una Plan Estratégico, es la toma de decisiones, en
cuyo caso, en la empresa está vinculada a:
Objetivos de negocio
ESTRATÉGICO Estrategias de Marketing
Necesidades de servicio
Hacer/Comprar
Número/localización/tamaño de las unidades
Modos
ESTRUCTURAL Nivel de automatización
Proyecto/Layout de plantas
Organización
Relación Proveedor-Cliente
Selección de locales-sitios
Composición del stock
FUNCIONAL Selección de transportes-proveedor
Capacidad de los sistemas
Metas y responsabilidades
Política Operacional
Reglas de control operacional
OPERACIONAL
Procedimientos operacionales
Ruteo y planeamiento
1.4. Logística de abastecimiento.

El logístico se involucra en tareas que complementan las actividades fundamentales de la em-
presa, estas tareas son el almacenamiento y el manejo de mercancías dichas actividades repre-
sentan la quinta parte de los gastos dedicados a logística (no incluye el costo de mantenimien-
to de inventario).
Planificación del diseño de los puntos de almacenamiento el almacén: tipo y alternativas

Las consideraciones a tener en cuenta para la elección y diseño de un depósito serán:
Ubicación del almacén o los almacenes:

1. Costo de compra del terreno y edificio del almacén o alquiler
2. Impuestos locales y gubernamentales asociados con el emplazamiento
3. Restricciones de la zona asociadas con el emplazamiento
4. Disponibilidad, costo y adecuación de servicios como ser: agua, electricidad, gas, de-
puración y/o retiro de residuos
5. Clima laboral y productividad
11
6. Actitud de la comunidad hacia el proyecto
Disponibilidad de servicios y medios de transporte

Estas pueden ser: rutas, terminales ferroviarias, fluviales, marítimas o aéreas potencial para fu-
turas expansiones
Tamaño
Es la capacidad cúbica total del edificio dedicado a almacén (longitud, ancho y alto). Determi-
nar el tamaño del almacén es la decisión más importante pues constituye una restricción a las
operaciones por largo tiempo. Los factores que influyen son:
• Tipo de sistema de manejo de mercancías que se va a utilizar

• Requerimiento de las naves laterales
• Cuál va a ser la distribución del stock
• Requerimientos de los muelles de llegada y envío
• Leyes locales sobre construcción o utilización
• Área de oficinas
• Volúmenes de movimiento e inmovilización de mercancías en el período de utilización
Cantidad de almacenes
Configuración
Distribución del espacio
La distribución se puede cambiar fácilmente, en cambio cambiar el tamaño global es más
complicado. Una mala planificación del tamaño puede provocar incremento de costos en el
manejo de mercancías si el espacio de almacenamiento es insuficiente; o costos por la dis-
ponibilidad de espacio innecesario si el tamaño de almacenamiento es mucho más grande
que el necesario
Para poder determinar el tamaño del almacén se puede comenzar calculando el espacio míni-
mo necesario para ubicar todo el inventario previsto para un determinado período de opera-
ción. Se consideran dos formas de establecer el tamaño en función solamente de las mercancí-
as a almacenar.
1. Suponer que no va a haber cambios significativos en las necesidades de almacenamien-

to en un futuro razonable
2. Considerar que el tamaño se fija cuando se conoce de antemano los cambios en los ni-
veles medios de inventario
Diseño de los muelles

Selección del manejo de mercancías
La manipulación de los efectos almacenados constituye un aspecto relevante de la gestión en
la que intervienen concurrentemente recursos humanos y máquinas. Si esta relación no fuese
armónica nos encontraríamos frente a riesgos tales como accidentes de personal, deterioro y/o
inutilización de mercancías y por extensión, la generación de costos emergentes que resienten
el sistema.
Algunos de los cuestionamientos más importantes a la hora de planificar la modalidad de ope-
ración del almacén serán:
¿Imponen nuestros Clientes-Proveedores el manejo?

¿Existen limitaciones en las Instalaciones?
¿Cuál es la naturaleza de la carga y su manejo?
¿Cual es la característica de la carga?
¿Tenemos un plan de contingencias?
Distribución de las mercancías almacenadas

Una vez conocida el área se deben definir los muelles de entrada y salida, zona de productos
peligrosos, zona de preparación de pedidos, áreas restringidas, almacenamiento propiamente
dicho, métodos para hallar el producto, etc.
12
Zonas de almacenamiento
Área restringida
Zona de preparación de pedidos
Muelles de entrada y salida
El ingeniero industrial usualmente define la distribución de las áreas de producción y toda su

distribución en el almacén. Deberá definir:
Ubicación del Stock:

1. Máxima utilización de espacio
2. Seguridad de operación
3. Incompatibilidad de productos
4. Reducción de riesgos (Seguridad e higiene: Ej: peligro de incendios)
5. Minimizar el manejo de la mercancías (individual, rutas para manipulación o picking9,
asignación de áreas de trabajo)
Colocación de la Mercancía
Los criterios de distribución deben responder a cuatro características:
1. Complementariedad: Son aquellos productos que normalmente se piden juntos.

2. Compatibilidad: Son los productos que pueden compartir áreas en común.
3. Popularidad: Diferentes porcentajes de entrada y salida.
4. Tamaño: Generalmente se ponen los de pequeño tamaño cerca del área de salida
Métodos para identificar la Mercancía

Existen dos métodos de identificación
Método de ubicación Fijo: Cada producto tiene un lugar fijo y número de estantería asignado.
Ubicación por popularidad. Las ventajas que tiene el sistema es un código formal de ubica-
ción y memorización. Las desventajas son que puede generar mucho espacio con baja utiliza-
ción y genera un desaprovechamiento de la capacidad total de la superficie de almacenamiento
disponible.
Método de ubicación aleatorio: Busca eliminar los problemas del método anterior, el producto
es almacenado en cualquier espacio libre del almacén. Las ventajas se traducen en una mejor
utilización del espacio, necesita un código de recuperación (TAG). Las desventajas radican en
que generan mayores tiempos de picking, mayor recorrido.
9
Rutas para manipulación, picking: Consiste en asignar a cada trabajador del almacén un número limitado de artícu-
los, para que cada uno haga picking dentro de una zona del almacén. Para conseguir bajar los costos de manejo la mer-
cadería debe ubicarse dentro de cada zona, en función e la frecuencia, el peso, posición en las estanterías y volumen
ocupado. Este método exige dividir cada pedido en listas de picking para cada zona, luego debe haber un paso de re-
agrupamiento de todos los productos del pedido antes de salir del almacén. Las operaciones de picking se complican,
sobre todo en los almacenes automatizados, cuando actividades de almacenamiento y picking tienen lugar al mismo
tiempo, en la misma ruta y desde los mismos puntos origen-destino. En la asignación aleatoria de espacio de almacena-
miento, en general, se suele seleccionar la ubicación libre más cercana al punto de origen-destino. Pero, para reducir el
tiempo de transporte, es útil se emplear reglas de almacenamiento-picking basadas en las tasas de movimiento de los
productos.
13
Para grandes volúmenes de almacenamiento, la combinación de pallets y esta práctica resulta

una buena alternativa. Resulta fundamental analizar y confrontar la relación entre el costo
de almacenamiento y el costo operativo.
Conseguir una coordinación total en las operaciones para satisfacer el pedido exige llevar
un etiquetado riguroso de los artículos y un seguimiento por ordenador del proceso de cada
una de las partes de los pedidos.
Ver, además: Unidad Temática 7 EL SISTEMA DE INFORMACIÓN

1.5. Actividades claves y de soporte.
Marketing
Es “el proceso de planeamiento y ejecución de la concepción, valoración (pricing), promo-

ción y distribución de ideas, bienes, y servicios para crear intercambios que satisfagan obje-
tivos individuales u organizacionales”10.
Para el Profesor Phillips Kotler “Marketing es la actividad humana dirigida a satisfacer nece-
sidades y deseos por medio de un proceso de intercambio”.
Básicamente, se puede decir que la función del marketing es organizar el encuentro entre la
empresa y el mercado, es decir, un concepto más abarcativo que el de los productos o servicios
con los consumidores o clientes.
Históricamente, hubo distintas interpretaciones sobre cuál era la función del marketing. Algu-
nos pensaban que el marketing era sinónimo de publicidad, investigación de mercados, de
promoción, y de acción de ventas. Para otros, era la utilización de métodos y sistemas de in-
vestigación de mercados. En realidad el concepto más moderno de marketing involucra aspec-
tos mucho más amplios; en los campos estratégico, técnico y operativo vinculados a las deci-
siones de negocios planteadas conceptualmente a través de las cuatro P y con funciones preci-
sas que se indican más adelante.
Por ello, la función del marketing es una tarea vital de la organización, dado que agrega va-
lor a la misma, a través de una gama de servicios fundamentales para el proceso de comerciali-
zación de bienes y servicios, que impulsan u orientan la concreción de las llamadas “cuatro
variables clave”.
1. Utilidad de Conexión: Produce la conexión entre la organización y el mercado, entre

el producto y el consumidor (y su relación inversa). Ello implica también, establecer
las condiciones comerciales para hacer posible la adquisición del producto o del servi-
cio por parte de los consumidores.
2. Utilidad de Forma: Es el conjunto de transformaciones que colocan al producto en
condiciones de ser adquirido por el consumidor. Se refiere a las tareas de producción,
fraccionamiento y transformación necesarias para convertir al producto en un conjunto
aceptado por el consumidor.
3. Utilidad de Lugar: Es el valor agregado, que implica acercar el producto desde los
lugares de producción hasta los de consumo. Ello es posible, merced al establecimiento
de los canales de distribución, que producen el contacto y desplazamiento del bien, a
través de la cadena.
4. Utilidad de Tiempo: Es el valor que se agrega cuando el bien está disponible en el
punto de consumo, en el momento en que es requerido. Muchos productos tienen un
ciclo de producción que no necesariamente coinciden con el ciclo de consumo, es allí
donde las actividades logísticas permiten el encuentro entre la oferta y la demanda en
el momento oportuno con eficiencia y alto grado de satisfacción del consumidor.
Hace cuatro décadas, el Profesor E. Jérôme McCarthy de la Universidad de Michigan, en su

libro Basic Marketing, planteó la estructura de las cuatro “P” (Producto, Precio, Promoción, y
Plaza) como variables controlables del marketing y sostuvo además, que las variables no con-
trolables, actuaban en el mercado a través de los consumidores, destinatario final del esfuerzo
comercial. También señaló que “el negocio de la Empresa consiste en hacer ventas y no hacer
productos que quizás se vendan”. En los últimos tiempos se considera una quinta “P” que co-
10
American Marketing Association
14
rresponde a personal, dado que el concepto de servicio se corresponde con la totalidad de los
productos y servicios.
Brevemente indicaremos el concepto de cada una de las cinco “P” y de mezcla comercial. En
el análisis de las múltiples variables que hacen a la gestión de la empresa, se entiende por
“mezcla comercial” a la combinación adecuada de cada una de las cinco “P”, para cada mer-
cado y tipo de cliente.
Producto: incluye la determinación de:
1. La selección de un producto o una línea de productos

2. La incorporación o eliminación de rubros de una línea de productos
3. La asignación de marca
4. El envasado
5. La estandarización y clasificación. Por lo tanto se trata de “desarrollar el producto ade-
cuado para el mercado que se quiere obtener”.
Plaza: Un producto o un servicio, debe estar disponible para el cliente cuando y donde lo ne-
cesita. Es por ello vital, establecer “los canales de distribución” para acercar los productos y
los servicios a los clientes. La organización mayorista, minorista, almacenamiento, y transpor-
te, representan un papel fundamental para el “traslado del producto/ servicio adecuado al
mercado que se quiere alcanzar”.
Promoción: Se ocupa de todos los métodos que “comunican al mercado en cuestión datos
acerca del producto/servicio adecuado”. Incluye: la promoción de ventas, la publicidad y la
venta personal.
Precio: debe ser el correcto y justo. Al fijar el precio, se debe buscar su atractividad y con-
templar la naturaleza de la competencia, así como todas las prácticas vinculadas a los márge-
nes, descuentos y las condiciones de venta.
Personal: aspecto clave en toda organización
Por lo tanto en la mezcla comercial, las cinco P, son interdependientes. Las decisiones sobre
las cuatro P, son simultáneas y orientadas al mercado objetivo.
De todas formas, para el análisis, se aplica cierta secuencia lógica. Elaboraremos un Producto
que creemos (porque lo estudiamos y testeamos) que satisfará a un determinado tipo de clien-
te. Luego, determinaremos como llegar a esos clientes: Plaza. Posteriormente determinaremos
como comunicarnos con esos clientes: Promoción y luego fijaremos el Precio, a la luz de la
reacción de los clientes al conjunto de factores que hacen a la Mezcla Comercial. Por supues-
to, este proceso es dinámico y permanente. En todos ello ez vital el aporte de valor agregado a
través del personal (quinta “P”).
Los aspectos conceptuales clásicos planteados por el Profesor McCarthy, mantienen plena vi-
gencia y aparecen nuevas formas de representar las mismas ideas adaptándolas a las nuevas
circunstancias que presenta la realidad comercial, tecnológica, empresaria y económica. Tal es
así, que a la visión de las cinco “P” se las puede esquematizar ahora a través de la innovación
que plantean las cinco “C”:
Contexto Competidores Colaboradores Clientes Compañía
Es interesante repasar brevemente el marco histórico del marketing, el que con el correr del
tiempo fue evolucionando y cubriendo distintas etapas vinculadas fundamentalmente a la rela-
ción entre la oferta y la demanda, y a la actitud o enfoque que adquirió la Organización.
Durante la etapa inicial y expansión de la Revolución Industrial, el marketing estuvo centrado

en los aspectos fundamentales de la distribución, dado que la demanda superaba ampliamente
15
a la oferta, y el objetivo entonces, era aprovechar al máximo la capacidad instalada. El esfuer-

zo de marketing estaba centrado “en vender” lo que se era capaz de producir, y el resto de las
actividades, salvo la publicitaria -en forma rudimentaria-, prácticamente no se realizaban.
Con el correr de los años y el aumento de los niveles de producción y competencia, se produjo
una nueva relación entre la oferta y la demanda, sin cambiar sustancialmente el esfuerzo del
marketing, que continuó centrado fundamentalmente en las tareas de ventas, creando abusos
por los métodos salvajes de comercialización basados en “ventas a presión” y que dieron ori-
gen a las Ligas de Protección de Consumidores y a la formulación de legislación apropiada.
En la década del ’60, el marketing se orientó hacia la satisfacción del consumidor y la preocu-
pación se centró en interpretar esas necesidades en productos con valor agregado a través de
satisfactores adecuados. Además, aparecieron cambios importantes en los sistemas de distribu-
ción con la aparición de los supermercados, los autoservicios y los shoppings. Por otra parte, a
partir de la matriz del marketing elaborada por Ted Levitt, permitió reconocer si la organiza-
ción estaba orientada hacia los consumidores o hacia sí misma11.
A principios de la década del ´70, Phillips Kotler, partiendo de una visión integradora, propuso
que la acción comercial sea rectora sobre el conjunto de la Organización, tratando de producir
beneficios sirviendo al mercado objetivo.
Luego apareció una etapa donde a las funciones tradicionales del marketing se le agregaron
aspectos referidos al rol social de la empresa. En principio, esa orientación fue dirigida hacia
las Instituciones sin fines de lucro, pero luego se extendió al resto de las Organizaciones, dan-
do lugar al marketing social. Ya no sólo debía ocuparse de vincular a la empresa con su mer-
cado, al producto o al servicio con el consumidor (y la relación inversa), sino que además de-
bía ocuparse del impacto de la actividad en el medio ambiente y desarrollar una relación exito-
sa de vinculación con las instituciones sociales, los organismos de control y fiscalización y en
general con la comunidad en un sentido integral.
Dado que el objetivo de la Organización era la plena satisfacción de los clientes y de su entor-
no, se trataba de producir una adecuada imagen pública y un alto grado de fidelidad hacia la
empresa y sus productos. En esta misma etapa, se introdujo también el concepto de producto
aumentado, a través de la diferenciación y la incorporación de valor agregado al mismo.
A fines de la década del ´80 y principios del ´90, apareció el concepto del marketing de vincu-
lación, que propugnaba un aprovechamiento de las relaciones internas y externas y una orien-
tación del esfuerzo del marketing totalmente hacia el mercado, alineándose toda la operación
con ese objetivo.
Por lo expuesto, la pregunta es: ¿la aplicación de técnicas de marketing por parte del Ejército,
como consumidor y cliente final, favorecería la ejecución de los procesos de adquisición en
que interviene la Fuerza, en la medida que adopte una actitud proactiva como cliente y com-
prador, estableciendo con claridad sus necesidades particulares, desarrollando proveedores al-
ternativos, comprando aprovechando y ventajas de mercado; etc.?
La respuesta en si, por cuanto, los fenómenos derivados del impacto de la globalización, con
sus facetas en el campo político, financiero, económico, tecnológico, comercial y social, plan-
tean la necesidad de cambios en los procesos comerciales que la evolución del marketing debe
acompañar. El incremento del comercio internacional, la internacionalización de la producción
y de la demanda, la oferta múltiple y sobreabundante, el aumento de la competencia y los
cambios en los canales de distribución, colocan al marketing frente al desafío de superar los
obstáculos de la nueva realidad. En consecuencia si el Ejército hace un uso adecuado de esta
herramienta, visto desde la demanda, las posibilidades de mejorar sus procesos de compra au-
mentarán, a condición que el personal encargado de la gestión sea totalmente idóneo.
11
Ted Levitt, 1969
16
El rol de la logística dentro del marketing

La actividad logística, cumple un rol esencial dentro del marketing, por ser la responsable de
acercar el producto o el servicio al lugar y en el momento en el que se lo requiere, conectando
efectivamente la oferta con la demanda.
Para el Profesor Douglas M. Lambert, la logística es una variable clave en el esfuerzo del mar-
keting. Sostiene además que la logística provee la utilidad de lugar y de tiempo, formando
parte de un trípode que se apoya en la satisfacción de los clientes, en el esfuerzo integrado que
se realiza a través de las cuatro P y en los objetivos de lucro de la propia Organización. Señala
también, que un sistema logístico económico y eficiente es un activo tangible de la empresa y
por ende, una herramienta estratégica clave.
Por lo tanto, el rol de la logística dentro del marketing es garantizar y proveer la utilidad de lu-
gar y de tiempo. La logística está además, íntimamente vinculada con la variable P de Plaza
(canales de distribución) de la mezcla comercial y tiene una fuerte participación con las otras
tres P, a través de su acción en el ciclo completo de la cadena de abastecimiento y en el impac-
to de las decisiones de negocios señaladas anteriormente.
17
UNIDAD TEMÁTICA 2
ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA FINANCIERA
2.1. Concepto total de costos de la cadena logística

“La logística es el proceso de planear, implementar y controlar el flujo y almacenamiento
eficiente y a un costo efectivo, de las materias primas, inventarios en proceso, de producto
terminado e información relacionada desde los puntos de origen hasta de consumo con el
propósito de satisfacer las necesidades de los clientes“
“Es la parte de la cadena de abastecimiento integral en la que se planifica, implementa y

controla la eficiencia y la efectividad del flujo y el almacenamiento de los bienes (materias
primas, productos en proceso, productos terminados), servicios y la información relaciona-
da, desde el punto de origen al punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requisi-
tos del consumidor”12.
“Logística es crear valor de oportunidad a los servicios o productos de una organización, y

se vale de las mas diversas actividades y capacidades para diseñarlo, implementarlo y con-
trolarlo. Implementando un determinado nivel de servicio que genere una satisfacción su-
perior a nuestros usuarios al que puede generarle nuestro competidor y a un costo que no le
quite la satisfacción que le hemos generado”
En la Unidad Temática 1 dijimos que:
La logística integrada apunta a brindar el mejor servicio al más bajo costo total. Básica-
mente la operación integrada evita actividades fragmentadas y reduce los costos con una
mejor atención de los clientes.
La base de la logística Integrada es el análisis del costo total, optimizar ese costo total implica
optimizar:
Costos de almacenaje: son los costos debidos a la cantidad de depósitos
• Costos de procesamiento (entrada y salida al depósito)
• Costos de almacenamiento (varían con el nivel de inventarios).
Costos de Inventarios:
• Costo de capital (costo de oportunidad)
• Costo de servicios de inventarios (seguros, impuestos sobre inventarios, etc.)
• Costo de espacio de almacenaje
• Costo de riesgo del inventario (obsolescencia, diferencias, robo, daños, etc.)
Costos de transporte
Costos de ventas perdidas: por el nivel de servicios
Costos de lote: son relativos a las compras y a la producción
Costos de procesamiento de pedidos e información
12 Council Of Logistic Management (CLM)
19
Evolución de la logística
1950-1960 Infraestructura de transporte
1970 Distribución física
1980 Logística de distribución-Cadena de abastecimiento
1990 Integración global
2000 E-Logística
2.2. Costos: incidencias del incremento de los puntos de almacenamiento, transportes, man-
tenimiento de stock, y mejora del servicio al cliente.
Uno de los objetivos fundamentales en el diseño de un sistema logístico, y que caracteriza su
alcance, es el análisis de factores de costo, análisis que nos conduce al concepto de costo total.
Este tipo de análisis constituye el reconocimiento de que, a menudo, el comportamiento de los
costos de diferentes actividades de la empresa, están en conflicto. La gestión de esta situación
se lleva a cabo equilibrando dichas actividades con el fin de optimizarlas colectivamente. Por
ejemplo, la siguiente figura (“Servicio de transporte”) muestra cómo al elegir un medio de
transporte entran en conflicto de costos el costo directo del servicio y el costo indirecto produ-
cido sobre el inventario y resultado de los diferentes tiempos de entrega según el medio de
transporte. La elección económica óptima se lleva a cabo encontrando el mínimo de la suma
de ambos.
Así, la elección del servicio de transporte basándose en uno de los criterios posibles (precio de
las tarifas o rapidez del servicio) puede llegar a no ser la mejor elección desde el punto de vis-
ta global de la empresa, de lo cual se deduce que uno de los objetivos básicos de la logística es
la gestión del conflicto entre costos; siempre que exista un conflicto entre el coste de varias ac-
tividades, será necesario una gestión coordinada de las mismas. La red que se describió ante-
riormente incorpora la mayor parte de los conflictos de coste más importantes para la logística.
Además de aplicarse a la selección del servicio de transporte, el concepto de costo total se

aplica a otros problemas. La figura 2.3 (“Ejemplos de costes contrapuestos dentro de un sis-
tema logístico”) contiene otros ejemplos de problemas de logística donde diferentes factores
de coste entran en conflicto.
20
La figura (a) (“Establecimiento del nivel de servicio al cliente”) ilustra el problema de la cali-
dad cliente. Cuanto más alta sea esta calidad, menos clientes se perderán como resultado de
un mal servicio, como puede ser la no disponibilidad de productos en un momento dado o
unas entregas lentas e imprevisibles. En otras palabras, a medida que se mejora el servicio, el
costo debido a la pérdida de ventas disminuye, como contrapartida a este decrece un aumento
en los costos de mantenimiento de la calidad del servicio, esto es, habrá que pagar más por un
eficaz medio de transporte, un buen sistema de procesamiento de pedidos o por el almacena-
miento de la mercancía. La consideración conjunta de los dos factores de coste en relación con
coste total del servicio al cliente, da como resultado el que el punto optimo se sitúe en un nivel
inferior al correspondiente a un servicio al cliente perfecto (100 por 100).
La figura (b) (“Determinación del número de almacenes del sistema logístico”) muestra las
consideraciones económicas básicas para determinar el número de puntos de almacenamiento
de una red logística. En los puntos donde los clientes compran en pequeñas cantidades y se
almacenan grandes cantidades de productos, el coste del transporte de salida supera al de en-
trada, de modo que el coste de transporte disminuye a medida que se incrementa el número de
puntos de almacenamiento. Por el contrario, si se aumenta el número de almacenes, el nivel de
inventario de la red se incrementa, elevándose los costos de mantenimiento del mismo. Ade-
más, esta decisión afecta también a la calidad del servicio al cliente. Por ello, aquí el problema
es equilibrar los costos combinados del transporte almacenamiento por un lado, con los ingre-
sos previstos según el nivel de servicio establecido.
El ejemplo de la figura (c) (“Establecimiento de los niveles del stock de seguridad”) represen-
ta el problema del establecimiento del nivel mínimo de existencias en los inventarios. Dado
que este nivel mínimo del stock incrementa el nivel medio del inventario, su establecimiento
tiene efecto en el servicio al cliente mediante la disponibilidad que éste se puede encontrar en
la realización de un pedido. Por ello, y tal como muestra la figura 2.3(c), a mayor disponibili-
dad menos coste por pérdida de ventas. Obviamente, si se eleva el nivel medio del inventario,
se incrementan los costos de mantenimiento del mismo; a la vez los de transporte apenas si su-
fren variación. De nuevo, en este caso hay que buscar un equilibrio entre costos opuestos.
Por último, la figura (d) (“Establecimiento de la secuencia de producción para varios produc-
tos”) muestra las características básicas del problema de la planificación multiproducto. La se-
cuencia de producción de 1os productos y el número de artículos producidos afectan a los cos-
tos de producción. La alteración de la secuencia de producción hace incrementar los costos de
inventario, a la vez que no asegura el que se hagan los pedidos de reposición en los momentos
en los que los stocks estén vacíos. La consecuencia es que hay que elevar el nivel medio de los
inventarios. Como en los casos anteriores, la elección de la mejor secuencia de producción y
del número de unidades a producir se encuentra en el punto en el que se minimizan la suma de
los costos de inventario y de producción.
Estos ejemplos ilustran la aplicación del concepto del coste total a problemas internos de una
empresa y, más específicamente, a problemas de tipo logístico. Sin embargo, hay ocasiones en
las que decisiones tomadas por una compañía sobre su canal de distribución afectan a los cos-
tos logísticos de otra. Por ejemplo, la política de inventarios aplicada por un mayorista afecta
tanto a los costos de almacenamiento del fabricante como a los de operación del transportista.
En estos casos es necesario ampliar las fronteras del sistema, superando los límites de las acti-
vidades logísticas de la empresa y, posiblemente, incluyendo a varias compañías más. De este
modo, la ecuación para obtener los costos totales se complica, mientras que el alcance de las
decisiones a tomar por la dirección podría extenderse más allá de 1os límites legales de la fir-
ma.
A la vista de todo esto, es posible afirmar que el concepto del coste total, o de forma equiva-
lente el de sistema global, es un concepto sin unos limites bien definidos. Aunque es posible
demostrar que todas las actividades de la economía están de alguna forma relacionadas eco-
nómicamente con los problemas logísticos de una empresa, seria absurdo intentar lograr una
solución que tuviera en cuenta todos los factores de coste y sus interacciones. Por ello, se deja
al juicio de la dirección la decisión sobre que factores se van a incluir en el sistema por ser
considerados como relevantes para el mismo. Esta decisión determinará si el análisis sobre el
21
coste total incluirá solo factores dentro del ámbito logístico, o si este análisis se deberá ampliar
con el fin de abarcar otros bajo control directo de la empresa o cercanos a la misma13.
Costos de almacenamiento
Costos de infraestructura
Costos de Almacenamiento Costos de gestión
Costo de operación
Costos de infraestructura: Son los costos que corresponden a equipamiento fijo, son inflexi-
bles e independientes del tipo de actividad que se desarrolle en el almacén. Tienen un impacto
importante en el costo por unidad de actividad en relación al volumen de operación que se
maneje.
Suponen una cantidad fija al año y una mayor utilización del almacén supone una menor inci-
dencia unitaria. El porcentaje de los huecos nos da la primera medida de aprovechamiento del
almacén, el porcentaje de espacio dedicado al almacenamiento no da la segunda y la tercera la
suministra la rotación del almacén. Esta variable incluye:
• Costos financieros de terrenos, edificios e infraestructura fija (estanterías )

• Amortizaciones.
• Reparaciones.
• Seguros e impuestos.
Costos de gestión: A diferencia de los costos de infraestructura, existen costos fijos y varia-
bles. El impacto en el costo por unidad de actividad, considerando los mismos factores que pa-
ra el caso anterior, no se produce un decrecimiento tan significativo. La gestión de un almacén
13
Logística Empresarial – Control y Planificación- Ronald H. Ballou – Ediciones de Santos S.A. - 1991
22
lleva una serie de costos fijos y otras variables tales como los costos de la administración y
preparación de un pedido y el volumen medio del movimiento. Esta variable incluye:
• Costos del personal de gestión y administración

• Costos financieros de maquinaria de oficina.
• Amortización de maquinaria de oficinas.
• Gastos varios de oficina (electricidad, telefonía, etc.).
Costos de operación: Estos son los costos que se producen en relación directa con la activi-
dad del almacén. La composición de esta variable incluye:
• Palletización o embalaje especial.

• Traslado a la zona de stock.
• Puesta en stock.
• Operaciones administrativas.
• Almacenamiento (mantenimiento de stock).
• Salida de stock
• Traslado a la zona de preparación de pedidos.
• Preparación de pedidos.
Concepto Hombre-Máquina
Factores que intervienen:
• La distribución en planta del almacén.

• Los sistemas de almacenamiento.
• El tamaño medio de la unidad a mover
• El número medio de líneas de operación unitaria.
• El volumen medio de operación unitaria
• Para la preparación de un pedido se generan una línea de costos que depende de
la importancia del pedido.
Mantenimiento de stock
En este caso el factor más importante es la rotación de stock.
Costos de capital de pallets y maquinaria.
Amortizaciones de pallets y maquinarias.
Hombre Máquina Mantenimiento y reparación de pallets y maquinarias.
Costos de personal
Costos de material auxiliar (Cajas de embalaje, etiquetas, termocon-

traible, etc.)
Costos financieros del mantenimiento de stock.
Mantenimiento de stocks Costos de obsolescencia y averías.
Seguros de las mercaderías almacenadas.
23
Componentes de la logística
Actividades Comunicaciones Información Instalaciones Equipamiento Infraestructura
Unitarización Dispos. Pasivos Unidades
Estandarización Radio Consumo
Distribución Telefonía celular Comerciales
Almacenamiento Satelital Logísticas
Proveedores Wireless
Costos
Reducción
Tiempos
24
UNIDAD TEMÁTICA 3
El FLUJO FISICO DE MATERIALES
3.1. Producto
3.2. Envases y embalajes
Para el año 1999, en EEUU, el monto de los perjuicios derivados de productos dañados por
problemas en las operaciones de manipuleo y transporte superaba ampliamente los diez millo-
nes de dólares anuales. Estos daños suelen atribuirse a la inadecuada protección de los produc-
tos o al transporte utilizado. Conociendo esta realidad, contar con un Envase+Embalaje con-
veniente, integrado con el producto es imperioso. Lamentablemente la elección de los materia-
les, como de las formas del Envase+Embalaje, en definitiva se sigue realizando en base a los
costos de los mismos. Es conveniente establecer con claridad la diferencia entre envase y em-
balaje. El envase tiene como objetivo fundamental la venta del producto; mientras que el em-
balaje protege la mercadería contra los riesgos del transporte. Entre las muchas exigencias que
se piden al embalaje, podemos identificar las siguientes:
• Facilitar la manipulación y la recepción de la carga

• Equilibrar los costos de protección y calidad
• Permitir la identificación clara y específica de la mercadería
• Facilitar el control y la inspección
• Disminuir los riesgos para los operadores, evitando desplazamientos, eliminando
partes salientes, etc.
Los daños ocasionados sobre las mercaderías durante el transporte, son generalmente produci-
dos por los impactos y cargas estáticas, las cuales producen deformaciones y fracturas en los
envases y posteriormente en los productos. Los factores que potencian estos daños son las vi-
braciones, y las condiciones climáticas.
Sin pérdida de generalidad, podemos clasificar las solicitaciones mecánicas en directas e indi-
rectas. El impacto actúa en forma directa sobre el sistema Envase+Embalaje+Producto
(E+E+P) durante su manipuleo, mientras que lo hace en forma indirecta cuando es inducido
por el transporte. La compresión o carga estática actúa en forma directa y está íntimamente li-
gado al armado de la carga.
Los golpes a lo que es sometido el E+E+P, pueden ser disminuidos mediante instrucciones a
los operadores, equipamientos y rutinas de control. La vibración, en cambio, actúa en forma
indirecta y a diferencia de los anteriores, no es posible eliminarlas debido a que es inherente a
las características que determinan los medios de transporte: estructura, suspensión, tipo de
acoplado, frenos y tipo de ruta de circulación.
En un futuro muy próximo, se aumentará la frecuencia de transporte de mercaderías. Varias

razones marcan esta tendencia: disminuciones de stocks, focalización en el lead time, terceri-
zación (las compañías priorizan actividades). Nuevas y más estrictas exigencias se prevén en
un futuro inmediato. Toda innovación conectada al transporte influye en nuevas soluciones de
envases-embalajes.
Un conocimiento cada vez más específico sobre los factores que inciden en el envase-embalaje
durante su transporte resulta esencial, pero al mismo tiempo es complejo y requiere de la par-
ticipación de muchos actores capacitados.
Los riesgos del envase, embalaje y producto (E+E+P) en relación durante el transporte.
El transporte hace posible el flujo de mercaderías, llevando una mejor calidad de vida a luga-
res dispersos. Sin embargo para la distribución en general se requiere de mucho trabajo y es-
pacio, aumentando los costos que redundan sobre el precio del producto. De forma esquemáti-
ca podemos enunciar que en la distribución participan:
• Depósito (almacenaje)
• Transporte (traslado)
25
• Despacho (carga y descarga).
El envase-embalaje, actúa a lo largo de todo el proceso, cumpliendo la función de garantizar

que el mismo sea más eficiente de la forma más económica posible.
La mayoría de los productos presenta resistencia a las tensiones que se presentan durante el
transporte. Pero en muchos casos la robustez del mismo no es suficiente. En esos casos, es la
resistencia del envase y embalaje que tiene que complementar esa debilidad. Actualmente se
trabaja con estas dos variables, tratando de acomodarlas para que se equilibren dentro de un
marco estacionario que se encuentra en el ambiente del transporte. Estamos estudiándolo más
detenidamente, tratando de diferenciar tipos de transportes y sus beneficios o riesgos a la hora
llevar la mercadería. En esta etapa, simplemente jugamos con poner más embalaje para dismi-
nuir el riesgo o tratar de robustecer el producto.
A continuación presentamos el cuadro que propone los diferentes cambios dentro del marco fi-
jo del ambiente de transporte. En forma muy esquemática las diferentes situaciones durante el
transporte son:
1. Resistencia propia del producto: no alcanza para soportar los riesgos que se producen
durante la distribución
2. E+E subestimado, lo que implica, daños durante el transporte provocando pérdidas del
producto
3. E+E sobre estimado, lo que implica desperdicio de material
4. Ajuste de E+E+producto
5. Ajuste de la robustez del producto, aumento de los costos
A pesar de todos los esfuerzos realizados, es tiempo de comenzar a involucrar en esta tarea de
alcanzar calidad, al ambiente del transporte. De esta manera, lograr disminuir las tensiones du-
rante el mismo.
Disminuir los riesgos en el transporte. Mediante una capacitación adecuada y el establecimien-
to de un sistema de control de potenciales daños, lograr que el transportista se involucre en
los riesgos que se producen durante el transporte.
De los 6 puntos que se exponen arriba, el último presenta la característica de hacer intervenir
al transporte dentro de las posibles variables que se pueden introducir para optimizar la distri-
bución de productos. Una primera etapa, sería conocerlos y poder cuantificar las pérdidas o los
daños ocasionados durante el viaje o previamente, pero que se potencian y manifiestan en des-
tino.
Evaluación de pérdidas durante la distribución

Contrariamente a lo cuantificado anualmente en EEUU, nosotros no contamos con mediciones
que nos permitan evaluar las pérdidas durante el transporte. Considerando que sería muy con-
veniente contar con datos sobre los perjuicios relacionadas con el E+E que se producen, se
presenta una posible formulación para comenzar a crear una metodología para tal fín.
Establecer un análisis de valor de las funciones del embalaje en el ambiente de distribución,

con el objetivo de evaluar en función del no logro sobre su costo, o sea penar el incumplimien-
to. Partiendo de que la función básica del E+E en relación con el transporte sería hacer más
eficiente el transporte de mercaderías, analizar de qué manera posible podemos evaluar ese
cumplimiento:
Mejorar la eficiencia de la carga:

• Posibilitando el apilado.
• Normalizar dimensiones.
• Posibilitar la división de partes.
• Eliminar elementos que sobresalen, etc.
• Reducir las vibraciones conociendo la resonancia de la carga.
• Reducir el impacto.
• Indicar precauciones.
• Evitar contacto entre productos.
26
• Análisis preventivo que realizan las empresas.
Reducir el tiempo de carga y descarga

• Utilizar contenedores.
• Utilizar las cargas.
• Utilizar autoelevadores.
• Hacer más eficiente el manipuleo.
• Utilizar material amortiguante conveniente, etc.
Por último, podemos mencionar que el envase es previo al proceso productivo, pero para su
definición hace falta un conocimiento de toda la etapa de producción y distribución. Por lo tan-
to el envase, una vez presentado al consumidor, no sólo representa a la empresa que manufac-
tura el producto, sino también a todos los que integraron las diferentes etapas que hicieron po-
sible que su llegada a destino, sea perfecta. Esta realidad manifiesta una responsabilidad com-
partida y un compromiso en el que el ambiente del transporte no puede estar ajeno.
En resumen:
La relación entre producto, envase, embalaje y transporte es una relación netamente lo-
gística, por cuanto cada uno de los procesos está influido y su vez influye sobre los otros.
La función de transporte necesita no sólo de inversiones en equipamiento sino también en
capacitación sobre manipuleo, estiba, conducción, etc. En nuestro país no existen estadís-
ticas que permitan arribar a evaluaciones cuantificadas.
27
UNIDAD TEMÁTICA 4
EL SISTEMA DE TRANSPORTE
Introducción
Hoy en día el transporte es un factor esencial para cualquier Cadena de abastecimiento, desplazando
materias primas, productos terminados e información, de manera cada vez más eficiente y económi-
ca. Si las Empresas de Transporte no quieren quedar rezagadas en su potencial desarrollo deben
romper las barreras de entrada a las nuevas técnicas de gestión, organización, estructura, capacita-
ción e innovación tecnológica.
Se deben actualizar y desarrollar estrategias y procesos en este sentido, adecuando en forma conti-
nua sus recursos y procesos, interpretando y acompañando las reales necesidades y exigencias de la
Cadena. En el presente trabajo, se da una visión general de lo que se entiende por Logística Empre-
sarial, de por qué los transportistas, para progresar, se deben convertir en operadores logísticos, y
cuáles son las principales cuestiones a tener en cuenta para lograrlo.
En la Comunidad Europea la tendencia es automatizar la gestión, movimiento e integración de dis-

tintas soluciones como en un puzzle buscando una solución a través de módulos. En general se
orienta a almacenes de tamaño medio. Esta orientación del almacenamiento posibilita la reducción
de costos, de gestión, de mano de obra y de espacio.
En nuestro país la tendencia se orienta hacia depósitos con alta incidencia de la mano de obra al aná-
lisis de algunas soluciones automatizadas. Todavía no se aplican soluciones integrales. La prepara-
ción de pedidos busca una solución a través de células modulares debido a los problemas originados
por la gestión manual, la necesidad de aumento de las capacidades instaladas y la asistencia a una
demanda impredecible.
Clasificación de la carga
La clasificación de la carga se divide según dos grandes criterios: por su naturaleza y por su prepa-
ración o acondicionamiento para el transporte. El siguiente cuadro ofrece la clasificación correspon-
diente a estos criterios:
Gaseosa
Refrigerada
Según su naturaleza Líquida
No refrigerada
Sólida
Tanque
Gaseosa Refrigerada Contenedor
Según su preparación Cilindro

para el transporte Líquida
Pallets
Sólida No refrigerada Racks
A Granel
28
Tipos de Carga
Palletizada
Unitarizada
Contenedorizada
General
No unitarizada Suelta
Tanque
Líquida Refrigerada Contenedor
Cilindro
A Granel
Pallets
Sólida No refrigerada Roll Off-Roll On
Granel
Contenedores
Dimensión de los contenedores
Los datos indicativos corresponden a cifras promedio pudiendo existir ligeras diferencias entre sí
según sean los operadores, fabricantes y fechas de producción.
Dimensiones internas Puerta

Equipos Largo Ancho Alto Ancho
(m) (m) (m) (m)
20´ Standard (SD) 5.90 2.34 2.39 2.33
20´ Superventilado (SPV) 5.90 2.34 2.39 2.33
20´ STD Reforzado 5.90 2.34 2.39 2.33
20´ Open Top (OT) 5.90 2.34 2.35(*) 2.31
20´ Open top Reforzado 5.90 2.34 2.35(*) 2.31
20´ Refrigerado (RF) 8´6” 5.44 2.28 2.1(**) 2.28
20´ Refrigerado (RF) 8´0” 5.38 2.25 1.97(**) 2.34
20´ Insulado (INS) 8´6” 5.77 2.28 2.10(**) 2.28
20´ Insulado (INS) 8´0” 5.77 2.28 1.97(**) 2.28
40´ Standard (SD) 12.03 2.34 2.39 2.33
40´ High Cube (HC) 9´6” 12.03 2.34 2.73 2.33
40´ Open Top (OT) 12 2.34 2.35 2.28
40´ Refrigerado (RF) 11.6 2.28 2.10 2.28
Condiciones de contratación para contendores

Contenedor PIER TO PIER (LCL/LCL14): El exportador entrega la carga suelta en el puerto y
ésta es puesta en un contenedor por conveniencia del armador para su transporte a destino. El arma-
dor es responsable por lo tanto, de la estiba de las mercaderías y el cargador no debe abonar el “Ren-
tal Container” o alquiler del equipo de transporte.
Contenedor HOUSE TO HOUSE (FCL/FCL15): El exportador recibe un contenedor del cual se

hace responsable. La estiba de la mercadería es efectuada directamente por su personal o delegada
en una empresa especializada en llenado del contenedor, el cargador es el único responsable por la
estiba y en este caso si abona el “Rental container”, a menos que el flete marítimo haya sido contra-
tado “ALL IN” o todo incluido.
Pallets
14
LCL: Less than Container Load (Contenedor consolidado con mercaderías de varios cargadores).
15
FCL: Full Container Load (Contenedor consolidado con mercaderías de un cargador)
29
Existen tres medidas “Standard” para este tipo de carga:

1.00 x 1,20 m (ARLOG)
0,80 x 1.00 m.
1,20 x 1,20 m.
4.1. Modalidades. Selección

El objetivo principal del transporte pasa por la satisfacción de la demanda en las cantidades,
calidad y condiciones requeridas por el consumidor, racionalizando sus costos y tiempos de
distribución. Los factores que concurren a la distribución física son:
• Embalaje, empaque y unitarización.

• Almacenamiento y administración de inventarios
• Canales de distribución y mercadeo
• Transporte.
En cuanto al análisis específico del factor transporte, cabe señalar que éste hace posible la
culminación del proceso de producción y consumo, el que debe ser minimizado en términos de
costo y tiempo. Si bien la relación costo-tiempo dependerá en gran parte de los criterios y polí-
ticas que la empresa tenga en la materia, los elementos que, desde el punto de vista logístico se
deben considerar diferentes variables para mantener una adecuada relación son los siguientes:
1. Tratamiento de la orden de envío
2. selección del envío.
3. Naturaleza y características de la mercadería
4. Empaque y embalaje adecuado.
5. Cargas y descargas necesarias.
6. Manipulación de las mercaderías.
7. Almacenes necesarios
8. tipos de tarifas
9. Urgencias de los envíos
10. Documentación requerida
11. Orígenes, destinos y sus distancias.
12. Tipos de vehículo a utilizar.
El análisis comparativo de las diferentes alternativas de transporte, que nos permitirá conocer
y evaluar tanto los costos explícitos como intangibles, es un proceso denominado selección
modal. Para llegar a una evaluación comparativa de las diferentes alternativas, se debe partir
del diagnóstico del actual sistema con parámetros que comprenderían aspectos tales como:
• Inventario de las distintas actividades que forman parte del proceso de la distri-
bución física, que permita identificar aquellas necesarias y guardar un ordena-
miento lógico.
• Tamaño y frecuencia de las órdenes de envío-
• Tiempo mínimo necesario para la satisfacción de la orden.
• Políticas de almacenamiento y de rotación de inventarios.
• Criterios para la asignación de la carga a los transportadores tradicionales.
• Ubicación geográfica de los proveedores, de la producción y del consumo.
En la selección del modo de transporte se debe tener presente que cada modo de transporte
presenta una serie de ventajas específicas respecto de los demás. En líneas generales se deben
tener en cuenta las siguientes variables
• Términos de compraventa.
• Urgencia del despacho.
• Disponibilidad del modo de transporte.
Modo terrestre
Transporte carretero
30
Debido a su flexibilidad, es el modo ideal para la realización de los servicios puerta a puerta y
el complemento imprescindible para los demás modos de transporte. No está sujeto a itinera-
rios fijos y su oferta de bodega no es rígida, resultando rápido y económico, sobre todo para
los tráficos entre países limítrofes. Su limitada capacidad de carga permite ajustar a ésta a las
exigencias particulares de aquellos envíos que requieran un traslado y acceder a lugares no
servidos por otros modos.
Transporte ferroviario
Las ventajas en esta modalidad se cristalizan cuando se cuenta con redes de larga distancia, in-
terconexiones suficientes y equipamiento adecuado para el manipuleo de las cargas. Todas es-
tas circunstancias se están poniendo en marcha en nuestro país a partir de la privatización del
sector. En cuanto a las ventajas principales de este modo cabe mencionar su capacidad para
movilizar grandes volúmenes de carga a fletes relativamente económicos, baja siniestralidad,
regularidad de itinerarios y disponibilidad de almacenamiento, entre otros.
Modo acuático
Transporte marítimo
La primera ventaja más apreciable es su capacidad para transportar grandes volúmenes de
mercaderías, tanto sean graneles sólidos o líquidos apelando al criterio de economías de esca-
las , como cargas parceladas. Conviene recordar además que actualmente se encuentran en
operaciones buques de distintas características, caso de los “bulk-carrier” de diferentes capa-
cidades, full containers, car carriers, Roll On-Roll Off, multipropósitos, etc. En la medida en
que el comercio marítimo de un producto, lo justifiquen, seguramente se diseñará un buque
para tal fin. Finalmente, desde el punto de vista de los costos y en relación con la capacidad de
carga que ofrece, sus tarifas resultan económicas.
Transporte fluvial
El caso del Transporte Fluvial tiene características similares al marítimo en cuanto a sus venta-
jas, pero su ámbito de acción queda reducido a las características de la vía navegable en la que
opera. En nuestra región en particular, el futuro pareciera reservar a este modo un papel pre-
ponderante si los proyectos de las hidrovías continúan desarrollándose.
Modo aéreo
Cuenta con una mayor frecuencia de servicios, cobertura muy amplia y gran celeridad. Las ta-
rifas son comparativamente más altas que en los demás modos, no obstante lo cual esta des-
ventaja tiene como contrapartida menores costos de seguro, de embalajes, de inventario, etc.
En ocasiones estos costos pueden exceder y compensar las diferencias tarifarias. Además, los
envíos susceptibles de ser consolidados, pueden lograr los beneficios de una tarifa más baja
que la de un envío normal.
Modo por ductos

Es un sistema de transporte de productos líquidos y/o gaseosos a través de canales o tuberías.
En el segundo caso (tuberías) su tendido puede ser terrestre (sobre nivel), subterráneo o sub-
acuático. Permiten transportar importantes volúmenes de productos con flujos continuos y sos-
tenidos. Los ejemplos más conocidos son:
• Oleoductos: (transporte de crudos)
• Poliductos: (transporte de gasolinas, gas oil, gases licuados y otros productos)
• Gasoductos: (transporte de gas natural)
• Mineraloductos: (transporte de minerales fluidificados)
Existen numerosos ejemplos de esta modalidad. Desde una perspectiva histórica los canales de
agua construidos durante el imperio Romano, o las líneas de transporte de combustible em-
pleados por el ejército aliado a partir de junio de 1945 entre Gran Bretaña y Francia durante el
“Día D” luego del desembarco de Normandia constituyen ejemplos bastante claros.
En nuestra región también existen modalidades de transporte de esta naturaleza. Algunos

ejemplos son:
Extensión Transporte Inversión en

Tipo Recorrido
(km) en millones millones de
31
de m3 dólares
Gasoducto Salta-Santa Cruz de la Sierra-San 3100 2000
Pablo-Porto Alegre
Gasoducto Atacama al norte de Chile 900 750
Gasoducto Gas Andes.(puesta en servicio par- 3 por día 325
cial en julio ´97)
Gasoducto Tartagal a Antofagasta (Proyecto
Norgas)
Gasoducto Loma La Lata-Concepción, (Chile) 2 por día 200
Gasoducto Entre Ríos-Río Grande do Sul
Poliducto Loma La Lata-Bahía Blanca (Pro- 1.316
yecto Mega)
Oleoducto Desde Puesto Hernández (Neuquén)
Transporte multimodal
El transporte multimodal es aquel que resulta de la utilización de por lo menos dos modos de
transporte, mereced a la ejecución de un contrato con un “Operador de Transporte Multimo-
dal” (OTM), quien en virtud del documento que emite, asume toda la responsabilidad por la
operación frente al embarcador.
Las ventajas del multimodalismo devienen del hecho de concentrar todas las operaciones y
responsabilidades emergentes del contrato en la figura del OTM todas las funciones, éste
combinará de manera eficiente los transportes efectivos, racionalizando costos y haciendo más
eficiente la operación total.
Carretero
Terrestre
Ferroviario
Fluvial
Acuático
Marítimo
Modalidad Transporte Multimodal
Regional
Aéreo
Continental
Terrestre
Ductos Subterráneo
Subacuático
4.2. Programación y ruteo
4.3. Principios para un buen ruteo y programación
4.4. Métodos de ruteo y programación
Conclusión
Para seleccionar adecuadamente la alternativa de transporte más económica y conveniente se
deben analizar, cuantificar y comparar todas aquellas variables que intervienen en función de
una operación integral, desde su primer origen hasta su destino final.
16
Toneladas de etano por año.
32
UNIDAD TEMÁTICA 5
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Las empresas están cambiando la visión clásica de logística y evolucionando hacia nuevos modelos
de gestión donde no puede estar ausente la introducción y aplicación generalizada del concepto de
Logística Integral, esto es la integración creciente de la planificación logística en la gestión de la
cadena de suministros. El modelo de distribución se enfrenta a varios retos:
1. Calidad: Eliminación de errores.
2. Velocidad: Nivel de servicio (tiempo transcurrido entre Cliente Pide-Cliente Recibe) infe-
rior a la competencia.
3. Reducción de costos: Integración en la Logística Integral para reducir los costos globales.
4. Flexibilidad: La evolución del mercado exige sistemas flexibles capaces de adaptarse con
rapidez a los cambios.
Para poder lograr estos objetivos existe una tendencia creciente a automatizar el conjunto de activi-
dades logísticas de la empresa y un aumento del nivel de complejidad de las soluciones adoptadas en
este campo. La automatización permite una mejora significativa tanto en la reducción de costos co-
mo en la mejora del nivel de servicio. Para llevarla a cabo de forma efectiva debe tenerse en cuenta
los siguientes aspectos: Reordenar, Simplificar y Automatizar.
La automatización implica muchas veces cambiar como se realizan las operaciones. Debe centrarse
en aquellas tareas repetitivas y no las excepciones (automatización selectiva) y basarse en un análisis
costo-beneficio. Pero además es importante tener presente que en el proceso la persona sigue siendo
necesaria y por tanto debe de cuidarse la participación, motivación y formación del personal involu-
crado, para lograr los resultados esperados.
5.1. Objetivos y necesidades del almacenamiento.
Sistema de información para administración de cadena de abastecimiento.
Logística es flujo físico y flujo de información. Ambos flujos son indispensables. La informa-
ción tiene valor cuando es pertinente, oportuna y permite la toma de decisiones.
Según información de la industria, en los Estados Unidos, existen más de 500 proveedores de
sistemas para logística, incluyendo: administración de inventarios, sistemas integrados de in-
formación gerencial, manejo integral de Cadenas, Tableros de control, administración del
transporte, planificación y ruteo de pedidos, etc. Básicamente, un sistema integral provee y
reúne las siguientes características:
• Están especializados por procesos e incluyen las mejores prácticas.

• Existen dos niveles: una capa transaccional y otra dedicada al soporte de la deci-
sión (planeamiento), ambas se realimentan y conviven.
• La información de todos los procesos se consolida en una base central.
• Eliminación del papel. Sistemas en línea y en tiempo real.
• Decisiones de logística soportadas por computador.
• Tablero de control.
• Interfaces gráficas con los usuarios.
• Sistema de información de logística orientado a objetos.
Un sistema integral, está formado por múltiples módulos que conforman dos unidades concep-
tuales que dijimos conviven y se realimentan entre sí- los dedicados a las transacciones y los
de soporte para la decisión-: entre los cuales se destacan:
Sistemas transaccionales Sistemas para la toma de decisiones

Administración de depósitos Sistema de atención a clientes
Gestión de transporte Pronósticos y simulación de modelos de
Procesamiento de pedidos inventarios
Control de Inventarios Evaluación de proveedores
Procesamiento de compras Optimización de redes
33
Administración de depósitos
Gestión de Transportes
Sistemas
Procesamiento de pedidos
Transaccionales
Control de inventarios
Procesamiento de compras
Sistemas de atención al cliente
Sistemas de toma de Pronósticos y simulación de modelos de inventarios

decisiones Evaluación de proveedores
Optimización de redes
Por otra parte, se le informa al lector que expresamente se ha omitido, definir y describir, al-
gunos conceptos y herramientas, que escapan al nivel del presente apunte: MRP y MRP II
(Material Resource Planning); DRP (Distribution Resource Planning); ERP (Entereprise Re-
sorce Planning); SAP (Systems Applycation Process); JIT (just in time); etc.
5.2. Almacenamiento y manejo de materiales

Sistemas de almacenamiento
Los sistemas de almacenamiento llevan implícito un análisis integral que está vinculado con la
naturaleza de la mercadería, preservación, manipuleo, costo del material, personal comprome-
tido en la operación, sistemas de gestión de stocks, etc.
A partir de estos criterios básicos, los sistemas de almacenamiento se dividen en tres grandes
grupos: automáticos, semiautomáticos y manuales. Estos grupos, en general ofrecen flexibili-
dad de aplicación pudiéndose recurrir a diferentes combinaciones según sea la naturaleza y
complejidad del material sujeto a almacenamiento. Por ejemplo, el almacenamiento de pro-
ductos medicinales, químicos, alimenticios, con cadena de frío o de instrumental deberá tener
un tratamiento diferenciado que entre otras cosas contemple factores de atmósfera controlada,
precisión y seguridad de manejo, etc. que serán diferenciados del manejo de otros productos
como por ejemplo bulonería, autopartes mecanizadas, caños etc.
Sistemas de almacenamiento automáticos

Está formado por:
1. Estanterías
2. Transelevadores
3. Sistemas de transporte automatizados
4. Sistema de gestión y control que regula todos los movimientos.
Los transelevadores permiten un máximo aprovechamiento del espacio (aprovechamiento en

altura y almacenaje en bloque) y una gestión de inventario permanente que permite identificar
y controlar cada una de las mercaderías, seguimiento histórico, control de los movimientos,
rastreo y trazabilidad de la mercancía.
Ventajas del uso de transelevadores:

Productividad y alta disponibilidad.
• Alta productividad en los procesos de entrada de mercancía y expedición de la misma.
• Prestaciones, horarios, mantenimiento, etc.
• Flujos continuos.
Seguridad del personal.

• Concebidos para una baja intervención humana.
• Sistemas de seguridad integrados.
• Ergonomía en el puesto de trabajo.
34
• Protección general del personal.
Seguridad de la carga.
• Inaccesibilidad de la mercancía.
• Reducción de la perdida desconocida.
• Perfecto estado de la mercancía.
• Reducción de las roturas por manipulación incorrecta.
• Perdida o extravío de la mercancía.
• Reducción de los controles intermedios.
Fiabilidad.
• Estandarización de los componentes.
• Reducción de componentes respecto a sistemas alternativos.
Reducción de los costos de mantenimiento.

• Reducción de impactos provocados por una mala utilización.
• Desgastes por uso indebido.
• Pavimentos, estructuras, etc.
• Mantenimiento preventivo.
Reducción de costos laborales.

• La comparativa resultante entre un almacén de concepción “TRADICIONAL” y un
almacén gestionado por sistemas automatizados permite:
• Reducción personal carretillero, preparador y administrativo.
• Reducción de los elementos de handling.
Para cajas (Miniloads)

Principio “producto a hombre”. Las unidades de carga (cajas), situadas en las estanterías, son
manipuladas automáticamente por un transelevador, que las acerca al puesto del operario para
que éste extraiga o deposite el producto. A continuación las cajas son devueltas a su lugar en la
estantería por el mismo procedimiento. El puesto de trabajo, situado al final del pasillo, puede
estar equipado con todas las comodidades para optimizar el rendimiento del operario, terminal,
impresora, escáner, cajas, bolsas, etc.
Para cajas (In a Box)

Integra en un solo producto estanterías, maquinaria y el software de gestión de almacén. In a
Box es un sistema estándar de almacenaje automático para cajas que integra en un solo pro-
ducto las estanterías, la maquinaria y el software de gestión del almacén. Aplica el concepto de
“caja a hombre”, incrementando el espacio, la rapidez, la fiabilidad, el control y la organiza-
ción del almacén.
El almacén está formado por un pasillo central en el que circula un robot transelevador y dos
estanterías situadas a ambos lados para almacenar cajas o bandejas. En uno de los extremos o
en el lateral de la estantería se sitúa la zona de picking y manipulación. Los transelevadores
acercan la caja al operario y una vez finalizado su trabajo, la devuelven al transelevador para
que la ubique en las estanterías. Todo el sistema está dirigido por un software de gestión que
registra la ubicación de todos los materiales del almacén. Su extraordinaria capacidad de adap-
tación le permite integrarse en cualquier proceso productivo o de almacenaje.
Para Pallets
Integra las estanterías y transelevadores que aportan toda la movilidad necesaria dentro del
almacén. Almacenaje que integra las estanterías y un conjunto de máquinas (transelevadores)
que aportan toda la movilidad necesaria dentro del almacén. Los transelevadores pueden alma-
cenar dos pallets en fondo por cada lado del pasillo, es decir, una misma posición tiene cuatro
ubicaciones, con lo que se aumenta aún más la capacidad de almacenaje al reducir a la mitad
el número de pasillos.
Ventajas:
• Automatizar las operaciones de entrada y salida de los productos
35
• Ahorro de espacio y tiempo destinado a tareas de almacenaje

• Eliminar los errores derivados de la gestión manual
• Controlar y actualizar la gestión de los inventarios
• Los transelevadores van guiados por un software de gestión que coordina todos los
movimientos del almacén.
Para palletizacion compacta (Drive in)

Gran aprovechamiento del espacio disponible gracias al almacenaje por acumulación. Sistema
de almacenaje constituido por un conjunto de estanterías, que forman calles interiores de car-
ga, con carriles de apoyo para los pallets. Las carretillas penetran en dichas calles interiores
con la carga elevada por encima del nivel en el que va a ser depositada. Aconsejable para
aquellos productos con mucha cantidad de pallets por referencia.
Para palletización convencional

Sistema universal para el acceso directo y unitario a cada pallet. El sistema convencional de
estanterías para palletización representa la mejor respuesta para aquellos almacenes en los que
es necesario almacenar productos con gran variedad de referencias. Las características de fun-
cionamiento a destacar son:
• Acceso directo a cada pallet almacenada.

• Posibilidad de retirar cualquier mercancía sin necesidad de mover o desplazar las res-
tantes.
• Fácil control de stocks, ya que cada hueco pertenece a un pallet.
• Adaptabilidad a cualquier tipo de carga tanto por peso como por volumen.
Para palletización dinámica por gravedad

Óptima rotación de los productos debido al desplazamiento de la carga. Las estanterías incor-
poran caminos de rodillos, con una ligera pendiente que permite el deslizamiento de los pallets
sobre éstos. Los pallets se introducen por el extremo más alto de los caminos y se desplazan,
por gravedad y a velocidad controlada, hasta el extremo contrario, quedando dispuestas para
su extracción sin que el primer pallet sea empujado por las demás.
Ventajas:
• Almacenaje compacto
• Perfecta rotación del producto (FIFO)
• Menor tiempo empleado en la manipulación de los pallets
• Eliminación de interferencias
• Perfecto control del producto almacenado.
Autoportantes:
Gran obra de ingeniería en la que las propias estanterías forman la estructura de los edificios.
Es todo depósito construido de forma que las propias estanterías constituyen la estructura que
soportará los cerramientos de fachadas. No es necesario erigir un edificio independiente para
albergarlas y se puede aplicar a cualquier sistema de almacenamiento. Es la solución más acer-
tada para el almacenaje en grandes alturas, puesto que está concebido para que las estanterías
formen un grupo compacto junto con las cubiertas y los laterales del propio almacén, evitando
así obra civil. Estos almacenes posibilitan la aplicación de diferentes grados de automatización
para un máximo rendimiento.
Ventajas:
• Mayor altura de construcción
• Menor coste de inversión
• Menor tiempo de ejecución
• Se evitan pérdidas de espacio
• Facilitan ampliaciones futuras.
Moviblock
Pueden ser manuales o automáticos. Estanterías móviles para un óptimo aprovechamiento del
espacio. El sistema consiste en un conjunto de estanterías-armarios, montados sobre bases mó-
36
viles que se desplazan sobre rieles, lo que garantiza un orden y distribución óptimos en el ar-
chivo o almacén, así como un gran ahorro de espacio. Estéticamente, los tonos suaves de sus
acabados facilitan su integración en todos los entornos. La amplia variedad de elementos, tanto
básicos como complementarios, les permiten adaptarse a las más variadas necesidades de al-
macenaje y archivo.
Ventajas:
• Mayor aprovechamiento del espacio
• Mayor seguridad
• Facilidad de adaptación
• Facilidad de montaje.
Cantilever
Para cargas largas. Tanto en su versión pesada como ligera, este sistema ofrece la posibilidad
de situar los niveles (brazos) a un solo lado o a ambos de la estructura, que es totalmente autó-
noma. Las estanterías cantilever resultan ideales para el almacenaje de barras, perfiles, tubos,
madera, etc.
Sistemas de almacenamiento manuales

Para picking
Ofrecen múltiples posibilidades para el almacenamiento manual. Diseñada para aquellos al-
macenes donde la mercancía se deposita y retira manualmente de las estanterías. Este sistema
también permite aprovechar toda la altura del almacén, pues se puede acceder a los niveles al-
tos tanto por medios mecánicos que elevan al operario hasta la altura deseada (transelevadores
o carretillas recogepedidos) como mediante pasarelas colocadas entre las estanterías. Se puede
combinar con un almacén de palletización.
Capacidad de carga: de 180 a 400 kg (uniformemente repartida)

Medidas con largueros y estantes: Longitud de 1000 a 2700 mm. Profundidad de 400 a 1200
mm
Medidas con sistema HD (sin largueros): Longitud de 1000 a 2000 mm Ancho de 400 a 800
mm
Para picking dinámico

Permiten una perfecta rotación al alcance de la mano. Con este sistema los productos se alma-
cenan sobre plataformas de roldanas o rodillos, diseñados en plano inclinado de modo que
aquella se desplaza por gravedad. La mercancía se introduce por un lado y se desliza hasta el
lado contrario que da al pasillo de salida.
Ventajas:
• Perfecta rotación
• Mayor número de referencias
• Disminución del tiempo de preparación de pedidos
• Mayor capacidad.
Para cargas ligeras simples

Estantería de almacenaje manual de gran versatilidad, alta resistencia y fácil montaje. Propor-
ciona la mejor solución a las más diversas necesidades de almacenaje de cargas medias y lige-
ras, siempre que éstas se manipulen de forma manual. Los sectores de aplicación de este sis-
tema son muy amplios y variados, abarcando desde un pequeño equipamiento hasta la más
compleja instalación industrial.
Ángulo ranurado
Es un sistema simple y económico para el almacenaje manual de cargas ligeras y relativamen-
te pesadas en talleres, almacenes, comercio, etc. La versatilidad de aplicación permite no solo
un fácil montaje de estanterías sino también de otros elementos muy diversos como bancos,
mesas, estructuras varias, etc.
Entreplantas-Altillos
37
Multiplican la superficie de naves y locales. Diferentes sistemas constructivos en función de la

carga y de las distancias entre las columnas así como también del uso a que se van a destinar.
Los altillos son sistemas totalmente desmontables, de manera que todos sus elementos son re-
cuperables, siendo muy sencillo modificar su estructura, dimensiones o emplazamiento. Gene-
ralmente son de uso manual
Tabla de aplicación se sistemas de almacenamiento
Sistemas de almacenamiento Automáticos Semiautomáricos Manuales

Moviblock X
Cantilever X X
Pallets X X X
Palletización compacta
Palletización convencional
Palletización por gravedad
Cajas (Miniloads) X
Cajas (In a box) X
Autoportantes X
Picking X
Picking dinámico X
Cargas ligeras simples X
Ángulo ranurado X
Entreplantas-Altillo X
Maquinas herramientas para el movimiento de mercaderías
Ancho mínimo de
Tipo
pasillo (metros)
Autoelevador 3.50
Apiladora 2.50
Triloader 1.70
Transelevador 1.40
Zorra 1.40
38
Rodillo
Equipos transportadores Cinta
Derivadotes
5.3. Localización de plantas y depósitos

Las localización de plantas y depósitos normalmente responden a diferentes causas; algunas de
las más normales están fundadas en la expansión de la empresa (nuevas necesidades de alma-
cenamiento), influencias del mercado y oportunidad de inversión sobre almacenes amortiza-
dos. Los depósitos o almacenes desarrollan tres funciones primordiales: la función física, de
información y de servicios.
FUNCIÓN
FÍSICA INFORMACIÓN SERVICIOS
Ingreso Alta Control
Almacenamiento Gestión de stocks Catalogación
Expedición Baja Control
Las tendencias generalmente están orientadas a incrementar el nivel de servicio, reducir el ni-
vel de inventarios, incrementar la velocidad de los procesos de abastecimiento y reducir cos-
tos. Para lograr estas finalidades se deben fijar estrategias conducentes a optimizar los proce-
sos. Tales estrategias deben estar orientadas sobre los siguientes puntos:
1. Estandarización y unitarización
2. Máxima complementariedad de los productos
3. Recorrido reducidos
4. Mínima cantidad de operaciones (número de manejos)
5. Mínimo tiempo de la operaciones
6. Mínimo espacio
7. Equilibrio y balanceo del proceso
En la localización de plantas y/o almacenes deben considerarse cuatro aspectos centrales:

1. Decisión de inversión
2. Función logística
3. Función de los productos
4. Características de los productos
En lo que se refiere a la decisión de localización, estos aspectos centrales pueden verse afecta-
do por restricciones particulares de diferente origen y naturaleza que deben ser consideradas
en la etapa de proyecto y planificación.
39
Normativas Disposiciones y habilitaciones municipales

Capacidad y posibilidades de expansión de las instalaciones
Restricciones de circulación de los transportes sobre los accesos
Terreno Suelo
Cota del terreno (indundable o no)
Drenaje
Factor de carga el suelo
Servicios Analizar la compatibilidad de la demanda con la capacidad de su-
ministro de agua, energía eléctrica, gas, etc.
Costo de las obras de infraestructura para mejora de los servicios.
Transporte Niveles de acceso correspondiente a la modalidad de transporte
(autopistas, puerto, aeropuertos, ferrocarril, etc.)
Costo inmobilia- Valor del inmueble
rio Costos de servicios
Costos de seguro
Mantenimiento
Seguridad
En función de estas restricciones, cada una de estas consideraciones los almacenes pueden cla-
sificarse de la siguiente manera:
Propio
En alquiler
Decisión de inversión
Leasing
Servicio de terceros
Central
Regional
Función logística
Local
De uso comercial
Abastecimiento de los productos

Semielaborados
Función de los productos Expedición
Mantenimiento
Fiscales
Productos generales
Productos refrigerados
Características de los productos Productos líquidos
Productos gaseosos
Productos a granel
5.4. Metodologías cualitativas y cuantitativas para la ubicación de depósitos

Características generales de un depósito y su equipamiento
Sobre este particular hay gran cantidad de libros escritos y todos excelentes. Aquí solamente,
deseamos indicar las características elementales mínimas que el lector debiera conocer, al
simple objeto de familiarizarlo, con alguna terminología básica. Normalmente, los depósitos
son catalogados por su tipo de construcción y posibilidades a nivel de prestación:
• Superficie cubierta en metros cuadrados

• Superficie de playa de maniobras
• Cantidad de puertas o docks de entradas y salidas (carga y descarga)
40
• Tecnología constructiva del depósito (moderno o antiguo) y su estado

• Altura del techo (a mayor altura mayor posibilidades de almacenamiento) y su
estado.
• Estanterías (racks) Cantidad de posiciones (posición es equivalente a pallet)
• Estado de los pisos (es un factor clave, porque condiciona el tipo de equipamien-
to a utilizar).
• Cámaras de frío (cantidad y temperaturas)
• Instalaciones de protección contraincendio
• Grado de armonía con las Normas de Seguridad e Higiene.
• Grupo electrógeno
• Control de condiciones de ambientales
• Seguridad
• Instalaciones de apoyo: oficinas, sistemas, seguridad, comodidades para el perso-
nal (vestuarios, comedor, sala de capacitación, etc.)
• Accesos y comunicación con rutas, avenidas, terminales marítimas, ferroviarias,
aéreas, etc.
• Tecnología: comunicaciones, posibilidades de soporte técnico cercanas, informá-
tica, etc.
• Etc.
Equipamiento habitual en un depósito:

• Autoelevadores/triloders (normalmente alimentados a baterías)
• Carros para preparación de pedidos
• Portapallets
• Embaladoras con termocontraibles
• Strecheadoras de pallets.
• Etc.
Además normalmente existe un importante equipamiento informático y de tecnología aplicada

a la logística (hardware, software, radiofrecuencia, etc.). Hay algunos sectores característicos
que normalmente posee un depósito como áreas de trabajo. Las mismas son:
• Área de recepción: espacio donde se recibe la mercadería y se controla previo a

su almacenamiento. La recepción puede ser con control manual o por medio de
alguna tecnología como equipamiento de Radiofrecuencia y Código de barras.
• Área de almacenamiento: generalmente es un sector que posee estanterías muy
importantes, en la jerga denominadas “Rack” y que soportan “Posiciones”, luga-
res donde se colocan los pallets.
• Área de preparación de pedidos (conocido también como “picking”): sector
donde se preparan los pedidos a ser enviados.
• Control y embalaje: se controlan los pedidos y se embalan.
• Área de despacho: sector destinado a la entrega de los pedidos preparados a los
transportistas.
• Cámaras de frío: sector de cámaras frigoríficas, donde se conservan y preparan
los productos que requieren cadena de frío (alimentos, medicamentos especiales,
etc.)
• Área de devoluciones: donde se destinan los productos cuando vuelven del mer-
cado, para previo control o rechazo de su vuelta al stock.
• Área de mantenimiento y carga de baterías.
• Sectores administrativos, sistemas, control de stock, personal, y comodida-
des para el personal.
• Etc.
La dotación de personal es variable, por lo general, se trabaja todo el año sin pausa, maneján-
dose por turnos. Generalmente existe un plan de capacitación, interno y/o externo, para todos
los niveles y según el mismo, cada persona, se va preparando para acceder a posiciones de
mayores responsabilidades.
41
Actualmente, y de acuerdo a la importancia que la Cadena de Abastecimiento tiene para el

buen funcionamiento de la empresa, los niveles de mayor responsabilidad, se cubren con pro-
fesionales Universitarios con estudios de postgrado en diversas especializaciones (Logística,
Transporte, Sistemas, Finanzas, Comercial, etc.). Normalmente, son Ejecutivos con una im-
portante experiencia práctica, con conocimientos tecnológicos, hábiles negociadores, muy
buenos conductores de personal de diferentes niveles culturales, con una visión global del ne-
gocio, del manejo de clientes y resolución de conflictos.
Los Gerentes y/o Jefes de Depósito y los Jefes de Turno, también generalmente son Univer-
sitarios con estudios específicos o personas con adecuada capacitación y sólida trayectoria la-
boral.
Los Supervisores y/o Encargados operativos, poseen una vasta experiencia en su sector y
normalmente, van rotando de sector y de turno, para ir adquiriendo un manejo integral de la
operación. Otro tanto ocurre con los operarios.
En las Áreas de Sistemas, Auditoria, Personal, Mantenimiento, generalmente son universi-

tarios, con amplia formación específica en las tareas que ejecuta
Dada la particular estacionalidad de la operación logística civil, con una fuerte concentración
de trabajo durante la última semana del mes (normalmente entre el 45 y el 60 % de los pedi-
dos), el dimensionamiento de la dotación plantea serios interrogantes. Una dotación adecuada
para manejar el pico del fin de mes, está sobredimensionada durante el resto, con capacidad
ociosa y mayores costos.
La otra opción, es completar la dotación en los picos con personal eventual, lo que aumenta la
tasa de errores en la operación y un mayor nivel de reclamos por parte de los clientes. La solu-
ción normalmente está en el delicado equilibrio entre la cantidad de personal y la mayor tecno-
logía aplicada posible, aumentando la productividad y disminuyendo los costos.
42
UNIDAD TEMÁTICA 6
LA GESTIÓN DE MATERIALES
La gestión de materiales (o gestión de stocks) tiene como objetivo central responder en tiempo y
oportunidad a la demanda de un determinado nivel de servicio. Esta actividad requiere de una admi-
nistración del flujo físico de mercaderías en relación con sus costos, minimizar los costos generados
por pérdidas (faltantes), daños por manipulación u obsolescencia y administrar la información de
niveles y tasas de demanda del inventario para determinar los puntos de pedidos con relación a los
lotes de abastecimiento orientado a mantener un balance armónico de las tensiones provocadas por
las áreas de comercialización, producción, abastecimiento y finanzas.
Tipos de inventarios
De insumos
Productivos Semielaborados
Elaborados (Producto)
De materiales
No Productivos
De repuestos
6.1. La proyección de la demanda

Los criterios en la proyección de la demanda responden según sea la característica esencial del
tipo y naturaleza del inventario que se maneja en relación con la demanda a satisfacer.
Inventario de ciclo: Tienen por objetivo responder a las interacciones entre la disponibilidad
física y la demanda minimizando los costos totales. Cuando se desconocen algunos elementos
del costo y se deben racionalizar los niveles de inventario, se pueden clasificar los tamaños de
lote y rotación adecuada para cada producto siguiendo un criterio de decisión, al tomar en con-
sideración algunos criterios que puede presentar el sistema. Este tipo de inventarios puede ser
de tipo estratégico cuando revisten un grado importante de criticidad para el usuario o cliente
y son de importancia económica o comercial para la empresa; o de tipo operativo cuando exis-
ten tiempos de reposición por complejidad de los procesos de adquisición, cuellos de botella
para la disponibilidad, costos directos agregados por terceros al final del proceso o volúmenes
inmovilizados
Inventario de Seguridad: se utiliza para protección ante la variabilidad de la demanda pro-

nosticada y la variabilidad del tiempo de abastecimiento previsto durante el tiempo de respues-
ta (lead time).
Inventario estacional: El objetivo del inventario estacional es el de suplir las diferencias de la

capacidad de suministro por efectos estacionales de la demanda.
Inventario en tránsito
Inventario de especulación: El objetivo del inventario de especulación es el generar una pro-

tección ante incrementos de precios o interrupciones en el suministro
6.2. Inventarios: sistemas push y pull

Sistema Pull
El riesgo está dado por la decisión son las pérdidas: ventas perdidas, producción parada, etc.
Requiere menor capital de trabajo, mayor CTV y proveen mayor rentabilidad.
Sistema Push
43
El riesgo en la decisión es la inversión en inventarios. Requiere mayor capital de trabajo, me-

nor CTV y proveen mayor rentabilidad.
En los sistemas “Push-Pull” la utilización del sistema reduce los costos de Mantenimiento
de inventario. Respecto de los costos operativos unitarios se incrementan los gastos origina-
dos en el proceso y transporte, y se reducen los costos de almacenamiento.
El punto de desacople entre ambos sistemas separa las actividades orientadas por pedidos
(sistema pull) de las orientadas por pronostico (sistema push) e indica que tan profundo en-
tra un pedido del cliente en el flujo físico. Coincide con el último punto de almacenamiento.
La posición del punto de desacople se define según las restricciones de marcado, producto y
proceso.
Mercado: Si el mercado exige respuestas más rápidas el punto de desacople tenderá “aguas
abajo” Si el mercado es específico y la demanda irregular el punto de desacople tendera
“aguas arriba”.
Producto: Si el costo de inventario es alto con relación al costo unitario de proceso el punto
de desacople tiende “aguas arriba”. Si el costo unitario de proceso es alto con relación al co-
sto de inventario el punto de desacople tiende “aguas abajo”.
Proceso: Si el proceso es orientado al producto, el punto de desacople tendera aguas abajo, en

cambio si el desarrollo es orientado a proceso, el punto de desacople tendera “aguas arriba”.
Un concepto clave pasa por la estandarización y consiste en reducir la diversidad de productos
a manejar en la red de distribución. La tendencia a la diferenciación de los productos se reali-
zar al final de la red logística. La disminución de la diversidad de productos reduce el nivel de
inventarios a utilizar para satisfacer el mismo nivel de demanda.
Efecto látigo: Es un efecto multiplicador con relación a los tiempos y lotes de abastecimiento
que se produce a lo largo de los niveles de la cadena de abastecimiento como respuesta a fluc-
tuaciones en la demanda real. La causa que genera este efecto es la demora y la distorsión con
que llega la información aguas arriba. Este efecto se acentúa cuando intervienen variables co-
mo:
• Descuentos por cantidad
• Lote de transporte
• Comportamiento de la fuerza de ventas para cumplir con cupos
44
RESPUESTA DEMANDA
PULL INFORMACIÓN REAL
Programación Proceso Pedido
PUNTO DE DESACOPLE
PUSH INFORMACIÓN PRONOSTICADA
Pronóstico Programación Proceso Inventario Demanda
6.3. Costos de los inventarios
6.4. Tiempos de reposición y de reorden

Sistemas de reordenamiento
Reordenamiento independiente: Cada eslabón de la cadena actúa independientemente. Los
tamaños de lote se definen por la información de la demanda en el nivel siguiente de la cadena
Base-Stock: La información de la demanda real se hace disponible en todos los niveles de la

red logística. Permite reducir el efecto látigo con su impacto en la variabilidad de la demanda
y los niveles de inventario de seguridad de la red
DRP: El DRP programa los requerimientos de producto en cada nivel de la red considerando:
independiente a la demanda de los centros de distribución en contacto directo con el mercado
dependiente a la demanda de los centros del resto de la red.
Vendor Managed Inventory (VMI): Administración conjunta del Inventario entre dos nive-
les de la cadena.
Propiedad del inventario: Es propiedad del punto de venta

Está en consignación hasta que se vende
Ventajas: Se reduce la incertidumbre de los pronósticos
Se reducen inventarios y sus costos
Se controla el efecto látigo
45
UNIDAD TEMÁTICA 7
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
7.1. Sistemas de información

Los sistemas de información logística (SIL) tienen como objetivo primario la de obtención de
datos para la toma de decisiones. Los SIL se descansan sobre tres actividades primarias:
1) Procesamiento y almacenamientos de datos de datos de entrada.
2) Comunicación de los datos de entrada.
3) Recuperación de la información almacenada que ya ha sido procesada.
SIL para la toma de decisiones
Entorno Mod. Algoritmos
Toma de decisiones Mod. Simulación
Mod. Heurísticos
Información Evaluación-Control
Clientes Ventas Stocks
Documentos
Informes Entrada Datos Almacenamiento
Contabilidad
Estudios logísticos
Procesamiento
Estadísticas
Auditoria
Prensa Recuperación
Etc.
Informes
Comunicación Acción
7.2. Tecnología de soporte: códigos de barra, sistemas de radiofrecuencia

Sistema de captura e identificación de datos
Este sistema conocido bajo la denominación “Automatic Identification Data Capture” (AIDC)
consiste en la identificación y/o recolección directa de datos de personal o cargas en un siste-
ma computarizado, o dispositivo controlado por microprocesador, sin utilizar teclado (no in-
terviene la interfaz humana. Para la puesta en práctica del AIDC existen diferentes tecnologías
entre las que se pueden citar:
1. Identificación por Radiofrecuencia (RFID): Utiliza las radiocomunicaciones ina-
lámbricas con el objeto de identificar personas u objetos.
2. Información y la Comunicación en RF: Incluye cuatro componentes esenciales:
Computadora Host (corre la aplicación y mantiene la base de datos), Controlador de
red (hardware que actúa como compuerta para la comunicación entre la computadora
host y los otros componentes del sistema de RF), Estación Base (transceptor que co-
munica al controlador de red y los Terminales de Comunicación de Datos) y Termina-
les de Comunicaciones de Datos en RF (envían y reciben mensajes en RF)
3. Código de Barras: lineal, bidimensional,
4. Tarjetas: pueden ser de diferentes tipos y tecnologías: banda magnética, tarjeta inteli-
gente, tarjeta óptica, difusión de tinte por transferencia térmica, microprocesadores.etc.
47
5. Identificación Biométrica: abarca diversas tecnologías que permiten identificar a una

persona a través de características físicas particulares, tales como la huella digital o el
iris del ojo.
6. Video-máquinas: utililizadas como scanners para capturar una imagen y transformarla
a formato digital. Se han desarrollado algoritmos para decodificar simbologías lineales
y bidimensionales, lo mismo que para aplicaciones OCR (reconocimiento de caracte-
res)
7. Etc.
Código de Barras
Las tecnologías de Código de Barras consisten en:
1. Simbologías que codifican datos en una imagen formada por combinación de barras y
espacios, la que puede ser leída a través de lectores ópticos.
2. Dispositivos que imprimen los símbolos a ser leídos.
3. Scanners y decodificadores que capturan las imágenes y las convierten en datos digita-
les legibles para las computadoras y
4. Dispositivos verificadores que validan la calidad de los símbolos.
Símbolo Impresora de código

(código de barras) de barras
Scanner Verificador
decodificador de símbolo
Aunque existen más de 260 diferentes simbologías, se utiliza corrientemente alrededor de una
docena de las mismas; algunas codifican sólo números, otras letras, números y signos de pun-
tuación, otras consisten en codificaciones de 128 o aún 256 caracteres ASCII. Se puede decir
que existen tres tipos básicos:
1. Lineales (1D)
2. Bidimensionales (2D)
3. Compuestos
Estructura del Código de Barras17

Como muestra analizaremos la estructura general de un código de barras lineal, sin embargo,
los conceptos se aplican también a los códigos de dos dimensiones. Cabe hacer mención que el
ancho de las barras y los espacios, así como el número de cada uno de éstos varía para cada
simbología.
17
Sabater Juan Carlos. Comunicación Asociación Mexicana para el Comercio Electrónico, A.C. (AMECE), Enero, 2003.
Recuperado de http://ciberhabitat.gob.mx/comercio/textos/texto_codbarras.htm
48
Quiet zone: Se le llama así a la zona libre de impresión que rodea al código y
permite al lector óptico distinguir entre el código y el resto de información conte-
nida en el documento o en la etiqueta del producto.
Caracteres de inicio y terminación: Son marcas predefinidas de barras y espa-
cios específicos para cada simbología. Como su nombre lo indica, marcan el inicio
y terminación de un código. En el ejemplo que se muestra son iguales, pero en
otras simbologías pueden diferir uno de otro.
Caracteres de datos: Contienen los números o letras particulares del símbolo.
Checksum: Es una referencia incluida en el símbolo, cuyo valor es calculado de
forma matemática con información de otros caracteres del mismo código. Se utili-
za para ejecutar un chequeo matemático que valida los datos del código de barras.
Aunque puede ser importante en cualquier simbología, no son requeridos en todas
ellas.
Capacidad de almacenamiento de información

Las capacidades de almacenamiento de datos de los códigos de barras lineales varían entre 8 y
30 caracteres, los bidimensionales pueden trabajar con proporciones de hasta 7000 símbolos
numéricos o 4200 alfanuméricos, mientras que los compuestos combinan las posibilidades de
los dos anteriores.
Código de barras bidimensional
49
UNIDAD TEMÁTICA 8
CALIDAD DEL SISTEMA LOGISTICO
8.1. Sistemas de Control: información, medición e interpretación

Indicadores de gestión
En toda operación, la medición hace posible su control, dado que no es posible gestionar lo
que no se mide. En primer lugar es de fundamental importancia, determinar con claridad los
objetivos de los indicadores de gestión, para poder plantear, los alcances de cada medición y
los patrones de comparación. Existen infinidad de índices e indicadores, y a los efectos de este
texto, hemos resumido un artículo de la Publicación Cuestión Logística, que concreta los más
representativos. Por supuesto, que su generación, requieren un soporte de procesos y tecno-
logía informática adecuado. Los objetivos más comunes suelen ser:
• Identificación de los problemas e implementación de las soluciones adecua-

das para las fallas en las operaciones.
• Medición del nivel de la competitividad de la organización frente al seno del
mercado donde opera.
• Dar satisfacción a las expectativas del cliente gracias al acortamiento de los
plazos de entrega y la mejora en la calidad del servicio.
• Optimización en el empleo de los recursos, herramientas y activos asignados,
a fin de mejorar la productividad y efectividad a lo largo de la cadena de abaste-
cimiento.
• Minimización de los costos y aumento de la eficacia operativa.
• Posibilidad de hacer benchmarking con otras empresas, al contar con indica-
dores que permitan establecer comparaciones sobre bases confiables.
Los indicadores de gestión típicos son:

• Indicador de utilización: provee información sobre la utilización de la capaci-
dad instalada.
• Indicador de rendimiento: provee información sobre el nivel de producción real
alcanzado respecto del esperado.
La variedad de índices e indicadores es muy amplia, cada empresa u organización evalúa as-
pectos particulares de la gestión. Para ello es habitual que los Sistemas de Información, con-
templen un módulo de “Tablero de Control”. A modo de ejemplos se citan algunos:
Proceso de aprovisionamiento:
• Indicador de calidad de las órdenes de compra generadas.
• Indicador de calidad en las entregas
• Indicador del nivel de cumplimiento de los proveedores
Inventarios
• Índice de rotación de existencias
• Índice de permanencia de las existencias
• Índice de nivel de exactitud de los inventarios
Almacenamiento y despacho
• Indicador de costo de almacenamiento por unidad
• Indicador de costo por unidad despachada
• Indicador de cumplimiento de despachos
• Indicador de costo por metro cuadrado.
• Indicador de costo por posición.
Transporte
• Comparativo entre medios propios y de terceros
• Nivel de utilización de unidades
Servicio al cliente
51
• Nivel de cumplimiento de las entregas (pedidos completos)

• Nivel de cumplimiento de las entregas (plazo de entrega)
• Calidad documental (remitos, facturas, etc.)
• Generación de notas de créditos
• Pedidos pendientes
Finanzas de la empresa
• Costos logísticos
• Márgenes de contribución
• Ventas perdidas
• Costo Operativo de los despachos.
Cada indicador tendrá sentido en función de los objetivos de la organización y el soporte tec-
nológico que lo sustente. Por supuesto el valor de la información solamente la podrá me-
dir el usuario que utilice la misma para la toma de decisiones.
8.2. Acciones correctivas
52
UNIDAD TEMÁTICA 9
ORGANIZACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
Las redes de distribución pueden ser de dos tipos: centralizadas o descentralizadas y su configura-
ción esta orientada a reducir los costos sin perder un flujo adecuado y oportuno de abastecimiento en
relación con la demanda.
9.1. Puntos de Venta

El diseño de los puntos de venta se realiza en función del tipo de productos que pueden ser de
consumo o industriales.
Los productos de consumo pueden ser de tres tipos:

1. De compra frecuente: La compra es necesaria, pero se desea realizar el menor esfuer-
zo para adquirirlos
2. De compra comparativa: Se buscan economías de tiempo en la elección provocando
desplazamientos hacia la aglomeración en busca de ventajas comparativas
3. De compra especial: Reúnen atributos únicos para el comprador por lo que está dis-
puesto a recorrer una mayor distancia o realizar un mayor esfuerzo para adquirirlos
Los productos industriales pueden ser de tres tipos:

1. De compra simple
2. De compra compleja
3. De decisión condicionada por especificaciones técnicas
Tipos de punto de venta:
Marketing Mix: Producto

Precio
Promoción
Plaza
Área Espacial: Demanda
Comportamiento del consumidor
Atracción del área comercial
Punto de venta: Localización
Diseño
Estrategia de marketing
Gestión
Diseños tipos de puntos de venta
En parrilla Espigada Libre Abierta
53
El consumidor
El consumidor generalmente responde a dos tipo de necesidades, la de comunicarse y la de
formar parte de un grupo de pertenencia. Esta necesidad genera diferentes tipos de motivacio-
nes que pueden ser de naturaleza personal (sensación de carencia y necesidad de satisfacerla,
realizar una actividad física, búsqueda de información, búsqueda de diversión) o social (nece-
sidad de comunicarse o formar parte de un grupo de pertenencia).
Avanzando un poco más, desde esta perspectiva tales motivaciones (personales o sociales) ge-
nera diferentes tipos de comportamientos que en general se pueden “tipificar” a través de las
siguientes características:
• Realiza compras previstas y decididas.
• Realiza compras previstas pero no decididas.
• Realiza compras impulsivas no previstas
• Es fiel a una línea de productos.
• Es fiel al Punto de Venta.
• Compra con frecuencia, derivado de un patrón de compra o de un comportamien-
to de fidelidad.
• Compra de forma esporádica como respuesta de una determinada variable de
marketing.
Para favorecer este tipo de conductas los puntos de venta deben tener ciertos y determinados
atributos y barreras:
Atributos Barreras
El Surtido Accesibilidad
Niveles de precio Limitaciones del tiempo
Niveles de comunicación Distancia
Facilidades comparativas Transporte
Diseño de los Puntos de Venta Estacionamientos
Tamaño
Imagen
Teoría de la atracción acumulativa (R. L. Nelson): Para productos de compra: comparativa

y especiales, dos negocios compatibles con localización próxima mostrarán un volumen de
negocios superior al que tendrían si estuvieran distanciados en si
9.2. Configuración de la red

Canales de distribución
a. Por lo general, el canal incluye varios eslabones o protagonistas: los productores, los
mayoristas, los minoristas, los intermediarios y/o facilitadores hasta llegar al cliente fi-
nal. Desde el punto de vista conceptual los canales pueden clasificarse en verticales y
horizontales, dependiendo de la estructura, organización, políticas y pautas de funcio-
namiento.
Se entiende por “sistemas verticales”, aquellas estructuras de canal, que encadenan fir-
mas relacionadas comercialmente entre sí, que operan en distintos niveles dentro del ca-
nal de distribución , por ejemplo: Fabricante, Mayorista, Minorista y cliente final.
Se denomina “sistema horizontal” a los que presentan una particular calidad de asocia-
ción. A los sistemas que operan dentro de un mismo nivel, pudiendo además formar par-
te o no, de un sistema vertical. Un ejemplo puede ser, que dos fábricas de distintos pro-
ductos, compartan y coordinen entre sí un sistema horizontal (fábrica a fábrica), para que
una venda productos de la otra a sus clientes (ejemplo: soda y agua o gaseosa). Permiten
vincular a la oferta con la demanda, tienen distintos grados de complejidad y poseen un
número variable de protagonistas.
Básicamente, en las pautas de diseño del canal de distribución, se establecen los objeti-
vos e indicadores de gestión para lograr la mayor satisfacción de los clientes y producir
una ventaja competitiva sostenible respecto de la competencia.
54
A partir del aumento de la competencia y la aceleración de los procesos comerciales, por

la aparición de cambios profundos en la conformación de los canales para los productos
de consumo masivo, los conceptos de terminales de comercialización y terminales de
servicios fueron adquiriendo nuevas formas y aparecieron una gran cantidad de operado-
res especializados que intervienen en la cadena como facilitadores (empresas de trans-
portes, operadores logísticos, etc.).
Merece una mención especial, el espectacular desarrollo de la tecnología, que no solo

permitió mejorar los procesos de vinculación entre proveedores y clientes, sino, que está
produciendo cambios en las formas de comercialización. Con la incorporación de nuevas
tecnologías de hardware y software, comunicaciones, redes, codificación de productos y
uso de equipamiento de radiofrecuencia, aumentó la productividad de los procesos logís-
ticos. La difusión de Internet, permitió el desarrollo de nuevos negocios a través del e-
commerce, y auxiliada por la e-logístics, permitió crear, transformar y combinar nego-
cios virtuales con reales.
Redes de distribución existentes han incorporado negocios en el plano virtual, y algunos

negocios virtuales se están complementando con redes de distribución de inserción ma-
siva. Por ello, la tecnología no sólo permite mejorar los procesos, bajar costos y en gene-
ral mejorar la posición competitiva, sino que permite además, producir cambios en los
canales de distribución, simplificando y agilizando los procesos. El crecimiento de los
negocios B2B (relación entre empresas) y B2C (relación entre empresa y consumidor)
en los próximos años, crearán seguramente nuevos desafíos a la logística y una cantidad
de oportunidades vinculadas a la misma y al marketing.
Hoy, el rol de la actividad logística, se revaloriza y adquiere una nueva dimensión,

cuando en los parámetros de diseño del canal de distribución, se pretende bajar el nivel
de inventarios, aumentar la rotación, mejorar la calidad y prestación de servicios, brindar
servicios por diferenciación horizontal, aumentar las diferencias competitivas, y bajar
los costos.
La relación dentro del canal de distribución es entre Organizaciones que normalmente

tienen distintas cuotas de poder, objetivos que pueden estar o no alineados y que en el
momento del diseño del canal deben definirse, dado que todo el conjunto debe funcionar
como un sistema integrado.
En el canal de distribución se realizan dos tipos de gestiones. La primera de carácter es-

tratégico, que determina los objetivos a lograr y es responsable de la administración de
todo el sistema. La segunda, es de carácter logístico y es responsable del flujo físico y de
información. Además, dentro del canal aparecen diversos flujos y niveles: de transferen-
cia de derechos y negociación, los flujos logísticos y de pagos (qué en algunos casos es-
tán integrados) y los de impulsión de la demanda.
Es necesario señalar, que las actividades logísticas pueden ser realizadas por la propia
Organización o por terceros, y cumplir con las exigencias respecto de los parámetros de
perfomance que se establezcan. En los últimos años, las empresas productoras se han
concentrado en su actividad central y han delegado aquellas que no lo son. Así, la figura
de la tercerización se extendió a muchas actividades incluyendo a la logística.
Queda planteada la profunda relación entre la logística y el marketing, la primera sir-

viendo a la segunda, brindando la Utilidad de tiempo y lugar. En el plano militar, ocurre
otro tanto, dado que el Concepto de Cadena de Abastecimiento, es abarcativo de la lo-
gística de material y del transporte como integrante de esta, conformando gran parte del
sustento de las operaciones militares.
En el plano empresario las decisiones de marketing, requieren la atención de la Alta Ge-

rencia de la Organización, las decisiones logísticas son, en tanto parte de aquellas, del
mismo nivel, dado que su gestión está íntimamente vinculada con la estrategia empresa-
ria, teniendo una fuerte incidencia en los resultados y siendo un factor clave para el au-
mento de la competitividad y el grado de satisfacción de los clientes. En el plano militar,
55
ocurre otro tanto, dado que la logística de material coadyuva a definir la naturaleza de
las acciones y el éxito o fracaso en el teatro de operaciones.
b. Transformación de los canales

Flujos y niveles en los canales de distribución
Los flujos de distribución se pueden clasificar según cinco criterios:
Cantidad de participantes.
Canales directos
De transferencia de derechos y
Canales indirectos:
negociación:
1) corto: un solo intermediario
2) indirecto largo: más de uno
Representa el movimiento físico de la mercade-
De distribución física o logística ría, en esencia los puntos de espera - depósitos
y almacenes - y el movimiento de transporte.
De pagos Cierra el circuito comercial.
De Información
De impulsión de la demanda o de
promoción
Diagrama de flujo de derechos Capital Federal y Gran Buenos Aires
Empresa Canal indirecto

corto
Canal indirecto
largo
Mayoristas
Comercios minoris- Grandes cadenas de Grandes casas de

tas supermercados deportes
Canal directo Consumidor final
56
Diagrama de flujo físico Capital Federal y Gran Buenos Aires
Depósito T Planta fabril T Depósito

Liniers (Depósito) Barracas
T
T
Depósitos mayoris-
tas CF-Zona Oeste Depósitos mayoris-
T tas CF-Zona Sur
T T T
T
Depósitos minorista Grandes cadenas de Depósito Depósitos minoris-

propio supermercados minorista tas
Consumidor Final
T Transporte
c. Para ello se tiene normalmente en cuenta:

• Nivel de servicio al cliente (factor crítico en el diseño de la red)
• Ubicación de los servicios en función de la demanda (fuentes de materias primas,
proveedores, lugares de fabricación, determinación de los puntos de almacena-
miento y centros de distribución, etc.).
• Tipo de tecnología (hardware/software/comunicaciones, procesos, integración de
bases de datos, etc.), Tipos de depósitos, niveles de automatización y equipa-
miento, movimiento vertical y horizontal de mercaderías, Codificación de mate-
riales, etc.
• Política de inventarios para brindar el nivel adecuado de servicios e Indicadores
de Gestión. Cantidad de ítems estratégicos y/o sensibles por su valor, fuente pro-
visión, criticidad, etc. Nivel de rotación de inventarios, criterios de asignación de
prioridades, etc.
• Modos y medios de transporte compatibles con las necesidades y las posibles
contingencias.
Esta tarea, resulta cada vez más compleja debido a que la producción puede realizarse a
escala global o regional y a las exigencias de mejoras en la competitividad. Por ello, una
adecuada operación logística, debe proveer un buen servicio y además brindar, un au-
mento general de la eficiencia y competitividad, reducción de costos y un mayor grado
de satisfacción del cliente final. En el plano militar, los últimos conflictos han puesto en
evidencia, la íntima dependencia de las operaciones militares con la logística, y la nece-
sidad de una sincronización general, especialmente al nivel conjunto, en cuanto a: toma
de decisiones logísticas, codificación de materiales, soporte tecnológico de los procesos,
y utilización de equipamiento y herramientas habituales en las operaciones logísticas ci-
viles.
Debido a ello, durante la última década, la logística empezó a ocupar un rol preponde-
rante dentro de la estrategia empresaria, y el acelerado desarrollo de la incorporación
tecnológica, trajo apareado una mejora sustancial en los procesos. Ello permitió el e-
commerce (comercio electrónico) y a través de sus exigencias impulsar a la e-logística
(herramientas informáticas aplicadas a la logística), que requiere una profunda integra-
ción tecnológica y operativa a través de toda la cadena de abastecimiento.
57
Es allí, donde las actividades realizadas en el depósito, tales como recepción, almacena-
miento, administración de stock, preparación de pedidos y despachos, entre otras, deben
estar integradas íntimamente con las realizadas por el transporte. Desde la coordinación
de los retiros de mercadería o recepciones desde y hacia el depósito, hasta la entrega a
los clientes finales, requiere una adecuada sincronización y seguimiento. Además, debe
haber sinergia entre ambas actividades en la conservación de las condiciones de compa-
tibilidad, tanto en la calidad del transporte, como a las pautas de manipuleo y cumpli-
miento de los procedimientos indicados por el cliente (modos y medios de transporte,
reglas para el comercio internacional, condiciones de embalaje, cadena de frío, condi-
ciones de seguridad, registro y control de las entregas, gestión de cobranzas, rendición
de la documentación, etc., etc.)
Es fundamental que el flujo físico tenga un correlato adecuado respecto del flujo de
información y se está extendiendo, cada vez más, la utilización de “Informes de Gestión
o Performance” que proveen una visión de conjunto que involucra como un todo, a las
actividades realizadas tanto en el depósito como a las realizadas por el transporte.
Cuando existe integración tecnológica y operativa entre el depósito y el sistema de

transporte, tanto las operaciones de comercio exterior como las de distribución local,
permiten cerrar adecuadamente el circuito y los flujos logísticos, mejorando el nivel de
servicios, minimizando los “problemas y ruido” en las entregas, optimizando los costos
y aumentando en consecuencia, la competitividad global.
Es interesante recordar que en nuestro país, a fines de los años 80, la logística era consi-
derada un tema menor en las empresas y normalmente estaba ubicada en un bajo nivel
de dependencia en el organigrama (era un problema de depósitos y de camiones).
En aquella época, no se la percibía como una herramienta estratégica, no se le asignaban

recursos, era nulo o mínimo el nivel tecnológico aplicado (la mayoría de los procesos
eran manuales, sin equipamiento o rudimentarios, sin capacitación de los Recursos
Humanos, etc.) y era un lugar poco deseado como destino en la escala gerencial.
Con la globalización, por aumento de la competencia, la internacionalización de la pro-

ducción y la demanda, la profesionalización de la alta y media Gerencia, más la incorpo-
ración de tecnología a más bajo costo, la logística se convirtió en una herramienta estra-
tégica clave en el desarrollo de los negocios, incluso lo suficiente, para interesar a los
máximos niveles empresarios en los aspectos de competitividad de la infraestructura
(puertos, aeropuertos, caminos, ferrocarriles, redes de transporte en general, terminales
de carga y transferencia, energía, comunicaciones, etc.). Actualmente, en el plano de la
competencia se sostiene que la lucha es entre “Cadenas de Abastecimiento”. Quién lo-
gre la mejor estará en mejores condiciones para competir.
Es por ello que en las empresas, los puestos asignados en logística, son cubiertos con
personal capacitado y experimentado, con una amplia visión estratégica, adecuados re-
quisitos de habilidades, actitudes y normalmente ocupan una posición en la Alta Geren-
cia. Además, se asignan recursos para la incorporación de tecnología y existe un perma-
nente proceso de mejora continua con exigentes normas de auditoria.
9.3. Planificación de la logística de la organización

Reglas del arte
Hemos mencionado al lector en varios pasajes del texto “Reglas o Estado del Arte Logístico”.
Sin pretender agotar el tema y al solo efecto de dejar apuntadas algunas consideraciones que le
pueden resultar útiles, indicaremos en forma general algunas ideas al respecto.
En primer lugar, las experiencias vividas (especialmente si estas no resultaron exitosas), y la

necesidad de operar con elevados niveles de competencia, presionarán para brindarle a la lo-
gística, el nivel, la jerarquía Organizacional, los recursos para operar según una VISION DE
CONJUNTO con una MISION y ESTRUCTURA humana y de medios adecuada.
58
Por supuesto el nivel óptimo de realización de los procesos logísticos, depende de una gran
cantidad de variables tales como: tipo de industria en la que se compite, ámbito de operación y
condiciones del entorno del trabajo. Sin embargo, pueden identificarse una serie de prácticas,
que son aplicables a cualquier industria, y virtualmente a cualquier tipo de operación. A ellas
se le atribuyen, aunque suene presuntuoso, la jerarquía de “Reglas o Estado del Arte”. Cita-
remos solamente algunas y en forma general (no por procesos):
1) Indicadores de gestión para medir y comparar la gestión de la empresa u orga-

nización con otras similares o comparables: benchmarking.
2) Indicadores de gestión para evaluar el desempeño en: servicio a clientes, manejo
de inventarios, producción, abastecimiento, almacenamiento, desempeño de canales,
financieros, transporte etc.
3) Política expresa segmentada de servicio de atención a clientes, atención de provee-
dores, etc.
4) Tecnología informática y de comunicaciones, para una operación integrada en
tiempo real (flujo físico y de información, coherente y sólido dentro de la Cadena de
Abastecimiento). Trazabilidad de productos, embarques, etc. Información sobre los
pedidos y las entregas en tiempo real.
5) Seguimiento en tiempo real de los niveles de inventarios en cada nodo y en total, in-
cluso discriminado si es necesario por cliente. Asignación de inventario a los pedidos
en línea. Reposición automática y con puntos de re-orden preestablecidos y dinámi-
cos en función de la demanda.
6) Modelización de procesos críticos (disponibilidad de efectos/SKU/Items por clien-
te), demanda con sus ciclos, optimización de procesos, etc.
7) Almacenamiento sin papel. Almacenamiento soportado con herramientas de Soft-
ware y procesos tecnológicos (Radio frecuencia, códigos de barra, etc.). Aprovecha-
miento de Depósitos con flexibilidad. Auditorias de inventarios permanente y cícli-
cas. Despachos directos y croos-docking.
8) Índice de satisfacción de clientes y su medición en forma sistemática, con señalado-
res para detección de dificultades.
9) Operación industrial tendiente a lotes óptimos, líneas dedicadas para los productos
tipo “A”. Programación automática de la Producción (MRP II).
10) Racionalización y evaluación permanente de redes de transporte. Consolidación.
Ruteo y programación del transporte. Seguimiento de despachos y rendición en tiem-
po real con actualización de las bases de datos involucradas. Tamaños estándares de
contenedores, vehículos, movimiento de materiales.
11) Utilización del concepto “tercerización en el transporte”.
12) Planeamiento logístico, como proceso habitual y central de la Cadena de Abasteci-
miento.
13) Etc.
59
Planificación Logística
Planeamiento Planeamiento Planificación

del direccionamiento Estratégico-Competitivo Logística
Decisiones
Procesos Políticas Programación Gestión
Almacenes Localizaciones
Transportes Capacidades
Interfases Diseños
Puntos de venta
Objetivos
Establecer Definir indicado-

Objetivos res de desempeño
Desarrollar Planear
Estrategias Implementación
Implementación Plan de
Contingencia
Reflexión Final
Es innegable el rol que cumple la logística en las empresas. El Directivo debe manejar las variables
claves de su funcionamiento, por la incidencia en los procesos y en el éxito final de la empresa. De
hecho normalmente el dinamismo operativo y sostenido de una organización depende en gran me-
dida de la efectividad18, eficiencia19 y el rendimiento20 de su organización logística, lo que posibili-
ta oportunidad, continuidad de las operaciones específicas, de la empresa, economía de recursos
humanos y materiales, planificar y proyectar políticas con objetivos concretos, claros, coherentes,
alcanzables y medibles.
Por este motivo resulta fundamental, aplicar las “Reglas del Arte” en los distintos procesos y “me-
dir” a la empresa contra el mercado “benchmarking”, incorporar tecnología que agregue valor y
disponer de un tablero de control con indicadores que permitan apreciar el desempeño global
18
Efectividad: Resultante entre los objetivos propuestos en relación con los logros obtenidos.
19
Eficiencia: Comparación entre el resultado o desempeño respecto de un patrón estándar tomado como referencia.
20
Rendimiento: Es la relación resultante ente eficacia y eficiencia.
60
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Automatic Identification Data Capture (AIDC): Sistema de captura e identificación de datos.
Consiste en la identificación y/o recolección directa de datos de personal o cargas en un sistema
computarizado, o dispositivo controlado por microprocesador, sin utilizar teclado (no interviene la
interfaz humana
Benchmarking: Es el proceso contínuo de medir productos, servicios y prácticas contra los compe-
tidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industrira. (David T. Kearns,
director general de Xerox Corporation).
Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management): Es “la integración de los procesos cla-
ve de negocios desde el usuario final hasta el proveedor original, que proveen productos, servicios e
información para agregar valor a los consumidores y a los accionistas”.
Carga: Conjunto de bienes y servicios protegidos por un embalaje que facilita su rápida moviliza-
ción.
Costos de gestión: A diferencia de los costos de infraestructura, existen costos fijos y variables. El
impacto en el costo por unidad de actividad, considerando los mismos factores que para el caso ante-
rior, no se produce un decrecimiento tan significativo.
Costos de infraestructura: Son los costos que corresponden a equipamiento fijo, son inflexibles e
independientes del tipo de actividad que se desarrolle en el almacén.
Costos de operación: Estos son los costos que se producen en relación directa con la actividad del
almacén.
Efectividad: Resultante entre los objetivos propuestos en relación con los logros obtenidos.
Eficiencia: Comparación entre el resultado o desempeño respecto de un patrón estándar tomado
como referencia.
Envase: tiene como objetivo fundamental la venta del producto.
Embalaje: protege la mercadería contra los riesgos del transporte.
Full Container Load (FCL): Contenedor consolidado con mercaderías de un cargador
Less than Container Load (LCL): Contenedor consolidado con mercaderías de varios cargadores.
Marketing: el proceso de planeamiento y ejecución de la concepción, valoración (pricing), promo-
ción y distribución de ideas, bienes, y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos in-
dividuales u organizacionales (American Marketing Association).
Rendimiento: Es la relación resultante ente eficacia y eficiencia.
Sistemas verticales: Son aquellas estructuras de canal, que encadenan firmas relacionadas comer-
cialmente entre sí, que operan en distintos niveles dentro del canal de distribución, por ejemplo: Fa-
bricante, Mayorista, Minorista y cliente final.
Sistema horizontal: Son los que presentan una particular calidad de asociación. A los sistemas que
operan dentro de un mismo nivel, pudiendo además formar parte o no, de un sistema vertical. Un
ejemplo puede ser, que dos fábricas de distintos productos, compartan y coordinen entre sí un siste-
ma horizontal (fábrica a fábrica), para que una venda productos de la otra a sus clientes (ejemplo:
soda y agua o gaseosa). Permiten vincular a la oferta con la demanda, tienen distintos grados de
complejidad y poseen un número variable de protagonistas.
SIL: Sistema de información logística
Twenty-foot Equivalent Unit (TEU): unidad de medida de capacidad de transporte marítimo en
contenedores. Es el tamaño q establecido como base, tomando como unidad la capacidad de un con-
tenedor de 20 pies. Sus dimensiones son: 20 pies de largo x 8 pies de ancho x 8,5 pies de altura
equivalentes a 5,90 metros de largo x 2,352 metros de ancho x 2,392 metros de alto. Su volumen son
33 metros cúbicos y el peso máximo de la carga en su interior es de 28.230 Kilogramos. Aparte del
contenedor de 20 pies, que se computa como un TEU, hay diversos tipos de contenedores. Los de
uso frecuente son variantes del contenedor de 40 pies y son calculados como equivalentes a 2 TEUs
= 1 FEU (Forty-foot Equivalent Unit)21.
Tracing: se refiere al trazado, es un seguimiento diferido, y es la capacidad de poder identificar el
origen de una unidad particular, y/o un lote de productos localizados dentro de la Cadena, en rela-
ción a los registros que se mantienen en la cadena.
Tracking: que se refiere al rastreo en tiempo real, es la capacidad para seguir desde el origen (pro-
ducción) al destino (cliente final), a través de sus distintas fases, el movimiento de una unidad a lo
largo de la cadena de suministros.
21
http://es.wikipedia.org/wiki/TEU
61
Trazabilidad: es definida por la norma ISO 8402, como “la aptitud de saber encontrar el historial,
la utilización o la localización de una entidad por medio de identificaciones registradas”.
62
Bibliografía obligatoria:
Logística – Mejores Prácticas en Latinoamérica; ;Octavio Carranza; Thomson. 2004*
Logística:Aspectos estratégicos; Martin; Limusa 2003*
Transportation Engineering; Wright; Wiley&Sons 1998*
La logistica egli acquisti; Di Meo; Etas Libri 1990*
Logística en el MERCOSUR – Infraestructura básica. Luis Clementi. CEIT–FRBA. 2005
Apunte introductorio de la Cátedra – CEIT – FRBA – UTN
• Disponible en biblioteca
Bibliografía complementaria:
Strategic Logistics Management – Douglas M. Lambert – James R. Stock- Mc Graw Hill- 1993
Logística Empresarial – Control y Planificación- Ronald H. Ballou – Ediciones de Santos S.A. -
1991
Contenedores, Buques y Puertos – Antonio Zuidwijk (ed- 2001).
Logística Comercial y Empresarial – Ignacio Soret Los Santos – ESIC Editorial. - 1997
Gestión Logística de la Distribución Física Internacional – Alberto Ruibal Handabaka – Norma-
1997
Canales de Distribución – Estrategia y Logística Comercial – Hugo Rodolfo Paz – Universo-
1996
Marketing Total- Nestor P. Braidot – Macchi - 1996
Marketing Internacional – José M. Moreno – Macchi.- 1995
Colección Revista Enfasis Logístico – Enfasis Logística
Colección Revista Questión Logística – Arlog
H. D. Ratliff, Logistics, Composite Modeling, The Logistics Institute at Georgia Tech. 1996
Lambert, Stock y Ellram; Fundamentals of Logistics Management; Mc graw Hill. 1998
Soret Dos Santos, Logística y Marketing para la distribución comercial. Esic, 1999
J. Ona, Planeamiento estratégico de la logística empresaria, CEIT, 2000
Charles Poirier, Administración de cadenas de aprovisionamiento, Oxford, 2001
Ronald Ballou, Business Logistics Management, Prentice Hall, 1999
Soret de los Santos, Logística comercial y empresarial. Esic, 1997
Alberto R. Handabaka, Gestión Logística de la Distribución Física Internacional, Norma, 1994
Joseph G. Manks, Administración de las Operaciones, Mc Graw Hill
J. Herzer B. Runder, Dirección de la Producción. Decisiones estratégicas, Prentince Hall
Apuntes tomados en clases
Otras fuentes consultadas:

Alberto Ruibal Handabaka
Bellcom S.A.
Ing. Guillermo Oliveto
Ing. Oscar Antelo Paz
Ronald H. Ballou
Lic. Ricardo Scuderi
Ing. Norma Rodríguez
63

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Universidad Tecnológica Nacional

Facultad Regional Buenos Aires

Profesor: Dr. Ing. Luis Clementi

Unidad Temática 1: LA CADENA DE VALOR LOGÍSTICA 5

Unidad temática 2: ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA FINANCIERA 19

Unidad Temática 3: El FLUJO FISICO DE MATERIALES 25

Unidad Temática 4: EL SISTEMA DE TRANSPORTE 28

Unidad Temática 5: EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO 33

Unidad Temática 6: LA GESTIÓN DE MATERIALES 43

Unidad Temática 7: EL SISTEMA DE INFORMACIÓN 47

Unidad temática 8: CALIDAD DEL SISTEMA LOGISTICO 51

Unidad temática 9: ORGANIZACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN 53

Algunas definiciones con un poco de historia y algo más…

• ”Aquella parte de la actividad militar que trata de:

• ”Aquella parte de la actividad militar que se ocupa de la producción, obtención, almacena-

• ”La logística de la movilización es la que conoce con la denominación de -Logística Nacio-

• “Es la parte de la cadena de abastecimiento integral en la que se planifica, implementa y

1.1. Cadena de valor logística.

Los datos de estudios de “benchmarking” (comparación con la competencia o empresas de

United Defense Hitachi Ldt

El modelo SCOR permite a las empresas y organizaciones:

Identificar mejores herramientas de software

Interacciones con el cliente

El sistema de defensa de los Estados Unidos de Norteamérica, utiliza para el “Análisis de la

1.2. Logística de distribución: servicio al cliente.

1.3. Logística de proceso: estrategias.

Para ello es necesario introducir un elemento básico:

b. Identificación, seguimiento y trazabilidad de efectos, a través de la tecnología.

Tracing: se refiere al trazado, es un seguimiento diferido, y es la capacidad de poder

Satélite GPS Empresa de telefonía Sistema de transmi-

Unidad con GPS Terminal Cliente Red telefónica

c. Fuentes de aprovisionamiento y análisis de la “Cadena de Abastecimiento”.

Elementos del SCOR (Ejemplo)

• Suministro y prestación de servicios

Procesamiento de pedidos Todo ello con el nivel deseado de atención

Dependiendo de la empresa y/o la organización, la logística puede incluir a todas o algunas de

ROTACION = VENTAS = UNIDADES

Costos de ventas ($) Ingresos por ventas ($)

IPI: Inventario promedio inmovilizado

La implementación con éxito de una administración Integrada de Logística requiere: una

Nivel de servicio al cliente

Nivel de servicio al cliente (procesos internos)

Plan Estratégico de Logística

Una muy buena “Regla de Práctica en el Arte Logístico” es el “benchmarking”, es decir,

Metas de largo plazo Ventajas competitivas

Administración de cadena de abastecimientos

Procesos para alcanzar dichas metas

1.4. Logística de abastecimiento.

Planificación del diseño de los puntos de almacenamiento el almacén: tipo y alternativas

Ubicación del almacén o los almacenes:

6. Actitud de la comunidad hacia el proyecto

Disponibilidad de servicios y medios de transporte

• Tipo de sistema de manejo de mercancías que se va a utilizar

1. Suponer que no va a haber cambios significativos en las necesidades de almacenamien-

Diseño de los muelles

¿Imponen nuestros Clientes-Proveedores el manejo?

Distribución de las mercancías almacenadas

Zona de preparación de pedidos

Muelles de entrada y salida