EL EMPOWERMENT Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO

LABORAL EN EL ÁREA DE VENTAS DE LA EMPRESA BACKUS

MONOGRAFÍA PRESENTADA PARA EL CURSO DE INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DIRIGIDO POR EL PROFESOR KELLY

PRESENTADO POR:
Fernández Delgado Ashley
Segura Balarezo Lorena
Uribe Ramírez Layza

PIMENTEL – PERÚ
2014 - II
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
................................................................................................................DEDICATORIA

A Dios por la bondad y sabiduría que nos da

día a día, por iluminarnos durante este trabajo y
permitirnos finalizarlo con éxito.

2
........................................................................................................AGRADECIMIENTO

A todas aquellas personas con sed de

conocimiento y deseos de superación, que leen
hoy estas páginas y premian el esfuerzo de este
trabajo.

3
 INTRODUCCION

El empowerment es una herramienta mediante la cual se capacita a los trabajadores para

brindarles responsabilidad y poder para la toma de decisiones eso permitirá una mejor
comunicación traerá beneficios como: satisfacción, incremento de la responsabilidad,
compromiso, autoridad y trabajo en equipo
.
El poder y la responsabilidad deben estar equilibrados para que funcione delegar sin perder
el control, pero el control de la situación no de la gente esta herramienta sirve para dar
sentido al trabajo en equipo que permite que deje de ser una filosofía motivacional y se
convierta en un sistema radicalmente funcional

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y
durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar
las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para
llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser predecibles no es un

trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de
rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado. Puede ser mal usado y surgen resultados
que afecten a la organización por eso no debe descuidarse ningún detalle en el proceso.

4
 Objetivos:

Objetivos generales:

 Determinar el desenvolvimiento de las empresas que utilizando el sistema de

organización empowerment en el funcionamiento tanto interno de la empresa.

Objetivos específicos:

 Reconocer como funciona el empowerment en la empresa Backus

 Identificar las ventajas y desventajas que tiene operar este sistema de organización

5
 ÍNDICE

Caratula
Dedicatoria
Agradecimiento
Introducción

Objetivos :

CAPITULO I: BASES TEORICAS ..................................................................................... 8

1.1.1. Definición .................................................................................................................................... 8
1.1.2. Características ............................................................................................................................ 9
1.1.3. Circulo de empowermet .............................................................................................................. 10
1.1.4. Empowerment producto de una cultura ..................................................................................... 10
1.1.5. Empresa con empowerment y sin empowerment ....................................................................... 11
1.1.6 ventajas del empowerment .......................................................................................................... 12
1.1.7 Transición de una empresa tradicional ......................................................................................... 12
1.1.8. Niveles de empowerment ............................................................................................................. 13
1.1.9. Ventajas y desventajas del empowerment ................................................................................... 15
1.1.10. Modelos de empowerment ....................................................................................................... 18
1.2.1 Definición ...................................................................................................................................... 20
1.2.2. Evaluación del desempeño ........................................................................................................... 20
1.2.3. Características del desempeño laboral ....................................................................................... 21
1.2.4. Características de las fases del ciclo de Gestión del Desempeño: ................................................ 23

CAPITULO II EMPRESA BACKUS ................................................................................ 24

2.1. Visión: ........................................................................................................................ 24

2.2. Misión ......................................................................................................................... 24
2.3. Valores: ....................................................................................................................... 24
2.4. Pilares del negocio: ..................................................................................................... 25
2.5. Organigrama ................................................................................................................ 25

6
2.6. Indicadores de evaluación del desempeño laboral ........................................................ 26
2.7. El desempeño laboral en empresas de bebidas ............................................................. 26
2.8. Ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño laboral .................................... 27

CAPÍTULO III: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 29

3.1 Conclusiones .......................................................................................................... 29

3.2 Recomendaciones .................................................................................................. 30

7
 CAPITULO I: BASES TEORICAS

1.1. Empowerment desde una perspectiva general

1.1.1. Definición
El empowermet (Wilson, 1996)

El empowermet organizacional puede ir de control de los trabajadores de toda la

organización al hecho de que los individuos tengan voz y voto de la manera en
que funcionan en sus respectivos trabajos cada organización debe de definir su
propio tipo de empowermet , las persas toman a responsabilidad en su trabajo
organizarlo para adaptar a sus necesidades consiguiendo mejores resultados
consiste en potenciar la motivación y los resultados de todos los colaboradores
de la empresa a través de la delegación y transmisión del poder

Quiere decir: es una estrategia que se usa como herramienta para dar poder y
autoridad a los trabajadores de una organización con el fin de cumplir objetivos y
realicen su trabajo de manera libre, los pone a desarrollar habilidades que tienen
ocultas, como ser creativos e innovadores; es decir “cambiar el trabajo o
mejorar la manera de hacerlo”

(Weihrich, 1995)Según: Koontz y Weichrich, la cosa funciona así: Poder

=Responsabilidad (P=R)

*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática

por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte
de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar
las actividades de las que son responsable.

(Maldonado Pinto, 2010) Es una forma fundamental distinta para trabajar en

conjunto. Las organizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar
decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presente
o tengan iniciativa y reconocimiento por resultados alcanzados.

8
 (Arroyo Tovar, 2012)Quiere decir :potenciación o empoderamiento que es el
hecho de delegar poder y autoridad (sin perder el control) a los empleados y de
conferírles el sentimiento que son creadores de su propio trabajo y dueños de la
empresa ,”nadie puede hacer todo “ los empleados de todos los niveles sienten
que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

1.1.2. Características
Según: (Arroyo Tovar, 2012)

-Mejorar constantemente la calidad del trabajo

-Ampliar las habilidades y tareas

-Promover la innovación y la creatividad

.Tener más control sobre las decisiones acerca del trabajo

-Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas

-Satisfacer al cliente

-Tener orientación del mercado

9
 1.1.3. Circulo de empowermet

Figura 1. Circulo de empowermet

Incrementar Conseguir
la metas y
competenci resultados
ay más Aprendizaj
aumentar la e de las
nuevas
habilidade
Aceptar
trabajos
más
difíciles y

Mayor
identificaci
Deseo de ón con el
cambiar y trabajo
mejorar
Mas
autonomí
a

1.1.4. Empowerment producto de una cultura

(Maldonado Pinto, 2010) Los círculos de calidad fueron un esfuerzo logrado para
conformar equipos de trabajo, para darles un rol de liderazgo y para hacer que
cultivaran ideas innovadoras sobre el mejoramiento de la calidad. La innovación no se
da hasta tanto la cultura no la provea.

10
 La cultura tampoco se impone, se forma de los comportamientos de sus integrantes ,
producto del compromiso. En una cultura organizacional saludable donde se tenga un
liderazgo con empowerment, la gente sentirá que no solo se escuchan sus ideas, sino lo
más importante, que se pone en práctica , el proceso de aprendizaje se logra mediante
la socialización en los individuos que forman parte de la organización

En una cultura organizacional con empowerment los líderes respetan cada una de las
opiniones que traen a la mesa de discusiones lo que automaticamete asegura la
diversidad. Compartir el poder con tus trabajadores es también compartir el riesgo.

1.1.5. Empresa con empowerment y sin empowerment

Según : (Wilson, 1996)

 Empresa con empowerment

. Ella cometió el error le ayudaremos a solucionarlo

. Se aplauden los intentos aunque fallen

. Toda persona tiene talentos latentes que pueden ser desarrollados

. Hay personas motivadas y creativas en todos los niveles de la empresa

. Nos gustan las nuevas ideas

. La mayoría de personas intenta ser abiertas y autenticas

 Empresa sin empowerment

. Ella cometió el error, ella podrá solucionarlo

. Se castigan los intentos si fallan

. Algunas personas están sordas y nunca podrán hacer nada

11
 . Los únicos innovadores y la gente creativa están en los departamentos de
marketing e I+D

. Ya lo hemos visto todo

. Debes de ser cinico en esta empresa nunca te presentes voluntario para nada

1.1.6 ventajas del empowerment

Según : (Arroyo Tovar, 2012)

 Contribuye a mejorar :

-la productividad

- la calidad

-La satisfacción del empleado

- la satisfacción del cliente

 Mayor flexibilidad en el trabajo y dar respuestas a condiciones variables

 Reacciones más rápidas a los cambios tecnológicos

 Habilidad para atraer y retener a los mejores clientes

 Mejor respuesta a las necesidades de los clientes y a los procesos de cambio

1.1.7 Transición de una empresa tradicional

(Arroyo Tovar, 2012) Nivel uno cadena de autoridad: un ambiente sin empowerment,
sitúa al líder arriba y apartado del grupo de trabajo.

12
 El líder: sesitúa entre el grupo y la alta gerencia en la cadena de autoridad tiene una
absoluta autoridad, se distingue por su título y posición. Todas las decisiones son
centralizadas

Nivel dos el líder es central :El líder se mueve desde arriba de los trabajadores hacia el
centro de la unidad, pero aun existe una clara distinción entre lo que hace y lo que
hacen los miembros del grupo “el líder es central”.

Nivel tres transición: el líder empieza a cambiar la autoridad en la toma de decisiones

por tareas básicas para los miembros del grupo o el grupo de trabajo como un
todo.Algunos miembros pueden empezar asumir responsabilidades que pertenecían al
líder “ el líder sigue siendo central”

Nivel cuatro de colaboración : el líder se convierte en un colaorador para los miemros

del grupo en este nivel los vínculos entre los miembros del grupo son más fuertes.
Asumen mas y mayores responsabilidades.

Nivel cinco alto nivel de empowerment: los miembros del grupo son autónomos. El
papel principal del líder es asesorarlos aconsejarlos y apoyarlos. Los miembros del
grupo asumen la responsabilidad y toman decisiones con respecto a las tareas y
trabajos, incluyendo la mayoría de las responsabilidades que habían sido del líder.

1.1.8. Niveles de empowerment

Primer nivel: El puesto de trabajo

cambia la estructura de trabajo de una persona las tareas que se añaden dan más
control y significado al individuo requiere a supresión de los controles jerárquicos y
autodirección las personas empezaran a pensar por ellas mismas serán responsables
de su trabajo y de solucionar problemas. Esto sería responsabilidad del supervisor o
del directivo pero con la estrategia cambia

13
Se centran por mejorar en su trabajo le dan la atención que se necesita buscan la
manera de siempre mejorar sus tareas puede hacer innovadores a los empleados y
obtener satisfacción laboral a medida que a libertad aumenta ,produce un desarrollo
de las habilidades y conocimientos del individuo en diversas áreas aprenden técnicas
de trabajo las cuales les permiten actuar eficazmente es importante que conozcan las
estrategias de la organización así se sentirán parte de una identidad mayor

Segundo nivel: El lugar de trabajo

Es el entorno donde se producen los productos o servicios. cada organización escoge

que nivel de empowerment quiere alcanzar consiste en pensar al más alto nivel de la
organización tiene en cuenta el entorno presente y futuro en el que esta va a moverse
, puntos fuertes y débiles , el cambio tecnológico, político social tener en cuenta
cualquier cosa que pueda afectar la organización

Tercer nivel: La unidad

Participación en la dirección y gestión de una unidad concreta dentro de una empresa

mayor , requiere una estructura plana, no jerárquica quizás un nivel entre e director
de la unidad y los operarios operativos. Una estructura que empujaría hacia abajo la
toma de decisiones y abriría líneas de comunicación información más rápida de arriba
y abajo de toda la empresa cada sesión de la unidad tendría un grupo de enlace que
gestionaría los temas que le afectasen

Cuarto nivel: la empresa

El empowerment en el nivel 4 es una extensión de empowerment a nivel 3 los

empleados están involucrados en la toma de decisiones de su unidad y de la empresa
de la que forman parte el empowerment organizacional decreta que las personas de

14
 las unidades afectadas por este cambio puedan dar su opinión al respecto. el
empowerment al más alto nivel de la empresa significa que los empleados del nivel
de base están totalmente implicados en toda a empresa

1.1.9. Ventajas y desventajas del empowerment

Según Cornejo (2014) nos presenta las siguientes ventajas

1. Aumenta la satisfacción y confianza de las personas que integran la

organización.
2. Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del
cliente.
3. Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.
4. Los integrantes de la organización comparten el liderazgo.
5. Mejora la confianza en la comunicación y las relaciones.
6. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
7. Se tiene un proceso más eficiente para la toma de decisiones.
8. Mayor comunicación en todos los niveles y en todas las direcciones.

Con respecto a las desventajas tenemos las apreciaciones de cornejo (2014).

Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del
empowerment, generalmente fracasan, pues no logran los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se
lo muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan de qué se trata y
cuáles son los resultados que se esperan de él. Si no se incorporan los factores
fundamentales que toca el empowerment (satisfacción del cliente, mejorar
resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes
obtendrán solamente resultados mediocres. (Cornejo, 2014)

1.1.7. Niveles de empowerment

Según WILSON, (20009) en su Manual de empowerment. Cómo conseguir lo mejor de
los colaboradores nos enseña las siguientes niveles:

15
a) Nivel 1: El puesto de trabajo. El empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo
cambia la estructura y el contexto de trabajo de una persona. Aunque el contexto sea
el mismo las tareas que se añaden dan más significado y control al individuo. El
proceso de empowerment también requiere la supresión de los controles directivos
jerárquicos y la introducción de un grado de autodirección. Las personas empezarán a
pensar por ellas mismas, serán responsables, y se encargarán de que en su trabajo,
todo vaya bien, y de solucionar cualquier posible problema. Antes del empowerment
estos factores hubieran sido responsabilidad del supervisor o del directivo. Uno de los
mayores cambios que tienen lugar en el proceso de empowerment de un trabajo es la
nueva atención que se le da a la mejora. El hecho de estar constantemente buscando la
manera de mejorar sus tareas puede hacer innovadores a los empleados y obtener la
satisfacción laboral que es la piedra angular del empowerment. A medida que la
libertad del trabajo aumenta se produce un desarrollo de las habilidades y
conocimientos del individuo en diversas áreas. Se aprenderán nuevas técnicas de
trabajo. Esas técnicas les permiten actuar eficazmente en autodirección y ampliarán su
contribución en calidad o equipos de proyectos. Es importante que los individuos
conozcan los objetivos estratégicos de la organización, ya que esto les permitirá poner
su propio trabajo dentro del contexto y sentirse parte de una identidad mayor. En este
nivel se destaca el empowerment significativo, en el que muchas personas sentirán que
la calidad de sus vidas laborales y la satisfacción habrán mejorado enormemente.
Cambiar la forma y el contenido de su trabajo no llegará a la raíz de sus frustraciones.
(WILSON, 2009)
b) Nivel 2: El lugar de trabajo.
El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en las que se
producen los productos o servicios. Cada organización debe tener las ideas claras
sobre el nivel de empowerment que quiere alcanzar. La estrategia consiste en pensar
al más alto nivel de la organización y tiene en cuenta el entorno presente y futuro en el
que ésta va a moverse, los puntos fuertes y débiles, el cambio tecnológico, político y
social. De hecho, deberán reconocer y tener en cuenta cualquier cosa que pueda
afectar a la organización En cuanto a la creación de una política interna se destaca que
la política emana de las estrategias considerando que cada aspecto del funcionamiento

16
de una organización, está influenciado por algún tipo concreto de política social, ya sea
la toma de decisiones, asignación de presupuesto o decisiones de marketing. Haciendo
referencia a la planificación, se considera que es la función de una organización que
convierte la política en programas viables y efectivos. La política marca la dirección y
define las directrices que deben seguirse. La planificación deberá ser también una
actividad multidisciplinar que permita que todas las partes interesadas contribuya a la
planificación y la modifiquen de acuerdo con sus necesidades y se asegura, de ese
modo, que sea implementada con éxito. La parte activa de una planificación está en la
función de organizar, coordinar y controlar. Se destaca que la función más importante
es la de operación, pero si una organización tuviese que concentrarse tan solo en ella
dejaría de actuar de manera efectiva. Las funciones de la organización están pues
relacionadas con los 4 niveles del empowerment. La característica más importante de
las funciones es que deben llevarse a cabo de manera eficaz si una empresa quiere
sobrevivir.

c) Nivel 3: La unidad. El empowerment en el nivel de unidad conlleva la participación

en la dirección y gestión de una unidad concreta dentro de una empresa mayor. El
empowerment en la unidad requiere una estructura plana, no jerárquica y no
burocrática, quizás un nivel entre el director de unidad y los operarios operativos. Una
estructura que empujaría hacia abajo la toma de decisiones y habría líneas de
comunicación, por lo que habría un flujo de información más rápido, de arriba a abajo,
dentro de la empresa. Cada sesión de la unidad tendría un grupo de enlace que
gestionaría los temas que les afectasen y otros temas de política de la unidad. El grupo
de enlace también recibiría información sobre temas que afectasen al toral de la
empresa. Este procedimiento junto con los procesos formas e informales de
comunicación y toma de decisiones posibilitaría que todos los empleados compartiesen
la gestión de su unidad y fuesen conscientes de su contribución a la empresa en sentido
más amplio.
d) Nivel 4: La empresa. El empowerment en el nivel 4 es una extensión del
empowerment a nivel 3. Los empleados están involucrados en la tomas de decisiones
de su unidad y de la empresa de la que forman parte. El empowerment organizacional

17
 decreta que las personas de las unidades afectadas por este cambio puedan dar su
opinión al respecto. Se destaca una comunicación abierta y frecuente que posibilita
que el individuo entienda hacia donde se dirige la empresa, como esta está actuando y
que cambios van a tener lugar en el futuro. El empowerment al nivel más alto de la
empresa significa que los empleados del nivel de base están totalmente implicados en
la marcha de toda la empresa, en las cinco funciones desde el desarrollo de la
estrategia hasta organizar la puesta de funcionamiento. Para que este proceso funcione
tiene que haber una dispersión del poder a los empleados, la casi total eliminación de
la jerarquía y la introducción de la autogestión por parte de los individuos y equipos,
todos estos dentro de una única filosofía de empresa. Es preciso mencionar que no es
probable que la organización convencional de estructura jerárquica pueda llegar a
conseguir este tipo de empowerment.

1.1.10. Modelos de empowerment

Modelo cooperativo: Genera condiciones sociales y relaciones sociales, manteniendo la
comunidad y pertenencia se adquiere y comparte el poder que se asume.

Modelo competitivo: Se ayuda a la organización social de los más débiles para que puedan
defender sus intereses por si mismos hay que tener en cuenta en todo caso que la
respuesta negativa a la respuesta que se puede ayudar al empoderamiento de los más
débiles.

Modelos de recursos: La constitución de cualquier espacio o agrupación social genera

poder y otros recursos sociales esta concepción salvaría de algún modo la bifurcación
transformada en un proceso dinámico: el poder es un recurso indefinido en la medid que
se va creando espacios sociales en una comunidad o sociedad pero una vez creados esos
espacios institucionales el poder queda limitado

18
 Tabla 1. Comparación de mediante los niveles de los procesos de potenciación y los resultados

Proceso de potenciación Resultados de la potenciación

Niveles de análisis
(empowering)
(empowered)

Individual . Aprendizaje de habilidades .Sentido de control

para la toma de decisiones
. Conciencia critica
.Manejo de recursos
.Comportamiento participo
.Trabajar con los demás

. Oportunidades en participar en . Competencia efectiva de

Organizacional
la toma de decisiones manejo de recursos

.Responsabilidades compartidas .Redes de trabajo:

coaliciones entre
.Liderazgo compartido organizaciones

.Influencia política

. Acceso a recursos de la . Coaliciones organizacionales

Comunitario
Fuente: zimmerman (2000,pp.47) comunidad
. Liderazgo plural
.Apertura de estructuras
mediadoras .Habilidades participativas de
los residentes de la vida
.Tolerancia a la diversidad comunitaria

19
1.2.Desempeño laboral
1.2.1 Definición
Según (chiavenato, 2000) define el desempeño, como las acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro de los
objetivos de la organización. En efecto, afirma que un buen desempeño laboral es la
fortaleza más relevante con la que cuenta una organización.

Quiere decir: el desempeño es una acción por parte del trabajador la cual es el
resultado del logro que obtiene de sus objetivos y metas , es un beneficio para una
organización

Por su parte (bittel, 2000) plantea que el desempeño es influenciado en gran parte
por las expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y
su deseo de armonía. Por tanto, el desempeño se relaciona con las habilidades y
conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro de consolidar los
objetivos de la empresa.

Quiere decir: cada empleado espera algo a cambio por su trabajo y es cuando está
interesado y muestra sus conocimientos lo bueno que él tiene para aportar en la
empresa.

(ghiselli, 1998) Señala como el desempeño está influenciado por cuatro factores: la
motivación, habilidades y rasgos personales; claridad y aceptación del rol;
oportunidades para realizarse

Quiere decir: el desempeño nace en la persona cuando está motivada saca a reflejar
sus capacidades y experiencia para realizar sus logros.

1.2.2. Evaluación del desempeño

Según (Arias, 1976) dentro de un proceso se fija un objetivo que puede ser
cuantificado, el cual sirve como norma, estándar o criterio. En una etapa posterior se

20
 efectúa el control; es decir, se mide la ejecución, se compara con el estándar o norma
y se establecen las correcciones necesarias.

Quiere decir: es un proceso y se fija como objetivo el cual se evalúa en los resultados
de su trabajo y se sigue como estándar.

1.2.3. Características del desempeño laboral

Según Lavanda (2014). Nos presenta las siguientes características:

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados.

Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas

horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que
las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que
van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy
satisfactorio.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más
conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala
gráfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos,

con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su
importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los

21
puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación
del desempeño constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los
resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la
compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin
significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que
pudiera obtener en las evaluaciones. (Lavanda, 2014)

Las características que definen a un "buen trabajador" varían considerablemente

según la ocupación desempeñada. Por ejemplo, no se valora de igual manera la
puntualidad de un gerente que la de un vendedor. Por lo tanto, la evaluación de
hombres y mujeres como trabajadores está mediada por los cargos que ejercen.

En relación con las características que atribuyen a las trabajadoras mujeres, los
empresarios destacan como virtudes el orden, la prolijidad y delicadeza, la
disciplina, la tolerancia a trabajos rutinarios, la eficiencia, concentración y
responsabilidad, adaptabilidad y capacidad de establecer relaciones humanas,
honradez, compromiso y lealtad. Y señalan como defectos la debilidad física; el
“abuso”, en ciertas situaciones, de una imagen de debilidad; la conflictividad,
competitividad y cierta violencia solapada entre mujeres

se definen las características de las ocupaciones o funciones consideradas más

apropiadas para hombres o mujeres, es una de las formas a través de las cuales se
expresa la percepción de los empresarios de las identidades de género asociadas a
trabajadores y trabajadoras. Lo que interesa analizar aquí es: a) la forma como los
empresarios caracterizan las distintas categorías ocupacionales a partir de estas
imágenes de género y, a partir de ahí, las definen como más o menos apropiadas
para mujeres u hombres; b) cómo esas definiciones inciden tanto en la evaluación
del desempeño de hombres y mujeres en el trabajo, como en la reproducción de la
segregación por sexo que sigue caracterizando la estructura ocupacional de las
empresas.

22
1.2.4. Características de las fases del ciclo de Gestión del Desempeño:

I-Planificación: Objetivos críticos (aquéllos que tienen la máxima importancia para alcanzar
los resultados del puesto).

Competencias críticas, que son las conductas que requieren ser demostradas en el trabajo
diario para poder lograr los objetivos establecidos.

II-Coaching: Se hace un seguimiento del desempeño con el propósito de proveer

retroalimentación, y apoyar y reforzar el desempeño actual para lograr las expectativas del
desempeño.

III-Revisión: Evalúa el desempeño actual versus el esperado al final del ciclo para analizar
las tendencias del desempeño identificando áreas de oportunidad y fortalezas que
permitan planificar el logro del nivel de desempeño esperado para el año siguiente.

Ruiz (2004) concibe un sistema de administración del desempeño como un ciclo dinámico,
que evoluciona hacia la mejora de la compañía como un ente integrado. Como todo ciclo,
consta de etapas, las cuales pueden ser observadas en la figura 2.

Figura 2. Ciclo dinámico de gestión del desempeño. Fuente: Ruiz (2004).

23
 CAPITULO II EMPRESA BACKUS

2.1. Visión:

Ser la empresa del Perú más admirada por:

- Crecimiento del valor de su participación del mercado a través de sus marcas.
- Brindar el más alto retorno de inversión de sus accionistas.
- Ser el empleador preferido.

2.2. Misión
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el
consumidor.
2.3. Valores:
- Su gente es su ventaja más duradera: El compromiso de su gente, aprecian y fomentan la
diversidad, seleccionan y desarrollan su personal para lograr metas a largo plazo, lo
importante para ellos es el desempeño.

- La responsabilidad es clara e individual: Las metas y objetivos están claramente alineados,

valoran el rigor intelectual como el compromiso emocional, dicen la verdad sobre su
desempeño, exigen y permiten la autogestión.

- Trabajan y ganan en equipo: Comparten el conocimiento, equilibran los intereses

individuales y de grupo, promueven la confianza en las relaciones internas, fomentan el
compañerismo y la diversión.

- Entienden y respetan a sus clientes y consumidores: Buscan conocer las necesidades de sus
clientes, basan su relación en la confianza, anhelan ofrecer los mejores servicios y
productos, están al tanto de los cambios.

- Su reputación es indivisible: su reputación depende de sus empleados, son justos y éticos

en todos sus negocios.

24
2.4. Pilares del negocio:

- Crecimiento con las marcas

- Competitividad
- Calidad total
- Control de costos
- Desarrollo sostenible

2.5. Organigrama

25
2.6. Indicadores de evaluación del desempeño laboral

La evaluación del desempeño ha reclutado expertos de distintas disciplinas, los cuales han
desarrollado esta área con enfoques marcados por su formación inicial: economistas (que
tradicionalmente se han centrado en la evaluación de proyectos), evaluadores de
programas (quienes típicamente tienen una formación en ciencias sociales) y auditores
(quienes enfatizan en el cumplimiento de estándares y normas).

Lo que en un principio puede parecer un notable trabajo interdisciplinario, en la práctica

ha significado que se usan distintos conceptos, a menudo con similar o incluso idéntico
vocabulario. Esta situación ha generado confusión y gran discusión en torno a los
significados precisos de cada término (Mackay, 1998).

Para enfrentar esta virtual “Torre de Babel”, se hace necesario alcanzar un acuerdo
mínimo operacional que precise conceptualmente qué se entiende por indicadores de
evaluación del desempeño, cuál es su ámbito de aplicación y principales características.
Las secciones siguientes se concentran en esta tarea.

2.7. El desempeño laboral en empresas de bebidas

En un informe realizado por la empresa Backus, nos enseña las políticas con respecto al
desempeño labora en empresas de bebidas: Cumplir con los requisitos y mejorar
continuamente la eficacia del sistema integrado de gestión, asumiendo la responsabilidad
por la calidad de nuestros productos y servicios, la prevención, control y mitigación de los
impactos al medio ambiente así como los riesgos de seguridad y salud ocupacional que
estos puedan generar.‚ Establecer y revisar periódicamente objetivos y metas de calidad,
medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en coherencia con esta política. (Backus,
2009)

Cumplir con las normas legales y regulaciones vigentes así como otros compromisos
suscritos, aplicables a la calidad, higiene y protección alimentaria, al medio ambiente, a la
seguridad y a la salud ocupacional de sus actividades, productos y servicios.

Hacer un uso racional de los recursos naturales renovables y no renovables. Esta política
de gestión se puede consultar en el sitio en Internet

26
 de la empresa (www.backus.com.pe/wb.website/politica-sistema integrado.html), lo
mismo que nuestro Código de Ética, que guía la conducta de todos los miembros de
Backus (www.backus.com pe/wb.website/etica-corporativa.html) y la Forma Responsable
de Operar, compuesta por los 6 Principios Fundamentales del Alcohol y la Política de
Comunicación Comercial, que establece los estándares que nuestra empresa debe cumplir
en temas de alcohol (www.backus.com.pe/wb.website/politicas.html).

Por otro lado, en lo que se refiere al respeto de los derechos humanos, Backus ha suscrito
el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, iniciativa voluntaria de responsabilidad cívica
corporativa sobre la que basa su política interna de derechos humanos. Adicionalmente,
Backus cuenta con una Dirección de Desarrollo Sostenible, que forma parte de la
Vicepresidencia de Planeamiento y Asuntos Corporativos, encargada de velar por el
avance de la empresa en cada una de las Diez Prioridades de Desarrollo

Sostenible. En este sentido, el área de Desarrollo Sostenible es directamente responsable

de la implementación de todas las políticas relacionadas con la prioridad de desalentar el
consumo irresponsable; del diseño y ejecución de los programas de inversión social
corporativa de Backus; de las actividades que se realizan en el marco de la prioridad del
VIH/Sida en relación con grupos de interés externos y de las actividades de reporte sobre
los avances de la empresa en temas de desarrollo sostenible, de acuerdo con la prioridad
de transparencia en nuestras operaciones. (Backus, 2009)

2.8. Ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño laboral

La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño
anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

27
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información
sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de
información del departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del
puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

28
CAPÍTULO III: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.1 ............................................................................................................ Conclusiones

El empowermet organizacional puede ir de control de los trabajadores de toda la

organización al hecho de que los individuos tengan voz y voto de la manera en que
funcionan en sus respectivos trabajos cada organización debe de definir su propio
tipo de empowermet.
Los círculos de calidad fueron un esfuerzo logrado para conformar equipos de trabajo,
para darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran ideas innovadoras sobre el
mejoramiento de la calidad. La innovación no se da hasta tanto la cultura no la provea.

El empowerment comprende cuatro niveles y son: El puesto de trabajo, el lugar de

trabajo, la unidad y la empresa.

Entre las ventajas que presenta el empowerment tenemos: Aumenta la satisfacción y

confianza de las personas que integran la organización; Aumenta la responsabilidad,
autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente; Aumenta la creatividad y disminuye
la resistencia al cambio.

29
3.2 ................................................................................................... Recomendaciones

Es importante que se compartan el liderazgo y las tareas administrativas para

ayuda en el control de los trabajadores y de toda la organización.

Es necesario darles a los miembros facultades para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.

Es importante coordinar e intercambiar experiencias con otros equipos y

organizaciones.

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 REFERENCIAS

anonimo. (2005). caracteristicas del desempeño laboral. peru: macro.

Arroyo Tovar, R. (2012). Habilidades gerenciales :desarrollo de

destrezas,competencias y actitud. colombia: Ecoe ediciones.

Backus. (2009). Reporte de Desarrollo sostenible. Lima: SAMMiller pic.

Cornejo, V. M. (2014). Del empowerment al outsourcing como estrategia de

crecimiento. Lima: UAP.

Cornejo, V. M. (2014). Del empowerment al outsourcing como estrategia de

crecimiento. Madrid: MACRO.

Lavanda, D. (2014). Desempeño Laboral. Lima: MACRO.

Maldonado Pinto, J. E. (2010). Herramientas gerenciales: vision globalizada de la

comercializacion . colombia: Ediciones de la U.

Weihrich, H. K. (1995). Aministracion:Una perspectiva global. Mexico DF,Mexico:

Mccgraw-Hill.

Wilson, T. (1996). Manual de empowerment . España: gestion 2000.

WILSON, T. (2009). Manual de empowerment. Cómo conseguir lo mejor de los

colaboradores. Barcelona: Gestión. .

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