GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

GESTION EMPRESARIAL

CAMARA DE COMERCIO

TIPOS DE ESTRUCTURAS

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 0

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN

Organizar una empresa, entidad o institución consiste en dotarla de todos los elementos
necesarios para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento adecuado de sus funciones
para lograr los objetivos propuestos.
La organización para el cumplimiento de sus actividades cuenta con recursos como: los humanos,
materiales, económicos, tecnológicos, y para que la administración de estos recursos sea
eficiente, existen instrumentos o directrices que permiten apoyar la atención o realización de
tareas diarias, las cuales se constituyen en elementos eficientes de comunicación,
coordinación, dirección y evaluación administrativa.
Por ello, la estructura organizacional, es fácil de entender, son similares a las estructuras de los
edificios. Toda organización privada o pública, debe contar con políticas, estrategias,
procedimientos y normas para su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus actividades
cotidianas, de acuerdo a su tamaño y giro, varían en el grado en el que se les da autonomía a
la gente y las distintas unidades que la conforman.
Si se considera a la administración como la fuerza ordenada para que opere una organización, en
ese ámbito será necesario la aplicación de directrices esenciales con las cuales podrá
funcionar eficientemente.
La estructura de una organización puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, considerando luego la coordinación de las mismas.

 Para estructurar una empresa hay que:

 Conocer la división del trabajo que predomina.
 Analizar como se coordinan las diferentes tareas

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 1

 GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

I. CÁMARA DE COMERCIO AREQUIPA

Aproximadamente 4000 a.C. , según documentos encontrados en los territorios de Irak, Irán y Siria
(antigua Mesopotamia) revelan que ya existía una oficina que al parecer era el centro de la
organización de los comerciantes de la época, cuya finalidad era poder defender y promover sus
propios derechos como tales.

Esto demuestra que no sólo la actividad comercial era lo que le interesaba a cada persona que
ejercía el comercio , sino que además existía una gran preocupación por organizarse e impulsar su
actividad comercial a través de un organismo representativo, lo que en la actualidad se traduciría lo
que es la Cámara de Comercio como Asociación o Institución que a nivel local, provincial,
nacional o internacional, agrupa a los comerciantes (sean importadores, exportadores,
industriales, mayorista, minoristas, etc.) con el objeto de proteger sus intereses, mejorar sus
actividades comerciales sobre la base de la mutua cooperación y promover su prosperidad, así

1. DEFINICIÓN

Asociación o Institución que a nivel local, provincial, nacional o internacional, agrupa a los
comerciantes (sean importadores, exportadores, industriales, mayorista, minoristas, etc.)
con el objeto de proteger sus intereses, mejorar sus actividades comerciales sobre la base
de la mutua cooperación y promover su prosperidad, así como también la de la comunidad
en la cual se halla asentada.

2. MISION DE UNA CAMARA DE COMERCIO

Toda institución debe saber cuál es el rol que le toca cumplir en la sociedad dentro del
marco del servicio que brindará, siendo así la Cámara de Comercio como entidad jurídica
deberá tener una misión que satisfaga sus expectativas y la de cada uno de los miembros
de la comunidad.

La Cámara de Comercio está llamada, por su naturaleza, por su historia, y por sus
estatutos, a ser un referente social e institucional. Para ello, no sólo debe ser de excelencia
su servicio; tiene que tener acciones que se acerquen a ese objetivo finalista que es
ofrecer a la sociedad caminos y conductas dirigidas al progreso económico; al progreso
comercial y empresarial.

Acercarnos a la cultura empresarial del mundo, a los esquemas de gestión de la innovación

empresarial, a la innovación comercial. En definitiva, la adecuación de la vida económica a
los tiempos presentes y venideros.

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 2

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

Por lo tanto para la estructuración de su misión, toda cámara de comercio deberá tener en
cuenta los siguientes aspectos:
 Promover la libre empresa.
 Representar los legítimos intereses de sus asociados
 Facilitar la vinculación de oportunidades de negocios a sus asociados.
 Brindar asistencia y servicios empresariales especializados
 Impulsar la competitividad en una economía en creciente globalización.

3. LA VISIÓN DE UNA CAMARA DE COMERCIO

La visión es lo que se espera ser en el futuro y dentro de un tiempo determinado, lo que
implica poner esfuerzo para superar retos y lograr una nueva posición, lo que
generalmente se logra con eficiencia, responsabilidad y compromiso de todos los
asociados, como se diría en el campo empresarial actual con cultura organizacional de
calidad.La elaboración de la visión dependerá del grupo instituido, para nuestro criterio la
visión de una Cámara de Comercio debe ser:
 La excelencia de sus servicios y su permanente impulso a la competitividad de las
empresas y del país, la Cámara de Comercio debe aspirar a ser reconocida como
obligado referente de la sociedad civil y como una institución empresarial líder a nivel
nacional e internacional.

4. QUE TIPO DE INSTITUCIÓN ES LA CÁMARA DE COMERCIO

Toda Cámara de Comercio es una Institución civil que promueve la libre empresa al
amparo de la Constitución Política del Estado y dentro de las demás normas vigentes,
inscrita en RegistrosPúblicos por lo tanto cuenta con Personería Jurídica y es una
Institución Privada

5. SERVICIO QUE DEBE BRINDAR UNA CAMARA DE COMERCIO

 Asesoría Legal, en los campos tributario, comercial, laboral y otros de interés
empresarial. Proporcionar apoyo para la elaboración de contratos en forma gratuita o
a bajo costo.
 Asesoría en Comercio Exterior, estadísticas de exportaciones e importaciones
(Servicio CAMTRADE), normas legales, partidas arancelarias, oportunidades de
negocios, oferta y demanda de sus productos y/o servicios
 Capacitación, seminarios y cursos de alta especialización para las empresas
asociadas y sus trabajadores.
 Difusión y Promoción, presencia activa de las empresas a través de los medios
informativos
 Representatividad Gremial.

6. QUIÉNES PUEDEN AFILIARSE A UNA CAMARA DE COMERCIO

Pueden afiliarse a una Cámara de Comercio todas las Empresas debidamente

constituidas, desde las micro empresas hasta las grandes empresas, es decir toda

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 3

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

Institución empresarial que genere actividad económica en el país puede formar parte de
una Cámara de Comercio.Pueden formar parte de la red local, nacional o internacional.

7. CÓMO ESTÁ ORGANIZADA UNA CÁMARA DE COMERCIO

La Cámara de Comercio siendo una institución debidamente constituida deberá contar con
una organización funcional, de tal manera que pueda lograr con eficiencia sus objetivos y
metas propuestas dentro de su planeamiento anual. Para ello debe tener en jerarquía la
siguiente organización:

MAPA SEMÁNTICO

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 4

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

8. LA CÁMARA DE COMERCIO EN EL MUNDO

Documentos que datan del año 4000 A.C. hallados en Mari, cerca de la antigua
Mesopotamia (hoy, Irak y parte de Irán y Siria), revelaron la existencia de una oficina
palaciega que funcionaba como centro de negocios y de relaciones exteriores y que
cumplía entre sus objetivos los de defender y promover los derechos de los
comerciantes.En esta época Surgen las primeras "corporaciones" de Artes y Oficios, las
cuales servían para convocar a todos aquellos que ejercían una misma actividad,
organizaban ferias y mercados. Además, crearon los primeros mecanismos disciplinarios
de regulación de productos.Más tarde en Italia se reglamentó por primera vez el registro de
comerciantes, además, se clasificaron las sociedades en dos categorías: colectivas y en
comandita, con ello surgió el negocio de los bancos y la letra comercial.La primera Cámara
de Comercio aparece en Francia, específicamente en Marsella. Su nombre surge del

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 5

 GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

"recinto" CHAMBRE donde se reunían los comerciantes y manufactureros para proteger

sus derechos, promover sus productos y estimular las transacciones. Aquí empieza la
historia de la entidad que a través del tiempo se ha ido formando en cada parte del mundo

II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. DEFINICIÓN

La estructura organizacional es el patrón de diseño o modelo con el que se organiza una

entidad a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.Para seleccionar
una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y
puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y
necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación),
además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo
de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”. En la
búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro
estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación
estudiaremos cada una de las anteriores.Modelos de estructuras organizacionales en
términos generales un “modelo” es la representación de alguna cosa, ó como lo definió
Jorge Etkin. “En el sentido más general se llama modelo a un conjunto de elementos, sean
estos materiales, símbolos gráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para representar
un fenómeno real con una finalidad práctica”.

2. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha

provocado que las organizaciones se preocupen cada vez más, por hacer más eficientes
los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras
organizacionales.Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y
tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la
naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras,
gubernamentales, etc.), han puesto especial interés a la “organización” como parte
fundamental del proceso administrativo.

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 6

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la

mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una
intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los
ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de
utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el
área administrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una
estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que
retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y
relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de
organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 7

 GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

III. TIPOS DE ESTRUCTURAS

La estructura de una empresa se puede definir como el sistema resultante del reparto de
atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo. Dicha estructura debe evolucionar
constantemente en el tiempo para adaptarse en todo momento a la imprescindible evolución de la
empresa
Para que una empresa funcione correctamente debe:
 Disponer de una estructura adecuada
 Que por esa estructura fluya la información precisa
Por lo tanto la estructura de la empresa ha de ser como el armazón o soporte del sistema de
información necesario para la gestión y el control del funcionamiento de la empresa.

1. ESTRUCTURAS FORMALES E INFORMALES

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 8

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

Estructura formal: es el esquema de la Organización oficialmente establecido. La

estructura formal viene definida generalmente a través del Manual de Funciones y el
Organigrama Oficial. Contempla las funciones que se deben realizar y las relaciones
formalmente establecidas entre las unidades orgánicas de la empresa.
Estructura informal: se pone de manifiesto cuando hay asociación entre los componentes
de las empresas, debido a su amistad, clase de trabajo, semejanza de objetivos
personales, etc. Se podría decir que las relaciones formales son definidas a priori, mientras
que las relaciones informales son contrastadas a posteriori.

2. ORGANIGRAMA
El organigrama es la representación gráfica de la Estructura de la empresa. A través de él
se puede adquirir rápidamente un conocimiento de los principios de funcionamiento de la
empresa. El organigrama tipo incluye la siguiente información:
 El organigrama representa las diferentes unidades orgánicas, indicando las relaciones
jerárquicas que existen entre ellas.
 Resalta el grado de dependencia así como su importancia jerárquica.
 Precisa las relaciones de carácter jerárquico o funcional
 Indica la denominación específica de la unidad orgánica, el nombre del responsable y
eventualmente el número de personas que componen la unidad orgánica.

 Condiciones que debe cumplir la estructura organizativa de una empresa:

 Facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa
 Facilitar el flujo de información
 Conseguir una efectiva coordinación e integración, especialmente entre las
unidades que son interdependientes
 Capacidad de adaptarse a la evolución de la empresa
 Correcta departamentalización y coherencia entre las dependencias funcionales y
jerárquicas.

Tipos de estructuras
 Estructura funcional
 Estructura Divisional por productos

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 9

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

 Estructura Divisional por Mercados

 Estructura Matricial

ESTRUCTURA FUNCIONAL
Agrupa en una misma unidad de la organización todas las funciones similares que se
realizan en la empresa bajo la dirección de un jefe común. La ordenación está basada por
tanto en funciones o especialidades: Producción, comercial, finanzas

Representación gráfica

Puntos fuertes: Puntos débiles

 Adecuado para entornos estables y de poca  Lentitud de respuesta
complejidad  Cuellos de botella en tareas
 Agrupación de personas con perfiles secuenciales
similares  Las decisiones se acumulan en
 Favorece el desarrollo de conocimientos en la cúpula
un área concreta  Poca coordinación entre
 Sistemas de decisión y comunicación unidades
simples  Poco innovadores, se resiste al
 Jerarquía muy clara cambio

ESTRUCTURAS DIVISIONALES
A través de ellas se centra la atención en el aspecto que se considera clave en el negocio,
sean productos o zonas geográficas.

 Por productos: la estructura se consigue mediante unidades autónomas, por cada

producto o grupo semejante de productos. Las funciones generales (producción,
venta, finanzas, etc.) se encuentran divididas y distribuidas entre las diferentes
unidades.

 Zona geográfica: supone un agrupamiento de las actividades de la empresa en

términos geográficos, cada división geográfica está a su vez organizada en forma
funcional o de productos, o una mezcla de las dos.

Gráficamente se puede expresar de la siguiente manera:

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 10

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

Puntos fuertes: Puntos débiles

 Eficaz en el crecimiento  Provoca conflictos en la distribución
 Clara rendición de cuentas de recursos
 Facilita la delegación y la descentralización  Duplicación de recursos y peligro de
 Apropiada para empresas que trabajan su infrautilización (aumento de costes)
para múltiples mercados con múltiples  Difícil comunicación por las barreras
productos entre divisiones
 Aumenta el staff: la necesidad de un
staff central especializado, que
coordine

ESTRUCTURA MATRICIAL

Suelen ser estructuras funcionales, pero con proyectos con atribuciones superiores a las
funciones y en todo o en gran parte autosuficientes en recursos y personal. La estructura
en matriz se creó originalmente para resolver complejos problemas de coordinación y
realización de grandes proyectos.

La representación gráfica puede expresarse de la siguiente manera:

Puntos fuertes: Puntos débiles

 Énfasis y dedicación a su producto o  Incremento en el coste de personal
proyecto específico directivo

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 11

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

 Reduce la necesidad de búsqueda de  Los trabajadores tienen doble

información dependencia jerárquica
 Requiere características personales
que se adapten a la participación y
trabajo en grupo

INVESTIGACIÓN EN LA CÁMARA DE COMERCIO

CÁMARA DE COMERCIO AREQUIPA CÁMARA DE COMERCIO AREQUIPA

N° CATEGORIA CANTIDAD N° CATEGORIA CANTIDAD

1 Abarrotes 2 21 Confección textil 13
2 Abogados 5 22 Construcción 18
3 Aceros y metales 6 23 Decoración de interiores 1
4 Agencias de publicidad 4 24 Diseño de muebles 1
5 Agencias de viaje 6 25 Distribuidoras 31
6 Agricultura 8 26 Enseñanza de idiomas 2
7 Alimentos 24 27 Entrenamiento 1
8 Alimentos balanceados 3 28 Equipos de oficina 3
9 Alquiler de vehículos 2 29 Exportadores 22
10 Asesoría y consultoría 37 30 Fondos de pensiones 3
11 Asociaciones 4 31 Fotografía 2
12 Audio y Video 2 32 Ganadería 2
13 Automotriz 29 33 Hotelería 14
14 Bebidas 8 34 Importadores 14

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 12

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

15 Calzado 2 35 Imprenta y papelería 9

16 Centros comerciales 2 36 Inmobiliarias 5
17 Centros educativos escolares 1 37 Instalaciones eléctricas 7
18 Clínicas y hospitales 7 38 Institutos superiores 9
19 Combustibles 6 39 Insumos para la salud 4
20 Compañías de seguros 16 40 Laboratorios farmacéuticos 3

CÁMARA DE COMERCIO AREQUIPA CÁMARA DE COMERCIO AREQUIPA

N° CATEGORIA CANTIDAD N° CATEGORIA CANTIDAD

41 Limpieza profesional 2 61 Servicios funerarios 1
42 Lubricantes 2 62 Servicios turísticos 5
43 Maquinaria y equipo pesado 6 63 Tecnología de la información 5
44 Material médico 5 64 Telecomunicaciones 5
45 Mecánica 2 65 Tiendas por departamento 2
46 Medio ambiente 5 66 Transportes de carga 11
47 Minería 11 67 Transportes de personal 6
48 Notarias 6 68 Venta de vestimenta 6
49 Organización de eventos 3 CON UN TOTAL DE 488
50 Productos agropecuarios 7
51 Productos Belleza 1
52 Productos de ferretería y pinturas 5
53 Productos químicos 4
54 Restaurantes 4
55 Seguridad 12
56 Selección de personal 3
57 Servicio de cobranza 1
58 Servicio de mensajería 1
59 Servicios de ingeniería 8
60 Servicios financieros 21

EMPRESA GLORIA S.A

El esfuerzo de todas las personas, la cultura y los valores compartidos por quienes conformamos
Gloria S.A. nos permite unificar los objetivos corporativos, integrar nociones de calidad, economía,
servicio y sentido de la vida para conservar las facultades de adaptación a los cambios y así,
generar resultados satisfactorios. Esto ha permitido mantener el liderazgo de la empresa en el
mercado de las leches industrializadas y particularmente en el mercado de las leches evaporadas y
listas para tomar.

Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas competitivas y captar
oportunidades en un mercado complejo, haciéndose evidente gracias a los lanzamientos de
nuevos productos, con el compromiso de su gente y con las inversiones en tecnología apropiada e
infraestructura adecuada.

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 13

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

Gloria S.A. desplegó un marcado liderazgo en la producción y venta de leches y yogures gracias a
una campaña de marketing racional de gran impacto orientada a niños, adolescentes y jóvenes que
no sólo impulsó las ventas de la compañía sino que contribuyó también a desarrollar el mercado de
lácteo.

Por otro lado, en el marco de una política de puertas abiertas y total transparencia para con la
comunidad, se vigorizó el programa de visitas guiadas a las plantas de producción para escolares,
universitarios y público en general.

ESTRUCTURA DIVISIONAL
Gloria S.A es una empresa que inicio sus operaciones en la ciudad de Arequipa en 1941, siendo
actualmente la empresa líder en el país en la elaboración y comercialización de productos lácteos,
tanto de leches industrializadas (leche evaporada y leche fresca UHT), como de néctares, de
conservas de pescado, de café instantáneo y de mermeladas, entre otros productos de consumo
masivo.

ORGANIGRAMA POR PRODUCTOS DE LA EMPRESA GLORIA S.A

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 14

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

ESTRUCTURA FUNCIONAL
La organización funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas áreas. Esto significa que la organización no cumple con el principio
de unidad de mando.

Características de la estructura funcional de GLORIA S.A.

 Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
 Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.
 Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible
en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos cargos
especializados.
 Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE GLORIA S.A.

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 15

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

INVERSIONES Y PROYECTOS

Gloria S.A. efectuó inversiones en el año 2006 por US$ 17.4 millones, de los cuales US$ 7.3
millones correspondieron a inversiones de años anteriores. Algunas de las principales inversiones
realizadas fueron la ampliación de la capacidad de producción de cabezales en la fábrica de
envases; la compra de nuevos terrenos adyacentes en Huachipa; ampliación de almacenamiento
en tanques; la línea de envasado de refrescos y yogurt y línea de envasado tetrapark para UHT
entre otros. Con la compra de Casa Grande y las futuras inversiones planeadas, que se calculan
en US$ 60 millones, el Grupo sería una de las mayores empresas azucareras del Perú. En mayo
de 2006, el grupo adquirió el 50% de la empresa Agraria Chiquitoy, al hacerse de las acreencias
que el Banco Wiese Sudameris tenía en esta compañía. La compra fue por US$ 8 millones y se
realizó en conjunto con el Complejo Agroindustrial Cartavio.

Entre los planes del Grupo se encuentra el desarrollo de dos proyectos inusuales. El primero es
una pequeña planta petroquímica que utilice el gas de Camisea como insumo para producir
amoniaco y nitrato de amonio, expandiendo de este modo las operaciones de Industrias
Cachimayo y el segundo sería el desarrollo de un centro comercial en Arequipa, en un terreno de
Yura, y que empezaría a funcionar en el 2007 como tienda ancla.

ESTRUCTURA DE PROPIEDAD

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 16

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

Gloria S.A. es el principal activo del denominado Grupo Gloria, de propiedad de la familia
Rodríguez Banda, grupo que a su vez está constituido por empresas con presencia en sectores
productivos, comerciales y de transporte de carga, controlada a través de JORBSA (Jorge
Rodríguez Banda S.A.), empresa holding del Grupo. El capital de Gloria está representado por
acciones comunes (90.73%) y por acciones de inversión (9.27%)

SITUACIÓN FINANCIERA

Los resultados económicos de los años 2005 y2006 han sido afectados por los siguientes factores:
 Aumento por ventas netas de 13.9%.
 Los Costos de Ventas se incrementaron en 11%.
 Incremento de los Gastos de Administración en 0.1% y en Gastos de Ventas en 12%. 4.
 Incremento de los ingresos y gastos financieros del año 2006 con respecto al año 2005.
El aumento de las ventas por líneas de productos correspondientes al 2006, se muestra a
continuación:

En el año 2006 se lanzaron al mercado diversos productos, tales como la leche evaporada Soalé.
Se incursionó además en el rubro de panetones, así como nuevas presentaciones y sabores de
yogurts, jugos y refrescos. Los gastos operativos incluyen Dietas de Directorio, Planta Parada,

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 17

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

Ventas Misceláneas y otros ingresos/egresos de años anteriores. Los mayores gastos de ventas
están directamente relacionados con el incremento de las ventas tanto nacionales como de
exportación, en los rubros de publicidad y fletes de exportación.

CÓDIGO DE CONDUCTA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

El Grupo Gloria no tiene un código de conducta. Presentan una declaración de Valores de la

empresa Gloria S.A. y de Visión y Misión que podrían evolucionar en un concepto más elaborado
de Responsabilidad Social. Su concepto de Responsabilidad Social está relacionado a su
desarrollo de valores, y lo toman como aspecto inherente al ámbito social de su actividad, mas no
en la dimensión estratégica que promueve el Global Compact. Según el Grupo, sus empresas
cimientan su éxito y crecimiento en la siguiente declaración de valores:

“Valores Gloria”

 Cumplimiento de las obligaciones: Afirma que todos los actos de miembros de la

Compañía se rigen por una conducta honesta, transparente y ética, así como por el fiel
cumplimiento de sus obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en
que operan.

 Dedicación al trabajo: Habla del fomento de una cultura de trabajo donde el esfuerzo y
dedicación de los propios colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la
más alta calidad para asegurar la satisfacción de clientes y consumidores.

 Prudencia en la administración de los recursos: Manifiesta el reconocimiento de la

importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporación para
asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes,
colaboradores, accionistas y las comunidades en las que actúa.

 Cultura del éxito: Expresa como un desafío el planteo de objetivos exigentes y una cultura
de trabajo comprometido con tales metas. A su vez, se pretende mantener y/o alcanzar
posiciones de liderazgo en todas las actividades emprendidas.

 Orientación a la persona: Expresa conciencia del valioso aporte del propio personal al
crecimiento y éxito de la Corporación. De igual modo se fomenta el trabajo en equipo y se
valoran el profesionalismo, la iniciativa y creatividad de los colaboradores.

 Responsabilidad social (y medio ambiente): Afirma conciencia de ser partícipes de un

sistema social con el cual se interactúa. Todas las decisiones y actos de la Compañía se
pretenden congruentes con dicho sistema social. De igual modo, manifiesta su contribución

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 18

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al progreso de las

comunidades en las que se opera.

 Declaración Sobre las Relaciones Laborales: En su misión, la Compañía es clara en

manifestar que su prioridad es mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en los
que participa, a través de la producción y comercialización de bienes con marcas “ que
garanticen un valor agregado para (sus) clientes y consumidores. Sobre la base de esta
máxima, la Empresa asegura que “los procesos y acciones de todas las empresas de la
Corporación se desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores,
mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y asegure el máximo
retorno de la inversión para sus accionistas.” Es decir, un amplio respeto a sus
trabajadores (colaboradores) y a la comunidad en la que tienen sus plantas. No están
presentes, ni en la Memoria Institucional ni en su página electrónica, detalles respecto a
ese “entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores ”, ni tampoco se tocan temas
como Empleabilidad, Formación y Educación, Protección a los Derechos Humanos, No
Discriminación, Diversidad y Oportunidad y un pronunciamiento claro sobre el Trabajo
Infantil, Trabajo Forzado u Obligatorio.

 Compromiso medio ambiental y comunidades: La Empresa señala en su listín de

“valores”, que contribuye a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así
como al progreso de las comunidades en las que opera. Sin embargo, al ser una empresa
del sector de bebidas, es poco conveniente que en su página electrónica y memoria dejen
de lado el desarrollo de temas como el uso sustentable de la energía, el agua, reciclaje de
papeles y de residuos o vertidos. Otras empresas del Grupo señalan algunas medidas más
puntuales respecto de su manejo ambiental- es el caso de Centro Papelero. En el Perú, la
Compañía ha incurrido en desembolsos por concepto de medio ambiente aproximados a
S/. 497,000, que fueron destinados principalmente a la inversión en la Planta de
Tratamiento de Efluentes Industriales de la planta de Huachipa y en gastos para el manejo
de residuos sólidos por S/. 1,751,000.

FODA DE LA EMPRESA GLORIA S.A.

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 19

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

LAS 4 P´s DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA GLORIA S.A.

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 20

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

ORGANIGRAMA GRUPO GLORIA S.A.

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 21

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

ACEROS AREQUIPA S.A

Aceros Arequipa es más que una siderúrgica. Es más que acero de la mejor calidad, tecnología de
punta y esa eterna búsqueda por dar valor agregado. Es más que hacer las cosas de manera
mejor y diferente. Es más que ver detrás de un problema, una solución. Aceros Arequipa busca
aquello que tal vez no sea fácil de lograr, pero que vale la pena intentar. Eso que requiere trabajar
unidos, hombro a hombro. Porque al final, nada que valga realmente la pena se logra sin la ayuda
de otros. Porque el puente que nos lleva más lejos es aquel que construimos juntos.

INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

ACEROS AREQUIPA S.A. nace en el año 1964, en la ciudad de Arequipa, con razón social Aceros
Arequipa S.A. En 1982 pone en marcha la planta de Pisco y el 31 de Diciembre de 1997 se
fusiona con la empresa Aceros Calibrados S.A. dando origen ala Corporación Aceros
Arequipa S.A. (C.A.A.S.A.). Actualmente la empresa se dedica a la fabricación de Hierro
Esponja, palanquillas de acero, barras helicoidales, alambrón de construcción y aceros
calibrados en sus plantas de Pisco y a la fabricación de barras de construcción, perfiles y
platinas en sus plantas de Pisco y Arequipa. Teniendo una capacidad de 330,000 toneladas
de productos terminados al año.
En Lima, Corporación Aceros Arequipa cuenta con oficinas administrativas, así como almacenes
para la distribución de los productos antes mencionados así como la comercialización de
planchas y bobinas laminadas en frio (LAF), laminadas en caliente (LAC) y Zincadas,
además de clavos, alambres recocidos y abrasivos.
El proyecto que en esta oportunidad se presenta ha sido realizado en las instalaciones de la planta
de Pisco (Kilometro 241 de la carretera Panamericana Sur), planta que tiene como número
telefónico el (056) 53 – 2967 y número de fax el (056) 53 – 2971. El número de RUC de
C.A.A.S.A. es 20370146994 y el código de actividad económica N°2710, según la
Clasificación Industrial Internacional Uniforme de las Naciones Unidas.
En esta oportunidad estamos postulando a la categoría gestión de proyectos de mejora técnica,
con el tema “reducir costos y números de intervenciones de mantenimiento en la colada

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 22

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

continua” desarrollado por el Grupo de Progreso “IDEAS UNIDAS” del departamento de

mantenimiento secciones: mantenimiento de acería y taller de maestranza.
Actualmente en la Compañía laboran 955 personas y la distribución es 190 personas en la planta
de Arequipa, 633 en la de Pisco y 132 en la ciudad de Lima, aproximadamente el 36% de
este personal labora en las áreas administrativas.
Los principales productos con los que cuenta Corporación Aceros Arequipa S.A. son:
 Barras de Construcción
 Perfiles
 Alambrón (para construcción y trefilería)
 Planchas y bobinas
 Acero Calibrado
 Clavos
 Pernos de Fortificación
 Abrasivos
Los mercados a los que se orientan los productos de Aceros Arequipa son el mercado de la
construcción tanto en Bolivia como Perú, el mercado metal - mecánico y así como el
mercado minero. Corporación Aceros Arequipa S.A., conjuntamente con la Empresa
Siderúrgica del Perú S.A. – Siderperú S.A., constituyen las dos únicas empresas
representantes de la industria siderúrgica del país. Ambas empresas comparten el
abastecimiento al mercado nacional de barras y alambrón de construcción, siendo
Corporación Aceros Arequipa S.A. el principal suministrador de perfiles de acero y en lo
relativo a productos planos nuestra empresa sólo atiende alrededor del 15% de este
mercado. Los principales clientes de la corporación son:
 Odeberch
 Cosapi S.A.
 Bechtel Overseas
 J.J. Camet
 HyV
 Graña y Montero
 Constructora Sagitario

Los principales proveedores de Corporación Aceros Arequipa S.A. son:

 Enrique Ferreyros S.A.
 Danielli
 Carbocol
 SGL
 UVISCO
 Compañía minera Shougang

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 23

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

 Maruveni

ESTRUCTURA MATRICIAL
La empresa se constituyo el 31 de diciembre de 1997 con el nombre de corporación ACEROS
AREQUIPA S.A., siendo resultado del proceso de fusión entre Aceros Arequipa S.A., la cual inicio
sus operaciones en 1966, en la ciudad de Arequipa, con la finalidad de dedicarse a la producción y
comercialización de perfiles y barras lisas de acero, y la empresa subsidiaria Aceros Calibrado S.A.
A partir de ese entonces, la compañía se dedica a la fabricación de fierro corrugado, alambrón para
construcción, perfiles de acero y otros productos que comercializa en el territorio nacional y en
menor medida en Bolivia.

ORGANIGRAMA MATRICIAL DE LA EMPRESA ACEROS AREQUIPA S.A

Se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo
mejor de ambas estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de
equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 24

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocráticas donde
si no está claro quién es el responsable surgen importantes controversias.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la
función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los
empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son
responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
 Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
 Se necesita contar con buen capital.
 Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:
 Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
 El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los problemas de una
manera diferente, como especialistas.
 Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro
de un plazo específico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen:

 Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de proyecto sobre la
asignación de los recursos.
 Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia.
 Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se crean mediante
el uso de equipos de proyecto.

1. ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO

La Alta Dirección de Corporación Aceros Arequipa S.A. mantiene un enfoquesistemático para
apoyar el desarrollo de los proyectos de mejora y en generalpara fomentar la participación de
todos los trabajadores en la búsqueda de lamejora continua de la empresa. Desde hace 13
años se ha formado un Comité
Ejecutivo de la Calidad, que se reúne mensualmente y que su principal misiónes la de analizar
el desarrollo del programa de Calidad Total dentro de laorganización. Este Comité está
presidido por el Director Industrial (D.I.) ycuenta con la participación de 11 miembros de

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 25

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

diversas áreas de la empresa,tanto áreas de producción como de administración. Cabe

destacar que dosveces al año, este comité es presidido por el Director Gerente (D.G.),
máximaautoridad en C.A.A.S.A., para revisar el desempeño de todo el Sistema de
Gestión de Calidad en toda la organización con la participación de lasdiferentes gerencias de
la corporación.
Estas reuniones del Comité de Calidad son organizadas por el departamentode Calidad Total,
departamento al que le han sido delegada, por el D.G., laresponsabilidad de fomentar el
trabajo en equipo y asesorar a los equipos demejora continua, así como administrar el
programa de sugerencias, lacertificación ISO 9001:2000 e implementar el programa de
MantenimientoProductivo Total en la planta de Pisco.
Anualmente se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, momentos en los cualeslos equipos de
mejora presentan los avances de sus proyectos a todos losmiembros de la compañía y estos
proyectos son evaluados para identificar lasmejoras potenciales a los proyectos, así como la
capacitación y la asignaciónde los recursos necesarios. De igual forma, todos los años desde
1993 serealizan una reunión anual llamada Encuentro Interno donde cada equipo demejora
presenta su proyecto y se premian a los mejores. A todas estasreuniones asisten las máximas
autoridades de la empresa y son ellos los quepersonalmente premian a los equipos de mejora.
Este año se realiza el 13er Encuentro Interno de Grupos de Progreso yCírculos de Control de
Calidad la primera semana del mes de Julio. En esteevento se evalúan 29 proyectos de
mejora desarrollados por el personal de lacorporación, además debido a la cantidad de
equipos de mejora participantesen la ciudad de Arequipa, fue necesario elaborar por quinta
vez un EncuentroInterno en la planta número 1 para definir los representantes de esta sede
aeste importante evento.

2. APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS

DESOLUCIÓN
La alta dirección de C.A.A.S.A. ha establecido en su Política de Calidad comouno de sus
compromisos el:“Promover y fomentar el desarrollo, el bienestar y la seguridad integral
denuestros compañeros de trabajo, así como reconocer sus logros y aportes”
Esta Política de Calidad está firmada por el D.G. y del Director Gerente General(D.G.G.),
máximas autoridades dentro de C.A.A.S.A. Para el cumplimiento deeste compromiso en la
planta de Pisco, se coordinan reuniones entre el D.I. ylas jefaturas de la planta lo que le
permiten a todos los equipos de mejora conque cuenta la compañía acceder a los recursos
necesarios para la ejecución desus proyectos.
Todos los equipos de mejora presentan sus trabajos, a través de su facilitador,a su jefatura y
entre ambos quienes sustentan las necesidades de cadaproyecto ante el D.I. De esta forma
se pueden implementar los proyectos detodos los equipos de mejora y así fomentar la
participación de mayor número de personas en equipos de mejora continua.

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 26

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

3. ANÁLISIS ECONÓMICO
a. Inversión realizada:
Para obtener el costo del proyecto analizamos los costos por mano de obra, costos
por materiales y costos por H/maquina para cada una de las actividades realizadas,
obteniendo así una inversión de $ 34 115.03MANO
b. Beneficio Económico:
De igual manera para obtener el beneficio económico analizamos los costos por
mantenimiento, costos por repuestos y costos por pérdida de producción antes y
después de la implementación obteniendo así un ahorro de $90 391.67 anuales.

4. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 27

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

CONCLUCIONES

Sea cual sea la estructura organizacional que adopte una empresa, debe tener muy presente
que lo que se busca es realizar la mejor selección, la más óptima, que brinde en el largo plazo
una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar el talento humano existente frente a las
necesidades del mercado.
La estructura funcional amplía a toda la organización el concepto de la departamentalización
funcional. Bajo una estructura funcional la gerencia diseña una organización basada en la idea
de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza
estructural funcional reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud
de la organización al reunir las especialidades de carácter similar se logra obtener economías
de escala, se minimiza la duplicación de personas y equipo y se consigue que los empleados
estén mas cómodos por que pueden alternar con compañeros que hablan el mismo idioma,
estas especialidades de carácter similar son llamadas funciones.
La estructura productos/medios puede estar enfocada en uno de tres patrones; el primero es
por producto que se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; la
segunda por territorio se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se
adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas
geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura; y la tercera por clientes la base
de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen
problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas
departamentales para cada uno.
La estructura matricial consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que
son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así,
equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 28

GESTIÓÓ N EMPRESARIAL

ANEXOS

INGENIERIÓA AMBIENTAL -UAP PAÓ GINA 29