Se trata del quinto y último artículo sobre la Organización Empresarial,

donde se describe el Organigrama con sus tipos y claves, así como la

recopilación de diversos ejemplos en empresas, junto a unas
recomendaciones para su correcto diseño e implantación.

Los cinco artículos de la serie sobre el concepto de Organización, se pueden

leer en los siguientes post:

1. “ Organización empresarial: sus conceptos, evolución

histórica y definiciones”
2. “ Escuelas organizativas: su desarrollo y teorías de
organización”
3. “ Estructura organizacional: su definición, desarrollo,
configuración y unidades organizativas”
4. “El cambio estructural: su importancia, factores clave,
causas y formas organizativas.”
5. “Organigrama: tipos, ejemplos y recomendaciones para su
diseño.”

2.-EL ORGANIGRAMA.-
Organigrama es el diagrama que representa la estructura formal de
la empresa. En él aparecen con toda claridad:

 La estructura jerárquica, que define los diversos niveles de la

organización.
 Los órganos que componen la estructura.
 Los canales de comunicación que unen los órganos.
 Los nombres de quienes ocupan los cargos

Los organigramas no son otra cosa que la representación gráfica de

la estructura organizativa. Su objetivo es el de suministrar un cuadro
que ponga en evidencia:
 1. La articulación de las distintas funciones dentro de la estructura.
2. Los puestos de trabajo y las unidades existentes y su posición en
la estructura.
3. Las relaciones formales (jerárquicas, funcionales, consultivas,
auxiliares ), las líneas de comunicación y las conexiones existentes
entre los distintos puestos y unidades.

El organigrama debe permitir la visualización simple y directa de la

estructura de la organización. El organigrama tiene una función
estática y dinámica a un mismo tiempo, a saber:

 Estática, en cuanto reproduce la situación existente en un

determinado momento de la vida de una organización.
 Dinámica, en cuanto constituye un importante instrumento de la
actividad directiva, sea para el planteamiento preliminar de un
estudio de la estructura, sea para el control continuo de la eficacia
y de la validez de la estructura existente y de su adecuación a las
variables exigencia de la empresa , sea , por último, como guía
para reformar esa estructura.

El organigrama es útil y eficaz a condición de que no sea un fin en si

mismo, sino que forma parte integrante de un manual que recoja
claramente los deberes, objetivos, autoridad, requisitos, responsabilidades,
relaciones y procedimientos de los distintos puestos, quedando integrado
en un amplio programa de acción organizativa, con vistas a mejorar la
eficiencia general de la empresa.

Procedimiento:

Antes de redactar un organigrama es necesario estudiar cómo se

desarrollan en la práctica de la empresa las distintas funciones y relaciones
interpersonales. Ante todo, hay que definir las funciones desarrolladas en la
empresa, para cada grupo principal de funciones, o bien de productos o
servicios, o para cada centro de trabajo. Para ello, se debe entrevistar a los
jefes, preguntando por la denominación y ubicación de su unidad, su
calificación, nombre y calificación de su superior inmediato, numero de
subordinados a su cargo y sus calificaciones, funciones y tareas
desarrolladas, y sus relaciones con el interior y exterior de la empresa.

Luego, integrando y comparando los datos recogidos en las diversas

entrevistas, se podrá redactar el primer borrador del organigrama para
después de contrastarlo debidamente poder ir configurando el organigrama
definitivo con el consenso de la dirección y subordinados.

Simbología:

El organigrama esta constituido por rectángulos, cuadrados o círculos,

unidos por líneas horizontales y verticales. Los rectángulos representan los
órganos o cargos de la organización, mientras que las líneas representan
los canales de comunicación o relaciones funcionales o formales. Cuando
representan comunicaciones diferentes (de arriba hacia abajo), los canales
de comunicación indican autoridad; cuando representan comunicaciones
ascendentes (de abajo hacia arriba), indican responsabilidad.

Relaciones de autoridad:

Las relaciones de autoridad están representadas por tres maneras en el

organigrama: Autoridad de línea, autoridad de asesoría (o staff) y
autoridad funcional:

1. Autoridad de línea o jerárquica:

Confiere al poseedor de derecho de impartir órdenes directas a los

subordinados y delegar directamente parte de su autoridad.
 2. Autoridad funcional:

Permite que un cargo actúen sobre colaboradores no ligados directamente

a ellos, considerando sólo asuntos específicos de su función en la
organización. Las modificaciones propuestas por el órgano que tiene
autoridad funcional deben ser aprobadas antes por el órgano de la línea
superior jerárquico del órgano que debe modificarse.

3. Autoridad de asesoría (o de staff):

Cuando una persona recibe autorización para realizar investigaciones y

trabajos en áreas específicas o cuando tiene permiso para asesorar en
determinadas cuestiones. En ningún caso debe dar órdenes directas a los
niveles jerárquicos inferiores, ya que sólo puede asesorar a su superior
jerárquico.

En general, los organigramas tienen la ventaja de:

1. Definir con claridad las funciones y tareas, los titulares o

denominaciones de los distintos puestos, las líneas de autoridad,
las partes de la estructura sobre las que inciden las decisiones
tomadas en un determinado puesto.
2. Aclarar las relaciones entre los distintos órganos de la empresa.
3. Obligar a un examen profundo, critico y objetivo de la propia
estructura organizativa.
4. Sacar a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones
existentes.
5. Facilitar la orientación de los recién incorporados a la empresa.
6. Permitir programar las líneas de promoción del personal, asegurar
la continuidad en los puestos fundamentales y preparar las
acciones de formación y rotación del personal.
7. Actuar como guía, para la planificación y estudio de la estructura
organizativas
 8. Suministrar una visión general de la estructura de la empresa a las
personas ajenas a la misma.

3.-TIPOS DE ORGANIGRAMAS.-
Según el contenido de los organigramas, podemos considerar los siguientes
tipos:

3.1.-ORGANIGRAMAS GENERALES:

Este organigrama resume en un gráfico toda la estructura de la empresa o

de una gran unidad suya, siendo forzosamente sintético, limitado a
representar las divisiones mayores.

3.2.-ORGANIGRAMAS PARTICULARES O SECTORIALES:

Son los que representan con detalle la estructura a nivel de unidades

menores. En organizaciones grandes se tiene un organigrama general para
la empresa, en el que se representan solo las divisiones principales, y una
serie de organigramas generales para las divisiones mas importantes,
acompañadas de organigramas particulares para todos los sectores en los
que se subdividen las divisiones.

3.3.-ORGANIGRAMAS DE BLOQUES:

Cuando se ofrece una visión esquemática y de conjunto de la estructura

organizativa de la empresa de una gran unidad o de un sector suyo,
comprendiendo solo los grupos principales en los que se divide, que
posteriormente se desarrollaran con más detalle en otros organigramas.

3.4.-ORGANIGRAMAS DE DETALLE:
Son los que comprenden todos los niveles y puestos, hasta el nivel más
bajo. El organigrama particular es de detalle. En empresas pequeñas el
organigrama general puede ser de detalle, abarcando toda la estructura.

4.- CLASES DE ORGANIGRAMAS.-

Seguidamente mencionaremos diversas clases de organigramas, según sea
su estructura y forma de representación, a saber:

4.1.-CLÁSICO U HORIZONTAL:

Es el Organigrama Clásico y el más común de todos los organigramas y

el que presenta las características más importantes de la estructura
organizacional. El organigrama clásico facilita la codificación de los órganos
o las actividades de la organización.

Estos tienen un desarrollo de izquierda, donde de coloca el puesto directivo

más elevado a la derecha. Son más claros, más fáciles de consultar y de
dibujar y requieren menos espacio. Son de dos tipos: el más común, indica
las líneas de autoridad y los niveles. El otro, no los comprende y evita así,
en la presentación de la estructura, cualquier idea de subordinación
jerárquica.

4.2.-ORGANIGRAMA DIAGONAL O EUROPEO:

Es un organigrama clásico dispuesto en diagonal, de modo que en la

parte inferior pueda colocarse información para cada órgano, cualquiera
que sea su nivel jerárquico. Está información registrada puede referirse al
número de empleados de cada órgano, el código correspondiente en el plan
de cuentas, el volumen de gastos previstos en el presupuesto, el índice de
participación en la facturación global de la empresa, etc. La diagonal debe
hacerse de modo que cada órgano tenga su escaño respectivo en la parte
baja del diagrama.
4.3.-ORGANIGRAMA VERTICAL:

Es idéntico al organigrama clásico u horizontal, excepto en que se elabora

verticalmente. Es la forma más difundida y común. En ella el puesto de
dirección más elevado del grupo se sitúa en la parte superior de la hoja, las
otras unidades y puestos siguen de arriba a abajo, en orden decreciente de
autoridad.

Cuando se quiera que el organigrama manifieste también los niveles de los

puestos y unidades, la colocación de estos en el dibujo se hace
exactamente al mismo nivel para cada grado jerárquico o escalón de
estructura, con lo que todos los que en el organigrama quedan a la misma
altura tienen el mismo grado de autoridad. Este tipo de organigrama
vertical se denomina: Organigrama de Niveles.

Se incluye, una representación power point, con un ejemplo de

organigrama vertical establecido en una de las empresas que dirigí:

4.4.- ORGANIGRAMA CIRCULAR:

Se elabora en círculos concéntricos que representan los diversos

niveles jerárquicos, trazados en líneas continuas o punteadas. Las líneas
continuas representan los canales de comunicación existentes entre los
órganos (o cargos). En lo demás, se parece a un organigrama clásico
abierto en abanico. Los rectángulos situados en la periferia representan los
órganos (o cargos) de los niveles inferiores. A medida que se aproxima se
halla el órgano más elevado de la organización. Algunos organigramas
circulares no traen círculos concéntricos que representan los niveles
jerárquicos cuando la posición de los órganos (en rectángulos o círculos)
define por sí misma los niveles de la organización.

En estos organigramas el puesto directivo más elevado esta situado

en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los
cuales representa un nivel distinto de autoridad, decreciente desde el
centro hacia los extremos. El círculo más externo, indica el último nivel, el
de la ejecución. Los puestos de igual importancia, están colocados a la
misma distancia del centro, sobre un mismo círculo. Las relaciones
jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las casillas.

Esta forma de representación del organigrama ofrece algunas ventajas,

evita la imagen de las relaciones de jefe a subordinados, indica cómo
se articula cada función y cómo efluye el trabajo desde el centro a los
extremos y viceversa, pone en evidencia los niveles de autoridad y permite
reproducir en un espacio limitado un gran número de unidades y puestos
de trabajo. Por el contrario, el organigrama circular es difícil de leer y no es
fácil de dibujar..

4.5.- ORGANIGRAMA SECTORIAL O RADIAL:

Una variante simplificada del organigrama concéntrico, es el organigrama

Radial, el cual no representa los niveles de autoridad y se limita a
poner de manifiesto que las distintas funciones se irradian desde el
centro hacia los extremos.

Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles

jerárquicos. La autoridad máxima se localiza en el centro del diagrama, y
el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El
organigrama sectorial o radial permite representar la estructura
organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas
limitaciones técnicas, pues dificulta la representación de órganos auxiliares
muy variados.
4.6.-ORGANIGRAMA DE BARRAS:

Permite representar la estructura organizacional mediante barras

horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico. Cada
órgano (o cargo) está representado por una barra. Todas las barras
comienzan en la misma línea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan
hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto más elevado sea el nivel
jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La subordinación de un
órgano (o cargo) a otro nivel jerárquico inmediato más elevado. Este
organigrama presenta algunas desventajas respecto del organigrama
clásico, pues dificulta la representación de diversos tipos de autoridad
(funcional, comités, etc.), así como de órganos subordinados
pertenecientes a niveles jerárquicos distantes. Una de sus fortalezas es la
facilidad de elaboración

4.7.-ORGANIGRAMAS VISUALES Y FOTOGRÁFICOS:

Son como los normales, a salvo que, en lugar de las usuales casillas
indicativas del nombre y la calificación del titular del puesto o la
denominación de este, incluyen las fotografías de las distintas
personas. Esto es útil si se trata de un organigrama mural, ya que permite
a todo el personal conocerse mejor y facilita el conocimiento del
organigrama a los recién incorporados a la empresa. También resulta muy
útil para los servicios de vigilancia y seguridad.

4.8.-ORGANIGRAMAS LINEALES DE
RESPONSABILIDAD:

Estos gráficos permiten indicar para cada persona:

 que es lo que hace

 con quien tiene relaciones
 con quien consulta
  que carga de trabajo desarrollada en que trabajo, desarrollado por
otras personas, toma parte o colabora.

Permite representar de forma gráfica y visual gran cantidad de datos

e indicaciones que los organigramas corrientes no es fácil mencionen y
que, en general, están detallados en las descripciones de puestos de
trabajo.

Para ello utilizan una simbología que indica diversas relaciones a

prever durante la realización del trabajo, como:

 realiza el trabajo
 supervisión generalmente supervisión directa
 debe ser consultado
 debe ser informado
 intercambio de opiniones

El Organigrama de Responsabilidad se compone de un cuadro o

tabla cuadriculada, donde en las abscisas se desglosan, en cada
columna, todos los puestos de la organización empresarial, desde el
director general al último operario. Así mismo, en las ordenadas se
mencionan en cada fila las diferentes tareas a ser desarrolladas en la
empresa.

Seguidamente en cada cuadricula se irá poniendo el símbolo que indica el

tipo de relación que cada puesto deberá ejercer según se trate de una tarea
u otra.

Es decir, que los gráficos lineales de responsabilidad son tablas de doble

entrada, en cuyo margen superior se enumeran los distintos puestos de
trabajo y unidades organizativas; en el margen izquierdo se citan las tareas
primordiales a tenerse en cuenta en la empresa, para, finalmente utilizar
en las casillas los determinados símbolos anteriormente mencionados,
indicando si la persona realiza directamente esa tarea o función, la
supervisa , la controla, toma parte en ella de alguna forma, etc. Si entre la
persona o unidad organizativa y la tarea o función no existe relación
alguna, la casilla permanece en blanco.

4.9.-ORGANIGRAMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO:

El flujo de trabajo de datos y de documentos, en el interior de una empresa

o de cualquier parte suya, afecta a varias unidades, puestos o personas
creando entre ellos una serie de relaciones que un organigrama normal no
puede representar. Es útil añadir en el mismo gráfico la representación de
la estructura organizativa verdadera y la descripción del camino que siguen
los procedimientos y los flujos de trabajo de datos y de documentos.

Normalmente el organigrama se traza en la parte superior del

gráfico, mientras que la parte inferior se reserva para la ilustración
de los procesos y de los flujos.

4.10.-ORGANIGRAMAS COMPLEMENTADOS CON

SOCIOGRAMAS:

A veces es aconsejable completar el organigrama con un socio-grama

para alcanzar a representar un conocimiento suficiente de las
interrelaciones que tienen lugar entre los miembros del grupo. El
socio-grama puede superponerse al organigrama resaltando así las
concordancias y las divergencias entre ambos. Esto permite descubrir casos
de evidente contradicción entre estructuras formales e informales.

4.11.-ORGANIGRAMA EN TRÉBOL:

Esta propuesta de organización en trébol, surge como idea que pretende

buscar la máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad en
la organización ante situaciones de ambigüedad, incertidumbre y
complejidad del entorno competitivo de la actual era del cambio. El
principal mecanismo de coordinación es la normalización de resultados
junto a las habilidades, basándose en una descentralización y
especialización con numerosos mecanismos de enlace y sistemas de
coordinación, siendo fundamental el núcleo de trabajadores permanentes.

El modelo en trébol es una nueva forma de buscar la adaptación

organizativa permanente ante los cambios sociales, económicos y
tecnológicos que afectan a la organización

Los conjuntos de las cuatro agrupaciones a considerar son los

siguientes:

1.-Núcleo de Trabajadores Permanentes:

 Núcleo profesional
 Cada vez mejor retribuido
 Rotación elevada
 Formación frecuente
 Cada vez mas reducido
 Gran motivación

2.-Trabajo Flexible:

 Trabajo parcial o temporalidad

 Grupo de mas rápido crecimiento
 Difícil de gestionar
 Trabajo mas barato

3.-Autoservicio:

 El cliente es el que realiza el trabajo

 Reduce costes
  Ahorra trabajo

4.-La subcontratación:

 Trabajo que no es esencial realizar en la empresa

 Trabajo que se hace mejor fuera
 Trabajo más barato

4.12.-ORGANIGRAMA SEMCO DE CÍRCULOS

CONCÉNTRICOS:

Una estructura organizativa realmente innovadora es la utilizada en la

empresa brasileña SEMCO de Ricardo Semler, donde se encuentran
cientos de empleados trabajando en un conjunto de empresas
dentro de una misma corporación con una estructura panel, dentro
de la fabricación de diversos bienes de equipo, de consumo y consultorías
en dirección.

Las personas trabajan en ciclos completos de productos,

entendiendo los procesos desde el principio al final. No hay
secretarias, ni tabiques, ni horarios. Mecanografían y envían sus propios
informes. Utilizan el teletrabajo y prácticamente no hay papeles. Se ha
reducido la burocracia al máximo. Los salarios son fijados por cada uno
indistintamente, siendo calificados también los jefes y pudiendo tener
acceso a la contabilidad, disponiendo de una libertad de información total.

Se basa en democracia y libertad a los trabajadores con tres pilares, a

saber: democracia interna, distribución de los beneficios e información
compartida sobre la marcha de la empresa.

La estructura se basa en los círculos concéntricos, disponiendo de

tres círculos, a saber:
  Núcleo central: En este círculo esta la Presidencia compuesta por
cinco consejeros que se alternan en la presidencia cada seis
meses.
 Circulo intermedio : Formado por técnicos y directivos
 Circulo exterior :Formado por operarios, administrativos y
comerciales

Se generan muchas ideas gracias a la fluidez en la comunicación entre los

círculos y en la toma de decisiones.

5.-EJEMPLOS DEL DISEÑO

DE ORGANIGRAMAS EN ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES.-
Citaré una reseña de diversos organigramas que fui creando y
estableciendo en variadas y distintas organizaciones empresariales , que
creo pueden servir de referencia para lograr aplicaciones adecuadas a las
distintas circunstancias y necesidades de cada empresa en cuestión.

En todas las empresas donde he estado o asesorado, he podido organizar

las áreas bajo mi jurisdicción partiendo de una estructura lo mas horizontal
posible, tratando siempre de no superar tres niveles jerárquicos y
consolidando la comunicación e información formal e informal con
agrupaciones matriciales que facilitaran la gestión de los procesos y la
dinámica entre los diferentes sectores de la organización.

5.1.-MODELO DE ORGANIGRAMA VIRTUAL.-

Como Organigrama Virtual considero aquel que utilizando las

nuevas tecnologías TIC consigue una comunicación total en cualquier
organización con lo que es factible organizaciones con estructuras
reducidas, tipo panel, interrelacionadas en tiempo real, con organizaciones
totalmente horizontales y posibilidad de intercambiar el conocimiento con
total flexibilidad y rapidez.

Así tenemos que, la organización de empresas que en 1993 proponía ,

cuya explicación se encuentra en el post “Estructura organizacional
para un sistema de “comunicación total” , se basaba en
la desmembración en núcleos de negocios que bautice:” Áreas
Integradas de Negocios” (A.I.N.) que actúen como centros de
beneficios, con sus propias cuentas de resultados y una autonomía de
gestión que permita dirigir y coordinar, a poder ser, a no mas de 50
personas, con una misión bien definida en lo que respecta a los sectores de
mercado y tipos de productos o servicios a que se dedicaran , haciéndose
cargo de la fabricación , compra de materiales, diseño, desarrollo y
comercialización de los productos asignados a la AIN de que se trate
y tratando de alcanzar la máxima rentabilidad y crecimiento en su gestión.
En una multinacional existirá una AIN- 0 que centralice toda la gestión y
alta dirección del grupo corporativo formado con el resto de AIN que se
establezcan. Estas A.I.N. realmente vienen a ser dentro del Marketing las
llamadas Unidades Estratégicas de Negocio (U.E.N.)

Evidentemente, serán organizaciones matriciales que se basan en su

trabajo temporal y posibilidad de intercomunicación total y en
tiempo real, gracias a la utilización exhaustiva de los últimos sistemas
telemáticos para la transmisión de datos y mensajes entre los individuos
empleados en los centros de beneficio AIN , los propios AIN y los clientes,
proveedores, especialistas o asesores externos y autopistas de la
información, que permitan el transvase del conocimiento , con su efecto
catalizador sobre la creatividad e innovaciones aplicadas a la consecución
de la satisfacción del cliente y de los propios empleados de la organización.

Con esta estructura empresarial sumamente horizontal y concebida

como empresa panal altamente intercomunicada entre sus AIN,
habiendo potenciado el trabajo en equipo por medio de los dos
círculos de intercomunicación: el creativo y el de acción, es obvio
que se desarrolla una sinergia en la comunicación del conocimiento y la
creatividad e innovación aplicadas para satisfacer las necesidades captadas
a los clientes.

5.2.-MODELO DE ORGANIGRAMA DINÁMICO.-

Siguiendo lo mencionado en el post” Estructura organizacional: su

definición, desarrollo, configuración y unidades
organizativas”, donde se indicaba como para M.Mintzberg, la estructura
se compone de cinco partes, unidas entre si mediante distintos flujos: de
autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de
decisión, represento en powerpoint un organigrama de una organización
empresarial modélica, de manera que sea una Unidad de Negocio que no
supere tres niveles jerárquicos con una plantilla no mayor que los 50
empleados. Se adjunta dicha representación.

Así tendremos que, fue en BIANCHI, S.A. cuando con una plantilla superior
a los 500 empleados bajo mi jurisdicción, implante una gestión dinámica
que se apoyaba en especial en la integración de grupos en un
movimiento común de motivación y compromiso (ascendente-
descendente), de manera que se aceptara y potenciara la
comunicación en cuatro niveles de participación, potenciando el
trabajar en equipo, midiendo el merito por grupos, no por personas.

Para ello, se instituyeron un comité de Dirección (CDD), formado con los

directores de departamentos, además de, en un segundo
nivel, los comités de Planificación de la Producción (CPP) y el de
Resultados de Fabricación (CRF), donde se programaba y controlaba la
calidad y costos de las líneas de producción, formándose con los directores
de los respectivos departamentos y sus jefes de sección o departamento.
A un tercer nivel, con la colaboración de los jefes de departamento y sus
técnicos, ayudantes y encargados o mandos intermedios, se
establecieron los comités de Desarrollo e Industrialización (CDI) y el
de Producción y Servicios (CPS).

Por último, a un cuarto nivel se formaron comités de Progreso

(CDP) con los respectivos mandos intermedios y técnicos relacionados con
los problemas a resolver, junto a algunos de los operarios y empleados a
sus órdenes, que correspondían a un cuarto nivel de participación.

Esta organización con numerosos comités se estructuro fijando una

metodología de reuniones con la que se aseguraba un tiempo límite no
superior a media hora , utilizándose siempre unos documentos , croquis y/o
esquemas con datos totalmente normalizados.

Además, se mentalizo debidamente al personal con reuniones explicativas

sobre el objetivo y ventajas de incrementar la comunicación interna, formal
e informal entre la totalidad de los miembros de la organización.
Asimismo, esta política de motivación fue impulsada a base de frases
objetivo que resaltaban la comunicación total y el no repetir
errores, centrándose en la búsqueda de sus causas para corregirlos.

En otras empresas seguí con la misma idea de utilizar a tope los equipos de
trabajo. tratando de diferenciarlos en grupos de creatividad y acción,
dedicándose los primeros a la búsqueda de soluciones a problemas o
innovaciones necesarias, para que los segundos se hicieran cargo de la
gestión de los planes de mejora a los que se diera prioridad, coordinando
su planificación, implantación y seguimiento. Seguidamente se adjunta una
representación del organigrama de Bianchi, S.A..
5.3.-MODELO BASADO EN AGRUPACIONES
MATRICIALES.-

La organización o estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de

mando múltiple consiste en una organización que cuenta con dos tipos de
estructura al mismo tiempo: funcional y de producto o mercado . Los
empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas
de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo
que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El
segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto
o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto
en el campo de especialización asignado al equipo como en la siguiente
figura.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan

un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con
gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con
divisiones,. Por tanto, de división dependería del gerente de la división, en
cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en
cuanto a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones
internacionales. La estructura matricial es un medio eficiente para
reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para
resolver un problema complejo. Una desventaja es que no todo el
mundo se adapta bien al sistema matricial.

En el post “Reestructuración del área de materiales (compras y

almacenes)” se explica cómo en MTM (La Maquinista Terrestre y
Marítima, S.A., empresa del I.N.I) establecí, con reuniones mensuales, un
comité de Dirección del Área de Materiales, junto a un comité de
Resultados y otros tres de Compras con compradores, Aprovisionamientos
con perseguidores y compradores de material estándar y Almacenes con los
técnicos de almacén y jefe de expediciones.
En un tercer nivel de participación se establecieron 4 grupos coordinadores
de proyectos que se reunían todos los días fiscalizando la situación de los
diversos pedidos a suministrar.

Al mismo tiempo se nominaron otros grupos, de reunión quincenal, para el

estudio de proveedores, la mejora de los sistemas y procedimientos del
área y el grupo de coordinadores de la formación del personal. También se
formo un grupo de reducción de costos como círculos de progreso que
utilizaron la técnica 6-3.5 con gran éxito en sus conclusiones y acciones a
realizar. A continuación se adjunta una representación del organigrama
jerárquico establecido en MTM.

5.4.-OTROS EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS.-

Finalmente, presento en algunas representaciones powerpoint, varios

organigramas jerárquicos, funcionales y matriciales para la gestión de
proyectos, aplicados en diversas empresas.

6.-RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO E

IMPLANTACION DE ORGANIGRAMAS.-
Finalmente tratare de recopilar las premisas, que a mi juicio, deben
considerarse al reestructurar una nueva organización empresarial y
plasmar, la misma, en unos organigramas jerárquicos, funcionales y
matriciales que permitan conocer con la mayor nitidez posible la estructura
organizativa de la empresa en cuestión.

Como recomendaciones para el diseño de organigramas expongo las

siguientes:

1.-REFLEXIÓN ESTRATÉGICA.- El primer paso consistirá en realizar una

reflexión estratégica que sirva para actualizar la misión, visión y valores
compartidos de la empresa, así como sus sistemas de comunicación
interna, externa, formal e informal.

2.-CADENA DE VALOR.-Como segundo paso, se deberá analizar la cadena

de valor de la organización, definiendo sus secciones homogéneas de
dirección, apoyo. tecnología y operacionales, con lo que tendremos una
visión realista de las necesidades de responsables para cada área , sección
o departamento.

3.-UNIDADES DE NEGOCIO Y ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.-Es

primordial el conseguir una organización con el mínimo numero de niveles
jerárquicos, a poder ser que no superen los tres escalones , además de
tratar de dividir la organización en diversas unidades de negocio que no
superen los 100 empleados y operarios, siendo lo ideal los 50 en plantilla
por cada unidad.

4.-CONFECCIÓN DE ORGANIGRAMA JERÁRQUICO Y FUNCIONAL.-Se

debe empezar a configurar el organigrama jerárquico de la empresa y
establecer las funciones y tareas que deben desarrollarse en cada
departamento, taller o sección de apoyo que hayamos definido, de manera
que se pueda establecer el correspondiente organigrama funcional.

5.-SELECCIÓN DE RESPONSABLES.-A continuación, deberemos sopesar

las cualidades de los necesarios directores, jefes, o mandos intermedios a
considerar, tratando de armonizar sus conocimientos con las características
personales que se juzguen más idóneas a la función a desempeñar. Las
mismas pueden basarse en su perfil como pensador, escéptico,
conservador e innovador, o bien, pragmático, intuitivo, comunicativo,
responsable organizado, con sentido común y trabajador.

Inmediatamente iremos ubicando las personas que creamos más eficaces

como responsables de cada departamento considerado.
6.-ESTABLECER GRUPOS DE TRABAJO Y PROYECTOS.-Asimismo
deberemos configurar una red de grupos de trabajo y control con reuniones
periódicas que potencien la comunicación y control de la organización en
los sentidos ascendentes y descendentes , así como grupos matriciales que
puedan realizar la gestión de proyectos de mejora y creatividad que ayuden
al progreso de la competitividad de la empresa.

Es importantísimo explicar el organigrama al personal y obtener su

aprobación al mismo, estando abierto a cualquier cambio que pueda
necesitarse y teniendo en cuenta que siempre deberá estar sujeto
a cambios según sean las circunstancias de cada momento.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL.
ORGANIGRAMA STAFF.