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GESTIÓN DE PROYECTOS II

GRUPO DE PROCESOS DE INICIO. Identificar a los interesados es el primero proceso que

Proceso(s) realizado(s) para definir un nuevo proyecto realiza un administrador de proyectos una vez que es
o nueva fase de un proyecto existente al obtener la nombrado. Los interesados son todas aquellas
autorización para iniciar el proyecto o fase. personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser
afectados de manera positiva o negativa por el
proyecto.
1. DESARROLLAR EL ACTA DE Utilizando el acta de constitución del proyecto, se aplica
CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO un análisis de los interesados para identificar la
influencia de cada uno de ellos.
Objetivo del Acta de Constitución Preguntas para identificar a los interesados:
El proceso de desarrollar el acta de constitución del  ¿Qué personas están involucradas?
proyecto tiene como objetivo formaliza el inicio del  ¿Quién va sufrir impacto por el proyecto?
proyecto y establecer el nivel de autoridad que tendrá  ¿Quién va ser el usuario del resultado del
el director a lo largo del ciclo de vida del proyecto. proyecto?
En este documento se describen las necesidades, los
objetivos y los entregables de manera general, se HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
identifican suposiciones y restricciones y se establecen Análisis de los interesados
fechas importantes (hitos) del proyecto. 1. Identificar a todos los potencialmente
interesados.
ENTRADAS 2. Identifica su posición: a favor o en contra.
Enunciado del trabajo del proyecto 3. Valorar el nivel de importancia.
Descripción narrativa del producto o servicio. 4. Establecer la estrategia de gestión de los
Tipos de enunciados: interesados.
 Solicitud de propuesta (RFP; request for Lo importante de este proceso es aumentar el apoyo de
proposal) los que están a favor y disminuir el impacto de los que
 Solicitud de cotización (RFQ; request for están en contra.
quotation)
 Solicitud de información (RFI; request for
information)
 Invitación a licitar (IFB; invitation for bid)
Caso de negocio
Información desde una perspectiva comercial (si vale la
pena o no un proyecto).
Razones por las cuales se desarrolla un caso de
negocios:
 Demanda del mercado.
 Necesidad comercial.
 Solicitud de un cliente final.
 Adelantos tecnológicos.
 Requisito legal.
 Impacto ecológico.
 Necesidad social.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Técnicas de facilitación
Lluvia de ideas
 Solución de conflictos
 Solución de problemas
 Gestión de reuniones o juntas SALIDAS
Registro de Interesados
SALIDAS
Acta de Constitución del Proyecto.

2. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

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GRUPO DE PROCESOS DE  Interés

PLANIFICACIÓN.  Cooperación
Proceso(s) requerido(s) para establecer el alcance del Durante la fase de planificación se define el nivel de
proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de participación y compromiso de un interesado.
acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos  Desconocedor
del proyecto.  Reticente
 Neutral
 Partidario
3. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA
 Líder
DIRECCIÓN DE PROYECTOS.
Incluye acciones para definir, integrar y coordinar todos
los planes de las diferentes áreas de conocimiento.

El plan para la Dirección de Proyectos contiene:

 Plan de Gestión de los Interesados.
 Plan de Gestión de las Adquisiciones.
 Plan de Gestión de los Riesgos.
 Plan de Gestión de las Comunicaciones.
 Plan de Gestión de los Recursos Humanos.
 Plan de Gestión de la Calidad.
 Plan de Gestión de los Costos.
 Plan de Gestión del Cronograma.
 Plan de Gestión del Alcance.
 Línea Base del Alcance, Tiempo y Costos.
 Plan de Gestión de los Requisitos.
 Plan de Mejora de los Procesos.
 Plan de Gestión de Cambios.
 Plan de Gestión de la Configuración.

En éste documento se debe indicar la línea base. (Línea SALIDAS

base: Es una línea temporal que nos permite tener la Plan de gestión de los interesados:
referencia del alcance (calidad), tiempo y costos. La  Nivel actual de participación de cada interesado.
línea base hace de punto de referencia para comparar  Nivel deseado de participación de cada interesado.
el progreso real del proyecto)  ¿Qué impacto tendrá sobre los interesados un
cambio en el proyecto?
 Las interrelaciones entre los interesados.
4. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS  Información vamos a comunicar a cada uno.
INTERESADOS.  Frecuencia vamos a comunicarnos.
 ¿Cómo y cuándo actualizaremos el plan de gestión
La gestión de los interesados es definir la estrategia de los interesados?
para comprometerlos con el proyecto y mitigar de esa
forma posibles impactos negativos, se gestionan sus
expectativas y requisitos. 5. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
ALCANCE
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
Técnicas analíticas se emplean para pronosticar En la gestión del alcance se define cómo se llevarán a
resultados potenciales sobre la base de posibles cabo los procesos del área de conocimiento de alcance.
variaciones en las variables del proyecto o ambientales Se debe describir cómo se va a definir, validar y
y sus relaciones con otras variables. controlar el alcance del proyecto.
El alcance del producto son las características y
Estrategias para gestionar los interesados: funciones principales del producto, servicio o resultado
 Compromiso que será desarrollado por el proyecto.
 Poder El alcance del proyecto es todo el trabajo que se tiene
 Influencia que realizar. Consiste en definir todos los procesos y el
 Impacto trabajo necesario para que el producto tenga todas las
características y funciones requeridas.
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es una descomposición jerárquica, orientada al

producto entregable del trabajo que será
ejecutado por el equipo del proyecto, para
lograr los objetivos del proyecto y crear los
productos entregables requeridos).
Recuerda que la panificación requiere de varias
iteraciones.

EL PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS:

 ¿Cómo se documentan e informan los
requisitos?
 ¿Cómo se informará, planeará y proveerá
seguimiento a las actividades de recopilación
de requisitos tanto del proyecto como del
producto que desarrollará el proyecto?
 ¿Cómo será el proceso de monitoreo y control
de los requisitos?
 Gestión de las configuraciones.
 Análisis del impacto de los cambios.

ALCANCE DEL PROYECTO VS ALCANCE DEL PRODUCTO

6. RECOPILAR REQUISITOS
Planificar el alcance evita que se agreguen cambios
que no pasaron por el control integrado de cambios y Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y
de esta forma prevenir trabajos no solicitados a lo que expectativas cuantificadas y documentadas del
se le llama “GOLD PLATING” (El gold plating, o patrocinador, del cliente y de otros interesados.
“enchapado en oro”, es una (mala) práctica Deben estar formalmente documentados y formalmente
relativamente común en algunos proyectos, la cual se aprobados.
define a partir de esa tendencia de incorporar más Este proceso permite gestionar las expectativas de los
funcionalidades u otros agregados a los entregables del interesados y documentar las necesidades para
proyecto, a pesar de no estar debidamente convertirlas en requisitos del proyecto.
documentadas en los requisitos del mismo. Es lo que Proporciona la base para definir y gestionar el alcance
en el contexto local se conoce como “el ya que del proyecto, incluyendo el alcance del producto.
estamos”). La recopilación y gestión de los requisitos es clave para
un proyecto exitoso.
SALIDAS
Para el plan de gestión del alcance, lo mínimo con lo
que se debe contar es:
 Fases o ciclo de vida del proyecto
 Qué procesos y herramientas se van a utilizar
en el proyecto.
 Cómo se realizará la gestión de la
configuración.

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE:

 ¿Cómo se desarrollará el enunciado del
alcance del proyecto?
 Especificación detallada de cómo se
controlarán y serán administrados los cambios
relacionados con el alcance.
 Especificación de cómo se llevará a cabo la
aceptación formal de los entregables por parte
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
de los interesados
 Las entrevistas son directas pero llevan tiempo.
 Establecimiento del sistema de control de
cambios y gestión de las configuraciones para  Los grupos focales diseñados para ser
coloquiales.
el mantenimiento y aprobación formal de la
EDT (Estructura de Desglose del Trabajo EDT  Talleres facilitados resolver diferencias.

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 Técnicas grupales de creatividad: Lluvia de TÉCNICA DELPHI.- Es un consenso de expertos.

ideas. 1. Los expertos del proyecto participan en esta
 Mapas conceptuales. técnica de forma anónima.
 Técnica Delphi (es una técnica de 2. Un facilitador utiliza un cuestionario para
comunicación estructurada, desarrollada como solicitar ideas acerca de definiciones
un método sistemático e interactivo de importantes del proyecto.
predicción, que se basa en un panel de 3. Las respuestas son resumidas y luego
expertos), etc. enviadas nuevamente a los expertos para que
 Técnicas grupales de toma de decisiones: realicen comentarios adicionales.
Unanimidad, pluralidad, dictadura 4. Ayuda a reducir parcialidades en los datos y
 Prototipos disminuye el riesgo y la subjetividad. evita que cualquier persona ejerza influencias
 Cuestionarios y encuestas cuando el público es inapropiadas en el resultado.
numeroso, cuando se requiere una respuesta
más rápida. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO VS
 Diagramas de contexto representación visual ENUNCIADO DEL ALCANCE
entrada, salida. El acta de constitución del proyecto contiene
información de alto nivel, mientras que el enunciado del
 Estudios comparativos (Benchmarking)
alcance del proyecto contiene una descripción
comparar los resultados o planes de una
detallada de los elementos del alcance.
empresa contra otras empresas del mercado.
El acta de constitución del proyecto se realiza durante
la fase de inicio y sirve como propósito y justificación.
SALIDAS:
 Matriz de trazabilidad de requisitos es una tabla
Contiene una descripción de alto nivel de:
que vincula cada requisito con el objetivo que
 Requisitos.
le dio origen. Plantilla de ejemplo
 Riesgos.
 Documentación de los requisitos el formato
puede variar desde un documento sencillo en  Cronograma de entregables.
el que se enumeran todos los requisitos  Lista de interesados.
clasificados por interesado y por prioridad.  Requisitos de aprobación.
 Designación del director del proyecto.
7. DEFINIR EL ALCANCE  Nombre del patrocinador.

Definir el alcance es desarrollar una descripción El enunciado del alcance se realiza durante la fase de
detallada del proyecto y del producto, lo que se busca planificación y contiene una descripción detallada de:
es generar el enunciado del alcance detallado (qué).  Criterios de aceptación.
Este proceso puede ser altamente iterativo.  Entregables del proyecto.
Enunciado del alcance del proyecto.- Describe de  Exclusiones o fuera del alcance del proyecto.
manera detallada los entregables del proyecto y el  Limitaciones del proyecto.
trabajo necesario para crear esos entregables.  Suposiciones del proyecto.
El enunciado del alcance permite un entendimiento
común y exponer las exclusiones del proyecto de 8. CREAR LA EDT/WBS
manera explícita.
La EDT/WBS (Work Breakdown Structure) consiste en
Debe tener como mínimo: dividir al proyecto en menores componentes para
 Descripción del alcance del producto. facilitar la planificación del proyecto, con la EDT/WBS
 Criterios de aceptación. se puede dar una visión estructurada de lo que se debe
 Entregables. entregar.
 Exclusiones del proyecto. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del
 Restricciones. alcance total del trabajo a realizar por el equipo del
 Supuestos. proyecto.
El trabajo planificado está contenido en el nivel más
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: bajo de los componentes de la EDT/WBS,
ANÁLISIS DEL PRODUCTO analizar los objetivos del denominados paquetes de trabajo.
producto y se convierten en requisitos tangibles del Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar
proyecto. las actividades donde el trabajo es programado y
GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS generar ideas estimado, seguido y controlado.
creativas e innovadoras.
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JERARQUIA EN LA EDT/WBS Ventajas crear una EDT/WBS:

 PAQUETES DE TRABAJO: Último nivel de  Facilita la comunicación.
cada división de la EDT.  Tener una visión de conjunto para que el
 CUENTA CONTROL: Lugares en la EDT equipo de trabajo comprenda rápidamente su
donde se mide el progreso del alcance, el lugar en el proyecto.
cronograma o los costos. Cada Cuenta control  Facilitar el control integrado de cambios.
incluye uno o más paquetes de trabajo.
 PAQUETE DE PLANIFICACIÓN: están 9. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
ubicados en la EDT por debajo de las cuentas CRONOGRAMA
de control y por encima de los paquetes de
trabajo. Planificar la gestión del cronograma implica definir las
políticas para elaborar y gestionar el cronograma y los
temas relacionados con la gestión de cambios.
Se define cómo se van a gestionar las contingencias,
los cambios solicitados en el cronograma y también
cómo se va a actualizar esos cambios.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

JERARQUIA DE LA EDT/WBS

LA EDT es la base para estimar los recursos, costos y

duración de las tareas.

Se puede realizar en dos modos:

 Diagrama jerárquico. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO
 Diagrama de esquema o tabular.
SALIDAS
Plan de gestión del cronograma
Debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
 ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el
cronograma?
 ¿Cuál será el nivel de precisión en las
estimaciones de tiempo?
 ¿Cómo se estimará la reserva para
contingencias?
 ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base
de tiempo?
 ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los
desvíos del cronograma en relación a la línea
base?
 ¿Qué reglas se utilizarán para definir el
porcentaje de avance de una actividad?
 ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT
para gestionar los avances?

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 ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para Las actividades pueden tener:

reportar los avances? Por ejemplo, análisis del
valor ganado. ADELANTO (FAST TRACKING): es la cantidad de
 ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes tiempo (minutos, horas, días, etc.) que una actividad
de avance? sucesora se puede anticipar respecto a una actividad
predecesora.
10. DEFINIR LAS ACTIVIDADES Se representa con un valor negativo.

Los paquetes de trabajo se descomponen en

componentes más pequeños denominados
actividades, que representan el trabajo necesario para
completar los paquetes de trabajo.
Con estas actividades se define el cronograma, costos,
riesgos y recursos requeridos en el plan de dirección.

RETRASO: consiste en la cantidad de tiempo que una

actividad sucesora se retrasa respecto a una
predecesora. El retraso es un tiempo de espera
Se representa con un valor positivo.

Las actividades también pueden tener:

SALIDAS RELACIONES LÓGICAS:

Atributos de la actividad. Final a inicio: La actividad B puede comenzar cuando la
LISTA DE HITOS: es un punto o evento significativo actividad A termina.
dentro del proyecto. Se caracterizan por no poseer
duración. Usualmente se entrega un informe de hitos a
la alta dirección de la organización.

FIN-INICIO
11. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
FINAL A FINAL: La actividad B no puede finalizar hasta
Secuenciar las actividades es determinar las
que la actividad A finalice.
dependencias entre las actividades identificadas del
proyecto.
La secuencia de tareas puede llevarse a cabo mediante
la utilización de un software de gestión de proyectos o
mediante técnicas manuales.

FINAL-FINAL
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INICIO A INICIO: La actividad B no puede comenzar  Amenaza o riesgo negativo.- Condición o

hasta que la actividad A comience (Relación estratégica situación desfavorable que si se hace realidad
para sincronizar) tendrá un impacto negativo.
 Oportunidad o riesgo positivo.- Condición o
situación favorable que tendrá un impacto
positivo.
 Incertidumbre.- Grado de desconocimiento de
un potencial resultado futuro por falta de
información. No podemos hacer un estimado
INICIO-INICIO de la probabilidad de ocurrencia (%).
 Probabilidad de ocurrencia.- Es la estimación
INICIO A FIN: La actividad B no puede finalizar hasta en términos probabilísticos de que un daño se
que comience la actividad A (no se usa). manifieste en el proyecto.
 Impacto.- Es el costo incremental al proyecto si
TIP: el evento de riesgo se manifiesta, dependerá
 Actividad predecesora es la tarea en la que de dónde se presenta en el ciclo de vida y
debes centrar tu atención, toda tu energía y cuánto tiempo se necesite para reparar el daño
restricciones. (nivel de urgencia)
 Actividad sucesora es la tarea que solo está
esperando a que termine la predecesora. El impacto de un riesgo al iniciar un proyecto es bajo,
pero va aumentando a manera que el proyecto se
4 TIPOS DE DEPENDENCIAS: acerca a las últimas etapas.

Obligatorias (lógica dura)

Discrecionales (lógica blanda)

Internas

SALIDAS
Externas Plan de Gestión de los Riesgos.
El plan debe dar respuesta a los siguientes
interrogantes:
 ¿Quiénes van a identificar los riesgos?
 ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de
12. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS los riesgos?
RIESGOS  ¿Qué escala se utilizará para el análisis
cualitativo de riesgos?
Planificar la gestión de los riesgos es el proceso que  ¿Cómo se priorizarán los riesgos?
define cómo realizar la identificación, el análisis, la  ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis
planificación de respuesta a los riesgos. cuantitativo?
La gestión de riesgos busca aumentar la probabilidad y  ¿Cuáles serán las estrategias a implementar
el impacto de las oportunidades, y disminuir la para cada riesgo?
probabilidad y el impacto de las amenazas.  ¿Con qué frecuencia se realizará el monitoreo
¿Qué es un riesgo? Es un evento o condición incierta de riesgos?
que, si sucede puede tener un efecto negativo o positivo
en los objetivos del proyecto. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS (RBS)
CONCEPTOS RELACIONADOS Es un estructura jerárquica de los riesgos del proyecto,
identificados y organizados por categoría de y
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subcategoría, que identifica las distintas áreas y causas respuestas o planes de mitigación a un riesgo
de posibles riesgos. que había sido previamente identificado.

 Riesgo secundario.- Es un nuevo riesgo que se

origina como consecuencia directa de la
implementación de respuestas a otros riesgos.
 Acción preventiva.- Puede reducir la
probabilidad de sufrir consecuencias negativas
asociadas con los riesgos del proyecto.
 Acción correctiva.- Se ejecuta para poder
alinear el rendimiento futuro previsto del trabajo
del proyecto con el plan de gestión del
proyecto.
 Disparadores.- Cuando las variables superan el
nivel aceptable (umbral), se implementan los
planes de respuesta al riesgo para aliviar el
impacto.

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:

Estrategias para riesgos negativos o amenazas

 Evitar: Es una estrategia de respuesta a los
riesgos según la cual el equipo del proyecto
actúa para eliminar la amenaza o para proteger
al proyecto de su impacto. Por lo general
implica cambiar el plan para la dirección del
Debe documentar todos los riesgos que podrían proyecto, a fin de eliminar por completo la
impactar a un proyecto. amenaza.
 Transferir: Trasladar el impacto negativo del
13. IDENTIFICAR LOS RIESGOS. riesgo hacia un tercero.
14. REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE  Mitigar: Disminuir la probabilidad de ocurrencia
RIESGOS. y/o el impacto.
15. REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE  Aceptar: No cambiar el plan original. Una
RIESGOS. aceptación activa consiste en dejar establecida
Estos temas necesitan, mayor profundización por lo una política de cómo actuar en caso que ocurra
cual no han sido explicado por el nivel de compromiso el evento negativo.
de la asignatura.
Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
16. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS  Explotar: Realizar acciones para concretar la
RIESGOS oportunidad para el beneficio del proyecto.
 Compartir: Aprovechar las sinergias de otra
Planificar la respuesta a los riesgos consiste en persona u organización mejor capacitada para
desarrollar opciones y acciones para mejorar las capturar las oportunidades del mercado.
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos  Mejorar: Realizar acciones para aumentar la
del proyecto. probabilidad de ocurrencia y/o el impacto.
Es importante en esta etapa asignar a una persona (el  Aceptar: Estar dispuesto a aprovechar la
“propietario de la respuesta a los riesgos”) para que oportunidad si se presenta, pero sin buscarla
asuma la responsabilidad de cada respuesta a los de manera activa. (No cambia el plan)
riesgos.
Se toma la decisión de cómo responder a cada riesgo SALIDAS
identificado.
Actualizaciones a:
CONCEPTOS IMPORTANTES:  Plan de contingencias: Qué acciones
mitigadoras deben tomarse si un riesgo
 Riesgo residual.- Riesgos que permanecen identificado se manifiesta.
después de haber implementado las

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 Plan de recuperación.- Qué acciones deben

tomarse si el riesgo se manifiesta y el plan de
contingencia no es efectivo en mitigar el riesgo.

 Plan de emergencia.- Qué acciones deben

tomarse si se presenta una situación
considerada emergencia.
 Plan de respuesta a los riesgos.- Documento
formal que captura todos los riesgos PM-RACI
identificados y lo que planeamos hacer acerca
de estos. DOCUMENTOS DE TEXTO.
Las responsabilidades de los miembros del equipo que
17. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS requieran descripciones detalladas se pueden
RECURSOS HUMANOS especificar mediante formatos de texto.
 Rol: Función asumida por o asignada a un
Planificar la gestión de los recursos humanos es el recurso en el ámbito del proyecto.
proceso de identificar y documentar los roles dentro de  Autoridad: El nivel de autoridad del recurso
un proyecto, las responsabilidades, las habilidades debe estar alineado al nivel de
requeridas y las relaciones de comunicación, así como responsabilidades que tiene ese recurso en el
de crear un plan para la gestión de personal. proyecto.
También se define como gestionará las relaciones  Responsabilidad: Las actividades asignadas y
jerárquicas y las fechas de adquisición y liberación del el trabajo que se espera que realice el recurso
personal. en el proyecto.
 Competencias: Nivel de habilidades y
capacidades requeridas para llevar a cabo las
actividades asignadas dentro de las
restricciones del proyecto.
 Creación de relaciones de trabajo-. Es la
interacción formal e informal.

LA CREACIÓN DE RELACIONES DE TRABAJO.

Puede ser una técnica útil en el inicio de un proyecto.
También puede ser una manera eficaz de mejorar el
desarrollo profesional de la dirección del proyecto tanto
a lo largo del mismo como una vez finalizado.

SALIDAS

PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

PM-RECURSOS-HUMANOS Se debe dar respuesta a:
 ¿Cómo y cuándo se incorporará cada persona?
HERRAMIENTAS:  ¿Cuáles son sus capacidades actuales y sus
 Diagramas Jerárquicos – La estructura necesidades de formación?
tradicional de organigrama puede utilizarse  ¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades?
para representar los cargos y relaciones en un  ¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que
formato gráfico descendente. asignaremos a cada miembro del equipo?
 Diagramas Matriciales - Una matriz de  ¿Cuándo deberá enviar los informes cada
asignación de responsabilidades (RAM/RACI) persona?
es una tabla que muestra los recursos del  ¿A qué reunión deberá asistir cada uno?
proyecto asignados a cada paquete de trabajo.  ¿Cómo será el plan de recompensas individual
y grupal?
 ¿Cómo vamos a proteger al personal de las
contingencias externas?

ROLES Y RESPONSABILIDADES.

ORGANIGRAMA DEL PROYECTO (OBS).

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Ejemplo: Se contrata un estudio particular y se

PLAN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: paga o compromete el pago
Se detalla cómo se adquirirá el personal, el histograma independientemente del resultado del estudio.
de recursos, la política para la liberación y reintegro de A efectos de decidir si seguir o no con el
los recursos, los planes de capacitación, la política de proyecto, este costo no debe ser tenido en
reconocimiento y recompensas, los convenios de cuenta ya que no puedo evitar el mismo.
trabajo, las normas de seguridad laboral, etc.
 Adquisición de personal. COSTOS VARIABLES.
 Calendarios de recursos. Costos que varían en función del nivel de actividad.
 Plan de liberación del personal. Si el nivel de trabajo aumenta el costo aumenta; si
 Necesidades de capacitación. disminuye, el costo disminuye.
 Reconocimiento y recompensas. Ejemplo: Materia prima
 Seguridad.
COSTOS FIJOS.
Costos que no cambian con el nivel de actividad.
18. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS Ejemplo: la renta o alquiler mensual de un
COSTOS. edificio.

Planificar la gestión de los costos es establecer las COSTOS INDIRECTOS.

políticas, los procedimientos y la documentación Benefician a varios proyectos y generalmente no se
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto puede identificar con exactitud la proporción que
y controlar los costos del proyecto. corresponde a cada uno.
Los costos deben estar basados en la EDT y los Ejemplo: los gastos de estructura (contabilidad,
estimados de costos deben hacerlos las personas o luz, teléfono, PMO, etc.).
recursos que harán luego las tareas.
La información histórica y las lecciones aprendidas son COSTOS DIRECTOS.
entradas clave para mejorar las estimaciones. Están directamente relacionados con el trabajo del
proyecto.
Tipos de costos Ejemplo: los sueldos y salarios de los recursos
 Costos de oportunidad. que están trabajando en el proyecto, costo del
 Costos hundidos o enterrados. entrenamiento de los miembros del equipo de
 Costos variables proyectos que están directamente relacionados
 Costos fijos. con las actividades que deben realizar en el
 Costos directos. proyecto.
 Costos indirectos.
 Costos a través del ciclo de vida del proyecto. COSTOS DE LA CALIDAD.
 Costos de la calidad.

COSTOS DE OPORTUNIDAD.
Es el costo que se origina por escoger una alternativa u
oportunidad en lugar de otra.
Ejemplo: Existen dos oportunidades de negocio
para su empresa, pero solo puede escoger una
de ellas:
La primera oportunidad, A, generaría ingresos
de $105.000. La segunda oportunidad, B,
generaría ingresos de $95.000.
Debido a que solo puede escoger una de las
opciones, elegimos la más beneficiosa que es
la alternativa A, pero tiene un costo de
oportunidad de $95.000 (el no hacer la
alternativa B). SALIDAS

COSTOS HUNDIDOS O ENTERRADOS. Plan de gestión de los costos.

Son los costos que ya fueron gastados o Las siguientes son preguntas de ayudas para
comprometidos como parte de un proyecto y no desarrollar el plan de gestión de costos:
cambiarán con la decisión de hacer o no hacer el  ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Por
proyecto. ejemplo, números redondeados sin decimales.
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 ¿Cuál es el nivel de exactitud de las base de los costos su exactitud es de –5% y

estimaciones de costos? Un nivel por orden de +10%
magnitud (ROM) podría variar entre -25% y
+75%; mientras que una estimación definitiva HERRAMIENTAS:
sería un rango de +-10%.
 ¿Cuáles son los límites permitidos de ESTIMACIÓN ANÁLOGA: Utilización de datos
variaciones en los costos? históricos de una actividad o proyecto similar. Es útil
 ¿Cómo administrar las variaciones de costos? para estimar duración, presupuesto, tamaño y
 ¿Cómo y cuándo realizar análisis de valor? complejidad.
 ¿Qué procesos de gestión de costos se Es una técnica rápida y económica, pero
utilizarán? también la más imprecisa.

UNIDADES DE MEDIDA.- Unidades que se utilizarán ESTIMACIÓN ASCENDENTE: Consiste en
en las mediciones (horas, los días o las semanas de descomponer el trabajo de la actividad en partes
trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, menores; luego estimar los recursos necesarios de las
litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para partes inferiores; y por último sumar todos los recursos
medidas de cantidades, o pago único en formato de desde abajo hacia arriba.
moneda) Es lenta y costosa además requiere bastante
NIVEL DE PRECISIÓN.- Consiste en el grado de información del proyecto para su
redondeo, hacia arriba o hacia abajo, que se aplicará a implementación.
las estimaciones del costo de las actividades.
NIVEL DE EXACTITUD.- Se especifica el rango ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA: Es una técnica de
aceptable (p.ej., ±10%) que se utilizará para hacer estimación en la que se utiliza un algoritmo para
estimaciones realistas sobre el costo de las actividades, calcular el costo o la duración sobre la base de los datos
que puede contemplar un determinado monto para históricos y los parámetros del proyecto..
contingencias. Es muy lenta y compleja sin embargo es la más
FORMATOS DE LOS INFORMES.- Se definen los precisa.
formatos y la frecuencia de presentación de los
diferentes informes de costos. ESTIMACIÓN POR TRES VALORES PERT (Program
Evaluation and Review Technique): Es una técnica en
donde se tienen 3 valores: optimista, probable y
19. ESTIMAR LOS COSTOS pesimista (se explicara a detalle en otro artículo).
Estimar los costos consiste en desarrollar una
ANÁLISIS DE RESERVAS:
estimación aproximada de los recursos monetarios
 Reservas para contingencias.- Se incluyen
necesarios para completar las actividades del proyecto.
como un costo incremental adicional a las
Los costos incluyen, entre otros, el personal, los
actividades del proyecto que poseen riesgos
materiales, el equipamiento, los servicios y las
(residuales–riesgos conocidos desconocidos)
instalaciones, así como otras categorías especiales,
como plan de respuesta a estos.
tales como el factor de inflación, el costo de financiación
o el costo de contingencia.  Las reservas para contingencias.- Usualmente
se realizan a nivel de proyecto para gestionar
incertidumbres (imprevistos–riesgos
No olvidar los costos relacionados con:
desconocidos).
 Procesos de calidad y gestión de los riesgos
 Tiempo del director de proyecto
Supongamos que ya se ha realizado la EDT/WBS:
 Capacitación del equipo de trabajo
 Gastos de oficina y de la PMO

Tres niveles de precisión para la estimación de costos:

1. Estimados de orden de magnitud: Se efectúa
en la fase de inicio y su naturaleza es preliminar
la exactitud es de –25% y +75%.
2. Presupuesto o presupuestal: Se efectúa en la
fase de planificación y su naturaleza es más
firme que el estimado orden de magnitud la
exactitud es de –10% y +25%.
3. Definitivo o final: Se hace en la fase de
planificación se utiliza para establecer la línea
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que permite estimar el costo y la duración de manera

más precisa.

Los procesos realizados hasta el momento permiten

tener las bases para poder realizar la estimación de
recursos. Lo más importante de este proceso es
generar: la Estructura de Desglose de Recursos.

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS.

 Es una estructura jerárquica de TODOS

(materiales y humanos) los recursos,
PMP-RESERVAS identificados por categoría y tipo de recurso.
EDT/WBS DE EJEMPLO  Tipos y cantidades de recursos que requiere
cada actividad para ser ejecutada de acuerdo
Utilizando esta herramienta se puede estimar el valor con el alcance.
de cada paquete de trabajo.  Se debe documentar la cantidad de recursos
requeridos y su nivel de disponibilidad.

PMP-RESERVAS2 Generar la estructura de desglose de recursos está

EDT/WBS CON ESTIMACIONES. relacionado con el proceso de estimar el costo de las
actividades. Una vez que se han identificado los tipos
SALIDAS: de recursos es momento de estimar la cantidad:

ESTIMACIONES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES

Pueden presentarse de manera resumida o detallada.
Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los
materiales, el equipamiento, los servicios, las
instalaciones, la tecnología de la información.

BASE DE LAS ESTIMACIONES

Es el documento que justifica cómo se realizaron las
estimaciones de costo, justificación de los supuestos
utilizados, especificaciones del rango de precisión.

20. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES
Estimar los recursos de las actividades es en donde se 21. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
identifica el tipo, cantidad y características de los ACTIVIDADES
recursos necesarios para completar las actividades, lo

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Estimar la duración de las actividades es identificar la

cantidad de períodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados.

HERRAMIENTAS

Estimación por tres valores: consiste en estimar la

duración de una actividad utilizando las estimaciones: DISTRIBUCION-BETA-3
PESIMISTA, más PROBABLE y OPTIMISTA. Esta
técnica también es conocida como PERT (Program Una de las principales ventajas de este método es que
Evaluation and Review Technique). incluye el riesgo en el cómputo ya que posee tres
estimados: Optimista, Esperado y Pesimista.
En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se
considera como una variable aleatoria según una PERT puede utilizarse para calcular la duración o el
distribución de probabilidad Beta. costo de una o más tareas.

Ejemplo: Se tiene una actividad en la cual se ha

estimado un tiempo:
 optimista de 4 días,
 un tiempo probable de 7 días
 y un tiempo pesimista de 16 días

DISTRIBUCION-BETA

La duración esperada de esta actividad utilizando la

técnica PERT deberá estar en algún punto de la curva:

DISTRIBUCION-BETA-2

La fórmula para estimar esta duración es:

(ESTIMACIÓN OPTIMISTA + 4 (ESTIMACIÓN MÁS
PROBABLE) +ESTIMACIÓN PESIMISTA) / 6

Por lo tanto la duración esperada para esta única

actividad es de 8 días:
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