UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA DE POSGRADO

Sección de Posgrado de la Facultad de Ingeniería Química

Maestría en Gerencia de la Calidad y Desarrollo Humano

ASIGNATURA: GERENCIA DEL DESARROLLO HUMANO

TALLER GRUPAL

Proyecto Para la Implementación de la Cultura 5s en la Oficina de Presupuesto y

Planificación del Instituto Peruano del Deporte.

INTEGRANTES:

UBILLUS RAMIREZ, ZAIDA

PRINCIPE ASCA, DIANA

ABAD LEVANO, JOSE LUIS

RODRIGUEZ RODRIGUEZ, CARMEN BEATRIZ

BELLAVISTA 03 DE NOVIEMBRE DEL 2018

 Índice

Índice de Figuras................................................................................................................................... 4

Índice de Tablas .................................................................................................................................... 5

I Introducción........................................................................................................................................ 6

II Marco Teórico ................................................................................................................................... 7

2.1 Historia ....................................................................................................................................... 7

2.2 Conceptos de Kaizen y Filosofia 5S ........................................................................................... 9

2.3 Metodología de Mejora 5S ....................................................................................................... 12

2.4 Pilares Fundamentales .............................................................................................................. 12

2.4.1 Organización .......................................................................................................................... 12

2.4.2 Orden ..................................................................................................................................... 13

2.4.3 Limpieza ................................................................................................................................ 14

III Desarrollo ...................................................................................................................................... 16

3.1 Descripción de la Empresa ....................................................................................................... 16

3.1.1 Reseña Histórica ................................................................................................................ 16

3.1.2 Visión ................................................................................................................................. 17

3.1.3 Misión ................................................................................................................................ 17

3.1.4 Organigrama ...................................................................................................................... 17

3.1.5 Servicios que Ofrece .......................................................................................................... 19

3.1.6 Procesos Misionales ........................................................................................................... 19

3.1.7 Principales Clientes y Proveedores .................................................................................... 19

 3

3.2 Descripción del Problema ......................................................................................................... 20

3.3 Objetivo General ....................................................................................................................... 21

2.3.1 Objetivos Específicos ............................................................................................................ 21

3.4 Metodología .............................................................................................................................. 21

3.4.1 Seiri: Clasificación de Aquello que Sirve y de lo que no Sirve ......................................... 24

3.4.2 Seiton: Orden del lugar de trabajo ..................................................................................... 25

3.4.3 Seiso: Limpieza del Lugar de Trabajo ............................................................................... 26

3.4.4 Seiketsu: Estandarización de la Empresa ........................................................................... 26

3.4.5 Shitsuke: Compromiso y Disciplina de Trabajo ................................................................ 27

IV Diagnostico .................................................................................................................................... 28

4.1 Evaluación inicial ..................................................................................................................... 28

4.2 Evaluación Final ....................................................................................................................... 28

4.3 Resultados luego de la implementación de las 5S .................................................................... 29

V Conclusiones ................................................................................................................................... 31

VI Recomendaciones .......................................................................................................................... 32

VI Referencias .................................................................................................................................... 33
 4

Índice de Figuras

Figura 1: Organigrama del Instituto Peruano del Deporte – IPD .......................................... 18

Figura 2: Procesos Misionales del Instituto Peruano del Deporte ......................................... 19

Figura 3: Entorno laboral 1 .................................................................................................... 22

Figura 4: Entorno laboral 2 .................................................................................................... 22

Figura 5: ¿Cómo Clasificar Objetos? ..................................................................................... 24

Figura 6: Ejemplo de Tarjeta ................................................................................................. 25

Figura 7: Ambientes luego de la implementacion ................................................................. 30

 5

Índice de Tablas

Tabla 1: FODA ...................................................................................................................... 23

Tabla 2: Clasificación de Destino por Tarjetas ...................................................................... 24

Tabla 3: Resgistro de Avance de Implementación de la Metodologia 5S ............................. 26

 6

I Introducción

La metodología de mejora 5s es una herramienta orientada a la eliminación de focos de

suciedad y desorden identificando sus fuentes y eliminándolas, obteniendo como resultado

áreas de trabajo limpias y ordenadas, estableciendo una nueva cultura de trabajo en el

personal. La propuesta para la implementación de esta técnica se la realizó en la Oficina de

Presupuesto y Planificación del Instituto Peruano del Deporte.

El objetivo principal de este trabajo fue es implementar la metodología de mejora 5s con

la finalidad de incrementar los niveles de productividad mediante el mejoramiento del

ambiente de trabajo y reducción de desperdicio de tiempo y de energía.

Previo al desarrollo de las 5s se realizó un diagnóstico a todas las áreas que conforman

el Instituto Peruano del Deporte, donde se identificó que la Oficina de Presupuesto y

Planificación presentaba desorden y desorganización del mismo por lo que se vio conveniente

implementar en primer lugar esta oficina y luego continuar con toda la institución de manera

paulatina. La metodología desarrolló los cinco aspectos contenidos en el mismo, como

clasificar que consistió en retirar del lugar de trabajo todos los elementos que son inútiles y

no aportan valor a gestión de la oficina, en segundo lugar, ordenar todos los documentos de

gestión que se trabaja en la oficina en un lugar determinado, asignándolo e identificando con

el fin de ser encontrados fácilmente cuando sea requerido.

El tercer aspecto limpiar basándose en la identificación y eliminación de las fuentes de

sociedad, asegurándose que los puestos de trabajo se encuentren en perfecto estado. El cuarto

y quinto aspecto como la estandarización y disciplina, se basó en darle seguimiento a que los

hábitos y acciones realizadas sean constantemente aplicadas a través de capacitación y

sensibilización con el personal.

 7

II Marco Teórico

2.1 Historia

Después de la Segunda Guerra Mundial Japón logró un poder económico mundial,

pasando por 5 fases de adaptación.

 Absorción de tecnologías estadounidenses y europeas

 Un impulso a la productividad

 Un programa nacional de mejoramiento de la calidad, inspiradas por las ideas de los Dres.

Deming y Juran de los EUA

 Un grado de flexibilidad en la manufactura

 Multinacionalidad

La mayoría de las Empresas japonesas después de la Segunda Guerra Mundial tuvieron

que empezar prácticamente desde cero, donde cada día representaba nuevos retos y significaba

un progreso. Después de manejar exitosamente la tecnología y lograr una productividad

elevada y máxima calidad, las industrias se estaban concentrando en la flexibilidad de las

manufacturas. Esto significó tener una mejor respuesta en un corto tiempo a los requisitos del

cliente; así el mejoramiento se volvió una forma de vida para las Empresas en Japón.

Massaki Imai trabajó en esta flexibilidad y adoptó un proceso que se implantó en la

Empresa Philips; donde se estaba introduciendo un programa de mejoramiento total de la

compañía; el programa se llamó “Mejoramiento total” (Masaaki Imai. 2001). Imai adoptó este

programa y lo llamó KAIZEN. Desde su punto de vista, buscó la forma de relacionarlo con la

estrategia japonesa, para mejorar la productividad, la calidad y la flexibilidad. Por tanto la

estrategia KAIZEN ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de

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problemas que pueden aplicarse para la realización de los objetivos. Entre los instrumentos,

métodos y herramientas que contribuyen a la mejora continua son:

 Orientación al Cliente

 Control Total de Calidad

 Círculos de Control de la Calidad

 Control Estadístico de Procesos

 Seis Sigma

 Cuadro de Mando Integral

 Automatización

 Mantenimiento Productivo Total

 Justo a Tiempo (JIT)

 Cero Defectos

 Kanban

 Análisis e Ingeniería de Valor

 Las 5 S´s

En un intento de encontrar prácticas novedosas y revolucionarias de producción para

reavivar su industria; Sakichi Toyota, tras un viaje a Estados Unidos, se interesa en la

producción de un nuevo artículo, el automóvil.

En 1937 logra producir el primer prototipo de automóvil y establece los cimientos

para fundar Toyota Motor Company Ltd. En 1938 construye la primera planta de producción

a gran escala e implantar el sistema de producción TPS (Total Production System).

Las 5 S´s es una herramienta que se empezó a usar en la Empresa Toyota en los años

1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más

limpios de forma permanente, para consiguiendo una mayor productividad y un mejor

entorno laboral.
 9

Las 5 S´s es un concepto ligado a la calidad total que se originó en el Japón bajo la

orientación de W. E. Deming hace más de 40 años. Fue sugerida por la Unión Japonesa de

Científicos e Ingenieros (JUSE) como parte de un movimiento de mejora de la calidad. Sus

objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que

trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos

productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje

de automóviles, hasta el escritorio de una secretaría administrativa.

2.2 Conceptos de Kaizen y Filosofia 5S

KAIZEN es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la Empresa y sus

componentes, de manera armónica y proactiva. (Massaki Imai. 2000) El KAIZEN surgió en

Japón como resultado de las necesidades de superarse así mismo; y de tal forma, poder

alcanzar a las potencias industriales de occidente, logrando ganar el sustento para la gran

población que vive en un país pequeño y de escasos recursos.

El continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos

tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las

cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un

mundo acostumbrado al derroche y el desperdicio.

El concepto de KAIZEN, explica porque en Japón las compañías no pueden seguir

siendo las mismas durante mucho tiempo. Donde “KAIZEN significa mejoramiento

progresivo que involucra a todos incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores” (Massaki

Imai. 2001).La filosofía de KAIZEN supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada

de manera constante, en la esencia de las prácticas ya sea de mejoramiento en la productividad,

actividades para el control total de la calidad o relaciones laborales.

 10

El KAIZEN en su parte administrativa desempeña sus tareas asignadas de manera que

todos los involucrados de la compañía puedan seguir el Procedimiento Estándar de la

Operación (PEO); donde se deben establecer políticas, reglas directivas y procedimientos.

En cada una de las Empresas la tarea de un trabajador está basada en los estándares

existentes, ya sea explícito o implícito. El mantenimiento se refiere a lograr de forma

constante, tales estándares, mediante entrenamiento y disciplina. Por tanto se puede decir que

el KAIZEN también se refiere a mejorar los estándares.

Esta capacidad surgió de la utilización del sistema KAIZEN, que basado en una filosofía

y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomó

por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también a sus conceptos de

administración.

Las 5 S's es uno de los pilares para llegar a esta filosofía KAIZEN y se han desarrollado

a través de Empresas japonesas.

La estrategia de las 5 S's es un concepto sencillo que a menudo los trabajadores no le

dan la suficiente importancia, sin embargo, una Empresa limpia y segura permite que los

talleres de trabajo se orienten hacia las siguientes metas:

• Da respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminando despilfarros

producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

• Busca la reducción de pérdidas por la falta de calidad, tiempo de respuesta y costes

mediante la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de

la moral por el trabajo.

• Facilita la creación de condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la

inspección permanente por parte de la persona que opera dicha maquinaria.

 11

• Mejora la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el

personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza,

lubricación y apriete.

• Hace uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados

todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.

• Conserva el sitio de trabajo, en condiciones óptimas, mediante controles periódicos sobre

las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5 S's.

• Reduce las causas potenciales de accidentes y aumenta la conciencia de cuidado y

conservación de los equipos y demás recursos de la compañía. La 5 S´s es una de las

piezas clave para progresar en seguridad, buenas condiciones de trabajo, rendimiento y

calidad. (Massaki Imai. 2000)

Para ser efectivo, las 5 S´s deben ser aplicadas diariamente; es una disciplina que se

debe mantener. Además, las 5 S´s es un buen enfoque para la administración de la Empresa y

que permite redescubrir el área de trabajo y herramientas, así como optimizar la forma de usar

espacios y máquinas.

Los nombres japoneses de las 5 S´s, inician con la letra “S”, de ahí su nombre:

• Seiri

• Seiton

• Seiso

• Seiketsu

• Shitsuke
 12

2.3 Metodología de Mejora 5S

Es un arreglo seguro, limpio y ordenado del área de trabajo que proporcione un lugar

específico para cada cosa y elimine cualquier cosa que no sea necesaria.

El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una

de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:

 Seiri (整理): Organizar. Separar innecesarios

 Seiton (整頓): Ordenar. Situar necesarios

 Seisō (清掃): Limpiar. Suprimir suciedad

 Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías

 Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando

2.4 Pilares Fundamentales

2.4.1 Organización

Esta simple palabra a menudo se entiende mal, la organización no consiste

simplemente en alinear las cosas en hileras o en pilas regulares, esto es solamente formar

líneas. Cuando se hace apropiadamente, la organización es suficientemente amplia para incluir

la organización de las asignaciones de trabajos, los pedidos al exterior, etc.

En este pilar se identifica y separa los materiales necesarios de los innecesarios y en

desprenderse de éstos últimos. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

 13

 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una

vez al año.

 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por

ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica)

 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta

no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de

almacenamiento en la fábrica)

 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto

de trabajo

 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto

de trabajo, al alcance de la mano.

 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el

operario.

2.4.2 Orden

El orden acompaña siempre a la organización. Una vez que todo está organizado,

sólo permanece lo que es necesario. El paso siguiente es clarificar el punto en el que las

cosas deben de estar de modo que cada uno comprenda claramente donde encontrarlas y

devolverlas. Orden significa estandarizar dónde deben estar las cosas necesarias.

En este pilar se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las

pérdidas de tiempo como de energía. Las normas de este pilar son:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fáciles de coger o sobre un soporte)

 Definir las reglas de ordenamiento

 14

 Hacer obvia la colocación de los objetos

 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

 Clasificar los objetos por orden de utilización

 Estandarizar los puestos de trabajo

2.4.3 Limpieza

Esta es la clase de limpieza que la mayoría de las personas hace en su hogar.

Limpieza significa limpiar suelos y mantener las cosas en orden.

En una fábrica, la limpieza se relaciona estrechamente con la habilidad de fabricar

productos de calidad. Los elementos básicos son fregar y barrer suelos, y limpiar a fondo las

máquinas. La limpieza implica también ahorrar trabajo, encontrando modos de evitar la

acumulación de polvo, suciedad y desechos en los lugares de trabajo.

El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando

incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas para este pilar:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones

 Facilitar la limpieza y la inspección

 Eliminar la anomalía en origen

A. Limpieza Estandarizada

La limpieza estandarizada difiere de la organización, orden y limpieza. Estos tres

primeros pilares son más bien actividades, algo que “hacemos”. En contraste, la limpieza

estandarizada no es una actividad, es un estado, significa mantener consistentemente la

organización, orden y limpieza.

 15

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas

 Favorecer una gestión visual ortodoxa

 Estandarizar los métodos operatorios

 Formar al personal en los estándares

2.4.4 Disciplina

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Esta

etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario,

éste pierde toda su eficacia.

Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de

esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4

primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado.

 16

III Desarrollo

A continuación iniciamos con la descripción de la empresa y el desarrollo de la

metodología.

3.1 Descripción de la Empresa

3.1.1 Reseña Histórica

La organización del Deporte Peruano, data oficialmente del 28 de abril de 1920,

cuando el entonces presidente de la República, don Augusto B. Leguía reconoció oficialmente

a la Federación Atlética Deportiva del Perú, encargándole la realización y organización de los

planes a don Alfredo Benavides Canseco, presidente de la primera institución oficial del

deporte nacional. Poco después un 8 de setiembre de 1921, se dicta la Ley de "Estructuración

del Deporte Nacional", donde se establecieron normas concordantes con los fines propuestos

por la Federación Atlética Deportiva del Perú.

Después de 18 años, en 1938, el presidente de la República, Mariscal Oscar R. Benavides

promulga mediante Ley Nº 6741, la creación del Comité Nacional de Deportes, con la cual se

da un gran salto hacia la modernización deportiva en el campo competitivo.

El 16 de setiembre de 1969, el General Juan Velasco Alvarado, mediante la Ley Nº

17817, promulga la "Ley Orgánica del Deporte Nacional" y cinco años después, el 12 de

marzo de 1974, mediante Decreto Ley Nº 20555, se crea el Instituto Nacional de Recreación,

Educación Física y Deportes (INRED), delineando una nueva estructura de la actividad

deportiva nacional, fomentando la participación principista de la población nacional.

El 12 de junio de 1981, se expide el Decreto Legislativo Nº 135, que modifica el

 17

nombre de INRED por el del Instituto Peruano del Deporte (IPD), Decreto rubricado por el

Presidente de la República, Arq. Fernando Belaúnde Terry. En 1985, el Presidente Arq.

Fernando Belaúnde Terry, promulga el Decreto Legislativo Nº 328 que da paso a la nueva

Ley General del Deporte. Posteriormente, el Presidente de la República, Dr. Alan García

Pérez, con Decreto Supremo Nº 070-86-ED, aprueba el Reglamento de esta Ley.

En la actualidad el Deporte Peruano se rige por la Ley Nº 28036, Ley de Promoción

y Desarrollo del Deporte, promulgada el 24 de julio del 2003, por el presidente de la

República, Dr. Alejandro Toledo Manrique. Mediante esta Ley el IPD se constituye como

un Organismo Público Descentralizado adscrito al Ministerio de Educación.

3.1.2 Visión

“En 2021 el IPD es reconocido a nivel nacional e internacional, como el ente rector

que contribuye a incrementar el desempeño del deporte peruano en eventos competitivos y

promueve la sostenibilidad de las actividades físicas, deportivas y recreativas en la sociedad

peruana, con una gestión excelente, con enfoque a resultados y mejora continua de sus

procesos”.

3.1.3 Misión

Somos el ente rector del Sistema Deportivo Nacional; promotor, facilitador,

articulador del desarrollo del deporte en el país, que contribuye a la mejora de la calidad de

vida de la sociedad peruana; comprometidos con la excelencia, la mejora continua y la

obtención de resultados sostenibles en el tiempo.

3.1.4 Organigrama

A continuación se muestra el organigrama de la institución (Figura 1). La metodología

5s será aplicada en la Oficina de Presupuesto y Planificación del Instituto Peruano del Deporte.
 18

Figura 1: Organigrama del Instituto Peruano del Deporte – IPD

 19

3.1.5 Servicios que Ofrece

El Servicio principal es desarrollo del deporte, la recreación y la educación física en todas

sus disciplinas, modalidades, niveles y categorías.

3.1.6 Procesos Misionales

PM05
PM01 PM02 PM03
PM04 Dessarollo de
Gestión de Fomento del Detección y
Formación deporte de
infraestructura deporte y la capactación
Deportiva alto
deportiva recreacion de Talentos.
rendimiento

Figura 2: Procesos Misionales del Instituto Peruano del Deporte

3.1.7 Principales Clientes y Proveedores

 Deportistas

 Entrenadores

 Delegados

 Federaciones deportistas nacionales

 Comité olímpico peruano

 Asociación nacional paralímpica del Perú

 Ministerio de Educación

 Ministerio de económica y finanzas

 Ciudadanía en general.
 20

3.2 Descripción del Problema

La Oficina de Presupuesto y Planificación presenta numerosas deficiencias en la ejecución

de sus funciones, ya que no existe una adecuada planeación y administración de los recursos

materiales como humanos, los trabajadores no cuentan con el espacio suficiente para poder

realizar sus actividades. Actualmente la oficina se encuentra rodeado de material innecesario que

entorpece las actividades diarias, provocando pérdida de tiempo en buscar información debido a

que no se tiene un control adecuado de los documentos. Además del desorden el ambiente se

encuentra sucio, tienen exceso de ruido, la ventilación e iluminación no son adecuadas. Todo esto

ocasiona insatisfacción en el ambiente de trabajo, además pueden causar algún accidente o bajo

rendimiento de los trabajadores, por esto se requieren sitos adecuados para realizar los trabajos.

El principal responsable de facilitar un ambiente de trabajo adecuado es la institución, sin

embargo, también es necesario sensibilizar a los trabajadores los cuales con sus hábitos pueden

hacer la diferencia entre un ambiente en apariencia favorable y óptimo que haga posible obtener

simultáneamente satisfacción personal y servicios de calidad.

Por lo tanto, la implementación de la metodología 5 S´s permitirá traerá cambios en la

cultura organizacional de los trabajadores con la finalidad de aumentar la productividad evitando

fallas y reproceso para lograr la mejora continua.

 21

3.3 Objetivo General

 Lograr mejorar productividad y del ambiente de trabajo a través de la aplicación de la

Metodología de la 5S.

2.3.1 Objetivos Específicos

 Realizar un diagnóstico situacional de todas las oficinas del IPD y priorizar el candidato a

implementar la metodología 5s.

 Realizar un plan de trabajo para la implementación de los 5 pasos de la metodología

 Evaluar los resultados obtenidos.

3.4 Metodología

Se eligió las 5S por ser una técnica universal puede aplicarse en todo tipo empresas y de

organizaciones y tiene como objetivo mejorar y mantener las condiciones de organización, orden

y limpieza en el lugar de trabajo. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el

clima laboral, la motivación del personal, la eficacia y la eficiencia y, en consecuencia la calidad,

la productividad y la competitividad de la organización.

Por lo tanto para su implementación partiremos del conocimiento de la metodología 5s

para lograr un cambio en la conducta colectiva.

El programa inicia con el reconocimiento del problema mediante un análisis del área, que

inicio con un recorrido de las oficinas tomándose la siguiente evidencia fotográfica (Figura 3 y 4).

Luego se realizó un análisis FODA de cada una de las etapas de la metodología 5s (Tabla 1). Para

realizar el análisis se aplicó una lluvia de ideas en donde participaron personal del área.
 22

Figura 3: Entorno laboral 1

Figura 4: Entorno laboral 2

Luego de esto se procedió con la presentación de la metodología 5s y las actividades que

abarcaría cada etapa, para que los participantes reconozcan la metodología como una herramienta

eficaz para eliminar el problema y entienda el mecanismo del programa.

 23

Tabla 1:

FODA

CATEGORÍA FORTALEZAS DEBILIDADES

Las áreas físicas cumplen los requisitos
Papelería dispersa.
mínimos necesarios para llevar a cabo las
Cajas pasillos
actividades del servicio de manera
Expedientes sobre escritorios
adecuada.
Clasificar Falta eliminar mobiliario y equipo de
Cuentan con archiveros digitales.
oficina obsoletos
Cuentan con equipo y herramientas
Retraso en la entrega de
necesarias para llevar a cabo todas las
información.
actividades.
Mobiliario y equipo de oficina
Las coordinaciones entre áreas se realizan obsoleto.
de manera que cubren las necesidades del No existen acciones preventivas y
cliente. correctivas para la mejora de los
Organizar
Se atienden las sugerencias y quejas del procesos.
cliente en el momento en el que éste La dirección general no se encuentra
presenta la no conformidad. lo suficientemente involucrada con
las necesidades del área.
No clasifican la basura
Desocupan las cajas de basura dos
Limpiar Cuenta con mobiliario y equipo de oficina
veces a la semana
Falta limpieza de escritorios

El personal es competente para llevar a

Los manuales no son acorde a las
cabo su trabajo, ya que se realizan una
Estandarización actividades que se realizan.
serie de evaluaciones antes de la
Faltan capacitaciones.
contratación.

Alto porcentaje de tardanzas

Personal comprometido con la metodología
Disciplina Falta de compromiso laboral
5 S´s.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Perdida de información.
Áreas despejadas
Clasificar Retraso en la entrega de la
Agradable ambiente de trabajo
información a las demás áreas.
Áreas adecuadas a las necesidades de los
trabajadores
Organizar Duplicidad de información
Obtención de mobiliario y equipo de oficina
Archivos ordenados
Perdida de interés por parte del
Oficinas Limpias
personal al no dejar ordenado y
Limpiar Documentación ordenada
limpio su lugar de trabajo.
Control de documentos
Mala imagen del departamento
Aplicación desfasada del
Estandarización Capacitación constante del personal
Procedimiento administrativo
Insatisfacción en el ambiente de
trabajo.
Disciplina Procesos estandarizados
Bajos índices de cobranza al
segundo mes.
 24

3.4.1 Seiri: Clasificación de Aquello que Sirve y de lo que no Sirve

En esta etapa se trata de diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios presentes en

el lugar de trabajo y eliminarlos. Con el objetivo de preparar el lugar de trabajo para que sea más

seguro y productivo, tener más espacio y eliminar los problemas ocasionados por la acumulación

de elementos innecesarios. Para lo cual se propone identificar los objetos y se determinar su

destino (Figura 5), para hacer más fácil esta tarea se asignaran tarjetas de colores (Tabla 2) para

indicar que en el sitio de trabajo se encuentra algo innecesario (Figura 6).

Figura 5: ¿Cómo Clasificar Objetos?

Fuente: http://www.leansolutions.co/conceptos/metodologia-5s/

Tabla 2:

Clasificación de Destino por Tarjetas

COLOR DE TARJETA DESTINO

Amarillo Ordenar
Azul Reparar
Rojo Descartar
Verde Vender o donar
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TARJETA ROJA
NOMBRE DEL ARTICULO
CATEGORIA Maquina
Accesorio o herramienta
Papelería
FEHCA
LOCALIZACION
RAZON No se necesita
Defectuoso
Material de desperdicio
Contaminante
Otros
FORMA DE DESECHO Tirar
Mover a otro almacén
Retorno al proveedor
Otros
DESECHO COMPLETO
Firma de autorización
FECHA DE DESECHO
FECHA DE DESPACHO

Figura 6: Ejemplo de Tarjeta

3.4.2 Seiton: Orden del lugar de trabajo

En esta etapa corresponde ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan

encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio siempre y cuando

sirvan nuevamente. Para esto con la participación del personal se designaran los espacios en los

estantes de acuerdo al tipo de expediente o documento y su frecuencia de uso, así como también se

designó la reubicación de equipos de oficina, artículos de oficina de uso común, los espacios de uso

personal y común. De esta manera se busca disminuir los tiempos para encontrar documentos y de

desplazamiento.
 26

3.4.3 Seiso: Limpieza del Lugar de Trabajo

Se propuso un programa de entrenamiento y la solicitud de suministro necesarios para su

realización, como del tiempo para su ejecución. El cual ayudo a obtener un estándar de la forma

como deben estar el área permanentemente y comprometer a la dirección y empleados en el proceso

de implantación seguro de la 5´s.

3.4.4 Seiketsu: Estandarización de la Empresa

En esta etapa se busca conservar lo logrado aplicando estándares a la práctica de las tres

primeras “S”. Para lo cual se reglamentaron los logros alcanzados, a través de normar

procedimientos y reglamentos, que fueron explicados al personal. Así mismo se asignaron trabajos

y responsabilidades mediante un tablón de gestión visual donde se registre el avance de cada “S”

implantada (Tabla 3). Con lo que se espera que el mantenimiento de las condiciones sea parte natural

de los trabajos regulares de cada día.

Tabla 3

Registro de Avance de Implementación de la Metodología 5s

PUNTUACION
CATEGORIA DESCRIPCION CASI EN
SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE OCASIONES
CLASIFICACIÓN 1. Siguen existiendo artículos inservibles u objetos en los pasillos
2. La papelería y material de trabajo esta en un solo lugar y ordenado
3. Se sigue dejando objetos y materiales de trabajo sin uso sobre los
escritorios por varias semanas
ORGANIZACIÓN 4. Tomo mas de 10min encontrar lo que se necesitaba para trabajar
5. Siguen mezclando documentos en uso con los que no sirven
6. Sigue encontrándose objetos innecesarios por todos lados
LIMPIEZA 7. Al terminar la jornada el área de trabajo continua desordenada
8. Sigue encontrándose cosas sobre la mesas como: envolturas de comida,
tazas sucias, etc.
9. Los equipos de oficina están limpios
10. Se coordinan los esfuerzos del equipo atreves de procedimientos o
ESTANDARIZACION normas
11. Cuando hay un cambio en las reglas para realizar tareas se comunica a
todos y al mismo tiempo
12. Conozco los procedimientos y normas para realizar mi trabajo
DISCIPLINA 13. Generalmente sigue los procedimientos indicados
14. La practica de la disciplina permite realizar mejor mi trabajo
15. La disciplina es un habito que practico cotidianamente
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3.4.5 Shitsuke: Compromiso y Disciplina de Trabajo

La disciplina está relacionada directamente con el cambio cultural de las personas, es por

eso que solo la conducta demuestra su presencia, sin embargo se pueden crear condiciones que

estimulen la práctica de la disciplina, una de estas prácticas fueron la implementación de talleres

de refuerzo de conocimientos donde los mismos trabajadores explicaban a sus compañeros cada

uno de los pilares de las 5s. A su vez se realizaron las auditorias.

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IV Diagnostico

4.1 Evaluación inicial

Para llevar a cabo la implementación de la metodología se realizó un análisis de todas las

áreas de la IPD, no solo consistía mirar físicamente el lugar sino el análisis de indicadores de las

oficinas,

Por lo que obtuvo como resultado del análisis de indicadores que la oficina que tenía

tiempo de atención fuera de plazo, errores en la evaluación, dificultad de entregar información a

tiempo era la Oficina de planificación y presupuesto por ello la institución tomo la decisión de

comenzar con la implementación por dicha oficina..

4.2 Evaluación Final

Luego de haber realizado el diagnostico se inició la implementación de la metodología de

5s en la oficina para ello se llevaron una serie de actividades siguientes:

1. Capacitación y sensibilización a los miembros de la oficina , obteniendo el

compromiso de las personas de la oficina cumpliendo el 100% de la asistencia

2. Se colocaron carteles y afiches en los lugares visibles de la institución, como campaña

visual, que ayuda a que el personal este en permanente inducción.

3. Implementación de Seiso ( limpieza ), en el cual se realizó la limpieza general , se

obtuvo una predisposición del personal en aplicar esta primera S

4. Implementación del Seiton (Orden), Se ordenó los sitios de trabajo.

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5. Implementación de Seiri( clasificación), se retiró los elementos que no son necesarios

y se identificaron todos los elementos de los puestos de trabajo

6. Implementación de Siketsu (Estandarización) , se elaboraron estándares y

procedimiento por los propios de la oficina

7. Implementación de Shitsuke (Disciplina), en el que se educó al personal para el cambio

de cultura, respondiendo de manera favorable ante el cambio.

4.3 Resultados luego de la implementación de las 5S

Una vez ejecutada la metodología de mejora 5s, corresponde realizar la evaluación de los

resultados obtenidos, para poder medir en que grado se ha mejorado en relación a la situación

inicial.

Las fuentes de desperdicio identificadas metodología de mejora 5s, dan paso a la mejora de

cada una de sus actividades desarrolladas dentro de la oficina, donde se identificaron problemas y

por ende una mejora global del proceso de planificación y presupuesto.

Con la eliminación de los elementos innecesarios y el ordenamiento de los documentos de

gestión, se reduce el desperdicio de tiempo, lo que se traduce en una reducción del tiempo de

encontrar los documentos pertinentes que permitan una evaluación y respuesta oportuna a las

diferentes oficinas.

Asimismo se obtuvo resultados importantes en la parte visual de la oficina (Figura 7), se

vio una oficina más ordenada, libre de elementos incensarios, files ordenadas, espacio de trabajos

limpios y también una nueva actitud y cultura de trabajo.

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Figura 7: Ambientes luego de la implementación

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V Conclusiones

 Con la aplicación de la Metodología 5S, se logró aumentar la productividad logrando reducir

los tiempos de búsqueda de documentación hasta un 99%, en los casos más críticos y un

85% en los casos menos críticos; ello debido a que se dio prioridad de ubicación a los

documentos con mayor importancia y utilidad. A si mismo se evidencia un ambiente de

trabajo y clima laboral notablemente, ya que las condiciones de trabajo son otras, ya no

existe ese rechazo a la actividad de buscar documentos; esto se debe a que mejoró el control

de la documentación y las condiciones de limpieza y archivamiento en los ambientes.

 Se logró a través del diagnóstico situacional la implementación de la metodología 5s, siendo

un éxito, esto se debe al compromiso de cada uno de los participantes para la

implementación, además esto se puede plasmar en la mejora que se obtuvo en la última

auditoría 5S, que corresponde al 64.5%. Inclusive se debe recalcar que los gastos que se

incurrieron fueron mínimos, ya que la mayor parte de los artículos que se requerían fueron

donados. Los gastos solo de almacenamiento mensual del ambiente tercerizado se reducen

en un 51.65%, ya que se eliminó un total de 47 cajas de las 91 que se tenía inicialmente.

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VI Recomendaciones

 La alta gerencia debe estar comprometida en la implementación de la metodología

propuesta, ya que ello incentiva al compromiso de los demás colaboradores. Si se observa

el involucramiento por parte de la subgerencia, dándole seguimiento al proceso de

implementación, los colaboradores se sentirán motivados, ya que notarán la importancia de

este y le darán la prioridad correspondiente a este proyecto.

 Las auditorías inicialmente deben ser programadas, a medida que pasa el tiempo, se vuelven

inopinadas. Ello para que poco a poco se vuelva un hábito las actividades relacionadas con

las primeras S, inicialmente se desarrollará los trabajos un poco por presión; pero después

se vuelve actividades rutinarias, que es a lo que se debe llegar.

 Se recomienda a las áreas usuarias de los expedientes de trámites, trabajar con información

digital, ya que ello beneficiaría ambas entidades por la agilización de procesos y reducción

de documentos en físico.
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VI Referencias

Gómez, L. y. (2012). Implementación de la metodología 5S en el área de carpintería en la

Universidad de San Buenaventura. (Tesis inédita). Antioquía Medellín: Universidad de

San Buenaventura.

Guachisaca, C. y. (2009). Implementación de 5S como una metodología de mejora en una

empresa de elaboración de pinturas. (Tesis inédita). Ecuador: Escuela Superior

Politécnica del Litoral.

Hernández. R, F. C. (2006). Metodología de la investigación. México.: McGraw-Hill - Cuarta

Edición. .

Instituto Uruguayo de Normas Técnicas (2009). Herramientas para la mejora de la calidad.

Uruguay: Autor.

Rodriguez, M. (2002). Implementación de la metodología de mejora 5S en una empresa

litográfica (tesis pregrado). Escuela Superior Politécnico, Facultad de Ingeniería

Mecánica y Ciencias de la Producción, Guayaquil-Ecuador.

Sanchez, L. O. (2006). Aplicación de la Herramienta de las Cinco "S" en Frico's de Colima

(tesis pregrado). Facultad de Contabilidad y Administración de Colima de la

Universidad de Colima, Colima-México.