Proyectos de

transformación digital:
Cómo gestionar con
éxito las fases de la
digitalización

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ÍNDICE

La necesidad de iniciar proyectos de Transformación Digital. . . . . . . . . 4

Hoja de ruta hacia la consolidación del cambio.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

La gestión de las fases de la transformación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

El papel del Project Manager en la transición hacia un nuevo

modelo de negocio.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Amenazas, oportunidades e innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

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Los avances tecnológicos, el aumento de dinamismo en los mercados

y la aplicación de enfoques de gestión de proyectos ágiles, cada vez
más extendida en todos los ámbitos, están transformando el Project
Management.

Los nuevos retos tienen que ver con la dispersión, la externalización, la visibilidad y el gobierno de los datos.
También plantean un desafío la escasez de talento y el cambio radical en el alcance de muchos proyectos, en
los que deja de quedar definido el momento de la finalización.

Hoy hace falta adquirir nuevas capacidades, es necesario adaptarse a un modelo de gestión de proyectos
fragmentados, pero donde todas las partes avanzan a la vez como un todo. En la actualidad los Project Ma-
nagers han de saber administrar la globalidad del entorno de proyecto, la heterogeneidad de los equipos, la
variedad, volumen y velocidad de los datos y el dinamismo de la tecnología, que les empuja hacia adelante y a
la vez les apoya en su evolución.

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La necesidad de iniciar proyectos de

Transformación Digital
La necesidad de iniciar proyectos de Transformación Digital, pese a estar impulsada por los cambios que se
producen en el exterior, no se constata hasta que no se descubre este ímpetu evolutivo dentro de la propia
organización. Según un reciente estudio de Deloitte, “la mayoría de empleados quieren una Transformación
Digital, concretamente, el 91% confían en el poder de las nuevas tecnologías para transformar los modos en
que las personas trabajan, sin embargo, sólo el 43% están satisfechos con la reacción de su organización ante
esta nueva tendencia”.

Los proyectos ya llevan un tiempo de rodaje hacia la digitalización. Pequeños cambios que progresivamen-
te han ayudado a introducir mejoras en el entorno de proyecto. Herramientas de colaboración, software de
gestión de proyecto, aplicaciones para comunicarse remotamente con los equipos, simuladores, soluciones de
analítica avanzada y modelado predictivo y plataformas de intercambio de datos en la nube, son algunos ejem-
plos que ayudan a entender por qué es necesario entender que el cambio ya ha dado comienzo.

Hoy día, no sólo la gestión de proyectos tiene el poder de ser más efectiva de lo que nunca ha sido, sino que
cada miembro del equipo de proyecto puede también alinear su rendimiento con las expectativas propias y las
marcadas en el cronograma de proyecto. Los aliados son herramientas que ayudan a ganar tiempo, automatis-
mos, que reducen errores y nuevas posibilidades basadas en la tecnología para mejorar la experiencia del cliente
y, por supuesto, también la del usuario de proyecto. Y es que, en la Transformación Digital son tan importantes
los avances como las personas y, en un proyecto de digitalización se ha de tener en cuenta a ambas.

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Lo mismo sucede a nivel de organización, aunque en este ámbito lo más importante no es la capacitación
en el manejo de las nuevas herramientas de la empresa digital que, junto con la transformación cultural
son los dos cambios más importantes en el entorno de proyecto; sino que a ellos debe priorizar un tercero, la
integración, que busca difuminar las barreras que normalmente existen entre el área de negocio y el Departa-
mento de IT, puesto que es imprescindible que ambos avancen juntos.

Las empresas que deciden tomar las riendas de su viaje digital, lo hacen por diferentes motivos, aunque al-
gunos de los más comunes son:

• Minimizar de riesgo y mejorar la efectividad de la toma de decisiones.

• No perder posicionamiento de mercado y superar a la competencia.
• Prepararse para estar protegidos ante la amenaza disruptiva que caracteriza a esta era digital.
• Aumentar la capacidad de innovación y aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento y ex-
pansión.
• Mejorar la entrega, el servicio al cliente y su experiencia global.
• Impulsar la imagen de mara.
• Ganar conocimiento acerca de los clientes y los socios de la red, además de consolidar el que ya
se tiene sobre la propia organización.
• Incrementar el nivel de compromiso de los empleados, retener el talento y conseguir atraer a
profesionales cualificados.

Según un reciente estudio de IDC, “Digital transformation on 3rd platform to drive services opportunity”, los
impulsores de la Transformación Digital son: “26% cambio del modelo de negocio, 30% mejoras a nivel ope-
racional y 44% impulso de la experiencia de cliente”.

Hoja de ruta hacia la consolidación del cambio

No puede generalizarse, cada organización es
distinta y lo mismo sucede con cada proyecto
de Transformación Digital. No existen los es-
tándares, aunque sí que se puede definir un
marco de trabajo sobre el que avanzar. A partir
de él, resulta más fácil elaborar una estrategia
que traduzca la visión empresarial en objetivos
y actividades más concretos. Así, las fases a re-
correr podrían plantearse de la siguiente forma:

1. D
 efinición del problema de ne-
gocio que necesita ser resuelto:
la evolución debe tener como
objetivo mejorar los resultados
del negocio y ha de tenerse claro
que existe una oportunidad de
lograrlo de este modo.

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2. Comunicación de la visión: es el punto de referencia para la estrategia de cambio y ayudará a

determinar qué acciones hay que tomar para alcanzar los objetivos. Es importante aumentar su
claridad en base al establecimiento de unos principios rectores que guíen el avance.
3. Determinación de las medidas de seguimiento y monitorización del progreso: los indicadores
que se establezcan en este punto deberán permitir que, a la vista de las métricas recogidas, sea
posible discernir si se avanza o no en la dirección adecuada.
4. Establecimiento de prioridades: al llegar a esta fase hay que detenerse y evaluar qué aspectos
tienen mayor importancia y cuáles son más accesorios. Qué acciones pueden resultar críticas
para el negocio y cuáles pueden esperar o ponerse en un segundo plano.
5. I dentificación de las capacidades digitales necesarias para llevar a la práctica el plan definido:
habrá que incluir tanto las actuales que necesiten ser mejoradas o afinadas, como las nuevas,
que deban ser adquiridas.
6. E
 numeración de los facilitadores digitales: se trata de concretar los medios que facilitan lograr
estas capacidades digitales y pueden estar relacionados con la tecnología, pero también identi-
ficarse con procesos o personas.
7. E
 stablecimiento de alianzas, mejora continua e integración: esta etapa coincide con el desplie-
gue y se prolonga en el futuro indefinidamente. Es el momento de introducir la automatización,
nuevas herramientas e incorporar perfiles mejor cualificados. Pero también se necesita conectar
con la visión a largo plazo y recoger métricas, establecer alianzas con socios, proveedores e inclu-
so clientes y, sobre todo, concentrar los esfuerzos en integrar las diferentes estrategias e inicia-
tivas, optimizar procesos y buscar cada vez un mayor ajuste con los objetivos de digitalización.

La gestión de las fases de la transformación

La gestión de las fases de la transformación
comienza por agruparlas. En primer lugar,
hay que abordar las tres fases iniciales, las
que son más genéricas en cuanto a que no
intervienen directamente los aspectos digi-
tales propiamente dichos. Así, la definición
del problema de negocio que necesita ser re-
suelto, la comunicación de la visión y la de-
terminación de las medidas de seguimiento
y monitorización del progreso se deben ges-
tionar en base a:

• Estudio de las relaciones con los

clientes y clientes potenciales.
• Empoderamiento del empleado
para adaptarse a las necesida-
des del cliente.
• Implicación de todas las áreas
de la empresa.

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• Alineación de la tecnología y los procesos con los cambios.

• Redefinición del modelo organizativo para situar al cliente en el centro.
• Implicar a los ejecutivos y líderes.
• Integrar una nueva cultura en toda la organización

Si el Project Manager trabaja ordenadamente este inicio de proyecto, le será mucho más sencillo llevar a cabo
con éxito el establecimiento de prioridades (fase 4), para el que es necesario que se apoye en:

• Autoevaluación de la compañía, sus objetivos y su nivel de madurez digital.

• Benchmarking.
• Puesta en común con representantes de IT y negocio.
• Gestión del cambio.

En este momento puede pasar a la parte central del proyecto de Transformación Digital, que es la que tiene
que ver con la identificación de las capacidades digitales necesarias para llevar a la práctica el plan definido
y la determinación de los facilitadores digitales (fases 5 y 6). Se trata de concretar los medios que facilitan
lograr estas capacidades nuevas, que pueden estar relacionados con la tecnología, pero también identificarse
con procesos o personas.

Aquí, el Project Manager tiene que recurrir a:

• Elección tecnológica.
• Identificación de las necesidades de formación y diseño de programas de capacitación.
• Actualización del modelo de plan de desarrollo de carrera y retención del talento.
• Outsourcing.
• Definición de nuevas estrategias de reclutamiento (más proactivas) y planes de atracción del
talento.
• Priorización de los procesos en base a la importancia de su digitalización.

Por último, para mantener en el tiempo todos los cambios implementados y seguir mejorando, única forma
de avanzar hacia la excelencia, en la última fase (fase 7), la de establecimiento de alianzas, mejora continua e
integración, el Director de un Proyecto de innovación de este tipo deberá:

• Apoyarse en el seguimiento de métricas para realizar ajustes.

• Designar otros responsables que le ayuden a monitorizar el progreso evolutivo en distintas áreas.
• Continuar trabajando por la integración de la organización, a nivel de datos y también de proce-
sos, en todas sus áreas e iniciativas en marcha.
• Implantar redes sociales colaborativas y trabajar por fortalecer los vínculos creados.
• Apostar por la innovación y tratar de aumentar la tolerancia al riesgo, a la vez que se va ganando
en madurez tecnológica.

En su labor, el Project Manager debe ser consciente de que puede encontrarse con dificultades relacionadas
con la cultura de empresa, que dependerán mucho de la inamovilidad de sus principios y lo arraigados que
estén, aunque también estarán relacionadas con aspectos como:

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• Falta de apoyo de la Alta Dirección en el proyecto o en alguna de sus fases.

• Dificultad para entender la Transformación Digital como un proceso sin fecha de finalización
exacta, en vez de como un proyecto al uso, bien estructurado y con una deadline clara.
• Problemas para conseguir la colaboración de los equipos de trabajo, los usuarios de negocio o los
socios de la red.
• Falta de medios o poca disponibilidad de los recursos necesarios.
• Sus propias limitaciones a la hora de comprender la perspectiva humana de la transformación,
que es una de las esferas más importantes de la evolución.

El papel del Project Manager en la transición

hacia un nuevo modelo de negocio
El Project Manager juega un rol crucial en el camino hacia la consolidación digital. El proyecto de Transfor-
mación que cada vez más empresas están iniciando no se plantea como una iniciativa al uso, con un prin-
cipio y un fin establecidos, sino que, más bien, suele configurarse como una sucesión de proyectos, algunos
encadenados y otros que se simultanean y que apoyan el progreso de la organización en base a iteraciones.

Del replanteamiento inicial de los procesos se avanza hacia su revisión y, mientras tanto, la organización no
cesa de desarrollar sus capacidades y adquirir nuevas, hasta el momento desconocidas, que son alimentadas
por el uso masivo de las últimas tecnologías de la digitalización.

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Este tipo de proyectos, por su complejidad e importancia crítica para el negocio, requieren del compromiso y
el apoyo de la alta dirección aunque, sin el Project Manager adecuado no es posible siquiera plantearse el que
lleguen a buen puerto. Según un reciente estudio de Capgemini, sólo el 8% de las organizaciones calificaría
sus proyectos de Big Data como “muy exitosos”.

El papel de un buen Director de Proyecto es el de:

• Pese a la peculiaridad del proyecto, llevar a cabo sus rutinas de gestión habituales, para mante-
ner todo el control que sea posible en base a la elaboración del alcance, cronograma, el estado del
proyecto, evaluación de riesgos y planificación de beneficios, entre otros.
•D
 eterminar la frecuencia de las entregas y fomentar los ciclos cortos y adecuadamente progra-
mados, cuyo contenido se habrá de definir a través de procesos de planificación ágiles y quedará
sincronizado mediante hitos.
•P
 restar la atención necesaria a la gestión de dependencias entre las distintas iniciativas de
Transformación Digital que se simultanean y realizar un análisis de escenarios alternativos, en
base a simulaciones y análisis what if.
• Supervisar de modo especial la evolución y cambios que sufre el alcance de proyecto, para evi-
tar pérdidas de alineación con los objetivos, y aplicar las correcciones que sean oportunas en la
planificación.
• Servir como nexo de unión entre negocio e IT a la hora de determinar las herramientas tecnoló-
gicas más necesarias para hacer realidad el cambio.
• Identificar las necesidades de los equipos en materia de formación y capacitación y diseñar pro-
gramas de cualificación tecnológica que permitan a los miembros de la organización ponerse al
nivel necesario.
• Determinar en qué momento y de qué manera se involucrará al cliente.
• Establecer las medidas a aplicar para mejorar la integración con socios y proveedores en la pla-
nificación del proyecto.
• Promover la integración del personal contratado en modalidad de outsourcing, una importante
fuente de talento y un recurso habitual en procesos de Transformación Digital, cuya preparación
y experiencia resultan muy beneficiosas a la hora de ayudar a crecer a la organización.

La Transformación Digital necesita de un Director de Proyecto capaz de hacer una elección tecnológica co-
rrecta, vencer la resistencia al cambio trabajando los canales de comunicación, alinear las áreas de negocio
y gestión de la información, promover la utilización de los medios necesarios para garantizar la integración
y, por supuesto, en un entorno de este tipo, también minimizar los riesgos para la seguridad. El Project Ma-
nager ha de tratar de llevar a cabo una gestión flexible que dé soporte al crecimiento dinámico de la Transfor-
mación Digital y garantice la consistencia del proyecto.

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Amenazas, oportunidades e innovación

La Transformación Digital es un proyecto ambicioso que abre las puertas a nuevas oportunidades a las organi-
zaciones. Estas posibilidades llegan de la mano de la innovación, uno de los subproductos de la evolución que
sufren procesos y estructura corporativas en este camino.

La figura del líder, en este caso el Project Manager resulta determinante para el éxito de la iniciativa y debe
comprometerse a guiarla a lo largo de un recorrido apasionante, en el que habrá dificultades y se vivirán mo-
mentos de confusión, pero que supondrá el inicio de una nueva etapa para la organización.

En la evolución se atravesarán diferentes estadios, a lo largo de los cuales la empresa se irá fortaleciendo,
aprenderá a explotar mejor sus ventajas y reunirá los recursos suficientes para protegerse de las amenazas.
de acuerdo con IDC, todo proyecto de Transformación Digital impulsa a las compañías a través de las siguien-
tes fases de madurez:

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1. Potencial: la organización se encuentra cara a cara con su propio potencial. Sus recursos, sus im-
pulsos, sus objetivos, sus capacidades se entremezclan a falta de una estructura definida. Es aquí
donde la decisión de un buen Director de Proyecto será decisiva para dar inicio a la iniciativa de
Transformación Digital, aún en estado embrionario.
2. R
 evelación: las ansias de digitalización van cobrando fuerza y cada vez son más las voces que se
unen a favor del proyecto de Transformación Digital. Nuevas herramientas y nuevas forma de
trabajar son una realidad y se comprueba que funcionan con mejores resultados que las formas
tradicionales. Sólo falta una confirmación para poner toda la maquinaria en marcha.
3. D
 igitalización temprana: la promesa digital ya se incluye en el plano estratégico y toma diferen-
tes perspectivas. Se avanza en el proyecto con paso lento pero seguro, todavía centrados en los
aspectos más prácticos de la evolución.
4. V
 entaja digital: la innovación es ya el centro de las dinámicas de negocio y las capacidades digi-
tales se integran en los procesos organizacionales. Llegan los primeros frutos visibles en forma
de posicionamiento y comodidad con la nueva situación.
5. M
 adurez digital: es la etapa de la optimización. El negocio confirma su personalidad digital y se
ha desligado de todas las ataduras que le impedían avanzar. El nuevo modelo de negocio se basa
en la tecnología y eso se nota en las relaciones, en los productos y en los resultados.

¿Dónde se encuentra tu empresa? ¿Ya sabes si se cuenta con las capacidades

necesarias? ¿Tienes un plan para adaptar tu gestión con los objetivos de la
Transformación Digital? ¿Estás preparado para liderar un nuevo enfoque de
Project Management?

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