Guia Practica de Administracion Gbravo PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Universidad del Perú. DECANA DE AMÉRICA.
FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA

DEPARTAMENTO DE FARMACOTECNICA Y ADMINISTRACION FARMACEUTICA
GUIA PRACTICA
CURSO DE
ADMINISTRACION
CASOS EMPRESARIALES
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN Código:

FB140437
Autor y Compilador: Mg. Gustavo Bravo Orellana

GUIA PRACTICA CURSO DE ADMINISTRACION
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GUIA PRACTICA
CURSO DE
ADMINISTRACION
CASOS EMPRESARIALES
Autor y Compilador
Mg. Gustavo Bravo Orellana
Docentes Colaboradores:
- Dr. José Juárez Eyzaguirre

- Q.F. José Jáuregui Maldonado
- Q.F. Alfredo Castillo Calle
OBJETIVOS:
• Desarrollar en el estudiante habilidades administrativas

prácticas, teniendo como base los casos de discusión de la
presente guía.
• Ofrecer un mejor entendimiento de la administración, su
universalidad, y demostrar su importancia fundamental en
todas las actividades humanas.
• Fomentar la práctica del proceso de administrar y difundir
los beneficios que resultan de su aplicación.
• Conocer conceptos, aclarar terminología y relaciones que se
presenten en el desarrollo de los planes que se estudia.
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INTRODUCCION
El método de casos enseña basado en fenómenos, situaciones, hechos, vivencias, casos, instala al
participante dentro de una situación real y le da la oportunidad de dramatizar sus propios enfoques y
sus decisiones, lo cual lo prepara para la acción.
El propósito de un método de casos es dar a los estudiantes la oportunidad de adquirir un entendimiento
generalizado de los problemas que pueden encontrar y de ayudarles a desarrollar habilidades y destrezas
para su solución, de una forma sistemática, que conduzca a soluciones viables.
Se puede definir como la descripción narrativa que hace un grupo de observadores de una determinada
situación de la vida real, incidente o suceso, que envuelva una o más decisiones. Este debe contener
además del hecho o problema, la información básica apropiada que conduzca a la decisión o decisiones
que conlleven a una solución, o varias opciones.
El sistema de casos puede contribuir grandemente al desarrollo de las habilidades del ser humano en la
medida en que vincula al participante con hechos reales y le permiten desarrollar su propio análisis y
adoptar una solución que considere adecuada.
En este sentido los casos presentan las siguientes características:
• Permiten la aplicación de conceptos teóricos y técnicos probadas en la vida real.
• Ayudan al participante a desarrollar habilidades tanto para resolver problemas, como
• para tomar decisiones.
• Requiere de una participación activa y favorecen al desarrollo de las facilidades de
• comunicación.
• Pueden replicar situaciones de crítica, de riesgo o incertidumbre, que son propios de la
• vida real.
• Contribuyen a dar un enfoque práctico y pragmático a situaciones diversas y variadas.
• Descargan en el participante la responsabilidad de su propio aprendizaje, y lo motivan a
• permanecer informado y activo en su profesión.
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METODO DE CASOS
El método del caso es un modo de enseñanza surge en la Harvard Business School, en forma oficial,
en el año de 1908. Su introductor original, Edwin F. Gay, primer Dean de la escuela, tomó la idea de
la Harvard Law School y la introdujo en los cursos de Commercial Law impartidos en la escuela de
negocios, desarrollando una metodología de enseñanza en la cual los alumnos construyen su
aprendizaje a partir del análisis y discusión de experiencias y situaciones de la vida real.
Puesto en términos simples, el Método del Caso busca dar a los estudiantes la oportunidad de relacionar
los conocimientos teóricos del curso con ambientes de aplicación práctica, desarrollando discusiones a
partir del análisis de situaciones reales que los ejecutivos de negocios han debido enfrentar.
Este método representa una buena oportunidad para que los estudiantes pongan en práctica habilidades
analíticas, toma de decisiones, observación, escucha, diagnóstico y participación en procesos grupales
orientados a la colaboración.
Como en la vida real, el método del caso proporciona sólo unas cuantas y muy claras respuestas. Su
verdadero valor radica en ayudar al participante a desarrollar su capacidad intuitiva, de diagnóstico y
su poder analítico, incorporándolo así en un extraordinario proceso de aprendizaje.
Definición:
El método del caso es la descripción de una situación concreta con finalidades pedagógicas para
aprender o perfeccionarse en algún campo determinado. El caso se propone a un grupo-clase para que
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individual y colectivamente lo sometan al análisis y a la toma de decisiones. Al utilizar el método del

caso se pretende que los alumnos estudien la situación, definan los problemas, lleguen a sus propias
conclusiones sobre las acciones que habría que emprender, contrasten ideas, las defiendan y las
reelaboren con nuevas aportaciones. Generalmente plantea problemas divergentes (no tiene una única
solución).
Proceso de Uso:
1. Preparación
• Lectura individual del caso, análisis, búsqueda de información suplementaria, redacción de unas
notas de apoyo para la discusión en subgrupo, etc.
• Elaborar individualmente un diagnóstico y plan de acción en condiciones de defenderlo
• ante una audiencia crítica.
• Organizar grupos de 3 a 5 alumnos y cada grupo:
• Discutir el caso. Contrastar impresiones y refuerzan o redefinen sus posturas personales
• Examinar las cuestiones planteadas
• Debatir sobre las posibles respuestas
2. Interrogatorio sobre el caso

• Discusión con toda la clase:
• Debate general conducido por el profesor
• Análisis del caso conjuntamente.
• Adopción de una solución por consenso.
• Síntesis de las aportaciones realizadas
3. Actividades de seguimiento
El caso debe generar interés por saber, y el interrogatorio debe incrementarla. Al finalizar, si hay
suficiente motivación se pueden proponer lecturas o indagaciones que incrementen
el conocimiento sobre el tema.
4. Recursos
• Aula y grupo pequeño.
• Preparar el caso, guía de análisis y lecturas pertinentes al mismo
• Pizarra u otros recursos que permitan resumir y clarificar las aportaciones
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CASO Nro. 1
EL DILEMA DE LOS ESTÉRILES (1)

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Recopilado y adaptado por el profesor Gustavo Bravo Orellana
Fuente: Caso final para optar por el título de Especialista en Administración de Empresas en la
Universidad Icesi. Cali, diciembre de 1999. Autores: Natalia Aguilera, Juan Carlos Calero, Jorge
Enrique Giraldo, Francia Helena Gómez.
Tomado de: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232000000100006
REVISION DEL MARCO TEORICO:
A) El marco teórico que deben revisar y exponer es:
A) Elementos esenciales del planeamiento /Etapas/Tipos

B) FODA
C) Estrategias
B) Desarrollo del caso práctico:
El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado.

Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso, debe
realizar en forma individual lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.
C) Exposición del desarrollo del caso práctico:
Exposición del caso y discusión en el aula.
EL DILEMA DE LOS ESTÉRILES
No faltaba mucho para la presentación de planes ante la presidencia, y el gerente de planta debía
recapacitar sobre lo que sería la estrategia de la planta de estériles humanos durante los próximos cinco
años. Esta no era su única preocupación, pues a partir de enero ocuparía otra posición dentro de la
empresa y debía asegurarse de preparar bien a su sucesor, para lograr que se comprometiera tanto como
él en el futuro de la misma.
Debía empezar por contarle la entrañable historia de lucha y éxitos que durante tres años habían escrito
cerca de treinta personas. Con esto en mente llamó a la infatigable ingeniera de proyectos, quien lo
reemplazaría. Natalia era una joven ingeniera industrial egresada de la más prestigiosa universidad de
la región y había demostrado hasta ahora tener todas las capacidades necesarias para enfrentar el reto.
Andrés había ocupado ese mismo cargo antes de ser nombrado gerente de planta.
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"Natalia, cuenta con que utilizaremos el resto del día hablando de tu futuro", fueron las palabras que
utilizó el estricto Andrés para captar la atención de la ingeniera. Comenzó la exposición refiriéndose a
la naturaleza de una planta de estériles humanos.
"Nuestros medicamentos genéricos1 estériles se fabrican en esta planta. Como su nombre lo indica, en
esta área se elaboran productos que deben llegar al consumidor libres de partículas y de
microorganismos; para lograr esto, el área que se denomina área estéril tiene condiciones muy
controladas en todos los sentidos; aire (el cual es filtrado al 99.99%),temperatura (la cual debe ser de
confort para evitar la sudoración excesiva de los operarios, lo cual aumentaría la descamación natural
de la piel y con ello la posibilidad de contaminación por partículas), materiales usados al interior del
área (que deben desprender la menor cantidad de partículas posible -teflón, plástico, acero inoxidable,
etc.- y así mismo deben ser de fácil limpieza), dotación del personal (debe cubrir la totalidad del
cuerpo y cumplir con los requisitos de todos los materiales que se ingresan en el área), personal (que
debe gozar de excelente salud para disminuir el riesgo de contaminación por microorganismos; para
ello se llevan a cabo controles médicos trimestrales que garantizan la ausencia de hongos y bacterias
en el organismo; además, deben seguir ciertas normas en los movimientos al interior del área para evitar
la agitación excesiva y la sudoración copiosa), arquitectura (para evitar la acumulación de polvo,
facilitar la limpieza y disminuir al máximo la generación de partículas). Los niveles de
microorganismos y partes viables deben permanecer por debajo o dentro de rangos estipulados por
organizaciones reguladoras mundiales como la Organización Mundial de la Salud -OMS-, la Food and
Drug Administration -FDA- en Estados Unidos o el Instituto para la Vigilancia de Medicamentos y
Alimentos - Invima- en Colombia.
"Encontramos áreas estériles que fabrican infinidad de presentaciones farmacéuticas -prosiguió

Andrés, entusiasmado, transmitiendo a Natalia los conocimientos adquiridos en sus tres años de
permanencia en la planta, pues su formación profesional era, al igual que la de ella, en Ingeniería
Industrial-, como son ampollas, viales, gotas oftálmicas, líquidos parenterales, polvos en viales para
reconstitución, etc. En nuestra planta podemos fabricar ampollas y oftálmicos humanos".
"Andrés, la presentación farmacéutica me queda clara, pero tengo entendido que no todos los principios
activos los podemos manejar aquí, ¿cómo es eso?", preguntó Natalia, cada vez más interesada. Andrés
se sintió satisfecho ante la pregunta, porque sabía que una persona ávida de conocimientos, como estaba
demostrando ser Natalia, podría ponerse al frente de la planta con éxito.
"Así es, nuestra planta no puede fabricar antibióticos betalactámicos (penicilínicos y cefalosporínicos),
hormonas, oncológicos ni vacunas2, los cuales subcontratan plantas especializadas en la producción de
este tipo de sustancias".
Andrés le presentó a Natalia una lista de los productos que fabrica la planta de estériles, dividida en los
inyectables en ampolla y los oftálmicos (ver Anexo 1).
"Está bien, Andrés, ahora explícame el proceso productivo de estos medicamentos", le dijo Natalia a
su colega. "Muy bien, señorita, se ve que usted quiere aprender, así que ponga atención. La planta tiene
dos máquinas envasadoras alrededor de las cuales gira todo el proceso: la de inyectables y la de
oftálmicos; cada una está en cuartos separados, pero en la misma área estéril. Veamos por separado los
dos procesos productivos; la fabricación de inyectables consta de las operaciones de lavado de
ampollas, esterilización de ampollas, en paralelo fabricación de la solución y filtración de la solución,
luego envase de la solución en las ampollas, revisión óptica de las ampollas, prueba de sellado de las
mismas y empaque (ver Anexo 2); por su parte para los oftálmicos, se fabrica y filtra la solución de la
misma manera que para los inyectables y en paralelo se esterilizan con óxido de Etileno (E.T.O.) los
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frascos y se pasa al envase de la solución, su marcación con ink-jet, etiquetado y empaque final"
(ver Anexo 3).
"Natalia, vamos a conocer la planta para que "aterrices" toda la información que ya has recibido", le
dijo el gerente de planta.
Luego de la visita, Natalia comentó: "Andrés, lo de los procesos ahora me queda muy claro, pero
realmente no entiendo para qué cambiarse de ropa cada vez que se entra al área". Bueno, era claro que
Natalia no conocía aún el concepto de Buenas Prácticas de Manufactura vigentes (BP Mv), por lo cual
le indicó que la mejor manera de entender esto sería asistiendo a un curso de BPMv que dictaba
mensualmente Aseguramiento de Calidad; le entregó una cartilla introductoria en BPMv (ver Anexo 4)
y le prometió que la inscribiría en el próximo ciclo. Para aclarar temporalmente su inquietud, le explicó
que las plantas farmacéuticas manejan un diseño que busca mantener el área más limpia (en este caso
la estéril), separada físicamente de la más sucia o también llamada negra (la calle), pasando por áreas
grises y blancas. A medida que se pasa de un área a otra deben observarse algunas medidas de control,
como el cambio de ropa (ver Anexo 5).
"Natalia, ¿tienes alguna otra pregunta técnica acerca de la planta?"
Ante la negativa de Natalia, Andrés continuó: "Bueno, entonces pasemos ahora al funcionamiento
administrativo. Para empezar, te cuento que trabaja nueve horas diarias cinco días a la semana. Veamos
el organigrama" (ver Anexo 6). "Una de las características relevantes de esta estructura es que mantiene
un balance entre lo técnico y lo administrativo a través del jefe del área (químico farmacéutico de
profesión) y el supervisor de producción (tecnólogo en Ingeniería Industrial), respectivamente. Por otra
parte, es importante saber que los operarios de manufactura son mano de obra calificada, a diferencia
del personal de empaque -explicó Andrés a Natalia sobre la gráfica-. Por otra parte, Natalia, me parece
bueno que sepas que el mecánico del área recibió el Premio al Trabajo 1998 Categoría Oro gracias a
sus aportes al balanceo de la línea productiva de inyectables estériles, a través de mejoramientos
graduales que han generado cultura de mejoramiento continuo; él es un elemento importante dentro del
delicado equilibrio de personal" (ver Anexo 7). "Por último, Natalia, debes tener en cuenta que el
personal de empaque tiene un tiempo promedio en la empresa de veinte años, lo que encarece los costos
de indemnizaciones (en caso de que se liquidara a todo el personal, las indemnizaciones costarían ciento
cincuenta millones de pesos).
"Natalia, pasando a otro tema, también debes tener en cuenta que el cumplimiento de los compromisos
de producción de la planta es inmejorable, gracias a la cultura creada alrededor del servicio al cliente
interno. Hace dos años la confiabilidad de las fechas de entrega de producto terminado era muy poca,
así que buscamos un sistema sencillo de programación de planta que nos ayudara a organizarnos;
después de seis meses éste se convirtió al mismo tiempo en mecanismo de control y motivación para
los directamente involucrados en la producción y eje principal del cambio cultural.
"Natalia, me imagino que conoces el sistema de presupuestario de la compañía -preguntó Andrés, y

adivinó en su mirada que no tenía ni idea-. Bueno, te voy a explicar: como primera medida la compañía
sigue un sistema de Costeo Basado en Actividades (o en inglés ABC, por Activity Based Costing), así
que cada departamento de la misma funciona como una pequeña empresa que no debe dar ni pérdidas
ni ganancias sino mantenerse en el punto de equilibrio; de esta manera los demás departamentos de la
empresa que le compren sus productos deberán pagarle por ellos cada vez que los usen. La planta es
uno de estos departamentos y les vende a otros su producto, que es la mano de obra. En este orden de
ideas, al comienzo del año se hace un presupuesto de las unidades que se van a fabricar en la planta;
basándose en esas unidades y en las horas-hombre invertidas en cada uno de los productos se obtiene
el presupuesto de horas-hombre a utilizar durante el año; luego se divide el presupuesto de gastos
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variables de la planta entre ese total de horas-hombre que se había obtenido y tenemos entonces la tarifa
por hora-hombre, o en otros términos más cristianos, el costo de una hora-hombre. Si queremos obtener
el costo de un producto, simplemente multiplicamos el costo de la hora- hombre por las horas-hombre
empleadas en ese producto, este informe nos lo da el sistema de información que, aunque no es
integrado (tiene interfaces entre los departamentos), sí es confiable".
La cara de Natalia era desoladora, en resumidas cuentas no había entendido nada; se había perdido del
razonamiento desde el primer tercio y le daba un poco de vergüenza volver a preguntar, pues todos la
conocían por su mente netamente matemática.
"Las cosas nunca fueron así de claras para mí desde el principio, así que para quitarte la preocupación
que evidencia tu rostro, veamos el desempeño de la planta en los dos últimos años, de manera que
puedas sentir las cifras".
Aunque ella no sabía exactamente qué quería decir él con "sentir las cifras", le iba a poner toda la
atención del caso. Sobre una hoja electrónica le hizo todo un raciocinio que era muy lógico, y que
mostraba un detrimento progresivo en el desempeño de la planta en cuanto a la tarifa por falta de
unidades (ver Anexo 8).
La mente matemática de Natalia fue más lúcida que el raciocinio de Andrés, así que le preguntó:
"Andrés, veo que este análisis está hecho a pesos corrientes, ¿no sería mejor hacerlo a pesos
constantes?".
El ego de Andrés había sido atacado, así que para recordarle quién era el que sabía acerca de manejar
una planta, le respondió: "Eso es exactamente lo que quería que me preguntaras; toma esta tabla de
inflaciones de los años pasados y futuros, para que corrijas la información financiera de la planta de tal
modo que puedas compararla a pesos constantes".
Natalia recibió la tabla (ver Anexo 9) y pensó: "Definitivamente no pierde ni una". Quería seguir
entendiendo, así que preguntó: "Andrés, ¿las exportaciones a qué país se hacen?".
A lo que este respondió: "A Ecuador; desafortunadamente, como puedes ver, el proceso devaluativo
que se llevó a cabo en el vecino país en 1999 afectó negativamente los resultados e incluso los afectará
más, como se ve reflejado en este presupuesto del próximo año" (ver Anexo 10).
"Bueno, ya está bien por ahora, así que después de almuerzo continuamos".
De esta manera ambos se dirigieron al casino a descansar un poco de lo que había sido una muy larga
jornada a puerta cerrada.
Al regreso del almuerzo, lo que sería una tarde muy agitada comenzó con la presentación de uno de los
mayores logros de la planta, el certificado ISO-9002 para la fabricación de productos estériles
inyectables y oftálmicos humanos.
"Pero Natalia, no creas que todo ha sido tan malo; por ejemplo: hablemos de la certificación ISO-9002
que recibimos hace escasos dos meses". Andrés se sentía satisfecho por el trabajo realizado por sus
colaboradores y el resto de departamentos involucrados en la obtención de la certificación, para la cual
habían trabajado intensamente durante un año y en la cual se habían invertido cerca de 150 millones de
pesos.
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"Andrés, pero por qué invertir primero en la certificación ISO-9002 que en la de Invima, si el plazo
final para esta última es dentro de cuatro meses y la planta farmacéutica que no la tenga será cerrada",
arguyó Natalia.
Andrés nunca esperó esta pregunta, así que después de recobrarse de semejante choque, le explicó:
"Natalia, lo que sucede es que Oftalmín, la casa representada de los oftálmicos, tenía también un
requerimiento de obligatorio cumplimiento, la certificación ISO-9002 antes del año 2000; ante esta
disyuntiva de obtener ambas certificaciones en el mismo año, se tomó la decisión de invertir
inicialmente en la más complicada, ISO- 9002 (por cuanto el alcance cubre a áreas como Mercadeo,
Ventas, Planeación y Compras y la Planta misma), para después pasar a Invima, cuya inversión está en
alrededor de los trescientos millones de pesos (es tan alta debido al atraso tecnológico y de
infraestructura de treinta años que tenemos)".
Invima era un tema más o menos álgido en la planta de estériles, por cuanto el tiempo era muy corto,
así que cada vez que lo tocaban Andrés se ponía pensativo y muy nervioso; lo de nervioso no era porque
no pudiera cumplir con los requerimientos, sino porque la última vez que obtuvieron una certificación,
la ISO-9002, esta llegó acompañada de una desgracia; un conato de incendio. Ante el gesto de Andrés,
Natalia le preguntó la causa; después de explicarle, le hizo un corto recuento del amargo trago que
sufrió: "A una semana de la visita del Icontec, la planta tuvo que parar durante veinte días, debido al
conato, para recuperar la esterilidad del área; para no dejar sin producto a Planeación & Compras se
contrató la producción de los inyectables a Envis, laboratorio multinacional con un área estéril con
tecnología de punta, en el cual el 50% de los productos fabricados son para otros laboratorios".
Natalia preguntó entonces: "Andrés, ¿y cómo se escogió el maquilador?".
"Se llevó a cabo una comparación de Envis, localizado en Bogotá, y otro laboratorio caleño -que eran
los dos aprobados por Aseguramiento de Calidad al momento de la necesidad-, con base en factores
tales como costo, servicio, localización geográfica, etc."; le mostró la tabla comparativa (ver Anexo
11). "Por su parte los oftálmicos sufrieron un atraso de veinte días, pues la casa representada es muy
celosa con sus procedimientos de manufactura y no nos permite entregar la manufactura de sus
productos a planta alguna".
"Andrés, ¿por qué solamente se tenían dos laboratorios aprobados?, preguntó Natalia.
"Pues la verdad es que la planta no estaba preparada para una situación como ésta, así que no se había
investigado más; sin embargo, ya se preparó un estudio del mercado de inyectables desde 1995 hasta
1999, del cual se puede concluir que éste en Colombia es altamente fraccionado pues existen más de
un centenar de laboratorios que abastecen el mercado. Boehringer Ing. es el líder del mercado con un
11.57% de participación que ha venido incrementando poco a poco" (ver Anexo 12). "Ya sé qué me
vas a decir, así que corrige las cifras para que queden a pesos constantes. Bueno, por otra parte, nuestra
empresa está ubicada entre los laboratorios pequeños que producen menos de quinientas mil unidades
al año en el mercado nacional de inyectables. Para 1999, fuera de los veinte laboratorios más grandes
en el país, existen noventa y cinco laboratorios que venden productos inyectables y corresponden al
20.97% de todo el mercado. Las áreas estériles de estos laboratorios aún no han sido aprobadas por el
Invima y según las exigencias muy pocos van a ser certificados. Para 1999 estos noventa y cinco
laboratorios vendieron un promedio de doscientas cuarenta mil unidades al año, cantidad muy pequeña
para justificar el montaje de un área estéril" (ver Anexo 13).
"¿Qué otras características tiene esta industria?", preguntó Natalia.
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Andrés le explicó entonces acerca de la obtención de registros sanitarios, los efectos de la Ley 100, los
proveedores de materias primas, los clientes, etc. (ver Anexo 14).
En este momento entra Magdalena, la secretaria de Andrés, quien le informa que lo necesita
urgentemente el director de manufactura. Andrés se apresta para salir hacia la oficina del gruñón y
alista algunos papeles que había preparado con anticipación referentes a su nuevo cargo, así que se
disculpa con Natalia y le dice: "Ve pensando en una estrategia para el próximo año mientras vengo de
la reunión; chao y buena suerte, porque creo que será poco lo que te pueda acompañar de aquí en
adelante".
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Preguntas:
1. ¿Cuál es el problema al que se enfrenta la planta de producción de inyectables?
2. Realice un FODA con las principales variables
3. ¿Cuál es su principal fortaleza y por qué?
4. ¿Cuál es su principal debilidad y por qué?
5. ¿Cuál es su principal amenaza y por qué?
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6. Cuál es su principal oportunidad y por qué?

7. ¿Cuál es la estrategia que usted plantearía - fundamente su respuesta?
CASO Nro. 2
EL BUENO DE CARLOS (2)

(2)
Recopilado y adaptado por el profesor Daniel Lui con la colaboración de profesores del DAFAF
A. Marco teórico:
Conceptos generales de organización y administración.
1. Los valores de la sociedad y la administración.

2. Organizaciones que logran y mantienen el éxito.
3. Organizaciones que fracasan.
4. Importancia de la administración en las organizaciones.
5. Organizaciones = Empresas.
B. Desarrollo del caso práctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado. Utilizando todas las
herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso, debe realizar en forma
individual o en grupo, lo siguiente:

C. Exposición del desarrollo del caso práctico:

Exposición del caso discusión en el aula.
EL BUENO DE CARLOS
“Carlos Beta empezó a trabajar en el equipo de mantenimiento de la cervecería hace más de 8 años.
Después de terminar su secundaria, se alistó en la marina por un periodo de dos años. Asistió a un
instituto técnico durante 2 años, especializándose en el trabajo de metal y sistemas de aire
acondicionado. El tío de Carlos era gerente de ventas regional de la cervecería y consiguió un trabajo
de medio tiempo para Carlos mientras asistía al instituto. Después de dos años Carlos empezó a trabajar
a tiempo completo, pasando de los servicios de limpieza al equipo de mantenimiento. Aprendía con
rapidez y adquirió una gran variedad de destrezas técnicas, además de su capacitación especializada.
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Se adaptó con facilidad y se hizo amigo de los otros seis hombres del equipo. Se integró al equipo de
fútbol de la cervecería.”
“Juan el supervisor de mantenimiento sufrió un infarto meses atrás y decidió retirarse anticipadamente.
El gerente de la planta le dijo a Carlos que Juan lo había recomendado para ocupar su puesto. Carlos
dudaba un poco porque varios miembros del equipo tenían más antigüedad que él en el trabajo. El
puesto de supervisor implicaba un aumento significativo del sueldo, pero los puestos gerenciales no
tenían derecho a ser pagados por horas extras. Carlos sabía que a Juan lo solían llamar a medianoche
para que supervisara reparaciones de emergencia. Varios de sus amigos le aconsejaron que aceptara el
puesto, pero no estaba seguro de que esa fuese la opinión de todo el equipo.”
Se preocupaba por Alfredo quién había reemplazado varias veces a Juan. Cuando Carlos decidió el
nuevo puesto, el gerente de planta le dio la bienvenida al nivel gerencial y le aconsejó que era
importante que afirmara su autoridad para que sus antiguos compañeros entendieran su nuevo papel.
Carlos trato de imitar la conducta de Juan, a quien consideraba un supervisor efectivo. Juan programaba
el trabajo pero esperaba que los hombres supieran que hacer y como hacerlo. Era firme pero justo en
señalar los problemas. Los hombres tenían confianza en su capacidad técnica y lo respetaban como
gente.
En los primeros meses no había muchas novedades, excepto que Carlos observaba demasiado “rodeos”
en el trabajo. Cuando trató de llamar la atención a los miembros de su equipo de trabajo, sintió una
especie de frialdad en la actitud de ellos. Un problema más sorprendente empezó a evidenciarse después
de los seis meses. Observaba resentimiento cada vez que trataba de ayudar a algún miembro con una
tarea difícil. Empezó a preguntarse si realmente el puesto de gerente valía la pena después de todo.
Preguntas:
1. ¿Qué ganó Carlos al aceptar el puesto de gerente? ¿Qué perdió?

2. ¿Cuáles son las diferencias más importantes entre el papel actual de Carlos como supervisor y su
función anterior de miembro del equipo de mantenimiento?.
3. ¿Cómo interpreta usted la sugerencia del gerente de planta para que Carlos afirmara su autoridad y
así sus antiguos compañeros pudieran entender su nuevo papel?. ¿Cuáles son algunas de las
desventajas potenciales?. ¿Qué podría hacer el gerente de planta para facilitar el cambio?.
4. Los supervisores de primera línea a menudo se les escribe como “estar entre la espada y la pared”.
¿Es esta la situación de Carlos?. ¿Por qué?.
5. ¿Qué consejo le daría a Carlos?. ¿Qué acciones le sugeriría tomar?.
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CASO Nro. 3
COMPAÑÍA DE FRUTAS ENLATADAS (3)
(3)
A) Marco teórico:
1. Suprasistema ambiental - medio Ambiente Externo.
2. Responsabilidad Social y Ética Empresarial.
3. Responsabilidad Social y Ética personal
4. Medio Ambiente general y específico.

realizar en forma individual o en grupo, lo siguiente:

COMPAÑÍA DE FRUTAS ENLATADAS
César Maco estaba muy contento cuando fue seleccionado para ser técnico de laboratorio en la Cía. de
Frutas Enlatadas, en Lima. Había trabajado durante los veranos de los cuatro años anteriores (a la par
que era alumno en la U.N.M.S.M.), en diversos empleos, la mayoría de ellos malos. La Cía. F.E. tenía
varios productos, incluyendo albaricoque, duraznos, peras y cocteles de fruta enlatados, con el nombre
de la compañía o para marcas privadas. César había descargado frutas, latas y trabajado en la línea de
etiquetado y empacado. El trabajo generalmente era difícil y aburrido y requería largas horas, pero el
salario era bueno. En épocas de alta producción de enlatado, trabajaba 12 horas al día, 6 días a la
semana, y 8 horas el domingo con un grupo de limpieza. Ochenta horas a la semana eran muy fatigantes,
pero había mucho tiempo extra y ganaba buen dinero: Este verano estaba particularmente interesado
en un cambio debido a que había sido aceptado para el programa de maestría en la Facultad de Farmacia
y Bioquímica.
El empleo de técnico de laboratorio era muy ventajoso. No se trataba de un trabajo pesado y podría
desplazarse por toda la planta. Nadie lo presionaba para que tuviera una producción específica y podía
trabajar a su propio ritmo. Además, la paga era ligeramente superior a la de sus empleos previos.
César estaba muy entusiasmado con su empleo y trataba de responder como era debido. El trabajo
incluía una serie de actividades, esencialmente pruebas para el control de calidad de los productos. Se
había establecido un programa por horas que especificaba los procedimientos de pruebas. Tenía que
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anotar los resultados de las diversas pruebas, incluía un procedimiento de toma de muestras en el que
debía tomar el producto en la línea de producción y analizarlo. Las pruebas eran todas muy sencillas.
Por ejemplo, cada hora tenía que tomar varias latas de cada línea de cócteles de fruta y la revisaba para
ver si contenían las cantidades apropiadas de cerezas, piña, durazno, peras y uvas, y sí el contenido de
azúcar estaba dentro del margen correcto. También revisaba las materias extrañas en el producto. Este
era uno de sus empleos más sencillos.
Sin embargo, había varias actividades que no le gustaban. Cada dos horas tenía que tomar la
temperatura a las latas de una mezcla de durazno y albaricoque para pasteles, al salir de las calderas.
Las latas estaban calientes y César tenía que utilizar guantes y un instrumento con un largo termómetro
de cristal para determinar la temperatura, que se suponía debía ser cuando menos 90°C. Tomar la
temperatura no era fácil. El instrumento abría un agujero en la lata, por donde los jugos calientes con
frecuencia le salpicaban todo, y si no tenía cuidado, los jugos que salían se proyectaban al termómetro
de cristal, que generalmente volaba por el aire y caía al piso, donde se rompía estrepitosamente. Eso le
ocurrió varias veces durante la primera semana, y no pasó mucho tiempo antes de que su jefe le
recordara que los termómetros costaban US $ 10.50 cada uno y que debía ser más cuidadoso. A la
segunda semana, César rompió otro el primer día y se sintió muy incómodo al tener que pedir otro a su
jefe. Entonces desarrolló su propio sistema de inspección. En lugar de cada dos horas tomaba la muestra
solamente una vez por la mañana y una vez en la tarde, y analizaba solamente una lata en lugar de las
tres requeridas. Por supuesto, tenía que entregar un conjunto completo de cifras, así que recurría a
estimaciones y falseaba los datos. En lugar de utilizar el termómetro, llegó a tener la habilidad suficiente
para solamente tocar las latas y calcular las temperaturas. Su cuidado de los termómetros mejoró
sustancialmente y el trabajo se facilitó mucho.
Otra área problemática para César era analizar las latas llenas de fruta cuando salían de la máquina de
vacío, donde se les eliminaba el exceso de aire, se les ponían las tapas y se las sellaba. Cada hora tenía
que tomar una muestra de 6 latas de cada una de las 7 máquinas selladoras para asegurarse de que las
latas tenían el suficiente vacío. César llegó a conocer muy bien cada una de las 7 máquinas selladoras.
Algunas de ellas funcionaban perfectamente todo el tiempo, otras eran impredecibles, y varias nunca
parecían funcionar bien. César varió su procedimiento de acuerdo con eso. Para las máquinas en buen
estado, solamente realizaba pruebas ocasionales; las que daban mayores problemas eran revisadas con
más frecuencia. Pero cada vez que encontraba latas con un vacío insuficiente, se producían muchos
problemas. Había que detener la máquina, los encargados de mantenimiento tenían que desarmarla y
se retrasaba toda la línea. A todos les molestaba y al parecer sentían recelo hacia César y sus pruebas.
Por tanto, éste empezó a mentir un poco y a conceder a la máquina e1 beneficio de la duda. Informaba
solamente de los defectos más graves que eran obvios y que no podían discutirse. Todos estaban al
parecer más felices y César podía alterar datos de las pruebas para que las cosas parecieran marchar
bien.
Estos son solo dos ejemplos de lugares en los que César realizaba sus propios ajustes en el
procedimiento de toma de muestras y pruebas. Sus métodos le ahorraban tiempo y hacían que todos los
demás estuvieran más contentos. Al principio, César se sentía culpable por no realizar todas las pruebas
requeridas y por alterar los datos. Justificó sus acciones al pensar que los procedimientos de toma de
muestras y pruebas no eran de todas maneras muy científicos. Había tomado cursos de estadística y
muestreo, y le parecía que los procedimientos de pruebas de latas se basaban en prácticas históricas
más que en cualquier evaluación científica. Además, no sabía de ningún resultado adverso por sus
propios procedimientos de pruebas. Había escuchado rumores de que algunas de las latas de fruta
habían "estallado" debido al vacío insuficiente en la atmósfera enrarecida cuando eran enviadas a la
Sierra, pero nadie le mencionó eso directamente. Hacía mediados del verano, César ya no sentía
preocupación por los atajos que había tornado. Su trabajo era más fácil; todos estaban más contentos y
26
•••
él no había recibido ninguna queja. En realidad, no se consideraba deshonesto, sino que simplemente
realizaba su trabajo. Siguió trabajando durante los dos veranos siguientes en el mismo empleo mientras
obtenía su maestría en Biotecnología. Una de sus materias favoritas era ética y responsabilidad social
de las empresas.
Preguntas:
1. ¿Por qué piensa que a César Maco le gustaba más su empleo en el laboratorio que los otros trabajos
que había desempeñado en la enlatadora?
2. ¿Qué factores contribuyeron a las acciones de César en este caso?
3. ¿Cree que César haya actuado con ética? ¿Por qué sí o por qué no?
4. Si usted hubiera estado en la misma posición de César, ¿qué habría hecho?
5. Suponga que usted es el gerente general de la Cía. F.E. y se entera de las prácticas de César. ¿Qué
haría?
6. ¿Ha tenido alguna experiencia similar a la de este caso? Esté preparado para compartir sus
respuestas con el resto de su grupo.
CASO Nro. 4
TODOS LOS ERRORES POSIBLES (4)
(4)
Harvard Business Review, enero 2006, Todos los Errores Posibles, por David A. Garvin.
A) Marco teórico:
1. El proceso de la toma de decisiones
2. La toma de decisiones gerenciales
3. Tipo de decisiones y condiciones para la toma de decisiones
4. Estilos de toma de decisiones


27
•••
TODOS LOS ERRORES POSIBLES
El suplemento deportivo de Nutrorim ha sido retirado debido a un ingrediente ¨ nuevo y mejorado ¨.

El CEO de la empresa se pregunta: ¿Por qué las decisiones que tomamos siguen volviéndose en
contra nuestra?
El frío cielo de enero comenzaba a tornarse gris con el amanecer sobre Minneapolis, cuando Don Rifkin
despertó. Cada célula de su cuerpo le pedía que se cubriera la cabeza con la almohada y durmiera, pero
la alarma no hizo más que empeorare las cosas. Luego de dar un manotazo al botón de apagado y
colocarse su enorme bata turca, salió del dormitorio y cerró en silencio la puerta, dejando que su esposa
siguiera durmiendo. Caminó descalzo hacia la cocina y encendió la cafetera.
Sentado en la mesa de la cocina, Don presionó de forma somnolienta algunas teclas de su computadora
portátil y comenzó a mirar su chat favorito sobre acciones. Al revisar la lista de remitentes, vio un signo
de exclamación junto al nombre de Stan, con el título de ¨¡Malas noticias! ¨. Cuando Don leyó el
mensaje ahogó un grito de asombro: ¿Alguien ha escuchado que Wallyt Cummings acaba de renunciar
a Dipensit? Resulta que mintió en su curriculum ¡Nunca obtuvo ese PhD de Berkeley como había
asegurado! Las acciones van a caer rápidamente, una vez que la noticia llegue a la calle.
Don se sintió ligeramente mareado. Un año antes, su propia empresa, Nutrorim, había adquirido una
pequeña participación en Dipensit ¨ Demonios, nunca tuve mucha confianza en ese tipo ¨, refunfuñó.
Recordó lo tranquilo que había parecido todo el proceso de decisión cuando Lawrence Wiseman, el
agresivo director de finanzas de Nutrorim, defendió la adquisición de acciones de Dipensit, insistiendo
en que la pequeña empresa podría constituirse en un excelente candidato de adquisición a futuro. Se
había formado un subcomité para revisar en detalle la decisión de compra. Don recordó vagamente que
hubo unos cuantos murmullos de preocupación; incluso alguien cuestionó las credenciales de
Cummings, el CEO de la empresa recién creada. Pero al final, el subcomité pareció haber respondido
a las preocupaciones, y el equipo directivo respaldó la decisión.
Don se apretó su bata más fuertemente. Durante el último año, Nutrorim había sufrido una racha de
malas decisiones. De hecho, sobre eso trataba la reunión de hoy. Un consultor, contratado para
examinar los procesos de toma de decisiones de la empresa, iba a presentar esa mañana los resultados
de sus entrevistas individuales con los altos ejecutivos.
¿Al gusto de todos?
La primavera anterior, Nutrorim se encontraba al tope de la tabla de posiciones. Fundada en 1986 por
un agricultor orgánico y su esposa, la empresa había vendido sus productos a través de una red de
distribuidores individuales, antes de que Don se uniera como CEO en 1989. gracias a una serie de
recomendaciones ofrecidas por doctores y entrenadores personales, los productos Nutrorim habían
concitado la atención a nivel nacional. Después de recibir el respaldo de un famoso atleta olímpico,
las ventas de ChargeUp -su suplemento orgánico en polvo para mejorar el desempeño- habían crecido
enormemente. Como consecuencia, Nutrorim había contratado a cientos de nuevos empleados,
expandido sus instalaciones de producción y adquirido 2 empresas de vitaminas. Tras abrirse a la bolsa
en 1997, la empresa había expandido la distribución de ChargeUp mediante tratos exclusivos con
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•••
tiendas de nutrición y clubes atléticos. Así, al llegar 2002, ChargeUp era el suplemento en polvo para
mejorar el desempeño de mejor venta en el mercado.
El año siguiente, cuando la nueva "En el caso de decisiones relativamente predecibles... versión de
ChargeUp estaba en sus etapas el proceso parece funcionar realmente bien... finales de
desarrollo. Don y Steve Ford, el Pero si una decisión involucra a ganadores jefe de
investigación y desarrollo, se y perdedores claros, se dilata". colocaron
batas blancas y recorrieron el enorme
laboratorio de la empresa, reluciente por el metal y la cerámica blanca. Pasaron junto a mesas de acero
inoxidable, en las que los técnicos molían semillas y mezclaban los ingredientes totalmente orgánicos
que componían las distintas líneas de vitaminas y suplementos nutricionales de Nutrorim. "Hola,
Darlene, ¿cómo estás?”, Don le hizo un saludo con la mano a una técnica de laboratorio que llevaba
guantes, un gorro y una máscara, y que empujaba un carro por un pasillo. Aunque sólo era reconocible
por los lentes de marcos de nogal que llevaba puestos, ella sonrió -él pudo distinguirla por las arrugas
alrededor de los ojos- y le contestó con un breve: "Muy bien, jefe, gracias". A Don le encantaba estar
en el laboratorio. Aunque él era un ejecutivo y no un científico, era un estudiante cada vez más
entusiasta de la microbiología; todos los días aprendía algo nuevo sobre los beneficios nutricionales de
los productos Nutrorim. También creía con fervor en la gestión en terreno. Desde el comienzo, había
tratado con ahínco de fomentar una cultura alegre, participativa y democrática en Nutrorim. Esto
pareció ser relativamente fácil, ya que la mayoría de los empleados de la empresa provenía del área de
Minneapolis, donde la "cordialidad de Minnesota" era casi una ley estatal. En parte, también era un
acto de rebeldía: cuando Don acababa de salir de la escuela de negocios, había tenido un choque terrible
con su jefe, el CEO dictatorial de una cadena minorista.
Desde luego, había algunas excepciones a la "cordialidad de Minnesota", especialmente entre las
personas altamente competitivas y analíticas de la alta dirección. Wiseman, Ford y un grupo de otros
ejecutivos solían formarse opiniones fuertes y presentarlas en forma agresiva. Aunque Don tenía sus
propias opiniones -y las daba a conocer con frecuencia-, también hacía grandes esfuerzos para que los
procesos de toma decisiones de la empresa siguieran siendo abiertos y democráticos, y se preocupaba
de pedir opiniones de tantas personas como fuese posible. Steve se detuvo en una mesa, en la que un
técnico estaba mezclando polvo color frambuesa proveniente de dos grandes potes dentro de dos vasos
de precipitado con agua.
"Hola, Jerry ¿te molesta si Don efectúa la prueba a ciegas?", preguntó. "Para nada, sería un honor",
replicó Jerry, vertiendo parte del líquido en dos vasos pequeños. "Cierra tus ojos" dijo Steve. Don
accedió y Steve le entregó uno de los vasos. "Salud". Al beber del primero, Don reconoció el sabor
familiar de ChargeUp. Olía como una mezcla de frambuesas secas, césped recién cortado y tostadas
quemadas. "Ten, bebe un poco de agua antes de probar el siguiente", dijo Steve. Don tomó un poco y
luego probó del segundo vaso. "¿Y bien?", preguntó Steve. "No hay diferencia". Don abrió sus ojos y
miró a Steve. "Eso es lo que queremos escuchar", dijo Steve. "La única diferencia real es que el segundo
vaso contiene Lipitrene". "Ah" dijo Don.
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•••
Lipitrene, desarrollado en los laboratorios de Nutrorim, era una nueva mezcla de semillas y aceites
orgánicos que parecía mejorar la combustión de grasas. Steve se enorgullecía del nuevo ingrediente
como un padre primerizo. "Hemos terminado con todas las pruebas, y ahora estamos recopilando
opiniones finales sobre el sabor" dijo Steve con un brillo en sus ojos. "El traspaso a marketing y ventas
ya está en marcha". Hizo una pausa. "De hecho, me invitaron a la reunión de marketing de productos a
las 2:00. ¿Vas a participar?". "Me dejaré caer", replicó Don, "aunque sea por un minuto".
La reunión comenzó en forma pacífica. Cynthia Pollington, la directora de marketing de productos,

presentó tres diseños finales para el nuevo envase de ChargeUp, los que desplegaban con grandes letras
en relieve la frase: "Ahora con Lipitrene". Pidió la opinión de todos los que estaban en la sala. Al final,
la mayoría -incluyendo a Steve y Don- se inclinó por la etiqueta con las letras doradas. Pero cuando se
pidió su parecer a Nora Stem, una ex empresaria cuya compañía había sido adquirida por Nutrorim el
año pasado, se mostró recalcitrante.
"¿Tengo que votar?" preguntó. "Bueno, sí, nos gustaría conocer tu opinión", dijo Cynthia. "De acuerdo,
aquí va”, respondió Nora. "Sé que todo esto ya está decidido, pero no comprendo por qué hubo esta
tremenda necesidad de mejorar ChargeUp. Tal como está, se está vendiendo muy bien. ¿Para qué
arreglar algo que no está roto?" Steve replicó: "Norah, no sabes de que estás hablando". Todos miraron
a Steve; el silencio se podía palpar. Don intervino, sintiendo la necesidad de restaurar la paz. "Les
propongo algo, Nora y Steve, hablemos de esto en otro momento y lugar, ¿de acuerdo?".
El retiro
Hacia fines de septiembre, al término del tercer trimestre, las ventas de ChargeUp con Lipitrene habían
sobrepasado las del producto estándar en 20% en el mercado de pruebas del Gran Minneapolis. Los
planes para un lanzamiento estatal, seguido por uno nacional, estaban bien avanzados. Don estaba
satisfecho. En una reunión con todo el personal, pidió a Steve y al equipo de ChargeUp que se pusieran
de pie para ser felicitados. "Todos ustedes han demostrado el tipo de espíritu entusiasta que hace de
Nutrorim un líder", afirmó, saludando a Steve mientras estallaba el aplauso de la audiencia.
La llamada telefónica llegó el 5 de octubre. "¿Sr. Rifkin?", dijo una voz masculina. “Mi nombre es
Matthew Norton y soy investigador del departamento de salud estatal de Minnesota. Lo llamo porque
estamos investigando 11 casos de molestias gastrointestinales entre personas que consumieron su
suplemento ChargeUp con Lipitrene". "¿Qué? ¿Está usted seguro?". "Por desgracia, sí", respondió el
inspector. "Los afectados son todos miembros de Syd's Gyms, y todos recuerdan haber usado el
producto en ese lugar, entre el 25 y el 29 de septiembre. La edad de las víctimas oscila entre 19y 55
años". Don sintió que palidecía. "¿Me está usted diciendo que hay que retirar el producto del mercado?".
"No poseo la autoridad -o la evidencia- para obligarlo a hacer eso. Así que, por el momento,
simplemente quisiera su cooperación para llevar adelante una investigación. Tengo entendido que la
distribución está limitada al área de las Ciudades Gemelas, ¿estoy en lo cierto?”. “Si". "Por suerte.
Mientras tanto, usted podría considerar un retiro voluntario", dijo, justo antes de colgar. Don pidió a su
asistente que citara a una reunión de emergencia a los jefes de relaciones públicas, ventas, I&D y
suplementos deportivos, y al departamento legal. A medida que describía su conversación con el
inspector al equipo, la directora de relaciones públicas, June Rotenberg, se veía cada vez más seria
30
•••
cuando Don terminó, ella habló. “Acabo de revisar mi buzón de voz", dijo. Era Linda Dervis de la radio
KXAQ.
1. Conociendo el caso plantee los elementos del proceso decisorio según su visión y posición en la
empresa.
2. ¿Cuál es el estilo de toma de decisiones de Don? Señale sus ventajas y desventajas
3. ¿Describa las razones por las cuales Don piensa que han tomado malas decisiones y cuál cree es la
razón de ellos?
4. ¿Si Usted fuera el consultor que plantearía a Don y su equipo, para superar el problema?
CASO Nro. 5
SALA DE EMERGENCIA DE HOSPITAL NACIONAL (5)
(5)
REVISION DEL MARCO TEORICO
A) Marco teórico
Enfoque moderno: Concepto de sistemas y de contingencias en las organizaciones.
1. Principios e importancia del enfoque de sistemas y de contingencias en las organizaciones

simples y complejas.
2. Subsistema Metas y Valores
3. Subsistema Técnico
4. Subsistema Estructura
5. Subsistema Psicosocial
6. Subsistema Administrativo
7. Suprasistema Ambiental.
31
•••
SALA DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL NACIONAL
El hospital Nacional es un hospital de beneficencia no lucrativo localizado en Trujillo. Tiene 87 camas

y ofrece atención con servicios completos en períodos agudos o a corto plazo. El hospital es
administrado por un consejo de directores integrado por cinco personas. El propósito de la organización
es ofrecer servicios médicos, quirúrgicos y de salud, tanto al paciente externo como al paciente
hospitalizado, entre las personas que viven en el área circunvecina. El hospital cuenta con una excelente
sala de emergencia, atendida durante las 24 horas del día, por médicos bien preparados. Un creciente
número de pacientes hacen uso de la sala de emergencia como su primer contacto para una atención
médica más rutinaria.
La estructura de la organización del hospital Nacional es similar a la de otros hospitales generales. El

consejo de directores tiene una responsabilidad global, pero delega la administración real en manos del
Sr. Ángel García, quien ha ocupado ese cargo durante diez años y "tiene un doctorado en administración
hospitalaria”. García está a cargo de los servicios de enfermería; historiales médicos, terapia física,
laboratorios, farmacia, servicios domésticos, servicios de alimentos y otras instalaciones del hospital.
No está directamente a cargo de los médicos que utiliza el hospital. Veinticinco médicos tienen
aprobación para practicar en el hospital y están organizados. Eligen a su comité ejecutivo y al jefe de
personal cuya función primordial es asegurar la alta calidad de la práctica médica, en el hospital. Este
comité ejecutivo aprueba a los médicos que pueden practicar en el hospital Nacional.
Las funciones y relaciones del personal médico con el consejo de directores y el administrador de la
institución se basan en la posición legal de aquel. Como organización, el hospital no puede ejercer la
medicina; solamente los médicos tienen permiso para ejercerla con el paciente. El personal médico se
maneja independientemente por lo general, y su atención principal son los aspectos terapéuticos del
tratamiento. Como es común en la mayoría de los hospitales, el personal médico tiene una estructura
autónoma con su propia organización, un jefe de personal, un comité ejecutivo y varios comités
funcionales relacionados con la práctica médica. El Dr. Javier Silva, cirujano, fue elegido como jefe de
personal durante los 3 últimos años. En muchos aspectos relacionados con las prácticas médicas y los
servicios hospitalarios, es necesario que el Dr. Silva y el administrador del hospital Sr. García, trabajen
juntos.
El Dr. Jaime Salvador ha sido médico en la sala de emergencia del hospital Nacional durante 5 años, y
es considerado por el resto del personal como muy competente, capaz de realizar diagnósticos rápidos
y precisos y de mantener a la sala de emergencia funcionando sin contratiempos. A diferencia de los
otros profesionales con práctica privada que utilizan las instalaciones del hospital, los médicos de la
sala de emergencia son contratados directamente por el hospital y funcionan como empleados a tiempo
completo.
Los médicos con práctica privada forman parte del personal, pero no son contratados como empleados
del hospital Sin embargo se les exige que respeten las normas específicas del equipo médico que
32
•••
determine la naturaleza y calidad de la atención a los pacientes. Como jefe de personal, el Dr. Javier
Silva tiene la "responsabilidad de aplicar y ejecutar las normas del personal médico, reglas y
reglamentación, además de supervisar todas las actividades del personal médico del hospital". En,
cualquier asunto relacionado con las prácticas médicas, el Dr. Silva funge como intermediario entre la
administración del hospital y el personal de su área. Sin embargo, está muy ocupado con su propia y
exitosa práctica privada y deja la mayoría de las cuestiones administrativas rutinarias en manos del
administrador del hospital. El Sr. García se apoya en el Dr. Silva para que las prácticas médicas y la
ética se mantengan de acuerdo con el mejor interés para los pacientes y el hospital.
Durante su más reciente año en el hospital Nacional, el Dr. Jaime Salvador enfrentó muchos problemas
en su vida personal. Tuvo que pasar por un prolongado proceso de divorcio y perdió grandes cantidades
de dinero en inversiones. Había rumores que se le habían pasado un poco los tragos en la fiesta de
Navidad y en otras reuniones sociales. Ángel García estaba preocupado por su comportamiento y
sugirió que el Dr. Silva se reuniera para conversar con él. Silva respondió, "siempre trato de no
inmiscuirme en la vida privada de nuestro personal. El trabajo del Dr. Salvador en la sala de emergencia
del hospital es muy bueno y no veo motivos para interferir".
Durante el mes siguiente, el Dr. Salvador se reportó enfermo dos o tres veces por semana; se
presentaron problemas para obtener reemplazantes. La jefa de enfermeras en la sala de emergencia se
quejó de que el Dr. Salvador estaba retrasado en sus documentos internos, y que estaba creando muchas
otras "dificultades". Un viernes por la tarde, la jefa de enfermeras llamó al Sr. García para informarle
que el Dr. Salvador se había presentado a trabajar en estado de ebriedad. La enfermera había intentado
comunicarse con el Dr. Silva pero no pudo. "Esa fue la gota que derramó el vaso", dijo el Sr. García al
colgar el teléfono. Inmediatamente se dirigió a la sala de emergencia y, al encontrar al Dr. Salvador
claramente bebido, lo despidió en ese momento. Le dijo que recogiera sus cosas y no volviera nunca al
hospital.
A la mañana siguiente, el consejo de directores recibió una carta de renuncia del Dr. Silva que decía:
"Me enteré de la decisión que tomó García con respecto al Dr. Salvador. Me molesto que esa acción
haya sido tomada sin mi previo consentimiento o conocimiento. Si esta es la manera en que el hospital
Nacional va a enfrentar los problemas, renuncio como jefe de personal y me llevaré a todos mis
pacientes al hospital Valle Hermoso."
Preguntas:
1. Compare la estructura de organización del hospital nacional con la de una organización empresarial
común.
2. ¿Cuáles son las razones para las responsabilidades, al parecer divididas, entre el administrador del
hospital y el personal médico?
3. ¿Qué factores contribuyeron a los problemas con el Dr. Salvador en la sala de emergencia? ¿En
este caso quién podría haber enfrentado estos problemas más eficientemente?
4. ¿Qué piensa usted de fa decisión tomada por Ángel García de despedir al Dr. Salvador? Si usted
fuera el presidente del consejo de directores del hospital Nacional y acabara de recibir la carta de
renuncia del Dr. Silva, ¿qué haría?
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•••
CASO Nro. 6
LOS BURÓCRATAS AL ACECHO… (6)
(6) Recopilado y adaptado por el Profesor Gustavo Bravo Orellana

Fuente: Casos empresariales: Conflicto de intereses.
https://www.academia.edu/6386937/Casos-empresariales
A) Marco teórico
Cultura organizacional – Definición
Modelos de cultura organizativa (Organizaciones orientadas al poder, orientadas a resultados,
orientadas a la persona, orientadas a la norma)
La organización y las relaciones de poder
Estructura organizacional – Definición
- Centralización / Descentralización
- Comités Ventajas y desventajas
- Burocracia y Tecnocracia
- Adhocracia


LOS BURÓCRATAS AL ACECHO…
El Ministerio de salud estaba por desarrollar un enorme proyecto informático que revolucionaría la
gestión y que debía estar terminado en un año debido a compromisos contraídos a nivel gubernamental,
reforzados por el hecho de que los equipos ya habían sido comprados y venían en camino.
Se había decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del Ministerio, que conocía
la interna de la institución, reforzado mediante la contratación de noveles ingenieros y analistas de
sistemas.
34
•••
A los directores del servicio les había parecido que la dirección del proyecto debía mantenerla la gente
con experiencia que ya trabajaba desde hacía años en la institución y que los conocimientos técnicos
los aportarían los “muchachos” a contratar.
Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podían apreciar avances en el mismo y ante las presiones
de la superioridad, los encargados de la Dirección dijeron que seguramente no se cumplirían los plazos
y que incluso dudaban de que el proyecto pudiera realizarse.
Esa misma semana el responsable político de la iniciativa realizó una reunión con todo el personal
técnico y planteó si había alguna manera de reflotar el proyecto y si alguno de los presentes estaba en
condiciones de asumir esa responsabilidad respondiendo con su cargo por el éxito del proyecto.
Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si se generaban las
condiciones para cambiar la organización del equipo de trabajo, participaban quienes habían diseñado
el sistema a sustituir, se potenciaba la política de incentivos y el plan de lanzamiento que debería ser
gradual.
Al otro día el responsable político estaba nombrando al novel ingeniero y al analista conocedor del
sistema viejo codirectores del proyecto, aceptando por otra parte el paquete de medidas incluyendo
expresamente incentivos nunca vistos hasta el presente en la Administración Pública y un plan gradual
de implantación de los sistemas.
El resto del equipo de administración que había dirigido hasta el presente el proyecto sin haber obtenido
resultados, fue relegado a funciones burocráticas, pero manteniendo los cargos que antes tenían en la
organización. Estos eran responsables del mantenimiento de los viejos sistemas y de la operación de
los mismos, quedando fuera del sistema de incentivos.
Se planteó un rediseño del modelo de sistemas, los grupos de análisis y programación y se creó un
nuevo grupo de encargados de implantación. Sobre la base de un equipo enteramente “ad hoc” comenzó
a desarrollarse el proyecto con un estricto control de ejecución y un funcionamiento de los sistemas de
incentivos.
Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenían retribuciones notoriamente superiores al resto del
personal de dirección y técnico de la institución, pero esto no generó entonces ningún conflicto visible,
puesto que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos y por otra parte trabajaban jornadas
de 10 horas desacostumbradas totalmente en esos ámbitos.
El proyecto alcanzó los objetivos planteados en tiempo y forma con los consecuentes beneficios para
la Administración, y el prestigio ganado por la dirección política que mostraba que desde la interna de
una organización del Estado, sólo con pequeños ajustes podrían lograrse éxitos notables.
La idea de la Dirección política fue incluir a parte de los jóvenes del proyecto en la organización formal
y desactivar gradualmente la política de incentivos de una manera que esto no provocara conflictos con
el resto del personal que ya comenzaba a plantear equiparaciones.
35
•••
Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron cuestión del tema porque
pensaban que de todas maneras había nuevos proyectos que les permitirían retomar el liderazgo de los
desarrollos, en los términos que ya lo habían hecho con el proyecto anterior.
Pasado un tiempo, la organización había retomado el ritmo cansino de los desarrollos que existía
previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron del control burocrático de los servicios, con
ciertos beneficios salariales debido a un acuerdo de equiparación salarial que, si bien no llegó a los
niveles del proyecto original, no era para nada despreciable.
Los nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no generaban el nivel de compromiso
político necesario comenzaron a desarrollarse lentamente y un año después se diluyeron totalmente,
por falta de apoyo de la superioridad, agravado por una gran recesión que congelaría todas las
iniciativas por varios años.
Una parte importante del equipo de dirección y los técnicos del proyecto original renunciaron poco
después y se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los antecedentes generados en ese
proyecto que tuvo repercusiones muy importantes y se constituyó en uno de las iniciativas de cambio
funcional y tecnológico más exitosas del Estado a comienzos de los años 80.
No se generaron experiencias similares de ese tipo en la órbita del Estado durante los años venideros,
que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla en otros ámbitos. Unos años después
solo los memoriosos recordaban cómo se había logrado tal resultado. Curiosamente algunas normas y
procedimientos implantados entonces, ciertamente innovadoras para la época, todavía están vigentes,
aunque gran parte de quienes las aplican no se preguntan si todavía son necesarias o si eventualmente
pueden ser mejoradas.
Preguntas:
1. ¿Cuáles fueron las condiciones para desarrollar un proyecto exitoso de tal envergadura en el contexto
en el que se desarrolló?
2. ¿Qué intereses diferentes tenían los grupos diferenciados de agentes en el proyecto y cómo lograron
amalgamarse en determinadas circunstancias?
3. ¿Por qué no se pudo replicar internamente la experiencia si se contaba con todo el “know-how”
necesario para hacerlo?
4. ¿El conflicto entre burócratas y tecnócratas puede resolverse de alguna manera que sea conveniente
para la Administración?
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•••
CASO Nro. 7
SUMAMENTE DEDICADA AL TRABAJO (7)

(7)
Elaborado por el Profesor Gustavo Bravo Orellana
A) Marco teórico:
Conceptos generales de administración.
1. Qué es un grupo
2. Etapas de desarrollo de un grupo
3. Factores que afectan su desempeño y satisfacción
4. Conversión de grupos en equipos eficaces


SUMAMENTE DEDICADA AL TRABAJO
Valeria Tizón fue desde estudiante una alumna sumamente aplicada, inteligente y de desempeño
destacado, era de las que peleaba con el profesor por cada décima de punto a favor, aunque era
largamente la mejor alumna con el promedio más alto de su clase.
Así fue requerida por uno de los principales laboratorios farmacéuticos nacionales con sede en Lima,
y que en ese momento se dedicaba a la fabricación de productos inyectables.
La empresa en las siguientes dos décadas, tuvo un enorme crecimiento llegando a tener dos plantas de
fabricación en Lima una de planta de sólidos y otra de líquidos, ahora tenía no solo el liderazgo en el
mercado local, sino que había empezado incursionar en algunos mercados externos muy importantes.
Este crecimiento se dio gracias a adecuada estrategia de los propietarios del laboratorio, acompañada
de una agresiva política comercial y un soporte de calidad en la fabricación de los productos que era
37
•••
muy reconocido en el mercado local. Estos planes de expansión colocaban a la empresa a la vanguardia
en mercados tan grandes como Brasil y Argentina, por lo que se había realizado fuertes inversiones en
la ampliación y modernización de las maquinarias y equipos de ambas plantas, proyectando una
demanda varias veces la actual.
Precisamente Valeria había sido una de las gestoras a nivel técnico de este increíble desempeño,
trabajadora 100%, con largas y agotadoras jornadas entregadas al trabajo, había lideraba a su equipo
con mano férrea y tenía control y seguimiento al detalle de todas y cada una de las actividades que
ellos realizaban, tomando las decisiones grandes y pequeñas que en su mayoría habían resultado
acertadas, de allí el reconocimiento de la Alta Dirección a su trabajo, habiendo sido nombrada hace
algunos años Directora de Calidad.
Sin embargo, en los últimos 6 meses, la Gerencia General había comprometido todo su esfuerzo en la
exportación de los productos a diversos países, ello requería la preparación de los expedientes técnicos
y la interacción con las Agencias Reguladoras de varios países a la vez, para absolver las consultas
técnicas y gestionar la inscripción de los productos a exportar.
La Gerencia General sentía que habían serios atrasos, y que no se estaba cumpliendo el cronograma de
trabajo proyectado, las metas no se estaban cumpliendo y básicamente por la demora exagerada en la
preparación de los expedientes y la falta de interacción oportuna con las agencias reguladoras externas.
Valeria se sentía desbordada, su trabajo habitual se le había multiplicado varias veces por la cantidad
de países a los que se pretendía exportar. A pesar que le habían dado los recursos solicitados de personal
y equipos, no lograba despegar. Ahora se tenía que quedar hasta altas horas de la noche a revisar cada
uno de los documentos en detalle, inclusive ella misma tenía que rehacerlos cuando estaban mal
estructurados, las teleconferencias que debía realizar con los representantes de las agencias reguladoras
de otros países muchas veces se frustraban por no podía estar en todas al mismo tiempo . Todo eso era
realmente agotador.
Una mañana sufrió un colapso y tuvo que ser llevada a emergencia.
Todo su equipo la consideraba una gran líder y la admiraban por sus conocimientos y capacidad de
sacrificio. Esa semana en que Valeria estuvo de descanso, en su área no se avanzó gran cosa, pues el
equipo de trabajo requería hacer consultas y que se tomaran decisiones para seguir adelante,
agudizándose el problema.
La Gerencia General se entera justo en el momento en que iban a empezar una reunión de Directorio
en la que se discutiría su propuesta de buscar otro Director de Calidad o revisar alguna otra alternativa,
lo que se tenía cierto es que la situación no podía continuar así. El asunto era muy delicado por la
afectación de los planes que esta demora estaba significando, el no poder cumplir con los accionistas
respecto a la inversión y las grandes pérdidas que se estaban generando en el negocio y eso era lo más
importante. Esa mañana era decisiva.
PREGUNTAS:
1. ¿Cuáles son las razones por las cuales el equipo de Valeria la consideraba una gran líder y la
admiraban?
38
•••
2. ¿Cuáles son las razones por las cuales el equipo de Valeria ante su ausencia no lograba avanzar el
trabajo?
3. ¿Cuál es la razón para que un brillante desempeño mantenido durante años puede convertirse en
luego en una traba para el desarrollo de la empresa?
4. ¿Cómo interpreta usted el hecho que el Gerente General lanzó la propuesta de cambiar a Valeria y
colocar a otro Director de Calidad?
5. Si fueras el asesor de la Gerencia General ¿qué consejos le darías para sobre la situación de Valeria
reforzarías su propuesta o planteas otras alternativas. ¿Cuáles?
CASO Nro. 8
EL ASCENSO SOÑADO… (8)

(8)
A) Marco teórico:
1. La Gestión del Talento Humano en la Organización

2. El Plan de Carrera Organizacional
3. El Inplacement
4. El poder y la política en las organizaciones



EL ASCENSO SOÑADO…
Irene Velásquez ese día amaneció sin ganas de ir a trabajar, los sucesos de la última semana la habían
dejado muy indispuesta. Ella era una trabajadora muy dedicada y comprometida a su trabajo, había
39
•••
cuidado la calidad con mucha pasión y por encima de todo, evitando las desviaciones y contribuyendo
a garantizar seriamente la calidad de los productos.
Diez años de esfuerzo por superarse y crecer en la línea de carrera hoy se veían “en el tacho”. Recordaba
con tristeza lo que su padre le dijo “tienes que pensar en grande, nunca te conformes siempre más
arriba”. Sentía que lo había decepcionado en grande.
Ella se veía a sí misma como la candidata natural a ascender al puesto vacante de Gerencia de Planta
de Cosméticos que se había presentado hace dos meses atrás. Su trayectoria, compromiso, nivel de
calidad de trabajo y sobre todo los resultados en su área como Gerente de Calidad, decía ella, debieran
haber sido considerados. Se había preparado también con su propio peculio, estudiando una Maestría
en Administración de Negocios en una Universidad de prestigio, por lo que los temas de gestión
financiera, eficiencia y productividad en una planta los conocía bien.
El día anterior anunciaron al nuevo Gerente de Planta, quien había sido parte del equipo de Irene en el
pasado y que luego consiguió un traspaso al área logística, profesional capaz, que mostraba resultados
en su área y además muy buena capacidad de relaciones. Sin embargo, de lejos Irene se consideraba
mucho más preparada. Y no le faltaba razón en los puntos que ella analizaba.
Ese día se encaminó al trabajo con la firme convicción de no dar más allá de lo necesario para
mantenerse en el puesto, no iba a estar más fuera de horas y las cosas caminarían a la” libre” en la
medida de lo posible. No iba a confrontar duramente como lo había hecho hasta ahora, a los Jefes de
Área y no pocas veces a los Gerentes de División, para que cumplieran sus planes de trabajo y
cumplieran estrictamente las normas de calidad definidas para el área.
Ella a pesar de que la Gerencia General muchas veces le había recomendado que debía ser un poco más
laxa con los colegas, pues se trataban de cosméticos y no de medicamentos, Irene exigía dura, directa,
enfática y sin rodeos sobre el cumplimiento estricto de las medidas de calidad, sin lugar a réplicas, pues
decía ella, todos se deben ajustar a las normas.
La Gerencia General, sin embargo, a la luz de los buenos resultados le tenía buena consideración y la
valoraba, no dejaba de preocuparle algunas quejas de sus colegas, pero primaban los logros obtenidos;
el lema de Irene “Si no se impone una autoridad firme las cosas no caminan”, parecía calzar a la
perfección.
Irene se sentía mal y por lo menos la aliviaría que alguien le explicará el por qué no había sido
ascendida, buscó al Gerente de Recursos Humanos quien solo le dio evasivas y ninguna explicación
clara. Esto aumentó su frustración y la ratificó en la decisión de hacer trabajo “pasivo” a pesar que
sabía que esto podía afectar a la empresa y obviamente su puesto en el tiempo.
Recordó tener un amigo que se dedicaba al “coaching profesional” y varias veces la había ofrecido sus
servicios de asesoría, para poder apuntalar su carrera profesional. Ella no lo había tomado en serio
porque tenía un costo que ella no se podía dar el lujo de pagar, pero le tenía confianza por lo que le
invitó a tomar un café para conversar…
Adalberto Hiro tenía destacada experiencia, luego de escuchar la apenada y a veces enojada perorata
de Irene…reflexionó varios minutos y le preguntó.
40
•••
¿Tienes algún colega amigo que le puedas contar esto y recibir “feed-back” de lo que puede estar
pasando? Irene pensó en la pregunta, se quedó callada buen rato, casi no tenía amigos, solo
subordinados, pares y jefes, a nadie le podía comentar este asunto frustrado del ascenso.
Adalberto entonces solo le dejó una frase para la reflexión: “Cuando estas tratando de atrapar un gato
en un cuarto y lo arrinconas demasiado, sin dejarle alternativa ¿qué sucede?”
Irene pensó y esto que tiene que ver…. este consultor está fuera de “foco” y cortésmente se despidió
sin más.
PREGUNTAS:
1. ¿Cuáles crees que son las razones por las que no ascendieron a la Sra. Irene Velásquez y si lo
hicieron con un colega que había suido subordinada de ella en el pasado?
2. ¿Por qué una excelente profesional como la Sra. Velásquez decide ahora pasar a una gestión
“pasiva” . Compartes su actitud, sino es así que le aconsejarías
3. ¿Cómo interpreta usted el hecho que el Gerente de Recursos Humanos le dio evasivas y ninguna
respuesta clara frente a las consultas de la Sra. Velásquez?
4. Si fueras el asesor de la Gerencia General ¿qué consejos le darías para sobre los ascensos y línea
de carrera de su personal?
5. ¿Por qué crees el Sr. Hiro le invita a reflexionar y le hace mención sobre un “gato acorralado”?
CASO Nro. 9
LABORATORIO FARMACÉUTICO MODERNO (9)

(9)
A) Marco teórico:
1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones.
2. Dinámica de grupos - Comportamiento de grupos.
3. Interés social por los trabajadores V s. Interés por los objetivos organizacionales.
4. Conflictos organizacionales y su importancia.

Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso, debe de
realizar en forma individual ó en grupo, lo siguiente:
41
•••
C) Exposición del desarrollo del caso:

LABORATORIO FARMACÉUTICO MODERNO
Carlos Robson se aleja impacientemente de la ventana de su oficina. La vista del equipo de construcción
que limpia el terreno para una nueva extensión de la planta es un molesto recordatorio de que pronto
debe tomar su decisión más difícil como director administrativo del Lab. Farmacéutico Moderno. El
año pasado, la compañía decidió ampliar su única fábrica 100% para responder a la creciente demanda.
Conforme se desarrolla los planes para construir la ampliación, el director de personal, Pedro Alfaro,
decidió que antes de diseñar una campaña de reclutamiento para los nuevos trabajadores, debía analizar
la fuerza de trabajo con que contaba.
Hasta hacia poco, la mayoría de los empleados eran mujeres casadas, ya entradas en edad, que habían
ingresado a la compañía hacia 25 o 30 años. Cuando se retiraban, sus lugares eran ocupados por
jovencitas sin experiencia.
Las muchachas aprendían rápidamente el trabajo de acondicionamiento semiespecia1izado. Cada chica
realizaba repetitivamente una operación. Los productos envasados se colocaban en una sección de
salida, donde eran reunidos y llevados al trabajador que realizaba el siguiente paso. Después de uno o
dos meses en el empleo, el desempeño de las chicas empezaba a bajar. Casi la mitad de ellas renunciaba
durante su primer año. Alfaro señala estos hechos a Robson. El director de personal sostenía que la
productividad era baja debido a que las trabajadoras carecían de una motivación adecuada; están
aburridas por el alcance limitado de su trabajo repetitivo. Alfaro sugería utilizar a asesores en materia
de comportamiento para encontrar formas de hacer que el trabajo fuera más satisfactorio para las
empleadas de la empresa. Robson accedió e inmediatamente se dirigió al director de producción Alan
Duran para explicarle la situación. Subrayo que el experimento, sí tenía éxito, beneficiaria al
departamento de producción y, por ende, al mismo Duran. Duran escucho sin inmutarse. Luego le dijo
a Robson que tenía serias dudas personales en cuanto a que "un par de extraños puedan venir y resolver
nuestros problemas en unos cuantos días".
Sin embargo, cuando los asesores llegaron Duran se mostró amable y los apoyo. Después de tres
semanas de estudio, los asesores sugirieron romper con la estructura la línea de empaque. Cada
miembro del equipo seria adiestrada para realizar diversas tareas, y el equipo sería responsable del
producto terminado, que luego sería inspeccionado
Cuando escuchó las propuestas, Durán estalló: "No dirán en serio que esperan aumentar la
productividad incrementando la complejidad de las labores". Posteriormente produjo su propio plan.
Las tareas serían más simples, no más sencillas, sostuvo el nuevo edificio debía incorporar más equipo
automatizado, como una banda sin fin en la línea de empaque. El número de empleados total podría ser
reducido, y la inversión adicional de un millón de dólares se recuperaría en dos años. Dijo que Alfaro
había hecho un gran servicio al identificar el cambio en la fuerza de trabajo. Las jovencitas carecían de
la responsabilidad sólida de las generaciones de mayor edad. Por esta razón, se necesitaba más
supervisión y no menos. Se contaría a dos nuevos inspectores de la calidad y se llevaría un registro de
los individuos responsables por las unidades rechazadas. Robson decidió experimentar con el esquema
de trabajo en equipo durante tres meses en una de las principales líneas de producción. Después de una
baja en el primer mes, la producción por empleado aumentó. La incidencia de fallas bajó. Los
empleados se sentían muy entusiasmados.
Robson anunció que toda la fábrica pasaría a funcionar inmediatamente con el nuevo sistema y que
ampliación se diseñaría para permitir su aplicación. Durán insistía en que el desempeño de las
empleadas mejoró solamente debido a que todas estaban observando muy de cerca el experimento.
Pidió a Robson que postergara la producción hasta que se tuvieran más resultados. Robson respondió:
"Tenemos que iniciar la planta. Pero no habrá que finalizar el diseño de interiores durante otros meses.
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•••
Podemos cambiar las cosas inclusive en el momento en que pongan los cimientos, si es necesario".
Ahora, justo cuando se iban a colocar los cimientos, llegaron las segundas cifras de los tres meses.
Los avances en la productividad en la línea original se habían desvanecido, aunque la calidad se

mantenía en buen nivel. La segunda línea mostró un ligero aumento en la producción por empleado,
con una tasa de fallas más baja y menos movimientos de los empleados. Sin embargo, la línea de
acondicionamiento que más éxito mostró tuvo una preocupante baja de 20% en la producción con
respecto al trimestre anterior. No hubo cambio cambios en el porcentaje de fallas. Durán insistía en que
se realizara urgentemente una sesión de emergencia con los contratistas para cambiar los planes. La
línea de producción automatizada costaría 50% menos si se instalaba al mismo tiempo que se realizaba
la construcción. Alfaro insistía en que los problemas eran temporales y urgía a Robson a apegarse al
plan original.
Preguntas:
1. ¿Está usted de acuerdo con Alan Durán en que "los jóvenes carecen de la responsabilidad sólida
propia de las personas de mayor edad" ¿Por qué sí o por qué no?
2. ¿Qué es lo que provoca la elevada movilidad de personal en Laboratorio Farmacéutico Moderno?
3. ¿Qué tan efectivos serán los siguientes sistemas para aumentar la productividad?
Más supervisión
Más inspectores
Grupos de trabajo autónomos
Otros
4. ¿Cree que la baja de productividad es temporal? ¿Por qué sí o por qué no?
5. Si usted fuera Carlos Robson, ¿qué haría?
CASO Nro. 10
COMPAÑÍA DE LLANTAS Y FRENOS S.A. (10)

(10)
A) Marco teórico:
1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones y su importancia
2. Comportamiento individual
3. Motivación y factores involucrados
4. Jerarquía de necesidades (Maslow)
5. Factores de higiene (Herzberg)

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•••


COMPAÑÍA DE LLANTAS Y FRENOS S.A.
Enrique Bartolli acababa de ingresar a Llantas y Frenos S.A. Había trabajado durante 10 años en un
empleo similar, en una unidad de una cadena más grande. Sin embargo, esa compañía había cerrado su
taller de servicios. Enrique tuvo la oportunidad de pasarse a otro taller de servicio en Trujillo, pero no
quería cambiar de residencia y sacar a su familia del medio al que estaba habituada. Previamente había
conocido a varios compañeros de Llantas y Frenos S.A. y ellos lo recomendaron con el dueño. Enrique
estaba muy contento por haber sido contratado en un lugar donde podía seguir trabajando en lo mismo
con un ligero aumento en sus ingresos. Enrique era un buen trabajador. Estaba orgulloso de su trabajo
rápido y de gran calidad. Se especializaba en la reparación de trenos, pero también podía realizar un
buen trabajo en el taller, como la alimentación de dirección, cambio de silenciador e instalación de
amortiguadores. Afortunadamente, la compañía necesitaba un buen especialista en frenos, así que
pasaba la mayor parte de su tiempo en ese trabajo. En su compañía había recibido un salario base más
un pequeño incentivo por el número de trabajos que realizara. Eso normalmente representaba
aproximadamente 10% de su salario en forma de un bono. Sin embargo, era responsable de que el
trabajo se hiciera bien. Si había quejas justificadas de los clientes, hacia las correcciones necesarias en
su propio tiempo. Siempre hubo pocas quejas. En llantas y frenos, todos los trabajadores recibían una
paga por hora. Al final del año, había un pequeño bono de Navidad, determinado en cierta forma por
lo bien que le hubiera ido al negocio durante el año. En su primer día de trabajo, las cosas eran nuevas
y Enrique no pudo desempeñarse de acuerdo con sus estándares normales. El equipo y los
procedimientos del trabajo eran suficientemente diferentes como para hacer descender su ritmo. Sin
embargo, hacia fínales de la semana pasada ya estaba trabajando normalmente y podía terminar de
cuatro a cinco trabajos de frenos cada día. Se dio cuenta que los otros dos especialistas en frenos
trabajaban un poco menos. Siguió trabajando igual durante la segunda semana, pero se dio cuenta de
que los otros compañeros de trabajo lo miraban con cierta extrañeza y ya no eran tan amistosos con el
como el primer día. El viernes de su segunda semana, Beto casa, uno de los otros especialistas en frenos,
se le acercó y le dijo: "estas creando un ritmo de trabajo bastante rápido ¿por qué trabajar tan duro?
Siempre hemos realizado de tres a cuatro trabajos al día. El jefe está contento y gana mucho dinero.
Vamos a descansar por un rato y él tomar café". Enrique explico que en realiza no se estaba esforzando
demasiado y que siempre había hecho de cuatro a cinco trabajos al día durante sus diez años en este
negocio.
Beto Casas respondió: "sí, pero ese era un negocio barato; allí no hacen trabajos de calidad como el de
nosotros". Enrique se sintió un poco molesto, pero no dijo nada y siguió trabajando. A la tercera
semana, empezaron a ocurrir incidentes. Ninguno serio, solo pequeños incidentes. Las herramientas de
Enrique desaparecían y las encontraba en lugares raros. Parecía que todos los trabajos difíciles se los
pasaban a el, particularmente los automóviles extranjeros. Un día alguien derramo líquido de frenos
usado en su lonchera. Los otros compañeros se mostraban notablemente menos agradables; inclusive
el dueño parecía menos amistoso. Era una costumbre ir al bar después del trabajo los viernes, pero ya
no invitaban a Enrique. Él y su esposa fueron excluidos de los días de paseo los domingos, con las
familias de los otros trabajadores. Este ambiente general continuó durante varias semanas y la
productividad de Enrique empezó a disminuir. Debido a las distracciones y pequeñas hostilidades, tenía
problemas para mantener su nivel de cuatro a cinco trabajos de frenos al día. Su producción fue
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•••
gradualmente reducida a no mas de cuatro y frecuentemente menos. Después de dos meses estaba
produciendo apenas más que los otros dos especialistas en frenos. Las cosas empezaron a cambiar
entonces. Los otros compañeros le invitaban café y galletas durante los descansos y el respondía
quedándose allí de 20 a 25 minutos en lugar de 15 señalados. Después de terminar cuatro trabajos,
empezó a ayudar a los otros especialistas a terminar los suyos, e inclusive ayudaba en otros trabajos de
reparación.
Después de tres meses en el trabajo, Enrique era uno de los empleados que tenía más simpatizantes en
el taller. Realizaba de tres a cuatro trabajos de frenos al día y tenía suficiente tiempo para conversas
con los clientes y compañeros y ayudantes de vez en cuando Su jefe le dijo lo contento que estaba y le
anuncio que su bono de Navidad sería muy bueno. Enrique era un trabajador feliz y "uno de los
muchachos"
Preguntas:
1. Haga una lista de todos los factores que crea que afectan la conducta de Enrique Bartolli en el
empleo durante sus tres meses en la compañía de llantas y frenos. Marque cada factor con una P
(positivo) o una N (negativo) en términos de si alentaban o desalentaban a Enrique a ser productivo.
2. ¿Qué factores afectaron la conducta del grupo de trabajo? ¿Qué efecto tiene el grupo en sus
miembros? ¿Por qué?
3. ¿Usted se habría comportado de la misma manera que lo hizo Enrique? ¿Por qué si o por qué no?
4. Suponga que usted es el propietario. ¿Qué siente con respecto a Enrique? ¿Por qué?
5. Si el dueño lo contrata a usted como consultor de administración ¿Qué consejo le daría?
CASO Nro. 11
MI NUEVO JEFE, NO ES LO QUE YO ESPERABA (11)
(11)
A) Marco teórico
1. Técnicas especiales de motivación
- El dinero
- Recompensas extrínsecas e intrínsecas
- Participación
- Calidad de vida laboral
- Enriquecimiento del puesto
2. El “Efecto Pigmalión” en la Administración
3. Flujo de la comunicación en la organización

- Comunicación descendente
- Comunicación ascendente
- Comunicación cruzada
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MI NUEVO JEFE, NO ES LO QUE ESPERABA
Gino ingresaba temprano a la fábrica de producción de medicamentos, donde laboraba hace más de una
década, fue convocado inusualmente a una reunión con la Gerencia de Planta. En ella recibió dos
noticias; que lo dejaron impactado, una noticia grata fue que debido a su excelente desempeño durante
varios años como supervisor había sido ascendido a jefe de una de las nuevas líneas de producción.
La otra noticia es que, debido a su ascenso, ya no trabajaría con su actual Jefe con quien tenía mucha
confianza durante muchos años de trabajo bajo su mando, sino que ahora respondería directamente ante
la Gerencia de Planta el Ing. Antonio Vasallo.
Gino Ninahuanca era Químico Farmacéutico, tenía formación, experiencia, y además destacaba por sus
habilidades que demostraban que dominaba el puesto y tenía inclusive un manejo más allá del simple
cumplimiento de sus tareas, era un supervisor enérgico, emprendedor y muy motivado. Estaba al mando
de su sección, supervisando los problemas y resolviéndolos con rapidez. Su jefe le mostraba una gran
confianza y le concedía una excelente puntuación de rendimiento. Debido a su alto rendimiento, fue
elegido para dirigir la nueva línea de producción considerada fundamental para el futuro de la planta.
En su nuevo puesto, Gino ahora respondía ante el Ing. Antonio Vasallo, a quien a su vez la Gerencia
General acababa de anunciarle que el puesto de Gerente de Planta tendría acceso directo a la Alta
Dirección de la Empresa.
Esta distinción se debía a que Antonio era un Gerente exitoso que tenía varios años en la compañía
manejando con acierto la planta de producción, habiendo logrado resultados relevantes de mejora de la
productividad, por ello el Directorio consideró importante que pueda tener acceso a reuniones de
Directorio, una vez al mes, para que informe de primera mano los resultados de su gestión, avances de
los proyectos a su cargo y gestione la asignación de nuevos recursos.
En las primeras semanas de su relación, Antonio pidió periódicamente a Gino que redactase un análisis
breve sobre los rechazos más importantes en el control de calidad. Aunque Antonio en aquella época
no explicó a Gino, la petición tenía dos objetivos principales: disponer de información que les pudiese
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•••
servir a ambos para conocer el nuevo proceso de producción, y ayudar a Gino a adquirir la costumbre
de efectuar en forma sistemática un análisis sobre la causa principal de los problemas relacionados con
la calidad.
Como ahora tenía acceso a la Alta Dirección, Antonio deseaba también demostrar a su propio jefe y el
Directorio que controlaba el proceso.
Al ignorar estos motivos, Gino se resistía. ¿Por qué, se preguntaba, debo realizar informes sobre una
información que yo mismo superviso y entiendo? ¿Qué pretende vigilando mi trabajo de esta manera?
En parte debido a la falta de tiempo y en aparte como reacción ante lo que consideraba una injerencia
de su jefe, Gino dedicó poca atención a los informes. Su retraso y su poca calidad molestaban a Antonio,
que empezó a sospechar que Gino no era un directivo particularmente dispuesto.
La siguiente vez que reclamo el informe, lo hizo con más dureza. Para Gino, esta actitud simplemente
confirmaba que Antonio no confiaba en él, cumpliendo sus exigencias con una resistencia pasiva cada
vez mayor.
Al poco tiempo, Antonio se convenció de que Gino no era lo bastante eficaz como para realizar su
trabajo sin ayuda. Empezó a supervisar cada movimiento de Gino, con la consternación que es de
imaginar en este último. Al cabo de un año de haberse hecho cargo entusiasmado de la nueva línea de
producción, Gino estaba tan desalentado que estaba pensando en abandonar la empresa.
La gota que derramó el vaso fue cuando Antonio le pidió que los informes se los realice no solo por
escrito, sino personalmente y con mayor frecuencia, definitivamente Gino se convenció que nunca tuvo
la confianza de su actual jefe Antonio y que no valía la pena continuar. Con tristeza al día siguiente
presentó su carta de renuncia.
Preguntas:
1. ¿Qué tipo de dirección ejercía Antonio Vasallo y si consideras que era el adecuado?
2. ¿Cuáles son los puntos de discordancia entere Vasallo y Ninahuanca?
3. ¿Te parecen válidos las peticiones de informes y las motivaciones de Antonio Vasallo?
4. ¿Te parecen válidos las dilaciones para entregar los informes y las motivaciones de Gino
Ninahuanca?
5. ¿Por qué llegamos a la situación en que un profesional capaz y de excelente desempeño, muy auto
motivado, renuncia y ocasiona con ello una pérdida valiosa a la empresa?
6. ¿Si tu fueras el Ing. Antonio Vasallo ¿Cómo hubieras manejado la relación con Gino? y ¿Una vez
presentada la renuncia ¿qué harías?
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CASO Nro. 12
GRUPO DE TRABAJO PARA LA COMPUTADORA (12)
(12)
A) Marco teórico:
2. Sistemas de Influencia y Liderazgo.
3. Características del Líder.
4. Tipos de Liderazgo.
5. Interdependencia del Sistema Psicosocial con los sistemas Metas/Valores, Técnico y Estructura.


GRUPO DE TRABAJO PARA LA COMPUTADORA
La compañía de seguros El Sol tenía previsto recibir su nueva computadora a mediados de Julio. En
enero, el gerente general nombra un grupo de trabajo para diseñar el nuevo sistema y coordinar la
transición de los métodos actuales de procesamiento de datos, a un nuevo sistema que aprovecharía la
mayor capacidad para desarrollar información para la toma de decisiones a nivel administrativo. Fredy
Quispe, gerente de administración, fue nombrado presidente del grupo de trabajo: Ana Pérez
representaba al personal de diseño de sistemas en el grupo. Otros cinco miembros representaban a los
diversos departamentos de la compañía.
Después de varias reuniones quedo claro que el éxito del grupo de trabajo dependería en gran medida
de la experiencia técnica de Ana y de su plena conciencia de las necesidades de los diversos gerentes
funcionales. También fue obvio que Fredy tendía a limitar los avances del grupo debido a que no podía
pensar mucho más adelante del sistema actual y en la necesidad de generar informes formales para
diversas agencias reguladoras de la compañía. El grupo de trabajo realizaba avances a pesar de Fredy,
y él empezó a consentir más y más en el juicio de Ana con respecto a los principales puntos de diseño.
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•••
Aunque Fredy convocaba a las juntas la que "dirigía la orquesta" era Ana. Ella escribió un informe final
y desarrolló una presentación sucinta para los principales ejecutivos.
Después de que Fredy hizo la presentación al comité ejecutivo, el presidente le comento, "Fredy, este
es un informe extraordinario. Mereces una felicitación por esta amplia en innovadora propuesta. Me
siento orgulloso de ti"
Preguntas:
1. ¿Qué problemas aprecia en el caso del grupo de trabajo para la computadora?
2. ¿De que manera se cumplió la función de liderazgo?
3. ¿Qué piensa de?
- La conducta de Fredy
- La conducta de Ana durante las reuniones del grupo.
4. Si usted fuera Fredy. ¿Qué haría o diría después de que el presidente lo felicita por su propuesta del
grupo de trabajo?
5. Si usted fuera Ana. ¿Qué haría o diría después de que el presidente felicita a Fredy por la propuesta
del grupo de trabajo?
CASO Nro. 13
GERENTE DE MARKETING (13)
(13)
A) Marco teórico:
1. Liderazgo: Estilos de liderazgo con base en el uso de la autoridad.

2. Explicar la naturaleza de los diversos tipos de comités y grupos.
3. Presentar las ventajas y desventajas de los comités, en especial en la toma de decisiones.
Requisitos para utilizar los comités con efectividad.
4. Comunicación


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•••

GERENTE DE MARKETING
Desde muy joven Rolando Prieto se tituló de Abogado, tuvo que trabajar duramente para sostener sus
estudios y a su familia; y en aquel entonces encontró por recomendación de un familiar un trabajo de
visitador médico en el Norte del Perú.
En este trabajo pudo viajar por distintas localidades de numerosas provincias visitando a los médicos,
presentando los productos de una empresa farmacéutica trasnacional. Tuvo mucho éxito pues sus dotes
de Abogado que lo habían preparado para argumentar frente a cualquier otro profesional, además de su
preocupación y disciplina por prepararse en las materias médicas y su personalidad extrovertida y
vendedora; lo convirtieron muy pronto en el mejor visitador médico de la región.
Empeñoso, autodidacta y además sigue diplomados de venta y marketing donde destaca. Luego de
algunos años de excelente desempeño laboral, muy seguro de sí mismo considera que su sitio está en
una gran empresa, pero en la capital del país.
Decide que lo suyo son las ventas y el marketing, se presenta a diversas empresas farmacéuticas, hasta
que consigue una oportunidad en una Empresa nacional fabricante de medicamentos.
Ahí se encuentra con Paul Leduc, antiguo compañero del colegio francés allá en la provincia, quien lo
considera su amigo, este ve su curriculum, y aunque observa que no tiene experiencia en el ramo, le da
la oportunidad de un puesto de Gerente de Marketing, que estaba buscando ocupar sin éxito.
Paul le manifestó que tendría a su cargo, un equipo joven de trabajo que él debería mentorizar y guiar
para poder lograr un adecuado desempeño.
Rolando toma esta oportunidad y decide innovar y generar una revolución en su puesto. Para ello inicia
un agresivo plan de conexiones con medios de comunicación a fin de hablar sobre la relevancia de los
productos y servicios de la empresa con gran éxito, pues pronto tiene relaciones con personajes del
mundo de la TV, consiguiendo que se hable de la empresa y sus productos en donaciones, espectáculos
y teletones, además de amistades con periodistas que dedican espacio entre sus páginas a comentarios
muy favorables.
Paul sentía que su amistad con Rolando se había fortalecido, no solo era un hábil y agradable
conversador, sino que coincidían además en algunos deportes y en el club los fines de semana. No
hablaban de trabajo. Paul prefería tener con todos sus Gerentes una relación de amplia libertad para
que puedan desempeñarse, consideraba que si eran Gerentes deberían tomar sus decisiones y tener
iniciativa propia.
Paul varios meses después es sorprendido por numerosas quejas de las Gerencia de Ventas y la
Gerencia Producción en distintos momentos. Parecían haberse contenido y la todas ellas coincidían en
que el equipo de marketing no estaba apoyándolos en las actividades que ellos necesitaban.
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•••
Ventas requería que se realicen estudios de mercado para perfilar mejor los productos y que los
acompañen en el trabajo de campo de “category” y “trade” con los clientes del “retail” para posicionar
los productos entre otros; en el caso de Producción la queja era porque no lograban que se aprobara los
insertos e información para inscribir los productos, no se tomaban decisiones sobre la continuidad o no
de determinados productos y no había respuesta de aprobación o rechazo de los prototipos que el área
de desarrollo había presentado.
Todos sentían que Marketing estaba por su lado y no sumaba a los objetivos de la empresa; y aunque
no lo dijeron pensaban además que especialmente Rolando era una “prima dona”, que hacía todas las
actividades por llamar la atención sobre su persona y no contribuía realmente a la Empresa.
Paul no podía creer ello, por un lado tenía satisfacción por la increíble labor que estaba haciendo
Rolando con la imagen de la empresa, y por otro lado no era consciente de que se estaba incubando
esta situación.
Les increpó a los Gerentes quejosos, por qué no había hablado antes y no esperar seis meses para ello.
A lo cual replicaron, es que tu cercanía y amistad con Rolando nos hacía sentir cortos e interpretamos
que tendrías tus motivos para haber fijado objetivos externos y no internos a su área.
Paul aún desconcertado decidió indagar con mayor profundidad solicitando al Gerente de RRHH un
estudio objetivo de la situación; porque las quejas podrían deberse a “celos” profesionales por su
cercanía con Rolando, y porque este último varias veces con sus opiniones y “figuretismo” había hecho
sentir menos a varios Gerentes incluido el de RRHH.
El reporte semanas después fue contundente: las quejas según el Gerente de RRHH, tenían asidero.
Rolando aparecía como un encantador personaje, pero muy autosuficiente y no trabajaba en equipo.
Sus subordinados indicaban que no tenían ningún plan de trabajo, ni especificación de sus funciones,
que corrían de aquí para allá, en tareas distintas, según la movilidad de Rolando y los requerimientos
de ese día. Causando mucha frustración y desconcierto.
Paul tenía varios dilemas, además de la amistad.
Si le diera una oportunidad, puede que generaría un ambiente antagónico en exceso con los demás
Gerentes, definitivamente el espíritu de equipo gerencial se había deteriorado. ¿Y si insistiera cómo
podría cambiar las cosas, retomando el espíritu de equipo?
Y si decido no darle oportunidad, podría perder a un trabajador que aún después de aquello él
consideraba sumamente valioso.
Preguntas:
1. ¿Hizo bien Paul Leduc en tomar a Rolando Prieto como Gerente de Marketing?
2. ¿Cómo interpreta usted las quejas de las Gerencias de Ventas y Producción, considera que tenían
asidero o había una situación de celos profesionales?
3. ¿Qué estilo de liderazgo tenía Rolando Prieto con su equipo?
4. ¿Qué consejo le daría a Paul Leduc? ¿Qué acciones le sugeriría tomar?
51
•••
CASO Nro. 14
LA SUMA ES MENOS QUE EL TOTAL (14)
(14)
A) Marco teórico:
1. Subsistema Metas y Valores en las organizaciones.
2. Objetivos organizacionales e individuales.
3. Valores organizacionales e individuales.
4. Coherencia entre los valores y objetivos organizacionales con los valores y objetivos
individuales.

2. Definir y planteas el problema más importante detectado en el caso.

LA SUMA ES MENOS QUE EL TOTAL
La Química Francesa S.A. es una importante distribuidora de productos farmacéuticos y artículos

relacionados a nivel nacional. La compañía fue creada en Lima, en 1960 y se extendió a todo el país en
la década de 1970. QFSA compraba todos sus productos directamente a los fabricantes. Estaba
organizada en cuatro regiones geográficas y cada región estaba a su vez dividida en oficinas filiales
localizadas en las principales ciudades. El número de oficinas filiales en cada región variaba de cuatro
a siete. Los representantes de ventas funcionaban desde cada una de las filiales y realizaban visitas
frecuentes a establecimientos farmacéuticos, hospitales, clínicas, instituciones del gobierno, IPSS y
otras organizaciones.
52
•••
Durante varios años, QFSA había gozado de incrementos anuales de 17 a 19% en sus ventas. En 1997,
John Gfeller presidente de la compañía, quería que esa cifra llegara a un 20%. Sin embargo, enfrentaba
un dilema. En el pasado, las proyecciones de ventas y las premisas de planeación de la compañía en
conjunto se basaban en los cálculos regionales y de las filiales. Estaba consciente de que para motivar
a los empleados eran útiles las metas claras y difíciles. Tenían que ser un reto, pero posibles y aceptadas.
Si no fueran realistas y se impusieran, podrían provocar una baja en el esfuerzo y aumentar el
descontento.
Karla Sosa, Gerente Regional de la zona norte, recibió la noticia de que se esperaba un incremento de
20% durante el próximo año. La interpreto como una cuota, más que un deseo. Y cuando sumó la
proyección de sus siete filiales, los aumentos promediaban un poco menos de 17%. Los pronósticos
reflejaban el consenso entre los gerentes de filiales, de que los elevados niveles de crecimiento no
podían ser sostenidos indefinidamente. Era importante tener un grado considerable de acuerdo en la
proyección, en todos los niveles de organización, porque eso representaba la base para la planeación
operativa y estratégica.
Karla se preguntó qué debía hacer. ¿Debía hablar con Gfeller sobre lo poco realista que resultaría la
meta de 20%? o, ¿debería hablar con sus siete gerentes de filial y alentarlos (¿ordenarles?) que elevaran
sus estimaciones?
Preguntas:
1. ¿Cuál es su reacción a la decisión de Gfeller de fijar 20% como meta para el incremento de
ventas anuales? ¿Parece eso poco realista de acuerdo con el desempeño pasado?
2. ¿Piensa que Karla Sosa tuvo razón al interpretar esta meta como una cuota?
3. ¿Cuáles son las alternativas para Karla? Haga una lista con los pros y los contras.
4. Si usted fuera Karla, ¿qué haría?
CASO Nro. 15
¿LOS SUBSIDIOS DE LA EMPRESA ESTATAL PORQUE NO? (15)
(15)
Recopilado y adaptado por el Profesor Gustavo Bravo Orellana
Fuente: Casos empresariales: Conflicto de intereses.
https://www.academia.edu/6386937/Casos-empresariales
A) Marco teórico:
1. El cambio organizacional (CO)
2. la importancia del factor humano.
3. Tipos de cambio organizacional, sistémico, evolutivo, revolucionario.
4. Resistencia al cambio y los factores de influencia.
53
•••
2. Definir y planteas el problema más importante detectado en el caso.

¿LOS SUBSIDIOS DE LA EMPRESA ESTATAL PORQUE NO?
La política histórica de la empresa siempre fue dar un servicio de saneamiento eficiente con un
importante compromiso social. Esto la llevó por ejemplo a subsidiar de manera muy fuerte proyectos
de desarrollo de infraestructura y servicios en zonas carenciadas.
Siempre estas políticas sociales que tienen raíces históricas muy fuertes en el país e importantes
repercusiones sobre aspectos sanitarios que hacen a la salud pública nacional, fueron desarrolladas con
fondos propios de la empresa.
Sin embargo, en los últimos tiempos la empresa muestra dificultades para hacer frente a su plan de
inversiones en infraestructura, mantener la calidad general de los servicios de saneamiento y a la vez
prestar servicios subsidiados en zonas carenciadas.
Los estudios realizados muestran que, si la política de subsidios en zonas carenciadas se suprime, esto
tendrá un impacto social muy importante y posiblemente pueda generar un deterioro de la salud en los
habitantes de esas zonas.
Incluso algunos informes, todavía no concluyentes en sus resultados, plantean que los problemas de
salud por falta de saneamiento fácilmente se pueden extender a otras zonas generando incluso posibles
epidemias de fuerte impacto nacional.
En el Directorio, que está convencido de que debe mantenerse el servicio. Para poder mantener el
servicio hay tres posturas que se están analizando:
1) Realizar un aumento general de tarifas de todos los servicios nacionales de la empresa para cubrir el
déficit generado por los subsidios, con una opción de diferenciar aportes de empresas de aportes de
hogares.
2) Reclamar que parte de los subsidios sean financiados con fondos de rentas generales como aporte de
toda la sociedad a atender problemas de las poblaciones más carenciadas.
3) Reducir el plan de inversiones general del organismo, suspendiendo varios proyectos de inversión
en infraestructura que se estaban por realizar en balnearios turísticos.
Preguntas:
1. ¿Qué opción elegiría si fuera director de la empresa? ¿Con qué fundamento realizaría su propuesta?
2. ¿A quiénes beneficiaría y afectaría directamente cada uno de las decisiones que está considerando
el Directorio?
3. ¿Cualquiera sea su elección que plan de contingencia establecería respecto al cambio?
54
•••
CASO Nro. 16
“SABEN MENOS Y GANAN MÁS” (16)
(16)
A) Marco teórico:
1. Función administrativa de Integración
2. Motivación
a. Teoría de la equidad
b. Teoría del establecimiento de metas de la motivación
c. Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland
d. Técnicas especiales de motivación (dinero, recompensas, calidad de vida laboral)
e. Enriquecimiento del puesto

“SABEN MENOS Y GANAN MÁS”
Benito Meza es el actual Gerente de Operaciones de la Distribuidora de Medicamentos

“DISTRIMEDIC”, quien lleva unos 6 meses en la Empresa.
Benito a diferencia de su antecesor, es un Ingeniero Industrial, con amplia experiencia, analítico y

especializado en Cadenas de Suministro, y desde que empezó a laborar, estuvo empeñado en cumplir
la tarea de reducción de costos y manejo más eficiente de los procesos.
Hacía tiempo había revisado las cuentas, y una de las más importantes a atacar, era la de gasto de
personal, que constituía el 30% del gasto general, ya que, al no estar automatizados los almacenes de
la Distribuidora, eran intensivos en mano de obra.
Es decir, si lográsemos reducir el gasto de personal, tendría un gran impacto positivo en los resultados.
55
•••
Existía la posibilidad de implementar la modalidad de aprendizaje laboral, donde el Estado por Ley y
con la finalidad de generar incentivos a las empresas para que puedan capacitar a su personal nuevo,
estableció que puede contratarse personal, reduciendo drásticamente el gasto laboral pagando un menor
porcentaje del seguro social, vacaciones, gratificaciones, CTS.
El trabajador antiguo de planilla recibía un pago de 652.50 soles, luego de los descuentos de Ley;
mientras que el trabajador de la nueva modalidad de aprendizaje (ver cuadro) se le pagaría 750 soles
sin descuentos; además de recibir capacitación por parte de la empresa en forma obligatoria; la
aplicación de esta modalidad solo estaba permitido como máximo para la mitad del personal operativo
de una empresa.
Debido a que bajo la modalidad de aprendizaje se reduce el pago que hace la empresa por seguros, CTS
y otros, existe un ahorro, respecto a lo que se paga por el trabajador de planilla, este ahorro asciende
227.20 soles mensuales por cada trabajador.
Si aplicamos esta modalidad a la mitad de los 300 puestos que existen en el almacén tendríamos un
ahorro mes de 227.20 x 150 = 34, 080 soles, y al año sería 408,960 soles
MODALIDAD PLANILLA MODALIDAD APRENDIZAJE

CONCEPTO % S/. % S/.
PAGO MENSUAL 750.00 750.00
SEGURO/ ESSALUD 9.00% 67.50 5.00% 37.50
VACACIONES * 9.08% 68.10
GRATIFICACIONES * 18.16% 136.20
CTS 9.72% 72.90
ESTUDIOS ** 10.67% 80.00
TOTAL % DE COSTOS LABORALES A
APLICAR 45.96% 344.70 15.67% 117.50
TOTAL COSTOS LABORALES 1,094.70 867.50
NETO A RECIBIR POR EL TRABAJADOR 652.50 750.00

AHORRO EMPRESA "DISTRIMEDIC" S/. 227.20
Benito estaba feliz y quiso aplicar de inmediato esta modalidad, rápidamente presentó el Proyecto a la
Gerencia General y la Gerencia de Recursos Humanos, recibiendo las felicitaciones por esta iniciativa
que iba a traer muchos beneficios.
Jorge Buendía, Gerente de Recursos Humanos presente en la reunión, reflexionó para sus adentros,
intuyendo que este planteamiento tendría algunos problemas de aceptación de esta modalidad por el
personal antiguo, sin embargo, acalló estos pensamientos, ni bien la Gerencia General se prodigó en
elogios a Benito y su idea, conminando a ambos que quería que se implemente de inmediato.
Tres meses después, se había pasado a 150 trabajadores de planilla a la modalidad de aprendizaje, con
el consiguiente ahorro prometido.
Benito esperaba que la GG lo felicite nuevamente, esta vez por la pronta implementación de lo ofrecido.
En la reunión de revisión de resultados, Benito no recibió ninguna felicitación, antes bien, existían
serios problemas. La Gerencia de Recursos Humanos hizo una presentación de la grave situación creada
en el clima laboral, donde con registros y reveladoras encuestas, informó que había serios conflictos
entre el personal antiguo, en planilla y el personal bajo la modalidad de aprendizaje; disputas, negativa
56
•••
a trabajar en forma conjunta y menos enseñar, porque “habrían de hacerlo si sabían menos y ganaban
más”.
La rotación del personal antiguo se había disparado al 30% mensual, cuando en forma normal se tenía
una rotación de 5%; esto era sumamente peligroso porque el trabajo en los almacenes farmacéuticos es
especializado y requiere de cierto tipo de conocimiento que tarda en consolidarse. La productividad
bajo 10% el último mes, justo cuando se terminó de implementar el proyecto.
Benito pese a las a las argumentaciones de la Gerencia de Recursos Humanos, sostenía que lo único
cierto es que los gastos han disminuido producto de la nueva modalidad de aprendizaje en el trabajo,
eso era objetivo y contundente. Todo lo demás como el clima laboral, tardaría un poco en disiparse y
arreglarse, inclusive se esperaría un declive de la productividad, pero finalmente se recuperaría, y
tendríamos una mejor estructura de costos del personal en adelante.
La Gerencia General se encontraba en un dilema.
Ya se había comprometido con el Directorio a una reducción anual de más de 400,000 soles anuales en
ahorro que era algo que le estaban exigiendo hace buen tiempo y por fin había encontrado la fuente de
reducción de gastos, estaba comprometido su reputación en ello.
Pero sentía que, sino retrocedía en esto, podría hipotecar el mediano plazo porque se quedaría sin
trabajadores antiguos y su conocimiento, además que no era seguro que con solo capacitación podría
recuperar la productividad en el corto plazo.
Preguntas
1. ¿Qué opinas del sistema de contratación bajo la modalidad de aprendizaje en el trabajo y el de

planilla, cuál es mejor para la empresa??
2. ¿Si usted fuera el Gerente General que decisión tomaría? ¿Retrocede en el Proyecto o sigue
adelante con el mismo?
3. ¿Qué opina de la actuación del Gerente de Recursos Humanos? ¿Qué acciones le aconsejaría
tomar?
4. ¿Considera que es bueno implementar proyectos que reduzcan los costos operativos, aún a pesar
que puede afectar a las personas?
57
•••
CASO Nro. 17
“PAULA SPARZA DE JOVEN PROMESA A VIEJA GLORIA” (17)
(17)
Recopilado y adaptado por el profesor Gustavo Bravo Orellana
Fuente: INAP22 CASOS prácticos sobre Administración Pública [Texto impreso]. – 1ª ed. – Madrid:
Instituto Nacional de Administración Pública, 2011. – 288 p.; 24 cm. – (Estudios y documentos) ISBN
978-84-7351-408-8. – NIPO 852-11-017-91.
A) Marco teórico:
Cultura Organizacional
1. ¿Qué es la cultura organizacional?
2. Elementos básicos de una cultura organizacional
3. Culturas fuertes vs culturas débiles
4. Orígenes u destinos de la cultura organizacional
5. Aprendizaje de la cultura organizacional
PAULA ESPARZA
Álvaro Aznar Forniés

Martes, 11 de mayo de 2010. Sala de Juntas del Edificio A. Reunión del Grupo Técnico de
Temporalidad y Empleo de la Mesa Delegada de la MGNAGE del Departamento Ministerial.
Guillermo Jiménez, de la parte social, finalizado el turno de ruegos y preguntas, toma la palabra para
comentarle de manera informal a la Subdirectora General de Recursos Humanos, Paula Esparza, lo
siguiente:
– Oye, Paula, y todos estos asuntos que hemos tratado, ¿en qué se van a quedar si nos bajan el sueldo?
Porque hoy han reunido a nuestros jefes para decirles qué es lo que se va a hacer.
– Guillermo, no tengo conocimiento de que nos vayan a bajar el sueldo; a lo más, como ha ocurrido
otras veces, nos lo congelarán. Pero vamos, que me extrañaría mucho eso que me dices.
58
•••
Al día siguiente, 12 de mayo de 2010, el Presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero,
anuncia en el Congreso las medidas extraordinarias de austeridad previstas para reducir el déficit
público, entre las que destaca la reducción de la masa salarial del sector público en un 5 por ciento en
términos anuales.
1. VENI, VIDI, VINCI

Paula Esparza Enériz es una reputada Subdirectora General de Recursos Humanos de un importante
Departamento Ministerial. Tiene 56 años y su carrera profesional ha transcurrido en diversos puestos
en la Dirección General de Tráfico, en Jefaturas Provinciales y en servicios centrales, y posteriormente
en la Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas, ocupando una importante
Subdirección General (SG).
Llegó hace nueve años a la SG de la mano del anterior Subsecretario del Ministerio y ya entonces era
considerada una de las principales expertas en gestión de personal. Con fama de dura en su trato con
los Ministerios, de cuando estuvo en Costes, y de «flautista de Hamelín» cautivando a los sindicatos,
es una auténtica gurú y una persona respetada tanto en el Ministerio como entre sus colegas
Subdirectores Generales de RRHH.
Durante las vacas gordas, el trabajo en la SG era ingente, de ahí su tamaño. Se tramitaban cientos de
expedientes CECIR, que tan bien sabía gestionar; con numerosas modificaciones de RPT
reorganizando los centros y dotándolos con nuevos puestos de trabajo, y consiguiendo en cada ocasión
aumentos de complementos específicos, mejoras en las condiciones retributivas, etc. En esos años, se
llegaban a convocar hasta cinco y seis grandes concursos de traslados en el Departamento.
Todo ello no habría sido posible sin Blanca Gracia, la Subdirectora Adjunta de Recursos Humanos, y
sin un diligente y eficaz equipo de Jefes de Área, especialmente María del Carmen Lomana, del Área
de Personal Funcionario. Blanca, la Subdirectora General adjunta, completaba muy bien aquellos
flancos en los que la SG flojeaba: ella, licenciada en Derecho, se ocupaba del armazón jurídico de la
SG y de coordinar las distintas áreas, así como de los principales documentos programáticos que
elaboraban conjuntamente y que tanto encandilaban al Director General de Servicios, Pablo Lasala.
Las buenas relaciones que mantenía la Subdirectora General con las organizaciones sindicales eran uno
de sus grandes activos. Era capaz de encandilar a sus representantes y conseguir acuerdos que, en otros
Departamentos, eran impensables: no solamente en concursos, formación, acción social, prevención,
responsabilidad social o en otros temas menores, sino también en productividad, un asunto muy
candente en el Ministerio; y en general, sin enfrentamientos, salvo algunos puntuales derivados de las
condiciones laborales de Organismos Autónomos, dependientes del Departamento, que le servían para
mantener también una sana tensión sindical.
Todo el mundo estaba contento. Se puede considerar que es una persona que llegó, vio y venció, pero
que una vez ocurrió esto, el ritmo se acompasó y la Subdirectora General se zambulló en la monotonía
de la gestión rutinaria, sin más ambiciones y sin más retos que tramitar los asuntos pendientes.
Hasta que apareció la temida crisis económica y los sucesivos Planes de Austeridad. Toda esa capacidad
de gestión se veía mermada día a día: la CECIR cambió su rol y comenzó a denegar o no tramitar los
expedientes, la OEP 2010 no autorizó ninguna plaza para los doce Cuerpos adscritos al Ministerio, los
concursos se paralizaron, etc.
Finalmente, las medidas contempladas en el Real Decreto-ley 8/2010, de 20 de mayo1, terminaron por
truncar el buen clima y a transformar radicalmente la misión de la Subdirectora General: reducir el
gasto de personal y, con ello, el déficit público.
59
•••
Para ello era necesario controlar que no se produjeran movimientos innecesarios de efectivos y, en
general, toda actuación que implicara deslizamientos de los gastos de personal por encima de las
previsiones.
Paula Esparza entendió cuál era su papel, las tareas que le encomendaba el DG y empezó a ejercerlo
desde el primer momento. Pasó a ser apodado «Dra. No» y con su equipo diseñó una batería de medidas
para alcanzar el objetivo.
Entre otras medidas, se ejecutaron las siguientes: ejecución de la disminución salarial y control de
operaciones de «compensación» de dicha disminución, reducción de vacantes del Departamento hasta
un 5%, limitación extraordinaria de los reingresos, denegaciones de la prolongación en el servicio
activo de personas mayores de 65 años, y, el más relevante, elaboración y puesta en marcha de unos
criterios de ordenación de los RRHH para regular la movilidad de los funcionarios, que suponían la
paralización de los ascensos y multiplicaba las trabas para la provisión de puestos vacantes en los
centros directivos, etc.
Como el movimiento se demuestra andando, predicó con el ejemplo en su misma SG. Diseñó una
reestructuración organizativa, dotando de nuevas funciones a Servicios y Unidades que habían visto
disminuir su carga de trabajo, suprimiendo alguna de ellas; planteó nuevos retos para la SG, como un
proyecto piloto de evaluación del desempeño y un nuevo servicio de control del absentismo, y realizó
un traslado de funcionarios a otros centros directivos del Departamento, con una fase voluntaria y otra
obligatoria, que supuso la disminución en 8 efectivos de una plantilla compuesta por 103 personas.
2. EL CESE DE PABLO LASALA

Con 42 años y una fulgurante carrera administrativa y política, Carlos Alcalde es el prototipo de
directivo público actual. Comenzó en el área de servicios generales de un importante Organismo
Autónomo pero, tras pasar por diversos puestos en el gabinete del Ministerio matriz, dirigió sus pasos
a desempeñar puestos directivos en entes del sector público empresarial adscritos al Ministerio.
Resuelto, creativo y con gran iniciativa, de su paso por la gerencia de una importante Entidad Pública
Empresarial conserva su preocupación por las modernas técnicas de gestión: la planificación
estratégica, la dirección por objetivos, el cuadro de mando integral, entre otras. El pasado año cursó el
Máster ejecutivo en Administración Pública de una reputada Escuela de Negocios española donde hizo
valer su gestión eficaz y tejió una buena red de contactos con otros directivos y cargos públicos, entre
los que se encontraba Ángela Muñoz, Subsecretaria del Departamento.
Desde que Ángela Muñoz decidió sustituir a Pablo Lasala, Director General de Servicios y superior de
Paula Esparza, y nombrar para ese puesto a Carlos Alcalde no han cesado los encontronazos de Esparza
con él y con otras personas del comité de dirección.
La reunión semanal del Comité de Dirección, compuesto por los Subdirectores, Paula Esparza, de
RRHH, Itziar Lamiquiz, Oficial Mayor, Salvador Ibarra, de Nuevas Tecnologías, y Francisco Mallén,
de Gestión Financiera; y en la que también participaba el Secretario de la Junta de Contratación, se
estaba convirtiendo en un duro test para todos ellos. El nuevo Director General había entrado fuerte y
estaba exigiendo nuevos proyectos e ideas ambiciosas y lo que había sido una relación de conllevancia
se estaba transformando en una dura competencia por la atención y las prioridades del DG.
Las antiguas reglas ya no valían y la velocidad de los cambios en las prioridades políticas dejaba en
entredicho la gestión de los servicios comunes, no solo en ese Ministerio sino en general en toda la
Administración. Alcalde estaba dispuesto a transformar las funciones y tareas de los servicios comunes
y ya había fijado su vista en una de ellas: los RRHH. De hecho, una de las actividades del Máster había
consistido en elaborar un proyecto de transformación de las funciones de RRHH de un Departamento
Ministerial.
60
•••
El objetivo era reducir el gasto de personal y el departamento había sido el único en conseguirlo. No
obstante, el nuevo Director General estaba recibiendo numerosas quejas de otros directores generales
sobre la política de personal. Acusaban a la Subdirectora General de inflexible, y de falta de talento
creativo para solucionar los acuciantes problemas de personal ante las numerosas jubilaciones y la
ausencia de incorporaciones al departamento.
Algunas de esas quejas se referían al tratamiento desigual llevado a cabo por la Subdirectora General
de RRHH a la hora de aplicar los nuevos criterios que regulan la movilidad en el departamento: la
acusaban de actuar según sus filias y fobias, premiando a sus centros directivos «favoritos» y castigando
a otros a los que desde hacía tiempo «les tenía ganas». Otros Ministerios también habían manifestado
su disconformidad con algunas de las medidas tomadas, como las limitaciones a los reingresos al
servicio activo.
3. DE JOVEN PROMESA A VIEJA GLORIA

Carlos Alcalde se da cuenta de que los problemas en el área de recursos humanos no hacen sino
aumentar y se plantea si no sería una buena idea cambiar de Subdirectora General.
Al fin y al cabo, la actual representa un modelo superado de «Subdirector de Personal», más atento a
la gestión del día a día, al papeleo, que a las necesidades estratégicas del Ministerio. A veces parece
creerse la dueña y señora de la materia y se ha acostumbrado a «dar y quitar» puestos a los centros
directivos con un cierto estupor por parte de estos. Parece poco preocupada por las necesidades de los
centros directivos y del Departamento y da la impresión de que se le están agotando los «cartuchos»
con las organizaciones sindicales.
Es más, cambiando a Paula Esparza, conseguiría automáticamente una prórroga con los centros
directivos y una tregua con las organizaciones sindicales que le permitiría tomarse un respiro de unos
meses y centrarse en otras áreas.
Pero quién podría hacerse cargo de un puesto tan relevante en un Ministerio «de los grandes». Podría
sustituirle alguien de su mismo equipo o bien podría ser un buen momento para buscar otro perfil,
incluso para colocar a algún buen amigo que pudiera reforzarle en su puesto.
Sin embargo, es cierto que Esparza ha conseguido un objetivo que pocos subdirectores han
alcanzado: disminuir el gasto de personal del Ministerio. De hecho, así es reconocido, con algo de
envidia, por los popes de la DGFP y Costes de Personal.
El coche de Carlos pone rumbo hacia su casa. Paula, que a esas horas apura un cigarrillo en el patio del
Ministerio, intercambia un gesto de saludo con el coche. Al cruzar la arcada que da a la salida del
complejo, Carlos piensa, no sin una pizca de ironía y de tristeza a la vez, la facilidad con la que uno se
acuesta siendo una joven promesa y sin darse cuenta se levanta ya como una vieja gloria, sin saberlo.
Finalmente, decide anotar en la agenda que al día siguiente tratará este asunto con la Subsecretaria.
Preguntas:
1. Analiza el rol de cada uno de los personajes bajo em marco teórico

2. Si tu fueras asesor de Paula Esparza ¿Qué le recomendarías?
3. Sustituirías a Paula Esparza sí o no y ¿por qué?
61
•••
CASO Nro. 18
COSTOS OCULTOS EN LA PLANTA DE PRODUCCION (18)
(18)
A) Marco teórico
- Conceptos básicos del costo de producción
- Los elementos del costo de producción
- Tipos de Costeo
- Control de costos


COSTOS OCULTOS EN LA PLANTA
En la sala del Comité de Gerencia, se llevaba a cabo una reunión convocada con urgencia ante la
gravedad de los hechos. Andrés Murillo generalmente calmado y con un estilo de administrar que
dejaba amplia libertad a cada jefe la gestión de sus áreas y principalmente se encargada de transmitir
la visión y políticas de la planta a su cargo; estaba ahora vociferando furioso porque en la última reunión
de Directorio, había sido su cuestionada seriamente su gestión al frente del Laboratorio.
El Directorio lo había hecho directamente responsable de la falta de competitividad de la empresa frente

a la competencia y la consiguiente pérdida acelerada del mercado por precios muy altos y el no
cumplimiento de las metas de rentabilidad.
Aunque se defendió argumentando que probablemente la causas eran la falta economías de escala o
que logística traían insumos muy caros, o que las máquinas eran muy antiguas y que necesitaban un
“overhaul” o reemplazo inmediato porque tenían problemas y eso elevaba los costos; es decir diversos
argumentos para diluir su posible responsabilidad a la grave imputación.
62
•••
El Directorio fue contundente le mostraron un estudio de “benchmarking” realizado por una prestigiosa
y confiable firma, quienes habían comparado a la planta con otras muy similares en tamaño, volumen
de producción, infraestructura, líneas de producción, y se había comparado incluso las áreas de logística
y RRHH en cuanto a sueldos del personal, entre cuyas principales conclusiones estaba:
“Planta tiene costos muy elevados frente a la competencia en condiciones muy similares, esto no se
debe a remuneraciones (se incluyen horas extras y carga social), ni tampoco a sobrecostos de materia
prima e insumos”
La principal recomendación:
Planta deberá hacer un análisis concienzudo de donde ´provienen los sobrecostos a fin de corregir
prontamente el asunto”. A lo que el Directorio añadió, en el plazo de un mes deben estar implementadas
las medidas correctivas o “rodarían cabezas”.
El comité recibía atónito la imprecación de Andrés Murillo quien les pedía explicación de donde
estaban los sobrecostos en sus áreas y que habían hecho al respecto, todos se miraban unos a otros, en
silencio sentían que habían seguido la metodología de siempre, que desde hacía 2 décadas se implantó,
cuando se hizo una reingenería en la planta. Desde ahí todos seguían las pautas y nunca habían tenido
ninguna objeción, ni problema alguno con ello.
Murillo insistió en obtener respuestas, pero todas fueron vagas y se repetían los mismos argumentos,
“quizá la cantidad de horas extras había aumentado”, o “tal vez había aumentado la cantidad de
reprocesos”, otro mencionó que la rotación de personal había aumentado en todas las áreas con gente
sin mucha experiencia, pero se contradijo asimismo, indicando que el proceso de inducción estaba bien
manejado”, alguien recordó que escuchó que habían “aumentado los residuos pero no sabía si de control
o producción”.
Murillo entendió que no iba a llegar a buen puerto con este tipo de explicaciones sin fundamento.
Hecho mano de un presupuesto que ya estaba destinado a mejoras en la calidad de la planta, pues las
exigencias de la Agencia Reguladora amenazaban con una nueva norma mucho más exigente para el
siguiente año y previsoramente debían ponerse a la altura, sin embargo, esto apremiaba mucho más,
era de vida o muerte y debería tener un claro diagnóstico.
En los siguientes días busco recomendaciones de su red de contactos y contrató a una empresa
especializada en costos de producción con mucha experiencia para que realice un análisis en tiempo
relámpago e indique recomendaciones.
El Asesor líder César Barzola, de la Empresas Procesos & Calidad, rápidamente se encargó de revisar
toda la información de los procesos de producción área por área y a determinar posibles fuentes de
elevación de costos, en el área de producción, almacenes y mantenimiento encontró que no se tenía un
real control de los costos y se manejaban plantillas solamente informativas que nadie revisaba
posteriormente, había llegado a ser informes rutinarios. Sin embargo, haciendo un muestreo de tres
años anteriores no encontró diferencias que puedan explicar la elevación de los costos en los productos.
En la pesquisa encontró dos hechos fundamentales:
63
•••
1. Revisando a pie juntillas con el Jefe de Laboratorio de Análisis y preguntando por cada proceso
y actividad realizada, e inclusive estando presente en los análisis y registros consiguientes,
observó que había obviamente análisis válidos y análisis no válidos, y que para cada análisis se
utilizaban insumos químicos bastante caros (reactivos químicos de marcas muy prestigiosas
tales como Merck, J.T. Baker; que eran garantía de resultados confiables).
También notó que había falta de control operativo, porque no se registraba el gasto de insumos
químicos y otros suministros varios sean análisis válidos o no válidos, en ningún caso se
registraba el costo, por lo que los análisis se podían repetir varias veces y esto no se registraba
(reanálisis genera desperdicio).
2. Revisando con el Jefe de Planeamiento de la Producción el histórico de hace cinco años de los
niveles de producción, no se reflejaba cambio drástico alguno, la producción había sido
prácticamente homogénea en unidades, formas farmacéuticas y valores, desde hace tres años.
Sin embargo, a finales del año pasado, a partir del mes de octubre, se observa una caída drástica
de las unidades en el área de inyectables que era la segunda línea más importante de la planta
en unidades y valores.
La explicación fue que desde ese mes de Octubre estuvo paralizada el área de inyectables por
observaciones críticas de uno de los principales Laboratorios Terceros extranjeros a los cuales
se maquilaba, en sus auditoría recomendó (exigió) una serie de cambios a los procesos de
Validación de Llenado Aséptico ( indicaron “no se consideraban una serie de requisitos como
el análisis de riesgo, el sustento del peor caso, la medición de las intervenciones del personal
que pueden afectar la esterilidad” entre otras) que tuvieron que repetirse hasta quedar en forma
satisfactoria. Todo ese proceso demoró tres meses, tiempo en el cual estuvo inoperativa el área.
Definitivamente eso afecta los costos.
Murillo quedó consternado, realmente no había considerado esos costos ocultos tan relevantes…tenía
razón el Directorio. Ahora le quedaban solo algunos días para tomar medidas estaba realmente
preocupado…
Preguntas:
1. ¿La forma de defenderse de Andrés Murillo del Directorio es apropiada? ¿Según tu opinión qué
debería haber hecho?
2. ¿Cuál es el estilo de dirección de Andrés Murillo? ¿Es apropiado? ¿Qué cambio propones?
3. ¿Qué opina de la forma de defenderse de Murillo en el Directorio?
4. ¿Qué opinas del equipo gerencial que acompaña a Andrés Murillo?
5. ¿Por qué no se puedo detectar los costos ocultos y se tuvo que llamar a los consultores?
6. ¿Por qué consideras que la parada del área de inyectables durante tres meses afecta los costos?
¿Sustente su respuesta?
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•••
CASO Nro. 19
LOS SOBRECOSTOS Y LA CALIDAD (19)
(19)

A) Marco teórico:
2. Sistemas de Influencia y Liderazgo.
3. Características del Líder.
4. Tipos de Liderazgo.
5. Interdependencia del Sistema Psicosocial con los sistemas Metas/Valores, Técnico y Estructura.

LOS SOBRESCOSTOS Y LA CALIDAD
La Droguería Farmacéutica InPharma es una pequeña empresa exitosa, que había crecido dos dígitos
en los últimos cinco años, debido a su estrategia de comercialización en mercados nichos como la
seguridad social y clínicas especializadas, mediante la importación de productos muy especializados y
de alto costo (biológicos, oncológicos, antivirales, etc.) de países de alta tecnología.
Sin embargo, la Gerencia General tenía una preocupación creciente, debido al cambio en las normativas
de la Agencia Reguladora de Medicamentos, en los próximos meses entraba en vigencia la nueva
versión de la Norma de Buenas Prácticas de Almacenamiento y el nuevo las Buenas Prácticas de
Distribución y Trasporte, los mismos que implicaban nuevas exigencias de calidad más estrictas y un
incremento de costos.
El cumplimiento obligatorio de estas normas era ineludible en solo algunos meses (agosto) y esto
aunado a la complicación por los costos podría significar la supervivencia de la empresa.
En enero, el gerente general nombra un grupo de trabajo para planificar al detalle y presupuestar todos
los nuevos requerimientos de las normas, y el encargo es que debe hacerse al menor costo.
Augusto Carrillo, gerente de administración, fue nombrado presidente del grupo de trabajo: Gina
Huaroc representaba al personal técnico farmacéutico en el grupo. Otros cuatro miembros
representaban a los diversos departamentos de la compañía.
65
•••
Después de varias reuniones quedo claro que el éxito del grupo de trabajo dependería en gran medida
de la experiencia técnica de Gina y de su plena conciencia de las necesidades del proyecto en forma
integral. También fue obvio que Augusto tendía a limitar los avances del grupo debido a que no podía
pensar mucho más adelante del sistema actual y que no se proyectaba que es lo se requería implementar
de parte de las demás áreas como logística, mantenimiento, control de calidad entro otros; con el
propósito de sacar adelante el proyecto.
El grupo de trabajo realizaba avances a pesar de Augusto, y él empezó a consentir más y más en el
juicio de Gina con respecto a los principales puntos de de implementación del sistema de calidad.
Aunque Augusto convocaba a las juntas la que "dirigía la orquesta" era Gina. Ella escribió un informe
final y desarrolló una presentación sucinta para los principales ejecutivos.
Después de que Augusto hizo la presentación al comité ejecutivo, el presidente le comento, "Augusto,
este es un informe extraordinario. Mereces una felicitación por esta amplia en innovadora propuesta.
Me siento orgulloso de ti"
Preguntas:
1. ¿Qué problemas aprecia en el caso del grupo de trabajo?
2. ¿De qué manera se cumplió la función de liderazgo?
3. ¿Qué piensa de?
- La conducta de Augusto
- La conducta de Gina durante las reuniones del grupo.
4. Si usted fuera Augusto. ¿Qué haría o diría después de que el presidente lo felicita por su propuesta
del grupo de trabajo?
5. Si usted fuera Gina. ¿Qué haría o diría después de que el presidente felicita a Augusto por la
propuesta del grupo de trabajo?
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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad del Perú. DECANA DE AMÉRICA.

FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN Código:

Autor y Compilador: Mg. Gustavo Bravo Orellana

- Dr. José Juárez Eyzaguirre

• Desarrollar en el estudiante habilidades administrativas

individual y colectivamente lo sometan al análisis y a la toma de decisiones. Al utilizar el método del

2. Interrogatorio sobre el caso

EL DILEMA DE LOS ESTÉRILES (1)

REVISION DEL MARCO TEORICO:

A) El marco teórico que deben revisar y exponer es:

A) Elementos esenciales del planeamiento /Etapas/Tipos

B) Desarrollo del caso práctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado.

EL DILEMA DE LOS ESTÉRILES

"Encontramos áreas estériles que fabrican infinidad de presentaciones farmacéuticas -prosiguió

"Natalia, ¿tienes alguna otra pregunta técnica acerca de la planta?"

"Natalia, me imagino que conoces el sistema de presupuestario de la compañía -preguntó Andrés, y

Natalia preguntó entonces: "Andrés, ¿y cómo se escogió el maquilador?".

"¿Qué otras características tiene esta industria?", preguntó Natalia.

6. Cuál es su principal oportunidad y por qué?

EL BUENO DE CARLOS (2)

REVISION DEL MARCO TEORICO:

1. Los valores de la sociedad y la administración.

B. Desarrollo del caso práctico:

1. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso.

C. Exposición del desarrollo del caso práctico:

1. ¿Qué ganó Carlos al aceptar el puesto de gerente? ¿Qué perdió?

COMPAÑÍA DE FRUTAS ENLATADAS (3)

REVISION DEL MARCO TEORICO:

B) Desarrollo del caso práctico:

C) Exposición del desarrollo del caso práctico:

COMPAÑÍA DE FRUTAS ENLATADAS

TODOS LOS ERRORES POSIBLES (4)

REVISION DEL MARCO TEORICO:

B) Desarrollo del caso práctico:

C) Exposición del desarrollo del caso práctico:

TODOS LOS ERRORES POSIBLES

El suplemento deportivo de Nutrorim ha sido retirado debido a un ingrediente ¨ nuevo y mejorado ¨.

¿Al gusto de todos?

La reunión comenzó en forma pacífica. Cynthia Pollington, la directora de marketing de productos,

SALA DE EMERGENCIA DE HOSPITAL NACIONAL (5)

REVISION DEL MARCO TEORICO

Enfoque moderno: Concepto de sistemas y de contingencias en las organizaciones.

1. Principios e importancia del enfoque de sistemas y de contingencias en las organizaciones

B) Desarrollo del caso práctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado.

1. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso.

2. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso.

3. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema.

4. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema.

5. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno.

6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.

C) Exposición del desarrollo del caso práctico:

Exposición del caso y discusión en el aula.

SALA DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL NACIONAL

El hospital Nacional es un hospital de beneficencia no lucrativo localizado en Trujillo. Tiene 87 camas

La estructura de la organización del hospital Nacional es similar a la de otros hospitales generales. El