Grupo 2. Empresa Mirjol

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS


ÁREA: SISTEMAS Y TELEMÁTICA
INGENIERIA EMPRESARIAL
ST295 - U

MIRJOL S.A.C
Ing. Mery Morales Cuellar
ALUMNOS:

ALLCCA HUAREZ, Maicol 20110194I

ALVARADO GARRIAZO, Julio 20110026I

AVILA PACAYA, Brian Jordi 20110177G

BALTODANO TORRES, Efraín Hoover 20114063F

DIAZ IBERICO, Oscar Gonzalo 20112049F

HUACHANI CHUG, José Diego 20114021A

2016-I
Contenido

Índice de Tablas.............................................................................................................9
Índice de figuras..........................................................................................................12
CAPITULO I...................................................................................................................16
Descripción de la empresa.......................................................................................17
1.1. Datos Generales............................................................................................17
1.2. Reseña Institucional......................................................................................17
1.3. Misión..............................................................................................................18
1.4. Visión...............................................................................................................18
1.5. Objetivos.........................................................................................................18
1.6. Estrategias......................................................................................................18
1.7. Productos ofrecidos.......................................................................................18
1.8. Organigrama..................................................................................................19
CAPITULO II..................................................................................................................21
TQM Y KAIZEM.............................................................................................................21
2.1. KAIZEM...........................................................................................................21
2.1.1. Proceso 1: Proceso de Cortes..........................................................21
2.1.1.1. Descripción del proceso............................................................21
2.1.1.2. Entradas.........................................................................................22
2.1.1.3. Salidas............................................................................................22
2.1.1.4. Control............................................................................................22
2.1.1.5. Mecanismos..................................................................................23
2.1.1.6. Identificación del Problema.......................................................23
2.1.1.7. Aplicación de Kaizen..................................................................23
2.1.1.7.1. Criterio P y R............................................................................23
2.1.1.7.2. Ciclo PDCA...............................................................................23
2.1.2. Proceso 2: Almacenaje y control de inventarios.........................26
2.1.2.1. Descripción del proceso............................................................26
2.1.2.2. Entradas.........................................................................................27
2.1.2.3. Salidas............................................................................................27
2.1.2.4. Control............................................................................................27

2
2.1.2.5. Mecanismos..................................................................................27
2.1.2.6. Identificación del Problema.......................................................27
2.1.2.7. Aplicación de Kaizen..................................................................27
2.1.2.7.1. Criterio P y R............................................................................27
2.1.2.7.2. Ciclo PDCA...............................................................................28
2.2. Aplicación de TQM........................................................................................31
2.2.1. Proceso 1: Proceso de cortes..........................................................31
2.2.1.1. Descripción del problema..........................................................31
2.2.1.2. Problemas Encontrados............................................................32
2.2.1.3. Herramientas para la mejora de la Calidad...........................32
2.2.2. Proceso 2: Almacenaje y control de inventarios.........................38
2.2.2.1. Descripción del problema..........................................................38
2.2.2.2. Problemas Encontrados............................................................40
2.2.2.3. Herramientas para la mejora de la Calidad...........................40
2.2.3. Q grande y q pequeña........................................................................47
CAPITULO III.................................................................................................................49
BPM1 Y BPM2...............................................................................................................49
3.1. Situación actual de los procesos.................................................................49
3.1.1. Directrices de Mirjol............................................................................49
3.1.2. Mapa de procesos...............................................................................50
3.1.3. Descripción de los procesos............................................................50
3.1.4. Selección de procesos.......................................................................54
3.2. Proceso 1 – Corte específico.......................................................................55
3.2.1. Descripción...........................................................................................55
3.2.2. Vista general del proceso..................................................................55
3.2.3. Caracterización del proceso.............................................................56
3.2.4. Clientes y expectativas......................................................................57
3.2.5. Ameba organizacional........................................................................58
3.2.6. Problemas del proceso......................................................................58
3.2.7. Diagrama de bloques..........................................................................65
3.2.8. Diagrama de proceso..........................................................................66
3.2.9. Análisis de proceso............................................................................66
3.2.10. Flujograma del proceso.................................................................67

3
3.2.11. Métricas del proceso......................................................................67
3.3. Proceso 2 – Almacenaje y conservación de productos............................69
3.3.1. Descripción...........................................................................................69
3.3.2. Vista general del proceso..................................................................69
3.3.3. Caracterización del proceso.............................................................70
3.3.4. Clientes y expectativas......................................................................71
3.3.5. Ameba organizacional........................................................................72
3.3.6. Problemas del proceso......................................................................72
3.3.7. Diagrama de bloques..........................................................................79
3.3.8. Diagrama de proceso..........................................................................80
3.3.9. Análisis de proceso............................................................................80
3.3.10. Flujograma del proceso.................................................................81
3.3.11. Métricas del proceso......................................................................81
3.4. Proceso 3 – Distribución...............................................................................83
3.4.1. Descripción...........................................................................................83
3.4.2. Vista general del proceso..................................................................83
3.4.3. Caracterización del proceso.............................................................84
3.4.4. Clientes y expectativas......................................................................85
3.4.5. Ameba organizacional........................................................................86
3.4.6. Problemas del proceso......................................................................86
3.4.7. Diagrama de bloques..........................................................................90
3.4.8. Diagrama de proceso..........................................................................91
3.4.9. Análisis de proceso............................................................................91
3.4.10. Flujograma del proceso.................................................................92
3.4.11. Métricas del proceso......................................................................92
3.5. Rediseño proceso 1: Corte especializado..................................................93
3.5.1. Análisis de la situación actual..........................................................93
3.5.1.1. Problemas del proceso (TQM)..................................................93
3.5.1.2. Evaluación del valor agregado...............................................101
3.5.1.3. Proceso de innovación.............................................................106
3.5.1.4. Benchmarking............................................................................106
3.5.2. Desarrollo de la visión (sub procesos)........................................107
3.5.2.1. Objetivos y atributos de los procesos..................................107

4
3.5.2.2. Estimar oportunidades.............................................................107
3.5.3. Proceso propuesto............................................................................108
3.5.3.1. Caracterización del proceso propuesto...............................108
3.5.3.2. Visión del proceso propuesto.................................................109
3.5.3.3. Ameba del proceso propuesto...............................................110
3.5.3.4. Diagrama de bloques................................................................111
3.5.3.5. Diagrama de proceso................................................................112
3.5.3.6. Análisis del proceso propuesto.............................................113
3.5.3.7. Simulación del proceso propuesto.......................................114
3.5.3.8. Identificar métricas del proceso............................................117
3.6. Rediseño proceso 2: Almacenaje y control de inventarios....................118
3.6.1. Análisis de la situación actual........................................................118
3.6.1.1. Problemas del proceso (TQM)................................................118
3.6.1.2. Evaluación del valor agregado...............................................126
3.6.1.3. Proceso de innovación.............................................................134
3.6.1.4. Benchmarking............................................................................135
3.6.2. Desarrollo de la visión (sub procesos)........................................135
3.6.2.1. Objetivos y atributos de los procesos..................................135
3.6.2.2. Estimar oportunidades.............................................................136
3.6.3. Proceso propuesto............................................................................137
3.6.3.1. Descripción del proceso propuesto......................................137
3.6.3.2. Caracterización del proceso propuesto...............................139
3.6.3.3. Visión del proceso propuesto.................................................141
3.6.3.4. Ameba del proceso propuesto...............................................143
3.6.3.5. Diagrama de bloques................................................................144
3.6.3.6. Diagrama de proceso................................................................145
3.6.3.7. Análisis del proceso propuesto.............................................146
3.6.3.8. Simulación del proceso propuesto.......................................147
3.6.3.9. Identificar métricas del proceso............................................151
3.7. Rediseño proceso 3: Distribución..............................................................152
3.7.1. Análisis de la situación actual........................................................152
3.7.1.1. Problemas del proceso (TQM)................................................152
3.7.1.2. Evaluación del valor agregado...............................................159

5
3.7.1.3. Proceso de innovación.............................................................164
3.7.1.4. Benchmarking............................................................................165
3.7.2. Desarrollo de la visión (sub procesos)........................................165
3.7.2.1. Objetivos y atributos de los procesos..................................165
3.7.2.2. Estimar oportunidades.............................................................165
3.7.3. Proceso propuesto............................................................................167
3.7.3.1. Caracterización del proceso propuesto...............................167
3.7.3.2. Visión del proceso propuesto.................................................168
3.7.3.3. Ameba del proceso propuesto...............................................169
3.7.3.4. Diagrama de bloques................................................................170
3.7.3.5. Diagrama de proceso................................................................171
3.7.3.6. Análisis del proceso propuesto.............................................172
3.7.3.7. Simulación del proceso propuesto.......................................173
CAPITULO IV..............................................................................................................175
Flujo de valor y reinvención...................................................................................175
4.1. Flujo de valor................................................................................................175
4.1.1. Cadena de valor.................................................................................175
4.1.2. Flujo de valor......................................................................................177
4.1.3. Flujos de valor primario y secundario..........................................178
4.1.4. Desarrollo del flujo de valor............................................................179
4.1.4.1. FLUJO 1: Elaboración de cortes............................................179
4.1.4.1.1. Identificación de los Clientes.............................................180
4.1.4.1.2. Necesidades del cliente.......................................................181
4.1.4.1.3. Expectativas del cliente.......................................................182
4.1.4.1.4. Matriz flujo de valor/ proceso.............................................183
4.1.4.1.5. Matriz flujo de valor inicio / final.......................................184
4.1.4.1.6. Flujograma del flujo de valor..............................................185
4.1.4.1.7. Silos de información............................................................186
4.1.4.1.8. Mapeo flujo de valor.............................................................187
4.1.4.1.9. QFD...........................................................................................188
4.1.4.2. FLUJO 2: Elaboración de derivados.....................................189
4.1.4.2.1. Identificación de los Clientes.............................................189
4.1.4.2.2. Necesidades del cliente.......................................................190

6
4.1.4.2.3. Expectativas del cliente.......................................................191
4.1.4.2.4. Matriz flujo de valor/ proceso.............................................192
4.1.4.2.5. Matriz flujo de valor inicio / final.......................................193
4.1.4.2.6. Flujograma del flujo de valor..............................................194
4.1.4.2.7. Silos de información............................................................195
4.1.4.2.8. Mapeo flujo de valor.............................................................195
4.1.4.2.9. QFD...........................................................................................196
4.2. Reinvención del flujo de valor....................................................................197
4.2.1. Reinvención del flujo: Elaboración de cortes.............................197
4.2.1.1. Matriz del flujo de valor (situación actual)...........................197
4.2.1.2. Necesidades y Expectativas del cliente (situación actual)
198
4.2.1.3. Análisis de los problemas del flujo.......................................199
4.2.1.3.1. Gráficos de los problemas..................................................200
4.2.1.3.2. Gráfico de Pareto..................................................................201
4.2.1.3.3. Diagrama de Ishikawa..........................................................201
4.2.1.4. Flujo de valor – reinventado...................................................202
4.2.1.5. Mejoras innovadoras - tecnologías.......................................203
4.2.1.6. Flujograma de la reinvención.................................................205
4.2.1.7. Silos de información.................................................................207
4.2.1.8. Mapeo flujo de valor..................................................................208
4.2.1.9. QFD...............................................................................................209
4.2.1.10. Comparación de métricas........................................................211
4.2.2. Reinvención del flujo: Elaboración de derivados......................211
4.2.2.1. Matriz del flujo de valor (situación actual)...........................211
4.2.2.2. Necesidades y Expectativas del cliente (situación actual)
212
4.2.2.3. Análisis de los problemas del flujo.......................................212
4.2.2.3.1. Gráficos de los problemas..................................................213
4.2.2.3.2. Gráfico de Pareto..................................................................214
4.2.2.3.3. Diagrama de Ishikawa..........................................................215
4.2.2.4. Flujo de valor – reinventado...................................................216
4.2.2.5. Mejoras innovadoras - tecnologías.......................................217

7
4.2.2.6. Flujograma de la reinvención.................................................219
4.2.2.7. Silos de información.................................................................220
4.2.2.8. Mapeo flujo de valor..................................................................221
4.2.2.9. QFD...............................................................................................223
4.2.2.10. Comparación de métricas........................................................225
CAPITULO V...............................................................................................................226
Visión estratégica y Rediseño empresarial........................................................226
5.1. Core Competency 1: Generación de nuevos productos........................226
5.1.1. Descripción del Core Competency................................................226
5.1.2. Flujo de valor: Elaboración de derivados....................................228
5.1.2.1. Descripción.................................................................................228
5.1.2.2. Capacidad única........................................................................228
5.1.2.3. Mapeo del flujo de valor...........................................................229
5.1.2.4. Flujo de valor inicio/fin.............................................................229
5.1.2.5. Modelos mentales......................................................................230
5.1.2.6. Escenarios...................................................................................231
5.2. Core Competency 2: Atención al cliente...................................................231
5.2.1. Descripción del Core Competency................................................231
5.2.2. Flujo de valor: Elaboración de cortes y derivados....................233
5.2.2.1. Descripción.................................................................................233
5.2.2.2. Capacidad única........................................................................233
5.2.2.3. Mapeo del flujo de valor...........................................................233
5.2.2.4. Flujo de valor inicio/fin.............................................................234
5.2.2.5. Modelos mentales......................................................................235
5.2.2.6. Escenarios...................................................................................236
5.3. Capacidades tecnológicas..........................................................................236
5.3.1. Sistemas de información.................................................................236
5.3.2. Laboratorios de aprendizaje...........................................................237
5.3.3. Discontinuidades...............................................................................238
5.3.4. Curvas de ciclo de vida....................................................................239
5.4. Visión estratégica........................................................................................240
5.4.1. Visión estratégica anterior..............................................................240
5.4.2. Nueva visión estratégica.................................................................240

8
5.4.3. Representación de la nueva visión estratégica.........................240
5.5. Estructura Organizacional de MIRJOL.....................................................240
5.5.1. Descripción de las principales áreas............................................241
5.5.1.1. Contabilidad................................................................................241
5.5.1.2. Operaciones................................................................................242
5.5.1.3. Ventas...........................................................................................243
5.5.2. Debilidades estructurales................................................................244
5.5.3. Debilidades operativas.....................................................................244
5.6. Nueva estructura organizacional...............................................................245
5.6.1. Sustentación de la nueva estructura organizacional...............245
5.6.1.1. Problemas con la estructura jerárquica...............................245
5.6.1.2. Gráfico de la nueva estructura organizacional...................246
5.6.2. Aprendizaje empresarial..................................................................247
5.6.2.1. Análisis cuantitativo de los problemas................................247
5.6.2.2. Análisis de causas....................................................................250
5.6.2.3. Control estadístico de calidad................................................252
5.6.2.4. Círculos de calidad....................................................................254
5.6.2.5. Benchmarking............................................................................255
5.6.2.6. Agentes de aprendizaje............................................................257
5.6.2.7. Barreras de aprendizaje empresarial....................................257
5.7. Cambio en la cultura organizacional.........................................................259
5.7.1. Gestionando el cambio....................................................................260
5.7.2. Superar resistencias.........................................................................261
5.7.3. Ocho pasos para un cambio exitoso............................................261
5.7.4. Componentes culturales de Mirjol................................................263
5.7.5. Cambio cultural..................................................................................263
CONCLUSIONES.......................................................................................................264
RECOMENDACIONES..............................................................................................266

9
Índice de Tablas

Tabla 1: Criterio P y R – Proceso de Cortes.......................................................................23


Tabla 2: Criterio P y R - Almacenaje y control de inventarios...........................................28
Tabla 3: Frecuencia de proceso de cortes.........................................................................31
Tabla 4: Defectos del proceso de corte.............................................................................32
Tabla 5: Frecuencia de los defectos del proceso de corte................................................33
Tabla 6: Dispersión del proceso de cortes........................................................................35
Tabla 7: Lista de verificación del deshuesamiento artesanal mal hecho..........................37
Tabla 8: Frecuencia de incidencias en control de inventarios...........................................39
Tabla 9: Tipo de defecto en control de inventarios...........................................................40
Tabla 10: Frecuencia de defectos en control de inventarios.............................................41
Tabla 11: Dispersión de control de inventarios.................................................................44
Tabla 12: Lista de verificación de inadecuado registro en las cámaras.............................46
Tabla 13: Descripción de procesos...................................................................................50
Tabla 14: Selección de procesos.......................................................................................54
Tabla 15: Caracterización del proceso corte específico....................................................56
Tabla 16: Clientes y expectativas del proceso corte específico.........................................57
Tabla 17: Tipo de defecto corte específico.......................................................................59
Tabla 18: Frecuencia de defecto corte específico.............................................................60
Tabla 19: Dispersión corte específico...............................................................................62
Tabla 20: Lista de verificación deshuesamiento artesanal mal hecho..............................63
Tabla 21: Análisis del proceso corte especifico.................................................................66
Tabla 22: Caracterización del proceso almacenaje y conservación de productos.............70
Tabla 23: Clientes y expectativas del proceso almacenaje y conservación de productos. 71
Tabla 24: Frecuencia de incidencias almacenaje y conservación de productos................73
Tabla 25: Tipos de defectos almacenaje y conservación de producto..............................74
Tabla 26: Frecuencia de defectos de almacenaje y conservación de productos...............74
Tabla 27: Dispersión de almacenaje y control de productos............................................76
Tabla 28: Lista de verificación reprocesamiento de información......................................78
Tabla 29: Análisis de proceso almacenamiento y control de producción.........................80
Tabla 30: Caracterización del proceso distribución..........................................................84
Tabla 31: Clientes y expectativas del proceso distribución...............................................85
Tabla 32: Defectos del proceso distribución.....................................................................87
Tabla 33: Frecuencia de los defectos del proceso distribución.........................................87
Tabla 34: Análisis de proceso distribución........................................................................91
Tabla 35: Tipos de defectos corte especializado...............................................................93
Tabla 36: Frecuencia de defectos corte especializado......................................................94
Tabla 37: Dispersión de corte especializado.....................................................................97
Tabla 38: Lista de verificación deshuesamiento artesanal mal hecho..............................99

10
Tabla 39: Análisis del valor agregado corte especifico....................................................105
Tabla 40: Estimar oportunidades corte específico..........................................................107
Tabla 41: Caracterización del proceso propuesto corte específico.................................108
Tabla 42: Visión del proceso propuesto corte específico................................................109
Tabla 43: Análisis del proceso actual corte específico....................................................113
Tabla 44: Análisis del proceso propuesto corte específico.............................................114
Tabla 45: Métricas del proceso actual corte específico..................................................115
Tabla 46: Metrica del proceso propuesto corte especifico.............................................116
Tabla 47: Tipo de defecto almacenaje y control de inventarios......................................118
Tabla 48: Frecuencia por tipo de defectos almacenaje y control de producción............119
Tabla 49: Dispersión almacenaje y control de producción.............................................122
Tabla 50: Lista de verificación inadecuado control.........................................................124
Tabla 51: Evaluación del valor agregado almacenaje y control de producción...............133
Tabla 52: Oportunidades almacenaje y control de producción......................................136
Tabla 53: Caracterización del proceso propuesto almacenaje y control de producción. 139
Tabla 54: Vision del proceso propuesto almacenaje y control de producción................142
Tabla 55: Análisis del proceso actual almacenaje y control de producción....................146
Tabla 56: Análisis del proceso propuesto almacenaje y control de producción..............146
Tabla 57: Métricas proceso actual almacenaje y control de producción........................148
Tabla 58: Métricas del nuevo proceso almacenaje y control de producción..................150
Tabla 59: Tipos de defectos del proceso distribución.....................................................152
Tabla 60: Frecuencia de tipos de defectos del proceso distribución...............................153
Tabla 61: Dispersión distribución...................................................................................155
Tabla 62: Lista de verificación del problema de falta de unidades.................................157
Tabla 63: Evaluación del valor agregado del proceso distribución..................................163
Tabla 64: Estimar oportunidades del proceso distribución.............................................166
Tabla 65: Caracterización del proceso propuesto de distribución..................................167
Tabla 66: Visión del proceso propuesto de distribución.................................................168
Tabla 67: Análisis del proceso actual de distribución.....................................................172
Tabla 68: Análisis del proceso nuevo de distribución.....................................................172
Tabla 69: Flujos de valor de Mirjol..................................................................................177
Tabla 70: Matriz de flujo valor proceso de Mirjol...........................................................178
Tabla 71: Clientes del flujo elaboración de cortes..........................................................180
Tabla 72: Necesidades de los clientes del flujo elaboración de cortes...........................181
Tabla 73: Expectativas del cliente del flujo elaboración de cortes..................................182
Tabla 74: Matriz de flujo de valor/proceso elaboración de cortes.................................183
Tabla 75: Matriz de flujo valor inicio/final elaboración de cortes...................................184
Tabla 76: Clientes del flujo elaboración de derivados....................................................189
Tabla 77: Necesidades de clientes del flujo elaboración de derivados...........................190
Tabla 78: Expectativas de los clientes del flujo elaboración de derivados......................191
Tabla 79: Matriz de flujo valor/proceso de elaboración de derivados............................192
Tabla 80: Matriz de flujo de valor inicio/final de elaboración de derivados...................193
Tabla 81: Matriz de flujo de valor actual elaboración de cortes:....................................197

11
Tabla 82: Necesidades del cliente del flujo elaboración de cortes.................................198
Tabla 83: Problemas del flujo de valor de cortes............................................................199
Tabla 84: Flujo de valor reinventado elaboración de cortes...........................................202
Tabla 85: Métricas del flujo de valor elaboración de cortes...........................................211
Tabla 86: Matriz del flujo actual elaboración de derivados............................................211
Tabla 87: Necesidades de clientes del flujo elaboración de derivados...........................212
Tabla 88: Problemas del flujo elaboración de derivados................................................213
Tabla 89: Flujo de valor reinventado elaboración de derivados.....................................216
Tabla 90: Comparación de métricas elaboración de derivados......................................225
Tabla 91: Requisitos de generación de nuevos productos..............................................227
Tabla 92: Competencias y necesidades de generación de nuevos productos.................227
Tabla 93: Flujo de valor inicio/fin elaboración de nuevos productos..............................229
Tabla 94: Requisitos de atención a clientes....................................................................232
Tabla 95 Competencias y capacidades de atención a clientes........................................232
Tabla 96: Flujo de valor inicio/fin atención a clientes.....................................................234
Tabla 97: Problemas con la estructura jerárquica de Mirjol...........................................245
Tabla 98: Análisis cuantitativo de excesiva merma.........................................................247
Tabla 99: Análisis cuantitativo de registro de inventarios...............................................249
Tabla 100: Análisis de causas excesiva merma...............................................................250
Tabla 101: Análisis de causas registro de inventarios.....................................................251

12
Índice de figuras
Figura 1: Organigrama de Mirjol.......................................................................................20
Figura 2: Mermas de cortes por mes................................................................................32
Figura 3: Histograma del proceso de cortes.....................................................................33
Figura 4: Porcentajes de los defectos del proceso de cortes............................................34
Figura 5: Diagrama de Pareto del proceso de corte..........................................................34
Figura 6: Diagrama de dispersión del proceso de cortes..................................................35
Figura 7: Diagrama causa - efecto del proceso de cortes.................................................36
Figura 8: Histograma del deshuesamiento artesanal mal hecho......................................38
Figura 9: Diagrama de Pareto del deshuesamiento artesanal mal hecho.........................38
Figura 10: Incidencias por mes de control de inventarios................................................40
Figura 11: Frecuencia de incidencias de control de inventarios.......................................42
Figura 12: Porcentaje de incidencias de control de inventarios........................................42
Figura 13: Grafica de Pareto de control de inventarios.....................................................43
Figura 14: Diagrama de dispersión de control de inventarios...........................................44
Figura 15: Diagrama de causa efecto de control de inventarios.......................................45
Figura 16: Histograma de inadecuado registro en las cámaras.........................................47
Figura 17: Diagrama de Pareto de inadecuado registro en las cámaras...........................47
Figura 18: Ameba Organizacional.....................................................................................58
Figura 19: Grafico de barras corte específico...................................................................60
Figura 20: Porcentaje de defectos corte específico..........................................................61
Figura 21: Diagrama de Pareto defectos corte especifico.................................................61
Figura 22; Diagrama de dispersión corte específico.........................................................62
Figura 23: Diagrama de causa efecto corte especifico......................................................63
Figura 24: Histograma deshuesamiento artesanal mal hecho..........................................64
Figura 25: Diagrama de Pareto deshueamiento artesanal mal hecho..............................64
Figura 26: Diagrama de bloques corte especifico.............................................................65
Figura 27: Diagrama de procesos corte especifico...........................................................66
Figura 28: Flujograma del proceso corte específico.........................................................67
Figura 29: Ameba organizacional.....................................................................................72
Figura 30: Histograma de incidencias de almacenaje y conservación de productos........73
Figura 31: Histograma de almacenaje y control de productos.........................................75
Figura 32: Porcentaje de almacenaje y control de productos...........................................75
Figura 33: Grafica de Pareto de almacenaje y control de productos................................76
Figura 34: Diagrama de dispersión de almacenaje y control de productos......................77
Figura 35: Diagrama de causa efecto almacenaje y control de productos........................77
Figura 36: Histograma de reprocesamiento de información............................................78
Figura 37: Diagrama de Pareto Reprocesamiento de información...................................79
Figura 38: Diagrama de bloques almacenamiento y control de producción.....................79
Figura 39: Diagrama de proceso almacenamiento y control de producción.....................80
Figura 40: Flujograma del proceso almacenaje y control de producción..........................81

13
Figura 41: Ameba organizacional.....................................................................................86
Figura 42: Histograma de defectos de distribución..........................................................88
Figura 43: Porcentaje de defectos distribución................................................................89
Figura 44: Diagrama de Pareto del proceso distribución..................................................89
Figura 45: Diagrama de bloques distribución...................................................................90
Figura 46: Diagrama de procesos distribución.................................................................91
Figura 47: Flujograma del proceso distribución................................................................92
Figura 48: Histograma de defecto corte especializado.....................................................95
Figura 49: Porcentaje de defecto corte especializado......................................................95
Figura 50: Pareto de defecto corte especializado.............................................................96
Figura 51: Diagrama de dispersión corte especializado....................................................97
Figura 52: Diagrama de causa efecto corte especializado................................................98
Figura 53: Histograma deshuesamiento artesanal mal hecho........................................100
Figura 54: Diagrama de Pareto deshuesamiento artesanal mal hecho...........................100
Figura 55: Ameba proceso actual corte especifico.........................................................110
Figura 56: Ameba propuesto corte específico................................................................110
Figura 57: Diagrama de bloques actual corte específico................................................111
Figura 58: Diagrama de bloques propuesto corte específico..........................................112
Figura 59: Diagrama del proceso actual corte específico...............................................112
Figura 60: Diagrama del proceso propuesto corte específico.........................................113
Figura 61: Proceso propuesto corte específico...............................................................114
Figura 62: BPMN propuesto del proceso corte específico..............................................115
Figura 63: Histograma almacenaje y control de producción...........................................120
Figura 64: Porcentaje de frecuencia almacenaje y control de producción.....................120
Figura 65: Diagrama de Pareto almacenaje y control de producción.............................121
Figura 66: Diagrama de dispersión almacenaje y control de producción.......................122
Figura 67: Diagrama de causa efecto almacenaje y control de producción....................123
Figura 68: Histograma inadecuado control.....................................................................125
Figura 69: Diagrama de Pareto inadecuado control.......................................................125
Figura 70: Ameba del proceso actual almacenaje y control de producción...................143
Figura 71: Ameba del proceso propuesto almacenaje y control de producción.............143
Figura 72: Diagrama de bloques del proceso actual almacenaje y control de producción
.......................................................................................................................................144
Figura 73: Diagrama de bloques del proceso propuesto almacenaje y control de
producción.....................................................................................................................144
Figura 74: Diagrama de procesos actual almacenaje y control de producción...............145
Figura 75: Diagrama de procesos propuesto almacenaje y control de producción........145
Figura 76: BPMN del proceso actual almacenaje y control de producción.....................147
Figura 77: BPMN del proceso propuesto almacenaje y control de producción..............149
Figura 78: Histograma defectos distribución..................................................................153
Figura 79: Porcentaje de defectos distribución..............................................................154
Figura 80: Grafica de Pareto defectos distribución.........................................................154
Figura 81: Diagrama de dispersión del proceso distribución..........................................155

14
Figura 82: Diagrama de causa efecto del proceso distribución......................................156
Figura 83: Histograma del problema de falta de unidades.............................................158
Figura 84: Diagrama de Pareto del problema de falta de unidades................................158
Figura 85: Base de datos propuesta del proceso distribución........................................164
Figura 86: Ameba organizacional del proceso actual de distribución.............................169
Figura 87: Ameba organizacional del proceso propuesto de distribución......................169
Figura 88: Diagrama de bloques del proceso actual de distribución..............................170
Figura 89: Diagrama de bloques del proceso propuesto de distribución........................170
Figura 90: Diagrama de procesos actual de distribución................................................171
Figura 91: Diagrama de procesos nuevo de distribución................................................171
Figura 92: BPMN del proceso actual distribución...........................................................173
Figura 93: BPMN del nuevo proceso de distribución......................................................173
Figura 94: Cadena de valor Mirjol..................................................................................176
Figura 95: Flujo de elaboración de cortes.......................................................................179
Figura 96: Flujograma del flujo de valor elaboración de cortes......................................185
Figura 97:Silos de información del flujo elaboración de cortes......................................186
Figura 98: Mapeo del flujo de valor de elaboración de cortes.......................................187
Figura 99: QFD del flujo elaboración de cortes...............................................................188
Figura 100: Flujo de elaboración de derivados...............................................................189
Figura 101: Flujograma del flujo de valor de elaboración de derivados.........................194
Figura 102: Silos de información del flujo de elaboración de derivados.........................195
Figura 103: Mapeo del flujo de valor de elaboración de derivados................................195
Figura 104: QFD del flujo de valor de elaboración de derivados....................................196
Figura 105: Histograma de los problemas del flujo de valor de elaboración de cortes. .200
Figura 106: Porcentajes de problemas del flujo de valor de elaboración de cortes.......200
Figura 107: Grafica de Pareto del flujo elaboración de cortes........................................201
Figura 108: Diagrama de causa efecto generación de mermas......................................201
Figura 109: Diagrama de causa efecto deshuesamiento incorrecto...............................202
Figura 110: Flujograma actual de elaboración de cortes................................................205
Figura 111: Flujograma propuesto de elaboración de cortes.........................................206
Figura 112: Silos de información actual de elaboración de cortes..................................207
Figura 113: Silos de información propuesta de elaboración de cortes...........................207
Figura 114: Mapeo del flujo de valor actual de elaboración de cortes...........................208
Figura 115: Mapeo del flujo de valor propuesto de elaboración de cortes....................208
Figura 116 QFD actual de elaboración de cortes............................................................209
Figura 117: QFD propuesto de elaboración de cortes....................................................210
Figura 118: Histograma de problemas del flujo elaboración de derivados.....................213
Figura 119: Porcentaje de problemas del flujo elaboración de derivados......................214
Figura 120: Grafico de Pareto del flujo elaboración de derivados..................................214
Figura 121: Diagrama de causa efecto de uniformidad del sabor...................................215
Figura 122: Diagrama de causa efecto de escasez de insumos.......................................215
Figura 123: Diagrama de causa efecto de peso exacto de embutidos............................215
Figura 124: Flujograma actual de elaboración de derivados..........................................219

15
Figura 125: Flujograma propuesto de elaboración de derivados....................................220
Figura 126: Silos de información actual de elaboración de derivados............................220
Figura 127: Silos de información propuesto de elaboración de derivados.....................221
Figura 128: Mapeo de flujo de valor actual de elaboración de derivados......................221
Figura 129: Mapeo de flujo de valor propuesto de elaboración de derivados...............222
Figura 130: QFD actual de elaboración de derivados.....................................................223
Figura 131: QFD propuesto de elaboración de derivados..............................................224
Figura 132: Mapeo del flujo de valor elaboración de derivados.....................................229
Figura 133: Modelos mentales elaboración de nuevos productos.................................230
Figura 134: Mapeo de flujo de valor atención a clientes................................................233
Figura 135: Modelos mentales de atención de clientes.................................................235
Figura 136: Laboratorio de aprendizaje Mirjol...............................................................237
Figura 137: Curva de ciclo de vida Mirjol.......................................................................239
Figura 138: Nuevo logo de Mirjol...................................................................................240
Figura 139: Organigrama actual de Mirjol......................................................................241
Figura 140: Organigrama propuesto de Mirjol...............................................................246
Figura 141: Histograma de excesiva merma...................................................................248
Figura 142: Histograma de registro de inventarios.........................................................249
Figura 143: Diagrama de causa efecto de excesiva merma............................................250
Figura 144: Diagrama de causa efecto de registro de inventarios..................................252
Figura 145: Círculos de calidad de Mirjol.......................................................................254
Figura 146: Benchmarking Mirjol...................................................................................256

16
CAPITULO I

Descripción de la empresa

1.1. Datos Generales

 Nombre : Carnicería Mirjol S.A.C


 Rubro : Elaboración y conservación de carne
 RUC : 20544278755
 Dirección : Mz.B2 Lt.22Urb. Santa Ana. Los Olivos –
Lima
 Correo : carniceriamirjol@outlook.es

1.2. Reseña Institucional

Es una empresa especializada en el proceso y


comercialización de productos cárnicos con 10 años
de experiencia en el mercado. La carne que
comercializa es la de cerdo, la cual llega de los
mejores camales. Para ello, la mercadería pasa por
un proceso de seccionado de acuerdo a la demanda
de las piezas de cerdo que exige el mercado. La
empresa no solo abastece al mercado local de Lima, sino también a
centros de distribución al interior del país. Para ello cuenta con un área

17
especializada en envasado y conservación de las carnes las cuales
permanecen en una zona frigorífica para la conservación de las mismas
las cuales luego son transportadas a los centros de abasto.

La empresa se encuentra en expansión. El año pasado hicieron una


fuerte inversión en modernas máquinas cortadoras y aumentó su número
de personal.

Esta empresa nos puede brindar la información que necesitemos dado


que dentro de sus planes está la construcción de un sistema que logre
mejorar la gestión de la información dentro de la misma. Y gran parte se
conoce por medio del análisis del negocio que se realizó para ofrecerle
una propuesta.

1.3. Misión

Proporcionar al mercado piezas de cerdo de la mejor calidad.

1.4. Visión

Ser la empresa líder en el Perú que abastezca a los principales centros


de distribución de carne de cerdo y a empresas dedicadas al sector de
comidas.

1.5. Objetivos

La empresa Mirjol es una empresa que tiene como objetivo llegar a


consolidarse dentro del mercado de carnes de cerdos y derivados, ya que
recientemente se ha constituido como empresa formal, para ello se está
aliando con empresas conocedoras que le están brindando toda la
asesoría necesaria y así tener la documentación necesaria en regla.

1.6. Estrategias

 Contar con proveedores que garanticen la calidad del producto.


 Contar con puntos de venta en donde se ejemplifique los procesos
de la empresa
 Minimizar la merma mediante la producción de derivados del
producto principal.
 Mantener el buen clima laboral.
 Abarcar distintos segmentos de mercado (consumidor final,
mercados, restaurantes).

18
1.7. Productos ofrecidos

Mirjol ofrece dentro de su catálogo de productos de variedad de piezas de


cerdo que son comercializados entre sus diferentes clientes. Además
brinda un grupo de productos derivados del cerdo para buscar aumentar
su presencia en el mercado.

Cortes de Cerdo

 Cabeza
 Lomo Entero
 Lomo Deshuesado
 Panceta
 Piernas
 Brazos
 Lomo Fino
 Grasa Dura
 Cuello
 Chuletas

Derivados

 Chorizo parrillero.
 Salchicha Huachana.
 Relleno
 Cecina

1.8. Organigrama

19
Figura 1: Organigrama de Mirjol

20
CAPITULO II.

TQM Y KAIZEM

2.1. KAIZEM

2.1.1. Proceso 1: Proceso de Cortes

2.1.1.1. Descripción del proceso

Este proceso consta del descuartizamiento del cerdo que llega de los
camales como carcasa, es decir destripados y listos para ser cercenados.
En el descuartizamiento se obtienen cinco partes que son la cabeza, la
panceta, el lomo, las piernas y los brazos.

El proceso de descuartizamiento se hace de forma manual con


herramientas de cortes pequeñas lo cual toma un tiempo de 25 minutos
en promedio por cerdo. Luego cada una de las cinco partes obtenidas es
trabajada por una persona que tiene definido qué actividades y
herramientas usar para obtener los cortes demandados por el cliente.
Existen partes del cerdo que toman más tiempo en ser trabajadas y esto
ocurre en la actividad del deshuesado la cual también se hace de forma
manual y demanda un tiempo promedio de 15 a 20 minutos por pieza.

Una vez obtenido los cortes requeridos, existen tres caminos que pueden
seguir estos productos. La primera es que los cortes se transporten a las
cámaras frigoríficas para que alcancen a temperatura estándar de 0.2C°
y luego sean despachados a las unidades de transportes para que sean

21
entregados a los clientes el mismo día del corte. El segundo camino que
siguen, los cortes en caso sean pedidos por el cliente, es que pasen por
un proceso de vacío para luego ser envasados, llevado a las cámaras
frigoríficas para que alcancen la temperatura de conservación ideal y
luego ser transportados a los clientes. Por último, durante el proceso de
cortes algunas piezas no fueron cortadas adecuadamente o no llegaron
al kilaje especificado, esta carne pasa por un proceso que produce otros
productos derivados como son la salchicha huachana, la cecina y el
chorizo parrillero.

2.1.1.2. Entradas

 Carcasa de Cerdo
 Orden de pedido
 Informe de entrada

2.1.1.3. Salidas

 Cabeza
 Lomo Entero
 Lomo Deshuesado
 Panceta
 Piernas
 Brazos
 Lomo Fino
 Grasa Dura
 Cuello
 Chuleta

2.1.1.4. Control

 Temperatura de las cámaras frigoríficas


 Orden de pedido
 Medidas de Higiene y Seguridad por parte de los trabajadores

2.1.1.5. Mecanismos

 Maquina cortadora
 Cortes Artesanales

22
2.1.1.6. Identificación del Problema

La generación de excesivas mermas durante la realización del proceso


de corte.

2.1.1.7. Aplicación de Kaizen

2.1.1.7.1. Criterio P y R

En Mirjol lo que más resalta es el criterio R, esto es debido a que


toman prioridad que se cumplan eficientemente el cumplimiento de sus
pedidos con un producto de calidad, pues es necesario para la
atención del cliente.

Tabla 1: Criterio P y R – Proceso de Cortes

Criterio P Criterio R

Se debe cumplir con las Se debe cumplir la programación planificada


normas de seguridad. en el tiempo establecido.

Buen clima laboral Se debe entregar un producto de calidad

Se deben reducir la cantidad Cumplir con los plazos que se planificaron.


de mermas generadas en el El proceso debe tener el mínimo número de
proceso clientes insatisfechos.

Disponibilidad de rapidez de Se debe entregar el producto de acuerdo a


información entre las áreas los requerimientos que solicite el cliente
2.1.1.7.2. Ciclo PDCA

 PLANEAR
¿Quiénes son nuestros clientes?
 Área de ventas
 Área de Logística
 Unidad de Almacén
 Unidad de Transporte
¿Qué necesitan?
 Pedidos de los clientes
 Informe de incidencias
 Informe de inventario
 Productos terminados
¿Cómo satisfacer sus demandas?

Entregar los productos requeridos por los clientes de acuerdo a las


condiciones solicitadas.

23
Entregar productos de calidad

Identificación de las causas del problema


o ¿Por qué?
Los cortes no son realizados de manera correcta y precisa.

o ¿Por qué?
Los operarios realizan el descuartizamiento y deshuesado de
manera artesanal. No realizan el uso adecuado de la
maquinaria de corte.

o ¿Por qué?
Los operarios no conocen los procedimientos para realizar los
cortes tanto de manera manual como asistida.

o ¿Por qué?
Los procedimientos no se encuentran documentados ni
disponibles para su consulta.
o ¿Por qué?
No existe un manual para la realización adecuada de este y
otros procesos.

Elaboración del Plan de Mejora

 Capacitación de los trabajadores encargados.


 Elaboración de un manual del procedimiento
 Investigar e implementar requisitos de certificaciones de calidad
internacionales para obtener la acreditación.
 Investigar sobre nuevas maquinarias para el reequipamiento del
área de corte.

 REALIZAR

¿Quién hace qué?

El jefe de operaciones, se encargará de gestionar la creación del


manual.

El gerente general, se encargará de aprobar las solicitudes necesarias


para su implementación

¿Cómo?

24
Solicitud a empresa consultora para que documente los procesos y
elabore un manual de operaciones.

¿Cuándo?

Al momento de ser aprobado el proyecto por el gerente y subgerente

¿Dónde?

Dentro de la planta de corte.

 EVALUAR

¿Qué evaluar o medir?

Se evaluarán los siguientes indicadores:

 El porcentaje de merma que se generó por cada tipo de corte


 Tiempo de mejora en la realización de cortes

¿Quién lo hará?

El jefe de operaciones

¿Cuándo?, ¿Dónde?

En la sala de cortes y debe realizarse de manera diaria.

¿Cómo?

 Mediante informes de producción y mermas


 Mediante informes de tiempo y capacidad de producción

 ACTUAR

¿Se complementaron las actividades necesarias para la

satisfacción del cliente?

Realizada la evaluación, tenemos que ver si fue un éxito o un fracaso,


si fuese un éxito tenemos que tener presente que siempre se puede
mejorar, si no fuese así, elaborar planes correctivos.

25
Tenemos que documentar lo sucedido, tomando como referencia los
indicadores actuales, para tener un recuento histórico de cómo se
mejoró.

2.1.2. Proceso 2: Almacenaje y control de inventarios

2.1.2.1. Descripción del proceso

En este proceso se toman en cuenta los kilajes de cada etapa del


proceso de corte hasta obtener las piezas del cerdo que los clientes han
pedido con el objetivo de poder hacer un cuadre y justificar en cómo se
ha transformado toda la carne de cerdo que ha entrado a la planta. El
proceso empieza pesando cada carcasa de cerdo que ingresa a la planta
de corte. Se verifica el peso que registra la boleta de venta del camal que
proporciona un ticket por cada cerdo versus el peso que registra la
balanza de la empresa. Luego que el cerdo es descuartizado se pesa
cada parte antes de ser llevado al área de cortes especiales. Del mismo
modo los procesos de deshuesado se pesan los residuos de esta
actividad dado que esto entra en para el kilaje total. Una vez terminado el
corte final cada pieza es pesada, clasificada y llevada a una de las tres
cámaras frigoríficas de la empresa. Antes de retirar cualquier mercadería
esta vuelve a ser pesada para llevar el control final de los insumos.

2.1.2.2. Entradas

 Registro de recepción
 Controles de proceso de corte
 Tickets de Entrega

2.1.2.3. Salidas

 Informe de cierre del día

2.1.2.4. Control

 Informe de cierre del día


 Informe de recepción

26
2.1.2.5. Mecanismos

 Herramienta Excel
 Vouchers
 Comprobantes de pago y facturas.

2.1.2.6. Identificación del Problema

Los datos de cuadre entre lo obtenido en productos finales, comparado


con los registros de la materia prima al inicio de la jornada no son
equivalentes.

El informe de cierre del día no refleja la información real.

2.1.2.7. Aplicación de Kaizen

2.1.2.7.1. Criterio P y R

En Mirjol lo que más resalta es el criterio R, esto es debido a que


toman prioridad que se cumplan eficientemente el cumplimiento de sus
pedidos con un producto de calidad, pues es necesario para la
atención del cliente.

Tabla 2: Criterio P y R - Almacenaje y control de inventarios

Criterio P Criterio R

Se debe tener un registro de inventarios Se debe entregar el informe de


por cada actividad inventarios de manera diaria.

Mejorar los tiempos en la generación del Entregar el informe de


informe de inventarios inventarios con datos que
reflejen la realidad.

Se debe planificar las mermas y las Entregar los informes en el


pérdidas de carne por el producto mismo horario establecido.

Tener un portafolio de las actividades y Entregar el informe con el


registros de inventarios diarios formato manejado por la
empresa.

27
2.1.2.7.2. Ciclo PDCA

 PLANEAR
¿Quiénes son nuestros clientes?
 Área de contabilidad
 Gerencia General
¿Qué necesitan?
 Control de pedidos y recepción
 Informe en kilogramos de la sala de cortes de cerdos (registra
ventas, Ingresos y envíos)
 Stock total del cierre del día (piezas obtenidas y cámara de
almacenaje)

¿Cómo satisfacer sus demandas?


 Entregar los informe de cierre de día en la hora establecida.
 Que los pesos cuadren entre lo recibido en materias primas
contra los productos obtenidos.

Identificación de las causas del problema


o ¿Por qué?
No se realiza una adecuada medición de las mermas y
productos durante los procesos de corte.

o ¿Por qué?
Las áreas de operación no reportan las mediciones apropiadas
al área de logística.

o ¿Por qué?
El área de logística no logra registrar las pérdidas que suceden
durante el proceso.

o ¿Por qué?
El personal del área tiene una alta rotación por lo que no
cuenta con los conocimientos ni experiencia necesaria para
realizar el procedimiento

Elaboración del Plan de Mejora


 Capacitación de los empleados
 Construir un software a la medida del negocio
 Elaboración de un manual documentado del flujo del proceso y
uso del software

28
 REALIZAR
¿Quién hace qué?

El gerente general aprueba la realización de un software para manejar


sus inventarios.

El jefe de operación se encargará de gestionar la adquisición de dicho


software y del manual de programación y usuario

¿Cómo?

Contratar a un programador para realizar el software necesitado y los


manuales respectivos

¿Cuándo?

Al momento de ser aprobado el proyecto por el gerente y subgerente

¿Dónde?

En la computadora que maneja la persona encargada de las


operaciones

 EVALUAR
¿Qué evaluar o medir?

El stock final del día con lo recepcionado al inicio del día

¿Quién lo hará?

Personal logístico

¿Cuándo?, ¿Dónde?

Durante la recepción de los pedidos, el movimiento a los almacenes y


la salida de la mercadería

¿Cómo?

Mediante informes de inventarios generados al final del día comparado


con la materia prima adquirida

29
 ACTUAR
¿Se complementaron las actividades necesarias para la
satisfacción del cliente?

Realizada la evaluación, se debe contrastar los resultados obtenidos


por el uso del software desarrollado con lo realizado de manera
manual.

2.2. Aplicación de TQM

2.2.1. Proceso 1: Proceso de cortes

2.2.1.1. Descripción del problema

Generación de excesivas mermas, este problema se debe a que no se


tiene un procedimiento establecido para realizar los cortes a los porcinos,
y tanto los que realizan el corte manual como con máquina se guían mas
de su experiencia o a la inducción que tuvieron con el jefe de operaciones
que a un manual preestablecido, con lo cual el proceso estaría
estandarizado.

Tabla 3: Frecuencia de proceso de cortes

Mes Mermas(Kilogramo
)

Enero 196

Febrero 208

Marzo 211

Abril 207

Mayo 205

Junio 187

Julio 389

Agosto 234

Septiembre 198

Octubre 215

30
Noviembre 227

Diciembre 348

Figura 2: Mermas de cortes por mes

2.2.1.2. Problemas Encontrados

A partir de la información obtenida de la entrevista con el gerente de la


empresa y con el análisis del proceso evaluado se detectaron los
siguientes problemas o defectos:

Tabla 4: Defectos del proceso de corte

Código Tipo de Defecto

DEF01 Cortes artesanales mal hechos en piezas de cerdos

DEF02 Cortes con máquina mal hecho.

DEF03 Refrigeración inadecuada

DEF04 Excesivo contacto con carne

DEF05 Deshuesamiento artesanal mal hecho.

DEF06 Falla de las máquinas cortadoras

2.2.1.3. Herramientas para la mejora de la Calidad

Lista de verificación

31
A continuación se muestran las frecuencias de los factores que originan
las mermas durante el proceso de corte.

Tabla 5: Frecuencia de los defectos del proceso de corte

Frecuencia
Código Tipo de Defecto (Kilogramo x
Mes)

Cortes artesanales mal hechos en piezas


DEF01 76
de cerdos

DEF02 Cortes con máquina mal hecho. 16

DEF03 Refrigeración inadecuada 8

DEF04 Excesivo contacto con carne 16

DEF05 Deshuesamiento artesanal mal hecho. 108

DEF06 Falla de las máquinas cortadoras 4

Total 228

Histogramas y gráficos de barra

Con los datos obtenidos anteriormente se procede a realizar una gráfica


de barras, obteniendo como resultado que el deshuesamiento artesanal
mal hecho tiene la mayor frecuencia, seguida por los cortes artesanales
mal hechos en piezas de cerdos

Figura 3: Histograma del proceso de cortes

También se muestra la información en función a porcentajes lo cual


servirá para saber que defecto tiene más influencia en el proceso y para
poder hallar los porcentajes acumulados.

32
Figura 4: Porcentajes de los defectos del proceso de cortes

Gráfica de Pareto

En el gráfico de Pareto obtenido se mostrara que aproximadamente el


20% de los defectos en el proceso de cortes representan
aproximadamente el 80% de las interrupciones en el proceso.

Figura 5: Diagrama de Pareto del proceso de corte

Se observa que los problemas de deshuesamiento artesanal mal hecho y


los cortes artesanales mal hechos en piezas de cerdos representan el
80% de los problemas que tiene el área de operaciones de la empresa en
lo que respecta a este proceso

33
Diagrama de dispersión

El Diagrama muestra una fuerte correlación entre los cortes artesanales


mal hechos en piezas de cerdos y deshuesamiento artesanal mal hecho,
con lo que el aumento de los cortes artesanales mal hechos aumentará la
mala realización del deshuesamiento generando un incremento en la
merma final del proceso.

Tabla 6: Dispersión del proceso de cortes

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

DEF0 3 4 4 3 3 9 3 4 5 3 5 8 2 3 4 3 2 8 3 5 4 5 3 1 10
5 2 8

DEF0 1 2 3 1 3 7 1 4 2 2 2 8 2 1 2 3 4 6 3 3 2 4 3 7 76
1

Figura 6: Diagrama de dispersión del proceso de cortes

Diagrama de causa efecto

A continuación se establecen las causas por lo cual se genera el


problema del deshuesamiento artesanal mal hecho

34
Figura 7: Diagrama causa - efecto del proceso de cortes

A partir de aquí se busca establecer cuáles son las principales causas


que generan este problema de acuerdo a los cuadros siguientes:

1) Lista de verificación

35
Tabla 7: Lista de verificación del deshuesamiento artesanal mal hecho

CÓDIGO Categoría TIPO DEFECTO Peso Calificaciones Total

Falta de experiencia
PR001 4 0.8
del personal

PR002 Sobrecarga laboral 2 0.4


Personal 0.2
Capacitación
PR003 2 0.4
inadecuada

Relaciones
PR004 3 0.6
interpersonales

Falta de
PR005 documentación del 5 2.5
proceso

Falta de coordinación
PR006 Procedimiento 0.5 2 1.0
del personal

Temperatura
PR007 inadecuada de las 3 1.5
piezas de cerdo

No existen
maquinarias
PR008 4 1.2
apropiadas para el
deshuesamiento

Maquinaria Uso de machetes sin


0.3
PR009 un control de su 3 0.9
estado

Poco espacio para


PR010 realizar el 3 0.9
deshuesamiento

Total 1.0 26 10.2

2) Histograma

36
Figura 8: Histograma del deshuesamiento artesanal mal hecho

3) Diagrama de Pareto

Figura 9: Diagrama de Pareto del deshuesamiento artesanal mal hecho

2.2.2. Proceso 2: Almacenaje y control de inventarios

2.2.2.1. Descripción del problema

Durante el proceso de almacenaje suceden diferentes problemas, desde


la falta de registros de los productos que entran o salen de las cámaras

37
generando que se pierda cierta información para los cuadres finales o
que hay cierta pérdidas que se producen dentro de la cámara de
conservación debido a que no se llega un control adecuado de los
productos almacenados y cuando estos superan los 3 días, estos
productos entran en un estado de putrefacción, obligando a botar este
producto.

Tabla 8: Frecuencia de incidencias en control de inventarios

Mes Incidencias

Enero 61

Febrero 65

Marzo 68

Abril 66

Mayo 67

Junio 59

Julio 73

Agosto 70

Septiembre 58

Octubre 65

Noviembre 64

Diciembre 75

Figura 10: Incidencias por mes de control de inventarios

38
2.2.2.2. Problemas Encontrados

A partir de la información obtenida de la entrevista con el gerente de la


empresa y su jefe de producción, y con el análisis del proceso evaluado se
detectaron los siguientes problemas o defectos:

Tabla 9: Tipo de defecto en control de inventarios

Código Tipo de Defecto

DEF01 Informes de ventas incompleto

DEF02 Reprocesamiento de la información

DEF03 Descalibramiento de la balanza

DEF04 Registros de recepción Incompleto

Pérdidas de productos por mal estado de la carne debido a


DEF05
un inadecuado control de almacén

Inadecuado registro de la entrada y salida de productos a


DEF06
las cámaras

Falta de una adecuada distribución para almacenar los


DEF07
productos en las cámaras

2.2.2.3. Herramientas para la mejora de la Calidad

Lista de verificación

A continuación se muestran las frecuencias de los factores que originan


las fallas durante la gestión de inventarios.

Tabla 10: Frecuencia de defectos en control de inventarios

Frecuencia
Código Tipo de Defecto (Incidencias x
Mes)

DEF01 Informes de ventas incompleto 5

DEF02 Reprocesamiento de la información 7

39
DEF03 Descalibramiento de la balanza 1

DEF04 Registros de recepción Incompleto 5

Pérdidas de productos por mal estado


DEF05 de la carne debido a un inadecuado 14
control de almacén

Inadecuado registro de la entrada y


DEF06 24
salida de productos a las cámaras

Falta de una adecuada distribución


DEF07 para almacenar los productos en las 16
cámaras

Total 72

Histogramas y gráficos de barra

Con los datos obtenidos anteriormente se procede a realizar una gráfica


de barras, obteniendo como resultado que el inadecuado registro de la
entrada y salida de productos a las cámaras tiene la mayor frecuencia,
seguida por la falta de una adecuada distribución para almacenar los
productos en las cámaras

Figura 11: Frecuencia de incidencias de control de inventarios

También se muestra la información en función a porcentajes lo cual


servirá para saber que defecto tiene más influencia en el proceso y para
poder hallar los porcentajes acumulados.

40
Figura 12: Porcentaje de incidencias de control de inventarios

Gráfica de Pareto

En el gráfico de Pareto obtenido se mostrara que aproximadamente el


20% de los defectos en el proceso de almacenaje representan
aproximadamente el 80% de las interrupciones en el proceso.

41
Figura 13: Grafica de Pareto de control de inventarios

Se observa que los problemas de las pérdidas de productos por mal


estado de la carne debido a un inadecuado control de almacén, el
inadecuado registro de la entrada y salida de productos a las cámaras y
la falta de una adecuada distribución para almacenar los productos en las
cámaras representan el 80% de los problemas que tiene en el proceso de
la empresa.

Diagrama de dispersión

El diagrama muestra una fuerte correlación entre el inadecuado registro


de la entrada y salida de productos a las cámaras y la pérdida de
información registrada con lo que el aumento del inadecuado registro de
la entrada y salida de productos a las cámaras aumentará la pérdida de
información registrada que finalmente se obtiene.

Tabla 11: Dispersión de control de inventarios

42
Figura 14: Diagrama de dispersión de control de inventarios

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

A continuación se establecen las causas por lo cual se genera el


problema del inadecuado registro de la entrada y salida de productos a
las cámaras

43
Figura 15: Diagrama de causa efecto de control de inventarios

A partir de aquí se busca establecer cuáles son las principales causas


que generan este problema de acuerdo a los cuadros siguientes:

1) Lista de verificación

Tabla 12: Lista de verificación de inadecuado registro en las cámaras

CÓDIGO Categoría TIPO DEFECTO Peso Calificaciones Total

44
Una sola persona
PR001 encargada de todo el 5 2.0
proceso

Desconocimiento en
PR002 3 1.6
Personal temas logísticos 0.4

Falta de conocimiento en
PR003 2 1.2
informática

PR004 Sobrecarga laboral 3 1.6

Falta de identificación de
los productos por medio
PR005 5 1.25
de etiquetas de código
de barras

Ineficiente coordinación
PR006 4 1.0
del personal
Procedimiento 0.25
El registro se realiza de
PR007 2 0.75
manera manual

No existe un formato para


PR008 la identificación de cada 2 1.0
producto.

No existe un sistema de
PR008 4 1.75
control de los inventarios

Ausencia de un registro
PR009 actualizado del stock en 3 1.05
Maquinaria
tiempo real 0.35

No existe un sistema de
registro automatizado
PR010 3 1.05
para las entradas y
salidas.

Total 1.0 37 14.25

2) Histograma

45
Figura 16: Histograma de inadecuado registro en las cámaras

3) Diagrama de Pareto

Figura 17: Diagrama de Pareto de inadecuado registro en las cámaras

2.2.3. Q grande y q pequeña.

“Q” grande “q” pequeña

46
- Se debe de reforzar la política de la - Capacitación en el manejo de la
comunicación de incidencias, haciendo maquinaria.
énfasis en la importancia que esto - Concientización del personal para
conlleva a los procesos siguientes. obtener un mejor rendimiento.
- Alianzas de integración con los - Creación de una fuente de
proveedores de insumos y material del información común para todas las
Mirjol de acuerdo a proyección de áreas.
ventas para ejercicio anual.
- Automatización de los procesos de
monitoreo y registro de inventario.
- Alianza con distribuidores de
transporte refrigerado para garantizar
la calidad de los productos de Mirjol.

47
CAPITULO III.

BPM1 Y BPM2

3.1. Situación actual de los procesos

3.1.1. Directrices de Mirjol

Las directrices de Mirjol se vislumbrarán en el siguiente grafico

Cortes de carne de cerdo Productos de calidad


Proporcionar al mercado piezas
Necesidades de cerdo de la mejor calidad.
Expectativas
Directivas de
de los
Chorizo parrillero
de los
Peso exacto

la empresa
clientes
Salchicha huachana
Ser la empresa líder en el Perú
que abastezca a los principales
centros de distribución de carne
clientes
Temperatura adecuada
de cerdo y a empresas
dedicadas al sector de comidas.

Cecina Precio competitivo


Los valores de Mirjol S.A.C se
basan en: Puntualidad,
Responsabilidad, Compromiso,
Relleno Honestidad, Comunicación Puntualidad en la entrega

48
3.1.2. Mapa de procesos

Planeamiento
Estratégico
Dirección

Producción
Logística
Operativo Ventas

Contabilidad
Recursos Humanos
Apoyo Secretaría

3.1.3. Descripción de los procesos

Tabla 13: Descripción de procesos

N Macro-
Tipo Nº Proceso Descripción
º proceso
Estratégic
Elaborar Identificar
o
proyectos de oportunidades de
A01 inversión en crecimiento y
nueva expansión para la
infraestructura. organización

Establecer los
Planeamient Establecer lineamientos que
A
o A02 políticas y guiarán el
directrices comportamiento
de la organización
Establecer la
estrategia para
Establecer plan
A03 enfrentar los
de marketing
desafíos del
mercado
B Dirección B01 Adquisición de Identificación y
infraestructura aprobación de
compra de

49
locaciones y
maquinaria.

Establecer el
Definir normas
reglamento de
B02 y
comportamiento
procedimientos
interno

Aprobación de las
Aprobación de
propuestas de los
B03 nuevos
proveedores
proveedores
postores.

Operativo
Descuartizamient
C0 o de la carcasa de
Corte principal
1 cerdo en 5 partes
principales.

Realización de
cortes
C0 Corte especializados de
C Producción
2 especializado acuerdo a las
necesidades de
los clientes.

Procesamiento de
mermas e
C0 Elaboración de
ingredientes para
3 procesados
elaborar
derivados.
D Logística
Identificación y
D0 Gestión de la primer contacto
1 compra con nuevos
proveedores.
Almacenaje de los
Almacenamient productos y su
D0 oy conservación para
2 conservación su venta posterior.
de Productos

D0 Distribución Despacho a los


3 clientes finales.

50
Marketing y Búsqueda de
E01
promoción nuevos clientes.

E Ventas

Establecimiento
E02 Negociación de contratos y
ventas.

Registro de
Registro de
F01 facturas y boletas,
ingresos y
ingresadas como
egresos
emitidas.
F Contabilidad
Recopilación de
Elaboración de datos y
F02 informes consolidación de
contables la información
contable.
Proceso de
G0 captación,
Selección de
1 evaluación y
personal
contratación de
Recursos personal.
G
Apoyo Humanos
Administración de
G0 Manejo de pagos y
2 planilla beneficios
sociales.
Elaboración de
H0 Comunicación comunicaciones
1 de la de la empresa y
organización gestión de la
imagen.
H Secretaría
Consolidación de
H0 Elaboración de la información
2 informes para generada por las
gerencia áreas funcionales
de la empresa.

51
3.1.4. Selección de procesos

Tabla 14: Selección de procesos

CRITERIOS

MACRO Impacto Impacto Suscepti PUNTAJ


N Desem
TIPO PROCE Nº PROCESO en el en la ble al E
º cliente empresa
peño
cambio
SO TOTAL

40% 30% 20% 10%


Operativo C Producci C0 Corte 3 4 4 1 3.3
ón 1 principal
C0 Corte 5 4 4 3 4.3
2 especializado
3 3 4 2 3.1
C0 Elaboración
3 de
procesados

52
D0 Gestión de la 4 3 3 3 3.4
1 compra
Inventario y
D0 2 5 4 5 3.6
D Logística Almacenamie
2
nto
D0 5 2 3 4 3.6
Distribución
3
E0 Marketing y 2 4 2 3 2.7
1 promoción
E Ventas
E0 4 3 2 4 3.3
Negociación
2

53
3.2. Proceso 1 – Corte específico

3.2.1. Descripción

Este proceso consta del descuartizamiento específico del cerdo que han llegado
de los camales como carcasa, es decir destripados y ya fueron cercenados. En el
descuartizamiento se obtuvieron cinco partes que son la cabeza, la panceta, el
lomo, las piernas y los brazos.

El proceso de corte especializado se hace de forma manual con herramientas de


cortes pequeñas lo cual toma un tiempo de 25 minutos en promedio por cerdo.
Luego cada una de las cinco partes obtenidas es trabajada por una persona que
tiene definido qué actividades y herramientas usar para obtener los cortes
demandados por el cliente. Existen partes del cerdo que toman más tiempo en ser
trabajadas y esto ocurre en la actividad del deshuesado la cual también se hace
de forma manual y demanda un tiempo promedio de 15 a 20 minutos por pieza.

Una vez obtenido los cortes requeridos, existen tres caminos que pueden seguir
estos productos. La primera es que los cortes se transporten a las cámaras
frigoríficas para que alcancen a temperatura estándar de 0.2C° y luego sean
despachados a las unidades de transportes para que sean entregados a los
clientes el mismo día del corte. El segundo camino que siguen, los cortes en caso
sean pedidos por el cliente, es que pasen por un proceso de vacío para luego ser
envasados, llevado a las cámaras frigoríficas para que alcancen la temperatura de
conservación ideal y luego ser transportados a los clientes. Por último, durante el
proceso de cortes algunas piezas no fueron cortadas adecuadamente o no
llegaron al kilaje especificado, esta carne pasa por un proceso que produce otros
productos derivados como son la salchicha huachana, la cecina y el chorizo
parrillero.

3.2.2. Vista general del proceso

 Proveedores
o Logística (cortes generales)

 Clientes
o Internos

 Área de producción de derivados


 Logística
o Externos

 Amas de casa
 Organizadores de eventos
 Restaurantes

 Entradas
o Carcasa de cerdo

 Salidas
o Piezas embolsadas

o Piezas congeladas

3.2.3. Caracterización del proceso

Tabla 15: Caracterización del proceso corte específico

Subproceso Actividad Entrada Salida Responsable


Separación Cortes de Cortes Unidad de
por partes área anterior categorizados almacén
 Registro de
Pesaje de pesos
Cortes
entrada (logística) Unidad de
Pesaje categorizados
 Cortes almacén
pesados

Unidad
Estimación de Orden de Piezas
manufacturera
cortes cliente categorizadas
Seccionamient de productos
o Unidad
Corte Piezas Cortes
manufacturera
específico categorizadas específicos
de productos
Cortes Unidad
Separación Cortes de
separados por manufacturera
por partes área anterior
cliente de productos
Pesaje de  Registro de
salida pesos Unidad
Cortes y
Pesaje (logística) manufacturera
mermas
 Cortes de productos
pesados
Congelado de Piezas Unidad de
Cortes finales
piezas congeladas almacén
Embolsamient Piezas Piezas Unidad de
Empaquetado
o congeladas embolsadas almacén
Sellado al Piezas Paquetes Unidad de
vacío embolsadas finales almacén

55
3.2.4. Clientes y expectativas

Tabla 16: Clientes y expectativas del proceso corte específico

Tipo Detalle Expectativa


Área de producción de
 Temperatura adecuada
Internos derivados
Logística  Peso exacto
 Productos de calidad
Amas de casa  Precio competitivo
 Peso exacto
 Puntualidad en la
entrega
Organizadores de eventos
Externos  Temperatura adecuada
 Precio competitivo
 Puntualidad en la
entrega
Restaurantes
 Temperatura adecuada
 Precio competitivo

56
3.2.5. Ameba organizacional

Clien
1 te
5
3
2 4

Figura 18: Ameba Organizacional

3.2.6. Problemas del proceso

Descripción del problema

Generación de excesivas mermas, este problema se debe a que no se tiene un


procedimiento establecido para realizar los cortes a las carcasas de los porcinos,
y tanto los que realizan el corte manual como con máquina se guían más de su
experiencia o a la inducción que tuvieron con el jefe de operaciones que a un
manual preestablecido, con lo cual el proceso estaría estandarizado.

57
Problemas Encontrados

A partir de la información obtenida de la entrevista con el gerente de la empresa y


con el análisis del proceso evaluado se detectaron los siguientes problemas o
defectos:

Tabla 17: Tipo de defecto corte específico

Código Tipo de Defecto

DEF01 Cortes artesanales mal hechos en piezas de cerdos

DEF02 Cortes con máquina mal hecho.

DEF03 Refrigeración inadecuada

DEF04 Excesivo contacto con carne

DEF05 Deshuesamiento artesanal mal hecho.

DEF06 Falla de las máquinas cortadoras

Herramientas para la mejora de la Calidad

Lista de verificación

A continuación se muestran las frecuencias de los factores que originan las


mermas durante el proceso de corte.

Tabla 18: Frecuencia de defecto corte específico

Código Tipo de Defecto Frecuencia

58
(Kilogramo x Mes)

Cortes artesanales mal hechos en piezas de


DEF01 76
cerdos

DEF02 Cortes con máquina mal hecho. 16

DEF03 Refrigeración inadecuada 8

DEF04 Excesivo contacto con carne 16

DEF05 Deshuesamiento artesanal mal hecho. 108

DEF06 Falla de las máquinas cortadoras 4

Total 228

Histogramas y gráficos de barra

Con los datos obtenidos anteriormente se procede a realizar una gráfica de


barras, obteniendo como resultado que el deshuesamiento artesanal mal hecho
tiene la mayor frecuencia, seguida por los cortes artesanales mal hechos en
piezas de cerdos

Figura 19: Grafico de barras corte específico

También se muestra la información en función a porcentajes lo cual servirá para


saber que defecto tiene más influencia en el proceso y para poder hallar los
porcentajes acumulados.

59
Figura 20: Porcentaje de defectos corte específico

Gráfica de Pareto

En el gráfico de Pareto obtenido se mostrara que aproximadamente el 20% de


los defectos en el proceso de cortes representan aproximadamente el 80% de
las interrupciones en el proceso.

Figura 21: Diagrama de Pareto defectos corte especifico

Se observa que los problemas de deshuesamiento artesanal mal hecho y los


cortes artesanales mal hechos en piezas de cerdos representan el 80% de los

60
problemas que tiene el área de operaciones de la empresa en lo que respecta
a este proceso

Diagrama de dispersión

El Diagrama muestra una fuerte correlación entre los cortes artesanales mal
hechos en piezas de cerdos y deshuesamiento artesanal mal hecho, con lo que
el aumento de los cortes artesanales mal hechos aumentará la mala realización
del deshuesamiento generando un incremento en la merma final del proceso.

Tabla 19: Dispersión corte específico

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

DEF 3 4 4 3 3 9 3 4 5 3 5 8 2 3 4 3 2 8 3 5 4 5 3 1 10
05 2 8

DEF 1 2 3 1 3 7 1 4 2 2 2 8 2 1 2 3 4 6 3 3 2 4 3 7 76
01

Figura 22; Diagrama de dispersión corte específico

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

61
A continuación se establecen las causas por lo cual se genera el problema del
deshuesamiento artesanal mal hecho

Figura 23: Diagrama de causa efecto corte especifico

A partir de aquí se busca establecer cuáles son las principales causas que
generan este problema de acuerdo a los cuadros siguientes:

Lista de verificación

Tabla 20: Lista de verificación deshuesamiento artesanal mal hecho

CÓDIGO Categoría TIPO DEFECTO Peso Calificaciones Total

Falta de experiencia del


PR001 4 0.8
personal

PR002 Sobrecarga laboral 2 0.4


Personal 0.2
PR003 Capacitación inadecuada 2 0.4

PR004 Relaciones interpersonales 3 0.6

Falta de documentación del


PR005 5 2.5
proceso

Falta de coordinación del


PR006 Procedimiento 0.5 2 1.0
personal

Temperatura inadecuada de
PR007 3 1.5
las piezas de cerdo

PR008 Maquinaria No existen maquinarias 0.3 4 1.2


apropiadas para el
deshuesamiento

62
Uso de machetes sin un
PR009 3 0.9
control de su estado

Poco espacio para realizar


PR010 3 0.9
el deshuesamiento

Total 1.0 26 10.2

Histograma

Figura 24: Histograma deshuesamiento artesanal mal hecho

Diagrama de Pareto

Figura 25: Diagrama de Pareto deshueamiento artesanal mal hecho

63
3.2.7. Diagrama de bloques

Figura 26: Diagrama de bloques corte especifico

Pesaje de
Seccionamiento Pesaje de salida Empaquetado
entrada

64
3.2.8. Diagrama de proceso

Figura 27: Diagrama de procesos corte especifico

3.2.9. Análisis de proceso

Tabla 21: Análisis del proceso corte especifico

65
3.2.10. Flujograma del proceso

Figura 28: Flujograma del proceso corte específico

3.2.11. Métricas del proceso

Calidad

Número de reclamos de clientes. Este indicador mide la cantidad de reclamos por


semana que hacen los clientes debido a la mala calidad de la carne o a cortes que
no se realizaron de acuerdo al pedido hecho. Un promedio a la semana la empresa
tiene 3 reclamos.

Número de pedidos recibidos. Este indicador mide el número de pedidos por


semana que reciben de sus diversos cliente, esto servirá para cuantificar la
efectividad ya que hay otros indicador de pedidos atendidos. En promedio Mirjol
recibe 15 pedidos por semana.

Número de pedidos atendidos. Este indicador mide el número de pedidos


atendidos por semana. En promedio Mirjol de los 15 pedidos recibidos atiende los
15.

Servicio

Entrega en plazos indicados. Indica cuantos de los pedidos fueron entregados a


tiempo. En Mirjol del promedio de 15 pedidos atendidos, 14 son atendidos a tiempo.

66
Encuesta de satisfacción al cliente. Este indicador sale de entrevistas con el
cliente de Mirjol para medir la satisfacción que genera en el cliente, para este caso
se estima que el 70% de sus clientes si se encuentra satisfecho con la atención que
recibe.

Costo

Costo total del proceso. El costo total del proceso por cerdo es de:

Costos por falla en los cortes. El costo por fallas se deben a un mal corte
realizado por un operario, en promedio lo obtenido por data histórica resulta que el
5% del costos total se da por fallas en los cortes.

Costos de mermas. La merma es un costo que siempre se va a dar y representa


en promedio el 2% del costo total.

Tiempo

Tiempo de despacho al cliente. El tiempo de despacho es normalmente 1 día,


desde que recibe el pedido hasta q este es entregado. Los pedidos son planificados
semanalmente.

Tiempo por cortes específicos. Depende del tipo de corte que sea pedido, pero
de acuerdo a lo conversado con los operarios es de 30 minutos.

Tiempo de contacto con la carne. Es el mismo tiempo que se sigue durante todo
el proceso de corte más el proceso de almacenaje, por lo que el tiempo estimado es
de 40 a 50 minutos.

67
3.3. Proceso 2 – Almacenaje y conservación de productos

3.3.1. Descripción

Una vez que las carcasas de cerdo son cercenadas dentro de la Unidad
manufacturera de productos, el producto que sale de este debe ser almacenado y
conservado a la temperatura adecuada para que la carne de cerdo llegue en
perfecto estado al cliente final. Este es el objetivo principal del proceso de
Almacenamiento y conservación de Productos finales de la Unidad de Almacén. El
proceso tiene como entradas las Órdenes de Venta y la solicitud de
almacenamiento, documentos con los cuales el área de logística certifica el peso y
las cantidades de los cortes primarios, los cortes específicos y productos
derivados que deben ingresar en las cámaras frigoríficas y a que temperaturas
estos productos deben estar expuestas para su conservación.

3.3.2. Vista general del proceso

 Proveedores
o Unidad manufacturera de productos
o Clientes
o Área de Ventas (I)
o Unidad de Transporte (I)
 Entradas
o Orden de venta
o Cortes primarios
o Cortes específicos envasados al vacío
o Productos derivados
 Salidas
o Cortes primarios conservados a la temperatura estándar.
o Cortes específicos envasados o no a la temperatura estándar.
o Productos derivados envasados o no a la temperatura estándar.
 Herramientas y técnicas
o Cámaras frigoríficas
o Lector digital de temperatura
o Balanzas digitales

68
3.3.3. Caracterización del proceso

Tabla 22: Caracterización del proceso almacenaje y conservación de productos

Encargad
Subproceso Actividad Entrada Salida
o
 Registro de
las
 Solicitud de condiciones
almacenami de
Verificación de ento almacenami
Operador
pedidos del  Orden de ento
Logístico
cliente Venta  Registro de
 Productos a la cantidad
almacenar de
productos a
almacenar
 Productos a
almacenar
 Registro de
 Registro de
Kilaje de kilajes de Almacener
la cantidad
productos productos a o
de
almacenar
productos a
almacenar
 Registro de
kilajes de
productos a  Registro de
Almacenamient almacenar productos
o de Productos Clasificación de  Registro de clasificados Almacener
Nuevos productos las para su o
condiciones almacenami
de ento
almacenami
ento

Orden de
Transporte de  Registro de almacenami
piezas productos ento
clasificadas clasificados  Productos Almacener
para para su clasificados o
almacenamient almacenami a almacenar
o ento  Productos
Clasificados

Orden de
almacenami  Voucher de
ento entrada de
Registro de
 Productos productos Almacener
entrada de
clasificados con su o
productos
a almacenar respectiva
 Productos codificación
Clasificados
Control de la Medición de  Registro de  Registro de Ingeniero
temperatura de temperaturas las temperatura de
las cámara condiciones actual de las alimentos

69
de
almacenami cámaras
ento frigoríficas

 Registro
 Registro de
estándar de
temperatura Ingeniero
Regulación de temperatura
actual de las de
temperatura s para
cámaras alimentos
conservació
frigoríficas
n de carnes
 Voucher de
 Voucher de salida de
Registro de
entrada de productos Almacener
salida de
productos  Productos o
productos
almacenado
s
Despacho de  Voucher de
Transporte de
productos salida de
piezas  Registro de
solicitados por productos Almacener
solicitadas por clientes
el área de  Productos o
el área de atendidos
ventas almacenado
ventas
s
 Registro de  Documento
clientes de
Entrega de Operador
atendidos recepción
productos de ventas
de
productos

3.3.4. Clientes y expectativas

Tabla 23: Clientes y expectativas del proceso almacenaje y conservación de productos

Tipo Detalle Expectativa


 Disponibilidad de la mercadería en el momento
oportuno
 Conservación adecuada de la carne de cerdo
Área de Ventas  Peso Exacto

Interno  Piezas de Cerdo correctamente codificada


s Unidad de  Temperatura adecuada
Transporte  Disponibilidad de la mercadería en el momento
oportuno

70
3.3.5. Ameba organizacional

Figura 29: Ameba organizacional

3.3.6. Problemas del proceso

Descripción del problema

El proceso de registro de inventarios consiste en monitorear las cantidades de


cerdo (en kilogramos) a lo largo de todo el proceso de corte, desde la recepción
de materia prima, hasta el despacho a los clientes. Durante la realización de los
cortes, se registra los pesos de las fracciones de carne que se van obteniendo,
así como el destino de los mismos.

71
Tabla 24: Frecuencia de incidencias almacenaje y conservación de productos

Mes Incidencias

Enero 61

Febrero 65

Marzo 68

Abril 66

Mayo 67

Junio 59

Julio 73

Agosto 70

Septiembre 58

Octubre 65

Noviembre 64

Diciembre 75

Figura 30: Histograma de incidencias de almacenaje y conservación de productos

72
Problemas Encontrados

A partir de la información obtenida de la entrevista con el gerente de la empresa


y con el análisis del proceso evaluado se detectaron los siguientes problemas o
defectos:

Tabla 25: Tipos de defectos almacenaje y conservación de producto

Código Tipo de Defecto

DEF01 Informes de stock incompletos

DEF02 Mal registro de información

DEF03 Informes de ventas incompleto

DEF04 Reprocesamiento de la información

DEF05 Descalibramiento de la balanza

DEF06 Registros de recepción Incompleto

Herramientas para la mejora de la Calidad

Lista de verificación

Tabla 26: Frecuencia de defectos de almacenaje y conservación de productos

Frecuencia
Código Tipo de Defecto (Incidencias x
Mes)

DEF01 Informes de stock incompletos 3

DEF02 Mal registro de información 23

DEF03 Informes de ventas incompleto 6

DEF04 Reprocesamiento de la información 29

DEF05 Descalibramiento de la balanza 1

DEF06 Registros de recepción Incompleto 2

Total 64

Histogramas y gráficos de barra

73
Con los datos obtenidos anteriormente se procede a realizar una gráfica de
barras, obteniendo como resultado que el reprocesamiento de la información
tiene la mayor frecuencia, seguida por el mal registro de información.

Figura 31: Histograma de almacenaje y control de productos

También se muestra la información en función a porcentajes lo cual servirá para


saber que defecto tiene más influencia en el proceso y para poder hallar los
porcentajes acumulados.

Figura 32: Porcentaje de almacenaje y control de productos

Gráfica de Pareto

74
En el gráfico de Pareto obtenido se mostrara que aproximadamente el 20% de
los defectos en el gestión de inventarios representan aproximadamente el 80%
de las interrupciones en el proceso.

Figura 33: Grafica de Pareto de almacenaje y control de productos

Se observa que los problemas de reprocesamiento de la información y el mal


registro de información representan el 80% de los problemas que tiene el área
de operaciones de la empresa en lo que respecta a este proceso

Diagrama de dispersión

El Diagrama muestra una correlación entre los reprocesamiento de la


información y el mal registro de información.

Tabla 27: Dispersión de almacenaje y control de productos

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

DEF04 1 1 0 0 0 3 1 0 1 1 3 1 1 1 1 2 0 2 2 1 0 1 2 4 29

DEF02 1 1 0 0 1 2 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 3 23

75
Figura 34: Diagrama de dispersión de almacenaje y control de productos

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

A continuación se establecen las causas por lo cual se genera el problema del


reprocesamiento de la información.

Figura 35: Diagrama de causa efecto almacenaje y control de productos

76
A partir de aquí se busca establecer cuáles son las principales causas que
generan este problema de acuerdo a los cuadros siguientes:

4) Lista de verificación

Tabla 28: Lista de verificación reprocesamiento de información

CÓDIGO Categoría TIPO DEFECTO Peso Calificaciones Total

Falta de experiencia de la
PR001 4 0.8
persona encargada
Personal 0.2
PR002 Sobrecarga laboral 2 0.4

PR003 Capacitación inadecuada 2 0.4

Falta de estandarización del


PR004 4 1.2
proceso
Procedimiento 0.3
Falta de coordinación del
PR005 2 0.6
personal

No hay un sistema de
PR006 5 2.5
Tecnología registro automatizado.
0.5
La información de las áreas
PR007 3 1.5
no está interconectada

Total 1.0 22 7.4

5) Histograma

Figura 36: Histograma de reprocesamiento de información

6) Diagrama de Pareto

77
Figura 37: Diagrama de Pareto Reprocesamiento de información

3.3.7. Diagrama de bloques

Figura 38: Diagrama de bloques almacenamiento y control de producción

78
3.3.8. Diagrama de proceso

Figura 39: Diagrama de proceso almacenamiento y control de producción

3.3.9. Análisis de proceso

Tabla 29: Análisis de proceso almacenamiento y control de producción

79
3.3.10. Flujograma del proceso

Figura 40: Flujograma del proceso almacenaje y control de producción

3.3.11. Métricas del proceso

Calidad

Temperatura estándar de conservación. La conservación de la carne luego de


ser procesada es de 0.5°C para asegurar la calidad de la carne.

Peso exacto según pedido. Los cortes especializados deben tener el peso
solicitado por los clientes. El margen de error del peso por el congelamiento debe
ser en promedio un +-25 gramos.

Servicio

Disponibilidad inmediata de la mercadería. En cuanto a la disponibilidad de los


productos finales, al momento de atender un pedido, estos deben estar disponible y
correctamente identificados para evitar confusiones al momento de la entrega. El
tiempo de espera para conocer si un producto está disponible es en promedio 0.5
minutos.

Facilidad de transporte interno. La planta debe contar con rutas que faciliten el
despacho de las carnes desde los frigoríficos hasta los camiones. El tiempo que
debe demora este servicio es de 3 minutos en promedio.

Costo

Costos por mantenimiento de frigoríficos. Para evitar pérdidas por


descomposición de los productos finales, se asigna un costo para el mantenimiento

80
preventivo de las cámaras frigoríficas. El costo promedio del mantenimiento
preventivo de un frigorífico es de 250 soles semanales.

Tiempo

Tiempo de despacho al cliente. El tiempo de despacho de las cámaras frigoríficas


a los camiones dependerá del volumen de mercadería a transportar. El llenado de
una unidad de transporte se estima en promedio de 40 minutos.

Tiempo de contacto con la carne. Cada pieza de cerdo despachada no puede


estar a temperatura ambiente por más de 5 minutos porque de lo contrario pierde la
temperatura ideal para su transporte.

81
3.4. Proceso 3 – Distribución

3.4.1. Descripción

Este proceso consiste en la entrega de los productos elaborados en Mirjol S.A.C


hacia sus clientes finales (pudiendo estos ser amas de casa, restaurantes o
mercados zonas aledañas) y puntos de venta de la capital.

La distribución inicia con la identificación del pedido del cliente verificando el peso y
temperatura de la mercadería a transportar con el fin de que no sean rechazados
por el cliente al momento de la entrega, luego de esto los productos a entregar son
trasladados a los vehículos para ser entregados a los clientes.

Una vez el producto llega a los clientes, este verifica que la temperatura y el peso
sean adecuados. Para el caso del peso este no debe ser menor al solicitado y para
la temperatura esta no debe ser mayor a 8° caso contrario el producto es devuelto.

Una vez el cliente está conforme con lo entregado debe firmar la hoja de entrega y
pagando lo acordado por el pedido validando así que la entrega se realizó de
manera exitosa.

3.4.2. Vista general del proceso

Proveedores Área de ventas


Logística
Clientes Amas de casa
Organizadores de eventos
Restaurantes
Entradas Ordenes de despacho
Salidas Copia de boleta o factura
Herramientas Vehículo repartidor.
Termómetro
Balanza
Embalaje de despacho
Técnicas Distribución directa

3.4.3. Caracterización del proceso

Tabla 30: Caracterización del proceso distribución

Sub-proceso Actividad Entrada Salida Responsable


Cargar pedido Identificar el Orden de
Orden de
pedido del despacho Ventas
despacho
cliente verificado
Control de Producto a Reporte de Distribuidor
calidad interno entregar peso y

82
temperatura
Cargar los
Orden de
pedidos al Producto a
despacho Distribuidor
vehículo de entregar
verificado
transporte
Transporte de
los productos a Producto a Reporte de
Distribuidor
los clientes entregar entrega
finales
Transporte Transporte de
los productos a
Producto a Reporte de
los puntos de Distribuidor
entregar entrega
venta de Mirjol
S.A.C
Control de Reporte de
Producto a
calidad del satisfacción del Cliente
entregar
Entrega al cliente cliente
cliente Boleta o
Entrega de Producto a
Reporte de Distribuidor
productos entregar
entrega

3.4.4. Clientes y expectativas

Tabla 31: Clientes y expectativas del proceso distribución

Tipo Detalle Expectativa


Internos Área de ventas · Puntualidad en la entrega
Logística · Reparto adecuado
Externos Amas de casa · Puntualidad en la entrega
· Temperatura adecuada
· Buen servicio de atención
Organizadores de eventos · Puntualidad en la entrega
· Temperatura adecuada
· Buen servicio de atención
Restaurantes · Puntualidad en la entrega
· Temperatura adecuada
· Buen servicio de atención

83
3.4.5. Ameba organizacional

Figura 41: Ameba organizacional

3.4.6. Problemas del proceso

Poca satisfacción del cliente al recibir el producto, este problema se debe a que en
ocasiones los productos no llegan con los requerimientos que solicito así como
también puede haber una mala atención de la persona encargada de la distribución,
debido a no habérseles implantado una cultura de atención y no contar con la cantidad
suficiente de vehículos preparados para este tipo de productos.

84
Problemas Encontrados

A partir de la información obtenida de la entrevista con el gerente de la empresa y con


el análisis del proceso evaluado se detectaron los siguientes problemas o defectos:

Tabla 32: Defectos del proceso distribución

Código Tipo de Defecto

DEF01 Falta de suficientes vehículos adecuados

DEF02 Dejar la carne a la intemperie mientras se prepara el vehículo

DEF03 Contenedores obsoletos

DEF04 Excesivo contacto con el producto

DEF05 Falla de las maquinas del vehículo

DEF06 Demora en la entrega

Herramientas para la mejora de la Calidad

Lista de verificación

A continuación se muestran las frecuencias de los factores que originan las


mermas durante el proceso de corte.

Tabla 33: Frecuencia de los defectos del proceso distribución

Frecuencia
Código Tipo de Defecto (Ocurrencia x
Mes)

DEF01 Falta de suficientes vehículos adecuados 54

Dejar la carne a la intemperie mientras se 8


DEF02
prepara el vehículo

DEF03 Contenedores obsoletos 6

DEF04 Excesivo contacto con el producto 7

DEF05 Falla de las maquinas del vehículo 5

DEF06 Demora en la entrega 47

85
Total 127

Histogramas y gráficos de barra

Con los datos obtenidos anteriormente se procede a realizar una gráfica de


barras, obteniendo como resultado que la Falta de suficientes vehículos
adecuados tiene la mayor frecuencia, seguida por la demora en la entrega

Figura 42: Histograma de defectos de distribución

También se muestra la información en función a porcentajes lo cual servirá para saber


que defecto tiene más influencia en el proceso y para poder hallar los porcentajes
acumulados.

86
Figura 43: Porcentaje de defectos distribución

Gráfica de Pareto

En el gráfico de Pareto obtenido se mostrara que aproximadamente el 20% de


los defectos en el proceso de distribución representan aproximadamente el
80% de las interrupciones en el proceso.

Figura 44: Diagrama de Pareto del proceso distribución

87
Se observa que los problemas de Falta de suficientes vehículos adecuados y
demora en la entrega representan el 81% de los problemas que tiene el prceso
de distribución de la empresa en lo que respecta a este proceso

3.4.7. Diagrama de bloques

Figura 45: Diagrama de bloques distribución

88
3.4.8. Diagrama de proceso

Figura 46: Diagrama de procesos distribución

3.4.9. Análisis de proceso

Tabla 34: Análisis de proceso distribución

89
3.4.10. Flujograma del proceso

Figura 47: Flujograma del proceso distribución

3.4.11. Métricas del proceso

Calidad

Temperatura estándar de conservación. La conservación de la carne luego de


ser procesada es de 0.5°C para asegurar la calidad de la carne.

Peso exacto según pedido. Los cortes especializados deben tener el peso
solicitado por los clientes. El margen de error del peso por el congelamiento debe
ser en promedio un +-25 gramos.

Servicio

Disponibilidad inmediata de la mercadería. En cuanto a la disponibilidad de los


productos finales, al momento de atender un pedido, estos deben estar disponible y
correctamente identificados para evitar confusiones al momento de la entrega. El
tiempo de espera para conocer si un producto está disponible es en promedio 0.5
minutos.

Costo

Costos por mantenimiento de transportes frigoríficos. Para evitar pérdidas por


descomposición de los productos finales, se asigna un costo para el mantenimiento
preventivo de los transportes que cuentan con cámaras frigoríficas. El costo
promedio del mantenimiento preventivo de un frigorífico es de 250 soles semanales.

Tiempo

Tiempo de carga al vehículo. El tiempo de despacho de las cámaras frigoríficas a


los camiones no debe exceder los 10 minutos, de otra manera la carne iniciará su
proceso de descomposición reduciendo su calidad

90
Tiempo de transporte. Es recomendable que el transporte de las piezas de cerdo
no supere las 2 horas, de otra manera las cámaras frigoríficas pierden potencia, lo
que aumenta la temperatura de la carne

3.5. Rediseño proceso 1: Corte especializado

3.5.1. Análisis de la situación actual

3.5.1.1. Problemas del proceso (TQM)

Descripción del problema

Generación de excesivas mermas, este problema se debe a que no se tiene


un procedimiento establecido para realizar los cortes a los porcinos, y tanto
los que realizan el corte manual como con máquina se guían más de su
experiencia o a la inducción que tuvieron con el jefe de operaciones que a un
manual preestablecido, con lo cual el proceso estaría estandarizado.

Problemas Encontrados

A partir de la información obtenida de la entrevista con el gerente de la


empresa y con el análisis del proceso evaluado se detectaron los siguientes
problemas o defectos:

Tabla 35: Tipos de defectos corte especializado

Código Tipo de Defecto

DEF01 Cortes artesanales mal hechos en piezas de cerdos

DEF02 Cortes con máquina mal hecho.

DEF03 Refrigeración inadecuada

DEF04 Excesivo contacto con carne

DEF05 Deshuesamiento artesanal mal hecho.

DEF06 Falla de las máquinas cortadoras

91
Herramientas para la mejora de la Calidad

 Lista de verificación

A continuación se muestran las frecuencias de los factores que originan las


mermas durante el proceso de corte.

Tabla 36: Frecuencia de defectos corte especializado

Frecuencia
Código Tipo de Defecto
(Kilogramo x Mes)

Cortes artesanales mal hechos en


DEF01 76
piezas de cerdos

DEF02 Cortes con máquina mal hecho. 16

DEF03 Refrigeración inadecuada 8

DEF04 Excesivo contacto con carne 16

DEF05 Deshuesamiento artesanal mal hecho. 108

DEF06 Falla de las máquinas cortadoras 4

Total 228

92
 Histogramas y gráficos de barra

Con los datos obtenidos anteriormente se procede a realizar una gráfica de


barras, obteniendo como resultado que el deshuesamiento artesanal mal
hecho tiene la mayor frecuencia, seguida por los cortes artesanales mal
hechos en piezas de cerdos

Figura 48: Histograma de defecto corte especializado

También se muestra la información en función a porcentajes lo cual servirá


para saber que defecto tiene más influencia en el proceso y para poder
hallar los porcentajes acumulados.

93
Figura 49: Porcentaje de defecto corte especializado

 Gráfica de Pareto

En el gráfico de Pareto obtenido se mostrara que aproximadamente el 20%


de los defectos en el proceso de cortes representan aproximadamente el
80% de las interrupciones en el proceso.

Figura 50: Pareto de defecto corte especializado

Se observa que los problemas de deshuesamiento artesanal mal hecho y


los cortes artesanales mal hechos en piezas de cerdos representan el 80%

94
de los problemas que tiene el área de operaciones de la empresa en lo que
respecta a este proceso

 Diagrama de dispersión

El diagrama muestra una fuerte correlación entre los cortes artesanales


mal hechos en piezas de cerdos y deshuesamiento artesanal mal hecho,
con lo que el aumento de los cortes artesanales mal hechos aumentará la
mala realización del deshuesamiento generando un incremento en la
merma final del proceso.

Tabla 37: Dispersión de corte especializado

95
Figura 51: Diagrama de dispersión corte especializado

 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

A continuación se establecen las causas por lo cual se genera el problema


del deshuesamiento artesanal mal hecho

96
Figura 52: Diagrama de causa efecto corte especializado

A partir de aquí se busca establecer cuáles son las principales causas que
generan este problema de acuerdo a los cuadros siguientes:

 Lista de verificación

Tabla 38: Lista de verificación deshuesamiento artesanal mal hecho

CÓDIGO Categoría TIPO DEFECTO Peso Calificaciones Total

97
Falta de experiencia del
PR001 4 0.8
personal

PR002 Sobrecarga laboral 2 0.4


Personal 0.2
PR003 Capacitación inadecuada 2 0.4

Relaciones
PR004 3 0.6
interpersonales

Falta de documentación
PR005 5 2.5
del proceso

Procedimien Falta de coordinación del


PR006 0.5 2 1.0
to personal

Temperatura inadecuada
PR007 3 1.5
de las piezas de cerdo

No existen maquinarias
PR008 apropiadas para el 4 1.2
deshuesamiento
Maquinaria
Uso de machetes sin un 0.3
PR009 3 0.9
control de su estado

Poco espacio para realizar


PR010 3 0.9
el deshuesamiento

Total 1.0 26 10.2

 Histograma

98
Figura 53: Histograma deshuesamiento artesanal mal hecho

 Diagrama de Pareto

Figura 54: Diagrama de Pareto deshuesamiento artesanal mal hecho

3.5.1.2. Evaluación del valor agregado

99
100
101
102
103
Luego del análisis realizado, se puede resumir en el siguiente cuadro la
categorización de las mismas:

Tabla 39: Análisis del valor agregado corte especifico

Evaluación de
valor Actividad Descripción Responsable Duración
agregado
Categorización
Separación por de las piezas Unidad de
0.5 h
partes (1) antes de iniciar el almacén
Sin valor corte.
agregado
Categorización
Unidad
Separación por de las piezas
manufacturera 0.5 h
partes (2) luego de
de productos
realizado el corte.
Registro de kilaje
Unidad de
Pesaje (1) antes de iniciar el 0.5 h
almacén
corte.
Planeamiento de
Valor los cortes en Unidad
agregado para Estimación de
base a los manufacturera 0.5 h
la empresa cortes
pedidos y el peso de productos
de la pieza.
Registro de kilaje Unidad
Pesaje (2) luego de manufacturera 0.5 h
realizado el corte. de productos
Corte de las Unidad
Corte
piezas destinadas manufacturera 2h
especializado
a pedidos. de productos
Almacenamiento
de las piezas
Congelado de Unidad de
hasta alcanzar la 0.5 h
Valor piezas almacén
temperatura
agregado real
adecuada.
Empaquetamient Unidad de
Embolsamiento 0.5 h
o de las piezas. almacén
Sellado de los
Unidad de
Sellado al vacío empaques para 0.5 h
almacén
conservación.

104
3.5.1.3. Proceso de innovación

 Se disminuirá la cantidad de áreas que intervienen en el proceso para que


así no intervengan tantas personas con lo cual se reduciría el error por el
excesivo traslado de la información.
 Un área se hará responsable de los procesos (área de logística) y no todas
las que intervienen en él, para que así ésta área cree sus controles
respectivos y tenga toda la autonomía de implementarlos.
 La creación de manuales de procedimientos para los cortes y el área
responsable del proceso se encargará de velar de que estos
procedimientos se estén realizando correctamente por medio de la
supervisión y de controles de calidad.
 La compra de balanzas conectadas al sistema logístico de la empresa para
mejorar los controles de pesos en los procesos de corte
 La compra de máquinas cortadoras de carne para disminuir el riesgo
operativo y el excesivo contacto con la carne

3.5.1.4. Benchmarking

Se realizó la comparación con Asedina que es la principal marca competidora


en venta de carnes a nivel local, y que también ya tiene sus procesos
estandarizados y llevados de acuerdo a la eficiencia de los procesos; a partir
de la comparación se visualizó lo siguiente:

 Asedina ya cuenta con máquinas cortadoras de última tecnología, lo cual


lleva a mejorar sus procesos y a disminuir el riesgo operativo.
 Asedina cuenta con técnicos capacitados para realizar el proceso de corte
y además con manuales de procedimientos para asegurar que éste se
realice de la mejor manera.
 Asedina tiene un gran ambiente para los cortes permitiendo una mayor
comodidad para los trabajadores.
 Asedina tiene controles de inventarios dentro de cada proceso
asegurándose que no se pierda ningún kilo de carne durante el proceso.
 Asedina cuenta con certificaciones de calidad que realzan el status de la
empresa

105
3.5.2. Desarrollo de la visión (sub procesos)

3.5.2.1. Objetivos y atributos de los procesos

Objetivos.

 Reducir el nivel de merma del 15% al 7% en 1 año.

 Reducir los tiempo de corte en un 20% en 6 meses.

Atributos

 Los proceso de corte deben ser ayudados por maquinas

 Se debe reducir el tiempo de contacto con la carne

3.5.2.2. Estimar oportunidades

Por medio de los problemas y causas identificados, además de las


características actuales de la empresa, se puede establecer ciertas
oportunidades que se tienen para establecer las mejoras al proceso actual.

Tabla 40: Estimar oportunidades corte específico

Oportunidad Cambio Dificultad Beneficios Costos Soporte Riesgos


Manuales mal
Errores
Crear Mejorar Consultoría entendidos o
en el
manuales de Alta proceso de para crear Operaciones cambios
proceso
procesos corte manual continuos de
de corte
requerimientos

Errores Ayuda a Trabajadores


Adquirir
en el disminuir Costos de pueden
maquinas Moderada Operaciones
proceso riesgo máquinas sentirse
cortadoras
de corte operativo sustituidos

Contar con un Control Mejora el Costos de Mala


sistema del proceso de software y adaptación del
Moderada Almacén
logístico sistema gestión de balanza sistema al
integrado logístico inventario integrada proceso

Falta de
Centralizar Control
Ayuda a Estandarizar y autonomía o
responsabilid del
Baja estandariza responsabilizar Logística ineficacia del
ades del sistema
r controles a un área área
proceso logístico
encargada

106
3.5.3. Proceso propuesto

3.5.3.1. Caracterización del proceso propuesto

Tabla 41: Caracterización del proceso propuesto corte específico

Subproceso Actividad Entrada Salida Responsable


Registro de
Registrar Cortes pesos
pesos generales Logística
generales categorizados Cortes
pesados
Control de
inventarios Registrar Registro de
pesos de Cortes
pesos
cortes específicos Logística
especializado Cortes
Mermas
s pesados

Orden del Piezas Área de


Estimar cortes
Seccionamient cliente categorizadas manufactura
o Realizar corte Piezas Cortes Área de
especializado categorizadas específicos manufactura
Realizar
Piezas Área de
congelado de Cortes finales
congeladas manufactura
piezas
Empaquetar Piezas
Embalaje Piezas
productos empaquetada Logística
congeladas
finales s
Despachar a Piezas Piezas Área de
clientes congeladas despachadas manufactura

3.5.3.2. Visión del proceso propuesto

Tabla 42: Visión del proceso propuesto corte específico

Subproceso Visión
Pesaje de entrada Tener un sistema logístico integrado con

107
una balanza incorporada que permita
con mayor precisión medir, cuantificar y
controlar los cortes a realizar en las
carnes.
Disponer de personal capacitado y
eficiente con máquinas que le ayuden en
Seccionamiento sus procesos para así disminuir las
fallas operativas y el excesivo contacto
con la carne.
Tener un sistema logístico integrado con
una balanza incorporada que permita
Pesaje de Salida con mayor precisión medir, cuantificar y
controlar los cortes realizados en las
carnes.
Disponer de carnes de la mejor calidad y
de acuerdo al pedido del cliente, contar
Empaquetado
con personal capacitado para este
proceso.

3.5.3.3. Ameba del proceso propuesto

La ameba del proceso actual se describe a continuación:

108
Figura 55: Ameba proceso actual corte especifico

Ya establece las partes del proceso propuesto, se puede diagramar la nueva


ameba obtenida:

Figura 56: Ameba propuesto corte específico

3.5.3.4. Diagrama de bloques

El diagrama de bloques actual se describe a continuación:

109
Figura 57: Diagrama de bloques actual corte específico

Ya establece las partes del proceso propuesto, se puede diseñar el nuevo


diagrama de bloques:

Figura 58: Diagrama de bloques propuesto corte específico

110
3.5.3.5. Diagrama de proceso

El diagrama de procesos actual se describe a continuación

Figura 59: Diagrama del proceso actual corte específico

Ya establece las partes del proceso propuesto, se puede establecer las variaciones en
el diagrama de procesos

111
Figura 60: Diagrama del proceso propuesto corte específico

3.5.3.6. Análisis del proceso propuesto

TablaEl
43:análisis delproceso
Análisis del proceso actual
actual cortese describe
específico a continuación

A partir de lo establecido en la propuesta de mejora, se puede establecer un


nuevo análisis de procesos con los cambios en las actividades y tiempos para
este
Tabla 44: proceso
Análisis del proceso propuesto corte específico

112
3.5.3.7. Simulación del proceso propuesto

El BPMN del proceso actual se muestra a continuación

Figura 61: Proceso propuesto corte específico

Tabla 45: Métricas del proceso actual corte específico

Tiempo Tiempo total esperando


Nombre Tipo
total (m) recursos (m)

113
Corte especializado Proceso 450.91 158.09
Evento de
Inicio
inicio
Registrar pesos generales Tarea 44.6 15.95
Registrar de pesos de corte
Tarea 47.45 17.2
especializado
Realizar corte especializado Tarea 232.29 77.07
Realizar congelado de piezas Tarea 44.14 14.06
Empaquetar productos
Tarea 12.48 3.12
finales
Evento de
Fin
Fin
¿Cumple con requerimiento? Compuerta
¿Pedido a largo plazo? Compuerta
Despachar a cliente Tarea 26.31 15.81
Evento de
Merma
Fin
Estimar los cortes Tarea 43.64 14.88

El BPMN del proceso propuesta, de acuerdo a los puntos anteriores, es el


siguiente:

Figura 62: BPMN propuesto del proceso corte específico

114
Tabla 46: Metrica del proceso propuesto corte especifico

Tiempo Tiempo total esperando


Nombre Tipo
total (m) recursos (m)
Corte especializado Proceso 450.91 158.09
Evento de
Inicio
inicio
Registrar pesos generales Tarea 44.6 15.95
Registrar de pesos de corte
Tarea 47.45 17.2
especializado
Realizar corte
Tarea 232.29 77.07
especializado
Realizar congelado de
Tarea 44.14 14.06
piezas
Empaquetar productos
Tarea 12.48 3.12
finales
Evento de
Fin
Fin
¿Cumple con
Compuerta
requerimiento?
¿Pedido a largo plazo? Compuerta
Despachar a cliente Tarea 26.31 15.81
Evento de
Merma
Fin
Estimar los cortes Tarea 43.64 14.88

3.5.3.8. Identificar métricas del proceso

Calidad

Variable Antes Propuesto


Merma 5% 2%
Tiempo de contacto con
7.74 min 7.3 min
la carne (min)

Servicio

115
Variable Antes Después
Cantidad de carcasas
25 30
procesadas

Costo

Recursos Antes Propuesto


Logística 90.16% 67.71%
Carnicero 79.80% 79.66%

Tiempo

Variable Antes Propuesto


Tiempo total (min) 767.16 450.91
Tiempo total esperando 389.1 158.09
recursos (min)

116
3.6. Rediseño proceso 2: Almacenaje y control de inventarios

3.6.1. Análisis de la situación actual

3.6.1.1. Problemas del proceso (TQM)

Descripción del problema

Durante el proceso de almacenaje suceden diferentes problemas, desde la


falta de registros de los productos que entran o salen de las cámaras
generando que se pierda cierta información para los cuadres finales o que
hay cierta pérdidas que se producen dentro de la cámara de conservación
debido a que no se llega un control adecuado de los productos almacenados
y cuando estos superan los 3 días, estos productos entran en un estado de
putrefacción, obligando a botar este producto.

Problemas Encontrado

A partir de la información obtenida de la entrevista con el gerente de la


empresa y su jefe de producción, y con el análisis del proceso evaluado se
detectaron los siguientes problemas o defectos:

Tabla 47: Tipo de defecto almacenaje y control de inventarios

Código Tipo de Defecto

DEF001 Informes de ventas incompleto

DEF002 Reprocesamiento de la información

DEF003 Descalibramiento de la balanza

DEF004 Registros de recepción Incompleto

Pérdidas de productos por mal estado de la carne debido


DEF005
a un inadecuado control de almacén

Inadecuado registro de la entrada y salida de productos


DEF006
a las cámaras

Falta de una adecuada distribución para almacenar los


DEF007
productos en las cámaras
Herramientas para la mejora de la Calidad

 Lista de verificación

A continuación se muestran las frecuencias de los factores que originan las


problemas en el proceso de almacenamiento.

Tabla 48: Frecuencia por tipo de defectos almacenaje y control de producción

Frecuencia
Código Tipo de Defecto
(Incidenciasx Mes)

DEF001 Informes de ventas incompleto 5

DEF002 Reprocesamiento de la información 7

DEF003 Descalibramiento de la balanza 1

DEF004 Registros de recepción Incompleto 5

Pérdidas de productos por mal estado


DEF005 de la carne debido a un inadecuado 14
control de almacén

Inadecuado registro de la entrada y


DEF006 24
salida de productos a las cámaras

Falta de una adecuada distribución


DEF007 para almacenar los productos en las 16
cámaras

Total 72

 Histogramas y gráficos de barra

Con los datos obtenidos anteriormente se procede a realizar una gráfica de


barras, obteniendo como resultado que el inadecuado registro de la
entrada y salida de productos a las cámaras tiene la mayor frecuencia,
seguida por la falta de una adecuada distribución para almacenar los
productos en las cámaras

118
Figura 63: Histograma almacenaje y control de producción

También se muestra la información en función a porcentajes lo cual servirá


para saber que defecto tiene más influencia en el proceso y para poder
hallar los porcentajes acumulados.

Figura 64: Porcentaje de frecuencia almacenaje y control de producción

 Gráfica de Pareto

119
En el gráfico de Pareto obtenido se mostrara que aproximadamente el 20%
de los defectos en el proceso de almacenaje representan
aproximadamente el 80% de las interrupciones en el proceso.

Figura 65: Diagrama de Pareto almacenaje y control de producción

Se observa que los problemas de las pérdidas de productos por mal


estado de la carne debido a un inadecuado control de almacén, el
inadecuado registro de la entrada y salida de productos a las cámaras y la
falta de una adecuada distribución para almacenar los productos en las
cámaras representan el 80% de los problemas que tiene en el proceso de
la empresa.

 Diagrama de dispersión

120
El diagrama muestra una fuerte correlación entre el inadecuado registro de
la entrada y salida de productos a las cámaras y la pérdida de información
registrada con lo que el aumento del inadecuado registro de la entrada y
salida de productos a las cámaras aumentará la pérdida de información
registrada que finalmente se obtiene.

Tabla 49: Dispersión almacenaje y control de producción

Figura 66: Diagrama de dispersión almacenaje y control de producción

 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

121
A continuación se establecen las causas por lo cual se genera el problema
del inadecuado registro de la entrada y salida de productos a las cámaras

Figura 67: Diagrama de causa efecto almacenaje y control de producción

A partir de aquí se busca establecer cuáles son las principales causas que
generan este problema de acuerdo a los cuadros siguientes:

 Lista de verificación

122
Tabla 50: Lista de verificación inadecuado control

CÓDIGO Categoría TIPO DEFECTO Peso Calificaciones Total

Una sola persona


PR001 encargada de todo el 5 2.0
proceso

Desconocimiento en
PR002 3 1.6
Personal temas logísticos 0.4

Falta de conocimiento en
PR003 2 1.2
informática

PR004 Sobrecarga laboral 3 1.6

Falta de identificación de
los productos por medio
PR005 5 1.25
de etiquetas de código
de barras

Ineficiente coordinación
PR006 4 1.0
del personal
Procedimiento 0.25
El registro se realiza de
PR007 2 0.75
manera manual

No existe un formato para


PR008 la identificación de cada 2 1.0
producto.

No existe un sistema de
PR008 4 1.75
control de los inventarios

Ausencia de un registro
PR009 actualizado del stock en 3 1.05
Maquinaria
tiempo real 0.35

No existe un sistema de
registro automatizado
PR010 3 1.05
para las entradas y
salidas.

Total 1.0 37 14.25

 Histograma

123
Figura 68: Histograma inadecuado control

 Diagrama de Pareto

Figura 69: Diagrama de Pareto inadecuado control

124
3.6.1.2. Evaluación del valor agregado

125
126
127
128
129
130
Luego del análisis realizado a cada una de las actividades del proceso de
almacenaje y control de inventarios, se puede resumir en el siguiente cuadro
la categorización de las mismas:

131
Tabla 51: Evaluación del valor agregado almacenaje y control de producción

Evaluación de
Actividad Responsable
valor agregado
Recibir productos de la Operador de
Sala de Cortes Manufactura
Operador de ventas
Verificar fecha de pedidos Almacenero
Sin valor
agregado
Buscar productos en las
Almacenero
cámaras frigoríficas
Transportar productos
Almacenero
seleccionados
Realizar kilaje de cada
Controlador de registros
producto
Revisar pedido de
Controlador de registros
clientes
Transportar productos a la
Valor agregado Almacenero
cámara de conservación
para la empresa
Transportar productos a la
Almacenero
cámara de congelado
Almacenar productos Almacenero
Operador de ventas
Consultar pedidos al área
de ventas Almacenero

Controlar temperatura de
Ingeniero de alimentos
las cámaras
Valor agregado Regular temperatura Ingeniero de alimentos
real
Realizar kilaje de los
Controlador de registros
productos a vender
Despachar productos Área de Ventas

3.6.1.3. Proceso de innovación

Actualmente el proceso de Almacenamiento y Conservación dentro de la


empresa Mirjol S.A.C no se apoya en herramientas tecnológicas que podrían
ser de gran ayuda a las actividades que aquí se realizan. Para empezar tanto
el kilaje y el registro de entrada y salida se hace de forma manual en apuntes

132
sobre un cuardeno. No existe un reporte confiable del
stock actual que se tiene por cada cámara frigorífica,
dado que no se cuenta con una persona responsable de
llevar esta cuenta. Lo que actualmente se tiene es un
cuaderno con el cual se estima un aproximado de lo que
debería haber en estas cámaras.

Visto esta problemática y como alternativas tecnológicas


que apoyen a mejorar este proceso, hemos identificado
las siguientes soluciones tecnológicas que ayuden a
satisfacer esta necesidad que aqueja actualmente a la
empresa, dichas herramientas son:

 Sistema de Gestión de Inventarios: Un sistema que permite el


registro de entrada y salida de los productos que en la empresa se
procesan. Dicho sistema dado que está en línea, proporciona la
información de cuál es el stock actual que se tiene en cada cámara. Así
mismo dentro de este sistema se podrá ingresar la relación de
productos procesados junto a sus respectivos clientes para agilizar el
despacho de la mercadería y así asegurar la rotación en las cámaras.
Para ello se deben generar códigos de barras que permita identificar de
manera sencilla el producto.
 Lectores de código de barras: Herramienta indispensable para poder
conocer la información que se necesita saber con respecto a un
producto que sale de cualquiera de las cámaras. Con un lector de
barras y el sistema de inventario, el operador logístico podrá saber
cuándo fue hecho el corte de cerdo, su peso y si pertenece a algún
cliente o es una pieza para vender al menudeo.
 Balanzas computarizadas: Actualmente se cuenta con una balanza
digital pero la lectura que se toma no es tan exacta. Con una balanza
computarizada, se conecta el puerto de esta a la PC y al momento de
realizar el kilaje se obtendrá el dato más preciso de la pieza o derivado
que ha sido pesado. Con ello se podrá identificar con mucha mayor
precisión cuánto de la carcasa de cerdo se transformó en piezas útiles y
cuáles en merma.

133
3.6.1.4. Benchmarking

Se realizó la comparación con San Fernando que es la principal marca


competidora en venta de carnes a nivel nacional, y que también ya tiene sus
procesos estandarizados y llevados de acuerdo a la eficiencia de los
procesos; a partir de la comparación se visualizó lo siguiente:

 San Fernando cuenta con sistemas ERP que le permiten tener una gestión
total de sus procesos
 San Fernando cuenta con herramientas que le permiten el manejo de los
inventarios de una forma más ordenada
 San Fernando tiene un amplio personal destinado a la gestión logística que
le permite mantener un adecuado nivel de su proceso.

Asímismo, se tomó en cuenta la empresa Asedina que es una empresa que


tiene buena presencia dentro del sector a nivel local en donde comercializa la
empresa Mirjol. Esta empresa Asedina cuenta con ciertos niveles ya
estandarizados para el manejo de su almacenaje de sus productos y su
respectivo control.

3.6.2. Desarrollo de la visión (sub procesos)

3.6.2.1. Objetivos y atributos de los procesos

Objetivos.

 Mejorar el nivel de eficiencia del almacenamiento de piezas en 20%


 Reducir las pérdidas de productos dentro del almacén en un 30%

Atributos

 Al final del día, los datos obtenidos por el almacenaje deben cuadrar
con las estimaciones de finanzas.
 Se debe registrar todos los movimientos de productos del almacén en
el sistema.

134
3.6.2.2. Estimar oportunidades

Por medio de los problemas y causas identificados, además de las


características actuales de la empresa, se puede establecer ciertas
oportunidades que se tienen para establecer las mejoras al proceso actual.

Tabla 52: Oportunidades almacenaje y control de producción

Oportunidad Cambio Dificultad Beneficios Costos Soporte Riesgos


Mejora el
proceso de
Contar con un gestión de Costos de Mala
Control del inventario.
sistema software y adaptación del
sistema Alta Almacén
logístico Conocer el balanza sistema al
logístico
integrado stock actual computarizada proceso
en tiempo
real.

Llevar un
registro de
entrada y
salida de
Contratar Crear el productos Salario acorde Deserción
personal puesto de mucho más a las debido a
calificado almacenero preciso
Moderada actividades a Almacén exposición a
para el puesto y definir las
Asegurar la realizar en el bajas
de tareas a
rotación de puesto temperaturas
almacenero realizar
los
productos
dentro de
las cámaras

Identificar
Contratar fecha de
Crear el Deserción
personal corte, peso Salario acorde
puesto de debido a inicio
calificado de cada a las Almacén
controlador de actividades
para el puesto Moderada producto. actividades a
y definir las Sala de corte tempranas
de tareas a realizar en el
Productos horas de la
Controlador realizar puesto
clasificados mañana.
de productos
en cámaras
Separar el
área Adecuado
logística de control el
contabilidad stock
, crear el
área Adecuado
propiamente control de Equipamiento No contar con
Crear Área de
dicho y la calidad de área los recursos
propiamente Ventas
dentro de Alta del Salario de suficientes
el área de ella crear Área de
producto Nuevo para
logística dos Contabilidad
Personal mantenerlo.
unidades: Registro de
almacenam
-Control de iento de
Producto mayor
-Unidad de precisión.
Almacén

Mejorar la Mejorar la Baja Atención Capacitación y Área de No integración


forma de cultura del del pedido tiempo de Ventas e interacción
comunicación personal mucho más conversación entre ambas
para Unidad de
entre el área rápido con el áreas por
establecer Almacén

135
Mejor
servicio de
atención al
de Ventas con una cliente
mantener su
el unidad de comunicació Cuadre de personal.
n adecuada independencia.
almacén la
contabilidad
de las
producción

3.6.3. Proceso propuesto

3.6.3.1. Descripción del proceso propuesto

El proceso propuesto inicia con la actividad de recepción de los productos


desde la sala de cortes. En esta actividad el operario recibe las piezas de
cortes y anota la cantidad de estas en un formato que será luego ingresado al
sistema. Junto al jefe de la sala de cortes dan conformidad de la mercadería
recibida y ambos firman el documento. Luego de recepcionar las piezas, el
operario debe pesar cada una de ellas para poder determinar si esta cuenta
con el peso requerido para atender el pedido de un cliente o no. El peso es
anotado en el formato que tiene el operario para cada corte. Los cortes que
son admitidos para atender los pedidos de los clientes son nuevamente
evaluados mediante la revisión de los pedidos de los clientes en el sistema
propuesto. Si la pieza de cerdo o el corte cumple con todos los requerimientos
especificados en el pedido, estos son envasados, sellados y codificados
mediante un sticker de código de barras. En esta actividad el operario ingresa
el código del sticker, la fecha, el tipo y el peso de cada pieza y se le asigna a
un cliente. Luego de ser codificados por clientes estas piezas son
transportadas a la cámara de conservación. Por otra parte los productos que
no fueron admitidos luego de realizar el kilaje o que si pasaron pero no
cumplieron con los requerimiento del clientes son codificados como productos
generales en los cuales solo se anota su fecha de corte y el tipo y peso de
cada pieza. Estas piezas son transportadas a la cámara de congelamiento. Al
llegar al área de las cámaras, se le proporciona una guía al almacenero
acerca de los productos a conservar. Antes de ingresar los cortes a las
cámaras respectivas, el almacenero controla la temperatura de las cámaras,
si estas no son las adecuadas las regula. Una vez asegurado la temperatura

136
ideal para los cortes el almacenero revisa el stock actual de los productos en
las cámaras. Verifica las fechas de pedido de los productos en el stock, luego
revisa si existe espacio en la cámara. Si no existe el espacio necesario se
realiza una redistribución de los productos en el almacén. Sino simplemente
se ingresa los productos al almacén de acuerdo al tipo de corte. Una vez
almacenado el producto se registra la entrada del nuevo producto al sistema
especificando su ubicación. Luego de haber almacenado todos los productos
el almacenero revisa en el sistema si se debe despachar algún pedido. Si se
necesita se registra la salida de los productos que demanda un pedido. El
almacenero obtiene la información de dónde encontrar cada producto. Con
este dato busca los productos y luego los transporta hasta la zona de
despacho en donde comienza a pesar cada producto y genera su orden de
salida para finalmente despachar el producto y sea el área de transporte el
encargado de llevar el pedido si así lo requiere el cliente o caso contrario se le
entrega el producto directamente al cliente.

3.6.3.2. Caracterización del proceso propuesto

Tabla 53: Caracterización del proceso propuesto almacenaje y control de producción

Subproceso Actividad Entrada Salida Encargado

Almacenamiento
de Productos
 Aprobación de
Nuevos  Solicitud de almacenamiento
Recibir almacenamiento Operador de
productos de la  Registro de la Control de
Sala de Cortes  Productos a cantidad de Productos
almacenar productos a
almacenar

Realizar kilaje  Productos a Registro de kilajes por Operador de


de cada cada productos a Control de

137
almacenar
 Registro de
producto la cantidad de almacenar Productos
productos a
almacenar

Información Características que


Revisar pedido Operador de
disponible de los debe cumplir cada
de clientes en el Control de
pedidos en el producto según
sistema Productos
sistema pedido.

 Productos
 Sticker de
codificados con
Codificar código de barras Operador de
sticker código de
productos de  Productos a barras Control de
forma genérica almacenar sin Productos
 Productos
clientes
agregados a la BD

Productos codificados
Registro de pedidos
Codificar con sticker código de Operador de
productos con Productos barras Control de
datos del cliente separados para Productos
Productos agregados
clientes
a la BD

Transportar  Productos a
productos a la conservar Productos a conservar
Almacenero
cámara de  Orden de transportados
conservación almacenamiento

Transportar
productos a la Productos a congelar
Productos a congelar Almacenero
cámara de transportados
congelado

Control de la Registro estándar de Registro de


productos y Regulación de Ingeniero de
temperaturas para temperatura actual de
temperatura de temperatura alimentos
cada cámara las cámaras frigoríficas
las cámara

Revisar el stock Información


Lista de productos que
actual en disponible del stock Almacenero
deben rotar o distribuir
cámaras en el sistema.

Redistribuir Lista de productos Lista de productos Almacenero


productos en que deben rotar o distribuidos
cámaras distribuir

138
 Registro de
entrada de
 Productos a productos a la
conservar cámara de
Almacenar codificados conservación
Almacenero
productos  Productos a  Registro de
congelar entrada de
codificados productos a la
cámara de
congelamiento

Operador de
Verificar fecha Orden de Venta a ventas
Orden de Venta
de pedidos despachar
Almacenero

Registrar salida
productos en el Orden de Venta Registro de productos Almacenero
sistema

Revisar la Operador de
Disponibilidad del
llegada de Lista de productos a ventas
registro de ventas del
cliente en el despachar
día en el sistema Almacenero
sistema

Buscar
productos en las Lista de productos a
Productos a despachar Almacenero
cámaras despachar
frigoríficas

Despacho de Transportar Productos a despachar


Productos a
productos productos transportados a zona Almacenero
despachar
solicitados por seleccionados de despacho
el área de ventas
Realizar kilaje
Productos a Registro de kilajes de Controlador de
de los productos
despachar productos a despachar registros
a vender

 Productos a
Despachar despachar Área de
Registro de venta
productos  Orden de Ventas
Venta

139
3.6.3.3. Visión del proceso propuesto

Con el proceso propuesto se busca reducir las pérdidas económicas por una
inadecuada gestión en los inventarios de la empresa. Se contará con la
información de stock de manera confiable en tiempo real para poder predecir
compras futuras y atender oportunamente a los clientes. Con este proceso se
espera sentar las bases para que el negocio pueda expandirse en el mercado
y aumentar su capacidad de producción y lograr la visión que esta tiene la
cual es ser uno de los principales proveedores de supermercados a nivel
nacional.

Tabla 54: Vision del proceso propuesto almacenaje y control de producción

Subproceso Visión
La visión es la de contar con productos
que se puedan identificar fácilmente
Clasificación de desde el almacén y conocer los datos
nuevos productos más importantes como el tipo de corte,
peso del producto y fecha de corte para
una mejor gestión de estos.
La visión es de mantener un adecuado
orden para la entrada y salida del
Almacenamiento almacén para contar con un informe real
de nuevos del stock actual con el que se cuenta
productos para poder decidir cuántas carcasas
comprar y cuantos pedidos se podrán
atender de forma eficiente.
Despacho de La visión es la de satisfacer al área de
productos ventas en el tiempo que este requiera
solicitados por el para atender los pedidos de los clientes

140
sin demora alguna y que los productos
que de la empresa salga sean la de la
área de ventas mejor calidad para fidelizar al cliente.
Este proceso debe ser rápido seguro y
eficiente y sostenible en el tiempo.

3.6.3.4. Ameba del proceso propuesto

La ameba del proceso actual se describe a continuación:

141
Figura 70: Ameba del proceso actual almacenaje y control de producción

Ya establece las partes del proceso propuesto, se puede diagramar la nueva


ameba obtenida:

Figura 71: Ameba del proceso propuesto almacenaje y control de producción

3.6.3.5. Diagrama de bloques

El diagrama de bloques actual se describe a continuación:

142
Figura 72: Diagrama de bloques del proceso actual almacenaje y control de producción

Ya establece las partes del proceso propuesto, se puede diseñar el nuevo


diagrama de bloques:

Figura 73: Diagrama de bloques del proceso propuesto almacenaje y control de producción

3.6.3.6. Diagrama de proceso

El diagrama de procesos actual se describe a continuación

143
Figura 74: Diagrama de procesos actual almacenaje y control de producción

Ya establece las partes del proceso propuesto, se puede establecer las


variaciones en el diagrama de procesos

Figura 75: Diagrama de procesos propuesto almacenaje y control de producción

3.6.3.7. Análisis del proceso propuesto

El análisis del proceso actual se describe a continuación

144
Tabla 55: Análisis del proceso actual almacenaje y control de producción

A partir de lo establecido en la propuesta de mejora, se puede establecer un


nuevo análisis de procesos con los cambios en las actividades y tiempos para
este proceso

Tabla 56: Análisis del proceso propuesto almacenaje y control de producción

3.6.3.8. Simulación del proceso propuesto

El BPMN del proceso actual se muestra a continuación

145
Figura 76: BPMN del proceso actual almacenaje y control de producción

Tabla 57: Métricas proceso actual almacenaje y control de producción

Nombre Tipo Tiempo Tiempo total esperando


total recursos (m)

146
(m)
ALMACENAJE Y CONTROL DE
Process 200.9
PRODUCTOS
NoneStart Start event
Recibir productos de la Sala de
Task 5 0
Cortes
Realizar kilaje de cada producto Task 18.7 0.04
Peso Requerido Gateway
Revisar pedido del cliente en el
Task 5 0
sistema
Codificar el producto de forma
Task 10.4 0.01
genérica
¿Cumple requerimiento del
Gateway
cliente?
Codificar producto con datos del
Task 4.8 0
cliente
Tranporte a la cámara de
Task 6.8 0
congelamiento
Transporte a la cámara de
Task 3.53 0.02
conservación
¿Temperatura adecuada? Gateway
Revisar el stock actual en
Task 2603.63 51.82
cármaras
Regular temperatura Task 922.33 40.38
Verificar fecha de los pedidos Task 2030.32 40.31
Buscar productos en los
Task 99.48 4.57
frigoríficos
Transportar productos
Task 60.02 2.77
seleccionados
Realizar kilaje de los productos a
Task 37.32 1.69
vender
Despachar productos Task 2.47 0.02
TerminateEnd End event
TerminateEnd End event
Controlar temperatura de las
cámaras Task 1477.28 29.35

El BPMN del proceso propuesta, de acuerdo a los puntos anteriores, es el


siguiente:

147
Figura 77: BPMN del proceso propuesto almacenaje y control de producción

148
Tabla 58: Métricas del nuevo proceso almacenaje y control de producción

Tiempo
Tiempo total esperando
Nombre Tipo total
recursos (m)
(m)
ALMACENAJE Y CONTROL DE
Process 303.9
PRODUCTOS
NoneStart Start event
Recibir productos de la Sala de
Task 5 0
Cortes
Realizar kilaje de cada producto Task 18.7 0.04
Peso Requerido Gateway
Revisar pedido del cliente en el
Task 5 0
sistema
Codificar el producto de forma
Task 10.4 0.01
genérica
¿Cumple requerimiento del
Gateway
cliente?
Codificar producto con datos del
Task 4.8 0
cliente
Tranporte a la cámara de
Task 6.8 0
congelamiento
Transporte a la cámara de
Task 3.53 0.02
conservación
¿Temperatura adecuada? Gateway
Revisar el stock actual en
Task 2603.63 51.82
cármaras
Regular temperatura Task 922.33 40.38
Verificar fecha de los pedidos Task 2030.32 40.31
¿Existe espacio? Gateway
Redistribuir productos en
Task 484.38 29.91
cámaras
Almacenar los productos Task 1290.8 25.53
Registrar entradas de nuevos
Task 900.98 17.65
productos al sistema
Revisar la llegada de nuevos
Task 596.98 11.74
clientes en el sistema
¿Se necesita el pedido? Gateway
Registrar entradas de productos
Task 164.98 7.76
al sistema
Buscar productos en los
Task 99.48 4.57
frigoríficos
Transportar productos
Task 60.02 2.77
seleccionados
Realizar kilaje de los productos a
Task 37.32 1.69
vender
Despachar productos Task 2.47 0.02
TerminateEnd End event
TerminateEnd End event
Controlar temperatura de las
cámaras Task 1477.28 29.35

149
3.6.3.9. Identificar métricas del proceso

Valor Valor de la
Métricas
Actual propuesta

CALIDAD

Reajuste en la temperatura de las cámaras 10 7

Peso dentro del rango según pedido 240 290

Distribución de los productos dentro de las cámaras 65% 85%

SERVICIO

Falta de la mercadería para el despacho 15 9

Registro adecuado de productos en las cámaras 300 500

Disponibilidad de la Información de los inventarios


60% 90%
almacenados

COSTOS

Costos por pérdidas de productos S/ 500 S/ 200

TIEMPO

Tiempo de búsqueda y transporte de productos a


20 min 12 min
despachar

150
3.7. Rediseño proceso 3: Distribución

3.7.1. Análisis de la situación actual

3.7.1.1. Problemas del proceso (TQM)

Descripción del problema

Poca satisfacción del cliente al recibir el producto, este problema se debe a


que en ocasiones los productos no llegan con los requerimientos que solicito
así como también puede haber una mala atención de la persona encargada
de la distribución, debido a no habérseles implantado una cultura de atención
y no contar con la cantidad suficiente de vehículos preparados para este tipo
de productos.

Problemas Encontrados

A partir de la información obtenida de la entrevista con el gerente de la


empresa y con el análisis del proceso evaluado se detectaron los siguientes
problemas o defectos:

Tabla 59: Tipos de defectos del proceso distribución

Código Tipo de Defecto

DEF01 Falta de suficientes vehículos adecuados

Dejar la carne a la intemperie mientras se prepara


DEF02
el vehículo

DEF03 Contenedores obsoletos

DEF04 Excesivo contacto con el producto

DEF05 Falla de las maquinas del vehículo

DEF06 Demora en la entrega

151
Herramientas para la mejora de la Calidad

 Lista de verificación

A continuación se muestran las frecuencias de los factores que originan las


problemas en el proceso de distribución.

Tabla 60: Frecuencia de tipos de defectos del proceso distribución

Frecuencia
Código Tipo de Defecto (Incidencias
x Mes)

DEF01 Falta de suficientes vehículos adecuados 54

Dejar la carne a la intemperie mientras se


DEF02
prepara el vehículo
8

DEF03 Contenedores obsoletos 6

DEF04 Excesivo contacto con el producto 7

DEF05 Falla de las maquinas del vehículo 5

DEF06 Demora en la entrega 47

Total 127

 Histogramas y gráficos de barra

Con los datos obtenidos anteriormente se procede a realizar una gráfica de


barras, obteniendo como resultado que la Falta de suficientes vehículos
adecuados tiene la mayor frecuencia, seguida por la demora en la entrega

Figura 78: Histograma defectos distribución

152
También se muestra la información en función a porcentajes lo cual servirá
para saber que defecto tiene más influencia en el proceso y para poder
hallar los porcentajes acumulados.

Figura 79: Porcentaje de defectos distribución

 Gráfica de Pareto

En el gráfico de Pareto obtenido se mostrara que aproximadamente el 20%


de los defectos en el proceso de distribución representan
aproximadamente el 80% de las interrupciones en el proceso.

Figura 80: Grafica de Pareto defectos distribución

153
Se observa que los problemas de falta de suficientes vehículos adecuados
y demora en la entrega representan el 81% de los problemas que tiene el
proceso de distribución de la empresa en lo que respecta a este proceso

 Diagrama de dispersión

El diagrama muestra una fuerte correlación entre la falta de suficientes


vehículos adecuados y demora en la entrega, con lo que el aumento en la
falta de suficientes vehículos adecuados aumentará la demora en la
entrega generando un incremento en la insatisfacción del cliente.

Tabla 61: Dispersión distribución

Figura 81: Diagrama de dispersión del proceso distribución

154
 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

A continuación se establecen las causas por lo cual se genera el problema


de la falta de suficientes vehículos adecuados

Figura 82: Diagrama de causa efecto del proceso distribución

A partir de aquí se busca establecer cuáles son las principales causas que
generan este problema de acuerdo a los cuadros siguientes:

155
 Lista de verificación

Tabla 62: Lista de verificación del problema de falta de unidades

CÓDIGO Categoría TIPO DEFECTO Peso Calificaciones Total

Falta de experiencia del


PR001 2 0.2
personal
Personal 0.1
PR002 Sobrecarga laboral 2 0.2

PR003 Capacitación inadecuada 3 0.3

Falta de documentación
PR004 2 0.8
del proceso

Falta de coordinación del


PR005 Procedimiento 0.4 2 0.8
personal

Falta de coordinación de
PR006 5 2.0
ruta de transporte

No se cuenta con
PR007 suficientes vehículos 4 1.2
refrigerados

Maquinaria Poco mantenimiento a las 0.3


PR008 2 0.6
herramientas

Comparte herramientas de
PR009 3 0.9
pesaje con otras áreas

No hay un sistema de
PR010 registro de pedidos 2 0.4
Tecnología automatizado.
0.2
La información de las
PR011 áreas no está 4 0.8
interconectada

Total 1.0 31 8.2

156
 Histograma

Figura 83: Histograma del problema de falta de unidades

 Diagrama de Pareto

Figura 84: Diagrama de Pareto del problema de falta de unidades

3.7.1.2. Evaluación del valor agregado

157
158
159
160
161
Luego del análisis realizado a cada una de las actividades del proceso
distribución, se puede resumir en el siguiente cuadro la categorización de las
mismas:

Tabla 63: Evaluación del valor agregado del proceso distribución

Evaluación de
valor Actividad Descripción Responsable Duración
agregado
Obtener los
Identificar el
productos Unidad de
pedido del 0.5 h
solicitados por almacén
cliente
los cliente
Verificación por
Control de parte del cliente
Sin valor
calidad del de los Cliente 0.5 h
agregado
cliente requerimientos
solicitados.
Se hace el
Entrega de
traspaso del
pedido al Distribuidor 0.25 h
producto al
cliente
cliente
Embarcar los
Cargar los productos al
Unidad de
pedidos al vehiculó que se
manufactura 0.5 h
vehículo de transportaran
Valor de productos
transporte para atender a
agregado
los clientes
para la
Transportar los Traslado de los
empresa
productos a los productos hacia
Unidad de
puntos de sus puntos de 2.0 h
transporte
venta de Mirjol venta (ejemplo
SAC CONZAC)
Verificación que
el producto
Unidad
Control de cumpla los
manufacturera 0.5 h
calidad interno requerimientos
de productos
solicitados por el
cliente
Valor Traslado de los
agregado real productos hacia
los clientes
Transportar los
finales Unidad de
productos a los 2.0 h
(restaurantes, transporte
clientes finales
organizadores
de eventos,
otros)

162
3.7.1.3. Proceso de innovación

 Debido a que el área de distribución requiere información exacta e


instantánea de los pedidos, y no puede estar esperando que el área de
ventas realice un reporte de pedidos solicitados se plantea realizar un
modelo de datos que integre la información de los procesos
administrativos de MIRJOL. Este modelo de datos se desarrollaría en el
motor de base de datos de Sql Server debido a que el negocio aún está
en crecimiento.
 El llenado de estos pedidos se desarrollará a través de una interfaz que
estará a cargo del Área de Ventas, la actualización de entrega estará a
cargo del Área de almacén y Área distribución a través de otra interfaz
desarrollados en un lenguaje de programación que soporte las
necesidades del negocio

Figura 85: Base de datos propuesta del proceso distribución

 Este sistema de datos permitirá una mayor rapidez a la hora de consultar


los pedidos faltantes que se tiene que cumplir.

163
3.7.1.4. Benchmarking

Se realizó la comparación con Asedina que es la principal marca competidora


en venta de carnes a nivel local, y que también ya tiene sus procesos
estandarizados y llevados de acuerdo a la eficiencia de los procesos; a partir
de la comparación se visualizó lo siguiente:

 Asedina ya cuenta con una gran flota de transporte, lo cual cubre el


servicio de entrega del 100% de sus clientes.
 Asedina cuenta con técnicos capacitados para realizar el proceso de
calidad y además con manuales de procedimientos para asegurar que
éste se realice de la mejor manera.
 Asedina cuenta con herramientas de transporte que permiten el traslado
del producto desde el almacén hasta los vehículos.

3.7.2. Desarrollo de la visión (sub procesos)

3.7.2.1. Objetivos y atributos de los procesos

Objetivos.

 Reducir el tiempo de entrega total en un 15%.

Atributos

 Se debe usar maquinaria/herramientas para transportar la carne


desde el almacén a los vehículos de entrega.
 Se debe realizar un plan de entrega diario teniendo en cuenta la
lejanía y hora de entrega solicitada por los clientes

3.7.2.2. Estimar oportunidades

Por medio de los problemas y causas identificados, además de las


características actuales de la empresa, se puede establecer ciertas
oportunidades que se tienen para establecer las mejoras al proceso actual.

Tabla 64: Estimar oportunidades del proceso distribución

Oportunidad Cambio Dificultad Beneficios Costos Soporte Riesgos

164
Errores en
Mejorar Manuales
Crear manuales el proceso Consultoría para Operacione
Alta proceso de difíciles de
de procesos calidad crear manual s
distribución entender
interna

Tiempo y Reduce el
Adquirir Trabajadore
esfuerzo en tiempo e Costos de
herramientas Operacione s pueden
el transporte Moderada transporte y máquinas
/maquinarias de s sentirse
de el personal /Herramientas
transporte sustituidos
productos requerido.

Costos de Cambio de
Desarrollo de un Reducción Mejora el analizar el clientes o
Operacione
plan de entrega de tiempos Alta proceso de histórico de rutas por las
s
diario de entrega distribución tiempos de que
entrega transitar.

Mejora la Personal
Adquirir Reducir el
exactitud en y Consultoría para poco
software de tiempo de Operacione
Moderada rapidez en la desarrollo de capacitado
ventas y consultas de s
atención de software para el uso
distribución pedidos
los pedidos del software

Reducir el
Reestructurar la Reducir Consultoría para Mal
tiempo de
ubicación de los tiempo de elaborar una etiquetado
búsqueda Alta Logística
productos en el búsqueda de distribución de
de los
almacén productos adecuada productos
productos

3.7.3. Proceso propuesto

3.7.3.1. Caracterización del proceso propuesto

165
Tabla 65: Caracterización del proceso propuesto de distribución

Responsabl
Sub-proceso Actividad Entrada Salida
e

Búsqueda de Orden de Orden de


Operaciones
datos del pedido pedido despacho

Orden de
Identificar el Orden de
despacho Ventas
pedido del cliente despacho
verificado

Cargar pedido
Control de calidad Producto a Reporte de peso y
Distribuidor
interno entregar temperatura

Cargar los pedidos Orden de


Producto a
al vehículo de despacho Distribuidor
entregar
transporte verificado

Transporte de los
Producto a Reporte de
productos a los Distribuidor
entregar entrega
clientes finales

Transporte

Transporte de los
productos a los Producto a Reporte de
Distribuidor
puntos de venta de entregar entrega
Mirjol S.A.C

Reporte de
Control de calidad Producto a
satisfacción del Cliente
del cliente entregar
Entrega al cliente
cliente
Entrega de Producto a Boleta o Reporte
Distribuidor
productos entregar de entrega

166
3.7.3.2. Visión del proceso propuesto

Tabla 66: Visión del proceso propuesto de distribución

Subproceso Visión
Contar con herramientas que permitan el
fácil transporte de la carne de cerdo
Cargar pedido
desde el almacén hasta los vehículos de
entrega.
Disponer de un plan de entrega diario
con el cual disminuir tiempos tomando
Transporte
en cuenta la lejanía y tiempo de entrega
deseado por los clientes.
Entregar un producto que cumpla los
Entrega al cliente estándares de calidad solicitados por el
cliente.

3.7.3.3. Ameba del proceso propuesto

La ameba del proceso actual se describe a continuación:

167
Figura 86: Ameba organizacional del proceso actual de distribución

Ya establece las partes del proceso propuesto, se puede diagramar la nueva


ameba obtenida:

Figura 87: Ameba organizacional del proceso propuesto de distribución

3.7.3.4. Diagrama de bloques

El diagrama de bloques actual se describe a continuación:

168
Figura 88: Diagrama de bloques del proceso actual de distribución

Ya establece las partes del proceso propuesto, se puede diseñar el nuevo


diagrama de bloques:

Figura 89: Diagrama de bloques del proceso propuesto de distribución

3.7.3.5. Diagrama de proceso

El diagrama de procesos actual se describe a continuación

169
Figura 90: Diagrama de procesos actual de distribución

Ya establece las partes del proceso propuesto, se puede establecer las


variaciones en el diagrama de procesos

Figura 91: Diagrama de procesos nuevo de distribución

3.7.3.6. Análisis del proceso propuesto

El análisis del proceso actual se describe a continuación

170
Tabla 67: Análisis del proceso actual de distribución

A partir de lo establecido en la propuesta de mejora, se puede establecer un


nuevo análisis de procesos con los cambios en las actividades y tiempos para
este proceso

Tabla 68: Análisis del proceso nuevo de distribución

3.7.3.7. Simulación del proceso propuesto

El BPMN del proceso actual se muestra a continuación

171
Figura 92: BPMN del proceso actual distribución

El BPMN del proceso propuesta, de acuerdo a los puntos anteriores, es el


siguiente:

Figura 93: BPMN del nuevo proceso de distribución

172
173
CAPITULO IV

Flujo de valor y reinvención

4.1. Flujo de valor

4.1.1. Cadena de valor

Considerando los diferentes puntos dentro de la cadena de valor de


Porter aplicado a la empresa MIRJOL S.A.C, se han podido establecer
las actividades de apoyo y primarias, como se muestran a continuación:

174
Figura 94: Cadena de valor Mirjol

175
4.1.2. Flujo de valor

A continuación se han establecido los flujos de valor tanto de apoyo como


primarias, tomando en cuenta que el producto que se comercializa con
los cortes de chanchos (generales y específicos) y los productos
derivados obtenidos de la merma. Alrededor de esto esta una serie de
flujos que brindan apoyo y soporte a la empresa y a la producción diaria.

Tabla 69: Flujos de valor de Mirjol

Flujos de valor

Tipo Nº Flujos de valor

1 Gestión administrativa

2 Gestión financiera

3 Gestión de personal

Apoyo 4 Gestión de marketing

5 Gestión de inventarios

6 Planeamiento y dirección

7 Gestión de proveedores

1 Elaboración de cortes
Primario
2 Elaboración de derivados

Estos flujos engloban los diferentes procesos establecidos en capítulos


anteriores, que van a generar el valor al cliente y buscan satisfacer las
necesidades de los clientes que tiene la empresa

4.1.3. Flujos de valor primario y secundario

En la tabla mostrada se busca establecer los procesos más importantes


asociados a los flujos de valor antes establecidos y definen gran parte del
valor final que se va a entregar al cliente final

176
Tabla 70: Matriz de flujo valor proceso de Mirjol

Matriz flujo de valor/proceso

Tipo Nº Flujo de valor Proceso

 Diseña y actualizar políticas y directrices


Gestión  Sustentar la gestión de la empresa a la
1
administrativa junta administrativa.
 Definir normas y procedimientos.

 Elaborar plan financiero de la empresa.


2 Gestión financiera
 Evaluar alternativas de financiamiento.

 Selección de personal.
 Manejo de planilla.
3 Gestión de personal
 Programación de entrenamiento y
capacitación

Gestión de  Elaborar plan de marketing.


Apoyo 4
marketing  Identificar puntos de captación de clientes.

 Control de pesos
Gestión de
5
inventarios
 Evaluación de la calidad del insumo.
 Conservación de inventarios.

 Planeamiento de la producción.
Planeamiento y  Establecer plan de marketing.
6
dirección  Elaborar proyectos de inversión en nueva
infraestructura.

 Evaluación de proveedores.
Gestión de
7
proveedores
 Selección de proveedores.
 Aprobación de nuevos proveedores.

Primario 1 Elaboración de  Elaborar solicitud de compras


cortes  Realización de cortes generales
 Realización de cortes especializados
 Almacenaje y congelado
 Empaquetado
 Distribución a clientes finales

177
 Recolección y selección de mermas.
 Mezclado de ingredientes.
Elaboración de
2  Empaquetado de productos derivados.
derivados
 Almacenaje y congelado
 Distribución a puntos de ventas.

4.1.4. Desarrollo del flujo de valor


4.1.4.1. FLUJO 1: Elaboración de cortes
En este flujo se van a realizar los cortes respectivos, tanto generales
como específicos, que se venderán a los clientes, luego de haber
realizado el empaquetado respectivo y que se distribuirán a los clientes
finales. Para ello se estableció los siguientes procesos primordiales y que
son los que dan el resultado final deseado.

 Elaboración de solicitud de compra


 Realización de cortes generales
 Realización de cortes especiales
 Almacenaje y congelado
 Empaquetado
 Distribución

Figura 95: Flujo de elaboración de cortes

4.1.4.1.1. Identificación de los Clientes


A partir de los procesos establecidos, pertenecientes al flujo de valor,
se han establecidos los respectivos clientes que se tendrán a cada
uno de estos procesos.

178
Tabla 71: Clientes del flujo elaboración de cortes

Procesos Clientes

Elaboración de solicitud de
Proveedores
compra

Realización de cortes Unidad de almacén, manufactura de cortes


generales especializados

Realización de cortes
Unidad de almacén, ventas
especiales

Almacenaje y congelado Unidad de ventas

Empaquetado Unidad de almacén, ventas

Distribución Restaurantes, mercados y amas de casa.

4.1.4.1.2. Necesidades del cliente


Una vez obtenidos los clientes para cada uno de los procesos del
flujo, se pueden establecer las necesidades asociados a estos y que
el proceso deberá satisfacer.

Tabla 72: Necesidades de los clientes del flujo elaboración de cortes

Procesos Clientes Necesidades

Elaboración de Proveedores  Correcta especificación del


solicitud de compra

179
pedido.
 Seguridad de pago

 Cortes realizados
cumpliendo el peso
Unidad de almacén,
Realización de establecido.
manufactura de cortes
cortes generales  Cortes realizados con
especializados
anticipación a la hora de
entrega.

 Cortes de acuerdo a la
especificaciones del pedido
Realización de (tipo y peso)
Unidad de almacén, ventas
cortes especiales  Cortes realizados con
anticipación a la hora de
entrega.

 Adecuada temperatura de
Almacenaje y los cortes.
Unidad de ventas
congelado  Pieza de carne
correspondiente al pedido.

 Productos empaquetados
Empaquetado Unidad de almacén, ventas cumpliendo las normas de
higiene.

 Puntualidad en la entrega.
 Precisión en la temperatura
Restaurantes, mercados y de la carne
Distribución
amas de casa.  Cortes de acuerdo a la
especificaciones del pedido
(tipo y peso)

4.1.4.1.3. Expectativas del cliente


De igual forma como se establecieron las necesidades, a
continuación se muestran las expectativas de dichos clientes por
cada proceso y que dicho proceso deberá apuntar a cumplir para
lograr la mayor satisfacción del cliente.

Tabla 73: Expectativas del cliente del flujo elaboración de cortes

Procesos Clientes Expectativas

180
Elaboración de
 Pago de productos al tiempo
solicitud de Proveedores
preestablecido.
compra

 Realización de cortes en el
Unidad de almacén,
Realización de tiempo esperado.
manufactura de cortes
cortes generales  Obtención de productos con la
especializados
menor cantidad de merma

 Realización de cortes en el
Realización de Unidad de almacén, tiempo esperado.
cortes especiales ventas  Obtención de productos con la
menor cantidad de merma

 Productos congelados de
Almacenaje y
Unidad de ventas acuerdo a los estándares por
congelado
tipo de corte y producto.

Unidad de almacén,  Productos empaquetados de


Empaquetado
ventas manera correcta.

 Puntualidad en el pedido.
Restaurantes, mercados y  Temperatura por debajo del
Distribución
amas de casa. mínimo permitido.
 Peso de acuerdo al solicitado.

4.1.4.1.4. Matriz flujo de valor/ proceso


Dado que ya se tienen establecidos los procesos asociados al flujo
de valor de la Elaboración de cortes, se van a establecer las
actividades que tiene este proceso para poder lograrlo realizar.

Tabla 74: Matriz de flujo de valor/proceso elaboración de cortes

Proceso Actividades

Elaboración de 1. Recepción de pedidos de los clientes durante la


solicitud de compra mañana.
2. Revisión del estado de los pedidos anteriores.
3. Estimación del número de carcasas a pedir.

181
4. Selección de camales.

1. Kilaje de cada carcasa que entra a sala de corte.


2. Disposición de la carcasa sobre la mesa de corte.
Realización de cortes
3. Descuartizamiento de la carcasa en 5 partes:
generales
Cabeza, Piernas, Brazo, Lomo, Panceta.
4. Separación de las partes.

1. Separación por partes.


2. Pesaje
Realización de cortes 3. Estimación de cortes
especiales 4. Corte especializado
5. Separación por partes
6. Pesaje

1. Transporte de productos al almacén.


Almacenaje y
2. Ajuste de temperatura.
congelado
3. Almacenaje de productos

1. Selección de productos a empaquetar.


Empaquetado 2. Empaquetado de productos.
3. Sellado al vacío

1. Transporte de productos a clientes finales.


Distribución 2. Conformidad del cliente
3. Entrega de pedido

4.1.4.1.5. Matriz flujo de valor inicio / final


Dado los procesos establecidos para el flujo, se han establecido los
inputs y outputs para cada uno de estos que establecen parte de la
secuencia de la transformación de los productos y que llegarán
finalmente al cliente final

Tabla 75: Matriz de flujo valor inicio/final elaboración de cortes

Procesos Inicio Final

Elaboración de solicitud Registro de inventarios


Orden de compra
de compra Ordenes de ventas

182
Realización de cortes Cabeza, piernas, brazos,
Carcasas de cerdo
generales pancetas, lomos

Realización de cortes Cabeza, piernas, brazos,


Chuletas
especiales pancetas, lomos

Almacenaje y
Productos a almacenar Productos a despachar
congelado

Empaquetado Productos a despachar Productos empaquetados

Productos empaquetados Boleta


Distribución
Orden de venta Factura

4.1.4.1.6. Flujograma del flujo de valor


Luego de establecidos las diferentes tablas anteriormente realizadas,
se ha establecido el flujograma para la Elaboración de cortes, la cual
se muestra a continuación:

183
Figura 96: Flujograma del flujo de valor elaboración de cortes

En la gráfica se observa que todo el flujo se realiza, principalmente,


en las áreas de ventas, logística y operaciones donde se va a buscar
obtener una buena satisfacción del cliente y una buena gestión
interna de los productos. Considerando que se deben generar una
serie de documentos para llevar el control de dichas operaciones y
que se van servir de base al momento de cuadrar todos los ingresos
y gastos al final del día. Otro consideración es que este proceso se
realiza sin el soporte de un sistema para llevar un adecuado registro
de los datos al momento de realizada alguna operación; y que aún
hay actividades que se realizan de forma manual dado la ausencia
de la maquinaria adecuada para poder llevar a cada una adecuada
producción.

184
4.1.4.1.7. Silos de información
Como se estableció, el flujo de valor estudiado requiere de contar
con la información que se muestran a continuación:

Figura 97:Silos de información del flujo elaboración de cortes

Se debe indicar que la información suele estar almacenada en los


cuadernos que se utilizan para registrar los datos a lo largo del día,
pero tomando en cuenta que al final de cada día estas se registran
en un documento Excel.

4.1.4.1.8. Mapeo flujo de valor


Ha continuación se muestra el mapeo del flujo de valor estudiado:

185
Figura 98: Mapeo del flujo de valor de elaboración de cortes

4.1.4.1.9. QFD
Finalmente, se ha establecido la matriz QFD, donde se mostrarán
diferentes aspectos para el flujo de valor, así como una serie de
análisis y relaciones para una visión amplia de partes relevantes.

186
Figura 99: QFD del flujo elaboración de cortes

4.1.4.2. FLUJO 2: Elaboración de derivados


En este flujo se van a realizar los productos derivados que generarse
dado a las mermas que se tienen durante el proceso y que brindarán
diferentes productos que se buscarán vender a los clientes finales.

 Recolección y selección de mermas


 Mezclado de ingredientes
 Empaquetado de productos derivados

187
 Almacenaje y congelado
 Distribución a puntos de ventas

Figura 100: Flujo de elaboración de derivados

4.1.4.2.1. Identificación de los Clientes


A partir de los procesos establecidos, pertenecientes al flujo de valor,
se han establecidos los respectivos clientes que se tendrán a cada
uno de estos procesos.

Tabla 76: Clientes del flujo elaboración de derivados

Procesos Clientes

Recolección y selección de
Operario de mezclado
mermas

Mezclado de ingredientes Unidad de envasado

Empaquetado de productos Unidad de almacén


derivados Unidad de ventas

Almacenaje y congelado Unidad de ventas

Distribución a puntos de ventas Restaurantes, eventos y amas de casa

4.1.4.2.2. Necesidades del cliente


Una vez obtenidos los clientes para cada uno de los procesos del
flujo, se pueden establecer las necesidades asociados a estos y que
el proceso deberá satisfacer.

188
Tabla 77: Necesidades de clientes del flujo elaboración de derivados

Procesos Clientes Necesidades

Recolección y selección Operario de


Temperatura adecuada
de mermas mezclado

Unidad de Temperatura adecuada


Mezclado de ingredientes
envasado Suministros disponibles

Empaquetado de Unidad de almacén


Temperatura adecuada
productos derivados Unidad de ventas

Peso exacto
Almacenaje y congelado Unidad de ventas Control de calidad
aprobado

Peso exacto
Distribución a puntos de
Consumidor final Calidad del producto
ventas
Puntualidad

4.1.4.2.3. Expectativas del cliente


De igual forma como se establecieron las necesidades, a
continuación se muestran las expectativas de dichos clientes por
cada proceso y que dicho proceso deberá apuntar a cumplir para
lograr la mayor satisfacción del cliente.

Tabla 78: Expectativas de los clientes del flujo elaboración de derivados

Procesos Clientes Expectativas

189
Recolección y Operario de Merma en buen estado para
selección de mermas mezclado realizar la mezcla

Mezclado de Unidad de Disponibilidad de mermas y


ingredientes envasado especias para la preparación

Unidad de Medidas de temperatura y


Empaquetado de
almacén pesaje de acuerdo al estándar
productos derivados
Unidad de ventas fijado por la empresa

Productos congelados de
Almacenaje y
Unidad de ventas acuerdo a los estándares por
congelado
producto.

Puntualidad en el pedido.
Distribución a puntos Temperatura por debajo del
Puntos de venta
de ventas mínimo permitido.
Peso de acuerdo al solicitado.

4.1.4.2.4. Matriz flujo de valor/ proceso


Dado que ya se tienen establecidos los procesos asociados al flujo
de valor de la Elaboración de derivados, se van a establecer las
actividades que tiene este proceso para poder lograrlo realizar.

Tabla 79: Matriz de flujo valor/proceso de elaboración de derivados

Procesos Actividades

1. Recolección de merma de las


actividades de corte.
Recolección y selección de
2. Clasificación de merma según
mermas
producto
3. Pesaje de merma

190
1. Dosificación de ingredientes
Mezclado de ingredientes 2. Molienda de ingredientes
3. Preparación de porciones

Empaquetado de productos 1. Empaquetado de productos.


derivados 2. Sellado al vacío

1. Transporte de productos al almacén.


Almacenaje y congelado 2. Ajuste de temperatura.
3. Almacenaje de productos

1. Transporte de productos a puntos de


Distribución a puntos de venta
ventas 2. Conformidad del cliente
3. Entrega de pedido

4.1.4.2.5. Matriz flujo de valor inicio / final


Dado los procesos establecidos para el flujo, se han establecido los
inputs y outputs para cada uno de estos que establecen parte de la
secuencia de la transformación de los productos y que llegarán
finalmente al cliente final.

Tabla 80: Matriz de flujo de valor inicio/final de elaboración de derivados

Procesos Inicio Final

Merma de cortes
Recolección y selección generales. Merma en buen
de mermas Mermas de cortes estado.
específicos

Mezclado de ingredientes Merma en buen estado. Salchicha huachana,

191
chorizo parrillero,

Empaquetado de Productos
Productos a despachar
productos derivados empaquetados

Productos a
Almacenaje y congelado Productos a almacenar
despachar

Distribución a puntos de Productos empaquetados Boleta


ventas Orden de venta Factura

4.1.4.2.6. Flujograma del flujo de valor


Luego de establecidos las diferentes tablas anteriormente realizadas,
se ha establecido el flujograma para la Elaboración de derivados, la
cual se muestra a continuación:

192
Figura 101: Flujograma del flujo de valor de elaboración de derivados

En la gráfica se observa que todo el flujo se realiza, principalmente,


en las áreas de ventas, logística y operaciones donde se busca
producir diferentes productos que partir de las mermas del proceso
para obtener no perder dichas mermas y obtener una ganancia a
partir de estas; y además que buscarán satisfacer otras necesidades
a los clientes finales.

4.1.4.2.7. Silos de información


Como se estableció, el flujo de valor estudiado requiere de contar
con la información que se muestran a continuación:

193
Figura 102: Silos de información del flujo de elaboración de derivados

4.1.4.2.8. Mapeo flujo de valor


Como se estableció, el flujo de valor estudiado requiere de contar
con la información que se muestran a continuación:

Figura 103: Mapeo del flujo de valor de elaboración de derivados

4.1.4.2.9. QFD
Finalmente, se ha establecido la matriz QFD, donde se mostrarán
diferentes aspectos para el flujo de valor, así como una serie de
análisis y relaciones para una visión amplia de partes relevantes.

194
QFD: Elaboraci�
de Productos
Derivados

Tradeoffs

Synergy 1.0
Compromise -1.0

Segumiento de la conservaci�n de los productos


Aprovisionamiento anticipado de los insumos
Direction of Improvement

C�mara frigror�icas en buen estado

Control adecuado de la producci�n


Maximize 1.0

Control de calidad de los insumos

Pruebas de sabor en el producto


Target 0.0

Adecuada mezcla de insumos


Minimize -1.0

Grado de Mejoramiento
Mejoras en el producto
Importance of the WHATs

Market Leverage Factor


Nuestro Producto
Competitive Analysis

Percent Importance

Percent Importance
Overall Importance
Cerde�a
Asedina

Max = 19.6

Min = 9.8
10
1

9
Direction of Improvement 1

Temperatura Adecuada 1 3.0 3.0 2.0 4.0 4.0 1.2 3.6 11.8 1

Calidad del producto 2 5.0 4.0 3.0 4.0 4.0 1.0 5.0 16.3 2

Peso Adecuado 3 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 1.0 3.0 9.8 3

Suministros Disponibles 4 4.0 2.0 3.0 3.0 3.0 1.2 4.8 15.7 4

Puntualidad 5 3.0 2.0 2.0 3.0 4.0 1.4 4.2 13.7 5

Agradable Sabor 6 5.0 3.0 4.0 4.0 4.0 1.2 6.0 19.6 6

Facilidad de Cocci�n 7 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 1.0 4.0 13.1 7

8 8

9 9

10 10
294.1

235.3

15.8 519.6

17.4 572.5

20.4 670.6

11.6 382.4
18.6 611.8

Importance of the HOWs 1

Standard 9-3-1
Percent Importance of the HOWs 2
8.9

7.2

Strong 9.0
Max = 20.4
Moderate 3.0
Percent Importance of the HOWs Weak 1.0
Min = 7.2
Competitive Benchmarking Results 4

Our Current Product 5

Competitor 1 6

Competitor 2 7

Targets for Our Future Product 8


3

10
1

Figura 104: QFD del flujo de valor de elaboración de derivados

4.2. Reinvención del flujo de valor

4.2.1. Reinvención del flujo: Elaboración de cortes


4.2.1.1. Matriz del flujo de valor (situación actual)

195
Tabla 81: Matriz de flujo de valor actual elaboración de cortes:

Proveedor Input Flujos de valor Output Clientes

Registro de
Elaboración de
Área de inventarios Orden de Área de
solicitud de
Ventas Ordenes de compra compras
compra
ventas

Cabeza, Unidad de
Camal de la Realización de piernas, almacén,
Carcasas de
asociación de cortes brazos, manufactura de
cerdo
porcicultores. generales pancetas, cortes
lomos especializados

Cabeza, piernas, Realización de


Unidad de Unidad de
brazos, cortes Chuletas
Almacén almacén, ventas
pancetas, lomos especiales

Unidad de Productos a Almacenaje y Productos a Unidad de


manufactura almacenar congelado despachar ventas

Unidad de Productos a Productos Unidad de


Empaquetado
Almacén despachar empaquetados almacén, ventas

Productos Restaurantes,
Área de Boleta
empaquetados Distribución mercados y
ventas Factura
Orden de venta amas de casa.

4.2.1.2. Necesidades y Expectativas del cliente (situación actual)

Tabla 82: Necesidades del cliente del flujo elaboración de cortes

Flujo de valor Cliente Necesidades Expectativas

196
 Que en la
Elaboración de  Correcta especificación especificación de las
Área de
solicitud de del pedido. compras se pongan
compras
compra  Seguridad de pago todos los parámetros
necesarios

 Cortes realizados  Realización de cortes


Unidad de
cumpliendo el peso en el tiempo esperado.
almacén,
Realización de establecido.  Obtención de
manufactura de
cortes generales  Cortes realizados con productos con la
cortes
anticipación a la hora de menor cantidad de
especializados
entrega. merma

 Cortes de acuerdo a la  Realización de cortes


especificaciones del en el tiempo esperado.
Realización de Unidad de
pedido (tipo y peso)  Obtención de
cortes almacén,
 Cortes realizados con productos con la
especiales ventas
anticipación a la hora de menor cantidad de
entrega. merma

 Adecuada temperatura
 Productos congelados
de los cortes.
Almacenaje y Unidad de de acuerdo a los
 Pieza de carne
congelado ventas estándares por tipo de
correspondiente al
corte y producto.
pedido.

Unidad de  Productos empaquetados  Productos


Empaquetado almacén, cumpliendo las normas empaquetados de
ventas de higiene. manera correcta.

 Puntualidad en la  Puntualidad en el
entrega. pedido.
Restaurantes,  Precisión en la  Temperatura por
Distribución mercados y temperatura de la carne debajo del mínimo
amas de casa.  Cortes de acuerdo a la permitido.
especificaciones del  Peso de acuerdo al
pedido (tipo y peso) solicitado.

4.2.1.3. Análisis de los problemas del flujo


En este flujo se han establecido una serie de problemas que se han
identificado o indicado durante la visualización del proceso y del diálogo
con el jefe de producción como de los operarios y el mismo gerente de la
empresa. A continuación se establecen los problemas identificados y
número de incidencias calculadas por cada uno:

197
Tabla 83: Problemas del flujo de valor de cortes

Frecuencia
Código Problema detectado en el flujo
(Incidencia x Mes)

DEF01 Peso de carcasa inadecuado. 9

DEF02 Temperatura de almacenamiento incorrecto. 8

DEF03 Impuntualidad en la entrega a los clientes. 4

DEF04 Inadecuado registro de la entrada y salida de 11


productos.

DEF05 Deshuesamiento incorrecto. 81

DEF06 Temperatura inadecuada en la entrega. 6

DEF07 Contacto excesivo de la carne. 2

DEF08 Generación de mermas. 112

DEF09 Carnes almacenadas demasiado tiempo. 6

4.2.1.3.1. Gráficos de los problemas


A partir de los problemas establecidos y el número de incidencias, se
han establecidos los siguientes gráficos:

198
Figura 105: Histograma de los problemas del flujo de valor de elaboración de cortes

Figura 106: Porcentajes de problemas del flujo de valor de elaboración de cortes

4.2.1.3.2. Gráfico de Pareto


Considerando los aspectos relevantes, también se ha establecido ver
el gráfico de Pareto de los problemas identificados.

199
Figura 107: Grafica de Pareto del flujo elaboración de cortes

4.2.1.3.3. Diagrama de Ishikawa


Considerando todo lo mostrado anteriormente, se ha establecido los
diagramas causa-efecto para los principales problemas identificados

Figura 108: Diagrama de causa efecto generación de mermas

Figura 109: Diagrama de causa efecto deshuesamiento incorrecto

200
4.2.1.4. Flujo de valor – reinventado
La búsqueda en la reinvención del flujo consistirá en tener un mejor
control de la producción para potenciar los niveles de calidad del flujo, así
como establecer una forma de producción que permita realizar cortes de
forma paralela y que permita reducir los tiempos para lograr la
satisfacción de los clientes. Por otra parte, también se establecen la
utilización de sistemas de información que den apoyo a la gestión de
compras, ventas y logística interna.

Tabla 84: Flujo de valor reinventado elaboración de cortes

Proveedor Input Flujo de valor Output Clientes

Plan diario de Área de


Necesidad de
Mercados, Control de pedidos Ventas,
carne de cerdo
Restaurantes Producción Solicitud de Unidad de
en unidades
Compra cortes

Registro de
Elaboración de
Área de inventarios Orden de Área de
solicitud de
Ventas Ordenes de compra compras
compra
ventas

Unidad de
Camal de la Realización de
Cabeza, almacén,
asociación Carcasas de cortes
piernas, brazos, manufactura de
de cerdo generales en
pancetas, lomos cortes
porcicultores. paralelo
especializados

Realización de
Cabeza, Unidad de
Unidad de cortes
piernas, brazos, Chuletas almacén,
Almacén especiales en
pancetas, lomos ventas
paralelo

Unidad de Productos a Almacenaje y Productos a Unidad de


manufactura almacenar congelado despachar ventas

Unidad de
Unidad de Productos a Productos
Empaquetado almacén,
Almacén despachar empaquetados
ventas

Productos Restaurantes,
Área de Boleta
empaquetados Distribución mercados y
ventas Factura
Orden de venta amas de casa.

201
4.2.1.5. Mejoras innovadoras - tecnologías
Las mejoras que se buscan aplicar al flujo de valor de cortes se pueden
agrupar de la siguiente manera:

 Software. Tener un sistema de apoyo que sea en entornos webs y


utilizar open source para evitar tener altos costos en desarrollo e
implementación; los aspecto relevantes a considerar para solucionar
ciertos problemas del proceso son:
 Compras: Establecer un medio virtual para la transferencia de la
información entre los proveedores y la empresa. Buscando
realizar los pedidos más rápidamente y en la cantidad
adecuada, así como el manejo de los diferentes camales para
poder realizar una mejor valoración de sus proveedores.
 Logística interna: Manejar de forma eficiente los registros de
entrada y salida de productos dentro de los almacenes
mediante un registro automatizado como son los códigos de
barras.
 Ventas: De igual forma que la compra, se requiere de una mejor
plataforma de comunicación con sus clientes para la realización
de los pedidos y control de éstos para mejorar la calidad de su
servicio.

 Máquinas. Comprar maquinas cortadoras para los procesos de corte


específico y general, con lo cual disminuiría el error operativo y los
tiempos de producción. Otra tipo de maquinaria que se pueden
adquirir para mejorar la producción como máquinas despellejadora,

 Procedimentales. Tener un manual procedimental para los cortes,


con lo cual disminuye el error operativo ya que el operador solo se
guiaría de pasos estandarizados.

202
 Controles. Permitir que una área se encargue del control de todo el
proceso, para que esta la autonomía suficiente de implementar las
medidas de calidad necesaria y las correcciones necesarias para
mejorar el proceso.

4.2.1.6. Flujograma de la reinvención


Después de establecer aspectos del flujo reinventado, a continuación
comparamos el nuevo flujograma con el de la situación actual.

ACTUAL:

203
Figura 110: Flujograma actual de elaboración de cortes

REINVENTADO:

204
Figura 111: Flujograma propuesto de elaboración de cortes

En el nuevo flujograma se aprecia aspectos relacionados al manejo


de sistemas de apoyo durante todo el flujo para un mejor manejo de
los registros e información que se debe registrar; así como la manejo
en paralelo de la realización de cortes generales y la de los
específicos para buscar reducir el tiempo de procesamiento general
de todo el flujo que se está analizando.

205
4.2.1.7. Silos de información
Para quitar los silos de información que se tiene actualmente, se de
apuntar a tener un solo base de información en donde se encuentran
todos los aspectos relevantes para el flujo de elaboración de cortes:

ACTUAL:

Figura 112: Silos de información actual de elaboración de cortes

REINVENTADO:

Figura 113: Silos de información propuesta de elaboración de cortes

206
4.2.1.8. Mapeo flujo de valor
Ha continuación se van a comparar el mapeo del flujo actual y el
reinventado:

ANTES:

Figura 114: Mapeo del flujo de valor actual de elaboración de cortes

DESPUÉS

Figura 115: Mapeo del flujo de valor propuesto de elaboración de cortes

207
4.2.1.9. QFD
A continuación, se ha establecido la matriz QFD, donde se mostrarán
ciertos cambios para el flujo de valor reinventado. Se toma como base
una serie de comentarios tanto de ciertos clientes y no clientes, así como
de los mismos dueños y operarios de la empresa los cuales se apreciarán
a continuación:

ANTES

Figura 116 QFD actual de elaboración de cortes

208
DESPUES:

Figura 117: QFD propuesto de elaboración de cortes

209
4.2.1.10. Comparación de métricas
Finalmente, se van a realizar una comparación entre ciertas métricas
relevantes para el flujo reinventado de acuerdo a la simulación

Tabla 85: Métricas del flujo de valor elaboración de cortes

Métrica Actual Reinvención %

Tiempo total del proceso por 50.07 min 28.64 min Se redujo en 42%
iteración

Costo (x Kg) S/. 10.80 S/. 7.88 Se redujo en 23%

Merma generada 200 Kg x mes 140 Kg x mes Se redujo en 30%

Pedidos con retraso 25 x mes 5 x mes Se redujo en 80%

Tiempo en el área de 14.41 min 12.53 min Se redujo en 13%


manufactura

4.2.2. Reinvención del flujo: Elaboración de derivados


4.2.2.1. Matriz del flujo de valor (situación actual)
Tabla 86: Matriz del flujo actual elaboración de derivados

Proveedor Input Flujo de valor Output Clientes

Merma de cortes
Recolección y
Unidad de generales. Merma en buen Operario de
selección de
Almacén Mermas de cortes estado. mezclado
mermas
específicos

Salchicha
Unidad de Merma en buen Mezclado de Unidad de
huachana, chorizo
Almacén estado. ingredientes envasado
parrillero,

Unidad de
Empaquetado de
Operario de Productos a Productos almacén
productos
mezclado despachar empaquetados Unidad de
derivados
ventas

Unidad de Productos a Almacenaje y Productos a Unidad de


envasado almacenar congelado despachar ventas

Productos
Unidad de Distribución a Boleta
empaquetados Puntos de venta
Almacén puntos de ventas Factura
Orden de venta

210
4.2.2.2. Necesidades y Expectativas del cliente (situación actual)
Tabla 87: Necesidades de clientes del flujo elaboración de derivados

Flujo de valor Cliente Necesidades Expectativas

Recolección y Operario de Merma en buen estado


selección de Temperatura adecuada
mermas mezclado para realizar la mezcla

Disponibilidad de mermas
Mezclado de Unidad de Temperatura adecuada
y especias para la
ingredientes envasado Suministros disponibles
preparación

Unidad de Medidas de temperatura y


Empaquetado de almacén pesaje de acuerdo al
productos Temperatura adecuada
derivados Unidad de estándar fijado por la
ventas empresa

Productos congelados de
Almacenaje y Unidad de Peso exacto
acuerdo a los estándares
congelado ventas Control de calidad aprobado
por producto.

Puntualidad en el pedido.
Restaurantes, Peso exacto Temperatura por debajo
Distribución a
eventos y amas Calidad del producto del mínimo permitido.
puntos de ventas
de casa Puntualidad Peso de acuerdo al
solicitado.

4.2.2.3. Análisis de los problemas del flujo


En este flujo se han establecido una serie de problemas que se han
identificado o indicado durante la visualización del proceso y del diálogo
con el jefe de producción como de los operarios y el mismo gerente de la
empresa. A continuación se establecen los problemas identificados y
número de incidencias calculadas por cada uno:

211
Tabla 88: Problemas del flujo elaboración de derivados

Frecuencia (Incidencia x
Código Problema detectado en el flujo
Mes)

DEF01 Uniformidad en el sabor 65

DEF02 Temperatura inadecuada 8

DEF03 Rotura de membrana embutidora 4

DEF04 Maquinaria defectuosa 6

DEF05 Impuntualidad en la entrega a los puntos de 9


venta

DEF06 Escasez de insumos 42

DEF07 Peso exacto de embutidos 14

DEF08 Rotura de empaquetado 3

4.2.2.3.1. Gráficos de los problemas


A partir de los problemas establecidos y el número de incidencias, se
han establecidos los siguientes gráficos:

Figura 118: Histograma de problemas del flujo elaboración de derivados

212
Figura 119: Porcentaje de problemas del flujo elaboración de derivados

4.2.2.3.2. Gráfico de Pareto


Considerando los aspectos relevantes, también se ha establecido ver
el gráfico de Pareto de los problemas identificados.

Figura 120: Grafico de Pareto del flujo elaboración de derivados

213
4.2.2.3.3. Diagrama de Ishikawa
Considerando todo lo mostrado anteriormente, se ha establecido los
diagramas causa-efecto para los principales problemas identificados

Figura 121: Diagrama de causa efecto de uniformidad del sabor

Figura 122: Diagrama de causa efecto de escasez de insumos

Figura 123: Diagrama de causa efecto de peso exacto de embutidos

214
4.2.2.4. Flujo de valor – reinventado
La búsqueda en la reinvención del flujo en establecer un mejor
procesamiento de los derivados tomando en cuenta ciertos flujos que son
muy importantes diferenciarlos y tratarlos con mejores controles y
maquinaria. Por otra parte, también se establecen la utilización de
sistemas de información que den apoyo a la gestión de compras, ventas y
logística interna.

Tabla 89: Flujo de valor reinventado elaboración de derivados

Proveedor Input Flujo de valor Output Clientes

Plan diario de
Necesidad de pedidos
Punto de Control de Área de
productos Solicitud de
Ventas Producción Ventas
derivados Retiro de
Almacén

Merma de
cortes
Unidad de Recolección y Merma en buen
generales.
Sala de Selección de estado Almacén
Mermas de
corte Merma clasificado
cortes
específicos

Mermas en Masa de
buen estado Mezcla y producto Área de
Almacén
clasificado Emulsificación derivado para Embutidos
Especies ser embutido

Salchicha
Masa de
huachana,
Área de producto Almacén
Embutido chorizo
Embutidos derivado para Área de Venta
parrillero,
ser embutido
Relleno

Área de Productos a Productos a Área de


Empaquetado
Embutidos almacenar despachar Ventas

Área de Productos
Boleta Punto de
Venta empaquetados Distribución
Factura Venta
Almacén Orden de venta

215
4.2.2.5. Mejoras innovadoras - tecnologías
Las mejoras que se buscan aplicar al flujo de valor de cortes se pueden
agrupar de la siguiente manera:

 Software. Tener un sistema de apoyo que sea en entornos webs y


utilizar open source para evitar tener altos costos en desarrollo e
implementación; los aspecto relevantes a considerar para solucionar
ciertos problemas del proceso son la compra, venta y los almacenes.

 Máquinas. Se requiere incorporar la siguiente maquinaria para


mejorar y potenciar la reinvención del flujo:
o Embutidora: Las Embutidoras continuas hidráulicas
automáticas al vacío son programables a través de su panel de
control electrónico, funcionan mediante el sistema de rotor de
paletas que evita el desgaste del conjunto y prolonga su vida
útil

o Mezcladora: Consiste de una tolva donde se coloca la mezcla


de carnes, grasa, hielo y aditivos que pasan a través de un
cabezal donde se emulsiona para formar una pasta. Se utiliza
especialmente cuando se emplean carnes con alto contenido
de nervios

216
 Procedimentales.
o Asignar un espacio en los almacenes en los cuales solo se
almacenará la carne a ser usada en los derivados
o Incluir la emulsificación como parte del proceso a fin de mejorar
el sabor del producto.

 Controles. Revisión de la temperatura antes del ingreso a almacén y


después de salir a fin de tener la seguridad de que la temperatura es
la correcta

217
4.2.2.6. Flujograma de la reinvención
Después de establecer aspectos del flujo reinventado, a continuación
comparamos el nuevo flujograma con el de la situación actual.

ACTUAL:

Figura 124: Flujograma actual de elaboración de derivados

REINVENTADO:

218
Figura 125: Flujograma propuesto de elaboración de derivados

4.2.2.7. Silos de información


Para quitar los silos de información que se tiene actualmente, se de
apuntar a tener un solo base de información en donde se encuentran
todos los aspectos relevantes para el flujo de elaboración de derivados:

ACTUAL:

Figura 126: Silos de información actual de elaboración de derivados

REINVENTADO:

219
Figura 127: Silos de información propuesto de elaboración de derivados

4.2.2.8. Mapeo flujo de valor


Ha continuación se van a comparar el mapeo del flujo actual y el
reinventado:

ACTUAL:

Figura 128: Mapeo de flujo de valor actual de elaboración de derivados

REINVENTADO

220
Figura 129: Mapeo de flujo de valor propuesto de elaboración de derivados

4.2.2.9. QFD
A continuación, se ha establecido la matriz QFD, donde se mostrarán
ciertos cambios para el flujo de valor reinventado. Se toma como base
una serie de comentarios tanto de ciertos clientes y no clientes, así como

221
de los mismos dueños y operarios de la empresa los cuales se apreciarán
a continuación:

ACTUAL:

QFD: Elaboraci�
de Productos
Derivados

Tradeoffs

Synergy 1.0
Compromise -1.0

Segumiento de la conservaci�n de los productos


Aprovisionamiento anticipado de los insumos
Direction of Improvement
C�mara frigror�icas en buen estado

Maximize 1.0

Control adecuado de la producci�n


Control de calidad de los insumos

Target 0.0
Pruebas de sabor en el producto

Minimize -1.0
Adecuada mezcla de insumos

Grado de Mejoramiento
Mejoras en el producto
Importance of the WHATs

Market Leverage Factor


Nuestro Producto
Competitive Analysis

Percent Importance
Percent Importance
Overall Importance
Cerde�a
Asedina

Max = 19.6

Min = 9.8
10
1

9
Direction of Improvement 1

Temperatura Adecuada 1 3.0 3.0 2.0 4.0 4.0 1.2 3.6 11.8 1

Calidad del producto 2 5.0 4.0 3.0 4.0 4.0 1.0 5.0 16.3 2

Peso Adecuado 3 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 1.0 3.0 9.8 3

Suministros Disponibles 4 4.0 2.0 3.0 3.0 3.0 1.2 4.8 15.7 4

Puntualidad 5 3.0 2.0 2.0 3.0 4.0 1.4 4.2 13.7 5

Agradable Sabor 6 5.0 3.0 4.0 4.0 4.0 1.2 6.0 19.6 6

Facilidad de Cocci�n 7 4.0 4.0 3.0 4.0 4.0 1.0 4.0 13.1 7

8 8

9 9

10 10
15.8 519.6

20.4 670.6
294.1

235.3

17.4 572.5

11.6 382.4
18.6 611.8

Importance of the HOWs 1

Standard 9-3-1
Percent Importance of the HOWs 2
8.9

7.2

Strong 9.0
Max = 20.4
Moderate 3.0
Percent Importance of the HOWs Weak 1.0
Min = 7.2
Competitive Benchmarking Results 4

Our Current Product 5

Competitor 1 6

Competitor 2 7

Targets for Our Future Product 8


3

10
1

Figura 130: QFD actual de elaboración de derivados

REINVENTADO:

222
Figura 131: QFD propuesto de elaboración de derivados

223
4.2.2.10. Comparación de métricas
Finalmente, se van a realizar una comparación entre ciertas métricas
relevantes para el flujo reinventado de acuerdo a la simulación

Tabla 90: Comparación de métricas elaboración de derivados

Métrica Antes Ahora %


Tiempo total del proceso 41.10 min 40.43 Min Se redujo en 1%
por iteración

Costo (x Kg.) S/. 12.50 S/.9.08 Se redujo en 27%

Pedidos con retraso 25 x mes 20 x mes Se redujo en 20%

Tiempo en manufactura 12.32 min 11.70 min Se redujo en 5%

224
CAPITULO V

Visión estratégica y Rediseño empresarial

5.1. Core Competency 1: Generación de nuevos productos

5.1.1. Descripción del Core Competency

Mirjol como parte de su oferta cuenta con una variedad de productos


derivados tales como salchicha huachana, chorizo parrillero, entre otros.
Dada la variedad de productos derivados presentes en supermercados y
minimarkets, Mirjol ha puesto especial énfasis en estos productos.

Para esto, la preparación de los derivados se realiza de manera artesanal


con un grupo de personas experimentadas en esto, además de que
continuamente están innovando con especias y/o hierbas que puedan
brindarle un sabor distintivo que identifique a nuestro negocio y
establezca una relación con el cliente.

Tabla 91: Requisitos de generación de nuevos productos

REQUISITO SUSTENTACIÓN

225
La innovación de especias y/o hierbas en
Brindar un producto la elaboración de derivados da un sabor
diferenciador y de calidad especial a los embutidos, los cuales si
para que Mirjol sea llegan a tener buen sabor, será una
reconocido en el mercado buena ventaja competitiva que posea
Mirjol

Esta competencia es difícil de imitar


debido a que requiere tiempo de prueba
Difícil de emular por la
que se realiza con el cliente para llegar a
competencia.
una combinación de ingredientes que
logren el sabor que satisfaga su paladar.

Las capacidades asociadas a la core competency indicada se muestra a


continuación, mostrando el fundamento y base de esta core.

Tabla 92: Competencias y necesidades de generación de nuevos productos

Competencia Capacidades
Constante experimentación de nuevos
productos
Generación de Personal interesado en desarrollar nuevos
nuevos productos sabores.
Conocimiento de diferentes sabores

226
5.1.2. Flujo de valor: Elaboración de derivados

5.1.2.1. Descripción

Es el flujo donde se realizan los productos derivados que generarse dado


a las mermas que se tienen durante el proceso y que brindarán diferentes
productos que se buscarán vender a los clientes finales.

· Recolección y selección de mermas


· Mezclado de ingredientes
· Empaquetado de productos derivados
· Almacenaje y congelado
· Distribución a puntos de ventas

5.1.2.2. Capacidad única

La capacidad única es la creación de derivados con un sabor único y


agradable al paladar del cliente, buscando mezclar diferentes tipos de
sabores para dar un sabor totalmente diferenciador con respecto a otros.

227
5.1.2.3. Mapeo del flujo de valor

Figura 132: Mapeo del flujo de valor elaboración de derivados

5.1.2.4. Flujo de valor inicio/fin

Tabla 93: Flujo de valor inicio/fin elaboración de nuevos productos

Flujos Inicio Final

Merma de cortes
Recolección y
generales. Merma en buen
selección de
Mermas de cortes estado.
mermas
específicos

Mezclado de Salchicha huachana,


Merma en buen estado.
ingredientes chorizo parrillero,

Empaquetado de
Productos
productos Productos a despachar
empaquetados
derivados

Almacenaje y Productos a
Productos a almacenar
congelado despachar

Productos
Distribución a Boleta
empaquetados
puntos de ventas Factura
Orden de venta

228
5.1.2.5. Modelos mentales

Se piensa que el cliente siempre tendrá una preferencia sobre el producto


a partir del gusto que en encuentre en él, y que siempre va a probar
nuevos sabores hasta que encuentre uno agradable con la cual se
quedará

Figura 133: Modelos mentales elaboración de nuevos productos

Planteamos escenarios que nos dan vistas alternativas del futuro. Ya que
el uso de escenarios es una técnica para exponer y cambiar los modelos
mentales que nos hemos propuesto inicialmente.

229
5.1.2.6. Escenarios

a) Pérdida de personal experimentado


 Capacitar al personal joven para realizar estas labores.
 Documentar el proceso de elaboración de derivados.

b) Aumento de mercado objetivo


 Aumento de personal de transporte hacia los puntos de venta.
 Contratación y capacitación de personal para realizar la

preparación de derivados

c) Degradación de la carne por virus o plagas


 Reducción de la compra de insumos ya que las ventas

disminuirán producto de la desconfianza de los clientes.

5.2. Core Competency 2: Atención al cliente

5.2.1. Descripción del Core Competency

Mirjol ofrece a sus clientes una atención que permanece constante a lo


largo de las distintas temporadas del año, sin importar el cliente con el
que se trate. Por ejemplo, durante las épocas de fiestas patrias y navidad,
los distintos distribuidores tienden a elevar los precios. Además de
diferenciar el trato a los clientes según el volumen de compras que estos
realicen. Mirjol mantiene sus precios constantes, lo que permite asegurar
a sus clientes los presupuestos que manejan. A su vez, no disminuyen la
calidad de la carne para garantizar que el cliente perciba una calidad
invariable.

La empresa, además realiza la entrega de los productos sin cargo


adicional, con el fin de no afectar las actividades de los clientes.

Tabla 94: Requisitos de atención a clientes

REQUISITO SUSTENTACIÓN

Igualdad de condición en el La filosofía de Mirjol es la de mantener


trato a los diferentes una buena relación con sus clientes.
clientes Para ello les ofrece una atención de

230
calidad desde la recepción de sus
pedidos hasta el despacho de estos.

Los clientes buscan que los precios no


sean tan volátiles para que así no
Seguridad en la estabilidad afecten a lo presupuestado para sus
de los precios compras. Ante ello Mirjol congela sus
precios a lo largo del año para brindar
esa sensación de estabilidad

Las capacidades asociadas a la core competency indicada se muestra a


continuación, mostrando el fundamento y base de esta core.

Tabla 95 Competencias y capacidades de atención a clientes

Competencia Capacidades
Experiencia en el entendimiento de la
necesidades del cliente
Entrega puntual de los pedidos
Atención al cliente
Monitoreo continuo del tratamiento de la
carne para el despacho asegurando así la
calidad del mismo.

5.2.2. Flujo de valor: Elaboración de cortes y derivados

5.2.2.1. Descripción

En este flujo se van a realizar los cortes respectivos, tanto generales


como específicos, que se venderán a los clientes, luego de haber
realizado el empaquetado respectivo y que se distribuirán a los clientes
finales.

231
En el flujo de cortes, se aplican las capacidades de monitoreo a lo largo
de los cortes y la calidad en la distribución de las carnes.

5.2.2.2. Capacidad única

La capacidad única es la atención especializada que tiene Mirjol hacia


sus clientes, buscando establecer un posicionamiento en la mente de sus
clientes y una fidelización adecuada.

5.2.2.3. Mapeo del flujo de valor

Figura 134: Mapeo de flujo de valor atención a clientes

5.2.2.4. Flujo de valor inicio/fin

Tabla 96: Flujo de valor inicio/fin atención a clientes

Flujos Inicio Final

Elaboración de Registro de inventarios


Orden de compra
solicitud de compra Ordenes de ventas

232
Cabeza, piernas,
Realización de
Carcasas de cerdo brazos, pancetas,
cortes generales
lomos

Realización de Cabeza, piernas, brazos,


Chuletas
cortes especiales pancetas, lomos

Almacenaje y
Productos a almacenar Productos a despachar
congelado

Productos
Empaquetado Productos a despachar
empaquetados

Productos empaquetados Boleta


Distribución
Orden de venta Factura

5.2.2.5. Modelos mentales

Se piensa en que la estabilidad de precios y la estandarización en la


calidad del servicio hacia el cliente permitirán la fidelización de éste

233
Figura 135: Modelos mentales de atención de clientes

Planteamos escenarios que nos dan vistas alternativas del futuro. Ya que
el uso de escenarios es una técnica para exponer y cambiar los modelos
mentales que nos hemos propuesto inicialmente.

5.2.2.6. Escenarios

a) Variación del precio en el mercado


 Fidelización de los clientes
 Manejo de sus políticas de crédito

234
b) Perturbación de la demanda de carne de cerdo
 Disminución o aumento de capacidad de producción en fechas

especiales
 Stockeo de productos

c) Falla de los proveedores


 Estimación de stock de seguridad
 Establecer proveedores secundario

5.3. Capacidades tecnológicas

5.3.1. Sistemas de información

Si bien no se cuenta con un sistema de información se tiene una serie de


archivos excel como medio para consolidar la información concerniente a
inventarios y funcionar como principal fuente de consulta para las
Unidades de Operación, Manufactura y Ventas la cual se actualiza de
manera diaria.

Tener un sistema de apoyo que sea en entornos webs y utilizar open


source para evitar tener altos costos en desarrollo e implementación; los
aspectos relevantes a considerar para solucionar ciertos problemas del
proceso son:

● Compras: Establecer un medio virtual para la transferencia de la


información entre los proveedores y la empresa. Buscando realizar
los pedidos más rápidamente y en la cantidad adecuada, así como el
manejo de los diferentes camales para poder realizar una mejor
valoración de sus proveedores.
● Logística interna: Manejar de forma eficiente los registros de
entrada y salida de productos dentro de los almacenes mediante un
registro automatizado como son los códigos de barras.
● Ventas: De igual forma que la compra, se requiere de una mejor
plataforma de comunicación con sus clientes para la realización de
los pedidos y control de éstos para mejorar la calidad de su servicio.

235
5.3.2. Laboratorios de aprendizaje

El laboratorio de aprendizaje busca vincular las necesidades de los


clientes y futuros clientes proporcionando un espacio de formación
teóricas y prácticas sobre nuevas metodologías, enfoques y tecnologías
en donde se van desarrollando las distintas ideas de estrategias de
negociación, generación de diseño de nuevos productos.

Este medio, ofrece la opción de mejorar y desarrollar las ideas


provenientes de los mismos clientes, y las ideas y experiencias de los
colaboradores, la cual nos permite obtener información muy importante a
modo de retroalimentación a Mirjol, así la información es usada para
definir las estrategias de negociación dándose mejores posibilidades de
crecimiento.

Figura 136: Laboratorio de aprendizaje Mirjol

5.3.3. Discontinuidades

a) Herramientas de corte

Se refiere a las herramientas de corte usadas para los cortes generales


y específicos tales como cuchillos y machetes, que en un inicio eran
indispensables en esta labor, pero que con el tiempo han sido
sustituidos por la maquinaria de corte.

236
b) Hojas de registro

El uso de hojas físicas en donde se almacenaba la información de los


inventarios las cuales se enviaban a modo de informes entre las
distintas áreas, lo cual ha sido reemplazado por el uso de hojas Excel
con el fin de consolidar la información en una sola fuente y facilitar el
acceso para las distintas unidades. Actualmente, existen diferentes
herramientas web open source que brindan un mejor apoyo a éstas
áreas.

c) Despellejamiento artesanal

Actualmente, se han creado maquinaria que permite realizar una


despellejamiento de las carcasas de chancho, que durante mucho
tiempo se realiza de forma artesanal y que suele tomar algo de tiempo
por cada carcasa, además de reducir el contacto directo con la carne.

5.3.4. Curvas de ciclo de vida

Según el análisis de las tecnologías aplicadas y que se aplicarán en Mirjol


se observó que con respecto a implementar una nueva tecnología puede
cambiar significativamente y de manera positiva al proceso, ya que
disminuye la generación de mermas, mejorará la precisión de los cortes,
disminuirá el excesivo contacto con la carne y se obtendrá un control de
inventarios

Adicionalmente, al pretender implementar un cambio en la empresa, se


requerirá capacitar a los colaboradores e incluso contratar a un
especialista para que se dé un uso adecuado del sistema logístico
integrado.

237
Figura 137: Curva de ciclo de vida Mirjol

5.4. Visión estratégica

5.4.1. Visión estratégica anterior

Ser la empresa líder en el Perú que abastezca a los principales centros


de distribución de carne de cerdo y a empresas dedicadas al sector de
comidas.

5.4.2. Nueva visión estratégica

Ser una empresa reconocida en el sector por el uso de la mejor


tecnología para asegurar la calidad de sus productos y la puntualidad de
sus pedidos con el objetivo de encantar al cliente y satisfacer sus
necesidades, con ello generar lealtad hacia la empresa.

238
5.4.3. Representación de la nueva visión estratégica

Figura 138: Nuevo logo de Mirjol

5.5. Estructura Organizacional de MIRJOL

La empresa Mirjol SAC presenta una estructura organizacional jerárquica


básica, dado a que no presenta una amplia variedad de áreas para los
diferentes procesos que realiza la organización.

5.5.1. Descripción de las principales áreas

Esta estructura está orientada a 3 funciones generales que representan


los ejes de las operaciones de la empresa. A continuación se muestran
los departamentos detectados dentro de la empresa.

239
Figura 139: Organigrama actual de Mirjol

5.5.1.1. Contabilidad

El área de Contabilidad se encarga de instrumentar y operar las


políticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para
garantizar la exactitud y seguridad en la captación y registro de las
operaciones financieras, presupuestales y de consecución de metas
de la entidad, a efecto de suministrar información que apoye a la toma
de decisiones, a promover la eficiencia y eficacia del control de
gestión, a la evaluación de las actividades y facilite la fiscalización de
sus operaciones, cuidando que dicha contabilización se realice con
documentos comprobatorios. Elaborar pronósticos de ventas del día y
hacer el cuadro respectivo al final del día. Dentro de Mirjol, se
establecen diariamente el seguimiento de los productos que se obtiene

240
para la producción hasta su posterior venta, tomando en cuenta los
diferentes tipos de productos que se obtienen. Esta área, también
realiza seguimiento a los recursos humanos, así como de los recursos
que se cuentan para la inversión en nuevas maquinarias o incremento
de la capacidad de la producción.

El área de contabilidad se encarga de realizar las siguientes


actividades:

 Elaborar, analizar y consolidar los Estados Financiero.


 Llevar las cuentas de todas las compras y ventas del día.
 Brindar al apoyo de información contable para las decisiones
gerenciales.
 Gestionar el proceso de reclutamiento y selección de nuevo
personal.
 Administrar la planilla del personal de la empresa.

5.5.1.2. Operaciones

El área de operaciones es la que se encarga de establecer las


políticas, procedimientos e instrucciones de cómo se hacen las cosas
en la empresa, también debe de encargarse de hacer revisiones
constantes que permitan mejorar la operación. Dentro de esta área, se
encuentra 3 unidades que se encargan de gestionar todo el proceso
productivo de Mirjol. Esta área tiene que coordinar con otras para
lograr un adecuado control y elaboración de los productos que se
comercializarán. El área de operaciones se encarga de realizar las
siguientes actividades:

 Establecer los insumos necesarios para satisfacer la demanda.


 Realizar el manejo de los diferentes elementos para la
producción diaria.
 Establecer los procedimientos adecuados para la producción.
 Realizar las coordinaciones respectivas con las otras áreas de
la empresa.
 Brindar informes respecto a la producción al final del día.

241
5.5.1.3. Ventas

Su función radica en maximizar, satisfacer y motivar al consumidor


para elevar la rentabilidad de la propia empresa por el incremento de
su participación en el mercado. Igual importancia tiene la actividad de
la venta como el servicio de posventa. Es importante establecer un
vínculo de información entre el departamento de Ventas y el de
Operaciones y marketing, en el que los enfoques estratégicos de cada
área se ajusten entre sí. Una colaboración efectiva ayuda a conducir a
una adecuada política de ventas. La función principal del área de
ventas en Mirjol es establecer el contacto efectivo y personal con el
cliente con el fin de realizar la venta. La relación cliente-empresa
empieza fuera de este departamento, a través de visita a los clientes
en sus puestos de mercados y/o restaurantes. La función de ventas es
el aumentar este contacto, personalizándolo hasta que sea una
compra-venta repetida. El área de ventas se encarga de realizar las
siguientes actividades:

 Elaborar pronósticos de ventas


 Establecer precios
 Identificar aquellas zonas que resultan problemáticas
 Realizar promociones de ventas
 Llevar un control y análisis de las ventas

5.5.2. Debilidades estructurales

 El área de contabilidad, además de realizar funciones de logística que


aportan directamente a las actividades del negocio; realiza funciones de
administración de recursos humanos, que van más ligadas a actividades
de apoyo.
 El área de ventas no administra directamente las unidades de transporte
necesarias para el cumplimiento de sus tareas.
 El departamento de logística está separado de las funciones de almacén,
lo que complica el registro de inventario, ingresos y salidas.
 No existe un área de desarrollo humano y capacitación, que permita a los
colaboradores perfeccionar sus tareas operativas.
 Los sistemas de información son rudimentarios y aislados. Se manejan
hojas de cálculo e informes heterogéneos en cada área.

242
 El empoderamiento se encuentra concentrado en el gerente general.
 No existen métricas de calidad establecidas dentro de los procesos de
producción de los cortes y derivados

5.5.3. Debilidades operativas

 Las actividades principales del negocio dependen de la experiencia del


operario y de su disponibilidad.
 No existe un plan de capacitación para los nuevos colaboradores.
 El control de producción no alcanza a todas las actividades del proceso de
realización de cortes.
 Los flujos de valor no son conocidos por los trabajadores, por lo que no
existe preocupación por la entrada al próximo cliente.
 El conocimiento no se encuentra recopilado en una fuente accesible para
los colaboradores de la empresa.

5.6. Nueva estructura organizacional

5.6.1. Sustentación de la nueva estructura organizacional

5.6.1.1. Problemas con la estructura jerárquica

Tabla 97: Problemas con la estructura jerárquica de Mirjol

Problemas de Jerarquía en el viejo mundo MIRJOL

La jerarquía tiende a construir barreras entre áreas


SI
funcionales

La jerarquía tiende a filtrar información mientras se pasa


SI
a un nivel superior.

Las jerarquía generan mucha burocracia en los trámites NO

Las jerarquía retrasan la toma de decisiones NO

Los equipos que hacen el trabajo saben mejor que nadie


SI
cómo mejorar el proceso.

Las personas del alto nivel no conocen cómo se hace


NO
exactamente el trabajo

243
Las jerarquías son resistentes a los cambios. SI

Los trabajadores no tienen poder de decisión SI

Empleados no desarrollan nuevas capacidades SI

5.6.1.2. Gráfico de la nueva estructura organizacional

Figura 140: Organigrama propuesto de Mirjol

La nueva estructura organizacional está orientada a facilitar la


transferencia de materiales e información a través de los distintos
procesos que conforman los flujos de valor. De esta forma se definen las
áreas de Secretaría, Legal, Auditoría y Contabilidad que sirven de apoyo
a las actividades que agregan valor al negocio.

En la parte inferior, se constituyen 3 áreas principales que están


supervisadas por tareas de control de producción. La función principal de
esta es garantizar que los procedimientos se cumplan según los
estándares adecuados de tiempo, costo y calidad.

Las unidades de logística unifican las tareas de operaciones (cortes y


procesados) a través del almacén. Este es mantenido por la gestión de
compras que garantiza el mantenimiento del inventario y coordina con la

244
unidad de CRM, que recopila las necesidades del cliente para ofrecer
productos acordes a ellas. La unidad de transporte es proveída por el
almacén y realiza las entregas a los clientes finales. Finalmente la unidad
de postventa se encarga del mantenimiento de las relaciones y
satisfacción de los clientes que comercian con Mirjol.

5.6.2. Aprendizaje empresarial

5.6.2.1. Análisis cuantitativo de los problemas

a) Excesiva merma

Generación de excesivas mermas, este problema se debe a que no se


tiene un procedimiento establecido para realizar los cortes a los
porcinos, y tanto los que realizan el corte manual como con máquina
se guían más de su experiencia o a la inducción que tuvieron con el
jefe de operaciones que a un manual preestablecido, con lo cual el
proceso estaría estandarizado.

Tabla 98: Análisis cuantitativo de excesiva merma

Mermas
Mes
(Kilogramo)

Enero 196

Febrero 208

Marzo 211

Abril 207

Mayo 205

Junio 187

Julio 389

Agosto 234

245
Septiembre 198

Octubre 215

Noviembre 227

Diciembre 348

Figura 141: Histograma de excesiva merma

b) Registro de inventarios

El proceso de registro de inventarios consiste en monitorear las


cantidades de cerdo (en kilogramos) a lo largo de todo el proceso de
corte, desde la recepción de materia prima, hasta el despacho a los
clientes. Durante la realización de los cortes, se registra los pesos de
las fracciones de carne que se van obteniendo, así como el destino de
los mismos.

246
Tabla 99: Análisis cuantitativo de registro de inventarios

Mes Incidencias

Enero 61

Febrero 65

Marzo 68

Abril 66

Mayo 67

Junio 59

Julio 73

Agosto 70

Septiembre 58

Octubre 65

Noviembre 64

Diciembre 75

247
Figura 142: Histograma de registro de inventarios

5.6.2.2. Análisis de causas

a) PROBLEMA: Excesiva merma

Tabla 100: Análisis de causas excesiva merma

CAUSA SUBCAUSA CAUSA RAÍZ

Inexistencia de un manual que


Cortes con máquina mal
contenga los procedimientos a
hechos
seguir
Procedimiento
Inexistencia de un manual que
Cortes artesanales mal hechos contenga los procedimientos a
seguir

Empleados con poca


Inadecuada capacitación
experiencia.
Personal
Inadecuada asignación de
Sobrecarga laboral
tareas

Maquinaria Falta de maquinaria para el No hay un presupuesto


deshuesamiento definido para la compra de
maquinarias.

248
Espacio reducido en la zona
Máquinas ubicadas muy cerca
de cortes.

Figura 143: Diagrama de causa efecto de excesiva merma

b) Registro de inventarios

Tabla 101: Análisis de causas registro de inventarios

CAUSA SUBCAUSA CAUSA RAÍZ

Unidades organizacionales
Falta de coordinación entre
totalmente separadas a partir del
las áreas.
organigrama planteado

Registro de entrada y salida No se cuenta con un sistema de


de los cortes se hace de almacenaje que ayude
Procedimiento
forma manual. automatizar esta actividad.

Los cortes se apilan de tal


Inexistencia de un formato
manera que lo que se detecta de
para la identificación de los
forma inmediata es lo que sale de
productos.
almacén.

Personal Ausentismo del personal Falta de compromiso

Una sola persona encargada Inadecuada definición de los

249
de todo el proceso puestos dentro de la empresa.

Falta de capacitación en las


Desconocimiento en temas
personas encargadas de llevar el
logístico
control de almacén.

Empleados con poca Evaluación que se les hace para


experiencia. que ocupen estos puestos.

Las actividades no están


adecuadamente documentadas y
Sobrecarga laboral definidas por cada puesto. Mala
distribución de trabajo a los
empleados

Inadecuado definición del perfil de


la persona que debe ocupar el
Falta de conocimiento en
puesto. Carencia de personal
informática
capacitado en el uso de
herramientas tecnológicas

Descalibramiento de la Inexistencia de un proceso de


balanza mantenimiento de maquinarias
Tecnología
No hay un sistema integrado Falta del uso de la tecnología
de información para optimizar sus procesos

250
Figura 144: Diagrama de causa efecto de registro de inventarios

5.6.2.3. Control estadístico de calidad

El aseguramiento de la calidad de los cortes son importantes dentro de la


empresa y el rubro del negocio por lo que estas se dispondrán y se
analizarán para rediseñar estructuralmente Mirjol, su importancia radica
en aumentar los márgenes de efectividad de las operaciones, logran una
mayor satisfacción de las necesidades de los clientes, a la vez que se
reducen los costos que ocasionan los errores en la producción
(generación de mermas)

Considerando esto, se tendrán un conjunto de KPIs para el monitoreo y


control de los resultados de los procesos en cada fase del ciclo de vida
del producto.

Cada canal evalúa la satisfacción de la atención por medio de


Indicadores IST y FCR.

 IST: Indicador de Satisfacción Transaccional, indica la satisfacción


general con la atención desde el punto de vista del cliente
otorgándole una nota de 1 a 10.

251
 Rendimiento de primera pasada (FPY): Medida para evaluar la
eficiencia inicial de un proceso de producción de múltiples pasos.
Equivale al porcentaje de producto sin defectos antes de realizar una
revisión del trabajo.
 Tasa de entrega completa y a tiempo (DIFOT): es el número de
pedidos completados y entregados a tiempo, en comparación con el
número total de pedidos.
 Tasa de uso de la capacidad (CUR): indica en qué medida una
empresa utiliza su capacidad productiva. ¿Estamos alcanzando
realmente nuestro potencial con la cantidad de trabajo que
realizamos y los recursos de los que disponemos?

El análisis temporal es muy importante para detectar tendencias,


estacionalidades y posibles problemas a considerar, lo más valioso del
control estadístico es la posibilidad de cuantificar el estado actual de la
empresa y poder pronosticar estados futuros en base a la simulación de
parámetros.

Evolución histórica del IST desde enero del 2015 hasta mayo del 2016

252
5.6.2.4. Círculos de calidad

Actualmente, los procesos de revisión de calidad de Mirjol están


supeditados al criterio de las personas que realizan los procedimientos de
corte y elaboración de derivados. Por ello se requiere implementar
círculos de calidad que permitan desarrollar la mejor continua en la
organización:

Figura 145: Círculos de calidad de Mirjol

Los círculos de calidad propuestos están orientados a los siguientes


objetivos:

 Materiales
Busca la optimización de los materiales y mantenimiento de los
inventarios con el fin de obtener el máximo provecho de los
insumos y herramientas.

 Atención al cliente
Está orientado a buscar la satisfacción del cliente a través de
mejoras en los tiempos de entrega y atención en las ventas

5.6.2.5. Benchmarking

Dentro del sector que se encuentra Mirjol, se han establecido dos


competidores tanto a nivel local como la que se encuentra liderando el

253
sector para poder establecer las condiciones en las cuales estas
organizaciones se desarrollan.

a) Asedina

Se realizó la comparación con Asedina que es la principal marca


competidora en venta de carnes a nivel local, y que también ya tiene sus
procesos estandarizados y llevados de acuerdo a la eficiencia de los
procesos; a partir de la comparación se visualizó lo siguiente:

● Asedina ya cuenta con máquinas cortadoras de última tecnología, lo


cual lleva a mejorar sus procesos y a disminuir el riesgo operativo.
● Asedina cuenta con técnicos capacitados para realizar el proceso de
corte y además con manuales de procedimientos para asegurar que
éste se realice de la mejor manera.
● Asedina tiene un gran ambiente para los cortes permitiendo una mayor
comodidad para los trabajadores.
● Asedina tiene controles de inventarios dentro de cada proceso
asegurándose que no se pierda ningún kilo de carne durante el
proceso.
● Asedina cuenta con certificaciones de calidad que realzan el status de
la empresa
● A nivel organizacional, Asedina aun cuenta con una organización
jerarquizada que limita sus manejos dentro de los flujos de valor que
cuentan.

b) San Fernando

Se realizó la comparación con San Fernando que es la principal marca


competidora en venta de carnes a nivel nacional, y que también ya tiene

254
sus procesos estandarizados y llevados de acuerdo a la eficiencia de los
procesos; a partir de la comparación se visualizó lo siguiente:

● San Fernando cuenta con sistemas ERP que le permiten tener una
gestión total de sus procesos
● San Fernando cuenta con herramientas que le permiten el manejo de
los inventarios de una forma más ordenada
● San Fernando tiene un amplio personal destinado a la gestión logística
que le permite mantener un adecuado nivel de su proceso.

Figura 146: Benchmarking Mirjol

5.6.2.6. Agentes de aprendizaje

a) Tipo A: Empleados que hacen el trabajo básico

Empleados encargados de realizar el deshuesamiento y cortes generales.

255
Empleados en puntos de venta encargados de comercializar los
productos a los clientes.

Empleados para la elaboración de derivados encargados de desarrollar


los productos que nos diferencian de otras empresas.

b) Tipo B: Empleados que sistematizan y monitorean

Empleados encargados de hacer control de temperaturas y pesos a los


productos de Mirjol.

Empleados encargados de los procesos contables del negocio.

c) Tipo C: Administración de alto nivel y staff

Gerente general y junta de accionistas de Mirjol: Son los encargados de


la toma de decisiones en la empresa, buscando el bienestar empresarial
y laboral de los empleados.

d) Tipo D: Personas que están separadas de la empresa

Consultoría que apoya en la documentación de los procesos presentes


en el negocio.

Consultoría que apoya en la documentación funcional que se encuentre


en la empresa.

5.6.2.7. Barreras de aprendizaje empresarial

 Innovación insuficiente

No se cuentan con indicadores que midan el progreso en el desarrollo de


los nuevos productos. No se cuenta con reuniones o procedimientos
rutinarios por el cual exponer nuevas ideas surgidas a partir de la
experiencia de los empleados.

 Capacidad insuficiente para actuar

256
Las ideas surgidas son maduradas en la Gerencia general para pasar
luego a la unidad respectiva y seguir su monitoreo desde aquí, sin
embargo el procedimiento es medianamente lento.

 Capacidad para reflexionar insuficiente

Las innovaciones implementadas son hechas directamente por la unidad


donde esta es implementada.

 Registro insuficiente de lo que es aprendido

Los procesos de negocio no se encuentran documentados en su


mayoría; así como los nuevos proyectos o flujos implementados a lo largo
de la vida de la empresa; además de no existir un procedimiento en el
que registrar las lecciones aprendidas, oportunidades de mejora, riesgos
existentes entre otros.

 Capacidad insuficiente para diseminar

Se comunica personalmente a los empleados las nuevas acciones en la


producción y control de los productos brindados, pero no se conoce si
este en verdad comprende y aplica estas acciones.

5.7. Cambio en la cultura organizacional

El término “cultura” se aplica en estricto sentido al conjunto de ideas, valores,


técnicas y costumbres propias de una sociedad. En los últimos tiempos el
término se aplica también a las organizaciones, para designar también su
propio estilo de enfocar su actividad. Por eso, tiene sentido hablar de un
“cambio de cultura” en una empresa.

257
Quiere decir que esa empresa quiere cambiar de proyecto, de estilo, de
motivaciones, de actitudes. Las organizaciones necesitan aumentar su
inteligencia compartida, para convertirse en organizaciones con talento.

La cultura de una compañía está compuesta de rasgos y valores que la


identifican y que se ponen en práctica en el día a día. Se propone una nueva
cultura organizacional en donde se destacan algunos rasgos como
responsabilidad, innovación, colaboración, respeto por el medio ambiente,
seguridad, respeto por la diversidad y equilibrio entre la vida personal y
profesional.

 Todos estos rasgos se reflejan en cuatro principales puntos:


 Trabajo en equipo (integración de equipos de diferentes áreas, en un
mismo espacio).
 Diversidad (sistema integrado con toda la información y datos).
 Responsabilidad (política de relación de respeto por la cultura en los
sitios donde estamos presentes).
 Innovación (nuevas herramientas y formas de trabajar que potencien la
creatividad y disminuyan las barreras).

Los Valores Corporativos:

 Innovación, traducir la tecnología en algo fácil de entender y usar.


 Competitividad, a partir de la constante innovación generar
competitividad.
 Apertura, escuchar y dialogar como premisa, pluralidad de clientes
demanda mayor transparencia.
 Compromiso, con el cliente, en satisfacer sus necesidades
sobrepasando sus expectativas.
 Confiabilidad, fiabilidad en los actos de diferenciación y confianza a
partir del cumplimiento de compromisos adquiridos.

5.7.1. Gestionando el cambio

El proceso de gestión del cambio implica la participación de la gerencia


general, así como el compromiso de los empleados en el logro de los
objetivos propuestos. Es importante hacer siempre una evaluación de los
planes de acción, y establecer metas e indicadores para:

258
 Medir el desempeño.
 Fomentar una cultura de cambio y el trabajo en equipo, así como
la motivación continua de los involucrados.

Por otra parte, para una implementación adecuada del cambio, es


necesario establecer un orden: el cambio debe ser progresivo y pasar por
fases sucesivas, con el propósito de no generar caos e incertidumbre
entre los participantes. Adicionalmente, es fundamental una fluida
comunicación entre los involucrados para fomentar el sentido de
participación, e informar públicamente acerca de:

 Los planes de acción por ejecutarse


 El tiempo que demandará la implementación
 Los parámetros de control que se incluirán en la evaluación, con
la finalidad de involucrar más personas.

Por otra parte, resulta crucial que los cambios sean iniciados y
manejados por líderes que actúen bajo altos estándares éticos y de
determinación, con suficientes competencias para identificar las
reacciones de las personas involucradas en el proceso de cambio.

5.7.2. Superar resistencias

Antes de implantar un cambio se deben diagnosticar las resistencias:

 Identificar aquellas personas afectadas por el cambio.


 Analizar cómo les afecta el cambio.
 Prever quienes pueden oponerse al cambio.
 Detectar cuál será la razón de la resistencia.

¿Por qué la gente se resiste a los cambios?

 Piensan que pueden perder oportunidades.


 Prevalecen los intereses del colaborador al de la empresa.
 No se muestran las consecuencias del cambio.
 Percepción diferente a los supervisores y gestores.
 Temor a las nuevas funciones.

259
 Mayor exigencia

5.7.3. Ocho pasos para un cambio exitoso

Hay personas que lo hacen espontáneamente: Pero la mayor parte


necesita aprender y reflexionar para tener éxito en la gestión del cambio.

a) SENTIDO DE URGENCIA

Difundir la necesidad del cambio como una mejora que requiere la


empresa con respecto al contexto que enfrenta, buscando brindar
beneficios a todos y que le dará una retroalimentación para poder
enfrentar o aprovechar los escenarios que se pueden presentar.

b) GRUPO CON PODER DE LIDERAZGO

Identificar el líder que guiará el cambio, se debe de tener un grupo fuerte


para poder avanzar y evitar que los opositores al cambio realicen
alianzas.

c) CREAR UNA VISIÓN

Se debe de tener una visión centrada al cambio la cual soportara las


decisiones del líder y permitirá avanzar.

d) COMUNICAR LA VISIÓN

La comunicación es la mejor vía para comunicar los cambios estos


siempre deben estar relacionados a la visión, esta comunicación debe ser
constante en palabras y hechos.

e) INVITAR A TODOS A PARTICIPAR EN LA VISIÓN

Deshacerse de los obstáculos al cambio (personales o estructurales) y


cambiar estructuras o sistemas que dificulten la CLARA determinación de
la misión.

f) MEJORAS VISIBLES A CORTO PLAZO

Para evitar que se cuestione el éxito final, hay que marcar retos parciales
que confirmen la posibilidad de éxito final, esto se debe evidenciar

260
constantemente para que exista un clima de avance hacia las metas
trazadas.

g) CONSOLIDAR MEJORAS Y RELANZAR CAMBIO

Identificar a las personas que puedan implementar la visión y apostar en


ellas, no se debe declarar la victoria antes de tiempo ya que impide
consolidar las mejoras, relaja el ritmo de trabajo, y las resistencias tardan
más en desaparecer.

h) INSTITUCIONALIZAR EL CAMBIO LOGRADO

Mostrar la relación entre los nuevos comportamientos y el éxito


corporativo a la vez resulta necesario anclar los cambios a la cultura
organizativa.

5.7.4. Componentes culturales de Mirjol

a) Cultura formal
 Capacitación sobre las tareas a realizar en la empresa.
 Reglas presentes en la empresa.
 Normas de higiene usada por el negocio.
b) Cultura Informal
 Horarios de entrada, refrigerio y salida usados por los empleados.
 Vestimenta usada por los empleados.
 Reporte de Ordenes de pedido
c) Cultura técnica
 Realización de cortes generales, cortes especificos,
deshuesamiento y elaboración de derivados.
 Forma en que se realiza el control de temperatura a productos a
distribuir.
 Manera en la que se realiza el registro de inventarios en la empresa

261
5.7.5. Cambio cultural

Mirjol requiere un cambio en la cultura de los empleados referente a


incentivar el compromiso que posee con la empresa y los valores que
deben tener con esta, sin dejar de lado la parte técnica que deben tener
presente estos, para lo cual se debe implementar lo siguiente:

 Reuniones de integración entre las distintas unidades existentes en


el negocio relacionadas directamente o no.
 Capacitación a los empleados en las actividades que desempeñan
en el negocio junto con un enfoque del negocio en general.
 Reuniones rutinarias a nivel de unidad en las cuales puedan
participar la totalidad de empleados.
 Elaboración de los manuales de procedimientos con el fin de afinar el
conocimiento sobre lo que se requiere para generar un producto de
calidad y que satisfaga al cliente.
 Desarrollar un sistema integrado y capacitar a los empleados sobre
el uso de este.

CONCLUSIONES

1. Las herramientas de TQM nos permiten identificar las situaciones


problemáticas que suceden dentro de la organización, y las categorizan según
el impacto que tienen sobre las operaciones sin encontrarse sesgada por
influencias externas.
2. El establecimiento de métricas en una organización joven y pequeña es un
proceso riguroso, debido a que se percibe que interrumpen las actividades
normales. Mirjol debe introducirlas de tal manera que resulten amigables o
imperceptibles para los trabajadores.

262
3. Es importante un adecuado control logístico para conocer si se están logrando
las metas planteadas en la empresa. Además, este control permite mantener
seguimiento sobre la utilización de los recursos e identificar posibles mejoras.
4. Es necesario conocer cómo se encuentran nuestros competidores para realizar
estrategias que nos permitan ser competentes en el mercado para ello
podemos utilizar herramientas como el QFD que nos permite realizar un mayor
análisis, al mismo tiempo, realizar estrategias de Benchmarking para mejorar
nuestras operaciones.
5. La instalación de mejoras tecnológicas en una empresa como Mirjol es
dificultosa debido al nivel de inversión que se requiere para hacerlas realidad.
Sin embargo, las herramientas con las que cuentan en la actualidad pueden
ser potenciadas para otorgar un mayor valor que el que aportan ahora.
6. La comunicación dentro de la empresa es un factor importante para el éxito de
la misma, por ello Mirjol debe implementar un flujo de trabajo a través del cual
los datos de una área sean transmitidos a la siguiente de la manera más
transparente.
7. El mapeo de Flujo de Valor nos permite conocer cuales son los procesos que
generan el mayor Valor a la empresa, y en los que deberíamos enfocarnos
para realizar una reinvención y con ello mejorar nuestro Flujo de Valor.
8. La visión estratégica define y dirige el accionar de la empresa, por ello es
importante que Mirjol tenga claro sus objetivos y sus estrategias para lograrlos.
9. La nueva visión estratégica debe estar orientada a la optimización de sus
procesos, dado que los trabajadores manejan un conocimiento amplio del
negocio, sin embargo aún existen debilidades que no permiten agregar todo el
valor posible a los productos finales.
10. A lo largo de la constitución de Mirjol fue y será necesario construir una “cultura
organizacional” que haga que el trabajador se sienta identificado con la
empresa.
11. El compromiso de los trabajadores de Mirjol es un factor importante en la
situación actual de la empresa, dado que ellos han estado laborando ahí desde
los inicios de la organización. Es importante mantener dicha relación con el fin
de facilitar el logro de objetivos.

12. Mirjol ha conseguido en muy poco tiempo asentarse como un gran proveedor
de carne de cerdo en la zona comercial donde se encuentra, esto debido a la

263
dedicación que le han dado cada uno de los trabajadores y a que la empresa
ha ido innovando su producción a través de la aprovechamiento de las mermas
en el desarrollo de productos derivados distintos a los embutidos comunes que
se encuentran en el mercado

RECOMENDACIONES

1. La implementación de un sistema integrado que tenga el perfil de una ERP


será de mucha ayuda para el negocio. De esta manera se logrará integrar en
gran medida a las unidades de negocio las cuales podrán contar con la misma
información en el momento oportuno. Con esto se logrará tomar decisiones
mucho más acertado.
2. Se debe definir los puestos que se necesitan en la empresa y las funciones que
cada uno de estos demandan. Así se evitará la sobrecarga laboral por
empleado y la productividad de cada uno de estos deberá incrementarse.

264
3. Se debe tener un adecuado control en el inventariado de productos que
ingresan y salen del almacén. Para esta tarea se debe contar con personas
que conozcan de temas logísticos y que la empresa cuente con un sistema que
permita identificar o mercadería que se tiene tanto en las cámaras de
conservados como en la de congelados.
4. La empresa debe contar con un adecuado sistema de costos para poder
identificar correctamente los costos en los que se incurre en la elaboración
masiva de los productos derivados dado que con esto se podrá proyectar la
inversión que cada día deberá hacer la empresa con el fin de poder satisfacer
la demanda de estos productos que poco a poco está en crecimiento debido a
su agradable saber y consistencia, cualidades que demuestran la calidad de
estos productos.

265

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