Auditoria Empresa Produccion

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DE
COMERCIO
“AUDITORÍA OPERATIVA PARA EL DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DE CONFECCIONES
MADELEINE DE LA CIUDAD DE AMBATO, PERÍODO:
DEL 2009-01-01 AL 2009-12-31”
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERÍA EN FINANZAS CONTADOR PÚBLICO - AUDITOR
AUTOR
IVÁN GIOVANNI ARMENDÁRIZ VILLACRÉS
DIRECTOR
DRA MARTHA LOZADA
CODIRECTOR
DRA. CARLA ACOSTA
Latacunga, Enero 2010

CERTIFICACIÓN
Se certifica que el presente trabajo fue desarrollo por el Sr. Iván Giovanni
Armendáriz Villacrés, bajo muestra supervisión.
DRA. MARTHA LOZADA

DIRECTOR DE PROYECTO
DRA. CARLA ACOSTA

CODIRECTOR DE PROYECTO
DR. GONZALO FIALLOS

DIRECTOR DE CARRERA
DR. RODRIGO VACA

SECRETARIO ACADÉMICO
i
CERTIFICADO
Latacunga, Enero del 2011
ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

SEDE – LATACUNGA
CARRERA DE INGENIERÍA FINANZAS Y AUDITORÍA
En nuestra calidad de Director y Codirector, certificamos que el señor: Iván

Giovanni Armendáriz Villacrés, ha desarrollado a cabalidad el Proyecto de Grado
titulado: “AUDITORÍA OPERATIVA PARA EL DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CONFECCIONES MADELEINE DE LA
CIUDAD DE AMBATO, PERÍODO DEL 2009-01-01 AL 2009-12-31”, observando
las disposiciones institucionales, metodológicas y técnicas que regulan esta
actividad académica por lo que autorizamos para que el mencionado señor
reproduzcan el documento definitivo, lo presente a las autoridades de la carrera
de Ingeniería en Finanzas y Auditoría en el departamento de Ciencias
Económicas, Administrativas y de Comercio y proceda a la exposición de su
contenido.
DRA MARTHA LOZADA DRA. CARLA ACOSTA

DIRECTORA CODIRECTORA
ii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIADD Y RESPONSABILIDAD
EXPRESADA
Quien suscribe Iván Giovanni Armendáriz Villacrés portador de la C.I.

1804086393, libre y voluntariamente declaro que el presente tema de
investigación “AUDITORÍA OPERATIVA PARA EL DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CONFECCIONES MADELEINE DE LA
CIUDAD DE AMBATO, PERÍODO DEL 2009-01-01 AL 2009-12-31”, su contenido,
ideas, análisis, conclusiones y propuestas son originales, auténticas y personales.
En tal virtud, declaro la autenticidad de éste contenido y para los efectos legales y
académicos que se desprenden del presente Proyecto de Grado, es y será mi
propiedad exclusiva, responsabilidad legal y académica.
Para respetar el derecho intelectual de los autores, de la información secundaria

utilizada a manera de Bibliografía, la misma que muestra el documento como pie
de página.
La información contenida en el documento es principalmente el soporte intelectual

del conocimiento adquirido en el transcurso de mi carrera universitaria.
Giovanni Armendáriz
C.I. 1804086393
iii
Latacunga, Enero del 2011
ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

SEDE – LATACUNGA
CARRERA DE INGENIERÍA FINANZAS Y AUDITORÍA
Yo, Iván Giovanni Armendáriz Villacrés, autorizo a la Escuela Politécnica del

Ejército, la publicación en la biblioteca virtual y7o revistas de la Institución mi
trabajo de investigación, titulado:
“AUDITORÍA OPERATIVA PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE

LA EMPRESA CONFECCIONES MADELEINE DE LA CIUDAD DE AMBATO,
PERÍODO DEL 2009-01-01 AL 2009-12-31”
Cuyo contenido, ideas y criterios son de mi exclusiva responsabilidad y auditoría.
C.I. 1804086393
iv
DEDICATORIA
A DIOS, por haberme dado la vida, quien me ha

guiado con su palabra siempre, me ha enseñado
el verdadero camino, me ha dado hermosos días
y me ha protegido de todo mal.
A mi hija Mélanie y a mi mujer Karla, por ser el
motivo de mi lucha al diario vivir.
A mis padres Eduardo Armendáriz, Anita
Villacrés; por su apoyo permanente, su amor
incondicional y sus consejos, que me han
ayudado a seguir adelante guiándome por buenos
caminos.
A mis hermanos Javier y Verónica Armendáriz,
por su amistad, ayuda y compañía, que me han
arrancado una sonrisa en los momentos de
flaqueza y han sido mi apoyo, en el desarrollo de
mi vida.
A mi amigo Diego Mera por estrecharme su
infinita amistad quién fue la persona que me
incentivó a crecer personal y profesionalmente en
la ESPE.
A todas las personas que de una u otra manera,
contribuyeron a formar las bases de mi vida
profesional.
Iván Giovanni Armendáriz Villacrés.

v
AGRADECIMIENTO
A DIOS por ser la guía diaria para realizar cada una de mis actividades y
permitirme cumplir con mis objetivos propuestos.
A la Escuela Politécnica del Ejército que me abrió sus puertas al conocimiento,

brindándome el ambiente propicio para mi crecimiento profesional y la cátedra
necesaria para el desarrollo de este proyecto.
A mis profesores Dra. Martha Lozada y Dra. Karla Acosta que han guiado el
desarrollo de mi tesis durante este tiempo, siendo mis críticos y motivadores para
la entrega de este proyecto con la mejor calidad.
A mis padres y hermanos por su apoyo incondicional para la elaboración del

presente proyecto, económica y moralmente.
A todos mis amigos y amigas, con quienes he compartido momentos inolvidables:

Diego M., Miguel, David L., Cristian G., Patricio C., Danilo G., Javier H., Vinicio J.,
Xavier L., Margarita V., Alex L., Jessica M., Pepe G., Germán C, Lenin T.,
Santiago Balseca y J.C. Flores.
A todo el personal de la Empresa Confecciones Madeleine, que gracias a su

confianza y colaboración conseguí la realización del presente proyecto.
GRACIAS DE CORAZÓN
Iván Giovanni Armendáriz Villacrés.
Vi
ÍNDICE
CAPÍTULO I
1. EMPRESA…………………………………………………………….……….-1-
1.1. Antecedentes y Generalidades……………...……………….…………..-1-
1.1.1. Reseña Histórica……………………………………………….………..-1-
1.1.2. Constitución…………………………………………………….……...-3-
1.1.3. Visión……………………………………………………………….…..-4-
1.1.4. Misión……………………………………………………………………..-5-
1.1.5. Objetivos de la empresa……………………………………………...-5-
1.1.5.1. Objetivo General……………………………………………………....-5-
1.1.5.2. Objetivos Específicos…………………………………………………-5-
1.1.6. Políticas………………………………………………………………...-6-
1.1.6.1. Políticas de Producción……………………………………………....-6-
1.1.6.2. Políticas de Comercialización y Ventas…………………………….-6-
1.1.6.3. Políticas Financieras y Contables…………………………………...-6-
1.1.6.4. Políticas del Personal…………………………………………………-7-
1.1.7. Estrategias……………………………………………………………..-7-
1.1.7.1. Estrategia Corporativa………………………………………………..-8-
1.1.8. Principios y Valores…………………………………………….……..-9-
1.1.8.1. Organigramas………………………………………………..…....…-12-
1.1.8.2. Estructural…………………………………………………......……..-12-
1.1.8.3. Funcional………………………………………………………....…..-13-
1.1.8.4. De personal…………..………………………………………………-16-
1.1.9. Manual de Funciones…………………………….………………….-17-
1.1.10. Departamento de producción de Confecciones Madeleine….…..-22-
1.1.10.1. Productos de Confecciones Madeleine…………………….…..….-26-
1.1.10.2. Ámbito de Acción…………………………………………….……....-26-
1.2. Recursos………………………………………………..…………..…-26-
1.2.1. Recursos Humanos……………………………………..………….…-26-

1.2.2. Recursos Tecnológicos…………………………….……………..…-26-
1.2.3. Recursos Materiales…………………………………..………………-27-
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL………………….…………………….…-29-
2.1. Análisis Interno……………………………………………………….-29-
2.1.1. Área de Producción……………………………………………………-29-
2.1.2. Análisis FODA……………………………………………………..…...-38-
2.1.2.1. Diagnóstico situacional de la empresa………………………………-38-
2.2. Análisis Externo……………………………………………………-42-
2.2.1. Influencias macroeconómicas………………………………..…….-42-
2.2.1.1. Factor Político………………………………………………..………-42-
2.2.1.2. Factor económico……………………………………………………-45-
2.2.1.3. Factor social……………………………………….…………….……-51-
2.2.1.4. Factor tecnológico…………………………………………………..…-52-
2.2.1.5. Factor legal…………………………………………………………..…-53-
2.2.2. Influencias micro ambientales……………………………………..…-55-
2.2.2.1. Clientes…………………………………………...………………….-55-
2.2.2.2. Proveedores………………………………………………………….-56-
2.2.2.3. Competencia…………………………………………………………...-57-
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO……………………..…….……………………….-58-
3.1. Generalidades……………….………..………………………………-58-
3.1.1. Definición…………..…………………………………………………..-58-
3.1.2. Objetivos……………………………….……………………………...-60-
3.1.3. Alcance………………………………………….…………….……………….-60-
3.2. Fases de Auditoría…………….………………………….…………….…..-61-
3.2.1. Planificación………………………………………………………….-62-
3.2.1.1. Planificación Preliminar……………………………………………..-62-
3.2.1.2. Planificación Específica…………………………...……………..……-62-
3.2.2. Evaluación de control interno………………..……………………...-64-
3.2.2.1. Definición de control interno………………………...………………..-64-
3.2.2.2. Elementos de control interno…………………………...…………….-65-
3.2.2.2.1. Ambiente de Control Interno…………………………...……………..-65-
3.2.2.2.2. Evaluación de Riesgo……………………………………..…….…….-66-
3.2.2.2.3. Actividades de Control Gerencial…………………………………….-66-
3.2.2.2.4. Sistema de Información y Comunicación…………………....……...-67-
3.2.2.3. Métodos de evaluación de control interno………………………..…-68-
3.2.2.3.1. COSO I (Committe of Sponsoring Organizations Of the
Treadway Commission) ……………………………………..….……-68-
3.2.2.3.2. COSO II (Committe of Sponsoring Organizations Of the
Treadway Commission) ……………………………………...……….-68-
3.2.2.3.3. MICIL (Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica)...-69-
3.2.2.3.4. CORRE ERM (Esquema de Gestión Integral de Riesgos)…..…..-70-
3.2.2.4. Técnicas de evaluación de control interno………….………….….-71-

3.2.2.4.1. Narrativa……………………………………….……………………...-71-
3.2.2.4.2. Cuestionarios…………………………………………………………-72-
3.2.2.4.3. Flujogramas…………………………………………………………..-73-
3.2.2.5. Evaluación del Riesgo……….………………………………………-73-
3.2.2.5.1. Técnica de la colorimetría……….……………………………….…-75-
3.2.2.5.2. Informe de control interno……….……………………………….….-76-
3.2.3. Ejecución del trabajo de Auditoría……….…………………………-76-
3.2.3.1. Programa de Auditoría…………………….…..…………………….-77-
3.2.3.1.1. Pruebas de cumplimiento……………………..…………………….-77-
3.2.3.1.2. Pruebas Sustantivas………………………….……….……..………..-78-
3.2.3.2. Papeles de trabajo……………………………………………………..-78-
3.2.3.3. Hojas de Hallazgos…………………………………………………….-78-
3.2.3.3.1. Condición………………………………....…………….………………-79-
3.2.3.3.2. Criterio……………………………………....……………….………….-79-
3.2.3.3.3. Causa……………………………………...…..………………………..-79-
3.2.3.3.4. Efecto……………………………………..………..………….………..-79-
3.2.3.3.5. Conclusiones………………………..……………………..…….…….-80-
3.2.3.3.6. Recomendaciones……………………..……………………….……..-80-
3.2.3.4. Indicadores de Gestión……………….………………………..……..-80-
3.2.3.4.1. Financieros………………………………...……………..…………….-80-
3.2.3.4.2. No Financieros…………………………..……………...….………….-81-
3.2.4. Comunicación de Resultados………………………….…….………-82-
3.2.4.1. Borrador de Informe de Auditoría………………….………….……..-82-
3.2.4.2. Conferencia de Informe de Auditoría……………..…………………-82-
3.2.4.3. Informe de Auditoría definitivo……………………..…………………-83-
3.2.4.4. Evaluación Continua…………………..…………...……….…………-83-
CAPÍTULO IV
4. APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA OPERATIVA AL

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE CONFECCIONES
MADELEINE………………………………..……………….….…….….-84-
4.1. Archivo Permanente………………………..………………...…….….-84-
4.1.1. Constitución de la Empresa…………………………………….……..…-86-
4.1.2. Procesos de producción de confección de ternos……………..…...…-87-
4.1.2.1. Diseño………………………………………………..……………….…..-87-
4.1.2.2. Corte…………………………………………………..……………..……-88-
4.1.2.3. Confección………………………………………..…………….……...…-88-
4.1.2.4. Planchado……………………………………………………………..….-89-
4.1.2.5. Remates……………………………………………...………………..….-89-
4.1.3. Mercado que cubre……………………………..………………….…….-90-
4.1.4. Marco Filosófico………………………………….………………..…..…-91-
4.2. Archivo Corriente………………………………..…………….…..…...-93-
4.2.1. FASE 1 – Planificación……………………………..………..…………-97-
4.2.2. FASE 2 – Evaluación de control interno…………………....………-107-
4.2.3. FASE 3 – Ejecución de Trabajo……………………………………...-121-
4.2.4. FASE 4 – Comunicación de Resultados……………………………-159-
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………….-174-
5.1. Conclusiones…………………………………..………….…….…….-174-
5.2. Recomendaciones………………………………..……….………….-175-
- Bibliografía……………………………………..…….…….…………..-180-
- Anexos………………………………………………………………….-182-
1. EMPRESA
1.1 Antecedentes Y Generalidades
1.1.1. Reseña Histórica
Creaciones “Madeleine” se creó en el año de 1980 con un capital de 20000

sucres, cinco máquinas de costura y cuatro trabajadores, la planta de fabricación
se encuentra ubicada en las Calles Vargas Torres y García Moreno esquina,
ocupando la parte baja del almacén, en el segundo piso se distribuye el taller y en
el tercero viviendas.
Esta entidad privada fue constituida el 13 de Febrero de 1.984 mediante el RUC

N°. 1800967844001 siendo Gerente propietario el Sr. Milton Villacrés, Subgerente
la Sra. Magdalena Villacís de Villacrés.
Confecciones Madeleine se dedica a la fabricación y comercialización de ternos

para damas, caballeros y niños.
La institución ha sufrido una importante evolución durante los últimos años como
fruto de una gestión muy efectiva, de tal manera que se ha podido destacar la
participación en otros mercados dentro del país, lo cual se puede resumir en este
recorrido histórico:
1
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE CONFECCIONES MADELEINE
No. Nombre Fecha de Actividad Direcció Teléfono

comercial inicio económica n
001 CONFECCIONES 13/02/1984 Venta al por AMBATO. 032827964
MADELEINE mayor y menor Vargas
de prendas de Torres 283
vestir y García
Moreno
002 CONFECCIONES 02/04/2003 Fabricación de AMBATO. 032848687
MADELEINE prendas de Los
vestir guaytambo
s y los
taxos
esquina
003 CONFECCIONES 02/04/2003 Venta al por QUITO. 022571854
MADELEINE mayor y menor Entre
de prendas de Guayaquil
vestir 3-137 y
Espejo
004 CONFECCIONES 09/12/2005 Venta al por QUITO. s/n
MADELEINE mayor y menor Galápagos
de prendas de 112 y
vestir Guayaquil
005 CONFECCIONES 03/03/2008 Venta al por CUENCA. 072850659
MADELEINE mayor y menor San
de prendas de Sebastián y
vestir Sucre 06-
12
MADELEINE mayor y menor Santa
de prendas de Prisca y Av
vestir 10 de
Agosto 18-
117
FUENTE: Archivos de la empresa Madeleine

ELABORADO POR: Iván Giovanni Armendáriz
2
1.1.2. Constitución
Base legal de la empresa
Confecciones Madeleine es una entidad privada fue constituida legalmente el 13
de Febrero de 1.984 mediante el RUC N°. 1800967844001 siendo Gerente
propietario el Sr. Milton Villacrés, Subgerente la Sra. Magdalena Villacís de
Villacrés.
En el año de 2001 el taller se traslada a sus nuevas y modernas instalaciones

ubicadas en Ficoa (Las Palmas), lugar amplio y dotado de todos los servicios
básicos, en el que laboran hasta la actualidad cuarenta y cinco obreros.
El almacén de comercialización sigue ubicado en la primera dirección, el mismo

que ha sido remodelado y ampliado contando con tres pisos, que están divididos
en las secciones para ropa de damas, caballeros y niños, para brindar al cliente
una atención rápida y eficiente.
Base legal interna:

 Manuales: Un manual es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.
 Procedimientos y Procesos: un procedimiento es el modo de ejecutar

determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una
serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar una
ocupación o trabajo correctamente.
 Políticas: Se refiere a los lineamientos que va a llevarse dentro de las

empresas. Y son parámetros ya previamente diseñado por los directivos de
la empresa, su ejecución y buen manejo garantizan un buen
desenvolvimiento y logros de los objetivos de las empresas.
3
Base legal externa:
 Código de Comercio: El Código de Comercio rige las obligaciones de los
comerciantes en sus operaciones mercantiles, los actos y contratos de
comercio, aunque sean ejecutados por no comerciantes.
 Ley de Régimen Tributario Interno: es la ley que regula todo lo

perteneciente a la relación jurídico tributario.
 Ministerio de Trabajo: El Ministerio de Trabajo y Empleo es la institución

rectora en el diseño y ejecución de las políticas laborales, de empleo y
desarrollo de los recursos humanos.
 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social: Es una entidad cuya

organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de
solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,
subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro
General Obligatorio que forma parte del sistema nacional de Seguridad
Social.
1.1.3. Visión
Confecciones Madeleine define en su visión: “Seremos una empresa que cuente
con una excelente organización, líderes en calidad y servicio y que sus propias
instalaciones estarán sustentadas e integradas verticalmente. Creemos y
Sabemos que nuestros colaboradores estarán altamente capacitados y habrán
logrado su crecimiento integral. Mantendremos siempre precios competitivos en
los diferentes mercados y buscaremos ser altamente rentables, como lo hemos
hecho hasta este momento. Nuestro Sistema de Gestión de Calidad apoyará a
nuestro crecimiento, mejoramiento e innovación permanentes y a cumplir con las
aspiraciones de todos los involucrados a la empresa. Habremos diversificado
nuestra producción y seremos reconocidos por nuestra presencia a nivel nacional”
4
1.1.4. Misión
Confecciones Madeleine define en su misión: “Somos una empresa ambateña
dedicada a la fabricación, producción y distribución de ternos para damas,
caballeros y niños de alta calidad y con tecnología de punta que busca satisfacer
las necesidades y requerimientos de todos sus clientes y a su vez dar las mejores
soluciones con eficiencia, eficacia y principalmente efectividad. Por nuestra
ubicación geográfica estratégica ubicada en el centro del Ecuador, ayudamos y
atendemos a todo el país. Somos generadores de fuentes de trabajo en nuestra
provincia y buscamos el crecimiento equilibrado de nuestros clientes,
colaboradores y proveedores. Nuestra esencia es el aprendizaje permanente de
nuestro recurso humano e innovación tecnológica continua. Nuestra Misión es
clara y concisa Simplemente buscamos el engrandecimiento de todo nuestro
país”.
1.1.5. Objetivos de la empresa

1.1.5.1. Objetivo General
El objetivo primordial de Confecciones Madeleine es la comercialización de
productos de alta calidad a un precio accesible al consumidor, en donde todos los
productos cuentan con un acabado exclusivo y de excelente calidad en sus
prendas de vestir.
1.1.5.2. Objetivos Específicos

 Adoptar nuevos sistemas industriales en la confección de prendas de vestir
para optimizar los recursos y mejorar la calidad de los productos.
 Ser una organización inteligente que logre prosperidad colectiva de manera
persistente.
 Emprender y realizar toda clase de operaciones y/o actividades industriales
y comerciales que sean apropiadas.
5
1.1.6. Políticas
1.1.6.1. Políticas de Producción
 La cantidad de producción de cada uno de los productos se lo realizará en
base a la demanda y requerimientos del mercado.
 Se llevará un control de inventarios de cada uno de los insumos utilizados
en los procesos productivos así como para los productos terminados.
 Los empleados de producción deberán estar con el uniforme respectivo
(camiseta, blusa, mandil, gorro).
 Se establecerá un control durante todo el proceso productivo, desde el
ingreso de la materia prima hasta la obtención del producto terminado con
la finalidad de garantizar la calidad de los productos.
 La limpieza de la planta se realizará todos los días, al finalizar el proceso
productivo.
 Se aprovechará la capacidad instalada de manera eficiente para mantener
la calidad del producto.
1.1.6.2. Políticas de Comercialización y Ventas

 Se entregarán los productos respectivos de cada uno de los pedidos de los
clientes de manera eficiente y a tiempo.
 Los pedidos realizados por los clientes mayoritarios serán entregados a
domicilio en las diferentes ciudades.
 Se entregará los productos en buen estado a cambio de algún producto
que hubiere recibido algún daño en el transcurso de la distribución a los
clientes.
 La forma de pago de los clientes será mediante efectivo o a crédito
personal a 30 días plazo.
 El encargado de las ventas y cobranzas debe llamar al cliente en caso de
estar atrasado en sus pagos.
1.1.6.3. Políticas Financieras y Contables

 Realizar depósitos a diario de los ingresos recaudados.
 Tener al día los saldos de bancos.
6
 Pagar a los proveedores en los días establecidos.
 Pagar las retenciones al SRI y las Planilla al IESS.
 Se realizará pagos a los empleados los días 15 y 30 de cada mes.
 Se declarará mensualmente los impuestos que rige el Servicio de Rentas
Internas.
1.1.6.4. Políticas del Personal

 El horario de trabajo es de lunes a viernes de 08h00 a 18h00, siendo el
almuerzo de 13h30 hasta las 14h30.
 Se controlará el horario de trabajo de cada uno de los trabajadores.
 Se aplicará un sistema de incentivos y remuneraciones de acuerdo al
cumplimiento de metas.
 Las remuneraciones se cancela el último día de cada mes.
 Se evaluará la eficiencia de los empleados en cada puesto de trabajo.
 Se establecerá un perfil para cada puesto de trabajo, con el fin de tener un
personal capacitado y profesional en cada área.
1.1.7. Estrategias
Concepto
“Son las acciones que deben realizarse para mantener soportar el logro de os
objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así se hacer realidad
los resultados esperados al definir los proyectos específicos”1.
Para tener una idea de las diferentes estrategias y cuáles son las predilectas para
esta empresa se procede a explicar cada una de ellas.
La empresa de Confecciones Madeleine tiene las siguientes estrategias:

 Seguir una estrategia encaminada a aumentar los niveles de participación
en el mercado de comercialización por medio de una adecuada
1
SERNA, Humberto, Planeación y Gestión Estratégica, segunda edición, Pág. 21.
7
información a los clientes respecto a las ventajas de consumir sus
productos.
 Incrementar la publicidad orientada a elevar el número de clientes que
acuden a la planta y mediante un control adecuado del proceso reducir
desperdicio de material y elevar la rentabilidad.
 Mantener un permanente acercamiento entre cliente y empresa para
conocer necesidades y gustos del mismo e implementar características de
variabilidad en los productos.
 Para que aumente la liquidez se debe contratar préstamos, buscar socios y
vigilar que todos los activos sean correctamente utilizados
 Explotar los conocimientos y experiencia del personal que se encuentra
trabajando en la procesadora; mantener capacitaciones constantes para
obtener empleados con alto conocimiento y que cumplan sus tareas
eficientemente.
 Comprar o importar equipos para la industria textil de buena calidad y al
menor costo.
 Realizar publicidad por la radio, televisión, periódicos y trípticos, así dar a
conocer los productos de la procesadora.
1.1.7.1. Estrategia Corporativa

Mantener a la empresa de Confecciones Madeleine como líder e incrementar
las ventas con capacitación del personal en temas referentes a ventas, marketing
y atención al cliente con la ayuda de mecanismos de publicidad, mayor
participación en ferias y exhibición de stands en lugares determinados;
aprovechando de una buena estructura financiera para invertir continuamente
en técnicas modernas de producción
8
1.1.8. Principios y Valores
PRINCIPIOS
“Elementos éticos que guían las decisiones de la empresa, y define el liderazgo
de la misma”2.
EFICIENCIA
Cumplir con las metas en cada uno de los puestos de trabajo.
Empresa: Contribuir a cumplir con los objetivos de la empresa, alcanzando sus
metas, manteniendo eficacia y mayor productividad.
PUNTUALIDAD
Se refiere al cumplimiento exacto de los tiempos establecidos en cada
componente de la actividad realizada.
Clientes: Cumplir puntualmente con la entrega de los pedidos.
Empresa: La puntualidad será aplicada en los horarios preestablecidos para
todas las actividades de trabajo desarrollados por el personal de la empresa.
TRABAJO EN EQUIPO
Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperan para lograr un
solo resultado.
Empresa: Trabajo conjunto con los propietarios para cumplir los objetivos de la
microempresa, compromiso de crecimiento corporativo.
VALORES
“Descriptores morales, demostrando la responsabilidad, ética y moral en el
desarrollo de las labores del negocio”3.
La empresa de Confecciones Madeleine en sus actividades se rige por los
siguientes valores:
2
SALAZAR Francis, Gestión Estratégica de Negocios, 2005, Pág.60.
3
SALAZAR Francis, Gestión Estratégica de Negocios, 2005, Pág. 60.
9
HONESTIDAD
Actuamos de manera justa y recta en las actividades que se realiza.
Clientes: Ofrecer al mercado productos de calidad a un precio justo.
Estado: Transparencia en cumplir con todas las leyes que regulen la actividad
del negocio.
Sociedad: Entregar productos elaborados con calidad.
Proveedores: Trabajar con proveedores adquiriendo insumos de calidad y
manteniendo buenas relaciones.
Empresa: Mantener transparencia en la intervención de todas las actividades
realizadas en la microempresa.
RESPONSABILIDAD
Obligación de responder por los actos que se realiza día a día.
Clientes: Cumplir con todas las expectativas para los clientes que compran
vestimenta, proporcionando calidad.
Estado: Cumplir con impuestos, leyes que regulan la actividad del negocio en
forma oportuna.
Sociedad: Proteger el medio ambiente cumpliendo con la normativa en cuanto
a depósito de los desechos sólidos y líquidos que produce la fábrica.
Proveedores: Pago oportuno a cada uno de los proveedores.
Empresa: Cumplir con todas las actividades asignadas en cada puesto de
trabajo.
LEALTAD
Legalidad, verdad y realidad de las acciones a una persona.
Clientes: Cumplimiento de las exigencias de los clientes, brindándoles
productos de calidad.
ÉTICA
Comportamiento humano en base a los principios de quienes conforman la
microempresa.
10
Clientes: Cumplir con los requerimientos de los clientes con un
comportamiento adecuado en servicio y productos.
Sociedad: Proteger la salud de quienes consumen empresa de Confecciones
Madeleine.
Estado: Cumplir moralmente con las leyes e instituciones que rige la actividad
económica a la cual pertenece la empresa de Confecciones Madeleine.
Proveedores: Buscar proveedores que cumplan con las leyes vigentes.
Empresa: Respaldar los gastos de la empresa por parte del propietario, con el
fin de brindar información verás de los costos realizados en cada actividad que
se realiza y de las utilidades ganadas por la empresa.
11
1.1.9. ORGANIGRAMAS
1.1.9.1. Organigrama Estructural
GERENCIA
CONTABILID AUX.CONT.
AD
DPTO.COMERCI PRODUCCIÓ
AL N
PERSONAL
AMBAT QUITO QUITO QUITO CUENC
O 1 2 3 A
BODEGA
Arreglos Arreglos Arreglos Arreglos Arreglos
Caja Caja Caja Caja Caja

Caja
Mensajero Mensajero Mensajero Mensajero Mensajero
Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas

12
1.1.9.2. Organigrama Funcional
GERENTE
 Representar a la empresa ante terceros
 Supervisar la contratación y entrenamiento de todos los empleados
 Coordinar reuniones regulares con los gerentes de cada departamento
 Crear y mantener buenas reuniones con las instituciones financieras
 Coordinar con las oficinas administrativas para coordinar que los registros y
su análisis se están llevando correctamente
 Supervisar los estados financieros mensuales para asegurar su
cumplimiento, precisión y puntualidad
 Planear metas a corto, mediano y largo plazo
 Aprobar el contrato de personal
 Firmar roles de pago
 Presentar a la junta directiva los planes que se requieran para desarrollar
los programas de la entidad
 Someter a la aprobación de los accionistas el proyecto de presupuestos,
ingresos y gastos.
 Presentar el estatuto interno de la entidad
 Ordenar gastos, reconocer y disponer los pagos a cargo de la empresa
 Delegar las funciones que considere ser necesarias de conformidad con las
normas vigentes.
CONTADOR
 Elaborar los estados financieros mensuales y anuales con sus respectivos
anexos.
 Elaborar las declaraciones de impuestos mensuales
 Verificar el cumplimiento de obligaciones fiscales
 Velar por la conservación y archivo de los soportes de la información
contable y libros auxiliares.
 Revisar y registrar la información de inventarios
 Llevar el control de las cuentas por pagar y anticipos a proveedores
13
 Revisión mensual de pagos y aportes
 Realización de arqueos de caja
 Efectuar conciliación bancaria
 Elaboración y control de los certificados de retención en la fuente
AUXILIAR CONTABLE
Las funciones de la autoridad contable deben estar relacionadas con las tareas
propias de la contabilidad, como puede ser el examen de los diferentes hechos
económicos de la empresa, como por ejemplo: (compras, ventas, sueldos, pagos
de servicios, depreciaciones etc.), el manejo y control de inventarios, el manejo o
gestión de cartera, conciliaciones bancarias, proyección de estados financieros,
preparación de declaraciones tributarias.
GERENTE DE PRODUCCIÓN
Establecer una línea de comunicación abierta con gerente, director de
comercialización y bodeguero, autorizar a los jefes de planta sobre las
innovaciones tecnológicas, verificar los reportes y analizarlos, es el responsable
del buen desarrollo de la producción, eficiencia y eficacia de los procesos
productivos.
BODEGUERO
Debe reportar al gerente de compras y ventas, las necesidades materiales y de
insumos
Es el responsable de equipos y herramientas de la empresa
Actualizar los inventarios para que el almacén este en perfecto orden
Recibir los reportes de los supervisores de producción
CAJERO
Saludar amablemente a los clientes, contestar su pregunta y suministrar la
información de procedimientos y políticas de la empresa, Digitar y grabar todas
las transacciones, contar el dinero en efectivo que se encuentra en la
registradora, establecer e identificar los precios de las partes o servicios y facturar
14
cuentas, expedir recibos, hacer devoluciones de dinero, créditos o vueltos a los
clientes, compilar y mantener registros e informes no monetarios, asistir al taller
de servicio con funciones administrativas.
MENSAJERO
Distribuyen la información, documentos a instituciones y personas destino, tomar
y entregar cartas y documentos de negocio importantes, recibir instrucciones en
persona o por medios electrónicos, manejar recorridos dentro de una área
limitada, acudir a bancos para realizar consignaciones, pagos cambios de
cheques y otras actividades a fine, hacer traslado de efectivo a los bancos cuando
sea necesario, realizar todas las tareas que sean designadas.
VENTAS
Establecer un nexo entre el cliente y la empresa, informar a los clientes lo mas
detallado posible sobre los productos o servicios que se ofrece, contribuir a la
solución de problemas, administrar su territorio o zona de ventas, integrarse a las
actividades de mercadotecnia de la empresa.
15
1.1.9.3. Organigrama De Personal
GERENTE
Sra. Magdalena Villacís
CONTABILIDAD AUXILIAR CONTABLE

Sr. Edmundo Chicaiza Javier Amancha
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
Mónica Sánchez
AMBATO QUITO 1 QUITO 2 QUITO 3 CUENCA

Norma Silvana Washington Pablo Mauricio PRODUCCIÓN
Analuiza Haro López Vera Reyes Olga Cunalata
Galo Lagua
Jenny López
Arreglos Arreglos Arreglos Arreglos Arreglos Jenny Yanzapanta
Mariela Mariela Miryan Marcia Gladys Susana Chango
Salazar Chimborazo Chango Chimborazo Cumanda Bustos
Lagua
Salazar Nancy Chimborazo
Caja Caja Caja Yolanda Pacha
Caja Caja Sandra Rivera
Fanny Marina Paúl Alejandro
Efita Cuji
Cunalata Vera Villacís Zurita
Mensajero Mensajero Mensajero Mensajero

Mensajero BODEGUERO
Fausto Jimmy Vera Juan José Carlos
Fernández Quishpe Israel Vera
Torres Ochoa
Daniel Maritza Mirella Paúl Quispe Fernando

Romero Tipantaxi Portilla Patricio Carrión
Sebastián Ana Paúl Cuji Pilar Ochoa
Caicedo Zambrano Tigrero Gladys Gabriela
Carmen Elizabeth Soledad Guaray Sanisaca
López Manjarrez Caiza Ricardo Jenny
Silvana Silvia Zambrano Calderón
Caguana Altamirano
Judith Mariela
Castro Bombón
Mayra Doris
Villacís Analuiza
Elsa
Chimboraz
o

16
1.1.10. MANUAL DE FUNCIONES
GERENCIA
El gerente tiene varias áreas de trabajo a su cargo, en primer lugar se ocupa de la
optimización del proceso administrativo, el manejo de las bodegas y el inventario,
y todo el proceso de administración financiera de la organización. Sus
responsabilidades son:
 Análisis de los aspectos financieros de todas las decisiones.

 Análisis de la cantidad de inversión necesaria para alcanzar las ventas
esperadas, decisiones que afectan al lado izquierdo del balance general
(activos).
 Ayudar a elaborar las decisiones específicas que se deban tomar y a elegir
las fuentes y formas alternativas de fondos para financiar dichas inversiones.
Las variables de decisión incluyen fondos internos vs. Externos, fondos
provenientes de deuda vs. Fondos aportados por los accionistas y
financiamiento a largo plazo vs. Corto plazo.
 La forma de obtener los fondos y de proporcionar el financiamiento de los
activos que requiere la empresa para elaborar los productos cuyas ventas
generarán ingresos. Esta área representa las decisiones de financiamiento
o las decisiones de estructura del capital de la empresa.
 Análisis de las cuentas específicas e individuales del balance general con
el objeto de obtener información valiosa de la posición financiera de la
compañía.
 Análisis de las cuentas individuales del estado de resultados: ingresos y
costos.
 Control de costos con relación al valor producido, principalmente con el
objeto de que la empresa pueda asignar a sus productos un precio
competitivo y rentable.
 Análisis de los flujos de efectivo producidos en la operación del negocio.
 Proyectar, obtener y utilizar fondos para financiar las operaciones de la
organización y maximizar el valor de la misma.
17
 Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos
especiales, formas de pago y créditos. Encargado de los aspectos
financieros de todas las compras que se realizan en la empresa.
 Negociación con clientes, en temas relacionas con crédito.
Otras actividades:
 Administrar y autorizar préstamos para empleados.
 Manejar la relación directa con Bancos (obtención y renovación de
préstamos, transacciones en dólares, etc.)
CONTADOR
 Clasificar, registrar, analizar e interpretar la información financiera de
conformidad con el plan de cuentas establecido para Fondos de
Empleados.
 Preparar y presentar las declaraciones tributarias del orden municipal y

nacional, a los cuales el Fondo de Empleados esté obligado.
 Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus

correspondientes notas, de conformidad con lo establecido en las normas
vigentes.
 Asesorar a la Gerencia y a la Junta Directiva en asuntos relacionados con

el cargo, así como a toda la organización en materia de control interno.
 Llevar el archivo de su dependencia en forma organizada y oportuna, con

el fin de atender los requerimientos o solicitudes de información tanto
internas como externas.
 Presentar los informes que requiera la Junta Directiva, el Gerente, el

Comité de Control Social, el Revisor Fiscal y los asociados, en temas de su
competencia.
AUXILIAR CONTABLE
 Apoyar y colaborar con su jefe inmediato en la realización de las
operaciones tanto de egresos como de ingresos derivados del
funcionamiento de Confecciones MADELEINE.
 Recibir, organizar y archivar los comprobantes de gastos diarios de las
distintas áreas.
18
 Archivar toda la documentación que se genere y reciba en el área.
 Reportar el depósito diario por concepto de ventas a la gerencia
administrativa.
 Mantener el archivo de proveedores.
 Coordinar el pago a proveedores, fechas de vencimiento y valores de pago.
 Actividades bancos
 Conciliaciones bancarias.
 Manejo del libro de bancos.
 Manejo de papeletas de depósito y coordinación del depósito.
 Actividades clientes
 Recepción diaria de cobranza causada por ventas de contado.
 Archivo de facturas secuenciales del cliente.
 Manejo de facturas y comprobantes de retención.
 Auxiliar en la elaboración del presupuesto anual de egresos.
 Manejo de clientes, nómina, bancos y viáticos.
 Encargado del proceso de nómina que tiene que ver con el manejo de los
ingresos, descuentos, bonos de alimentación y alimentación, seguros de
asistencia médica, descuentos del IESS y retenciones de impuestos de los
empleados.
 Creación de carpetas de empleados para registro de cédulas, documentos
del IESS, contratos de trabajo, avisos de entrada, y cualquier otro documento
relacionado con el empleado
 Elaboración de memos de permisos.
 Lleva el control de vacaciones y permisos, así como de días adicionales de

trabajo.
 Manejo de facturas y viáticos.
 Elaboración de memos de viáticos.
 Control de los respaldos.
19
ÁREA DE VENTAS Y COMERCIALIZACIÓN
DISTRIBUCIÓN
 Verificar diariamente embarque de pedidos.
 Realizar encuestas de calidad a los clientes.
 Estructurar las rutas de distribución.
VENTAS
 Receptar y dar seguimiento a los pedidos generados diariamente.
 Mantener y aumentar la cartera de clientes.
 Responsabilizarse de cobranzas.
CAJERO
 Saludar amablemente a los clientes en la ventanilla de la caja, contestar las

preguntas de los clientes y suministrar la información de procedimientos y
políticas de la empresa.
 Digitar y grabar todas las transacciones.
 Contar el dinero en efectivo que se encuentra en la registradora al iniciar el
turno para asegurarse que las cantidades de dinero estén correctas y que
tenga suficiente menudo para dar vueltas, también deberá conciliar el
dinero de la caja al final del turno.
 Establecer e identificar los precios de las partes o servicios y facturar
cuentas usando calculadoras, cajas registradoras y/o computadoras.
 Expedir recibos, hacer devoluciones de dinero, créditos o dar vueltas a los
clientes.
 Compilar y mantener informes y registros no monetarios.
20
ÁREA DE PRODUCCIÓN
JEFE DE PRODUCCIÓN
 Planificar, dirigir y coordinar las actividades de producción de la empresa,

diseñando planes a corto, medio y largo plazo.
 Gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos y los
niveles de calidad para garantizar un producto competitivo.
 Hacer una investigación estadística en la cual se determinen los precios de
los insumos, además de hacer un estudio del mercado para poder
establecer un alza en los precios del índice al consumidor con respecto a
los presentados el año inmediatamente anterior, luego de esto planear una
reunión de la junta directiva en la cual esté involucrado el gerente
administrativo para así llegar a un acuerdo de que se necesita, que y
donde se debe adquirir.
 Coordinar la producción estableciendo parámetros obtenidos en los
cronogramas de actividades y seguimiento, los cuales son elaborados con
la asesoría de las áreas de diseño y compra, para lograr un excelente
rendimiento y no se ocasionen pérdidas de tiempo.
 Organizar la producción ejerciendo un estricto control sobre cada
empleado, observando su rendimiento, su gasto de insumos y materiales,
su forma de utilización de los recursos, etc. Para tal efecto se realizaran
reuniones extraordinarias en las cuales se estudien las falencias y se
fortalezcan.
 Servir de nexo entre el departamento de producción y el área
administrativa para así poder rendir informes en los cuales se especifique
el rendimiento de los empleados, para analizar y evaluar el de cada uno de
ellos.
BODEGA
 Recibir, revisar y controlar la mercadería que entrega y sale de la Bodega
de acopio.
 Llevar un control de inventario de los productos.
21
 Mantener un control actualizado en kardex.
 Atender y revisar las solicitudes hechas de mercadería por los
Administradores de Centros de Ventas.
 Supervisar el local que esté limpio y ordenado.
 Verificar que los productos no se mantengan estáticos.
 Supervisar el personal asignado a su cargo.
 Asistir a reuniones con su jefe inmediato.
 Instruir a su personal sobre el manejo de productos.
 Hacer devoluciones de productos averiados.
 Ingresar transferencia de productos solicitados por los Administradores de
Centros de Ventas.
 Coordinar rutas de entrega de productos.
 Presentar informes a su jefe inmediato.
 Atender otras correspondencias.
MENSAJERO
 Realizar depósitos en los diferentes bancos.

 Llevar documentación a los proveedores, clientes o lugares indicados.
 Retirar cobros en la locación del cliente.
 Atender cualquier solicitud del área administrativa o técnica.
 Retiro de materiales en la locación del proveedor.
1.1.11. Departamento de producción de Confecciones Madeleine

Esta función tiene que ver con el diseño, corte, acabados y la calidad de la
confección de ropa para damas, caballeros y niñas. Para lo que la empresa
cuenta con tecnología y asesoramiento de la Diseñadora Magdalena Villacís. El
proceso de ternos para damas tiene la siguiente secuencia:
 Diseño.
 Cortado.
 Costura en recta.
 Armado.
22
 Etiquetado.
 Remates.
 Botones.
 Ojales.
 Cierres.
 Bastas.
 Planchado.
El control de confección de estos ternos es sigiloso, es por eso que los ternos son
de buena calidad y apreciados por el público Ambateño y del centro del país.
23
Lay-Out de la Planta de Producción
DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA (Lay-Outs)
RELOJ
EXTINGUIDOR GRABADORA
MAQUINAS
RECUBRIDORA
ZIG-ZAG
OVER RECT RECT RECT RECT
LOCK URLADORA NO SE OVERLOCK
UTILIZA
REMATADORA MESA
RECTA
R R
RECTA RECT RECT E E RECTA
C C
T T REDONDEO
A A DE
PANTALON
Y RECTA
RECTA RECTA RECTA FALDAS RECTA
R R
E E
C C
T T
A A
RECTA RECTA RECTA URLA
OJALA DORA
DORA
RECTA OVER OVER O L R

LOCK LOCK V O E
RECTA
E C C RECTA
R K T
A
RECTA
RECTA
TERMINADO
DE PLANCHADO
MUJER
ARMADORES
Y
TERMINADO DE
HOJALADORA HOMBRE
DAÑADA
PLANCHADO
CUARTO DE ARMADORES PASADISO ENTRADA
FUENTE: Investigación de campo

ELABORADO POR: Iván Giovanni Armendáriz Villacrés
24
Taller de acabados
2do PISO
BODEGA DE
TERMINADO
BODEGA DE MATERIAS PRIMAS
ASENSOR
3m
MESA DE CORTE Y TRAZADO PLANCHADO

DE HOMBRE
MATERIAL, PEGADO
3m HOMBRERAS PARA
CHAQUETAS TERMINADO
DE MUJER P
TRAZADO Y CORTE DE TERNO 4m
DE MUJER
A
S
CORTE DE MATERIAL Y A
3m PEGADO DE VIRAS
D
10 m I
TRAZADO Y CORTE DE TERNO 3m S
DE MUJER
O
PLANCHADO Y
PEGADO DE VIRAS
Puerta de ingreso y salida de mercadería

25
1.1.11.1. Productos de Confecciones Madeleine
Los productos que se fabrican en la empresa Madeleine de la ciudad de Ambato
son los siguientes:
 Ternos para damas con falda, modelo cuello smoking
 Terno con pantalón modelo cuello sport
 Ternos para caballeros
1.1.11.2. Ámbito de Acción

La planta de producción se encuentra ubicada en Ficoa (Las Palmas), de la
ciudad de Ambato y desde este lugar se traslada las prendas de vestir a las
ciudades mencionadas anteriormente, para su distribución y venta.
1.2. Recursos
1.2.1. Recursos Humanos
Está formado por:
 1 Gerente
 1 Contador
 1 Asesor Contable
 1 supervisor de producción
 34 Obreros
 2 Bodegueros
 2 Mensajeros
 2 Cajeros
 2 Guardias
 9 vendedores
 2 choferes
Total 57 personas que laboran en esta empresa, todos tienen su sueldo básico y
las bonificaciones de ley.
1.2.2. Recursos Tecnológicos

 Computadora
26
 Servicios de Internet
 Sistema de seguridad industrial
 Sistema cerrado de Tv.
1.2.3. Recursos Materiales

La empresa cuenta con las siguientes maquinarias en la fábrica:
 7 máquinas overlock.
Las overlock son las que sirven para hacer remates de tela de todo tipo. Se
reconoce fácilmente por su aspecto de cadeneta (con todos los hilos del
mismo color) al final de las prendas o en los remates interiores. Llegan a
alcanzar velocidades de 8500 rpm ahorrando tiempo en la preparación del
producto terminado.
 22 rectas.
Llamada también pespuntadora, realiza costura con una o dos agujas, es la
máquina más utilizada para la confección de ternos, tiene como función unir
dos o más piezas por medio de una sucesión de puntadas. Esta máquina
forma una columna de costura utilizando una puntada a continuación de otra,
teniendo una apariencia por el derecho y por el revés. Este tipo de puntada
no posee elasticidad sin embargo es la más económica en cuanto al
consumo de hilo.
 1 recubridora.
Esta máquina de costura plana sirve para dobladillar bastas y faldones,
realizar costuras centradas y pespuntes, estas máquinas trabajan en
pespuntes.
 1 zigzag.
Es un punto a máquina que sirve para pulir los filos y también para
decoración del terno por ejemplo en los ojales que se juntan a la tela del
27
pantalón. Al terminar la secuencia de formación cae una cuchilla que en
forma automática realiza a la abertura para el botón.
 7 planchas.
Las planchas sirven para alisar la ropa quitándole las arrugas y las marcas
mediante el uso del calor para moldear los materiales y dar forma a los distintos
ternos confeccionados
 2 cortadoras circulares.
Se utiliza para ubicar marcas o guías que determinan la posición de pinzas,
bolsillos, botones, etc. La misma consta de una aguja giratoria, que puede
calentarse para los tejidos sintéticos, y produce un pequeño orificio que
marca todas las capas de tela a cortar. Estas máquinas giran de manera
continua y periférica por la calada ondulante.
 1 cortadora vertical.
Da un corte normal a la tela, el cual el cortador tiene que operar muy
lentamente al tener que seguir fielmente la línea marcada en los diseños de
los ternos.
28
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1. Análisis Interno
2.1.1. Área de Producción
El proceso productivo de Confecciones Madeleine se realiza en series,
constituyen los diferentes pasos para transformar la materia prima hasta llegar a
los productos terminados
PROCESO DE CONFECCIÓN
En este proceso, se unen las piezas por medio de costuras de la tela que
componen la prenda de vestir ya sea chaquetas, pantalones o faldas.
El material es cortado para obtener las piezas que conforman la prenda, estas
piezas son cortadas según la forma y las dimensiones deseadas siguiendo un
patrón, después son unidas a mano o a máquina según el tipo de costuras
requerido por las prendas.
El proceso de confección de prendas de vestir se compone de varias etapas, en

las cuales, a su vez, se desarrollan múltiples actividades.
ETAPAS DEL PROCESO DE CONFECCIÓN.

DISEÑO.
Aquí se recibe la información del mercado y es plasmada en el desarrollo de los
productos, el diseño además de ser una actividad creativa, debe estar sujeta a las
leyes de la moda, a las leyes del mercado, a la oferta y la demanda y a los costos
de producción; posteriormente debe tener como resultado una prenda de moda
capaz de ser vendida.
El diseño recibe como entrada la información de lo que el cliente necesita, de las

exigencias del mercado y de las tendencias, con esta información se construye un
prototipo, y paralelamente se evalúan los materiales, insumos y operaciones para
el desarrollo del producto con el fin de evaluar la viabilidad del diseño e identificar
posibles complicaciones durante su confección.
29
Una vez terminado el prototipo se hacen pruebas de diseño en las que son
modeladas las prendas con el fin de conocer su comportamiento y decidir sobre
su rechazo o aprobación.
Para las prendas aprobadas, se desarrolla un documento en el que se registran
los materiales y accesorios utilizados con sus respectivos consumos, además de
las operaciones que lleva la confección de la prenda. Este documento se conoce
como la ficha técnica del producto.
Posteriormente, se hace la mordería de la prenda para cada talla aprobada
tomando como referencia la talla patrón y escalando manualmente o con un
Software de diseño.
CORTE.
Esta etapa es un eslabón más en la fabricación de las prendas de vestir de
confecciones Madeleine.
Aquí, se obtienen las piezas componentes del producto con sus medidas,
afinadas y dispuestas en paquete para pasarlas al proceso de confección.
Las entradas al proceso de corte son los moldes de diseño y la orden de
producción con información del trabajo como referencia, cantidad y materiales
utilizados.
30
Con esta información recibida, comienza la actividad de corte solicitando materia
prima, procurando minimizar desperdicio de material. Seguidamente, se extiende
la tela en el número de capas especificado en la orden de producción sin estirar ni
dejar arrugas para finalmente proceder a cortar.
Finalmente se integran las piezas cortadas con sus complementarias,

amarrándolas y formando paquetes acorde a los lotes.
CONFECCIÓN.
En esta etapa es realmente confeccionada la prenda, y consta de varias
operaciones de ensamble para unir las piezas que la constituyen. Como entrada a
este proceso se tienen los paquetes de las piezas resultantes de la actividad de
corte. El ensamble de estas piezas se realiza siguiendo la secuencia de
operaciones más adecuada según estudios realizados por el personal de
producción.
31
Diagrama de flujo del proceso4
Posee más detalles que el diagrama de bloques. Es una representación gráfica
de los puntos en que los materiales entran en el proceso y de la manera como se
suceden las diferentes acciones. En su elaboración se utilizan cinco símbolos
internacionalmente aceptados para representar las acciones efectuadas, a saber:
operación, transporte, inspección, espera y almacenaje, además de operaciones
combinadas de operación e inspección:
OPERACIÓN Significa que se está efectuando un cambio o

transformación en algún componente del producto, aplicando medios mecánicos,
físicos o químicos, o una combinación de ellos.
En general se dice que ocurre una operación cuando:
 A propósito se cambian las características físicas o químicas de algún

componente del producto en proceso.
 Se aísla o une a otro objeto.
 Se le dispone para otra manipulación, transporte, inspección o
almacenaje.
 Se da o recibe información.
 Tiene lugar un cálculo o planificación.
TRANSPORTE Es la acción de desplazar un objeto de un lugar a otro,

excepto cuando tales objetos hacen parte de una operación o os realiza el
operario en el sitio de trabajo durante una operación o inspección. Generalmente
ocurre cuando se lleva el objeto a una zona de espera o almacenaje.
INSPECCIÓN Es la acción de examinar un objeto para identificarlo o

verificar su calidad, características o cantidad.
4
CALDAS, M. (1998) “Preparación y Evaluación de Proyectos”
32
ESPERA Ocurre cuando las condiciones no permiten o no exigen la
realización inmediata de la acción que se tiene planeada como siguiente.
Generalmente se presenta en los “cuellos de botella”. El retrazo se asimila a una
espera.
ALMACENAJE Puede ser de materia prima, de productos en proceso, de

subproductos, de residuos o de productos terminados.
OPERACIÓN COMBINADA Se presenta cuando al mismo tiempo se

realizan dos o mas acciones de las antes mencionadas. Su representación se
hace mediante la combinación de símbolos.
33
CONFECCIÓN DE LA CHAQUETA
 CORTE
Una vez adquirida la tela es extendida en unas mesas de madera grandes, las
que ayudan al obrero a trazar y cortar manualmente el material de acuerdo al
modelo y tallas escogidas.
 MÁQUINA DE COSTURA RECTA

Luego del corte las prendas pasan a las máquinas de costura recta, aquí se cosen
las distintas piezas para luego pegarlas y plancharlas, posteriormente se unen los
hombros.
 REMATES
Es la terminación de la prenda donde se hacen:
 Ojales.
 Pegar botones señalando el punto de los ojales.
 Alzar las bastas con hurle.
 Se pega hombreras en la parte de los hombros.
 Se revisa los hilos.
 PLANCHADO
Se realiza con planchas a vapor, para que la prenda quede nítida, y a su vez
dando las marcas que sean necesarias para dar forma a las prendas de vestir. .
34
CONFECCIÓN DE LA FALDA
 CORTE
Trazan el modelo de la prenda, luego es cortada y se pasa a las máquinas

industriales.
 MÁQUINAS DE COSTURA RECTA
Señalan las pinzas en la cintura para dar forma, pasan en overlock las costuras
del costado, la parte de atrás del cierre, planchan las pinzas, luego en estas
máquinas cierran los costados.
 REMATES
 Aquí alzan las bastas con hurle.

 Se realiza el ojal y pegan el botón.
 Revisan los hilos.
 Por último pasa al planchado.
Terminada la chaqueta y la falda, se forma el terno completo según la talla.

El color y el modelo son de acuerdo a la moda actual.
En la confección de los ternos con falda se utiliza dos yardas y media de tela.
35
CONFECCIÓN DE LA CHAQUETA
 CORTE
La tela es extendida en unas mesas de madera grandes, las que ayudan al obrero
a trazar y cortar manualmente el material de acuerdo al modelo y tallas escogidas.
 MÁQUINA DE COSTURA RECTA

Luego del corte las prendas pasan a las máquinas de costura recta, aquí se cosen
las distintas piezas para luego pegarlas y plancharlas, posteriormente se unen los
hombros.
 REMATES
 Ojales.
 Pegar botones señalando el punto de los ojales.
 Alzar las bastas con hurle.
 Se pega hombreras en la parte de los hombros.
 Se revisa los hilos.
.
 PLANCHADO
Después de haber terminado con todo el proceso la chaqueta está lista para el
acabado en las planchas a vapor.
36
CONFECCIÓN DEL PANTALÓN
 CORTE
Se colocan los moldes, se raya la tela, se cortan, luego se tiza los pliegues de la
parte delantera y pinzas de la parte posterior.
 MÁQUINAS DE COSTURA RECTA

En estas máquinas se proceden armar los bolsillos, y a cerrar los costados del
pantalón se arma el forro de la pretina, se colocan los ganchos.
 REMATES
 Se hacen los ojales.
 Se coloca el botón.
 Por último se revisan los hilos.
 PLANCHADO
Con el planchado se da por terminado la confección.
Para los ternos de caballeros se utilizan tres metros de tela.
 MATERIALES UTILIZADOS
 Pelón de la pretina.
 Cierre para el pantalón.
 Ganchos para el pantalón.
 Botones para la chaqueta.
 Hilos de acuerdo al color de la tela.
 Forro.
37
2.1.2. Análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que permitirá trabajar con toda la información que posea sobre un
negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.5
2.1.2.1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa (F.O.D.A.)
Análisis institucional
a. Capacidad directiva
 Falta coordinación entre la administración y producción.
 Se incentiva al personal de ventas mediante comisiones y al de fábrica con
beneficios de ley.
 Buenas relaciones de la empresa con otras similares, Mary Carmen,
Charlestong, etc.
b. Capacidad competitiva.
 La empresa “MADELEINE”, posee una marca patentada para los ternos de
hombre, mujer y otras que se fabrican bajo pedido.
 Las materias primas utilizadas en la fabricación de prendas es de buena
calidad.
 Ausencia de planes de marketing.
 La ubicación del almacén no es estratégica.
 No existe publicidad radial ni televisiva.
 No se participa en expo-ferias dentro ni fuera de la ciudad.
 Tiene dos sucursales de ventas en Quito.
 Innovación permanente en diseño de prendas.
 Costos de producción moderados al alcance de los clientes.
 También se vende ropa de informal.
 Descuentos en días festivos.
5
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia7mercadeo/mk16.htm
38
 Demora en abastecimiento de materiales de 15 días.
 Costos de producción moderados al alcance de los consumidores.
 Creaciones “MADELEINE” no son importadores.
 No se realiza estratificación de clientes.
 Servicio post-venta.
c. Capacidad financiera
 Crédito a clientes hasta tres meses dependiendo del monto.
 No existen compromisos con entidades financieras.
 Se realizan importaciones en sociedad con Meritan, Casa Moneda, Casa
Aidita y otras, con crédito sobre la mercadería de 90 días.
d. Capacidad tecnológica
 Inexistencia de monitoreo en el almacén y en la planta de producción.
 Cuarto de planchado sin buena ventilación.
 Función de seguridad industrial afectada por la inexistencia de
extinguidores y la exposición de tomacorrientes al aire.
 Inexistencia de diagramas de procesos, ni de recorrido.
 Maquinaria no renovada.
 Inexistencia de programas de mantenimiento de la maquinaria.
 Inexistencia de un estudio de tiempos y movimientos.
 La automatización es mínima.
 No existe personal calificado para la supervisión de la producción.
e. Capacidad del talento humano

 No se evalúa el desempeño laboral.
 Buenas relaciones de la gerencia con el personal.
 Buen ambiente de trabajo dentro de la fábrica y en el almacén.
 Excelente servicio de atención al cliente.
 Buena experiencia de sastre y armadoras.
- Diseño de prendas a cargo de la gerencia.
39
Análisis del entorno
a. Factores económicos
 Políticas socio-económicas del gobierno.
 Créditos de instituciones financieras con intereses prohibitivos.
 Importación de prendas a bajos precios.
 Competencia desleal y abundante en el sector de las prendas de vestir.
 Inexistencia de convenios entre el Ecuador y los países industrializados.
b. Factores sociales
 Existencia de convenios con Instituciones educativas, Hospitales,
Municipios, UNE.
 Paros que obstruyen las carreteras y dañan las unidades de transporte.
 Migración de la fuerza laboral.
c. Factores tecnológicos
 Facilidad para proveerse de materiales de buena calidad.
 Maquinaria de baja tecnología en le País.
 Después de tabular y analizar los datos precedentes sobre los cuales

enfocar el estudio se pudo notar que las suposiciones iniciales fueron
reales, tales consideraciones se detallan en el siguiente cuadro:
40
DEBILIDADES DETECTADAS EN CONFECCIONES MADELEINE
 Ausencia de planes de marketing
 Falta coordinación entre producción y administración
 Función de seguridad industrial afectada por la inexistencia de

extinguidores y la exposición de tomacorrientes al aire.
 No existe publicidad radial ni televisiva
 Cuarto de planchado sin buena ventilación
 Demora en abastecimiento de materiales de 15 días
 Inexistencia de diagramas de procesos y recorrido
 No existe estudio de tiempos y movimientos
 La automatización es mínima
 No existen programas de producción
 No se evalúa el desempeño laboral

AMENAZAS
Políticas socio-económicas del gobierno
Inexistencia de convenios entre el Ecuador y los países industrializados en
ésta rama de la industria
Maquinaria de baja tecnología

41
2.2. Análisis Externo
2.2.1. Influencias macroeconómicas
Define los elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se
desarrollan las actividades Confecciones Madeleine pero no tiene influencia
directa con ella, tiene que ver fundamentalmente con la situación del país, de la
región y del mundo en cuanto a lo político, económico, social y tecnológico.
2.2.1.1. Factor Político
El ambiente político se refiere a la dirección, organización y ejercicio de la

autoridad para conducir a la sociedad al logro de sus objetivos.
Es importante subrayar la historia reciente de la política ecuatoriana. Entre 1996 y
2006 pasaron por el Palacio de Carondelet siete gobiernos diferentes. En un
intervalo de apenas diez años, se contabilizaron tres golpes de estado contra
Abdalá Bucaram, Jamil Mahuad y Lucio Gutiérrez, removidos por movilizaciones
populares o por la intervención de las Fuerzas Armadas o por las dos.
Después de esta crisis se vio un triunfo contundente de quien fuera Ministro de
Finanzas en el gobierno del Dr. Gustavo Noboa. El economista Rafael Correa
asumió el cargo de Presidente Constitucional de la República del Ecuador en el
año 2007 con la idea de fortalecer el rol del estado con políticas desarrollistas sin
modificar el sistema cambiario del país.
El Presidente de la República señaló que en su mandato dedicará “básicamente,
a la producción y a los sectores estratégicos”.
NUEVA CONSTITUCIÓN
La propuesta de elaboración de una nueva Constitución, se la realizó mediante la
creación de una Asamblea Constituyente, la misma que se instaló en el 30 de
noviembre del 2007 en Montecristi, integrada por 130 asambleístas.
La nueva Constitución es sometida a consulta popular, el 28 de septiembre de
2008, es aprobada con el 63,93% de votos, a pesar de la alta aceptación,
respecto a la convocatoria para la conformación de la Asamblea Constituyente,
42
que obtuvo un 81,92%, la aprobación de la Constitución le significó un 17,79%
menos de votación al gobierno.
La visión del gobierno de Rafael Correa se resume así:
Desarrollo interno, inclusión social y competitividad real.
Donde el estado garantiza la universalidad de los servicios públicos de educación
y salud, el acceso a la vivienda, el trabajo productivo y reproductivo, el empleo
digno para todas y todos, el respeto a los territorios y sociedades indígenas en
aislamiento voluntario, y un ambiente sano y sostenible.
Relaciones internacionales soberanas e inserción inteligente y activa en el

mercado mundial
Donde el desarrollo endógeno requiere una política exterior soberana ejercida
mediante políticas internacionales comerciales y financieras pragmáticas, de
apoyo al desarrollo territorial armónico del país. Para el Ecuador son prioritarias
las negociaciones internacionales en temas de medio ambiente y cambio
climático, la necesidad de negociar compensaciones con los paises
industrializados debido a los efectos causados en el ambiente, el establecimiento
de mecanismos globales para el pago de la deuda ecológica y el fomento de una
visión responsable de alcance mundial para la gestión de los recursos hídricos,
con base en convenios y acuerdos regionales y mundiales.
Integración territorial y desarrollo rural

Donde el desafío del desarrollo territorial es procurar un avance equilibrado y
sostenible de todas las regiones del país, para mejorar las condiciones de vida de
toda la población, redistribuir la riqueza y potenciar la construcción de ciudadanía,
marco general de referencia de las decisiones y acciones con efectos territoriales
importantes de las instancias públicas y de la ciudadanía. Se basa en los
principios de coordinación, concurrencia, complementariedad, subsidiariedad,
descentralización y productividad.
43
Sustentabilidad del patrimonio natural
Donde el objetivo del desarrollo –el mejoramiento continuo de la calidad de vida-
implica respetar el patrimonio natural, gestionar estratégicamente los recursos
naturales y mejorar la planificación ambiental de los centros urbanos.
Estado con capacidades efectivas de planificación, regulación y gestión

Donde el desarrollo equilibrado e inclusivo del Ecuador demanda un estado con
un régimen equitativo de competencias territoriales capaz de construir un sistema
en el que la organización del territorio se complemente con los procesos
económicos, sociales y ambientales planificados para un horizonte de largo plazo.
Democratización económica y protagonismo social

Donde las necesidades y demandas de la ciudadanía orientan el
desenvolvimiento del Estado y del mercado para alcanzar los objetivos del
desarrollo humano. La sociedad civil organizada debe encauzar las actividades
económicas y la distribución, uso y control de los bienes y servicios públicos. Esto
demanda canales institucionales que permitan a las asociaciones y a los
individuos incrementar su protagonismo y poder de decisión sobre los procesos
políticos y sobre los criterios para orientar la producción y la distribución de la
riqueza social. Lo que marca distancias con los modelos estatistas y libre-
cambistas de crecimiento y desarrollo humano.
Garantía de Derechos
Donde el estado ecuatoriano promueve el ejercicio de la plena ciudadanía,
entendida como la garantía integral de los derechos civiles, políticos, económicos,
sociales, culturales y colectivos, así como la pertenencia a una comunidad política
y la exigencia de responsabilidades ciudadanas.
ANÁLISIS
Esta inestabilidad gubernamental es una amenaza para todas las empresas, así
como para la economía e imagen del Ecuador en general, debido a la falta de
credibilidad del gobierno que se supone es el eje principal del país, no existe
confianza por parte de todos los ecuatorianos y mucho más por parte de
44
extranjeros, lo que ocasiona que no pueden incorporar, proyectos de inversión
que den trabajo a más gente, consecuentemente no existe mayor flujo de
efectivos, el poder adquisitivo, de las personas es menor lo que ocasiona que
éstas no puedan consumir productos de Confecciones Madeleine.
2.2.1.2. Factor Económico
El Sistema Financiero comprende los bancos privados, las cooperativas de ahorro

y crédito, sociedades financieras, mutualista, tarjetas de crédito, compañías de
seguros, bolsas de valores, el Banco Central, las inversiones de IESS, la banca
pública de desarrollo, y a las instituciones que regulan y controlan al sector.
La importancia del Sistema Financiero puede comprenderse cuando se visualiza
sus transacciones, en conjunto, alcanzaron en el 2008, el 49,25% del Producto
Interno Bruto de ese año él Sistema Financiero esta regulado por la Constitución
Política del Estado, por la Ley General de Instituciones Financieras, por la Ley de
Reordenamiento de las Finanzas Públicas que crean la Agencia de Garantía de
Depósito, la Ley de Mercado de Valores, la Ley de Régimen Monetario, entre
otras.
El Sistema Financiero posibilita la vinculación de los procesos de ahorro –
inversión nacional y forma parte fundamental de la política económica del país por
intermedio de la política monetaria y la política crediticia. Desde que el Ecuador
entró en la dolarización, se perdió la capacidad de emitir moneda y, por
consiguiente, también la política monetaria.
PRODUCTO INTERNO BRUTO

“El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una
economía en un período determinado. El PIB es un indicador representativo que
ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y
servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio. Este
indicador es un reflejo de la competitividad de las empresas”6.
6
Palazuelos, E., La Globalización Financiera, 1998, Pág.68
45
“Es el valor de mercado de todos los bienes y servicios finales producidos en una
nación durante un periodo, generalmente de un año. Por tanto, el PIB excluye la
producción de las empresas en el extranjero.”7
ANÁLISIS
El PIB es un indicador económico clave que depende de las medidas económicas
adoptadas por el gobierno de turno, puesto que dichas medidas son las que
motivan al dinamismo o deterioro de las industrias y empresas que operan en el
País.
Confecciones Madeleine puede valerse del PIB para tener una visión clara sobre
la evolución de la producción en el País, de un periodo determinado para prever y
enrumbar sus decisiones organizacionales.
INFLACIÓN
“La inflación es un aumento del nivel general (promedio) de precios de los bienes
y servicios en la economía. La inflación es lo contrario de la deflación”.8
La inflación provoca una permanente alza de los precios, los salarios no guardan
correspondencia con los costos de una canasta básica, la diferencia entre una y
otra produce restricción
7
Fundamentos de Economía, Irvin B. Tucker, tercera edición, Pág. 236
8
Fundamentos de Economía, Irvin B. Tucker, tercera edición, Pág. 282
46
INFLACIÓN
FECHA VALOR
Julio-31-2010 3.40 %
Junio-30-2010 3.30 %
Mayo-31-2010 3.24 %
Abril-30-2010 3.21 %
Marzo-31-2010 3.35 %
Febrero-28-2010 4.31 %
Enero-31-2010 4.44 %
Diciembre-31-2009 4.31 %
Noviembre-30-2009 4.02 %
Octubre-31-2009 3.50 %
Septiembre-30-2009 3.29 %
Agosto-31-2009 3.33 %
Julio-31-2009 3.85 %
Junio-30-2009 4.54 %
Mayo-31-2009 5.41 %
Abril-30-2009 6.52 %
Marzo-31-2009 7.44 %
Febrero-28-2009 7.85 %
Enero-31-2009 8.36 %
Diciembre-31-2008 8.83 %
Noviembre-30-2008 9.13 %
Octubre-31-2008 9.85 %
Agosto-31-2008 10.02 %
FUENTE: Banco Central del Ecuador

ELABORADO POR: Giovanni Armendáriz
ANÁLISIS
La inflación es una variable que afecta directamente en la fijación de precios de
insumos que demanda el sector industrial en lo que se refiere a confecciones.
Cuando disminuye la inflación da lugar a que los precios de dichos insumos se
estabilicen. Además mejora el poder adquisitivo tanto del oferente como del
demandante.
El porcentaje de la inflación a partir de la dolarización se encuentra estable por lo
que se constituye en una ventaja para Confecciones Madeleine.
47
TASAS DE INTERÉS
La relación del Sistema Financiero con la inversión, y a través de esta con el
empleo, los ingresos y el consumo nacional, se establece a través de la tasa de
interés. Las tasas de interés pueden ser de colocación (tasas activas), o de
captación (tasas pasivas). El diferencial se denomina Spreads y constituye la
base de rentabilidad financiera del Sistema Financiero. Los bancos y sociedades
financieras tienen que tomar decisiones sobre los depósitos que pueden ser a
corto plazo o largo plazo, y los créditos que pueden ser a la producción, a la
vivienda o al consumo. Estas decisiones sobre el crédito se denominan “arbitraje”.
De hecho, desde marzo de 1983 cuando se suscribió la primera carta de Intención
con el Fondo Monetario Internacional, hasta febrero de 2003 cuando se firmó la
última Carta de Intención con el FMI, durante el gobierno de Lucio Gutiérrez,
constaban en todas estas Cartas de Intención, la obligación del país de
incrementar las tasas de interés y desregular las actividades del sector financiero,
para que sean los propios mecanismos de autorregulación de mercados los que
generen la eficiencia del sector financiero.
48
TASA ACTIVA
FECHA VALOR
Agosto-31-2010 9.04 %
Julio-31-2010 8.99 %
Junio-30-2010 9.02 %
Mayo-31-2010 9.11 %
Abril-30-2010 9.12 %
Marzo-31-2010 9.21 %
Febrero-28-2010 9.10 %
Enero-31-2010 9.13 %
Diciembre-31-2009 9.19 %
Noviembre-30-2009 9.19 %
Octubre-31-2009 9.19 %
Agosto-31-2009 9.15 %
Julio-31-2009 9.22 %
Junio-30-2009 9.24 %
Mayo-31-2009 9.26 %
Abril-30-2009 9.24 %
Marzo-31-2009 9.24 %
Febrero-28-2009 9.21 %
Febrero-28-2009 9.21 %
Enero-31-2009 9.16 %
Diciembre-31-2008 9.14 %
Diciembre-31-2008 9.14 %
Noviembre-30-2008 9.18 %

ANÁLISIS
Las tasas de interés, de su parte, contribuyen a formar parte de los costos para
una empresa y, en consecuencia, permite adoptar decisiones con respecto a los
volúmenes de inversión y empleo. Si la tasa de interés activa se incrementa,
también se incrementa los costos en la empresa y esto se traduce en una
disminución de la inversión y el empleo.
Esta tasa de interés, se convierte en una barrera, ya que la compañía necesita de
préstamos por entidades bancarias para poder trabajar, y cuando este indicador
aumenta considerablemente la empresa tendrá que desembolsar más dinero por
el pago de los intereses.
49
Para sustentar y fortalecer la producción Confecciones Madeleine se requiere de
créditos con intereses asequibles, razón por la cual la tendencia de esta variable
beneficia a las actividades de confecciones.
TASA PASIVA
FECHA VALOR
Agosto-31-2010 4.25 %
Julio-31-2010 4.39 %
Junio-30-2010 4.40 %
Mayo-31-2010 4.57 %
Abril-30-2010 4.86 %
Marzo-31-2010 4.87 %
Febrero-28-2010 5.16 %
Enero-31-2010 5.24 %
Diciembre-31-2009 5.24 %
Noviembre-30-2009 5.44 %
Octubre-31-2009 5.44 %
Agosto-31-2009 5.56 %
Julio-31-2009 5.59 %
Junio-30-2009 5.63 %
Mayo-31-2009 5.42 %
Abril-30-2009 5.35 %
Marzo-31-2009 5.31 %
Febrero-28-2009 5.19 %
Enero-31-2009 5.10 %
Diciembre-31-2008 5.09 %
Noviembre-30-2008 5.14 %
Octubre-31-2008 5.08 %

ANÁLISIS
Este factor se podría mencionar que es favorable para MADELEINE, pues es la
tasa de interés que el banco otorga por los depósitos diarios efectuados por las
ventas.
2.2.1.3. Factor Social
Es necesario satisfacer las demandas sociales a través de eficacia, eficiencia y
productividad, entregando bienes y servicios de alta calidad que promueven al
desarrollo humano.
50
El Estado está en la obligación de reconocer los deberes que tienen para con su
pueblo, debe promover la igualdad social imponiendo prácticas éticas de respeto
a sí mismo y a los ciudadanos proporcionando condiciones de trabajo y vida justa.
CANASTA FAMILIAR
El costo de la canasta familiar sirve para determinar el Índice de Precios al
Consumidor a través del cual se mide la inflación. La canasta familiar tiene los
componentes de alimentación, vivienda, educación, salud, indumentaria y gastos
varios que realizan los hogares. El Instituto de Estadística y Censos, INEC, es la
entidad que mide el comportamiento de los precios de la canasta familiar y
establece, en consecuencia, los niveles de la inflación. El INEC cambio a inicios
de la presente década la forma de medición de la canasta familiar cuando la
calculó para cuatro miembros, cuando anteriormente se la calculaba para cinco
miembros como promedio de una familia típica. El INEC también asume que más
de una persona trabaja por hogar a los que ha denominado como “perceptores de
ingresos”. El índice de perceptores de ingresos calculados por el INEC es de 1,7
personas por familia.
ANÁLISIS
Se podría considerar este factor como una ventaja, pues en la canasta básica
además de alimentación, salud, vivienda, educación esta la vestimenta, lo que
representa que las personas tiene destinado un valor para la adquisición de ropa
que es el principal rol de MADELEINE.
INDICE DE POBREZA
La otra cara de la medalla de los grupos económicos – financieros y bancarios –
financieros, esta en la pobreza y en la injusta e inequitativa distribución del
ingreso. Existen dos métodos para medir la pobreza en una sociedad o país. El
Banco Mundial ha establecido al efecto un promedio de dos dólares diarios por
persona para la medición de la pobreza por ingreso económico y consumo.
En términos de ingreso-gastos, en el Ecuador ha experimentado un proceso
decreciente desde la dolarización de la economía, cuando la pobreza a inicios del
año 2000 alcanzaba cerca de un 80% del total de la población, y a fines del año
2008 se situaba en un 34% del total de la población. Se asume que el fenómeno
de la migración conjuntamente con el envió de remesas de migrantes,
51
contribuyeron de alguna manera al alivio de la pobreza. Constan también los
programas de asistencia social del gobierno y, entre ellos, el Bono de Desarrollo
Humano, que a mediados de 2009 se situaba en 35 USD, con aproximadamente
800 mil receptores directos del Bono.
La pobreza tiene relación directa con los niveles de empleo, de ingresos y de
costo de la canasta familiar.
ANÁLISIS
Nuestro País ha ido reduciendo el nivel de competitividad de sus empresas y
comercios durante largos años, ese efecto se atribuye a que la mayoría de su
población vive en condiciones de pobreza y otra parte en condiciones de extrema
pobreza.
Confecciones Madeleine ofrece productos de calidad, con precios relativamente
accesibles pero que lamentablemente no puede estar al alcance de toda la
población
2.2.1.4. Factor Tecnológico

INTERNET Y SOFTWARE
El internet es una herramienta muy importante para la empresa. Es la herramienta

del futuro, y para una empresa estar en contacto con Internet es estar en contacto
con el resto del mundo.
Internet le da un aspecto innovador a la empresa. Lo que la llevará a ser más

competitiva frente a sus competidores más tradicionales. Ya que está demostrado
que son aquellas empresas más innovadoras las que obtienen mejores cuotas de
mercado.
La implementación de software aplicable a la industria láctea mejorará su

eficiencia y eficacia y le da un valor agregado que está en permitirle a las
empresas el acceso en forma muy rápida a tecnologías de la información y la
comunicación para generar ventajas competitivas.
52
ANÁLISIS
Un factor que ha incidido en el retraso tecnológico del Ecuador es la actitud
consumista de las empresas productivas, es decir, no se realiza investigación de
procesos y procedimientos que permitan crear tecnología.
Los avances tecnológicos que Confecciones Madeleine pondrá en ejecución para
todo lo concerniente a la tecnología de comunicación, son esenciales para todas
aquellas actividades que se llevan a cabo dentro de la organización a través de
sistemas de información, y el uso de sistemas operativos para el registro y
actualización de datos, en definitiva el avance en la sofisticación de los equipos
de comunicación y software interactivo, puede ser una oportunidad explotable en
un corto tiempo para la empresa.
2.2.1.5. Factor Legal

LEY TRIBUTARIA
A consecuencia de la potestad tributaria, el Estado dicta leyes y normas en el
orden tributario; leyes en las cuales se establece el presupuesto del hecho
imponible del cual se deriva la obligación tributaria. La ley tributaria crea la
obligación tributaria, esta ley contiene mandatos indeterminados, por lo que es
necesario que ésta se particularice en las personas, en los sujetos pasivos de la
imposición. Entre el sujeto activo y el sujeto pasivo, se establece un nexo con
pretensión de algo, a un objeto de la imposición que debe ser determinado; y si
consideramos que giramos en torno a un orden monetario, es indispensable que
la obligación tributaria se traduzca en expresiones monetarias. Comporta en
definitiva la realización de varios actos, estos actos de determinación de los
tributos son siempre actos de la Administración; y pueden constituir en actos de
sencilla ejecución o de variada ejecución, para los cuales se precisa una serie de
conocimientos, es decir, estamos frente a una actividad de la Administración
Tributaria, preestablecida en la Ley y cuyo objetivo es determinar la existencia y la
cuantía del crédito fiscal.
53
LEY DE COMPAÑÍAS
Las compañías nacionales y las sucursales de compañías u otras empresas
extranjeras organizadas como personas jurídicas, y las asociaciones que éstas
formen cuyos activos excedan del monto que fije por Resolución la
Superintendencia de Compañías monto que no podrá ser inferior a cien millones
de sucres, deberán contar con informe anual de externa sobre sus estados
financieros. Tales estados financieros auditados se presentarán obligatoriamente
para solicitar créditos a las instituciones que forman parte del sistema financiero
ecuatoriano, negociar sus acciones y obligaciones en Bolsa, solicitar los
beneficios de las Leyes de Fomento, intervenir en Concursos Públicos de Precios,
de Ofertas y de Licitaciones, suscripción de contratos con el Estado y declaración
del impuesto a la renta.
Las personas naturales o jurídicas que ejerzan la Auditoría, para fines de esta
Ley, deberán ser calificadas por la Superintendencia de Compañías y constar en
el Registro correspondiente que llevará la Superintendencia, de conformidad con
la Resolución que expida.
El Superintendente de Compañías podrá disponer excepcionalmente que una

compañía con activos inferiores a los establecidos en el inciso primero, pero
superiores a los cuarenta millones de sucres, someta sus estados financieros a
Auditoría externa, cuando existan dudas fundadas sobre su realidad financiera, a
base de un informe previo de inspección que justifique tal Auditoría o a solicitud
de los comisarios de la compañía.
ANALISIS
Además debe cumplir las obligaciones establecidas en la Ley de Régimen
Tributario y su respectivo reglamento, como contribuyente del Impuesto a la
Renta, el Impuesto al valor Agregado (IVA) y las retenciones pertinentes; y
realizar las declaraciones de dichos impuestos en los plazos establecidos.
54
La empresa está sujeta a la de Ley de Seguridad Social que protege al afiliado y
al empleador mediante programas de prevención de los riesgos derivados del
trabajo, y acciones de reparación de los daños derivados de accidentes de trabajo
y enfermedades profesionales, incluida la rehabilitación física y mental y la
reinserción laboral.
La legislación es una barrera para Confecciones Madeleine ya que son
demasiados los impuestos que cobra el Estado limitando a las empresas en su
trabajo y con el ingreso de tanto dinero no se ven obras del Estado en el país.
2.2.2. Influencias micro-ambientales
2.2.2.1. Clientes
1. Convenios con instituciones como son:
 Hospital de Ambato.
 Inleche.
 Colegio Ambato.
 Colegio Neptalí Sancho.
 Colegio Atahualpa.
 Colegio Jorge Álvarez.
 Colegio Luis A. Martínez.
 Repuestos Diesel.
 Distribuidora el Prado.
 Instituto Pelileo.
 Confimoda.
 Hospital de Baños.
 Centro de Rehabilitación Social.
 Centro de Rehabilitación de menores y Radio Ambato.
 Estos convenios se realizan por medio de contratos por un año.
55
 Al por mayor tiene un 30% de descuento del precio de venta.
 Al por menor tiene un 5% de descuento del precio de venta.
 Ofrecer al cliente ternos sin falla de fabricación.
2.2.2.2. Proveedores
TELAS
La tela es importada en bruto desde Quito y Guayaquil, sus proveedores son:
Indulana Quito
Dasun Quito
Torugri Quito
Elbarato Guayaquil
Casa Aidit Guayaquil
HILOS
Importadora F.M desde Quito.
CIERRES
Importadora Toscana desde Quito.
BOTONES-HOMBRERAS
Manuel Abedrado Ambato.
ARMADORES
Fermacol Ambato.
56
2.2.2.3. Competencia
La principal competencia en la fabricación y venta de prendas de vestir (en ropa
elegante), para la empresa Madeleine en todo en país son los siguientes
almacenes:
 Trajes Hidalgo
 Casa Cordova
 Picadilly
 Charlestong
 Maricarmen
 Secrets
 Etafashion
 Casa Fanny
 Josephine
 Boutique Velanti
 Caltex
57
CAPITULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Generalidades
3.1.1. Auditoría Operativa
3.1.1.1. Definición
Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia
aplicada a la Empresa. Es el examen realizado por el personal cualificado e
independiente de acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una
opinión que muestre lo acontecido en el negocio; requisito fundamental es la
independencia.
Concepto de Auditoría Operativa:
Es la valoración independiente de todas las operaciones de una Empresa, en
forma analítica objetiva y sistemática, para determinar si se llevan a cabo.
Políticas y procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si se
utilizan los recursos de forma eficaz y económica y si los objetivos de la
Organización se han alcanzado para así maximizar resultados que fortalezcan el
desarrollo de la Empresa. 9
Objetivo o propósito:
La Auditoría Operativa formula y presenta una opinión sobre los aspectos
administrativos, gerenciales y operativos, poniendo énfasis en el grado de
efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y
financieros mediante modificación de políticas, controles operativos y acción
correctiva, desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales
posteriores y explican síntomas adversos evidente en la eficiente administración.
El Objetivo de la Auditoría Operativa es:
 Identificar las áreas de reducción de Costos, mejorar los métodos operativos e
incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades
examinadas.
 Determinar la razonabilidad de la política y normas que se dan en la Empresa.
9
GUAJARDO CANTÚ Gerardo, Contabilidad Financiera, Ed.Macgraw-hill, México, 1998, Pp 613.
58
 Revisar la financiación de las adquisiciones para determinar si afectan la cantidad,
calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado.
 La Auditoría Operativa determina si la función o actividad bajo examen podría
operar de manera más eficiente, económica y efectiva.
Orientación:
En la Auditoría Operativa la información está dirigida hacia el aspecto
administrativo, es decir hacia todas las operaciones de la Empresa en el presente
con proyección al futuro y retrospección al pasado cercano. 10
Al realizar una Auditoría Operativa con frecuencia se observan condiciones
deficientes las cuales muchas veces son inevitables. Pero mostrando la razón
defectuosa y así obtener efectos que beneficien a la organización, no solo al
presente sino también al futuro.
Medición:
El examen y evaluación en una Auditoría Operativa se indica que se han
efectuado de acuerdo con los principios y normas de Administración y los
requerimientos propios de la naturaleza de las actividades, áreas, sistemas, etc.
Los Auditores actuales tienen muchas técnicas sofisticadas para ayudar a los
directores. Las técnicas de desarrollo de las operaciones, el proceso electrónico
de datos, la inferencia estadística y la medición del trabajo indirecto son solo
algunas, según sea la amplitud con la que se demuestre a la dirección la habilidad
de los Auditores para realizar un servicio en cualquier sector de la Empresa, será
mayor la aceptación que tendrán por parte de la dirección y podrán mejorar su
estatus en la Empresa y en la profesión.
El Auditor puede aplicar además técnicas de análisis financiero a las estadísticas
operativas que podrían sugerir áreas, problemas o condiciones que ejercen
influencia sobre un rendimiento desfavorable de las inversiones operativas.
10
MONTGOMERY Roberth H.,Auditoría Montgomery, Ed.Limusa, México,1999,Pp 1006.
59
3.1.1.2. OBJETIVOS
Dentro del campo de acción de la Auditoría Operativa tenemos los siguientes

objetivos:
• Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.
• Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.
• Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las
mismas.
• Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles
establecidos.
• Verificar la existencia de los métodos o procedimientos adecuados de
operación y la eficiencia de los mismos.
• Comprobar la utilización adecuada de los recursos.
3.1.1.3. ALCANCE
La operativa examina las prácticas de gestión. Los criterios de evaluación de la

gestión han de diseñarse para cada caso específico, pudiéndose extender a
casos similares.
En la operativa, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las
circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se señalan a
continuación los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan
general, en las áreas principales que conforman una entidad:
Auditoría de la gestión global
• Evaluación de la posición competitiva.
• Evaluación de la estructura organizativa.
• Balance social.
• Evaluación del proceso de la dirección estratégica.
• Evaluación de los cuatro directivos.
Auditoría de gestión del sistema financiero:

• Capital de trabajo
• Inversiones
60
• Financiación a largo plazo
• Planeación financiera
• Área internacional
Auditoría de gestión del sistema de producción
• Diseño del sistema
• Programación de la producción
• Control de calidad
• Almacén e inventarios
• Productividad técnica y económica
• Diseño y desarrollo de productos.
3.2. FASES DE AUDITORÍA
En la ejecución de la Auditoría Operativa se establece la aplicación de diferentes

metodologías complementarias, las cuales permiten la cuantificación de análisis
financiero, excedentes de productividad, indicadores de gestión y de resultados.
3.2.1. PLANIFICACIÓN
“Esta etapa se enfoca en obtener un conocimiento general de la empresa y de los
componentes a ser auditados como marco legal, antecedentes, organización,
operaciones, autoridades, responsabilidad, propósito, financiamiento”.11
Así mismo se determina los procedimientos a seguir para la ejecución del control
de gestión como la cobertura, el periodo de análisis y la elaboración de los
papeles de trabajo en los que se reclasificará la información financiera.
3.2.1.1. PLANIFICACIÓN PRELIMINAR

Esta fase se realiza con el objeto de efectuar un diagnóstico primario sobre la
entidad o el segmento objeto de auditoría, sus operaciones y aspectos
generales del contexto en el que desempeña su actividad. Este conocimiento
11
www.cge.gov.ec
61
comprende la selección, clasificación y análisis de datos obtenidos de diversas
fuentes de información.
Las fuentes de información para llevar a cabo el planeamiento pueden ser
entre otras las siguientes:
 Conocimiento directo mediante la realización de las entrevistas,
observaciones.
 Reglamentos internos.
 Estadística.
 Información presupuestal.
3.2.1.2. PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA

La planificación específica es una herramienta utilizada para obtener información
adicional de la estructura de control interno, así como también para evaluar y
calificar los riesgos, así como para seleccionar los procedimientos sustantivos de
Auditoría.
Para realizar una planificación estratégica excelente debe seguirse los siguientes
pasos:
a. Considerar el objetivo de la Auditoría y el reporte de la planificación
preliminar para determinar los componentes a ser evaluados.
b. Recopilar información adicional de acuerdo con las instrucciones
establecidas en la planificación preliminar.
c. Evaluar la estructura de control interno del ente o área a examinar
d. Calificar los factores específicos de riesgo y definir el enfoque de la
Auditoría, considerando los sistemas de información computarizados.
e. Seleccionar los procedimientos de Auditoría derivados de los resultados
obtenidos en la evaluación de la estructura de control interno.
f. Considerar los procedimientos de Auditoría exigidos por la naturaleza de
las actividades a ser evaluadas.
62
3.2.2.1. Definición de control interno
“El control interno es el proceso efectuado por la junta directiva de la empresa, la
gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar una seguridad razonable
relacionada con el logro de los objetivos en las categorías de:
1. Efectividad y eficiencia de las organizaciones
2. Confiabilidad de la presentación de los estados financieros
3. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables”12
Por lo tanto control interno es un proceso que integra todas las áreas de la
empresa para permitir la efectividad y eficiencia de las operaciones al obtener
estados financieros, tomando en cuenta el aspecto legal interno y externo al que
la entidad se rige.
3.2.2.2. Elementos de Control Interno

Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son
utilizadas para medir el control interno y determinar su efectividad. Para operar la
estructura de control interno se requiere de los siguientes componentes:
3.2.2.2.1 AMBIENTE DE CONTROL INTERNO

Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas del
personal con respecto al control de sus actividades. El ambiente de control tiene
gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se
establecen los objetivos y estiman los riesgos. Igualmente, tiene relación con el
comportamiento de los sistemas de información y con las actividades de
monitoreo.
Los elementos que conforman el ambiente interno de control son los siguientes:
• Integridad y valores éticos;
• Autoridad y responsabilidad;
• Estructura organizacional; y
• Políticas de personal;
12
ALVIN, Arens, Auditoría Un enfoque integral, editorial Pearson, 2007, Pág. 48
63
3.2.2.2.2 EVALUACIÓN DEL RIESGO
El riesgo se define como la probabilidad de que un evento o acción afecte
adversamente a la entidad. Su evaluación implica la identificación, análisis y
manejo de los riesgos relacionados con la elaboración de estados financieros y
que pueden incidir en el logro de los objetivos del control interno en la entidad.
Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que pueden afectar el registro,
procesamiento y reporte de información financiera, así como las representaciones
de la gerencia en los estados financieros.
Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son:
• Los objetivos deben ser establecidos y comunicados;
• Identificación de los riesgos internos y externos;
• Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento; y,
• Evaluación del medio ambiente interno y externo
3.2.2.2.3 ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa.
Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los
riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Hay
actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las
funciones.
Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son:

• Políticas para el logro de objetivos;
• Coordinación entre las dependencias de la entidad; y,
• Diseño de las actividades de control
3.2.2.2.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Está constituido por los métodos y registros establecidos para registrar, procesar,
resumir e informar sobre las operaciones de una entidad. La calidad de la
información que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar
64
decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad y
elaborar informes financieros confiables.
Los elementos que conforman el sistema de información son:
• Identificación de información suficiente
• Información suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada en
forma oportuna para permitir al personal ejecutar sus responsabilidades
asignadas.
• Revisión de los sistemas de información
• Las necesidades de información y los sistemas de información deben ser
revisados cuando existan cambios en los objetivos o cuando se producen
deficiencias significativas en los procesos de formulación de información.
3.2.2.2.5 ACTIVIDADES DE MONITOREO

Es el proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las
circunstancias así lo requieran. Debe orientarse a la identificación de controles
débiles, insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo
se lleva a cabo de tres formas: durante la realización de las actividades diarias en
los distintos niveles de la entidad; de manera separada, por personal que no es el
responsable directo de la ejecución de las actividades, o mediante la combinación
de ambas modalidades.
Los elementos que conforman las actividades de monitoreo son:
• Monitoreo del rendimiento;
• Revisión de los supuestos que soportan los objetivos del control interno;
• Aplicación de procedimientos de seguimiento; y,
• Evaluación de la calidad del control interno
3.2.2.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

3.2.2.3.1 COSO I
COSO es un modelo de sistema de control interno ha sido definido por el
denominado Informe COSO (cuya denominación corresponde a las siglas del
Committe of Sponsoring Organizations Of the Treadway Commission o COSO,
65
que se encargó de elaborar el informe), es una nueva visión del control interno
menos general y más específica, que apunta hacia los aspectos más importantes
que involucran desde la filosofía de la administración hasta las actividades
normales de operación. Uno de los aportes importantes es el de comprometer de
forma más profunda a la administración en la implementación, mantenimiento y
evaluación del control interno.13
Beneficios del Enfoque de COSO

• Incrementa la capacidad para asumir en forma apropiada los riesgos
necesarios para crear valor.
• Facilita la comprensión de los riesgos en la toma de decisiones.
• Mejora el seguimiento del desempeño.
• Facilita la incorporación de procedimientos consistentes y alineados con los
objetivos estratégicos.
• Mitiga la volatilidad de las ganancias y del valor de los accionistas.
3.2.2.3.2 COSO II
En el 2004, apareció nuevamente la Comisión Treadway, aunque un poco tardía a
eventos como los de ENRON, y emitió el nuevo Informe denominado COSO II
sobre Gestión de Riesgos Corporativos –Marco Integrado- que de hecho incluye
los conceptos de COSO I. El COSO II ha experimentado mejoras sustanciales
que permiten una mejor y más precisa conceptualización del SCI tal es el caso
que esta nueva versión tiene 151 páginas en relación a las 420 de COSO I.14
La presentación de COSO II es de un formato de matriz tridimensional en la que
los 5 elementos de COSO se desagregan del análisis o consideración del riesgo
de la empresa. Entonces, lo componentes del SCI con la versión de COSO II
serían:
• Ambiente Interno
• Establecimiento de objetivos
• Identificación de Eventos
13
www.gestón.com
14
www.gestión.com
66
• Evaluación de Riesgos
• Respuesta a los Riesgos
• Actividades de Control
• Información y Comunicación
• Supervisión
3.2.2.3.3 MICIL
El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) establece los
criterios básicos que deben incorporarse en el diseño del control interno de las
instituciones. Un diagnóstico referido a la aplicación de dichos criterios es la base
para actualizar el diseño y funcionamiento del control interno.
La actualización es un proceso permanente y, en casos, es mejorado de manera

continua y poco formal al definir las prácticas más efectivas para realizar un
trabajo. Por ejemplo: la difusión y la capacitación del MICIL sobre el personal,
incluyendo los nuevos conceptos, componentes, factores y otras herramientas, sin
necesidad de que sea un criterio de aplicación obligada.
El MICIL incorpora los componentes y las actividades que vinculan a toda la

organización. Las actividades de contexto constituyen las relaciones externas con
otras entidades vinculadas por sus operaciones como los accionistas e
inversionistas, las instituciones financieras, los organismos gubernamentales
relacionados, la competencia y los potenciales usuarios importantes de bienes o
servicios producidos.
Las actividades del modelo genérico de organización son las siguientes:
• Que generan el valor agregado,
• De infraestructura,
• De gestión, y,
• De procesos financieros.
67
3.2.2.3.4 CORRE
El desarrollo del método CORRE, toma estructuras del informe COSO II y sus
componentes agrupados de la siguiente manera:
1. Ambiente Interno de Control

2. Establecimiento de Objetivos
3. Identificación de Eventos
4. Evaluación de Riesgos
5. Respuesta a los Riesgos
6. Actividades de Control
7. Información y Comunicación
8. Supervisión y Monitoreo
Todos los componentes del CORRE tienen como base el ambiente interno de
control y dentro de este, la integridad y los valores éticos.
Por su importancia, este elemento se presenta en la parte más amplia de la
pirámide, sobre la que se soportan todos los demás elementos. Se logrará
eficiencia y eficacia en el CORRE, si los ocho componentes funcionan de manera
integrada en toda la organización, bajo el liderazgo del consejo de administración
o de la máxima autoridad, como principal responsable de su diseño, aplicación y
actualización, en las instituciones públicas y privadas.
“Por sus características, el componente información y comunicación, permite una
amplia relación entre la base y la cima de la pirámide, constituyéndose en el
elemento que integra el sistema. Los supervisores de todos los niveles de la
organización, principalmente los más altos, están en condiciones de adoptar las
decisiones, sobre la base de los resultados de las actividades de control
establecidos para disminuir los riesgos en todas sus categorías”.15
15
Carpeta Resumen de Auditoría de Gestión elaborada por Dr. Jorge Badillo, Pág. 37
68
3.2.2.4 Técnicas de Evaluación de Control Interno
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada se adoptan en una entidad para
salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su
información financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover
eficiencia en la operación y provocar adherencia a las políticas prescritas por la
administración.
3.2.2.4.1 Narrativa
El método descriptivo consiste en describir las diferentes actividades de los
departamentos, funcionarios y empleados, y los registros que intervienen en el
sistema. Sin embargo, no debe incurrirse en el error de describir las actividades
de los departamentos o de los empleados aislada u objetivamente. Debe hacerse
la descripción siguiendo el curso de las operaciones a través de su manejo en los
departamentos citados.
Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las
características del sistema de control interno para las distintas áreas,
mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema.
Ventajas:
• El estudio es detallado de cada operación con lo que se obtiene un mejor
conocimiento de la empresa.
• Se obliga al Contador Público a realizar un esfuerzo mental, que
acostumbra al análisis y escrutinio de las situaciones establecidas.
Desventajas:
• Se pueden pasar inadvertidos algunas situaciones anormales.
• No se tiene un índice de eficiencia.
3.2.2.4.2 Cuestionarios
Consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser
contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo examen.
Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá
69
constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los
controles operan tal como fueron diseñados.
La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una
manera uniforme y confiable.
Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los
cuales incluyen preguntas respecto a cómo se efectúa el manejo de las
operaciones y quién tiene a su cargo las funciones.
Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas
indican la existencia de una adecuada medida de control, mientras que las
respuestas negativas señalan una falla o debilidad en el sistema establecido.
Debería pensar en indicadores de gestión y no poner cmo se confeccionan los
productos,
3.2.2.4.3 Flujogramas
“El método de flujogramas es aquel que se expone, por medio de cuadros o
gráficos. Si el auditor diseña un flujograma del sistema, será preciso que visualice
el flujo de la información y los documentos que se procesan. El flujograma debe
elaborarse, usando símbolos estándar, de manera que quiénes conozcan los
símbolos puedan extraer información útil relativa al sistema. Si el auditor usa un
flujograma elaborado por la entidad, debe ser capaz de leerlo, interpretar sus
símbolos y sacar conclusiones útiles respecto al sistema representado por el
flujograma”.16
3.2.2.5 Evaluación del Riesgo

La evaluación del riesgo es probablemente el paso más importante en un proceso
de gestión de riesgos, y también el paso más difícil y con mayor posibilidad de
cometer errores. Una vez que los riesgos han sido identificados y evaluados, los
pasos subsiguientes para prevenir que ellos ocurran, protegerse contra ellos o
mitigar sus consecuencias son mucho más programáticos.
16
ALVIN, Arens, Auditoría Un enfoque integral, editorial Pearson, 2007, Pág. 69
70
Parte de la dificultad en la gestión de riesgos es que la medición de los dos
parámetros que determinan el riesgo es muy difícil. La incertidumbre asociada a la
medición de la probabilidad de que algo ocurra.
La gestión de riesgo también sería más simple si fuera posible contar con una
unidad métrica que refleje en la medición toda la información disponible. Sin
embargo esto no es posible, ya que se trata de medir dos cantidades. Un riesgo
con gran magnitud de pérdida o daño y una baja probabilidad de ocurrencia debe
ser tratado en forma distinta que un riesgo con una reducida magnitud de pérdida
o daño y una alta probabilidad de ocurrencia. En teoría los dos riesgos indicados
poseen una idéntica prioridad para su tratamiento, pero en la práctica es bastante
difícil gestionarlos cuando se hace frente a limitaciones en los recursos
disponibles, especialmente tiempo para llevar a cabo el proceso de gestión de
riesgo.
A continuación se presentan definiciones concisas de los diferentes riesgos:

Riesgo Inherente.- Es la posibilidad que existe de que la información financiera,
administrativa u pueda estar distorsionada en forma importante por la naturaleza
de la actividad realizada.
Riesgo de Control.- Es la posibilidad que existe de que la información financiera,
administrativa u pueda estar distorsionada en forma importante, a pesar de los
controles existentes.
Riesgo de Detección.- Es la posibilidad que existe de que las distorsiones
importantes en la información financiera, administrativa u operativa , no sean
detectadas mediante los procedimientos de Auditoría.
Riesgo de Auditoría.- Es el riesgo que el auditor está dispuesto a asumir en la
ejecución de su trabajo para cerciorarse o satisfacerse de la razonabilidad de las
cifras o actividades encaminadas.
RA = RI x RC x RD
Existen dos escalas que se formulan los auditores para poder determinar el riesgo
de Auditoría y son las siguientes:
71
Riesgo Alto Riesgo Moderado Riesgo Bajo
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
Riesgo Alto R. Moderado Riesgo R. Moderado Riesgo Bajo

Alto Moderado Bajo
15% - 50% 76% - 95%
51% - 59% 60% - 66% 67% -75%
3.2.2.5.1. Técnica de la Colorimetría

“La colorimetría consiste en el uso de colores para reflejar de mejor manera los
resultados de mediciones realizadas fundamentalmente agrupándolo por
niveles o rangos. Se han definido básicamente tres tipo de escalas colorimétricas
de 3, 4 y 5 niveles”.17
Sistema de Semáforo – 3 Niveles

1 - Verde
2 - Amarillo
3 - Rojo
Sistema de Semáforo – 4 Niveles

1 - Verde
2 - Amarillo
3 - Naranja
4 - Rojo de Semáforo – 5 Niveles
Sistema
1 - Azul
2 - Verde
3 - Amarillo
4 - Naranja
5 - Rojo
17
72
La colorimetría es también aplicable en Auditoría Financiera, fundamentalmente al
elaborar las Matrices de Evaluación de Riesgos (las cuales reflejan los resultados
de la calificación del Riesgo de Control resultante de la Evaluación de Control
Interno aplicada en la Fase 2 de Planificación Específica) por cada cuenta (o
componente auditado en otros tipos de ).
3.2.2.5.2 Informe de Control Interno

“Es un informe con observaciones y recomendaciones sobre los controles interno
y procedimientos operativos del proyecto, el mismo que debe incluirse en el
informe del auditor”.18
Este informe se presenta con la finalidad de evaluar la efectividad del control

interno, para que la gerencia tenga un criterio más razonable y que puede ser
referenciado como criterio de control, los cuales pueden ser emitidos por diversas
entidades.
3.2.3 Ejecución del Trabajo

En esta etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditoría, por lo que se
deberá:
• Verificar toda la información obtenida verbalmente.
• Obtener evidencias suficientes, competentes y relevantes.
• Por la importancia que tienen estos aspectos para sustentar el trabajo
realizado por los auditores y especialistas deberán tener en cuenta:
• Que las pruebas determinen las causas y condiciones que originan los
incumplimientos y las desviaciones;
• Que las pruebas pueden ser externas, si se considera necesaria.
• Cuantificar todo lo que sea posible, para determinar el precio del
incumplimiento.
• Presentar especial atención para que la resulte económica, eficiente y
eficaz, que se cumpla dentro del marco presupuestado, así como que sirva
18
William P. Leonard. Auditoría Administrativa, Pág. 32
73
de instrumento para coadyuvar a la toma de decisiones inteligentes y
oportunas.
• El trabajo de los especialistas, que no son auditores, deben realizarse
sobre la base de los objetivos definidos en el planeamiento.
• El trabajo debe ser supervisado adecuadamente por un especialista de la
unidad de debidamente facultado; y
• Determinar en detalle el grado de cumplimiento de las tres "E", teniendo en
cuenta: Condición, criterio, efecto y causa.
3.2.3.1 Programa de Auditoría

“El programa de Auditoría, es el procedimiento a seguir, en el examen a
realizarse, el mismo que es planeado y elaborado con anticipación y debe ser
de contenido flexible, sencillo y conciso, de tal manera que los procedimientos
empleados en cada Auditoría estén de acuerdo con las circunstancias del
examen”.19
El Programa de Auditoría, significa la tarea preliminar trazada por el Auditor y
que se caracteriza por la previsión de los trabajos que deben ser efectuados
en cada servicio Profesional que presta, a fin de que este cumpla
íntegramente sus finalidades dentro de la Normas científicas de la
Contabilidad y las Normas y Técnicas de la Auditoría.
3.2.3.1.1 Pruebas de Cumplimiento
Las pruebas de cumplimiento, que tratan de obtener evidencia de que se están
cumpliendo y aplicando correctamente los procedimientos de control interno
existentes. Una prueba de cumplimiento, es el examen de la evidencia
disponible de que una o más técnicas de control interno están en operación o
actuando durante el período auditado. Estas pruebas tratan de obtener
evidencia de que los procedimientos de control interno, en los que el auditor
basa su confianza en el sistema, se aplican en la forma establecida.
19
Francisco Gómez Rondon. Auditoría Administrativa, Pág. 52
74
3.2.3.1.2 Pruebas Sustantivas
Las pruebas sustantivas que tratan de obtener esa evidencia referida a la
información financiera auditada. Están relacionadas con la integridad, la
exactitud y la validez de la información financiera auditada.
3.2.3.2 Papeles de Trabajo

Los papeles de trabajo sirven para registrar los elementos de juicio especifico
que se emplean para acumular las evidencias necesarias que sean la base
para fundamentar la opinión o dictamen que emite el Auditor.
“También podemos decir que los papeles de trabajo, son el conjunto de
cédulas en las que el Auditor registra los datos y la información obtenida de la
empresa que esta examinando y de esta manera acumula las pruebas
encontradas y la descripción de las mismas”.20
Los papeles de trabajo constituyen una historia del trabajo realizado por el
Auditor y de los hechos precisos en que basa sus conclusiones e informes,
los papeles de trabajo deben ser elaborados de tal forma que muestren:
a.- Las informaciones y hechos concretos,
b.- El alcance del trabajo efectuado,
c.- Las fuentes de la información obtenida,
d.- Las conclusiones a que llegó.
3.2.3.3 Hallazgos de Auditoría

Es un resumen de las deficiencias detectadas en los procesos analizados a fin
de que podamos conocer cada una de las deficiencias encontradas con un
párrafo explicativo de cada atributo que consta dentro de un hallazgo, como
son: condición, criterio, causa y efecto.
En cada hoja de hallazgo se deberá poner un título que corresponda a la
deficiencia detectada y al final redactar una conclusión y una recomendación
que sea clara y precisa.
20
Francisco Gómez Rondon. Auditoría Administrativa, Pág. 56
75
El conjunto de conclusiones y recomendaciones de las hojas de hallazgos
servirán para la redacción final de las conclusiones y recomendaciones a
presentar en el informe.
3.2.3.3.1 Condición
Lo que es la debilidad al momento de la revisión, la situación actual
encontrada por el auditor, con respecto a una operación, actividad o
transacción realizada.
3.2.3.3.2 Criterio
“Lo que debería efectuarse con respecto a la debilidad encontrada, son
parámetros de comparación o las normas aplicables a la situación encontrada,
permiten la evaluación de la condición actual. El criterio es la disposición legal
o normativa de cómo se deben realizar las actividades o transacciones
examinadas”.21
3.2.3.3.3 Causa
Es la razón o razones fundamentales por las cuales se originó la desviación, el
motivo por el cual no se cumplió el criterio.
3.2.3.3.4 Efecto
Es la diferencia entre lo que es y lo que debe ser, es el resultado adverso que
se produce de la comparación entre la condición y el criterio. Debe exponerse
en lo posible en términos cuantitativos, tales como unidades monetarias,
unidades de tiempo, número de transacciones y otras.
3.2.3.3.5 Conclusiones
Son juicios profesionales del auditor basados en los hallazgos luego de
evaluar sus atributos y de obtener la opinión de la entidad. Su formulación se
21
Alvin A. Arens. Año 1995. Auditoría Un enfoque Integral, Pág.86
76
basa en las realidades de la situación encontrada, manteniendo una actitud
objetiva, positiva e independiente sobre lo examinado.
3.2.3.3.6 Recomendaciones
Son sugerencias positivas para dar soluciones prácticas a los problemas o
deficiencias encontradas, con la finalidad de mejorar las operaciones o
actividades de la entidad.
3.2.3.4 Indicadores de Gestión

Es una referencia numérica generada a partir de una o más variables, que
muestra aspectos del desempeño del componente auditado, permitiendo
evaluar la gestión empresarial mediante la determinación de los niveles de
eficiencia, efectividad y economía del proceso administrativo.
“Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de

un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente
utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el
desempeño y los resultados”.22
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables,

como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.
3.2.3.4.1 Financieros
Índices estadísticos que muestran la evolución de las principales magnitudes
de las empresas financieras, comerciales e industriales a través del tiempo.
El beneficio o la pérdida puede ser una medida absoluta del rendimiento de

una empresa, pero existen otros indicadores importantes que se deben vigilar.
Denominados "indicadores clave del rendimiento", estos cálculos financieros
empleados habitualmente pueden ayudarle a encontrar áreas donde puede
22
77
mejorar y aumentar los beneficios o advertirle de posibles problemas antes de
que se produzcan problemas graves.
3.2.3.4.2 No Financieros
Indicadores de cumplimiento: Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento
del cuello de botella.
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver

con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos
que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades
de mejora.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con
los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración
de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficacia tiene que ver con
hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están
relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un
proceso.
78
3.2.4 Comunicación de Resultados
3.2.4.1 Borrador del Informe de Auditoría
Al completar el proceso de la Auditoría se presentará un informe escrito que
contenga comentarios, conclusiones y recomendaciones sobre los hallazgos
de importancia que se determinaron, además de las opiniones pertinentes de
los funcionarios y otros hechos o circunstancias relevantes que tengan
relación con el examen efectuado. Para la comprensión integral del documento
el informe debe ser objetivo, imparcial y constructivo. El informe señalará los
casos más relevantes que se detectaron como debilidades en el
incumplimiento de leyes y reglamentos aplicables, incluyendo de ser posible,
el pronunciamiento y opinión de los funcionarios responsables del ente,
programa o actividad objeto de la Auditoría, manifestadas con relación a los
resultados comunicados y a las medidas correctivas aplicadas por la
administración durante el proceso de Auditoría.
Una vez finalizado el estudio de los resultados del examen, se enviará una
convocatoria con 48 horas de anticipación indicando el lugar, día y hora para
la lectura del borrador del informe.
Es decir que el borrador de Auditoría es un informe presentado a la primera
discusión que está sujeto a modificaciones de acuerdo a los documentos que
presenten los involucrados.
3.2.4.2 Conferencia del Informe de Auditoría

La conferencia final será presidida por el Jefe de Equipo o por el funcionario
delegado. En esta sesión de trabajo, las discrepancias de criterio se
presentarán documentadamente en dicha diligencia o caso contrario en los
tiempos y plazos previstos en los reglamentos y disposiciones legales
vigentes, los que se agregarán al informe si amerita su contenido.23
Para dejar constancia de lo actuado, el jefe de equipo elaborará un acta de

conferencia final la que será firmada por todos los funcionarios asistentes. En
23
YANEL, Blanco, Normas y Procedimientos de la Auditoría Integral, ecoe ediciones, Pág. 45
79
caso que algún funcionario se negare a suscribir el acta, el Jefe de Equipo
dejará constancia del motivo de esta situación.
Realizada la conferencia final, el auditor preparará el informe definitivo

considerando los resultados obtenidos de las observaciones o justificaciones
presentadas oportunamente por los funcionarios de la entidad con la finalidad
de dejar constancia de las opiniones presentadas en la lectura del borrador del
informe.
3.2.4.3 Informe de Auditoría Definitiva

“El informe de Auditoría constituye el producto final del trabajo en que
constarán sus comentarios sobre hallazgos, conclusiones y recomendaciones
y en relación con los aspectos examinados, los criterios de evaluación
utilizados, las opciones obtenidas de los interesados y cualquier otro aspecto
que juzgue relevante para la comprensión del mismo”.24
Requisitos y cualidades del informe: Concisión, precisión y razonabilidad,

respaldo adecuado, objetividad, tono constructivo, importancia del contenido,
utilidad oportunidad, y claridad.
3.2.4.4 Evaluación Continua

Es el seguimiento que debe realizar el auditor a las recomendaciones emitidas
dentro de su informe, las cuales deberán ser aplicadas para lograr que las
debilidades por las cuales se determinaron las recomendaciones
desaparezcan de forma significativa o sean mejoradas, de esta forma el
auditor se asegura de que su trabajo haya sido relevante y tenga la aplicación
correcta. Con lo cual el auditor concluye su examen de forma justa e
independiente.
24
Alvin A. Arens. Año 1995. Auditoría Un enfoque Integral, Pág. 87
80
CONFECCIONES “MADELEINE”
AUDITORÍA OPERATIVA
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2009
ARCHIVO
CORRIENTE
81
REFERENCIAS DE AUDITORÍA UTILIZADAS
INDICES DESCRIPCIÓN
CP Fase I Conocimiento preliminar
PT 1/2 Programa de auditoría Fase 1
VP 1/2 Visita preliminar
PN 1/1 Normativa
PO 1/1 Organigrama
DE 1/3 Direccionamiento estratégico
CI 1/1 Cuestionario de control interno
MP 1/3 Matriz de ponderación de riesgos
IEP 1/3 Informe de evaluación preliminar
CQ Fase II Planificación específica
PE 1/5 Memorándum de planificación
E Fase III Ejecución
PT2 1/2 Programa de auditoría (Producción)
CCI Cuestionario de control interno
CA 1/4 Producción (ventas, compras, consumos, pedidos, producidos,

horas trabajadas)
PP 1/1 Indicador de gestión (planificación de la producción)
LE 1/1 Indicador de gestión (lugar estratégico de funcionamiento)
82
REFERENCIAS DE AUDITORÍA UTILIZADAS
INDICES DESCRIPCIÓN
PP 1/1 Indicador de gestión (planificación de la producción)
LE 1/1 Indicador de gestión (lugar estratégico de funcionamiento)
PR 1/2 Indicador de gestión (Producción)
AB 1/1 Indicador de gestión (abastecimiento)
DT 1/2 Indicador de gestión(desempeño de los trabajadores)
PCI Puntos de control interno
PT3 1/2 Programa de auditoría (Compras)
CR 1/3 Facturas, pedidos a proveedores
MARCAS DESCRIPCIÓN
đ Detección de inconsistencias
‫אַ‬ Verificación
µ Cumplimiento de procesos
Ø Cumplimiento de recursos
× Cumplimiento recurso humano

€ Optimización de tiempo
£ Verificación compras
¥ Evaluación proformas
83
ARCHIVO CORRIENTE
INDICE P/T
FASE I
Conocimiento Preliminar CP
FASE II
Planificación de la auditoría PA
FASE III
Ejecución E
FASE IV
Comunicación de resultados CR
84
FASE I
CONOCIMIENTO
PRELIMINAR
85
Armendáriz PT1 1/2
Auditores
PROGRAMA DE TRABAJO
FASE: Conocimiento Preliminar
Objetivos:
 Conocer la entidad y efectuar su evaluación de su estructura organizacional.
 Determinar los recursos físicos, humanos y de tiempo que serán necesarios para
la ejecución del trabajo de campo.
 Realizar un diagnóstico de las actividades y procedimientos que se llevan a cabo
en cada uno de los procedimientos a ser revisados.
Responsable
No. Procedimientos Ref. P/T. Fecha
 Realizar una visita a las instalaciones

1
de la Planta de Confecciones VP1/2 I.G.A.V. 18/08/2010
Madeleine para obtener un
conocimiento previo del área de
trabajo objeto del examen.
2
 Revisar la base legal utilizada por la PN1/1 I.G.A.V. 19/08/2010
empresa y realizar un resumen de lo
encontrado.
3 19/08/2010
 Revisar la existencia de los PO1/1 I.G.A.V.
organigramas de la empresa.
4 21/08/2010
 Realizar una revisión del DE1/5 I.G.A.V.
direccionamiento estratégico que
mantiene vigente la empresa.
Elaborado por: G.A. Fecha: 17/08/2010

Revisado por: C.A. Fecha: 02/09/2010
86
Armendáriz AUDITORÍA OPERATIVA PT1 2/2
Auditores
PROGRAMA DE TRABAJO
FASE: Conocimiento Preliminar
Objetivos:
 Conocer la entidad y efectuar su evaluación de su estructura organizacional.
 Determinar los recursos físicos, humanos y de tiempo que serán necesarios para
la ejecución del trabajo de campo.
 Realizar un diagnóstico de las actividades y procedimientos que se llevan a cabo
en cada uno de los procedimientos a ser revisados.
Responsable
No Procedimientos Ref. P/T. Fecha
.
5
 Preparar cuestionarios de control CI1/1 I.G.A.V.
24/08/2010
interno.
6
 Elaborar la matriz de ponderación MP1/3 I.G.A.V.
26/08/2010
de riesgos y determinar el nivel de
7 confianza de la Auditoria.

87
VISITA PRELIMINAR
La visita realizada a la planta de producción de Confecciones Madeleine fue el día

miércoles 18 de agosto del 2009; en la Provincia de Tungurahua, cantón Ambato, en
la Cdla. Ficoa aquí se pudo confirmar la existencia de la empresa y que la misma
cuenta con todos las instalaciones y servicios para el adecuado desempeño de
empleados; el espacio físico está dividido para las áreas: administrativa, producción,
y bodegas.
Además se pudo constatar que el área de producción de la planta se encuentra

dividida en subáreas según el proceso que se realiza como por ejemplo área de
recepción de materia prima, área de producción de corte, costura, planchado y
remates así como también despacho y bodega.
Dentro de la visita se pudo notar que existe una buena interrelación personal entre
los empleados de la empresa, todos cuentan con un espacio físico adecuado para el
desempeño de sus actividades.
Adicionalmente se menciona que cuenta con un camión de reparto que realiza las
entregas de los despachos para Ambato, Cuenca, Quito centro y sur.
En Confecciones Madeleine no hay controles en el proceso, por ejemplo en la

elaboración de trajes, no se cuenta con los patrones o prototipos a seguir en la
disposición de los moldes o cantidades a utilizar para la producción requerida.
Elaborado por:G.A. Fecha: 18/08/2010

88
También se puede ver que no existe mantenimiento preventivo de las máquinas, la

reparación está a cargo de la Gerencia y se le llama al técnico únicamente en casos
de daños mayores, lo cual en algunas ocasiones demora la atención y es tiempo
perdido por parada de equipo.
No están definidas en su totalidad las funciones del personal y las que están
definidas no se encuentran totalmente claras para los diferentes puestos de trabajo,
lo que sí se visualiza son las funciones de los gerentes que prácticamente estarían a
cargo de toda la planificación del funcionamiento de la planta, las ventas y, aunque
en menor cantidad, de la promoción del producto y búsqueda de nuevos mercados.

89
NORMATIVA
Creaciones “Madeleine” se creó en el año de 1980 con un capital de 20000 sucres,
cinco máquinas de costura y cuatro trabajadores, la planta de fabricación se
encuentra ubicada en las Calles Vargas Torres y García Moreno esquina, ocupando
la parte baja del almacén, en el segundo piso se distribuye el taller y en el tercero
viviendas.
Confecciones Madeleine se dedica a la fabricación y comercialización de ternos para

damas, caballeros y niños.
La base legal externa a la que se rigen es la siguiente:

 Código de Trabajo
 Ley de Compañías
 Código de Comercio
 Ley de Régimen Tributario Interno
 Reglamento de Aplicación a la Ley de Régimen Tributario Interno
 Ley de Seguridad Social

90
ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
GERENCIA
CONTABILIDAD AUX.CONT.
DPTO.COMERCIAL PRODUCCIÓN
PERSONAL
AMBATO QUITO 1 QUITO 2 QUITO 3 CUENCA
BODEGA
Arreglos Arreglos Arreglos Arreglos Arreglos
Caja Caja Caja Caja Caja
Caja
Mensajero Mensajero Mensajero Mensajero Mensajero

91
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
MISIÓN
Somos una empresa ambateña dedicada a la fabricación, producción y distribución
de ternos para damas, caballeros y niños de alta calidad y con tecnología de punta
que busca satisfacer las necesidades y requerimientos de todos sus clientes y a su
vez dar las mejores soluciones con eficiencia, eficacia y principalmente efectividad.
Por nuestra ubicación geográfica estratégica ubicada en el centro del Ecuador,
ayudamos y atendemos a todo el país. Somos generadores de fuentes de trabajo en
nuestra provincia y buscamos el crecimiento equilibrado de nuestros clientes,
nuestro recurso humano e innovación tecnológica continua. Nuestra Misión es clara
y concisa simplemente buscamos el engrandecimiento de todo nuestro país.
VISIÓN
Seremos una empresa que cuente con una excelente organización, líderes en
calidad y servicio y que sus propias instalaciones estarán sustentadas e integradas
verticalmente. Creemos y Sabemos que nuestros colaboradores estarán altamente
capacitados y habrán logrado su crecimiento integral. Mantendremos siempre
precios competitivos en los diferentes mercados y buscaremos ser altamente
rentables, como lo hemos hecho hasta este momento. Nuestro Sistema de Gestión
de Calidad apoyará a nuestro crecimiento, mejoramiento e innovación permanentes
y a cumplir con las aspiraciones de todos los involucrados a la empresa. Habremos
diversificado nuestra producción y seremos reconocidos por nuestra presencia a
nivel nacional.

92
OBJETIVO GENERAL
El objetivo primordial de Confecciones Madeleine es la comercialización de
productos de alta calidad a un precio accesible al consumidor, en donde todos los
productos cuentan con un acabado exclusivo y de excelente calidad en sus prendas
de vestir.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Adoptar nuevos sistemas industriales en la confección de prendas de vestir para
optimizar los recursos y mejorar la calidad de los productos.
 Ser una organización inteligente que logre prosperidad colectiva de manera
persistente.
 Emprender y realizar toda clase de operaciones y/o actividades industriales y
comerciales que sean apropiadas.
POLÍTICAS
Políticas de Producción
 La cantidad de producción de cada uno de los productos se lo realizará en base
a la demanda y requerimientos del mercado.
 Se llevará un control de inventarios de cada uno de los insumos utilizados en los
procesos productivos así como para los productos terminados.
 Los empleados de producción deberán estar con el uniforme respectivo
(camiseta, blusa, mandil, gorro).
 Se establecerá un control durante todo el proceso productivo, desde el ingreso
de la materia prima hasta la obtención del producto terminado con la finalidad de
garantizar la calidad de los productos.

93
 La limpieza de la planta se realizará todos los días, al finalizar el proceso

productivo.
 Se aprovechará la capacidad instalada de manera eficiente para mantener la
calidad del producto.
ESTRATEGIAS
 Seguir una estrategia encaminada a aumentar los niveles de participación en el
mercado de comercialización por medio de una adecuada información a los
clientes respecto a las ventajas de consumir sus productos.
 Incrementar la publicidad orientada a elevar el número de clientes que acuden a
la planta y mediante un control adecuado del proceso reducir desperdicio de
material y elevar la rentabilidad.
 Mantener un permanente acercamiento entre cliente y empresa para conocer
necesidades y gustos del mismo e implementar características de variabilidad en
los productos.
 Para que aumente la liquidez se debe contratar préstamos, buscar socios y
vigilar que todos los activos sean correctamente utilizados
 Explotar los conocimientos y experiencia del personal que se encuentra
trabajando en la procesadora; mantener capacitaciones constantes para obtener
empleados con alto conocimiento y que cumplan sus tareas eficientemente.
 Comprar o importar equipos para la industria textil de buena calidad y al menor
costo.
 Realizar publicidad por la radio, televisión, periódicos y trípticos, así dar a
conocer los productos de la procesadora.

94
6. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
No. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO SI NO OBSERVACIONES
¿En el departamento de Producción acata el
personal las políticas, sistemas y
procedimientos establecidos? x Pero no se cumple
1
¿Se efectúan encuestas a los clientes con la
Rara vez, cuando existe
finalidad de medir la satisfacción y calidad de Alguna queja
los productos confeccionados? x
2
¿El personal conoce sus funciones a ejercer
y desempeñar en el departamento de
Producción? x
3
¿Existe en el departamento un manual de Todo lo realizan
funciones? x verbalmente
4
¿Se evalúa constantemente el desempeño
del personal en el departamento de
producción? x Rara vez
5
¿Existen reglamentos internos para el control
del personal? x Pero no se cumple
6
¿Existe algún tipo de control de tiempos de
Existe la disposición
ciclo y calidad de producción en los pero
diferentes subprocesos? x no se cumple
7
¿Se planifica la producción? x No se cumple

8
¿Están definidas en su totalidad las
funciones del personal? x
9
¿En el departamento de producción se han
efectuado auditorías de gestión? x
10
95
DETERMINACIÓN DE NIVELES DE
RIESGO
Riesgo Confianza
15% -
50% Alto Bajo
51% - Moderado
59% Mo. Alto Bajo
60% - Mo. Mo.
66% Moderado Moderado
67% -
75% Mo. Bajo Mo. Alta
76% -
95% Bajo Alta
96
MATRIZ DE PONDERACIÓN DE RIESGOS
VALOR DEL
No. PREGUNTA PONDERACIÓN RIESGO
¿En el departamento de Producción acata el
personal las políticas, sistemas y procedimientos
1 establecidos? 10 6
¿Se efectúan encuestas a los clientes con la
finalidad de medir la satisfacción y calidad de los
2 productos confeccionados? 10 2
¿El personal conoce sus funciones a ejercer y
3 desempeñar en el departamento de Producción? 10 4
¿Existe en el departamento un manual de
4 funciones? 10 10
¿Se evalúa constantemente el desempeño del
5 personal en el departamento de producción? 10 3
¿Existen reglamentos internos para el control del
6 personal? 10 7
¿Existe algún tipo de control de tiempos de ciclo
y calidad de producción en los diferentes
7 subprocesos? 10 8
8 ¿Se planifica la producción? 10 8

97
MATRIZ DE PONDERACIÓN DE RIESGOS
VALOR DEL
No. PREGUNTA PONDERACIÓN RIESGO
¿Están definidas en su totalidad las funciones
9 del personal? 10 5
¿En el departamento de producción se han
10 efectuado auditorías de gestión? 10 10
TOTAL 100 % 63 %

98
MATRIZ DE PONDERACIÓN DE EVALUACIÓN

CALIFICACIÓN DEL
RIESGO:
NC = Nivel de Confianza
CT = Calificación Total
NC = CT X 100
PT = Ponderación Total
PT
NC = 63x100
100
NC = 63%
EVALUACIÓN DEL RIESGO
Para la calificación de valoración del riesgo, según el criterio de auditoría se

asigna para una ponderación de 1 mínima a 10 máxima, referente al grado de
riesgo que representa para la institución. A mayor ponderación mayor riesgo,
Nivel de Mo.
Riesgo Moderado
Nivel de Mo.
Confianza Moderado
Riesgo y Confianza= Moderado Medio

99
INFORME DE LA EVALUACIÓN PRELIMINAR
Ambato,26 de agosto del 2010
Sra.
Magdalena Villacís
GERENTE PROPÍETARIO DE CONFECCIONES MADELEINE
Presente.-
Por medio del presente me permito informar a usted que luego de haber concluido
la fase de estudio preliminar y diagnóstico del Departamento de Producción de
Confecciones Madeleine, se determinó los siguientes resultados:
Como resultado dela evaluación preliminar de Control Interno se puede

determinar que la gestión del Departamento de Producción de Confecciones
Madeleine, posee un nivel de riesgo moderado y una confianza moderada, debido
a los siguientes aspectos:
En el departamento de Producción de Confecciones Madeleine no existe un

manual de funciones.
RECOMENDACIÓN
Se deberá elaborar un manual de normas y procedimientos que le posibilite
100
establecer una guía de trabajo oficial y racional, formalizando la aprobación del

conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso
a través del manual.
No se realizan evaluaciones del desempeño del personal en el departamento de

Producción.
RECOMENDACIÓN
Medir el desempeño de los empleados que laboran en la empresa a través de

indicadores de gestión a fin de conocer el nivel de compromiso y capacitación que
cada uno de ellos tenga.
Inexistencia de encuestas con los clientes con la finalidad de medir la satisfacción

de los clientes.
RECOMENDACIÓN
Con la finalidad de dar satisfacción en la calidad de los productos hacia los
clientes, se deberá realizar mínimo trimestralmente encuestas con el fin de
conocer su criterio con relación a los ternos confeccionados por el departamento
de Producción.
101
No se han efectuado Auditorías de Gestión en el Departamento de Producción
RECOMENDACIÓN
Se deberá realizar en adelante Auditorías de Gestión mínimo anualmente, con el
fin de mejorar los procesos y optimizar los recursos del Departamento de
Producción.
En base a la planificación preliminar y la matriz de riesgos desarrollada se evalúo

un riesgo moderado por la naturaleza de la empresa, a pesar de que su
información fue proporcionada ampliamente y se ha evaluado misma en cantidad
y calidad, se establece este nivel de riesgo por el sector al cual pertenece la
empresa, ya que en forma general, el sector privado siempre dependerá de
distintos factores internos y externos para desempeñar sus actividades propias
del negocio.
Las principales desviaciones que llegaren a detectar en el transcurso de la

Auditoría, se comunicará de manera escrita o verbalmente.
Particular que le comunico para los fines consiguientes.
Atentamente,
Auditor Jefe
Armendáriz Auditores
102
FASE II
PLANIFICACIÓN
ESPECÍFICA
103
1. MOTIVO DEL EXAMEN

La Auditoría Operativa es el examen que se efectuará a Confecciones “Madeleine”,
con el propósito de evaluar la eficiencia de la gestión, teniendo en cuenta los
objetivos generales; su eficiencia como organización, su actuación y
posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito de emitir un
informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección.
2. OBJETIVOS DEL EXAMEN
OBJETIVO GENERAL
Realizar la auditoría operativa aplicada al Departamento de Producción de la
Empresa Confecciones Madeleine, que permita determinar las oportunidades de
mejora existentes en la misma; a fin de generar y aplicar indicadores de gestión
tendientes a contribuir con el mejor desempeño de las funciones asignadas a
cada una de las áreas.
OBJETIVO ESPECÍFICO
Evaluar la eficiencia del control interno del Departamento de Producción
mediante la apreciación de las actividades internas existentes, además de
identificar puntos críticos de las mismas.
Mejorar el desempeño de las funciones asignadas al Departamento de

Producción la incorporación de indicadores de gestión.
104
Establecer conclusiones y recomendaciones al Departamento de Producción a

través de la entrega de un informe de auditoría tendiente a su correcta
aplicación.
3. ALCANCE DEL EXAMEN

Este examen cubrirá el periodo comprendido del 1 de enero al 31 de diciembre de
2009, tiempo durante el cual se realizaron las actividades de la empresa de manera
normal y en orden cronológico.
4. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS A APLICARSE EN EL TRANSCURSO DEL

EXAMEN
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN OCULAR
 Comparación.- Dos o más cosas que tengan relación, con la finalidad de

determinar las similitudes o diferencias entre los aspectos comparados.
 Observación.- Mirar cómo se están desarrollando las actividades y
operaciones
 Rastreo.- Revisar una operación o transacción para determinar su inicio y su
final
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN ESCRITA
 Análisis.- Descomposición de una cuenta con el fin de determinar su saldo,

así como verificar todas las transacciones que tengan relación con las
cuentas sujetas a la revisión dentro del periodo que se está revisando.
105
 Confirmaciones con terceros: Asegurarse de la autenticidad de la

información, a través de afirmación o negación escrita por una persona que
conozca la existencia y veracidad de la operación consultada.

TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN VERBAL
 Indagación.- Se realiza una serie de preguntas sobre un aspecto motivo del

examen.
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN DOCUMENTAL
 Comprobación.- Verificar los documentos que sustentan una transacción con el fin de
comprobar la legalidad de los mismos.
 Computación.- Comprobar la exactitud matemática de las operaciones a través de
cálculos, contar, sumar, multiplicar, depreciaciones, amortizaciones y otros.
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN FÍSICA
 Indagación.- Examen ocular de los bienes de la entidad sean estos: activos,

documentos, valores, entre otros, con el fin de conocer la existencia y autenticidad de
los mismos.
106
5. ELABORACIÓN DEL TRABAJO Y TIEMPOS ESTIMADOS
Para realizar la auditoria de gestión Confecciones “Madeleine” se necesitará el

siguiente equipo de trabajo:
EQUIPO DE TRABAJO
1 AUDITOR DE GESTIÓN- JEFE DE
EQUIPO
2
ASISTENTES DE AUDITORÍA
El tiempo estimado para cumplir con la auditoría de gestión es de 30 días

laborables, los mismos que se distribuyen de la siguiente manera:
FASES DÍAS
Planificación Preliminar 10
Planificación Específica 4
Ejecución del Trabajo 22
Comunicación de 10
Resultados
TOTAL 46
Los tiempos estimados se determinaron considerando la óptima colaboración del

personal de Confecciones “Madeleine”, el cumplimiento de los plazos previstos
dependerá de la oportunidad y diligencia con que se nos proporcione la información.
107
6. PRESUPUESTO DE LA AUDITORÍA
La auditoría operativa de Confecciones “Madeleine”, se realizará utilizando los

siguientes recursos:
RECURSO HUMANO
1 AUDITOR DE GESTION- JEFE DE EQUIPO USD $ 700,00
2 ASISTENTES DE ADUDITORIA USD $ 500,00
RECURSO MATERIAL
1 COMPUTADOR PORTATIL USD $ 30,00

2 RESMAS PAPEL BOND USD $ 7,00
10h INTERNET USD $ 6,00
TRANSPORTE USD $ 100,00
ALIMENTACIÓN USD$ 150,00
TOTAL USD$ 1.493,00
Auditor Jefe
ARMENDÁRIZ AUDITORES
108
Armendáriz
Auditores
ARCHIVO
PERMANENTE
109
Armendáriz
Auditores
REFERENCIAS DE AUDITORÍA UTILIZADAS:
PT ÍNDICE
AP1 CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
AP2 PROCESOS DE PRODUCCIÓN
AP3 MERCADO QUE CUBRE
AP4 MERCADO FILOSÓFICO
AP5 MAPA DEL PROCESO DEL

DEPARTAMENTO
110
Armendáriz AP1 1/1
Auditores
CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
Creaciones “Madeleine” se creó en el año de 1980 con un capital de 20000 sucres,
cinco máquinas de costura y cuatro trabajadores, la planta de fabricación se encuentra
ubicada en las Calles Vargas Torres y García Moreno esquina, ocupando la parte baja
del almacén, en el segundo piso se distribuye el taller y en el tercero viviendas.
Esta entidad privada fue constituida el 13 de Febrero de 1.984 mediante el RUC N°.
1800967844001 siendo Gerente propietario el Sr. Milton Villacrés, Subgerente la Sra.
Magdalena Villacís de Villacrés.
Confecciones Madeleine se dedica a la fabricación y comercialización de ternos para

damas, caballeros y niños.
Confecciones Madeleine es una entidad privada fue constituida legalmente el 13 de
Febrero de 1.984 mediante el RUC N°. 1800967844001 siendo Gerente propietario el
Sr. Milton Villacrés, Subgerente la Sra. Magdalena Villacís de Villacrés.
En el año de 2001 el taller se traslada a sus nuevas y modernas instalaciones ubicadas

en Ficoa (Las Palmas), lugar amplio y dotado de todos los servicios básicos, en el que
laboran hasta la actualidad cuarenta y cinco obreros.

111
Armendáriz AP2 1/2
Auditores
PROCESO DE PORODUCCIÓN
 DISEÑO.
Aquí se recibe la información del mercado y es plasmada en el desarrollo de los

productos, el diseño además de ser una actividad creativa, debe estar sujeta a
las leyes de la moda, a las leyes del mercado, a la oferta y la demanda y a los
costos de producción; posteriormente debe tener como resultado una prenda de
moda capaz de ser vendida.
El diseño recibe como entrada la información de lo que el cliente necesita, de las

exigencias del mercado y de las tendencias, con esta información se construye
un prototipo, y paralelamente se evalúan los materiales, insumos y operaciones
para el desarrollo del producto con el fin de evaluar la viabilidad del diseño e
identificar posibles complicaciones durante su confección.
Una vez terminado el prototipo se hacen pruebas de diseño en las que son
modeladas las prendas con el fin de conocer su comportamiento y decidir sobre
su rechazo o aprobación.
Para las prendas aprobadas, se desarrolla un documento en el que se registran
los materiales y accesorios utilizados con sus respectivos consumos, además de
las operaciones que lleva la confección de la prenda. Este documento se conoce
como la ficha técnica del producto.
Posteriormente, se hace la mordería de la prenda para cada talla aprobada
tomando como referencia la talla patrón y escalando manualmente o con un
Software de diseño.

112
Armendáriz AP2 2/2
Auditores
 CORTE.
Esta etapa es un eslabón más en la fabricación de las prendas de vestir de
Aquí, se obtienen las piezas componentes del producto con sus medidas,
afinadas y dispuestas en paquete para pasarlas al proceso de confección.
Las entradas al proceso de corte son los moldes de diseño y la orden de
producción con información del trabajo como referencia, cantidad y materiales
utilizados.
Con esta información recibida, comienza la actividad de corte solicitando
materia prima, procurando minimizar desperdicio de material. Seguidamente,
se extiende la tela en el número de capas especificado en la orden de
producción sin estirar ni dejar arrugas para finalmente proceder a cortar.
Finalmente se integran las piezas cortadas con sus complementarias,
amarrándolas y formando paquetes acorde a los lotes.
 CONFECCIÓN.
En esta etapa es realmente confeccionada la prenda, y consta de varias
operaciones de ensamble para unir las piezas que la constituyen. Como
entrada a este proceso se tienen los paquetes de las piezas resultantes de la
actividad de corte. El ensamble de estas piezas se realiza siguiendo la
secuencia de operaciones más adecuada según estudios realizados por el
personal de producción.
113
Armendáriz AP2 2/2
Auditores
 PLANCHADO
Se realiza con planchas a vapor, para que la prenda quede nítida, y a su vez
dando las marcas que sean necesarias para dar forma a las prendas de vestir.
 REMATES

 Ojales.
 Pegar botones señalando el punto de los ojales.
 Alzar las bastas.
 Se pega hombreras en la parte de los hombros.
 Se revisa los hilos.

114
Armendáriz AP3 1/1
Auditores
MERCADO QUE CUBRE

No. Nombre Fecha Actividad Dirección Teléfono
establecimiento comercial de inicio económica
001 CONFECCIONES 13/02/1984 Venta al por AMBATO. 032827964
MADELEINE mayor y Vargas
menor de Torres 283
prendas de y García
vestir Moreno
002 CONFECCIONES 02/04/2003 Fabricación AMBATO. 032848687
MADELEINE de prendas Los
de vestir guaytambos
y los taxos
esquina
MADELEINE mayor y Entre
menor de Guayaquil
prendas de 3-137 y
vestir Espejo
004 CONFECCIONES 09/12/2005 Venta al por QUITO. s/n
MADELEINE mayor y Galápagos
menor de 112 y
prendas de Guayaquil
vestir
005 CONFECCIONES 03/03/2008 Venta al por CUENCA. 072850659
MADELEINE mayor y San
menor de Sebastián y
prendas de Sucre 06-12
vestir
MADELEINE mayor y Santa
menor de Prisca y Av
prendas de 10 de
vestir Agosto 18-
117
FUENTE: Confecciones Madeleine


115
Armendáriz AP4 1/2
Auditores
MARCO FILOSÓFICO
Confecciones Madeleine es una entidad cuya organización y funcionamiento se

fundamenta en los principios de:
 Puntualidad es el reflejo de respeto al tiempo de los demás, ya sea a nivel

institucional y con respecto a los distintos clientes que tiene Madeleine, llegar a
tiempo es un signo de buena educación. Al ingresar al trabajo, se desarrollan
todas las actividades de acuerdo a un horario que se establece en los
reglamentos internos. Estos horarios permiten tener un orden, además que
ayudan a la coordinación del trabajo y descansos; todo esto consolida la actitud
del querer superarse.
 Solidaridad es la colaboración mutua en cuanto al equipo de trabajo, para lograr

resultados eficientes creando buen ambiente laboral, como también a las
personas sin distinción de nacionalidad, etnia, lugar de residencia, edad, sexo,
estado de salud y educación con el fin de financiar los productos disponibles que
se confeccionan en Madeleine.
 Universalidad es la garantía de iguales oportunidades a todos los consumistas,

para acceder a las ventas que presta confecciones Madeleine, sin distinción de
nacionalidad, etnia, sexo, educación u ocupación.

116
Armendáriz AP4 2/2
Auditores
 Equidad es la entrega de los productos de confecciones Madeleine en cuanto a la

calidad, precio y disponibilidad a las necesidades que los clientes requieren, en función
del bien común.
 Eficiencia es la capacidad de disponer tanto de la mano de obra como de materia prima

para la confección de los distintos ternos que produce Madeleine, aprovechando los
recursos en su totalidad evitando así pérdidas económicas.
 Obligatoriedad establece las obligaciones que se rigen en normas y políticas

establecidas internamente, con el fin de alcanzar la entrega de los productos de
Madeleine puntualmente a sus clientes.

117
FASE III
EJECUCIÓN
118
Armendáriz CONFECCIONES “MADELEINE” PT2 1/2
Auditores
PROGRAMA DE TRABAJO
EJECUCIÓN:
Objetivos:
 Determinar el grado de eficiencia eficacia y efectividad de las actividades
establecidas por el buen manejo de la producción así como la economía en la
utilización de los recursos.
Responsable
No. Procedimientos Ref. Fecha
P/T.
 Establecer el levantamiento del proceso

1 actual de producción FP 1/1 I.G.A.V. 04/09/2010
 Elaborar y aplicar cuestionarios de

2 control interno referente al desarrollo de CCI 1/2 I.G.A.V.
05/09/2010
sus actividades.
3  Analizar la confección de ternos en

cuanto a los pedidos, productos CA 1/3 I.G.A.V.
11/09/2010
terminados, compras y ventas.
 Identificar y determinar los indicadores

de gestión del departamento de
Producción estableciendo porcentajes
de cumplimiento a las actividades :
Elaborado por: I.G.A.V. Fecha: 03/09/2010

Revisado por: C.PA.P. Fecha: 01/11/2010
119
Armendáriz PT2 2/2
Auditores
PROGRAMA DE TRABAJO
EJECUCIÓN:
Objetivos:
 Determinar el grado de eficiencia eficacia y efectividad de las actividades
establecidas por el buen manejo de la producción así como la economía en la
utilización de los recursos.
Responsable
PP 1/2 I.G.A.V.
 Planificación de producción 11/09/2010
 Lugar estratégico de funcionamiento
LE 1/1 I.G.A.V.
12/09/2010
 Producción PR 1/2 I.G.A.V.
13/09/2010
 Abastecimiento AB 1/1 I.G.A.V.
14/09/2010
 Desempeño de los trabajadores. DT 1/ 2 I.G.A.V.
15/09/2010
PCI1 1/2 I.G.A.V. 11/09/2010

 Determinar los hallazgos o PCI (Puntos de
PCI2 1/2 I.G.A.V. 12/09/2010
Control Interno) del área de producción.
PCI3 1/2 I.G.A.V. 13/09/2010
PCI4 1/2 I.G.A.V. 14/09/2010
PCI5 1/2 I.G.A.V. 15/09/2010
PCI6 1/2 I.G.A.V. 16/09/2010

120
Armendáriz CCI 1/2
Auditores
PRODUCCIÓN - EVALUACIÓN ESPECÍFICA DE CONTROL INTERNO
No. PREGUNTA SI NO COMENTARIO
¿La localización de la fábrica es el X

1 adecuado con respecto al
mercado de proveedores?
¿Existen políticas y manuales de X

2 procedimientos establecidos para
el departamento?
X
3 ¿Se tiene una lista de los
proveedores?
4 ¿Se han determinado niveles de X

autorización para manejo de
materia prima?
5 ¿Se comunica a tiempo las X Casi nunca

decisiones que toma la gerencia
respecto a producción?
6 ¿Se mantiene una planificación X Falta de

entre producción y ventas? coordinación
7 ¿Se respetan cronogramas y X

ordenes de producción?
121
Armendáriz CCI 2/2
Auditores
PRODUCCIÓN - EVALUACIÓN ESPECÍFICA DE CONTROL INTERNO

No. PREGUNTA SI NO COMENTARIO
8 ¿Existe personal capacitado en las X

diferentes áreas de trabajo?
¿Existe estándares de producción que X

9 permita determinar desviaciones y tomar
acciones correctivas?
X
10 ¿Existe desperdicios de materia prima?

122
Armendáriz CA 1/3
Auditores CONFECCIONES “MADELEINE”
Cuadro N°1
TERNOS DE HOMBRE
PRODUCTOS MODELO 1 MODELO 2 MODELO 3 MODELO 4 MODELO 5 TOTAL
VENTAS 4 5 87 4 73 173
COMPRAS 0 -2 2 5 153 158
CONSUMOS 3 4 2 15 182 206
PEDIDOS 1 1 68 8 250 328
PRODUCIDO 1 3 54 6 156 220
ERRORES 0 0 5 0 16 21
VENTAS EN LA PLANTA 0 0 0 0 18 18

123
CA 2/3
Armendáriz
Auditores
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2009 Cuadro N°2
TERNOS DE MUJER
PRODUCTOS MODELO 1 MODELO 2 MODELO 3 MODELO 4 MODELO 5
TOTAL VENTAS 8 17 15 175 227
COMPRAS 2 -1 35 204 189
CONSUMOS 2 4 35 222 194
PEDIDOS 6 12 36 250 200
PRODUCIDO 2 2 35 199 192
ERRORES 0 0 3 19 19
VENTAS EN LA
PLANTA 0 0 0 6 6
TERNOS DE MUJER
PRODUCTOS MODELO 6 MODELO 7 MODELO 8 MODELO 9 MODELO 10 MODELO 11 MODELO 12 TOTAL
TOTAL VENTAS 195 3 19 2 563 98 148 1470
COMPRAS 239 3 21 3 596 121 150 1561
CONSUMOS 251 3 21 3 611 135 167 1642
PEDIDOS 250 6 24 12 700 150 150 1778
PRODUCIDOS 239 3 21 3 594 121 150 1557
ERRORES 23 0 2 0 59 12 15 152
VENTAS EN LA
PLANTA 0 3 4 0 14 10 5 48

124
Armendáriz CA 3/3
Auditores
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2009 Cuadro N°3
REPORTE DE HORAS EN EL AÑO 2009 EN PRODUCCION
GERENCIA CORTE CONFECCION PLANCHADO TERMINADO TOTAL
Horas presupuestadas
de producción 2000 2000 2000 2000 8000
Horas reales de
producción 1845 1900 1200 1520 6465
FUENTE: RRHH
INTERPRETACIÓN
Estos cuadros reflejan los datos obtenidos de los productos terminados a través de la
entrevista observación y los kardex de la base de datos del sistema de confecciones
Madeleine.
Cuadro N°1 y cuadro N°2

El total de ventas se refiere al número total de ternos que se han vendido durante el año
2009 en sus distintos modelos que ofrece la empresa. Ver anexo A.
El total de compras se refiere a las compras de la tela que alcanzarían para elaborar
cierta cantidad de ternos. Ver anexo A.
Los consumos se refieren a la materia prima que se absorbe de la bodega para la

confección de los ternos, si no es suficiente la cantidad requerida que se encuentra en
el inventario de materia prima se procede a abastecerse para lograr la confección
requerida.
Los pedidos se refieren a la petición hacia los distintos proveedores, (pre- compra), que
por motivos de incumplimiento por parte de los proveedores algunos son cancelados.

Revisado por: C.P.A.P. Fecha: 01/11/2010
125
Armendáriz PP 1/2
Auditores
Los productos producidos son aquellos que se confeccionaron durante el año 2009.
Los errores son aquellos que durante el proceso de producción sufrieron algún tipo de
daño en la tela.
Cuadro N°3
Se presupuestó en el año 2009 un total de 8000 horas para la confección de ternos en
la planta tomando en cuenta que se trabajarían 50 semanas durante 10 horas diarias de
lunes a viernes, distribuyendo así los distintos procesos de producción.
Las horas reales de producción fue lo que se trabajó durante el año 2009 en
producción.
Para analizar a fondo estos resultados, auditoría aplicará indicadores de gestión para
medir la objetividad, nivel estratégico, cumplimiento y desempeño de los trabajadores.
Ver (PP, LE, PR, AB, DT).

126
Armendáriz PP 2/2
Auditores
INDICADORES DE GESTIÓN
PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN
NOMBRE UNIDAD
OBJETIVOS VARIABLE DEFINICION DEL OPERACIONAL FORMULA
A MEDIR INDICADOR
Investigar el Nivel de Es el Tasa de % TE =

cumplimiento objetividad porcentaje objetividad (Total
del proyecto de Errores
de la aceptación planificación
planificación del plan. Producción/
Total
planificación)
X 100
TE = Total de errores X 100

Total producción
TE= 173 X 100

1777
TE= 9.73% đ
đ Auditoría detectó que el 9.73 % demuestra que la planificación de la producción es
deficiente ya que las planificaciones con relación a la producción de ternos son altas,
por lo tanto auditoría propone: PCI 1

127
Armendáriz LE1/1
Auditores
LUGAR ESTRATEGICO DE FUNCIONAMIENTO
NOMBRE UNIDAD
A MEDIR INDICADOR
Investigar el Nivel Tasa de Es el % TE =

Lugar estratégi estrategia porcentaj ( Ventas
estratégico co e de realizadas
para el idoneidad en la
funcionamiento de planta/total
de la empresa ambición de
de la Producción)
empresa X 100
TE = Total ventas realizadas en la planta X 100

Total de Producción
TE= 66
1777
TE= 3.71%
Podemos observar que las ventas realizadas en la planta representan un 3.71 %,
mientras que las ventas realizadas en el almacén constituyen el 96.29 % , siendo el
lugar estratégico de funcionamiento para la venta de la producción el almacén ubicado
en la calle García Moreno y Vargas Torres esquina, debido a que da facilidades al
cliente para realizar las compras.

128
Armendáriz PR1/2
Auditores
PRODUCCION
NOMBRE UNIDAD
A MEDIR INDICADOR
Lograr Nivel Es el Tasa de % TE =

utilizar el De porcentaje cumplimi ( Total de
100 % de la cumplimiento en el que ento de pedidos
capacidad se está la recibidos/
instalada cumpliendo producci total de
las ón Producción)
actividades X 100
en la
empresa
TE = Total pedidos recibidos X 100

Total de Producción
TE= 2106
1777
TE= 118% ‫אַ‬
Podemos interpretar a este indicador como la labor de ventas y producción al realizar su
planificación es decir que se debe tener una buena relación entre ventas y producción.
Con relación a la producción y el material en proceso, debemos observar que se

mantiene un alto porcentaje de producción en proceso, por lo que la empresa debe

129
Armendáriz PR2/2
Auditores
acelerar la producción y tener disponible el producto terminado cuando el departamento
de ventas lo requiera.
‫אַ‬ Auditoría verificó que las ventas superan a la producción por lo que es urgente que la
transformación de la materia en proceso se realice con mayor rapidez debido a que no
se está cumpliendo con todas las ventas, y esto genera pérdidas importantes para la
empresa por lo tanto auditoría propone PCI 2

130
Armendáriz AB1/1
Auditores
ABASTECIMIENTO
NOMBRE UNIDAD
A MEDIR INDICADOR
Lograr Nivel Es el Tasa de % TE =

obtener De porcentaje cumplimi ( Total de
cumplimiento
materia de
en el que ento de compras/
prima, abastecimiento se está abasteci total de
insumos de cumpliendo miento Consumos)
calidad las X 100
actividades
Ø en la
empresa
TE = Total compras X 100

Total de consumos
TE= 1719 X 100

1848
TE=93.01% µ
µ Auditoría constató, que los requerimientos de consumo se realizan en cantidades que
no cumplen con las expectativas de producción por lo tanto auditoría propone un PCI 3
Ø Se determinó que la materia prima es de mala calidad, lo cual implica el desperdicio
de los recursos, por tal razón auditoría propone PCI 4 - PCI 5

131
Armendáriz DT1/2
Auditores
DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES
NOMBRE UNIDAD
A MEDIR INDICADOR
Conocer la Nivel Es el Tasa de % TD =

productividad De porcentaje cumplimie ( Total de
y desempeño cumplimiento nto de
del desempeño
en el que horas
horas
de los se esta trabajadas
de los trabajadas
trabajadores cumpliendo por el
trabajadores
las personal/
actividades total de
en la Horas de
empresa producción)
X 100
TE = Total de horas trabajadas X 100

Horas requeridas para producción
TE = 1254 X 100
1554
TE=80.69% ×

132
Armendáriz CONFECCIONES “MADELEINE” DT2/2
Auditores AUDITORÍA OPERATIVA
DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES
× Auditoría constató, que las horas que se requieren para la producción del producto
terminado es mayor a las horas que el trabajador normalmente tiene que realizar por lo
que la empresa debe motivar al trabajador pagando horas extras, y de esta manera
poder cumplir a cabalidad la planificación de la producción por lo tanto auditoría
propone PCI 6

133
Armendáriz PCI1 1/2
Auditores
DETERMINACIÓN DE HALLAZGOS DE GESTIÓN
CONDICIÓN
La empresa no cuenta con políticas de producción específicas que cubran las
necesidades que mantienen en la planta industrial.
CAUSA
El origen del problema radica en que la entidad, no tiene un manual de procedimientos
generales, consecuentemente no hay especificación en las políticas.
EFECTO
La no existencia de un manual de políticas de producción ocasiona la descoordinación
en las actividades entre los distintos departamentos involucrados.
CRITERIO
De acuerdo al reglamento general de la entidad estipula que cada departamento
realizara sus políticas en coordinación con todos los departamentos de la empresa.
CONCLUSIÓN
La falta de políticas de producción genera la desviación de objetivos y metas ya que
estos se formulan para toda la entidad.

134
Auditores
RECOMENDACIÓN
Gerente General: elaborar un manual de bases técnicas en cuanto a materia prima por
cada uno de los modelos que elabora confecciones Madeleine previa colaboración y
aportación del área de producción describiendo sus políticas con la coordinación y
aprobación de todos los departamentos de la entidad.

135
Auditores
CONDICIÓN
Existencia de pedidos mayores a los ternos producidos, durante el año 2009 se pidió
2106 ternos a producción, de los cuales 1777 ternos fueron los confeccionados.
CAUSA
 Falta de coordinación, planificación entre los departamentos de producción y
administración para la elaboración de ternos.
 No existe un stock preventivo de materia prima para la producción.
EFECTO
No se entrega los pedidos a los distintos clientes, 329 ternos son los que no se han
producido, lo que refleja un 18.5% de ineficiencia en cuanto al nivel de cumplimiento de
la producción, provocando desfases en las proyecciones de la empresa.
CRITERIO
En cuanto a este proceso, todos los pedidos deben ser producidos con el fin de cumplir
a cabalidad con las necesidades de los clientes.
CONCLUSIÓN
El Gerente General, realiza un control continuo al proceso de ventas; sin embargo, en
ocasiones existen problemas en el proceso de producción, afectando en el rendimiento
operacional y administrativo de la empresa.

136
Auditores
RECOMENDACIÓN
Gerente General y Jefe de producción: verificará que las compras de materia prima
sean suficientes para la elaboración de los productos basándose en los pedidos
requeridos por los distintos clientes

137
Auditores
CONDICIÓN
Debido a la falta de abastecimiento de tela, se ha realizado la compra de varios metros
de tela a proveedores que no garantizan la calidad y especificaciones necesarias
requeridas para la elaboración de la tela.
CAUSA
No se realizan planificaciones de producción y ventas lo que ocasiona el
desabastecimiento de materia prima.
EFECTO
El desabastecimiento de tela de producción ocasiona básicamente el retraso en los
pedidos requeridos por ventas.
CRITERIO
Según los procedimientos de la empresa se estipula que se mantendrá un stock de
tela, por lo menos para la semana.
CONCLUSIÓN
Se ha detectado que debido a la falta de tela, la entrega de pedidos al departamento de
ventas no se ha podido cumplir en su totalidad, generando molestias al cliente.

138
Auditores
RECOMENDACIÓN
Gerente general: es indispensable que el departamento de producción tenga varias

opciones de compra de tela tanto nacional como extranjera para cubrir cualquier
desabastecimiento, tomando en cuenta la calidad y especificaciones necesarias, así
como requerir la tela con anticipación.
Establecer un sistema de gestión informativa en el área de Adquisición de Materia
Prima que mantenga estrictos canales de comunicación donde se dé a conocer
nuevamente la filosofía empresarial y sobre todo las políticas de compras.
Jefe de producción: deberá exigir a los encargados del ingreso de materia prima a
bodega la realización de informes de constataciones físicas a todas las compras
efectuadas mismos que deben tener firmas de responsabilidad o ser presentados a la
gerencia con su respaldo respectivo.

139
Auditores
CONDICIÓN
La falta de pruebas de calidad en los distintos proceso de producción provocan un sin

número de problemas afectando principalmente en el producto terminado.
CAUSA
La razón principal para la falta de pruebas de calidad es que la empresa no dispone de

una persona encargada de este trabajo.
EFECTO
La falta de pruebas de calidad induce a realizar los procesos sin la debida calificación
de los materiales requeridos para lograr un producto de calidad.
CRITERIO
Mediante el manual de funciones de la institución es fundamental realizar las distintas

pruebas para la consecución de un producto terminado de calidad.
CONCLUSIÓN
La falta de prueba de laboratorio crea primariamente la mala calidad del producto,

consecuentemente la perdida de la garantía de los clientes.

140
Armendáriz CONFECCIONES “MADELEINE” PCI4 2/2
Auditores AUDITORÍA OPERATIVA
RECOMENDACIÓN
Gerente General: designará a una persona responsable quién tendrá suficientes

conocimientos en pruebas de calidad.
Persona responsable: especificará realice las pruebas de laboratorio ya que con ello
se conseguirá la compra de materiales de calidad así como la obtención de un
producto con las especificaciones correctas.

141
Auditores
CONDICIÓN
El área de producción mantiene desperdicios de materia prima con mucha frecuencia y
en cantidades considerables por las telas adquiridas a proveedores nacionales.
CAUSA
Debido a que principalmente la tela con la que se trabaja actualmente, no mantiene la
calidad deseada, es decir presenta en muchas ocasiones se debe cortar la parte
afectada y perder continuidad lo que ocasiona perdida.
EFECTO
Los clientes quedan insatisfechos por la falta de calidad en los productos y no se
optimiza tiempo y recursos.
Las empresas nacionales expendedoras de materia prima a utilizar no dan los
requerimientos necesarios y la calidad para la compra a estos proveedores,
ocasionando inefectividad y pérdida de recursos económicos.
CRITERIO
De acuerdo a los procedimientos que estipula la empresa no debe existir desperdicios
de materia prima ya que se obtendrá tela de primera calidad.
CONCLUSIÓN
Los desperdicios de materia prima principalmente se originan por la mala calidad de la
tela de los proveedores.

142
Auditores
Los desperdicios representan pérdidas de consideración, por lo que es necesario

buscar proveedores que puedan ofrecer telas de calidad.
RECOMEDACIÓN
Gerente General: conseguirá proveedores reconocidos a nivel nacional quienes tengan
normas de calidad ISO 9000 (especifica la manera en que una organización opera, sus
estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio), obteniendo así materia
prima con cero errores, consiguiendo eficiencia efectividad y sobre todo imagen
institucional.

143
Auditores
CONDICIÓN
Se cuenta con una persona que está al frente de la producción, es la única que tiene
conocimiento de todos los procesos de producción, hasta el momento no se ha
capacitado a otro personal para alternarse en caso que no pueda asistir el operario
principal.
Los trabajadores que realizan el proceso productivo realizan las actividades de acuerdo
a su experiencia y de acuerdo a las enseñanzas de sus compañeros.
CAUSA
Los trabajadores al no disponer de capacitaciones relacionadas con el proceso
productivo o trabajo en equipo no están al día en nuevos procesos.
No están definidas en su totalidad las funciones del personal y a este le hace falta
capacitación.
EFECTO
Los trabajadores no se sienten capaces de asumir responsabilidades que no hayan
realizado debido a que no están preparados para ejercer otros trabajos
CRITERIO
Los operarios deberían tener conocimiento del proceso de producción para que puedan
hacer el trabajo en caso de que el encargado de la producción no pueda hacerlo.

144
Armendáriz CONFECCIONES “MADELEINE” PCI6 2/2
Auditores
CONCLUSIÓN
Se centraliza en una persona el proceso de producción por lo que es negativo para la
empresa ya que si algún día esta no puede asistir se tendrá que paralizar la producción.
Al obviar la capacitación a los trabajadores hacemos que estos se sientan inconscientes
con su trabajo.
RECOMENDACIÓN
Gerente General: implantará un modelo de gestión administrativa en cuanto a
contratación de personal, de forma que los nuevos trabajadores posean los
conocimientos adecuados, acorde a los requerimientos de la empresa y cubra las
expectativas de quienes forman parte de la organización; para contratar el personal los
encargados deben basarse en las normas vigentes y necesidades que únicamente la
empresa necesita.
La necesidad de capacitación para los trabajadores se hace muy necesaria para que
cada uno de los colaboradores tenga una visión verdadera del trabajo que realizan.

145
Armendáriz PT3 1/1
Auditores
ÁREA DE COMPRAS
PROGRAMA DE TRABAJO
EJECUCIÓN:
Objetivos:
 Mejorar el control interno referente a los procesos de adquisiciones, para con
esto evitar la demora en producción y en la entrega de pedidos a los clientes de
 Satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto al producto terminado de
Responsable
 Realizar el levantamiento del proceso

1
de compras. FC 1/1 I.G.A.V. 18/08/2010
 Analizar la documentación de
compras de los distintos proveedores CP 1/3 I.G.A.V. 19/08/2010
2
de confecciones Madeleine.
 Verificar las fechas en que se
19/08/2010
realizaron las compras, con respecto CP 1/3 I.G.A.V.
3
a los pedidos realizados a Madeleine.
 Determinar los hallazgos o PCI
(Puntos de Control Interno) del área
de compras. PCI 7 1/2 I.G.A.V.
4 22/08/2010
PCI 8 1/2 I.G.A.V.
24/08/2010
PCI 9 1/2 I.G.A.V.
26/08/2010

146
Armendáriz CR 1/3
Auditores
ÁREA DE COMPRAS
El 15 de agosto del 2009 Madeline realizó un pedido a uno de sus proveedores (San
Jorge), a quienes pidieron materia prima para la confección de ternos. Auditoría analizó
la factura correspondiente al pedido realizado. Ver (CP 2/3 Y Anexo B)

147
Armendáriz CR 2/3
Auditores
ÁREA DE COMPRAS
Ver anexo B
€ Auditoría pudo verificar que existen pedidos emitidos durante el año 2009, de los
cuales se detectó inconsistencias a la fecha de entrega a confecciones Madeleine, las
mismas que deben ser abastecidas en un plazo de 5 días. Auditoría propone
PCI 7.

148
Armendáriz CR 3/3
Auditores
ÁREA DE COMPRAS
£ Auditoría detectó que existen facturas que se encuentran con tan sólo una parte de
materia prima del pedido realizado. Auditoría propone PCI 8.
¥ Auditoría comprobó que existen productos sin precio en los pedidos de materia prima
(precios de los proveedores por confirmarse). Auditoría propone PCI 9.
149
Auditores
ÁREA DE COMPRAS
CONDICIÓN
Carencia de control en fechas acordadas previa entrega por parte de los proveedores
hacia confecciones Madeleine.
CAUSA
Existencia de pedidos y facturas de materia prima con fechas posteriores a fechas de
entrega
EFECTO
Afecta al cumplimiento de los intereses institucionales, considerando que del
abastecimiento de materia prima depende la producción de ternos de confecciones
Madeleine.
CRITERIO
Según las políticas de confecciones Madeleine los pedidos que se realicen a los
distintos proveedores deben ser abastecidos en un lapso máximo de 5 días.
CONCLUSIÓN
Las facturas realizadas a los distintos proveedores, demuestran la debilidad en el
control, lo que conllevaría a incumplimientos en la producción de ternos para su
respectiva entrega al consumidor final.

150
Auditores
ÁREA DE COMPRAS
RECOMENDACIÓN
Gerente General: dispondrá al responsable del proceso de compras para que elabore
un procedimiento de compras que contemple el establecimiento de una selección y
calificación de proveedores y la suscripción de contratos para la provisión oportuna de
materias primas.

151
Auditores
ÁREA DE COMPRAS
CONDICIÓN
Omisión de productos en la compra de materia prima con respecto al pedido realizado a
los distintos proveedores.
CAUSA
Existencia de pedidos anulados en su gran parte. El pedido N°526 del proveedor “San
George” fue anulado, el motivo de la anulación fue por el retraso por parte de dicha
importadora.
EFECTO
La falta de puntualidad en la entrega de los productos terminados provoca
inconvenientes en la administración con los distintos clientes de confecciones
Madeleine.
CRITERIO
Para el cumplimiento eficaz en el número de pedidos solicitados por la administración a
los proveedores, debe existir un cronograma de procesos a realizarse para previa
elaboración de ternos.

152
Auditores
ÁREA DE COMPRAS
CONCLUSIÓN
Los pedidos realizados por la administración a los proveedores no se cumplen a
cabalidad en sus fechas indicadas, sin embargo confecciones Madeleine rechaza estos
pedidos debido a que sus clientes también establecen contratos con fechas acordadas.
RECOMENDACIÓN
Gerente General: Dispondrá al responsable del proceso de compras que se establezca
como ademdum al contrato de compras la posibilidad de aceptar entregas parciales por
parte del proveedor, caso contrario el pedido será rechazado
.
Gerente General: Vigilará y controlará la logística administrativa, que se elaboren
cuadros comparativos con parámetros tales como:
 Atención al cliente
 Precio
 Tiempo de entrega
 Manejo de información técnica da la materia prima
 Manejo de devoluciones
 Servicio de post - venta
Adicionalmente el proveedor tendrá que entregar documentación como catálogos,
certificados de calidad y documentación legal.

153
Auditores
ÁREA DE COMPRAS
CONDICIÓN
 Inexistencia de precios en los pedidos solicitados por parte de confecciones
Madeleine hacia sus proveedores
 La selección de proveedor se efectúa a través de la evaluación de las proformas

recibidas, de donde se analizan aspectos como precio, durabilidad, garantía,
entre otros; sin embargo, el número de cotizaciones recibidas es reducido por lo
cual se minimizan los beneficios que se podrían obtener por compra.
CAUSA
Por acuerdo verbal entre confecciones Madeleine y sus proveedores no se acuerdan
los precios de materia prima en su totalidad ya que existen pedidos sin los respectivos
precios.
EFECTO
 La empresa incurre en un riesgo al no confirmar los precios de la materia prima
requerida a los proveedores, así como también se queda en la incertidumbre
para poder calcular los costos totales de producción.
 No se efectúa una evaluación de diversas oportunidades que presenta el

mercado por ende no se amplía el margen de ahorro que puede tener la
organización.

154
Auditores
ÁREA DE COMPRAS
CRITERIO
Se requiere analizar periódicamente a los distintos precios que tienen los proveedores,
con el fin de mantener la certeza de los costos que incurrirán en la confección de los
ternos requeridos por producción.
CONCLUSIÓN
La empresa cuenta con una mala aplicación de selección y evaluación de proveedores
previa a una compra, debido a que en algunos casos prefiere mantener proveedores
posesionados en el área producción y comercialización perjudicando la optimización de
los recursos económicos proyectados para el año.
RECOMENDACIÓN
Gerente General:
 Ampliar el número de cotizaciones solicitadas para la adquisición de materia
prima únicamente a proveedores calificados.
 Reunir a los responsables del departamento de compras para elegir la opción

que los proveedores cumplan con los requerimientos de precio y forma de pago.
 Ampliar la base de datos y actualizarla conforme las compras que se vayan
realizando y cotizaciones solicitadas.

155
FASE IV
INFORME DE AUDITORÍA
OPERATIVA
156
CAPÍTULO I
INFORME DE ANÁLISIS GENERAL Y DIAGNÓSTICO
Hemos realizado una auditoría de gestión a la Empresa Confecciones Madeleine,

con el objeto de evaluar: la eficiencia y eficacia en que se desarrolla las
actividades del Departamento de Producción.
El examen se realizó de acuerdo a las Normas Internacionales de Auditoría, en lo

que fue aplicable, en consecuencia incluyó técnicas y procedimientos de auditoría
que se consideran necesarios en las circunstancias presentadas.
Para evaluación de la gestión se utilizó parámetros propios de la empresa y

aquellos que se aplican en el proceso administrativo eficiente; se realizó la
auditoría al Departamento de Producción por el período comprendido entre el 01
de enero al 31 de diciembre del 2009.
El informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejoras

reales y potenciales en la empresa, incluyendo los comentarios que emitieron los
auditados en la lectura del borrador del informe.
Las recomendaciones han sido discutidas y aceptadas por las autoridades

inmersas en las mismas, con quienes se desarrollará un plan de implementación y
monitoreo.
Reitero el compromiso de asesorar a la administración para contribuir al desarrollo

de la empresa. A la vez se deja constancia de nuestro reconocimiento por la total
colaboración que recibimos en nuestro trabajo.
Atentamente,
Auditor Jefe
157
CAPÍTULO II
INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
1.1. MOTIVO DEL EXAMEN.
La auditoría de gestión al Proceso de Producción de la Empresa Confecciones

Madeleine, se realiza en cumplimiento del plan de tesis propuesto por Iván
Giovanni Armendáriz Villacrés, previo a la obtención del título de Ingeniero en
Finanzas y Auditoría, CPA. Con motivo de buscar una mejora continua se decide
realizar el examen de auditoría de gestión para determinar la eficiencia y eficacia
del Departamento de Compras. La auditoría operativa se inició con la orden de
trabajo según la carta de autorización por parte de la Presidencia de la empresa,
de fecha de 10 de diciembre del 2009.
1.2. OBJETIVOS.
1.2.1 Objetivo General.

Realizar la auditoría operativa aplicada al Departamento de Producción de la
Empresa Confecciones Madeleine, que permita determinar las oportunidades de
mejora existentes en la misma; a fin de generar y aplicar indicadores de gestión
tendientes a contribuir con el mejor desempeño de las funciones asignadas a
cada una de las áreas.
1.2.2 Objetivo Específico.

Evaluar la eficiencia del control interno del Departamento de Producción mediante
la apreciación de las actividades internas existentes, además de identificar puntos
críticos de las mismas.
Mejorar el desempeño de las funciones asignadas al Departamento de

Producción la incorporación de indicadores de gestión.
Establecer conclusiones y recomendaciones al Departamento de Producción a

través de la entrega de un informe de auditoría tendiente a su correcta aplicación.
158
1.3. ALCANCE.
La auditoría de gestión en la Empresa Confecciones Madeleine, al Departamento
de Producción se realizó por el período comprendido desde el 01 de enero al 31
de diciembre del 2009.
1.4. COMPONENTES AUDITADOS.

La Auditoría abarcó todas las actividades ejecutadas en el Establecer
conclusiones y recomendaciones el Departamento de Producción a través de la
entrega de un informe de auditoría tendiente a su correcta aplicación.
159
CAPÍTULO III
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

Creaciones “Madeleine” se creó en el año de 1980 produciendo ternos para
damas y caballeros en cantidades no mayores a 100 ternos en la planta baja
dónde hoy se encuentra el almacén de comercialización, contando con 5
máquinas de costura y cuatro trabajadores.
Esta entidad privada fue constituida el 13 de Febrero de 1.984 mediante el RUC
N°. 1800967844001 siendo Gerente propietario el Sr. Milton Villacrés, Subgerente
la Sra. Magdalena Villacís de Villacrés, para hoy en día cuenta con cuatro
sucursales tres en la ciudad de Quito, una en la ciudad de Cuenca, y su fábrica de
producción en la ciudad de Ambato ubicada en Ficoa.
2.2. MISIÓN.
Confecciones Madeleine define en su misión: “Somos una empresa ambateña
dedicada a la fabricación, producción y distribución de ternos para damas,
caballeros y niños de alta calidad y con tecnología de punta que busca satisfacer
las necesidades y requerimientos de todos sus clientes y a su vez dar las mejores
soluciones con eficiencia, eficacia y principalmente efectividad. Por nuestra
ubicación geográfica estratégica ubicada en el centro del Ecuador, ayudamos y
atendemos a todo el país. Somos generadores de fuentes de trabajo en nuestra
provincia y buscamos el crecimiento equilibrado de nuestros clientes,
nuestro recurso humano e innovación tecnológica continua. Nuestra Misión es
clara y concisa Simplemente buscamos el engrandecimiento de todo nuestro
país”.
2.3. VISIÓN.
Confecciones Madeleine define en su visión: “Seremos una empresa que cuente
con una excelente organización, líderes en calidad y servicio y que sus propias
instalaciones estarán sustentadas e integradas verticalmente. Creemos y
Sabemos que nuestros colaboradores estarán altamente capacitados y habrán
160
logrado su crecimiento integral. Mantendremos siempre precios competitivos en
los diferentes mercados y buscaremos ser altamente rentables, como lo hemos
hecho hasta este momento. Nuestro Sistema de Gestión de Calidad apoyará a
nuestro crecimiento, mejoramiento e innovación permanentes y a cumplir con las
aspiraciones de todos los involucrados a la empresa. Habremos diversificado
nuestra producción y seremos reconocidos por nuestra presencia a nivel nacional”
2.4. BASE LEGAL

Leyes: Dado que Confecciones Madeleine, es una empresa del Sistema No
Financiero, debe regirse a leyes, en lo correspondiente a su estructura y
funcionamiento, tales como:
 Código de Trabajo
 Ley de Compañías
 Código de Comercio
 Ley de Régimen Tributario Interno
 Reglamento de Aplicación a la Ley de Régimen Tributario Interno
 Ley de Seguridad Social
2.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA.

Confecciones Madeleine, tiene la siguiente estructura:
 Gerente General
 Contabilidad
 Departamento Comercial
 Producción
El departamento de Producción de confecciones Madeleine, para el cumplimiento
de sus labores cuenta al momento con los siguientes recursos humanos: un
supervisor de producción, dos bodegueros, treinta y cuatro obreros, quienes
realizan actividades dedicadas a la confección de ternos para damas y caballeros
; en total son 37 (treinta y siete) colaboradores.
2.6. OBJETIVO DE LA EMPRESA.
161
Comercializar productos de alta calidad a un precio accesible al consumidor, en
donde todos los productos cuentan con un acabado exclusivo y de excelente
calidad en sus prendas de vestir.
162
CAPÍTULO IV
RESULTADOS GENERALES
Como resultado de la evaluación preliminar de Control Interno se puede

determinar que el Departamento de Producción de Confecciones Madeleine,
posee un nivel de riesgo moderado y una confianza moderada, debido a los
siguientes aspectos:
En el departamento de Producción de Confecciones Madeleine no existe un

manual de funciones.
RECOMENDACIÓN
Se deberá elaborar un manual de normas y procedimientos que le posibilite
establecer una guía de trabajo oficial y racional, formalizando la aprobación del
conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso
a través del manual.
No se realizan evaluaciones del desempeño del personal en el departamento

de Producción.
RECOMENDACIÓN
Medir el desempeño de los empleados que laboran en la empresa a través de
indicadores de gestión a fin de conocer el nivel de compromiso y capacitación que
cada uno de ellos tenga.
Inexistencia de encuestas con los clientes con la finalidad de medir la

satisfacción de los clientes.
RECOMENDACIÓN
Con la finalidad de dar satisfacción en la calidad de los productos hacia los
clientes, se deberá realizar mínimo trimestralmente encuestas con el fin de
conocer su criterio con relación a los ternos confeccionados por el departamento
de Producción.
163
No se han efectuado Auditorías de Gestión en el Departamento de
Producción
RECOMENDACIÓN
Se deberá realizar en adelante Auditorías de Gestión mínimo anualmente, con el
fin de mejorar los procesos y optimizar los recursos del Departamento de
Producción.
164
CAPÍTULO V
RESULTADOS ESPECÍFICOS DEL COMPONENTE
Del desarrollo de la tesis para aplicación de la auditoría de gestión al

Departamento de Producción de la Empresa Confecciones Madeleine, se han
establecido conclusiones y recomendaciones que después de la revisión realizada
se deben destacar dentro de este documento y se mencionan a continuación:
La planificación de la producción es deficiente debido a la inexistencia de

políticas de producción
CONCLUSIÓN
La falta de políticas de producción genera la desviación de objetivos y metas ya
que estos se formulan para toda la entidad.
RECOMENDACIÓN
Gerente General: elaborar un manual de bases técnicas en cuanto a materia
prima por cada uno de los modelos que elabora confecciones Madeleine previa
colaboración y aportación del área de producción describiendo sus políticas con la
coordinación y aprobación de todos los departamentos de la entidad.
Auditoría verificó que las ventas superan a la producción
CONCLUSIÓN
El Gerente General, realiza un control continuo al proceso de ventas; sin
embargo, en ocasiones existen problemas en el proceso de producción, afectando
en el rendimiento operacional y administrativo de la empresa
.
RECOMENDACIÓN
Gerente General y Jefe de producción: verificará que las compras de materia
prima sean suficientes para la elaboración de los productos basándose en los
pedidos requeridos por los distintos clientes
165
Falta de abastecimiento de la materia prima
CONCLUSIÓN
Se ha detectado que debido a la falta de tela, la entrega de pedidos al
departamento de ventas no se ha podido cumplir en su totalidad, generando
molestias al cliente.
RECOMENDACIÓN
Gerente general: es indispensable que el departamento de producción tenga
varias opciones de compra de tela tanto nacional como extranjera para cubrir
cualquier desabastecimiento, tomando en cuenta la calidad y especificaciones
necesarias, así como requerir la tela con anticipación.
Establecer un sistema de gestión informativa en el área de Adquisición de Materia
Prima que mantenga estrictos canales de comunicación donde se dé a conocer
nuevamente la filosofía empresarial y sobre todo las políticas de compras.
Jefe de producción: deberá exigir a los encargados del ingreso de materia prima
a bodega la realización de informes de constataciones físicas a todas las compras
efectuadas mismos que deben tener firmas de responsabilidad o ser presentados
a la gerencia con su respaldo respectivo.
No existe un control de calidad antes de ser adquirida la tela
CONCLUSIÓN
La falta de prueba de laboratorio crea primariamente la mala calidad del producto,
consecuentemente la perdida de la garantía de los clientes.
RECOMENDACIÓN
Gerente General: designará a una persona responsable quién tendrá suficientes
conocimientos en pruebas de calidad.
166
Persona responsable: especificará realice las pruebas de laboratorio ya que con
ello se conseguirá la compra de materiales de calidad así como la obtención de
un producto con las especificaciones correctas.
Auditoría constató, que los requerimientos de consumo se realizan en

cantidades que no cumplen con las expectativas de producción
CONCLUSIÓN
Los desperdicios de materia prima principalmente se originan por la mala calidad
de la tela de los proveedores.
RECOMEDACIÓN
Gerente General: conseguirá proveedores reconocidos a nivel nacional quienes
tengan normas de calidad ISO 9000 (especifica la manera en que una
organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de
servicio), obteniendo así materia prima con cero errores, consiguiendo eficiencia
efectividad y sobre todo imagen institucional.
Las horas que se requieren para la producción del producto terminado es

mayor a las horas que el trabajador normalmente tiene que realizar
CONCLUSIÓN
Se centraliza en una persona el proceso de producción por lo que es negativo
para la empresa ya que si algún día esta no puede asistir se tendrá que paralizar
la producción.
Al obviar la capacitación a los trabajadores hacemos que estos se sientan
inconscientes con su trabajo.
RECOMENDACIÓN
Gerente General: implantará un modelo de gestión administrativa en cuanto a
contratación de personal, de forma que los nuevos trabajadores posean los
conocimientos adecuados, acorde a los requerimientos de la empresa y cubra las
167
expectativas de quienes forman parte de la organización; para contratar el
personal los encargados deben basarse en las normas vigentes y necesidades
que únicamente la empresa necesita.
La necesidad de capacitación para los trabajadores se hace muy necesaria para
que cada uno de los colaboradores tenga una visión verdadera del trabajo que
realizan.
Existen pedidos emitidos durante el año 2009, de los cuales se detectó

inconsistencias a la fecha de entrega por parte de los proveedores
CONCLUSIÓN
RECOMENDACIÓN
Gerente General: dispondrá al responsable del proceso de compras para que
elabore un procedimiento de compras que contemple el establecimiento de una
selección y calificación de proveedores y la suscripción de contratos para la
provisión oportuna de materias primas.
Auditoría detectó que existen facturas que se encuentran con tan sólo una
parte de materia prima de los pedidos realizados
CONCLUSIÓN
RECOMENDACIÓN
Gerente General: dispondrá al responsable del proceso de compras para que
elabore un procedimiento de compras que contemple el establecimiento de una
168
selección y calificación de proveedores y la suscripción de contratos para la
provisión oportuna de materias primas.
Existen productos sin el costo de la materia prima al momento de hacer los

pedidos a los proveedores
CONCLUSIÓN
La empresa cuenta con una mala aplicación de selección y evaluación de
proveedores previa a una compra, debido a que en algunos casos prefiere
mantener proveedores posesionados en el área producción y comercialización
perjudicando la optimización de los recursos económicos proyectados para el año.
RECOMENDACIÓN
Gerente General:
 Ampliar el número de cotizaciones solicitadas para la adquisición de
materia prima únicamente a proveedores calificados.
 Reunir a los responsables del departamento de compras para elegir la
opción que los proveedores cumplan con los requerimientos de precio y
forma de pago.
 Ampliar la base de datos y actualizarla conforme las compras que se vayan
realizando y cotizaciones solicitadas.
169
Una vez comentado y entregado el informe, es necesario que llegue a todos los
interesados mediante la revisión de las conclusiones con los responsables de las
diferentes áreas auditadas, quienes deberán aplicar las recomendaciones para
mejorar los aspectos de eficiencia y eficacia.
El seguimiento permanente y puntual asegura no solo corregir las deficiencias

encontradas sino también encontrar mecanismos para el crecimiento de la institución.
Se debe tomar en cuenta que trabajo de auditoría es un proceso continuo; por lo que,
no servirá de nada si no se comprueba que las acciones tomadas por la Gerencia de
la Empresa Confecciones Madeleine, se están realizando. Por lo que se sugiere que
el Gerente General realice un seguimiento continuo de las recomendaciones emitidas
en este informe.
Se recomienda también contratar a mediano plazo una Auditoría Externa para realizar
un seguimiento a las recomendaciones establecidas en el presente trabajo de
auditoría de gestión de los Procesos de Producción de la Empresa, con el objeto de
verificar el grado de cumplimiento de las medidas correctivas propuestas.
Atentamente,
Auditor Jefe
170
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
La ejecución de la auditoría de gestión al Departamento de Producción de
Confecciones Madeleine, se realiza con el fin de evaluar sus procesos durante el
período Enero – Diciembre 2009 basados en entrevistas y experiencias, el mismo
que servirá tanto a los miembros del departamento así como para sus clientes, de
esta forma dar a conocer el campo en el que los empleados se desenvuelven
actualmente y luego de un análisis hemos podido concluir:
 El propósito de esta auditoría de gestión logró que Confecciones Madeleine,

tenga un asesoramiento significativo para mejorar y consolidar sus
procedimientos de modo que pueda obtener el nivel de adecuado de eficiencia
y eficacia en los procesos de la empresa. No obstante no cuenta con un
manual de procedimientos y una normativa que esté de acuerdo con el sector
donde se desenvuelve y las actividades que se realizan.
 Se determinó que existen problemas en el proceso de producción, afectando

en el rendimiento operacional y administrativo de la empresa, debido a la falta
de coordinación entre los departamentos de producción y administración en
cuánto a requerimientos de materia prima.
 Deberá exigir a los encargados del ingreso de materia prima a bodega la

realización de informes de constataciones físicas a todas las compras
efectuadas mismos que deben tener firmas de responsabilidad o ser
presentados a la gerencia con su respaldo respectivo.
 Los pedidos de elaboración de ternos solicitados por la administración al

departamento de producción es mensual, sin embargo el departamento de
producción no cumple con la entrega de los ternos en fechas previstas.
 Se determinó que en Confecciones Madeleine no existe control de calidad

hacia la materia prima para la elaboración de los distintos ternos.
171
 Se determinó que existe un inadecuado cumplimiento de leyes, políticas
internas establecidas por la institución, lo que no garantiza que la producción
de ternos sea eficaz y eficiente.
 Por acuerdo verbal entre confecciones Madeleine y sus proveedores no se

acuerdan los precios de materia prima con los distintos proveedores.
 Se consideró que la Ejecución de esta Auditoría ha sido un aporte significativo

para la dirección y administración para Confecciones Madeleine.
5.2. RECOMENDACIONES
Producto de la ejecución de la auditoría de gestión realizada al departamento de
producción de Confecciones Madeleine, a continuación se detallan las
recomendaciones que traerán un mejoramiento en los procedimientos:
 Confecciones Madeleine, debe elaborar y aplicar un manual de procedimientos

y una normativa que esté de acuerdo con el sector donde se desenvuelve y las
actividades que se realizan, pidiendo asesoría para su realización y
comunicando formalmente las resoluciones a cada uno de sus colaboradores.
 Verificar que las compras de materia prima sean suficientes para la elaboración
de los productos basándose en los pedidos requeridos por los distintos clientes
 Controlar la logística administrativa, que se elaboren cuadros comparativos con

parámetros tales como:
 Atención al cliente
 Precio
 Tiempo de entrega
 Manejo de información técnica da la materia prima
 Manejo de devoluciones
172
 Servicio de post - venta
 Ampliar el número de cotizaciones solicitadas para la adquisición de materia

prima únicamente a proveedores calificados
 Realice las pruebas de laboratorio ya que con ello se conseguirá la compra de

materiales de calidad así como la obtención de un producto con las
especificaciones correctas.
 La Escuela Politécnica del Ejercito (ESPE), debe promover y apoyar la

Ejecución de Auditorías de Operativas a las diferentes empresas del medio
para cumplir con sus estrategias de vinculación a la colectividad.
173
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Alcance de una auditoría.- Se refiere a los procedimientos de auditoría

considerados necesarios en las circunstancias para lograr el objetivo de la
auditoría.
Auditoría de gestión.- Antes de comenzar este capítulo es muy importante

mencionar algunos conceptos para tener un conocimiento más profundo acerca
de lo que representa efectuar una Auditoria de Gestión que será realizada a la
Empresa Construcciones y Comercio Design e Ing. Cía. Ltda., para luego
comenzar con la metodología y procedimientos.
Comunicación de resultados.- Es presentar los resultados de la auditoría en un
informe que permita a la máxima autoridad la toma de correctivos.
Control interno administrativo o gerencial.- Comprende el plan de

organización, políticas, procedimientos y prácticas utilizadas para administrar las
operaciones en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas
establecidas, así como los sistemas para medir, presentar informes y monitorear
la ejecución de las actividades.
Economía.- Se refiere a los términos y condiciones conforme a los cuales se

adquieren bienes y servicios en cantidad y calidad apropiadas, en el momento
oportuno y al menor costo posible.
Eficacia.- Es el grado en que los programas están consiguiendo los objetivos

propuestos.
Ética.- Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre.
Evidencia de auditoría.- Se denomina evidencia al conjunto de hechos

comprobados, suficientes, competentes y pertinentes que sustentan los
174
comentarios y conclusiones del auditor. Viene a ser la información que obtiene el
auditor para extraer conclusiones en las cuales basar su opinión.
Hallazgo de auditoría.- Este concepto es utilizado para describir el resultado de

la comparación que se realiza entre un criterio y la situación actual encontrada
durante el examen a un área, actividad u operación.
Indicadores.- Herramienta de medición que relaciona dos o más datos

significativos, que tiene un nexo lógico entre ellos, permitiendo proporcionar
información sobre aspectos críticos o de importancia vital para el desarrollo del
proceso.
Manual de procedimientos.- Son aquellos instrumentos de información en los

que consignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse
para la realización de las funciones de una unidad administrativa.
Papeles de trabajo.- Pueden ser en forma de datos almacenados en papel,

película, medios electrónicos y otros medios.
Planificación.- Implica desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado

para la naturaleza, oportunidad y extensión de la auditoría esperados.
Programa de auditoría.- Un programa de auditoría expone la naturaleza,
oportunidad y grado de los procedimientos de auditoría planificados que se
requieren para implementar el plan de auditoría global. El programa de auditoría
sirve como un conjunto de instrucciones para los auxiliares involucrados en la
auditoría y como un medio para controlar la ejecución apropiada del trabajo.
Riesgo de auditoría.- Por lo tanto el riesgo de auditoría es el proceso por el cual,
a partir del análisis de la existencia e intensidad de los factores de riesgo, se mide
el nivel de riesgo presente en cada caso.
Riesgo Inherente.- Es la posibilidad de errores o irregularidades en la
información financiera, administrativa u operativa, antes de considerar la
efectividad de los controles internos diseñados y aplicados por el ente.
175
Riesgo de Control.- Está asociado con la posibilidad de que los procedimientos
de control interno, incluyendo a la unidad de auditoría interna, no puedan prevenir
o detectar los errores e irregularidades significativas de manera oportuna.
Riesgo de Detección.- Existe al aplicar los programas de auditoría, cuyos
procedimientos no son suficientes para descubrir errores o irregularidades
significativas.
176
BIBLIOGRAFÍA
ALVIN, Arens, Auditoría Un enfoque integral, EDITORIAL Pearson, 2007.
ARENS, Alvin; Auditoría de Gestión: Un Enfoque Integral, 1995.
BADILLO, Jorge; Guía de Auditoría de Gestión de la Calidad, Abril 2007; CIUDAD:

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Editorial: Ecoe. Edicones; Ciudad: Bogotá.
FERNANDEZ, José Antonio; Auditoría Administrativa.
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GÓMEZ RONDON, Francisco; Auditoria Administrativa, 2007.
JOHNSON, Gerry; Dirección Estratégica, 2006; Editorial: Pearson; Ciudad: Madrid;

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www.blog.todocomercioexterior.com.ec.
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR; BCE, 2008; Apuntes de Economía.
CÁMARA DE COMERCIO DE QUITO; pág.web: www.ccq.org.ec.
CÁMARA DE CONSTRUCCIÓN QUITO; pág.web: www.ccquito.org.ec
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DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO; pág.web: www.quito.gov.ec.
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL; pág.web: www.iess.gov.ec.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y CENSOS; INEC, 2006; Encuesta de

Condiciones de Vida 2006.
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SISTEMA NACIONAL DE COMPRAS PÚBLICAS; pág.web:

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SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS; pág.web: www.supercias.gov.ec.
178

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DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DE

“AUDITORÍA OPERATIVA PARA EL DEPARTAMENTO DE

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

Latacunga, Enero 2010

DRA. MARTHA LOZADA

DRA. CARLA ACOSTA

DR. GONZALO FIALLOS

DR. RODRIGO VACA

Latacunga, Enero del 2011

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

CARRERA DE INGENIERÍA FINANZAS Y AUDITORÍA

En nuestra calidad de Director y Codirector, certificamos que el señor: Iván

DRA MARTHA LOZADA DRA. CARLA ACOSTA

Quien suscribe Iván Giovanni Armendáriz Villacrés portador de la C.I.

Para respetar el derecho intelectual de los autores, de la información secundaria

La información contenida en el documento es principalmente el soporte intelectual

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

CARRERA DE INGENIERÍA FINANZAS Y AUDITORÍA

Yo, Iván Giovanni Armendáriz Villacrés, autorizo a la Escuela Politécnica del

“AUDITORÍA OPERATIVA PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE

Cuyo contenido, ideas y criterios son de mi exclusiva responsabilidad y auditoría.

A DIOS, por haberme dado la vida, quien me ha

Iván Giovanni Armendáriz Villacrés.

A la Escuela Politécnica del Ejército que me abrió sus puertas al conocimiento,

A mis padres y hermanos por su apoyo incondicional para la elaboración del

A todos mis amigos y amigas, con quienes he compartido momentos inolvidables:

A todo el personal de la Empresa Confecciones Madeleine, que gracias a su

Iván Giovanni Armendáriz Villacrés.

1.2.1. Recursos Humanos……………………………………..………….…-26-

1.2.3. Recursos Materiales…………………………………..………………-27-

3.2.2.4. Técnicas de evaluación de control interno………….………….….-71-

4. APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA OPERATIVA AL

Creaciones “Madeleine” se creó en el año de 1980 con un capital de 20000

Esta entidad privada fue constituida el 13 de Febrero de 1.984 mediante el RUC

Confecciones Madeleine se dedica a la fabricación y comercialización de ternos

No. Nombre Fecha de Actividad Direcció Teléfono

FUENTE: Archivos de la empresa Madeleine

En el año de 2001 el taller se traslada a sus nuevas y modernas instalaciones

El almacén de comercialización sigue ubicado en la primera dirección, el mismo

Base legal interna:

 Procedimientos y Procesos: un procedimiento es el modo de ejecutar

 Políticas: Se refiere a los lineamientos que va a llevarse dentro de las

 Ley de Régimen Tributario Interno: es la ley que regula todo lo

 Ministerio de Trabajo: El Ministerio de Trabajo y Empleo es la institución

 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social: Es una entidad cuya

1.1.5. Objetivos de la empresa

1.1.5.2. Objetivos Específicos

1.1.6.2. Políticas de Comercialización y Ventas

1.1.6.3. Políticas Financieras y Contables

1.1.6.4. Políticas del Personal

La empresa de Confecciones Madeleine tiene las siguientes estrategias:

1.1.7.1. Estrategia Corporativa

Caja Caja Caja Caja Caja

Mensajero Mensajero Mensajero Mensajero Mensajero

Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas

FUENTE: Archivos de la empresa Madeleine

CONTABILIDAD AUXILIAR CONTABLE

AMBATO QUITO 1 QUITO 2 QUITO 3 CUENCA

Mensajero Mensajero Mensajero Mensajero