COMPETENCIAS LABORALES

RESEÑA
Hasta hace unos años la formación profesional satisfacía las demandas del
mercado laboral transfiriendo un conjunto de conocimientos y habilidades prácticas
relacionadas a una determinada ocupación. Una vez conseguido ese objetivo, los
jóvenes capacitados tenían la posibilidad de encontrar un puesto de trabajo de
manera relativamente fácil.
Hoy, con la globalización de la economía y el poder de información, la empresa debe
ser más competitiva y sus productos deben optimizar su calidad, haciendo ineludible
que los trabajadores estén mejor calificados profesionalmente y familiarizados con
las diversas tecnologías, así como demostrar competencias de desarrollo personal
y social valiosos.
El concepto de competencia tiene su origen en trabajos de la psicología industrial y
organizacional norteamericana de finales de la década de 1960 y principios de
1970 (Spencer y otros, 1992). Con los estudios realizados desde esta época, el
interés en las organizaciones se ha ido trasladando desde los puestos de trabajo,
como elementos fundamentales, a las personas y a las competencias que éstas
aportan.
Atendiendo a su valor de cara al buen desempeño laboral, las competencias se han
definido como una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982).
Tomando en consideración los componentes de la competencia, Le Boterf (2001) la
define como una construcción a partir de una combinación de recursos
(conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes), y recursos del ambiente
(relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un
desempeño.
Aceptada la importancia de las personas y sus competencias para las
organizaciones se hacen diversas consideraciones sobre el tipo de competencias
necesarias para lograr el éxito.
Se ha diferenciado entre competencias esenciales; que serian las exigidas para una
actuación media o mínimamente adecuada, y competencias diferenciadoras, que
permiten distinguir a quienes sobresalen por sus actuaciones. Se habla de
competencias generales para aludir a aquellas que se sustenta el aprendizaje
durante toda la vida.
Teniendo en cuenta la vinculación de las competencias a puestos de trabajo
concretos, las competencias habrán de diversificarse en función de los diferentes
puestos considerados en una organización y de acuerdo también con las funciones
y tareas específicas definidas para los mismos.
PRECEPTO
Normalización de competencias
Es el proceso que permite identificar el propósito o que hacer principal de un sector
y las funciones requeridas para lograrlo, así como los perfiles funcionales. Una vez
identificadas las funciones, las cuales se encuentran asociadas a los perfiles, se
estandarizan, es decir, se construyen las normas de competencia laboral que
definen las actividades claves, los criterios de desempeño específicos y generales,
los conocimientos esenciales y las evidencias requeridas para demostrar el
desempeño competente del trabajador de acuerdo con lo requerido por el sector
productivo.

Para llevar a cabo la generación de competencias, el CONOCER está integrado por

Comités de Normalización encargados de desarrollar Normas Técnicas de
Competencia Laboral (NTCL) que cubran la diversidad de funciones laborales de
los sectores productivos del país. Cada comité está conformado por empresarios y
trabajadores por ramas, sectores o industrias, de manera que cada uno elabora sus
propias (NTCL), se reconocen y se aprueban por el CONOCER, por la Secretaría
de Educación Pública y por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (CONOCER,
2003).

Para aclarar más este concepto, el CONOCER (2003) explica que una Norma
Técnica de Competencia Laboral (NTCL) debe reflejar:

 Lo que un individuo debe ser capaz de hacer en su trabajo.

 La manera en la que puede juzgarse si lo que hizo es correcto.
 Las habilidades y conocimientos para realizar la actividad referida.
 La competencia para administrar los recursos requeridos para el trabajo.
Por otra parte, los comités son apoyados por el Sistema Normalizado de
Competencia Laboral (SNCL), quienes se encargan de promover la generación,
aplicación y actualización de las (NTCL) asegurando una correcta correspondencia
entre las normas implementadas por los comités y las necesidades de formación.
Además, el (SNCL) actúa como asesor en la aplicación de programas de
capacitación con el enfoque de competencia laboral a empresas o instituciones. Por
último, el (SNCL) facilita la formación integral del individuo, con el objeto de que
adquiera las competencias necesarias para desarrollarse en su ambiente laboral
(Ibarra, 2000).

IMPORTANCIA Y OBJETIVOS
La metodología de la Gestión de Recursos Humanos por competencias en el
proceso de selección es la clave para una buena decisión, ya que toma en
consideración la capacidad para realizar actividades claves relacionadas con la
competencia laboral, las habilidades psicosociales y cognitivas para el adecuado
desenvolvimiento en el contexto que se le asigne. Entonces al ver las tendencias de
contratación de hoy, se concluye que cada persona que solicite empleo debe buscar
potenciar las competencias para que al momento de entrar en un proceso de
selección pueda demostrar que posee conocimientos y competencias para el
empleo.
Uno de los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a romper
las inercias u obstáculos que hasta la fecha han impedido que las empresas
dinamizaran la capacitación-formación de su personal. Esto cobra particular
importancia en América Latina, donde las investigaciones indican que la
capacitación sigue siendo muy limitada en términos generales. En parte, esto es
debido a los problemas que las empresas afrontan para poner en práctica
programas de capacitación, a veces debido a que no saben cómo dirigirla en la
forma más adecuada para los objetivos de la empresa, en ocasiones también
porque significan costos y a veces por el temor a empezar a mover toda la estructura
de categorías y remuneración.

BENEFICIOS
Al disponer de Estándares definidos y validados por el mundo
productivo, las empresas pueden:
 Hacer más eficientes sus procesos de reclutamiento y
selección de personal,
 Apoyar sus procesos de evaluación de desempeño,
 Orientar su inversión en desarrollo y capacitación de
recursos humanos a partir de las competencias requeridas
por sus empresas, y
 Mejorar los niveles de satisfacción laboral y el clima
organizacional.
VENTAJAS
 La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño
superior) en el puesto de trabajo.
 El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias
para su área específica de trabajo.
 La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de
mejoras que garantizan los resultados.
 El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos
medibles, cuantificables, y con posibilidades de observación directa.
  El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
 La concientización de los equipos para que asuman la
corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose en un proceso
de Ganar-Ganar desde el momento en que las expectativas de todos
están atendidas.
 Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los
gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de
entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades
de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de
trabajo.
PROBLEMAS Y BARREAS
A nivel empresarial se presenta constantemente una barrera al cambio, las
organizaciones llegan a una zona de confort y se mantienen en ella bajo la
creencia de que el éxito presente se mantendrá en el tiempo
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
RESEÑA
A partir de mediados de los años ochenta se ha ido produciendo un cambio en el
modo de considerar a las personas en las organizaciones, pasándose de un
enfoque que podríamos denominar de personal a un enfoque de recursos humanos
.Este cambio se concreta conceptualmente en que las personas han pasado de ser
vistas como un coste que es preciso minimizar a ser entendidas como el principal
recurso con que cuenta la empresa y que, por tanto, es preciso optimizar para que
aporte todo su potencial al desarrollo de la misma.
Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas. Desde que una
persona empleó a otra, el trabajo de ésta fue evaluado en función de la re-lación
costo-beneficio. Los sistemas formales de evaluación tampoco son recientes
El concepto de gestión del desempeño alude de forma global y holística a la forma
en que se dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas que persigue
la organización al tiempo que se mejora el desempeño de los empleados. Incluye
aspectos relativos a la planificación del desempeño, la evaluación del mismo y las
derivaciones que estos procesos tienen sobre la formación y el reconocimiento a las
personas
Mucho tiempo después, alrededor de 1842, el servicio público de Estados Unidos
implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de sus
trabajadores. En 1880, el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema y, en
1918, la General Motors desarrolló un sistema para evaluar a sus ejecutivos. Sin
embargo, no fue sino hasta después de la Segunda Guerra Mundial que los
sistemas de evaluación del desempeño empezaron a proliferar en las
organizaciones.
Con la Escuela de las Relaciones Humanas vino una revisión total y, así, el interés
principal de los administradores se desligó de las máquinas y se enfocó hacia el
hombre.
El interés particular no está en el desempeño en general, sino, específicamente, en
el desempeño en un puesto, o sea, en el comportamiento de la persona que lo
ocupa. Este desempeño es situacional. Varía de una persona a otra y depende de
innumerables factores condicionantes que influyen mucho en él.
la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones
siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad.
Además, la evaluación del desempeño representa una técnica de administración
imprescindible dentro de la actividad administrativa. Es un medio que permite
detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado
a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias,
desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el
puesto, problemas de motivación, etc. Esto depende de los tipos de problemas
identificados, la evaluación del desempeño servirá para definir y desarrollar una
política de recursos huma-nos acorde con las necesidades de la organización

Precepto
Según el Artículo 2, Fracción LI de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria (LFPRH):
Un SED es el conjunto de elementos metodológicos que permiten realizar una
valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de
verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en
indicadores estratégicos y de gestión que permitan conocer el impacto social de los
programas y de los proyectos.

Importancia y objetivos
Chiavenato (2000), indica que la evaluación del desempeño permite implementar
nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones
de ascensos o de ubicación, también permite evaluar si existe la necesidad de
volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si
existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
organización. los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se
pueden presentar en tres fases:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de
determinar su plena utilización.
2. Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante
ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede ser
desarrolla-da dependiendo, obviamente, de la forma de la administración.
3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación
efectiva a todos los miembros de la organización, con la consideración de
 los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los
individuos, de la otra.

Beneficios
Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
Beneficios para el gerente
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base
en factores de evaluación y, principalmente, contar con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proporcionar medidas a efecto de mejorar el están-dar de desempeño de
sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles
comprender que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el
cual les permite saber cómo está su desempeño.
Beneficios para el subordinado
 Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del
comportamiento y del desempeño de los trabajadores que la empresa
valora.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño
y, según la evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño
(programa de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio
subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicación,
más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia, etcétera).
 Hace una autoevaluación y una crítica personal
Ventajas
Bohlander y Sherman (2001) indican las ventajas que tiene una evaluación del
desempeño:
 Mejora el Desempeño, mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el
gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para
mejorar el desempeño.
 Políticas de compensación, la evaluación del desempeño ayuda a las
personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de
aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos
basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante
evaluaciones de desempeño.
 Decisiones de ubicación, las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las
promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.
Problemas y barreras
Las barreras del proceso de evaluación de desempeño se clasifican en
dos categorías:
Barreras metodológicas: Estas barreras son inherentes a los
formularios y al funcionamiento de los métodos de evaluación:
 Dificultad en la recolección de la información sobre el
desempeño.
 Dificultad de análisis del desempeño del individuo.
Elementos subjetivos de evaluador: Estos elementos pueden ser
recelos, preocupaciones y perjuicios que se desarrollan los
evaluadores.
Cuando los evaluadores incurren en algunos de los errores, se
producen mediciones subjetivas del desempeño. Esto conduce a
distorsiones en la calificación, ya que el evaluador no logra conservar
su imparcialidad.

Bibliografía
Brazzolotto, S. (2012). Apliacacion de desempeño de por competencias en las organizaciones.

Chan, Y. M. (2012). EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON ENFOQUE EN LAS COMPETENCIAS

LABORALES. Quetzaltenango.

Chiavenato, I. (2007). Evaluación del desempeño humano . México : GcGraw-Hill.

Gill Flores, J. (2007). Evaluación de competencias laborales. 106.