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SEGUNDA ENTREGA PROYECTO GRUPAL APLICADO A UNA EMPRESA

REAL

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Presentado al

Profesor: Jhon Martínez

Integrantes del Grupo:

Alexandra Valencia Díaz Cod: 1511022017

César Augusto Vargas Cod: 1211660012

Nini Johanna Corredor Cod: 1121020070

Yorlenys Esmith Contreras Cod: 1321960065

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

Diciembre de 2017
 2

Introducción

A lo largo del proyecto, se ha evaluado y observado la empresa VECOL junto a sus demás

competidores del medio, el objeto de la investigación del presente proyecto formativo con el

fin de conocer sus características y poder determinar cuál es su estado desde su parte interna

hasta los factores externos. Una vez establecidos estos factores a través de matrices de

diagnóstico alimentadas con la información recolectada se puede analizar y determinar que

caminos o estrategias se deben tomar según el resultado del estado que se presenta la

empresa.

Con éste trabajo nos permitiremos visualizar desde una perspectiva más cercana como las

empresas se manejan en sus respectivos entornos económicos, su gestión, su posicionamiento

y como sus objetivos trazados van de la mano con una serie de políticas empresariales que

nos permiten como Administradores lograr alcanzarlos.

Es importante que con un ejemplo real, observemos el desarrollo interno y externo de las

empresas esto nos permitirá analizar el estado real y futuro de la compañía y nos

direccionara a afrontar de una manera eficaz los retos y desafíos que como Administradores

de Empresas tendremos en nuestros trabajos.

El principal objetivo es afianzar y aplicar todos los conceptos aprendidos, esto nos permitirá

ejercer nuestra profesión de una manera eficiente y con calidad y nos prepara para mejorar

nuestro desempeño laboral en cualquier organización.

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Tabla de contenido

Introducción…………………………………………………………………………………2

Objetivos…………………………………………………………………………………….7

Objetivo General…….………………………………………………………….........7

Objetivos Específicos …………………………………………………………..…...7

1. Misión…………………………………………………………………………………….8

1.1. Propuesta……………………….………………………………………………8

2.Visión……………………......…………………………………………………….….......8

2.1. Propuesta…………………………...…………………………………………..8

3. Objetivos………………………..……………………………………………………......9

3.1. Propuesta de Objetivos..…………………………….…………...…………….9

4. Factores Críticos de éxito y estrategias……………………………………………….....9

4.1. Factores críticos de éxito de la empresa……………………………………….9

5. Presentación del Proyecto……………………………………………………………....10

5.1. Proyección de ingresos y costos del Proyecto………………………………...11

5.2. Viabilidad del proyecto y evaluación financiera………………………….......11

6. Cuadro de Mando Integral………………………………………………………....……12

 4

7. Objetivos Empresariales....………………………………………………………….…..13

7.1. Objetivos Financieros…………………………………………………………13

7.1.1. Metas………………………………………………………………………..13

7.2. Objetivos del Cliente………………………………………………………….13

7.2.1. Metas………………………………………………………………………..14

7.3. Objetivos de Procesos Internos……………………………………………….14

7.3.1. Metas………………………………………………………………………..14

7.4. Objetivos del crecimiento Interno y Aprendizaje…………………………….14

7.4.1. Metas……………………………………………………………………….15

8. Indicadores de Gestión…………………………………………………………………15

8.1. Financieros……………………………………………………………………15

8.2. Clientes……………………………………………………………………….15

8.3. Procesos Internos……………………………………………………………..16

8.4. Aprendizaje y Crecimiento…………………………………………………...16

9. Hoja de Indicadores…………………………………………………………………….17

10. Plan de acción cuadro de mando……………………………………………………...18

11. Correcciones parte 1 y 2……………………………………………………………....19

11.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)……………….......…..19

 5

11.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)……….…………….…..20

11.3. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)……….……………………………….21

11.4. Matriz DOFA...……………….………………………………….……..……22

11.5. Matriz SPACE...………….…………………………………..………..…….24

11.6. Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica……………...……………….25

11.7. Identificación y fundamentación de la Estrategia Seleccionada......…………27

11.8. Estrategias de mercado...………………………………………………..........28

11.9. Estrategias de producto……………………………………………………....29

Conclusión…………………………………………………………………………….…...30

Recomendaciones……………………………………………………………………….....30

Lista de Referencia………………………………………………………………………...31
 6

Tabla de Ilustraciones

Tabla 1: Indicadores Financieros VECOL S.A…………………………….……………..11

Tabla 2: Tabla de Viabilidad VECOL S.A………………………...…..............................11

Tabla 3 : Mapa Estratégico VECOL S.A…………………………………………..….….12

Tabla 4: Indicadores………………………………………………………………………12

Tabla 5: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)….……………………..…19

Tabla 6: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)…….……………………….20

Tabla 7: Matriz del Perfil Competitivo (MPC)……………………………………...….....21

Tabla 8: Matriz DOFA…………………………...……………………….……..…..….....22

Tabla 9: Matriz SPACE...……………………..………………………...…………..….....24

Tabla 10: Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica...……………………….............25

 7

Objetivos

Objetivo General

Determinar atreves de matrices de diagnóstico que estrategias y/o que alternativas tácticas

se pueden tomar para mejorar aspectos que lo requieran y acentuar e implementar aquellos

aspectos en los que son más fuertes.

En toda empresa hoy en día es de vital la importancia de colocar en práctica las estrategias

las cuales van a facilitar y a influir en un mejor desarrollo y funcionamiento, ya que le

permiten a la gerencia medir cual es el grado en que se desenvuelve su empresa.

El direccionamiento estratégico que se pretende realizar en este informe es analizar la

situación actual e interpretara el entorno en que se desenvuelven las empresas de

confecciones, determinar las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas y de esta

manera determinar sus necesidades.

Objetivos Específicos

Analizar los factores macro entorno y micro entorno de la organización, según la aplicación

de las matrices en la empresa de confecciones.

Alimentar y evaluar la matriz de DOFA, en base a los aspectos internos y externos de las

organizaciones.

Identificar el posicionamiento estratégico y las posibles estrategias identificadas en la

recolección de información dadas en las matrices.

 8

1. Misión

Somos una empresa que investiga, desarrolla, fabrica y comercializa productos para

promover la salud, la productividad del sector agropecuario y el bienestar del ser humano.

1.1. Propuesta:

“Ser una empresa que desarrolla y fabrica productos para la productividad del sector

agropecuario, la cual investiga y promueve la salud del sector liderado por un equipo de

personas capacitadas contribuyendo al progreso de sus clientes y del país.”

2. Visión

En el 2018 nos consolidaremos como una empresa innovadora, competitiva y rentable, con

desarrollo del talento humano, con capacidad de liderar mercados latinoamericanos de

productos biotecnológicos, farmacéuticos y químicos de uso agrícola para contribuir con la

sostenibilidad del sector agropecuario y el mejoramiento de la salud pública y del medio

ambiente.

2.1. Propuesta:

“Ser la empresa líder reconocida por innovar en talento humano para que sea competitivo

para desarrollar biotecnología y químicos agrícolas para seguir ayudando con la

sostenibilidad y el mejoramiento continuo de todos los productos al servicio del sector

agropecuario, la salud y el medio ambiente.

 9

3. Objetivos

VECOL S.A. tiene como objeto promover y estimular el incremento de la producción

agropecuaria y sus insumos, así como el mejoramiento de la salud humana y animal,

mediante la producción, venta, comercialización, importación, exportación e investigación

científica de productos biotecnológicos, químicos, farmacéuticos, agrícolas e industriales.

3.1. Propuesta de objetivos

Crecimiento continuo con productos nuevos que mejoraran la salud humana y ambiental.

Posicionar a la compañía como empresa líder por su servicio confiable, personalizado e

integral.

Atención esmerada y equitativa a todos los clientes.

Fidelización de clientes.

Velar por la mejora continua de los procesos.

La satisfacción plena del cliente.

Aumentar las ventas, desarrollarse cada día más para lograr rentabilidad y un bajo

endeudamiento.

4. Factores críticos de éxito y estrategias

4.1. Factores críticos de éxito de la empresa

Posicionamiento de la marca en el sector.

Conocimiento y uso de la tecnología.

 10

Buen ambiente laboral y Cultura organizacional.

Enfoque en el servicio al cliente.

Alto nivel de satisfacción del cliente.

Buen nivel de liquidez.

para satisfacer las necesidades y expectativas del sector agropecuario.

para satisfacer las necesidades y expectativas del sector agropecuario.

productos, con un talento humano comprometido y capacitado.

Capacitación continua al empleado

Buena rentabilidad y apalancamiento financiero.

Innovación y calidad de los productos.

Responsabilidad social-medioambiental.

Enfoque a la buena calidad del servicio, marcando la diferencia con los competidores.

Buen nivel de crecimiento en ventas, muestran la aceptación de los clientes.

5. Presentación del Proyecto

La empresa VECOL S.A., busca aumentar sus ventas en el exterior llegando a otros países

de la región, en donde presupuesta una inversión inicial cercana a los 1.000 millones de pesos

para llegar con el producto líder AFTOGAN a Panamá, Argentina, Honduras y en Asia a

China y una tasa de descuento del 10% por los próximos 5 años.
 11

Para ello debe disminuir sus gastos y centrarse en la fuerza de ventas que deberá utilizar para

ello como al igual que los gastos de operación.

5.1. Proyección de Ingresos y Costos del Proyecto

Tabla 1. Indicadores Financieros

INDICADORES FINANCIEROS VECOL S.A.

FLUJO NETO DE EFECTIVO

Inversiones para el proyecto Valor de Rescate
Cap de Recup.
Año de Ingresos Egresos Fija Diferida trab. Valor De
cap. De Flujo Neto de
operación totales totales Residual Trab. Efectivo
0 0,00

1 1.285.439 1.023.692 721.521 200.000 37.996 - 697.770

2 1.374.626 1.153.550 221.076

3 1.492.982 1.241.012 251.970

4 1.586.852 1.327.206 259.645

5 1.691.984 1.425.429 200.000 37.996 504.551

5.2. Viabilidad del proyecto y evaluación financiera

Tabla 2. Tabla de Viabilidad

CALCULO DEL VAN, R B/C Y TIR CON UNA TASA DE DESCUENTO DEL 10%
Flujo neto
Año Costos Beneficios Factor de Costos Beneficios de
de totales totales actualización actualizados actualizados efectivo act.
operación ($) ($) 10,0% ($) ($) ($)
0 0 0 1,000 0 0 0
1 1.983.209 1.285.439 0,909 1.802.917 1.168.581 -634.336
2 1.153.550 1.374.626 0,826 953.347 1.136.055 182.707
3 1.241.012 1.492.982 0,751 932.391 1.121.700 189.309
 12

4 1.327.206 1.586.852 0,683 906.500 1.083.841 177.341

5 1.425.429 1.929.980 0,621 885.079 1.198.366 313.287
Total 5.704.978 7.669.880 5.480.234 5.708.542 228.308

INDICADORES

VAN= 228.308 Se acepta

TIR = 23,58% Se acepta
B/C = 1,04 Se acepta

6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Tabla 3. MAPA
ESTRATÉGICO

CRECIMIENTO EMPRESARIAL

APALANCAMIENTO INCREMENTO DE LA REDUCCIÓN PROYECCION

FINANCIERO RENTABILIDAD COSTOS
FINANCIERA

INCREMENTO INCREMENTO
PARTICIPACION EN EL INCREMENTO EN LA PROYECCION
SATISFACCIÓN DEL
MERCADO FUERZA DE VENTAS
CLIENTE CLIENTES

INNOVACIÓN EN DESARROLLAR EFICIENCIA EN EL AGREGAR

TODOS LOS UNA IMAGEN SERVICIO AL
ORGANIZACIONAL
VALOR PARA EL PROYECION
PROCESOS CLIENTE CLIENTE
PROCESOS

FORTALECER LOS
INNOVAR LA MEJORAR EL CLIMA
CONOCIMIENTOS PROYECION
TECNOLOGÍA DE LA LABORAL PARA LOS
TECNICOS DEL
EMPRESA COLABORADORES
PERSONAL APARENDIZAJE

FUENTE: grupo de trabajo

 13

7.1. Objetivos financieros

Aumentar valor para el accionista por medio de la maximización de las utilidades adoptando

una mejor estrategia de costos y manteniendo en forma positiva el apalancamiento

financiero.

Mejorar la eficiencia en la productividad penetrando nuevos mercados a través de la

captación de nuevos clientes y manteniendo la fidelidad de los clientes antiguos.

Incrementar ventas con las innovaciones que se están realizando con nuevos productos

agropecuarios.

7.1.1. Metas

Desarrollo comercial y aumento de las ventas de la empresa, con un bajo endeudamiento,

logrando una rentabilidad anual superior a la de años anteriores y mejorando sus ingresos.

La reinversión de utilidades es importante en la generación de valor de la empresa.

7.2. Objetivos del cliente

Generar valor para el nuevo cliente a través de los precios, la calidad, la funcionalidad y el

tiempo marcando diferencia con la competencia.

Fidelizar a los clientes actuales por medio del buen servicio y el respaldo de la marca.

Seguir con los convenios con el gobierno colombiano para buscar las mejoras del campo

agropecuario y veterinario.
 14

7.2.1. Metas

Continuar fidelizando a nuestros clientes, trayendo nuevos, aumentando la cartera de la

compañía por medio de la innovación y servicio de los productos que tenemos para los

campesinos colombianos.

7.3. Objetivos de procesos internos

La innovación en los servicios es un referente de diferenciación con la competencia.

Análisis y ajustes de propuestas de promocionales, negociaciones especiales y promociones

de diferentes productos.

La excelencia en la atención al cliente es una estrategia importante para la captura de nuevos

clientes.

Continuar con la capacitación de recurso humano para que lleve a la compañía a ser mucho

más integral.

7.3.1. Metas

Diferenciarse con respecto a la competencia, en aspectos relacionados a la calidad del

servicio, rapidez de la atención y entrega de soluciones al cliente, fácil acceso a la

información y canales de comunicación vía web, entre otros.

7.4. Objetivos del crecimiento interno y de aprendizaje.

Excelente clima laboral para todos los colaboradores a través de incentivos y motivación.

Brindar capacitaciones periódicas y dotación de tecnología de vanguardia para hacer la labor

más eficiente.
 15

7.4.1. Metas
Tener un equipo de trabajo 100% motivado y satisfecho para que cumplan con los objetivos

y metas propuestas por la empresa en un corto y largo plazo.

8. Indicadores de Gestión

8.1. Financieros:
EBITDA positivo

Rendimiento sobre los activos

Mayor rentabilidad

Penetración nuevos mercados

Sostenibilidad en el mercado

8.2. Clientes
Captación de nuevos clientes

Fidelización de los clientes

Satisfacción de los clientes

Objetivo es evitar las cuantiosas pérdidas en tratamientos de ganado

Eficiencia en el servicio al cliente

Diferenciación en el servicio
 16

8.3. Procesos Internos

Desarrollo de nuevos servicios

Innovación en la prestación del servicio a ganaderos

Investigación de nuevos mercados

Gestión eficiente en el servicio

Excelencia en la atención al cliente

8.4. Aprendizaje y Crecimiento

Formación y desarrollo del recurso humano haciendo carrera

Potenciar la especialización del colaborador innovando

Inversión en perfiles técnicos

Promover el espíritu competidor

Adecuar la estructura organizacional.

9. Hoja de indicadores
 17

Tabla 4. Indicadores
 18

10. Plan de acción de Cuadro de Mando

Se debe tener la plena implicación de la alta dirección, verdadera promotora del proyecto y

participante en todas las fases de la implantación. Sin una buena participación de la gerencia

en la implantación de la estrategia propuesta el proyecto será un fracaso.

Todo el equipo directivo y de colaboradores deben tener plena disposición y compromiso

para que la estrategia tenga el impacto positivo sobre la organización que se espera, los

directivos aportando los recursos necesarios y el persona respondiendo a las expectativas de

capacitación necesarias para alcanzar la meta propuesta.

Debe haber una excelente comunicación de la nueva filosofía de gestión a todo el personal

con responsabilidades, incluso a los que no vayan a estar dentro del plan de acción de la

estrategia propuesta.

La duración de la implementación de la estrategia no debe ser demasiado lenta, que pueda

llevar a la falta de recursos y desmotivación, ni demasiado rápida, que impediría la

asimilación del cambio cultural implícito.

Todo el personal debe ser consciente de los motivos por los que se decide implantar el

sistema de indicadores, así como de las previsibles consecuencias que su uso vaya a suponer.

Se debe maximizar el número de directivos y empleados implicados en el sistema que se va

a implementar tanto para el seguimiento como para la gestión de sus tareas. De este modo

se conseguirá una mayor efectividad y un mejor aprovechamiento del potencial de esta

herramienta.
 19

11. CORRECCIONES PARTE 1 Y 2

11.1 Matriz De Evaluacion De Factores Externos

Tabla 5. Matriz MEFE

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

MEFE

OPORTUNIDADES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR

Condiciones favorables para crear empresas. 0.1 4 0.4
Buena oferta interna especializada en insumos 0.037 3 0.111
Tasas preferenciales para exportar vacunas 0.085 4 0.34
Entorno económico favorable en el corto plazo. 0.045 4 0.18
Ambiente de alta competencia 0.15 4 0.6
Globalización de los mercados 0.012 3 0.036
Políticas de crédito favorables para empresarios. 0.05 4 0.2
El avance tecnológico 0.09 4 0.36
Incentivos políticos para los inversores. 0.048 3 0.144
Tratados de libre comercio con E.U y Asia, 0.065 3 0.195
AMENAZAS
Fluctuación del valor del dólar y la caída del precio del petróleo. 0.08 2 0.16
Aumento potencial de la inflación 0.018 2 0.036
Competencia desleal de precios de otros países ( venezuela) 0.034 2 0.068
Entrada de nuevos competidores al mercado 0.012 1 0.012
Alta competencia en la actividad comercial de sector agro 0.005 2 0.01
Altas tasas de interés en los créditos para el sector agricola 0.015 1 0.015
Alto índice de desempleo. 0.014 1 0.014
Nueva reglamentacion para la exportacion de vacunas 0.035 2 0.07
Situación política de los países vecinos que afectan el comercio. 0.015 1 0.015
Conflicto interno del país. 0.012 2 0.024
TOTALES 0.922 2.99

Resultado: El resultado de la matriz MEFE para la empresa VECOL S.A es 2.99.

Este resultado indica que la organización está por encima del promedio
 20

(2.5) con relación a las oportunidades y amenazas del entorno, es una empresa que

aún puede aprovechar todas las oportunidades que le brinda el entorno y aumentar su fuerza

de ventas para penetrar en el mercado global teniendo en cuenta que los tratados de libre

comercio son una gran oportunidad para llevar sus productos a otros países, además de las

tasas preferenciales emitidas por el gobierno para fomentar la labor agropecuaria en todo el

país.

11.2 Matriz De Factores Internos

Tabla 6: Matriz MEFI

FORTALEZAS PONDERACIÓN CALIFIACIÓN VALOR

Posicionamiento de la marca en el sector 0.055 4 0.22
Conocimiento y uso de la tecnología 0.045 3 0.135
Buen ambiente laboral y Cultura organizacional 0.085 4 0.34
Enfoque en el servicio al cliente 0.095 3 0.285
Alto nivel de satisfacción del cliente 0.065 3 0.195
Buen nivel de liquidez 0.15 3 0.45
Capacitación continua al empleado 0.053 3 0.159
EVA positivo 0.15 3 0.45
Calidad de los productos. 0.055 4 0.22
Responsabilidad social-medioambiental 0.045 3 0.135
DEBILIDADES 0
Falta de incentivos para los trabajadores. 0.035 1 0.035
Más fuerza en el área de ventas 0.074 2 0.148
Publicidad 0.025 2 0.05
Ausencia de herramientas gerenciales modernas. 0.025 2 0.05
Retraso en el proceso de inventarios. 0.053 2 0.106
Alta rotación de empleados 0.1 1 0.1
Falta incentivo para los clientes. 0.015 2 0.03
Incremento en 3 puntos del IVA. 0.018 1 0.018
Falencias en el área de RRHH 0.027 1 0.027
Falta más coordinación entre áreas. 0.015 1 0.015
TOTALES 1.185 3.168
 21

La ponderación del resultado de la matriz MEFI da un total de 3.168 lo cual quiere decir

la empresa tiene más fortalezas que debilidades. Pero aun así, la gerencia debe formular

nuevas estrategias de mercado, estrategias que den valor al cliente por medio de la

diferenciación de los productos. Es una organización que tiene todas las fortalezas para llegar

a posicionarse en el mercado como una de las mejores en el sector agrícola.

11.3 Matriz De Perfil Competitivo

Tabla 7. Matriz Perfil Competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC

PESO VECOL BAYER LIMOR

FACTORES DE ÉXITO FIC AJE FIC AJE FIC AJE
Tecnología innovadora 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
Calidad del servicio 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18
0.05 4 0.2 3
Grado Satisfacción del cliente 4 0.2 0.15
Experiencia en el mercado 0.06 5 0.3 4 0.24 4 0.24
Capacidad financiera 0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15
Competitividad de precios 0.03 3 0.09 3 0.09 4 0.12
Cultura organizacional 0.03 4 0.12 3 0.09 3 0.09
Publicidad 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Posicionamiento en el mercado 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24
Perfil del personal 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06
Tamaño de la compañía 0.02 4 0.08 4 0.08 3 0.06
Capital de trabajo 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Fuentes de financiación 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Ampliación portafolio 0.03 2 0.06 2
productos 2 0.06 0.06
Canales de distribución 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Posición de la marca 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6
Estandarización de los servicios 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06
Estructura de los costos 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
Infraestructura 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12
Alianzas estratégicas 0.01 3 0.03 3 0.03 4 0.04
TOTALES 1 3.55 3.15 3.03
 22

La matriz del perfil competitivo MPC se construye basada en los factores críticos de éxito

que arroja el micro-entorno de las 3 empresas más competitivas en este mercado según el

ranking del año 2016: VECOL S.A se pone al frente como la compañía más próspera en este

negocio con una ponderación de 3.55, seguida por BAYER que compite con una ponderación

de 3.15 total de la calificación de aprovechamiento de los factores de éxito.

VECOL S.A se perfila igualmente como la empresa más importante a nivel nacional en el

sector agrícola y tecnológico en la implementación de nuevas vacunas para el sector bobino,

arrojando un resultado ponderado de 3.03, es una muestra de que viene aprovechando muy

bien los factores de éxito que le brinda el entorno, si la empresa reestructura la estrategia de

mercado puede llegar a maximizar de una manera más eficiente sus utilidades.

11.4. Matriz Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas

Tabla 8. Matriz DOFA

MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES

Posicionamiento de la marca en el sector Falta de incentivos para los trabajadores.

Conocimiento y uso de la tecnología Más fuerza en el área de ventas

Buen ambiente laboral y Cultura organizacional Publicidad
Ausencia de herramientas gerenciales
Enfoque en el servicio al cliente modernas.
Alto nivel de satisfacción del cliente Retraso en el proceso de inventarios.
Buen nivel de liquidez Alta rotación de empleados
Capacitación continua al empleado Falta incentivo para los clientes.
EVA positivo Política monetaria del país.
Calidad de los productos. Falencias en el área de RRHH
Responsabilidad social-medioambiental Falta más coordinación entre áreas.
OPORTUNIDADES
Condiciones favorables para crear empresas.
 23

Buena oferta interna especializada en insumos

Tasas preferenciales para exportar vacunas ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Aprovechar el buen uso de la tecnología para
Entorno económico favorable en el corto plazo. prestar Capital Humano más comprometido
Ambiente de alta competencia un buen servicio al cliente
Globalización de los mercados
Políticas de crédito favorables para campesinos Diversificar el portafolio de productos Aumentar la fuerza de ventas
El avance tecnológico cada vez mas sofisticado.
Incentivos políticos para los inversores.
Tratados de libre comercio con E.U y Asia,
AMENAZAS
Fluctuación del dólar, caída del precio del
petróleo.
Aumento potencial de la inflación
Competencia desleal de precios. ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Entrada de nuevos competidores al mercado Desarrollar una buena estrategia de diferenciación Disminuir los pasivos financieros en un buen
Alta competencia en la actividad comercial. del servicio Porcentaje anual.
Altas tasas de interés en los créditos para el
campo
Alto índice de desempleo. Contratar capital humano capacitado
Mal manejo de productos agropecuarios Captar nuevos clientes a través de una base de
Situación política de los países vecinos. Datos.
Conflicto interno del país.

La matriz DOFA es una herramienta muy útil para la gerencia en la toma de decisiones ya

que en ella está toda la información que arroja el macro entorno y el micro entorno y la

formulación de las estrategias que se pueden formular para contrarrestar los problemas

aprovechando oportunidades y fortalezas que se le brindan a la organización.

11.5. Matriz Space

Tabla 9 . Matriz SPACE

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN SPACE

 24

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA PESO CALIF VALOR POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA PESO CALIF. VALOR

FUERZA FINANCIERA FF ESTABILIDAD DEL AMBIENTE EA

Capital de trabajo 0.13 4 0.52 Favorabilidad en la creación de empresa 0.17 -1 -0.17

ROA 0.13 3 0.39 Economía estable 0.12 -3 -0.36

EVA 0.12 4 0.48 participación activa de la inversión extranjera 0.15 -2 -0.3
Liquidez 0.19 5 0.95 Globalización de los mercados 0.17 -2 -0.34

Ebitda 0.13 4 0.52 Políticas de incentivos para invesionistas 0.1 -1 -0.1

Endeudamiento 0.16 1 0.16 Entorno político estable 0.13 -3 -0.39
Utilidades 0.14 4 0.56 Tratados de libre comercio 0.16 -1 -0.16

TOTAL 25 3.58 TOTAL 1 -13 -1.82

-
PROMEDIO 3.5714 0.895 PROMEDIO 1.8571 -0.26
VENTAJA COMPETITIVA CV FUERZA DE LA INDUSTRIA FI

Posicionamiento de la marca en el sector 0.15 -1 -0.15 Crecimiento de la economía 0.13 4 0.52

Uso de herramientas tecnológicas 0.14 -3 -0.42 Tasas preferenciales para exportaciones 0.25 6 1.5
Enfoque en el servicio al cliente 0.12 -3 -0.36 Ambiente de alta competencia 0.12 6 0.72

Atención y satisfacción del cliente 0.18 -3 -0.54 Aprovechamiento del capital de trabajo 0.14 4 0.56
Capacitación continua al empleado 0.15 -2 -0.3 Aprovechamiento de recursos tecnológicos 0.16 5 0.8
Calidad de los productos. 0.11 -2 -0.22 Políticas monetarias 0.35 5 1.75

Precios competitivos 0.15 -2 -0.3 Globalización de mercados 0.15 5 0.75

TOTAL -16 -2.66 TOTAL 35 6.6
PROMEDIO -4 -0.619 PROMEDIO 5 0.94286

X = (VC) + FI 1
Y = (EA) + FF 1.71

FF

vc FI

EA
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La empresa tiene mayor ventaja competitiva y solidez financiera, se encuentra en un sector

muy atractivo y tiene el posicionamiento deseado ya que es la primera compañía que se

reconoce y exporta productos y vacunas para el sector agropecuario a nivel nacional , con

potencial de crecimiento dentro de la economía internacional en los últimos años.

Un poco más de agresividad y la empresa logra aumentar sus ganancias porque el entorno

ofrece muchas oportunidades

11.6. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia 1: Penetración mercados otras plazas

Estrategia 2: Diversificar el portafolio de

productos

Estrategia 3: Mejorar atención al cliente y

aumentar fuerza de ventas.
Tabla 10. Mcpe
MCPE

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 3
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFIC. CALIFIC. CALIFIC. CALIFIC. CALIFIC. CALIFIC.
PONDER. PONDER. PONDER.
OPORTUNIDADES
Condiciones favorables para crear empresas. 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Buena oferta intena especializada en insumos 0.027 3 0.081 3 0.081 3 0.081
Tasas preferenciales para exportar vacunas y productos agro 0.085 2 0.17 3 0.255 3 0.255

Entorno económico favorable en el corto plazo. 0.25 4 1 4 1 3 0.75

Ambiente de alta competencia 0.015 3 0.045 3 0.045 3 0.045
Globalización de los mercados 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4
Políticas de crédito favorables para empresarios y campesinos 0.015 4 0.06 4 0.06 4 0.06
El avance tecnológico cada vez mas sofisticado. 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
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Incentivos políticos para los inversores. 0.038 3 0.114 3 0.114 2 0.076

Tratados de libre comercio con E.U y Asia, 0.065 3 0.195 3 0.195 3 0.195
SUBTOTAL 78.5% 2.795 2.847 3.12
AMENAZAS
Fluctuación del valor del dólar y la caída del precio del petróleo. 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08
Aumento potencial de la inflación 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
Competencia desleal de precios. 0.013 1 0.013 1 0.013 2 0.026
Entrada de nuevos competidores al mercado 0.034 3 0.102 2 0.068 2 0.068
Alta competencia en la actividad agrónoma 0.012 1 0.012 1 0.012 2 0.024
Altas tasas de interés en los créditos para el campo 0.005 1 0.005 1 0.005 2 0.01
Alto índice de desempleo. 0.015 2 0.03 2 0.03 1 0.015
Mal manejo de productos agrónomos y materias primas de la
tierra 0.014 2 0.028 1 0.014 2 0.028
Situación política de los países vecinos. 0.015 1 0.015 2 0.03 1 0.015
Conflicto interno del país. 0.015 2 0.03 1 0.015 2 0.03
SUBTOTAL 12.3% 0.715 0.507 0.456
FORTALEZAS
Posicionamiento de la marca en el sector 0.025 2 0.05 3 0.075 3 0.075
Conocimiento y uso de la tecnología 0.015 3 0.045 4 0.06 4 0.06
Buen ambiente laboral y Cultura organizacional 0.085 3 0.255 4 0.34 2 0.17
Enfoque en el servicio al cliente 0.095 2 0.19 3 0.285 4 0.38
Alto nivel de satisfacción del cliente 0.005 3 0.015 3 0.015 3 0.015
Buen nivel de liquidez 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45
Capacitación continua al empleado 0.053 2 0.106 3 0.159 3 0.159
EVA positivo 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45
Calidad de los productos. 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2
Responsabilidad social-medioambiental 0.045 3 0.135 3 0.135 4 0.18
SUBTOTAL 67% 1.896 2.419 2.139
DEBILIDADES
Falta de incentivos para los trabajadores. 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06
Más fuerza en el área de ventas 0.014 2 0.028 2 0.028 2 0.028
Publicidad 0.025 1 0.025 2 0.05 1 0.025
Ausencia de herramientas gerenciales modernas. 0.025 1 0.025 1 0.025 1 0.025
Retraso en el proceso de inventarios. 0.053 2 0.106 2 0.106 2 0.106
Alta rotación de empleados 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1
Falta incentivo para los clientes. 0.015 1 0.015 2 0.03 1 0.015
Incremento en 3 puntos del IVA. 0.018 1 0.018 1 0.018 1 0.018
Falencias en el área de RRHH 0.032 1 0.032 1 0.032 2 0.064
Falta más coordinación entre áreas. 0.015 1 0.015 2 0.03 1 0.015
TOTALES 33% 0.494 0.449 0.456
TOTAL 7.096 7.525 7.77
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La matriz MCPE la empresa actualmente necesita encontrar estrategias de mercadeo donde

pueda aprovechar todas las oportunidades que brinda el sector agrícola con el crecimiento

de la industria y de la economía en el país.

Las oportunidades representan el 78.5% de los factores críticos de éxito dentro de la matriz,

un porcentaje significativo.

El sector al presentar grandes oportunidades para las empresas, las amenazas se hacen a un

lado con un porcentaje del 12.3%, cifra realmente baja dando cuenta de un buen momento

en la economía del país favorecida por las exportaciones e importaciones dados los tratados

de libre comercio.

La amenaza de mayor impacto está representada por la volatilidad de la moneda extranjera

debido a la baja en los precios del petróleo, principal fuente de entrada de divisas al país.

La organización también cuenta con grandes fortalezas que si se saben contrarrestar las

debilidades su crecimiento económico será mucho mayor.

11.7. Identificación y Fundamentación de la Estrategia Seleccionada

Los continuos cambios que se presentan a nivel local, nacional e internacional, obliga a que

las empresas, cambien y se adapten al entorno competitivo en el cual se encuentran, estos

cambios como parte fundamental para mejorar su desempeño y aumentar al máximo su

productividad, lo cual pone a las empresas en la búsqueda de mejores prácticas y estrategias

para adaptarse más fácilmente al entorno cambiante. Esta búsqueda procura hacer que la
 28

empresa sea más rentable y se convierta en líder en un mercado que es dirigido por los

precios, la competencia desleal y el contrabando.

Es por esto que se identifica y se fundamenta la estrategia, con el fin de mejorar y dinamizar

la empresa, para así lograr el crecimiento y desarrollo de esta, en procura de mejorar las

ventas y generar con esto mayores ingresos. Para llevar a cabo la identificación y

fundamentación de las estrategias que desarrollaremos a continuación, se tomó en cuenta el

análisis de las matrices EFE, EFI, DOFA, PERFIL COMPETITIVO, SPACE y la MATRIZ

DE PLANEACION ESTRATEGICA, obteniendo información y resultados muy importantes

para la toma de decisiones. Es por esto que se toma la determinación de aplicar estrategias

siendo las más urgentes las que desarrollen el mercado y el servicio de confección (producto).

11.8 Estrategias de mercado

Con estas estrategias se busca expandir la empresa a nuevos mercados a nivel local, nacional

e internacional y la expansión a nuevas formas de comercializar los productos agro para el

campo. Dejando de ofrecer su servicio sólo a través de los medios tradicionales y aprovechar

otras herramientas como el e-commerce (comercio electrónico-negocios por internet o

negocios online) creando una página de internet, donde todos los posibles clientes puedan

ver un catálogo con sus servicios, tarifas, tiempos y la capacidad de producción que tiene el

taller, logrando con esto que el cliente pueda tomar una decisión rápida y generar una orden

en tiempo real a través de este mismo medio. Otras dos estrategias son crear un chat y una

línea de atención al cliente, siendo estos dos, otros medios de comunicación nuevos, donde

se puede interactuar con el cliente desde cualquier parte y resolver todas sus dudas,
 29

sugerencias e inquietudes, en línea y en cualquier momento del día. Siendo atendidos por

asesores con altas capacidades y habilidades comerciales, para que estos cierren tratos e

incrementen las ventas.

11.9 Estrategia de producto

Con esta estrategia se busca expandir la producción, aprovechando la experiencia y la

capacidad que tiene actualmente la empresa y buscar ampliarla en un futuro no muy lejano,

la estrategia apunta a que la empresa reciba nuevos y distintos productos a los habituales para

la implementación de vacunas. Estos productos podrían ser tecnologías nuevas, avances

científicos implementación de vitaminas para todos los animales, en fin todo lo que sea

posible para la empresa, teniendo presente su talento humano y maquinaria y en un futuro

lograr comprar mejor maquinaria y capacitar a su equipo de colaboradores en otras técnicas,

abarcando más productos aún. Lo que logrará la estrategia es que la empresa se salga del

esquema que actualmente maneja de sólo mantener productos para la manutención del

ganado y acceder a otros mercados y productos distintos y totalmente nuevos, soltándose de

las limitaciones de sólo depender de unas empresas para su funcionamiento, abriendo el full

de posibilidades y contratar sus servicios con otras empresas de cualquier lugar del mundo y

casi que con cualquier tipo de producto.

 30

Conclusiones

En la segunda entrega sobre la empresa Vécol S.A se llegó a la conclusión de cómo es de

vital importancia las estrategias competitivas en la empresa analizada, en el análisis de las

estrategias, ventajas, fortalezas, debilidades y demás características de los actuales

competidores, todo esto con el fin de tomar decisiones y diseñar estrategias que permitan

competir de la mejor manera en el mercado relacionado. Así mismo, visualizar los factores

que influyen en el entorno y de una u otra manera que intervienen en el funcionamiento, para

que así se pueda llevar a cabo un plan de acción y de cierto modo anticipar las diversas

variables a futuro y estar atentos a los cambios a presentar tomando ventaja sobre ellos.

Recomendaciones

En la investigación evaluamos y analizamos todo el medio interno y externo en el que la

empresa se encuentra situada, en la actualidad es la pionera en la elaboración de productos

para el campo, se recomienda estar atentos a la modernidad, la tradición puede ser un gran

aliado pero también puede dejar de lado nuevas tecnologías que pueden mejorar el

desempeño y la calidad de los productos que se ofrecen día a día por medio de la innovación

en el campo.
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Lista de referencias

http://www.vecol.com.co/quienes_somos/objeto-social-funciones

http://diariolaeconomia.com/destacados/item/1529-vecol-una-empresa-que-se-cuida-en-
salud.html

https://andina.bayer.com/es/acerca-de-bayer/nuestra-region/colombia/

http://www.limorcolombia.com/

http://www.aprovet.com/