“INTELIGENCIA EMOCIONAL”

PEDRO JOSÉ MEZÚ LASSO

LIDERAZGO EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD DE VALLE
FACUTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTANDER DE QUILICHAO
CAUCA – 2019
 “INTELIGENCIA EMOCIONAL”

PEDRO JOSÉ MEZÚ LASSO

Presentado a:
DIEGO CASTILLO TRIANA
(Magíster)

LIDERAZGO EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD DE VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTANDER DE QUIICHAO
CAUCA – 2019
“La mejor victoria es vencer sin combatir”.

- Sun Tzu.
 TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 7

METODOLOGÍA ................................................................................................................................. 8

MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................. 9

¿Cuántas emociones existen? Y ¿En qué varían?: ......................................................................... 11

Emociones Universales: ................................................................................................................... 12

La inteligencia .................................................................................................................................. 12

Evolución del cerebro. ..................................................................................................................... 13

Las Inteligencias múltiples y el coeficiente emocional. .................................................................. 14

Armonía entre pensamiento y emoción. .......................................................................................... 16

El coeficiente intelectual. ................................................................................................................. 17

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................... 18

El coeficiente intelectual colectivo. ................................................................................................. 18

La inteligencia interpersonal. .......................................................................................................... 19

Inteligencia Intrapersonal. .............................................................................................................. 20

Las estrellas. ..................................................................................................................................... 20

Las practicas del liderazgo. .............................................................................................................. 22

 Desafiar los procesos: ........................................................................................................... 23

 Inspirar una visión compartida: ............................................................................................ 23

 Facultar a otros para actuar: ................................................................................................. 23

 Servir de modelo: .................................................................................................................. 23

  Brindar aliento ...................................................................................................................... 23

Las redes informales. ....................................................................................................................... 24

En conclusión. ............................................................................................................................... 25

El “liderazgo esencial” .................................................................................................................... 25

El trabajo emocional. ....................................................................................................................... 26

Disonancia emocional...................................................................................................................... 27

El circuito abierto............................................................................................................................. 28

El contagio y el liderazgo. ................................................................................................................ 30

La Risa. ............................................................................................................................................. 30

La Influencia de los estados de ánimo en los resultados. ............................................................... 32

Manejo de las emociones. ................................................................................................................ 33

¿Qué es la inteligencia emocional? ................................................................................................. 39

Componentes de la inteligencia emocional. .................................................................................... 40

La fisiología de la compenetración.................................................................................................. 43

Áreas de la inteligencia emocional .................................................................................................. 44

1. Valoración y expresión de las emociones propias. ................................................................... 44

2. Valoración y reconocimiento de las emociones de los otros. .................................................. 44

3. Regulación de las propias emociones. ...................................................................................... 44

4. Uso de las emociones para facilitar el desempeño. ................................................................. 44

Relación entre inteligencia emocional y liderazgo. ........................................................................ 45

El modelo de los cuatro pilares........................................................................................................ 46

PRIMER PILAR: EL CONOCIMIENTO EMOCIONAL (COOPER & SAWAF) ................ 47

 La Honestidad emocional.............................................................................................................. 47

La intuición. ................................................................................................................................... 48

Energía emocional......................................................................................................................... 49

Pausas estratégicas de 10 a 60 segundos. .................................................................................... 50

Valuación del conocimiento emocional e intuición. ..................................................................... 50

SEGUNDO PILAR: APTITUD EMOCIONAL (COOPER & SAWAF) .................................. 52

Tomar en serio la indagación y el diálogo..................................................................................... 53

Superando la infidelidad ............................................................................................................... 54

TERCER PILAR: PROFUNDIDAD EMOCIONAL (COOPER & SAWAF).......................... 56

CUARTO PILAR: ALQUIMIA EMOCIONAL. (COOPER & SAWAF) ................................ 65

Como actividad personal, varios jefes han colocado una pequeña pizarra blanca en un área de

oficinas comunes, y están usando proyección cronológica para sus proyectos prioritarios e ideas

creativas individuales o compartidas. Nadie puede predecir el futuro con seguridad, pero sí puede

darle forma y ayudar a crearlo con su participación. El acto de extender la intuición y los sentidos

progresivamente le permite a la organización ser más creativa y adaptable. ............................. 71

Percepción de la oportunidad. ...................................................................................................... 72

Creando el futuro mediante la transformación. ........................................................................... 74

Inteligencia emocional en empleados y líderes colombianos (estudio de casos). .......................... 78

CONCLUSIONES............................................................................................................................... 81

La inteligencia emocional puede describirse entonces, como aquella cualidad natural del ser humano

que no está limitada y que se encarga de facilitar su interacción con otros seres humanos e inclusive

animales cercanos al mismo. Es también posible afirmar, que esta cualidad mejora en la medida en que

las interacciones aumentan. Sin embargo, esto no es garantía de que un líder se convierta en un gran
estratega emocional a lo largo de los años, la inteligencia emocional requiere de tacto y medida, dos

competencias que suelen ser de una naturaleza originada en el momento en el que nacemos. ............ 81

Por otra parte, la inteligencia emocional también puede juzgarse como una efectiva y eficaz herramienta

orientada al cambio organizacional e incluso personal. En cuyo caso, la personalidad del líder en

realidad no es un elemento de demasiada influencia, pues el centro de atención se encuentra apoyado

en el grupo y en la tarea que se va a realizar. El líder debe concentrarse en decidir en qué momento debe

motivar y en qué momento debe instruir de una manera más transaccional a los miembros del grupo

durante la ejecución de la misma, tratando de reducir al máximo todas las barreras que ralentizan o

intervienen en el bienestar del proceso o los ejecutantes. Convirtiéndose en un factor sumamente

gravitante e influyente en factores como clima organizacional, ambiente de tarea, comunicación y

negociaciones o proyectos de expansión. ............................................................................................. 81

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 81
 INTRODUCCIÓN

Aunque puede afirmarse que el concepto de inteligencia emocional, ha sido abordado

de manera objetiva por la academia de manera reciente. Representa, sin embargo, una
cualidad que ha estado presente en el diario vivir del ser humano durante toda su
historia. Es más, puede afirmarse que toda la naturaleza o al menos la gran mayoría de
ella, posee en mayor o menor inteligencia emocional.

Para entender mejor qué es esta “inteligencia emocional” es necesario empezar con
entender la relación funcional existente entre las partes del cerebro, pues la calidad de
esta relación marca la pauta para determinar qué tan inteligente es un ser humano a la
hora de manejar sus emociones. Lo segundo es entender qué son las emociones, cuál es
su función en el ser humano, cómo manejarlas y cuál es la forma adecuada de orientarlas
de la mejor manera de acuerdo a la situación de trabajo. El tercer elemento a tener en
cuenta es la situación en particular o el ambiente bajo el cual se manifiestan todas estas
emociones.

El liderazgo representa la cualidad de guiar a otras personas en el camino a la

consecución de un logro u objetivo común. Y cuando se trata con seres humanos, se
trata inevitablemente con emociones y sentimientos, los cuales pueden representar un
obstáculo o una oportunidad, todo depende de la destreza con la que se diligencien, en
la búsqueda de la consecución de los logros de la manera adecuada. Esto significa que
un líder debe saber reconocer efectivamente sus emociones y la de los otros, para lograr
cumplir las expectativas de los miembros del grupo y conseguir las metas propuestas
para la ejecución de la tarea de la mejor manera.

Las investigaciones afirman que esta ejecución de la tarea se desarrolla de manera más
efectiva cuando se desenvuelve bajo el impulso armonizador del líder. Daniel Goleman
califica este impulso armonizador como “el liderazgo esencial”, considerando este
aspecto como el acto original del líder y el más importante: el líder hace las veces de
guía emocional del grupo. Pero, ¿hacia dónde debe guiar a su grupo un líder? Y más
importante aún, ¿cómo debe hacerlo?, la respuesta a esos interrogantes, describe
sutilmente la técnica del liderazgo emocional.

METODOLOGÍA

En nuestro intento de abordar de forma integral la técnica del liderazgo emocional desde
una perspectiva de la administración de empresas, inicialmente, haremos un énfasis
detallado en todo lo relacionado al concepto mismo de inteligencia. Luego,
identificaremos que son las emociones, los estados ánimo, cuál es su significado y
función natural y cuáles son las y los más comunes en manifestarse dentro de las
organizaciones. Una vez ahí, analizaremos el acto de liderar, desde una perspectiva
emocional, orientada a la eficacia y la efectividad.

Además, conoceremos cuál es el nivel de incidencia de las emociones dentro del

rendimiento, personal y general de una organización. Y hablaremos de las pautas que
marcan el camino hacia un liderazgo que pueda materializarse en un ambiente
armonizado, capaz de generar un equilibrio entre un buen desempeño laboral en la
consecución de las metas de la organización y el bienestar de los miembros durante la
misma.
 MARCO TEÓRICO

El nacimiento de las redes sistematizadas avanzadas, sumado al aumento en el flujo de

la información y el conocimiento, dentro y fuera de las empresas, han permitido a los
investigadores identificar y reconocer, cuales son las pautas que marcan el
comportamiento necesario para satisfacer las demandas en mejoras en el campo del
comportamiento organizacional actual. Convirtiendo a la comunicación en el patrón
clave para determinar el éxito, así, la comunicación dentro de las organizaciones no
puede llevarse a acabo sin el material humano intermediario fundamental, lo que
constituye a los seres humanos como canales nodales esenciales para el encuentro entre
la información, el conocimiento y el trabajo.

Para adentrarnos más profundamente en conocer cómo sucede este fenómeno de la

comunicación como tal, debemos detectar los elementos que influyen directa e
indirectamente en su desarrollo dentro de la organización. Debido a que estamos
tratando con seres humanos, podemos afirmar que los principales componentes que
determinan en mayor medida este proceso son: la cultura organizacional, el clima
laboral, las emociones, los estados de ánimo, y el estilo de liderazgo propio de la
organización.

La inteligencia emocional (IE) puede ser definida como la capacidad que alguien posee
para (1) ser consciente de sí mismo (reconocer las emociones propias cuando las
experimenta), (2) detectar las emociones de los demás, y (3) manejar claves e
información emocionales (Robbins & Judge, 2009).

Las personas que conocen sus propias emociones y son buenas para interpretar las de
los demás (por ejemplo, saber por qué se está enojado y expresarlo sin violar las
normas) son más eficaces en sus trabajos. Aunque no queremos obsesionarnos con las
definiciones, antes de proceder al análisis necesitamos aclarar tres términos que se
entremezclan: afecto, emociones y estados de ánimo. (Robbins & Judge, 2009).

Las emociones son reacciones hacia una persona (ver a un amigo en el trabajo lo hace
sentir bien) o un evento (tratar con un cliente grosero le provoca enojo). Usted
manifiesta emociones cuando está “feliz por algo, enojado con alguien y temeroso de
algo”. Por el contrario, los estados de ánimo por lo general no se dirigen a una persona
o evento. Pero las emociones se convierten en estados de ánimo cuando se pierde la
atención del evento u objeto que suscitó el sentimiento (Robbins & Judge, 2009).

De la misma manera, los estados de ánimo buenos o malos hacen más emocional
nuestra respuesta a un evento. Por eso, cuando un colega critica la forma en que usted
habla a un cliente, se enoja con él. Es decir, muestra emoción (enojo) hacia un objeto
específico (su colega). Pero conforme la emoción específica se disipa, por lo general
usted se siente desalentado. Este sentimiento no puede atribuirse a un solo
acontecimiento; usted no está en su estado normal. Entonces, reacciona en forma
exagerada a otros eventos. Este estado afectivo describe un estado de ánimo o humor
(Robbins & Judge, 2009).
 ¿Cuántas emociones existen? Y ¿En qué varían?:

Hay docenas de emociones. Incluyen enojo, desdén, entusiasmo, envidia, miedo, frustración,
decepción, incomodidad, disgusto, felicidad, odio, esperanza, celos, alegría, amor, orgullo,
sorpresa y tristeza. Se han hecho muchos esfuerzos de investigación para definir y limitar las
docenas de emociones a un conjunto fundamental o básico de emociones. Sin embargo, algunos
estudiosos argumentan que no tiene sentido pensar que hay emociones básicas porque incluso
las que rara vez experimentamos, como la conmoción, ejercen un efecto poderoso sobre
nosotros (Robbins & Judge, 2009).

Una forma de clasificar las emociones es en: positivas o negativas. Las emociones positivas
(como la alegría y la gratitud) expresan una evaluación o un sentimiento favorable. Las
negativas (como la ira o la culpa) expresan lo opuesto. Hay que tener en mente que las
emociones no son neutrales. Ser neutral significa no tener emociones (Robbins & Judge, 2009).

Figura 1.1 (Robbins & Judge, 2009) La estructura del estado de ánimo.
Emociones Universales:

Otros académicos, incluso filósofos, plantean que hay emociones universales comunes
a todas las personas. René Descartes, a quien con frecuencia se denomina como el
fundador de la filosofía moderna, identificó seis “pasiones sencillas y primitivas”, –
asombro, amor, odio, deseo, alegría y tristeza– este filósofo argumentó que: “todas las
demás están compuestas por algunas de estas seis o son una especie de ellas”. muchos
científicos están de acuerdo en que existen seis emociones esenciales y universales –
ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y sorpresa– que incluyen al resto en alguna de
ellas.

Algunos estudiosos trazan estas seis emociones como parte de un continuo: felicidad-
sorpresa-miedo-tristeza-ira-disgusto. Entre más cerca estén dos emociones en este
continuo, más probable es que las personas las confundan. Por ejemplo, en ocasiones
se confunde la felicidad con la sorpresa, pero rara vez con el disgusto. Además, como
veremos más adelante, los factores culturales también influyen en las interpretaciones
(Robbins & Judge, 2009).

La inteligencia

La palabra inteligencia proviene del latín intellegere, término compuesto de Intel,

capacidad, y legere, adaptar, escoger. La inteligencia permite elegir las mejores
opciones para resolver una cuestión, siendo así, la capacidad que posee el individuo
para aprender de las problemáticas de la vida cotidiana logrando predecir o moldear
una mejor decisión de un futuro cercano partiendo de una situación pasada.

La inteligencia está estrechamente relacionada con un procesamiento neuronal

eficiente, desde un punto de vista anatómico, podemos describir al cerebro desde la
teoría del “cerebro triuno”. El “cerebro triúnico” o “cerebro triuno” es un modelo
propuesto por Paul MacLean para explicar la organización del cerebro humano, En este
modelo, el cerebro se divide en tres cerebros separados que tienen su propia inteligencia
especial, subjetividad, sentido de tiempo y espacio, y memoria. El cerebro triúnico
consiste en el complejo reptiliano, el sistema límbico, y el neocórtex. Para comprender
mejor su funcionamiento debemos considerar su evolución.

Evolución del cerebro.

Para comprender el gran poder de las emociones sobre la mente pensante (y la causa
del frecuente conflicto existente entre los sentimientos y la razón) debemos considerar
la forma en que ha evolucionado el cerebro. La importancia evolutiva de ofrecer una
respuesta rápida que permitiera ganar unos milisegundos críticos ante las situaciones
peligrosas debió ser vital para nuestros antepasados (Goleman, Inteligencia Emocional,
1995).
La teoría de la evolución auto-condicionada, afirma que nuestra capa de pensamiento
racional se ha desarrollado para dar cobertura a nuestro lado emocional, la razón nos
proporciona el cómo. La región más primitiva del cerebro es el tronco encefálico, que
regula las funciones vitales básicas, como la respiración o el metabolismo, y lo
compartimos con todas aquellas especies que disponen de sistema nervioso, aunque sea
muy rudimentario. De este cerebro primitivo emergieron los centros emocionales que,
millones de años, más tarde, dieron lugar al cerebro pensante: el neocórtex. El hecho
de que el cerebro emocional sea muy anterior al racional y que éste sea una derivación
de aquel, revela con claridad las auténticas relaciones existentes entre el pensamiento y
el sentimiento (Goleman, Inteligencia Emocional, 1995).

Las estructuras límbicas generan planes y deseo sexual, las emociones que alimentan
la pasión sexual, mientras que, la neocorteza es el asiento del pensamiento, contiene
centros que comparan y comprenden lo que reciben el sentido (Goleman, 1995).

En los seres humanos, la amígdala es un racimo en forma de almendra de estructuras

interconectadas, que se asientan sobre el tronco cerebral, cerca de la base del anillo
límbico. El hipocampo y la amígdala, eran dos partes del primitivo “cerebro
emocional” que, en la evolución, dio origen a la corteza y luego a la neocorteza; estas
estructuras límbicas, se ocupan del aprendizaje y el recuerdo del cerebro, la amígdala
es especialista en asuntos emocionales. La amígdala también actúa como depósito de
la memoria emocional y así tiene importancia por si misma; la vida sin amígdala es una
vida despojada de significados personales; de la amígdala dependen todas las pasiones
(Goleman, Inteligencia Emocional, 1995).

En la arquitectura del cerebro, la amígdala se constituye como una compañía de

alarmas, donde los operadores se preparan para hacer llamadas de emergencia, cuando
hay una alarma de temor, por ejemplo, esta envía mensajes urgentes a cada parte
importante del cerebro. El sentimiento impulsivo supera lo racional, cuando el papel
recién descubierto de la amígdala se vuelve fundamental. La red de conexiones
nerviosas de la amígdala le permite, en una emergencia emocional, atraer y dirigir gran
parte del resto del cerebro, incluida la mente racional. Le Doux, demostró que la
arquitectura del cerebro concede a la amígdala una posición privilegiada como,
centinela emocional capaz de asaltar al cerebro. Su investigación es revolucionaria para
la comprensión de la vida emocional, es la primera que encuentran vías nerviosas para
sentimientos que evitan la neocorteza (Goleman, Inteligencia Emocional, 1995).

La amígdala puede hacer que nos pongamos en acción, mientras la neocorteza despliega
su plan de reacción más refinado. Alberga recuerdos y repertorios de respuestas que
efectuamos sin saber por qué lo hacemos. “El inconsciente cognitivo” presenta a nuestra
conciencia no solo la identidad de lo que vemos, sino una opinión sobre ello (Goleman,
Inteligencia Emocional, 1995).

Las Inteligencias múltiples y el coeficiente emocional.

Este acercamiento propone combinar la idea de una inteligencia compleja, organizada

jerárquicamente, diversificada en los niveles primarios de la misma y con una única
capacidad en el nivel superior conocida como inteligencia general o factor «g». Para
efecto de nuestra investigación, haremos vehemencia en tres de ellas principalmente:
Inteligencia biológica: Es la disposición biológica e innata del individuo, que

constituye el núcleo básico de la inteligencia.

Inteligencia social: Cotidiana observable a partir del comportamiento.

Inteligencia Psicométrica: Investigada a partir de su evaluación con test psicológicos.

A esta medida se le llama QI, se trata de un estimador parcial de la capacidad.

En los últimos años el cociente emocional (CE), se ha venido a aceptar ampliamente

como una expresión abreviada del equivalente en inteligencia emocional al cociente de
inteligencia (CI).

Investigaciones recientes sugieren que un ejecutivo o profesional técnicamente

eficiente con un alto CE es una persona que percibe más hábil, fácil y rápidamente que
los demás, los conflictos en gestación que tienen que resolverse, los puntos vulnerables
de los equipos y las organizaciones a que hay que prestar atención, las distancias que
se deben salvar o los vacíos que se deben llenar, las conexiones ocultas que significan
oportunidad, y las oscuras y misteriosas interacciones que prometen ser de oro… y
rentables (Fienco Valencia & Itúrburo, 2012).
Figura 1.2 “Factores que influencian a las Inteligencias fundamentales”. Fuente:
Propia.

Armonía entre pensamiento y emoción.

Las conexiones entre la amígdala y la neocorteza son el centro de batallas o acuerdos

entre la cabeza y corazón, pensamiento y sentimiento; este circuito explica por qué la
emoción es importante para el pensamiento eficaz, en la toma de decisiones acertadas
y en el hecho de permitirnos pensar con claridad.

La “Memoria operativa” (poder que tiene las emociones de alterar el pensamiento

mismo) es a la capacidad de atención que toma en cuenta datos esenciales para
completar un problema o una tarea determinada. La corteza prefrontal es la zona del
cerebro responsable de la memoria operativa. Cuando nos sentimos emocionalmente
alterados no pensamos correctamente y la perturbación emocional puede crear carencia
en capacidades intelectuales de un niño, deteriorando la capacidad de aprender (Fienco
Valencia & Itúrburo, 2012).

El doctor Antonio Demasío, estudió acerca de cuál es la lesión específica de pacientes

que tiene dañado el circuito de la zona prefrontal-amígdala; un estímulo no provoca
atracción ni aversión en estos pacientes, la han olvidado. El doctor afirma que el cerebro
emocional está tan comprometido en el razonamiento como lo está el cerebro pensante.
Dice que los sentimientos son indispensables para las decisiones racionales; ellos nos
señalan la dirección correcta, donde la lógica puede ser mejor utilizada (Goleman,
Inteligencia Emocional, 1995).

La complementariedad del sistema límbico y la neocorteza, la amígdala y los lóbulos

prefrontales, significa que cada uno es socio de la vida mental; cuando estos socios
interactúan positivamente la inteligencia emocional aumenta, al igual que la capacidad
intelectual. El cerebro pensante desempeña un papel ejecutivo en nuestras emociones,
salvo en emociones que quedan fuera de control y el cerebro emocional pierde sus
frenos. El intelecto no puede operar de manera óptima sin la inteligencia emocional
(Goleman, Inteligencia Emocional, 1995).

El coeficiente intelectual.

La inteligencia, se considera como la capacidad que tiene el ser humano para resolver
problemas en base a sus conocimientos, agregando componentes de la vida moderna en
forma creativa, en menos tiempo y utilizando la menor cantidad de recursos. La
inteligencia, medida a través del test de Binet-Stanford, asigna valores numéricos así:
setenta (70) corresponde a una inteligencia límite, cien (100) inteligencia promedio y
ciento veinte (120) inteligencia superior; lo que supedita todo al desarrollo verbal
lingüístico y lógico matemático. Así, quienes tienen estas áreas desarrolladas son
consideradas como personas “inteligentes” (Fienco Valencia & Itúrburo, 2012).

La inteligencia humana se desarrolla gracias a factores internos y externos. Los factores

internos corresponden a lo genético y determinan el coeficiente intelectual; estos
prueban que los padres heredan genéticamente su nivel de inteligencia a los hijos. Entre
los factores externos están la educación, las oportunidades en un medio ambiente
potenciador, los estímulos de los medios de comunicación, entre otros. Gardner (en
Miranda, s/f), el índice de inteligencia promedio: “ha subido en 15 puntos en los últimos
50 años”.

Sus datos se justifican en estudios de “factores genéticos. Pues, algunos investigadores

argumentan que se debe a una mejor nutrición o a una mejor influencia del ambiente
escolar, concluye que esta impresionante mejora se debe a la mayor asistencia al colegio
y a la familiarización de los niños con las tareas que allí se solicitan” (Fienco Valencia
& Itúrburo, 2012).

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

Para intentar abordar de forma integral la técnica del liderazgo emocional, inicialmente,
haremos énfasis en todo lo relacionado al concepto mismo de inteligencia. Luego,
identificaremos que son las emociones, los estados ánimo, cuál es su significado y
función natural y cuáles son las y los más comunes en manifestarse dentro de las
organizaciones. Una vez ahí, analizaremos el acto de liderar, desde una perspectiva
emocional, orientada a la eficacia y la efectividad. Además, conoceremos cuál es el
nivel de incidencia de las emociones dentro del rendimiento, personal y general de una
organización. Y hablaremos de las pautas que marcan el camino hacia un liderazgo que
pueda materializarse en un ambiente armonizado, capaz de generar un equilibrio entre
un buen desempeño laboral en la consecución de las metas de la organización y el
bienestar de los miembros de la misma. Por último, expondremos un modelo de un
modelo de cuatro pilares, que saca la inteligencia emocional del campo del análisis
psicológico y las teorías filosóficas y lo coloca en el terreno del conocimiento directo,
el estudio y la aplicación.

El coeficiente intelectual colectivo.

La economía actual depende en gran medida de los llamados trabajadores del

conocimiento, personas cuya productividad se centra en el aumento del valor de la
información, ya sea como analistas de mercado, escritores o programadores
informáticos. Se trata de individuos especializados cuya labor depende de que su labor
este coordinada dentro de un equipo organizativo, en el caso de los trabajadores del
conocimiento “la unidad ya no es el individuo, sino el equipo” asegura Drucker. Por
este motivo, la inteligencia emocional (es decir, las habilidades que ayudan a la gente
a funcionar en armonía) se valora cada vez más en el entorno laboral (Goleman, 2013).

Cuando la gente se reúne para colaborar, sea una reunión de planificación ejecutiva o
dentro de un equipo que trabaja para crear un nuevo producto común, en un sentido
muy real surge un coeficiente intelectual colectivo, es decir, la suma total del talento y
la capacidad de todos los participantes. Resulta que el elemento más importante de la
inteligencia colectiva no es el promedio de coeficientes intelectuales en el sentido
académico, sino más bien la inteligencia emocional.

La clave para alcanzar un alto coeficiente intelectual colectivo es la armonía social. La

capacidad de armonización provoca que, a pesar de coincidir todos los demás factores,
un grupo destaque en habilidad, productividad y éxito, mientras que otro con miembros
igual de competentes y capaces en otros sentidos fracase. Aunque un grupo no puede
ser más “inteligente” que la suma total de sus partes, si puede resultar mucho más tonto
sí su dinámica interna no permite que la gente ponga en práctica su capacidad
(Goleman, 2013).

La inteligencia interpersonal.

En un muy interesante experimento, Sternberg y Williams reunieron a distintas

personas para que conformaran grupos a los que se les asignó el desafío creativo de
idear una campaña publicitaria con gancho para un edulcorante ficticio que se
presentaba como un prometedor sustituto del azúcar (Goleman, 2013).

Hubo una gran sorpresa al descubrir que los miembros tenían demasiadas ganas de
participar fueron un lastre para el equipo y redujeron su rendimiento general. Esos
individuos tan entusiastas eran excesivamente controladores y dominantes y al parecer
carecían de un elemento básico de la inteligencia social, la capacidad de reconocer lo
que es adecuado y lo que no, en un tira y afloja. Otro punto negativo fueron los pesos
muertos, los individuos que no participaban (Goleman, 2013).
El factor más importante para sacar el máximo partido al potencial de un grupo resultó
ser su capacidad de crear un estado de armonía interna que les permitiera servirse de
todas las aptitudes de sus miembros. El rendimiento global de los grupos armoniosos
mejoraba cuando existía un miembro especialmente competente, mientras que a los
equipos con más fricciones les costaba mucho más explorar la existencia de miembros
muy preparados. Cuando existen muchas interferencias emocionales y sociales (sea por
miedo o por ira, por rivalidades o por resentimientos) la gente no puede dar lo mejor de
sí. Sin embargo, la armonía permite a un grupo aprovechar al máximo capacidades de
sus miembros más creativos y competentes (Goleman, 2013).

Inteligencia Intrapersonal.

Es definida como la capacidad de conocerse y poseer una imagen precisa de sí mismo,

favorece la comprensión de las propias necesidades, cualidades, sentimientos y defectos
en forma asertiva. Se encuentra muy desarrollada en teólogos, filósofos y psicólogos,
entre otros. La evidencian los niños que son reflexivos, de razonamiento acertado y
suelen ser consejeros de sus pares; se dice que Mahatma Gandhi la poseía pues, gracias
a su dominio propio, aplicó la resistencia no violenta, liberando al pueblo hindú del
dominio británico.

Las estrellas.

Lo que distingue a las estrellas de los demás no es el coeficiente intelectual académico,

sino el emocional. Son individuos más preparados para motivarse y para convertir sus
redes informales en equipos para fines específicos. Se estudió a las estrellas de una
división concreta del centro que diseña y crea los conmutadores electrónicos. Que
controlan los sistemas telefónicos, piezas de ingeniería electrónica sumamente
complejas. Por ser una tarea que escapa de la capacidad de una persona, la realizan
equipos que pueden tener de cincuenta hasta ciento cincuenta. Ninguno de ellos sabe lo
bastante para hacer el trabajo en solitario; para conseguir resultados hay que acudir a
los demás (Goleman, 2013).

Con el fin de descubrir en que se diferenciaban los que eran sumamente productivos y
los que no superaban la media, Robert Kelley y Janet Caplan pidieron a los directivos
y a los colegas de los interesados que eligieran a las estrellas del grupo de ingenieros,
que debían ser entre diez y quince por ciento del total. Al comparar los seleccionados
con los demás, el dato más sorprende fue, en un principio, la escasez de diferencias
entre los dos grupos. “Teniendo en cuenta un amplio abanico de mediciones cognitivas
y sociales, desde pruebas de coeficiente intelectual comunes y corrientes hasta
inventarios de personalidad, existen pocas diferencias relevantes en cuanto a
capacidades innatas. El desarrollo de la aptitud académica no se ha demostrado un buen
indicador de la productividad laboral. El coeficiente intelectual, tampoco (Robbins &
Judge, 2009).

No obstante, después de distintas entrevistas en profundidad se descubrió que una de

las diferencias decisivas en las estrategias interpersonales que empleaban las estrellas
resultó ser la compenetración con una serie de individuos clave. A las personas que
destacan les salen las cosas mejor porque dedican tiempo a cultivar buenas relaciones
con gente cuyos servicios podrían resultar necesarios en un momento decisivo, dentro
de un equipo para fines específicos instantáneo, a la hora de resolver un problema o
gestionar una crisis. Los trabajadores estrellas pocas veces se encuentran en aprietos,
porque se esfuerzan en crear redes fiables antes de llegar a necesitarlas. Cuando llaman
a alguien para pedir consejo, las estrellas casi siempre consiguen una respuesta más
deprisa (Goleman, 2013).
Las practicas del liderazgo.

Yukl (2002, p. 414), menciona que la globalización ha hecho que estudiar el liderazgo
en diferentes culturas sea prioritario, porque las organizaciones se han percatado de que
sus líderes se enfrentan cada vez más al desafío de liderar seguidores de diferentes
nacionalidades y por ende de diferentes culturas (Torres, 2012).

En 1978 Rosch formuló las teorías cognitivas de categorización, las cuales dieron lugar
para que en 1991 Lord enunciara la teoría de categorización del liderazgo (Lord, Foti
y De Vader, 1984; Lord, Foti y Phillips, 1982; Lord y Maher, 1990, 1991), la cual
expresa que es el cumplimiento de las expectativas o percepciones que tengan los
seguidores del líder lo que hacen a éste efectivo. Dice también esta teoría que estas
percepciones o expectativas se fundamentan en ideas ya preconcebidas y se basan en
prototipos de liderazgo. Por consiguiente, el éxito del líder depende de si cumple o no
las expectativas que de él tengan sus seguidores (Haslam, 2004 citado por Torres,
2012).

Continuando con la misma línea de pensamiento, se hace necesario explicar lo que son
las expectativas, que de acuerdo con Matviuk (2005), comprenden los pronósticos que
las personas tienen del comportamiento de los demás. Matviuk, además, menciona que
las expectativas no sólo pronostican los comportamientos de los demás, sino que,
además, desarrollan predilecciones acerca de cómo se deben comportar los otros en
ciertas situaciones.

La cultura, de acuerdo con Laurent (1986) triplica la influencia en las suposiciones y

valores gerenciales que cualquier otro factor como lo son el género, nivel educativo y
la ocupación. Lo anterior conduce a mencionar que el comportamiento de los líderes es
condicionado por la cultura de su propio país o región, y es por esto que se hace
imperativo analizar las características de los líderes de diferentes culturas para así
reconocer esas diferencias. En consecuencia, es posible decir que las expectativas de
comportamiento del líder son condicionadas culturalmente; es por eso que se hace
necesario estudiar las características de los líderes de diferentes culturas para reconocer
sus diferencias.

Las cinco prácticas de liderazgo expuestas por Kouzes y Posner (1997) hacen referencia
a cinco comportamientos que los líderes altamente efectivos expresan constantemente.
Estas cinco prácticas son:

 Desafiar los procesos: hace referencia al desafío al cambio, al cuestionamiento

del status quo, a correr riesgos y aprender a generar innovaciones en los
procesos llevados a cabo en la organización.

 Inspirar una visión compartida: hace referencia a la forma en que el líder forma
la visión de la organización, si lo hace junto con los seguidores, con qué
frecuencia el líder comparte la visión con sus seguidores y qué tan
comprometido está el líder con la visión de la organización.

 Facultar a otros para actuar: es la delegación y empoderamiento que el líder

hace o da a sus seguidores, a la promoción que el líder hace de la colaboración
mutua entre los seguidores y que tanto permite el líder que sus seguidores
realicen tareas importantes.

 Servir de modelo: hace referencia al líder como ejemplo de comportamiento, a

lo que demuestra el líder de cómo deben comportarse los seguidores, cómo el
líder manifiesta sus valores y la coherencia entre lo que dice y lo que hace el
líder.

 Brindar aliento: Esta última práctica hace referencia a la manera en que el líder
reconoce los logros tanto individuales como grupales de sus seguidores.
Las redes informales.

Una Red Informal vincula a sus integrantes obedeciendo sólo a la empatía natural que
entre ellos se genere, y son especialmente decisivas para resolver problemas
imprevistos. La organización formal está concebida para afrontar problemas que
pueden proveerse con facilidad. Pero cuando surgen los obstáculos inesperados la que
entra en juego es la informal. Su entramado de vínculos sociales va formándose cada
vez que se comunican los colegas y se solidifica con el tiempo para dar lugar a redes
sorprendentemente estables.

Las redes informales y sumamente flexibles funcionan diagonal y elípticamente para

conseguir resultados y se saltan escalones del organigrama para conseguir resultados.
Su análisis ha demostrado que la gente puede trabajar codo a codo todos los días y no
por eso tener la suficiente familiaridad para comunicarse información confidencial (por
ejemplo, el deseo de cambiar de empleo o el disgusto con un jefe o un compañero) o
para pedirse ayuda en un momento crítico (Goleman, 2013). También se ha demostrado
que existen como mínimo tres variedades: las de comunicación (quién habla con quién),
las de pericia (en función de las personas a las que se solicitan la asistencia) y las de
confianza (Goleman, 2013).

Una red de pericia supone fama de trabajar con un excelente nivel técnico, lo que suele
conducir a un ascenso, pero en realidad no hay casi ninguna relación entre ser un
experto y ser considerado una persona a la que los demás confiarían sus secretos, dudas
y vulnerabilidades. Un déspota de oficina o un microgestor mezquino tendrán mucha
pericia, pero sufrirán una falta de confianza y tan grande que afectará su capacidad de
gestión y en la práctica no accederán a las redes informales. Las estrellas de una
organización son con frecuencia quienes mantiene fuertes conexiones en todas las
redes, sean de comunicación, de pericia o de confianza (Goleman, 2013).
En conclusión.

Los servicios basados en el conocimiento y el capital intelectual son cruciales para las
empresas, y mejorar el trabajo de equipo es una forma importantísima de fomentar el
capital intelectual, lo que supone una diferencia competitiva decisiva. Para prosperar,
cuando no para sobrevivir, lo que deberían hacer las corporaciones es fomentar la
inteligencia emocional colectiva (Fienco Valencia & Itúrburo, 2012).

El “liderazgo esencial”

Los grandes líderes nos hacen avanzar. Encienden la pasión y despiertan lo mejor que
llevamos dentro. Cuando tratamos de explicar por qué dan tan buenos resultados
hablamos de estrategia, visión o ideas con garra, pero la realidad es mucho más sencilla:
el buen liderazgo se sirve de las emociones. Da igual lo que pretendan hacer los líderes
(ya sea crear una estrategia o movilizar a un equipo para que entre en acción), su éxito
depende de cómo lo hagan. Aunque acierten en todo lo demás, si fracasan en la tarea
esencial de orientar las emociones en la dirección adecuada de lo que hagan funcionará
tan bien como podría o debería (Goleman, 2013).

La diferencia entre un líder y otro reside en el estado de ánimo y el tono con los que
comunicaron sus mensajes, esta diferencia marca una dimensión oculta pero decisiva
del liderazgo: la repercusión emocional de lo que dice y hace un líder. Se ha encontrado
que los mejores líderes diseñan sistemas eficaces para comprender y mejorar la gestión
de sus propias emociones y de las de los demás. Los mejores líderes se distinguen
porque comprende el papel protagonista de las emociones en el entorno laboral, no solo
en cosas concretas como la obtención de mejores resultados o la conservación de los
buenos trabajadores, sino también en otras importantísimas e inconcretas, como un
buen nivel de moral, motivación y compromiso (Goleman, 2013).
No cabe duda de que los primeros cabecillas de la humanidad (ya fueran jefes tribales
o chamanes) consiguieron el puesto en gran medida porque su mando tenia fuerza
emocional. A lo largo de la historia y en culturas de todo el mundo, el líder de cualquier
grupo humano ha sido aquel al que recurrían los demás en busca de seguridad y claridad
ante la incertidumbre o la amenaza, o cuando había que hacer algo. El líder hace las
veces de guía emocional del grupo (Goleman, 2013).

En las empresas modernas, esa tarea emocional primordial, que se ha vuelto en gran
parte invisible, sigue siendo la función principal de las muchas que ejerce el jefe: tiene
que encauzar las emociones colectivas en una dirección positiva y disipar la confusión
provocada por las emociones toxicas. Esa labor es común a todos los líderes, desde la
sala de juntas hasta el punto de venta (Goleman, 2013).

En pocas palabras, en cualquier grupo humano lidera quien más poder tiene para influir
en las emociones de todos los miembros. Los efectos del liderazgo esencial van más
allá de garantizar que se haga bien un trabajo. Los subordinados también buscan en él
una conexión de apoyo emocional, es decir, empatía. Todo mandato comprende esa
dimensión esencial, para bien o para mal. Cuando los jefes encauzan las emociones
hacia lo positivo, sacan a relucir lo mejor de todo el mundo. Este efecto es llamado
resonancia (Goleman, 2013).

El trabajo emocional.

Todo empleado realiza un trabajo físico y mental cuando ponen en acción sus aptitudes
corporales y cognitivas, respectivamente, en su trabajo. Pero los empleos también
requieren trabajo emocional, que es la expresión que hace un empleado de las
emociones que desea la organización durante las transacciones interpersonales en el
trabajo. el trabajo emocional es relevante en casi todos los trabajos. Sus superiores
esperan que sea cortés, no hostil, al interactuar con sus compañeros de trabajo (Robbins
& Judge, 2009).

Es a partir de la importancia creciente del trabajo emocional como componente clave

del desempeño eficaz en el trabajo, que la comprensión de las emociones ha llegado a
tener gran relevancia dentro del campo del comportamiento organizacional (Robbins &
Judge, 2009).

Lo más recomendable en el trabajo, es separar las emociones que uno siente de aquellas
que uno manifiesta. Las emociones sentidas son las reales del individuo, a diferencia
de las emociones manifestadas, que son las que la organización requiere que los
trabajadores demuestren y que considera apropiadas en un trabajo. Los gerentes
eficaces han aprendido a parecer serios cuando dan a un empleado una evaluación de
desempeño negativa y a ocultar su enojo cuando se les ignora para un ascenso. Y el
vendedor que no haya aprendido a sonreír y parecer amistoso sin que importen sus
verdaderos sentimientos en ese momento, casi seguro no durará mucho en puestos de
ventas. La forma en que experimentamos una emoción no siempre es la misma en que
la manifestamos (Robbins & Judge, 2009).

Disonancia emocional.

El reto verdadero es cuando los empleados tienen que proyectar una emoción y sienten
otra al mismo tiempo. Esta disparidad se denomina disonancia emocional, y cobra un
precio alto a los empleados. Al quedar sin tratamiento, los sentimientos guardados de
frustración, enojo y resentimiento eventualmente llevan al cansancio y agotamiento
emocional (Robbins & Judge, 2009).
  La actuación superficial: Consiste en esconder los sentimientos propios y
modificar las expresiones faciales en respuesta a las reglas de demostración. Por
ejemplo, cuando un trabajador sonríe a un cliente aun cuando no sienta ese
ánimo, lleva a cabo una actuación superficial (Robbins & Judge, 2009).

 La actuación profunda: Es tratar de modificar los sentimientos profundos de

alguien con base en las reglas de demostración. Alguien que brinda cuidados
médicos, que trata de sentir genuinamente más empatía por sus pacientes, tiene
una actuación profunda (Robbins & Judge, 2009).

Tan importante como es el manejo emocional en muchos trabajos, es interesante notar

que el mercado no necesariamente recompensa el trabajo emocional. Un estudio
reciente reveló que las demandas emocionales importan para establecer los niveles
salariales, pero sólo cuando los puestos ya eran demandantes en lo cognitivo: como los
de los abogados y enfermeras. Pero, por ejemplo, quienes trabajan como niñeras y
meseros (grandes demandas emocionales y relativamente pocas cognitivas), reciben
poca compensación por las exigencias emocionales a que se ven sometidos. Después
de todo, ¿por qué las demandas emocionales han de recompensarse sólo en trabajos
cognitivos complejos? Una explicación quizá sea que es difícil encontrar personal
calificado que esté dispuesto a trabajar en tales puestos (Robbins & Judge, 2009).

El circuito abierto.

El motivo de la gran importancia del comportamiento de un líder (no solo lo que hace
sino como lo hace) está en el diseño del cerebro humano, en lo que los científicos han
empezado a denominar la naturaleza de circuito abierto del sistema límbico, donde
están los centros emocionales. Un circuito cerrado, como el aparato circulatorio, se
autorregula; lo que sucede en el aparato circulatorio de quienes nos rodean no afecta al
nuestro (Goleman, 2013).
En cambio, un circuito abierto depende en gran medida de fuentes externas para su
funcionamiento. Dicho de otro modo: nuestra estabilidad emocional depende de
conexiones con otras personas. El sistema límbico de circuito abierto fue sin duda un
gran paso delante de la evolución, puesto que permite a un individuo rescatar
emocionalmente a otro; por ejemplo, posibilita que una madre tranquilice a un niño que
llora, o que el centinela de una banda de primates dé la voz de alarma en cuanto percibe
una amenaza. Los estudios llevados a cabo en unidades de cuidados intensivos indican
que la presencia reconfortante de otra persona no solo baja la tensión arterial del
paciente, sino que también ralentiza la secreción de los ácidos grasos que bloquean las
arterias (Goleman, 2013).

Así, los científicos describen el circuito abierto como una regulación límbica
interpersonal mediante la cual una persona transmite señales que pueden alterar los
niveles hormonales, la actividad cardiovascular, las pautas de sueño e incluso la función
inmunitaria en el cuerpo de otro individuo. Esta es la manera como los enamorados se
provocan mutuamente un aumento de la secreción cerebral de oxitócica, que provoca
una sensación placentera. Sin embargo, nuestra fisiología interactúa en todos los
aspectos de la vida social, no solo en las relaciones amorosas, y nuestras emociones se
adaptan automáticamente al registro de la persona con la que nos encontramos
(Goleman, 2013).

El hecho de que el sistema límbico sea un circuito abierto supone que otros individuos
pueden llegar a cambiar nuestra fisiología y, por consiguiente, nuestras emociones. El
mismo efecto se produce en la oficina, la sala de juntas o el punto de venta; la gente
que conforma grupos laborales se contagia inevitablemente los sentimientos, desde los
celos hasta la angustia pasando por la envidia o la euforia. Cuanto más cohesionado
esté el grupo, más intensa será la transmisión de los estados de ánimo, el historial
emocional e incluso los puntos candentes (Goleman, 2013).
El contagio y el liderazgo.

La continua interacción de los circuitos abiertos límbicos de los miembros de un grupo

crea una especie de sopa emocional a la que cada uno aporta su sabor personal, pero el
que proporciona el condimento más fuerte es el líder, ¿por qué? La respuesta, por regla
general los miembros de un grupo suelen considerar que la reacción emocional del líder
es la contestación más valida y basan la suya en ella, en especial en una situación
ambigua, donde los distintos miembros actúan de diferente forma. En cierto sentido, el
líder marca la pauta emocional. Los líderes tienen facilidad para actuar de polo de
atracción límbica y para ejercer una fuerza palpable en el cerebro emocional de quienes
lo rodean (Goleman, 2013).

La Risa.

Las emociones pueden contagiarse como un virus, pero no todas se propagan con la
misma facilidad. Un estudio de la escuela de dirección administrativa de empresas de
la universidad de Yale descubrió que en los grupos de trabajo la alegría y la cordialidad
son lo que se transmite con más rapidez, mientras que la irritabilidad es menos
contagiosa y la depresión prácticamente no se propaga. La mayor velocidad de
transmisión de los estados de ánimo positivos tiene consecuencias directas en los
resultados empresariales. Según el estudio de Yale, el ánimo influye en la eficiencia de
los trabajadores; si es positivo fomenta la cooperación, la imparcialidad y el
rendimiento laboral (Goleman, 2013).

La risa en un buen ejemplo de la fuerza del circuito abierto y, por extensión, de la

naturaleza contagiosa de las emociones. Al oír una carcajada inmediatamente nos
ponemos a sonreír o reír, con lo que se crea una reacción en cadena que se extiende por
todo el grupo. La alegría se transmite con tanta facilidad porque en el cerebro hay
circuitos abiertos que están destinados específicamente a detectar sonrisas y risas y que
nos hacen reír a modo de respuesta. El resultado en un secuestro emocional positivo
(Goleman, 2013).
De todas las señales emocionales, la sonrisa es la más contagiosa; tiene la capacidad
casi irresistible de hacer reír a los demás a modo de respuesta. La sonrisa podría ser tan
potente por el papel beneficioso que desempeño en la evolución: los científicos plantean
la posibilidad de que, junto con la risa, evolucionara como forma no verbal de cimentar
alianzas, como señal de que el individuo se mostraba tranquilo y cordial, y no en guardia
u hostil. La carcajada es una marca excepcionalmente fiable de esa cordialidad. A
diferencia de otras señales emocionales (en especial la sonrisa que puede fingirse), la
risa implica sistemas nerviosos de enorme complejidad que son en gran medida
involuntarios: es más difícil de simular. Así pues, es fácil que el radar emocional no
detecte una sonrisa falsa, pero si una risa es forzada se nota (Goleman, 2013).

En un sentido neurológico, la risa representa la distancia más corta entre dos personas,
ya que provoca la conjunción instantánea de sus sistemas límbicos. Esa reacción
inmediata e involuntaria supone, como señala un investigador, “la comunicación más
directa posible entre individuos, de cerebro a cerebro, en la que el intelecto se deja
llevar, por lo que podríamos denominar como un, encaje límbico”. Por ello, en
cualquier entorno laboral, las risas son un termómetro de la temperatura emocional e
indican a ciencia cierta que la gente tiene una conexión de corazón además de mental.
Una buena carcajada transmite un mensaje tranquilizador: estamos en la misma onda,
nos llevamos bien. Indica confianza, comodidad y una misma visión del mundo; como
marca de ritmo en la conversación, la risa denota que por el momento todo va bien
(Goleman, 2013).

La rapidez con la que captamos los estados emocionales del líder depende de la
expresividad con la que su cara, voz y gestos reflejan sus sentimientos. Cuanto mejor
sepa transmitir sus emociones, más energéticamente las propagará. Esa transmisión no
depende de recursos teatrales, por descontado; dado que la gente presta mucha atención
a un líder, hasta las expresiones sutiles de emoción pueden tener un gran efecto. De
todos modos cuanto más abierto sea el líder (cuanto mejor exprese su entusiasmo, por
ejemplo) más fácil sentirán los demás su misma pasión contagiosa. (Goleman, 2013).
Los individuos con esa capacidad son imanes emocionales: Los líderes con dominio de
la inteligencia emocional atraen a la gente competente, que se mueve por el placer de
trabajar en su presencia. A la inversa, los líderes que emiten el registro negativo (son
irritables, susceptibles, dominantes, fríos) repelen a la gente. Nadie quiere estar a las
órdenes de un cascarrabias. Las investigaciones lo han demostrado: a los jefes
optimistas y entusiastas se les da mejor conservar a sus trabajadores, en contraste con
los que se inclinan por estados de ánimo negativos (Goleman, 2013).

La Influencia de los estados de ánimo en los resultados.

Las emociones son sumamente intensas, pasajeras y en ocasiones perjudiciales para el

trabajo; los estados de ánimo suelen ser sentimientos menos intensos y más duraderos
que por lo general no interfieren en la actividad laboral. Y un episodio emocional tiene
con frecuencia su posterior estado de ánimo correspondiente; un flujo de sentimientos
continuo que persiste en todo grupo. Un estado de ánimo sereno puede ser de enorme
ayuda al afrontar una situación arriesgada, y un exceso de optimismo puede llevar a
pasar peligros por alto (Goleman, 2013).

Tanto el buen humor como el malo tienden a perpetuarse en parte porque tergiversan
las percepciones y los recuerdos: cuando la gente está animada, suele verle el lado
positivo de una situación y recuerda sus cosas buenas, pero cuando está descorazonada
se fija solo en lo negativo. Más allá de ese sesgo perceptual, el coctel de hormonas del
estrés segregadas cuando una persona está nerviosa puede llegar a tardar horas en
reabsorberse y desaparecer. Por eso la mala relación con el jefe puede dejar a una
persona cautiva de la angustia, con la cabeza intranquila y el cuerpo incapaz de
relajarse: “me puso tan nerviosa que anoche tarde horas en dormirme”. En
 consecuencia, preferimos de forma natural estar con personas positivas
emocionalmente, en parte porque nos hace sentir bien (Goleman, 2013).

Manejo de las emociones.

La Emoción es el “estado afectivo, una reacción subjetiva al ambiente, acompañada de

cambios orgánicos (fisiológicos y endócrinos) de origen innato, influida por la
experiencia y que tiene la función adaptativa. Se refieren a estados internos como el
deseo o la necesidad que dirige al organismo. Las categorías básicas de las emociones
son: miedo, sorpresa, aversión, ira, tristeza y alegría” (Psicoactiva, Diccionario de
psicología. Citado por Fienco Valencia & Itúrburo, 2012).

Todas las emociones son impulsos para actuar. Tipos de emociones para distintas clases
de respuestas (Goleman, 1995). De acuerdo con la teoría de James-Lange, sobre las
emociones, al percibir “un estímulo, se produce una respuesta o cambio corporal que a
su vez provoca la emoción; en cambio, según la teoría Cannon-Bard, tras la percepción
de un estímulo sobrevienen simultáneamente la emoción y la respuesta corporal”
(Enciclopedia de la psicología Océano, 2000: 163. Citado por Fienco Valencia &
Itúrburo, 2012). Las emociones más comunes que se desarrollan dentro del ambiente
laboral son:

 La Ira : la sangre fluye a las manos, es más fácil tomar un arma o golpear a un enemigo.

 El Miedo: la sangre va a los músculos esqueléticos grandes, resulta más fácil huir.

 La Felicidad: hay un momento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los

sentimientos negativos y favorece un aumento de energía disponible.
 El Amor: los sentimientos de ternura y satisfacción sexual dan lugar a un despertar
parasimpático (o respuesta de relajación) genera calma y satisfacción, facilitando la
cooperación.

 El levantar los ojos en expresión de sorpresa , permite un mayor alcance visual y que
llegue más luz a la retina; ofrece más información sobre el acontecimiento inesperado.
Figura 1.3 Manejo de las emociones (Fienco Valencia & Itúrburo, 2012)
Figura 1.3 Manejo de las emociones (Fienco Valencia & Itúrburo, 2012).
En la Ética de Nicodemo: “cualquiera puede ponerse furioso... eso es fácil. Pero, ponerse
furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el
motivo correcto, y de la forma correcta... Eso no es fácil” (Goleman, 1995: 13; 331-332). Un
pensamiento muy popular dice que quién se domina a sí mismo puede llegar a dominar el
mundo. La interrogante que surge entonces es cómo obtener el autodominio y superar los
sentimientos y emociones de infelicidad como (Fienco Valencia & Itúrburo, 2012):

• Ira: furia, resentimiento, cólera, indignación, aflicción, irritabilidad, hostilidad, entre

otros.

• Tristeza: melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento,

desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.

• Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela,

incertidumbre, miedo, terror; en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.

• Disgusto: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto,

repulsión.

• Vergüenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación,

arrepentimiento. Dichos sentimientos de infelicidad llevan al ser humano a crisis
emocional. Esos sentimientos pueden ser manejados con autocontrol, autorregulación,
aquel que dirige sus emociones puede: motivarse y persistir frente a decepciones;
controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los
trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas
(…) o cambiándolos por emociones positivas como:

• Amor: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, devoción, adoración.

• Placer: alegría, dicha, diversión, orgullo, gratificación, euforia, extravagancia,

éxtasis.

• Sorpresa: conmoción, asombro.

• Felicidad: estado de bienestar que demuestra satisfacción.

Así, se denota el valor importante que tiene lo emocional sobre lo intelectual. Su
preocupación no ha sido producto de la época actual sino de siglos anteriores, por ser
propio del ser humano. En una publicación realizada en el blog titulado Senior
Manager, publicación de Pedro Rojas denomina: “la felicidad en el trabajo es sinónimo
de productividad” y para ello, se plantea nueve razones por las cuales el empleado debe
sentirse a gusto en su lugar de trabajo, pues así sus acciones darán los mejores efectos
posibles (Fienco Valencia & Itúrburo, 2012):

• Un trabajador feliz, es un trabajador motivado y optimista.

• Un trabajador feliz desarrolla todo su talento y da mucho más de sí mismo.

• Un trabajador feliz se adapta mejor al equipo.

• Un trabajador feliz es mucho más creativo.

En una publicación realizada en el blog titulado Senior Manager, publicación de Pedro

Rojas denomina: “la felicidad en el trabajo es sinónimo de productividad” y para ello,
se plantea nueve razones por las cuales el empleado debe sentirse a gusto en su lugar
de trabajo, pues así sus acciones darán los mejores efectos posibles (Fienco Valencia
& Itúrburo, 2012).

Los investigadores del actual trabajo, apoyados en IE, afirman que además de la
parafernalia técnica-profesional, se debe aplicar en los procesos de selección,
capacitación, dirección y control de la gestión de operaciones, los componentes
principales de la IE, para equilibrar un trabajo que requiere de lógica, precisión y
proyección, con la atención a los aspectos emotivos del ser humano que alimenten el
desarrollo personal (Fienco Valencia & Itúrburo, 2012).
 ¿Qué es la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional: son habilidades de ser capaz de motivarse y persistir en

decepciones, controlar el impulso y demorar la gratificación, regular humor y evitar trastornos
disminuyen la capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar esperanzas. El Cl proporciona
pocos datos que expliquen el destino de las personas con las mismas posibilidades, estudios y
oportunidades. La inteligencia académica no ofrece ninguna preparación para los trastornos
que acarrea la vida. Hay muchos caminos para triunfar en la vida y muchas esferas en las que
otras aptitudes receben su recompensa; en la sociedad cada vez más basada en el conocimiento,
la habilidad técnica, es uno de esos caminos. Personas con habilidades emocionales bien
desarrolladas se sienten satisfechas y eficaces en su vida, y de dominar hábitos que interrumpan
su productividad. Una clase de inteligencia diferente El proyecto Spectrum reconoce que el
repertorio humano de habilidades va más allá de conocimientos escolares (lectura, escritura y
aritmética). La habilidad de la educación para el desarrollo del niño debería ser ayudarlo a
acceder al campo en donde se desarrollará plenamente y se sienta satisfecho y capaz (Goleman,
2013).

También es atribuida a la capacidad humana de comprender las emociones propias y las de los
demás. En su primera publicación, Goleman afirma: “la Inteligencia Emocional es el
desarrollo de la conciencia de uno mismo, el reconocimiento de la emoción mientras ocurre”
a la vez que invita a valorar su trascendencia en la vida de una persona, pues “la incapacidad
de advertir nuestros auténticos sentimientos nos deja a merced de ellos. Las personas que tienen
una mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos guían mejor su vida y tienen una noción
más segura de lo que sienten realmente con respecto a sus decisiones personales, desde casarse
hasta qué trabajo aceptar” (Cooper & Sawaf).

La inteligencia emocional incluye manifestaciones conductuales de los circuitos neurológicos

(dorsolateral, ventromedial, orbifrantal del córtex prefrontal) que unen las áreas límbicas de la
emoción” concentradas en la amígdala, el hipocampo y sus extensas conexiones a través del
cerebro, con áreas del córtex prefrontal. Para cuidar físicamente el cerebro es recomendable
ingerir proteínas, beber agua, consumir alimentos ricos en nutrientes, ingerir frutas, verduras;
alimentos como nueces, habas, semillas de girasol, potencian las conexiones neuronales,
favoreciendo la sinapsis. Asimismo, la realización de ejercicios físicos mentales fomenta el
desarrollo de la inteligencia. Por esto la inteligencia emocional es considerada un constructo
emergente para la investigación aplicada y posible Intervenciones, tanto en contextos escolares,
académicos y educativos, organizativos (Cooper & Sawaf).

Contextos, así como a nivel individual en términos de bienestar, satisfacción y vida de las
personas. Mientras que las variables psicológicas individuales más tradicionales como los
rasgos de personalidad son sustancialmente estables (Costa y McCrae, 1992), la inteligencia
emocional parece ser una variable que se puede aumentar a través de un entrenamiento
especialmente realizado (Di Fabio y Kenny, 2011; Mayer & Salovey, 1997).

Componentes de la inteligencia emocional.

WOOD, Robert y TOLLEY, Harry, en MIDE TU INTELIGENCIA EMOCIONAL,

postulan cinco componentes principales para definir el despliegue de la inteligencia
emocional dentro del trabajo:
Figura 1.4 Componentes de la inteligencia emocional (Fienco Valencia & Itúrburo,
2012).

Los estudios realizados con deportistas profesionales arrojan resultados parecidos:

independientemente de los éxitos o los fracasos de un equipo, sus miembros tienden a
sincronizar sus estados de ánimo a lo largo de días o semanas. No es que los líderes
tengan que ser demasiado simpáticos; el arte emocional del liderazgo implica insistir
en la realidad de las exigencias laborales sin contrariar excesivamente a los demás. Una
de las leyes más antiguas de la psicología dice que, por encima de un nivel moderado,
un aumento de la ansiedad y la preocupación limita la capacidad mental (Goleman,
2013).

La angustia no solo tiene esa consecuencia, sino que también perjudica a la inteligencia
emocional. Cuando una persona esta alterada presenta dificultad para entender bien las
emociones de los demás; es decir, se reduce la aptitud más elemental para la empatía y,
en consecuencia, merman las capacidades sociales (Goleman, 2013).
Buen humor, buen trabajo.

Cuando la gente está a gusto es cuando mejor trabaja. El buen humor favorece la
eficiencia mental y permite que la gente se más competente en la comprensión de
información y la aplicación de reglas a la toma de decisiones complejas, así como más
flexibles a la hora de pensar. Las investigaciones han demostrado que los estados de
ánimo positivos dan lugar a una percepción más favorable de los demás o de los hechos.
Eso contribuye a su vez, a que la gente se sienta más optimista sobre su capacidad para
alcanzar un objetivo, fomenta la creatividad y la capacidad de tomar decisiones, y
predispone a la gente a ayudar. Una broma en el tono adecuado, incrementa las
posibilidades de una concesión en una negociación. No es de extrañar que el sentido
del humor ocupe un lugar destacado entre las aptitudes de los líderes con inteligencia
emocional (Goleman, 2013).

El buen humor resulta de especial importancia en el caso de los equipos: la capacidad

de un líder para inducir un estado de ánimo entusiasta y cooperativo en un equipo puede
determinar su éxito. La mayoría de la gente tiene ya la idea de que si un trabajador está
de buen humor es más probable que haga un esfuerzo adicional para satisfacer al cliente
y con ello incremente los resultados, aunque en realidad existe un logaritmo que predice
esa relación: por cada uno por ciento de mejora del clima de servicio, aumenta en un
dos por ciento los ingresos. Por lo tanto, lo más recomendable es evitar a toda costa
que los conflictos emocionales de un grupo se lleven toda la atención y la energía de
las labores que comparten, lo que previene al grupo de que llegue a ponerse en peligro
el rendimiento del mismo (Goleman, 2013).

Si los resultados dependen del clima, ¿de qué depende éste?, aproximadamente entre el
cincuenta y el setenta por ciento de la percepción que tiene los empleados del clima de
su empresa puede achacarse a la actuación de una sola persona: el líder. Más que
cualquier otro individuo, el jefe crea las condiciones que determinan directamente la
capacidad para de sus subordinados para trabajar bien. Según el modelo de inteligencia
emocional de Goleman, la gestión de las relaciones quiere decir, en este nivel, que
 somos responsables de cómo determinamos los sentimientos de las personas con las
que interactuamos, la capacidad relacional tiene que ver con la gestión de los estados
cerebrales de los demás. Los estudios indican, que, para grupos de iguales, el emisor
suele ser el individuo más expresivo emocionalmente.

La fisiología de la compenetración.

Los estudios afirman que la fisiología de la compenetración o rapport, es un estado que

se caracteriza por estar compuesto por tres ingredientes:

 El primer ingrediente es la atención absoluta. Las dos personas tienen que estar
completamente pendientes la una de la otra y dejar a un lado las distracciones.

 El segundo ingrediente es la sincronización no verbal. Si dos individuos conectan bien

realmente y se observa esa interacción sin fijarse en lo que se dice (como quien ve una
película sin sonido), se apreciará que sus movimientos están casi coreografiados, como
si bailaran. El responsable de orquestar esa sinfonía es otro grupo de neuronas, llamadas
osciladores, que regulan nuestro movimiento con respecto a otro cuerpo (o a un objeto).

 El tercer ingrediente de la compenetración es la positividad. Es una especie de

microflujo, de subidón interpersonal; me imagino que un estudio revelaría actividad
cerebral en la zona prefrontal izquierda de ambas personas. En esos momentos de
química interpersonal, de conexión, es cuando salen mejor las cosas, con independencia
de los detalles de lo que estemos haciendo juntos. Este tipo de interacción es
denominado “Momento humano” ¿Cómo se consigue un momento humano en el
trabajo? Tenemos que dejar a un lado todo lo demás y prestar una atención
incondicional a la persona con la que estamos. Con eso se abre la puerta a la
compenetración, en la que el flujo emocional está en sincronía.
En esos instantes de química nos resulta agradable estar con la otra persona, que a su
vez siente lo mismo con respecto a nosotros (Goleman, Liderazgo, el poder de la
inteligencia emocional., 2013).

Áreas de la inteligencia emocional

De acuerdo con Zárate y Matviuk (2010), existe un consenso general en que la

inteligencia emocional es la habilidad de los individuos de lidiar con las emociones y
que incluye las siguientes cuatro áreas (Torres, 2012):

1. Valoración y expresión de las emociones propias. Esto hace referencia a la

capacidad que tienen las personas de entender sus emociones y expresarlas de manera
normal. El hecho de poseer esta capacidad, logra que las personas sientan y
concienticen sus emociones antes que los demás.

2. Valoración y reconocimiento de las emociones de los otros. Es la capacidad que

tienen las personas de identificar y percibir las emociones y sentimientos de los demás.
Adicionalmente es la capacidad de valorar las emociones de los demás.

3. Regulación de las propias emociones. Es la capacidad de regular sus propias

emociones; esto habilita a las personas a recuperarse más rápidamente de los momentos
emocionales difíciles.

4. Uso de las emociones para facilitar el desempeño. Es la habilidad de usar sus

propias emociones para automotivarse. Las personas que poseen esta habilidad
mantienen emociones positivas y son capaces de utilizar sus emociones para aumentar
su desempeño laboral.
Relación entre inteligencia emocional y liderazgo.

Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder

y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión
e influencia. De acuerdo con Anand y Udaya Suriyan (2010), la inteligencia emocional
de los ejecutivos tiene una relación con sus prácticas de liderazgo porque la inteligencia
emocional empodera a los líderes con la habilidad de intuir las necesidades de sus
seguidores y, además, les da herramientas para satisfacer estas necesidades. Sosik y
Megerian (1999) mencionan que la inteligencia emocional ha ganado popularidad como
una necesidad absoluta para lograr un liderazgo efectivo y predicen que son más
efectivos los líderes con una gran inteligencia emocional. Los estudios que relacionan
la inteligencia emocional con el liderazgo comenzaron hace relativamente poco tiempo
y sus resultados coinciden en que la inteligencia emocional es un requisito primordial
para ejercer un liderazgo efectivo (Coetzee & Schaap, 2004; Higgs & Aikkien, 2003;
Barbuto & Burbach, 2006 citado por Torres, 2012).

Al contrario de lo que generalmente se cree, las emociones no son en sí mismas ni

positivas ni negativas; más bien actúan como la más poderosa fuente de energía
humana, de autenticidad y empuje, y ofrecen un manantial de sabiduría intuitiva. En
efecto, las sensaciones nos suministran información vital y potencialmente provechosa.
Esta retroalimentación (del corazón, no de la cabeza) es lo que enciende el genio
creador, mantiene al individuo honrado consigo mismo, forma relaciones de confianza,
ofrece una brújula interna para la vida y la carrera, nos guía hacia posibilidades
inesperadas y aún puede salvarnos o salvar nuestra organización del desastre (Cooper
& Sawaf).

La constante búsqueda de mejoramiento por parte de las organizaciones, se basa

actualmente en la creación de espacios que permitan al empleado diversificar sus
habilidades y sus bases de información, mediante rotaciones estratégicas especialmente
entre áreas muy distintas en cuanto a tecnología o función, como I&D y mercadotecnia.
Esta rotación permite que los miembros de la organización entiendan su negocio desde
múltiples puntos de vista, haciendo que el conocimiento organizacional sea más fluido
y más fácil de poner en práctica (Nonaka & Takeuchi, 1999). Es por esto, que a un
número mayor de personas se les pide hoy servir como líderes en una u otra forma en
el lugar de trabajo y la se espera que estén a la altura de expectativas cada día más altas.

No es simplemente que esperemos de nuestros ejecutivos y gerentes que asuman la

responsabilidad por el éxito de nuestro grupo u organización y que compartan las
recompensas y utilidades equitativamente con todos los interesados. Insistimos también
en que muestren amplios conocimientos y pericia analítica en muchos campos distintos,
tales como finanzas, estadística, asignación de recursos, tecnología, sistemas de
información, desarrollo de productos, manufactura, prestación de servicios y marketing
(Cooper & Sawaf).

Dentro de las organizaciones también se exige competencia para escribir, hablar,

escuchar, negociar, formular estrategias y ejercer influencia. Más allá de esto, se espera
que los ejecutivos y gerentes demuestren casi todos los atributos conocidos o
sospechados del carácter del líder, incluyendo honradez, energía, confianza, integridad,
intuición, imaginación, elasticidad, propósito, dedicación, influencia, motivación,
sensibilidad, empatía, humor, coraje, conciencia y humildad. Encima de todo, queremos
que los líderes en todos los niveles de una organización sean nuestros mentores,
entrenadores, consejeros, aliados, guardianes y amigos, siempre alerta a las necesidades
de la empresa y a nuestros intereses personales (Cooper & Sawaf).

El modelo de los cuatro pilares.

El modelo de cuatro pilares consiste en un plan de trabajo para iniciar la discusión y el

desarrollo incremental de inteligencia emocional en el trabajo y en la vida: saca la
inteligencia emocional del campo del análisis psicológico y las teorías filosóficas y lo
coloca en el terreno del conocimiento directo, el estudio y la aplicación. Desde hace
años la vida organizacional y el liderazgo se han concentrado en análisis, poder externo
y racionalismo técnico, lo cual ha servido para opacar otras características humanas,
como emoción, intuición, espíritu y experiencia. Nuestras emociones, tanto como el
cuerpo y la mente, o aún más, contienen nuestra historia. Comprenden la conciencia de
quiénes somos y entran en nuestro sistema como energía. La energía, como es sabido,
no se puede crear ni destruir. Ella fluye (Cooper & Sawaf).

Esta energía es una fuente primaria de influencia y poder. No todas las formas son
físicas. Un pensamiento es una forma de energía; pero ¿de qué está formado? ¿Luz?
¿Electricidad? También las emociones se componen de energía que continuamente
fluye a través del individuo y afecta a todos los aspectos de su vida. Cuando uno
aumenta su inteligencia emocional, cambia la forma de esta energía, y esto cambia su
experiencia del trabajo, la vida y las relaciones. Careciendo de inteligencia emocional,
cuando se presentan tensiones el cerebro humano se pasa a piloto automático y tiende
a hacer más de lo mismo, sólo que más intensamente; lo cual es justamente lo que no
se debe hacer en el mundo de hoy (Cooper & Sawaf).

Los estudios revelan también que las emociones son una indispensable “energía
activadora” de los valores éticos, tales como confianza, integridad, empatía, flexibilidad
y credibilidad, y del capital social que representa la capacidad de crear y sostener
valiosas relaciones de negocios. En el centro de estas características hay algo que todo
gran líder tiene que tener: la capacidad de entusiasmar. Esto es parecido a lo que
generalmente se llama la capacidad de motivarse a sí mismo y a los demás (Cooper &
Sawaf).

PRIMER PILAR: EL CONOCIMIENTO EMOCIONAL (COOPER & SAWAF)

La Honestidad emocional.

“Ser honesto” no es un juego mental de poner buena cara a las cosas, de ser
políticamente correcto. Es prestar atención a lo que el corazón dice que es verdad. Ser
honesto emocionalmente requiere escuchar los sentimientos de la “verdad interna”, que
provienen en su mayor parte de la inteligencia emocional, vinculada con la intuición y
la conciencia, y reflexionar sobre ellos y actuar de conformidad. La verdad emocional
que uno siente se comunica por sí sola, en la mirada y en los gestos, en el tono de la
voz, más allá de las palabras. Los sentimientos nos hacen reales.
Encuestas a millares de ejecutivos, directivos y empresarios que han triunfado indican
que la mayor parte de ellos durante años han contado con las corazonadas y otras formas
de inteligencia emocional en todas sus decisiones y actuaciones importantes. Gran parte
de la sabiduría creativa de cada persona existe en el núcleo de la inteligencia emocional.
Ahí está para aprovecharla. Este tipo de intuición práctica es un sentimiento interno y
hay buenas pruebas de que lo que uno siente no está reñido con la perspicacia y el buen
juicio, sino que es indispensable para ambas cosas. Las emociones nos ofrecen una
lógica intuitiva, pre-reflexiva, que puede sacarse a la luz y hacerse explícita.

La intuición.

Las crisis a las que hacemos frente hoy, requieren un enfoque distinto de adquirir
conocimientos, más allá de la razón y de los cinco sentidos tradicionales. Para Para
Pitirim A. Sorokinhay, existen tres formas de verdad: sensorial, racional e intuitiva. La
más fundamental, esencial y profunda es la intuitiva. Muchos líderes de negocios
llaman a esto instinto o discernimiento. La intuición, dice Sorokin, es el fundamento
último de nuestra comprensión de la ética, del bien y de lo valioso de la vida. La
intuición construye sobre este fundamento de honestidad emocional. Requiere que uno
se diga a sí mismo la verdad sobre lo que está sintiendo. Sólo cuando pueda mantenerse
en contacto con esa fuente interior puede desarrollar una base de conocimiento más allá
de sus pensamientos.

Fuera de las muchas otras ventajas que tiene para los negocios, la intuición economiza
tiempo en muchas situaciones. Todas las experiencias que uno ha adquirido en la vida
y el trabajo no son hechos estériles arrumbados en anaqueles, sino memorias
emocionalmente cargadas que están guardadas en el cerebro. La suma total de tales
experiencias, la sabiduría de la vida, no se presenta como una lista limpia, corregida,
de “cosas importantes” sino como súbitas corazonadas.

Este sentido intuitivo aumenta dramáticamente la precisión y eficiencia del proceso

decisorio: primero pasa por la totalidad de los detalles y opera por debajo del nivel de
conciencia utilizando lo que podría llamarse el circuito de simulación vinculado al CE,
señala los resultados a que pueden llevar determinadas acciones y funciona como un
sistema automático de alarma (que lo lleva a uno a rechazar inmediatamente o a elegir
entre varias alternativas); o como un fanal de incentivo que lo conduce a uno a
resultados beneficiosos. La señal lo protege de pérdidas futuras y le permite elegir entre
menos. alternativas, agilizando y aclarando así el proceso decisorio. Después es cuando
el análisis costo beneficio. Y otros aspectos del razonamiento deductivo resultan
valiosos.

Energía emocional.

La idea común es que las emociones son algo que nos sucede. Esto no es cierto. Las
emociones son una fuente interna de energía, influencia e información. En sí mismas
no son ni buenas ni malas. Lo que vale es lo que hagamos con la información y la
energía que ellas producen. Aprender a distinguir sus sentimientos más hondos de otros
estímulos e informes que lo bombardean todo el día es un requisito fundamental de su
desarrollo personal como líder. Cuando uno tiene conciencia de sus estados
emocionales, gana una valiosa flexibilidad de respuesta.

Conviene prestar atención a dos palabras: energía y tensión, porque hay una situación
particular en la que no es conveniente fiarse de las corazonadas: cuando uno está tenso
o cansado por largas horas de trabajo. Por ejemplo, a medida que la fatiga y la rigidez
muscular aumentan, muchos se deprimen. A menos que uno aprenda a entender y guiar
eficazmente sus diarias pautas de energía y tensión, perderá capacidad de vigilancia.
Esto produce una declinación de su inteligencia, tanto intelectual como emotiva, y
puede sabotear relaciones estrechas. Hay pruebas de que cómo se sienta uno en su
trabajo y cuán abierto sea a tomar parte en el diálogo, a valorar a los demás, a compartir
ideas y aprovechar al máximo la colaboración informal creativa, depende cuán
eficazmente maneje la energía y la tensión. Sobre esto influye el espacio de trabajo, el
ambiente en que uno se encuentre.
Pausas estratégicas de 10 a 60 segundos.

Si se trabaja largo tiempo en tareas mentales, el tiempo de resolver problemas puede

aumentar hasta en 500 por ciento. Una pausa estratégica es una desconexión breve y
consciente del trabajo cada 20 ó 30 minutos para cambiar de foco mental, dirigir a otra
parte la mirada, aflojar el cuello y los hombros y gozar de unos momentos de
despreocupación creativa. Si no se hacen pausas planeadas, el cerebro se desconecta
por sí solo; hace lo que los fisiólogos llaman pausas espontáneas. Por pura fatiga nos
descuidamos, nos dormimos, o dejamos de poner atención en la tarea, o escuchamos a
otros.

Valuación del conocimiento emocional e intuición.

La consideración más práctica para ayudar a aumentar el poder intuitivo y contribuir a

más claras conexiones emocionales en uno mismo es aprender a reconocer los:

“Momentos de silencio”

Es difícil oír la voz interior cuando uno está hablando, y también los que lo rodean. En
muchos casos el ruidoso ambiente de alta tecnología nos bombardea con estímulos y
nos perdemos la sabiduría intuitiva creadora que, como lo han demostrado los
neurólogos, puede comunicarse en un instante en virtud de emociones que activan la
intuición y las facultades de razonamiento. Uno puede escuchar conscientemente sus
instintos entrañables y hacer preguntas internas para agudizar su intuición, por ejemplo,
cuando hace una pausa más larga que de costumbre en el diálogo, o durante un trayecto
relativamente silencioso del camino al trabajo. Experimente con una pausa en la
conversación unos pocos momentos extra de silencio después de hablar. Es una
herramienta notable de comunicación. Proyecta un fuerte sentido de confianza y sirve
para lograr más información y franqueza de los demás.

Uno puede escuchar conscientemente sus instintos entrañables y hacer preguntas

internas para agudizar su intuición, por ejemplo, cuando hace una pausa más larga que
de costumbre en el diálogo, o durante un trayecto relativamente silencioso del camino
al trabajo. Experimente con una pausa en la conversación unos pocos momentos extra
de silencio después de hablar. Es una herramienta notable de comunicación. Proyecta
un fuerte sentido de confianza y sirve para lograr más información y franqueza de los
demás.

Respetar el lenguaje de la intuición.

Muchos descartan la intuición porque rara vez nos habla en oraciones completas. Es
cierto que la intuición puede ser nebulosa, pero habitúese a reconocerlo y preste mayor
atención a la información de fondo que le proporciona.

Suspender la voz del juicio.

La intuición agrega al buen juicio, no lo reemplaza. Pero como dice el prof. Michael
Ray, de Stanford, si permitimos que “la voz del juicio intervenga demasiado temprano,
borra casi toda percepción intuitiva”. El punto es que la mente analítica, lógica, insiste
en decirle que es una tontería prestar atención a impresiones de cosas que los “hechos”
no pueden revelar. Su crítico mental susurra acaso: “Esto no tiene sentido” o “Es sólo
su imaginación”, o “Eso no puede ser cierto”. No cierre los oídos a estos mensajes.
Reconózcalos y anote todas las impresiones para futura consideración. Luego siga
adelante. Para juzgar espere hasta que haya sentido todo el peso de sus corazonadas.

Hacer preguntas claras.

Hay un viejo dicho que pregunta bien plantada es pregunta medio contestada. Por lo
tanto, sea lo más preciso posible.

Ampliar la empatía.
Cuando uno no está en contacto con sus propios sentimientos tampoco podrá entender
los ajenos porque no domina el lenguaje emocional. Pero mejorando la conciencia de
uno mismo, sí lo entenderá, aun cuando la otra persona no le diga que está sintiendo.
 Esta es una de las razones por las que este pilar empiece con honestidad emocional y
retroinformación emocional.

Disciplina.
En este primer pilar de Coeficiente Emocional (CE), cada una de las cuatro
competencias – honestidad emocional, energía, retroalimentación y conexión/intuición
– contribuye al conocimiento emocional y crea un espacio interior de confianza. Esto
genera un mayor sentido de autoeficacia, de poder personal, que incluye nueva
conciencia, guía y respeto de sí mismo, responsabilidad y conexión. Estas son algunas
de las cualidades claves que aumentan la capacidad de acometer difíciles tareas como
retos que se deben superar, más bien que como amenazas que se deban evitar. Para
llevar a cabo eficazmente a la práctica el conocimiento emocional, se requiere
disciplina.

SEGUNDO PILAR: APTITUD EMOCIONAL (COOPER & SAWAF)

Ser claros y llevarse bien crea inspiración para uno mismo y para los demás, inclusive
autenticidad, elasticidad y relaciones de confianza. Así como la aptitud física crea fuerza,
resistencia y flexibilidad en el cuerpo, la aptitud emocional crea las correspondientes
cualidades en el corazón y le permite a uno poner en práctica las destrezas del conocimiento
emocional, desarrollando mayor autenticidad y credibilidad. Éstas a su vez lo capacitan para
ampliar su círculo de confianza o “radio de confianza”, que ha sido positivamente
correlacionado con rentabilidad y éxito. También es por medio de la aptitud emocional como
uno se inspira para ampliar sus capacidades, y cuando se cometen errores, para perdonarse más
fácilmente a sí mismo y a los demás.

La aptitud emocional fomenta entusiasmo, elasticidad, y una “dureza” altamente constructiva

para hacer frente a los retos y cambios, y esto contribuye a lo que se conoce como “fortaleza”,
su adaptabilidad emocional y mental en el manejo de presiones y problemas en una forma más
abierta y honesta. Por medio de la aptitud emocional empezamos a iluminar nuestros valores
básicos y carácter personal y los sentimientos que les dan vida y los impulsan.
Tomar en serio la indagación y el diálogo.

“Lo que falta en todo esto es el hecho de que escuchar es una cuestión de prestar

genuina atención con los ojos abiertos para ver, la mente abierta para aprender, el

corazón abierto para sentir. Así es como mostramos fundamental respeto por nuestro

interlocutor y por el diálogo mismo. Puede ser el paso más eficaz que un directivo

puede dar para aumentar la productividad y la innovación.”

Ya sea para dirigir o para triunfar, la vida exige que nos esforcemos por aprender y
llegar a entender lo que otros sienten y percibe, bajo la superficie, en el fondo de las
palabras. En muchos programas se enseña que la “escucha activa” es la clave para ganar
amigos e influir sobre las personas.

El valor de hablar es, en efecto, señal distintiva del líder, y siempre ha inspirado un
temor reverente. Algunos políticos y empresarios pueden fingirlo, y aun salirse con la
suya para ganar elecciones o conservar su puesto; pero los hombres y mujeres que
poseen presencia auténtica no fingen. Están tan cómodos guardando silencio como
hablando, y cuando hablan tienen algo que valga la pena decir y lo dicen con una voz
que les sale de adentro. En su tono y presencia discernimos su resonancia emocional
distintiva que representa su mundo interior y sus convicciones. Sin explicación, pero
en una fracción de segundo, por el sonido, la voz humana nos dice quién está hablando,
y en los negocios quién está hondamente dedicado al trabajo de la organización y quién
sólo está fingiendo.
El valor de perdonarse a uno mismo y a los demás.

Muchos se aferran tercamente a sus resentimientos, no porque sean malos o

indiferentes, sino porque no saben perdonar. Cuanto más nos interesemos por otros,

tanto más penoso y debilitante es no perdonar. Una causa común del temor y la

resultante renuencia a entrar en franco diálogo, es persistir uno en rencor y

resentimiento por ofensas pasadas.

Es importante entender que perdonar es una cosa que uno hace para liberarse del

resentimiento, del enfado, hasta del odio. Perdonar es liberar la energía atrapada que

puede destinarse a mejor uso. Otra manera de ayudarse a sí mismo y a otros a ir más

allá de la resistencia y el miedo es mediante sentimientos de gratitud. Los líderes

excepcionales dirigen con agradecimiento, se detienen a expresarlo porque han

descubierto que esto es una manera esencial de mejorar la vida organizacional, y saben

que el agradecimiento se les devolverá con creces.

Superando la infidelidad

Está muy bien trabajar para aumentar uno su credibilidad, y forjar relaciones basadas

en la confianza; pero ¿qué pasa cuando las personas son infieles a la confianza que se

deposita en ellas? Todos nos hemos sentido traicionados y muchos nos hemos sentido

tan heridos por la experiencia que decimos: “Jamás volveré a confiar en nadie”. Su

aptitud emocional depende en parte de encontrar maneras eficientes de reponerse de

tales experiencias, construir nuevas líneas de confianza. En muchas organizaciones la

gente está mirando por encima del hombro, sintiéndose más vulnerable que nunca, no
confiando, sin sobresalir sino simplemente tratando de protegerse y conservar su

empleo.

Aun cuando no haya una atmosfera de confianza en su compañía, a nivel individual uno

puede empezar a formar su elasticidad emocional siendo directo y franco con relación

a sus equivocaciones (lo cual aumenta su credibilidad), sosteniendo su palabra y

aceptando que los tiempos de infidelidad son una parte de formar confianza perdurable,

tanto como la duda es la parte de la fe.

El punto es continuar en movimiento, extender la confianza a otros en una nueva

dirección y buscar la confianza de ellos a cambio. Confianza y credibilidad tienen que

crearse y sostenerse con la demostración permanente de nuestras acciones. Una por una.

Ésta ha sido la única manera en que algunas personas han sobrevivido como líderes y

han llegado a contarse entre los hombres y mujeres más admirados de la historia.

“Puede que usted sufra una decepción si confía demasiado, pero vivirá atormentado si
no confía lo suficiente”.
-Frank Crane (Historiador y sociólogo).

El entusiasmo.

Entusiasmo es una rara cualidad cuyas realizaciones todos admiramos. Adaptabilidad

viene a ser el grado en que podamos mantener nuestro entusiasmo. Es también cómo

seguimos con la corriente de circunstancias cambiantes, reglas, reglamentos y

necesidades. Hay muchas situaciones en que no podemos controlar lo que ocurre, pero

siempre podemos modificar nuestro modo de reaccionar a ellas. Esto es adaptabilidad,

que a su vez estimula elasticidad.

 “Sólo los que se atreven a fracasar en grande pueden realizar en grande.”

- John F. Kennedy.

TERCER PILAR: PROFUNDIDAD EMOCIONAL (COOPER & SAWAF)

Crea carácter e influencia, y aviva su potencial, integridad y propósito. Cuando vivimos en un

nivel emocionalmente superficial, las cosas pueden parecer relativamente fáciles y
confortables, pero no hay una base sólida en que apoyarse. Acabamos por sentirnos vacíos y
perdidos. La inteligencia emocional no puede expandirse sin profundidad emocional, tercer
pilar del CE. Cuando uno vive desde el fondo de su corazón, cumple lo que dice, escucha la
voz de la conciencia, y no vacila en adoptar una posición. Su voz tiene el timbre de la verdad
y es escuchada. Por la profundidad emocional descubrimos el potencial que define nuestro
destino y nos conduce a la realización de nuestro propósito en la vida.

Como dijo Emerson: “El carácter es más que intelecto”. Más tarde o más temprano, todo líder
se detiene a preguntarse a qué amplitud, profundidad y altura pueden llegar el corazón, la mente
y el alma humanas, para parafrasear las elocuentes palabras de Elizabeth Barret Browning. Se
puede decir que los dos primeros pilares del CE tratan de la amplitud emocional y el cuarto se
referirá a la altura; pero este tercer pilar se destina a la exploración bajo la superficie de lo que
uno es y lo que puede llegar a ser.

Identificar nuestro potencial único.

Todos quisiéramos dedicar nuestra vida a las cosas que son importantes, que son profundas.
Esto requiere en primer término llegar a conocer nuestros talentos y ponerlos al servicio de
nuestra vocación. Es lo que algunos líderes y en particular Joseph W. Gauld, autor del Carácter
First, denominan potencial único. Esto es algo que rara vez se reconoce o explora activamente
en los negocios. Lo más común es que se pase totalmente por alto.
En muchas organizaciones hay una regla no escrita: tratemos de corregir lo que anda mal, y
dejemos que nuestras capacidades se encarguen de sí mismas. La teoría es que, si uno trabaja
para corregir las debilidades de un individuo o equipo, el individuo o el equipo se harán más
fuertes. Esto es como suponer que, si usted escribe un ensayo sin errores tipográficos ni
gramaticales, automáticamente será una gran pieza literaria. No es así. Análogamente, éxito no
es lo contrario de fracaso. No todos pueden realizar lo que se proponen. Naturalmente, es muy
bueno aspirar, pero, como nos lo han mostrado varios líderes, la aspiración tiene que vincularse
directamente con el potencial único y propósito de uno. Sólo entonces puede uno levantarse
para hacer frente a los retos del éxito, pase lo que pase. Naturalmente, uno debe tener
conciencia de sus lados flacos, pero principalmente para reconocerlos y manejarlos, no porque
podamos necesariamente corregirlos.

Abraham Maslow nos recuerda que muchos “tendemos a evadir el desarrollo personal porque
nos puede producir cierto temor. Así encontramos otro tipo de resistencia, que es la negación
de nuestras mejores cualidades, nuestros talentos, nuestros mejores impulsos, nuestras más
altas potencialidades, nuestra creatividad”. La manera de ir más allá de tal resistencia es
desarrollar nuestra inteligencia emocional y valorar y aplicar nuestras capacidades y talentos
mejorando al mismo tiempo nuestra habilidad para manejar nuestros lados flacos.

“Nunca es demasiado tarde para ser uno lo que habría podido ser”

- George Eliot (Mary Ann Evans); 1819-1880.

Propósito como brújula interna.

Propósito es más que una buena idea; es un camino emocional en el trabajo y la vida, que ofrece
orientación y dirección. Es la conciencia y guía que lo define a uno por lo que es y lo que más
le interesa, más bien que por donde se encuentra en el momento. Con esta vocación y propósito,
para decirlo con palabras de Mary Catherine Bateson, es “como uno compone la vida”.
Propósito no es estrategia o meta, aun cuando atrae poderosamente estrategias y metas; es el
fin fundamental de la existencia de una persona y de su organización.

Un propósito, en el sentido más alto, es aquello a lo cual usted y las personas de su equipo o
de su compañía, quieren contribuir. El propósito principal del trabajo es crear una empresa de
su propia elección y en la cual uno cree. Como dice Kenichi Ohmae, estratega japonés de
negocios: “Las estrategias de éxito no son el resultado de un análisis riguroso sino de un
proceso que es creativo e intuitivo, más bien que racional”. Y de ahí debemos “crear constancia
de propósito”, según recomendaba W. Edwards Deming en el primero de sus catorce puntos
de transformación personal y corporativa. Él se contaba entre los que comprendieron que sólo
identificando su vocación única como individuo y empresa uno puede descubrir su propósito.
Sólo cuando nos dedicamos de todo corazón a ese propósito y lo conformamos con nuestro
trabajo diario podemos crecer y tener éxito.

Entre las muchas maneras tradicionales de formar carácter y liderazgo, la más profunda de
todas es la formación de un propósito, de encontrar su verdadero centro en el trabajo y en la
vida. Esto requiere muchísima dedicación y reflexión, pero se puede encontrar. Así pues,
propósito es algo por lo cual siempre se trabaja aun cuando nunca se alcanza. Mientras no
reconozcamos y vivamos de acuerdo con nuestro potencial único y propósito, la vida puede
parecer un rompecabezas al cual le falta una pieza. Le falta la “profunda alegría” y razón de
ser. Trabajamos y dormimos, ganamos dinero y lo gastamos, experimentamos nuestra cuota de
placeres y dificultades, y hasta podemos ser muy diestros para manejar proyectos y hacer que
trabajamos, pero llevamos un vacío por dentro y hay un vacío en nuestras organizaciones.

Valor y Compromiso emocional.

Una vez que usted ha aclarado el potencial y la dirección de su vida y su trabajo, el reto que se
le presenta es ponerlos en práctica y concertar su esfuerzo diario con la aguja de su brújula
interna. Esto requiere compromiso y valor, evocados y guiados por la voz de la conciencia y
respaldados por la responsabilidad. Estas son características de la profundidad emocional que
constituyen los temas centrales del capítulo siguiente. El compromiso emocional es no sólo un
barómetro de iniciativa personal, responsabilidad y contratación acertada; es también una de
las fuerzas subyacentes que nos ayudan en tiempos difíciles.

Cualquiera que sea el fin que uno persiga, y cualesquiera sus aptitudes, sin una fuerte
motivación para llevarlos a la práctica, es decir, sin compromiso emocional, no se llega muy
lejos. “Nada grande en este mundo se ha alcanzado jamás sin pasión” dijo el filósofo alemán
G.W.F. Hegel. Los ejecutivos y los líderes saben que la motivación es más vital que las
destrezas intelectuales. Al fin y al cabo, lo que nos mueve es el corazón, no la cabeza. Ese
compromiso y ese ingenio son elementos esenciales de profundidad emocional. Yo creo que
inspiran o contribuyen a activar lo que el psicólogo de Yale, Robert Sternberg, denomina
inteligencia práctica: la capacidad de traducir esperanza o teoría en acción, e ideas abstractas
en realizaciones prácticas. Inspiran igualmente la resolución de acometer la dura y peligrosa
tarea de dirigirnos y dirigir a los demás en tiempos difíciles, de entrar en territorios
inexplorados y aprender cuándo proseguir la acción

Valor es la voluntad de asumir una posición, levantar la voz, afrontar el dolor y el rechazo,
actuar con dignidad bajo presión, sostener sus principios contra la oposición y el temor. Es
también arriesgarse a fracasar, cometer errores y confesarlos, pedir ayuda reconociendo que
uno no lo sabe todo y está dispuesto a aprender.

Responsabilizarse por dar lo mejor de sí.

Una de las maneras más sencillas y eficaces que conozco de educar o fortalecer nuestro sentido
de responsabilidad es hacer promesas y cumplirlas; aprender qué somos capaces de hacer con
nuestro potencial único, y qué pueden hacer los demás con el suyo; y luego decir a qué nos
comprometemos y comprometernos con lo que decimos. Así nos mantenemos conscientes de
cuán profundo es nuestro compromiso emocional permanente y el de los demás. Si vemos que
nos estamos descaminando, o simplemente haciendo que hacemos, paramos para considerar
dónde estamos. El lado oscuro del compromiso es ciega perseverancia y martirio. Pero si
actuamos de propósito y en concordancia con nuestro potencial único, encontramos que está
bien renovar rompiendo con las diarias rutinas, superándonos, aceptando el reto de crecer y
sobresalir, generando así aprendizaje transformador – no simple repetición de viejos hábitos
sino cambio efectivo de quién es uno al crear el futuro.

Este empuje emocional de nada a todo, de intermitente a continuo, determina en gran manera
el grado de nuestra conformidad con nuestro potencial único y propósito. Nos llama a mantener
el rumbo con valor y firmeza. Esto a su vez nos despierta el sentido de responsabilidad: estamos
dispuestos a ser francos con nosotros mismos acerca de dónde estamos, y a ser comprensivos
con los demás y esperar también de ellos lo mejor que puedan dar de sí. Esto no significa
decirles lo que deben hacer, cosa que todos rechazamos. Significa interesarnos lo suficiente
para entenderlos mejor y compartir con ellos nuestra experiencia de luchar, buscar,
comprometerse, caer y volver a subir.

Trabajar con la conciencia activa.

Responsabilidad es una llamada de su conciencia que se puede considerar básicamente como

la voz profunda de su intuición. Sus frecuentes incitaciones se sienten, ya como estímulos
internos, ya como aguijonazos o punzadas, o par algunas personas como “la voz de Dios en el
oído”. Con las corazonadas e intuiciones la conciencia nos manda atender a nuestro potencial
único y mantenernos fieles a nuestro propósito e integridad. La conciencia se entrena mediante
reflexión personal y exploración de la profundidad emocional. Pero sin compromiso con la
honradez emocional, lo que algunos “oyen” en la cabeza no es otra cosa que racionalización.

La conciencia trabaja mejor cuando está respaldada por un sentido de fe, valor y
responsabilidad. Cuando uno fracasa y cae o comete un error, la conciencia lo llama a
levantarse otra vez, hacerle frente y preguntarse: “¿Qué puedo aprender de esto?” En las
cuestiones importantes, para obtener una solución escuche a su conciencia, no sólo a la mente
racionalizadora. De propósito, conciencia y compromiso emocional surge en forma natural un
sentido de integridad. Esta es una cualidad de la profundidad emocional que sirve como
coronamiento del carácter y es esencial para el respeto de sí mismo y credibilidad en los
negocios, en la profesión, y en la vida.
¿Qué es la integridad?

Casi todos los gerentes intentan comportarse con integridad, pero en la práctica se les dificulta
aplicar efectivamente un sentido general de integridad en sus actos e interacciones, que no esté
demasiado limitado por su propia percepción de lo que significa dirigirse con integridad hacia
las demás personas. Algunos suponen que integridad es lo mismo que ciega lealtad y discreción
o guardar los secretos. Unos piensan que se necesita una rígida conformidad, aun con una causa
falsa o perjudicial. Otros creen que no es otra cosa que honradez, o no decir mentiras. Ninguna
de estas ideas da en el blanco. En su esencia, integridad en los negocios significa aceptar plena
responsabilidad, comunicarse clara y abiertamente, cumplir lo que se promete, evitar agentes
ocultas y tener el valor de dirigirse a sí mismos y dirigir su grupo o su empresa con honor, lo
cual implica conocerse a sí mismo y ser fiel a sus principios no sólo en la mente sino de
corazón.

Según David Kolb, presidente del departamento de comportamiento organizacional de Case

Western University, integridad es un concepto que describe la más alta forma de inteligencia
humana. Sostiene que es una sofisticada conciencia integradora y un estado profundo de
procesar experiencia en formas que comprenden creatividad, valores, capacidades intuitivas y
emocionales, lo mismo que facultades racionales y analíticas. La integridad puede verse como
una expansión de la honestidad emocional. Revela un proceso unificador. Funciona. No es sólo
una buena idea, es un obligante sentimiento íntimo basado en nuestros propios principios, más
bien que un rígido código de conducta. A menudo se afirma que las emociones no implican
juicio, pero yo me cuento entre los que creen, por el contrario, que las emociones y las pasiones
son en sí mismas juicios intuitivos del tipo más importante, y de los cuales nace y se nutre
nuestra integridad. Haciendo eco a eso, el filósofo Robert Soloman insiste en que nuestras
emociones son juicios constitutivos de acuerdo con los cuales se da forma y estructura a
nuestra realidad e integridad.

Para Stephen L. Carter, profesor de Derecho en la Universidad de Yale, la integridad requiere

tres elementos centrales:

1. Discernir lo que es correcto de lo que es incorrecto.

2. Actuar de acuerdo con ese discernimiento, aun a costa personal.

3. Decir claramente que uno actúa según su leal saber y entender de lo que es correcto y lo que
es incorrecto.

En la práctica una cosa es hablar de integridad, pero ponerla en práctica requiere una fina
percepción, intuición y conciencia, con el respaldo de continua reflexión. El Profesor William
Torbet, de Boston Collage, sostiene que el secreto de la eficiencia es crear integridad mediante
la observación de la falta de integridad de uno. La integridad no es una característica de la
personalidad, sino del carácter. Es fuerte e intencional. Es profunda y reflexiva.

La esfera de influencia resonante de la inteligencia emocional.

La inteligencia emocional ejerce mejor su influencia sin manipulación ni autoridad. Pocos

gerentes negarían que la competencia se está intensificando en todo el mundo; pero los medios
tradicionales de competir se están reemplazando por competencia mediante influencia. Sólo
podemos crear el futuro si nosotros mismos crecemos mediante comprensión de los principios
del cambio y la influencia sin autoridad. Cada uno da forma a una parte de ese futuro, pero no
podemos controlarlo: es inherentemente incontrolable, en parte misterio y magia, en parte
evolución y redes de relaciones. Los grandes líderes dan voz a los anhelos y las necesidades
hondamente sentidas de otros. Establecen conexiones por medio de resonancia y crean
comunidades de visión, práctica e influencia compartidas. Cuentan historias que captan
aspiraciones y ganan los corazones.

Los expertos afirman que cuando trabajamos con un propósito y a conciencia, tengamos éxito
o no, ejercemos una influencia significativa; es decir que aun cuando una iniciativa termine en
fracaso, nuestros mejores esfuerzos crean otra dimensión de influencia, algo que los que nos
rodean pueden percibir y valorar. Todo sentimiento y pensamiento influye en nuestro ser e
irradia a los demás. Esto es resonancia. Entenderla y responsabilizarse por ella es una clave de
la profundidad emocional.
No hay manera de ser un líder eficaz o un profesional de éxito sin una clara comprensión de la
compleja red de personas que lo rodean a uno, los talentos, los verdaderos intereses de cada
uno, las diversas perspectivas de individuos y grupos, cómo ven el mundo, qué los hace sentirse
apreciados y qué evoca su espíritu creativo y de colaboración. Una fuente de influencia
permanente son nuestras historias personales; las historias de quiénes somos, qué
representamos y qué llegaremos a ser. Una vez contadas y oídas, éstas resuenan dentro de
nosotros, nos tocan el corazón, nos cambian. Toda esa información, mucha de ella vinculada
con la inteligencia emocional, es vital para una eficiente toma de decisiones.

En virtud del principio de resonancia, las emociones de una persona no sólo son sentidas sino
también captadas por otras. Por ejemplo, si se le acerca un individuo con ánimo abatido, usted
súbitamente también se siento deprimido; pero si el otro viene entusiasta y vibrante, usted se
contagia de ese estado emocional. Esto subraya que uno de los fundamentos de la inteligencia
emocional es manejar su nivel de energía: cuando uno está tenso y cansado, los problemas y
obstáculos le parecen más grandes de lo que son, y además uno es más susceptible de ser
“infectado” por la depresión anímica de otros. Por el contrario, si renueva sus energías y logra
mantenerse tranquilo y alerta, este estado emocional le comunica “inmunidad” natural y puede
también contribuir a que los demás se sientan menos agitados y mejore su estado de ánimo.

No se puede negar que todos tenemos nuestros días en que estamos alicaídos. Las razones no
faltan, y no hay remedios rápidos. ¿Qué es lo más realista que se puede hacer en tales casos?
He aquí algunas consideraciones:

 Reconocer y respetar la distancia emocional: No apropiarse del desánimo de otro.

 Hablar por experiencia propia: sin sermonear ni aconsejar.
 Si el zapato le viene, póngaselo: si no, deséchelo.
 No deje que un problema se agrande: en nombre de la “honestidad emocional”.
 Continúe renovándose.
 La equidad.

Para tener larga vida una república tiene que vencer la envidia y el resentimiento. La mejor
manera de hacerlo es generar crecimiento económico con diversas industrias, iniciativas y
canales de oportunidad, de modo que toda familia tenga la oportunidad real de mejorar de
condición. Esta esperanza realista de un futuro mejor es indispensable para todos los miembros
de la sociedad. Sólo entonces la gente puede sentir en su corazón que el trabajo, la confianza,
la fe, la buena voluntad, la creatividad y la perseverancia traen su recompensa. En cualquier
organización surgen de tiempo en tiempo cuestiones de equidad. Si no se reconocen y se
resuelven, disipan la energía del grupo. Muchos aspectos de la equidad giran en torno del factor
equidad, sistema de equilibrio oculto que guía e influye en lo que la gente contribuye a
cualquier relación. Estos son algunos de los descubrimientos que se han hecho sobre dicho
factor.

No obstante, todo lo que se dice en contrario, un principio básico en las relaciones de trabajo
es que el individuo da para recibir. Esto no arguye codicia ni egoísmo sino sólo una
inconsciente expectativa de equidad y equilibrio. La frase “Después de todo lo que yo he hecho
por ustedes…” es una simple expresión de sentimiento interno de que lo que uno ha dado no
es igual a lo que ha recibido en cambio. A menudo lo que más cuenta no es nuestra intención
o esfuerzo, o el tiempo que hayamos contribuido a una relación, sino la percepción que la otra
persona tiene de estas cosas.

La organización como comunidad.

Más allá de la equidad, hay otra dimensión de la influencia: la comunidad de la cual formamos
parte. En épocas anteriores ésta era el pueblo o el vecindario en que vivíamos; pero hoy para
muchos el lugar donde trabajamos constituye nuestra principal comunidad. Es allí donde
buscamos respuesta a los problemas de la vida; es allí donde hacemos amistades, donde
esperamos ser apreciados y pertenecer, y donde podemos contribuir a la sociedad. Es también
el principal lugar donde aprendemos a crecer y donde descubrimos el significado de nuestra
vida. En su esencia, una organización puede verse como el reflejo de las creencias, principios,
ideas, esfuerzos, sentimientos y conducta de las personas que la integran. Nadie negará que el
ascenso hasta la cumbre es largo y penoso. La gente se cansa, se distrae, se descorazona, siente
la tentación de darse por vencida. El deber del líder es infundir ánimo a sus seguidores para
seguir adelante, guiar de acuerdo con las hondas corrientes de propósito y visión. Esto no
sucede sin ejemplo.

“El ser humano es parte de un todo que llamamos el universo. Se siente a sí mismo, sus ideas
y sentimientos, como algo separado del resto, sumergido en una especie de ilusión óptica de
su conciencia. Esta ilusión es como una impresión que nos limita a nuestros deseos personales
y a querer sólo a unas pocas personas íntimas. Nuestra tarea debe ser liberarnos de esa
prisión, ampliando nuestro círculo de afectos para abarcar a todas las criaturas vivas y toda
la hermosura de la naturaleza.”

- Albert Einstein.

CUARTO PILAR: ALQUIMIA EMOCIONAL. (COOPER & SAWAF)

“Presentir oportunidades” y crear el futuro produce confluencia – incluso innovación intuitiva,

transformación situacional e inteligencia fluida. El filósofo francés Jean-Paul Sastre escribió
que las emociones son el origen de “transformaciones mágicas del mundo”. En este cuarto
pilar iniciamos una discusión exploratoria de la forma en que pueden verificarse tales
transformaciones en el trabajo y en la vida. Por alquimia entendemos “cualquier facultad o
proceso de transmutar una sustancia común que se considere de poco valor, en otra cosa de
gran valor.” En virtud de una mayor concientización y aplicación intuitiva de inteligencia
emocional, nos convertimos de hecho en alquimistas.

Aprendemos a reconocer y dirigir las frecuencias emocionales o resonancias que sentimos en

nosotros mismos o en los demás, en vez de rechazarlas automáticamente. Aprendemos a aplicar
nuestras corazonadas, entusiasmos, descontento y otras energías emocionales como
catalizadoras del cambio y crecimiento, o como antídotos contra la rigidez y el estancamiento
personales o de nuestras organizaciones. Es aquí donde empezamos a experimentar uno de los
resultados claves de la alquimia emocional: la confluencia, que es la reunión de intuiciones y
talentos dispares, propósitos y competencias, personas y posibilidades, en un todo unificado.

En este último pilar del CE, siguiendo nuestra exploración de la vida y el trabajo, introducimos
algunas de las maneras útiles en que la inteligencia emocional nos capacita para fluir con los
retos, transformar situaciones difíciles, sentir oportunidades, explorar territorios desconocidos,
cambiar las reglas y crear el futuro. Seguimos reuniendo los hilos de la inteligencia emocional
en formas que adelanten nuestra vida y trabajo, nuestro propósito y relaciones, nuestro
aprendizaje y legado.

El flujo intuitivo.

Los líderes se refieren a la intuición de distintas maneras: como su modo interior de conocer;
su sexto sentido; una corazonada; su ser profundo o su instinto; mientras que otros hablan de
guía interna. El diccionario la define como la “facultad de comprender las cosas
instantáneamente, sin razonamiento”. Como se observó en el capítulo 4, es una de las
cualidades más apetecibles en un empresario o un líder. Se relaciona íntimamente con la
inteligencia emocional y va más allá. Nos mueve, y en un nivel avanzado aprendemos a entrar
en un estado de flujo intuitivo a voluntad, no por casualidad. Nos ayuda a escuchar el corazón
para distinguir oportunidad de vulnerabilidad, verdad de política, profundidad de movimiento.
Intuición es una dimensión superior de la inteligencia emocional.

A lo largo de la historia, muchos de los grandes científicos, filósofos, músicos, artistas,

empresarios y líderes, incluso individuos como Einstein, Churchill, Gandhi, Elanor Roosevelt,
Rachel Carson, Beethoven y Mozart, han reconocido que debieron sus mayores realizaciones
a la intuición. Ya no es ésta un privilegio de unos pocos; hoy se reconoce como una habilidad
humana natural y una dimensión clave del proceso creativo, la solución de problemas y la toma
de decisiones.
Una de las cosas que se deben recordar es que en la mayoría de los casos uno no necesita más
intuición, sino mejor intuición. A ésta hay que cultivarla y observarla, cuestionarla, extenderla
y respetarla. No hay un “tiempo perfecto” para aplicarla, así que no espere; empiece en el punto
donde se encuentre y siga adelante. Kabir dice: “Dondequiera que usted está, ese es el lugar
de entrada”. Los investigadores encuentran que esto no es sólo cierto, sino que nos economiza
mucho tiempo en el trabajo y la vida. He aquí algunas maneras documentadas de facilitar la
entrada al flujo intuitivo:

 Sumérjase en la experiencia con los sentidos sintonizados. Un estado mental y

emocional muy atento es indispensable para el flujo intuitivo.

 Estire sus capacidades. La entrada en estado de flujo ocurre cuando uno se dedica a
tareas que está aprendiendo a dominar, y luego aumenta el reto de manera que exija
más de sus capacidades.

 Permanezca abierto a todas las posibilidades y no tenga miedo. No se preocupe porque

sus impresiones sean correctas o no. Recuerde que el flujo intuitivo es un proceso
interno de recoger información que lo acerca a uno a la verdad o el éxito. Las primeras
impresiones que reciba no tienen que concordar unas con otras, bien pueden ser
contradictorias. Espere antes de emitir juicio; más tarde puede evaluar sus corazonadas
y modificarlas. Los que más experimentan flujo intuitivo son los que han aprendido a
separarse de posiciones rígidas, creencias, prejuicios y opiniones sobre cómo son o
como debieran ser las cosas. El miedo nos hace imaginar males que rara vez ocurren.

 Identifique el obstáculo y elimínelo.

 Extienda sus sentidos más allá de los negocios.

 Preste atención a su primera reacción.

 Observe cómo se comunica la intuición. La intuición parece que entra por tres canales:
palabras, imágenes y sentidos corporales. Casi todos los recibimos por los tres, pero
mejor por uno de ellos que por los otros dos.

 Agregue un nivel de confianza. La intuición agrega al buen juicio, no lo reemplaza.

Desplazamiento reflexivo en el tiempo.

En el mundo de los negocios, cuando alguien sale con una idea novedosa o creativa, o

propone una manera no convencional para aumentar la eficiencia o resolver problemas,

no falta quien pregunte:

“¿Cómo se podría poner eso en práctica en esta compañía?” Es una buena pregunta.

La respuesta es que cuando uno hace algo excepcional, casi nunca lo hace como

administrador. Algo embarga su atención, siente más energía, se responsabiliza y exige

también el mejor aporte de los demás. Explora nuevos terrenos hasta el último minuto

posible y acaba creando algo más grande o aprendiendo algo valioso. A partir de allí se

van instrumentando las medidas tendientes a poner en práctica la innovación.

El punto anterior ilustra lo que yo llamo desplazamiento reflexivo en el tiempo. Este se

basa en el hecho de que todos tenemos un sentido del tiempo, y usándolo podemos

dirigir a voluntad nuestra intuición creativa, llevándola de experiencia pasada a

experiencia futura, y luego a experiencia presente. De esta forma cambiamos de

perspectivas y podemos alternar entre prever nuevas oportunidades futuras, tomar

conciencia de experiencias pasadas y lecciones aprendidas, o atender totalmente al

presente. Con algo de práctica podemos hacer tales ajustes sensoriales en cuestión de
minutos. Esto nos hace más sensibles y adaptables. Innovamos más fácilmente. Nos

atascamos con menos frecuencia. Fluimos.

El desplazamiento reflexivo en el tiempo puede definirse como la capacidad de

experimentar a fondo un momento específico y captar intuitivamente las conexiones y

los sentimientos evocados durante ese momento. No es sólo la idea de algo futuro o

pasado; es sentir – e imaginar aun cuando sea muy brevemente que uno está realmente

allí, sentir la experiencia por uno mismo o imaginarse que es la otra persona, y

reflexionar sobre ello y posicionarse para hacer algo más eficaz ya tal vez innovativo

en el presente, algo basado en valores interiores más bien que en reacción u

oportunidad.

El desplazamiento reflexivo en el tiempo es una dimensión de la alquimia emocional

porque lo capacita a uno para afrontar lo mismo que otros en su alrededor están

afrontando, pero con más fino instinto, y así responder con más cordura y originalidad

porque sus sentimientos y sus pensamientos no están confinados en el tiempo.

Desarrolla también una excepcional tolerancia por la ambigüedad y se mantiene abierto

e imaginativo más tiempo.

Proyección cronológica creativa.

Como actividad personal, varios jefes han colocado una pequeña pizarra blanca en un

área de oficinas comunes, y están usando proyección cronológica para sus proyectos

prioritarios e ideas creativas individuales o compartidas. En los negocios se necesitan

papelógrafos, o un bloc grande sobre la mesa de conferencias, o grandes pliegos de

papel que se fijan en la pared de la sala de juntas. Se escoge un problema del trabajo o

una idea creativa, y se escribe como encabezamiento de la hoja en letras grandes. Luego

se empieza a hacer el diagrama. En hojas cuadradas o hexagonales autoadhesivas se

escriben, por ejemplo, los elementos de un proceso reformado de trabajo, un diagrama

de tiempo o una manera mejor de entrar en un mercado o implementar y probar una

nueva idea. Las notas Post-It se van pegando una por una en el diagrama, conectándolas

por los bordes.

El diagrama nos estimula a ser flexibles no sólo en proceso sino en tiempo, y facilita

enlaces inesperados entre una idea y otra, un problema y una posibilidad. Entonces

todos empiezan a observar relaciones inesperadas, incluso eslabones perdidos, áreas de

vulnerabilidad u oportunidades ocultas. La razón para emplear notas Post-It es que son

movibles. Le permiten a uno salirse de pensar en líneas y casillas. Todo el que tenga

que ver con un proyecto puede cambiar la posición de diversas notas, planteando

interrogantes o insertando ideas, o estimulando desplazamientos multidireccionales en

el tiempo, y sacando a la luz las corazonadas. A medida que el diagrama se amplía, se

van sintiendo, visual y emocionalmente, vínculos y posibilidades ocultas, y esto acerca

más a grupos e individuos para dar forma al futuro.

Como actividad personal, varios jefes han colocado una pequeña pizarra blanca en un

área de oficinas comunes, y están usando proyección cronológica para sus proyectos

prioritarios e ideas creativas individuales o compartidas. Nadie puede predecir el futuro

con seguridad, pero sí puede darle forma y ayudar a crearlo con su participación. El

acto de extender la intuición y los sentidos progresivamente le permite a la organización

ser más creativa y adaptable.

Extender el horizonte de tiempo.

El neurocirujano ruso A.R. Luria descubrió que los lóbulos frontales del cerebro toman

parte en un “programa que asegura no sólo que el sujeto reaccione a estímulos reales,

sino que, dentro de ciertos límites, prevé el futuro sintiendo la probabilidad de que

ocurra un determinado suceso, está preparado por si ocurre, y como resultado prepara

un programa de conducta.” Esta “ventana de tiempo” es de gran significado en las

realizaciones humanas, dice Elliot Jaques, médico y psicólogo que ha pasado más de

treinta años estudiando el desarrollo ejecutivo y las relaciones entre tiempo y

competencia en el oficio. Sus investigaciones establecen una relación significativa entre

el horizonte de tiempo de una persona y su capacidad en el trabajo.

En algunos casos los líderes no logran motivar a los empleados a usar su máxima

inteligencia emocional interior para llegar a encender la imaginación y situarles en el

futuro, experimentando diversas situaciones imaginarias y presintiendo un amplio

panorama de probables posibilidades ocultas. Extender la intuición y los sentimientos

de los empleados mediante el uso de la imaginación y la inteligencia emocional para

experimentar activamente las ideas y experiencias del pasado o el futuro y probarlas en

hipótesis, es una manera muy efectiva para asistir al empleado en la toma eficaz de

decisiones.

Con un horizonte de tiempo limitado, digamos menos de un año, el cerebro del

empleado parece rígido y anclado en las reglas. El individuo tiende a las reacciones

exageradas ante problemas pequeños, y le cuesta trabajo prever las consecuencias a

largo plazo de su conducta actual. En cambio, con un horizonte de tiempo de cinco a

diez años o más, aumenta considerablemente su capacidad de funcionar en forma

creativa y reflexiva durante períodos de caos, complejidad y paradoja.

Percepción de la oportunidad.

Percibir las oportunidades es extender uno su conciencia a la mayor distancia que

pueda, usando sus tradicionales cinco sentidos e incorporando igualmente nuestro

“sexto sentido” intuitivo y sus instintos, junto con todas las demás modalidades de

percepción e inteligencia humana de que disponga. De esta forma puede permanecer

completamente atento al presente, pero al mismo tiempo presentir más allá.

Vale la pena recordar que los computadores tienen una tecla de “pausa”. El médico

Stephan Rechtschaffen sugiere que todos tengamos también un botón de pausa. Cuando

empiece a sentir ansiedad o presienta una oportunidad, haga una pausa. En una fracción

de segundos decida adónde dirigir la atención. Por ejemplo, si una cuestión o

posibilidad parece no tener futuro, eche un vistazo adelante – un día, un mes, un año,
 diez años, o lo que intuitivamente le parezca apropiado – y en seguida retorne. Haga

una pregunta inesperada. Establezca un nuevo sentido de ritmo en el trabajo.

“El descubrimiento consiste en ver las mismas cosas que ven todos los demás y percibir

algo diferente.”

- Albert Sent.-Györgyi, M.D., Ph.D.

Para aumentar nuestra capacidad de percibir oportunidades los expertos

recomiendan:

 Proponerse dejarse sorprender todos los días por algo nuevo. Si se ciñe a la rutina, nunca
percibirá la riqueza de posibilidades que lo rodean. Haga preguntas que no habría hecho
antes o exprese una honda creencia. Camine entre grupos distintos o por un parque o
corredor. Perciba lo que es único en ellos.

 Propicie disconformidad creativa.

 Lleve un “diario de posibilidades”. Imite a Leonardo da Vinci cuyos cuadernos de notas

fueron una continua fuente de inspiración para imaginar lo “imposible”.

 Suprima todos los “candados mentales” que inhiben el proceso creativo.

 Aproveche la conexión ejercicio-CE-innovación.

 Codéese con gente muy creativa.

 Cambie de actitud.

 Evoque los favores recibidos.

Ampliando constantemente el campo sensorial.

Los investigadores expertos aseguran que con la práctica se pueden ampliar otros

sentidos, no sólo para obtener más información sino también para percibir más allá del

campo normal de enfoque, para leer entre líneas e ir más allá de las palabras en las

conversaciones. Por la intuición y los instintos aprendemos a observar cuándo necesita

atención una persona que está luchando, a fin de ofrecerle una palabra amable de

reconocimiento y asistencia.

Nuestra capacidad de desplazamiento reflexivo en el tiempo puede ser en parte cuestión

de ritmo. Bill Gates se sienta en una mecedora durante las juntas y crea su propio ritmo

y flujo creativo, arrastrando a los demás consigo. Tom Jackson, presidente de Equinos,

inicia las reuniones con un minuto de silencio y reflexión. Utiliza este método para salir

del ritmo del trabajo, de distracción y urgencia, y hacer la transición a un espíritu más

creativo y de colaboración para la reunión que va a comenzar.

Creando el futuro mediante la transformación.

El crecimiento es el proceso que unifica los sentimientos, pensamientos, acciones y

energías de todos los seres vivos. El ser humano se determina a sí mismo por la manera

como elige crecer en virtud del principio unificador de la transformación, como lo llama
el biólogo George Land. Por eso uno de los principales resultados de este cuarto pilar

del CE es la confluencia: la reunión de nuestras capacidades, talentos, sueños e

impulsos en una fuerza unificada para el cambio y crecimiento como persona, miembro

de familia, profesional, empresario y ciudadano de la humanidad.

En las organizaciones, cuando los líderes les piden a los empleados que cambien y sean

más creativos, eso puede parecer una buena idea, pero en el fondo puede ser

desconcertante o asustador porque ser creativo es reconocer que, así como se puede

tener éxito, también existe la posibilidad de fracasar. Se necesita inteligencia emocional

para emprender el proceso conocido como transformación creativa. La transformación

creativa, que en su esencia es un cambio en la formación de uno mismo, de una idea,

un producto, un servicio o toda una organización, puede influir significativamente en

el futuro y tiene poco que ver con creatividad en los buenos tiempos que depende de

largos períodos de pacífico aislamiento y por lo general desaparece sin dejar huella en

presencia de un conflicto.

Algunos investigadores sostienen que la verdadera, honda creatividad relacionada con

CE requiere simultáneamente pensar y no pensar, y suele tener su origen en alquimia

emocional. Ocurre progresivamente a lo largo del tiempo y del espacio. Es allí donde

puede ocurrir el verdadero crecimiento de las personas y su espíritu. Es allí donde se

necesita su sentido del humor. Es allí donde uno encuentra hasta dónde se pueden

extender sus capacidades prácticas y creativas.

Muchos líderes hablan sobre lo que aprendieron de los “puntos críticos” en su carrera,

o la de su compañía, aquellos momentos en que todo parecía perdido, en que se había

acabado el impulso o el dinero, o las ideas chocaban contra una muralla incomprensión.

Un número sorprendentemente grande de tales situaciones acaban en triunfos. No es

que aquellos hombres y mujeres hayan tenido menos problemas que los demás, sino

que encontraron más soluciones.

Lo que aprendemos de la transformación creativa es que, aunque no logremos hacer

esta venta o cerrar este negocio, o aun cuando perdamos algo de dinero y tiempo, no

debemos desanimarnos. Sentimos que si aplicamos nuestra inteligencia creativa

podemos encontrar la manera empresarial de superar las dificultades, reformándonos a

nosotros mismos y nuestras organizaciones para quedar mejor que antes. Y tenemos el

instinto de saber cuándo perseguir una meta solos si es necesario.

Cuando hablamos de cambio, nos referimos por lo general al incremental, resultado de

análisis racional y planeación ordenada. El cambio incremental es a corto plazo, su

alcance es limitado y tiende a ser reversible. Lo podemos abandonar y volver a las viejas

maneras de hacer las cosas. Controlándonos a nosotros mismos y a los demás, y

controlando las circunstancias, nos quedamos del lado de sombra la alquimia

emocional. Robert Quinn, de la Escuela de Administración de la Universidad de

Michigan, llama a esto “el dilema de la muerte lenta”.

El crecimiento es el proceso que unifica los sentimientos, pensamientos, acciones y

energías de todos los seres vivos. El ser humano se determina a sí mismo por la manera

como elige crecer en virtud del principio unificador de la transformación, como lo llama
el biólogo George Land. Por eso uno de los principales resultados de este cuarto pilar

del CE es la confluencia: la reunión de nuestras capacidades, talentos, sueños e

impulsos en una fuerza unificada para el cambio y crecimiento como persona, miembro

de familia, profesional, empresario y ciudadano de la humanidad. En las

organizaciones, cuando los líderes les piden a los empleados que cambien y sean más

creativos, eso puede parecer una buena idea, pero en el fondo puede ser desconcertante

o asustador porque ser creativo es reconocer que, así como se puede tener éxito, también

existe la posibilidad de fracasar. La inteligencia emocional es necesaria para emprender

el proceso conocido como transformación creativa (Cooper & Sawaf).

La transformación creativa, que en su esencia es un cambio en la formación de uno

mismo, de una idea, un producto, un servicio o toda una organización, puede influir

significativamente en el futuro y tiene poco que ver con creatividad en los buenos

tiempos que depende de largos períodos de pacífico aislamiento y por lo general

desaparece sin dejar huella en presencia de un conflicto. Nosotros sostenemos que la

verdadera, honda creatividad relacionada con CE requiere simultáneamente pensar y

no pensar, y suele tener su origen en alquimia emocional. Ocurre progresivamente a lo

largo del tiempo y del espacio. Es allí donde puede ocurrir el verdadero crecimiento de

las personas y su espíritu. Es allí donde se necesita su sentido del humor. Es allí donde

uno encuentra hasta dónde se pueden extender sus capacidades prácticas y creativas

(Cooper & Sawaf).

Todos los hombres y mujeres notables a quienes ha conocido en el curso de los años

encontraron su propia manera de mantenerse en contacto con el pulso de la vida, la

chispa interior que los mantiene extendiéndose, moviéndose, adaptándose, creciendo y

aceptando retos. Por medio del buen humor y el entusiasmo, lo mismo que de las

dificultades y las dudas, y con el valor de cambiar, se nos da la oportunidad de aprender

de las experiencias de la vida e interactuar con ellas en formas que nos permiten crecer

y aprender, escuchar y dirigir, y vivir con espíritu creativo. El significado no es una

cosa que uno se encuentre por casualidad, como la respuesta a un rompecabezas o el

premio en una busca de un tesoro (Cooper & Sawaf).

Es algo que uno mismo construye dentro de su vida. Lo construye de su propio pasado,

de sus afectos y lealtades, de la experiencia de la humanidad que le ha sido traspasada,

de su propio talento y comprensión, de las cosas que cree, de las cosas y personas que

ama, de los valores por los cuales está dispuesto a sacrificar algo. Los ingredientes están

allí. Usted es el único que puede reunirlos en ese patrón único que será su vida. Que sea

una vida con dignidad y significado para usted (Cooper & Sawaf).

Inteligencia emocional en empleados y líderes colombianos (estudio de casos).

El Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) es un instrumento que contiene 30

preguntas que se dividen en seis preguntas por cada una de las prácticas de liderazgo.

Los participantes responden a cada una de estas preguntas en una escala tipo Likert de

10 puntos respondiendo la frecuencia con la que un líder se comporta de la manera

descrita de 1 (casi nunca) hasta 10 (casi siempre). Kouzes y Posner (1997) mencionan

que el rango de la prueba de confiabilidad del alfa de Cronbach está entre 0,81 y 0,91

lo cual demuestra que el IPL es un instrumento válido y confiable (Cooper & Sawaf).
En el caso del presente estudio, las instrucciones del IPL se cambiaron, utilizando el

modelo empleado por Matviuk (2005, 2007). En lugar de pedir a los participantes que

evalúen a un líder real de su organización, se les instruyó que definieran cómo un líder

ideal debería comportarse, usando las preguntas, declaraciones y definiciones del IPL

(Cooper & Sawaf). La información recogida se analizó utilizando el programa SPSS

versión 19 en español. Inicialmente se hicieron análisis generales, incluyendo el alfa de

Cronbach y luego análisis independientes relacionando cada variable de control con las

cinco prácticas de liderazgo y con las áreas de la inteligencia emocional y una vez

obtenidos los resultados, se realizaron las comparaciones pertinentes. Se realizaron un

total de 339 encuestas en la ciudad de Bogotá en compañías de diferentes sectores.

Todos los participantes cumplen con los requisitos expuestos para obtener la muestra.

La investigación también concluye que los empleados y líderes colombianos utilizan

su inteligencia emocional para definir las prácticas de liderazgo que no solo deben tener

ellos, sino también los líderes ideales de sus sectores (Cooper & Sawaf).

En cuanto a la relación positiva existente entre la inteligencia emocional y la edad, se

concluye que esta relación se da con las áreas de “valoración y entendimiento de las

emociones de los demás” y el “uso de las emociones” demostrando que la generación

actual está siendo más consciente de la inteligencia emocional que las generaciones

pasadas. Conforme a la relación positiva existente entre inteligencia emocional y

género, se concluye que las mujeres tienen más conciencia de sus propias emociones y

de las emociones de los demás que los hombres. También la relación positiva existente

entre la inteligencia emocional y el nivel educativo se evidencia en que los encuestados

que tienen un menor nivel educativo tienden a regular mejor sus emociones comparadas

con aquellos que tienen niveles educativos superiores (Cooper & Sawaf).
Finalmente, Desde la perspectiva de la relación existente entre las prácticas de liderazgo

y las variables de control, se concluye que la única relación positiva existente se

presenta en la práctica “brindar aliento” con los “años de experiencia en manejo de

personal” porque el puntaje aumenta en esta práctica a medida que aumentan los años

de experiencia en manejo de personal. A medida que se adquiere experiencia en el

manejo de personal, las personas descubren la importancia de motivar y alentar a sus

colaboradores (Cooper & Sawaf).

 CONCLUSIONES

La inteligencia emocional puede describirse entonces, como aquella cualidad natural

del ser humano que no está limitada y que se encarga de facilitar su interacción con
otros seres humanos e inclusive animales cercanos al mismo. Es también posible
afirmar, que esta cualidad mejora en la medida en que las interacciones aumentan. Sin
embargo, esto no es garantía de que un líder se convierta en un gran estratega emocional
a lo largo de los años, la inteligencia emocional requiere de tacto y medida, dos
competencias que suelen ser de una naturaleza originada en el momento en el que
nacemos.

Por otra parte, la inteligencia emocional también puede juzgarse como una efectiva y
eficaz herramienta orientada al cambio organizacional e incluso personal. En cuyo caso,
la personalidad del líder en realidad no es un elemento de demasiada influencia, pues
el centro de atención se encuentra apoyado en el grupo y en la tarea que se va a realizar.
El líder debe concentrarse en decidir en qué momento debe motivar y en qué momento
debe instruir de una manera más transaccional a los miembros del grupo durante la
ejecución de la misma, tratando de reducir al máximo todas las barreras que ralentizan
o intervienen en el bienestar del proceso o los ejecutantes. Convirtiéndose en un factor
sumamente gravitante e influyente en factores como clima organizacional, ambiente de
tarea, comunicación y negociaciones o proyectos de expansión.

BIBLIOGRAFIA

- Cooper, R. K., & Sawaf, A. (s.f.). LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO Y A

LAS ORGANIZACIONES.
- Fienco Valencia, G., & Itúrburo, J. (2012). La inteligencia emocional en el éxito empresarial.

Ecuador.

- Goleman, D. (1995). Inteligencia Emocional.

- Goleman, D. (2013). Liderazgo, el poder de la inteligencia emocional.

- Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento.

- Robbins, S. p., & Judge, T. A. (2009). Comportamiento Organizacional. Mexico: Pearson

Education.

- Torres, R. Z. (2012). Inteligencia emocional y prácticas de liderazgo en las organizaciones

colombianas. Cuadernos de Administración; Universidad del Valle; Volumen 28; No. 47;, 50.