REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCCIÓN.

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL (IUTI).
MCPIO. SAN CRISTÓBAL – ESTADO TÁCHIRA.

EL CONTROL Y SU PRIORIDAD

Realizado por:
Mendoza Erika Valeria
Matricula: 11040
C.I: V-27877889
Peñaloza María José
Matricula: 110473
C.I: V-6.566.290
Sección: 1
“Contaduría” I semestre

San Cristóbal, Marzo ,2017

1
 ÍNDICE
Pág.

1. Introducción…………………………………………………………… 3

2. Control…………………………………………………………………. 4

3. Tipos de control……………………………………………………….. 4

4. Control por áreas funcionales………………………………………… 5

5. Técnicas para el Control………………………………………………. 7

6. Herramientas para el control………………………………………… 11

7. Control interno…………………………………………………………. 34

8. Conclusión…………………………………………………………… 36

9. Bibliografía…………………………………………………………… 37

2
 INTRODUCCIÒN

El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de

indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir,
el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino
también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales,
organizativos, humanos y grupales. Las organizaciones grandes y pequeñas, utilizan
el procedimiento de control para asegurarse que están avanzando satisfactoriamente,
hacia sus metas y objetivos ya trazados con anterioridad y verificar que lo hacen lo
están haciendo de mejor manera posible, existen muchos indicadores que permitirán
que las organizaciones logren lo que se han propuesto, sus planes están bien
planteados y están siendo ejecutados, ahora en el proceso de control se centra en
monitorear que aquello se realice de una manera eficiente.

El control es el proceso por el cual los gerentes monitorean y reglamentan la

eficiencia y la eficacia con que una organización y sus miembros desempeñan las
actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales. El control es una
etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente,
el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe
un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos. Se puede decir que el control en el proceso administrativo es muy
importante en la organización porque de modo directo o indirecta interactúa con la
planeación en cuatro formas.

3
 CONTROL

Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no

significa que en la práctica suceda de la misma manera; el control es una etapa
primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de
procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en
la ejecución de los planes, una vez que han sucedido. La anterior concepción es por
demás equivocada, ya que el control bien aplicado es dinámico, promueve las
potencialidades de los individuos y, más histórico, su carácter es pronóstico, ya que
sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos
de la empresa, siendo su principal pronóstico, prever y corregir errores, y no
simplemente registrarlos.

TIPOS DE CONTROL

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la

actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control
preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención
de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse
que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que
surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso
para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

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•Control previo y preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen
todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados
actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta
perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es
importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización.
•Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el
trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.
• Control de retroalimentación o posterior : La característica definitiva de los métodos
de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos
como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de
una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y
determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos
futuros o actividades operativas.

SISTEMAS DE CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES

Los sistemas de control comprenden todos aquellos medios a través de los cuales El
administrador se allega de los datos e informe relativo al funcionamiento de todas y
cada una de las actividades de la organización.

Control por Áreas Funcionales

El control se aplica a las 4 áreas básicas de la empresa y a cada una de sus
subfunciones.

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Control de Producción
La función de control en esta área busca El incremento de la eficacia, la
reproducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto.
Control de calidad.- Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda
originar un efecto en El producto.
Control de inventarios.- Su objetivo primordial es determinar El nivel más
económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos
terminados
Control de producción.- El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar más
idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las
necesidades del departamento de ventas.
Control de compras.- Relacionada fuertemente con El control de inventarios,
esta función verídica El cumplimiento de actividades tales como:
· Selección adecuada de los proveedores
· Evaluación de la cantidad y calidad especifica por El departamento solicitante
· Control de los pedidos desde El momento de su requisición hasta la llegada de los
materiales

Control de Mercadotecnia
Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales
se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la
empresa en general, y para la elaboración de estrategias y planes de Mercadotecnia.
Control de ventas.- Los pronósticos y presupuestos de las ventas son esenciales para
el establecimiento de este control, ya que permitan fijar normas de realización sin las
cuáles seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.

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Control de Finanzas
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y de
los rendimientos en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades
que la integran.
Control Presupuestal.- Como ya se estudió, los presupuestos se elaboran
durante El proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al
permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y
proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Control Contable.- Ninguna empresa por pequeña que sea, puede operar con
éxito si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la
situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo.

Control de Recursos Humanos

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución
de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento; se lleva acabo básicamente a través de la auditoria de
recursos humanos
· Evaluación de la actuación
· Evaluación de reclutamiento evaluación
· Evaluación de capacitación y desarrollo
· Evaluación de la motivación.
· Evaluación de sueldos y salarios
· Evaluación sobre seguridad, y servicios y prestaciones

TÉCNICAS PARA EL CONTROL

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

-Contabilidad
-Auditoria

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-Presupuestos
- Reportes, informes
-Formas
-Archivos (memorias de expedientes)
-Computarizados
-Mecanizados
-Gráficas y diagramas
- Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
-Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.
-Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
-Métodos cuantitativos
-Redes
-Modelos matemáticos
-Investigación de operaciones
-Estadística
-Cálculos probabilísticas.

Reportes e informes: Se clasifican en:

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
-Concentración sobre las acepciones
-Claridad y concisión
- Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
-Equilibrio entre la uniformada y la variedad
- Frecuencia de los reportes
- Evaluación de la información

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Administración por Objetivos
Principios generales de la administración por objetivos:
La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o
filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en
común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los
objetivos y estándares que deben establecerse.

Descripción General del Sistema

-El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.
-Ordinariamente deben operar por años.
-Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estándares.
-Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo
en la organización de la empresa.
-Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
-El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente
cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus
subordinados.
-Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos
jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas.
- Las decisiones adoptadas en estas juntas, pueden crear,modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que constituye retroalimentación.
-Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado
tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha
logrado.

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-Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas
metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar
otras o ampliarlas.
-Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente
período.

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el

desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas
implica para este efecto las cartas o gráficas.
Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances
en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de
Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA
(Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas
constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relación de actividades, entre otros.
Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y
eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.
La técnica CPM: CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es
prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo
probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, con el fin de
fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto,
para lograr el mínimo costo posible.
La técnica RAMPS: Resource Allocation and Multi Project Schedulling:
Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto
programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre

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varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima
eficiencia.

Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen
muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados
financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen
dos tipos de auditorías: las externas y las internas.
Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan
los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo
de verificar si están completos y exactos. La auditoría es realizada por personal
contable.
Auditorías internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito
es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL

Todas las herramientas o técnicas de planeación son técnicas de control. A partir

del momento que se determina un objetivo (si este es correctamente definido) se
establece un control ya que un objetivo estándar, por lo tanto aun cuando el control
depende de una eficiente planeación y viceversa.
Las técnicas de control se aplican en todas las áreas funcionales de la empresa.
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y áreas administrativas de las empresa evaluar las ejecuciones,
tanto genérico. Como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.

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 Es aconsejable estudiar con detenimiento en libros de la especialidad
correspondientes a cada una de las técnicas. En el caso de control para fines de
mejora continua requiere de la participación del factor humano y del conocimiento
de las necesidades del usuario; por lo tanto en las aéreas de producción y
mercadotecnia. Los controles se utilizan tanto para reencauzar las desviaciones al
deber ser o bien para mejorar la satisfacción del cliente.
Además en la actualidad se reconoce que los clientes también son internos, por lo
que cualquier puesto genera productos o servicios que se utilizan inmediatamente; por
lo tanto la mejora continua puede aplicarse a procesos contables y administrativos
internos. El análisis o evaluación requiere proyectarse en términos y tendencia de
crecimiento de la brecha para calculare los grados de efecto a determinado tiempo, o
bien correlacionan las desviaciones en relación a los factores o áreas que actúan en el
proceso de trabajo para reconocer si hay efecto causal entre ellas y, en su caso
corregirlo.
Dentro de las técnicas de control destacan por su mayor representatividad, los
sistemas de información se pueden normar:
-Diagrama de proceso: útil para analizar problemas, permitiendo apreciar la
interdependencia de actividades.
-Hoja de registros y listas de verificación: formatos sencillos, diseño para obtener
información datos rápida y fácilmente.
-Diagrama de pareto: herramientas para el análisis de decisiones respecto a que
problema atacar primero.
-Diagrama de causa-efecto: herramienta para el análisis del problema. Permite
identificar las causas más probables y confirmar después.
-Lluvia de ideas: los miembros del grupo participan generando ideas de todo tipo sin
cuestionarse en un principio.
-Histograma: representación gráfica orientada de los datos recabados en una hoja de
registro.

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-Gráfico de control: se utiliza para medir la estabilidad del flujo, del proceso, y
observar las desviaciones en el tiempo en que se da el proceso.

Diagrama Causa Efecto de Ishikawa

El Diagrama Causa Efecto de Ishikawa, conocido también como diagrama de

“espina de pescado”, ideado por Kaoru Ishikawa, fue aplicado por primera vez (en
todos sus procesos) por la Kawasaki Iron Fukiai Works, en 1952. De las siete
herramientas básicas de la calidad, es la única de naturaleza no estadística.
En su base está la idea de que un problema puede estar provocado por numerosas
causas, contrarrestando la tendencia a considerar una sola de ellas.
1. Definir el efecto o resultado a analizar.
Esta definición debe estar hecha en términos operativos, lo suficientemente
específicos para que no existan dudas sobre qué se pretende, de modo que el efecto
estudiado sea comprendido por los miembros del equipo.
2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el
diagrama.
En éste debe aparecer, al menos, una breve descripción del efecto.
3. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro
4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.
Éstas serán las ramas principales del diagrama causa efecto de Ishikawa y
constituirán las categorías bajo las cuales se relacionarán otras posibles causas.
Las categorías habitualmente empleadas son:
 3 M’s 1P: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal.
 4 P’s: Personas, Políticas, Procedimientos y Planta.
 Medio. Categoría potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en que
se sitúa el problema.
5. Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos recuadros
conectados con la línea central.

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6. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser
causa del efecto.
Estos factores formarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán
expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente. Para esta expansión
recurrente, será útil emplear series de preguntas iniciadas con: ¿Por qué? Asimismo,
para desplegar las ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el método de la
tormenta de ideas.
7. Verificar la inclusión de factores.
Será preciso revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todos los factores
causales posibles.
8. Analizar el diagrama.
El análisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un diagrama causa
efecto de Ishikawa identifica únicamente causas potenciales. Por tanto será preciso
llevar a cabo una toma de datos posterior, y su pertinente análisis, para llegar a
conclusiones sólidas sobre las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el
diagrama de Pareto puede ser utilizado como valiosa herramienta.

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 Algunos aspectos del diagrama causa efecto de Ishikawa pueden sugerir
ciertas ideas:
Una rama con un gran número de ramas secundarias y sus factores puede indicar
la necesidad de llevar a cabo un análisis con mayor profundidad.
Si varias ramas tienen pocos subfactores es posible que proceda un esfuerzo mayor en
la identificación de las causas.
Si una misma causa aparece repetidamente en distintas categorías, éstas pueden
representar en sí mismas causas principales.

Planillas de Inspección u Hojas De Control

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve

para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la
anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha
establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los
caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es
hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
• De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso,
volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.…)
• De clasificación de artículos defectuosos
• De localización de defectos en las piezas
• De causas de los defectos
• De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

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Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:
• La información es cualitativa o cuantitativa
• Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará
• Cómo se utiliza la información recopilada
• Cómo de analizará
• Quién se encargará de la recogida de datos
• Con qué frecuencia se va a analizar
• Dónde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas
sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados
algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:
• Investigar procesos de distribución
• Artículos defectuosos
• Localización de defectos
• Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de
información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que
recoge la información, fuente, etc.…

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 Gráficos de Control
Los gráficos de control tienen su origen al final de la década de 1920,
cuando Walter A. Shewhart analizó numerosos procesos de fabricación concluyendo
que todos presentaban variaciones. Encontró que estas variaciones podían ser de dos
clases: una aleatoria, entendiendo por ella que su causa era insignificante o
desconocida, y otra imputable (también llamada asignable), cuyas causas podían ser
descubiertas y eliminadas tras un correcto diagnóstico.
La variación de una determinada característica de calidad puede ser cuantificada
realizando un muestreo de las salidas del proceso y estimando los parámetros de su
distribución estadística. Shewhart inició así el moderno control de calidad,
fundamentado en el control estadístico del proceso y rebasando al clásico control de
calidad, limitado a la inspección final del producto.

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Los cambios en la distribución pueden comprobarse representando ciertos parámetros
en un gráfico en función del tiempo, denominado gráfico de control.
Todo proceso tendrá variaciones, pudiendo estas agruparse en:
Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca
significación, debidas al azar y presentes en todo proceso.
Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar
presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.
Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas
específicas sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de
estabilizar el proceso.
Existen diferentes tipos de gráficos de control:
De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango,
y valores medidos individuales.
De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no.
En la base de los gráficos de control está la idea de que la variación de una
característica de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de un
proceso y estimando los parámetros de su distribución estadística. La representación
de esos parámetros en un gráfico, en función del tiempo, permitirá la comprobación
de los cambios en la distribución.
El gráfico cuenta con una línea central y con dos límites de control, uno superior
(LCS) y otro inferior (LCI), que se establecen a ± 3 desviaciones típicas (sigma) de la
media (la línea central). El espacio entre ambos límites define la variación aleatoria
del proceso. Los puntos que exceden estos límites indicarían la posible presencia de
causas específicas de variación.

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 Gráficos de Control
Gráficos de Control: Interpretación
Para la interpretación de los gráficos de control, de medias y recorrido, pueden
seguirse las normas siguientes:
Norma 1. Cuando un sólo punto está fuera de los límites de control, puede estar
señalando la ausencia de control del proceso. No obstante, esta probabilidad sería
pequeña por lo que tal vez no sea oportuno efectuar cambios.
Norma 2: Si al menos 2 ó 3 puntos sucesivos están en el mismo lado de la línea
media, y más de dos unidades sigma (dos desviaciones típicas) alejados de esta línea,
estará sugerida una falta de control del proceso. Si el tercer punto consecutivo está
alejado de la línea media en la medida indicada, pero en el otro lado, la misma
conclusión sería válida.
Norma 3: En el caso de que 4 ó 5 valores sucesivos se situaran en el mismo lado,
alejados de la línea central más de 1 sigma, se apuntaría un déficit en la estabilidad o
control del proceso.
Norma 4: Igualmente, estaría indicada esta falta de control cuando al menos 7
valores sucesivos estuvieran situados en el mismo lado de la línea media. Esto
mostraría una inadecuada distribución de esos puntos.

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 Interpretación de Gráficos de Control

Diagrama de Flujo

Conocido también como flujograma o fluxograma y diagramación lógica o de

flujo. Es una herramienta de gran valor para entender el funcionamiento interno y
las relaciones entre los demás procesos de la organización. Es un método para
describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto, mediante la
utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su
secuencia en el proceso. Diagramas de flujo representan gráficamente las actividades
que conforman. Los un proceso, así como un mapa representa un área determinada.
La construcción de los diagramas de flujo nos sirve para disciplinar nuestro modo de
pensar. Su propósito es documentar un proceso para facilitar su comprensión y la
identificación de áreas que necesitan mejoramiento.

Visión General del Diagrama de Flujo

La comparación del diagrama de flujo con las actividades del proceso real hará:

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 Resaltar aquellas áreas en las cuales las normas o políticas no son claras o se están
violando.

 Surgir las diferencias entre la forma como debe conducirse una actividad y la manera
como realmente se dirige.

Son un elemento muy importante en el mejoramiento de los procesos, muestran

claramente las áreas en las cuales los procesos confusos interrumpen la calidad y la
productividad.

Dada su capacidad para clarificar procesos complejos, facilitan la comunicación

en las áreas problema.

Cada proceso es diferente y presentará problemas únicos de diagramación, lo que

hace importante la participación de las personas que ejecutan las tareas.

Diagrama de Bloques

En términos generales se utilizan para documentar la magnitud de un proceso, por

lo que no se detallan muchas actividades y salidas en forma intencional. Proporciona
una visión rápida, no compleja del proceso.

Se utilizan para simplificar procesos prolongados y complejos o para documentar

tareas individuales.

Los diagramas de bloques pueden presentarse en forma vertical y horizontal, lo

importante es que las actividades presenten una secuencia lógica.

Los rectángulos y las flechas son los principales símbolos de un diagrama de

bloques. En cada rectángulo se escribe una frase concisa para describir la actividad
que se realiza.

El contenido de cada rectángulo puede ser simple o sintetizar una actividad

compleja. En este caso, cada rectángulo puede desagregarse para formar un diagrama

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 más detallado. El texto, puede iniciarse con un verbo en infinitivo, aunque no es
obligatorio.

Como Construir un Flujograma

1.- Reunir al equipo de trabajo responsable del proceso
2.- Definir los límites del proceso
Preguntarse ¿Cuál es el producto o servicio que genera este proceso?
¿Qué es lo primero que sucede?
¿Cómo se inicia?
¿Cuál es el último paso?
Escribir la respuesta a cada pregunta antes de plantearse la siguiente.
Por el momento, no tomar en cuenta las actividades intermedias.
3.- Identificar los pasos del proceso
- Recorrer mentalmente el proceso
-Escribir los pasos
-Un nuevo paso comienza cuando se requiere un tipo nuevo de actividad
-Relacionar todos los elementos, sin importar el tiempo que toma terminar cada uno.
4.- Dibujar el Flujograma
Elegir el símbolo adecuado para cada paso y dibujarlo
Identificar brevemente cada paso, indicado quién, qué o dónde ocurre
Conectar los pasos con una flecha
5.- Determinar el tiempo o distancia de cada paso
Es útil para encontrar dónde es posible reducir o eliminar tiempos ociosos.
Escribir los tiempos apropiados bajo cada paso
Registrar la distancia de cada movimiento puede permitir reducir distancias y
tiempos.
Al determinar tiempo y distancia, se anotan el inicio y fin del proceso, después se
cronometra, siguiendo físicamente cada paso y se registran las incidencias.

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6.- Asignar un costo a cada paso (es opcional)
La información de costos puede ser un incentivo para simplificar el
proceso, al reducir costos por pasos innecesarios o duplicados, tiempos prolongados
o distancias que se pueden acortar.

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Histograma – Herramientas de la Calidad

Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de

frecuencias de un conjunto de datos. El histograma es especialmente útil cuando se

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tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más
detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. También es un medio eficaz
para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e
inteligible.

Otra aplicación de sumo interés del histograma es la comparación de los resultados

de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En
este caso, mediante el histograma, puede determinarse en qué grado el proceso está
produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los
límites fijados en las especificaciones. En este sentido, el estudio de la distribución de
los datos puede ser un excelente punto de partida para establecer hipótesis acerca de
un funcionamiento insatisfactorio.

Un histograma facilita una representación visual en la que puede apreciarse si

las medidas tienden a estar centradas o a dispersarse. También da respuesta a la

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 cuestión de si el proceso produce buenos resultados y a si éstos están o no dentro de
las especificaciones.

Histograma: Interpretación

Para el ejemplo de referencia, en la figura anterior, puede observarse que se ha

trazado una línea adiciones: límite de las especificaciones. En este caso, la
especificación planteada fue que la respuesta del proceso se diera en un plazo no
superior a 60 días. Observando el histograma se aprecia que cierto número de
observaciones, a la derecha de la línea y sombreadas más oscuro, no han cumplido
este objetivo.
Un análisis más detenido del histograma anterior nos llevaría a concluir que el
proceso no posee la estabilidad deseable. Los histogramas que reflejan procesos
estables son más elevados en el centro y declinan simétricamente hacia ambos lados.
Aquí no parece darse esta condición, existiendo una cierta asimetría provocada por
los datos fuera de límite. Pero aunque los datos fueran más estables, podemos colegir
que parte de ellos rebasarían la especificación.

Así, en este caso los esfuerzos deberían dirigirse hacia un doble objetivo:

 Reducir la dispersión.

 Conseguir desplazar el histograma hacia la izquierda, de manera que aún los datos
extremos estuvieran dentro del límite especificado (el objetivo, en este caso).

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En este segundo ejemplo, el histograma de la figura A muestra un proceso capaz, ya
que sus valores no rebasan el límite de la especificación. Además, existe un amplio
espacio para la dispersión de los datos.

Por el contrario, el histograma de la figura B representa un proceso no capaz. Las

especificaciones pueden tener unos límites superior e inferior simultáneamente si bien
aquí nos referimos al caso en que existe sólo un límite. En la prestación de servicios
es frecuente que haya una única especificación, respecto a una variable (tiempo de
espera, plazo, número de errores).

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 Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores

graficados están organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama de Pareto para
identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas más
comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes.
El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regla
80/20". Es decir, 20% de las personas poseen 80% de la riqueza; o 20% de la línea de
producto puede generar 80% de los desechos; o 20% de los clientes puede generar
80% de las quejas, etc.

Ejemplo de un diagrama de Pareto

Un gerente desea investigar las causas de la insatisfacción de los clientes en un

hotel determinado. El gerente investiga y registra las razones de las quejas de los
clientes. Por lo general, el eje y de la izquierda es la frecuencia de ocurrencia,
mientras que el eje y de la derecha es el porcentaje acumulado del número total de
ocurrencias. El eje x muestra las categorías de los defectos, quejas, desperdicios, etc.

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Diagrama de Pareto ponderado
Un diagrama de Pareto ponderado no solamente considera la frecuencia de
ocurrencia, sino también su importancia. Un diagrama de Pareto ponderado puede
explicar la gravedad de los defectos, o su costo o cualquier elemento al que desee
hacer un seguimiento. Por ejemplo, supongamos que usted tiene 5 defectos de
revestimiento a los que está haciendo seguimiento: arrugas, manchas, rayas,
salpicaduras de sucio y burbujas.
Usted recolecta datos acerca de la frecuencia de la ocurrencia de defectos y el costo
de reparar las unidades defectuosas. Un diagrama de Pareto ponderado puede cambiar
su prioridad con respecto a los proyectos de mejora al considerar los datos basándose
tanto en los datos de costo como de frecuencia. Por ejemplo, aún cuando las arrugas
sean más frecuentes, son menos costosas de reparar que las salpicaduras de sucio, las
cuales son una ocurrencia más rara. Al tener en cuenta tanto el costo como la
frecuencia, usted comprenderá mejor el costo de una calidad deficiente (COPQ).

Diagrama de Pareto que considera solamente la frecuencia. Los defectos que

ocurren con mayor frecuencia son las arrugas y las manchas. Basándose en esta

29
información, probablemente decida desarrollar un proyecto de mejoras para reducir
las arrugas y las manchas.

Diagrama de Pareto ponderado que considera el costo y la frecuencia. Los

defectos más costosos son las rayas y las salpicaduras de sucio. Basándose en estos
datos más informativos, usted decide que es mejor desarrollar un proyecto de mejoras
orientado a reducir las rayas y las salpicaduras de sucio.
Elementos que hay que considerar cuando se utiliza un diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es fácil de entender y utilizar; sin embargo, es importante tener
en cuenta lo siguiente:
 Datos recolectados durante un corto período de tiempo, especialmente de procesos
inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Debido a que los datos
podrían no ser confiables, usted podría obtener una idea incorrecta de la
distribución de defectos y causas. Cuando el proceso no está en control, las causas
pueden ser inestables y los pocos problemas vitales pueden cambiar de una semana
a la siguiente. Los períodos de tiempo cortos podrían no ser representativos de la
totalidad de su proceso.

30
 Los datos recopilados durante largos períodos de tiempo pueden incluir cambios.
Busque en los datos estratificación o cambios en la distribución del problema en el
tiempo.
 Elija categorías cuidadosamente. Si su análisis de Pareto inicial no produce
resultados útiles, es recomendable que se asegure de que sus categorías sean
significativas y de que su categoría "otro" no sea demasiado grande.
 Elija criterios de ponderación cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podría ser
una medida más útil para asignar prioridades en comparación con el número de
ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos de varios defectos.
 Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debería reducir el número
total de elementos que necesitan reparación. Concentrarse en los problemas con el
mayor costo debería aumentar los beneficios financieros de la mejora.
 La meta de un análisis de Pareto es obtener la máxima recompensa de los
esfuerzos de calidad, pero eso no quiere decir que los problemas pequeños y
fáciles de resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto los problemas más
grandes.

Diagrama de Dispersión

El diagrama de dispersión permite analizar si existe algún tipo de relación entre

dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de
manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso
hablaríamos de la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que
al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al
aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estaría
ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable se revelan
independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

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 El diagrama de dispersión es una herramienta gráfica que ayuda a identificar la
posible relación entre dos variables. Representa la relación entre dos variables de
forma gráfica, lo que hace más fácil visualizar e interpretar los datos.
De otro lado, calculando el coeficiente de correlación entre dos variables, permite
cuantificar el grado de relación entre ambas, así como su signo. El valor de este
coeficiente puede estar comprendido entre −1 y 1.
Cuando toma un valor próximo a −1, la correlación es fuerte y negativa. Si el valor
es cercano a +1, la correlación es fuerte y positiva.
Si el coeficiente de correlación lineal presenta un valor próximo a 0, la correlación es
débil.
Un coeficiente de 0 indicaría independencia total entre ambas variables. A su vez,
un coeficiente de correlación lineal de 1 ó de -1 señalaría que entre ambas variables
hay dependencia funcional, positiva o negativa según el signo del coeficiente.
Esta correlación puede señalar, pero no por ello probar, una relación causal, es decir,
no predice relaciones causa – efecto, sino que muestra la intensidad de la relación
entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener conclusiones
sobre la relación entre las variables, ya que puede ser otra tercera que afecte a la
relación.
Diagrama de Dispersión: Ejemplos y Casos

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Diagrama de Dispersión
En el diagrama de dispersión de ejemplo las variables a analizar son las
puntuaciones medias obtenidas para los distintos factores del servicio, tanto en
percepción (X) como en expectativas (Y), a partir de una muestra de usuarios de un
servicio administrativo a los que se les administró una encuesta de satisfacción.
El cálculo del coeficiente de correlación lineal efectuado para los datos del ejemplo
de diagrama de dispersión arroja un valor de 0,45. Se confirma que existe una
relación positiva entre ambas variables, si bien la correlación existente entre ambas es
moderada.
El resultado de un diagrama de dispersión puede ser de diversos tipos. Si los
puntos trazados en el diagrama están dispersos al azar, sin un patrón discernible,
significa que los dos conjuntos de mediciones no tienen relación entre sí. Si los
puntos forman algún patrón, se denota la existencia de relación entre los dos grupos
de mediciones.
Generalmente, el diagrama de dispersión mostrará los siguientes posibles tipos de
relación:

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 EL CONTROL INTERNO EN EL MARCO DE LA EMPRESA

Contra mayor y compleja sea una empresa, mayor será la importancia de un

adecuado sistema de control interno, entonces una empresa unipersonal no necesita
de un sistema de control complejo. Pero cuando tenemos empresas que tienen más de
un dueño, muchos empleados, y muchas tareas delegadas. Por lo tanto los dueños
pierden control y es necesario un mecanismo de control interno. Este sistema deberá
ser sofisticado y complejo según se requiera en función de la complejidad de la
organización.
Con las organización de tipo multinacional, los directivos imparten ordenes
hacia sus filiales en distintos países, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser
controlado con su participación frecuente. Pero si así fuese su presencia no asegura
que se eviten los fraudes. Entonces cuanto más se alejan los propietarios de
las operaciones mas es necesario se hace la existencia de un sistema de control
interno estructurado.

Limitaciones de un Sistema de Control Interno

Ningún sistema de control interno puede garantizar sus cumplimiento de

sus objetivos ampliamente, de acuerdo a esto, el control interno brinda
una seguridad razonable en función de:
 Costo beneficio
El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar.
 La mayoría de los controles hacia transacciones o tareas ordinarias.
Debe establecerse bajo las operaciones repetitivas y en cuanto a las extraordinarias,
existe la posibilidad que el sistema no sepa responder
 El factor de error humano
 Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.

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Polución de fraude por acuerdo entre dos o más personas . No hay sistema de control
no vulnerable a estas circunstancias.
Control Interno Administrativo y Control Interno Contable.

Dos tipos de controles internos (administrativos y contables)

El control interno administrativo no está limitado a él plan de la organización
y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la
autorización de intercambios.
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las
operaciones establecidas por el ente.
El control interno contable comprende el plan de la organización y
los registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los
registros contables. Estos tipos de controles brindan seguridad razonable:
1-Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o
específicas de la gerencia
2- Se registran los cambios para:
* mantener un control adecuado y
* permitir la preparación de los ee.cc.
3- Se salvaguardan los activos solo accesandolos con autorización
4- Los activos registrados son comparados con las existencias.
Ej: Ctrl int. adm : Cotización de compras , el más barato
Crrl int. cont : Perfecta registración de ingresos de MP-.

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 CONCLUSIÓN

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las

actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan
con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la
obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los
resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal
manera, el control es un elemento clave en la administración.
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de
los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control,
pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta
a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a

posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte,
una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo
que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se
puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los
errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,

esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

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 Bibliografía

MELINKOFF, Ramón. Los procesos administrativos. Editorial Panapo. Caracas,

1990.

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administración. Quinta edición. México,

1996.

ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administración, concepto

y aplicaciones. México, 1996.

STONER, James; FREEMAN, R y GILBERT, D. Administración. Sexta Edición.

México, 1996.

TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administración. Editorial

Continental. México, 1999.

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