Administracion de Recursos Humanos I PDF

PREFACIO
La importancia de las labores de un departamento de recursos humanos se hace evidente

cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento común a
toda organización; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en
práctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones.
Los encargados de la administración de recursos humanos se dedican fundamentalmente

a la formación de un equipo de trabajo que se encargue de realizar eficientemente todas
las funciones de la empresa. No debemos olvidar que el recurso humano de la
organización es el activo más valioso que tiene la misma. Las organizaciones son las que
producen la riqueza de las sociedades, conforme ellas logran globalizar sus operaciones y
mejorar sus servicios.
El estudio de la administración de recursos humanos describe la manera en que los

esfuerzos de los gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos del personal y
demuestra las contribuciones que los profesionales del área hacen a este campo.
Este texto es una fuente útil como instrumento pedagógico mediante el cual se pretende
ayudar a los estudiantes del Programa de Educación a Distancia, que brinda la
Universidad Cristiana Evangélica Nuevo Milenio (UCENM) . En las distintas carreras
que ofrecen, a conocer como funciona un departamento de personal.
Para su elaboración se hizo una recopilación de diversos textos que se utilizan en esta
asignatura. Como instrumento didáctico, este libro es un programa individualizado de
estudio que orienta, desarrolla y evalúa el aprendizaje logrado en cada una de las
unidades estudiadas.
El libro esta estructurado en seis unidades, cada una de las cuales contiene los elementos
siguientes:
1. Una breve introducción al capitulo o unidad, en la que se expresa la importancia de la

temática a estudiar.
2. Contenido de la unidad, en la que se presenta la distribución de los temas y subtemas
de cada una.
3. El desarrollo del contenido en temas y subtemas.
4. Evaluación individual que consiste en pruebas de carácter teórico y práctico que
deben ser resueltas por los estudiantes.
5. Trabajos grupales, los cuales serán elaborados por los estudiantes como asignación
fuera del salón de clases.
Una vez más celebramos su decisión de caminar juntos hacia la profesionalización que le
ofrece la UCENM.
Administración de Recursos Humanos I 1 UCENM

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I
OBJETIVOS GENERALES DEL TEXTO
1. Proporcionar una fuente de orientación a estudiantes y docentes para desarrollar,

acrecentar y actualizar sus conocimientos en el campo de la administración de los
Recursos Humanos.
2. Comprender que es la administración de los Recursos Humanos.
3. Conocer los pasos a seguir para proveer personal a la organización altamente

calificado.
4. Analizar las fuentes principales de posibles candidatos a un puesto.
5. Estudiar las técnicas para tener empleados competentes, con destrezas y

conocimientos actualizados.

CAPITULO I
OBJETIVOS, FUNCIONES
Y POLITICAS
DE LA ADMINISTRACION
DE LOS
RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCION
Desde los tiempos remotos siempre han existido personas que dirigen el trabajo de otros.
La administración de personal constituye el punto fundamental de la administración
moderna, porque se centra en lo más valioso de los recursos a nuestro alcance: el
humano.
En este capitulo conoceremos cuales son los objetivos de un Departamento de Recursos
Humanos, luego sabremos cuales son las funciones mas importantes que se desempeñan
en el mismo y terminaremos por definir que políticas se deben aplicar.
CONTENIDO
A) Objetivos
B) Funciones
C) Políticas

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
Las personas son las que llevan a cabo el avance y el crecimiento de la empresa, por lo
tanto, el desafío principal para los administradores de recursos humanos es lograr que las
empresas donde laboran sean más eficientes y eficaces. Para ser eficientes, deben utilizar
la cantidad mínima de empleados para la producción de sus bienes y servicios. El ser
eficaz significa que se debe de lograr la producción de los bienes y servicios que sean
adecuados para la sociedad.
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal de la organización, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio que rige el estudio y la
práctica de la Administración de Recursos Humanos, que puede recibir también el
nombre de Administración de Personal.
Uno de los principales objetivos de la administración de recursos humanos es el
mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización. Los
objetivos de la administración de los recursos humanos no sólo reflejan los propósitos e
intenciones de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta los
desafíos que surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las
personas participantes en el proceso.
En términos generales, en la administración de recursos humanos existen cuatro objetivos

básicos.
1. Objetivos corporativos. El objetivo básico de la administración de recursos humanos

es contribuir al éxito de la empresa o corporación. En las empresas en que se organiza
un departamento de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno
de los supervisores y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los
integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamento
consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de
los recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor
de los dirigentes de la organización.
2. Objetivos funcionales. Mantener la contribución del departamento de recursos

humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad
absoluta. No se puede permitir que las necesidades del personal de la organización se
cubran insuficientemente, o, se cubran en exceso, manteniendo personal adicional y
aumentando los costos de la empresa.
3. Objetivos sociales. El departamento de recursos humanos debe responder ética y

socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las
tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
El administrador de recursos humanos debe contribuir positivamente a las
necesidades y demandas de la misma, evitando prácticas discriminatorias por razones
de sexo, edad, raza, religión, etc. que afecten negativamente a la empresa.

Otra base de acción social responsable, requiere que las decisiones directivas se
tomen de acuerdo a las conveniencias sociales. Las decisiones relacionadas con la
apertura o cierre de una fábrica, promoción o despido de un empleado, aumento o
rebaja del precio de un producto, tienen serias implicaciones sociales. La decisión,
por ejemplo, de abrir una fábrica en un área marginal, no proporciona beneficios
inmediatos, pero esto no debe ser preocupante, ya que se están generando beneficios
en otras áreas o actividades de la empresa, que compensan con creces los esfuerzos
hechos en el área social al proporcionar empleos en sectores marginados.
4. Objetivos personales o individuales. La organización debe contribuir a que las

personas alcancen las metas que se han señalado, siempre que sean compatibles y
coincidan con las de la organización. Para que los empleados se mantengan
motivados es necesario satisfacer sus necesidades individuales. En caso contrario, es
posible que la empresa empiece a perderlos, o que se reduzcan sus niveles de
eficiencia y satisfacción.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

El departamento de recursos humanos de una empresa cumple con dos grandes funciones
típicas: una función del manejo del departamento y otra de asesoria hacia otros
departamentos.
La primera de estas funciones proporciona una autoridad de línea o directa, que
consiste en el derecho y responsabilidad de dirigir las operaciones de los subordinados de
su propio departamento, y el logro de los objetivos del mismo.
La segunda función, es de servicio hacia el resto de unidades de la organización para
ayudar a alcanzar las metas propuestas. Los directivos de recursos humanos no ejercen la
autoridad, ni tienen la responsabilidad de mantener otros departamentos; en vez de ello,
se les da autoridad staff, esta es una función de apoyo a los otros jefes de la empresa.
Por ejemplo, el departamento de recursos humanos asiste al resto de departamentos de la
empresa, para la contratación, capacitación, evaluación, compensación, asesoría,
promoción y cancelación de los empleados. También administra los diferentes programas
de prestaciones (seguros, vacaciones, retiros, etc.) y ayuda a los jefes de línea con
respecto a las quejas y relaciones laborales con el sindicato, con sus subordinados y con
los aspectos de seguridad laboral.
Aunque solo tiene un carácter indirecto, la autoridad de staff ejerce gran presión y posee
mucha importancia. Cuando un jefe de recursos humanos asesora a un jefe de
departamento sobre un punto relacionado con el personal, el jefe de línea tiene la opción
de actuar en sentido contrario, pero con el costo de hacerse totalmente responsable de las
consecuencias de su acción. Por ejemplo, si surgen fricciones con el sindicato debido a
una acción emprendida por un jefe de línea, será a este y no al jefe de recursos humanos a
quien se pedirán explicaciones.
En algunas situaciones, el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los jefes de recursos
humanos resulta tan alto, que la dirección general concede al área de personal autoridad
funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se

concede al departamento de recursos humanos para que tome decisiones que podrán
haber correspondido originalmente a los jefes de línea. Por ejemplo, los aumentos de
sueldo y otras compensaciones extraordinarias pueden ser técnicamente complejos,
debido a aspectos legales y administrativos. Si cada jefe de línea decidiera sobre estas
compensaciones que se han de conceder a su personal, el resultado final podría ser
caótico; existirían grandes diferencias entre los departamentos, y los costos crecerían
mucho. Por esa razón la empresa concede a los jefes de recursos humanos el derecho a
tomar decisiones en ese campo. Si los jefes de línea no están de acuerdo con esas
decisiones pueden recurrir a la gerencia general.
El hecho de que exista autoridad de línea, staff y funcional, puede provocar una
responsabilidad múltiple para el departamento de recursos humanos. Tanto los jefes de
línea como los de recursos humanos tienen la responsabilidad por la eficiencia de los
empleados y por la calidad del ambiente de trabajo. Los departamentos de Recursos
Humanos tienen la responsabilidad de crear un ambiente agradable en la empresa,
mejorando el entorno laboral de la misma.
Cuando se tienen objetivos diferentes entre los jefes de línea y los jefes de Recursos
Humanos sobre el manejo de los empleados, surgen inevitablemente los conflictos. Este
potencial de conflicto esta siempre latente en prácticamente todas las empresas y requiere
permanentemente de la habilidad y la capacidad de ambas partes, para ser solucionado
cada vez que se presente, así como requiere también, una permanente verificación de los
objetivos específicos de cada área, con relación a los de la organización.
El tamaño del departamento de Recursos Humanos afecta también el tipo de servicio que
este proporciona a la organización. Empresas con departamentos pequeños el jefe de
Recursos Humanos maneja la mayoría de las actividades cotidianas relacionadas con las
necesidades de personal de la organización. Otros jefes acuden directamente al de
Recursos Humanos para exponerle sus necesidades, y este último obtiene así
retroalimentación constante sobre la manera en que cumple diariamente los objetivos de
la organización.
Cuando el departamento de Recursos Humanos crece y adquiere dimensiones más
amplias, el jefe debe delegar parte de sus funciones. Debido a esto, se presenta la
tendencia a que disminuya el contacto directo del jefe del departamento con los asuntos
que delega a unidades específicas, permitiendo que estas aumenten a su grado de
especialización e independencia. Cuando eso ocurre se presenta el peligro de que el jefe,
sus subordinados y en ocasiones todo el departamento, pierdan de vista las características
de la contribución global que se espera que hagan a la organización. Lo mismo puede
ocurrir con la percepción de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentraran su
esfuerzo en su propio y limitado campo, en lugar de aspirar a llenar las demandas de toda
la empresa.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE
ACUERDO AL PROCESO ADMINISTRATIVO
El departamento de Recursos Humanos en una empresa grande, realiza una serie de

funciones dentro de lo que es su organización lineal. Estas funciones se realizan
conforme el concepto del Proceso Administrativo, con sus cuatro pasos, efectuando las
actividades que pueden corresponder a cada una de ellas, como se puede apreciar en el
cuadro siguiente:

CUADRO DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE PERSONAL
FUNCIONES ACTIVIDADES
 Pronostico de recursos humanos
 Fijar objetivos
 Programas generales
1. PLANEACION  Fijar presupuestos
 Fijar procedimientos generales
 Formular políticas
 Reclutamiento
 Selección de personal
 Pruebas de admisión
2. ORGANIZACION
 Inducción
 Adiestramiento y desarrollo
 Delegación
 Motivación
 Coordinación
3. DIRECCION
 Mediación en diferencias
 Promoción de cambios
 Creación de sistemas de información

 Banco de datos
 Medición de resultados
4. CONTROL
 Auditoria de recursos humanos
 Acciones correctivas
 Compensación y protección
Conforme al cuadro anterior existen una serie de actividades que sirven para desarrollar
las cuatro funciones principales del proceso administrativo. Como la administración de
personal de relaciona con todas ellas, a continuación se dará una breve descripción de
cómo es esta relación.
1. Planeación: Esta es una técnica que permite prever las necesidades de personal
que tendrá la empresa en el futuro. La planeación de los recursos humanos,
generalmente es complementaria de la planeación general de la empresa. Se inicia
con la evaluación de los recursos humanos actuales de la empresa, obteniendo
posteriormente la información de los diferentes departamentos para establecer
cuales serán las posibles vacantes que tendrán durante el periodo, así como las
especificaciones correspondientes a los puestos y los requisitos que se necesitan
para desempeñarlos.

La estimación de las necesidades de personal de la empresa para el futuro, permite
que el departamento de recursos humanos actué de manera proactiva en el
proceso de reclutar y seleccionar a nuevos empleados o promover a los empleados
actuales. Esta actividad se encamina a tener una fuerza laboral más eficiente. En
el campo de los recursos humanos se presenta la administración proactiva cuando
se anticipa el surgimiento de los problemas de personal y se procede a la
aplicación de medidas correctivas antes de que el problema se presente. Sin
embargo, cuando los ejecutivos toman decisiones posteriores en respuesta a
problemas ya presentes en el personal, la administración de Recursos Humanos es
entonces reactiva.
Cuando la administración de los recursos humanos utiliza un enfoque proactivo,
esto le permite incrementar su contribución a favor de los empleados, los
ejecutivos, y de la organización en general, mediante la anticipación de las
necesidades que enfrentara la empresa. Cuando los esfuerzos son solamente
reactivos, los problemas pueden agrandarse y perderse las oportunidades.
2. Organización: Esta etapa comprende el reclutamiento del personal que se

necesita, y consiste en buscar y atraer hacia la empresa a personas calificadas,
para luego seleccionar a aquellas que se considera son adecuadas para cubrir las
plazas vacantes. Para efectos de selección, se somete a los candidatos a una serie
de pruebas da carácter técnico y psicológico, con el propósito de elegir a los que
poseen las características deseadas por la empresa. Posteriormente a su ingreso e
inducción, los empleados recién contratados deben ser entrenados para que
puedan cumplir con éxito su trabajo, además de adquirir destreza para futuras
responsabilidades. El departamento de Recursos Humanos es el encargado de
desarrollar las habilidades y conocimientos de estas personas a través de cursos y
seminarios de capacitación.
3. Dirección: Comprende las actividades a realizar por el departamento de Recursos

Humanos para conocer, analizar y ajustar la movilidad interna, la rotación, el
ausentismo, la puntualidad, etc., del personal, así como la realización de
encuestas, entrevistas, etc., para conocer el grado de moral de los empleados y
poder determinar los elementos direccionales que los motivan y los estilos de
liderazgo mas apropiados para su uso en la empresa. El propósito principal es
mantener una actitud positiva en el personal.
Un elemento vital par ello, es la compensación adecuada. Los empleados deben
recibir un salario justo, ya que cuando el salario es demasiado bajo surge la
insatisfacción en el personal y la tasa de rotación del mismo aumenta. Tampoco
los salarios deben ser demasiado altos, pues ello conlleva que la empresa vea
debilitada su capacidad de competir. La administración moderna del personal
comprende también el manejo de los beneficios adicionales que se otorgan al
empleado como prestaciones, y las cuales son complementarias de los programas
de seguridad e higiene que se deben mantener en la organización para garantizar
un entorno laboral seguro a los empleados.

4. Control. Comprende la estructuración y manejo de los sistemas de control interno
que permitan obtener un conocimiento lo mas completo posible sobre la actuación
del personal de la empresa. El propósito es hacer que se cumplan los objetivos
fijados por la organización y proceder a efectuar las acciones correctivas que sean
necesarias cuando estos no se estén cumpliendo. Los empleados necesitan
motivación para cumplir los objetivos y el departamento de Recursos Humanos es
en parte responsable de garantizar la satisfacción del personal en su trabajo. Los
problemas individuales e intergrupales en la organización pueden conducir a la
necesidad, por parte del departamento, de establecer medidas disciplinarias o
mantener una unidad especifica de relaciones industriales.
Para mejorar los niveles de satisfacción de los empleados y la productividad de la
organización, se deben mantener los mecanismos de comunicación
correspondientes, que permitan proporcionar a los empleados, una adecuada
retroalimentación sobre su actuación laboral. Cuando los niveles de incentivos, la
motivación y la retroalimentación no se llevan a cabo en forma adecuada, los
conflictos pueden surgir en la empresa.
POLITICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
La creación de políticas cuidadosas es vital para la administración de recursos humanos,

porque las personas son muy sensitivas cuando se les trata en forma diferente a los
demás. El tener políticas diferentes sobre asuntos tales como: ascensos, traslados,
vacaciones, aumentos o escalas salariales, causan malestar y problemas laborales en
cualquier empresa.
La toma de decisiones se hace mas rápida, consistente y efectiva cuando se poseen
políticas y reglamentos uniformes sobre las distintas operaciones que se realizan en la
organización.
TIPOS DE POLITICAS
Las políticas se pueden dividir en dos tipos:

1. En cuanto al nivel de la organización en que se aplican:
a) Políticas generales de la empresa. Que son guías amplias para la acción y bajo las
cuales deben conformarse todas las demás políticas.
b) Políticas administrativas. Establecidas para la orientación de los ejecutivos de alto
nivel de la empresa.
c) Políticas operacionales. Establecidas para la orientación de los ejecutivos de nivel
medio que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección.
d) Políticas funcionales o de asesoria. Establecidas para la ayuda de los ejecutivos de
línea y al manejo de situaciones especiales que se susciten en los diferentes
departamentos de la organización.

2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas:
a) Políticas de selección y contratación.
b) Políticas de entrenamiento y desarrollo.
c) Políticas de higiene y seguridad
d) Políticas de sueldos y salarios
e) Políticas de prestaciones y servicios al personal.
ASPECTOS PRINCIPALES DE LAS POLITICAS
Las políticas de recursos humanos deben involucrar todo lo que la organización pretende
sobre los siguientes aspectos:
1. Políticas de consecución de recursos humanos.

a) Donde se va a reclutar (fuentes de personal dentro o fuera de la organización).
Técnicas de reclutamiento que debe usar la empresa dentro del mercado de trabajo,
para obtener el personal idóneo de acuerdo a los requerimientos de los puestos.
b) Criterios de selección de los recursos humanos y patrones de calidad para su
admisión, conforme a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia, potencial de
desarrollo de los prospectos y demás requisitos exigidos por la organización.
c) Como integrar y socializar a los nuevos empleados dentro del ambiente interno de
la organización, con efectividad y rapidez.
2. Políticas de dirección de los recursos humanos.

a) Como determinar los requisitos básicos que se requieren de los empleados
(educacionales, de experiencia, intelectuales, etc.), para un mejor desempeño de las
tareas y responsabilidades de los diferentes puestos.
b) Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos humanos,
considerando la posición inicial y la planificación del desarrollo del personal,
definiendo las oportunidades de crecimiento que tienen dentro de la empresa.
c) Criterios de como se efectuara la evaluación de la calidad y de la adecuación de los
recursos humanos en la empresa, mediante la evaluación del desempeño.
3. Políticas de mantenimiento de recursos humanos.

a) Criterios para la remuneración directa de los empleados, tomando en consideración
la valuación del puesto y los sueldos existentes en el mercado de trabajo.
b) Criterios para la remuneración indirecta de los empleados, tomando en
consideración los programas de beneficios sociales que sean más adecuados para el
tipo de personal que posee la empresa y conforme a las posibilidades económicas de
la misma y a lo ofrecido por la competencia.
c) Criterios para establecer sistemas de apoyo al personal que permitan mantener una
fuerza de trabajo motivada con una moral alta, participativa y eficiente dentro de la
organización.

4. Políticas de desarrollo de Recursos Humanos.
a) Criterios de diagnostico y de programación de los planes de adiestramiento y
capacitación constante del personal, para mejorar su desempeño en las tareas
asignadas.
b) Criterios para el desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazo, dentro
del programa de planificación de carreras de la empresa.
c) Criterios para la capacitación tecnológica constante del personal con el propósito de
mantener a la empresa en un nivel globalizado, competitivo y eficaz dentro del
mercado.
5. Políticas de Control de los Recursos Humanos.

a) Criterios para el mantenimiento de auditorias periódicas del personal de la empresa
en aspectos de eficiencia, desarrollo, motivación, satisfacción y administración.
b) Mantenimiento actualizado de la información sobre la actuación y el desempeño del
personal que permitan el análisis cualitativo y cuantitativo del mismo.
c) Criterios para la planificación técnica de los cambios que se deben realizar dentro
del personal interno de la empresa, originados por los traslados ascensos y rotación
del mismo.
A continuación se presentan algunos ejemplos de: Políticas de reclutamiento, selección y

contratación de personal.
 El departamento de Recursos Humanos manejará el proceso de reclutamiento,

selección y contratación de personal, asegurando que los candidatos preseleccionados
sean los idóneos para el puesto, contando con un nivel adecuado de educación,
experiencia, conocimientos, aptitudes, habilidades y características personales.
 No se admitirá discriminación de raza, sexo, edad, religión, nacionalidad o estado

civil.
 Los cargos vacantes dentro de lo posible, serán cubiertos por empleados internos.
Paralelamente podrá iniciarse reclutamiento externo siempre dando preferencia al
candidato interno, en igualdad de condiciones.
 La selección de candidatos externos se hará a través de anuncios de prensa,

universidades, institutos educativos y/o referencias personales.
 Se podrán utilizar agencias de reconocido prestigio, dedicadas a la colocación de

personal.
 Será obligatorio que todo candidato presente su Curruculun Vita al momento de

solicitar el puesto vacante.
 Toda prueba psicometríca utilizada para fines de selección de personal deberá tener la
aprobación de la Gerencia de Recursos Humanos.

 Previo al ingreso de un empleado se efectuara un chequeo de las referencias
personales y laborales.
 La decisión final de la contratación de un empleado estará siempre en el supervisor

inmediato y su línea gerencial.
 Durante los primeros días de su ingreso, el candidato seleccionado deberá someterse

al examen medico profesional autorizado por la empresa.
 Una vez que el candidato ha sido contratado, debera tramitar, si no lo tiene, su carné
de Seguro Social y demás documentos personales.
 El hecho de que una posición quede vacante no significa que necesariamente debe ser
cubierta. La necesidad de llenar una posición vacante dependerá de las justificaciones
y aprobaciones requeridas.
 Toda solicitud de personal para un nuevo cargo deberá contar con su respectiva
descripción de puesto, debidamente aprobada por el gerente de área.
 Cuando el proceso de personal contemple viajes a otras ciudades, los gastos en que
incurra el personal asignado a estas labores serán tratados según las políticas de
gastos por viajes locales y al exterior. Si se incurre en gastos extraordinarios, pero
necesarios para el proceso de selección estos podrán ser ejecutados siempre y cuando
lleven el visto bueno de la Gerencia de Recursos Humanos.
 Todo formulario, solicitud, encuesta o demás documentos utilizados para el proceso

debe ser manejado con discreta responsabilidad y su tenencia indicada en personas
solamente autorizadas por la Gerencia de Recursos Humanos. Se prohíbe
estrictamente que tales especies sean prestadas o concedidas a terceros para su propio
provecho.

EVALUACI ÓN INDIVIDUAL
CAPITULO I
1. ¿Cuáles son los objetivos basicos de la administración de recursos humanos?
2. ¿Que aspectos pueden involucrar las políticas de Recursos humanos?
3. ¿En que consisten las dos funciones principales del departamento de

Recursos Humanos?
4. ¿Qué aspectos comprenden las políticas de consecución de recursos

Humanos?
Jesucristo, que conoce bien al ser humano, quiso poner en guardia a los suyos frente a
esa tentación irresistible que ejerce el poder. Y una y otra vez les hablo de servir y no
de mandar, una y otra vez diferencio el reino de los hombres, donde el que manda,
manda, al Reino que El quería, donde el que manda, sirve.
Cardenal Oscar Andrés Rodríguez

TRABAJO GRUPAL
CAPITULO I
1. Elijan una empresa de su localidad y en grupos de cinco alumnos establezcan

los objetivos de recursos humanos que debe tener la misma.
2. Elaboren las políticas de higiene y seguridad para la misma empresa.
Discuta los resultados con su tutor
En nuestra opinión, ninguna compañía puede prosperar si carece de un punto de vista

bien articulado sobre los desafíos y oportunidades que ofrece el futuro.
Gary Hamel

CAPITULO II
ORGANIZACIÓN
DEL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCION
Para conocer plenamente el funcionamiento de un departamento de recursos humanos, en

este capítulo estudiaremos como se encuentra organizado, ya sea en una empresa pequeña
como en una de gran complejidad y conoceremos los factores que inciden para
determinar el tamaño del mismo. También sabremos que tipos de autoridad ejerce el
Departamento de Recursos Humanos en toda empresa y las divisiones con que cuenta.
CONTENIDO
A) Organigramas del departamento de Recursos Humanos
B) Factores que determinan su tamaño.
C) Tipos de autoridad ejercidos.
D) Divisiones de un Departamento de Recursos Humanos.
Nada es más importante en la administración de una organización que el apoyo de

todos sus integrantes.
Robert Crandall

ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
Toda empresa, por pequeña que sea, debe tener a un funcionario encargado de los
recursos humanos de la misma. En este caso lo aconsejable es que sea uno de los
funcionarios de mando un poco inferior al gerente, como ser el administrador, el contador
u otro similar, el que se encargue de los aspectos de personal.
A medida que la empresa va creciendo, se hace necesaria la creación de una unidad

especializada y dedicada exclusivamente a las funciones del manejo del personal de la
misma. Por lo general, suele establecerse un departamento de Recursos Humanos cuando
esta función empieza a entorpecer el desempeño normal de los otros departamentos. En
este supuesto, los beneficios que se espera derivar del nuevo departamento deberán
exceder a sus costos.
En el momento de su creación, el departamento suele ser pequeño, y por lo general lo

dirige un ejecutivo de nivel medio. Lo común es que se limite a llevar los registros de los
empleados actuales, que verifique el cumplimiento de los requisitos legales y que
colabore con el reclutamiento de personal. En general, una estrecha colaboración con el
área de nominas de Contabilidad y el cumplimiento de los tramites oficiales de rutina,
suelen consumir la mayor parte de su tiempo.
A continuación se presenta un esquema muy frecuente de la conformación de una

Unidad de Recursos Humanos pequeña:
Gerente General
Gerente de Finanzas Contador Gerente Administrativo Gerente de Producción
Encargado de Personal
Secretaria
Auxiliar I Auxiliar II

A medida que la organización crece y con ella sus demandas, el departamento de
Recursos Humanos adquiere mas importancia y complejidad. Estudios realizados
señalan que cuando una empresa llega a 100 o 150 empleados, debe establecer el
departamento de Recursos Humanos con funciones completas.
De acuerdo a dichos estudios, algunas de las condiciones que justifican la existencia de

un Gerente de Recursos Humanos en una empresa, son las siguientes:
1. Cuando hay un número sustancial de empleados (100 empleados puede usarse
como guía).
2. Cuando los empleados están representados por un sindicato.
3. Cuando el movimiento y/o rotación de personal es alto.
4. Cuando existe la necesidad de reclutar personal profesional y/o técnico y existen
problemas para hacerlo.
5. Cuando tanto los empleados como jefes requieren de un adiestramiento constante.
6. Cuando la competencia por conseguir personal técnico o ejecutivo es grande.
La creación del departamento de Recursos Humanos no crea en si misma la función de

personal, ya que esta función esta siempre presente en todos los niveles de la
organización y es ejercida por todos los funcionarios que tienen personal bajo su
dirección. Todo ejecutivo de la empresa debe continuar participando en la planeación de
los recursos humanos, en su selección, orientación, capacitación, desarrollo, evaluación,
compensación, etc., aunque en la organización existan ya expertos que se especializan en
esas funciones.
En resumen se puede decir que el tamaño del departamento de Recursos Humanos varía
de una empresa a otra, dependiendo de muchos factores. Entre estos “Factores” se
pueden mencionar como los mas importantes los siguientes:
1. Tamaño de la empresa
2. Filosofía de la gerencia sobre la función de personal
3. El ambiente en que se desarrollan las actividades de la empresa
4. La complejidad de las relaciones laborales
5. La ubicación geográfica de sus unidades
1. Tamaño de la Empresa: El tamaño de la empresa y el número de empleados de la

misma, influyen decisivamente en el diseño de la estructura interna y jerárquica del
departamento de Recursos Humanos. En una empresa pequeña las funciones de
personal tenderán a simplificarse y a confundirse con las labores diarias de los jefes, o
de la gerencia. En una empresa de gran tamaño, por el contrario, la función de
personal tenderá a hacerse más técnica y su estructura más diferenciada y con un
mayor grado de especialización en cada una de sus actividades.
2. Filosofía de la gerencia: El pensamiento que la alta gerencia tiene acerca de la

práctica administrativa de la función de personal es obviamente el factor que
determina la adopción de la estructura del departamento de Recursos Humanos. El

área de personal será organizada al más alto nivel, si los ejecutivos de la empresa
conceden importancia especial a la función de recursos humanos.
3. El ambiente en que se desarrollan las actividades de la organización: Según el
estilo gerencial, una rigurosidad en las relaciones laborales, o la camaradería en el
desarrollo del trabajo, o la madurez de los trabajadores para resolver sus conflictos,
son un factor que influye también en la conformación de la unidad de Recursos
Humanos de la empresa.
4. La complejidad de las relaciones laborales: La variedad de funciones y de

empleados dentro de una empresa; las presiones o demandas que estos ejerzan; la
posible presencia de elementos extraños a los fines mismos de la organización, son
otros aspectos que configuran el grado de complejidad en las relaciones laborales de
la misma y naturalmente inciden en la estructura del departamento de RRHH.
5. La ubicación geográfica de sus unidades: Cuando la organización establece

sucursales o agencias en localidades diferentes, este hecho afecta también la
estructura del departamento de Recursos Humanos. Pues ello implica que varias de
las funciones deberán desconcentrarse o descentralizarse para hacer más efectiva la
administración.
Conforme la organización va creciendo, el departamento de Recursos Humanos se vuelve

cada vez más complejo y realiza una serie de cambios en su organización interna. Su
nivel dentro de la empresa es más elevado y su relación es ya directa con el Presidente de
la misma. En igual forma, su estructura interna se vuelve también más especializada,
subdividiéndose en áreas específicas de actividad que permiten al personal que labora en
las mismas transformarse en un experto en sus respectivas funciones.
A continuación se muestra una figura que ilustra la estructura de un departamento de

Recursos Humanos en una organización grande. Como se puede observar en esta figura
las funciones se han dividido en grupos más pequeños dentro del mismo departamento.
Por ejemplo, el área de contratación ha sido dividida en dos áreas afines: Reclutamiento y
Selección.
El propósito de la subdivisión, es permitir que los empleados durante sus labores se

conviertan en expertos y en receptores de bastante información sobre sus funciones
específicas. Por ejemplo, un reclutador que de continuo solicita los servicios de los
periódicos locales y de otros medios, tendrá a su disposición una gran riqueza de
información sobre los costos de inserción en cada diario, efectividad, características
ideales de cada aviso, etc.
Así mismo este reclutador alcanzará muy pronto altos niveles de eficiencia en la labor de
redactar un anuncio que describa atractivamente una vacante, seleccionar un medio
idóneo al punto de convertirse en un experto en su ramo.

Estructura de un Departamento de Recursos Humanos
en una organización grande
Presidente
--- --- Vice-Presidente de ---

Recursos Humanos
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Contratación Compensaciones Capacitación Seguridad Industrial
Reclutamiento Selección
Auxiliar I Auxiliar II
Tipos de Autoridad Ejercidos
Anteriormente hemos visto que la administración de recursos humanos es tanto una

responsabilidad de línea, como una función de staff, ya que como responsabilidad de
línea, es básica en la gerencia, en todos los niveles o tipos de gerencia, y en todas las
organizaciones públicas o privadas.
Por otra parte los especialistas de personal asesoran a los gerentes de línea en todo lo que
se refiere a consultoría, consejería y servicios de varios tipos, para asegurar la aplicación
uniforme de las directrices de administración del personal destinadas a alcanzar los
objetivos de la empresa.
1. Autoridad de línea. Esta corresponde a las labores internas del departamento, en las
cuales existe una relación de mando directo entre un superior y un subordinado, es
decir, que la autoridad otorga el derecho a un jefe para dirigir la actividad de un
subalterno o de varios. Esta autoridad se maneja dentro de la organización lineal del
departamento.
2. Autoridad de Staff. Es aquella que se caracteriza por su naturaleza asesora o de

servicio. Desde el punto de vista de la asesoría, su función es la de prestar ayuda o
consejo en un campo especializado. Es práctica común en materia de organización
que los departamentos de staff suelen prestar los siguientes servicios:
 De información y asesoría
 De servicio

 De control
 De Información y Asesoría.
Ejemplo: El departamento legal interpreta la legislación y estima las
responsabilidades que la organización habrá de asumir en determinados casos.
 De Servicio.
Ejemplo: El departamento de compras adquiere suministros de vendedores ajenos.
 De Control.
Ejemplo: El departamento de control de calidad comprueba la calidad de los
artículos producidos.
Como unidad de staff, el departamento de Recursos Humanos tiene un gran valor para
toda la empresa, ya que su función es apoyar en aspectos de personal a las otras unidades
de la misma. Por ejemplo, el papel de asesoría en el diseño de un programa de motivación
puede estar en manos del departamento de Recursos Humanos, pero la responsabilidad
para implantarlo y ejecutarlo, corresponde directamente a cada uno de los jefes
inmediatos de cada unidad. De igual manera, en las relaciones laborales, el proceso de
negociación de un pliego de peticiones puede ser llevado a cabo por el personal técnico
del departamento de Recursos Humanos, pero la competencia final para aprobar los
términos del contrato colectivo de trabajo, corresponde al Gerente General de la
organización, que es el funcionario de más alta jerarquía dentro de la línea.
ORGANIZACIÓN GENERAL DE UN DEPARTAMENTO

DE RECURSOS HUMANOS
Para que sirva de orientación y no de modelo único, se expondrán siete diferentes áreas
en que puede ser dividido un departamento de Recursos Humanos de una empresa. Es
importante aclarar que los organigramas de las instituciones no deben ser cuadros de
organización fijos e inamovibles, sino que deben ser objeto de revisión constante con el
propósito de actualizarlos de acuerdo a las necesidades nuevas de la organización.
DIVISIONES DE UN DEPARTAMENTO DE RECUROS HUMANOS
1. División de Empleo
 Reclutamiento
 Entrevistas
 Selección
 Contratación
 Pruebas
 Colocación
 Orientación

 Reasignación
 Cancelación
 Registro de personal
2. División de Entrenamiento y Capacitación
 Estudio de necesidades
 Programas de entrenamiento para:
o Empleados
o Supervisores
o Ejecutivos
 Facilidades de entrenamiento:
o Instructores
o Materiales
o Instalaciones
o Equipo
 Seminarios y cursos de capacitación
3. División de Compensaciones
 Análisis de puestos
 Valuación de puestos
 Escalas salariales
 Administración de remuneraciones
 Estándares de trabajo
 Encuestas de sueldos
 Clasificación de puestos
 Evaluación del desempeño
4. División de Relaciones Laborales
 Manejo del contrato colectivo

 Manejo de quejas y sugerencias
 Aspectos legales
 Relaciones con el sindicato
 Consejería

5. División de Higiene y Seguridad
 Higiene en el trabajo
 Seguridad
 Inspección
 Educación
 Accidentes
 Investigación
6. División Médica
 Exámenes
 Primeros auxilios
 Facilidades medicas
 Programas de salud
 Tratamientos y servicios
 Enfermería
7. División de Prestaciones y Servicios al Personal
 Bonos y acciones
 Reparto de utilidades
 Pensiones
 Ahorros
 Seguros
 Cafetería
 Publicaciones
 Recreaciones
 Estacionamiento
 Transporte
 Misceláneos
En la actual economía global, muchas empresas han determinado que su éxito

depende de la habilidad de la compañía para garantizar la movilidad de los empleados
en todos los países donde la organización opere.
John P. Senko

Trabajo Grupal
Capitulo II
En la empresa en la cual usted labora cuenta con un departamento de recursos humanos

en el cual trabajan cinco personas, pero no funciona en una forma óptima. Debido a las
constantes quejas de los empleados (402 en total) y al sin número de problemas sin
resolver, se ha decidido efectuar una reorganización de este departamento, para lo cual se
han dado los siguientes lineamientos:
 La persona encargada del mismo debe poseer nivel de licenciatura y amplia

experiencia en el ramo. Se contara con un asistente, un psicólogo, una trabajadora
social, un conserje.
 Se abrirán las secciones de Capacitación, Sueldos y Beneficios y Relaciones
Laborales
 Se contará con una solo de capacitación, la cual servirá para efectuar actos
recreativos formales e informales.
En base a lo anterior:
1. ¿Como reorganizaría usted el departamento de Recursos Humanos?
2. ¿En cada dependencia que nombramiento le daria al personal y cuales serian sus
funciones?
3. Elabore un organigrama del departamento completo.

CAPITULO III
PLANEACION
Y RECLUTAMIENTO DE
LOS RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCION
Conoceremos en este capítulo como el Departamento de Recursos Humanos puede
planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otros.
La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado.
Antes de proceder a organizar los recursos humanos es necesario desarrollar las
actividades de planificación, mediante las cuales la administración se asegura que tiene el
suficiente número de personas idóneas en el lugar adecuado y en el momento oportuno.
CONTENIDO
A) Planeación
B) Reclutamiento de recursos humanos
C) Fuentes de reclutamiento interno y externo
D) Elaboración del Currículum Vitae
E) Formato Solicitud de Empleo

PLANEACION
La planeación de los recursos humanos es una técnica que tiene como objetivo estimar la
demanda futura de recursos humanos de una organización. Por medio de ella los gerentes
de personal diseñan planes que apoyen la estrategia de la organización y que permiten
llenar las vacantes que surjan.
La planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de tiempo,
personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeñas, la utilidad que se obtiene de
esa inversión probablemente no justifica la puesta en marcha y operación de un programa
completo de recursos humanos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez más
esta planeación como, forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La
planeación de recursos humanos por el departamento de personal constituye un esfuerzo
para conocer las necesidades actuales y futuras de la organización, así como las fuentes
actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsión de los factores
que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden
establecer planes a corto y a largo plazo.
Anticipándose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes
de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para
satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos cálculos se inician
con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuación el
potencial de promoción. El déficit interno de personal se resuelve recurriendo al mercado
externo de trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelación de las
contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organización.
Al participar activamente en el proceso de planeación estratégica, los gerentes y
ejecutivos de distintos niveles pueden elaborar planes acordes con los objetivos
estratégicos y operativos de la organización.
Las ventajas de aplicar la planeación de los recursos humanos son:

 Mejor utilización del personal de la empresa
 Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales de la
organización se establezcan sobre bases sólidas.
 Lograr considerables economías en las contrataciones de personal.
 Enriquecer y mejorar la actual base de datos de información del personal, lo que
permite apoyar a distintas áreas de la empresa.
 Ayudar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles
de productividad.

VARIABLES QUE AFECTAN A LA PLANEACION DE LA ORGANIZACIÓN
Muchos factores del ambiente que son básicamente externos pero que ocasionalmente
también son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeación de la
organización. Algunas de las variables más importantes a la planeación de la
organización son:
 Pronósticos de negocios
 Expansión y crecimiento
 Cambios estructurales y de diseño
 Papel del gobierno
 Papel del sindicato
 Mezcla de habilidad humana y producto
 Competencia internacional
Las previsiones de negocio que pronostican el giro económico de las actividades de la

industria nacional tienen un efecto drástico en el proceso de planeación de la
organización.
Las eventualidades y contingencias de los ciclos económicos generales siempre han
tenido y tendrán influencia en los planes a corto y largo plazo de todas las empresas.
La planeación de la organización también debe anticipar la expansión y crecimiento
futuro de la empresa. La mayoría de las empresas esperan crecer en tamaño y mercado a
través de los años, y dicha expansión no se logra sino cuenta con una previa preparación,
con frecuencia tales ampliaciones incluyen nuevas plantas e instalaciones. También es
frecuente tener crecimiento por medio de la adquisición de otras empresas. Las
expansiones, especialmente las de esta magnitud, pueden presentar problemas serios, a
menos que se halla formulado con anterioridad una cuidadosa planeación.
La mayoría de las empresas deben planear para hacer ajustes estructurales a través de los
años. Los cambios en las personalidades, filosofías, productos y tecnología hacen que las
estructuras diseñadas en el pasado son inadecuadas para el presente y de manera especial
para el futuro. Hoy en día las filosofías administrativas y estilos de liderazgo son más
participativos y democráticos, este cambio de mentalidad da como resultado cambios
estructurales y de diseño dentro de las empresas.
Otro factor que afecta el uso de la planeación de la organización es el papel cambiante del
gobierno. La intervención gubernamental en actividades de negocios ha aumentado
durante los últimos años, los contratos de gobierno y nuevas leyes de empleos contienen
cláusulas que requieren una planeación de la organización. El papel de gobierno cambia a
todos los niveles; de esta manera, los planes institucionales para le futuro también deben
cambiar y los cambios gubernamentales afectan más a las grandes empresas
internacionales, aunque también pueden tener efectos relativos en las empresas más
pequeñas.

Las empresas deben elaborar sus planes para adaptarse o afrontar las actividades
sindicales, los empleados sienten cada vez mayor atracción hacia las pretensiones
sindicalistas especialmente en el sector público y los sindicatos establecidos cada vez
están aumentando más sus demandas de sueldos y prestaciones para sus miembros. El
administrador hábil y prudente planea sus respuestas a las demandas de los sindicatos,
este prepara con anterioridad las estrategias y tácticas administrativas para los contratos
colectivos y sesiones de negociación. Entre mayor sea la cantidad de planeación que se
haga antes de la sesión de negociación, menos serán los ajustes administrativos que se
requieran al final del proceso de contratación colectiva.
Con mucha frecuencia la planeación de la organización es el resultado de los cambios en
la cantidad o clase de servicios y producto que se produce. Se deben hacer planes cuando
en el futuro se vayan a producir mayores cantidades del producto actual, pero
esencialmente se necesita hacer planes cuando se van a incluir nuevos productos o
cuando se van a reemplazar las ofertas de una compañía, los nuevos productos demandan
nuevas habilidades de producción; por tanto, los cambios en la tecnología deben ir
acompañados de ajustes en el trabajo. La planeación se realiza para que se puedan
presentar transformaciones en los productos y habilidades humana con un mínimo de
molestias para la organización total.
La competencia internacional es una de las nuevas causas y más fuerte para aumentar la
planeación de la organización. Los acuerdos comerciales internacionales, el aumento de
la capacidad de industrialización mundial, el valor cambiante de la moneda y otros
factores, han hecho que los bienes extranjeros sean mas competitivos con los productos
locales, hoy en día muchos productos se intercambian mas libremente entre las naciones
del mundo, y algunas veces el resultado ha sido una declinación en los márgenes de
utilidad de ciertas industrias. La disminución de los márgenes de utilidad y llevado a un
aumento en la planeación de la organización, en un esfuerzo por encontrar nuevas o
mejores maneras de manejar las instalaciones actuales.
RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Una de las funciones más importantes del Departamento de Recursos Humanos es el
reclutamiento de personal. El reclutamiento se concibe actualmente como una acción
dinámica, flexible e innovadora que permite llevar a cabo las acciones oportunas y
necesarias para localizar y contactar a los candidatos que le interesan a la empresa y
persuadirles para que se sometan a las entrevistas y pruebas correspondientes.
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento comienza con la
búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compañía
mediante la planeación de los recursos humanos o en la mayoría de los casos a petición
especifica de los gerentes de línea. Para cumplir bien su responsabilidad, el reclutador
tiene en cuenta tanto las necesidades del puesto como las características de la persona que
lo va a desempeñar.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO
Entre las fuentes de reclutamiento interno encontramos:

1. Empleados actuales
2. Empleados que se retiran
1. Empleados actuales
Los empleados que laboran en la empresa constituyen una fuente esencial de

posibles candidatos para un puesto. Si se efectúa una promoción o un movimiento
lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen
información detallada acerca de las políticas y los procedimientos de la misma.
El objetivo de promover el conocimiento de las vacantes es alentar a los empleados
a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de recursos
humanos a llenar las vacantes mediante un proceso interno y a que cada empleado
logre sus objetivos personales.
2. Empleados que se retiran.
Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los

semanales. Otros permanecerían en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se
han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a
integrarse a la empleados que se retiran de la empresa por diversas razones. Muchos
pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada
normal de 40 horas empresa.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo de personal, se realiza a través de una serie de instituciones y

formas tales como: agencias de empleo públicas y privadas, sindicatos, anuncios escritos,
radiales y televisivos, universidades, colegios y contactos con asociaciones profesionales.
Las agencias de empleo públicas concentran sus esfuerzos en ciertos grupos
ocupacionales, como servicio domestico, mano de obra para tareas agrícolas,
construcción, obreros y vendedores.
Las agencias de empleo privadas se concentran mayormente en empleados para oficina
y ventas.
Fuentes de reclutamiento externo:

1. Candidatos espontáneos
2. Recomendaciones de los empleados de la empresa
3. Anuncios en la prensa
4. Agencias de empleo
5. Compañías de ubicación de profesionales.
6. Instituciones educativas

7. Colegios profesionales
8. Organizaciones gremiales
9. Operativos militares
10. Internet
11.
1. Candidatos espontáneos: Estas son personas que se presentan buscando empleo
en la empresa por iniciativa propia, o envían por correo su currículum vitae. Las
solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presente una
vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere
válidas, lo cual suele ocurrir en el término de un año.
2. Recomendaciones de los empleados de la empresa: Muchas veces se obtienen
candidatos pidiendo a los empleados actuales que informen a sus parientes y
amigos de los puestos disponibles. Esta práctica tiene varias ventajas. Primero,
es posible que el personal especializado de la empresa pueda conocer a otros
técnicos y científicos difíciles de localizar, cuando se requiere personal de este
tipo. Segundo, los candidatos que llegan a la empresa por ese canal ya poseen
cierto conocimiento de la misma y pueden sentirse especialmente atraídos por
esta. Tercero, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente mostraran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Muy
posiblemente, estos candidatos desearán empeñarse a fondo para responder al
amigo que los recomendó.
3. Anuncios en la prensa: Esta es una de las formas más comunes de buscar

empleados, ya que los avisos en los periódicos y en algunos casos en las revistas
especializadas, suelen llegar a un mayor número de personas. En ciertos casos se
identifica la compañía, pero lo mas común es no hacerlo y señalar únicamente un
apartado postal para el envió de la correspondencia.
Los periódicos locales, son por lo general la mejor fuente de obreros, empleados
de oficina y empleados administrativos de nivel bajo.
Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados se insertan anuncios en
revistas y periódicos profesionales.
El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:

 Las responsabilidades específicas del empleo (y no un titulo desprovisto de
sentido para el lector, como “asesor” o “consejero”).
 La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los
canales que se espera que utilice y la información inicial que debe presentar.
 Los requerimientos laborales y académicos que debe poseer para cumplir la
función.
Los ejecutivos de publicidad acostumbran usar una guía de cuatro puntos llamada
AIDA para elaborar sus anuncios. La A se refiere a que es necesario llamar la
atención sobre el anuncio. Los anuncios con letras muy juntas no son atractivos,
las posiciones clave deben anunciarse en espacios separados y no en las columnas
de los anuncios clasificados.

La I se refiere a que el anuncio debe generar interés en el empleo, indicando la
naturaleza del trabajo, su grado de reto, su ubicación, etc.
El anuncio también debe crear un deseo (D) por obtener el empleo, para lo cual la
empresa debe apoyarse en los factores de interés de la misma, más las extras del
trabajo en términos de satisfacción en el empleo, desarrollo de carrera, viajes, etc.
Es básico elaborar el anuncio, teniendo en mente el tipo de personal al cual va
dirigido.
La ultima A se refiere a que el anuncio debe mover a la acción. Cuando se revisa
cualquier anuncio, se encuentra en el mismo una afirmación, que motiva a realizar
una acción: “llame hoy”, “inscríbase hoy mismo”, “envié su currículo al apartado
X”, etc.
4. Agencias de empleo. Estas son un tipo de empresas que mantiene en cartera

candidatos para diferentes puestos, usualmente de nivel medio y operativo, lo cual
les permite cubrir las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente. Por
lo general la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de la
compañía que efectuará la contratación. Las variantes de servicio de estas
agencias son notables; unas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos,
mientras que otras solo los remiten a la empresa contratante para que ésta sea la
que efectúe la selección.
5. Compañías de ubicación de profesionales. Operando a un nivel mas

especializado, estas compañías solo contratan a personas de nivel ejecutivo alto,
técnicos y expertos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante.
Este tipo de agencias opera mediante búsquedas activas entre los ejecutivos de
otras organizaciones, contactándolos personalmente, y a veces a través de
anuncios específicos en diarios o revistas especializadas. Las prácticas de estas
entidades son muy cuestionadas a nivel ético. No faltan las acusaciones de que
practican la “piratería organizacional”. Los agentes de estas agencias reciben el
pintoresco nombre de “cazadores de cabezas”.
6. Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras

instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes, que pueden
ser contratados por salarios moderados y que se integran rápidamente a la
empresa. Muchos reclutadores no se limitan a anunciar sus puestos en las
universidades, sino que sostienen pláticas con los catedráticos, asesores
académicos y con alumnos sobresalientes.
7. Colegios profesionales. Numerosas asociaciones profesionales tienen entre sus

objetivos primordiales, establecer programas para promover empleos entre sus
afiliados. Las empresas solicitan a estas instituciones candidatos para
determinados puestos de nivel ejecutivo y los colegios por su parte, realizan
publicaciones de su “bolsa de empleo” en los periódicos y revistan que emiten.
Los profesionales que pertenecen en forma activa a un colegio, tienden a

mantenerse muy actualizados en su campo por lo que este canal es muy idóneo
para identificar expertos de alto nivel.
8. Organizaciones gremiales. Esta alternativa se presenta en empresas que poseen

sindicato. Conforme a los contratos colectivos, el ingreso de personal inicial y, en
otros casos, los traslados de personal o los ascensos para cubrir vacantes, deben
ser negociados con los sindicatos de la empresa.
9. Operativos militares. Las instituciones militares suelen separar año a año un

grupo considerable de personas capacitadas en diversas áreas especializadas. Por
ejemplo el reclutador puede encontrar aquí un grupo importante de oportunidades
en áreas como la mecánica de automóviles, pilotos de aviones ligeros y expertos
en soldadura.
10. Internet. Aprovechando la nueva tecnología de Internet, se esta desarrollando un

nuevo mercado de trabajo para ejecutivos de nivel alto. Las empresas y los busca
talentos accedan en los boletines de trabajo que se publican a través de Internet,
para buscar a los ejecutivos que ofrecen sus servicios en los mismos y
contactarlos.
Por el otro lado, los altos ejecutivos construyen su propia página de la Web,
colocando usualmente su currículo, su fotografía, una declaración de propósitos y
su dirección en los mecanismos de búsqueda. Este sistema esta dando excelentes
resultados e indudablemente es el que se utilizara en el futuro.
COMO ELABORAR UN CURRÍCULUM VITAE
El Currículum Vitae o resumen es su carta de presentación al momento de buscar un

trabajo. Se considera la herramienta fundamental que provee acceso a las múltiples plazas
de trabajos que puedan existir en su área de especialización.
Con esta descripción basta señalar que debe dedicarse tiempo y cuidado en su confección.
Se debe incluir toda la información básica y necesaria porque será su medio de
comunicación, su exposición al mercado laboral.
Para expandir las posibilidades, se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones,
que ayudaran al momento de redactar un Currículum Vitae.
No deben de faltar estas cuatro características:

1. Brevedad
2. conciso
3. bien escrito y
4. organizado.

Se debe personalizar cada puesto al que solicite.
Se debe escribir en un computador sin faltas de ortografía.
Se debe exponer la experiencia en una o dos páginas. Ni una más, porque nadie se lo
leerá.
Hay que ser constante en el tipo de letra que se utilice.
Se debe redactar en tercera persona del singular. Evite la primera persona.
Los datos imprescindibles que se debe incluir son:

1. Información personal (nombre completo, números de teléfonos, dirección).
2. Correo electrónico.
3. Objetivos laborales
4. Estudios cursados
5. Experiencia laboral
6. Referencias personales (No es obligatorio).
Los aspectos positivos deben ir colocados al principio, para que se destaquen
rápidamente. Por ejemplo, si tiene poca experiencia y una fuerte formación, detalle
primero los estudios cursados.
Los datos que son preferibles NO incluir los siguientes:
a. Si es madre soltera
b. Si lo despidieron del trabajo anterior
FORMATO A SEGUIR PARA ELABORAR EL CURRÍCULUM VITAE
1. Datos generales del candidato

Nombre, lugar y fecha de nacimiento, dirección, profesión
2. Educación recibida
Grado académico obtenido, nombre de la institución, años de estudio.
3. Experiencia profesional
Trabajos desempeñados, nombre de institución, cargo, tiempo de servicio, actividades
realizadas.
4. Cursos y seminarios recibidos

Nombre del curso o seminario, fechas, institución que lo impartió. (Aquí se adjuntan
fotocopias de los cursos o seminarios recibidos).
5. Otros
Se incluye idiomas, países visitados, reconocimientos recibidos, referencias
personales.
6. Lugar y Fecha

CARTA DE PRESENTACIÓN PARA ENVÍO DE CURRÍCULUM VITAE
10 de Enero, 2007
Lic.
Sra. Juana Martínez
Directora de Recursos Humanos Chiquita Brands
San José, Costa Rica
Estimada Sra. Martínez:
RE: GERENTE MEGAFINCA
Estuve hablando recientemente con el Sr. Juan Madrid de su empresa y el me recomendó

que le enviara una copia de mi currículum vitae. El sintió que yo podría ser un candidato
ideal, dado los requisitos del puesto.
Sus Requisitos Mis Habilidades
 Conocimiento sobre la producción del  Establecí planes de cultivo, cosecha y

banano. empaque en fincas de Ecuador y
Colombia para Forima, trabajando
como Gerente de finca.
 Conocimiento sobre las actividades  Logramos llegar a reducir el costo de la

relacionadas a la preservación del caja en un 40%, optimizando las
medio ambiente en el cultivo del labores y el uso de los recursos.
banano.
 Grados en Administración o Ingeniería  Soy Ingeniero Agrónomo del

Agrónomo. Zamorano, clase de 2002
Debido a una reducción masiva en fincas de Forima, las cuales han sido vendidas a
productores independientes, mi relación laboral cesara a finales del presente mes. Por tal
razón me encuentro evaluando opciones para continuar con mi desarrollo profesional.
Tengo confianza en que, a través de una entrevista, podría mostrar que mi experiencia
para administrar fincas es amplia tanto en el área técnica como agrícola, y podría ser una
excelente adición a su compañía. Espero poder reunirme con usted, Sra. Martínez, y le
llamare la siguiente semana para darle seguimiento a esta carta.
Atentamente,
_ _____________
Manuel Arauz
SOLICITUD DE EMPLEO

Los formatos de solicitud de empleo tienen el objetivo de proporcionar a la empresa
información acerca de los candidatos que se obtuvieron a través del proceso de
reclutamiento. Incluso en los casos en que los candidatos ofrecen voluntariamente
información detallada en su currículum vitae, las empresas suelen exigir que se llene un
formato de solicitud de empleo para contar con información comparable a la que se
obtiene de los otros candidatos. Cada empresa prepara sus propios formatos de solicitud
de empleo, de acuerdo a sus necesidades y requerimientos.
Las solicitudes comprenden una serie de datos típicos sobre el candidato tales como:
nombre, edad, dirección, preparación académica, idiomas, antecedentes laborales,
situación familiar, pasatiempos, viajes realizados, situación económica, etc.
Datos personales
En esta parte el solicitante consigna su nombre, nacionalidad, dirección, teléfono, estado
civil, etc. No es ético rechazar solicitudes por razones de sexo, raza, nacionalidad,
religión.
En el aspecto edad, deberá verificarse el tipo de trabajo para el cual es requerido el
empleado, ya que no es lógico colocar personas jóvenes a supervisar empleados de mayor
edad, ni poner a personas de edad en puestos donde se necesita el vigor físico de la
juventud.
Situación laboral
Determinar si el solicitante trabaja actualmente, si tiene compromisos que le impidan
iniciar de inmediato sus labores y si esta dispuesto a laborar en una ciudad distinta a la
actual es de obvia importancia para la organización. Igualmente significativo es el nivel
de ingreso que la persona obtiene en su empresa actual o la última donde laboro, lo que
permitirá a la organización establecer una base para la futura negociación sobre
compensación.
Preparación académica
Este es un dato sumamente importante, ya que los estudios realizados reflejan el potencial
intelectual del solicitante, así como su relación con los requerimientos de puesto
disponible.
Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones,
pero resulta indudable que la obtención de ciertos títulos –licenciaturas, maestrías,
especialidades, etcétera- constituyen un factor preponderante que nos muestra los
estudios normales, técnicos y especiales que a realizado el solicitante.
Antecedentes laborales
Se deberá pedir al los solicitantes proporcionar una relación de los últimos empleos que
ha tenido, empezando por el actual o el último que desempeño. Gracias a esta
información puede determinarse si el solicitante es una persona estable o, si por el
contrario, tiende a cambiar de empleo constantemente. Permite también tener un
antecedente sobre su desempeño laboral y proporciona datos sobre las responsabilidades

y experiencia del candidato. Si las afirmaciones del candidato no corresponden a las
expectativas de los puestos que afirma haber desempeñado, es posible que el solicitante
haya distorsionado información sobre sueldo, responsabilidades y nivel.
Referencias, pasatiempos y pertenencia a organizaciones

Aunque las referencias pueden resultar objetivas, suelen revelar aspectos importantes del
candidato, no se debe gastar mucho tiempo verificando la opinión que tienen sobre el
candidato sus amigos y parientes y hay que tener tacto al solicitarlas a su antiguo jefe,
pues puede estar predispuesto contra él.
Especialmente cuando se deben cubrir vacantes de nivel ejecutivo, es conveniente

verificar si el candidato pertenece a organizaciones comunitarias, asociaciones
profesionales o clubes, pues ello da una imagen de sus relaciones personales, las cuales se
verían integradas con su futura imagen en la institución. Los pasatiempos reflejan facetas
importantes de su personalidad.

EJEMPLO DE UNA SOLICITUD DE EMPLEO
NOMBRE DE LA EMPRESA
SOLICITUD DE EMPLEO
Datos Personales
Nombre Completo: _______________________________________________________
Lugar y fecha de Nacimiento: _______________________________________________
Dirección Residencial: _____________________________________________________
Teléfono Fijo: ____________________ Teléfono Móvil: _________________________
Nacionalidad: ____________________ Estado Civil: _______________ Sexo: F M
Cédula No. ______________________ Carné de Seguro: ________________________
Nombre y Apellido de sus Padres: ____________________________________________
________________________________________________________________________
Nombre y Apellido de su Cónyuge: ___________________________________________
Nombre de sus Hijos: ______________________________________________________
Obligaciones que tiene que atender: __________________________________________
Puesto a Desempeñar
Puesto al que aspira: _______________________________________________________
Aceptaría Usted un trabajo a) ¿Fuera de la ciudad? ______________
b) ¿En el que tenga que estar viajando constantemente? ___________
Salario mínimo al que aspira: ________________________________
Preparación académica
Años Nombre de la Institución Titulo obtenido

Primaria
Secundaria
Universitaria
Maestría
Vocacional
Técnica

Último Trabajo Desempeñado
Nombre de la empresa: ____________________________________________________
Fecha de inicio: _______________________ Fecha de salida: _____________________
Salario inicial: ________________________ Salario final: _______________________
Dirección de la empresa: ___________________________________________________
Nombre y cargo de su jefe inmediato: _________________________________________
Número y clase de empleados bajo su dirección: ________________________________
________________________________________________________________________
¿Porque dejo de trabajar para esa empresa? Si aun labora en ella, ¿Por qué desea cambiar
de trabajo? _______________________________________________________
Describa sus funciones en ese puesto: _________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Referencias
De los datos de tres personas honorables que puedan informar sobre su persona. (No
deben ser patronos ni parientes suyos.)
Nombre Dirección Teléfono Ocupación
Documentación Adjunta
Es indispensable para que usted sea considerado como candidato para ocupar cualquier
puesto en esta empresa que presente los siguientes documentos:
Certificado de delincuencia, certificado de salud, una fotografía tamaño pasaporte. Otros
datos que se necesiten le seran solicitados oportunamente.
________________________________________________________________________
Certifico que las declaraciones anteriores contenidas en esta oferta son ciertas,
completas, correctas y que han sido hechas de buena fe.
Lugar y fecha: ___________________________________________________________
Firma: _______________________________

EVALUACIÓN INDIVIDUAL
CAPITULO III
1. Explique por que las organizaciones grandes utilizan la planeación de recursos

humanos más que las pequeñas.
2. Identifique los canales mas usuales de reclutamiento externo si buscamos los

candidatos idóneos para cubrir una vacante.
3. ¿Cómo afectan los cambios culturales, económicos y tecnológicos el proceso de

reclutamiento de una organización?
4. ¿Cuáles son las fuentes posibles para encontrar nuevos empleados? ¿Cuáles son sus
ventajas y desventajas?
5. ¿Por qué se deben publicar internamente (en la empresa) las vacantes?
6. ¿Por qué se debe recurrir a la verificación de datos y referencias?
7. ¿Qué información debe contener una solicitud de empleo y cual es el objetivo de

llenarla?
8. ¿En que casos las empresas tienen que recurrir al reclutamiento externo?
9. ¿Cuáles son las ventajas de efectuar una planeación de los recursos humanos en
forma efectiva?
10. Si usted fuera la persona encargada de contratar los catedráticos de la UCENM

¿Cómo podría determinar que candidatos al puesto serian maestros eficaces?

TRABAJO GRUPAL
CAPITULO III
Un importante grupo de universitarios españoles adquirió una extensa faja de terreno

costero en la comunidad de Tela, para construir un complejo turístico de primera
categoría que incluye un hotel de 150 habitaciones y 300 camas, dos piscinas, una cancha
de tennis y una de golf, además de un restaurante formal, uno informal y un bar. También
cantara con un salón de recepciones y eventos especiales.
La compañía constructora confirma que concluirá sus labores en doce meses. El señor
Gerardo Dávila, quien será el Gerente General del nuevo hotel, ha especificado así las
necesidades de personal de la nueva empresa:
 40 Recamareras.
 15 Meseros.
 10 Empleados de cocina.
 20 Empleados de aseo.
 5 Empleados diversos (peluquería, salón de belleza, spa, etc.).
 5 Jardineros y encargados de las piscinas, canchas de golf y tennis.
 4 Edecanes y personal de recepción.
 2 Cargadores de maletas.
 5 Encargados de contabilidad y administración general.
 5 Integrantes del departamento de personal (encargado y asistentes)
 2 Chóferes.
 3 Operadores de teléfonos.
 2 Encargados de mantenimiento general (mecánicos, electricistas).
 4 Guardias.
 2 Encargados de compras y suministros.
 4 Gerentes de turno.
 4 Vendedores de excursiones y servicios especiales.
 4 Encargados de lavandería.
 2 Encargados de relaciones públicas (un ejecutivo y una secretaria).
 2 Subgerentes.
 1 Gerente general (el señor Dávila).

Ud. recibió una oferta de la empresa para elaborar una estrategia general para llenar estas
vacantes. Si su plan es viable, usted recibirá el importante contrato de Gerente de
Personal de este hotel.
1. Proporcione un informe detallado al sr. Dávila de como procederá para reclutar

personal en cada una de las categorías descritas; especificando el nombramiento que le
dará a cada cargo y los requisitos deseados.
Por ejemplo, describa en detalle que hará para llenar la vacante de Ejecutivo de
Relaciones Publicas, en que periódico publicara el aviso necesario, por cuanto tiempo,
los requisitos que solicitara, etc.
2. Con base en la fecha de terminación de la construcción del hotel, establezca un

calendario de prioridades y determine como va a escalonar su proceso de reclutamiento.

CAPITULO IV
SELECCIÓN
DE PERSONAL

INTRODUCCION
Actualmente se orienta el proceso de selección a las habilidades y competencias para

comprobar la destreza que se tiene para el cargo solicitado. Lógicamente, el soporte de la
experiencia anterior y los estudios realizados también son aspectos fundamentales.
Entonces básicamente lo que se debe hacer es cruzar la información del candidato contra
el perfil del cargo que se esta manejando. En la selección de personal se toma como base
las habilidades que el candidato demuestra para optar al cargo.
CONTENIDO
A) Selección de personal
B) Pruebas y exámenes
C) Entrevistas de selección
D) Verificación de la información
E) Contratación
F) Guía para la entrevista de empleo
G) Preguntas difíciles y posibles respuestas en una entrevista

SELECCIÓN DE PERSONAL
El proceso de selección se refiere específicamente a la decisión de contratar a las
personas que necesita la empresa. El objetivo de la selección, es clasificar a aquellos
solicitantes que se juzguen calificados para satisfacer los requerimientos del puesto y de
la organización.
En muchos departamentos de Recursos Humanos se acostumbra integrar las funciones de
reclutamiento y selección en una sola, que recibe el nombre de contratación. Esta función
de contratación es la que se asocia siempre con el departamento de Recursos Humanos y
constituye con frecuencia la razón esencial de l(a existencia del mismo, aunque el
proceso de selección es el que tiene importancia radical en la administración de recursos
humanos.
Una selección inadecuada de personal puede permitir el ingreso a la organización de
personas con una influencia negativa, o impedir el ingreso de otras que poseen un gran
potencial, por lo que mantener una adecuada selección de personal es parte esencial de la
administración de cualquier organización.
EI proceso de selección conlleva una serie de pasos que le permiten a la empresa decidir
cuales solicitantes son los que deben ser contratados. Todo el proceso parte desde que la
persona presenta su solicitud de empleo y finaliza cuando la empresa decide si debe o no
proceder a su contratación.
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA SELECCIÓN
EI departamento de Recursos Humanos realiza su proceso de selección para contratar a

nuevos empleados, basándose para el efecto en tres elementos básicos:
1. La planificación de recursos humanos.
2. EI análisis de puestos.
3. Los candidatos al puesto.
La planificación elaborada por la empresa para conocer las necesidades de recursos

humanos a corto y a largo plazo, nos permite cubrir las vacantes futuras con bastante
precisión y asimismo conducir el proceso de selección del nuevo personal en forma
lógica y ordenada.
Para saber que tipo de personal debemos contratar, nos basamos en el análisis de
puestos. Este documento nos brinda la información necesaria sobre la descripción de
tareas, los requisitos mínimos que debe poseer el candidato y los niveles de desempeño
que requiere cada puesto.
Finalmente, los candidatos potenciales, son el elemento esencial para que la empresa
disponga de un grupo de personas que llenen los requisitos necesarios para los puestos y
entre los cuales se puedan elegir los adecuados.

Adicionalmente a los anteriores, existen además otros tres elementos adicionales en el
proceso de selección que también deben tomarse en consideración:
1. La oferta del mercado de trabajo.

2. EI aspecto ético.
3. Las políticas de la organización.
En relación con el mercado de trabajo, es importante para la empresa contar hasta donde
sea posible con un número grande y bien calificado de candidatos a los puestos, dentro de
los cuales poder seleccionar a los que habrán de ser contratados. Algunos puestos son
mas difíciles de llenar que otros, particularmente los que exigen requisitos y
conocimientos de carácter especializado. En estos casos se acostumbra denominarlos
como puestos con una baja razón de selección. La razón de selección es la relación que
existe entre el número total de solicitantes que se presentaron a la empresa y el número
que fueron finalmente contratados. Una razón alta de selección es por ejemplo de 1:25; es
decir que hubo un total de 25 candidatos para una sola contratación; una razón baja de
selección es, por ejemplo, de 1:2, o sea únicamente dos candidatos para el puesto. Una
razón de selección baja significa que existen pocos solicitantes para escoger. En muchos
casos, esto significa también que el nivel de adecuación de los solicitantes para el puesto
es bajo. La razón se determina mediante la formula siguiente:
Razón de selección = Número de candidatos contratados

Número total de solicitantes
EI aspecto ético es otro de los factores que deben tomar siempre en consideración los
especialistas de personal en su decisión de contratar. La conciencia que debe tener el jefe
de Recursos Humanos y el posible nuevo empleado sobre la importancia de su labor y la
certidumbre de que cualquier acción poco ética que cometa se revertirá en su contra, es
fundamental para los requerimientos de la empresa. Los favores especiales concedidos a
los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios recibidos, el intercambio de
servicios y toda otra práctica similar resultan no solo éticamente condenables, sino que
también prácticas de alto riesgo. EI administrador de recursos humanos debe recordar que
una contratación obtenida mediante un soborno, introduce a la organización a una
persona que no solamente no será idónea, y que se mostrará renuente a aceptar todas las
políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto.
EI proceso de selección no es un fin en si mismo; es un medio para que la organización
logre sus objetivos. Como es obvio, la empresa impondrá límites, como sus presupuestos
y políticas que influyen en el proceso. Aunque actúan como limitantes en ciertas
ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección.
Una vez que los candidatos han llenado su formulario de solicitud de empleo, se inicia el
proceso de selección entre los mismos, para encontrar a la persona idónea para el puesto.

Este proceso conlleva los siguientes pasos:
1. Pruebas y exámenes
2. Entrevistas de Selección
3. Verificación de la información
4. Decisión de Contratar
1. PRUEBAS Y EXÁMENES
Las pruebas y los exámenes son aspectos que se llevan a cabo obligadamente en la
empresa para poder evaluar la compatibilidad que existe entre los aspirantes a un puesto y
los requisitos del mismo. Estas pruebas consisten usualmente en exámenes de tipo
psicológico, de aptitudes para el trabajo requerido en el puesto, o de ejercicios que
simulan las condiciones reales de trabajo que se presentan en el puesto. Estos exámenes
se utilizan generalmente para los puestos intermedios y bajos de la empresa. Una prueba
de mecanografía computarizada, es un ejemplo de ello.
Para los puestos de nivel alto (gerencial), es difícil medir la competencia de los aspirantes
a través de pruebas o exámenes, ya que estos puestos son demasiados complejos y el
éxito en su desempeño se mide por medio de los resultados obtenidos posteriormente. A
aún las pruebas psicológicas, no pueden evaluar realmente las condiciones reales de
trabajo.
EI uso de exámenes psicológicos es bastante común en la mayoría de las empresas, ya

que se considera que estas pruebas determinan la capacidad de la persona para actuar en
determinadas situaciones. Sin embargo, para que estas pruebas sean efectivas necesitan
tener validez, es decir, que el examen de inteligencia que se hace para un determinado
puesto guarde una correlación significativa con las actividades que se desarrollan en
dicho puesto, lo cual significa que es un adecuado instrumento de selección de personal,
o sea, una prueba valida, por cuanto la puntuación que se obtiene en el examen y el
desempeño en el trabajo se relacionan entre si. Una prueba de selección debe ser, sobre
todo, valida, ya que si no se tiene una prueba de validez, no hay una razón lógica o
legalmente permisible para seguir utilizándola para seleccionar a los aspirantes a un
empleo.
Para demostrar la validez de las pruebas es necesario considerar dos aspectos de las
mismas: el de Validez de Criterio o Demostración Práctica y el de Validez de
Contenido o Enfoque Racional. EI aspecto de Demostración Practica, o Validez de
criterio, es el que intenta relacionar la puntuación obtenida en las pruebas, con el
desempeño real del trabajador una vez que este ha sido contratado y se puede apreciar
realmente su trabajo. Este tipo de pruebas le permite también a la empresa realizarlas a
empleados actuales, para confrontar su puntuación con el desempeño en su trabajo.
Los resultados obtenidos de esta correlación, mostraran si el tipo de pruebas que efectúa
la organización, es efectivo para obtener los empleados que realmente se desean en la
empresa. La validez del criterio se refiere básicamente a la demostración de que los que

se desempeñan bien en la prueba lo harán también bien en el puesto, y que los que se
desempeñan mal en la prueba, lo harán también mal en el trabajo. Debido a ello, la
prueba tiene validez en la medida en que las personas con puntuaciones más altas se
desempeñan mejor en el puesto.
La validación de las pruebas psicológicas por medio del Enfoque Racional, es aceptable
cuando no es posible practicar dicha validación a través de la demostración práctica o
cuando el número de personas a examinarse es reducido. En este caso, se busca obtener la
validez del contenido o la validez del desarrollo de la prueba.
La validez del contenido existe cuando la prueba constituye un examen razonable de las
habilidades que se necesitan para desempeñar el puesto en forma adecuada. Por ejemplo,
si el puesto es en el departamento de computación, el examen debe hacerse sobre el
manejo de los diferentes sistemas de cómputo, ya que esto valida su contenido.
La validez del desarrollo de la prueba existe cuando se establece una relación entre las
funciones y otras características del puesto que se consideran necesarias para desempeñar
el mismo con éxito. Las pruebas generales de inteligencia y las de conocimientos
específicos sobre el o los temas relacionados con el puesto a desempeñar, permiten elegir
a los candidatos adecuados para el mismo.
CONFIABILIDAD
Además de ser validas, las pruebas deben ser también confiables, esto quiere decir, que
cada vez que se apliquen a una misma persona, se obtendrán resultados similares. O sea,
que una persona que mide una habilidad de un empleado, siempre debe mostrar
resultados similares cuando se aplique a dicho empleado. Si las puntuaciones varían
considerablemente al hacer la prueba, esta no es confiable ni tampoco valida.
Hay varias maneras de medir la confiabilidad o estabilidad de una prueba. Una es aplicar
la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes y comparar las
calificaciones de la segunda vez con las de la primera; esto se llama evaluación de prueba
repetida. Otra, es aplicar una prueba y posteriormente hacer lo que los expertos
consideran como una prueba equivalente. Esto será una evaluación de forma
equivalente.
¿Cómo se sabe que una prueba no es confiable? Esto sucede cuando se le pide a la
persona hacer una prueba sobre un tema determinado, por ejemplo: manejo de recursos
humanos. Un mes después se le solicita que efectué una prueba equivalente, pero los
resultados de ambas pruebas cambian su calificación en forma considerable. Entonces
hay que buscar que fue lo que sucedió, cual es el error.
Para explicar esta diferencia de resultados, existen por lo menos cuatro fuentes de error
importantes. La primera puede ser una mala aplicación del material utilizado para la
prueba, por ejemplo, si la prueba uno se concentro en los capítulos 1, 3, 5 Y 7, y la

prueba dos se concentró en los capítulos 2, 4, 6 Y 7, entonces una parte de las preguntas
no sirve para evaluar lo que se busca medir, por ejemplo, el análisis de puesto.
Segunda, Pueden también presentarse errores en las dos pruebas debido a las tendencias
de las respuestas casuales. Esto sucede cuando la prueba es tan difícil o aburrida que la
persona se desconcentra y comienza a escribir las respuestas al azar.
Tercera, se pueden también presentar errores, debido a cambios en las condiciones de la

prueba. Por ejemplo, el ambiente en que se realiza la segunda es totalmente diferente al
ambiente en que se realizó la primera.
Y la cuarta, sucede cuando pueden existir cambios en la persona que efectúa la prueba,
es decir, puede haber aprendido más, olvidado más, o tener un estado de animo diferente
en los dos casos.
En resumen, se puede apreciar que estos factores afectan la estabilidad de la prueba, es
decir, su confiabilidad.
TIPOS DE PRUEBAS
Actualmente, existe una gran variedad de tipos de pruebas, para que el experto de
Recursos Humanos, pueda escoger las que considera mas adecuadas para uso de la
empresa. Esto es así, porque cada tipo se utiliza únicamente en determinadas áreas, por lo
que su uso es limitado. En virtud de lo anterior, es conveniente que cada departamento de
Recursos Humanos, verifique la conveniencia de su uso en la empresa, para determinar si
la prueba es valida para lo que se necesita. Antes de administrar cualquier prueba es
necesario consultar su manual de aplicación y comprenderlo a cabalidad, ya que todo
paquete de exámenes es acompañado de un instructivo que muestra cual es el propósito
especifico de cada examen, su diseño, las instrucciones para administrarlo y su
aplicación. Este manual proporciona también información sobre la validez de las pruebas,
de acuerdo a los resultados obtenidos por el personal que las diseño originalmente.
Cada tipo de prueba cubre un objetivo diferente y las más comunes son las siguientes:
Pruebas Psicológicas. Estas tienden a medir la personalidad de los solicitantes, sobre
todo a escala de ejecutivos medios y altos y, en casos específicos, para personal de
ventas. Otras pruebas, también psicológicas, miden la habilidad 1ógica y de raciocinio de
los ejecutivos, o su creatividad y habilidad de juicio. Estas pruebas en realidad, se
encuentran entre las menos confiables y su validez es discutible, en virtud que no es
posible establecer una verdadera relación real entre la personalidad de un ejecutivo y su
desempeño en el trabajo.
Pruebas de Conocimiento. Estas son de las más utilizadas y las más confiables porque
muestran la información o los conocimientos que posee el examinado, en aspectos tales
como: técnicas de liderazgo, de supervisión, habilidad verbal, numérica o espacial. Por
ejemplo, un Contador debe conocer las técnicas de contabilidad generalmente aceptadas,

así como su relación con las leyes impositivas del país. Sin embargo, el jefe de Recursos
Humanos, debe estar convencido que el conocimiento que se esta midiendo con la prueba
corresponde efectivamente al que se necesita en el puesto que se encuentra vacante.
Pruebas de Desempeño. Estas también son muy utilizadas y permiten medir la habilidad
que poseen los candidatos para ejecutar determinadas funciones del puesto, pues la
validez de la prueba depende efectivamente de que el puesto incluya la función
desempeñada en la prueba. A una secretaria, por ejemplo, se le mide su habilidad y
velocidad para escribir documentos y cartas. En las pruebas de desempeño se mide la
coordinación física, la habilidad para trabajar con nombres y números, y, en el caso de los
ejecutivos, su respuesta a las demandas que requiere el trabajo, simulando el ambiente del
mismo.
Pruebas de Respuesta Graficá. Estas no son muy comunes en nuestros países de
América Latina, debido a que son caras y su uso, para muchos, es poco ético en una
empresa. Estas miden las respuestas fisiológicas del solicitante a determinados estímulos,
trasladándolas a una graficá que debe ser interpretada por el examinador. El ejemplo
típico de ellas, es el uso del polígrafo o detector de mentiras.
En general, el jefe de Recursos humanos debe ser muy flexible en la utilización de todos
estos tipos de pruebas, ya que previamente debe determinar fehacientemente si las
mismas son convenientes de aplicar en la empresa para los puestos que se encuentran
disponibles, sobre todo por su costo económico, y porque no siempre se pueden aplicar
todas las pruebas que serian deseables. Hay muchos casos en que el tipo de la vacante; o
el número de las mismas, permite desarrollar una prueba, pero su costo para la empresa
seria sumamente oneroso, por lo que debe desestimarse su uso.
Aun cuando la empresa disponga de una batería completa de pruebas y se considere que
es conveniente suministrarlas a los solicitantes, el jefe de Recursos Humanos debe
mantener una actitud flexible para su uso, ya que estas pruebas solo constituyen una de
las técnicas empleadas para elegir personal y su uso se limita a la medición de factores
examinables y comprobables, existiendo otros factores que son necesarios para el
desempeño del puesto y que no se pueden medir con este tipo de pruebas tales como
atención al público y confidencialidad, por ejemplo.
2. ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Una vez terminados los exámenes de los solicitantes y verificado cuales son los posibles
candidatos a ocupar el puesto, se debe proceder a entrevistarlos. La entrevista de
selección es una reunión que se debe efectuar con los candidatos que se considera reúnen
los requisitos y habilidades requeridos para el puesto. Esta entrevista es una plática
formal y profunda, a través de la cual se pretende evaluar la idoneidad que pueda tener
para el puesto el solicitante. El objetivo principal de la entrevista, es verificar dos
aspectos importantes: (1) si el solicitante es capaz de desempeñar el puesto y, (2) como se
evalúa a este solicitante en comparación con los otros solicitantes del puesto, que también
aprobaron los exámenes correspondientes.

La entrevista de selección es una técnica utilizada por todas las empresas (y a veces es la
única), para seleccionar a su personal, ya que es sumamente flexible en su aplicación y se
puede usar en la selección de todo tipo de empleados, sean estos no calificados,
calificados, ejecutivos o gerenciales. Su ventaja principal es que permite una
comunicación rápida y veraz entre el entrevistador y el entrevistado, permitiendo al
primero obtener la información que desea conocer sobre las habilidades y conocimientos
del solicitante, así como otros detalles subjetivos que pueden ser relevantes, acerca de su
apariencia, presentación, facilidad de expresión, etc. AI solicitante le permite también
obtener información sobre la empresa.
Aunque su uso, como ya se menciono anteriormente, es generalizado en todas las
empresas, la entrevista puede tener también aspectos negativos, si no se realiza
eficientemente. Los resultados obtenidos deben ser confiables y validos. La confiabilidad
de la entrevista radica en que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador,
es decir, que la opinión de los diferentes entrevistadores sea bastante similar. Para
aumentar la confiabilidad se deben efectuar preguntas idénticas en cada entrevista,
indicándole a cada entrevistador que debe proceder a registrar las respuestas en forma
sistemática, es decir, en el momento en que las recibe.
EI aspecto de validez es mas cuestionable, porque son muy pocos los departamentos de
Recursos Humanos que efectúan un seguimiento del desempeño futuro del solicitante
aceptado, para validar la efectividad de la entrevista de selección. Afortunadamente esta
situación ha comenzado a cambiar y los encargados de los recursos humanos de las
empresas están empezando a validar los resultados de las entrevistas de selección a través
del estudio del desempeño de las personas contratadas y de la estabilidad en el puesto. La
validación por medio del estudio del desempeño es sumamente importante para las
empresas, pues, en muchos casos, el entrevistador durante la entrevista, califica mas
basado en la fluidez del solicitante, así como en su presentación personal, que en los
aspectos de desempeño necesarios para el puesto. En otras palabras, puede estar
calificando aspectos que no son relevantes para la empresa. Sin embargo, las entrevistas
son importantes para la selección del personal y se continuaran efectuando, hasta que la
tecnología moderna permita desarrollar un modelo diferente de selección.
Tipos de entrevista
1) Individual
2) En Serie
3) De Grupo o Panel
Normalmente las entrevistas de trabajo en las empresas tienden a ser realizadas en forma
individual por una persona que hace de entrevistador de los diferentes solicitantes. Esto
permite mantener un criterio uniforme de selección de los candidatos. En igual forma, la
entrevista se hace con un solicitante cada vez, para poder apreciar sus reacciones a las
distintas preguntas y evitar que se vea coartado en sus respuestas por la presencia de otras
personas. En casos especiales de muchos solicitantes, el sistema de entrevistar puede
variar, y se hace a través de un entrevistador y varios entrevistados juntos, lo cual ahorra
tiempo y permite comparar las respuestas de los mismos.

En muchas empresas, se exige que los solicitantes sean entrevistados por varias personas
antes de tomar una decisión. En ese caso Se presenta lo que se denomina una entrevista
en serie, en la cual cada aspirante es interrogado secuencialmente por varios supervisores
los cuales formulan preguntas diferentes y califican al solicitante en forma independiente,
aunque utilizando un formulario estructurado. Las calificaciones se comparan y con base
en ellas se toma la decisión final de contratar.
Para ciertos puestos o casos específicos, se utiliza también el sistema de reunir al
solicitante con dos o más entrevistadores, ya que esto permite su evaluación en una forma
uniforme basándose en las mismas preguntas y respuestas. Este método se denomina de
grupo, y tiene la ventaja de que todos los entrevistadores aprovechan las respuestas a las
preguntas que hacen los demás, lo cual puede generar, por parte del entrevistado,
respuestas mas completas y significativas de las que se logran en las entrevistas
individuales. No obstante, tiene el gran problema que puede provocar una gran tensión o
angustia en el solicitante, o que impida obtener cierto tipo de respuestas que se dan
fácilmente en una entrevista directa.
CLASES DE ENTREVISTAS
De acuerdo a la forma en que se realicen las preguntas, la estructura de la entrevista

puede ser de varias clases, las que se utilizan según el tipo de puesto a cubrir, o el criterio
personal del entrevistador.
1) No estructuradas
2) Estructuradas
3) Mixtas
4) De situación
5) Solución de problemas
6) Provocación de tensión
Entrevistas no estructuradas o no dirigidas. En este caso no existen preguntas

planeadas, sino que el entrevistador la desarrolla como si fuera una platica común,
preguntándole al entrevistado las preguntas que se le vienen a la mente sobre diferentes
temas conforme estos se van presentando. Tiene la ventaja que el entrevistador se puede
guiar por la especificación del puesto y puede formular preguntas no previstas e inquirir
diferente información conforme la entrevista se va desarrollando, para tener una
panorámica más completa del entrevistado. La desventaja principal, es que carece de la
confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que a cada solicitante se le pueden hacer
diferentes preguntas y entonces no existe un término medio de comparación efectiva
entre ellos. Adicionalmente, con esta clase de entrevista se pueden omitir preguntas que
nos permitan conocer la capacidad del solicitante sobre determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia.

Entrevistas Estructuradas o Dirigidas. En este caso se sigue una secuencia igual de
preguntas basadas en un documento preelaborado que contiene una serie de preguntas ya
predeterminadas. Estas preguntas se establecen antes de las entrevistas y deben ser
respondidas en forma igual por todos los solicitantes, dentro de un proceso básicamente
mecánico, lo cual a veces desalienta a cierto tipo de personas que desean algo más
retador. La ventaja del método es que mejora la confiabilidad de la entrevista al hacer
preguntas comunes a todos los aspirantes y que evita la posibilidad de olvidar alguna de
ellas. Adicionalmente, son mejores para aquellos entrevistadores que no se sienten
cómodos o capaces para formular preguntas o establecer un dialogo en una entrevista
común. Su desventaja, es que no permite al entrevistador investigar al solicitante en
otras áreas que pueden ser importantes, ni ahondar en las respuestas interesantes o poco
comunes.
Entrevistas Mixtas. Esta es la clase de entrevista mas utilizada, ya que consiste en una
combinación de las dos anteriores, usándose preguntas estructuradas y no estructuradas
en la misma. Las preguntas estructuradas permiten obtener la información básica
uniforme para la comparación de los diferentes candidatos, y las preguntas no
estructuradas, permiten explorar todos aquellos temas que el entrevistador considera
necesario conocer sobre ciertas condiciones específicas de cada solicitante.
Entrevistas de Situación. Este es un sistema similar al de la entrevista dirigida, ya que

se basa en un conjunto de preguntas predeterminadas. La diferencia principal, es que las
respuestas aceptables para estas preguntas ya han sido dadas por un grupo de
supervisores, lo cual permite calificar las respuestas de los solicitantes de acuerdo con
ellas para elegir al que se considera mas adecuado al puesto. La entrevista de situación es
bastante confiable, y permite dos cosas:
(1) Identificar las respuestas aceptables de antemano, y

(2) Obtener el consenso previo de los entrevistadores en relación con la aceptabilidad de
esas respuestas.
Entrevistas de Solución de Problemas. Este es un caso especial, que se utiliza

principalmente para puestos ejecutivos medios. Consiste en proporcionar al solicitante
una serie de problemas o situaciones del trabajo diario, que deben ser resueltos por él en
un tiempo determinado. El propósito es verificar como las enfrenta el solicitante y el
enfoque que adopta en sus respuestas a las mismas. La respuesta revela el grado de
habilidad del entrevistado para resolver los problemas del trabajo diario que se le
presentan. El grado de validez de esta entrevista es amplio, cuando los problemas que se
resuelven corresponden efectivamente a los del puesto para el cual se busca candidato.
Como esta clase de entrevista produce un grado de tensión moderada en el solicitante,
tiene la ventaja que permite medir la forma en que este se enfrenta a la misma.
Entrevistas de Provocación de Tensión. Existen ciertos puestos dentro de la empresa,

sobre todo de atención al público, en los cuales su desempeño puede ocasionar una gran
presión, debido a las diferentes reacciones de los clientes. En virtud de lo anterior, los
candidatos para cubrir este tipo de puestos son sometidos a estas entrevistas de

provocación de tensión, usando preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de manera
poco amigable. La idea es poner a la defensiva e incomodar al solicitante, para medir su
reacción y conocer si esta capacitado para enfrentar esta clase de situaciones, y si es un
candidato idóneo para el puesto. Esta técnica ayuda a identificar a los aspirantes
hipersensibles y a los que tengan poca o mucha tolerancia a la tensión. Ahora bien, la
validez y confiabilidad de esta clase de entrevistas son de difícil demostración, pues la
verdadera presión de la vida real, puede ser muy diferente a la que se presenta durante la
entrevista.
EL PROCESO DE LA ENTREVISTA
La entrevista en si, conlleva un proceso de cinco etapas para poder efectuarse

correctamente.
Estas etapas comprenden:
1) La preparación de la entrevista.
2) Creación de un ambiente confortable
3) Obtención de la información.
4) Final de la entrevista.
5) Evaluación del candidato.
1) Preparación de la entrevista. Antes de iniciar la entrevista, el entrevistador debe

estar preparado, tanto para efectuar las preguntas especificas y adicionales que considere
son pertinentes para juzgar la idoneidad del candidato, así como para responder a las
preguntas que posiblemente este también le haga. Específicamente hay que revisar la
solicitud y el currículo del solicitante y subrayar las áreas que son confusas o que pueden
indicar fortalezas o debilidades para que se puedan formular preguntas al respecto. Se
debe también revisar la especificación del puesto para tener una idea clara y especifica de
los requisitos que debe poseer el candidato ideal. EI entrevistador debe estar capacitado
para responder las preguntas sobre las características de la organización, las funciones y
responsabilidades del puesto que se desea llenar, las políticas de desempeño, los niveles
de salario, las prestaciones que ofrece la empresa y, en general, todos aquellos aspectos
que pueden ser importantes de conocer por el candidato.
Es importante tomar en consideración que existen temas que son ajenos a la situación
profesional de la entrevista y que por lo tanto deben ser evitados en la misma. Dentro de
estos temas tenemos por ejemplo, las preferencias políticas y religiosas del solicitante,
aspectos que únicamente pueden ser tratados en cosas que puedan afectar el desarrollo
del trabajo. Ejemplo especifico es el de (las personas cuya religión no les permite laborar
el día sábado y que el puesto requiere que se trabaje . Durante su preparación, el
entrevistador debe leer los expedientes de los solicitantes para tener un conocimiento
previo de cada uno de ellos.

2) Creación de un ambiente confortable. Al inicio de la entrevista, es labor del
entrevistador crear un ambiente de confianza y aceptación recíproca con el entrevistado.
EI entrevistador es el representante de la organización y es su obligación dejar en los
solicitantes una imagen agradable, franca y amistosa, incluso en los que no serán
contratados. El lugar donde se realizara la entrevista debe ser una sala privada no se
deberán pasar llamadas telefónicas y se tienen que mantener al mínimo las interrupciones
durante la misma. El entrevistador debe ofrecer al candidato una bebida, e iniciar la
entrevista con preguntas sencillas de tipo general, talvez sobre el clima o sobre deportes.
Unos minutos dedicados a preguntas como estas pueden ayudar mucho a reducir la
tensión en el solicitante, lo cual permitirá también que la persona conteste de manera mas
completa e inteligente a las preguntas. Durante la entrevista se debe mantener una actitud
descansada, no mostrar tensión y sonreír al solicitante.
3) Obtención de la información. Esta parte de la entrevista se efectúa como una

conversación. El propósito de hacerlo así es para que el solicitante adquiera confianza y
proporcione fácilmente la información que se le solicita. Algunos entrevistadores
acostumbran también iniciar la entrevista preguntándole al solicitante si el tiene
preguntas. Este sistema rompe más fácil el hielo y permite al evaluador conocer las
inquietudes del entrevistado y saber si es una persona de tipo pasivo (no tiene preguntas),
interesado mas en los beneficios a recibir (pregunta sobre el sueldo, beneficios
adicionales, prestaciones, etc.), o si realmente le interesa una carrera en la empresa
(pregunta sobre responsabilidades, funciones, desarrollo personal).
En cualquier caso, hay varias cosas que se deben tener en mente cuando se formulan
preguntas.
Primero, evite las preguntas que puedan ser respondidas con un simple "si" o "no"; por
el contrario, haga preguntas que requieran respuestas mas elaboradas.
Segundo, no ponga palabras en la boca del aspirante (por ejemplo, diciendo "usted ya ha
hecho este tipo de trabajos ¿cierto?), ni telegrafíe la respuesta deseada, por ejemplo, al
mover afirmativamente la cabeza o sonreír cuando obtiene la respuesta esperada.
Tercero, no interrogue al aspirante como si fuera prisionero y no sea sarcástico, enérgico

o distraído.
Cuarto, no monopolice la entrevista hablando sin cesar, ni permita que el solicitante lo
haga hablando insistentemente sin dejarlo hacer sus preguntas.
En general el entrevistador debe hacer preguntas especificas (¿Cual es el trabajo ideal
para usted?, ¿Porque escogió a nuestra empresa?, ¿Cuales son sus objetivos
profesionales?, ¿Piensa usted seguir estudiando?). Evitando por lo tanto las preguntas
demasiado abiertas y vagas (¿Es usted un buen trabajador?). Las preguntas directas le
permiten al entrevistador obtener mayor información sobre el solicitante.
4) Final de la entrevista. Cuando el entrevistador considera que ha cubierto ya su lista

de preguntas, o el tiempo asignado para la entrevista esta por concluir, debe poner fin a la

entrevista, consultándole al entrevistado si tiene alguna duda o pregunta final. Debe
indicarle al solicitante que la empresa se comunicara con el posteriormente, dependiendo
de la resolución que se tome. El entrevistador no debe indicar al candidato que
perspectivas tiene de obtener el empleo, pues esto depende de la evaluación final que se
haga de todos los solicitantes al puesto.
5) Al concluir la entrevista y después que el entrevistado se haya ido, el entrevistador

debe revisar las notas de la misma, registrar las respuestas especificas y anotar su opinión
sobre el entrevistado, en un formulario especial de verificación de entrevistas, cuando
todavía los datos están frescos en su mente. El uso de este formulario permite tener un
resumen objetivo sobre cada candidato y sobre los comentarios generales y sobre el
puesto en particular que haya hecho el entrevistador. Con base en estos documentos
resumen, se tomara la decisión de contratación.
ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR

Como se menciono antes, la utilidad de las entrevistas depende esencialmente de la forma
en que se realizan; el entrevistador debe establecer un clima de confianza con el
entrevistado y durante la entrevista realizar preguntas que son clave para conocer las
posibilidades del candidato; sin embargo, hay entrevistadores que no lo hacen así y
realizan una entrevista débil. Este es un error que es fácil de enmendar con un poco de
orientación y práctica. Pero existen otros errores que puede cometer el entrevistador y
que son difíciles de detectar y erradicar porque comprenden aspectos personales del
entrevistador y no se relacionan con el desempeño potencial del candidato.
Algunos de estos errores son:
Factores subjetivos. Suceden cuando el entrevistador se deja influenciar por ciertos

aspectos del entrevistado que el entrevistador considera, según su punto de vista personal,
que corresponden a ciertos aspectos de dirección. Por ejemplo, si la persona tiene una voz
fuerte y deja ver una sensación de seguridad en ella misma, el entrevistador puede
considerar que tiene una buena capacidad de liderazgo.
Juicios instantáneos. De acuerdo a la experiencia, se ha determinado que los

entrevistadores suelen tomar una decisión sobre los solicitantes durante los primeros
minutos de la entrevista y que, aunque la entrevista se prolongue mucho más, es muy
poco frecuente que cambien dicha decisión. Otra investigación demostró inclusive, que
en el 85% de los casos, el entrevistador ya había tomado una decisión sobre el candidato
antes de que se iniciara la entrevista, basado únicamente en la solicitud de empleo y la
apariencia personal del candidato. Este problema es mas grande, cuando antes de la
entrevista se obtiene información negativa sobre el aspirante pues entonces los
entrevistadores tienden a darle menos crédito a los logros posteriores de la persona.
Preguntas intencionadas. Esto sucede generalmente en los casos en los cuales el

entrevistador tiene cierta inclinación por el candidato, y entonces lo "guía" durante la
entrevista, efectuando preguntas que llevan básicamente a una respuesta que es la

deseada por el entrevistador, como por ejemplo, "el puesto requiere de un alto grado de
iniciativa y creatividad, pero usted posee ambas cosas ¿cierto?)
Desconocimiento del Puesto. Se ha determinado también, que los entrevistadores que no
conocen con precisión los requisitos y características del puesto ni el tipo de candidato
mas apropiado para el mismo, generalmente desarrollan estereotipos incorrectos sobre
quien seria un buen candidato. Posteriormente, comparan en forma equivocada a los
aspirantes con sus estereotipos incorrectos. En el caso contrario, los entrevistadores que
tienen una idea clara de lo que se requiere en el puesto, realizan entrevistas más útiles y
eligen mejores candidatos.
Prejuicios personales. Este es un caso que se presenta con aquellos ejecutivos de
recursos humanos que sienten prejuicios personales en contra de ciertos individuos, razas,
religiones, grupos sociales, etc. Esto lo lleva a cometer errores en la selección de personal
que dañan a la empresa y a sus propios intereses personales. Es un defecto difícil de
detectar y que conduce a una entrevista sin validez alguna, pues el prejuicio no le permite
conocer las verdaderas cualidades de la persona entrevistada.
Dominio de la entrevista. Muchos ejecutivos de recursos humanos se dejan llevar por la
tentación, durante la entrevista, de desviar el tema de la misma, hablando de aspectos
ajenos a ella. Muchos entrevistadores hablan más de sus propios meritos, o de la
importancia del puesto que tienen, o de lo que son capaces de hacer dentro de la empresa,
que de los temas que realmente deben conocer, a través de las preguntas al entrevistado.
Como resultado de lo anterior, es importante para la empresa, supervisar siempre la labor
que esta realizando el entrevistador, para eliminar los posibles errores que este puede
cometer en el desempeño de su trabajo durante la entrevista, ya que el resultado puede ser
el rechazo de personas idóneas o, lo que es peor, en la contratación de personal no
adecuado para el puesto que se desea cubrir.
ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADO
Conforme a la experiencia obtenida en la contratación de recursos humanos, los errores

que mas comúnmente cometen los entrevistados son cinco:
1) Uso de técnicas distractoras;
2) Hablar en exceso;
3) Jactarse de los logros del pasado;
4) No escuchar al entrevistador;
5) No estar preparado para la entrevista.
En el primer caso, el entrevistado puede simular una falta de interés por él puesto que
realmente desea y que lo lleva a esa entrevista. Esto es contraproducente para el porque el
entrevistador puede concluir que efectivamente no esta interesado en el puésto, y no
recomendar1o.
EI segundo caso sucede cuando el entrevistado, a veces por exceso de nerviosismo,

tiende a hablar en exceso sobre temas irrelevantes, como el estado del tiempo por
ejemplo, dejando de concentrarse en los temas relacionados con la entrevista y que son
los que interesan realmente al entrevistador.

Jactarse de los logros del pasado, es también un error que cometen generalmente los
entrevistados, a veces motivados por la vanidad o porque quieren causar una gran
impresión en el entrevistador. Esto los lleva muchas veces a distorsionar la realidad de
los antecedentes de trabajo o a exagerar sobre sus logros anteriores ocasionándose
muchos problemas en el momento de su verificación posterior. Es obvio que una empresa
no contrata a una persona que ha mentido durante la entrevista de selección.
Otro error común de los entrevistados ocasionado a veces por la presión de la entrevista
es el de no escuchar al entrevistador. Desafortunadamente esto conlleva a que el
candidato no interprete adecuadamente las preguntas del entrevistador, que por lo tanto
no pueda responderlas eficientemente y no se obtenga la información que se desea por
parte de la empresa, motivando con ello el rechazo del solicitante.
El último error y el más grave, es no estar preparado para la entrevista. Esto produce en el
entrevistador la sensación de que el solicitante no esta realmente interesado en el puesto,
que no esta tampoco debidamente capacitado para desempeñarlo con lo cual el resultado
de la entrevista es totalmente negativo para el entrevistado.
Adicionalmente a lo anterior siempre es conveniente familiarizar al solicitante con el

equipo o los instrumentos que se utilizan en el puesto. Esto permite evitar que el
candidato tenga expectativas erróneas sobre el puesto y que conozca los aspectos
positivos y negativos del mismo, para prevenir una reacción negativa posterior, que
incluya el...“Ustedes nunca me lo advirtieron”.
3. VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Terminada la labor de entrevistar a los solicitantes del puesto, se determina quienes

pueden ser los posibles candidatos a ocupar el mismo y se procede a verificar la
información que proporcionaron durante la entrevista. Esta información se divide en las
referencias personales y las referencias laborales del candidato. En lo que se refiere a las
referencias personales, hay que ser escéptico acerca de las mismas, pues usualmente son
proporcionadas por familiares y amigos del solicitante, sin Embargo siempre es necesario
conocer lo que estos opinan del mismo.
Las referencias laborales describen cual ha sido el desempeño del solicitante en su campo
de trabajo. Sin embargo, también es necesario mostrar ciertas reservas sobre las mismas
porque sucede muchas veces que los jefes anteriores del solicitante no son totalmente
objetivos en sus referencias, en especial cuando describen aspectos negativos o cuando
pueden estar resentidos con el trabajador porque desea abandonar la empresa. Por otra
parte las referencias laborales proporcionan importante información sobre el solicitante
para poder estimar cual ha sido su eficiencia en el trabajo.

4. DECISION DE CONTRATAR
La decisión de contratar es la parte final del proceso de selección de personal. En la

mayoría de las empresas esta decisión final es responsabilidad del supervisor inmediato
del puesto o del jefe de Recursos Humanos. Con frecuencia el supervisor es la persona
idónea para evaluar los aspectos que le interesan del solicitante, especialmente sus
habilidades y conocimiento técnicos.
En igual forma, el supervisor, es también la persona idónea para responder las preguntas
y aclarar las dudas que pueda tener el solicitante. En los casos que el supervisor o el jefe
del departamento correspondiente tomen la decisión de contratar, la labor del área de
recursos humanos consiste en proporcionar a dicho departamento los candidatos que
hayan obtenido los mejores puntajes en las entrevistas de selección y que cumplan con
los requisitos que requiere el puesto.
El departamento de recursos humanos deberá tomar la decisión de contratar en aquellos

casos de personal que corresponda a áreas comunes de trabajo o de personal no calificado
que deba ser entrenado posteriormente en la empresa.
Es importante señalar que cuando la decisión de contratar la toma el supervisor, contrae

consigo mismo la obligación de ayudar al nuevo empleado y de evaluar la competencia
técnica del solicitante, así como de su eficiencia personal. Si el desempeño posterior del
solicitante no es satisfactorio, el supervisor probablemente aceptará parte de la
responsabilidad si el tuvo una participación activa en el proceso de selección.
Una vez contratado el nuevo empleado finaliza el proceso de selección. Sin embargo, es
conveniente archivar los documentos de todos los aspirantes que no fueron seleccionados
y que mostraban aptitudes para laborar en la empresa. Esto se hace para mantener un
banco de recursos humanos potenciales, que nos permita elegir o buscar más fácilmente
candidatos cuando se presente un nuevo puesto vacante en la organización, o, en el caso
de que el candidato contratado no sea el idóneo para la empresa. También es conveniente
comunicarse con los candidatos que no fueron seleccionados, para conservar la buena
imagen de la empresa.
En lo referente al candidato aceptado, se deben archivar todos sus documentos de

solicitud, referencia, exámenes, evaluación, examen medico, etc., para iniciar su
expediente de trabajo dentro de la empresa.
Si la organización posee un buen sistema de selección de personal, el resultado será la
obtención de empleados adecuados para la misma, lo cual se observara con su desempeño
y evaluación posterior. Si el sistema no fue bueno, el resultado será la probable renuncia
o separación del nuevo empleado, así como niveles bajos de su actuación. En este ultimo
caso, es conveniente la revisión del proceso de selección para verificar en que etapa se
esta fallando, y corregir los posibles errores de la misma.

GUIA PARA LA ENTREVISTA DE EMPLEO
1. Llegue cinco o diez minutos más temprano; NO LLEGUE TARDE

2. Vístase como si fuera una "Ocasión especial", asease propiamente, rasúrese, use ropa
limpia y zapatos limpios. No mastique chicle, no fume, no use 1entes de sol, ni haga
algo inapropiado.
3. Cuando conozca al entrevistador, salúdelo firmemente, sonría, mírelo a los ojos, sea
amab1e pero no confianzudo.
No lo llame por su nombre, sino por su apellido.
4. No haga nada que distraiga como tamborilear los dedos, o rascate la cabeza.
Permanezca alerta, escuche cuidadosamente lo que dice el entrevistador, y sea
positivo y seguro.
5. Asegúrese de decir al entrevistador por que quiere el trabajo, lo que puede hacer en el
trabajo, y la experiencia que tiene.
6. Asegúrese de tener listo un currículo de su experiencia; los nombres, direcciones y

números te1efónicos de tres personas que le conozcan suficientemente bien para que
lo recomienden, (pueden ser maestros, antiguo empleador u otros profesionales, que
no sean familiares). Lleve una pluma por si acaso el entrevistador le pide que llene
una solicitud.
7. De respuestas completas a las preguntas del entrevistador pero no sea muy extenso.
No interrumpa al entrevistador cuando le este hablando. No use lenguaje popular o de
1a calle; asegúrese de que el entrevistador comprenda lo que esta diciendo.
8. Haga preguntas para mostrar que esta interesado en e1 puesto. Pregunte que
responsabilidades y deberes implica un puesto y que posibilidades de crecimiento y
superación existen. Cuando ya pueda retirarse, reafirme su interés y entusiasmo por el
trabajo. Repita lo que hizo al principio: estreche la mano del entrevistador, sonría,
mírelo a los ojos y diga: "Muchas gracias por entrevistarme".
9. No espere que se le ofrezca el trabajo al final de la entrevista y no pregunte:

"¿Obtendré el trabajo?" Comente: "Estoy interesado en este trabajo y espero que me
considere como candidato".
10. Cuando llegue a casa, escriba una nota de agradecimiento al entrevistador, como
cortesía por haberle concedido 1a entrevista.

PREGUNTAS DIFICILES Y POSIBLES RESPUESTAS
EN UNA ENTREVISTA
1. Hábleme de usted.
 Limite su respuesta a cuatro o cinco minutos. No divague.
 Cubra cuatro segmentos: Los primeros años, su educación, su experiencia laboral, los
últimos años (ponga el énfasis en esto ultimo).
2. ¿Qué sabe usted de nuestra compañía?

 Conozca los productos, tamaño, ingresos, reputación, imagen, objetivos, problemas,
estilo gerencia, destrezas, historia y filosofía.
3. ¿Por qué desea trabajar con nosotros?

 Usted desea ser parte de un proyecto de la compañía.
 Le gustaría resolver un problema de la compañía.
 Usted puede hacer una contribución definitiva a los objetivos específicos de la
compañía.
4. ¿Qué haría por nosotros? ¿Que podría hacer por nosotros que alguien más no pudiera?
 De un ejemplo de su experiencia pasada en la que haya solucionado un problema o
problemas en su empleo anterior, que puedan ser similares a los que podrían tener su
posible empleador.
5. ¿Qué encuentra mas atractivo de nuestra posición? ¿Menos atractivo?

 Mencione tres o más factores atractivos.
6. ¿Por qué deberíamos contratarlo?

 Por mis habilidades y experiencia
7. ¿Qué busca en un trabajo?

 Mantenga su respuesta orientada a las oportunidades
8. ¿Comó definiría...(La posición para la que se esta entrevistando)?

 Sea Breve
 Mantenga su respuesta orientada a las tareas (por ejemplo: fui responsable de...)
9. ¿Cuánto tiempo se quedaría con nosotros?

 Tanto como ambos nos sintamos orientados al logro.
10. ¿Cuánto tiempo le tomaría hacer una contribución a nuestra firma?

 Sea realista y diga que le tomaría de seis meses a un año.

11. Tal vez esta sobre calificado para el puesto.
 Las compañías fuertes requieren personal fuerte.
 Los ejecutivos experimentados son difíciles de conseguir hoy en día.
 Enfatice su interés en una asociación de largo plazo.
 Obtendrá un mayor rendimiento sobre su inversión porque tiene más experiencia de la
que se requiere.
 Una compañía creciente y con tanta energía no deja de utilizar los talentos de sus
empleados.
12. ¿Cuál es su estilo gerencial?

 Discuta esta pregunta con su Tutor.
13. ¿Es Usted un buen gerente? De un ejemplo. ¿Por que cree Usted tener potencial para
ser un alto gerente?
 Mantenga su respuesta orientada a los logros.
 Mantenga su respuesta orientada a las tareas y funciones
14. Como gerente, ¿Que buscaba en la gente que contrataba?

 Destrezas, iniciativa, adaptabilidad.
15. Como gerente, ¿Ha tenido que despedir a alguien? Si lo ha hecho, ¿Qué razones tuvo
y como lo manejo?
 Relate la experiencia y un resultado positivo.
16. ¿Cúal fue su experiencia más difícil como gerente o ejecutivo?

 Hacer las cosas que se planearon a tiempo, y dentro del presupuesto.
17. ¿Qué tendencias importantes ve en nuestra industria?

 Mencione dos o tres tendencias
18. ¿Cuales son los limites de su profesión?

 Mencione dos o tres
19. ¿Por qué esta dejando su empleo actual?

 (Discuta esto con su Tutor)
20. ¿Cómo se siente acerca de dejar todos sus beneficios?

 Preocupado pero no temeroso.
21. Para Usted, ¿Cómo seria su ambiente de trabajo ideal?

 Donde se trate a la gente con la mayor justicia posible.
22. ¿Cómo evaluaría su actual (anterior) compañía?

 Una excelente compañía que me dio la oportunidad de tener experiencias muy
interesantes.

23. ¿Ha ayudado a incrementar las ventas o las ganancias? ¿Como lo hizo?
 Describa en detalle.
24. ¿Ha ayudado a reducir los costos? ¿Como lo hizo?

25. ¿Dé cuanto dinero ha sido responsable?

26. ¿Cuantas personas superviso en su última posición?

 Sea específico. Directa o indirectamente
27. ¿Le gusta mas trabajar con números o con palabras?

 No, ambos aspectos son esenciales.
28. ¿Qué pensaban sus subordinados de Usted?

 Sea honesto y positivo...Ellos pueden comprobar su respuesta fácilmente.
29. ¿Que le gustaba mas de su posición actual o la anterior? ¿Menos?

 Tenga cuidado. . . sea positivo.
30. ¿Cuales fueron sus mayores logros en su trabajo actual o anterior?

 Sea específico.
31. ¿Por que no ha encontrado una posición hasta ahora?

 Encontrar una posición es fácil. Encontrar la adecuada es más difícil.
32. ¿Había pensado antes en salir de su posición? Si es así, ¿Que le retuvo?

 EI reto, pero ya no hay retos.
33. ¿Qué piensa de su superior?

 Sea tan positivo como pueda.
34. Describa algunas ocasiones en que su trabajo haya sido criticado.

 Sea específico, pero no emotivo.
35. Si yo hablara con su jefe inmediato, ¿Cuáles diría el que son sus destrezas y
debilidades?
 Sea honesto, pero no demasiado negativo.
36. ¿Puede trabajar bajo la presión de las fechas límite?

 Si, esa es la vida de los negocios.
37. ¿Cómo ha variado Usted la naturaleza de su trabajo?

 Depende de la posición y los retos.

38. ¿Prefiere una posición “staff” o una posición en línea? ¿Por que?
 Depende de la posición y los retos.
39. ¿Qué problemas ha identificado en su trabajo, que otros han pasado por alto?
 Sea breve y no haga alardes.
40. ¿Piensa que Usted estaría mejor en otro tipo o tamaño de empresa?
 Depende de la posición. Elabore un poco su respuesta.
41. ¿Si tuviera la oportunidad de seleccionar, a que posición y empresa iría?

 Hable de la posición para la que la están entrevistando.
42. ¿Por qué no esta ganando mas a su edad?

 No actué a la defensiva. Por eso esta buscando una posición ahora.
43. ¿Cuánto cree que debería pagar una posición como esta?
 Asegure de haber hecho su tarea.
44. ¿Cuanto esperaría ganar, si le ofreciéramos este trabajo?

 Sea cuidadoso; la respuesta adecuada podría ser el valor de la posición en el mercado.
Por ejemplo: "Entiendo que una posición como esta puede estar en el rango de L ".
45. ¿Cuánto cree que vale?

 Tenga una cantidad en mente…no dude.
46. ¿Tiene objeciones a las pruebas psicológicas?

 No, ninguna.
47. ¿Qué otro tipo de posiciones u organizaciones esta Usted considerando?

 Mantenga su respuesta relacionada con el campo de esta organización.
48. ¿Habla Usted a las personas antes de que ellas le hablen a Usted?
 Depende de las circunstancias.
49. ¿Cuál fue el último libro que leyó? ¿La ultima película que vio? ¿Evento deportivo al
que asistió?
 Hable de libros que no estén relacionados con los negocios, para demostrar un
balance en su vida.
50. ¿Tomaría usted la posición de su superior?

 No, hasta que termine mis tareas actuales.

51. ¿Es Usted creativo?
 Si, de ejemplos.
52. ¿Cómo describiría su personalidad?

 Balanceada.
53. ¿Es Usted un líder?

 Si, de ejemplos.
54. ¿Cuáles son sus objetivos a largo plazo?

 Evite decir: "Quisiera la posición que ustedes anunciaron". Diga más bien sus
objetivos a largo plazo.
55. ¿Cuáles son sus fortalezas?

 Mencione al menos tres.
 Asegure de que están relacionadas con la compañía y posición para que le estén
entrevistando.
56. ¿Cuáles son sus debilidades?

 No diga: "No tengo debilidades".
 Tome lo negativo en positivo, no mencione más de una limitación.
57. Si pudiera empezar de nuevo, ¿Qué cambiaria?

 Nada...estoy satisfecho y no cambiaria nada de mi pasado.
58. ¿Qué opciones laborales tiene en este momento?

 "Tengo tres áreas de interés..." (Describa)
59. ¿Cómo describiría la esencia del éxito? ¿Qué tan exitoso ha sido hasta el momento,
según su definición de éxito?
 Una sensación de bienestar, con las altas y bajas normales.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y
CONTRATACION DE PERSONAL

CAPITULO IV
1) ¿Cuáles son los pasos del proceso de selección?
2) ¿Qué sucederá en la empresa si el especialista en seleccionar al personal, realiza

acciones poco éticas en el proceso?
3) Suponga que una empresa productora de fertilizantes le ha encomendado una

campaña de selección de personal en una ciudad del sur del país. (Se le pidió limitar
las contrataciones a personal local) ¿Cómo seleccionaría el personal idóneo para los
siguientes puestos?
a) Personal de limpieza
b) Secretarias bilingües
c) Químicos recién graduados
d) Expertos en exportación e importación de camarones.
4) Su departamento de personal condujo eficazmente un proceso de selección para llenar

las vacantes de tres mecánicos eléctricos. El proceso fue muy escrupuloso y usted
coincide con el gerente de su departamento en que cuentan con tres candidatos
excelentes y dos aceptables. El gerente del departamento le dice: “En realidad no
quiero corre” el riesgo de que el futuro supervisor los entreviste y escoja
equivocadamente. Es joven e impulsivo. Solicite al director de la empresa que
apruebe la contratación de estos tres mecánicos de inmediato.” ¿Qué comentarios
haría usted?

TRABAJO GRUPAL
CAPITULO IV
EI equipo (maquinas industriales, de coser, bordadoras, y otras) que se instalaron en

Industrias "Las Tejedoras", en la ciudad de Comayagua, requieren trabajos frecuentes de
mantenimiento y reparación. El personal encargado de efectuar esas labores solicita sus
herramientas al supervisor del almacén de mantenimiento, realiza su trabajo y al final del
día devuelve todos los implementos.
Hace tres semanas se practicó un arqueo al anterior encargado del almacén y se encontró
que faltaban herramientas muy costosas. Se retiro de inmediato al supervisor y se inicio
la búsqueda de su reemplazo. El gerente insistió en encontrar a alguien externo a la
organización, pues no excluye la posibilidad de complicidad de alguno de los mecánicos.
Para asegurarse de que el candidato es totalmente ajeno al grupo actual, se puso en
marcha un proceso de selección en San Pedro Sula, ciudad donde se encuentra la sede
principal de la empresa. Se obtuvieron tres solicitudes (véase abajo).
a. Si usted tuviera que escoger un candidato a partir únicamente de esta información,

¿Qué persona seleccionaría? ¿Por qué?
b. Si contará con amplios recursos de selección, ¿Qué información adicional intentaría
obtener? Especifique.
c. El que Nora Herrera tenga excelente dominio del Francés y se haya graduado como
secretaria, ¿Es relevante para el puesto? ¿Aumentará este hecho su aceptabilidad?
d. El hecho de que Francisco Salgado desea continuar su carrera de ingeniero mecánico,
¿Es relevante para el puesto? ¿Aumentará esto su aceptabilidad?
Francisco Salgado Nora Herrera Tania Argeñal

Años de experiencia 4 7 1
Educación 1 año universidad Educación secundaria 1 año universidad
Edad 24 43 32
Puntuación de prueba 76/100 73/100 85/100
Examen medico Muy bien Excelente Bien
Conoce el puesto Aceptable Regular Regular
Antecedentes laborales 6/10 7/10 8/10
Puntuación entrevistadores 8/10 7/10 6/10
Disponibilidad 4 semanas 2 semanas Inmediata

CAPITULO V
ORIENTACION,
UBICACIÓN
Y SEPARACION

INTRODUCCION
Después de contratar al personal que se necesita en los diferentes puestos de la empresa,

se hace necesario efectuar la orientación y ubicación del mismo para que se convierta en
un empleado eficiente y satisfecho.
La labor inicial de orientación le corresponde al departamento de Recursos Humanos,

quien es el encargado de proporcionar al nuevo empleado una imagen positiva de la
organización.
CONTENIDO
A) Orientación
B) Ubicación del empleado
C) Separaciones

ORIENTACION
Con frecuencia la persona recién llegada a una organización se hace preguntas como:
"¿Podré hacer bien la labor que me han encomendado? ¿Voy a congeniar con mi nuevo
jefe?" Esta "ansiedad de principiante" puede ser una parte inevitable del proceso de
integración a una empresa, pero cuando es aguda reduce tanto el nivel de satisfacción del
empleado como su capacidad de aprender. Los psicólogos nos enseñan que las primeras
impresiones son muy fuertes y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón es
importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.
La administración de los recursos humanos comprende mucho más que el simple proceso
de contratar personal. Una vez que se contrato a una persona adecuada, el departamento
de personal contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un
empleado productivo y satisfecho. Esta ayuda se extiende también a los empleados de
más antigüedad, que pueden ser transferidos a otros puestos mediante procesos de
promoción, cambios laterales y reducciones de nivel.
Las organizaciones dedican considerable tiempo y recursos a la adquisición de personal
idóneo. Cada nuevo empleado supone una inversión considerable para la empresa desde
su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante
productivo dentro de la organización. Que ese sea el caso depende en gran medida del
proceso de orientación que ponga en marcha el área de recursos humanos.
Los objetivos generales de los procesos de orientación pueden variar porque las
condiciones varían mucho de una organización a otra. A continuación se muestra un
ejemplo de un programa corporativo de orientación enfocado en la creación de una
cultura corporativa específica.
 Alentar el sentimiento de orgullo al pertenecer a la corporación.

 Crear conciencia respecto a la magnitud de las operaciones corporativas.
 Destacar la filosofía del servicio al cliente como manera de obtener una ventaja
competitiva decisiva.
 Disminuir la ansiedad que generalmente se relaciona con un nuevo puesto o cambios
a nivel de toda la organización.
 Aclarar los parámetros que se emplean en la empresa para medir el desempeño.
 Establecer que la responsabilidad de lograr desarrollo personal y profesional
corresponde tanto a la corporación como a cada uno de sus integrantes.
En la inmensa mayoría de los casos los procesos de orientación se enfocan no solo en la

ubicación de un individuo determinado, sino también en el fomento de determinada
cultura corporativa que la dirección de la empresa considera la mas adecuada e idónea
para que la organización alcance sus objetivos a largo plazo. Los objetivos corporativos
de un programa de orientación pueden ser considerablemente variados y en todos los
casos dependen de las circunstancias específicas de la organización. Como en muchas
otras áreas de la administración de recursos humanos, es determinante evitar seguir
formulas rígidas y mantener la necesaria flexibilidad en el sistema.

UBICACION DEL EMPLEADO
La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto
determinado. El proceso incluye la asignación inicial, así como la promoción y la
transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, para
ubicar correctamente a un empleado es necesario realizar un proceso de entrenamiento,
selección y orientación. En muy pocas ocasiones, sin embargo, estas actividades resultan
tan elaboradas y complejas como cuando se va a contratar a una persona ajena a la
organización.
La ubicación del personal que ya asumió sus funciones es más sencilla porque el
departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo
original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. Esta
información simplifica el reclutamiento de los candidatos, en especial cuando la
información se ha computarizado. El proceso de selección también se efectúa con mayor
rapidez porque el desempeño y las habilidades de los empleados se conocen mejor que
las características de los solicitantes. Los pasos del programa de orientación pueden
acortarse; es obvio que un empleado promovido a un puesto mas elevado ya conoce las
políticas de la compañía en lo referente a descansos, por ejemplo. A pesar de que suele
ser posible omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el
departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o
doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. Por lo
general el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento
antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa decisión implica un cambio de
departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la
gerencia de la nueva área. La función del departamento de personal en estos casos
consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a la promoción respecto a
las políticas de la compañía. La inmensa mayoría de las decisiones de ubicación se
traducen en promociones y transferencias. Tras estudiar estas dos variantes, el capitulo
presente explora también las decisiones de separación.
Promociones.
Una promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada,
con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias
más importantes de la historia laboral de un empleado. Por lo general al promover a un
empleado se le concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a
futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado o en su antigüedad.
Promociones con base en méritos. Las promociones que se basan en el mérito del
empleado se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su
puesto. En los casos en que la promoción es primordialmente un "premio" suelen
encontrarse dos dificultades esenciales.

Un primer problema estriba en quienes toman la decisión puedan distinguir en forma
objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido.
Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito es importante que la
decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las
preferencias subjetivas del que decide. Las decisiones de promoción que se basan en
sentimientos personales son más, comunes cuando el desempeño no se mide de manera
objetiva. Cuando las promociones se originan en "corazonadas" personales, es probable
que la organización termine ascendiendo a una persona de capacidad inferior a un nivel
de más alta responsabilidad y actuando en detrimento de la motivación y la satisfacción
de los otros empleados.
Un segundo problema que se relaciona con las promociones basadas en el mérito lo

constituye el llamado Principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a
subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es
universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en
un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior. Nada garantiza, por ejemplo, que
una secretaria bilingüe, puntual y ordenada posea las cualidades de mando necesarias
para ascender al siguiente nivel. Una decisión automática en este caso podría privar a la
organización de una excelente secretaria y dotarla en cambio de una supervisora
mediocre.
Promociones con base en la antigüedad. En algunas situaciones el empleado de mayor

antigüedad recibe la promoción. Por "antigüedad" se entiende el tiempo que la persona ha
estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo
que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser
promovidos para determinar quien es el indicado.
Este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas
de promoción; por otra parte, los directivos se sienten mas presionados para capacitar a
su personal ya que este será promovido eventualmente. Esta técnica se emplea con gran
frecuencia para las promociones de personal sindicalizado, gracias a su transparencia y
objetividad. De hecho, en los contratos colectivos de muchos sindicatos suele encontrarse
una cláusula que estipula que los ascensos se concederán atendiendo a la antigüedad.
Muchos expertos en administración de recursos humanos han expresado graves dudas

respecto al nivel de competencia de las personas promovidas solo con base en su
antigüedad. En muchas ocasiones el candidato mas idóneo no es el mas antiguo. Cuando
se establece un rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y de
talento es prácticamente bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema adoptado por la
empresa se basa en forma exclusiva en la antigüedad, el departamento de personal deberá
concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleados con más años en la
organización, además de llevar registros muy exactos de las fechas de ingreso y
promoción. Gran parte de las organizaciones modernas han optado por un sistema mixto
de promoción en el que tanto la antigüedad como el mérito son factores de importancia
para la decisión final.

Transferencias y pérdida de categoría
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, compensación y posibilidades de promoción.
La flexibilidad suele ser el secreto para que una organización obtenga el éxito. Los que
toman las decisiones deben estar en posición de reubicar a sus recursos humanos para
enfrentar los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es
la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más
idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes. Las transferencias pueden
también ser muy positivas para el personal que adquiere nueva experiencia y
perspectivas, y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción más alto.
Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfacción.
En general siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será
directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. Es probable que el
nuevo puesto ofrezca nuevos desafíos de todo tipo para los empleados jóvenes que
desean encontrar oportunidades de ascenso. Asimismo, una transferencia a un puesto que
requiera gran honradez y confiabilidad, pero que no implique excesivos retos, puede
resultar ideal para un empleado maduro que esta a dos años de retirarse.
Hace muchos años que no se practica abiertamente en América Latina la modalidad del
descenso de los empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta práctica y
las razones administrativas que la desautorizan también tienen mucho peso. Cualquier
empleado que sufriera una reducción en su ingreso podría poner en dificultades legales a
su organización. Algunas organizaciones optan, en forma muy cuestionable, por rebajar
la jerarquía de alguno de sus empleados en forma más o menos encubierta. Cuando una
persona sufre este tratamiento lo más probable es que descienda su productividad, ejerza
una influencia negativa en la organización y adopte una actitud claramente antagónica.
SEPARACIONES
Las separaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la
empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, económicas,
personales y varias más. Independientemente de las causas que motiven la separación, la
función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio
para terminar el vínculo laboral con un mínimo de dificultades para la organización y la
persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.

Renuncias
El empleado puede optar por terminar su relación de manera más o menos espontánea
presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas ocasiones la renuncia se debe
a la jubilación del empleado; en otras, a haber recibido mejores ofertas externas, a una
relación conflictiva con varios miembros de la organización o a razones personales. Dado
el marco legal que priva en la inmensa mayoría de los países hispano parlantes, en la
mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un procedimiento mas libre de dificultades
para la organización. En especial en los casos de conflicto, la renuncia voluntaria permite
que se reorganice el área en que surgió el problema sin añadir un problema legal
potencialmente muy costoso en términos de tiempo y dinero. En algunos países
latinoamericanos la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado
actual. Esa negociación suele llevarla a cabo el gerente del departamento afectado junto
con el gerente de relaciones industriales. Representa una de las situaciones más delicadas
que puede enfrentar un profesional de los recursos humanos y compromete a fondo sus
reservas éticas y su reputación.
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las
vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y selección. El caso es
diferente en las organizaciones que no desean aumentar su personal o que quieren
disminuirlo.
Ausencias temporales
La legislación laboral de la mayoría de los países latinoamericanos se basa en el supuesto

de que el trabajador y el empleador contraen una relación más o menos permanente que
se prolongara durante un periodo más o menos prolongado.
No obstante, en ciertas actividades la índole misma de la industria hace que sea muy
difícil mantener el total del personal durante todo el tiempo. La industria de la
construcción ofrece un buen ejemplo de esta situación porque sus actividades no solo
dependen de que se den ciertas condiciones climáticas, sino también de las alternativas
económicas de la comunidad. De manera característica, los trabajadores de esta industria
atraviesan diversas etapas de pleno empleo que alternan con las etapas de recesión
económica.
Es posible también que un empleado no pueda trabajar durante cierto lapso, al cabo del
cual es razonable esperar que pueda volver a vincularse con la organización.
Entre las razones que pueden provocar esta situación se cuentan factores como una crisis
temporal de salud, como un empleado que sufre un accidente grave y debe recuperarse de
una fractura seria; una dificultad grave en el campo de la vida familiar, como un padre
que se enfrenta a la repentina enfermedad o muerte de su esposa y adquiere un conjunto
de nuevas responsabilidades respecto a los niños pequeños de la pareja; un viaje de
estudios al exterior, una responsabilidad cívica como un llamado a filas de los reservistas
del ejercito nacional, y muchas situaciones mas igualmente validas.

Reducción
Aunque las renuncias voluntarias son un método lento para reducir la población global de
la organización, por lo general ofrecen la vía menos conflictiva para lograr esa meta.
Dicho en términos sencillos, la separación voluntaria permite terminar la existencia de un
puesto; cuando la persona se marcha de la empresa, no se crea una vacante y no se le
reemplaza. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazos permite
establecer predicciones con base en factores demográficos para conocer la manera en que
descenderá la población global de la organización.
Suspensión de las relaciones laborales
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una
suspensión parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de
manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida de gravedad
extrema no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores, elemento que en
ocasiones puede llevar incluso a la disolución de la organización.
Despidos
La organización puede decidir de manera unilateral dar por terminado el vínculo laboral
que mantiene con un empleado. Por lo general esta grave decisión obedece a razones de
índole disciplinaria o de productividad; cuando un empleado constituye un foco de
derroche sistemático, por ejemplo, la empresa puede decidir que es más económico para
ella afrontar las compensaciones que el despido implica.
La gravedad de esta decisión determina que por lo general se tome en los más altos
niveles de la organización. Sus repercusiones sobre la moral de los empleados son
duraderas. No obstante, cuando las bases mismas del trabajo, se ven afectadas resulta
indudable que la rescisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En
organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento
legal en otras) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el año y de las
compensaciones que la empresa debió cubrir por ese concepto. Aunque negativas, en
algunos casos esas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto
del departamento que deba efectuar las liquidaciones y pueden incorporarse (a nivel
privado, dadas sus repercusiones negativas en la moral de los empleados) en los
programas a mediano y largo plazos.

CAPITULO V
1. ¿Cuál será la reacción de un empleado nuevo que no ha recibido un programa formal

de orientación?
2. ¿Cuál es la diferencia entre los programas de orientación y ubicación?
3. ¿Que informaría Usted (en forma escrita como verbal) a un empleado nuevo en el
proceso de orientación?
4. Suponga que un impaciente supervisor de línea le dice en forma terminante: “Si

Usted selecciono bien a este empleado yo no veo porque estima necesario que se le de
un programa de orientación” ¿Qué respondería Usted?
5. En su opinión, ¿Qué función debe desempeñar el departamento de personal en

referente a transferencias y despidos?

TRABAJO GRUPAL
CAPITULO V
El Gerente General de la Compañía Orquídeas Hondureñas, S.A. es la Lic. Araceli

Matamoros. Esta es una empresa de capital internacional establecida en 2005, durante dos
años operá con un promedio de 50 a 70 empleados.
En el año 2007, al advertir el potencial de esta empresa, la Lic. Andrea Aguiriano, hizo
una propuesta de participación y realizó una inversión importante que convirtió a la
compañía en una de las mas grandes del mercado local, lo que condujo a un crecimiento
muy importante en la planta de personal, que pasara a ser una organización de
aproximadamente 320 empleados.
EI nuevo personal será heterogéneo e incluye técnicas locales y extranjeras, profesionales

experimentados en todas las áreas relacionadas con la producción y exportación de flores,
así como seis ejecutivos extranjeros.
1) La Lic. Matamoros los ha nombrado encargados de la oficina de recursos humanos por

lo que deberán indicar que acciones harían para contratar al siguiente personal:
a) Ejecutivos extranjeros (6 empleados)

b) Técnicas para la producción y exportación de flores (100 empleados)
c) Personal administrativo diverso (50 empleados)
d) Secretarias bilingües (5 empleados)
e) Personal de limpieza y mantenimiento (20 empleados)
2) Prepare un programa de orientación para los 320 empleados de la empresa.

CAPITULO VI
LEGISLACION LABORAL
Y
SEGURIDAD SOCIAL

INTRODUCCIÓN
Todo Departamento de Recursos Humanos debe conocer y aplicar las diferentes leyes
que regulan las relaciones obrero-patronales. Esto contribuye en gran medida que no
surjan conflictos en la empresa y que exista armonía en ella.
Aquí se hace una breve descripción de cada una de las leyes que se manejan en el
Departamento de Personal.
También se hace un resumén de las disposiciones que existen en materia laboral.
CONTENIDO
A) Constitución de la Republica
B) Código del Trabajo
C) Ley del Seguro Social
D) Ley del Servicio Civil
E) Ley del Salario Mínimo
F) Ley del Fondo Social de la Vivienda
G) Ley del Instituto de Formación Profesional
H) Leyes de Previsión Social

COMPENDIO DE LEYES
Para regular las relaciones sindicales-patronales en Honduras se han promulgado diversas
leyes y reglamentos, que el gerente de recursos humanos debe tener en cuenta al
momento de tomar decisiones que atañen a la relación laboral. A continuación se hace
una descripción de cada una de ellas:
a. Constitución de la Republica
La constitución de la Republica de Honduras data desde 1825 y desde entonces
debido a su inestabilidad política, ha tenido numerosas constituciones. La actual data
desde el año de 1982, considerada la mas avanzada de nuestra historia jurídico
constitucional, fue sancionada “para que fortalezca y perpetué un estado de derecho
que asegure una sociedad política, económica y socialmente justa que afirme la
nacionalidad y propicie las condiciones para la plena realización del hombre, como
persona humana, dentro de la justicia, la libertad, la seguridad, la estabilidad, el
pluralismo, la paz, la democracia representativa y el bien común". En su artículo 135,
establece que el Estado debe tutelar los derechos de los trabajadores y proteger al
capital y al empleador. Las leyes laborales deberán estar en armonía con el capital y
el trabajo como factores de producción.
b. Código del Trabajo

La huelga de trabajadores bananeros en 1954, sentó las bases para la emisión del
código de Trabajo que contempla el derecho a la libre sindicalización. El código del
trabajo actual "regula las relaciones entre el capital y el trabajo, colocándolas sobre
una base de justicia social a fin de garantizar al trabajador las condiciones necesarias
para una vida normal y al capital una compensación equitativa de su inversión".
c. Ley del Seguro Social

La Constitución de la República enuncia que: los servicios de seguridad social serán
prestados y administrados por el Instituto Hondureño de Seguridad Social (IHSS). El
Estado creará instituciones de asistencia y previsión social que funcionarán unificadas
en un sistema unitario estatal con la aportación de todos los interesados y el mismo
estado.
EI Estado, patrono y los trabajadores estarán obligados a contribuir al financiamiento,

mejoramiento y expansión del Seguro Social. El IHSS es una institución autónoma y
constituye un servicio público que se aplicará con carácter obligatorio en los términos
que cubre esta ley y sus reglamentos.

Cubre las contingencias y servicios siguientes:
Enfermedad, accidente no profesional y maternidad, accidentes de trabajo y
enfermedad profesional, vejez e invalidez, muerte, subsidios de familia, viudez y
orfandad, paro forzoso por causales legales o desocupación comprobadas y servicios
sociales, sujetos a la reglamentación.
EI Departamento de recursos humanos de cada empresa es responsable de:
1) Inscribir en el IHSS a todo trabajador que ingrese a su servicio.

2) Comunicar, en su caso, la cesación del trabajador tan pronto como sea posible.
3) Calcular mensualmente la cotización de cada trabajador (3.5%) y del patrono
(7.5%) sobre una remuneración máxima de L 4,800.00
4) Pagar mensualmente la cotización del trabajador y del patrono en los primeros
diez días del mes siguiente, fechas indicadas por el IHSS.
A cada trabajador inscrito se le entregará un documento de identificación que es su

carné y un comprobante de pago con los cuales puede acceder a los beneficios que le
otorga la ley.
Ley de Servicio Civil

EI propósito de esta ley es establecer un sistema racional de administración de
personal en el servicio publico y el Estado. EI régimen del Servicio Civil,
comprenderá los servidores públicos que laboran en las Secretarias de Estado cuyo
ingreso al servicio se haya efectuado llenando las condiciones y requisitos que
establezca esta ley y su Reglamento.
Para dar cumplimiento a esta ley existe la Dirección General de Servicio Civil
dirigida por un Director General que es el responsable de cumplir y hacer cumplir
esta ley y sus Reglamentos.
También esta ley permite crear el Consejo del Servicio Civil cuya función primordial
es la de auxiliar al Presidente de la República en la orientación de la política de
administración de personal y la de resolver en sus respectivas instancias, los
conflictos que se presenten como resultado de la aplicación de esta ley y sus
Reglamentos.
d. Ley del Salario Mínimo

Referente al salario mínimo, la Constitución de la República enuncia la siguiente:
"Todo trabajador tiene derecho a devengar un salario mínimo, fijado periódicamente
con intervención del Estado, los patronos y los trabajadores, suficiente para cubrir las
necesidades normales de su hogar, en el orden material y cultural, atendiendo a las
modalidades de cada trabajo. A las particulares condiciones de cada región y de cada
labor, al costo de la vida, a la aptitud relativa de los trabajadores y a los sistemas de

remuneración de las empresas. Igualmente se señalará un salario mínimo profesional
en aquellas actividades en que el mismo no estuviese regulado por un contrato o
convención colectiva. EI salario mínimo está exento de embargo, compensación o

deducciones salvo lo dispuesto por la ley atendiendo a obligaciones familiares y
sindicales del trabajador”
El Código del Trabajo indica que el salario mínimo, es el salario que todo trabajador
tiene derecho a percibir para cubrir sus necesidades normales y a las de su familia, en
el orden material, moral y cultural.
Los salarios mínimos que regirán por un año los fijara por Decreto Ejecutivo la
Secretaría de Trabajo y Previsión Social, considerando los dictámenes que le presente
la Comisión Nacional de Salario Mínimo establecida.
La tabla de salario mínimo por jornada ordinaria diaria aprobada esta de acuerdo a las
actividades económicas y según estratos de trabajadores siguientes: de uno (1) a
quince (15) trabajadores y de dieciséis (16) y más trabajadores.
e. Ley del Fondo Social de la Vivienda

Esta ley crea el Fondo Social de la Vivienda identificado con la sigla (FOSOVI). El
FOSOVI es la entidad que establece y financia directamente, o a través de entes
intermediarios, la ejecución de las políticas aplicables a la vivienda, sus servicios y
asentamientos humanos, verifica los resultados obtenidos en su aplicación.
EI FOSOVI atenderá la población creando regimenes especiales con aportes

financieros de patronos, trabajadores o de otros grupos organizados, y serán
administrados directamente por cada régimen según el esquema organizativo que los
aportantes establezcan.
Un régimen especial creado por esta ley es el REGIMEN DE APORTACIONES
PRIVADAS (RAP). Todas las empresas que empleen 100 mas trabajadores, están el,
la obligación de cotizar mensualmente, el 1.5% de la planilla total, a la vez que
deberán deducir a cada trabajador, el mismo porcentaje de su salario mensual con lo
cual la cotización total para el RAP será equivalente a un 3% de la planilla mensual.
EI Jefe o Gerente de Recursos Humanos de cada empresa es el responsable de retener
y enterar al RAP las cotizaciones del patrono y del trabajador.
f. Ley del Instituto de Formación Profesional
Esta ley crea el Instituto de Formación Profesional INFOP, que es una institución
autónoma que tiene como finalidad capacitar a los trabajadores de todas las empresas
del país, contribuyendo de esta forma al desarrollo del país.
Para su funcionamiento las empresas que ocupan cinco (5) o mas trabajadores y las
que tienen un capital en giro mayor de L 2,000.00, aunque empleen menos de cinco
(5) trabajadores, aportaran mensualmente al INFOP el uno por ciento (1 %) del monto
de los sueldos y salarios devengados.

g. Leyes de Previsión Social
Son marcos legales que regulan los servicios que prestan las instituciones de
Previsión Social creadas en el país. Para contribuir al financiamiento de estas
instituciones los patronos y trabajadores están obligados a pagar una aportación
mensual que es un porcentaje establecido por las mismas. Entre las instituciones
están:
1) Instituto Nacional de Previsión del Magisterio (INPREMA).

2) Instituto Nacional de los Empleados Públicos (INJUPEMP).
3) Instituto Nacional de Previsión de la Universidad Nacional Autónoma de
Honduras (INPREUNAH).
4) Instituto de Prevision Militar (IPM).
DISPOSICIONES GENERALES EN MATERIA LABORAL
Trabajador
Toda persona natural que presente a otra u otras, natural o jurídica que preste a una u
otras servicios materiales, intelectuales o de ambos géneros, mediante pago de una
remuneración y en virtud de un contrato o relación de trabajo.
Patrono
Toda persona natural o jurídica, particular o de derecho público, que utiliza los servicios
de uno o más trabajadores, en virtud de un contrato o relación de trabajo.
Representante del Patrono
Se consideran como tales: Directores, gerentes, administradores y en general las personas
que en nombre de otro ejerzan funciones de dirección o de administración.
Contratista
Las personas que contraten la ejecución de una obra o labores en beneficio ajeno, por un
precio determinado, asumiendo riesgos con libertad técnica y administrativa.
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Es por medio del cual una persona natural se obliga a ejecutar una obra o a prestar sus
servicios personales a otra natural o jurídica, bajo la continua dependencia o
subordinación de esta y mediante una remuneración.
Período de Prueba
Etapa inicial del contrato de trabajo y tiene por objeto por parte del patrono apreciar las
aptitudes del trabajador y por parte de esté la conveniencia de las condiciones de trabajo.

Características
1. Debe constar por escrito, no exceder de 60 días.
2. Termino de la relación laboral sin responsabilidad para las partes.
Modalidad del Contrato Individual de Trabajo
 Por Tiempo Indefinido

Cuando no se especifica fecha para su terminación.
 Por Obra o Servicios Determinados
Cuando se ajusta globalmente o en forma alzada al precio de los servicios del
trabajador, desde que se inician las labores hasta que la concluye, tomando en cuentas
el resultado del trabajo o sea la obra realizada.
 Por Tiempo Limitado
Cuando se especifica fecha para su terminación.
Cuando se ha previsto el acaecimiento de algún hecho o circunstancia que
forzosamente ponga termino a la relación laboral.
Se toma en cuenta la actividad del trabajador y no el resultado de la obra.
CONTRATO COLECTIVO
Convenio escrito relativo a las condiciones de trabajo y empleo celebrado entre un
patrono y una organización de trabajadores (sindicato.).
Condiciones Generales de Trabajo
Jornadas, vacaciones, salarios, régimen disciplinario, etc.
Efectos Jurídicos
1. Obligan a sus firmantes
2. Sus disposiciones se aplican a todos los trabajadores de las categorías interesadas.
3. No podrá concentrarse condiciones menos favorables que las vigentes (a menos que se
denuncie el contrato).
4. Las disposiciones de los contratos individuales de trabajo contrarias al contrato
colectivo son nulas.

JORNADAS DE TRABAJO
 Jornada Ordinaria
Es la que convengan las partes o a falta de convenio la máxima legal.
 Trabajo Supletorio o de Horas Extras

El que excede la jornada ordinaria pactada o en su defecto la máxima legal.
 Características
Las horas no serán remuneradas cuando el trabajador la ocupe para subsanar los errores
imputables solo a él.
 Jornada Ordinaria Diurna

Será de 8 horas diarias y 44 semanales equivalentes a 48 horas de salario. Se considerará
diurno: entre las 5:00 a.m. y las 7:00 p.m.
 Jornada Ordinaria Nocturna

Será de 6 horas diarias y 36 a la semana. Se considerará nocturno: entre las 7:00 p.m. y las
5:00 a.m.
 Jornada Mixta
Será de 7 horas diarias y 42 semanales. Se considerará mixta siempre el periodo nocturno de
trabajo sea menor de 3 horas caso contrario se reportará como nocturna.
 Jornada Extraordinária
No exceda de 12 horas. No más de 4 veces a la semana para un mismo trabajador.
DESCANSOS Y VACACIONES
Descanso
Un día por cada seis de trabajo (domingo).
Ningún trabajador puede ser utilizado después de la hora 13 de la víspera del día de descanso
semanal.
Vacaciones
10 días por 1 año de trabajo.
12 días después de 2 años de trabajo
OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES DE LOS PATRONOS Y TRABAJADORES

Obligaciones de los Patronos ( Art. 95 del Código de Trabajo)
Prohibiciones de los Patronos (Art. 96 del Código de trabajo)
Obligaciones de los trabajadores ( Art. 97 del Código de Trabajo)
Prohibiciones de los trabajadores (Art. 98 del Código de Trabajo)

BIBLIOGRAFIA
1. Werther, William B. y Administración de Personal

Davis, Keith y Recursos Humanos.
Quinta Edición
2. Barahona, Besy y Administración General.

Pineda, Augusto Primera Edición
3. Robbins, Stephen P. y Administración.

Coulter, Mary Octava Edición
4. Reyes Ponce, Agustín Administración de Empresas:

Teoría y Práctica.
Constitución General de La
Republica.
Código del Trabajo.
Ley del Salario Minimo.
Ley del Seguro Social.
Ley del Instituto de

Formación Profesional.
Ley del Fondo Social de La

Vivienda.
Ley de Servicio Civil.
Leyes de Previsión Social.

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PREFACIO

La importancia de las labores de un departamento de recursos humanos se hace evidente

Los encargados de la administración de recursos humanos se dedican fundamentalmente

El estudio de la administración de recursos humanos describe la manera en que los

1. Una breve introducción al capitulo o unidad, en la que se expresa la importancia de la

Administración de Recursos Humanos I 1 UCENM

OBJETIVOS GENERALES DEL TEXTO

1. Proporcionar una fuente de orientación a estudiantes y docentes para desarrollar,

2. Comprender que es la administración de los Recursos Humanos.

3. Conocer los pasos a seguir para proveer personal a la organización altamente

4. Analizar las fuentes principales de posibles candidatos a un puesto.

5. Estudiar las técnicas para tener empleados competentes, con destrezas y

Administración de Recursos Humanos I 2 UCENM

Administración de Recursos Humanos I 3 UCENM

Administración de Recursos Humanos I 4 UCENM

En términos generales, en la administración de recursos humanos existen cuatro objetivos

1. Objetivos corporativos. El objetivo básico de la administración de recursos humanos

2. Objetivos funcionales. Mantener la contribución del departamento de recursos

3. Objetivos sociales. El departamento de recursos humanos debe responder ética y

Administración de Recursos Humanos I 5 UCENM

4. Objetivos personales o individuales. La organización debe contribuir a que las

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Administración de Recursos Humanos I 6 UCENM

El departamento de Recursos Humanos en una empresa grande, realiza una serie de

Administración de Recursos Humanos I 7 UCENM

 Creación de sistemas de información

Administración de Recursos Humanos I 8 UCENM

2. Organización: Esta etapa comprende el reclutamiento del personal que se

3. Dirección: Comprende las actividades a realizar por el departamento de Recursos

Administración de Recursos Humanos I 9 UCENM

POLITICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

La creación de políticas cuidadosas es vital para la administración de recursos humanos,

Las políticas se pueden dividir en dos tipos:

Administración de Recursos Humanos I 10 UCENM

ASPECTOS PRINCIPALES DE LAS POLITICAS

1. Políticas de consecución de recursos humanos.

2. Políticas de dirección de los recursos humanos.

3. Políticas de mantenimiento de recursos humanos.

Administración de Recursos Humanos I 11 UCENM

5. Políticas de Control de los Recursos Humanos.

A continuación se presentan algunos ejemplos de: Políticas de reclutamiento, selección y

 El departamento de Recursos Humanos manejará el proceso de reclutamiento,

 No se admitirá discriminación de raza, sexo, edad, religión, nacionalidad o estado

 La selección de candidatos externos se hará a través de anuncios de prensa,

 Se podrán utilizar agencias de reconocido prestigio, dedicadas a la colocación de

 Será obligatorio que todo candidato presente su Curruculun Vita al momento de

Administración de Recursos Humanos I 12 UCENM

 La decisión final de la contratación de un empleado estará siempre en el supervisor

 Durante los primeros días de su ingreso, el candidato seleccionado deberá someterse

 Todo formulario, solicitud, encuesta o demás documentos utilizados para el proceso

Administración de Recursos Humanos I 13 UCENM

1. ¿Cuáles son los objetivos basicos de la administración de recursos humanos?

2. ¿Que aspectos pueden involucrar las políticas de Recursos humanos?

3. ¿En que consisten las dos funciones principales del departamento de

4. ¿Qué aspectos comprenden las políticas de consecución de recursos

Administración de Recursos Humanos I 14 UCENM

1. Elijan una empresa de su localidad y en grupos de cinco alumnos establezcan

2. Elaboren las políticas de higiene y seguridad para la misma empresa.

Discuta los resultados con su tutor