1.

Introducción

El mercado de Cigarrillos Electrónicos en el mundo se ha expandido de tal manera que ha

logrado abarcar sectores en la ciudad Tarija, que antes pertenecían a tiendas de grandes
ciudades como Santa Cruz y La Paz. Por lo cual VAPORIUM identificó la oportunidad y
entro al mercado Tarijeño con el fin de ampliar su mercado e incrementar sus ventas.

En consideración con lo anteriormente expuesto se ve la oportunidad de aumentar la

participación de la empresa VAPORIUM mediante estrategias de posicionamiento
adecuadas, la cual permitirá incrementar el número de compradores de acuerdo a las
oportunidades encontradas a partir de la investigación cualitativa que se pretende hacer por
medio del análisis técnico y comercial de la empresa y la respuesta generada en los
consumidores.

El estudio se realiza con el fin de utilizar los conocimientos adquiridos a lo largo de la

carrera para poder generar un plan estratégico que le permita a la empresa ganar una mayor
participación en el mercado de Cigarrillos Electrónicos por medio de estrategias de
posicionamiento que satisfaga las necesidades de la empresa.

2. Planteamiento del problema

2.1. Definición del problema

La empresa Vaporium cuya actividad consiste en la venta de cigarrillos electrónicos,

esencias y otros, necesita proyectarse al mercado con mayor fuerza, porque es una empresa
joven y su perspectiva de crecimiento va aumentando día a día, pero esto no deja de ser un
impacto poco favorable, porque al no realizar estrategias de posicionamiento que le
permitan establecer mayor participación en el entorno en donde se desarrolla, hay una
tendencia a bajar sus ventas por no ser muy reconocida, y al no aprovechar todo el
potencial que puede tener.

El problema surge de la necesidad de ampliar al mercado afianzando a los clientes

potenciales y fidelizando a los compradores con la marca mediante estrategias de

1
posicionamiento adecuadas para la empresa VAPORIUM, y así lograr un incremento en las
utilidades y el reconocimiento de la marca.

Es necesario que la empresa VAPORIUM, solidifique bien sus bases para convertirse en
una empresa competitiva, tener su misión, visión y objetivos bien claros a alcanzar, esto
será la carta de presentación en el entorno en donde ya se está desempeñando.

2.2. Pregunta de Investigación

¿Se podrán desarrollar estrategias eficientes que logren el posicionamiento de VAPORIUM

en el mercado de cigarrillos electrónicos en la ciudad de Tarija?

3. ANTECEDENTES

Vaporium nace con la idea de vender cigarrillos electrónicos y esencias desde el 1 de

octubre de 2016. La idea surge al ver que en la Ciudad de Tarija es difícil encontrar este
producto, que es usado para dejar de fumar o por simple gusto.

La mayoría de estos productos se manufacturan hoy en Asia, particularmente en China. Se

investigó sobre estos productos, el precio de venta que tienen en Bolivia, el precio al por
mayor con proveedores chinos siendo este más accesible ya que ahí se encuentran las
fábricas de estos cigarrillos.

Una vez que se pasó por todo el proceso de compra y se obtuvo la mercancía en las manos,
sólo quedo la parte más sencilla: venderlos.

El cigarrillo electrónico es un producto innovador que presenta una gran oportunidad de

negocio en el mercado boliviano, ya que existen establecimientos en algunos departamentos
donde los adquieren con buena demanda, en nuestro caso solo encontramos un
establecimiento que ofrece estos cigarrillos electrónicos de modo que favoreció a Vaporium
generando buenas ventas.

Al no contar con una tienda física, por no tener presupuesto suficiente para eso, surgió la
idea de ofrecer estos productos mediante internet para empezar a venderlos, es cuando se

2
pensó en el nombre que identificaría al negocio y nace VAPORIUM, se diseñó el logo de
este, como también la página en Facebook.

VAPORIUM actualmente es un negocio dedicado a la venta y distribución del cigarrillo

electrónico vende alrededor de 50 cigarrillos electrónicos mensuales, los clientes llegan
solos recomendados por los mismos.

4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan estratégico para la empresa VAPORIUM en el mercado nacional a través

del cual se pueda alcanzar el incremento de los niveles de ventas, que vaya acorde a los
requerimientos de la empresa y a su presupuesto.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar la situación actual de la empresa VAPORIUM en el mercado tarijeño.
 Determinar el segmento del mercado al que va dirigido la empresa para conocer las
necesidades del sector.
 Analizar la competencia en el mercado para identificar sus debilidades.
 Establecer estrategias de marketing para la fidelización de clientes actuales y la
captación de clientes potenciales.
 Realizar alianzas estratégicas con los proveedores, distribuidores de los productos.
 Definir el rumbo estratégico encaminado a alcanzar el Posicionamiento de la
empresa VAPORIUM.

5. JUSTIFICACIÓN

El presente trabajo trata de resolver el problema que existe en la empresa VAPORIUM, el

cual consiste en que la empresa no utiliza estrategias que permitan su posicionamiento de
marca.

El mercado de los Cigarrillos Electrónicos es de vital importancia, debido a que en la

última gestión se incrementó el consumo de tabaco en Bolivia y según datos del
Ministerio de Salud en el país fuma un 25% de la población, las personas que desean dejar

3
este vicio por su salud buscan los cigarrillos electrónicos y tienen preferencia sobre los
diferentes tipos de cigarrillos electrónicos que existen, estas están relacionadas con el tipo
de personas, calidad del producto y precio.

Es por eso que existen diversos modelos de cigarrillos, diversos sabores de líquidos según
las preferencias y estilo para los usuarios y estos permiten que cada día los clientes buscar
ser complacidos.

Este tipo de investigación podría brindar respuesta a la mejor forma de posicionar el

producto en la mente del consumidor de parte de la empresa, para así poder implementar las
estrategias adecuadas.

6. HIPÓTESIS

Para lograr el posicionamiento de VAPORIUM en el mercado de cigarrillos electrónicos en

la ciudad de Tarija, se deberá diseñar un plan estratégico.

Causa: plan estratégico.

Efecto: posicionamiento de VAPORIUM.

7. ALCANCE

El trabajo será desarrollado en la empresa VAPORIUM ubicada en la Av. Domingo Paz

entre Santa Cruz y Junín.

4
CAPITULO II

8. MARCO TEÓRICO
8.1. DEFINICIÓN DE POSICIONAMIENTO

El posicionamiento juega en la actualidad un papel muy importante para las empresas, ya

que permite ubicar de manera específica el lugar que ocupa una empresa o un producto en
la mente de los consumidores.

Cuando las empresas han decidido finalmente en qué segmento quieren estar o en cuál
quieren entrar, tienen que decidir que posición quieren dentro de este. “La posición de un
producto es la forma en que los consumidores definen el producto con base en sus atributos
importantes: el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores, en relación
con los productos de la competencia. El posicionamiento implica implantar los beneficios
distintivos y la diferenciación de la marca en la mente de los consumidores.” 1

Cuando los consumidores tienen que tomar la decisión de compra lo hacen rápidamente por
lo que tienen en sus mentes y por las ideas que llevan anticipadamente. No siempre evalúan
las posibilidades, ventajas y desventajas de cada producto en el momento de adquirirlo.

8.2. PASOS Y ESTRATEGIAS PARA EL POSICIONAMIENTO

Los consumidores pueden posicionar una marca en su cabeza a partir de uno solo de los
componentes de la mezcla de mercadeo (producto, plaza, promoción y precio). Sin
embargo las empresas tienen deben escoger el componente por el cual se van a distinguir y
decidir cuál es la mejor estrategia para lograr que su producto o servicio sea el elegido.

Esta tarea consta de 3 pasos:

 Identificar las posibles ventajas competitivas

 Seleccionar correctamente las ventajas competitivas sostenibles y una estrategia
general de posicionamiento.
 Presentar y comunicar al mercado la posición escogida.

Cada paso se debe entender así:

5
Cuando se habla de identificar las posibles ventajas competitivas se refiere a conocer al
cliente, sus necesidades, sus requerimientos, y sobre todo conocerlo mejor que los
competidores para así poder llegar a ellos de manera adecuada. La ventaja competitiva debe
ser entendida como las características que tiene la empresa en cuanto a producto, precio,
plaza y promoción que identifican a la compañía y que la hace diferente con respecto a la
competencia, ya que es algo difícil de imitar. La ventaja competitiva debe ser importante,
distintiva, superior, comunicable, exclusiva asequible y rentable.

“En la medida que una empresa se pueda posicionar como proveedor de mas valor a los
mercados meta seleccionados, obtiene ventaja competitiva” 2.

Esto es de lo que se habla, esta ventaja es la que se necesita sobre la competencia. Sin
embargo esto no es tan sencillo pues en realidad se tienen que buscar los agentes
diferenciadores ya que a los clientes se les tiene que ofrecer lo prometido. No se puede
ilusionar al cliente o hablar de productos y de características que realmente no existen pues
de esta manera se estaría causando el efecto contrario, es decir que se estaría alejando a los
compradores del producto.

Para diferenciar un producto de otro se deben considerar una variedad de puntos. Existe la
diferenciación del producto como tal, es decir por qué un producto resulta mejor que otro
bien sea refiriéndose a calidad, durabilidad, reparabilidad, confiabilidad, entre otros, y
también existe el ambiente externo al producto, todo lo que tiene que ver con él pero de
manera indirecta, es decir que acompaña al producto, como son entendidas como las
funciones terciarias del producto (empaque, presentación, tamaño, etc.). Esto seria como
diferenciar los servicios que acompañan el producto. Entre estos se encuentras las
instalaciones, el servicio como tal que se ofrece, los horarios de funcionamiento, la atención
brindada por parte de los vendedores, las comodidades del establecimiento, etc.

También encontramos empresas que practican la diferenciación de canal, y de esta manera

obtienen la ventaja por la forma en que establecen los conocimientos y el desempeño del
canal utilizado.

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Otro aspecto a considerar en la obtención de ventajas competitivas es la diferenciación de
personas, es decir el material humano o personal con el que trabajamos. Al hacer correcta la
selección de personal y al capacitar bien a los empleados se obtiene mejores resultados
dado que cumplen con su trabajo eficaz y eficientemente acorde con los lineamientos de la
compañía.

Es claro que la parte humana de la empresa es, si no lo más importante, uno de los factores
relevantes para que ésta funcione correctamente. Es por esto que se debe considerar la
contratación del personal adecuado para cumplir las metas y aprovechar las ventajas
fácilmente.

Adicional a lo anterior se debe considerar la diferenciación de imagen, bien sea de la

empresa o de la marca como tal. Una buena imagen debe expresar los beneficios y los
aspectos distintivos del producto, motivo por el cual se requiere de intenso trabajo y
creatividad.

Si de imagen se trata, se puede hablar de los símbolos pues estos, en muchos casos, son los
encargados de darle la importancia o de dar el valor agregado al producto que se desea
adquirir.

Después de hacer este análisis y de entender esto se tiene en cuenta el segundo punto, la
selección correcta de las ventajas competitivas y la estrategia de posicionamiento.

Una empresa puede descubrir varias ventajas competitivas y tiene que decidir cuantas y
cuales son mejores para promoverlas.

Cuando se habla de esto se encuentran diferentes opiniones. Hay mercadólogos que piensan
que cuando se tiene un producto no se debe tener más de una ventaja pues se puede
confundir al cliente. Es mejor tener sólo una pero trabajarla bien y sacarle todo el provecho
que se pueda, lo principal es que sea una ventaja sostenible, no temporal.

Otro concepto es que un producto o servicio debe compartir más de una ventaja pues se
estaría abarcando más y sería un trabajo mas completo.

7
También es útil hacerlo pues no se sabe si la competencia está usando la misma ventaja y
no está permitiendo la diferenciación deseada. Aunque el tener tantas ventajas puede
despertar incredulidad y desconfianza en el cliente convirtiendo esto en un error, por lo cual
vale la pena aclararle al cliente las ventajas puntuales del producto o servicio.

Una empresa debe tener cuidado de no cometer 3 errores importantes:

1. Subposicionamiento: los consumidores tienen una idea vaga de lo que es la empresa o

sencillamente no tiene muy claros los beneficios que ésta ofrece, razón por la cual prefieren
la competencia.

2. Sobreposicionamiento: Enseñar al consumidor una idea muy cerrada de lo que hace la

empresa. Cuando se centran en un producto en especial se puede generar en el cliente la
idea que lo único que se produce es eso perdiendo así otras oportunidades. Puede que la
empresa se dedique a un trabajo amplio pero por falta de información del consumidor este
no lo tenga en cuenta a la hora de comprar o de pedir la prestación de un servicio.

3. Posicionamiento confuso: Dejar a los clientes con una idea que no es. Se puede querer
hacer tanto que de repente el cliente no sabe nada de la empresa pues se confundió
completamente.

Es importante saber que los consumidores o clientes siempre buscan los productos y
servicios que les proporcionen un mayor valor.

En la grafica a continuación muestra posibles propuestas de valor por las que una compañía
puede posicionar un producto o servicio.

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 TABLA 3

En el posicionamiento MÁS POR MÁS significa ofrecer al cliente los mejores productos
y/o servicios a precios elevados que alcancen para cubrir completamente los costos y
generar una utilidad. Son productos que generan estatus y prestigio a las personas que los
adquieren y usan.

Muchos consumidores disfrutan de estos productos aunque toca tener cuidado pues es
posible que en tiempos de recesión estas empresas se vean afectadas, o que competidores
saquen productos muy parecidos a precios mucho más bajos.

MÁS POR LO MISMO

Cuando la competencia escoge como estrategia el “más por más”, se puede contraatacar
esto con un MÁS POR LO MISMO. Esto quiere decir que se ofrece una calidad
comparable, parecida al de la competencia, a un precio más bajo. De esta manera los
consumidores van a preferir la marca pues les están ofreciendo el mismo producto por un
menor precio.

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LO MISMO POR MENOS

Esta puede ser una buena estrategia para las empresas pues en la mente de los
consumidores, cuando se les ofrece productos y sienten que están dando menos por ellos
suena llamativo e interesante. Estas empresas no están interesadas en introducir productos
nuevos o de mejor calidad que la competencia, están interesados en ofrecer lo mismo a un
mejor precio.

En esta estrategia también se encuentran las imitaciones. Muchas empresas de MAS POR
MÁS tienen sus productos, que como lo decíamos anteriormente, generaban estatus en sus
consumidores. Como estrategia se pueden imitar estos productos y ofrecerlos a un menos
precio atrayendo así clientes.

MENOS POR MUCHO MENOS

No todos los clientes buscan lo mejor bien sea porque en realidad no les interesa o por su
situación económica, es por esto que se tienen que tener diferentes opciones de productos o
servicios para estas personas.

Es por esto que esta es una buena estrategia, son consumidores que están dispuestos a
recibir un poco menos por un precio bajo.

Esto consiste en satisfacer las necesidades básicas de las personas a un precio más bajo.

MÁS POR MENOS

Muchas empresas consideran que la mejor estrategia es esta. Lo que más atrae al cliente es
sentir que está recibiendo lo mejor por el menor precio.

Esto si se habla de llamar clientes, pero si hablamos en términos económicos, a las

empresas se les dificulta a largo plazo esta estrategia pues ofrecer lo mejor siempre cuesta
más y en algún momento van a incurrir en pérdidas o sus utilidades no van a ser las
esperadas.

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Sabiendo esto, nos damos cuenta que cada empresa debe analizar sus metas y dependiendo
de estas escoger sus estrategias.

Para el caso específico de VAPORIUM. la estrategia que manejan es de más por lo mismo.

8.3. PLAN DE MARKETING

Una empresa tienen sus estrategias y estas generalmente las proyecta a largo plazo. Aparte
de estas tiene que tener una planeación concreta para llevar a cabo en el corto plazo. Esto lo
llamaremos plan anual de marketing. “Un plan anual de marketing es el cianotipo de las
actividades de marketing en el año por división especifica de la empresa o producto
importante. Debe ser un documento escrito, no solo un concepto mental” 4.

Como su nombre lo indica, este plan se hace cada año aunque en algunos casos estos puede
cambiar. Por ejemplo, encontramos que hay productos estacionarios, es decir, son
productos cuya fuerza de ventas es en algunos meses y no durante el año completo.

8.4. El Proceso de Dirección Estratégica

La estrategia de una empresa consiste en los movimientos y enfoques que diseña la

gerencia para conseguir que la empresa tenga excelentes resultados. En efectos, la
estrategia es un plan de actuación para el negocio. Es decir es una guía para saber: como
dirige la empresa su negocio y como lograr los objetivos que persigue.

La formulación y la implementación de una estrategia para el agro negocio constituyen las

funciones directivas fundamentales.

Una buena estrategia y su adecuada implantación son las señales más confiables de una
buena dirección. Para que se considere que una organización está excelentemente dirigida,
ésta debe mostrar una ejecución excelente de una estrategia excelente. La excelente
formulación e implantación de la estrategia no garantizan un resultado superior o
permanente de la empresa.

Pueden fracasar durante períodos cortos debido a condiciones adversas que rebasan la
capacidad de predicción o reacción de la dirección.

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La esencia de la formulación de una buena estrategia es construir una posición
suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado exitoso, a pesar de los
impredecibles e inesperados factores externos. 5

8.5. Estrategias de Marketing derivadas de una Matriz FODA

La matriz FODA no es sólo identificar los factores internos y externos. eso es apenas la
mitad del camino. lo importante es identificar las estrategias a seguir, al combinar esos
factores.

El FODA debe enfocarse en los factores claves para el éxito de la empresa. Destacando las
fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de manera objetiva y realista
con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de entorno.

Las letras F,O,D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con objeto
de aprovechar las oportunidades externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias
DO,FA, o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose de
las oportunidades externas. A veces una empresa aprovecha las oportunidades externas
decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las
fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas.

Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias
de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas
pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.

Se deben hacer coincidir las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas y
debilidades internas.

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7 Pasos para construir una Matriz FODA.

1. Realizar el diagnóstico de la empresa y organización

2. Hacer una lista de las fortalezas y debilidades internas

3. Hacer una lista de las amenazas externas y oportunidades externas

4. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la casilla apropiada.

5. Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO restantes.

6. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.

7. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes. 6

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 8.6. Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores
determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Las cinco fuerzas
determinan la utilidad del sector agropecuario o agroindustrial o comercial, porque que
afectan sobre los precios, los costos y la inversión requerida por las empresas en su sector,
en definitiva afectan la sustentabilidad del negocio.

El modelo de Porter es sumamente útil para diagnosticar de manera sistemática las

principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar cuán fuerte e importante
es cada una.

Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un
sector ode una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son

atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse
de una porción del mercado.

14
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será

atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación
será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo

cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización
de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo

si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. 7

15
Índice de Citas:

1 KOTLER, Philip; Fundamentos de Marketing, Pág. 260

2 KOTLER, Philip; Fundamentos de Marketing, Pág. 261

3 KOTLER, Philip; Fundamentos de Marketing, Pág. 264, Figura 7-4.

4 KOTLER, Philip; Fundamentos de Marketing, pag 676

5 FRED R. DAVID; “Conceptos de Administración Estratégica”, Pág. 53.

6 FRED R. DAVID; “Conceptos de Administración Estratégica”, Pág. 200.

7 FRED R. DAVID; “Conceptos de Administración Estratégica”, Pág. 174.

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